Этапы разработки корпоративной стратегии. Сущность корпоративной стратегии Разработка и реализация корпоративной стратегии компании

Сам процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

Разработка общих целей;

Определение конкретных, детализированных целей и задач, сравнительно за короткий период времени (2, 5, 10 лет);

Определение путей и средств их достижения;

Контроль за достижением определенных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Следует отметить, что процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведение и изменения в организации в достаточной мере. Можно выделить четыре основные вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования (Рис. 1.2.). К ним относятся:

Распределение ресурсов – ограниченных организационных ресурсов (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт);

Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением;

Внутренняя координация – включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Организационное стратегическое прогнозирование – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров.

Рис. 1.2 – Модель процесса стратегического планирования

Специалисты выделяют три уровня стратегического планирования:

1. Общая стратегия;

2. Стратегические экономические планы;

3. Функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования образовывают так называемую «пирамиду стратегий» (Рис. 1.3)

На уровне высшего руководства разрабатывается общая (корпоративная) стратегия, которая учитывает возможности компании занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитывается ее собственная роль, осуществляемые виды деятельности, ожидаемый прирост эффекта и рентабельности. С учетом общей стратегии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения. В экономических стратегических планах отображается ожидаемая прибыль, доля участия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возможные преимущества в сравнении с конкурентами.

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: закупка, производство продукции, оптимальное и рациональное использование ресурсов и др. Таким образом, все уровни стратегического планирования взаимосвязаны и направлены на реализацию выбранной стратегии.

Поэтому стратегическое планирование – как достаточно дорогой процесс, требующий привлечения квалифицированных специалистов, которые обладают не только высокими аналитическими способностями, но и реальным опытом разработки стратегий в различных ситуациях. Поэтому создание стратегии не может никому быть делегировано и является одной из наиболее важных областей его персональной ответственности. Выбору стратегии должны уделять серьезное внимание и акционеры компании .

Рис. 1.3. – Пирамида стратегий

Как правило, специалисты по управлению рекомендуют вначале разработать стратегию для каждой бизнес-единицы и только затем приступать к разработке стратегии корпорации в целом. Однако как показывает опыт, такой подход является очень затратным как с точки зрения времени, так и с точки зрения бюджета. Поэтому специалисты рекомендуют такую последовательность:

1. Разработка кратких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнесов, определение принципов и структуры управления портфелем)

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предварительных стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнесов и определить приоритеты корпоративного уровня в кратчайшие сроки. В результате детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Стоимость диверсифицированной корпорации формируется за счет стоимостей находящихся в ее портфеле бизнес-единиц, а также корпоративного центра (рис. 1.4).

Рис. 1.4 Стоимость диверсифицированной корпорации

Процесс создания стоимости

Формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры.

Формируя портфель бизнесов, необходимо концентрироваться на создателях стоимости и на тех направлениях, которые соответствуют основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости в результате реструктуризации (рис. 3). Бизнесы, которые являются успешными и прибыльными, но не соответствуют ключевому бизнесу корпорации, самодостаточны и могут вполне существовать отдельно, должны быть выведены из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса - просто он не добавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

Разработка принципов управления предполагает решение следующих задач:

Разграничение полномочий и ответственности центра и бизнес-единиц;

Определение ключевых компетенций, необходимых для корпорации (общие\специализированные)

Централизованные функции и ресурсы;

Методы контроля (финансовый, стратегический или оперативный);

Ключевые процессы и организационная структура;

Лидерство;

Система показателей эффективности.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

Представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

Позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

Обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Наиболее важный момент – отчетливое понимание того, каким образом корпорация в целом создает стоимость (за счет сильного брэнда, низкой стоимости капитала, синергизма между бизнес – единицами, масштаба операций, привилегированных отношений или доступа к уникальным ресурсам и т.д.).

Стоимость бизнес-единицы зависит от ряда факторов, которые могут существенно отличаться друг от друга в зависимости от отрасли. Поэтому, разрабатывая стратегию роста, необходимо отчетливо понимать, какие факторы наиболее значимы и каким образом ими можно управлять (рис. 1.5).

Разработка стратегии должна основываться на информации из различных источников, отражающей, в частности:

Видение и ожидания акционеров компании;

Глобальные тенденции в отрасли (что за последние 10-20 лет происходило в аналогичных отраслях других стран и каковы тенденции развития отрасли в мире);

Основные тенденции на отечественном рынке;

Отраслевую экспертизу (знания отраслевых специалистов, включая международных экспертов);

Видение и ожидания менеджеров компании.

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

Четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

Установить цель и контрольные параметры бизнеса;

Определить тип предприятия и способы управления собственностью;

Проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

Выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;

Определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;

Установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

Установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.

Рис. 1.5. Ключевые факторы успеха бизнеса

Глубокая разработка и детализация базовых элементов стратегии разрешает провести диагностику системы управления корпорацией и выработать рекомендации по усовершенствованию отдельных подсистем .

Важно понять самую концепцию подхода к созданию стратегии: это видение будущего и направление для достижения поставленной цели – взгляд с будущего на сегодняшние ресурсы компании, а не экстраполяция текущего состояния и внутренних ограничений на следующий период. Мы имеем дело не с логикой, а с интересами.

Признаком отсутствия стратегического подхода является концентрация организации на внутренних ресурсах. Тем самым игнорируются все возможные угрозы. Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, который ориентирован на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Компания вынуждена быть извне ориентированной.

