Die Beziehung zwischen Marketing und Management. Grundlagen von Marketing und Management Entdecken Sie die Grundprinzipien von Management und Marketing

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT, JUGEND UND SPORT DER UKRAINE

ABTEILUNG FÜR ORGANISATIONSMANAGEMENT

PRÜFUNG

Grundlagen von Management, Marketing und Business

Zu erledigende Aufgaben:

Modul „Betriebswirtschaftliche Grundlagen“: Entwicklung unternehmerischer Aktivitäten.

1. Modul „Grundlagen des Managements“: Funktionen und Prinzipien des Managements (Fachbereich).

1 Führungsfunktionen nach A. Fayol.

2 Grundsätze des Managements.

3 Fazit

Modul „Grundlagen des Marketings“: Das Wesen des modernen Marketings und seine Bedeutung im Marktumfeld.

1 Moderne Marketingstrategien.

2 Die Bedeutung des Marketings auf der Ebene des modernen Dienstleistungsmarktes.

3 Fazit.

Modul „Betriebswirtschaftliche Grundlagen“: Entwicklung unternehmerischer Aktivitäten.

1 Bedingungen und Faktoren für die Entwicklung des Unternehmertums

2 Analyse des Unternehmertums in der Ukraine.

3 Fazit

Liste der verwendeten Literatur.

1. Modul „Grundlagen des Managements“: Funktionen und Prinzipien des Managements (Fachbereich).

Wenn wir von der Funktionsweise einer Organisation sprechen, meinen wir, dass Menschen in ihrem Rahmen bestimmte Aktionen ausführen.

Die meisten Menschen planen ihre Aktivitäten für den Tag (Monat, Jahr usw.) und organisieren dann die Ressourcen, die zur Umsetzung ihres Plans benötigt werden. Im weiteren Verlauf vergleichen wir das, was wir erreicht haben, mit den Zielen und Vorgaben, die wir uns zuvor gesetzt haben. Diese tägliche Arbeit betrifft eine Reihe von Managementfunktionen und bildet eine Art Managementkreislauf. Erst durch die Umsetzung aller seiner Stufen wird die Kontrollwirkung durchgeführt. Daher muss Management als ein zyklischer Prozess betrachtet werden, der aus bestimmten Arten von Managementarbeit besteht, die als Managementfunktionen bezeichnet werden. Das heißt, um diese oder jene relativ einfache Arbeit ausführen zu können, muss im Voraus festgelegt werden, was am Ende erreicht werden muss, wie die Arbeit organisiert, motiviert und ihre Umsetzung überwacht werden soll. Dies sind die Verwaltungsfunktionen. Obwohl sich die Managementtechniken im Laufe der Zeit verbessert haben, sind die grundlegenden Managementfunktionen praktisch unverändert geblieben.

Die Grundsätze des Organisationsmanagements bestimmen die Anforderungen an die Systematik, Struktur und Organisation des Führungsprozesses. Das heißt, die Organisation wird anhand der Grundprinzipien und Regeln geführt, die Managern auf allen Ebenen als Leitfaden dienen. Diese Regeln bestimmen die „Verhaltenslinie“ des Managers.

Damit lassen sich Führungsprinzipien als grundlegende Vorstellungen, Muster und Verhaltensregeln für Führungskräfte bei der Umsetzung von Führungsaufgaben darstellen. Hierbei handelt es sich um eine Art Regeln für die Durchführung von Managementtätigkeiten. Die Prinzipien des Managements basieren auf objektiven Gesetzen und Funktionsmustern menschlicher Beziehungen im Prozess der gemeinsamen Arbeit.

1 Führungsfunktionen nach A. Fayol.

Unter Managementfunktionen können verstanden werden:

der Zweck der Managementtätigkeit im Allgemeinen;

eine oder andere allgemeine Aufgabe, die gelöst werden muss (eine solche Aufgabe kann die Haupt- und Unterstützungsaufgabe sein, zum Beispiel Planung und Motivation);

eine relativ unabhängige Art von Managementmaßnahmen;

ein bestimmter durch die Arbeitsteilung der Führungskräfte isolierter Führungsbereich, in dem konkrete Entscheidungen getroffen werden.

Die allgemeinen Funktionen des Managements, die seinen Inhalt widerspiegeln, wurden 1916 von A. Fayol formuliert. Als solche identifizierte er Organisation, Planung, Koordination, Kontrolle und Management. Heute können wir ihnen Motivation, Information und Entwicklung hinzufügen.

Die Hauptfunktion des Managements ist die Planung im weitesten Sinne des Wortes. Bei der Umsetzung dieser Funktion formuliert der Manager auf der Grundlage einer tiefen und umfassenden Analyse der Situation, in der sich die Organisation (Abteilung, separater Tätigkeitsbereich) befindet, und einer Entwicklungsprognose aktuelle und langfristige Ziele und Zielsetzungen und entwickelt eine Maßnahme Strategie und erstellt die notwendigen Pläne und Programme. Im übertragenen Sinne geht es darum herauszufinden, „wo wir gerade stehen, wohin wir wollen und wie wir es schaffen.“

Die praktische Umsetzung der in Plänen, Programmen und Strategien enthaltenen Pläne obliegt der Organisationsfunktion. Die Umsetzung erfolgt durch die Gestaltung und Schaffung von Organisations- und Managementstrukturen, die Festlegung der Reihenfolge ihrer Funktionsweise und Interaktion sowie die Bereitstellung der erforderlichen Dokumentation der Aktivitäten.

Es übernimmt die Führungsfunktion, jedem Subjekt bewusst zu machen, was er tun muss, um seine Ziele zu erreichen.

Die Umsetzung der Ziele der Organisation erfolgt durch die gemeinsamen Aktivitäten von Menschen, die koordiniert werden müssen: rationalisiert, koordiniert, gelenkt. Dies gewährleistet das notwendige Maß an Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern, die Einheit ihres gemeinsamen Handelns und erleichtert dadurch die Umsetzung aller anderen Funktionen.

Entsprechend der Art der zu lösenden Aufgaben werden folgende Koordinationsarten unterschieden:

präventiv, verhindert das Auftreten von Problemen;

Beseitigung im Zusammenhang mit der Beseitigung von Störungen im Wirtschaftssystem;

regulierend, das darauf abzielt, das etablierte Muster der Interaktion zwischen Subjekten aufrechtzuerhalten;

anregend und trägt zur Verbesserung ihres Verhaltens bei.

Die koordinierende Wirkung muss systemisch, minimal im Umfang und konsistent sein (ohne sich gegenseitig ausschließende Wirkungen zu erzeugen).

Die Leistung der Organisation, Abteilung und Einzelpersonen muss von Zeit zu Zeit überprüft, bewertet und angepasst werden. Darüber hinaus ist es notwendig, drohende Gefahren im Vorfeld zu erkennen, Fehler und Abweichungen von bestehenden Standards zu erkennen. All dies stellt den Inhalt der Kontrollfunktion des Managements dar, deren Umsetzung nicht nur die Grundlage für die Verbesserung der Arbeit, sondern auch für die Förderung der Mitarbeiter schafft.

Keine einzige Aufgabe wird mit hoher Qualität und zu minimalen Kosten erfolgreich gelöst, wenn sich die Menschen nicht dafür interessieren. Dies führt zu einer weiteren wichtigen Funktion des Managements – der Motivation. Dabei geht es darum, die Interessen der Mitarbeiter zu ermitteln (und diese wissen oft nicht, was sie wollen) und die geeignetste Art zu wählen, sie in einer bestimmten Situation zu beeinflussen. Dadurch können wir eine maximale Aktivität der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erreichung ihrer Ziele gewährleisten.

Die Rolle der Informationsfunktion ist dadurch vorgegeben, dass Informationen Gegenstand und Ergebnis der Managementtätigkeit sind. Letzteres beginnt daher mit der Erfassung, Verarbeitung und Analyse (auch sofort im Kopf des Managers). Zu den Aufgaben der Informationsfunktion gehört auch die Erstellung und Aktualisierung der Datenbank, die Ermittlung des Umfangs der benötigten Informationen und deren Bereitstellung für alle Bedürftigen in benutzerfreundlicher Form. Im Zeitalter der wissenschaftlichen und technologischen Revolution finden in der Welt rasante Veränderungen statt, an die wir uns ständig anpassen müssen. Daher ist die wichtigste Funktion des Managements heute die Entwicklung aller Bereiche und Aspekte der Aktivitäten der Organisation: Struktur, Managementsystem, Produkt, Beziehungen zur Umwelt und vor allem Personal.

Die aufgeführten allgemeinen Funktionen erhalten spezifische Spezifität, indem sie auf jeder Führungsebene (Organisation, Abteilung, Einzelperson) und in jedem ihrer Bereiche (Produktionsaktivitäten, Personal, Finanzen, Markt, Angebot und Vertrieb, Innovationen usw.) im Verhältnis umgesetzt werden zu einem bestimmten Steuerobjekt.

Von den Funktionen des Managements sind die Funktionen von Positionen und Abteilungen zu unterscheiden, die sich aus der rationalen Arbeitsteilung des Managements ergeben. Sie zeichnen sich durch ihre Quantität aus, die Anzahl der Subjekte, die sie direkt umsetzen; Grad der Autonomie; Regulierung, die Möglichkeit der Duplizierung usw. Zu diesen Funktionen auf den höchsten „Etagen“ der Organisation gehören beispielsweise das allgemeine und strategische Management; an der Basis - Management von Menschen und Produktionsaktivitäten. Entsprechen solche Funktionen nicht den Zielen des verwalteten Objekts, gelten sie als ungewöhnlich und müssen an einen anderen Ausführenden übertragen werden. Wenn eine Funktion bereits von einem anderen Subjekt ausgeführt wird, ist sie für ihn doppelt und ihre Implementierung führt zu einer Erhöhung der Kosten, ebenso wie die Implementierung einer nutzlosen Funktion, die das Wesen des Objekts und seinen Zweck nicht widerspiegelt und nicht seine Leistung beeinflussen. Die Implementierung einer schädlichen Funktion, die im Gegensatz zur vorherigen die Ergebnisse verringert, erhöht die Verwaltungskosten weiter.

2 Führungsgrundsätze

Die Führung erfolgt anhand grundlegender Grundbestimmungen, Regeln, sogenannter Führungsgrundsätze, an denen sich die Leitungsorgane orientieren. Sie spiegeln die Wirkung objektiver Gesetze und Managementpraktiken wider und legen auch die Anforderungen an ein bestimmtes System, eine bestimmte Struktur und Organisation des Managements fest. Entsprechend diesen Anforderungen werden Leitungsgremien gebildet, Beziehungen zwischen Führungsebenen, zwischen Organisationen und dem Staat aufgebaut und bestimmte Managementmethoden angewendet.

Jede Ebene des Wirtschaftsmanagementmechanismus hat ihre eigenen Prinzipien (Regeln, Ansätze). So ist beispielsweise die unternehmensinterne Führung gekennzeichnet durch: die Prinzipien der Zentralisierung und Dezentralisierung in der Führung, deren Kombination, Fokussierung auf langfristige Entwicklungsziele, Mitarbeiterbeteiligung an der Führung, das Prinzip der Planung usw. Sie alle stellen a dar Gruppe struktureller und funktionaler Managementprinzipien. Die zweite Gruppe von Grundsätzen sind die Grundsätze des Produktionsmanagements, die dritte die Grundsätze des Personalmanagements. Möglicherweise gibt es eine andere Klassifizierung.

Das Leitprinzip des Managements ist das Prinzip einer optimalen Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung des Managements. Durch die Anwendung dieses Prinzips wird das Problem der Verteilung der Entscheidungsbefugnisse auf jeder Unterordnungsebene gelöst. Als akzeptabelste Variante wird diejenige angesehen, bei der strategische Entscheidungen zentral getroffen werden und die operative Führung dezentral erfolgt, indem Befugnisse an niedrigere Führungsebenen delegiert werden. Dies erfordert ein hohes Maß an Koordination auf allen Führungsebenen.

Die optimale Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung im Management basiert auf der Anwendung der Prinzipien der Befehlseinheit und der Kollegialität. Befehlseinheit bedeutet, dass eine Person die volle Verantwortung für die Arbeit der Organisation trägt – der Präsident des Unternehmens, der Direktor, der Manager. Gemäß dem Grundsatz der Einheitlichkeit der Führung muss jeder Mitarbeiter für den ihm anvertrauten Arbeitsbereich strikt verantwortlich sein.

Kollegialität setzt die Einbindung von Leitern verschiedener Abteilungen in die Entwicklung von Managemententscheidungen voraus. Durch die Kollegialität wird ein höheres Maß an Objektivität und Gültigkeit der Entscheidungen gewährleistet, was zu deren erfolgreicher Umsetzung beiträgt. Entscheidungen können auch von Gruppen getroffen werden, beispielsweise in einer Gesellschafterversammlung, wo sie mit Stimmenmehrheit angenommen werden. Dabei handelt es sich um eine Art kollegiale Entscheidung.

Im amerikanischen Management gelten das Prinzip der Kombination von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten sowie das Prinzip der Teameinheit. Das Prinzip der Teameinheit erfordert, dass ein Leiter nur seinen unmittelbaren Untergebenen Befehle und Kontrolle erteilt.

In vielen Organisationen basiert das Organisationssystem auf dem Prinzip der Zentralisierung, bei dem die Führung von einer Zentrale aus erfolgt. Hier wird eine strenge Regulierung des Zentrums etabliert. Den Divisionen wird die wirtschaftliche Unabhängigkeit völlig entzogen.

Diese Form ist typisch für kleine Unternehmen, die sich auf die Herstellung einer Produktart mit Fokus auf den lokalen oder inländischen Markt spezialisiert haben. Der Präsident des Unternehmens ist auch dessen Geschäftsführer. Er hat in der Regel zwei Stellvertreter (Vizepräsidenten), von denen einer für Produktion und Technik zuständig ist, der andere für den Produktverkauf.

Die Führung eines großen Unternehmens, das nur einen Produkttyp herstellt, ist schwieriger. Der Präsident ist nur für allgemeine Managementangelegenheiten zuständig. Vizepräsidenten verwalten Sektoren mit Hilfe von Managern.

