Was sind die einzigartigen Kompetenzen einer Organisation? Spickzettel: Die Kernkompetenz des Unternehmens

Kernkompetenzen verschaffen dem Unternehmen eine starke Wettbewerbsposition und eine über dem Branchendurchschnitt liegende Rentabilität. Schlüsselkompetenzen werden auf Basis der Wettbewerbsfähigkeit und Ressourcen des Unternehmens ermittelt und ermöglichen die Bildung von Wettbewerbsvorteilen. Die Pyramide zur Bildung von Wettbewerbsvorteilen ist in Abb. dargestellt. 7.1.

Die Prozesslogik umfasst die folgenden Schritte:

1) Die Organisation, die über ein bestimmtes Maß an Ressourcen verfügt, entwickelt die Fähigkeit zum Handeln, was eine Chance schafft;

2) Mit zunehmender Erfahrung wird die Chance in Kompetenz umgewandelt – eine Reihe von Fähigkeiten, Kenntnissen, Know-how, Ressourcen und Technologien einzelner Funktionsbereiche;

3) Einzigartige Kompetenz schafft die Grundlage für Wettbewerbsvorteile, wenn Verbraucher sie bemerken.

Reis. 7.1. Bildung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens

Schauen wir uns die einzelnen Komponenten der Pyramide an.

1. Ressource schafft einen Wettbewerbsvorteil, wenn:

Schwierig zu reproduzieren

Hat die Möglichkeit einer langfristigen Nutzung,

Besitzt Überlegenheit

Es ist resistent gegen Neutralisation.

2. Schlüsselkompetenzen haben die folgenden Funktionen:

Kompetenz ist umfassender als Technologie oder eine Komponente eines Schlüsselmerkmals;

Kompetenzen basieren selten auf den Erfahrungen oder Aktivitäten eines Bereichs (häufiger entstehen sie durch Synergien);

Der Aufbau und die Verbesserung von Kompetenzen ist Aufgabe der Geschäftsleitung;

Um Kernkompetenzen in Vorteile umzuwandeln, müssen Sie mehr in deren Schaffung investieren als die Konkurrenz;

Die Kompetenzen müssen ausreichend breit und flexibel sein;

Eine Kernkompetenz bietet nur dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn sie im Vergleich zu ähnlichen Kompetenzen der Wettbewerber einzigartig ist.

Nicht mehr genutzte – von den Hauptkonkurrenten übernommen und in Industriestandards umgewandelt (sie sind eine Voraussetzung für das Überleben auf dem Markt);

Vielversprechend – derzeit noch gültig, könnte aber in naher Zukunft allgemein verfügbar sein;

Nachhaltig – kann als Grundlage für die Gestaltung der Unternehmensstrategie dienen.

Modell (Profil) von Kompetenzen

Derzeit ist ein Ansatz, der auf dem Konzept der Kompetenz basiert, am weitesten verbreitet.

Kompetenzen repräsentieren die persönlichen Eigenschaften einer Person, ihre Fähigkeit, bestimmte Funktionen, Verhaltensweisen und soziale Rollen auszuführen, wie zum Beispiel die Fokussierung auf die Interessen des Klienten, die Fähigkeit, in einer Gruppe zu arbeiten.

Kompetenzen Dabei geht es sowohl um individuelle persönliche Eigenschaften (z. B. Teamfähigkeit, Kreativität, Kommunikationsfähigkeit) als auch um Fähigkeiten (z. B. Verhandlungsgeschick oder die Fähigkeit, Businesspläne zu erstellen).

Die letzte Definition verdeutlicht den Kompetenzbegriff aus Sicht der Recruiting-Aktivitäten stärker, da die Beurteilung in der Regel in zwei Richtungen erfolgt:

1. persönliche Eigenschaften(Verhaltenskompetenzen);
2. Einschätzung der Kenntnisse und Fähigkeiten im Berufsfeld.

Diese Verteilung sollte nicht als Klassifizierung von Kompetenzen betrachtet werden, weil Jede Organisation formuliert ihre eigenen Anforderungen an die Kompetenzen der Mitarbeiter und Gruppen, abhängig von den Besonderheiten einer bestimmten Position. Die Entwicklung (Definition und Formulierung) von Kompetenzen für die Mitarbeiter der Organisation erfolgt auf Basis der Strategie der Organisation. In diesem Fall ist es üblich, darüber zu sprechen Schlüsselkompetenzen des Unternehmens.

Schlüsselkompetenzen- Dabei handelt es sich um Kompetenzen, die auf Organisationsebene entwickelt werden und zur Charakterisierung und Bewertung ihrer Mitarbeiter, insbesondere bei Kandidaten für freie Stellen, verwendet werden.

1. Bieten Sie den Verbrauchern einen Mehrwert. Beim Versuch, Kernkompetenzen zu identifizieren, muss die Organisation bewerten, ob eine bestimmte Fähigkeit zum vom Kunden wahrgenommenen Wert beiträgt, mit anderen Worten, ob die Kompetenz die Qualität verbessert und/oder die Kosten der bereitgestellten Dienstleistung/des bereitgestellten Produkts senkt.

2. Seien Sie unverwechselbar Das heißt, es ist einzigartig in seiner Art und von der Konkurrenz nur schwer zu reproduzieren.

3. Sichern Sie den Übergang zu den Märkten von morgen. Bei der Bestimmung von Schlüsselkompetenzen ist es wichtig, von den qualitativen Parametern des Produkts zu abstrahieren und zu ermitteln, wie die vorhandenen Kompetenzen für die Produktion genutzt werden können.

Der Prozess der Bildung des Kompetenzmodells einer Organisation kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, das in Abb. 17. Wie aus der Abbildung hervorgeht, gehört die Bildung eines Schlüsselkompetenzprofils zu den Aufgaben der strategischen Planung und Führung der Organisation. Der Inhalt der Schlüsselkompetenzen ergibt sich aus der Entwicklungsstrategie der Organisation.

Die Anzahl der Schlüsselkompetenzen kann für verschiedene Unternehmen variieren. Gleichzeitig führt ihre übermäßige Detaillierung zu Schwierigkeiten bei der Beurteilung und Auswahl des Personals (z. B. bei 50-100 Kompetenzen). Jede entwickelte Kompetenz sollte wie folgt sein konkret formuliert Weil Dieselben Wörter, Phrasen und Begriffe können unter verschiedenen Bedingungen unterschiedlich interpretiert werden.

Beispielsweise werden an Kandidaten häufig Anforderungen wie Kommunikationsfähigkeit gestellt. Dieser Begriff hat jedoch viele Parameter.

Beispiel für Kandidatenanforderungsparameter:

Kommunikationsfähigkeit:

• Fähigkeit, schnell Kontakt zu Fremden aufzunehmen
• Höfliche, einladende Kommunikation
• Fähigkeit zu überzeugen
• Fähigkeiten zum öffentlichen Reden
• Ständiger Wunsch, mit Menschen zu kommunizieren
• Gut gehaltene Rede
• Grammatisch korrekte Rede

Eine Kernkompetenz bezieht sich auf eine einzigartige Eigenschaft, die ein Unternehmen hat oder haben kann und die es dem Unternehmen ermöglicht, besser als andere zu sein (Prahalad und Hamel, 1990). Das Konzept der Kernkompetenzen basiert auf der folgenden Idee: Die wichtigsten Komponenten, die die Nachhaltigkeit des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens bestimmen, sind seine einzigartigen materiellen und immateriellen Vermögenswerte (Barney, 1991).

Wann soll das Modell verwendet werden?

Das Kernkompetenzmodell wird als strategisches Instrument verwendet, um die Zusammensetzung einzigartiger Vermögenswerte zu bestimmen, die möglicherweise erforderlich sind, um Wert zu schaffen und ihn den Kunden anzubieten. Der eigentliche Prozess der Formulierung von Kernkompetenzen regt Manager dazu an, über die Stärken und Fähigkeiten nachzudenken und diese zu analysieren, die das Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheiden. Wenn es auf dem Prinzip „von außen nach innen“ aufgebaut ist und die Analyse des strategischen Prozesses bei seiner Anwendung mit der externen Umgebung beginnt, dann ist im Modell der Kernkompetenzen in der von Prahalad und Hamel (1990) vorgeschlagenen Version die Das Gegenteil ist wahr. Ihr Modell basiert auf der Annahme, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens letztendlich von seiner Fähigkeit bestimmt wird, Kernkompetenzen zu schaffen, die zu unerwarteten Produkten führen, die zu geringen Kosten und viel schneller hergestellt werden, als es die Konkurrenz schaffen kann. Mit diesem Ansatz lässt sich ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erzielen (Abb. 1).