Итак, важнейшим процессом в деятельности компаний является анализ внешней среды, с которого и следует начать рассмотрение своей модели стратегического развития.

Рассмотрим основные этапы формирования и реализации корпоративной стратегии в акционерном обществе (Рис.1.6.).

І этап представляет собой совокупность условий, которые возникают независимо от деятельности конкретного акционерного общества, но при этом осуществляется значительное влияние на его функционирование. Анализ внешней среды дает акционерному обществу время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана непредвиденных обстоятельств, для предупреждения угроз .

Для того чтобы сформулировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа: анализ макросреды, который условно можно поделить на секторы: политическая среда (нормативные акты местных органов власти и государства; уровень развития правового регулирования экономики; отношение к антимонопольному законодательству и т.п.), экономическая среда (темпы инфляции; налоговая ставка; международный платежный баланс; уровень занятости и т.п.), социальная среда (общественные ценности; отношения, традиции, и т.п.), технологическая среда (изменения в технологии производства, конструктивных материалах; использование вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении и т.п.); международные факторы (руководство фирм, которые действуют на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде), анализ рыночной среды, включающий многочисленные характеристики, непосредственно влияя на эффективность функционирования организаций, а именно: размер и потенциал рынка; поведение клиента; сегментация; поставщики; дистрибьюторы; тенденции в ценообразовании; эластичность спроса; .

бенчмаркинг и анализ конкурентной среды соответствующего вида экономической деятельности, как правило, включает оценку следующих основных факторов: превосходящие черты анализируемого вида экономической деятельности; действующая стратегия; цели на будущее; ключевые факторы успеха; привлекательность области.

Получил достаточную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев – реалистического описания того, как тенденции могут проявиться в той или другой области в будущем. Как правило, создается несколько сценариев, по которым потом испытывается та или другая стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию, часть из них будет находиться под прямым контролем предприятия. При существо-

Рис. 1.6 Алгоритм формирования и реализации

корпоративной стратегии компании

вании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разработанная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в тот же время минимизировать возможные потери.

Процесс разработки и реализации корпоративной стратегии достаточно сложный и многоступенчатый. Он требует знания не только теоретических основ построения научно обусловленной стратегии, но и владения методами разработки конкретных практических действий, видения оптимальных стратегических альтернатив, разработки и принятия решений, умения спрогнозировать их результаты и своевременно скорректировать разработанную стратегию .

Например, процесс разработки стратегии бизнес-единицы в среднем занимает около 2–З мес. Его основные этапы представлены на рис. 1.7

Рис. 1.7 Процесс разработки стратегии бизнес-единицы

Важный этап – формулирование видения. Точное представление об ожиданиях ключевых держателей интересов поможет менеджерам компании правильно определить приоритеты и масштаб необходимых исследований. Данный этап так же позволяет существенно снизить риск быть непонятыми в процессе презентации стратегии акционерам.

Стратегический анализ включает оценку тенденций в отрасли, оценку конкурентной среды в позиции компании, а также оценку способности компании реализовать свои стратегические намерения. Стратегический анализ наиболее критичный этап при разработке стратегии; он занимает до 70% времени. На данном этапе должны быть проведены оценки привлекательности целевых сегментов, а также определены возможные источники устойчивых конкурентных преимуществ. По результатам стратегического анализа менеджмент компании готовит отчет. Факты, предположения и прогнозы, заявленные в отчете, должны сформировать общее представление о будущем, которое после обсуждения и корректив должно быть принято участниками группы за основу для дальнейших шагов.

На следующем этапе формулируется стратегические альтернативы, которые отвечают на вопросы:

1. Где конкурировать?

2. Как конкурировать?

3. Когда конкурировать?

Ответ на первый вопрос характеризует позиционирование компании (продукт, потребитель, каналы распределения, территории, позиция в цепочке ценности). Ответы на второй вопрос характеризуют источники устойчивых конкурентных преимуществ, которые обеспечат лидерство компании в конкурентной борьбе (уникальные активы, компетенции, привилегированные отношения). Ответ на третий вопрос: выбор альтернатив предполагает различные сроки реализации стратегических инициатив.

Оценка альтернатив производится по ряду критериев, включая соответствие стратегическим целям, финансовым целям, организационным ограничениям, финансовым ограничениям и т. п.

В итоге выбирается наиболее приемлемая альтернатива, на основе которой менеджмент компании разрабатывает детальный бизнес-план реализации стратегии.

Чтобы стратегия работала, необходимо:

1. Разработать ясную систему целевых показателей, ориентирующую компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.

2. Создать систему мотивации менеджмента, стимулирующую менеджмент к достижению целей.

3. Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.

4. Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.

ІІ этап . Рядом с анализом внешней среды важно провести углубленное исследование реального состояния акционерного общества. Внутренняя среда включает сменные (сильные и слабые) стороны, которые находятся внутри акционерного общества и которые подвергаются контролю со стороны руководства. Анализ внутреннего состояния компании осуществляется на основе комплексного изучения ее разных функциональных зон. Для управленческого исследования рекомендуется включить семь функциональных зон: маркетинг, финансы, производство, персонал, научно-технический потенциал, организация, корпоративная культура. Исследование микро- и макросреды акционерных обществ, изучение его возможностей, угроз, сильных и слабых сторон необходимо для определения менеджерами миссии и целей общества, формирование стратегии, направленной на усиление конкурентных преимуществ .