Die Führung eines zentralisierten Unternehmens wird noch komplizierter, wenn es sich auf mehrere Produkttypen spezialisiert. In diesem Fall sind den Vizepräsidenten mehrere Aktivitätsleiter unterstellt.

Die zentralisierte Organisationsform ist gekennzeichnet durch: Bevorzugung funktionaler Dienste gegenüber Abteilungsdiensten; das Vorhandensein vieler funktionaler Dienste; Forschungseinheiten in der Zentrale; zentrale Vertriebsabteilung.

Bei einer dezentralen Führungsform genießen Produktionseinheiten (Abteilungen) sowohl in der Produktion als auch im Vertrieb völlige Unabhängigkeit. Die oberste Verwaltung übt die Kontrolle aus, koordiniert die Arbeit der Abteilungen und führt die langfristige Planung durch. Alle Produktionsabteilungen finanzieren sich selbst. Eine dezentrale Managementform ist typisch für große Unternehmen, die über eine große Anzahl von Betrieben mit einem breiten Warensortiment verfügen.

Die Führung moderner Großunternehmen zeichnet sich durch eine Kombination der Prinzipien der Zentralisierung und Dezentralisierung aus, wobei strategische Fragen der höchsten Führungsebene und die operative Führung den unteren Ebenen zugeordnet werden. Innerhalb des Unternehmens werden autonome Produktionsabteilungen geschaffen, die eigenständig produzieren, Produkte verkaufen und für die Erzielung von Gewinnen verantwortlich sind.

Das Prinzip der Demokratisierung des Managements gewinnt in der modernen Produktion aktive Vitalität. Durch die zunehmende Komplexität des Arbeitsprozesses hat sich die Herangehensweise an den Arbeitnehmer verändert. Er wird zum Subjekt des Produktionsprozesses. Ein Arbeitnehmer mit einem hohen Maß an beruflicher Qualifikation, Bildung und allgemeiner Kultur muss sich am Produktionsmanagement beteiligen. Das Konzept der „Industriedemokratie“ kennzeichnet ein hohes Maß an Beteiligung der Arbeitnehmer an der Unternehmensführung, partnerschaftliche Beziehungen zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer.

3 Fazit

Das ultimative Ziel des Managements besteht darin, durch die rationelle Organisation des Produktionsprozesses, einschließlich des Produktionsmanagements und der Entwicklung der technischen und technologischen Basis, sowie den effektiven Einsatz der Humanressourcen gleichzeitig die Rentabilität oder Rentabilität der Unternehmensaktivitäten sicherzustellen Verbesserung der Fähigkeiten, der kreativen Aktivität und der Loyalität jedes einzelnen Mitarbeiters.

Die Rentabilität eines Unternehmens gibt die Effizienz seiner Produktions- und Vertriebsaktivitäten an, die durch die Minimierung der Kosten (Kosten für Rohstoffe, Betriebsstoffe, Energie, Arbeit, Finanzierung) und die Maximierung der Einnahmen aus Produktionsergebnissen – der Freigabe von Produkten und Dienstleistungen – erreicht wird.

Das Management ist aufgefordert, die Voraussetzungen für das erfolgreiche Funktionieren des Unternehmens zu schaffen, basierend auf der Tatsache, dass der Gewinn nicht der Grund für die Existenz des Unternehmens ist, sondern das Ergebnis seiner Tätigkeit, das letztlich den Markt bestimmt. Der Gewinn schafft gewisse Garantien für das weitere Funktionieren des Unternehmens, da nur der Gewinn und seine Ansammlung im Unternehmen in Form verschiedener Reservefonds es ermöglichen, die mit dem Verkauf von Waren auf dem Markt verbundenen Risiken zu begrenzen und zu überwinden. Wie wir wissen, ändert sich die Marktlage ständig, es kommt zu Veränderungen in der Stellung der Wettbewerber auf dem Markt, in den Bedingungen und Formen der Finanzierung, in der wirtschaftlichen Lage der Branche oder im ganzen Land , in den Handelsbedingungen auf den Weltrohstoffmärkten. Daher das ständige Vorhandensein von Risiken. Ziel des Managements unter diesen Bedingungen ist die ständige Bewältigung von Risiken oder Risikosituationen nicht nur in der Gegenwart, sondern auch in der Zukunft, was die Verfügbarkeit bestimmter Reservefonds und die Gewährleistung eines gewissen Maßes an Freiheit und Unabhängigkeit der Geschäftstätigkeit der Manager erfordert um schnell auf veränderte Bedingungen reagieren und sich anpassen zu können.

2. Modul „Grundlagen des Marketings“: Das Wesen des modernen Marketings und seine Bedeutung im Marktumfeld

Dahinter steckt die Behauptung, dass Menschen umso glücklicher werden, je mehr sie kaufen und konsumieren. Je mehr desto besser – so klingt dieser Schlachtruf. Allerdings bezweifeln einige, dass ein größerer materieller Reichtum mehr Glück mit sich bringt. Marketing berührt so viele Menschen auf so viele verschiedene Arten, dass es unweigerlich zu Kontroversen führt. Manche haben eine klare Abneigung gegen modernes Marketing und werfen ihm vor, die Umwelt zu zerstören, die Öffentlichkeit mit dummer Werbung zu bombardieren, unnötige Bedürfnisse zu schaffen, junge Menschen mit Gier anzustecken und eine ganze Reihe anderer Sünden zu begehen. Andere verteidigen das Marketing vehement. Was sollte die Gesellschaft von einem Marketingsystem erwarten? Diese Frage ist relevant, da Behörden auf verschiedenen Ebenen zunehmend auf die Regulierung der Marketingaktivitäten von Unternehmen zurückgreifen.

1 Moderne Marketingstrategien

Das moderne Marketingkonzept berücksichtigt zwei Arten von Strategien; konzentriertes und differenziertes Marketing.

Die konzentrierte Marketingstrategie erfordert, dass das Unternehmen seine Anstrengungen auf ein oder mehrere, aber unbedingt profitable Marktsegmente konzentriert. Das Unternehmen konzentriert ein oder mehrere Produkte auf diese Marktsegmente und unterstützt diese mit gezielten Marketingprogrammen. Inhaltlich entspricht diese Strategie dem Konzept einer Marktnische, d.h. in einem Marktsegment arbeiten, für das das Produkt und die Liefermöglichkeiten des Unternehmens am besten geeignet sind. Die konzentrierte Marketingstrategie eignet sich vor allem für kleine und mittlere Unternehmen, die nicht über ausreichende finanzielle Ressourcen verfügen, um in allen Marktsegmenten tätig zu sein. Gleichzeitig sind Unternehmen, die diese Strategie anwenden, gezwungen, mehr auf den Ruf und das Prestige ihres Produkts zu achten, zeitnahe Analysen ausgewählter Segmente durchzuführen und die Dynamik ihres Marktanteils zu überwachen sowie sicherzustellen, dass neue Wettbewerber dies tun erscheinen in diesem Marktsegment nicht. Einerseits kann ein Unternehmen im Rahmen dieser Strategie dank der Politik der Spezialisierung von Produktion, Vertrieb und Marketing erhebliche Einsparungen an finanziellen und materiellen Ressourcen erzielen. Andererseits sollte man die Möglichkeit berücksichtigen, dass die Aktivitäten in einem Segment ein hohes Risiko mit sich bringen können. Um dieses zu reduzieren, ist es notwendig, die Aktivitäten zu diversifizieren und verschiedene Marktsegmente abzudecken.

Eine differenzierte Marketingstrategie erfordert, dass ein Unternehmen seine Aktivitäten in mehreren Segmenten mit speziell dafür entwickelten Produkten und Marketingprogrammen organisiert. Diese Strategie steht im Einklang mit dem Grundprinzip des Marketings, da sie sich auf Kunden und Marketingprogramme konzentriert, die ihren Motiven und Wahrnehmungen entsprechen [Meffert, 1986]. Diese Strategie spiegelt die Situation auf dem Käufermarkt am besten wider und bietet daher in der Regel ein höheres Umsatzvolumen und ein geringeres Risiko im Vergleich zur konzentrierten Marketingstrategie. Die differenzierte Marketingstrategie erfordert hohe Investitions-, Produktions- und Verwaltungskosten und ist daher vor allem für große Unternehmen realisierbar.

Gewisse Schwierigkeiten werden durch die Bildung einer rationalen Struktur von Marketing-Mix-Tools verursacht. Über die optimale Gestaltung des Marketing-Mix im Rahmen einer differenzierten Marketingstrategie kann jetzt kaum noch gesprochen werden, obwohl dies notwendig ist. Dabei handelt es sich um ein recht komplexes Problem, dessen Lösung verschiedene ökonomische und mathematische Methoden erfordert, wie etwa Randanalyse, Spieltheorie und ökonomisches Verhalten. Gleichzeitig gibt es Empfehlungen zur Entwicklung von Marketing-Mix-Instrumenten im Zusammenhang mit der differenzierten Marketingstrategie [Meffert, 1986]. Der wichtigste Gegenstand der Differenzierung sind dabei die Preise und das System der Rabatte und Zuschläge darauf. Diese Marketing-Mix-Instrumente müssen auch dann variieren, wenn das gleiche Produkt an Kunden, aber unter unterschiedlichen Verkaufsbedingungen, verkauft wird. Die wichtigsten Kriterien für die Preisdifferenzierung können sein: volle Verantwortung für die Preispolitik, Einkommensverteilungsmechanismus, Kenntnis der Konsumziele und Häufigkeit des Produktkonsums. Es ist zu bedenken, dass Käufer eine atypische Haltung gegenüber bestimmten Produkten haben, die eine rein symbolische Bedeutung haben. Sie sind bereit, für ein supermodisches Produkt einen hohen Preis zu zahlen. Gleichzeitig fungiert der Preis oft als Maßstab, als Indikator für die Qualität des Produkts, wenn ein hoher Preis mit einer guten Qualität des Produkts verbunden ist.

Produktdifferenzierung ist die nächste Chance, in verschiedene Märkte einzutreten. Dabei handelt es sich vor allem um die Diversifizierung der Produktvertriebsstrategien und Variationen bei den Verpackungsgrößen.

Eine Differenzierung der Produktvertriebsstrategien ist möglich, wenn verschiedene Varianten desselben Produkts angeboten und entsprechend unterschiedliche Preise festgelegt werden. Besondere Aufmerksamkeit sollte diesem Thema gewidmet werden, wenn das Image des Produkts mit dem Image eines solchen Unternehmens übereinstimmt. Beim Kommunikationsmittelmix wird besonderes Augenmerk darauf gelegt, einen ständigen, kontinuierlichen Kontakt und eine Interaktion mit den Kunden herzustellen, sodass eine positive, aktive Beteiligung der Kunden an der Bestimmung der Nachfrage nach den Waren des Unternehmens entsteht. Daher muss es ein individuelles System von Werbekampagnen geben, das auf psychologischen Kriterien zur Bildung von Käuferzielgruppen basiert. Wichtig ist der Einsatz moderner Multimedia-Tools und Informationstechnologien wie Internet und virtuelle Prozesse.

Bei der Wahl einer Verhaltensstrategie in Zielmärkten, Segmenten oder Teilmärkten empfiehlt sich die Verwendung einer Analyse der „Wirkung-Kosten“-Funktion: Als ökonomisches Kriterium kann in diesem Fall eine Proportionalität zwischen Grenzkosten und Grenzerlös vorliegen , was der gewählten Strategie der Aktivität auf dem Markt entspricht. Gleichzeitig sollte man Faktoren nicht vernachlässigen, deren Berücksichtigung bei der Wahl einer Strategie unerlässlich ist. Dies sind die Ressourcenunpersönlichkeit des Unternehmens, der Grad der Produkthomogenität, die Phasen des Produktlebenszyklus, der Grad der Markthomogenität und die Art der Marketingstrategien der Wettbewerber.

2 Die Bedeutung des Marketings auf der Ebene des modernen Dienstleistungsmarktes

Management-Marketing-Geschäft

Der Dienstleistungssektor gewinnt heute zunehmend an Bedeutung, da er zahlreiche Arbeitsplätze schafft und einen wesentlichen Beitrag zum heimischen Sozialprodukt leistet. Der Dienstleistungsmarkt ist vielversprechend und bietet unbegrenzte Entwicklungsmöglichkeiten.

Zu den Hauptmerkmalen des Dienstleistungsmarktes gehören:

erhebliche territoriale Segmentierung. Formen der Dienstleistungserbringung, Nachfrage und Betriebsbedingungen von Dienstleistungsunternehmen hängen von den Merkmalen des Territoriums und des spezifischen Marktes ab;

lokaler Charakter des Marktes. Diese Eigenschaft des Brüllens ist auch auf den Einfluss territorialer Besonderheiten zurückzuführen. Der Dienstleistungsmarkt ist innerhalb territorialer Einheiten lokalisiert, unabhängig von diesen Einheiten;

hohe Kapitalumschlagsrate aufgrund eines kürzeren Produktionszyklus, was einer der Vorteile des Geschäfts im Dienstleistungssektor ist;

hohe Sensibilität gegenüber Veränderungen der Marktbedingungen aufgrund des zeitlichen und räumlichen Zusammentreffens von Produktion und Konsum von Dienstleistungen. Diese Eigenschaft von Dienstleistungen erfordert erhöhte Anforderungen an die Genauigkeit der Analyse und Prognose der Nachfrage nach Dienstleistungen und erhöht das Risiko durch unvorhersehbare Änderungen.

Der Markt für Dienstleistungen kann nicht mit ausreichender Genauigkeit im Voraus bestimmt werden; eine abschließende Beurteilung ist erst nach Inanspruchnahme der Leistung möglich. Zunächst werden nur indirekte Methoden zur Ermittlung untersucht (z. B. Analog- oder Expertenmethoden), die aufgrund der hohen Sensibilität des Marktes gegenüber Veränderungen der Marktbedingungen nicht immer ausreichend korrekte Ergebnisse liefern. Daher besteht die Notwendigkeit, das Leistungsspektrum zu diversifizieren, die Kommunikationspolitik zu verbessern, Methoden zur Nachfrageprognose einzusetzen, ein System zu deren Überwachung zu entwickeln, Benchmarking-Methoden und Interaktionsmarketing einzusetzen.

