Methoden der Budgetierung in einem Unternehmen. Budgetierung in einem Unternehmen

Zunächst müssen Sie die unterschiedlichen Ziele bei der Erstellung der einzelnen Budgets erkennen. Das Vermischen der Grundsätze für die Auswahl von Haushaltsposten für verschiedene Haushaltsarten ist ein typischer Fehler beim Aufbau von Haushaltssystemen.

Budget der Einnahmen und Ausgaben (BDR) – bestimmt die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens. Dieses Budget bildet das wichtigste finanzielle Ergebnis der Unternehmenstätigkeit, d. h. seine Rentabilität.

Das Cashflow-Budget (CFB) ist übersichtlicher, es plant und erfasst direkt reale Cashflows und ist relativ einfach zu erstellen. BDDS definiert die „Solvenz“ eines Unternehmens als die Differenz zwischen Zuflüssen und „Abflüssen“ von Mitteln für den Zeitraum.

Bilanzbudget (BBL) – bestimmt das wirtschaftliche Potenzial und die Finanzlage des Unternehmens. Das BBL ist das resultierende Budget, das bei einem korrekten Finanzbuchhaltungsmodell auf der Grundlage des BDR und BDDS gebildet wird.

Abhängig von der Struktur und Größe der Organisation, der Verteilung der Befugnisse, den Merkmalen der Aktivitäten usw. gibt es viele Arten von Budgets.

Zu den beiden wichtigsten, „ideologisch“ unterschiedlichen Arten von Haushaltsplänen gehören Haushaltspläne, die auf dem „Bottom-up“- und dem „Top-down“-Prinzip basieren.

Die erste Option umfasst das Sammeln und Filtern von Budgetinformationen von den Leistungsträgern über die untergeordneten Manager bis hin zur Unternehmensleitung. Bei diesem Ansatz wird in der Regel viel Aufwand und Zeit für die Koordinierung der Budgets einzelner Struktureinheiten aufgewendet. Darüber hinaus werden die „von unten“ dargestellten Indikatoren von Führungskräften im Rahmen der Budgetgenehmigung häufig stark verändert, was bei unbegründeter Entscheidung oder unzureichender Argumentation zu einer negativen Reaktion der Untergebenen führen kann. In der Zukunft führt diese Situation häufig dazu, dass das Vertrauen und die Aufmerksamkeit der untergeordneten Manager in den Budgetprozess schwinden, was sich in nachlässig aufbereiteten Daten oder bewusst überhöhten Zahlen in den ersten Versionen des Budgets äußert.

Diese Art der Budgetierung ist in Kasachstan weit verbreitet, sowohl aufgrund der Unsicherheit über die Aussichten für die Entwicklung des Gesamtmarktes als auch der Zurückhaltung des Managements bei der Planung – leider bleibt für einen Großteil der kasachischen Topmanager die strategische Planung bestehen nur ein schicker ausländischer Begriff...

Der zweite Ansatz erfordert von der Unternehmensleitung ein klares Verständnis der Hauptmerkmale der Organisation und die Fähigkeit, zumindest für den Betrachtungszeitraum eine realistische Prognose zu erstellen. Durch die Top-Down-Budgetierung wird sichergestellt, dass die Budgets der Abteilungen konsistent sind, und Sie können Benchmarks für Umsätze, Ausgaben usw. festlegen. um die Leistung von Verantwortungszentren zu bewerten.

Im Allgemeinen ist eine Top-Down-Budgetierung vorzuziehen, in der Praxis werden jedoch in der Regel gemischte Optionen verwendet, die Merkmale beider Optionen enthalten. Die Frage ist nur, welcher Ansatz sich durchsetzt.

Es gibt mehrere weitere Möglichkeiten, Budgets zu klassifizieren:

Langfristige und kurzfristige Budgets (Kurz- und Langzeitbudgets)

In der westlichen Praxis gilt als langfristiges Budget ein Budget, das für einen Zeitraum von 2 Jahren oder länger erstellt wurde, und als kurzfristiges Budget – für einen Zeitraum von nicht mehr als 1 Jahr.

Natürlich wird in Kasachstan jetzt die Zuverlässigkeit der Drei-, Fünf- und noch mehr Zehnjahreshaushalte, gelinde gesagt, gering sein.

Nach verschiedenen Meinungen reicht der „Prognoshorizont“ derzeit in Kasachstan von sechs Monaten bis zu eineinhalb bis zwei Jahren. Daher erscheint es durchaus sinnvoll, kurzfristige Budgets als vierteljährlich oder weniger und langfristige Budgets als vierteljährlich bis zu einem Jahr zu betrachten.

Oftmals kombiniert ein Unternehmen die langfristige und kurzfristige Budgetierung in einem einzigen Prozess. In diesem Fall wird das kurzfristige Budget im Rahmen des entwickelten langfristigen Budgets erstellt und unterstützt dieses, und das langfristige Budget wird nach jeder Periode der kurzfristigen Planung geklärt und sozusagen „gerollt“. ”vorwärts für eine weitere Periode.

Darüber hinaus erfüllt ein kurzfristiger Haushalt in der Regel deutlich mehr Kontrollfunktionen als ein langfristiger Haushalt, der hauptsächlich Planungszwecken dient.

Einzelpostenbudgets

Das Einzelpostenbudget sieht eine strikte Begrenzung des Betrags für jeden einzelnen Ausgabenposten vor, ohne die Möglichkeit einer Übertragung auf einen anderen Posten.

In der westlichen Praxis wird dieser Ansatz häufig in Regierungsbehörden eingesetzt, wird jedoch häufig in kommerziellen Organisationen eingesetzt, um eine strengere Kontrolle zu gewährleisten und die Befugnisse der unteren und mittleren Führungskräfte einzuschränken.

In Kasachstan ist das Konzept der Einzelbudgets in kommerziellen Strukturen weit verbreitet, wird jedoch in der Praxis selten mit ausreichender Steifigkeit umgesetzt.

Verfallende Budgets

Unter diesem Begriff versteht man ein Haushaltssystem, bei dem der Restbetrag der am Ende einer Periode nicht ausgegebenen Mittel nicht auf die nächste Periode übertragen wird.

Diese Art von Budget wird in den meisten Organisationen verwendet, weil... ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten von Managern und den Verbrauch von Unternehmensressourcen klarer zu kontrollieren und „akkumulierende“ Tendenzen zu unterdrücken.

Zu den Nachteilen dieser Methode gehört die ungleichmäßige Verwendung von Haushaltsmitteln, wenn Manager am Ende des Zeitraums beginnen, die verbleibenden Mittel dringend für oft unnötige Ausgaben oder einfach auf suboptimale Weise auszugeben, aus Angst, dass im Falle einer „Unterausschöpfung“ das Budget für die nächste Periode wird um den entsprechenden Betrag gekürzt. Darüber hinaus wird am Ende des Zeitraums ein erheblicher Aufwand für die Bestandsaufnahme und das Berichtswesen aufgewendet.