ІІІ этапом формирования и реализации корпоративной стратегии является стратегическое видение корпорации, т.е. ее корпоративный план, определяет текущий статус компании, цели, и пути их достижения.

Выделяют три важных шага, необходимые для формирования стратегического видения руководством: формулирование миссии, определение целей и ознакомление руководства и персонала с этими целями.

Миссия акционерного общества представляет собой решение владельцев о назначении корпораций, смысле ее существования – в сферах и направлениях деятельности, произведенных товарах и услугах, рынках сбыта. Миссия должна быть тесно связана с ожиданиями так называемых контактных групп. У любой корпорации существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимодействия с которыми представляют основу философии организации.

Миссия (основной замысел) и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей корпорации, а также для завоевания доверия потребителей и других контактных групп, для избежания конфликта их интересов . Миссия – это видение того, каким должно быть акционерное общество в будущем, система целей (долгосрочные и краткосрочные цели), желаемые результаты, которые отвечают пониманию цели. Ясно, что глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Определение целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических указаний организации, согласование дополнительных оперативных целей и задач. Это интегративный процесс, который связывает корпоративное планирование и бизнес-операции. Этапы внедрения целей в корпорации изображены на рисунке 1.5.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу и позволяют менеджерам оценивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня, ориентированные на краткосрочную и среднесрочную перспективу являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля.

После сбора данных для анализа и получения информации для моделирования будущего, компания может разработать реалистическую стратегию – этап

ІV . Здесь важно осознать, что для каждого акционерного общества создается своя уникальная стратегия, которая не терпит стереотипов и стандартных решений.

Рис. 1.5. – Этапы внедрения целей

Создание стратегии осуществляется на высшем уровне управления. При этом, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности корпорации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. Стратегический менеджмент допускает, что корпорация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед акционерным обществом стоят четыре основные стратегических варианта развития: ограниченный рост, рост, сокращение и соединение этих стратегий.

Выбрав определенный стратегический вариант, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Стратегия – это единый, интегрированный и четкий план, разработанный таким образом, чтобы обеспечить достижение целей корпорация. Отсюда, корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, которые находят свое отображение в финансовых и других целях. Она основывается на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и приводит к принятию решений о том, в каких областях корпорации имеет намерение конкурировать и как будут взаимосвязаны между собой разные направления бизнеса.

Для этого руководители должны иметь четкую, приемлемую всеми концепцию организации будущего корпорации. При этом, на стратегический выбор влияют разнообразные факторы: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития корпорация, ее специфика) (См. Рис. 1.6).

Следует отметить, что в зависимости от типа взаимосвязей между отраслевыми направлениями принято выделять несколько основных типов корпоративной стратегии: взаимосвязанная диверсификация, невзаимосвязанная диверсификация и стратегия вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификации состоят в проникновении компании в другие экономической деятельности с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры. При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации корпорацияищет новые виды деятельности, которые дополняют уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии.

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации корпорация выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации осуществляется в основном для получения быстрых или стабильных финансовых результатов.

1. Разработка коротких стратегических концепций для каждой бизнес-единицы.

2. Разработка первого варианта корпоративной стратегии (формирование портфеля бизнеса, определение принципов и структуры управления портфелем).

3. Разработка детальных стратегий бизнес-единиц для наиболее важных направлений бизнеса.

4. Уточнение корпоративной стратегии с учетом разработанных стратегий бизнес-единиц.

5. Разработка детального плана реализации стратегии.

Разработка предыдущих стратегических концепций позволит сформировать оптимальный портфель бизнеса и определить приоритеты корпорации на ближайшую перспективу. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенным образом сократить затраты и повысить качество принятых решений.

Рис. 1.6. – Факторы, определяющие стратегический выбор корпорации

Разработка корпоративной стратегии включает 2 основные задачи:

Формирование портфеля бизнеса и определение приоритетов;

Формирование организационной структуры, обеспечивающей корпоративное управление.

Формируя портфель бизнеса, необходимо сконцентрироваться на тех направлениях, которые отвечают основному бизнесу и могут стать источниками роста стоимости корпорации Бизнес, прибыльный, но не отвечающий ключевому бизнесу корпорации, самодовлеющий и могущий существовать отдельно, должен быть выведен из портфеля. При этом речь не идет о продаже и тем более о ликвидации бизнеса: просто он не прибавляет стоимости корпорации, а корпоративный центр и другие виды бизнеса не усиливают его позиции.

После выбора основной общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил – V этап.

Стратегический план действует на протяжении нескольких последующих лет, и регулирует выполнение стратегических задач корпорации. На протяжении этого периода акционерное общество будет вкладывать средства и пересматривать текущие планы с целью достижения стратегических целей или внесения изменений в свой стратегический план. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется как механизм обратной связи для корректирования стратегии .

Успешное выполнение стратегического плана в значительной мере зависит от компетентности кадров, которые могут помочь компании достичь поставленных целей .

Когда стратегический план разработан, перед менеджером встает задача реализации с положительным эффектом. Если, разработка стратегии это прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация – это внутренняя административная деятельность.