Bei im Dienstleistungssektor tätigen Unternehmen ist die Sortimentspolitik Teil einer einheitlichen Versorgungspolitik und bestimmt die Sortimentsgruppen, die für den effektiven Betrieb des Unternehmens in strategischer und taktischer Hinsicht am besten geeignet sind. Eine solche Politik sollte die Beziehung zwischen Dienstleistungsgruppen und Dienstleistungen in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus berücksichtigen und Aufgaben formulieren: die Verbraucherpräferenzen unter Berücksichtigung der Differenzierung von Bedürfnissen und Nachfrage möglichst vollständig zu befriedigen; um die Finanzergebnisse zu optimieren; über die Nutzung des integrierten Potenzials des Unternehmens, seiner technologischen Basis, Produktionserfahrung, Image; um neue Verbrauchersegmente zu identifizieren; über die Anwendung der Prinzipien modernen Managements und Marketings. Wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt im Dienstleistungssektor, Wettbewerb, Veränderungen der Verbraucherbedürfnisse können mit einer Schwächung der Marktpositionen in diesem Bereich einhergehen, wobei die Werte solcher Indikatoren Indikatoren für Veränderungen im Lebenszyklus sind, wie zum Beispiel Umsatz und Gewinn , Marktanteil. Daher ist es nicht möglich, ein Produktionsprogramm für einen langen Zeitraum zu entwickeln; der Prognosehorizont wird erheblich eingeengt. Der einzige Ausweg ist die moderne Implementierung eines neuen Dienstes. Dadurch entsteht eine Abfolge von Service-Lebenszyklen, die es ermöglicht, die Verweildauer am Markt deutlich zu verlängern – das strategische Zeitintervall zu vergrößern.

Ohne die Bildung eines rationalen Dienstleistungssortiments im Rahmen der Sortimentspolitik ist weder die Entwicklung noch die Umsetzung langfristiger Strategien für die Produktions- und Marktaktivitäten von Dienstleistungsunternehmen möglich.

Ein ebenso wichtiges methodisches Prinzip ist das Prinzip der Synergie – die Sicherstellung der Komplementarität verschiedener Dienstleistungen oder ihrer homogenen Gruppen, die es ermöglicht, ein ganzheitliches System von Sortimentsbestandteilen zu schaffen. Ein solches System hat die Fähigkeit, einen synergistischen Effekt zu erzielen, der auf der Nutzung interner Beziehungen zwischen Systemelementen und integriertem Systempotenzial basiert. Diese Wirkung ist quantitativ größer als die Summe der Wirkungen, die die Elemente des Systems bei ihrer Einzelwirkung erzielen. In Bezug auf Sortimentssysteme wird dies durch interne Koordination und Konjugation einzelner Elemente des Leistungsspektrums sichergestellt.

2.3 Fazit

Eine Analyse internationaler Konzepte des Dienstleistungsmarketings ergab, dass sie trotz der Tatsache, dass sie von verschiedenen Forschern aus verschiedenen Ländern entwickelt wurden und auf unterschiedlichen Prinzipien aufbauen, im Allgemeinen gemeinsame strukturelle und konzeptionelle Elemente aufweisen.

Erstens basieren alle Modelle auf den Spezifika einer Dienstleistung als Produkt. In unterschiedlichem Maße betonen diese Konzepte die Ungreifbarkeit von Dienstleistungen, die Untrennbarkeit von der Quelle, die Nichtspeicherbarkeit und die Variabilität der Qualität. Zweitens weisen alle Modelle auf die Notwendigkeit hin, auf strategische Service-Marketing-Faktoren wie Personal, Service-Prozess und konkrete Servicenachweise zu achten. Drittens erkennen die meisten Frameworks die Notwendigkeit an, zusätzliche Strategien zur Verwaltung des Dienstleistungsmarketings zu verwenden. Zu diesen zusätzlichen Strategien gehören internes Marketing und interaktives Marketing.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass inländische Unternehmen unter den Bedingungen der zunehmenden Globalisierung des Dienstleistungsmarktes vom Wesen des Marketings ausgehen und auch die Besonderheiten des Bereichs der gesellschaftlichen Produktion berücksichtigen sollten, in dem es durchgeführt wird. Dies wird dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmensdienstleistungen nicht nur auf dem heimischen Markt zu verbessern, sondern es ihnen auch ermöglichen, ihr Produkt auf dem Weltmarkt zu bewerben.

Somit ist modernes Marketing ein komplexes gesellschaftliches Phänomen. Marketing wird heute als Ausdruck eines marktorientierten Führungsdenkens verstanden, das durch kreative, systematische und oft aggressive Vorgehensweisen gekennzeichnet ist. Es gilt nicht nur auf die Entwicklung der Situation zu reagieren, Umweltparameter zu erfassen, sondern auch eine Veränderung dieser Parameter anzustreben.

Derzeit kann Marketing zum einen als das Funktionsprinzip eines Unternehmens interpretiert werden, das in der konsequenten Ausrichtung aller Entscheidungen auf die Anforderungen und Bedürfnisse von Verbrauchern und Käufern besteht (Marketing als Prinzip der Unternehmensführung); zweitens zielt Marketing darauf ab, durch eine Reihe spezieller Marktaktivitäten Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Marketing als Mittel); Drittens fungiert Marketing als eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, Managemententscheidungen zu treffen (Marketing als Methode). Marketing ist eine Reihe von Maßnahmen, die die Angemessenheit und Fähigkeit eines Unternehmens sicherstellen, sich an Marktanforderungen anzupassen.

3. Modul „Betriebswirtschaftliche Grundlagen“: Entwicklung unternehmerischer Aktivitäten

Der Übergang zu Marktbeziehungen bestimmt den Bedarf an organisatorischen und wirtschaftlichen Innovationen in allen Bereichen der Wirtschaftstätigkeit. Einer der wichtigsten Bereiche wirtschaftlicher Reformen, die zur Entwicklung eines wettbewerbsorientierten Marktumfelds, zur Füllung des Verbrauchermarktes mit Waren und Dienstleistungen, zur Schaffung neuer Arbeitsplätze und zur Bildung eines breiten Eigentümerkreises beitragen, ist die Entwicklung kleiner Produktionsformen.

Die Erfahrungen der führenden Länder der modernen Welt beweisen eindeutig die Notwendigkeit eines hochentwickelten und effizienten Kleinunternehmenssektors in jeder Volkswirtschaft.

In einer Marktwirtschaft ist Unternehmertum eine der wichtigsten Institutionen, die das effektive Funktionieren der Wirtschaft durch das Handeln einer besonderen Art von Wirtschaftsakteuren – Unternehmern – sicherstellt. Trotz erheblicher Anstrengungen zur Erforschung des Phänomens Unternehmertum kann derzeit noch nicht gesagt werden, dass eine vollständige und vollständige ökonomische Theorie des Unternehmertums erstellt wurde und existiert. Denn sein Objekt selbst, in dem dynamische kreative Prozesse ablaufen, befindet sich in einem ständigen Wandel, wodurch immer neue spezifische Umstände für die wissenschaftliche Forschung entstehen.

1 Bedingungen und Faktoren für die Entwicklung des Unternehmertums

Voraussetzungen für die Entwicklung des Unternehmertums sind: 1) das Vorhandensein eines freien Marktes, 2) das Vorhandensein von Wettbewerb, 3) das Vorhandensein gesetzlicher Eigentumsgarantien, ohne die riskantes unternehmerisches Handeln nicht möglich ist. Die weit verbreitete Entwicklung des Unternehmertums bereichert die Wirtschaftstätigkeit der Gesellschaft und erhöht die wirtschaftliche und soziale Effizienz der gesellschaftlichen Produktion. „Unternehmerisches Handeln ist die Organisation und Kombination von Produktionsfaktoren (Ressourcen) zur Schaffung materieller Güter und Dienstleistungen, die gesellschaftliche Bedürfnisse befriedigen, mit dem letztendlichen Ziel, die eigenen materiellen Interessen des Unternehmers zu verwirklichen.“

Die Studie zeigt also, dass eine Marktwirtschaft die wirtschaftliche Grundlage für die Entwicklung des Managements als eine Art menschlicher Tätigkeit ist, die das besondere wirtschaftliche Verhalten eines Unternehmens unter Bedingungen der allgemeinen Warenproduktion widerspiegelt. Ein unternehmerischer Manager sucht aktiv nach Möglichkeiten und geht bewusst Risiken ein, um das Verhalten von Menschen zu beeinflussen und so die Unternehmensziele zu erreichen. Eine Marktwirtschaft ist eine Wirtschaft des freien Unternehmertums. Es handelt sich um ein vorteilhaftes Geschäftsumfeld, in dem starke Anreize für die Selbstverwirklichung einer Person und die Steigerung ihrer Arbeits- und Wirtschaftstätigkeit geschaffen werden. Durch Selbstregulierung gewährleistet es eine optimale Koordination der Aktivitäten aller Wirtschaftseinheiten, einen rationellen Einsatz von Arbeitskräften, materiellen und monetären Ressourcen sowie die Effizienz der gesamten Sozialwirtschaft.

Entsprechend den Phasen des Reproduktionszyklus: Produktion, Verteilung, Austausch und Konsum werden folgende Arten von Geschäftstätigkeiten unterschieden: 1) Produktion; 2) kommerziell; 3) finanziell.

Für Länder mit Marktwirtschaft gelten allgemeine Bedingungen (Faktoren) für die Entwicklung des Unternehmertums:

Stabilität der staatlichen Wirtschafts- und Sozialpolitik;

positive öffentliche Meinung gegenüber Unternehmertum;

Vorzugssteuersystem;

das Vorhandensein einer entwickelten Geschäftsinfrastruktur;

wirksames System zum Schutz des geistigen Eigentums.

In der Ukraine und den meisten postsowjetischen Ländern sind folgende Bedingungen von besonderer Relevanz:

Das Vorliegen entsprechender Eigentumsrechte an den Bedingungen und Ergebnissen der Produktion, da der Unternehmer zwangsläufig Eigentümer des hergestellten Produkts und der durch seinen Verkauf erzielten Einnahmen sein muss. Nur unter diesen Voraussetzungen entsteht das für die Ausübung einer unternehmerischen Tätigkeit erforderliche Interesse.

Bestimmtes wirtschaftliches, rechtliches und politisches Umfeld. Die formelle Anerkennung von Eigentumsrechten an den Produktionsbedingungen und -ergebnissen kann mit anderen Rechtsnormen koexistieren, die das Wirtschaftsleben der Gesellschaft regeln, bietet jedoch faktisch kein ausreichendes Maß an wirtschaftlicher Unabhängigkeit für unternehmerisches Handeln. Verschiedene Arten von Beschränkungen, die das wirtschaftliche Umfeld prägen, sollten einen ausreichenden „Korridor der Freiheit“ bieten. Für einen Unternehmer äußert sich dies in der Erlangung ausreichender Unabhängigkeit durch:

Wahl der Art der Wirtschaftstätigkeit;

Identifizierung von Güterkonsumenten und Ressourcenlieferanten;

Festlegen von Preisen;

Verfügung über die erzielten Einnahmen.

Volle wirtschaftliche Verantwortung für Leistungsergebnisse. Dieser Punkt ist für die Ukraine als postsozialistisches Land ungewöhnlich, es sei jedoch daran erinnert, dass die negativen Folgen unternehmerischer Tätigkeit sein können:

Unrentabilität, d. h. der Überschuss der Ausgaben über die Einnahmen;

erheblicher Eigentumsverlust;

Insolvenz (Anerkennung der vollständigen Zahlungsunfähigkeit).

2 Analyse des Unternehmertums in der Ukraine

Vergleicht man jedoch die Daten zur Entwicklung inländischer Kleinunternehmen mit den Indikatoren anderer Länder, kommt man zu dem Schluss, dass die Ukraine sogar deutlich hinter den Ländern Ost- und Mitteleuropas zurückbleibt. In Marktwirtschaften wird mehr als die Hälfte des BIP von Kleinunternehmen erwirtschaftet. In der Ukraine haben Kleinunternehmen bisher keine nennenswerte Rolle bei der Sicherung des Wirtschaftswachstums gespielt; ihr Beitrag zum BIP beträgt nur 9,0-9,5 %. Dies geschieht aufgrund der Tatsache, dass inländisches Unternehmertum bei seiner Tätigkeit auf verschiedene Hindernisse stößt, die in makro- und mikroökonomische Hindernisse unterteilt werden können. Die erste Gruppe umfasst Folgendes:

Steuerpolitik, Mangel an angemessener gesetzlicher und regulatorischer Unterstützung. Das Steuersystem des Landes wirkt sich heute äußerst negativ auf die Geschäftsentwicklung aus. Die unternehmerische Tätigkeit kann sich aufgrund des Fehlens oder der Unvollkommenheit der sie regelnden Gesetze nicht voll entfalten. Die zwingende Anforderung von Sicherheiten, deren Wert die Höhe des gewährten Kredits übersteigt, schränkt den Zugang zu Kreditressourcen für kleine Unternehmen ein, insbesondere in ländlichen Gebieten, wo Banken aufgrund ihrer Illiquidität Immobilien nicht einmal als Sicherheit akzeptieren. Personen, die ein Kleinunternehmen gründen möchten, haben aufgrund der zwingenden Anforderung der Banken, dass das Unternehmen mindestens 6 Monate lang tätig sein muss, überhaupt keine Möglichkeit, einen Kredit aufzunehmen.

Administrative Hindernisse. Eine Vielzahl an Gesetzen, Verordnungen und Weisungen verwirren Unternehmer; Darüber hinaus unterliegen Unternehmen häufigen und unbegründeten Kontrollen durch verschiedene staatliche Stellen.

Begrenzte Inlandsnachfrage und das Vorliegen einer Absatzkrise auf dem Inlandsmarkt. Kleine Unternehmen verlieren ständig die Hauptkonsumenten ihrer Produkte, da sich das Sicherheitsniveau der Bevölkerung verschlechtert und die Einkommen der Bürger sinken.