So verwenden Sie das Modell

Schlüsselkompetenz wird von der Wirtschaft als zentrales Element anerkannt, das drei Bedingungen erfüllen muss:

1. einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Verbrauchernutzen der Endprodukte leisten;
2. für Wettbewerber schwierig zu kopieren sein;
3. in der Lage sein, in großem Umfang zur Herstellung einer großen Anzahl von Produkten und zur Bedienung vieler Märkte eingesetzt zu werden.

Ein Unternehmen, das die einzigartigen Vermögenswerte identifiziert, die es zur Herstellung wertvoller Güter und Dienstleistungen benötigt, und diese dann schafft oder erwirbt, kann einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen. Im Jahr 1990 veröffentlichten Prahalad und Hamel im Harvard Business Review einen Artikel über die Kernkompetenzen von Unternehmen, für den sie später eine renommierte Auszeichnung erhielten. Anschließend untersuchten sie die Idee eingehender und schrieben sie in einem 1994 veröffentlichten Buch nieder, in dem sie untersuchten, wie Industrien in Zukunft wettbewerbsfähig sein könnten. In diesem Papier ermutigen die Autoren Manager, Antworten auf die folgenden grundlegenden Fragen zu erhalten.

• Welchen Wert werden wir unseren Verbrauchern beispielsweise in 10 Jahren bieten?
• Welche neuen Kompetenzen (Kombination aus Fähigkeiten und Technologien) müssen wir entwickeln oder erwerben, um einen solchen Wert zu schaffen?
• Worauf sollten wir im Umgang mit unseren Verbrauchern achten?

Die Grundfragen in diesem Fall lauten wie folgt: Woher bekommen wir diese Einzigartigkeit und wie kann sie erhalten bleiben? Das Durchdenken der Antworten auf diese Fragen und der Versuch zu verstehen, was die Kernkompetenzen des Unternehmens sein sollten, regt Manager dazu an, bisherige Annahmen zu überdenken und im Idealfall alle dem Unternehmen zur Verfügung stehenden internen Kräfte zu mobilisieren. Ein wichtiger Bestandteil dieses Prozesses ist die Vorausschau. Natürlich werden in Zukunft auch neue Güter und Dienstleistungen auftauchen, deren Entstehung noch nicht möglich ist. Es werden neue Branchen und neue Produkte entstehen, an die wir im Moment noch gar nicht denken. Manager müssen verstehen, dass all diese Unsicherheiten gewisse Auswirkungen auf ihr Geschäft haben werden, und daher müssen sie entscheiden, wie der Wettbewerbsumfeld in Zukunft aussehen könnte. Prahalad und Hamel (1990) argumentieren, dass der Prozess der Konzeptualisierung von Kernkompetenzen dazu beiträgt, zu klären, inwieweit ein Unternehmen einen Teil eines noch unbekannten zukünftigen Geschäfts erobern kann. Um einen Sinn für Weitsicht zu entwickeln, können Manager zwei Leitlinien nutzen.

1. Betrachten Sie das Unternehmen nicht als eine Gruppe von Geschäftseinheiten, sondern als eine Sammlung von Kernkompetenzen.
2. Bestimmen Sie, was die einzigartigen Kompetenzen des Unternehmens sind (oder sein sollten). Dazu müssen Sie die Funktionsweise des Unternehmens analysieren und seine Leistungsindikatoren aus der Sicht spezifischer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen betrachten. Beispielsweise sollte Volvo nicht nur als Automobilhersteller betrachtet werden, sondern als Unternehmen mit einzigartigen Kompetenzen in den Bereichen Produktentwicklung, Arbeitssicherheit und -schutz sowie Tests seiner Fahrzeuge.

• Lassen Sie Ihre aktuellen Vorstellungen davon los, was Ihr Unternehmen ist oder sein könnte.
• Definieren Sie die Grenzen Ihres Unternehmens und erweitern Sie diese.
• Haben Sie keine Angst, Dinge zu besprechen, die Sie nicht verstehen.
• Haben Sie eine gute Einstellung gegenüber Paradoxien (Situationen ohne logische Erklärung, Überraschungen) und eine schlechte Einstellung gegenüber Paradigmen (Situationen, die als Beispiel oder Vorbild dienen).
• Stellen Sie sich vor, Sie seien der Verbraucher Ihres Produkts.
• Denken Sie bedarfsorientiert.

Sobald das Management eine Vorstellung davon hat, über welche Kernkompetenzen sein Unternehmen verfügt oder verfügen sollte, geht es an die Entwicklung einer strategischen Architektur. Hierbei handelt es sich nicht um einen Geschäftsplan, sondern vielmehr um einen allgemeinen Rahmen für das Unternehmen, sodass das Unternehmen einen (potenziell) erheblichen Anteil der künftigen Einnahmen aus sich bietenden Möglichkeiten erzielen kann. Bei der Erstellung einer strategischen Architektur werden Themen und Zeitrahmen berücksichtigt, die zusammenfassend als umfassender Ansatz zur Chancenanalyse bezeichnet werden können. In diesem Fall müssen Sie Antworten auf die folgenden Fragen erhalten.

• Welche Kompetenzen sollen entwickelt werden?
• Welche neuen Verbrauchergruppen müssen besser verstanden werden?
• Welche neuen Vertriebskanäle sollten Sie erkunden?
• Was sind die Prioritäten bei der Entwicklung neuer Produkte?

Schlussfolgerungen

(Der Prozess der Definition von Kernkompetenzen soll Führungskräfte und Manager dazu ermutigen, über die Stärken und Fähigkeiten nachzudenken, die ein Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheiden. In der Praxis ist der Prozess jedoch tatsächlich so schwierig, dass selbst Hamel und Prahalad anscheinend nicht dazu in der Lage sind.) Bei den aktiven Versuchen, eine ausreichende Anzahl von Beispielen bereitzustellen, die helfen würden, die universelle Natur des auf Kernkompetenzen ausgerichteten Denkens zu demonstrieren, geraten diese Autoren selbst manchmal in Verwirrung und unterscheiden nicht klar zwischen Kernprodukten und Kernkompetenzen.

Selbst mit dem Vorteil, dieses Modell im Nachhinein zu betrachten, was die Fähigkeit verbessert, es in einem besseren Licht darzustellen, ist klar, wie schwierig es ist, Kernkompetenzen zu identifizieren, geschweige denn, wie man die unbekannte Zukunft genau artikuliert. Darüber hinaus sind Schlüsselkompetenzen nicht immer so einzigartig und unnachahmlich, wie Unternehmensführer und Manager glauben. Und schließlich gilt: Wenn Ihre Kernkompetenzen nur in den Köpfen der Menschen gespeichert sind, die das Unternehmen dann verlassen, sollten Sie vielleicht noch einmal darüber nachdenken, welche Kompetenzen für Sie tatsächlich Kernkompetenzen sind.

Zu den Schlüsselkompetenzen gehören:

• kollektive Schulung im Unternehmen;
• Fähigkeit, mehrere Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien zu integrieren;
• die Fähigkeit, Ressourcen und Wissen so zu kombinieren, dass den Verbrauchern die besten Produkte und Dienstleistungen angeboten werden;
• alles, was das Unternehmen von anderen unterscheidet und wettbewerbsfähig macht;
• das Fundament des Unternehmens, jene „Bausteine“, aus denen das Unternehmen zu einem Ganzen geformt wird.

Checkliste zur Identifizierung von Kernkompetenzen

• Ist es eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile?
• Erscheint das Unternehmen dadurch einzigartig?
• Ist es im Unternehmen weit verbreitet?
• Ist es schwierig zu kopieren?
• Ist es schwer zu verstehen, ob es sich in diesem Unternehmen um eine Kombination aus Technologien, Prozessen und Routinen handelt?