Однако для того чтобы реализовать стратегию, необходимо использовать инструмент, который называется системой взаимозависимых показателей эффективности, и на основании этой системы разработать механизмы операционного управления корпорацией. Под системой взаимозависимых показателей эффективности понимается система финансовых и нефинансовых показателей, которые влияют на количественное или качественное изменение результатов относительно стратегической цели (или ожидаемого результата).

Структура системы взаимозависимых показателей эффективности зависит от специфики корпорации и от задач структурных подразделений.

Основные задачи реализации корпоративной стратегии представлены на рисунке 1.7.

Эффективную реализацию стратегии обеспечивает корпоративная культура, которая базируется на основных этических нормах и принципах деятельности. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и во многом зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности корпорации: самой компании в целом или отдельных ее членов.

Высокий уровень корпоративной культуры -важный стратегический фактор, мобилизующий все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников ради достижения поставленных целей в рамках миссии.

К наиболее существенным характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в корпорации тип общей деятельности; нормы поведения; тип управления; культура общения; система коммуникаций; деловой этикет; традиции компании.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, иначе говоря, принципы, по которым осуществляется руководство корпорации .

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структур и контроль за реализацией корпоративной стратегии. При этом контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизионном, функциональном и индивидуальном.

Рис. 1.7. – Ключевые задачи реализации стратегии акционерного общества

Оценка и контроль выполнения стратегии выполняется путем стратегического управления - VІІ этап . Данный процесс обеспечивает стойкую обратную связь между достижением цели корпорации целями организации входящих в корпорацию

Руководство должно создать эффективную систему механизма внутреннего контроля для того, чтобы успешно управлять работой корпорации и разрабатывать стратегический план. При этом, не существует единой системы внутреннего контроля, ведь каждая корпорация имеет отличную от других культуру, системы, стиль управления, структуру и виды экономической деятельности. Создание и практическое использование системы внутреннего контроля имеет целью поддержку стратегической цели экономической деятельности корпорации

Система внутреннего контроля должна реализовать четыре ступени:

Установление стандартов оценки функционирования, которые разрабатываются одновременно со стратегией;

Создание измерительной системы;

Сравнение реального функционирования с установленными целями;

С целью гарантирования качества и эффективности системы контроля, необходимо осуществлять проверки и мониторинг системы путем проведения постоянных, или периодических оценок.

Создание стратегии корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – стойкое положение на рынке в конкурентной среде. В этой связи, в первую очередь необходимый переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов.

При формировании стратегии корпорации необходимо также учитывать проблемы, которые возникают в процессе планирования как на корпоративном, так и на дивизиональном уровне. К ним относятся вопросы о доступности информации, отношений власти и собственности.

Без четкого понимания этих проблем невозможно оптимально определить стратегию корпорации, которая должна быть системной, то есть учитывать структуру капитала и зависит от типа корпоративного объединения.

Необходимым условием разработки и реализации корпоративной стратегии развития акционерного общества является создание соответствующего механизма согласования интересов участников корпоративных отношений при определении стратегических и текущих целей акционерных обществ.

Организация продуктивного стратегического диалога между руководителями компании (членами совета директоров и топ-менеджерами) – важное условие повышения эффективности корпоративного управления . Исполнительные и неисполнительные должностные лица высшего звена должны совместно решить множество трудных вопросов; выбрать позицию, которая ляжет в основу корпоративной стратегии (формирующая, адаптивная, сохраняющая право на участие в игре), определить главный источник конкурентного преимущества компании (структурное превосходство, качественное выполнение повседневных операций, глубокое понимание причинно-следственных связей), обосновать важнейший метод применения бизнес-концепции (высокие ставки, реальные и финансовые опционы, беспроигрышные ходы, страховки), выявить уровень неопределенности, на котором будет действовать фирма (уверенный прогноз, набор сценариев, ограниченная неопределенность, полная непредсказуемость) и т.д. Сформулировав и утвердив общий курс, лидеры компании приступают к его последовательной реализации.

Эксперты консультационной компании McKinsey Кен Берримэн (Ken Berryman) и Том Стефенсон (Tom Stephenson), специализирующиеся на вопросах применения информационных технологий в стратегическом управлении, указывают; эффективное взаимодействие совета директоров и топ-менеджеров невозможно без своевременного предоставления обеим сторонам подробных данных о том, каковы успехи или неудачи компании в осуществлении избранной ею стратегии. Эти сведения далеко не всегда содержатся в квартальных финансовых отчетах или иных традиционных материалах. Все руководители акционерного общества должны регулярно получать особую подборку объективных, взаимоувязанных отчетов, способных создать четкую и играющую всеми красками картину ситуации, в которой находится компания. Для того, чтобы корпоративная ИТ-система обеспечивала генерирование таких отчетов, она должна успешно решать четыре важные задачи.

Во-первых, достижение внутреннего единства используемых показателей. Они должны рассчитываться так, чтобы можно было легко проследить их формирование из первичных данных, характеризующих финансово-хозяйственные операции. Менеджерам высшего звена и членам совета директоров нужно иметь возможность докопаться до корней возникших у компании проблем или разглядеть ростки открывающихся перед ней возможностей.

Во-вторых, обеспечение максимальной актуальности информации. Традиционные отчеты с цифрами за прошлый месяц сейчас уже являются анахронизмом: в американских корпорациях считается, что руководители должны получать сведения не более чем двухнедельной (а лучше всего - недельной) давности. Сокращение сроков предоставления данных создает условия для принятия более гибких и почти мгновенных стратегических решений.