Flexible und statische Budgets

Bei der in Kasachstan am häufigsten verwendeten statischen Art des Budgets werden die Zahlen unabhängig vom Produktionsvolumen usw. gefunden, während bei der Erstellung eines flexiblen Budgets die Ausgaben von einem bestimmten Parameter abhängig gemacht werden, der normalerweise das Produktions- oder Verkaufsvolumen charakterisiert.

Ein gutes Beispiel für ein flexibles Budget wäre das Budget eines Konzerts, bei dem alle Budgetposten, einschließlich der Anzahl der Sicherheits-/Polizei- und Künstlergebühren, von der Anzahl der verkauften Tickets abhängig gemacht werden.

Ein flexibles Budget ist gut, weil es Ihnen ermöglicht, die Leistung von Abteilungen besser einzuschätzen, die keinen Umsatz erbringen, aber in Bezug auf diese eine unterstützende Rolle spielen.

Inkrementelle und Zero-Base-Budgets

Ein Nullbudget ist ein Budget, das jedes Mal „von Grund auf neu“ erstellt wird. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei einem Nachfolgebudget um eine Art Vorlage, an der bei der nächsten Budgetierung lediglich Anpassungen vorgenommen werden, um laufende Änderungen im Vergleich zum etablierten Prozess widerzuspiegeln.

Ein Kontinuitätsbudget reduziert den Aufwand und die Zeit, die für den Budgetprozess aufgewendet werden, erheblich. Es hat jedoch auch durchaus gravierende Nachteile, von denen der Hauptgrund die Gefahr der Bildung von „stagnierenden Bereichen“ aus der Vergangenheit ohne Änderungen ist, die bei der Erstellung eines Haushaltsplans „von Grund auf“ überarbeitet und optimiert werden könnten.

1. Informationsstrukturierung. Im ersten Schritt erfolgt die Strukturierung der Haushaltsposten und deren Konsolidierungsschemata. Mit einem korrekten Verständnis des Finanz- und Wirtschaftsmodells der Tätigkeit liegt diese Aufgabe im Rahmen der Fähigkeiten jedes professionellen Finanzmanagers. Nach der Lösung hat er die Möglichkeit, die Finanzen im Kontext von Haushaltsposten zu planen und zu analysieren, welche Abweichungen es dem Unternehmen nicht ermöglicht haben, das geplante Finanzergebnis zu erreichen. Dies ist jedoch nur der erste Schritt beim Aufbau eines Haushaltssystems. (Obwohl einige Unternehmen es dort beenden).

2. Verteilung der Budgetplanungsfunktionen. Der nächste Schritt besteht darin, die Planung der Haushaltspostenwerte auf die sogenannten „Financial Accounting Centers“ (FAC) zu verteilen. So manifestiert sich ein weiterer Grundgedanke der Budgetierung als Methode des kurzfristigen Finanzmanagements – die Kompetenz zur Ermittlung der realen Werte von Haushaltsposten (sowohl in Bezug auf Einnahmen als auch auf Kosten) ist am Ort ihrer Entstehung höher , d.h. in Abteilungen, die für Vertrieb, Produktion und Geschäftsunterstützung zuständig sind, und nicht in Finanz- und Wirtschaftsplanungsabteilungen. In organisatorischer Hinsicht muss das Problem der Schaffung von Regelungen zur betrieblichen Erfassung und Konsolidierung von Plan- und Ist-Kennzahlen gelöst werden. Nur wenige können diesen Schritt bereits umsetzen – das Fehlen klarer organisatorischer Regelungen im Unternehmen erschwert dies. Das Hinzufügen neuer Finanzplanungsfunktionen ist schwierig, wenn andere von der Abteilung ausgeführte Funktionen nicht klar definiert sind.

3. Förderung der Umsetzung von Haushaltsplänen. Und schließlich ist ein echtes Haushaltsverwaltungssystem undenkbar, ohne ein Modell der finanziellen Verantwortung zu schaffen – den Aufbau einer Finanzstruktur mit der Zuweisung von Zentren der finanziellen Verantwortung. Nur dieses Modell, das Verantwortung und Anreize für Manager in Abhängigkeit von der Erfüllung ihrer erklärten Budgetindikatoren vorsieht, sorgt dafür, dass das Budgetierungssystem funktioniert. Das heißt, in das Haushaltsverwaltungssystem wird ein Mechanismus eingeführt, dessen Zweck es ist, eine maximale Konvergenz von Plan- und Ist-Daten sicherzustellen. Jetzt ist das Budget nicht nur eine konsolidierte Prognose, die von kompetenten Managern erstellt wurde, sondern auch ein echter Finanzplan, an dessen Umsetzung konkrete Leistungsträger persönlich interessiert sind.

In Anbetracht der Frage der Methoden zur Organisation der Budgetierung in einem Unternehmen möchte ich auf den Artikel von K.T. Basov aufmerksam machen. „Standardmethoden der Kapitalbudgetierung“, um Standardmethoden der Kapitalbudgetierung aufzuzeigen.

Unter Kapitalbudgetierung versteht man den Prozess der Analyse potenzieller Kapitalinvestitionen und der Entscheidung, welche Investitionen für das Unternehmen von Vorteil sind.

Das Schlüsselelement des Kapitalbudgetierungsprozesses ist die Kapitalbudgetierungsmethodik, bei der es sich um eine Reihe finanzieller und mathematischer Methoden und Mittel zum Treffen von Investitionsentscheidungen handelt.

Methoden zur Kapitalbudgetierung lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

1. Standard-(Elementar-)Methoden der Kapitalplanung, d. h. Methoden, bei denen Anlageentscheidungen unter sicheren Bedingungen getroffen werden: ohne Risikofaktoren, niedrige oder stabile Inflation usw.

2. Riskante Methoden der Kapitalbudgetierung, d.h. subtilere Berechnungsmethoden, bei denen Anlageentscheidungen unter Bedingungen von Unsicherheit, Inflation und Risiko getroffen werden.

1. Amortisationszeit des Investitionsvorhabens

Die Amortisationszeit umfasst den Zeitraum, der erforderlich ist, um den für das Projekt ausgegebenen Betrag wieder hereinzuholen. Bei einheitlichen Einnahmen des Nettogewinns wird dieser wie folgt berechnet:

wobei I die Höhe der Investitionskosten ist, die auf die Umsetzung des Projekts abzielen;

D – die Höhe des Netto-Cashflows für einen Zeitraum (ein Jahr) des Projektbetriebs.

Diese Formel ist nur bei einheitlichen Zahlungsströmen korrekt, obwohl einige Autoren sie für andere Fälle in der folgenden Form vorschlagen:

MOn=IZ/NHDPg (2)

wobei POn die nicht diskontierte Amortisationszeit der Investitionskosten für das Projekt ist;

IZ – die Höhe der Investitionskosten für die Umsetzung des Projekts;

NPVg ist der durchschnittliche jährliche Netto-Cashflow für die Betriebsdauer des Projekts (für kurzfristige Realinvestitionen wird dieser Indikator als monatlicher Durchschnitt berechnet).

Zu den Vorteilen der Amortisationszeit zählen die relativ einfache Berechnung und Zeitersparnis bei der Investitionsentscheidung sowie die Möglichkeit, das Projekt mit dem geringsten Risiko auszuwählen (in der Praxis gilt: Je länger die Projektumsetzungszeit, desto höher das Risiko). .