Unzureichende staatliche Unterstützung. Heute hat die Ukraine noch kein wirksames System zur staatlichen Unterstützung und zum Schutz kleiner Unternehmen entwickelt. Der Finanzierungs- und Kreditmechanismus, die Informations- und Beratungsunterstützung sowie das System der Schulung und Umschulung des Personals für unternehmerische Tätigkeiten sind unvollkommen und bringen nur sehr geringen Nutzen.

Geringe Investitionstätigkeit aufgrund wirtschaftlicher Instabilität.

Unterentwickelte Infrastruktur. Die Rolle von Infrastruktureinrichtungen bei der Entwicklung kleiner Unternehmen ist sehr unbedeutend.

Eine wirksame Zusammenarbeit und ein effektiver Informationsaustausch zwischen verschiedenen SE-Unterstützungsorganisationen und Unternehmen sind noch nicht etabliert.

Schattenwirtschaft. Oftmals sind SEs Zwangsteilnehmer der Schattenwirtschaft, die durch Steuerdruck, staatliche Bürokratie und dergleichen dorthin getrieben werden.

Ineffektive Privatisierung. Der Prozess der Kleinprivatisierung, der in unserem Land stattfand, war vielen Einschränkungen unterworfen. Aufgrund des nicht funktionierenden Sekundärmarktes für privatisierte Objekte befinden sich viele Unternehmen in der Hand derjenigen, die sie nicht verwalten, aber nicht verkaufen können.

Unterentwicklung des Immobilienmarktes. Kleine Unternehmen haben dringend Büroflächenmangel. Die Miete ist sehr hoch, die Mietregeln sind unübersichtlich; In vielen Fällen darf das Objekt nicht zusammen mit den Räumlichkeiten privatisiert werden.

Zu den mikroökonomischen Faktoren, die die Entwicklung kleiner Unternehmen am stärksten beeinflussen, gehören:

Art und Zeitpunkt des Auftretens;

Art des Eigentums;

finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens;

Produktpalette, ihre Qualität und Nachfrage danach;

die gewählte Strategie des Unternehmens, seine Organisationsstruktur;

die Möglichkeit, auf kommerzielle Informationen zuzugreifen;

der Grad der Einhaltung der Vertragsbedingungen durch den Kunden und der Zahlungsdisziplin.

Die Bedingungen für die Entwicklung der Marktinfrastruktur und die Faktoren, die ihre Entstehung in der Ukraine beeinflussen, ähneln den Bedingungen und Faktoren für die Ausübung unternehmerischer Aktivitäten, sowohl inhaltlich als auch in einer Reihe positiver und negativer Merkmale. Es ist offensichtlich, dass unter Bedingungen, die westliche Spezialisten entsetzen und leider von den Ukrainern nach allen Gesetzen als etwas Richtiges und Unvermeidliches angesehen werden, weder Unternehmertum noch die Marktinfrastruktur funktionieren können. Doch zu jedermanns Überraschung überleben sie nicht nur, sondern funktionieren trotz aller Hindernisse auch. Dies ist eine Ehre für inländische Unternehmer, die unter schwierigen Bedingungen hart gearbeitet haben, kann aber keineswegs als Entschuldigung für die Leitungsgremien dienen.

Heute bildet sich eine stabile Klasse von Unternehmern. Der Zustand der Verwirrung und Zersplitterung ist vorüber: Diejenigen, die im Geschäft blieben, gewöhnten sich an die harten Bedingungen und lernten zu überleben. Moderne Geschäftsleute sind in der Regel gebildete Manager, die in Gewerkschaften, formellen und informellen Vereinigungen organisiert sind und Gruppeninteressen vertreten. Auch die Haltung der Bevölkerung gegenüber dieser Kategorie hat sich verändert: von feindselig – zu Beginn der Reformen – zu einer völlig normalen Wahrnehmung – heute. Darüber hinaus ist Unternehmertum für die Mehrheit der Bevölkerung der Anwendungsbereich ihrer Arbeit, ihrer bezahlten Arbeit. Dadurch wurde das Verständnis aller Wirtschaftssubjekte für die Notwendigkeit der Entwicklung des Unternehmertums in der Ukraine gefestigt.

In den letzten Jahren ist in der Ukraine ein Anstieg der Zahl der registrierten Unternehmensstrukturen zu verzeichnen, viele von ihnen wurden jedoch aus objektiven Gründen geschlossen. Unter diesen Bedingungen bleibt die Frage der Untersuchung der Unternehmensgröße, insbesondere kleiner Unternehmen, in Ländern mit etablierten Volkswirtschaften wichtig.

In vielen Ländern spielen kleine Unternehmen eine wichtige Rolle in der wirtschaftlichen Entwicklung, indem sie die Großproduktion mit einer Reihe notwendiger Dienstleistungen versorgen, also bedienen. Kleine Unternehmen arbeiten auf der Grundlage von: Designorganisationen, die neue Technologien entwickeln, Instrumentenlabors, die die Produktion mit der notwendigen Ausrüstung versorgen usw. Dadurch werden Ressourcen und Zeit für die Einführung der neuesten Errungenschaften und des modernen wissenschaftlichen Niveaus in die Produktion gespart und der technologische Fortschritt ist gewährleistet. In der Tabelle 1. Es werden Daten zu Kleinunternehmen in EU-Ländern bereitgestellt.

Tabelle 1. Entwicklungsstand von Kleinunternehmen in EU-Ländern (basierend auf Daten für 2005)

Land Anzahl der Fächer (8 MB) (Tausende) Anzahl der Einwohner, Millionen Anzahl 8 MB pro 1000 Einwohner Kleinst- und Kleinmittel 8 MB (gesamt) Österreich 22152268,128 Belgien 538354110,452 Großbritannien 345925348459,359 Deutschland 349045353582, 243Spanien267916269540. 766Italien410616412257.372Portugal676668210.466Frankreich246024248459.642Schweden26642708 .930Ukraine1982198247, 342

Wie aus den Daten in der Tabelle hervorgeht. 1. Die Ukraine bleibt nicht hinter dem durchschnittlichen europäischen Niveau zurück. In der Ukraine dominieren jedoch Kleinunternehmen im Bereich Handel und Dienstleistungen. Eine solche einseitige deindustrielle Aktivierung von Kleinbetrieben kann dazu führen, dass sich das Land in der Gruppe derer wiederfindet, die wenig produzieren und viel verkaufen, und der ausländischen Produktion. Daher ist es notwendig, Investitionen, einschließlich externer Investitionen, im Produktionssektor sowie für die Wiederbelebung der traditionellen Landwirtschaft der Ukraine zu unterstützen und zu fokussieren. Es ist das Unternehmertum als besondere Art der Wirtschaftstätigkeit, dem die Aufgabe übertragen wird, das sozioökonomische Leben der Bevölkerung zu steigern, indem es die verfügbaren Ressourcen zur Schaffung eines Inlandsprodukts nutzt und Investitions- und Innovationsaktivitäten durchführt in der heimischen Produktion.

Unter Berücksichtigung der Erfahrungen von Ländern auf der ganzen Welt können wir den Schluss ziehen, dass der Erfolg unternehmerischen Handelns vor allem durch das Zusammenspiel folgender Faktoren erreicht werden kann:

die aktive Rolle des Staates bei der Unterstützung der Aktivitäten von Unternehmensstrukturen in den Bereichen, die der Bevölkerung Arbeitsplätze bieten, akute soziale Probleme der gesellschaftlichen Entwicklung lösen und die Wettbewerbsfähigkeit der inländischen Produktion auf internationalen Märkten sicherstellen;

Schaffung eines Netzwerks von Forschungs- und Bildungszentren und Schulen, die die Ergebnisse der Funktionsweise von Unternehmensstrukturen in verschiedenen Wirtschaftszweigen untersuchen und zusammenfassen, die staatliche Politik zur Entwicklung des Unternehmertums, Strategien und Mechanismen zu ihrer Umsetzung konkretisieren, Bildungsdienstleistungen und Beratung anbieten an Unternehmer;

Bildung einer positiven Meinung in der Gesellschaft über die Fortschrittlichkeit des Unternehmertums als einer Unternehmensform, die Beschäftigung und Wohlbefinden für den Großteil der Bevölkerung bietet, prestigeträchtig ist und durch kreative und effektive Arbeit angemessene Ambitionen und Bedürfnisse von Unternehmern erfüllen kann.

3 Fazit

Unternehmertum nimmt in den Wirtschaftsbeziehungen einen besonderen Platz ein, indem es vor allem nicht standardisierte und innovative Ansätze und Lösungen einbringt. Darüber hinaus trägt es zur Bildung und Stärkung der Mittelschicht bei. Zwischen Unternehmertum und staatlichen Strukturen bestehen besondere Verbindungen und Wechselwirkungen. Zweifellos hat die Auswirkung unternehmerischen Handelns auf die Ausbildung einer Reihe positiver Eigenschaften und Wertorientierungen des Einzelnen, insbesondere der jüngeren Generation.

Unternehmertum erfüllt somit nicht nur wirtschaftliche Funktionen, es ist eng mit allen Bereichen der Gesellschaft verbunden. Wenn Sie den Stand und die Trends in der Entwicklung des Unternehmertums kennen und seine Verbindungen und Abhängigkeiten mit anderen Strukturelementen der Gesellschaft erkennen, können Sie die Hauptprobleme und Wege zur Gründung der Zivilgesellschaft klarer und konkreter erkennen.

Liste der verwendeten Literatur

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Gerchikova I.N. Management: Lehrbuch. - 3. Aufl. überarbeitet und zusätzlich - M.: Banken und Börsen, UNITY, 1997. - 501 S.

Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Lin H. Marketing. Lehrbuch hrsg. G.L. Bagieva. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 1999. - 702 S.

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12. Bedingungen für die Entwicklung des Unternehmertums. - elektronische Ressource - Zugriffsmodus: URL: http://www.pic.by/blog/?page_id=52. - Name vom Bildschirm.

13. Shcheglova Yu.S. Probleme der Entwicklung des Unternehmertums in der Ukraine - elektronische Ressource - Zugriffsmodus: URL:

GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS UND DES MARKETINGS

Vorlesungskurs

Witebsk

INHALT

GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS

1. Das Wesen und Konzept des Managements.

sozioökonomischer Strom, der Soziologie, Psychologie, Ökonomie und Philosophie umfasst;
kybernetischer Strom, einschließlich der Kybernetik selbst, der Theorie komplexer Systeme und der Synergetik;
Steuerungsfluss technischer Systeme, einschließlich Steuerungstheorie und automatischer Steuerungstheorie.

2. Die Entwicklung des Managements als wissenschaftliche Disziplin.

Tisch. Der Beitrag verschiedener Schulen zur Entwicklung des Managementgedankens.

3. Gesetze und Grundsätze des Managements

Partnerschaft in den Beziehungen zwischen dem Manager und dem Team, das er leitet;
Delegation von Befugnissen;
Schaffung einer Atmosphäre kreativer Suche;
Verzicht auf Privilegien;
der Einsatz von Anreizmaßnahmen: wirtschaftlich, moralisch und sozial;
Erweiterung der Kommunikationsbereiche mit Untergebenen
Aufrechterhaltung eines guten Mikroklimas;
aktive Beteiligung an der Gestaltung der „Unternehmenskultur“ im Unternehmen;
Erreichen persönlicher Harmonie (psychische Verträglichkeit im Team).

Selbstmanagement umfasst die Bildung der Persönlichkeit eines Managers, die Ausbildung und Selbstbildung von unternehmerischen Eigenschaften, Charakter, Unabhängigkeit, Aktivität und anderen Geschäftsqualitäten;
Die spezielle Ausbildung von Führungskräften umfasst ein breites Themenspektrum: Qualität und Niveau der Ausbildung, Ausbildungsformen, Ausbildungsmethoden und -mittel etc.

4. Grundlegende Verwaltungsfunktionen.

5. Managementmethoden.

6. Merkmale und Elemente der Organisation

7. Elemente des Managementprozesses

Top-Manager

Mittlere Führungsebene

Unteres Management

Die Führungshierarchie ist eine Organisationsstruktur in Form einer Pyramide, die aus oberen, mittleren und unteren Führungsebenen besteht.
Führungskräfte sind Vertreter der höchsten Führungsebene, die über die größte Macht verfügen und für die Aktivitäten des gesamten Unternehmens verantwortlich sind. Ein Beispiel ist der CEO eines Unternehmens, der die Ziele der Organisation definiert, langfristige Pläne entwickelt, Richtlinien formuliert und das Unternehmen nach außen vertritt. Obwohl leitende Manager in denselben Unternehmen unterschiedlich bezeichnet werden können – Vorstandsvorsitzender, Präsident, Vizepräsident – ​​können die von ihnen ausgeübten Funktionen inhaltlich völlig ähnlich sein. Zu den Aufgaben der mittleren Führungsebene gehört die Entwicklung von Plänen zur Umsetzung der auf der höchsten Führungsebene festgelegten Gesamtziele und die Koordinierung der Arbeit der unteren Führungsebenen. Zur mittleren Führungsebene gehören Unternehmensleiter, Abteilungs- und Serviceleiter sowie weitere Abteilungen. Auf der untersten Ebene der Managementhierarchie sind Manager auf niedriger Ebene (oder Manager-Controller) konzentriert. Sie überwachen die Arbeit der Künstler und setzen Pläne um, die auf höheren Managementebenen entwickelt wurden. Diese Ebene vereint die folgenden Positionen: Werkstattmeister, Baumeister, Gruppenleiter und Leiter einer büroähnlichen Einheit. Da immer mehr Unternehmen ihre Produktionskosten senken und ihre Abläufe dezentralisieren, wird die Zahl der Arbeitsplätze auf der mittleren Führungsebene reduziert, während mehr Macht auf die unteren Führungsebenen übertragen wird. Ein höheres Maß an Verantwortung zwingt untergeordnete Manager dazu, ihr Bildungsniveau zu verbessern und ihre Managementfähigkeiten zu verbessern.
Die Managementtätigkeit im Allgemeinen ist durch eine große Vielfalt an spezifischen Aufgaben, ihre kurze Dauer und Fragmentierung gekennzeichnet. Das Verhalten von Führungskräften in einer Organisation wird durch ihre Rollen bestimmt. Führungsrollen sind eine Reihe spezifischer Verhaltensregeln, die einer bestimmten Organisation und einer bestimmten Position angemessen sind und die eine Führungskraft in einer bestimmten Situation erfüllen muss. Gleichzeitig kann eine individuelle Persönlichkeit die Art der Ausübung einer bestimmten Rolle beeinflussen, nicht jedoch deren Inhalt. Es gibt 10 Rollen, die Manager in unterschiedlichen Managementperioden und in unterschiedlichem Ausmaß ausüben, abhängig von den Besonderheiten und der Größe der Organisation sowie der Position, die sie einnehmen. Diese Rollen werden in drei Gruppen eingeteilt: zwischenmenschliche Rollen, Informationsrollen und Entscheidungsrollen.
Zwischenmenschliche Rollen, auch Rolleneinstellungen genannt, definieren das Verhalten des Managers als Kopf (Hauptgeschäftsführer) und Verbindungsmann bei der Ausführung von Arbeiten im Zusammenhang mit Personen innerhalb und außerhalb der Organisation. Zu den Informationsrollen (Rolleneinstellungen) aller Manager gehören die Funktionen des Empfangens (Empfängers) und Verteilens (Verteilens) von Informationen im Zusammenhang mit der Entgegennahme, Sammlung und Verbreitung von Informationen sowie die Rolle des Vertreters der Organisation bei deren Präsentation in der externen Umgebung. Entscheidungsrollen definieren das Verhalten von Managern als Unternehmer, indem sie Störungen in der Organisation beseitigen, als Zuteiler von Ressourcen in der Organisation, um ihre Ziele zu erreichen, und als Verhandlungsführer, um Vorteile zu erzielen und Hindernisse für den Erfolg der Organisation zu beseitigen. Manager wechseln ständig ihre Rolle, da sie mit täglichen Herausforderungen und unerwarteten Situationen konfrontiert werden. Abhängig von der Organisationsebene des Managers kann jedoch eine Art von Rolle andere in ihrer Bedeutung dominieren.