В-третьих, индивидуализация отчетов в соответствии с потребностями и кругом полномочий конкретных пользователей. Членам совета директоров, выбирающим ту или иную глобальную рыночную стратегию, и топ-менеджерам, определяющим опорный региональный рынок для воплощения этой стратегии в жизнь, нужна разная пища для размышлений. В составе совета директоров создаются комитеты, нацеленные на решение специфических задач (наиболее распространенными являются комитеты по аудиту, назначениям и вознаграждениям), поэтому каждому из них требуется особая, профильная информация. Иными словами, действующая в корпорации ИТ-система должна обеспечивать составление отчетов в различных вариантах, ориентированных на строго определенную целевую аудиторию.

В-четвертых, использование во всех отчетах базового набора индикаторов эффективности, охватывающего наиболее важные составные части корпоративного бизнес-портфеля. Для полноценного внедрения в действие этих индикаторов необходимо стандартизировать и автоматизировать не только сбор данных и формирование отчетов, но и рассылку руководителям срочных сообщений о достижении ключевыми показателями определенных пороговых значений, свидетельствующих о кардинальных - как позитивных, так и негативных - изменениях ситуации. По свидетельству К. Берримэна и Г. Стефенсона, ИТ-комплексы весьма значительного количества американских компаний пока что не включают в себя ни общекорпоративных наборов индикаторов, ни работающих на их базе «сигнальных» систем.

Роль информационных технологий в стратегическом менеджменте не ограничивается созданием описанной выше отчетности. Следует отметить еще одно важное направление: довольно быстро развиваются внутрикорпоративные коммуникации (Интранет-системы), предоставляющие высшим должностным лицам мгновенный доступ к самым свежим данным о деятельности компании и позволяющие проводить полноценные Web-заседания органов управления, участники которых находятся в разных городах и странах. Лишь немногие гиганты - например, Hewlett-Packard и Intel - создают такие системы своими силами. Большинство же корпораций обращаются к услугам специализированных организаций, и одним из лидеров в производстве программного обеспечения с указанными функциями является американская технологическая фирма BoardVantage Inc. Как отмечает генеральный директор крупной торговой компании Albertsons Inc., внедрившей эту систему в начале 2003 г., «наш совет директоров стал гораздо более активным и дотошным, чем раньше»

Несомненно, обеспечение выполнения столь сложных задач требует от акционерного общества очень серьезных затрат. Однако улучшение стратегического взаимодействия руководителей окупится сторицей, воплотившись в быстром принятии дальновидных решений, т.е. в повышении долгосрочной эффективности бизнеса.

Подробнее см. Асаул, А. Н. Инвестиционно-экономическая стратегия предприятия / А.Н. Асаул, В.П. Грахов // Актуальные проблемы инвестиционно-строительного процесса: темат. сб. тр. - СПб. : Стройиздат СПб, 2003 -Вып. 2

Кныш, М.И. Стратегическое управление корпорациями / М. И. Кныш, В. В. Пучков, Ю. П. Тютиков – Спб. Культ. Информ Пресс, 2002 -240

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности.

Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цепь определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс формирования стратегии развития предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.

Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых возможностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированное предприятие (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются дпя каждой функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности :

Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).

Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

Выбор стратегии занятия и удержания д 0ПИ рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес - системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение - это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение - это просто вектор дальнейшего развития. Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

• - на предприятии имеется точная система целеполагания (установления и распределения целей и задач);
• - желаемый образ будущего фирмы доведен в письменном виде до каждого сотрудника, принимающего решения;
• - поощряется инициатива работников;
• - существует четкое распределение полномочий и ответственности.

Без этих условий видение превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение - это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

• - действия по достижению диверсификации;
• - шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие;
• - инвестиционная политика;
• - нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Рассмотрим каждый из видов действий подробнее.

1. Действия по достижению диверсификации.

Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства. Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

• 1) Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
• 2) Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
• 3) Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
• 4) Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
• 5) Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
• 6) Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
• 7) Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации. Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации

присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям:

• 1) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства.
• 2) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли.
• 3) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании.

Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями. Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.

2. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие.

Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть под контролем начальников подразделений и непосредственно руководства предприятия.

3. Инвестиционная политика.

Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.

4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.

При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:

• - Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?
• - Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?

Информация, полученная с помощью перечисленных вопросов, предоставит простор для новых креативных решений, которые будут способствовать достижению компанией отличных результатов. Существует множество примеров стабильных и успешных корпоративных стратегий, которые разрабатываются центром и реализуются под его руководством. К компаниям, где центр на протяжении длительного времени добавлял больше стоимости, чем отнимал, относятся Coca-Cola, 3M, Toyota, Sony, Nike, IKEA, Apple, Microsoft и др. Кроме того, многие компании не могут отказаться от реализации корпоративной стратегии из-за специфики отрасли или особенностей собственного развития: они могут быть вынуждены становиться большими по размеру или более сложными по структуре, для того чтобы эффективно конкурировать в определенных областях их бизнеса.

Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

• -.региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
• -.экономический эффект бренда;
• -.способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
• -.сближение вкусов потребителей;
• -.тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;

использование дорогостоящих технологий и «ноу - хау» в различных областях и регионах. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А.Маленков. - М.: Велби, Проспект, 2008. -224 с.

