Im Projektmanagement spielt die Entwicklung der Organisationsstruktur des Projekts eine wichtige Rolle.

Organisationsstruktur des Projekts - eine temporäre Organisationsstruktur, die dem Projekt unter Einbeziehung aller seiner Beteiligten entspricht und zur erfolgreichen Leitung und Erreichung der Projektziele geschaffen wird.

Die Notwendigkeit, eine Organisationsstruktur zu entwickeln, erklärt sich aus der Tatsache, dass ein Projektteam gebildet wird, um das Projekt abzuschließen – neues Provisorium Arbeitsteam bestehend aus Spezialisten verschiedene Strukturaufteilungen Unternehmen seitens des Auftragnehmers und seitens des Auftraggebers. Wie bei jedem neuen Team ist es notwendig, Projektrollen (temporäre Positionen), Funktionen, Pflichten, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Interaktionsregeln für die Projektteammitglieder zu definieren sowie ein Organigramm zu erstellen, das dies widerspiegelt Unterordnungsverhältnisse. Dabei spielt es keine Rolle, für welchen Zeitraum das Projektteam zusammengestellt wird – für mehrere Monate oder für mehrere Jahre. Die Struktur des Projekts wird durch die Komplexität, den Umfang der Entwicklung und Implementierung des IS, die Anzahl und Spezialisierung der Projektteammitglieder bestimmt. Das Projektteam kann sowohl Vollzeit- als auch Teilzeitspezialisten umfassen.

Wenn die Implementierung eines Informationssystems unter Einbeziehung einer Drittorganisation – des Auftragnehmers – erfolgt, ist es für eine erfolgreiche Umsetzung erforderlich, nicht nur aus dem Auftragnehmer, sondern auch aus dem Auftraggeber ein Projektteam zu bilden und dieses dann festzulegen akzeptable Interaktionen zwischen Mitgliedern des Auftragnehmer- und Kundenteams (wer, mit wem, zu welchen Themen interagiert), d. h. Regeln für die Interaktion festlegen.

Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur des Projekts und Entscheidungen über die Unterordnung ist zu bedenken, dass es schwierig wird, mehr als zehn Mitglieder des Projektteams direkt zu leiten. Ideale Option: fünf bis sieben Personen.

Wir weisen insbesondere darauf hin, dass sich bei der Erstellung der Organisationsstruktur des Projekts die Besetzungstabelle des Unternehmens nicht ändern sollte. Es darf nicht vergessen werden, dass es sich um ein Projekt handelt vorübergehend eine Veranstaltung, an deren Ende das Projektteam aufgelöst wird und Spezialisten ihre funktionale Verantwortung gemäß der regulären Organisationsstruktur des Unternehmens übernehmen oder zum nächsten Projekt wechseln, wo ihre Funktionen und Befugnisse unterschiedlich sein können.

Eine richtig gestaltete Organisationsstruktur des Projekts wird dies gewährleisten effektives Management, Planung, termingerechte Ausführung, auf einem bestimmten Qualitätsniveau.

Die erste Aufgabe bei der Bildung einer Projektorganisationsstruktur besteht darin, zu entscheiden, welche Art von Struktur für das Projekt am besten geeignet ist. Verschiedene Arten von Strukturen haben bestimmte Vorteile.

Haupttypen von Organisationsstrukturen

Funktionelle Organisation(Funktionale Organisation) (Abb. 1.9). Eine hierarchisch strukturierte Organisation, in der jeder Mitarbeiter einen direkten Vorgesetzten hat, die Mitarbeiter sind nach Fachgebieten in Gruppen (Abteilungen) eingeteilt. Jede Gruppe (Abteilung) wird von einer Person mit Kompetenz in diesem Bereich geleitet – einem Funktionsleiter (Abteilungsleiter).

Reis. 1.9.

Matrixorganisation(Matrixorganisation) (Abb. 1.10) – jede Organisationsstruktur, in der der Projektmanager mit Funktionsmanagern (Abteilungsleitern) die Verantwortung für die Festlegung von Prioritäten und die Verwaltung der Arbeit der dem Projekt zugewiesenen Personen teilt.

Projektorganisation Projektierte Organisation – Jede Organisationsstruktur, in der der Projektmanager über ausreichende Befugnisse verfügt, um Prioritäten zu setzen, Ressourcen zu nutzen und die Arbeit der mit dem Projekt beauftragten Personen zu leiten, sowie über finanzielle Befugnisse innerhalb des Projektbudgets.

Um das Wesen verschiedener Organisationstypen zu verstehen, betrachten wir anhand eines bedingten Beispiels, wie die Arbeit an der Entwicklung und Implementierung von IS strukturiert werden kann Organisationsstruktur, dargestellt in Abb. 1.11.

Hauptaufgaben der Programmierabteilung: Programmierung von Berechnungsalgorithmen, Datenanalyse, Integrationslösungen; Entwicklung von Berichtsformularen, Entwicklung von Bildschirmformularen, Arbeit mit IS-Datenbanken.

Hauptaufgaben der Abteilung Business Analytics: Entwicklung von Berechnungsalgorithmen, Datenanalyse, Integrationslösungen, die Geschäftsregeln, Finanzbuchhaltung und gesetzlichen Anforderungen entsprechen.

Hauptaufgaben der Abteilung Beratung und IP-Einstellungen: Einrichten von IS-Modulen unter Verwendung vorgefertigter Algorithmen, Bildschirmformulare und Berichte, Beratung von IS-Benutzern.

Hauptaufgaben der Marketing- und Vertriebsabteilung: Verkauf von geistigem Eigentum und Dienstleistungen für dessen Umsetzung.

Die Projektmanagementstruktur konzentriert sich auf die Lösung nicht standardmäßiger Probleme. Der Artikel bespricht die Arten von Designstrukturen und spricht über ihre Vor- und Nachteile.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Was ist eine Projektmanagementstruktur?

Eine Projektstruktur ist eine vorübergehende Abteilung einer Organisation, die nach Abschluss der Arbeiten geschlossen wird.

Beispiele für die Arbeit von Projektmanagementstrukturen:

• Entwicklung neuer Produkte;
• Entwicklung innovativer Technologien;
• Durchführung experimenteller Arbeiten;
• Lösung nicht standardmäßiger Probleme

Eine Organisation, die ausschließlich aus solchen Einheiten besteht, wird Projektorganisation genannt.

Ein Beispiel für eine solche Organisation ist ein Architekturbüro.

Projektmanagementstrukturen zielen auf die Lösung spezifischer Probleme ab.

Die Haupteinheit der Projektorganisationsstruktur ist das Projektteam (Arbeitsgruppe). Das Team arbeitet temporär, d.h. während des Zeitraums, der zur Erreichung der Ziele erforderlich ist. Das funktionale Personal des Unternehmens arbeitet innerhalb der Projektorganisationsstruktur: Ingenieure, Vermarkter, Buchhalter, Ökonomen, Rechtsanwälte und andere Spezialisten.

Schema 1. Projektmanagementstruktur

Wenn das Projekt abgeschlossen ist, existiert die Projektmanagementstruktur nicht mehr. Die Mitarbeiter beginnen entweder mit der Arbeit an einem neuen Projekt oder kehren zu ihren Hauptaufgaben zurück. Wenn Arbeitnehmer im Rahmen der Vereinbarung gearbeitet haben, werden sie gemäß den Bedingungen der Vereinbarung entlassen.

Welche Arten von Projektstrukturen gibt es?

Vadim Bogdanov im Buch „Projektmanagement. „Unternehmenssystem – Schritt für Schritt“ identifiziert drei Arten von Projektstrukturen – „Graue Haare“, „Gehirne“, „Vorgehen“ (siehe Abbildung 2 unten).

Der schwierigste Typ ist „Gehirne“.

Ziel der Designstruktur ist es, auf einzigartige Weise ein einzigartiges Produkt zu schaffen. Vereinfacht ausgedrückt steht das Projektteam vor der Aufgabe, ein neues Produkt zu erstellen. Gleichzeitig ist es notwendig, ein Verfahren zu seiner Herstellung zu entwickeln.

Der einfachste Typ ist „Prozedur“.

Der Zweck der Designstruktur besteht darin, ein Standardprodukt unter Verwendung einer Standardmethodik zu erstellen.

Zwei Zwischentypen – „Graue Haare“.

Das Ziel der ersten Art von Designstruktur besteht darin, ein Standardprodukt mithilfe einer neuen Technologie zu schaffen.

Das Ziel der zweiten Art der Projektstruktur besteht darin, auf standardisierte Weise ein neues Produkt zu erstellen.

Diagramm 2. Arten der Projektstruktur

Personaleffizienz / Motivation

Es ist schwierig, den Gesamtfortschritt des Projekts zu kontrollieren

Antwort von Anna BORISENKO:

HR-Direktor bei EnergoAuditControl

„Verkaufen“ Sie das Projekt an die Mitarbeiter – erstellen Sie die Mission eines Teilnehmers, zeigen Sie seine Rolle und ihre Vorteile

Beschreiben Sie die Mission der Teilnahme am Projekt, damit alles klar ist und jeder Mitarbeiter ein klares Bild davon hat, was jeder Teilnehmer erhalten wird. Es geht nicht um Geld. Zeigen Sie zunächst, wie wichtig das Projekt für das Unternehmen ist. Lassen Sie alle verstehen, dass sie an etwas Besonderem beteiligt sein können.

Die Projektmanagementstruktur zielt auf die Lösung spezifischer Probleme ab: Schaffung einzigartiger Produkte, Entwicklung neuer Technologien, Lösung nicht standardmäßiger Managementprobleme. Zur Erledigung der Aufgabe wird ein Projektteam gebildet. Nach Abschluss der Aufgabe löst sich das Projektteam auf. Der Vorteil der Projektmanagementstruktur ist ihre Mobilität, der Nachteil ist die Komplexität der Steuerung.