2. Durchschnittliche Rendite des Investitionsvorhabens.

Die durchschnittliche Gewinnrate wird als Verhältnis der Gewinnhöhe gemäß den Unternehmensberichten zur Anfangsinvestition berechnet:

SNP=PE/I * 100 % (3)

wobei SNP die durchschnittliche (buchhalterische) Gewinnrate ist;

PE – der arithmetische Durchschnitt der Gesamteinnahmen für die gesamte Projektlaufzeit;

Und – die Hälfte der ursprünglichen Investition in das Projekt.

Zu den Vorteilen dieser Methode gehören die einfache Berechnung und die Zuverlässigkeit bei kurzfristigen Projekten.

Die Nachteile dieser Methode sind folgende:

a) Bei der Berechnung der durchschnittlichen Rendite (ARR) wird der Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt;

b) SNP ignoriert die nicht-monetäre (versteckte) Natur einiger Kosten (z. B. Abschreibungen);

c) Bei der Bewertung mehrerer Projekte wird die Möglichkeit einer Reinvestition der erzielten Einnahmen nicht berücksichtigt.

3. Barwert zukünftiger Einnahmen.

Übersteigt der Barwert der geplanten Einnahmen die Investitionskosten, empfiehlt sich die Umsetzung des Vorhabens. Der Indikator des Barwerts zukünftiger Einnahmen kann nicht nur als Machbarkeitskriterium, sondern auch als Methode zur vergleichenden Bewertung von Investitionsprojekten verwendet werden. Die Berechnung erfolgt nach folgender Formel:

PS = TS-I, (4)

wobei PS der Nettobarwert des zukünftigen Einkommens ist;

TC ist der aktuelle Wert der zukünftigen Einnahmen des Investitionsprojekts;

Und - die Höhe der für die Umsetzung des Projekts bereitgestellten Kapitalinvestitionen.

Der Indikator für den aktuellen Wert der zukünftigen Erträge eines Investitionsprojekts (PV) wiederum ergibt sich wie folgt:

TC=?(Dt/(1+i)t), (5)

wobei D das Cashflow-Volumen im Zeitraum t ist;

i – Abzinsungsfaktor oder Mindestrendite;

n ist die Dauer des Projekts, während der Einnahmen erzielt werden.

Die Barwertmethode hat drei Hauptvorteile. Erstens ermöglicht es Ihnen, sowohl Cashflows (Nettogewinn unter Berücksichtigung von Abzinsungen) als auch den Nettogewinn des Projekts zu berücksichtigen, daher ist dieser Ansatz moderner und wird in der Praxis häufiger verwendet als beispielsweise die Methode zur Berechnung des durchschnittliche Rendite. Zweitens können Sie mit dieser Methode den Zeitwert des Geldes berücksichtigen: Je länger die Laufzeit des Investitionsvorhabens, desto höher der Abzinsungssatz. Drittens führt die Wahl eines Investitionsprojekts mit einem positiven Barwertindikator zwangsläufig zu einer Erhöhung der Kapitalisierung des Investorunternehmens selbst.

Zu den Nachteilen der Barwertmethode gehört zum einen, dass sie die größtmögliche Kompetenz des Finanzmanagements bei der detaillierten Prognose der Cashflows in den kommenden Jahren voraussetzt. Zweitens geht diese Methode auch davon aus, dass der Abzinsungssatz über den gesamten Lebenszyklus des Projekts konstant bleibt, obwohl er sich in der Praxis tendenziell von Jahr zu Jahr ändert.

Es ist anzumerken, dass die betrachtete Methode trotz dieser Mängel eine der effektivsten in der modernen Praxis der Anlageentscheidungen ist.

4. Rentenmethode.

Ein Sonderfall der Kapitalwertmethode ist die Annuitätenmethode. Unter der Annuität eines Investitionsvorhabens versteht man einen Strom konstanter Jahreserträge, dessen Barwert während der gesamten Nutzungsdauer des jeweiligen Vorhabens mit dessen Nettobarwert übereinstimmt. Neben der Annuität eines Investitionsvorhabens gibt es auch eine Annuität des Einkommensstroms eines Investitionsvorhabens, die einen dauerhaften Einkommensstrom darstellt, dessen Barwert dem Barwert der Kapitalerträge entspricht.

Cashflows mit übereinstimmenden Barwerten werden als äquivalent bezeichnet.

Per Definition einer Annuität muss der Nettobarwert des Projekts mit dem Barwert der Annuität bei denselben berechneten Zinssätzen (r) übereinstimmen:

A = PS*(r (1+r)n/((1+r)n-1)) (6)

wobei A der Bestandteil (Einkommen) der Rente des Investitionsvorhabens ist.

Bei der Beurteilung der Rentenmethode ist Folgendes zu beachten:

Diese Methode entspricht eindeutig der Barwertmethode;

Die grundlegenden Unterschiede zwischen der Barwertmethode und der Annuitätenmethode ergeben sich bei der Verwendung einer Annuität zukünftiger Einkünfte;

Es ist sinnvoll, bei der Auswahl eines Projekts die Annuität eines Investitionsprojekts oder einen Strom zukünftiger Einnahmen aus einer Investition heranzuziehen, wenn der Investor an der Möglichkeit interessiert ist, den resultierenden Einkommensstrom oder Cashflow der Investition in einen Strom dauerhafter Verbraucher umzuwandeln (oder sonstiges) Einkommen, und er betrachtet Investitionsprojekte als Einnahmequelle.

5. Interner Zinssatz.

Die interne Rendite eines Investitionsvorhabens ist eine der komplexesten und zugleich beliebtesten Methoden, um strategische Investitionsentscheidungen zu treffen. Unter diesem Kriterium wird ein solcher berechneter Kürzungssatz verstanden, bei dem die Kapitalisierung der erzielten Erträge einen Betrag in Höhe der Investition ergibt und sich die Investition daher nur auszahlt. Mit anderen Worten: Wenn der Investitionsbetrag mit einem Zinssatz verzinst wird, der dem internen Zinsfuß entspricht, gewährleistet dies den Erhalt eines über die Zeit verteilten Einkommens, das der Investition entspricht. Je höher dieser Satz ist, desto größer ist natürlich die Effizienz der Investition. Der diskutierte Parameter kann entweder positiv oder negativ sein. Letzteres bedeutet, dass sich die Investition nicht lohnt. Die Höhe dieses Satzes wird vollständig durch die internen Bedingungen bestimmt, die das Investitionsvorhaben charakterisieren. Es werden keine Annahmen über die Verwendung der Nettoerlöse außerhalb des Projekts getroffen.

Der Indikator der internen Rendite ist für eine vergleichende Bewertung nicht nur im Rahmen der Bewertung von Investitionsprojekten, sondern auch in einem weiteren Bereich akzeptabel, da bei seiner Berechnung der Zeitwert des Geldes (im Gegensatz zur Amortisationszeit und der Amortisationszeit) berücksichtigt wird durchschnittliche Rendite).

