Projektmotivation: Entwicklung und Umsetzung. HR-Blog „Arbeitsformeln“

Aufgaben der Projektmotivation

Anmerkung 1

Das Ziel des Motivationsmanagements von Projektteams besteht darin, die Qualität der Projektumsetzung durch Steigerung der Effizienz der Teammitglieder zu verbessern.

Moderne Organisationen verwenden in der Regel entweder ein allgemeines System, das einheitliche Ansätze für alle Mitarbeiter der Organisation festlegt, oder die Projektmotivation selbst, die eine Ergänzung zum Hauptmotivationssystem darstellt.

Kernaufgaben der Projektmotivation:

Motivation des Projektteams zur zeitnahen und qualitativ hochwertigen Umsetzung der Projektziele, effektive Interaktion zwischen den am Projekt beteiligten Abteilungen, hohe Disziplin
Bildung einer Grundlage für Personalentscheidungen, Entscheidungen über Belohnung oder Bestrafung, Zusatzausbildung;
Erhalten Sie zeitnahes Feedback vom Projektteamleiter.

Besonderheiten der Projektmotivation

In der Praxis vertreten die meisten modernen Organisationen die Ansicht, dass die Wirksamkeit materieller Belohnungen unabhängig von der Art der Aktivität hoch ist. So werden individuelle Indikatoren ermittelt, deren Erreichungsgrad die Grundlage für die Berechnung des Bonus des Projektteams bildet. Aufgrund der Besonderheiten der Projektaktivitäten bringt diese Form der Motivation jedoch nicht immer das erwartete Ergebnis.

Die wichtigsten Unterscheidungsmerkmale der Projektmotivation können genannt werden:

hohes Maß an Unsicherheit über Maßnahmen zur Lösung des Problems;
die Bedeutung des Endergebnisses des Projekts ist deutlich höher als das Erreichen von Zwischenergebnissen;
das Ausmaß der Veränderungen im Unternehmen oder einem separaten Bereich seiner Aktivitäten;
Für die Durchführung einzelner Projektphasen können unterschiedliche Personen mit unterschiedlichen Qualifikationen und Berufen beteiligt sein.
das Vorhandensein einer bestimmten Frist sowohl für die Umsetzung einzelner Phasen als auch für das Projekt als Ganzes.

Die Besonderheit der Projektaktivitäten erfordert die Verwendung eines besonderen Ansatzes zur Motivation des Projektteams.

Auswahl einer Form der Motivation für das Projektteam

Das derzeit populäre KP1-System eignet sich aus mehreren Gründen nicht ganz als Definition der Projektmotivation:

Die Mitglieder des Projektteams sind nicht immer in der Lage, die Höhe so grundlegender Indikatoren wie das Budget oder den Fertigstellungstermin der Bauarbeiten zu beeinflussen.
Ein niedrigeres Niveau an Indikatoren spiegelt nicht den Arbeitsfortschritt wider und spiegelt daher nicht objektiv die Wirksamkeit des Projekts wider.
Diese Form der Motivationsberechnung belastet das Buchhaltungssystem erheblich, was sich auf den Zeitpunkt der Projektdurchführung auswirken kann.

Bei höherer Projektunsicherheit ist die Motivation weniger ergebnisorientiert. In diesem Fall empfiehlt es sich, eine fähigkeits- oder kompetenzbasierte Motivation einzusetzen.

Anmerkung 2

Ein wichtiger Aspekt des Motivationsprogramms sollte auch die Anerkennung der Verdienste der Projektteammitglieder und der Aussichten für ihre Karriereentwicklung sein.

Projektmeilensteine dienen als „natürliche“ Zeitpunkte zur Bewertung und Belohnung des Projektteams. Der Abschluss einer bestimmten Phase eines Projekts ist die offensichtlichste Gelegenheit, Projektteammitglieder zu belohnen. Ein wichtiger Punkt bei der Entwicklung eines Projektmotivationssystems ist eine objektive Beurteilung der Organisationsstruktur des Unternehmens und der Arbeitsorganisation des Projektteams.

Beispielsweise ist es für eine funktionale Struktur ratsam und effektiv, verschiedene Formen der individuellen Motivation einzusetzen, und für eine Projektstruktur ist es besser, Teambuilding- und Bonusmechanismen auf kollektiver Ebene einzusetzen.

Jedes Unternehmen führt zwei Arten von Aktivitäten aus. Eine Aktivität ist regelmäßig und mit der Ausführung sich wiederholender Standardarbeiten ohne Änderungen verbunden (z. B. Personal einstellen oder Berichte einreichen). Eine andere Aktivität zielt darauf ab, ein einzigartiges Problem in einem begrenzten Zeitraum mit begrenzten Budgets und anderen Ressourcen zu lösen (z. B. die Entwicklung und Implementierung eines neuen IT-Systems). Eine solche Aktivität wird als Projekt bezeichnet.

In einigen Unternehmen werden Projekte nur selten umgesetzt, während die Aktivitäten anderer Organisationen ausschließlich auf der Umsetzung verschiedener Projekte für Kunden basieren. So arbeiten Beratungsunternehmen, Systemintegratoren und die gesamte Baubranche.

Im Allgemeinen hat das Wort „Projekt“ in Russland viele Bedeutungen, aber in diesem Artikel gehen wir von der oben gegebenen Definition aus, die internationalen Standards entspricht. An dieser Stelle empfehle ich Ihnen, die Lektüre des Artikels für eine Minute innezuhalten, sich an mehrere Projekte zu erinnern, die derzeit in Ihrem Unternehmen durchgeführt werden, und diese am besten aufzuschreiben. Dann können Sie alles, worüber Sie gelesen haben, mit Ihrer Praxis in Verbindung bringen.

Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich eine ganze Wissenschaft herausgebildet: Projektmanagement (PM) bzw. Projektmanagement. Ihr, oder vielmehr einem ihrer wenig erforschten Abschnitte, ist dieser Artikel gewidmet.

Personal im Projekt

Um ein Projekt erfolgreich umzusetzen, werden verschiedene Ressourcen benötigt. Im Großen und Ganzen ist der Unterschied zwischen einem Autokran und einem Arbeiter gering: Beide leisten in einem bestimmten Zeitraum eine bestimmte Menge Arbeit und kosten uns einen bestimmten Geldbetrag. Allerdings weisen Menschen eine Reihe von Eigenschaften auf, die eine Ausgliederung des Projektpersonalmanagements in einen separaten Funktionsbereich erfordern. Und wenn viel über Projektzeitplanmanagement oder Risikomanagement geschrieben wurde, dann ist Personalmanagement oft wie Schamanismus und wird „nach Augenmaß“ durchgeführt, je nach Inspiration des einen oder anderen Managers.

Das Projektteam

Ein Projekt ist also ein vorübergehendes Phänomen, und dies bestimmt die Besonderheiten der Verwaltung seiner Teilnehmer. Bei der Umsetzung des Projekts wird ein sogenanntes Projektteam gebildet. Trotz der Vielfalt bestehender Projekte lassen sich im Team eine Reihe mehr oder weniger standardisierter Rollen unterscheiden.

Dies ist in erster Linie der Projektmanager (Leiter) – eine Person, die die persönliche Verantwortung für den Erfolg des Projekts trägt und die operative Führung übernimmt.

In der Regel ernennen Unternehmen einen Projektkurator – einen Vertreter der Geschäftsleitung, der sich zwar nicht mit den Feinheiten des aktuellen Stands des Projekts befasst, aber dessen Fortschritt kontrolliert und dafür sorgt, dass das Projekt den strategischen Zielen von entspricht das Unternehmen, und wenn er nicht über genügend Autorität verfügt, helfen Sie ihm mit Ihrer Autorität.

In Unternehmen wird ein Projektausschuss gebildet, in dem das Geschäft entsprechend der Projektart aufgebaut wird. Hierbei handelt es sich um ein Gremium, dessen Aufgabe es ist, Projekte auszuwählen, deren Umsetzung auf höchster Ebene zu überwachen und wichtige Entscheidungen zu treffen. Bei technisch komplexen Projekten ist die Rolle des Chief Project Engineer (CPE), der teilweise dem Projektmanager gleichgestellt ist, wichtig. In großen Projekten können Manager verschiedenen Funktionsbereichen zugeordnet werden, beispielsweise Finanzmanagement, Personalmanagement, Risikomanagement usw.

Alle oben genannten Rollen bilden das Projektmanagementteam, das Teil des Projektteams ist. Zu den Mitgliedern des Projektteams gehören außerdem sowohl Vollzeitmitarbeiter des Unternehmens als auch diejenigen, die speziell für die Umsetzung eines bestimmten Projekts eingestellt wurden. Manchmal sind auch Auftragnehmer und Subunternehmer einbezogen.

Es lohnt sich, es gesondert hervorzuheben. Im einfachsten Fall handelt es sich hierbei um eine Art Sekretariat, in dem sämtliche Projektdokumentationen aufbewahrt werden. Es kann aus einem oder mehreren Mitarbeitern bestehen. In fortgeschritteneren Unternehmen fungiert das Projektbüro auch als methodisches Zentrum, das alle Projekte der Organisation betreut. In Abb. Abbildung 1 zeigt ein Beispiel eines typischen Projektteams.

Abb.1. Typisches Projektteam

Projekt und Unternehmen

Kein Projekt existiert im luftleeren Raum. Die Umsetzung erfolgt in der Regel im Interesse eines bestimmten Unternehmens, das sie initiiert. Ein solches Unternehmen wird Mutter-, Stamm- oder Muttergesellschaft genannt. Dementsprechend verfügt das Unternehmen über eine bestimmte Organisationsstruktur, in die das Projekt irgendwie „eingebaut“ ist.

In russischen Unternehmen ist eine funktionale Organisationsstruktur weit verbreitet (Abb. 2), bei der die Projektkoordination auf der Ebene der Leiter der Fachabteilungen erfolgt. Manchmal wird einer der Mitarbeiter der Fachabteilung zum Projektkoordinator ernannt. Allerdings verfügt er kaum über tatsächliche Autorität und löst alle Probleme durch seinen Anführer. Diese Struktur ist sehr statisch und nur für die Umsetzung lokaler Projekte innerhalb der Abteilung effektiv.

Abb.2. Funktionelle Struktur

Die Projektstruktur (Abb. 3) ist in ihrer Organisation völlig entgegengesetzt zur Matrixstruktur. Hier bilden Projektteams eigene temporäre Einheiten, die für die Dauer des Projekts geschaffen und von Projektmanagern geleitet werden. Bei einer solchen Organisation üben Funktionseinheiten eine Servicefunktion in Bezug auf Projekte aus, das heißt, sie erbringen für diese Dienstleistungen, beispielsweise technische Unterstützung oder Buchhaltungsdienstleistungen. Darüber hinaus spielen funktionale Abteilungen die Rolle eines Ressourcenpools (z. B. Spezialisten), der dynamisch zwischen Projekten umverteilt wird. In einer Projektstruktur konzentrieren sich die Teammitglieder nur auf das Erreichen der Projektziele und berichten nur an den Leiter.