Einführung

Kapitel 1. Theoretische Aspekte der Anwendung von Projektorganisationsstrukturen

1.2. Merkmale der Projektorganisationsstruktur

1.3. Prinzipien der Konstruktion von Entwurfsstrukturen und Ansätze zu deren Entwurf

Kapitel 2. Praxis der Anwendung von Designstrukturen am Beispiel des Reparaturproduktionsunternehmens JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Hauptprobleme der allgemeinen Lage der Elektrizitätswirtschaft

2.2. Voraussetzungen für den Aufbau eines Design-Reparatur-Managementsystems

2.3. Anwendung von Designstrukturen am Beispiel des Reparaturproduktionsunternehmens JSC Elektroremont-VKK

Abschluss

Literatur

Einführung

Die Relevanz der Wahl dieses Themas liegt darin begründet, dass heute in den Aktivitäten russischer Unternehmen die Rolle des Projektmanagements als integraler Bestandteil ihrer Aktivitäten immer mehr zunimmt. Zu diesen Unternehmen gehören Forschungs- und Designinstitute, Bau- und Entwicklungsorganisationen, Beratungsunternehmen und viele andere Unternehmen. Die umgesetzten Projekte haben in der Regel Investitions- und Innovationscharakter, ohne die Haupttätigkeit des Unternehmens zu beeinträchtigen. Bei einigen Unternehmensarten kann jedoch ein Projektmanagementsystem zum Hauptprinzip der Organisation der Unternehmensaktivitäten werden. Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass traditionelle Managementstrukturen, die in Unternehmen seit mehreren Jahrzehnten ohne wesentliche Änderungen eingesetzt werden, derzeit nicht in der Lage sind, einen effektiven Betrieb zu gewährleisten und die Situation nur verschlimmern, was das Unternehmen in eine Krise treibt und daher zunehmend Änderungen in der Das interne Umfeld des Unternehmens, das bei der Optimierung von Geschäftsprozessen, Umstrukturierungen, Automatisierungen usw. entsteht, wird in Form von Projekten umgesetzt und erfordert für ihre erfolgreiche Umsetzung den Einsatz systematischer Vorgehensweisen und Projektmanagementmethoden.

Viele Unternehmen sind von Natur aus projektorientiert und Projekttechnologien bilden für sie die Grundlage für den Erfolg ihrer aktuellen Aktivitäten.

Die Praxis der Implementierung strategischer Managementsysteme hat gezeigt, dass die meisten strategischen Ziele, die sich ein Unternehmen setzt, im Rahmen der aktuellen Aktivitäten (Geschäftsprozesse, Organisationsstruktur und Managementsystem) nicht umgesetzt werden können. Die Aufgabe der Strategieumsetzung wird durch die Implementierung eines Entwicklungsmanagementsystems auf Basis von Projekttechnologien effektiv gelöst.

Das als Thema gewählte Problem ist in der modernen Wissenschaft noch nicht ausreichend entwickelt, obwohl es eine Reihe allgemeiner Konzepte zum Aufbau und zur Verbesserung von Entwurfsstrukturen gibt. Forschung zu diesem Thema spiegelt in der Regel nur bestimmte Aspekte des Designs wider, verfügt nicht über eine ausreichend einfache methodische Unterstützung für den gesamten Prozess der Schaffung oder Verbesserung von Designstrukturen oder ist an bestimmte Wirtschaftsobjekte gebunden, was deren Verwendung nicht zulässt großer Maßstab.

Ziel dieser Arbeit ist es, auf der Grundlage des verfügbaren Materials die Grundprinzipien und theoretischen Grundlagen des Aufbaus projektbezogener Organisationsstrukturen und den Umfang ihrer Anwendung zu untersuchen.

Ausgehend von diesem Ziel stehen wir vor einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

Betrachten Sie das Konzept und die Typologie der Organisationsstruktur eines Unternehmens;

Studieren Sie die Merkmale der Projektorganisationsstruktur und Ansätze zu ihrer Gestaltung;

Betrachten Sie die Praxis des Einsatzes von Konstruktionsstrukturen am Beispiel eines Reparaturproduktionsunternehmens;

Identifizieren Sie Probleme bei der Umsetzung des Projektmanagements.

Forschungsgegenstand der Arbeit sind Unternehmen als wesentliche Wirtschaftsobjekte des Managements.

Gegenstand der Studie ist die Projektorganisationsstruktur.

Die theoretische und methodische Grundlage der Studie bildeten die Werke russischer und ausländischer Klassiker der Managementtheorie sowie moderner Forscher zu den Problemen der Gestaltung eines Unternehmensmanagementsystems: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. EIN V. Tikhomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik et al.

Kapitel 1. Theoretische Aspekte der Anwendung von Projektorganisationsstrukturen

1.1. Das Konzept und die Typologie der Organisationsstruktur eines Unternehmens

Bevor wir uns mit den Grundkonzepten der Organisationsstruktur des Managements befassen, geben wir grundlegende Definitionen und Merkmale des Managementsystems einer Organisation oder eines Unternehmens im Allgemeinen.

Denn gerade der Managementwissenschaft verdanken wir die Entstehung eines Konzepts wie der Organisationsstruktur der Führung einer Organisation oder eines Unternehmens.

Die Managementwissenschaft spielt eine entscheidende Rolle bei der Sicherung der Überlebensfähigkeit einer Organisation und der Erreichung ihrer Ziele.

Die theoretischen Grundlagen für den Aufbau von Organisationen als Teil der allgemeinen Managementwissenschaft wurden an der Schnittstelle verschiedener Wissenszweige – Management, Soziologie, Anthropologie, Psychologie, Rechtswissenschaft etc. – entwickelt. Veränderungen der objektiven Bedingungen für das Funktionieren von Organisationen sind charakteristisch für Das 20. Jahrhundert brachte viele neue Dinge in die Entwicklung von Ansichten, wissenschaftlichen Konzepten und der Managementpraxis. Das Wachstum großer Organisationen, die Trennung von Management und Eigentum, die Entwicklung der exakten Wissenschaften und der Geisteswissenschaften dienten als Grundlage für die Entwicklung eines wissenschaftlichen Ansatzes für Organisationen, Prinzipien und Methoden zu ihrer Verwaltung. Daraus entstanden viele wissenschaftliche Ideen und Schulen, die die Muster des Aufbaus von Organisationen, ihre Hauptmerkmale und Anreize für das Funktionieren untersuchen – formelle und informelle Organisationen, menschliche Beziehungen, soziale Systeme, Aufteilung von Funktionen und Verantwortlichkeiten, Managemententscheidungen und Mathematik Apparat von Managementprozessen.

Die Organisationsstruktur ist eine Form der Trennung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten, innerhalb derer der Managementprozess abläuft, der auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt. Die Führungsstruktur umfasst somit alle auf verschiedene Einheiten verteilten Ziele, deren Verbindungen eine Koordination für deren Umsetzung gewährleisten.

Die Organisationsstruktur zeigt, wer für welche Arbeitsbereiche verantwortlich ist. Es zeigt die Interaktion (Kommunikation) einzelner Bereiche untereinander, die den Einsatz von gesundem Menschenverstand und die Fähigkeit zur Lagebeurteilung auf allen Führungsebenen ermöglicht und erfordert.

Die Organisationsstruktur ist eine Art Grundgerüst der Organisation, und wenn sie falsch aufgebaut ist, führt dies zu verschiedenen Pathologien, wie zum Beispiel einer ineffektiven Umsetzung der Geschäftsprozesse des Unternehmens, was dazu führt, dass die Organisation nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt, oder erreicht sie, aber mit größeren Schwierigkeiten, als ich es könnte. Der Aufbau einer rationalen Organisationsstruktur ist gleichbedeutend mit der Auswahl eines gut koordinierten Projektteams und einer angemessenen Rollenverteilung zwischen seinen Teilnehmern. Wenn alles richtig gemacht wird, wird das Team harmonisch zusammenarbeiten und die geplanten Ergebnisse erzielen.

Organisationsstrukturen gibt es in den unterschiedlichsten Formen. Am gebräuchlichsten sind heute linear-funktionale, Ziel- und Matrix-Organisationsführungsstrukturen. Gleichzeitig ist es beim Aufbau einer organisatorischen Führungsstruktur notwendig, die Besonderheiten, Ziele und Zielsetzungen der Organisation zu berücksichtigen. Für eine kleine Organisation, die sich nicht durch eine große Menge und Vielfalt an Produkten und Aufgaben auszeichnet, besteht keine Notwendigkeit, komplexe Organisationsstrukturen aufzubauen, da dies möglicherweise nicht die Arbeitseffizienz erhöht, sondern im Gegenteil den Prozess der Organisationsführung erschwert.

Heutzutage besteht die Aufgabe von Managern darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben der Organisation sowie den sie beeinflussenden internen und externen Faktoren am besten entspricht. Die „beste“ Struktur ist diejenige, die es einer Organisation am besten ermöglicht, effektiv mit ihrer externen Umgebung zu interagieren, die Anstrengungen ihrer Mitarbeiter produktiv und effizient zu verteilen und zu lenken und so Kundenbedürfnisse zu befriedigen und ihre Ziele mit hoher Effizienz zu erreichen.

Damit das Unternehmen produktiv arbeiten und rechtzeitig auf sich ständig ändernde externe und interne Faktoren reagieren kann, benötigt es die für es am besten geeignete Managementstruktur, die im Laufe der Zeit geändert und modernisiert werden kann.

1.2 Merkmale der Projektorganisationsstruktur

Projektstrukturen sind Strukturen zur Steuerung komplexer Tätigkeiten, die aufgrund ihrer entscheidenden Bedeutung für das Unternehmen eine kontinuierliche koordinierende und integrierende Einflussnahme unter strengen Einschränkungen hinsichtlich Kosten, Termin und Qualität der Arbeit erfordern.