Mit dem Rentabilitätsindex können Sie den aktuellen Wert der zukünftigen Gewinne eines Investitionsprojekts mit der Anfangsinvestition vergleichen:

ID=TS/I (7)

wobei ID der Rentabilitätsindex ist;

PV ist der aktuelle Wert der zukünftigen Gewinne eines Investitionsprojekts

Und - Investition in das Projekt.

Ein Rentabilitätsindex über eins zeigt die Rentabilität des Investitionsvorhabens an, und umgekehrt weist ein Indikator unter eins auf Ineffektivität hin.

Mit dem Rentabilitätsindex können Sie sowohl Cashflows (Nettogewinn unter Berücksichtigung von Abzinsungen) als auch den Nettogewinn des Projekts und den Zeitwert des Geldes berücksichtigen. Mithilfe des Rentabilitätsindex können Sie sowohl ein einzelnes Projekt bewerten als auch aus einer Reihe von Alternativen die rentabelsten Investitionsmöglichkeiten identifizieren.

7. Break-Even-Analyse

Die Break-Even-Analyse ist eine der wichtigsten Finanzinformationen zur Beurteilung der Wertentwicklung einer Investition. Es ist äußerst wichtig zu ermitteln, ab welchem ​​Umsatzvolumen ein Investitionsprojekt die Gewinnschwelle erreicht. Mit anderen Worten: Es ist notwendig, den Break-Even-Punkt zu bestimmen, unterhalb dessen das Unternehmen Geld verliert und oberhalb dessen es Geld verdient.

Der Break-Even-Punkt (Rentabilitätsschwelle) ist ein solcher Umsatz, bei dem das Unternehmen keine Verluste mehr, aber noch keinen Gewinn erwirtschaftet, d.h. Das Umsatzergebnis nach Erstattung der variablen Kosten reicht genau aus, um die Fixkosten zu decken, und der Gewinn ist Null. Der Break-Even-Point wird wie folgt ermittelt:

Tb=Ign/(Tse-Inu) (8)

wobei Tb der Break-Even-Punkt ist;

Ign – jährliche Fixkosten;

Preis – Verkaufspreis pro Produktionseinheit;

Uy sind variable Stückkosten.

Wenn die Nachfrage nach den angebotenen Produkten (Waren, Arbeiten, Dienstleistungen) geringer ist als das Volumen dieser Produkte, das die Gewinnschwelle gewährleistet, ist die Produktion nicht selbsttragend.

Somit können wir mithilfe der Break-Even-Analyse Folgendes ermitteln:

Das erforderliche Verkaufsvolumen, um die Kosten zu decken und den erforderlichen Gewinn zu erzielen;

Die Abhängigkeit des Unternehmensgewinns von Änderungen der Handelspreise, variablen und festen Kosten;

Der Wert jedes Produkts als Anteil an der Deckung der Gesamtkosten.

Zu den Vorteilen dieser Methode gehören:

Benutzerfreundlichkeit;

Transparenz bei der Gewinnplanung;

Anschaulichkeit beim Nachweis der Auswirkungen betrieblicher Veränderungen auf die Rentabilität des Unternehmens;

Unterstützung bei der Ermittlung des optimalen Gleichgewichts zwischen fixen und variablen Kosten.

Die beschriebenen Ansätze können in nahezu jeder Organisation mit funktionierenden Planungs- und Buchhaltungssystemen wirksam sein. Darüber hinaus ist es überhaupt nicht notwendig, dass die grundlegende Methodik auf der Budgetierung oder der Betriebsbuchhaltung basiert. Die beschriebenen Methoden können auch im Rahmen anderer Managementtechniken eingesetzt werden. Die Wirksamkeit ihrer Anwendung hängt in diesem Fall möglicherweise nur davon ab, wie genau es möglich ist, die tatsächlichen Bedürfnisse einer bestimmten Organisation zu ermitteln und eine angemessene Methode für Korrekturmaßnahmen auszuwählen.

Das Budgetierungssystem basiert auf einer Reihe von Grundsätzen:

1) Einheit des Haushaltssystems – dieses Prinzip bedeutet Einheit:

a) Regulierungsrahmen;

b) Budgetdokumentation;

c) Sanktionen und Anreize;

d) Methodik zur Bildung und Verwendung von Mitteln;

2) das Vorhandensein von Einnahmen- und Ausgabengrenzen zwischen den Ebenen des Haushaltssystems.

Dabei handelt es sich um die Zuweisung von Einkommensarten und Verantwortlichkeiten an die jeweiligen Verwaltungseinheiten;

3) Unabhängigkeit der Budgets. Dieses Prinzip geht davon aus:

a) das Recht der Leitungsorgane, den Haushaltsprozess unabhängig durchzuführen;

b) Verfügbarkeit eigener Einnahmequellen für Verwaltungseinheiten;

c) das Recht der Leitungsorgane, Mittel unabhängig auszugeben;

d) Unzulässigkeit der Verwendung zusätzlicher Einnahmen aus der Haushaltsausführung, Ersparnissen usw.;

e) Unzulässigkeit der Verwendung von Mitteln aus anderen Haushalten zur Deckung unvorhergesehener Haushaltsausgaben;

4) umfassende Darstellung der Haushaltseinnahmen und -ausgaben. Das bedeutet, dass alle Einnahmen und Ausgaben im Haushaltsplan abgebildet werden müssen. Um das Bild zu vervollständigen, ist es außerdem notwendig, die Gruppe der Einnahmen und Ausgaben detailliert zu beschreiben, um die Richtung der Cashflows und Kostenarten des Unternehmens zu ermitteln;

5) Haushaltssaldo. Impliziert Gleichheit zwischen der Höhe der Ausgaben und der Höhe der Einnahmen, einschließlich zusätzlicher Finanzierung zur Deckung des Haushaltsdefizits, d.h. Voraussetzung für das erfolgreiche Funktionieren finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten ist die Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen, ohne die nicht alle Ausgaben dies können bezahlt werden, was zu unerwünschten Folgen führen kann;

6) Null-Haushaltsdefizit. Der Grundsatz, dass es kein Haushaltsdefizit geben darf, d. h. die Aufstellung eines Haushalts so, dass die Ausgaben eines Unternehmens seine Einnahmen nicht übersteigen. Tritt eine solche Situation ein, ist es notwendig, zusätzliche Finanzierungsquellen in den Haushalt einzubeziehen;

7) Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Verwendung von Haushaltsmitteln. Das bedeutet, dass man sich bei der Ausführung des Haushalts an den Regeln einer angemessenen Mittelverwendung orientieren und versuchen muss, die Kosten so gering wie möglich zu halten;

8) Zuverlässigkeit des Budgets. Es bedeutet einen realistischen und möglichst genauen Ansatz bei der Budgetierung, d. h. die im Budget widergespiegelten Plandaten sollten den geringsten Prozentsatz an Abweichungen von den tatsächlichen Indikatoren aufweisen und so zuverlässig wie möglich sein. Um dieses Prinzip umzusetzen, sind ein verantwortungsvolles Vorgehen und ein effektiver Führungsapparat erforderlich. Die Zuverlässigkeit des Gesamthaushalts hängt direkt von der Erstellung der Haushaltspläne durch die Finanzverantwortungszentren ab.