Bei einer solchen Organisation stellt das Projekt eigentlich einen Unternehmenszweig dar, während die „Gesetze“, nach denen ein Mitarbeiter im Projekt agiert, vollständig von der Projektleitung bestimmt werden. Diese Struktur ist bei großen, bedeutenden Projekten für das Unternehmen wirksam, die in der Regel mehr als zwei Jahre dauern.

Reis. 3. Projektstruktur

Hinweis: Am Projekt beteiligte Mitarbeiter werden farblich hervorgehoben.

Der Hauptnachteil der Projektstruktur besteht darin, dass die Ressourcen nicht immer effizient genutzt werden (z. B. nimmt man die Dienste eines Anwalts nur für ein paar Stunden pro Woche in Anspruch und es lohnt sich nicht, diese vollständig aus dem Projektbudget zu bezahlen).

Dieses Problem kann durch die Matrixstruktur (Abb. 4) gelöst werden, die einen Kompromiss zwischen funktionaler und gestalterischer Struktur darstellt. Dabei berichtet der Mitarbeiter einerseits an den Projektleiter, andererseits an seinen Fachvorgesetzten. Je nachdem, welche von ihnen mehr Macht hat, unterscheidet man zwischen schwachen (unbedeutende Macht des Projektmanagers) und starken oder starren (Projektmanager steht über dem funktionalen Manager) Matrizen. Ideal erscheint eine ausgewogene Matrix, in der der Projektmanager für seine Ergebnisse und der Funktionsmanager für die Arbeitsqualität seiner zum Projekt „abgeordneten“ Mitarbeiter verantwortlich ist. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur ist die doppelte Unterordnung der Mitarbeiter.

Reis. 4. Matrixstruktur

Hinweis: Am Projekt beteiligte Mitarbeiter werden farblich hervorgehoben.

In einem Unternehmen können unterschiedliche Organisationsstrukturen gleichzeitig bestehen. Unserer Erfahrung nach wird in Russland die schwache Matrix am häufigsten verwendet, da die Rolle funktionaler Manager traditionell groß ist.

Externe Projektumgebung

Das Projekt interagiert nicht nur mit der Muttergesellschaft, sondern auch mit der weiter entfernten Umgebung. Die Schlüsselrolle im Projekt spielt der Kunde, der daran interessiert ist, dass das Projekt seine Ziele erreicht. Der Investor möchte das in das Projekt investierte Geld mit einem bestimmten Gewinn zurückgeben. Der Endverbraucher möchte ein Qualitätsprodukt zu einem angemessenen Preis erhalten. Vergessen Sie auch nicht den Staat, öffentliche Organisationen und die Familien der Projektteilnehmer.

Das Hauptziel eines Projektmanagers besteht darin, die Projektziele unter allen Umständen zu erreichen. Und die Motivation der Teilnehmer hat den direktesten Einfluss auf den Projekterfolg.

Der erste Schritt besteht also darin, alle Projektteilnehmer zu identifizieren und dabei die oben beschriebenen Rollen zu berücksichtigen (vielleicht werden noch einige weitere hinzugefügt). Hier schlage ich vor, dass Sie sich an ein Projekt erinnern, das für Sie relevant ist, und dann alle Beteiligten auf einem Blatt Papier aufschreiben und ihre Rollen angeben. Dann ist es hilfreich herauszufinden, wer welche Meinung zu Ihrem Projekt hat (vom Enthusiasten bis zum Oppositionellen) und wie stark der Einfluss jedes einzelnen Teilnehmers auf das Projekt ist.

Das Ergebnis ist eine Matrix, die Sie meiner Meinung nach erstellen sollten.

„Was hat Motivation damit zu tun?“ - du fragst. Und das, obwohl Sie jetzt bestimmen können, in welchem Quadrat der Matrix Sie diesen oder jenen Teilnehmer sehen möchten, und auch herausfinden, wie Sie beispielsweise aus einem neutralen, einflussreichen Teilnehmer einen Enthusiasten machen. So können Sie die Bedeutung Ihres Projekts in den Augen des Unternehmensleiters steigern, indem Sie ihm regelmäßig den Nutzen des Projekts aufzeigen und ihn über die erzielten Erfolge informieren. Als Übung schlage ich vor, dass Sie einen Plan entwickeln, um mindestens drei Projektteilnehmer auf die benötigten Plätze zu bringen.

Lass uns weitermachen. Wenn jemand an einem Projekt teilnimmt, bedeutet das, dass er irgendwie daran interessiert ist. Und es ist nützlich, diese Interessen zu kennen, denn effektive Motivation basiert genau auf dem Verständnis der Bedürfnisse derjenigen, die wir motivieren wollen.

Jetzt schlage ich vor, dass Sie die Interessen jedes einzelnen Teilnehmers an Ihrem Projekt ermitteln. Versuchen Sie, nicht nur das materielle Interesse zu berücksichtigen, denn obwohl es die Grundebene der Maslowschen Pyramide darstellt, lebt der Mensch nicht nur vom Brot. Das Ziel eines Kurators beispielsweise besteht oft nicht so sehr darin, mit einem Projekt Geld zu verdienen, sondern vielmehr darin, sein politisches Gewicht im Unternehmen zu erhöhen. Das Projekt stellt aber auch einige Anforderungen an seine Teilnehmer. Sie benötigen beispielsweise eine vollständige und zeitnahe Finanzierung durch einen Investor und möglichst auch ein Mindestmaß an Kontrolle.