Beispiele für Kernkompetenzen

• Sony – Miniaturisierung elektronischer Geräte.
• Honda – die Entwicklung leistungsstarker Motoren und leistungsstarker Fahrzeuge.
• Apple – Schaffung benutzerfreundlicher (wie sie auch genannt werden) Computerschnittstellen und gutes Design ihrer Produkte.
• Canon – Integration von Präzisionsmechanik, exzellenter Optik und Mikroelektronik.
• 3M bietet innovative Klebstoffe und Substrate.

Begriff "Kernkompetenzen" wurde nach der Veröffentlichung der Werke von G. Hamel und K. Prahalad weithin bekannt. Sie geben ihm zwei Definitionen.

Das erste sind „die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es einem Unternehmen ermöglichen, den Kunden grundlegende Vorteile zu bieten“.

Bei der zweiten handelt es sich um eine Reihe von Fähigkeiten und Technologien, Kenntnissen und Erfahrungen, die die Organisation gesammelt hat und die die Grundlage für einen erfolgreichen Wettbewerb bilden.

Die Kompetenz des Unternehmens ist das Ergebnis langfristiger Arbeit, sorgfältiger Personalauswahl, Ansammlung notwendiger Kenntnisse und Fähigkeiten sowie der Organisation der gemeinsamen Arbeit zur Erzielung einer hohen Produktivität.

Wenn alle diese Indikatoren ein ausreichend hohes Niveau erreichen, können wir sagen, dass das Unternehmen ein höheres Qualitätsniveau erreicht hat, denn Gleichzeitig wurden Wissen und Erfahrung in echte Kompetenz umgewandelt und in eine Wettbewerbschance umgewandelt, die von den Verbrauchern wahrgenommen wurde.

Merkmale von Schlüsselkompetenzen

Eine bestimmte Schlüsselkompetenz ist immer individuell, denn ist nur innerhalb eines Geschäftssystems mit seinen eigenen individuellen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden.

Schlüsselkompetenzen für ein Unternehmen können sein:

Kenntnis der Marktbedürfnisse und die Fähigkeit, sich diese Kenntnisse regelmäßig anzueignen;

Fähigkeit, vom Markt benötigte Vorschläge in die Praxis umzusetzen;

Die Fähigkeit, Ihre Kernkompetenzen stetig zu erweitern und weiterzuentwickeln.

Schlüsselkompetenzen werden durch das Qualitätsmanagement von Arbeitsressourcen, Wissensbasen und intellektuellem Kapital sowie durch die Koordination und Integration der Bemühungen von Arbeitsgruppen, Abteilungen und externen Partnern geschaffen. Gleichzeitig müssen die Kompetenzen des Unternehmens flexibel sein, um die Einhaltung aller Marktanforderungen zu gewährleisten.

Wettbewerbsvorteil

Heutzutage verfügen die meisten Unternehmen über Standardkompetenzen, sodass diese nicht zum Schlüssel für eine erfolgreiche Geschäftstätigkeit werden können.

Um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können, ist es notwendig, eine einzigartige Schlüsselkompetenz zu formulieren, die es dem Unternehmen erstens ermöglicht, Probleme zu lösen, die für die meisten anderen Marktteilnehmer unzugänglich sind, und zweitens einen neuen Aktivitätsstandard in der Branche zu setzen und damit sicherzustellen Wettbewerbsvorteil.

Unter Wettbewerbsvorteil versteht man eine Reihe von Merkmalen eines Unternehmens, die es ihm ermöglichen, Waren von größerem Wert für die Verbraucher zu geringeren Kosten als die Konkurrenz herzustellen. Es gibt viele Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, einschließlich des Angebots hochwertiger Waren oder Dienstleistungen zu niedrigen Preisen, hochwertiger Waren zu hohen Preisen, Waren mit der optimalen Kombination aus Preis, Qualität, Verbrauchereigenschaften, Serviceniveau usw.

Faktoren, die den Wettbewerbsvorteil ausmachen

Faktoren, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, werden in interne und externe Faktoren unterteilt.

Zu den internen gehören:

Skaleneffekte;
- Erfahrungseffekt;
- Konzentrationseffekt;
- Wirkung ressourcenschonender Technologien;
- Synergieeffekt;
- Wirkung der vertikalen Integration.

Zu den externen gehören:

Verbesserung der Komponenten der Porter-Wertschöpfungskette;
- Verbesserung der Marktsegmentierung;
- Verbesserung der Komponenten des erweiterten Produktkonzepts.

Vorteile von Kernkompetenzen

Die Kernkompetenz bietet folgende Vorteile:

Bedeutend für Verbraucher, die bereit sind, für Kompetenz einen Großteil des erworbenen Wertes zu zahlen;
- in der Lage, sich an neue Marktanforderungen anzupassen;
- einzigartig, es ist unwahrscheinlich, dass Wettbewerber es wiederholen können;
- basierend auf Wissen, nicht auf Zufall;
- ist mit mehreren Aktivitäten oder Produkten verbunden;
- relevant, weil entspricht den strategischen Ansprüchen des Marktes und des Unternehmens;
- bietet die Möglichkeit einer Partnerschaft zur Schaffung neuer Kernkompetenzen;
- Klarheit und Zugänglichkeit der Kompetenzformulierung ermöglichen eine eindeutige Interpretation.

Links

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Einführung
1. Schlüsselkompetenzen der Organisation: Definition und Bedingungen für die Bildung.

1.1. Wichtige Geschäftskompetenzen.

1.3. Schlüsselkompetenzen als Grundlage für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

2.1. Geschichte und Merkmale des Unternehmens Microsoft.

2.2. Schlüsselkompetenzen am Beispiel von Microsoft.
Abschluss.

Einführung

Was sind die Schlüsselkompetenzen einer Organisation, warum werden sie benötigt und wie erkennt man sie? Diese Kursarbeit beantwortet alle diese Fragen und enthüllt alle Definitionen.

Auch die Schlüsselkompetenz eines Unternehmens (der Begriff „kritischer Erfolgsfaktor eines Unternehmens“, CSF) wird verwendet – eine Kompetenz, deren Vorhandensein es dem Unternehmen ermöglicht, Probleme zu lösen, die über die Fähigkeiten der meisten anderen Marktteilnehmer hinausgehen, setzt einen neuen Standard Tätigkeit in der Branche und verschafft dem Eigentümer dadurch einen Wettbewerbsvorteil. Kernkompetenzen sind das, was ein Unternehmen besser kann als seine Konkurrenten. Kernkompetenzen sind die Kombination aus Erfahrung, organisatorischen Fähigkeiten und Technologiesystemen, die einen außergewöhnlichen Kundennutzen schaffen – etwas, das Kunden sehr schätzen. Schlüsselkompetenzen sind in der Regel das Hauptelement der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens. Schlüsselkompetenzen sind jene Methoden der Organisation und Durchführung der Produktion, die nicht nur durch die Nutzung eines Preissystems zur Koordinierung von Aktionen erreicht werden können.

Folgende Fragen werden berücksichtigt:

• 
  Schlüsselkompetenzen des Unternehmens,
• 
  Schlüsselkompetenzen im Geschäftsleben,
• 
  Anzeichen von Schlüsselkompetenzen als Gegenstand des Managements,
• 
  Schlüsselkompetenzen als Grundlage für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens.

^ 1. Schlüsselkompetenzen: Definition und Ausbildung

1.1. Wichtige Geschäftskompetenzen
Die bestehenden Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenz“ wiederholen sich in gewisser Weise.

Unternehmenskompetenz– eine Reihe von Merkmalen eines Unternehmens, die es auf dem Niveau seiner Wettbewerber professionell machen. Kompetenz besteht aus Einzelkompetenzen und basiert in der Regel auf wettbewerbsfähigen und führenden Technologien. Jede der Kompetenzen ist ein Element der allgemeinen Kompetenz.

Der Begriff „Kompetenz“ wurde 1982 von V. Makelville geprägt. Kompetenz ist nach Mackelville eine Reihe von Problemen, ein Tätigkeitsbereich, in dem eine bestimmte Person über Wissen und Erfahrung verfügt; die Gesamtheit der Befugnisse, Rechte und Pflichten einer offiziellen, öffentlichen Organisation.