24. Betriebshaushalte

Der Zweck von Betriebshaushalten besteht darin, laufende Aktivitäten zu planen. Es werden folgende Arten von Betriebshaushalten unterschieden.

1. Verkaufsbudget. Abhängig von der Produktionskapazität, den Zielen für die Zukunft und den Absatzmärkten wird das geplante Verkaufsvolumen auf Basis der prognostizierten Produktmenge und der geplanten Preise berechnet. Die Berechnungen erfolgen nach Produkttyp. Die Erstellung eines solchen Budgets ist für alle Unternehmen verpflichtend. Seine Formen in verschiedenen Unternehmen können je nach Spezifität voneinander abweichen.

2. Produktionsbudget. Das geplante Produktionsvolumen wird berechnet. Als Grundlage dienen das Verkaufsbudget und die Salden der fertigen Produkte. Die Berechnung dieses Budgettyps ist für die Erstellung eines Produktionsprogramms erforderlich.

3. Budget für direkte Material- und Rohstoffkosten. Sie wird auf der Grundlage der Normen des Materialverbrauchs pro Produktionseinheit, prognostizierter Daten aus dem Produktionsbudget der verbleibenden Rohstoffe und Vorräte in Lagern sowie Marktpreisen berechnet. Dieses Budget bestimmt das Volumen der Einkäufe von materiellen und technischen Ressourcen. Daten werden sowohl in Geld- als auch in Sachwerten generiert. Diese Art von Budget ist typisch für Produktions- und Bauunternehmen.

4. Budget für direkte Arbeitskosten. Es werden die Gesamtkosten für die Gewinnung von Arbeitskräften berechnet. Eingabedaten: Produktionsbudget. Es wird ein Arbeitsnormungssystem verwendet.

5. Variables Gemeinkostenbudget. Die Berechnung erfolgt auf Basis der Gemeinkosten, aufgeschlüsselt nach Posten: Abschreibungen, Strom, Ausgaben für Ackerland etc.

6. Budget für Lagerbestände an Rohstoffen und Fertigprodukten. Sie wird auf der Grundlage von Daten zu Rohstoff- und Materialbilanzen in natürlichen Einheiten, Lagerbeständen an Fertigprodukten, Preisen und Kosten berechnet. In Unternehmen mit langen Produktionszyklen kann zusammen mit oder anstelle eines Bestandsbudgets ein Work-in-Process-Budget erstellt werden. In Bauunternehmen kann analog auch ein Budget für unfertige Bauarbeiten erstellt werden.

7. Budget für Verwaltungs- und Geschäftsausgaben. Hier wird die prognostizierte Schätzung der Fixkosten berechnet. Die Zusammensetzung der Posten hängt von vielen Faktoren ab, unter anderem von den Besonderheiten der Unternehmenstätigkeit.

8. Budget für die Kosten der verkauften Waren. Berechnet auf der Grundlage früherer Betriebsbudgets auf Grundlage der vom Unternehmen genehmigten Kostenberechnungsmethode.

Abhängig von der Art der Tätigkeit im Unternehmen können bestimmte Arten von Budgets eine dominierende Bedeutung haben.

So ist beispielsweise in einem produzierenden Unternehmen die Hauptgrundlage für die Kostenberechnung das Produktionsbudget, in Handelsunternehmen das Vertriebsbudget. Wenn ein Unternehmen gleichzeitig mehrere Arten von Aktivitäten ausübt, ist es für jeden Geschäftsbereich erforderlich, ein eigenes Betriebsbudget festzulegen und das Konsolidierungsverfahren für die Zusammenstellung von Daten für das gesamte Unternehmen festzulegen.

Typischerweise werden zwei wesentliche methodische Ansätze zur Budgetierung verwendet:

• Erstellung von Budgets auf der Grundlage der Finanzstrukturierung – Budgetierung für den zentralen Bundesdistrikt;
• Erstellen von Budgets auf der Grundlage der Identifizierung von Geschäftsprozessen (Aktivitätsarten) – ABB-Budgetierung.

Wird traditionell von Unternehmen verwendet Budgetierungsmodell, das auf der Grundlage ihrer Finanzstruktur erstellt wurde. Mit dieser Technik können Sie wichtige Fragen beantworten: Wer verdient und gibt wie viel im Unternehmen aus und wie effektiv sind diese Ausgaben?

Die auf der Finanzstruktur basierende Budgetierungstechnik besteht in der Bildung einer Finanzstruktur auf der Grundlage der Organisationsstruktur mit der Zuweisung finanzieller Verantwortung und Befugnisse an die Leiter der Finanzverantwortungszentren. Der Mechanismus der Finanzstrukturierung wird in den folgenden Abschnitten des Buches ausführlich beschrieben. Trotz der weit verbreiteten Verwendung dieser Technik für Budgetierungszwecke ist sie mit gewissen Schwierigkeiten (meist organisatorischer Natur) verbunden. Die Hauptschwierigkeit liegt in der klaren Aufteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten zwischen den Abteilungen mit strikter Festlegung der Grenzen der finanziellen Verantwortung sowie ihrer Rechte und Pflichten. Typischerweise erfolgt die finanzielle Strukturierung eines Unternehmens auf der Grundlage seiner Organisationsstruktur und ermöglicht es, zumindest die Ordnung in dieser Organisationsstruktur wiederherzustellen und sie besser überschaubar zu machen.

Die zweite, „fortgeschrittenere“ Technik besteht darin, eine Budgetierung auf der Grundlage der Identifizierung der Geschäftsprozesse des Unternehmens mit der Zuweisung von Befugnissen und Verantwortung für Ressourcen zu erstellen. Seine Besonderheit besteht darin, dass die Strukturierung der Unternehmensaktivitäten nicht nach Funktionen, sondern nach den durchgeführten Geschäftsprozessen erfolgt, wobei für jeden Geschäftsprozess Verantwortliche zugewiesen werden. Diese Technik erfordert auch eine klare Definition der Grenzen einzelner Geschäftsprozesse und beinhaltet die Ernennung von Personen, die für die Ergebnisse einzelner Geschäftsprozesse verantwortlich sind, und ihnen Befugnisse und Verantwortung für die von diesen Geschäftsprozessen verbrauchten Ressourcen übertragen. Diese Technik wird von Unternehmen aufgrund höherer Anforderungen an die Strukturierung der Unternehmensaktivitäten deutlich seltener eingesetzt. Beide besprochenen Methoden haben eine gemeinsame Logik für die Erstellung der Budgetierung, während das auf Geschäftsprozessen basierende Budgetierungsmodell es Ihnen ermöglicht, die Effizienz der Prozesse des gesamten Unternehmens zu beurteilen und die Reserve für deren Optimierung zu erkennen, und das auf Finanzstrukturierung basierende Budgetierungsmodell dies ermöglicht die Ergebnisse der Aktivitäten und den Einsatz der Ressourcen einzelner Abteilungen zu optimieren.