Traditionell hat ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen innerhalb einer hierarchischen Organisationsstruktur viele verschiedene Verantwortlichkeiten und ist für verschiedene Aspekte verschiedener Programme, Probleme, Projekte, Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Es ist unvermeidlich, dass selbst eine gute Führungskraft unter diesen Bedingungen einigen Arten von Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenkt und anderen weniger. Infolgedessen kann die Unfähigkeit, alle Merkmale und Details von Projekten zu berücksichtigen, schwerwiegende Folgen haben. Um Projekte und vor allem Großprojekte zu verwalten, werden daher spezielle Projektmanagementstrukturen eingesetzt.

Projektstrukturen in einem Unternehmen kommen in der Regel dann zum Einsatz, wenn es darum geht, ein Organisationsprojekt komplexer Art zu entwickeln und umzusetzen, das einerseits die Lösung eines breiten Spektrums fachlicher technischer, wirtschaftlicher, sozialer und sonstiger Fragestellungen abdeckt, und andererseits , andererseits die Aktivitäten verschiedener Funktions- und Lineareinheiten. Zu den organisatorischen Projekten gehören alle Prozesse gezielter Veränderungen im System, zum Beispiel der Umbau der Produktion, die Entwicklung und Entwicklung neuartiger Produkte und technologischer Prozesse, der Bau von Anlagen usw.

DEFINITION

Organisationsstruktur des Projektmanagements stellt eine Struktur zur Verwaltung wichtiger Aktivitäten eines Unternehmens unter bestehenden strengen Beschränkungen hinsichtlich Kosten, Zeitplan und Arbeitsqualität dar.

Typischerweise hat der Leiter einer Abteilung eines großen Unternehmens innerhalb der Organisationsstruktur in Form einer Hierarchie eine Vielzahl unterschiedlicher Verantwortlichkeiten und ist für alle Aspekte der Tätigkeit verantwortlich. Unter diesen Bedingungen ist es unvermeidlich, dass selbst gute Manager bestimmten Arten von Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenken und anderen weniger Aufmerksamkeit. Gleichzeitig ist es unmöglich, alle Besonderheiten und Details des Projekts zu berücksichtigen, was schwerwiegende Folgen haben kann.

Zur effektiven Steuerung, vor allem von Großprojekten, kommt eine spezielle projektbasierte Organisationsführungsstruktur zum Einsatz. Ein Beispiel für eine projektbasierte Organisationsmanagementstruktur ist die Entwicklung und Entwicklung eines neuen Produkttyps oder technologischen Prozesses.

Arten von Projektorganisationsstrukturen

Die Projekist eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten komplexen Aufgabe (Projektentwicklung und deren Umsetzung) geschaffen wird. Die Organisationsstruktur des Projektmanagements legt das Ziel fest, die qualifiziertesten Mitarbeiter verschiedener Berufe in einem einzigen Team zusammenzufassen, um ein komplexes Projekt innerhalb des angemessenen Zeitrahmens mit einem bestimmten Qualitätsniveau und im Rahmen der materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen durchzuführen für diese Zwecke bereitgestellt.

Es können verschiedene Arten von Designstrukturen unterschieden werden. Die Projektmanagementstruktur kann in Form einer sogenannten reinen oder konsolidierten Projektmanagementstruktur vorliegen. Diese Struktur impliziert die Bildung einer Spezialeinheit, die durch ein temporär arbeitendes Projektteam repräsentiert wird.

Temporäre Gruppen können Spezialisten aus verschiedenen Bereichen umfassen: Ingenieure, Buchhalter, Produktionsleiter, Forscher sowie Managementspezialisten.

Der Projektleiter verfügt über Projektbefugnisse, die durch seine Gesamtbefugnisse und Kontrollrechte innerhalb des jeweiligen Projekts bestimmt werden. In diesem Fall ist der Manager für alle Arten von Aktivitäten vom Anfang bis zum vollständigen Abschluss des Projekts oder eines bestimmten Teils davon verantwortlich. Alle Teammitglieder sind dem Manager vollständig unterstellt, einschließlich der dafür bereitgestellten Ressourcen.

Nachdem alle Arbeiten abgeschlossen sind, löst sich die Organisationsstruktur des Projektmanagements auf und die Mitarbeiter können in eine neue Projektstruktur wechseln oder auf ihre Festanstellung zurückkehren (bei Vertragsarbeit werden Mitarbeiter entlassen).

Vorteile einer projektbasierten Organisationsführungsstruktur

Es gibt mehrere wichtige Vorteile, welche Projekhat:

1. Kombination verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten, um qualitativ hochwertige Ergebnisse für bestimmte Projekte zu erzielen;
2. Ein integrierter Ansatz zur Projektumsetzung und Lösung der zugewiesenen Aufgaben;
3. Konzentration aller Anstrengungen auf die Lösung einer einzelnen vorrangigen Aufgabe oder auf den Abschluss eines einzelnen spezifischen Projekts;
4. Größere Flexibilität der Projektstruktur;
5. Aktivierung der Aktivitäten von Projektmanagern, einschließlich Ausführenden, bei der Bildung von Projektteams;
6. Erhöhte Eigenverantwortung einzelner Führungskräfte, die sie sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine einzelnen Elemente tragen.

Organisationsstruktur des Projektmanagements: Nachteile

Die betrachtete Führungsstruktur hat neben vielen Vorteilen auch eine Reihe von Nachteilen. Liegen beispielsweise mehrere Organisationsprojekte (Programme) vor, können Projektstrukturen zu einer Fragmentierung der Ressourcen führen.

Diese organisatorische Managementstruktur erfordert vom Manager nicht nur die Verwaltung aller Phasen des Projektlebenszyklus, sondern auch die Berücksichtigung der Stellung des Projekts in der Gesamtheit der Projekte eines bestimmten Unternehmens. Gleichzeitig kann die Bildung von Projektgruppen, die keine nachhaltigen Einheiten sind, den Mitarbeitern das Bewusstsein für ihren Platz im Unternehmen nehmen.

Der Einsatz einer Projektmanagementstruktur kann auch zu Schwierigkeiten beim langfristigen Einsatz von Spezialisten eines Unternehmens führen. Es kann auch zu teilweiser Doppelfunktion von Funktionen kommen.

Aufsatz

Thema: Organisationsstruktur des Projektmanagements

1. Die Auswirkungen des Projekts auf die Art der Organisationsstruktur der Organisation

Projektmanagement in einer Organisation mit funktionaler Struktur

Projektartige Organisationen

Projekte in einer Matrix-Organisationsstruktur

Wahl einer Form der Projektorganisation

Unternehmenskultur

Referenzliste

1. Die Auswirkungen des Projekts auf die Art der Organisationsstruktur der Organisation

Solange die Organisationsstruktur zur Erfüllung der ihr übertragenen Aufgaben ausreicht, bleibt sie bestehen. Wenn die Struktur beginnt, die Arbeit des Unternehmens zu verlangsamen, besteht die Notwendigkeit, es auf andere Weise neu zu organisieren. Das Grundprinzip wird weiterhin die Spezialisierung sein, aber die spezifische Art der Spezialisierung wird sich ändern.

Zusätzlich zur allseits beliebten Aufteilung nach Funktionen können Unternehmen nach Produktlinien, geografischen Gebieten, Produktionsprozessen, Kundentypen, Organisation von Tochtergesellschaften, Zeitzonen und Elementen der vertikalen oder horizontalen Integration organisiert werden.

Große Unternehmen sind häufig nach unterschiedlichen Methoden auf verschiedenen Ebenen organisiert. Beispielsweise kann ein Unternehmen auf der obersten Ebene in große Tochtergesellschaften organisiert sein; Niederlassungen können nach Produktgruppen und Produktgruppen nach Kundentypen organisiert werden. Diese letztgenannten Abteilungen lassen sich wiederum in Produktabteilungen unterteilen, die wiederum in Sektoren mit spezifischen Produktionsverfahren unterteilt sind, und diese Sektoren in Betriebseinheiten, die im Dreischichtbetrieb arbeiten.

Im letzten Jahrzehnt ist eine neue Art von Organisationsstruktur entstanden – die Projektorganisation oder das Projektmanagementunternehmen, auch „Projektmanagementorganisation“, „projektorientiertes Unternehmen“ und andere Namen genannt. Es wurde beschrieben, dass solche Organisationen „Projektmanagementpraktiken und -techniken innerhalb der Organisation“ anwenden.

Der Ursprung solcher Organisationen liegt wahrscheinlich in der Softwareentwicklungsbranche, die sich seit langem damit beschäftigt, große Pakete von Anwendungsprogrammen zu erstellen, indem sie diese in eine Folge relativ kleiner Programmblöcke zerlegt, die jeweils als Projekt implementiert werden. Nach Abschluss eines Projekts wurde dieses in das Gesamtsystem integriert. So viele Firmen, nicht nur in der Softwarebranche, verwenden mittlerweile ein System, bei dem ihr traditionelles Geschäft auf traditionelle Weise geführt wird, aber alles, was mit Veränderungen zu tun hat, als Projekt durchgeführt wird.

Beispielsweise kann ein Krankenhaus über eine Reihe regelmäßiger Abteilungen verfügen, in denen die Behandlung auf herkömmliche Weise erfolgt. Gleichzeitig kann ein Krankenhaus Dutzende Projekte unterstützen, die auf die Entwicklung neuer Produkte für die Patientenversorgung oder die Änderung medizinischer oder administrativer Standardverfahren abzielen.

Das schnelle Wachstum projektorientierter Organisationen hat folgende Gründe:

Voraussetzung für einen erfolgreichen Wettbewerb ist erstens die Notwendigkeit einer schnellen Reaktion und Reaktionsfähigkeit auf Marktanforderungen. Aus Wettbewerbssicht ist es nicht länger akzeptabel, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung mit herkömmlichen Methoden zu entwickeln, bei denen ein potenzielles neues Produkt von einer Funktionseinheit zur anderen weitergegeben wird, bis es für die Produktion und den Vertrieb als geeignet erachtet wird. Als Erster auf den Markt zu kommen, ist ein großer Wettbewerbsvorteil.