8. Bildung einer vertikalen Struktur.

Bildung einer vertikalen Struktur (Schaffung von Arbeitsplätzen für bestimmte Funktionen, deren Umsetzung für die Umsetzung der geplanten Arbeiten erforderlich ist);
Aufteilung in Abteilungen (Gruppierung von Stellen nach Abteilungen und größeren Struktureinheiten);
Bildung einer horizontalen Struktur (Koordination aller Funktionen zur Erreichung einer Einheit in der Arbeit).

Reis. 1. Diagramm der Organisationsstruktur zwischen Linienpersonal.

Jede vertikale Struktur verfügt über ganz spezifische Kanäle zur Machtausübung und zum Informationsaustausch. Durch die Verteilung von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten bildet die vertikale Struktur ein Unterordnungssystem – eine kontinuierliche Autoritätslinie, die jede Arbeitnehmerebene mit der nächsten verbindet. Diese Befehlslinie definiert, wer die Befehlsbefugnis hat und wer wem gegenüber rechenschaftspflichtig ist. Mit der Unterordnung sind zwei Grundprinzipien verbunden: 1) Jeder Mitarbeiter ist nur einem Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig und 2) Die Machtstruktur in der Organisation umfasst alle Mitarbeiter und hat eine streng definierte Form.
Das einfachste und gebräuchlichste Unterordnungssystem wird als lineare Organisationsstruktur bezeichnet, die eindeutig die Machtübertragung von den oberen auf die unteren Ränge verkörpert. Nach einer Linienstruktur organisierte Unternehmen genießen eine Reihe praktischer Vorteile. Aufgrund der Tatsache, dass in einer linearen Organisation die Manager ihre Entscheidungsbefugnisse klar kennen, wird dieser Prozess erheblich beschleunigt, die Aufrechterhaltung der Disziplin wird vereinfacht und es können leicht direkte Geschäftskommunikationskanäle eingerichtet werden. Darüber hinaus ist es aufgrund der Einfachheit der linearen Organisation kostengünstiger.
Gleichzeitig weist die lineare Organisation mindestens drei wesentliche Mängel auf. Da alle Entscheidungen zentral getroffen werden, wird erstens Arbeitnehmern auf niedrigeren Ebenen die Möglichkeit genommen, die Erfahrung zu sammeln, die sie für den Aufstieg auf der Karriereleiter benötigen. Zweitens erfordern technische Schwierigkeiten bei den Aktivitäten eines Unternehmens manchmal spezielle Kenntnisse, über die die Top-Manager möglicherweise nicht verfügen und die sie sich nicht in kurzer Zeit aneignen können. Drittens kann die Ausweitung des Tätigkeitsbereichs eines Unternehmens zu einer zunehmenden Unterordnung führen, was wiederum den Informationsaustausch und die Entscheidungsfindung verlangsamt.
Ein komplexeres System, die so genannte Linienstab-Organisationsstruktur, entstand aus der Notwendigkeit, Spezialisierung mit Managementkontrolle zu verbinden. In dieser Organisationsform gibt es eine klare Befehlskette von oben nach unten, sie umfasst aber auch funktionale Gruppen von Arbeitnehmern, die der Autorität des Verwaltungsapparats unterstehen. Typischerweise übernimmt eine Linienorganisation die Verwaltung der Kernaktivitäten der Organisation. Der Verwaltungsapparat ergänzt die Linienorganisation durch Beratung und Fachdienstleistungen. Vertreter des Apparats sind nicht in die Unterordnungsstruktur der Linienorganisation eingebunden. Der Hauptvorteil einer Organisationsstruktur mit Linienpersonal besteht in der Möglichkeit, Spezialisten in bestimmten Bereichen in einer formellen Befehlskette zu verbinden.

9. Bildung von Struktureinheiten.

10. Merkmale einer informellen Organisation.

soziale Kontrolle. Wir sprechen über die Etablierung und Stärkung von Normen – Gruppenstandards für akzeptables und inakzeptables Verhalten (ansonsten Entfremdung). Der Manager sollte sich in diesem Zusammenhang darüber im Klaren sein, dass die von der informellen Organisation ausgeübte soziale Kontrolle einen positiven Einfluss auf die Erreichung der Ziele der formellen Organisation haben kann;
Widerstand zur Aenderung. In informellen Organisationen besteht immer die Tendenz, sich Veränderungen zu widersetzen. Dies ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass Veränderungen den Fortbestand der informellen Organisation gefährden können;
informelle Führer. Ihr Unterschied zu formellen Organisationen besteht darin, dass der Leiter einer formellen Organisation Unterstützung in Form von ihm übertragenen offiziellen Befugnissen erhält und in dem ihm zugewiesenen spezifischen Funktionsbereich handelt. Die Unterstützung eines informellen Führers ist seine Anerkennung durch die Gruppe. Ein informeller Leiter erfüllt zwei Hauptfunktionen: Er hilft der Gruppe, ihre Ziele zu erreichen, unterstützt und stärkt ihre Existenz.

11. HR-System

12. Managementarbeit

13. Arbeitskultur des Managements.

14. Merkmale von Managemententscheidungen.

15. Methoden zur Entscheidungsfindung im Management.

lineare Modellierung – lineare Abhängigkeiten werden verwendet;
dynamische Programmierung – ermöglicht die Einführung zusätzlicher Variablen in den Prozess der Problemlösung;
probabilistische und statistische Modelle – umgesetzt in Methoden der Warteschlangentheorie;
Spieltheorie – Modellierung von Situationen, in denen bei der Entscheidungsfindung die Interessenunterschiede verschiedener Abteilungen berücksichtigt werden müssen;
Simulationsmodelle – ermöglichen es Ihnen, die Umsetzung von Lösungen experimentell zu testen, die Ausgangsprämissen zu ändern und die Anforderungen an sie zu klären.

16. Anforderungen an einen Manager.

Wissensdurst, Professionalität, Innovation und kreativer Arbeitsansatz;
Ausdauer, Selbstvertrauen und Engagement;
unkonventionelles Denken, Einfallsreichtum, Initiative und die Fähigkeit, Ideen zu generieren;
psychologische Fähigkeiten, Menschen zu beeinflussen;
Kommunikationsfähigkeit und Erfolgserlebnis;
emotionales Gleichgewicht und Stressresistenz;
Offenheit, Flexibilität und einfache Anpassungsfähigkeit an Veränderungen;
situative Führung und persönliche Energie in Unternehmensstrukturen;
internes Bedürfnis nach Selbstentwicklung und Selbstorganisation;
Energie und Vitalität;
Neigung zu erfolgreicher Verteidigung und gleichermaßen effektivem Angriff;
Verantwortung für Aktivitäten und getroffene Entscheidungen;
die Notwendigkeit, im Team und mit einem Team zu arbeiten.

Fähigkeit, sich selbst zu verwalten;
vernünftige persönliche Werte;
klare persönliche Ziele;
anhaltendes, kontinuierliches persönliches Wachstum;
Problemlösungsfähigkeiten und Hartnäckigkeit;
Einfallsreichtum und Innovationsfähigkeit;
hohe Fähigkeit, andere zu beeinflussen;
Kenntnisse moderner Managementansätze;
Fähigkeit, effektive Arbeitsgruppen zu bilden und zu entwickeln;
Fähigkeit, Untergebene zu schulen und zu entwickeln.

17. Macht und persönlicher Einfluss.

18. Autorität des Managers.

Beamter, bestimmt durch die ausgeübte Position (Stellenstatus);
echte Autorität – tatsächlicher Einfluss, echtes Vertrauen und Respekt (subjektiver Status).

19. Merkmale von Führungsstilen.

Einführung

1.1 Konzept der Wirtschaftlichkeit

1.2 Faktoren, die die Wirksamkeit des Managements beeinflussen

2. Marktkonzept der Unternehmensführung

2.1 Definition und Grundkonzepte des Marketings

2.2 Marketinggrundsätze

3. Marketing als System der Unternehmensaktivität auf dem Markt

3.1 Marktchancenanalyse

3.2 Auswahl der Zielmärkte

3.3 Entwicklung des Marketing-Mix

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Seit Anfang der 90er Jahre vollzieht sich in der heimischen Wirtschaft der Übergang zu Waren-Geld-Beziehungen, einem freien, selbstregulierenden Markt. Mit anderen Worten, es stellt sich die Frage nach der Notwendigkeit, den Markt in das System der wirtschaftlichen Regulierungsbehörden der Entwicklung des Landes einzubeziehen. Dieses Problem ist nicht nur für das Land insgesamt, sondern auch für einzelne Unternehmer, die unter Marktbedingungen arbeiten, recht komplex.

Der Markt als System entwickelt sich nach bestimmten Gesetzen, die die Geschäftsbedingungen auf ihm vorgeben. Wenn einzelne Markteinheiten nicht „nach den Regeln“ des Marktes arbeiten, wirkt sich dies negativ auf das Marktsystem des Landes aus – es wird nicht in der Lage sein, ein Regulator der Wirtschaft zu werden.

Der Übergang zu einem marktwirtschaftlichen System wird heute Realität. Der Erfolg jedes Unternehmens, jedes Unternehmens hängt zunehmend von der Wirksamkeit der Entscheidungen und Handlungen ab, die dieses Unternehmen durchführt.

Der Markt ist der wichtigste Indikator für die Aktivitäten jedes Herstellers. Und die Position der Produkte dieses Herstellers auf dem Markt wird letztlich die Leistung des gesamten Teams, seine Gegenwart und Zukunft bestimmen.

Der erfolgreiche Markteintritt und die Erlangung von Autorität werden durch die Umsetzung eines Systems logischer Maßnahmen bestimmt, das als Marketing bezeichnet wird. Marketing bedeutet wörtlich Marktaktivität, die Arbeit mit dem Markt. Der Begriff Marketing entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA und hat in den letzten Jahrzehnten große Veränderungen erfahren. Heutzutage hat das Marketing die Bedeutung einer Managementfunktion erlangt. Man spricht heute bereits von einem System marktorientierten Managements oder der Logik verbraucherorientierten Unternehmerdenkens.

Veränderungen in der Marktsituation im Land, Energie-, demografische und ökologische Instabilität führen heute dazu, dass die Marketingaktivitäten des Herstellers unter Berücksichtigung der Bedürfnisse sowohl eines bestimmten Verbrauchers als auch der Gesellschaft als Ganzes aufgebaut werden müssen, d. h. Alle Aktivitäten basieren auf den angemessenen Bedürfnissen und dem langfristigen Wohlergehen des einzelnen Verbrauchers und der Gesellschaft als Ganzes.

Daher ist das in dieser Arbeit vorgestellte Thema zum gegenwärtigen Zeitpunkt durchaus relevant.

Ziel der Studienarbeit ist das Studium der Grundlagen und Besonderheiten des Managements im Marketing.

Dem Ziel entsprechend werden folgende Aufgaben gestellt:

– das Konzept der wirtschaftlichen Effizienz offenlegen;

– Faktoren identifizieren, die das Niveau der wirtschaftlichen Effizienz beeinflussen;

– die Definition und die Grundkonzepte des Marketings berücksichtigen;

– die Prinzipien des Marketings aufzeigen;

– Bereitstellung einer Analyse der Marktchancen;

– die Auswahl der Zielmärkte studieren;

– Erwägen Sie die Entwicklung eines Marketing-Mix.

Bei der Vorbereitung der Studienarbeit wurden Werke renommierter Spezialisten aus dem Bereich Management und Marketing herangezogen, wie zum Beispiel L.E. Basovsky, A.M. Godin, G.B. Kaznachevskaya et al.

G Kapitel 1. Das sinnvolle Konzept der wirtschaftlichen Effizienz und Faktoren, die ihr Niveau beeinflussen

1.1 Konzept der Wirtschaftlichkeit

Die Aufgabe eines Managers besteht darin, Menschen zum Erreichen ihrer Ziele zu führen. Wenn Managementaktivitäten die gestellten Aufgaben lösen, die Umsetzung von Zielen sicherstellen und auf der Grundlage einer optimalen Nutzung der verfügbaren Ressourcen erfolgen, gilt sie als wirksam. Mit anderen Worten: Effizienz zeigt, inwieweit das Leitungsorgan seine Ziele verwirklicht, und in diesem Sinne ist das Problem der Managementeffizienz ein integraler Bestandteil der Managementökonomie, Teil der Produktionseffizienz.