Bei der Beschreibung von Budgetierungsmethoden gibt es zwei Arten der Budgetierung:

• mit „von oben“ gesetzten Leistungsindikatoren (Top-down-Budgetierung)
• Bottom-up-Budgetierung, bei der Budgets auf der Grundlage der geplanten Ziele der Abteilungen erstellt werden.

Der verwendete Ansatz wird durch das Prinzip bestimmt, das für die Bildung von Zielen und Vorgaben für die Budgetierung verwendet wird. Bei der Anwendung der Top-Down-Methodik werden Ziele und Vorgaben für das Unternehmen auf der obersten Führungsebene festgelegt. Anschließend werden die Handlungsziele des Unternehmens bis auf Divisionsebene detailliert beschrieben und darauf aufbauend Budgets in den Divisionen berechnet.

Bei der Bottom-up-Budgetierung werden Budgets berechnet, indem Pläne für die nächste Periode festgelegt werden, indem die Indikatoren der vorherigen Periode erhöht werden. Basierend auf den erstellten Plänen werden Budgets berechnet, die dann auf der obersten Führungsebene genehmigt werden. Bei der Budgetierung werden diese beiden Ansätze am häufigsten zusammen verwendet.

Hierbei handelt es sich um den Prozess der Entwicklung, Umsetzung und Überwachung von Unternehmensbudgets, um optimale Managemententscheidungen vorzubereiten und zu treffen.

Ein Budget ist ein Finanzplan eines Unternehmens, der die taktischen und strategischen Ziele seiner Aktivitäten sowie Maßnahmen zu deren Erreichung quantitativ widerspiegelt. Das wichtigste Budgetanforderungen sind: Einhaltung der Aufgaben und Ziele der Unternehmensstrategie, Konsistenz, Integrität, Korrektheit, Vergleichbarkeit, Funktionalität, Konsistenz und Effizienz.

Budgetierungsfunktionen

Die Budgetierung soll drei Hauptfunktionen erfüllen: Planung, Buchhaltung und Kontrolle.

Planung. Diese Funktion ist die wichtigste, da die Budgetierung ihre Grundlage ist. Budgets gewährleisten die rationelle Verteilung der finanziellen Ressourcen eines Unternehmens auf der Grundlage seiner strategischen Ziele. Ihre Schaffung gibt den Aussichten des Unternehmens quantitative Sicherheit, alle Ergebnisse und Kosten erhalten einen monetären Ausdruck. Darüber hinaus trägt die Budgetierung zur klaren und korrekten Zielsetzung, zur Entwicklung der Geschäftsstrategie und zur korrekten Ausführung von Funktionen bei. strategisches Management.

Buchhaltung. Vor allem die Budgetierung ist die Grundlage Managementbuchhaltung. Das gesamte Buchhaltungssystem muss genaue Fakten nach Produkttyp, Abteilung, Handelsgebiet oder einer Kombination dieser Indikatoren darstellen. Die Budgetierung eines Unternehmens ermöglicht es, genaue Informationen zu erhalten und die angestrebten Ziele mit den Ergebnissen seiner Aktivitäten zu vergleichen.

Kontrolle. Diese Funktion ist ebenso wichtig, denn egal wie gut der Plan ist, er bleibt nutzlos, wenn seine Umsetzung nicht wirksam überwacht wird. Ein Budget ist eine Reihe von Kriterien oder Indikatoren, die bei der Überwachung der Aktivitäten eines Unternehmens verwendet werden müssen. Durch den Vergleich von Ist-Daten mit Planindikatoren können Sie die Arbeitsergebnisse in jeder Phase bewerten.

Budgetformulare

Je nach Form werden folgende Gruppen von Budgets unterschieden:

• finanziell(main, main) – das sind Budgets für Ausgaben, Einnahmen und Cashflows; prognostizierter Saldo;
• Operationssäle- Dies sind Budgets für Vertrieb, Produktion, Grundmaterialkosten, Arbeitskosten, Produktionsgemeinkosten, Verwaltungskosten usw.;
• Hilfs - Dabei handelt es sich um ein Investitionsbudget, einen Kreditplan usw.;

Finanzielle Budgets stellen die endgültigen Dokumente dar, die bei der Budgetplanung erstellt werden. Sie sind für jedes Unternehmen verpflichtend.

Betriebsbudgets dienen der Verknüpfung von Kostenindikatoren mit natürlichen sowie der Berechnung der wichtigsten Anteile, Annahmen und Restriktionen, die bei der Erstellung von Basisbudgets berücksichtigt werden müssen. Darüber hinaus sind Operationssäle u Budgets unterstützen werden zur Erstellung von Finanzbudgets entwickelt. Ihre Zusammensetzung wird von der Unternehmensleitung bestimmt und ist in der Regel willkürlich.

Methoden zur Budgetentwicklung

Es gibt zwei Methoden zur Budgeterstellung:

1. Inkrementmethode;
2. Nullbasismethode.

Gain-Methode- Dies ist die traditionelle Methode. Bei der Erstellung eines Budgets wird häufig ein Ansatz verwendet, bei dem Indikatoren der erzielten Kosten und Einnahmen als Grundlage für die Erstellung für die zukünftige Periode verwendet werden. Diese Indikatoren werden dann unter Berücksichtigung erwarteter Preise, Änderungen in der Art der Aktivität oder des Produktionsvolumens verarbeitet. Daher werden Budgets auf der Grundlage der Einnahmen- und Kostensteigerung gegenüber dem erreichten Aktivitätsniveau des Unternehmens erstellt. Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass unwirksame Entscheidungen, die im erreichten Niveau enthalten waren, auf die Budgets der Folgeperioden übertragen werden.

Nullbasismethode ermöglicht es, ein Kostenbudget für einen bestimmten Tätigkeitsbereich des Unternehmens bei einem Mindestproduktionsniveau zu entwickeln und anschließend den Nutzen und die Kosten eines zusätzlichen Aktivitätswachstums zu ermitteln. Der Kern der Methode besteht darin, dass jede einzelne Tätigkeitsart, die im Rahmen einer Struktureinheit oder eines Finanzverantwortungszentrums ausgeübt wird, zu Beginn des Jahres ihre Fortbestehensberechtigung bestätigen muss. Die Bestätigung soll eine Begründung für die künftige Wirtschaftlichkeit der vom Unternehmen eingesetzten Mittel sein. Dadurch erhalten Führungskräfte Informationen, die es ihnen ermöglichen, Prioritäten besser zu setzen.

Beim Vergleich der oben genannten Methoden zeigen sich sowohl deren Vor- als auch Nachteile. Der Vorteil der inkrementellen Budgetierung ist die relative Einfachheit des Prozesses. Eine auf Null basierende Budgetierung ist zwar sinnvoller, aber schwieriger umzusetzen. Wenn Sie diese Methode auf alle erstellten Budgets anwenden, ist ein recht hoher Zeitaufwand erforderlich. Die Wahl einer bestimmten Entwicklungsmethode, Formen und Arten von Budgets wird durch die Besonderheiten, Produktions- und Verkaufsmengen, Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens bestimmt.

Weitere Materialien zu diesem Thema finden Sie in der Rubrik Budgetierung Portalbibliotheken.