Ich schlage vor, dass Sie diese Anforderungen jetzt auf ein Blatt Papier schreiben.

Die resultierende Tabelle ist der Schlüssel zum Aufbau eines Motivationssystems für Projektteilnehmer. Sie wissen einerseits, was Sie von jedem Teilnehmer brauchen, und andererseits, was er von Ihnen braucht, wie Sie ihn motivieren können. Geld wird dabei nicht unbedingt das Hauptmotiv sein: Schließlich geht es Ihnen als Projektmanager vor allem darum, das Budget zu schonen. Bei unseren Schulungen kommt es oft zu hitzigen Diskussionen, wenn es darum geht, Projektteilnehmer zu identifizieren, ihren Einfluss einzuschätzen und einen Plan zu ihrer Einflussnahme zu entwickeln. Während dieser Debatten entstehen Dokumente, die später bei der Durchführung realer Projekte der Schulungsteilnehmer verwendet werden können.

Auswahl von Personen

Die Motivation des Projektteams wird in vielerlei Hinsicht bereits bei der Auswahl seiner Teilnehmer bestimmt. Hier finden Sie eine Reihe von Grundsätzen, die Ihnen dabei helfen, in dieser Phase den Grundstein für den Erfolg Ihres zukünftigen Projekts zu legen.

Laden Sie Personen in das Team ein, für die die Teilnahme am Projekt mögliche Perspektiven für Karriere und berufliche Weiterentwicklung bedeutet und für die das Thema des Projekts von Interesse ist.
Überprüfen Sie jeden Kandidaten auf seine Professionalität. Damit die Ergebnisse Ihren Erwartungen entsprechen, ist es besser, vor der Identifizierung möglicher Kandidaten vorab zu notieren, welche fachlichen und persönlichen Eigenschaften ein bestimmtes Teammitglied mitbringen sollte. Denn nur weil jemand ein guter Mensch ist, heißt das nicht, dass er auch ein effektiver Arbeiter ist.

Identifizieren Sie für die Schlüsselrollen Ihres Projekts die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und persönlichen Qualitäten.

Denken Sie an die psychologische Kompatibilität der Teammitglieder, denn dann müssen sie über einen langen Zeitraum eng kommunizieren und Seite an Seite arbeiten.
Bewerten Sie Ihre Kandidaten anhand ihrer Erfahrung. Einerseits ist es riskant, Amateure einzustellen: Es gibt keine Garantie dafür, dass die Person die Aufgabe bewältigen wird. Besteht das Team hingegen nur aus Profis, sind Konflikte und Streitigkeiten möglich, da jeder über seinen eigenen reichen Erfahrungsschatz verfügt. Manchmal führt dies zum Scheitern von Projekten. Die Basis jedes Teams bilden daher Spezialisten mit 1–5 Jahren Erfahrung auf diesem Gebiet.
Achten Sie auch auf die persönlichen Qualitäten zukünftiger Teilnehmer. Das Wichtigste für die Arbeit im Projektteam:

Teamfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit;
höheres Maß an Eigeninitiative als bei der Arbeit in einer funktionalen Struktur;
die Fähigkeit, unter Bedingungen der Unsicherheit und des ständigen Wandels zu arbeiten (schließlich ändern sich die Pläne bei der überwiegenden Mehrheit der Projekte während des Umsetzungsprozesses mehrmals);
Stressresistenz und Bereitschaft zu Überstunden (in Russland entsteht die Spitzenlast oft in der Endphase, wenn das Projekt „gestern“ abgeschlossen werden muss und der Kunde beginnt, neue Anforderungen zu stellen, deren Erfüllung oft nicht in seinen Rahmen passt der ursprüngliche Zeitrahmen (Umfang) des Projekts);
Ergebnisorientierung statt Prozessorientierung. Bereitschaft, dass das Einkommen direkt proportional zu den erzielten Ergebnissen ist.

Wie Sie die richtigen Leute für das Projekt gewinnen

Für den Projekterfolg ist es wichtig, dass das Team aus ausreichend professionellen und teamfähigen Mitarbeitern besteht. Hierzu muss zunächst der Personalbedarf des Projekts formuliert werden: In welchem Zeitraum und wie viele Fachkräfte eines bestimmten Profils werden benötigt.

Und schließlich müssen Sie die richtigen Leute finden. Und so einfach ist es nicht. Denn selbst mit Anweisungen „von oben“ ist nicht jeder Manager bereit, Ihnen seine besten Mitarbeiter zu überlassen. Du brauchst es selbst! Hier kommt Verhandlungsgeschick zum Tragen. Und natürlich gute Beziehungen zu Kollegen aus verschiedenen Abteilungen. Generell zeigt die Praxis, dass die Fähigkeit eines Managers, „politische“ Probleme zu verhandeln und zu lösen, maßgeblich über den Erfolg der von ihm umgesetzten Projekte entscheidet.

Materielle Motivation

Lassen Sie uns nun über die Motivation selbst in dem Sinne sprechen, der diesem Wort normalerweise gegeben wird. Allerdings erweist sich die Motivation ohne all das als deutlich weniger zielgerichtet und effektiv.

Es gibt verschiedene Ansätze zur Mitarbeitermotivation, von denen jeder ein Recht auf Leben hat.