^ Unternehmenskompetenz (Geschäftskompetenz) – eine Reihe miteinander verbundener Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien, die dem Unternehmen eine wirksame Lösung für bestimmte Probleme und Situationen bieten. Die Standardkompetenz eines Unternehmens ist eine Reihe von Vorteilen, Technologien, Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, für ein bestimmtes Marktsegment typische Probleme zu lösen und betriebliche Prozesse auf einem als Standard akzeptierten Niveau durchzuführen.

Da die meisten Wettbewerber über Standardkompetenzen verfügen, führt der Mangel an Standardkompetenzen dazu, dass das Unternehmen schnell vom Markt verschwindet. Viele Standardkompetenzen werden durch Lizenzen und Zertifikate bestätigt. Manchmal werden Kompetenzen fälschlicherweise als Unternehmensressourcen bezeichnet.

^ Hinzu kommt die persönliche (individuelle) Kompetenz - eine Reihe persönlicher Eigenschaften, die eine Einzelperson (Mitarbeiter) während ihrer Bildungs- und/oder Arbeitstätigkeit erworben und gefestigt hat, eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die für jede Position erforderlich sind.
^ Objekte persönlicher Kompetenzen – Mitarbeiter, Positionen. Solche Kompetenzen (Schlüsselqualifikationen, Soft Skills) der Mitarbeiter sind in der Regel eine logische Konsequenz aus den Schlüsselkompetenzen, der Geschäftsstrategie und den Geschäftsprozessen des Unternehmens, die ihre Umsetzung sicherstellen.

Die Entwicklung von Modellen persönlicher Kompetenzen wird von ZfP-Abteilungen und ihren Auftragnehmern durchgeführt. Auf unserer Website werden persönliche Kompetenzen nicht berücksichtigt.

1.2. Schlüsselkompetenzen des Unternehmens
Um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, ist es notwendig, alle Kompetenzen des Unternehmens zu formulieren und die wichtigsten hervorzuheben.

Schlüssel Unternehmenskompetenz

Laut G. Hamel und S.K. Prohalad, ein Unternehmen sollte nicht als Ansammlung seiner konstituierenden Geschäftseinheiten wahrgenommen werden, sondern als Kombination von Schlüsselkompetenzen – Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien, die es dem Unternehmen ermöglichen, seinen Verbrauchern bestimmte Werte zu bieten.

Schlüsselkompetenz ist das strategische Potenzial des Unternehmens. Die operative Führung eines Unternehmens (die Fähigkeit, Geschäfte effektiv zu führen) ist eine Möglichkeit, Potenziale zu nutzen.

^ Anzeichen einer Schlüsselkompetenz: Bedeutung für Verbraucher, ihre Zahlungsbereitschaft für Kompetenz wie für den Großteil des erworbenen Wertes; Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung an neue Marktanforderungen; Einzigartigkeit, geringe Wiederholungswahrscheinlichkeit durch Konkurrenten; basierend auf Wissen, nicht auf Zufall; Zusammenhang mit mehreren Aktivitäten oder Produkten; Relevanz, Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Marktes und des Unternehmens; die Möglichkeit einer Partnerschaft zur Schaffung neuer Kernkompetenzen; Klarheit, Zugänglichkeit der Kompetenzformulierung für eine eindeutige Interpretation.
Schlüsselkompetenzen könnten sein:

• 
  Kenntnis der Marktbedürfnisse und die Fähigkeit, sich diese Kenntnisse regelmäßig anzueignen;
• 
  die Fähigkeit, die vom Markt benötigten Vorschläge in die Praxis umzusetzen;
• 
  die Fähigkeit, Ihre Kernkompetenzen stetig zu erweitern und weiterzuentwickeln.

Schlüsselkompetenzkriterien:

• 
  Relevanz für Verbraucher(Verbraucher sind bereit, dafür zu zahlen; es schafft den größten Teil des vom Verbraucher wahrgenommenen Wertes)
• 
  Einzigartigkeit(für andere Unternehmen schwer zu erreichen)
• 
  Raum für Verbesserung(Bei neuen Marktanforderungen kann die Kompetenz nach einer gewissen Modifikation genutzt werden)
• 
  Zusammenarbeit(Kompetenz kann aus der einzigartigen Interaktion einer Reihe von Partnern, der Organisation und Verbrauchern resultieren...)
• 
  Kompetenz basierend auf Wissen(und nicht das Ergebnis einer einzigartigen Reihe von Umständen)

^ Führungskompetenzen – Dies sind Vorteile bei der Lösung derjenigen Probleme (Situationen), die in Zukunft mit zunehmendem Wettbewerb zu einem Wettbewerbsbereich werden.

Führungskompetenz sichert die Führung des Unternehmens in der Zukunft; es sind die Voraussetzungen, die bei entsprechender Arbeit zur Schaffung eines Alleinstellungsmerkmals führen und dem Unternehmen Vorrang und den Einstieg in ein neues Segment verschaffen können:

Schlüsselkompetenz führt bei richtigem Handeln zur Schaffung einzigartiger Produkte, verschafft dem Unternehmen Vorrang beim Eintritt in neue Märkte und erhebliche Vorteile bei der Lösung von Problemen, die zu einem harten Wettbewerbsfeld werden.

In einem Wettbewerbsumfeld sind Unternehmen bestrebt, Kernkompetenzen zu schützen, um einen Wettbewerbsvorteil zu wahren.

Das rechtzeitige Verständnis einer Kernkompetenz ebnet den Weg zu einer langfristigen Marktführerschaft, und die erreichte Führung erfordert wiederum die Fokussierung der Bemühungen auf eine Kernkompetenz.

Lehrbuchbeispiele für die Überarbeitung von Kernkompetenzen sind allgemein bekannt.

Nachdem Honda einst die Kernkompetenz „Produktion von Motorrädern“ durch „Produktion von Verbrennungsmotoren“ ersetzt hatte, wurde es zu genau dem Honda, den die ganze Welt heute kennt.

Indem SKF die Schlüsselkompetenz „Fähigkeit zur Herstellung von Wälzlagern“ durch „Fähigkeit zur Herstellung von Objekten mit idealer Kugelform“ ersetzt hat, hat SKF neue Möglichkeiten für deren Verwendung in der Audio- und Videoaufzeichnungstechnik, der Feinmechanik und Optik usw. eröffnet andere Branchen.

Ein von Möglichkeiten zur Bestimmung der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens- durch die Identifizierung wichtiger Kunden, der Art ihrer Bedürfnisse und der Rolle des Unternehmens bei der Erfüllung dieser Bedürfnisse. Mit dieser Methode kann ein kundenorientiertes Unternehmen die Frage „Was sollten wir heute und morgen tun, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen?“ beantworten. Allerdings macht es dieser Ansatz manchmal unmöglich, die besondere Kompetenz eines Unternehmens zu bestimmen (zum Beispiel Sony mit seinen Produkten, die den Marktanforderungen weit voraus sind).

Die Identifizierung einer besonderen Kompetenz ist nicht nur eine Analyse der Stärken; Es erfordert die Managementintuition des Geschäftsinhabers. Die Kompetenzerklärung sollte klar, aber allgemein genug sein, um lange relevant zu bleiben.
Beispiele für Kompetenzen:

• 
  Verfügbarkeit eines breiten Produktvertriebsnetzes.
• 
  Qualifiziertes Personal gewinnen.
• 
  Verfügbarkeit eines effektiven Informationssystems.
• 
  Sicherung von Erfindungen und Innovationsvorschlägen in Form von Patenten.
• 
  Hohe Kapazitätsauslastung.
• 
  Verbesserung der Produktqualität (Reduzierung der Fehlerkosten).
• 
  Schaffung eines effektiven, verbrauchernahen technischen Support- und Servicesystems.
• 
  Fähigkeit, wirksame Werbung zu erstellen.
• 
  Fähigkeit, Kunden effektiv zu binden.
• 
  Fähigkeit, Produkte schnell von der Idee zur industriellen Produktion zu bringen.
• 
  Die Fähigkeit, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren.

Kompetenzstufen:

1. 
   Oberflächenniveau- instrumentelle Kenntnisse und Fähigkeiten.
2. 
   Mittleres Fähigkeitsniveau– soziale und kommunikative Fähigkeiten.
3. 
   Normatives Wertniveau– Verhaltensstandards im beruflichen Umfeld.
4. 
   Ein Grundniveau von–persönliche Eigenschaften, Motive, Selbstwertgefühl.