Das Budget ist der Finanzplan des Unternehmens, ausgedrückt in natürlichen und monetären Einheiten. Ein Budget dient als Instrument zur Verwaltung der Einnahmen, Ausgaben und Liquidität einer Organisation. Wir können sagen, dass der Haushalt das Ergebnis einer operativen Planung ist, die in Wirtschaftsindikatoren ausgedrückt wird und Maßnahmen und Management erfordert. Zu Beginn des Berichtszeitraums ist das Budget ein Plan oder Standard, der die Erwartungen der Manager in Bezug auf Umsatz, Ausgaben und andere Finanztransaktionen im Planungszeitraum formalisiert. Am Ende des Berichtszeitraums fungiert das Budget als Messgerät, das den Managern die Verwaltung ermöglicht Abweichungen, Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den geplanten und Anpassung weiterer Aktivitäten.

Der Prozess der Entwicklung verschiedener Arten von Budgets wird aufgerufen "Budgetierung". Aus Sicht der öffentlichen Verwaltung ist die Budgetierung bzw. Haushaltsplanung der wichtigste Bestandteil der Finanzplanung, vorbehaltlich der Anforderungen der Finanzpolitik des Staates. Das wirtschaftliche Wesen der Haushaltsplanung besteht in der zentralen Verteilung und Umverteilung des Bruttosozialprodukts und des Volkseinkommens zwischen Teilen des Finanzsystems auf der Grundlage eines in der Erstellung befindlichen nationalen sozioökonomischen Programms zur Entwicklung des Landes Ausführung von Budgets auf verschiedenen Ebenen.

Aber wir werden diesen Prozess aus einer privateren Perspektive betrachten, das heißt aus der Sicht der Verwaltung der Organisation, während wir uns befinden Budgetierung Wir werden verstehen ein verteiltes System zur koordinierten Verwaltung der Aktivitäten von Unternehmensbereichen durch ein System von Finanzplänen (Budgets). Man kann auch sagen, dass die Budgetierung im engeren Sinne eine Methode zur kurzfristigen Prognose zukünftiger Werte von Jahresabschlüssen ist, basierend auf der Tatsache, dass eine bestimmte Person für die Ausführung jedes Postens verantwortlich ist.

Die Budgetierung ist ein integraler Bestandteil der Führung der meisten Unternehmen in wirtschaftlich entwickelten Ländern. Die Zweckmäßigkeit und Notwendigkeit der Anwendung von Haushaltsgrundsätzen bei der Finanzplanung russischer Unternehmen ist auch eines der wichtigen Elemente der staatlichen Wirtschaftspolitik. So wurde durch das Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 30. Oktober 1997 Nr. 1373 das „Konzept zur Reform von Unternehmen und anderen Handelsorganisationen“ genehmigt; Mit Beschluss des Wirtschaftsministeriums der Russischen Föderation (derzeit Ministerium für wirtschaftliche Entwicklung und Handel der Russischen Föderation) Nr. 118 vom 1. Oktober 1998 wurden methodische Empfehlungen für die Reform von Unternehmen (Organisationen) genehmigt. Den Unternehmen wurde empfohlen, eine Finanzplanung auf der Grundlage der Entwicklung von Geschäftsplänen und der Anwendung der Grundsätze der Budgetierung von Einnahmen und Ausgaben für einzelne Strukturbereiche durchzuführen sowie eine separate Managementkostenrechnung unter Hervorhebung variabler, fixer und gemischter Kosten zu organisieren. Zur Kontrolle und Verwaltung der Kosten wurde außerdem empfohlen, solche Kalkulationsmethoden zu wählen, um eine klare Vorstellung von der Struktur der Produktionskosten und der Höhe der fixen und variablen Kosten in den Produktkosten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) zu erhalten.

Betrachten wir die allgemeinen theoretischen Grundlagen des Budgetierungsprozesses.

Nach westlichen Managementtheorien fasst die Budgetierung alle geplanten Vorgänge im Unternehmen zusammen. In der russischen Theorie der Unternehmensführung wird unter Budgetierung hauptsächlich die kurzfristige (operative) Planung und teilweise auch die mittelfristige Planung verstanden. Eine langfristige Budgetierung unter Marktbedingungen ist nur für große Industrieunternehmen mit einer etablierten Verbraucherauftragsstruktur sinnvoll. Wenn wir über Druck sprechen, dann ist die Budgetierung in dieser Branche aufgrund der starken Abhängigkeit vom aktuellen Portfolio an Verbraucheraufträgen schlecht entwickelt und die Planung erfolgt hauptsächlich für einen Zeitraum von höchstens drei bis sechs Monaten. Druckereien, die Zeitschriften mit Zeitungs- und Zeitschriftenprodukten herstellen, führen jedoch sowohl eine mittelfristige als auch eine langfristige Budgetplanung der Kosten und Einnahmen aus der Produktion dieser Art von Produkten durch.

Ziel einer richtig formulierten Gesamtbudgetierung ist es, das Problem der Organisation der Finanzströme, des Ausgleichs der Cashflow-Quellen und ihrer Verwendung sowie der optimalen Nutzung der Produktionskapazitäten lösen zu können. Mit der Budgetierung können Sie Volumen, Formen, Bedingungen und Zeitpunkt der externen Finanzierung bestimmen und andere Managementprobleme lösen. Eine wichtige Rolle des Budgets besteht darin, die Kontrolle über alle Arten von Kosten sicherzustellen, für die der Manager verantwortlich sein kann.

Methodische Empfehlungen für die Entwicklung der Finanzpolitik eines Unternehmens, genehmigt durch Beschluss des Wirtschaftsministeriums der Russischen Föderation vom 1. Oktober 1997 Nr. 118, definieren die Budgetierung als Teil der Finanzplanung. In diesem Dokument heißt es insbesondere, dass das wichtigste Element zur Sicherstellung nachhaltiger Produktionsaktivitäten das Finanzplanungssystem ist, das aus einem System der Budgetplanung für die Aktivitäten der Strukturbereiche des Unternehmens und einem System der konsolidierten (umfassenden) Budgetplanung besteht für die Aktivitäten des Unternehmens.

Der Budgetierungsprozess basiert auf fünf Grundprinzipien:

1. Prinzip der Zielkoordination, Dies erfordert, dass der Budgetierungsprozess von unten nach oben beginnt. Begründet wird dies damit, dass untergeordnete Führungskräfte die Marktsituation besser kennen und ihrerseits die Umsetzbarkeit der Budgetwerte sicherstellen. Darüber hinaus wird durch die Koordinierung der Budgetpläne zwischen höheren und unteren Managern die Einhaltung der Ziele der spezifischen Pläne der Organisation sichergestellt. Der Prozess ändert die Richtung und wird von oben nach unten umgesetzt.
2. Prinzip der Priorität die im Hinblick auf die Aufgabe der Haushaltskoordinierung dafür sorgen muss, dass knappe Mittel möglichst sinnvoll eingesetzt werden. Die Richtung des „Hauptschlags“ wird im Haushalt bewusst festgelegt, während Ausgaben in anderen Bereichen reduziert werden;
3. Prinzip der Kausalität Dabei wird davon ausgegangen, dass jede Planungseinheit nur die Mengen planen und verantworten kann, auf die sie Einfluss nehmen kann;
4. Grundsatz der Verantwortung Es konzentriert sich ausschließlich auf die beeinflussbaren Mengen und sieht vor, dass jeder Einheit die Verantwortung für die Ausführung ihres Teils des Haushalts übertragen wird, verbunden mit der Befugnis, bei Bedarf mit geeigneten Korrekturmaßnahmen in die Entwicklung der Situation einzugreifen . Die Anwendung dieses Prinzips trägt dazu bei, im Management das erforderliche Maß an unternehmerischer Denk- und Handlungsfähigkeit zu entwickeln;
5. Prinzip der Konstanz der Ziele geht davon aus, dass die ermittelten Ausgangswerte im laufenden Kontrollzeitraum nicht grundsätzlich verändert werden sollten.