Zweitens erfordert die Entwicklung neuer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen regelmäßig den Input von Informationen aus unterschiedlichen Fachwissensbereichen. Leider ist das Fachwissen, das für die Entwicklung eines Produkts oder einer Dienstleistung geeignet ist, selten für die Entwicklung eines anderen Produkts oder einer anderen Dienstleistung geeignet. Daher sind Teams von Spezialisten, die zur Erreichung eines bestimmten Ziels gebildet und dann aufgelöst werden, ein charakteristisches Merkmal von den gesamten Entwicklungsprozess (siehe ein Beispiel für diesen Ansatz in Abschnitt 5.6).

Drittens trägt der rasante Ausbau der technologischen Fähigkeiten in nahezu allen Tätigkeitsfeldern zur Destabilisierung der bestehenden Organisationsstruktur bei. Fusionen, Personalabbau, Umstrukturierungen, neue Marketingkanäle und andere Phänomene erfordern eine systemische Reaktion der gesamten Organisation. Auch hier gibt es keine traditionellen Mechanismen, um Veränderungen in diesem Ausmaß zufriedenstellend umzusetzen – aber Projektorganisationen sind dieser Aufgabe gewachsen.

Viertens und letztens sind die meisten Top-Manager selten völlig davon überzeugt, dass sie die vielen Projektaktivitäten, die in ihrem Unternehmen stattfinden, verstehen und steuern können.

Durch die Umwandlung nicht routinemäßiger Aktivitäten in Projekte kann der Leiter der Organisation die Kontrolle laufender Prozesse gewährleisten: Projekte werden sorgfältig geplant, in damit verbundene Aktivitäten integriert und dem Manager regelmäßig Informationen über ihre Umsetzung zur Verfügung gestellt.

Der Übergang von einer projektfreien Umgebung zu einer Umgebung, in der Projekte zur Erfüllung spezifischer Aufgaben eingesetzt werden, und dann zur Schaffung einer vollständig projektorientierten Organisation ist für Unternehmensleiter eine äußerst schwierige Aufgabe.

Erstens ist dieser Prozess zeitaufwändig. Auch wenn die notwendigen Ressourcen vorhanden sind und sich die Geschäftsleitung voll und ganz für den Übergang engagiert, ist der Prozess immer noch sehr schwierig. Selbst wenn alles gut läuft, dauert ein solcher Übergang selten weniger als drei Jahre.

Unabhängig davon, ob eine Organisation isolierte Gelegenheitsprojekte durchführt oder vollständig projektorientiert ist und diese in großer Zahl umsetzt, treten zu jedem Zeitpunkt der Initiierung eines Projekts sofort drei Organisationsprobleme auf.

Zunächst muss entschieden werden, wie das Projekt mit der Mutterorganisation verknüpft werden soll.

Zweitens müssen Sie entscheiden, wie das Projekt selbst organisiert werden soll.

Drittens muss entschieden werden, wie die Aktivitäten organisiert werden sollen, die verschiedenen Projekten gemeinsam sind.

Das Projektmanagementsystem gewährleistet den Start und die Umsetzung von Projektabläufen innerhalb der Gründungsorganisation. Das optimale System vereint die gewünschten Bedürfnisse sowohl der Mutterorganisation als auch des Projekts und definiert die Interaktion zwischen dem Projekt und der Mutterorganisation hinsichtlich der Zuweisung von Befugnissen und Ressourcen. Das Ergebnis ist die Integration der Projektergebnisse in die Hauptarbeit.

Viele Organisationen hatten große Schwierigkeiten, ein System zur Organisation von Projekten zu erstellen und gleichzeitig die täglichen Aktivitäten zu verwalten. Einer der Hauptgründe für diese Schwierigkeiten liegt in den Widersprüchen zwischen Projekten und den grundlegenden Strukturprinzipien, auf denen traditionelle Unternehmen basieren. Projekte sind einzigartige, einzelne Ereignisse mit einem klar definierten Anfang und Ende. Die meisten Unternehmen sind darauf ausgelegt, den laufenden Betrieb effektiv zu verwalten. Effizienz wird hauptsächlich durch die Aufteilung komplexer Aufgaben in einfachere, wiederholbare Vorgänge im Fließbandstil erreicht. Projekte sind von Natur aus einzigartig.

Der Projektmanager (PM) hat selten großen Einfluss auf die Schnittstelle zwischen der Organisation und dem Projekt und die Wahl dieser Schnittstelle wird in der Regel vom Top-Management getroffen. Die Arbeit des PM wird jedoch stark von der Position des Projekts im Organigramm beeinflusst, und der PM muss seine Bedeutung verstehen.

2. Projektmanagement in einer Organisation mit funktionaler Struktur

Einer der Ansätze zur Organisation des Projektmanagements ist das Projektmanagement innerhalb der bestehenden funktionalen Hierarchie der Organisation. Als Alternative dazu, dem Projekt ein Zuhause in einem funktional organisierten Unternehmen zu geben, können wir das Projekt jedoch zu einem Teil einer Funktionsabteilung des Unternehmens machen, in der Regel derjenigen, die das größte Interesse am Erfolg des Projekts hat oder am nützlichsten sein kann in seiner Umsetzung.

Sobald die Entscheidung zur Umsetzung eines Projekts getroffen wurde, werden die Arbeiten an den verschiedenen Projektabschnitten den entsprechenden Funktionseinheiten zugewiesen, wobei jede Einheit für die Ausführung der Arbeiten an ihrem eigenen Projektabschnitt verantwortlich ist.

Beispielsweise beschließt das Management einer Organisation, ihr Geschäft zu diversifizieren und einen Molkereikomplex zu errichten.

Die entsprechenden Projektsegmente werden zur Entwicklung an die betreuten Funktionseinheiten der Organisation gesendet.

Die Abteilung Wirtschaft und Finanzen ist für die Begründung der Projektkosten, die Berechnung und Bewertung der Wirksamkeit des Projekts, die Begründung der Finanzierungsquellen und die Aufnahme von Fremdmitteln verantwortlich.

Die Marketingabteilung ist für die Beurteilung der Nachfrage und der Preise für Produkte verantwortlich und sucht auch nach Märkten für Produkte.

Die Personalabteilung sorgt für die Bedarfsermittlung und Personalauswahl sowie die Entwicklung eines Motivationssystems.

Die Logistikabteilung befasst sich mit der Interaktion mit Lieferanten von Materialressourcen, Ausrüstung usw. Die Koordination erfolgt über normale Kontrollkanäle.

Das Projekt ist einer der Bestandteile der Arbeit der Geschäftsleitung (Abb. 1).

Eine funktionale Struktur wird typischerweise dann verwendet, wenn aufgrund der Art des Projekts selbst ein Funktionsbereich eine dominierende Rolle bei der Projektabwicklung spielt oder ein besonderes Interesse am Projekterfolg hat. Unter diesen Bedingungen übernimmt ein leitender Manager die Verantwortung für die Koordinierung des Gesamtprojekts. Beispielsweise wird der Transfer von Ausrüstung und Personal in ein neues Büro von einem leitenden Manager aus der Verwaltungsabteilung geleitet. Das Projekt zur Modernisierung des Managementinformationssystems wird von der Abteilung Informationssysteme verwaltet. In beiden Fällen wird der Großteil der Entwurfsarbeit von einer bestimmten Abteilung durchgeführt und die Koordination mit anderen Abteilungen erfolgt über normale Kanäle.

Die Verwendung von Unternehmensfunktionsstrukturen für das Projektmanagement hat sowohl Vor- als auch Nachteile.

Die Hauptvorteile sind wie folgt.

Unveränderlichkeit. Projekte werden innerhalb der Hauptfunktionsstruktur der Organisation durchgeführt. Es gibt weder am Projekt noch an den Maßnahmen der Gründungsorganisation des Projekts eine radikale Änderung.

Flexibilität. Der Personaleinsatz erfolgt mit maximaler Flexibilität. Während der Entwicklung des Projekts werden entsprechende Spezialisten in verschiedenen Fachbereichen mit der Bearbeitung des Projekts beauftragt und kehren nach Projektende zu ihren Haupttätigkeiten zurück. Da es in jeder Funktionsabteilung eine ganze Reihe technischer Spezialisten gibt, ist es einfach, diese in die Arbeit an verschiedenen Projekten einzubeziehen.

Gründliche Untersuchung. Wenn der Projektumfang hochspezialisiert ist und die Hauptverantwortung bei der entsprechenden Fachabteilung liegt, können die wichtigsten Aspekte des Projekts einer besonders detaillierten und gründlichen Untersuchung durch Spezialisten unterzogen werden.

Einfacher Übergang nach dem Projekt. Innerhalb der funktionalen Struktur der Organisation steht das Karrierewachstum nicht in direktem Zusammenhang mit Projekten, weshalb Spezialisten nicht unter dem „Post-Projekt-Syndrom“ (Übergangs-,

manchmal schwierige Zeit der Rückkehr zu Routineaufgaben). Fachkräfte leisten einen wichtigen Beitrag zu Projekten, aber ihr Job ist ihr berufliches Zuhause und die Quelle ihres beruflichen Wachstums und Aufstiegs.

Neben den Vorteilen, Projekte innerhalb der bestehenden Funktionsstruktur zu organisieren, gibt es auch Nachteile. Diese Mängel treten besonders deutlich hervor, wenn der Umfang des Projekts groß ist und keine der Fachabteilungen den Mut aufbringt, die Leitung zu übernehmen.

Wenig Konzentration. Jede funktionale Abteilung ist mit ihrer normalen Arbeit beschäftigt, daher wird das Projekt manchmal zugunsten der Erfüllung grundlegender funktionaler Verantwortlichkeiten vernachlässigt. Dieses Problem verschärft sich, wenn die Projektprioritäten zwischen den Abteilungen variieren. Beispielsweise kann die Marketingabteilung ein Projekt als wichtig und dringend erachten, während die Gerätebetriebsabteilung es als untergeordnet einschätzt. Man kann sich leicht vorstellen, welche Spannungen entstehen könnten, wenn Marketingmitarbeiter warten müssten.