Данные факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных стратегий, реализовать которые отдельным бизнес - единицам сложно или невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные преимущества, предоставляемые соответствующим масштабом, или даже для выживания вопреки превосходству силы конкурентов. Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления.

ВВЕДЕНИЕ

1 СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГии

1.1 Сущность корпоративной стратегии

1.2 Роль корпоративной стратегии

2 ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

2.1 Уровни стратегического управления

2.2 Управление стратегией

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Введение

В настоящее время в России формируются условия и предпосылкиширокого применения методов и средств для развития стратегического управления крупных предприятий и даже мелких фирм. В связи с этим,на многих предприятиях разрабатываются стратегии, направленные на достижение максимальных показателях во всех сферах его действия. Практически каждый менеджер должен внести свой вклад в создание плацдарма для радикального роста предприятия .

Тема курсового проекта " Корпоративная стратегия ".

Цель – определение сущности и изучение особенностей корпоративной стратегии любого предприятия.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и проанализированные стратегии является инструментом для понимания позиции фирмы на рынке и влияния на него.

Объект – определение сущности и изучение стратегии, предмет - корпоративная стратегия.

В ходе выполнения курсового проекта были использованы следующие методы: модель уровней стратегического управления, стратегическая пирамида и модель развития стратегии, основанная на возможностях организации.

Задачи курсового проекта следующие:

1. Выявление сущности и роли корпоративной стратегии.

2. Изучение и анализ уровней стратегического управления.

3. Изучение моделей развития стратегии.

1. Сущность и роль корпоративной стратегии

1.1 С ущность корпоративной стратегии

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно, продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии .

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.

В целом, стратегия – это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.

Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться.

Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.

Сейчас, корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение .

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

В общем, корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

1.2 Роль корпоративной стратегии

Успешные компании – это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Стратегия компании – это способ ориентироваться на своем сегменте рынка, в том числе, относительно конкурентов. Это составляемый организацией план мер по завоеванию устойчивого превосходства над конкурентами .

Стратегия отвечает на следующие вопросы:

Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?

Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?

Каковы основные стратегические приоритеты компании?

Итак, в общем, роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут предприятие к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная задача владельца и исполнительного директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов .

2 Принципы разработки и реализации корпоративной стратегии

2.1 Уровни стратегического управления

Итак, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества. Для того, чтобы бизнес смог максимизировать свою экономическую ценность необходимо учитывать, что существует три неразрывно связанных уровня стратегий, анализ которых необходим для получения поставленных целей. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес стратегия и функциональный .

Рисунок 1 – Модель уровней стратегического управления

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Бизнес стратегия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности .

Разработка корпоративной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Стратегия вырабатывается на длительный период времени и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Именно она определяет направление деятельности организации. Это может быть рост, стабилизация или сокращение; выбор конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и другое.

Разработка стратегии состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к достижению целей предприятия, но из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внутренней, так и во внешней среде.

Выделяют шесть этапов разработки стратегии:

• 1) Определение миссий и целей;
• 2) Стратегический анализ;
• 3) Стратегическая ориентация и стратегический выбор;
• 4) Подготовка к внедрению;
• 5) Внедрение стратегии;
• 6) Стратегический контроль.

Первые три этапа относятся к разработке стратегии, следующие три этапа относятся к реализации стратегии.

Первый этап подразделяется на два:

• 1) Формирование миссии организации;
• 2) Определение целей развития предприятия.

Роль миссии организации состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают предприятия изнутри, и тех, кто воспринимает его извне. Миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей.

Миссия - основная стратегическая цель компании, которая выражает смысл существования, ее предназначние, что отличает данную организацию от подобных.

Подходы к пониманию миссии:

• - Общая цель;
• - Причина существования;
• - Кредо руководства;
• - Философия фирмы;
• - Видение будущего;
• - Роль, которую организация играет в обществе;
• - Идентификация персонала с организацией.

Критерии формулирования миссии по П. Друкеру:

• - Что представляет собой бизнес?
• - Кто является клентами;
• - Что является ценным для потребителя?
• - Чем будет бизнес? К чему стремиться?

Критерии формулирования миссии по Ф. Котлеру:

• - История фирмы;
• - Стиль поведения;
• - Состояние среды;
• - Ресурсы;
• - Отличительные особенности.

Интегрированный подход к выбору критериев для формулирования миссии:

• 1) Вид деятельности;
• 2) Целевой сегмент потребителей;
• 3) Цель деятельности;
• 4) Конкурентные преимущества;
• 5) Перспектива деятельности.

Правильная миссия концентрирует внимание на ограниченном количестве целей, поддерживает основные ценности компании и определяет основные поля конкуренции. Миссия не будет успешной, если компания будет ставить перед собой слишком много задач, так как скорее всего достичь их все будет невозможно в связи с тем, что каждой из за задач будет уделяться мало времени и внимания. Вероятнее в таком случае компания не добьется ни одной из поставленных задач.

Как правило, миссия вырабатывается высшим руководством организации. Миссия предприятия представляется в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют ее экономическую, социальную и управленческую «философию», экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров. Стиля поведения внутри организации, подбор и расстановку кадров, а также имидж.

В упрощенном виде построение миссии может быть рассмотрено как «технологический системный взгляд с позиции бизнес-инжиниринга».

Трафарет разработки миссии представляет собой матрицу анализа отношений конъюнктуры рынка (надо), возможностей предприятия (могу), устремленности предприятия (хочу) и ограничений внешней среды (можно), что представлено на таблице 1.