Der Mitarbeiter erhält alle materiellen Vergütungen in seiner Funktionseinheit. Das Plus ist die Transparenz eines solchen Schemas, das Minus ist die mangelnde Motivation einer Person für die Ergebnisse der Arbeit im Projekt. Es besteht die Möglichkeit, dass der Funktionsleiter selbstständig über Prämien für Mitarbeiter entscheidet. Das mag anregend wirken, allerdings ist die Wahrscheinlichkeit einer subjektiven Herangehensweise an die Mitarbeiterbewertung hoch.
Während der Arbeit im Projekt erhält der Mitarbeiter die gesamte Vergütung aus dem Projektbudget. Dieses Schema eignet sich für diejenigen Teilnehmer, die während der Arbeit am Projekt vollständig von ihren täglichen Aufgaben entlastet werden.
Der Mitarbeiter erhält weiterhin einen festen Teil der Vergütung (Gehalt) in seiner „Heimat“-Abteilung und erhält Prämien aus dem Budget des Projekts, für das er Leistungen erbringt.

Es muss gesagt werden, dass in Russland aufgrund der Gewohnheit und der einfachen Umsetzung bisher das erste Zahlungsschema am gebräuchlichsten ist. Wir sollten auch über die Motivation des Projektmanagers sprechen.

Es ist wichtig, dass sein Einkommen direkt von den Ergebnissen des Projekts abhängt. Hierzu wird mit ihm ein Vertrag geschlossen, in dem die Zahlungsbedingungen festgelegt sind. Ihm wird ein bestimmtes Minimum in Form eines Gehalts gezahlt, ein Teil – nach Abschluss bestimmter Phasen des Projekts und der Hauptteil – eine Prämie, Prämie – basierend auf den Ergebnissen des Projekts. Die Höhe des Bonus hängt direkt von den erzielten Ergebnissen, der Einhaltung von Fristen und dem Budget ab. Es können auch weitere Kriterien berücksichtigt werden, die „onshore“ besprochen und im Vertrag festgehalten werden müssen.

Motivation in der Projektabschlussphase

Oftmals treten Probleme in der letzten Phase der Projektumsetzung auf und sind mit der Bereinigung der „Schwänze“ verbunden:

Es muss sichergestellt werden, dass der Kunde die Verträge unterzeichnet und die geleistete Arbeit bezahlt. Oft ist es wünschenswert, Vereinbarungen zur weiteren Unterstützung abzuschließen.
alle Verträge müssen geschlossen werden;
Die Mitglieder des Projektteams müssen an ihre Arbeitsplätze „zurückgebracht“ werden, aber sie waren die ganze Zeit über nicht leer; Wenn ein Mitarbeiter nur an Projektaktivitäten beteiligt ist, muss ihm die Möglichkeit gegeben werden, bis zum nächsten Projekt irgendwo „auszusitzen“, sonst verlieren Sie möglicherweise einen wertvollen Mitarbeiter.
Es ist notwendig, Probleme in Bezug auf alle juristischen Personen zu lösen, die während des Projekts erstellt werden könnten.
Es ist notwendig, alle Fragen zu Steuern usw. zu schließen.

Es ist nicht verwunderlich, dass die meisten Projektmanager diese ganze Arbeit als zusätzliche Belastung empfinden, schließlich ist das Hauptprojekt abgeschlossen! Und oft ziehen sich die „Reste“ abgeschlossener Projekte über Jahre hin und schmälern stillschweigend den Gewinn des Projekts. In diesem Zusammenhang wird manchmal ein Teil des Projektbonus erst dann ausgezahlt, wenn der Projektleiter in den Dienststellen des Unternehmens (Buchhaltung, Rechtsabteilung usw.) eine Art „Slider“ unterzeichnet hat, in dem er erklärt, dass er keine Beschwerden über das Projekt hat.

Gegenseitige Abrechnungen zwischen dem Projekt und der Muttergesellschaft

Die Frage der gegenseitigen Abrechnung zwischen Projekt und Muttergesellschaft stellt sich sehr häufig und betrifft nicht nur Personal, sondern auch Räumlichkeiten und andere Ressourcen (Transport etc.). Dabei kommt es stark auf den Isolationsgrad des Projekts, auf den Reifegrad des Projektmanagements im Unternehmen und den konkreten Projektleiter an.

Verschiedene Optionen sind möglich. Zum Beispiel die Bereitstellung kostenloser Ressourcen für ein Projekt innerhalb eines vorgegebenen Budgets (obwohl in vielen Unternehmen die Projektbuchhaltung nicht gut entwickelt ist und es nicht einfach ist, Projektkosten von den allgemeinen Ausgaben des Unternehmens zu trennen).

Im anderen Extrem fungiert das Unternehmen als Kreditgeber und Ressourcenpool und versorgt Projekte gegen eine Gebühr mit allem, was sie benötigen, möglicherweise zu günstigeren Konditionen als auf dem Markt. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass die Entscheidung, einem Projekt diese oder jene Ressource zur Verfügung zu stellen, häufig eher politischer Natur ist und das Unternehmen möglicherweise bewusst auf eine Art Dumping zurückgreift. Beispielsweise ist es bei einem Projekt (insbesondere mit Drittpartnern) immer rentabler, eigene vertrauenswürdige Anwälte und Finanziers zu haben.

Wenn Sie möchten, dass Projekte das Unternehmen für die Nutzung seiner Ressourcen bezahlen, müssen Sie ein starkes Management-Buchhaltungs- und Zeiterfassungssystem einrichten und „interne Preislisten“ für die Ressourcenkosten entwickeln.

Immaterielle Motivation

Durch den richtigen Einsatz nicht-monetärer Motivationsmethoden können Sie die Effizienz der Projektteilnehmer steigern, eine angenehmere kreative Atmosphäre schaffen und vor allem Ihr Budget schonen und Ihren Bonus am Ende des Projekts erhöhen. Generell zielen alle nicht-monetären Motivationsmethoden darauf ab, den Geist Ihres Teams zu stärken.