1.3. Kernkompetenzen als Basis für Nachhaltigkeit

Wettbewerbsvorteil des Unternehmens
Hoher Entwicklungsstand der Informations- und Telekommunikationsbranche

Die Technologie hat zu einer Beschleunigung der Implementierungs- und Vertriebsprozesse geführt.

Kopieren neuer High-Tech-Technologien und anderer wissenschaftlicher Entwicklungen durch Konkurrenten. Der Erfolg der strategischen Entwicklung eines modernen Industrieunternehmens, seine Rolle als „intellektueller Führer“ in der Branche wird in dieser Hinsicht zunehmend von internen immateriellen Ressourcen bestimmt, die von Wettbewerbern nur schwer nachgeahmt werden können, der Effektivität des Einsatzes des Intellektuellen und kreatives Potenzial des Personals, Einzigartigkeit des Organisationswissens, Organisationssysteme, angewandte Technologien, Bildung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen des Unternehmens als Faktoren für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

Die wichtigste Ressource für die strategische Entwicklung des Unternehmens unter den Bedingungen des „Neuen“.

Wirtschaft“ („Wissensökonomie“) sind nicht die für eine Industriegesellschaft traditionellen äußeren statischen, natürlichen und sozialen Faktoren, die die Entwicklung eines Unternehmens begünstigen, sondern intellektuelles Kapital, kreatives Potenzial des Personals, einzigartiges Organisationswissen, Innovation auf allen Stufen der Entstehung eines Produkts vor seiner Übertragung vom Hersteller zum Verbraucher. In diesem Zusammenhang wurde die Definition eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils klargestellt. Unternehmen als konstante (aufgrund der Dynamik der funktionalen Eigenschaften) Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern in einer Reihe der folgenden Produktmerkmale: Verbraucherwert, Einzigartigkeit, Neuheit.

Analyse der Entwicklung theoretischer Ansätze zu den Quellen und Kriterien nachhaltiger Wettbewerbsvorteile (Porter M., H. Itami, A.M.

Brandenburger und B.J. Nalebuff, J.F. Moore, T. Peters und R. Waterman, I. Ansoff usw.) zeigten, dass das effektivste Konzept unter modernen Bedingungen das von G. Hamel und K .TO vorgeschlagene Konzept der Kernkompetenzen ist. Prahalad, da dieses Konzept die Grundlage der „intellektuellen Führung“ des Unternehmens in der Branche ist, ist die proaktive Schaffung, Beibehaltung und Entwicklung spezifischer Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile des Unternehmens unter modernen Bedingungen, die von Wettbewerbern schwer nachahmbar sind, der Schlüssel

Kompetenzen.
Tabelle 1 – Anzeichen von Schlüsselkompetenzen als Managementgegenstand.

„Schlüsselkompetenzsystem“ Unternehmen, die vertreten

Eine Reihe miteinander verbundener und sich gegenseitig unterstützender Richtungen zur Erzielung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens, Richtungen seiner Strategie nach Arten, Ebenen und Kriterien für die Entwicklung von Schlüsselkompetenzen des Unternehmens (Abbildung 1)

^ Interne Komponente - Dies sind Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien und andere Elemente des Human- und Organisationskapitals, die im Zusammenspiel die Haupttypen der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens bilden. Externe Komponente - Dies sind Elemente des Marktkapitals des Unternehmens, dies ist die „äußere“ Manifestation von Schlüsselkompetenzen (Verbraucher).

Wert, Einzigartigkeit, Neuheit der Produkte; finanzielle Ergebnisse,

Zufriedene Investoren und Eigentümer).

Um die Elemente der internen Komponente des „Schlüsselsystems“ zu bestimmen

„Kompetenzen“ beleuchten wir die Arten von Schlüsselkompetenzen der Industrie

Unternehmen: nach Funktionsbereichen, nach Verbindung mit bestimmten Trägern von Schlüsselkompetenzen und Arten systemischer Schlüsselkompetenzen; und Ebenen: dynamisch (diejenigen, die am anfälligsten für Veränderungen sind und sich nicht auf bestimmte Medien beziehen, werden nach Funktionsbereichen unterteilt) und Basic (Bereitstellung von Bedingungen für das Funktionieren und Verändern dynamischer Schlüsselkompetenzen, die wertvollsten und für Wettbewerber am schwierigsten nachahmbaren, werden unterteilt in systemisch Und persönlich) Schlüsselkompetenzen. „Schlüsselsystem

Kompetenzen“ besteht aus fünf Richtungen: im Rahmen der externen Komponente – Verbraucher (Markt), Finanzrichtung, interne Komponente – die Richtung dynamischer Schlüsselkompetenzen, grundlegende Schlüsselkompetenzen und die Richtung „intellektuelle Führung“.

Hervorzuheben ist die Richtung der „intellektuellen Führung“, die sich auf die interne Komponente bezieht und eine Art „Anstoß“ zur Veränderung der Parameter der Elemente des „Systems der Schlüsselkompetenzen“ des Unternehmens darstellt.

Vorgeschlagene Methodik zur Bildung und Entwicklung von Schlüsselkompetenzen

Ein Industrieunternehmen ermöglicht es Ihnen, die Probleme der Verwaltung von Schlüsselkompetenzen in jeder identifizierten Phase zu lösen: „Inventarisierung“, „Suche“, „Entwicklung“, „Vertiefung“ und „Erhaltung“ von Schlüsselkompetenzen.

An erste Stufe (Inventar) Faktoren werden identifiziert

Es wird festgelegt, worauf die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens basiert

„genutzte“ Quellen des Wettbewerbsvorteils. Das Ergebnis dieser Phase ist die Erstellung eines „Inventars“ der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens. Ermitteln des Ist-Zustandes des „Systems der Schlüsselkompetenzen“. Bei der Ausführung dieser Aufgabe können folgende Fehler auftreten:

• 
  ein Versuch, diese Aufgabe dem Technischen zuzuordnen
• 
  Dienstleistungen;
• 
  Missverständnis von Vermögenswerten und Infrastruktur als Schlüssel
• 
  Kompetenzen;
• 
  eine produktorientierte Sicht auf
• 
  Unternehmensfähigkeiten;
• 
  Unzureichende Nutzung und unzureichendes Verständnis des Kriteriums „vom Kunden wahrgenommener Wert“ bei der Erstellung einer Liste von Kompetenzen.

In dieser Phase erfolgt ein Kontrollvergleich der Schlüssel

Kompetenzen des Unternehmens mit den Kernkompetenzen anderer Unternehmen. Ziel

Definitionen von Kernkompetenzen – Entwickeln Sie ein umfassendes Verständnis der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die derzeit den strategischen Erfolg des Unternehmens vorantreiben, gehen Sie auf die Suche nach neuen Möglichkeiten und schaffen Sie die Grundlage für das aktive Management der wertvollsten Ressourcen des Unternehmens.

Abbildung 1 – System der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens.
"Suchen" Schlüsselkompetenzen eines Industrieunternehmens verbunden sind

Identifizierung neuer Produktionsmöglichkeiten, Erweiterung des Zielmarktes, Suche nach innovativen Produktions- und Managementtechnologien, Suche und Entwicklung von Personal mit einzigartigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen. In der nächsten Stufe („Entwicklung“) werden die Ziele der Uauf Basis von Schlüsselkompetenzen in den Bereichen der externen und internen Komponenten des „Systems der Schlüsselkompetenzen“ formalisiert und in Form von Indikatoren übersetzt zur Erreichung der strategischen Entwicklungsziele des Unternehmens auf Basis von Schlüsselkompetenzen („Schlüsselindikatoren“) unter Detaillierung strategischer Ziele und Indikatoren bis auf die Ebene der operativen Aktivitäten.

Bühne „Rillen“ Zu den Schlüsselkompetenzen gehört das Erkennen der Beziehungen zwischen Zielen und Indikatoren in den Bereichen des „Systems der Schlüsselkompetenzen“ des Unternehmens, das Initiieren von Feedbackprozessen mit der Entwicklungsstrategie der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens, das Überwachen der Umsetzung strategischer Ziele und das Erstellen von Hypothesen für die strategische Entwicklung von das Unternehmen basierend auf der Modellierung des Zustands des „Schlüsselkompetenzen“-Systems „Unternehmen“.