Таблица 1

Трафарет разработки миссии предприятия

В основном, миссия организации имеет в своем составе ряд элементов. Примерная ее структура представлена на рисунке.

Рисунок 1 Характеристика основных элементов миссии предприятия

Рассмотрим каждый из представленных на рисунке элементов подробнее. Первый элемент миссии предприятия включает в себя:

• - Базовые направления по системе продукт/услуга (ось «хочу»);
• - Базовые направления по системе покупатели/рынок (ось «надо»);
• - Базовые направления технологических усилий (ось «могу»).

Второй элемент миссии предприятия - рост и прибыльность. Они являются исключительно значимыми для организации. Экономический рост важен, так как он может обеспечить сохранение позиции организации на рынке. Прибыльность, в свою очередь, как составляющая миссии организации часто рассматривается как обеспечение ее устойчивого развития.

Третий элемент - уровень и структура предпринимательства. Под уровнем предпринимательства понимают то или иное состояние экономической и производственной деятельности. Которое считается приоритетным для предприятия в рассматриваемый промежуток времени.

Четвертый элемент - социальная ответственность, т. е. обязательства высшего руководства фирмы действовать так, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом своим собственным интересам.

Вторым подразделением первого этапа является определение целей предприятия. Цель - это желаемое состояние предприятия (либо его отдельных подсистем) или результат его деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Т. е. цели представляют собой обязательство менеджмента предприятия добиться заданных результатов в определенное время. Питер Друкер выделяет восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

• 1) Положение на рынке;
• 2) Инновации;
• 3) Производительность;
• 4) Ресурсы;
• 5) Доходность (прибыльность);
• 6) Управленческие аспекты;
• 7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;
• 8) Социальная ответственность.

Когда цели определены, их необходимо исследовать на предмет качества, т. е. насколько они удовлетворяют определенным правилам критериям. Для этого можно воспользоваться критериями SMART, которые сформулировал Питер Друкер:

Specific - конкретные;

Measurable - измеримые, т. е. поддающиеся качественной и количественной оценке как в процессе их постановки, так и в процессе реализации;

Ambitions - амбициозные;

Realistic - реалистичные;

Timed - выполнимы к определенному моменту времени.

Следующим этапом идет стратегический анализ. Прежде чем перейти непосредственно к стратегическому анализу необходимо дать следующее определение: среда организации - наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют понятия управленческих решений по адаптации. На рисунке 3 представлена структура среды организации.

Внешняя среда - это те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование и находятся вне организации. Включая микросреду и макросреду.

Микросреда - это те элементы внешней среды, с которыми организация регулярно и на постоянной основе взаимодействует.

Макросреда - это те факторы внешней среды, которые влияют на организацию опосредованно.

Рисунок 2 Внешняя среда фирмы

Определив вышеуказанные понятия мы переходим непосредственно к стратегическому анализу. Стратегический анализ - это многоуровневое исследование внешней среды и стратегического потенциала, а также их взаимодействие, по результатам которого определяется стратегическая ориентация и осуществляется стратегической выбор. В таблице 2 представлено содержание стратегического анализа.

Таблица 2

Стратегический анализ

Целью анализа макросреды является определение критически важных факторов внешней среды косвенного воздействия, влияющих на разработку стратегии. Анализ проводится в четыре этапа:

• 1) Сканирование внешней среды для выявления имеющихся и возникающих изменений;
• 2) Мониторинг отдельных трендов внешней среды;
• 3) Проектирование - определение направлений изменения факторов внешней среды;
• 4) Оценка последствий для организации возможного влияния на стратегию.

Анализ макросреды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды. Рассмотрим PEST- анализ. Пример представлен в таблице 3 идентификация факторов макросреды - PEST - анализ.

Таблица 3

PEST - анализ

P - Политический/Правовой: - Трудовое законодательство; - Налоговая политика; - Устав компании; - Стабильность правительства; - Изменение законодательства и др.	E - Экономический: - Процентные ставки и уровнь инфляции; - Цикл деловой активности; - Конкуренция, альтернативные поставщики; - Издержки заработной платы; - Уровень безработицы и др.
S - Социальный: - Демографические изменения; - Развитие системы ценностей общества; - Перемены в образе жизни; - Изменение вкусов и предпочтений; - Уровень образования и др.	T - Технологический: - Потенциал нового продукта; - Альтернативные способы предоставления услуг; - Новые производственные технологии; - Уровень передачи технологий; - Государственные расходы на НИОКР и др.

Целью PEST - анализа является не только составление перечня факторов внешней среды, а так же и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее влияние на организацию и учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Еще одним методом изучения макросреды является построение матрицы возможностей и угроз внешней среды. Данная матрица представлена в таблице 4.

Таблица 4

Матрица возможностей и угроз

А - сильные значительные возможности/угрозы;

В - умеренные возможности/угрозы;

С - малозначительные возможности/угрозы.

Матрица строится отдельно для возможностей и отдельно для угроз. Построение данной матрицы проводится в несколько этапов:

• 1) Выявление возможностей и угроз;
• 2) Определение степени их влияния на организацию;
• 3) Оценка вероятности наступления возможности/угрозы;
• 4) Определение места каждой возможности/угрозы в матрице;
• 5) Определение группы А;
• 6) Предложение мероприятий по реализации возможностей и устранению угроз.