Richtiger Projektstart

Die Startphase Ihres Projekts ist sehr wichtig. Tatsache ist, dass die Einstellung zu einem Projekt oft schon vor Beginn seiner Umsetzung gebildet wird, denn „die Erde ist voller Gerüchte“. Und wenn Sie beim ersten Treffen des Projektteams nicht die traurigen Gesichter Ihrer Kollegen sehen möchten, die bereits vom Scheitern überzeugt sind, dann ist es sinnvoll, schon vor Projektbeginn damit zu beginnen, eine Aura des Erfolgs zu schaffen.

Besonders wichtig ist das erste Treffen des Projektteams. Dafür haben Sie etwa eine Stunde Zeit (nicht mehr, da die Leute schnell das Interesse an dem präsentierten Material verlieren und nicht in der Lage sind, die Aufmerksamkeit lange auf sich zu ziehen), in der Sie die Projektteilnehmer begeistern und ihre möglichen Zweifel am Projekt zerstreuen müssen. Bei diesem Treffen soll jedem klar werden, welche Vorteile er persönlich bei einer erfolgreichen Umsetzung des Projekts erhält.

Es ist bekannt, dass ein Projektteam in seiner emotionalen Entwicklung mehrere Phasen durchläuft (Abb. 5).

Reis. 5. Phasen der emotionalen Entwicklung des Projektteams

Zunächst (wenn man im Vorfeld alles richtig gemacht hat) sind die Menschen voller Begeisterung, denn das Projekt birgt gewisse Chancen, Perspektiven, eine Chance, aus der Routine des Arbeitsalltags auszubrechen. Dann kommt es zum Niedergang, die Teilnehmer „fallen vom Himmel auf die Erde“. Auch (manchmal implizit) entstehen gruppeninterne Konflikte, wenn Menschen Rollen verteilen, einschließlich des Kampfes um informelle Führung.

Um diese Phase schneller zu bewältigen, werden manchmal Teambuilding-Schulungen organisiert, bei denen die Teilnehmer innerhalb weniger Tage Erfahrungen in effektiver Teamarbeit sammeln. Manchmal erfindet ein Team einen Namen, Symbole und andere Attribute und erstellt einen Teamcode. Wird dieser Rückgang erfolgreich überwunden, erreicht das Team das Niveau effektiver kreativer Arbeit.

Projektmission

Um die Motivation verschiedener Projektbeteiligter zu steigern, kann die Projektmission genutzt werden – eine Beschreibung der Projektziele im Hinblick auf ihren Nutzen für die Teilnehmer sowie für das äußere Umfeld des Projekts.

Im Wesentlichen ist ein Leitbild eine Beschreibung darüber, wie gut jede am Projekt beteiligte Person leben wird, wenn es erfolgreich abgeschlossen wird. Ein gut geschriebenes Leitbild ist die Beschreibung eines schönen Bildes, das im Kopf einer Person erscheinen sollte, wenn sie über das Projekt nachdenkt.

Hier sind die Grundregeln für das Schreiben einer Mission:

Sätze verwenden Präsensverben der zweiten Person;
die Aussagen enthalten einen Hinweis auf die persönliche Verantwortung jedes Teilnehmers für den Erhalt von Nutzen aus der Umsetzung des Projekts (die optimale Formulierung: „Wenn Sie dies und das tun, erhalten Sie dies und das“);
alle versprochenen Leistungen entsprechen zumindest teilweise der möglichen Realität, sind also realistisch (lassen Sie sich nicht täuschen: Nichts irritiert mehr als leere Versprechungen);
das gesamte Spektrum der Bedürfnisse des Adressaten ist betroffen (Grundbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Garantien und Sicherheit, Respekt und Selbstwertgefühl, Selbstverwirklichung).

Der Anhang enthält leicht modifizierte Fragmente des Leitbilds, das unter Beteiligung von Beratern für ein reales Projekt zur Implementierung eines Qualitätssystems in einem großen russischen Unternehmen erstellt wurde.

Aufrechterhaltung der Motivation während der Projektumsetzung

Das Projekt dauert ziemlich lange und während dieser Zeit ist es wichtig, die Motivation der Mitarbeiter auf einem hohen Niveau zu halten. Das wird dir helfen:

Das Team regelmäßig über Fortschritte und Veränderungen im Projekt informieren (es ist besonders wichtig, Zwischenerfolge zu feiern – das ist sehr motivierend);
Bereitstellung der Möglichkeit für Projektteilnehmer, dem Manager potenzielle oder tatsächliche Schwierigkeiten zu melden;
ein Arbeitsmechanismus zur Lösung von Problemen und zur Überwindung von Schwierigkeiten;
Einerseits ist es wichtig, gemeinsam wichtige Entscheidungen zu treffen, sodass sich jeder persönlich für deren Umsetzung verantwortlich fühlt, und andererseits hat ein echter Führer, der ein Projektmanager sein sollte, das moralische Recht, im Notfall eine Entscheidung zu treffen Treffen Sie Ihre Entscheidung individuell und stellen Sie sicher, dass das Team sie wie Ihre eigene umsetzt.