„Wirkung“ und „Wirksamkeit“ sind unterschiedliche Konzepte. Der wirtschaftliche Effekt ist das Ergebnis menschlicher Arbeit im Prozess der Herstellung materieller Güter (die Menge der an einem Standort, einer Fabrik produzierten Produkte, die Steigerung des neu geschaffenen Werts in der Volkswirtschaft).

Der Effekt allein charakterisiert jedoch das menschliche Handeln nicht ausreichend. Um ihn vollständiger zu charakterisieren, ist es wichtig zu wissen, zu welchem ​​Preis dieser Effekt erzielt wurde, d. h. Wie viel hat das Ergebnis gekostet? Die gleichen Arbeitskosten können unterschiedliche Effekte hervorrufen, und umgekehrt kann der gleiche Effekt mit unterschiedlichen Arbeitskosten erzielt werden. Das Ziel der gesellschaftlichen Produktion besteht darin, mit den geringsten Arbeits-, Material- und Geldkosten eine größere Wirkung zu erzielen. Daher ist es notwendig, das erzielte Ergebnis mit den Kosten zu vergleichen, mit denen es erzielt wurde, d. h. Den Effekt den Kosten zuordnen, einen absoluten Wert – den Effekt – mit einem anderen absoluten Wert – den Kosten – vergleichen. Dieser Vergleich ergibt einen relativen Wert – die Effizienz.

Führungsarbeit ist eine der komplexesten Arten menschlicher Tätigkeit, deren Bewertung mangels formalisierter Ergebnisse und quantitativer Bewertung einzelner Arbeitsarten nicht immer direkt erfolgen kann, weshalb zur Messung ihrer Wirksamkeit häufig indirekte Methoden eingesetzt werden.

Die Wirksamkeit des Managements kann taktisch oder strategisch sein. Die taktische Wirksamkeit spiegelt die in naher Zukunft erzielte Wirkung wider, die strategische Wirksamkeit – in der Zukunft.

Effizienz kann zwischen potenzieller und tatsächlicher Effizienz unterschieden werden. Die potenzielle Wirksamkeit wird vorab beurteilt, die tatsächliche Wirksamkeit wird anhand der in der Praxis erzielten Ergebnisse ermittelt.

Die Effizienz des Managements wird sowohl relativ – das Verhältnis von Ziel und erzieltem Ergebnis, der wirtschaftlichen Wirkung und Kosten, dem Bedarf und seiner Befriedigung – als auch allgemein, beispielsweise am erzielten Gewinn, bestimmt. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements kann man jedoch keinen vereinfachten Ansatz verfolgen, indem man den erzielten Gewinn mit den Kosten des Managements vergleicht, da das Ergebnis des Managements nicht nur ökonomischer, sondern auch sozioökonomischer, sozialer Natur sein kann.

Somit umfasst der Effizienzbegriff verschiedene Arten, wie zum Beispiel:

1) die Fähigkeit, die angestrebten Ziele innerhalb des geplanten Zeitrahmens zu erreichen;

2) der Preis der zur Erreichung des Ziels aufgewendeten Ressourcen;

3) der Grad der Befriedigung der Interessen verschiedener Gruppen von Einzelpersonen und Organisationen, die mit den Aktivitäten des Unternehmens verbunden sind (Eigentümer, Manager, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten usw.).

Darüber hinaus widersprechen sich diese Effizienzarten oft und es ist nahezu unmöglich, eine Effizienz zu wählen, die alle zufriedenstellt. Daher muss berücksichtigt werden, um welche Art von Wirksamkeit und „für wen“ wir sprechen.

Das Kriterium zur Beurteilung der Führungsarbeit ist ihre Wirksamkeit:

Es ist zu beachten, dass sich das Ergebnis der Führungsarbeit nicht nur in der wirtschaftlichen, sondern auch in der sozialen Wirkung ausdrückt. Bei den Kosten handelt es sich um lebendige und verkörperte Führungsarbeit.

In der Praxis wird bei der Beurteilung der Arbeitseffizienz von Führungskräften der Begriff „Wirtschaftlichkeit von Führungskräften“ im engeren Sinne verwendet, da er nur die im Bereich des materiellen Produktionsmanagements erzielten Einsparungen an Lebensunterhalt und materieller Arbeit darstellt Ergebnis der Optimierung und Rationalisierung der Managementaktivitäten.

Kriterium zur Beurteilung der Arbeitseffizienz von Führungskräften ist auch die soziale Effizienz, die mangels quantitativer Maßnahmen überwiegend durch qualitative Indikatoren bestimmt wird. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit der Führungsarbeit ermöglicht die quantitative Messung der Arbeitseffizienz des Führungsapparates und hat daher die größte praktische Anwendung gefunden.

1,2 F Schauspieler s beeinflussend auf Managementeffizienz

Zu den Faktoren, die die Effizienz des Managements beeinflussen, gehören die Größe des Unternehmens und die Anzahl seiner Mitarbeiter sowie die Merkmale der Produktionsaktivitäten. Unter diesen Faktoren:

· Potenzial der Mitarbeiter, ihre Leistungsfähigkeit;

· Produktionsmittel;

· Kultur der Organisation;

· soziale Aspekte der Aktivitäten des Personals und des Teams als Ganzes.

Dies beinhaltet den Einsatz modernster Informations- und Managementtechnologien, maximale Automatisierung und Computerisierung von Geschäftsprozessen, die aktive Beteiligung der Mitarbeiter der Organisation an der Führung, die Gestaltung verlässlicher Kommunikation und das Interesse aller Beteiligten an den Managementergebnissen.

Jede Organisation, jede Managementeinheit hat ihre eigenen externen und internen Faktoren, die die Effizienz beeinflussen (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1. Faktoren, die die Effizienz beeinflussen

Die Wirksamkeit des Managements hängt von der Tätigkeit des Managementsubjekts ab. Aktivität besteht aus zwei Arten von Faktoren – strukturellen und aktivierenden. Strukturelle Faktoren des Managements erfordern einen rationalen Ansatz, Logik, Objektivität und Systematisierung. Sie charakterisieren den Bereich der technischen Fähigkeiten. Aktivierende Faktoren charakterisieren den Prozess der Menschenführung und die Fähigkeit, zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen. Die Beherrschung dieser Faktoren erfordert einen kreativen Ansatz, Kenntnisse im Bereich des menschlichen Verhaltens und Intuition (siehe Abb. 1).

Reis. 1. Strukturelle und aktivierende Faktoren des Managements

Daher werden in diesem Teil der Arbeit das inhaltliche Konzept der Wirtschaftlichkeit und Einflussfaktoren auf das Niveau der Wirtschaftlichkeit betrachtet.

Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass das Wesen des Managements aus einer Reihe von Prinzipien, Formen und Methoden des Produktions- und Personalmanagements sowie dem rationellen und effektiven Einsatz von Unternehmensressourcen besteht.

Um das Thema abzurunden, untersucht diese Arbeit auch das Marktkonzept der Unternehmensführung – Marketing.

2. R Marktkonzept der Unternehmensführung

2.1 Definition und Grundkonzepte des Marketings

Das effektive Funktionieren von Unternehmen in einem marktwirtschaftlichen System hängt maßgeblich vom Marketing ab, das als Marktkonzept der Unternehmensführung bezeichnet wird.

Aufgrund der relativ dynamischen Entwicklung des Marketings und der Präsenz einer großen Anzahl von Schulen und Ansätzen zur Theorie und Praxis des Marketings gibt es unterschiedliche Interpretationen von Marketing. Nach Angaben des Deutschen Marketing Instituts gab es bis 1995 etwa 2.000 Marketingdefinitionen.

Nach einem jahrhundertelangen Entwicklungsweg ist das Marketing nicht nur zu einer maßgeblichen Theorie des modernen Geschäftslebens, seiner aktivsten und unternehmerischsten Kräfte, sondern auch zu einem klaren Handlungsleitfaden geworden, der auf einem Verständnis der treibenden Kräfte der Marktentwicklung und basiert Marktwirtschaft. Marketing wird als komplexes, vielschichtiges und mehrdimensionales Phänomen charakterisiert und kann daher nicht durch eine universelle Definition charakterisiert werden. Beispielhaft werden einige Definitionen von Marketing aufgeführt (siehe Tabelle 2).

Tabelle 2. Marketingdefinitionen

Doch trotz vielfältiger Definitionen haben sie etwas gemeinsam, nämlich die Ausrichtung des Marketings auf die Bedürfnisse bestimmter Kundengruppen, einen umfassenden Ansatz zur Lösung von Marktproblemen, Aktivitäten zur Bedürfnisbefriedigung durch Austausch, Ausweitung der Produktion und Umsatz basierend auf einer umfassenden Untersuchung der Bedürfnisse der Käufer und der gezielten Beeinflussung dieser. Mit anderen Worten, die Essenz des Marketings besteht darin, nicht das zu produzieren, was man kann, sondern das, was ein bestimmter Verbraucher, die Gesellschaft jetzt und in der Zukunft braucht.

Marketing beginnt mit den Bedürfnissen und Anforderungen des Einzelnen, mit denen Schlüsselbegriffe wie Nachfrage, Produkt, Austausch, Transaktion, Markt eng zusammenwirken.

Bedürfnis ist ein Gefühl des Mangels an etwas, ein Gefühl des dringenden Bedürfnisses, das entstandene Bedürfnis nach etwas zu befriedigen.

Die Bedürfnisse der Menschen sind vielfältig und komplex:

· physiologische Bedürfnisse nach Nahrung, Kleidung und Sicherheit;

· soziale Bedürfnisse nach spiritueller Intimität, Einfluss und Zuneigung;

· persönliche Bedürfnisse nach Wissen und Selbstdarstellung.

Sie alle entstammen der menschlichen Natur. Wird das Bedürfnis nicht befriedigt, fühlt sich die Person mittellos und unglücklich. Eine unzufriedene Person wird eines von zwei Dingen tun: Entweder wird sie nach einem Objekt suchen, das das Bedürfnis befriedigen kann, oder sie wird versuchen, es zu übertönen.

Ein Bedürfnis ist ein Bedürfnis, das im Rahmen kultureller, ästhetischer, historischer und anderer Faktoren, die das Verhalten eines Individuums im sozioökonomischen System bestimmen, eine bestimmte Form angenommen hat.

Mit der Weiterentwicklung der Gesellschaft entwickeln sich auch die Bedürfnisse ihrer Mitglieder.

Die Hersteller ihrerseits wecken durch gezielte Maßnahmen die Lust am Besitz immer neuer Produkte.

Die Bedürfnisse der Menschen sind nahezu grenzenlos, aber die Ressourcen, um sie zu befriedigen, sind begrenzt. Eine Person wird diejenigen Güter auswählen, die ihr im Rahmen ihrer finanziellen Möglichkeiten die größte Befriedigung verschaffen.

Die Nachfrage ist ein spezifisches Bedürfnis, das durch die Kaufkraft gestützt wird.

Die Nachfrage ist kein verlässlicher Indikator. Menschen wählen bestimmte Produkte unter dem Einfluss von Mode, Preisen, Einkommensniveau, Alter usw. aus.

Menschliche Bedürfnisse, Anforderungen und Nachfrage setzen die Existenz von Gütern voraus, um sie zu befriedigen.

Ein Produkt ist alles, was auf dem Markt zum Kauf, Gebrauch oder Konsum angeboten werden kann, um bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen.

Nehmen wir an, jeder Mensch möchte gesund sein. Alle Produkte, die dieses Bedürfnis befriedigen können, können als Produktsortiment der Wahl bezeichnet werden. Dieses Sortiment umfasst Trainingsgeräte, Sportbekleidung, Medikamente, Dienstleistungen von Sport- und Fitnesscentern und vieles mehr; Je besser ein Produkt einem gegebenen Bedarf und einer Anforderung entspricht, desto erfolgreicher wird der Hersteller sein. Daher muss er Verbraucher finden, denen er das Produkt verkaufen möchte, muss deren Bedürfnisse herausfinden und dann ein Produkt schaffen, das diese Bedürfnisse möglichst vollständig befriedigt.

Das Vorhandensein menschlicher Bedürfnisse und die Verfügbarkeit von Produkten, die diese befriedigen können, reichen noch nicht aus, um von der Entstehung des Marketings zu sprechen.

Marketing findet in dem Moment statt, in dem Menschen beschließen, Bedürfnisse und Wünsche durch Austausch zu befriedigen.

Beim Tausch handelt es sich um den Erwerb eines gewünschten Gutes im Austausch gegen etwas, das der anderen Partei angeboten wird.

Damit der Austausch stattfinden kann, müssen folgende Bedingungen erfüllt sein:

1. Mindestens zwei Partner haben.

2. Jede Partei muss etwas haben, das für die andere wertvoll ist.

3. Jede Partei muss in der Lage sein, zu kommunizieren und die Lieferung ihrer Waren sicherzustellen.

4. Es steht jeder Partei frei, Tauschangebote anzunehmen oder abzulehnen.

5. Jede Partei hält den Vorschlag zur Zusammenarbeit für möglich und gewinnbringend.

Die Einhaltung dieser fünf Bedingungen macht den Austausch möglich. Ob es dazu kommt oder nicht, hängt von der Vereinbarung zwischen den Parteien und ihrer Bereitschaft zum Vertragsabschluss ab.

Ein Deal ist ein Handelsgeschäft zwischen zwei Parteien. Sie setzt das Vorhandensein von mindestens zwei werthaltigen Gegenständen sowie eine Vereinbarung über die Bedingungen, den Zeitpunkt und den Ort ihrer Fertigstellung voraus.

Es gibt zwei Arten von Transaktionen: eine Geldtransaktion, bei der Waren gegen Geld getauscht werden, und eine Tauschtransaktion, bei der Waren gegen Waren getauscht werden.