Анализ макроокружения обычно ассоциируются с анализом рыночного окружения. Данный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, которыми может встретиться организация в отрасли. Для этого М. Портер предложил модель пяти сил, аргументировав это тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные условия и возможности для предприятия. Изменив свою стратегию, компания сможет воздействовать на эти силы в свою пользу. Рассмотрим эти пять сил подробнее.

• 1) Угроза интенсивного соперничества конкурентов в отрасли. Для нее анализируют следующие факторы:
  • - Количество конкурентов;
  • - Доля рынка крупнейших конкурентов;
  • - Сильные/слабые стороны конкурентов;
  • - Реакция конкурентов на конкурентную борьбу (оценка от 1 до 5)
• 2) Угроза усиления рыночной власти покупателей:
  • - Число покупателей;
  • - Географическое положение покупателей;
  • - Демографические характеристики;
  • - Отношение покупателя к продукту;
  • - Объем закупок;
  • - Чувствительность покупателя к цене;
  • - Торговая сила покупателя;
  • - Стоимость перехода к другому продавцу;
  • - Информированность покупателя
• 3) Угроза усиления рыночной власти поставщиков:
  • - Стоимость поставляемого товара;
  • - Уровень специализации поставщика;
  • - Стоимость переключения на другого поставщика;
  • - Важность объема продаж другого поставщика;
  • - Гарантия качества;
  • - График поставки
• 4) Угроза появления новых конкурентов:
  • - Высота барьера входа (первоначальные капитальные вложения, особенности размещения производства, чем выше барьер на вход, тем меньше конкурентов) и барьера на выход (задолженность перед кредиторами, персоналом, низкая остаточная стоимость основных фондов)
  • - Реакция компаний, уже действующих на рынке;
  • - Экономия на масштабе и опыте;
  • - Политика государства
• 5) Угроза появления новых товаров или услуг - заменителей:
  • - Наличие товаров - заменителей;
  • - Появление технологий, позволяющих производить товары - заменители;
  • - Отношение цена/качества товара - заменителя.
  • - Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия от общего объема продаж этого товара на рынке за определенный период.

Анализ структуры рынка ставит перед собой следующие задачи:

• - определение размера продажи отдельных товаров и товарных групп;
• - характеристика места отдельных товаров в общем объеме реализованной то варной массы;
• - оценка и анализ структурных сдвигов в товарообороте;
• - анализ и моделирование социально-экономических и региональных различий товарной структуры товарооборота.

Для того, чтобы определить долю рынка, необходимо найти отношение своего объема рынка на общий объем рынка отрасли. По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью. В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%. Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы, пример которой представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ структуры рынка

Из приведенных данных в таблице 5 видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно уходит с рынка). Данный анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить объективной характеристикой для выработки стратегических направлений развития

Этапы анализа микросреды:

• 1) Общий анализ отрасли;
• 2) Анализ конечных потребителей;
• 3) Анализ конкретной ситуации;
• 4) Анализ прочих значимых факторов.

На основе анализа микросреды необходимо сделать вывод о степени привлекательности отрасли и, если она привлекательна, то необходимо выбрать агрессивную стратегию, расширить продажи и начать внедрять инновации. (курлыкова)

Для разработки эффективной стратегии важно провести анализ стратегического потенциала, который определяет сильные стороны, на которые предприятие может рассчитывать в конкурентной борьбе и слабые стороны, которые могут осложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.

Комплексный анализ среды позволяет провести совместное использование внешней и внутренней среды.

К. Эндрюс предложил в качестве метода исследования SWOT -анализ, представленный на таблице 6.

Таблица 6

SWOT -анализ

Следующим этапом разработки корпоративной стратегии является стратегическая ориентация и стратегический выбор.

Ориентир - это качественна я сторона оценки результатов деятельности фирмы, цель, которую стремиться достичь организация. Стратегия в свою очередь является средством достижения цели. А. Слоун рассматривает следующие вопросы:

• 1) Если ассортимент не соответствует запросам рынка, то продукция должна быть снята с производства;
• 2) Если не изменяются ключевые факторы успеха на рынке, то стратегия должна быть изменена;
• 3) Если происходит потеря прибыльности на отдельных сегментах рынка, то необходимо переместить ресурсы в прибыльные сегменты;
• 4) Ключевой особенностью стратегической ориентации является хладнокровный взгляд на исторические успехи рынка, готовность сменить сферу интересов.

Таким образом, чтобы обезопасить себя в последующих временных периодах, каждая фирма должна представлять будущую среду в сложности и динамике и разработать варианты ответной реакции, т.е. стратегическую ориентацию.

Процесс стратегической ориентации:

• 1) Уточнение сформулированной ранее миссии;
• 2) Формулирование функциональных ориентиров;
• 3) Разработка алгоритмов ответных реакций.

Стратегическая ориентация - это совокупность функциональных ориентиров и системы реагирования на изменения для формирования стратегии устойчивого развития предприятия, определяемых в соответствии со стратегическими целями и результатами анализа внешней и внутренней среды.

Стратегический выбор - осуществляется после того, как определена стратегическая ориентация. На этом этапе оцениваются все возможные альтернативные варианты развития предприятия.

Этапы стратегического выбора:

• 1) Формирование стратегических альтернатив;
• 2) Оценка стратегических альтернатив;
• 3) Выбор стратегической альтернативы.