Schlechte Integration. Verbindungen, Kommunikation und Wissensaustausch zwischen den Fachabteilungen können schwach sein. Die jeweiligen Funktionsspezialisten interessieren sich nur für ihren spezifischen Teil der Entwurfsarbeit, nicht jedoch für das Projekt als Ganzes.

Langsamkeit. Die Arbeit an einem Projekt innerhalb einer funktionierenden Organisation dauert normalerweise länger. Dies ist teilweise auf längere Reaktionszeiten zurückzuführen – Informationen über Entwurfsentscheidungen müssen über die üblichen strukturellen Managementkanäle geleitet werden. Darüber hinaus führt der Mangel an horizontalem, direktem Informationsaustausch zwischen Funktionsgruppen dazu, dass die Arbeit ständig wiederholt werden muss, wenn Spezialisten einen Fehler in einer anderen Abteilung zu spät entdecken.

Schwache Motivation. Die Motivation der am Projekt beteiligten Personen kann sehr schwach sein. Das Projekt kann als zusätzliche Belastung angesehen werden, die nicht direkt mit ihrer beruflichen Entwicklung oder ihrem Aufstieg zusammenhängt, und da sie nur an einem Teil des Projekts arbeiten, identifizieren sie sich nicht mit dem gesamten Projekt. Mangelnde Motivation beeinträchtigt die Bereitschaft, alles zu tun, was für ein Projekt erledigt werden muss.

Schwache Verantwortung für Projektergebnisse. In funktional organisierten Projekten trägt manchmal niemand die volle Verantwortung für das Projekt. Mangelnde Konzentration der Verantwortung bedeutet in der Regel, dass der PM für einen Teil des Projekts verantwortlich ist und andere Personen für andere Teile des Projekts verantwortlich gemacht werden. Es ist nicht schwer, die schlechte Koordination und das eventuelle Chaos vorherzusehen, das aus einem solchen Ansatz resultiert.

Die gleichen Gründe, die zu einer schlechten Koordination führen, führen auch zu einer zurückhaltenden Reaktion auf Kundenbedürfnisse. Zwischen Projekt und Kunde liegen oft mehrere Zwischenebenen des Managements.

3. Projektartige Organisationen

Die grundsätzlich entgegengesetzte Projektmanagementstruktur ist eine nach Projekten strukturierte Organisation. In einer projektbasierten Organisation arbeiten unabhängige Projektteams als separate Einheiten unabhängig vom Rest der Organisation.

Jedes Projekt verfügt über einen vollständigen Satz an Funktionen, die für seine Implementierung erforderlich sind, obwohl einige Funktionen zwei oder mehr Projekte gleichzeitig bedienen können. Somit ist jedes einzelne Projekt eine autarke Einheit und verfügt über ein eigenes technisches Team, ein eigenes Verwaltungspersonal usw.

Normalerweise muss der PM das Projektteam organisieren. Die RP rekrutiert das notwendige Personal für Aktivitäten innerhalb und außerhalb der Organisation. Das so gebildete Team wird räumlich von der Gründungsorganisation getrennt und erhält die Genehmigung zur Fertigstellung des Projekts (Abb. 2).

Projekt zum Management der Unternehmensstruktur

Die Interaktion zwischen der Mutterorganisation und den Projektteams kann unterschiedlich sein. In einigen Fällen richtet die Gastorganisation Verwaltungs- und Finanzkontrollverfahren für das Projekt ein. In anderen Fällen gewähren Unternehmen Projekten im Rahmen ihrer Verantwortlichkeit maximale Freiheit.

In Unternehmen, in denen Projekte die Geschäftsform dominieren, wie zum Beispiel Bau oder Beratung, unterstützt die gesamte Organisation Projektteams. Anstatt ein oder zwei spezielle Projekte durchzuführen, rekrutiert die Organisation halbunabhängige Teams, die an bestimmten Projekten arbeiten. Die Hauptaufgabe herkömmlicher funktionaler Organisationen besteht darin, diese Projektteams zu unterstützen und zu unterstützen. Die Bemühungen der Marketingabteilung zielen beispielsweise auf die Entwicklung neuer Geschäfte ab, die eine Vielzahl neuer Projekte hervorbringen werden, während die Personalabteilung für die Lösung verschiedener Probleme im Zusammenhang mit Personal, Einstellung und Schulung neuer Mitarbeiter verantwortlich ist.

Es ist wichtig zu beachten, dass nicht alle Projekte unabhängige Projektteams sind; Mitarbeiter können gleichzeitig an verschiedenen Projekten arbeiten.

Wie die funktionale Struktur hat auch der Ansatz eines unabhängigen Projektteams seine Stärken und Schwächen.

Zu den Vorteilen zählen:

Einfachheit. Abgesehen vom Einsatz der dem Projekt zugeordneten Spezialisten bleibt die Funktionsorganisation erhalten und das Projektteam arbeitet unabhängig davon.

Schnelligkeit. Es besteht die Tendenz, Projekte in kürzerer Zeit abzuschließen, wenn ihre Teilnehmer ihre ganze Kraft auf das Projekt richten und nicht an andere Verpflichtungen gebunden sind. Darüber hinaus erfolgt in einem solchen System die Reaktion auf eine Entscheidung viel schneller, da Informationen nicht mehr entlang der Vertikalen der funktionalen Hierarchie wandern.

Zusammenhalt. Die Mitglieder des Projektteams entwickeln ein hohes Maß an Motivation und gegenseitigem Verständnis. Die Teilnehmer verbindet ein gemeinsames Ziel und die Eigenverantwortung für das Projekt und das Team.

Multifunktionale Integration. In Projektteams kommt es zu Cross-Training (jeder lernt voneinander) und dadurch erhöht sich der Grad der Teamvorbereitung deutlich. Experten aus verschiedenen Bereichen arbeiten zusammen und versuchen unter entsprechender Anleitung das gesamte Projekt zu optimieren, nicht nur die Bereiche, in denen sie Experten sind.

Zentralisierung der Macht. Der RP hat die vollständige Kontrolle über sein Projekt. Obwohl der RP dem Top-Management der Mutterorganisation unterstellt sein muss, verfügt er über ein vollbesetztes Team von Mitarbeitern, die sich dem Projekt widmen. Der RP ist der eigentliche Chef des Projekts. Alle am Projekt beteiligten Mitarbeiter sind dem RP direkt unterstellt. Es gibt keine Leiter von Fachabteilungen, deren Genehmigungen eingeholt werden müssen und deren Ratschläge berücksichtigt werden müssen, bevor technische Entscheidungen getroffen werden.

Die Kommunikation wird schneller und genauer. Wenn ein Projekt aus einer Funktionseinheit entfernt wird, verkürzen sich die Kommunikationswege. Die gesamte Funktionsstruktur wird „umgangen“ und der RP kommuniziert direkt mit der Unternehmensleitung. Die Fähigkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, wird deutlich verbessert. Die gesamte Projektorganisation kann schneller auf die Anforderungen des Kunden und des Top-Managements reagieren.

In vielen Fällen ist ein unabhängiges Team die optimale Lösung für die Organisation des Projektmanagements. Allerdings werden die Schwächen dieses Ansatzes deutlich, sobald die Bedürfnisse der Kernorganisation berücksichtigt werden. Unter ihnen:

Hohe Kosten für die Aufrechterhaltung des Projektpersonals. Es wird nicht nur eine neue Position (RP) geschaffen, sondern es werden auch Ressourcen für eine separate Belegschaft zugewiesen. Wenn eine Mutterorganisation mehrere Projekte durchführt, ist es üblich, dass jedes Projekt vollständig besetzt ist. Dies kann zu einer erheblichen Doppelarbeit in allen Bereichen führen, von den einfachsten (z. B. der Datensatzverwaltung) bis zu den komplexesten (z. B. der Technik). Wenn für ein Projekt beispielsweise kein Vollzeit-Personalleiter erforderlich ist, müssen Sie dennoch einen solchen Spezialisten im Personal haben, da es nicht möglich ist, einen „Teil“ eines Personalleiters einzustellen, sondern Positionen in mehreren Projekten gleichzeitig zu kombinieren sehr selten.

RP versucht, Ausrüstung und technische Spezialisten zu bündeln, um sicherzustellen, dass sie bei Bedarf zur Stelle sind. So können Personen mit wichtigen technischen Fähigkeiten einfach dann zum Projektteam hinzugefügt werden, wenn sie verfügbar sind, und nicht dann, wenn ein echter Bedarf dafür besteht. Ebenso versucht der RP, sie sicherheitshalber länger als nötig beizubehalten. Zusammengenommen kann dies dazu führen, dass diese Art der Projektorganisation sehr teuer wird.

Interner Kampf. Manchmal beginnen unabhängige Projektteams, sich völlig unabhängig und unabhängig von der Hauptorganisation zu betrachten. Zwischen dem Projektteam und dem Rest des Unternehmens entsteht eine scharfe „Wir-sie“-Dichotomie (manchmal auch als Krankheit „Projektismus“ bezeichnet), die zu abnormalen Beziehungen zwischen Mitgliedern von Projektteams führt, die von der Mutterorganisation implementiert werden. Freundliche Rivalität kann gewalttätig werden und politische Auseinandersetzungen zwischen Projekten werden an der Tagesordnung. Konfrontationen können es nicht nur schwierig machen, mögliche Projektergebnisse zu einem kohärenten Ganzen zu verbinden, sondern auch die Projektteammitglieder nach Abschluss des Projekts wieder ihren Funktionsabteilungen zuzuordnen.

Begrenzte technologische Expertise. Die Bildung separater Teams beeinträchtigt die professionelle Problemlösung, da sie nur durch das professionelle Niveau der am Projekt arbeitenden Spezialisten begrenzt wird. Gleichzeitig hindert nichts Spezialisten daran, sich mit anderen Funktionseinheiten zu beraten, aber das „Wir-sie“-Problem und die Tatsache, dass solche Konsultationen von der Organisation nicht offiziell genehmigt werden, verhindern solche Kontakte.