Kompetente Abwicklung des Projektes

Oftmals ist der Abschluss eines Projekts mit der Unterzeichnung von Dokumenten durch den Kunden und dem Erhalt von Projektprämien verbunden, während die Mitarbeiter, die am Projekt beteiligt waren, vergessen werden. Gleichzeitig legt eine wirkungsvolle Projektabschlussveranstaltung den Grundstein für den Erfolg zukünftiger Projekte. Hier ist es wichtig, nicht nur ein Bankett zu organisieren, sondern auch die Ergebnisse zusammenzufassen: Welche Ziele wurden gesetzt, was wurde erreicht, wie sind wir dorthin gekommen. Es ist sinnvoll, den Beitrag der einzelnen Teilnehmer zum erfolgreichen Abschluss des Projekts hervorzuheben und ihre Erfolge zu dokumentieren. Und natürlich werden alle „Entdeckungen“, die während des Projekts gemacht wurden, in den „Erfahrungsschatz“ des Unternehmens gelegt, obwohl dies ein Thema für einen anderen Artikel ist.

Michail Jurjewitsch Rybakow

Das Ziel des Motivationsmanagements von Projektteams besteht darin, die Qualität der Projektabwicklung durch Steigerung der Effizienz der Projektmitarbeiter zu verbessern. Eine Organisation kann eines von zwei Systemen zur Motivation von Projektteams wählen:

ein Projektmotivationssystem, das zusätzlich zum aktuellen Motivationssystem für alle Mitarbeiter eingesetzt wird
ein allgemeines Motivationssystem, das für alle Mitarbeiter einheitliche Ansätze und Motivationsprinzipien anwendet

Aufgaben der Projektmotivation

Zu den Aufgaben des Motivationsmanagements von Projektteams gehören:

Schaffung von Motivation für Projektteams, qualitativ hochwertige und zeitnahe Projektaufgaben zu erfüllen, effektive Interaktion zwischen den am Projekt beteiligten Abteilungen, ein hohes Maß an Disziplin
Bildung einer Grundlage für Personalentscheidungen, Entscheidungen über zusätzliche Ausbildung, Vergütung, Strafen
Erhalt von Feedback von Führungskräften zur Arbeit der Mitarbeiter in Projekten

Motivationsmanagementprozess des Projektteams

Der Prozess des Motivationsmanagements von Projektteams in einer Organisation besteht aus folgenden Teilprozessen:

Ermittlung von Projekt-Key-Performance-Indikatoren (KPIs)
Bewertung der Projekt-KPIs
Ermittlung von Bonuskoeffizienten
Berechnung von Prämien für Projektteilnehmer
Organisation der Bonuszahlung

Wichtige Leistungsindikatoren

Zur Berechnung der Projektbonuskoeffizienten werden 2 oder 3 Arten von KPIs verwendet:

Projekt-KPI– bestimmt die Wirksamkeit des Projekts hinsichtlich der Erzielung von Ergebnissen, der Qualität und der Aktualität der erzielten Ergebnisse. Der Indikator ist für alle Teams und Projektmitarbeiter gleich. In den meisten Fällen werden zur Ermittlung von Projekt-KPIs in Dokumenten definierte KPIs auf strategischer und taktischer Ebene verwendet (mehr zu Ebenen).
Ereignisblock-KPIs(optional) – bestimmt die Wirksamkeit der Umsetzung eines Aktivitätsblocks (des funktionalen Teils des Projekts) im Hinblick auf das Erreichen der Qualität und Aktualität der Ergebnisse des Aktivitätsblocks. Der Indikator ist für alle Ausführenden (Teams) des entsprechenden Aktivitätsblocks gleich und für alle Aktivitätsblöcke eindeutig (diese Ebene wird den größten Projekten zugewiesen).
Individueller KPI– bestimmt die individuelle Wirksamkeit der Projektteilnehmer im Hinblick auf die Qualität und Pünktlichkeit der Erfüllung von Meilensteinen und Aufgaben, die Wirksamkeit der Interaktion mit anderen Projektteilnehmern und die Pünktlichkeit der Berichterstattung. Der Indikator ist für jeden Projektteilnehmer eindeutig

Der Bonuskoeffizient für Teilnehmer an Projektaktivitäten wird auf Basis der Projekt-KPIs, der KPIs des Aktivitätsblocks (bei Verwendung dieser Ebene) und der einzelnen KPIs auf Basis von Gewichtungskoeffizienten berechnet. Für den Direktor und Projektmanager hat der Projekt-KPI das maximale Gewicht; für die Ausführenden hat der Einzel-KPI das maximale Gewicht.

Leistungen der Firma „Project Services“

Das Unternehmen Project Services stellt professionelle Berater mit Erfahrung zur Verfügung Aufbau von Projektmotivationssystemen sowie einheitliche Personalmotivationssysteme für Organisationen auf Basis von KPIs.

Gruppen von Projektteilnehmern zu motivieren ist die Kunst, alle Teilnehmer Ihres Projekts – Kunden, Leistungsträger, Endnutzer – in die Arbeit einzubeziehen. Wie – darüber werden wir in diesem Artikel sprechen.

Wir können etwas tiefer gehen und diskutieren, wie richtig motivierte Menschen die Frage „Was werden das System und das Projekt für mich persönlich bewirken“ beantworten sollten. Ein wirklich kompetenter Projektmanager wird immer in der Lage sein, sicherzustellen, dass die Leute genau die Antworten geben, die er braucht, ohne es laut auszusprechen.