"Erhaltung" Schlüsselkompetenzen werden auf Basis der Installation durchgeführt

Barrieren, die verhindern, dass Wettbewerber die einzigartigen Parameter der internen Umgebung des Unternehmens nachahmen. Aus unserer Sicht ist dies der wichtigste Schritt in der Funktionsweise der in der Dissertation entwickelten Methodik. In jeder Phase der Methodik, nach der Phase der „Bestandsaufnahme“ der Schlüsselkompetenzen, werden Managementmethoden verwendet, die sich in den Besonderheiten jeder Art von Schlüsselkompetenzen (grundlegend und dynamisch) des Unternehmens am meisten unterscheiden und vor allem davon abhängen Art ihres Auftretens.

^ 2. Schlüsselkompetenzen einer Organisation am Beispiel von Microsoft.

2.1. Geschichte und Merkmale des Unternehmens Microsoft
Microsoft ist das größte transnationale Unternehmen, das Software für verschiedene Arten von Computergeräten herstellt – Personalcomputer, Spielekonsolen, PDAs, Mobiltelefone und andere. Es stellt auch einiges Zubehör für Personalcomputer her (Tastaturen, Mäuse usw.). Die Zahl der Mitarbeiter stieg im Jahr 2004. 57.000 Mitarbeiter. Als börsennotiertes Unternehmen werden seine Aktien an der Börse NASDAQ: MSFT gehandelt. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Redmond (einem Vorort von Seattle), Washington.

Gegründet 1975 Bill Gates und Paul Allen, damals Studenten. Der Firmenname ist eine Abkürzung aus dem Englischen. MICROcomputer SOFTware (Software für Mikrocomputer).

Alles begann im letzten Jahrhundert, im Jahr 1975, als Paul Allen und Bill Gates das am 1. Januar 1975 veröffentlichte Buch lasen. In der Zeitschrift „Popular Electronics“ erschien ein Artikel über den neuen Personalcomputer Altair 8800, für den sie einen Basic-Sprachinterpreter entwickelten. Einen Monat später, am 1. Februar 1975, wurde mit Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), dem Hersteller dieses PCs, eine Lizenzvereinbarung zur Nutzung von Basic als Teil der Altair-Software unterzeichnet. Im selben Jahr schlug Bill Gates in einem Brief an Allen einen Namen für sein Unternehmen vor – Micro-Soft (mit Bindestrich). Das neue Drei-Personen-Unternehmen beendete sein erstes Jahr mit einem Umsatz von 16.005 US-Dollar. Im Jahr 2000 beliefen sich die Unternehmensumsätze auf mehr als 7,3 Milliarden US-Dollar. "

Hauptartikel: Software von Microsoft.

Es produziert die Windows-Betriebssystemfamilie (Windows), Büroanwendungen der Microsoft Office-Familie, Serveranwendungssuiten, Spiele, Multimediaprodukte, Programmentwicklungstools sowie Xbox-Spielekonsolen. Sie verfolgt die Politik des aktiven Kaufs vielversprechender Softwareentwicklungsunternehmen. Insbesondere durch die Übernahme von Navision, Solomon und Great Plains erschien eine neue Hauptrichtung, Microsoft Dynamics (früher Microsoft Business Solutions genannt), in der Produktpalette von Microsoft. In Russland werden drei Lösungen in diesem Bereich vorgestellt: die ERP-Systeme Axapta, Navision und ein Beziehungsmanagementsystem – Microsoft Dynamics CRM.

Microsoft zeichnet sich häufig dadurch aus, dass seine Unternehmenskultur auf Entwicklern basiert. Jedes Jahr wird viel Geld und Zeit darauf verwendet, junge, universitär ausgebildete Softwareentwickler zu rekrutieren und im Unternehmen zu halten. Während beispielsweise viele Softwareunternehmen ihre Entwickler in beengten Büros unterbringen, stellt Microsoft jedem Entwickler oder Entwicklerpaar ein privates oder nahezu privates Büro zur Verfügung. Außerdem werden wichtige Entscheidungen auf allen Ebenen von Entwicklern oder ehemaligen Entwicklern getroffen.

Das Unternehmen verfolgt den gemeinsamen Ansatz „Iss das Futter deines Hundes“, der so definiert werden kann, dass die neuesten Microsoft-Produkte intern verwendet werden, um sie unter realistischen Bedingungen zu testen. Als „Hundefutter“ werden nur unfertige Versionen von Programmen verwendet.

Das Unternehmen ist auch für seine unkonventionellen Methoden bei Vorstellungsgesprächen bekannt. Beispielsweise können nicht triviale Fragen gestellt werden wie „Warum sind Schachtdeckel rund?“ Viele Organisationen haben diesen Ansatz übernommen, obwohl er heute weitaus seltener verbreitet ist als in der Vergangenheit.

In den USA finanziert Microsoft mehrere staatliche Politikinstitute, darunter das American Enterprise Institute, das Cato Institute, das Center for Strategic and International Studies und die Heritage Foundation.

Abbildung 2 – Aktuelle Organisationsstruktur von Microsoft.

2.2. Abteilungen bei Microsoft

Abteilung Plattformprodukte und -dienstleistungen:
Diese Abteilung produziert die wichtigste Idee des Unternehmens – das Windows-Betriebssystem. Während des Bestehens des Unternehmens wurden mehrere Versionen grafischer Shells für DOS veröffentlicht – Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me (nur Windows 3.1 war eine Shell über DOS, und Windows 95, Windows 98 und Windows Me erbten die alten 16-Bit-Code). Sowie vollwertige Betriebssysteme der NT-„Serie“ (gelesen als en-ti): Windows NT 4, die am weitesten verbreitete Version, die unter der Marke NT beworben wurde, verfügte über 6 nummerierte Service Packs – Service Pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Windows Vista (Windows NT 6), das Anfang 2007 veröffentlicht wurde, steht gerade erst am Anfang seiner (im Vergleich zu Windows XP) zaghaften Schritte auf dem Markt. Weltweit werden die meisten PCs für Käufer (Endbenutzer) mit einer vorinstallierten Kopie einiger Windows-Versionen verkauft. Das derzeit am weitesten verbreitete ist Windows XP.

Zu diesem Geschäftsbereich gehören außerdem der Internetdienst MSN, der Kabelfernsehsender MSNBC und der Microsoft Slate Online Store. 1997 erwarb Microsoft Hotmail, das in „Microsoft Hotmail“ umbenannt wurde. 1999 wurde das Instant-Messaging-Programm MSN Messenger eingeführt, um mit dem beliebten Internet-Messenger AOL Instant Messenger zu konkurrieren.

Microsoft Visual Studio ist eine Reihe von Programmierdienstprogrammen und Compilern. Diese Programmgruppe ist GUI-orientiert und nutzt Microsoft-Bibliotheken von Drittanbietern. Die neueste Version wurde 2005 veröffentlicht.

Microsoft bietet auch Serversoftware an, die unter dem Namen Windows Server System verkauft wird. Der Hauptbestandteil ist Windows Server 2003 – ein Betriebssystem für Netzwerkserver. Ein weiteres wichtiges Programm in dieser Gruppe ist System Management Server – eine Sammlung von Dienstprogrammen für verschiedene Servervorgänge, wie z. B. Fernsteuerung usw.

Geschäftsbereich. Die Hauptaufgabe dieser Abteilung besteht in der Entwicklung von Finanz- und Geschäftsanwendungen für verschiedene Unternehmen. Es produziert Microsoft Office, die Office-Anwendungsreihe des Unternehmens, die Folgendes umfasst: Word (Texteditor), Access (Datenbankverwaltung), Excel (Erstellung von Tabellenkalkulationen), Outlook (Arbeiten mit E-Mail und gemeinsamen Diensten wie Microsoft Exchange), PowerPoint (Arbeiten mit Microsoft Office). mit Präsentationen), Microsoft FrontPage (HTML-Editor).

^ Abteilung Unterhaltung und Geräte:

Microsoft drängt die Marke Windows ständig in andere Märkte. Beispiele für diesen Fortschritt sind Windows CE für PDAs und die Entwicklung von Smartphones mit dem Betriebssystem Windows Mobile.