Der Begriff „Transaktion“ ist mit dem Begriff „Markt“ verbunden.

Der Markt wird von Verkäufern und allen potenziellen Verbrauchern mit bestimmten Bedürfnissen oder Anforderungen gebildet, zu deren Befriedigung sie bereit und in der Lage sind, am Austausch teilzunehmen.

Lange Zeit war ein „Markt“ ein Ort, etwa ein Stadt- oder Dorfplatz, an dem sich Käufer und Verkäufer zum Warenaustausch trafen. Heutzutage muss ein Markt nicht unbedingt einen physischen Standort haben. Für die Produktpräsentation, Werbung und Auftragsannahme werden modernste Kommunikationsmittel genutzt.

Die moderne Wirtschaft besteht aus vielen Märkten; sie ist ein Komplex interagierender Märkte, die durch den Austauschprozess verbunden sind.

Aus Marketingsicht handelt es sich um einen Käufermarkt, bei dem die Hauptfigur der Käufer ist und er den Verkäufer und sein Produkt auswählt; und ein Verkäufermarkt, auf dem der Verkäufer der Hauptakteur ist und der Käufer keine Wahl hat. Somit zwingt der Markt einige Menschen dazu, das zu tun, was andere brauchen, das heißt, er funktioniert in Übereinstimmung mit objektiven Wirtschaftsgesetzen, zum Beispiel dem Wertgesetz, dem Gesetz von Angebot und Nachfrage und anderen. Ein Käufermarkt existiert unter Bedingungen, bei denen die Nachfrage geringer ist als das Angebot. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei einem Verkäufermarkt um einen Markt für einen Mangel an Waren und Dienstleistungen, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt. Beide wirtschaftlichen Situationen können nicht willentlich gelöst werden, was zu einem Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage führen würde. Aber Marketing kann als ganzheitliches und umfassendes System eingesetzt werden, das darauf abzielt, Produktpalette und -volumen zu planen, Preise festzulegen, Produkte zwischen Märkten zu verteilen und deren Verkäufe anzuregen, sodass die daraus resultierende Vielfalt an Vorteilen zur Befriedigung der Interessen beider Verkäufer führt und Käufer.

2.2 Marketinggrundsätze

Das Wesen des Marketings, seine Grundbestimmungen bestimmen die Prinzipien des Marketings. Das Grundprinzip des Marketings ist die Ausrichtung der Endergebnisse der Produktion an den tatsächlichen Bedürfnissen und Wünschen der Verbraucher. Die Essenz dieses Prinzips lässt sich wie folgt ausdrücken: „Finde ein Bedürfnis und befriedige es.“ Dies setzt eine gute Kenntnis der Marktsituation, der Wettbewerber und des Verbraucherverhaltens im Markt voraus, während Verbraucher oft nicht genau wissen, was sie wollen. Daher besteht eine der Hauptaufgaben des Marketings darin, zu verstehen, was der Verbraucher will.

Alle anderen Prinzipien sind der Umsetzung des Grundprinzips des Marketings untergeordnet:

· Kenntnis des Marktes, seiner Anforderungen, umfassende Untersuchung des Zustands und der Dynamik der Verbrauchernachfrage nach einem bestimmten Produkt (einer bestimmten Dienstleistung), Verwendung der gewonnenen Informationen bei der Organisation von Forschungs-, Produktions- und Marketingaktivitäten;

· differenzierte Herangehensweise an Marktanforderungen, flexible Reaktion auf sich ändernde Marktanforderungen, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern, Produktion solcher Güter, die der Verbraucher benötigt;

· Beeinflussung des Marktes und der Verbrauchernachfrage mit allen verfügbaren Mitteln, um sie in die für das Unternehmen notwendigen Richtungen zu gestalten;

· gezielte Lieferung von Waren in solchen Mengen, zu einem solchen Zeitpunkt und an einem solchen Ort, die für den Endverbraucher am besten geeignet sind;

· Fokus auf Innovation, Einführung neuer Produkte auf den Markt und Entwicklung neuer Märkte;

· Sicherstellung einer gezielten Steuerung des gesamten Prozesses – von der wissenschaftlichen Entwicklung bis zum Produktverkauf;

· Kampf gegen die Konkurrenz durch Verbesserung des technischen Niveaus, der Qualität, Zuverlässigkeit und Sicherheit der Produkte und Bereitstellung damit verbundener Dienstleistungen;

· Ausrichtung der Marketingstrategie auf die Zukunft basierend auf strategischer Planung und Prognose des Verhaltens von Waren auf dem Markt usw.

Bei Umsetzung der oben genannten Grundsätze werden sich Marketingaktivitäten erfolgreich entwickeln, wobei jedoch zu berücksichtigen ist, dass sie inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt sein müssen, also Komplexität und Zielorientierung erforderlich sind. Komplexität bedeutet, dass der Einsatz von Marketing nur dann eine Wirkung entfaltet, wenn es als System eingesetzt wird. Der Einsatz einzelner Marketingmaßnahmen führt in der Regel nicht zu positiven Ergebnissen.

Zielorientierung und Komplexität des Marketings ist die Zusammenführung aller Elemente der Marketingaktivitäten in einem Strom, um eine stabile Rentabilität des Unternehmens sicherzustellen.

Daher untersucht dieser Teil der Arbeit die grundlegenden Konzepte und Prinzipien des Marketings.

Auf dieser Grundlage können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1) Marketing ist die Zusammenarbeit mit dem Markt, um einen Austausch durchzuführen, dessen Zweck darin besteht, menschliche Bedürfnisse und Anforderungen zu befriedigen.

2) Das Hauptprinzip des Marketings ist die Ausrichtung der Endergebnisse der Produktion an den tatsächlichen Bedürfnissen und Wünschen der Verbraucher.

3) Die Grundprinzipien der Theorie und Praxis des Marketings können von allen Produzenten und Unternehmensformen genutzt werden.

4) Marketing vereint die grundlegenden ökonomischen Theorien der Marktinstrumente: Produkt, Nachfrage, Angebot, Preis, Wettbewerb, die in verschiedenen Kombinationen eingesetzt werden, um die Effizienz des Unternehmens zu steigern.

Um die Forschung zu verdeutlichen, betrachtet diese Arbeit auch Marketing als ein System der Unternehmensaktivität auf dem Markt.

3M Marketing als System der Unternehmensaktivität auf dem Markt

Jedes Unternehmen agiert in einem komplexen, sich verändernden Marketingumfeld. Wenn es überleben will, muss es Waren, Werke (Dienstleistungen) produzieren und anbieten, die für eine bestimmte Gruppe von Verbrauchern einen Wert haben. Durch den Austausch erneuert das Unternehmen seine für den Fortbestand notwendigen Einnahmen und Ressourcen.

Ein Unternehmen muss sicherstellen, dass seine Ziele und sein Produktportfolio jederzeit für seinen spezifischen Markt relevant bleiben. Dazu muss sie ihre zielgerichteten, strategischen und taktischen Vorgaben regelmäßig überprüfen, auch im Bereich der Preise. Und Marketing dient als wichtigstes umfassendes Mittel zur Überwachung des Marktes und zur Anpassung an die darin auftretenden Veränderungen. Marketing ist ein Prozess, der gemanagt werden muss.

Das Marketingmanagement umfasst:

· Analyse von Marktchancen,

· Auswahl der Zielmärkte,

· Entwicklung eines Marketing-Mixes,

· Durchführung von Marketingaktivitäten.

3.1 Marktchancenanalyse

Kein Unternehmen kann sich vollständig auf seine aktuellen Produkte und Märkte verlassen. Wie Untersuchungen amerikanischer Wissenschaftler zeigen, stammen die meisten aktuellen Umsätze und Gewinne von Unternehmen aus Gütern, die sie beispielsweise vor fünf Jahren entweder gar nicht produzierten oder nicht verkauften. Unternehmer haben vielleicht das Gefühl, dass ihre Fähigkeiten eingeschränkt sind, aber die Erfahrung zeigt, dass dies nur eine Folge der Tatsache ist, dass sie ihre Stärken nicht erkannt haben. Unternehmen können die Aussichten auf Marktchancen zunächst mithilfe eines Marketing-Informationssystems erkennen und bewerten, das von US-amerikanischen Unternehmen erfolgreich eingesetzt wird. Das Marketinginformationssystem besteht aus einer Reihe von Systemen: interne Berichterstattung, Sammlung externer aktueller Marketinginformationen, Marktforschung, Analyse von Marketinginformationen.

Das interne Berichtssystem spiegelt aktuelle Umsatzkennzahlen, Kosten, Lagerbestände, Cashflow, Daten zu Forderungen und Verbindlichkeiten wider.

Das System zum Sammeln externer aktueller Marketinginformationen ist eine Reihe von Quellen und methodischen Techniken, mit deren Hilfe Manager alltägliche Informationen über Ereignisse im kommerziellen Umfeld (Zeitungen, Zeitschriften, Newsletter, Handelsvertreter, Einkaufsinformationen von Drittanbietern) erhalten externe aktuelle Informationen usw.).

Ein Marktforschungssystem ist eine systematische Ermittlung des Datenumfangs, der im Zusammenhang mit den Aufgaben einer Handelsstruktur erforderlich ist, deren Erhebung, Analyse und Berichterstattung über die Ergebnisse. Viele ausländische Unternehmen verfügen über eigene Marktforschungsabteilungen. Beispiele für solche Studienarten sind: Werbung, Geschäftstätigkeit und deren wirtschaftliche Analyse, Unternehmensverantwortung, Produktentwicklung, Vertrieb und Märkte. Diese Art von Forschung, wie zum Beispiel „Umsatz und Märkte“, umfasst wiederum Messungen potenzieller Marktchancen, Analyse der Verteilung von Marktanteilen zwischen Herstellern, Untersuchung von Marktmerkmalen, Verkaufsanalyse, Festlegung von Quoten und Vertriebsgebieten, Untersuchung von Vertriebskanäle, Testmarketing, Studium von Verkaufsförderungsstrategien.

Das Maist eine Statistikbank und eine Modellbank. Eine statistische Bank ist eine Reihe moderner Methoden der statistischen Informationsverarbeitung, die es ermöglichen, die Zusammenhänge innerhalb einer Datensammlung möglichst vollständig zu bestimmen und den Grad ihrer statistischen Zuverlässigkeit festzustellen. Mit diesen Techniken können Sie Antworten auf Fragen dieser Art erhalten:

· Welches sind die Hauptvariablen, die den Umsatz beeinflussen, und welche Bedeutung hat jeder von ihnen?

· Was passiert mit dem Umsatz, wenn der Preis eines Produkts um 10 % und die Werbekosten um 20 % erhöht werden?

Eine Modellbank ist eine Reihe mathematischer Modelle, die es Marktteilnehmern ermöglichen, optimale Marketingentscheidungen zu treffen. Jedes Modell besteht aus einer Reihe miteinander verbundener Variablen, die ein reales System, einen realen Prozess oder ein reales Ergebnis darstellen. Diese Modelle helfen bei der Beantwortung der Fragen: „Was wäre, wenn...?“ und „Was ist besser...?“

Amerikanische Wissenschaftler haben im Bereich Marketing eine Vielzahl von Modellen entwickelt, die dabei helfen, Verkaufsgrenzen festzulegen, den Standort von Einzelhandelsgeschäften auszuwählen, den Verkauf neuer Produkte vorherzusagen usw.

Die Analyse der Marktchancen zeigt:

1) die Möglichkeit, bestehende Produkte in bestehenden Märkten durch eine tiefere Implementierung in diesen zu verkaufen. Mit anderen Worten: Die Geschäftsaktivitäten der Organisation werden mit bestehenden Produkten in bestehenden Märkten durchgeführt und eine tiefere Durchdringung dieser Märkte kann durch Senkung des Listenpreises, Erhöhung der Werbekosten usw. erreicht werden;

2) die Möglichkeit, bestehende Produkte in neuen Märkten durch Erweiterung der Marktgrenzen zu verkaufen, was in der Regel durch die Gewinnung neuer Käufergruppen erreicht wird;

3) die Möglichkeit, ein neues Produkt auf bestehenden Märkten zu verkaufen.

Unter einem neuen Produkt versteht man hier seine Neuentwicklung: Verbesserung von Qualität, Sortiment, Verpackung, Verpackung etc. In der Regel passen diese neuen Produkte in das „Profil“ der auf ihre Veröffentlichung spezialisierten Organisation;

4) Möglichkeiten, neue Produkte in neuen Märkten zu verkaufen. Dies ist in der Regel mit dem Verkauf von Neuware verbunden, die nicht zum Kern dieser Produktion gehört. Solche Diversifizierungsmöglichkeiten können sich beim Kauf eines neuen Unternehmens oder bei der Erweiterung eines bestehenden Unternehmens durch die Schaffung neuer Produktionsanlagen ergeben.

In Abb. In Abb. 2 wird alles oben Genannte in Form eines Produkt- und Marktentwicklungsrasters dargestellt.

Reis. 2. Produkt- und Marktentwicklungsraster

Die identifizierten Marktchancen werden unter zwei Aspekten betrachtet – welche konkreten Bereiche der Marketingaktivitäten den Zielen des Unternehmens entsprechen und ob sie den verfügbaren Ressourcen entsprechen. Die ausgewählten Optionen für die Marktchancen des Unternehmens werden bei der Auswahl der Zielmärkte weiter berücksichtigt.

3.2 Auswahl der Zielmärkte

Die Auswahl der Zielmärkte durchläuft vier Phasen: Messung und Prognose der Nachfrage, Marktsegmentierung, Auswahl der Zielmarktsegmente und Positionierung des Produkts im Markt. Alle genannten Phasen der Marketingaktivitäten sind spezifischer Natur, d. h. werden in Bezug auf verschiedene Arten von Märkten (Verbrauchermärkte und Märkte für Industriegüter) durchgeführt, die ihre eigenen Merkmale aufweisen.

1. Die Messung und Prognose der Nachfrage beginnt mit einer Einschätzung der aktuellen Marktgröße. Zu diesem Zweck identifizieren Marketingdienste alle auf dem Markt verkauften Produkte und schätzen das Verkaufsvolumen jedes einzelnen davon. Anschließend untersuchen Marketing-Intelligence-Spezialisten alle Faktoren und Trends, die die Produktnachfrage beeinflussen, und treffen Vorhersagen über deren Aussichten.