Motivation der Teamleiter innerhalb des Projekts

Für Gruppenleiter innerhalb eines Projekts (sofern es sich um tatsächliche Leiter handelt und nicht nominell zur Schau gestellt wird) besteht die beste Motivation darin, einen Verantwortungsbereich innerhalb des Projekts zuzuweisen und ihnen zu erlauben, dort alles zu tun, um innerhalb eines bestimmten Zeitraums ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen in einem vorgegebenen Zeitrahmen und mit einer vorgegebenen Qualität, ohne dass ein vorgegebenes Budget mehr erforderlich ist. Es ist auch eine gute Idee, der Person klar zu machen (nur nicht im direkten Text), dass dieses Projekt eine Art Herausforderung ist, eine Prüfung seiner beruflichen Qualitäten als Führungskraft sowie seiner Erfahrung, weil... (das Folgende ist eine Liste projektspezifischer Funktionen, die der Projektmanager immer finden wird). In den meisten Fällen reicht ein Gefühl der Eigenverantwortung und der Wunsch, sich weiterzuentwickeln, aus, um alles und noch mehr zu tun, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen.

Motivation gewöhnlicher Projektteilnehmer

Normale Projektbeteiligte (zum Beispiel ein Architekt) müssen deutlich machen, wie sich seine Arbeit auf das Gesamtprojekt und seine einzelnen Elemente auswirkt, dass es sehr wichtig ist, dass niemand daran zweifelt, dass seine fachlichen Qualitäten zumindest ausreichend sind um es auszuführen (wenn dies nicht der Fall ist, müssen Sie schlauer sein, um diese Arbeit so zu kontrollieren, dass es niemandem auffällt). Ein Gespür für die Wichtigkeit der geleisteten Arbeit und ein Verständnis für ihren Platz im Projekt sind der Schlüssel zur Motivation eines solchen Mitarbeiters. Dementsprechend kann man auch auf die Einzigartigkeit des Projekts, die daraus gewonnenen Erfahrungen und die daraus resultierende Wertsteigerung als Mitarbeiter hinweisen, allerdings in vertretbaren Grenzen, um nicht am Ende bei einem Menschen mit einem überwältigenden Selbstbewusstsein zu stehen. Es ist wichtig, das Unternehmen unmittelbar nach dem Projekt zu verlassen, um einen Ort zu suchen, an dem diese neuen Fähigkeiten geschätzt werden.

Motivation des Projektkunden und führender Nutzer

In einer idealen Welt besteht natürlich keine Notwendigkeit, den Kunden und seine Vertreter (häufig die führenden Benutzer) sowie den Projektsponsor zu motivieren. Sie wissen, warum sie dieses System brauchen, welche Vorteile es bringt usw. In nicht idealen Situationen muss ihnen dieses Wissen vom Projektmanager vermittelt werden, der es oft viel besser versteht. Neben mehr oder weniger greifbaren Faktoren wie Automatisierung der Personalarbeit, Reduzierung der Arbeitskosten für bestimmte Maßnahmen, Ansammlung historischer Daten usw. Oft (und wiederum eher in Andeutungen als im direkten Text) ist es notwendig, ihre Aufmerksamkeit auf die Möglichkeit zu richten, sich in den Augen der Geschäftsleitung „hervorzuheben“, in ihren persönlichen Leistungen die Sorge um die Mittel des Unternehmens/die Steigerung seiner Effizienz festzuhalten, Verbesserung der Kommunikation mit anderen Managern auf derselben Ebene usw.

Motivation des Endbenutzers

Endbenutzer sind oft die „unzufriedenste“ Gruppe, die niemand motivieren kann oder will. Die Zusammenarbeit mit ihnen basiert oft auf dem Prinzip „Sagen wir es und sie machen es.“ Manchmal funktioniert dies, insbesondere in Organisationen mit einer Teamführung, aber die Rendite der Entscheidung ist viel größer, wenn die Leute verstehen, warum sie es tun (wie oben diskutiert). Es ist klar, dass kein noch so großes Verständnis einen Menschen zur Freude bringen wird, wenn das System beispielsweise seine bestimmte Arbeit erheblich erschwert (und gleichzeitig Dutzende Arbeitsstunden für andere, teurere Mitarbeiter einspart). Sie können jedoch versuchen, mit seinem Vorgesetzten über die Neuverteilung von Funktionen zu verhandeln (manchmal reicht es wirklich aus, es einfach zu versuchen, auch wenn der Versuch erfolglos bleibt). Sie können Möglichkeiten zur Umbenennung der Stelle besprechen (für manche ist ein Eintrag im Arbeitsbuch wichtig, vielleicht reicht es auch, wenn die Sekretärin den Namen in „Leading Electronic Document Management Specialist“ ändert, was dann hilft er findet eine bessere Position). Sie können eine Person von einer deutlichen Steigerung ihres beruflichen Wertes und ihrer Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt überzeugen, wenn sie Erfahrung im Umgang mit dem System hat (das Beispiel mit der Sekretärin oben ist auch für diese Option relevant). Und wenn es zu viel Widerstand gibt, ist es leider manchmal die richtige Entscheidung, einen neuen Mitarbeiter einzustellen und ihn zunächst mit der Arbeit mit dem System zu beauftragen.

Aus all dem möchte ich daher schließen, dass die Motivation der Mitarbeiter erforderlich ist und für verschiedene Gruppen unterschiedlich ist. Sie können eine technisch einwandfreie Lösung erstellen, sie mit einer hervorragenden Dokumentation versehen, einen hervorragenden Support leisten – und verstehen, dass dies alles umsonst war, da Sie sich am Anfang keine Sorgen gemacht haben, dass der Hauptlink – die Menschen – es nicht konnte oder wollte arbeiten. Etwas mehr Aufmerksamkeit für den Faktor „Mensch“ – und Ihre Erfolgschancen steigen um ein Vielfaches.