^ Unternehmensstruktur.
Das Unternehmen wird von einem Vorstand geleitet, der aus zehn Personen besteht. Diese zehn Personen werden auf der Hauptversammlung gewählt. Wer nicht die Mehrheit der Stimmen erhält, muss seinen Rücktritt einreichen, der anschließend geprüft wird. Zur Prüfung verschiedener Themen gibt es fünf Ausschüsse: Prüfung (im Zusammenhang mit Prüfungsfragen), Vergütung (genehmigt die Vergütung der Mitarbeiter des Unternehmens), Finanzen (Lösung finanzieller Probleme), Management und Nominierung (Lösung verschiedener interner Probleme) und Anti-Krise (Prognose und Krisenprävention).
2.2222Microsoft-Grundwerte
Bei der Betrachtung von Kernkompetenzen und dynamischen Fähigkeiten ist es notwendig, das Unternehmenswertesystem von Microsoft zu beachten, also die Überzeugungen und Organisationsnormen, die fast alle Mitarbeiter des Unternehmens teilen. Grundwerte oder Unternehmenskultur sind wie der Kitt, der eine gesamte Organisation zusammenhält, und tragen sowohl positiv als auch negativ zur Fähigkeit des gesamten Unternehmens bei, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und aufrechtzuerhalten. Microsoft schafft Grundwerte, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

1. 
   ^ Ergebnisorientiert. Die Unternehmenskultur von Microsoft weist einige bemerkenswerte Merkmale auf. Es besteht kein Zweifel daran, dass das Unternehmen einen Personenkult betreibt, aber die Mitarbeiter verehren Gates nicht einfach oder folgen blind seinem Beispiel, sondern versuchen, seine nützlichsten Eigenschaften zu übernehmen und zu reproduzieren. Mitarbeiter versuchen ständig vorherzusagen, „was Bill tun würde“, sagen aber auch, dass es eine Ehre sei, ihm zu widersprechen und zu gewinnen. Gates gelang es, seine Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass nur großartige Ideen verkauft werden können. Was gut ausgebildete Arbeitnehmer wirklich motiviert, ist der Stolz auf die Arbeit, die sie leisten. Der vom Unternehmen gewählte Stil spiegelt die Qualitäten seiner Führungskraft wider: Selbstvertrauen, Energie, Kreativität und Fleiß. Die Unternehmensatmosphäre ist informell, aber zielorientiert, engagiert für die Entwicklung neuer Programme und äußerst wettbewerbsorientiert. Der Arbeitstag der Mitarbeiter geht oft über die Norm hinaus; viele bleiben über Nacht und entwickeln Programme. Gates‘ psychologische Methode zur Mitarbeitermotivation basiert darauf, unerreichbare Ziele zu setzen und den Mitarbeitern ein Gefühl des Versagens zu vermitteln, das sie dazu zwingt, sich ein anderes Mal mehr anzustrengen. Die Unternehmensphilosophie der Eigenverantwortung wird durch ein Management-Reporting-System untermauert, das sowohl für jeden Vertriebsleiter als auch für den Leiter der Auslandsniederlassung die Gewinn- und Verlustposition ermittelt.
2. 
   ^ Der Geist des Wettbewerbs. Es mag seltsam erscheinen, dass sich Microsoft und seine Mitarbeiter unsicher fühlen, aber das Unternehmen neigt dazu zu glauben, dass selbst kurzfristige Ausfälle einem Scheitern gleichkommen. Mitarbeiter in Unternehmen werden bei ihrer Arbeit maßgeblich von der Angst vor dem Scheitern und der drohenden Entlassung getrieben. Seit mehreren Jahren motiviert Gates seine Mitarbeiter, indem er sie an die bevorstehenden Wettbewerbsgefahren für das Unternehmen erinnert. Wenn ein Produkt bereits veröffentlicht wurde, begeisterte Kritiken erhielt und seine Preise in die Höhe geschossen sind, feiern Microsoft-Mitarbeiter nicht, sondern überlegen, was man besser machen könnte. Und die Geschäftsleitung bezeichnet Firmenprogrammierer immer als ihren größten Feind – Novell 1994, Netscape 1995 und 1996, Sun Microsystems 1997, 1998 und 1999. „Denken Sie daran“, sagt Gates, „Microsoft hat eine ‚Wir machen besser weiter‘-Mentalität.“ Aber für Gates ist er selbst seine größte Konkurrenz: „Die Verbraucher müssen sich entscheiden, ob sie bei der Software bleiben, die sie bereits haben, oder.“ Ersetzen Sie es.“ Neue und verbesserte Microsoft-Programme. Das Unternehmen muss sicherstellen, dass alle unsere neuen Produkte viel besser sind als die vorherigen. Wenn wir das nicht tun, werden Verbraucher keine neue Software kaufen.“
3. 
   ^ Offenheit gegenüber schlechten Nachrichten. Gates sagt: „Ich habe einen natürlichen Instinkt, nach schlechten Nachrichten zu suchen. Wenn etwas nicht stimmt, möchte ich alles wissen. Die Leute, die mit mir arbeiten, verstehen das.“ Treffen mit Gates zur Überprüfung von Produkten, sogenannte „Bill-Meetings“, beinhalten harte und gnadenlose Fragen, scharfe Kritik und enge Fristen für die Erledigung von Aufgaben. Gates sagt manchmal, dass seine wichtigste Aufgabe als Unternehmensleiter darin bestehe, sich schlechte Nachrichten anzuhören.

^ 2.2. Schlüsselkompetenzen am Beispiel von Microsoft.
Kernkompetenzen sind das, was ein Unternehmen besser kann als seine Konkurrenten. Kernkompetenzen sind die Kombination aus Erfahrung, organisatorischen Fähigkeiten und Technologiesystemen, die einen außergewöhnlichen Kundennutzen schaffen – etwas, das Kunden sehr schätzen. Daher ist die wahre Quelle des Wettbewerbsvorteils die Fähigkeit von Unternehmensführern, organisatorische, technologische und Produktionskapazitäten zu konsolidieren, um einzelne Produktionsprogramme (oder Unternehmen des Unternehmens) in einem hart umkämpften Umfeld zu stärken. Somit ist es für ein Unternehmen einfacher, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Konkurrenten zu erzielen, wenn es über Schlüsselkompetenzen in einem Bereich verfügt, der für den Erfolg am Markt wichtig ist, während Wettbewerber nicht über solche Kompetenzen verfügen und deren Erwerb zu teuer und aufwändig ist viel Zeit. Beispielsweise können Wettbewerber einige Technologielinien erwerben, die zu den Kernkompetenzen gehören. Sie werden jedoch in der Regel auf erhebliche Schwierigkeiten stoßen, wenn sie versuchen, das mehr oder weniger vollständige System der internen Produktionsorganisation zu kopieren, das für die Transformation einfacher Technologien erforderlich ist Linien in Technologiekerne.

Schlüsselkompetenzen sind in der Regel das Hauptelement der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens. Dementsprechend ist es für ihre Ermittlung erforderlich, das gesamte Produkt- und Leistungsspektrum des Unternehmens und seiner Wettbewerber zu betrachten. Daher sind die Schlüsselkompetenzen von Eastman Kodak Bildschärfe, IBM – Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Datenverarbeitung, Motorola – Zuverlässigkeit und Qualität der drahtlosen Kommunikation. Das Gewicht und die Bedeutung von Kernkompetenzen für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens hängen davon ab, wie gut es seinen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz behaupten kann und wie schwierig es ist, diese Kompetenzen nachzuahmen.

Schlüsselkompetenzen sind jene Methoden der Organisation und Durchführung der Produktion, die nicht nur durch die Nutzung eines Preissystems zur Koordinierung von Aktionen erreicht werden können. Das Wesentliche an Kernkompetenzen ist, dass sie nicht vorgefertigt erworben werden können, da es unmöglich ist, die charakteristischen Merkmale der internen Organisation eines Unternehmens durch einfaches Kopieren einer Reihe von in formellen Verträgen festgelegten Organisationseinheiten genau zu wiederholen. Auch wenn das Unternehmen in Wirklichkeit nicht über jedes Glied in der Wertschöpfungskette seiner Produkte verfügt, werden Wettbewerber dennoch nicht in der Lage sein, die Schlüsselkompetenzen absolut genau zu kopieren. Daher ist es den Wettbewerbern des Western Union-Zahlungssystems immer noch nicht gelungen, Kohärenz und globale Kundenabdeckung zu erreichen, obwohl die in Western Union verwendeten Technologien heute für jedermann verfügbar sind.