2. Unter Marktsegmentierung versteht man den Prozess der Einteilung von Verbrauchern in Gruppen auf der Grundlage unterschiedlicher Bedürfnisse, Merkmale oder Verhaltensweisen. Ein Marktsegment besteht aus Verbrauchern, die auf die gleichen Marketinganreize in gleicher Weise reagieren. Verbraucher, die sich unabhängig vom Preis für ein wirksames Kopfschmerzmittel entscheiden, sind beispielsweise ein Marktsegment. Das andere Segment sind Käufer, die in erster Linie auf den Preis des Arzneimittels achten. Daher konzentrieren Unternehmer ihre Bemühungen umsichtig darauf, die spezifischen Bedürfnisse eines oder mehrerer Marktsegmente zu erfüllen.

Die Marketingsegmentierung zeigt die Möglichkeiten verschiedener Marktsegmente auf, in denen der Verkäufer agieren wird. Danach muss das Unternehmen entscheiden, wie viele Segmente es abdecken möchte und wie es die profitabelsten ermittelt.

3. Auswahl der Zielmarktsegmente. Es sind mehrere Lösungen möglich:

1) Konzentration auf ein einzelnes Segment (z. B. ein langwirksames Schmerzmittel für eine Gruppe von Menschen mittleren Alters);

2) Fokussierung auf Verbraucherbedürfnisse (ein Unternehmen kann sich auf die Befriedigung eines Verbraucherbedürfnisses konzentrieren – die Produktion von langfristigen Schmerzmitteln für alle Arten von Käufern);

3) Ausrichtung auf eine Verbrauchergruppe (ein Unternehmen kann beschließen, alle Arten von Schmerzmitteln herzustellen, die für eine bestimmte Verbrauchergruppe benötigt werden, beispielsweise für Menschen mittleren Alters);

4) Bedienung mehrerer unabhängiger Segmente;

5) Abdeckung des gesamten Marktes (das Unternehmen kann beschließen, das gesamte Sortiment an Schmerzmitteln herzustellen, um alle Marktsegmente zu bedienen).

Beim Eintritt in einen neuen Markt im Ausland bedienen die meisten Unternehmen zunächst ein Segment und expandieren bei Erfolg schrittweise in andere Segmente. Die Reihenfolge der Entwicklung der Marktsegmente ist sorgfältig durchdacht. Ein gutes Beispiel für sorgfältige Planung des Markteintritts und der Eroberung einer marktbeherrschenden Stellung sind die Aktivitäten japanischer Unternehmen. Sie dringen in einen vernachlässigten Bereich des Marktes vor, machen sich durch zufriedene Kunden einen Namen und weiten ihre Aktivitäten dann erst auf andere Segmente aus. Mit diesem Marketingansatz eroberten sie einen beeindruckenden Anteil am Weltmarkt für Autos, Kameras, Uhren, Unterhaltungselektronik und Stahl. Große Unternehmen streben letztlich nach einer vollständigen Marktabdeckung. Ein Beispiel ist der amerikanische Konzern General Motors, der Autos „für jeden Geldbeutel, jeden Zweck, jede Person“ herstellt. Ein führendes Unternehmen adressiert typischerweise unterschiedliche Marktsegmente mit unterschiedlichen Angeboten.

4. Positionierung des Produkts auf dem Markt. Nachdem ein Unternehmen sich für ein Zielsegment entschieden hat, muss es entscheiden, wie es in dieses Segment vordringt. Wenn das Segment bereits etabliert ist, bedeutet dies, dass darin Wettbewerb herrscht. Daher müssen Sie zunächst die Positionen aller bestehenden Wettbewerber ermitteln: Identifizieren Sie alle derzeit in einem bestimmten Marktsegment angebotenen Produkte und untersuchen Sie, welche Parameter, Eigenschaften und anderen Merkmale sie haben des Produkts für Käufer des Zielsegments von Interesse sind.

Unter Berücksichtigung der von Wettbewerbern eingenommenen Positionen entscheidet das Unternehmen über die Durchdringung seines Produkts in ein bestimmtes Marktsegment. Typischerweise gibt es zwei Einstiegswege.

Der erste Weg besteht darin, sich neben einem der bestehenden Konkurrenten zu positionieren und um Marktanteile zu kämpfen. Die Unternehmensleitung kann dies tun, wenn sie der Meinung ist, dass:

1) Das Unternehmen kann ein Produkt auf den Markt bringen, das dem Produkt eines Wettbewerbers überlegen ist.

2) der Markt ist groß genug, um zwei Wettbewerber aufzunehmen;

3) das Unternehmen verfügt über größere Ressourcen als sein Konkurrent;

4) Die gewählte Position entspricht am besten den Merkmalen der Stärken der Organisation.

Der zweite Weg besteht darin, ein Produkt zu entwickeln, das noch nicht auf dem Markt ist. In diesem Fall wird das Unternehmen Verbraucher gewinnen, die nach einem ähnlichen Produkt suchen, da die Konkurrenz es nicht verkauft. Nach der Festlegung einer Positionierungsstrategie beginnt das Unternehmen mit der Entwicklung eines detaillierten Marketing-Mix.

3.3 Entwicklung des Marketing-Mix

Der Marketing-Mix ist eine Reihe praktischer Maßnahmen zur Beeinflussung des Marktes oder zur Anpassung der Aktivitäten eines Unternehmens an die Marktsituation sowie zur rechtzeitigen und flexiblen Reaktion auf dessen Veränderungen.

Der Marketing-Mix umfasst alles, was ein Unternehmen tun kann, um die Nachfrage nach seinem Produkt zu beeinflussen (siehe Abbildung 3). Diese Möglichkeiten können in vier Gruppen zusammengefasst werden: Produkt (eine Reihe von Produkten, Werken, Dienstleistungen, die das Unternehmen dem Zielmarkt anbietet), Preis (der Geldbetrag, den Verbraucher für das Produkt auf dem Zielmarkt zahlen können), Vertriebsmethoden (alle Arten von Aktivitäten, durch die das Produkt den Zielverbrauchern zugänglich gemacht wird – Groß- und Einzelhandel), Stimulationsmethoden (Werbung, Propaganda usw.).

Reis. 3. Bestandteile des Marketing-Mix

Ein wesentliches Element des Marketing-Mix ist der Preis. Die für ein Produkt festgesetzten Preise müssen so beschaffen sein, dass ausreichende Einnahmen erzielt werden, um die Kosten für Produktion, Vertrieb und Verkauf zu decken und einen Gewinn zu erwirtschaften. Gleichzeitig sollte der Preis erschwinglich und für den Käufer attraktiv sein. Wenn der Preis nicht dem Wert des Produkts entspricht, greifen Verbraucher auf Produkte der Konkurrenz zurück.

Marketingspezialisten im Bereich Preise stehen vor der Aufgabe, preisbeeinflussende Faktoren zu analysieren. Die Analyse von Marktchancen, die Auswahl von Zielmärkten, die Entwicklung eines Marketing-Mixes und insbesondere dessen Umsetzung erfordern erhebliche zusätzliche Anstrengungen im Marketingmanagement. Insbesondere muss das Unternehmen über Systeme zur Marketinginformation, Marketingplanung, Marketingdienstleistungen und Marketingsteuerung verfügen.

Alle oben genannten Komponenten des Marketing-Mix hängen auf die eine oder andere Weise nicht nur vom Unternehmen selbst (seinen Bemühungen) ab, sondern auch von Trends und Ereignissen im Marketingumfeld, deren Berücksichtigung bei der Entwicklung von Marketingkomplexen erforderlich ist.

Es ist jedoch zu beachten, dass Marketing in vielen russischen Unternehmen nicht umfassend und effektiv eingesetzt wird. Dies ist insbesondere auf die fehlende Erfahrung im Marketing, die geringe Größe der Unternehmen und den Umfang der Marketingaktivitäten sowie den Mangel an qualifizierten Marketingfachkräften und Computersoftware zurückzuführen.

Abschluss

Daher wurden in dieser Arbeit die Grundlagen und Merkmale von Management und Marketing untersucht.

Auf der Grundlage des oben Gesagten können eine Reihe allgemeiner Schlussfolgerungen gezogen werden:

1) Das Wesen des Managements liegt in den Grundsätzen, Formen und Methoden des Produktions- und Personalmanagements, im rationellen und effektiven Einsatz der Unternehmensressourcen.

2) Das Konzept der „Wirtschaftlichkeit der Führungsarbeit“ stellt die Einsparungen an lebender und körperlicher Arbeit dar, die im Bereich des Materialproduktionsmanagements durch Optimierung und Rationalisierung der Managementaktivitäten erzielt werden.

3) Je niedriger der Effizienzindikator des Managementsystems ist, desto höher ist die Effizienz des Managementsystems, denn je niedriger die Managementkosten und je höher die Arbeitsproduktivität, desto rationeller und wirtschaftlicher ist die Produktion.

4) Marketing bedeutet, mit dem Markt zusammenzuarbeiten, um einen Austausch durchzuführen, dessen Zweck darin besteht, menschliche Bedürfnisse und Anforderungen zu befriedigen.

5) Das Hauptprinzip des Marketings ist die Ausrichtung der Endergebnisse der Produktion an den tatsächlichen Anforderungen und Wünschen der Verbraucher.

6) Die Grundprinzipien der Theorie und Praxis des Marketings können von allen Herstellern und Unternehmensformen genutzt werden.

7) Marketing vereint die Grundkonzepte der Wirtschaftstheorie: Produkt, Nachfrage, Angebot, Preis, Wettbewerb.

8) In vielen Unternehmen wird Marketing nicht umfassend und effektiv eingesetzt. Dies ist insbesondere auf die fehlende Erfahrung im Marketing, die geringe Größe der Unternehmen und den Umfang der Marketingaktivitäten sowie den Mangel an qualifizierten Marketingfachkräften und Computersoftware zurückzuführen.

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Marketing als Konzept des modernen Geschäfts.

Die Essenz des Marketingmanagements.

Grundsätze des Marketingmanagements.

Marketing-Management.

Das Hauptelement des Marketings als Konzept zur Steuerung der Aktivitäten und Entwicklung eines Unternehmens ist die Marktorientierung, die Unterordnung aller Funktionen des Unternehmens unter die Aufgabe, Produkte zu verkaufen. Marketing kann als ein System des strategischen Managements aller Komponenten der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten eines Unternehmens betrachtet werden, das darauf abzielt, Gewinne zu maximieren oder andere Ziele des Unternehmens zu verwirklichen, indem es die Marktbedingungen berücksichtigt und aktiv beeinflusst. Die Umsetzung des Marketingkonzepts beinhaltet die Änderung der Organisationsstruktur des Unternehmens und die Anwendung spezifischer Organisations- und Managementprinzipien in seiner praktischen Tätigkeit.

1. Das Prinzip einer systematischen Vorgehensweise bei der Analyse und Festlegung strategischer Richtungen für die Entwicklung eines Unternehmens.

Grundlage des Systemansatzes als Methodik wissenschaftlicher Erkenntnis ist die Betrachtung eines Unternehmens als organisatorisches und wirtschaftliches Teilsystem, das im Rahmen eines allgemeineren Wirtschaftssystems operiert. In Bezug auf ein Unternehmen können wir verschiedene Ebenen von Systemen höherer Ordnung unterscheiden: das System der Industrieunternehmen, das Wirtschaftssystem eines einzelnen Staates. Der Systemansatz konzentriert sich auf die Offenlegung der Integrität des Systems und die Identifizierung aller Arten von Verbindungen zwischen seinen Elementen. Die Grundkonzepte des von Marketingspezialisten verwendeten Systemansatzes sind die Konzepte der „internen“ und „externen“ Umgebung.

2. Programmzielplanung der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens.

Der Programm-Ziel-Ansatz beinhaltet die Verknüpfung der Ziele des Unternehmens und aller seiner Produktions- und Wirtschaftsbeziehungen, um sicherzustellen, dass die Ziele insgesamt auf das Endergebnis ausgerichtet sind – den effektiven Verkauf von Produkten auf dem Markt.

Die Anwendung dieses Prinzips manifestiert sich zunächst darin, dass das Zentrum der Entscheidungsfindung über die Aktivitäten des Unternehmens von Produktionseinheiten auf Abteilungen verlagert wird, die den Verkauf der Produkte sicherstellen. Die Fokussierung auf die Sicherstellung des langfristigen wirtschaftlichen Erfolgs bedeutet, die kurzfristigen Interessen des Unternehmens der Erzielung eines nachhaltigen Marktvorteils unterzuordnen.

Daher betrachten viele ausländische Unternehmen das Marktmanagement als Hauptziel ihrer Aktivitäten und nicht die Erzielung kurzfristiger Gewinne. Wer die Gewinnmaximierungsstrategie verfolgt, ist lediglich ein Investor, kontrolliert aber nicht den Markt.

Die Umsetzung der gesetzten Ziele erfordert die Koordination aller Aspekte der Produktion und der Wirtschaftstätigkeit, angefangen bei der Entwurfsphase eines neuen Produkts bis hin zu dessen Verkauf und direktem Service an den Verbraucher.

3. Entwicklung des Denkens in Marketingkategorien bei den Mitarbeitern des Unternehmens.

Das Marketingkonzept kann nur dann effektiv umgesetzt und genutzt werden, wenn alle Mitarbeiter des Unternehmens als Stakeholder an seiner Entwicklung und insbesondere Umsetzung beteiligt sind. Um allen die Möglichkeit zu geben, sich wirklich an der Entwicklung eines neuen Konzepts zu beteiligen, muss die Unternehmensleitung ein System miteinander verbundener Maßnahmen entwickeln, um die Entwicklung unternehmerischer Initiative, Aktivität und Offensive zu organisieren und zu fördern. Die Umsetzung dieses Marketingprinzips scheint die schwierigste Aufgabe zu sein, erfordert jedoch eine zwingende Lösung. Dabei kommt dem System zur Förderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter des Unternehmens nicht die geringste Rolle zu.