Die Entziehung eines Projekts aus der technischen Kontrolle einer Funktionseinheit führt zu ernsthaften Schwierigkeiten, wenn das Projekt als High-Tech-Projekt eingestuft wird. Obwohl sich Einzelpersonen bei der Arbeit an Projekten vertiefte Kenntnisse über die in Projekten eingesetzten Technologien aneignen, geraten sie in anderen Wissensbereichen meist in Rückstand. Die funktionale Einheit ist der Speicher des Fachwissens, dieses Wissen ist jedoch für Mitglieder des autonomen Projektteams nicht immer leicht zugänglich.

Schwieriger Übergang nach Projektabschluss. Die Zuordnung von Personal zu einem Projekt stellt ein Problem dar: Was soll mit ihnen geschehen, nachdem das Projekt abgeschlossen ist? Wenn es keine anderen Projekte gibt, entstehen Schwierigkeiten bei der Rückversetzung von Spezialisten in die Funktionsabteilungen aufgrund einer langen Abwesenheit und der Notwendigkeit, sich mit allem Geschehenen, allen neuen Produkten und Innovationen in ihrem Funktionsbereich auseinanderzusetzen.

4. Projekte in der Matrixstruktur der Organisation

Die Matrixstruktur der Organisation hat sich in den letzten 30 Jahren zu einem der bedeutendsten innovativen Ansätze im Management entwickelt.

Beim Matrixmanagement handelt es sich um eine hybride Organisationsform, bei der der normalen funktionalen Hierarchie eine horizontale Projektmanagementstruktur „überlagert“ wird.

In einem Matrixsystem gibt es in der Regel zwei Führungskanäle: die Führung durch Funktionsmanager (Abteilungsleiter) und durch Projektmanager. Das heißt, es erfolgt keine Delegation einzelner Projektabschnitte an verschiedene Abteilungen und es werden keine unabhängigen Projektteams gebildet, und die Projektteilnehmer sind sowohl gegenüber Funktionsmanagern als auch gegenüber Projektmanagern rechenschaftspflichtig.

Unternehmen wenden diese Matrixanordnung auf vielfältige Weise an. Einige Organisationen richten temporäre Matrixsysteme ein, um bestimmte Projekte zu entwickeln, während in anderen Organisationen die Matrix möglicherweise dauerhaft ist.

Projektmanager 1 (PM1) berichtet an den Programmmanager, der auch zwei andere Projekte im Zusammenhang mit demselben Programm überwacht. Dem Projekt 1 sind drei Personen aus der Produktionsabteilung, „eineinhalb Personen“ aus der Marketingabteilung, jeweils „eine halbe Person“ aus der Finanz- und Personalabteilung, vier Personen aus der K&V-Abteilung und ggf. weitere nicht dargestellte Mitarbeiter zugeordnet in der Figur. Alle diese Personen aus verschiedenen Funktionsabteilungen werden je nach Projektbedarf auf Vollzeit- oder Teilzeitbasis für das Projekt eingesetzt.

Es sollte betont werden, dass der PM kontrolliert, wann und was diese Leute tun, während die Funktionsmanager kontrollieren, wer dem Projekt zugewiesen wird und wie die Arbeit ausgeführt wird, einschließlich der Verwendung welcher Technologie.

Angesichts der bedeutenden Vertretung von Fertigungs- und Forschungsmitarbeitern in Projekt 1 könnte dieses Projekt die Entwicklung und Implementierung eines neuen Herstellungsprozesses für das neue Alpha-Produkt umfassen. Projekt 2 könnte auf die Vermarktung eines neuen Produkts abzielen. Projekt 3 könnte sich auf die Implementierung eines neuen Finanzkontrollsystems für ein neues Produkt konzentrieren. Gleichzeitig widmen sich alle Funktionseinheiten weiterhin ihren Kernaktivitäten.

Die Matrixstruktur ist auf eine optimale Ressourcennutzung ausgelegt, da die Organisation in der Lage ist, ihre normalen funktionalen Verantwortlichkeiten gleichzeitig mit der Entwicklung zahlreicher Projekte wahrzunehmen. Gleichzeitig versucht der Matrix-Ansatz, eine stärkere Integration der Projektarbeit zu erreichen, indem er dem Projektmanager ausreichende Befugnisse verleiht. Theoretisch „schlägt“ der Matrix-Ansatz zwei Fliegen mit einer Klappe: Er bietet ein Höchstmaß an technischem Wissen und Erfahrung, indem er ganze Abteilungen miteinander verbindet zum Werk und erlaubt gleichzeitig, das Projekt von innen zu betrachten (d. h. einzelne Segmente zu einem Ganzen zu verknüpfen und dieses Ganze an die Anforderungen des Projekts anzupassen). Dadurch werden einige Schwächen unabhängiger Teams und des funktionalen Ansatzes ausgeglichen.

In der Praxis werden je nach Art und Tiefe der Abgrenzung der Befugnisse von Projekt- und Funktionsmanagern mehrere Arten von Matrixsystemen unterschieden. Die drei Arten von Matrizen werden im Folgenden beschrieben:

Schwache Matrix – Diese Form ähnelt dem funktionalen Ansatz, außer dass es einen offiziell ernannten Projektmanager gibt, der für die Koordinierung der Projektaktivitäten verantwortlich ist. Funktionsmanager sind für die Leitung ihres Segments verantwortlich. Der Projektleiter fungiert in erster Linie als Assistent, der Zeitpläne und Checklisten erstellt, Informationen über den Stand der Arbeiten sammelt und die Projektabwicklung erleichtert. Der Projektmanager hat die indirekte Befugnis, das Projekt zu beschleunigen und zu kontrollieren. Funktionsmanager treffen Entscheidungen darüber, wer welche Arbeit erledigt, und legen fest, wann diese abgeschlossen sein wird.

Eine ausgewogene Matrix ist eine klassische Matrix, bei der der Projektmanager dafür verantwortlich ist, zu bestimmen, was getan werden muss, und die Funktionsmanager dafür verantwortlich sind, zu bestimmen, wie es getan werden soll. Mit anderen Worten: Der Projektmanager entwickelt einen vollständigen Projektplan, integriert Input aus verschiedenen Abteilungen, erstellt einen Zeitplan und leitet die Arbeit. Funktionsmanager sind für die Zuweisung von Spezialisten und die Ausführung ihres Projektabschnitts gemäß den vom Projektmanager festgelegten Standards und Zeitplänen verantwortlich. Die Zusammenführung des Was und Wie erfordert eine enge Zusammenarbeit beider Parteien und die gemeinsame Genehmigung technischer und betrieblicher Entscheidungen.

Starke Matrix – Diese Form zielt darauf ab, eine „spürbare Präsenz“ für das Projektteam innerhalb der Matrixumgebung zu schaffen. Der Projektmanager kontrolliert praktisch alle Aspekte des Projekts, einschließlich Kompromisse beim Projektumfang und funktionale Personalzuweisungen. wann und was Spezialisten tun. Er hat das Recht, bei der Entscheidungsfindung das letzte Wort zu haben. Der Funktionsleiter leitet die Fachkräfte seiner Abteilung und berät sie bei Bedarf. In einigen Fällen fungiert die Abteilung des Funktionsleiters möglicherweise als „Subunternehmer“ für das Projekt. In diesem Fall haben seine Mitarbeiter mehr Kontrolle über die Facharbeit für ihren Projektabschnitt. Beispielsweise kann die Entwicklung einer neuen Laptop-Serie die Einbeziehung eines Expertenteams aus verschiedenen Bereichen erfordern, um an Design und technischen Parametern zu arbeiten. Sobald die Spezifikationen festgelegt sind, kann die Verantwortung für das endgültige Design und die Produktion bestimmter Komponenten (z. B. eines Netzteils) den entsprechenden Funktionsgruppen zugewiesen werden.

Matrixmanagement im Allgemeinen und in seinen spezifischen Formen weist einzigartige Stärken und Schwächen auf.

Zunächst sind folgende Vorteile von Matrixstrukturen zu beachten.

Effizienz. Ressourcen können sowohl bei Megaprojekten als auch in Fachabteilungen kollektiv genutzt werden. Mitarbeiter können ihre Energie im jeweils erforderlichen Umfang auf mehrere Projekte verteilen. Dadurch kann eine „Spaltung“ vermieden werden, wenn ein Spezialist an verschiedenen Projekten beteiligt ist, der Arbeitsaufwand jedoch seine Fähigkeiten übersteigt. Dies ist typisch für die Projektstruktur.

Starker Projektfokus. Die Projektorientierung wird durch die formelle Ernennung eines Projektmanagers sichergestellt, der für die Koordinierung und Integration der von den verschiedenen Abteilungen durchgeführten Arbeiten verantwortlich ist. Dies trägt dazu bei, einen ganzheitlichen Ansatz zur Problemlösung aufrechtzuerhalten, der in funktionalen Organisationen oft fehlt.

Eine Person, der RP, ist für die Projektleitung verantwortlich und stellt sicher, dass das Projekt pünktlich, innerhalb des Budgets und gemäß den vorgegebenen Spezifikationen abgeschlossen wird. Die Matrixorganisation erbt diesen Vorteil von der projektstrukturierten Organisation.

Einfacherer Übergang nach dem Projekt. Da sich die Projektorganisation mit der funktionalen Organisation überschneidet, pflegen Projektteammitglieder Beziehungen zu ihren funktionalen Teams, sodass sie nach Abschluss der Projekte einen Ort haben, an den sie zurückkehren können.

Flexibilität. Die Matrixstruktur ermöglicht den flexiblen Einsatz von Ressourcen und Fachkräften im Unternehmen. Da eine projektstrukturierte Organisation mit Funktionseinheiten zusammenarbeitet und ihnen die benötigten Arbeitskräfte vorübergehend entzieht, hat das Projekt Zugriff auf alle Technologien in allen Funktionseinheiten. Bei mehreren Projekten stehen für alle Projekte Spezialisten aus Fachabteilungen zur Verfügung, wodurch Doppelarbeit, die bei der Strukturierung einer Organisation nach Projekten entsteht, weitgehend vermieden wird.

Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche. Wie bei autonomen Projekten erweist sich die Matrixorganisation als ebenso flexibel. Ebenso schnell und flexibel reagiert die Matrixorganisation auf die Anforderungen des Managements der Mutterorganisation. Ein in einer Tochtergesellschaft umgesetztes Projekt muss sich an die Anforderungen der Muttergesellschaft anpassen, sonst hat es keine Überlebenschance.

Die Stärken der Matrixstruktur sind erheblich. Leider sind auch die potenziellen Schwachstellen gravierend. Dies liegt vor allem daran, dass die Matrixstruktur komplexer ist und das Aufkommen mehrerer Manager eine radikale Abkehr von der traditionellen Struktur der vertikalen Hierarchie darstellt. Darüber hinaus kann die Matrixstruktur nicht plötzlich aufgebaut werden. Experten geben an, dass es 3-5 Jahre dauert, bis ein ausgereiftes Matrixsystem entsteht und sich etabliert. Daher können die folgenden Probleme hauptsächlich auf diese Periode der „Bildung“ des Matrixsystems zurückgeführt werden:

Dysfunktionaler Konflikt. Der Matrix-Ansatz basiert auf direkten Beziehungen zwischen Funktionsmanagern und Projektmanagern, die Kompetenz und Vision in das Projekt einbringen. Dies wird als notwendiger Mechanismus angesehen, um ein angemessenes Gleichgewicht zwischen komplexen technischen Problemen und einzigartigen Projektanforderungen zu erreichen. Egal wie edel die Absichten sind, der Effekt ähnelt manchmal dem Öffnen der Büchse der Pandora. Natürliche Konflikte, die aus widersprüchlichen Interessen, Arbeitsplänen und Berichtssystemen resultieren, können sich auf eine persönlichere Ebene verlagern. Diskussionen können zu Schreikämpfen werden, die die Feindseligkeit der beteiligten Manager nur noch verstärken.

Konflikte. Jede Situation, in der Ausrüstung, Ressourcen und Menschen sowohl in gestalterischer als auch funktionaler Hinsicht benötigt werden, ist voller Konflikte und erbitterter Konkurrenz um den Besitz begrenzter Ressourcen. Auch unter Projektmanagern, die in erster Linie daran interessiert sind, was das Beste für ihre Projekte ist, kann es zu Auseinandersetzungen kommen.

Stress. Matrix-Management verstößt gegen den Führungsgrundsatz der Einheit der Befehle. Projektmitarbeiter haben mindestens zwei Vorgesetzte – den unmittelbaren Funktionsleiter und den Projektleiter (oder mehrere Vorgesetzte bei mehreren Projekten). Die Arbeit in einer Matrixumgebung kann äußerst stressig sein. Stellen Sie sich vor, wie es ist, zu arbeiten, wenn Ihnen drei verschiedene Manager drei sich gegenseitig ausschließende Aufgaben übertragen.

Verlangsamen. Theoretisch sollte die Koordinierung der Arbeit durch einen Projektmanager den Projektabschluss beschleunigen. Tatsächlich kann die Entscheidungsfindung in der erzwungenen Koordination zwischen mehreren Funktionsgruppen stecken bleiben. Dies geschieht besonders häufig in einer ausgeglichenen Matrix.

Betrachtet man drei Varianten einer Matrixorganisation, stellt man fest, dass sich die Vor- und Nachteile nicht immer allen drei Varianten zuordnen lassen.

Eine starke Matrix dürfte die Projektintegration verbessern, interne Machtkämpfe reduzieren und letztendlich die Kontrolle über Projektaktivitäten und -kosten verbessern. Allerdings kann die technische Qualität darunter leiden, da funktionale Spezialisten weniger Kontrolle über ihre Eingaben haben. Und schließlich kann es zur Dominanz eines autonomen Teams kommen, da Mitglieder des Projektteams oft das Gefühl haben, aufgrund ihrer Zugehörigkeit zu einem solchen Team ausgewählt zu werden.

Eine lockere Matrix dürfte die technische Qualität verbessern und auch ein besseres System zur Lösung von Konflikten zwischen Projekten bieten, da der Funktionsmanager Mitarbeiter für die Arbeit an verschiedenen Projekten zuweist. Das Problem besteht darin, dass die funktionale Kontrolle oft auf Kosten einer unzureichenden Projektintegration erreicht wird. Eine ausgewogene Matrix kann das Gleichgewicht zwischen technischen und gestalterischen Anforderungen verbessern, aber es handelt sich um ein sehr heikles System, das schwierig zu erstellen und zu verwalten ist und offensichtlich vielen der mit einem Matrixansatz verbundenen Probleme möglicherweise nicht standhält.

Um Platons Kommentar zur Demokratie zu paraphrasieren: Matrixmanagement ist „eine wunderbare Regierungsform voller Vielfalt und Unordnung“.

5. Wahl der Form der Projektorganisation

Die Wahl der Form der Projektorganisation liegt nicht in der Kompetenz des RP. Dieses Problem wird vom Top-Management gelöst. Es kommt äußerst selten vor, dass der RP Einfluss darauf hat, wie das Projekt mit der Mutterorganisation interagiert.

Selbst erfahrenen Praktikern fällt es schwer zu erklären, wie sie bei einer solchen Entscheidung vorgehen sollen. Normalerweise wird die Wahl durch die Situation bestimmt, gleichzeitig wird sie jedoch teilweise immer noch intuitiv getroffen.

Es gibt nur wenige allgemein anerkannte Grundsätze für die Auswahl und es gibt kein schrittweises Verfahren, das detaillierte Anweisungen zur Bestimmung des benötigten Strukturtyps und der Art und Weise seiner Erstellung bietet. Wir können lediglich die Art des potenziellen Projekts, die Merkmale der verschiedenen Organisationsalternativen, deren Vor- und Nachteile sowie die kulturellen Vorlieben der Mutterorganisation berücksichtigen und die bestmögliche Kompromisslösung auswählen.

Im Allgemeinen wird die funktionale Form am meisten für Projekte bevorzugt, bei denen der Schwerpunkt auf der umfassenden Anwendung der Technologie liegen muss und nicht beispielsweise auf der Minimierung von Kosten, der Einhaltung bestimmter Fristen oder der Sicherstellung einer schnellen Reaktion auf Änderungen. Darüber hinaus eignet sich die funktionale Form besser für Projekte, die große Investitionen in Ausrüstung oder Gebäude erfordern, wie sie typischerweise für eine Funktion verwendet werden.

Wenn ein Unternehmen an vielen ähnlichen Projekten beteiligt ist (z. B. Bauvorhaben), ist eine Strukturierung nach Projekten vorzuziehen. Das gleiche Formular wird in der Regel für einmalige, einzigartige Aufgaben verwendet, die eine präzise Steuerung erfordern und nicht nur für einen Funktionsbereich geeignet sind – beispielsweise die Entwicklung einer neuen Produktlinie.

Wenn ein Projekt die Integration von Inputs aus mehreren Funktionsbereichen erfordert und den Einsatz recht komplexer Technologie erfordert, aber nicht alle technischen Spezialisten in Vollzeit am Projekt arbeiten müssen, ist eine Matrixorganisation die einzig geeignete Lösung. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich mehrere solcher Projekte technische Experten teilen müssen. Ein weiterer Sonderfall ergibt sich, wenn Projekte ins Leben gerufen werden, um die Struktur der Mutterorganisation oder die Art und Weise, wie sie die interne Kommunikation durchführt, zu ändern. Für den Erfolg solcher Projekte ist in der Regel die Vertretung aller wichtigen Abteilungen der Mutterorganisation erforderlich. Matrixorganisationen sind komplex und stellen RPs vor große Herausforderungen, sind aber manchmal notwendig.

Aus organisatorischer Sicht

Auf organisatorischer Ebene stellt sich zunächst die Frage: Wie wichtig ist Projektmanagement für den Erfolg des Unternehmens? Wie viel Prozent der Kernarbeit werden in Projekten verwendet? Wenn Projekte mehr als 75 % der Arbeit in Anspruch nehmen, gilt die Organisation als vollständig „projektbasiert“. Wenn eine Organisation sowohl Standardprodukte als auch Projekte hätte, wäre sie mit einer Matrixstruktur konsistent.

Wenn eine Organisation eine sehr kleine Anzahl von Projekten durchführt, ist eine weniger formelle Struktur wahrscheinlich am besten. Sie können unabhängige Projektteams bilden, in die die Mitglieder bei Bedarf eingebunden werden, und die Projektarbeit an externe Auftragnehmer auslagern.

Die zweite Schlüsselfrage betrifft die Verfügbarkeit und Verteilung von Ressourcen. Denken Sie daran, dass die Matrix aus der Notwendigkeit entstand, Ressourcen über mehrere Projekte und Funktionsbereiche hinweg zu teilen und gleichzeitig ein ordnungsgemäßes Projektmanagement sicherzustellen. Für Organisationen, die es sich nicht leisten können, das benötigte Personal an einzelne Projekte zu binden, bietet sich eine Matrixstruktur an. Alternativ sollte bei fehlenden internen Ressourcen ein unabhängiges Team mit externen Projektressourcen gebildet werden (Outsourcing).

Durch die Beantwortung der ersten beiden Fragen muss die Organisation ihre aktuellen Praktiken bewerten und feststellen, welche Änderungen vorgenommen werden müssen, um Projekte effektiver zu verwalten. Eine starke Designmatrix entsteht nicht plötzlich. Es braucht Zeit, starke Führung und harte Arbeit, um in Projekten erfolgreich zu sein. Wir haben beispielsweise gesehen, dass viele Unternehmen den Übergang von einer funktionalen zu einer Matrixorganisation vollzogen haben, beginnend mit einer schwachen funktionalen Matrix. Dies führt teilweise zu Widerstand seitens der Funktionsmanager, Befugnisse an Projektmanager zu delegieren. Mit der Zeit entwickeln sich diese Matrixstrukturen zu einer Designmatrix. Viele Organisationen haben Projektmanagementbüros eingerichtet, um Projektmanagementbemühungen zu unterstützen.