Daher sind für einen Wettbewerbsvorteil möglicherweise nicht Kompetenzen in jeder Phase der Kundenwertschöpfungskette erforderlich. Um die Wettbewerbsposition zu bestimmen, sind jedoch Kontrolle und Effizienz der Aktivitäten in den wichtigsten Bereichen erforderlich. Es sollte immer unterschieden werden zwischen solchen Handlungen, die im Wettbewerb mit anderen Unternehmen zum Erfolg führen, und solchen, die für das Überleben des Unternehmens notwendig sind. Beispielsweise muss die Qualität des Gummis am Fahrwerk eines Kampfflugzeugs die Mindestanforderungen für Start und Landung erfüllen. Daher muss der Konstrukteur nach der Auswahl des erforderlichen Fahrgestells aufhören, darüber nachzudenken (falls er dies überhaupt tun muss) und seine Aufmerksamkeit auf Aspekte richten, die darüber entscheiden, wer aus der Schlacht als Sieger hervorgehen wird, beispielsweise das Waffenleitsystem. Mit anderen Worten: Kernkompetenzen eines Unternehmens sind Aktivitäten, die für die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils von entscheidender Bedeutung sind.

1. 
   ^ Kontrolle von Standards . Microsoft hat in seiner Branche erfolgreich Produktstandards geschaffen. Das vom Unternehmen entwickelte Windows-Betriebssystem beansprucht 86 % des Marktes und die Microsoft Office-Programmsuite 87 %. Die Logik der Normenkontrolle unterscheidet sich von der üblichen Wettbewerbslogik. Wenn beispielsweise ein Automobilhersteller einen Marktanteil erreicht hat, der durch die Verbrauchereigenschaften seiner Produkte bestimmt wird, wird er Schwierigkeiten haben, seine Verkaufsmengen zu steigern. Microsoft hingegen hat immer weniger Schwierigkeiten, seinen Umsatz zu steigern, da immer mehr Menschen seine Produkte kaufen: Der millionste Kunde des Windows-Betriebssystems schenkt dem Unternehmen nicht nur mehr als 100 US-Dollar, sondern erstellt eine Million kompatibler Windows- zu Windows-Verbindungen. Das heißt, der Verbraucherwert von Microsoft-Produkten liegt, wie auch bei anderen Standardprodukten, in der exponentiell zunehmenden Kompatibilität der Produkte. Microsoft hat viel Geld investiert, um die Kontrolle über Industriestandards zu erlangen, und seine Software oft einfach kostenlos verschenkt, um die Anzahl der Benutzer zu erhöhen. Heute konzentriert Microsoft seine Aktivitäten darauf, die Kontrolle über Standards in neuen Bereichen zu erlangen: bei automatischen Personalcomputern, beim Kabelfernsehen und anderen Arten von Informationsgeschäften, für die es weder Geld noch Zeit scheut. Die Strategie des Unternehmens bestand in den letzten Jahren darin, mit seinen neuen Versionen des Windows-Betriebssystems neue Computermärkte zu erschließen, vom Taschencomputermarkt bis zum Markt der riesigen Unternehmensnetzwerke. Die größten Hoffnungen setzt das Unternehmen auf die Version von Windows NT, die bald in Windows 2000 umbenannt wird. Das Unternehmen will dieses Betriebssystem zum Standard für nahezu alle Computertypen machen. Das Ausmaß des Projekts zur Entwicklung von Software für ein derart breites Spektrum an Computern kann nicht hoch genug eingeschätzt werden, sowohl im Hinblick auf seine Auswirkungen auf die gesamte Branche als auch im Hinblick auf die Schaffung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils für Microsoft.
2. 
   ^ Systemkompatibilität. Microsoft stellt Produkte her, die miteinander funktionieren können. Der Verbraucher, der Microsoft Office kauft, weiß, dass alle Anwendungen kompatibel sind und mit dem Windows-System interagieren. Das Unternehmen entwickelt zusätzliche Funktionen für seine Kernprodukte Office, BackOffice und Windows. Es gibt viele andere Programme, wie zum Beispiel Visual Studio, die ebenfalls wichtig sind, aber Microsoft bevorzugt heute die Verbesserung seiner Kernprodukte. Teil dieser Strategie ist der Wunsch des Unternehmens, nicht in die Entwicklung teurer Add-Ons zu investieren, sondern in die Verbesserung der Funktionalität und Vernetzung von Windows. Das Unternehmen investiert rund 30 % der für Forschung und Entwicklung bereitgestellten Mittel in Projekte zur Erweiterung der Systemkompatibilität.
3. 
   ^ Funktionsübergreifende Teams. Microsoft ist ein missionsorientiertes Unternehmen mit einer Organisation, die eher einem komplexen Geflecht aus Teams und Projekten als einer klaren vertikalen Ausrichtung ähnelt. Es gibt keine internen organisatorischen Grenzen, sondern jeder versucht, Schwierigkeiten gemeinsam zu bewältigen. Das Unternehmen steuert erfolgreich die Aktivitäten der Mitarbeiter verschiedener Abteilungen im Rahmen verschiedener Programme, um die Probleme des gesamten Unternehmens zu bewältigen. Gates‘ Herangehensweise an Teams besteht darin, allen zu sagen: „Machen Sie sich keine Sorgen um andere.“ Ich garantiere, dass sie ihre Arbeit erledigen und das Produkt mit der richtigen Spezifikation zur richtigen Zeit liefern. Machen Sie einfach Ihren Job und denken Sie nicht an andere.“ Dank dieser Organisation können verschiedene Teams gleichzeitig und nicht nacheinander arbeiten, was den Entwicklungsprozess beschleunigt und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitarbeitern vermeidet. Der Herstellungsprozess wird zu einem durchdachten Aktionsplan zur Herstellung kompatibler Produkte.

Wenn also die Kernkompetenzen von Microsoft in der Technologieintegration liegen, liegen sie auch in der Fähigkeit, das Unternehmen so zu gestalten, dass es den höchsten Kundennutzen bietet. Solche Kernkompetenzen basieren auf Erfahrung und Wissen und nicht auf Maschinen, Maschinen und anderen physischen Vermögenswerten. Daher verlieren die Kernkompetenzen von Microsoft im Gegensatz zu den Kernelementen der Bilanz, die sich mit der Zeit abnutzen, durch ihre Nutzung nicht an Wert. Andererseits müssen auch solche Kompetenzen geschützt und verbessert werden – ohne ständige Anwendung geht Erfahrung verloren.

Abschluss

Schlüssel(unverwechselbar, grundlegend, außergewöhnlich, grundlegend, einzigartig, Geschäftskompetenz) Unternehmenskompetenz(der Begriff „kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens“, CSF wird auch verwendet) – eine solche Kompetenz, deren Vorhandensein es dem Unternehmen ermöglicht, Probleme zu lösen, die über die Fähigkeiten der meisten anderen Marktteilnehmer hinausgehen, setzt einen neuen Aktivitätsstandard der Branche und verschafft dem Eigentümer dadurch einen Wettbewerbsvorteil.

Kernkompetenzen sind das, was ein Unternehmen besser kann als seine Konkurrenten. Kernkompetenzen sind die Kombination aus Erfahrung, organisatorischen Fähigkeiten und Technologiesystemen, die einen außergewöhnlichen Kundennutzen schaffen – etwas, das Kunden sehr schätzen. Schlüsselkompetenzen sind in der Regel das Hauptelement der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmens. Schlüsselkompetenzen sind jene Methoden der Organisation und Durchführung der Produktion, die nicht nur durch die Nutzung eines Preissystems zur Koordinierung von Aktionen erreicht werden können.

Ein hervorragendes Beispiel dafür ist die Microsoft Corporation, deren starke Marktposition und ultrahohe Gewinne auf drei Schlüsselkompetenzen des Unternehmens basieren:

• 
  Kontrolle von Standards.
• 
  Systemkompatibilität.
• 
  Funktionsübergreifende Teams.

1. Zeitschrift „Wirtschaftsstrategien“. Sachar Bolschakow. (