Aus Projektsicht

Auf der Ebene der Projektprüfung stellt sich die Frage, wie autonom ein Projekt sein muss, um erfolgreich abgeschlossen zu werden. Hobbs und Menard nennen sieben Faktoren, die ihrer Meinung nach die Wahl der Projektmanagementstruktur beeinflussen sollten:

Projektgröße;

strategische Wichtigkeit;

Neuheit und Innovationsbedarf;

Integrationsbedürfnis;

Komplexität der Umgebung außerhalb des Projekts (Anzahl der Vermittler/Interaktionszonen/„Schnittstellen“);

Budget- und Zeitbeschränkungen;

Stabilität des Ressourcenbedarfs.

Je höher das Niveau der oben genannten sieben Faktoren ist, desto mehr Autonomie und Autorität müssen der Projektmanager und das Projektteam haben, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Das heißt, Sie müssen entweder 1) ein unabhängiges Projektteam oder 2) eine Matrixprojektstruktur verwenden. Beispielsweise sollten solche Strukturen für große Projekte eingesetzt werden, die für das Unternehmen neu und kritisch sind und daher große Innovationen erfordern. Diese Strukturen sind auch für komplexe Projekte erforderlich, die eine Interaktion mit vielen Abteilungen erfordern, sowie für Projekte, die einen ständigen Kontakt mit Kunden erfordern, um deren Erwartungen zu beurteilen. Unabhängige Projektteams sollten auch für zeitkritische Projekte eingesetzt werden, bei denen die Figur von Anfang bis Ende arbeiten muss.

Wenn die Möglichkeit besteht, eine Projektstruktur auszuwählen, besteht die erste Aufgabe darin, die Art der auszuführenden Arbeiten festzulegen. Hierzu ist ein erster grober Plan für das Projekt erforderlich.

Lassen Sie uns den Prozess anhand eines Beispiels veranschaulichen, das das folgende Verfahren verwendet.

Definieren Sie zunächst den Kern des Projekts mit einem Leitbild, das die wichtigsten gewünschten Ergebnisse des Projekts identifiziert.

Identifizieren Sie die mit jedem Ziel verbundenen Hauptaufgaben und die Einheiten der Mutterorganisation, die als funktionale „Heimat“ für diese Art von Aufgaben dienen.

Ordnen Sie diese Aufgaben der Reihenfolge zu und unterteilen Sie sie in Arbeitspakete.

Legen Sie fest, welche Organisationseinheiten für die Erledigung von Arbeitspaketen erforderlich sind und welche Einheiten besonders eng zusammenarbeiten.

Erstellen Sie eine Liste mit besonderen Merkmalen oder Annahmen, die mit dem Projekt verbunden sind – zum Beispiel der Grad der Komplexität der erforderlichen Technologie, die voraussichtliche Dauer und der Umfang des Projekts, potenzielle Beziehungsprobleme mit Personen, die möglicherweise mit der Ausführung der Arbeit beauftragt werden, mögliche politische Probleme Unterschiede zwischen den beteiligten Funktionseinheiten - und was auch immer hilfreich erscheinen mag, einschließlich der bisherigen Erfahrungen des Mutterunternehmens mit verschiedenen Formen der Projektorganisation.

Wählen Sie unter Berücksichtigung aller oben genannten Punkte und mit einem umfassenden Verständnis der Vor- und Nachteile jeder Strukturform die geeignete Struktur aus.

6. Unternehmenskultur

Es besteht ein enger Zusammenhang zwischen Projektmanagementstruktur, Unternehmenskultur und Projekterfolg.

Die Kultur einer Organisation oder Unternehmenskultur bezieht sich auf ein System gemeinsamer Normen, Überzeugungen, Werte und Annahmen, das Menschen zusammenhält und dadurch gemeinsame Konzepte schafft. Dabei handelt es sich um ein System von Traditionen und Grundlagen, in dem sich die Werte und Überzeugungen des Unternehmens manifestieren. Egalitarismus kann sich beispielsweise in der informellen Kleidung widerspiegeln, die von Mitarbeitern eines High-Tech-Unternehmens getragen wird. Vielmehr deutet die streng reglementierte „einheitliche“ Kleidung im Supermarkt auf die Hierarchie dieses Systems hin.

Kultur ist das Gesicht einer Organisation und kann genau wie das Gesicht einer Person dazu beitragen, die Gewohnheiten und das Verhalten der Organisationsmitglieder zu prägen. Kultur ist auch einer der bestimmenden Aspekte einer Organisation, die sie von anderen Unternehmen unterscheidet, selbst innerhalb derselben Branche.

Die Studie legt nahe, dass es zehn Kernmerkmale gibt, die zusammen das Wesen der Kultur einer Organisation beschreiben:

Zugehörigkeit zur Organisation – das Ausmaß, in dem sich der Mitarbeiter mit der Organisation identifiziert und das Gefühl hat, dass er speziell zu ihr und nicht zum gesamten Berufsfeld gehört.

Teambetonung – das Ausmaß, in dem die Arbeit auf Gruppen und nicht auf einzelne Mitarbeiter ausgerichtet ist.

Worauf konzentriert sich das Management? Inwieweit berücksichtigen Managemententscheidungen die Auswirkungen der Arbeitsergebnisse auf das Personal?

Strukturelle Integration – das Ausmaß, in dem die Abteilungen einer Organisation darauf abzielen, koordiniert zu arbeiten.

Kontrolle – das Ausmaß, in dem es üblich ist, etablierte Regeln, Richtlinien und direktes Management zur Kontrolle von Mitarbeitern zu nutzen.

Risikotoleranz – Inwieweit werden Aktivität, Angst vor Neuem und Risikobereitschaft des Mitarbeiters gefördert?

Belohnungskriterien – das Ausmaß, in dem materielle und moralische Anreize wie Beförderungen und Gehaltserhöhungen an die Leistung der Künstler geknüpft sind und nicht an Faktoren wie Dienstalter oder Günstlingswirtschaft oder an andere Faktoren, die nichts mit der tatsächlichen Arbeit zu tun haben.

Konflikttoleranz – Das Ausmaß, in dem Mitarbeiter dazu ermutigt werden, offen Kritik zu äußern und sich auf Konflikte einzulassen.

Mittel- oder Zweckorientierung – das Ausmaß, in dem sich das Management auf die Arbeitsergebnisse konzentriert und nicht auf die Methoden und Prozesse, mit denen Ergebnisse erzielt werden.

Bereitschaft, auf die externe Umgebung zu reagieren – das Ausmaß, in dem die Organisation Veränderungen in der externen Umgebung überwacht und darauf reagiert.

Wie in Abbildung 3.5 dargestellt, stellen alle diese Merkmale ein Kontinuum dar. Durch die Bewertung einer Organisation anhand dieser zehn Merkmale können Sie sich ein ganzheitliches Bild der Unternehmenskultur verschaffen. Dieses Bild ist die kollektive Wahrnehmung der Unternehmensmitglieder darüber, wie Dinge im Unternehmen erledigt werden und wie sie Dinge tun sollten.

Die Unternehmenskultur erfüllt mehrere wichtige Funktionen. Es schafft bei den Mitarbeitern ein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation. Je klarer Ideen und Werte zum Ausdruck kommen, desto stärker identifizieren sich Menschen mit ihrer Organisation und fühlen sich als integraler Bestandteil davon. Davon hängt die Loyalität der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen ab, d. h. wie viel Einsatz sich die Mitarbeiter dafür geben und ob sie diesem treu bleiben.

Die zweite wichtige Funktion besteht darin, dass Kultur dabei hilft, das Managementsystem in einer Organisation zu regulieren. Kultur ermöglicht es uns, Autorität zu etablieren und zu erklären, warum eine Person eine gewisse Autorität besitzt und warum diese Autorität anerkannt werden sollte.

Noch wichtiger ist, dass die Unternehmenskultur Verhaltensnormen klärt und stärkt. Kultur hilft zu bestimmen, welches Verhalten akzeptabel ist und welches nicht. Diese Normen decken ein breites Verhaltensspektrum ab: von der Kleiderordnung und den Arbeitszeiten einerseits bis zum Anfechtungsrecht gegen Entscheidungen des Vorgesetzten und der Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen andererseits.

Letztendlich trägt Kultur dazu bei, die soziale Ordnung in einer Organisation aufrechtzuerhalten. Wenn die Mitarbeiter der Organisation keine gemeinsame Meinung, gemeinsame Werte und Ansätze hätten, gäbe es Chaos. Bräuche, Normen und Ideale, die durch die Kultur einer Organisation gestärkt werden, sorgen für die Stabilität und Vorhersehbarkeit des Verhaltens, die für eine effektive Organisation erforderlich sind.

Eine starke (solide) Kultur ist eine Kultur, in der die Grundwerte und Traditionen der Organisation „bekennt“ und von allen Mitgliedern der Organisation akzeptiert werden. Umgekehrt gilt eine Kultur als schwach (fragil), wenn nicht alle Mitglieder der Organisation mit ihren Werten einverstanden sind.

Selbst innerhalb einer starken Organisationskultur ist es wahrscheinlich, dass Subkulturen existieren. Wie bereits in der Geschichte über Projektmanagementstrukturen erwähnt, entstehen Normen, Werte und Traditionen häufig in bestimmten Berufsbereichen wie Marketing, Finanzen oder Vertrieb. Ebenso können innerhalb von Organisationen Subkulturen entstehen, die ein anderes Wertesystem, Meinungen und Traditionen widerspiegeln und oft im Widerspruch zu der von der Geschäftsleitung vertretenen Kultur stehen. Die Durchdringung von Subkulturen beeinflusst die Stärke der Organisationskultur insgesamt sowie das Verhalten und die Reaktionen der Organisationsmitglieder.

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