Somit hängt die Qualität der Budgetierung von der Struktur der Budgets, der Zusammensetzung der Budgetposten, der gegenseitigen Konsistenz der Budgets sowie der Qualität der Aktivitäten der am Budgetierungsprozess beteiligten Manager ab.

Die Zusammensetzung der oben genannten Manager wird nicht nur durch die Organisationsstruktur jedes einzelnen Unternehmens bestimmt, sondern auch durch seine Finanzstruktur, die im System der zugewiesenen Verantwortungszentren verankert ist.

Verantwortungszentrum (RC), oder das Zentrum der finanziellen Verantwortung, wie moderne Wissenschaftler es definieren, ist ein Segment innerhalb einer Organisation, das von einem verantwortlichen Entscheidungsträger geleitet wird. In der Regel stimmt das betrachtete Segment mit einer bestimmten Strukturaufteilung des Unternehmens überein, für einige Zentren ist dies jedoch nicht immer ratsam. In Druckbetrieben empfiehlt sich daher eine Trennung Kostenverantwortungszentrum nicht eine Werkstatt (zum Beispiel eine Druckmaschine) als Ganzes, sondern jedes technische Gerät (zum Beispiel eine Druckmaschine) einzeln, wenn die Eigenschaften dieses Geräts unterschiedlich sind; Oder betrachten Sie mehrere identische Geräte, die sich in einer Abteilung befinden und dort betrieben werden, als eine eigene Kostenstelle.

Aus der Controlling-Praxis ist bekannt, dass sich Finanzverantwortungszentren nach Waren- und Dienstleistungsarten, Käufergruppen und geografischen Regionen unterscheiden lassen, d. h. die Strukturierung eines Unternehmens erfolgt nach den Merkmalen des externen Marktumfelds. Planung, Abrechnung, Analyse, Steuerung und Motivation der Aktivitäten von Verantwortungszentren (Geschäftssegmenten) zielen darauf ab, Einnahmen und Ausgaben für einzelne Segmente auszugleichen und dieses Verhältnis zu optimieren, um die Effizienz der Gesamtorganisation zu verbessern. Die in der modernen russischen und ausländischen Praxis allgemein akzeptierte Abstufung der Finanzverantwortungszentren ist in Abb. dargestellt. 4
:

Kostenverantwortungsstelle (Kostenstelle)- Dies ist eine Abteilung, deren Leiter nur für die Kosten verantwortlich ist. Zu dieser Gruppe gehören Produktionsmanagement, technisches Supportmanagement, Reparaturen usw. Entsprechend der Kostenklassifizierung können Zentralstellen nach Kosten in regulierte Kostenstellen und teilregulierte Kostenstellen unterteilt werden.

Revenue Responsibility Center (Revenue Center)- Dies ist eine Abteilung, deren Leiter nur für Einnahmen verantwortlich ist. Zu diesen Zentren gehören die Verwaltung des Verkaufs von Produkten (z. B. Veröffentlichung), die ausgeführten Arbeiten, die erbrachten Dienstleistungen, die Verwaltung des Verkaufs von Wertpapieren, des Eigentums der Organisation usw.

Profit-Responsibility-Center- Dies ist eine Abteilung, deren Leiter sowohl für Kosten als auch für Gewinne verantwortlich ist. Ein Profit Center kann wiederum aus mehreren Kostenstellen bestehen. Diese Kategorie umfasst das finanzielle und wirtschaftliche Management einer Organisation.

Zentrum für Investitionsverantwortung- Dies ist eine Abteilung, deren Leiter für Kapitalinvestitionen (technisches Entwicklungsmanagement, Personalmanagement usw.) verantwortlich ist.

In der Praxis lassen sich die Grundprinzipien zur Identifizierung von Verantwortungszentren wie folgt zusammenfassen:

1. funktional;
2. territorial;
3. Einhaltung der Organisationsstruktur;
4. Ähnlichkeiten in der Kostenstruktur.

Bei der Einteilung zentraler Zentren nach dem Funktionsprinzip werden außerdem folgende Verantwortungszentren unterschieden:

• Portion;
• Material;
• Produktion;
• leitend;
• Verkäufe

Die Aufteilung der Organisationsstruktur eines Unternehmens in Verantwortungszentren muss den von der Organisation festgelegten Zielen entsprechen und bestehende Branchenmerkmale berücksichtigen.

So führen Druckereien Aufträge von Verlagen und anderen Kunden (Organisationen und Privatpersonen) aus, nach Zivilrecht gelten ihre Tätigkeiten als Werkleistungen, das heißt, sie fertigen keine eigenen Produkte, mit Ausnahme von Konsumgütern aus eigener Initiative aus Produktionsabfällen oder vollwertigen Materialien hergestellt und über das Vertriebsnetz verkauft. Merkmale technologischer Prozesse in der Druckerei und ein breites Spektrum an Druckereien ermöglichen die Ausführung verschiedener Aufträge auf derselben Anlage und sogar gleichzeitig. Der Aufbau einer Führungsstruktur für ein solches Unternehmen auf Divisionsbasis und die Identifizierung von Verantwortungszentren ist unserer Meinung nach nur möglich, wenn erstens ein geografisches Merkmal vorliegt – eine separate Abteilung mit einem eigenständigen Technologiekreislauf zur Durchführung von Druckarbeiten, und zweitens , die Möglichkeit, in derselben Werkstatt Kosten für einzelne Auftragsarten (Bücher, Zeitschriften, Zeitungen usw.) zuzuordnen, drittens ein klares Verständnis der Kontrollbefugnisse des Managers, der für Finanzkennzahlen für bestimmte Aufträge verantwortlich ist.

Die Budgetverwaltung durch Verantwortungszentren mit Hilfe von Budgets ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele durch den effizientesten Einsatz von Ressourcen zu erreichen.

Ein wichtiger Punkt bei der Budgetverwaltung durch Verantwortungszentren ist die Motivation durch einen Mechanismus zur Berücksichtigung von Abweichungen von geplanten Kosten- und Ergebnisindikatoren und zur Abgrenzung der Verantwortung für diese Abweichungen.

Das Fehlen eines an Haushaltsindikatoren gekoppelten Motivationssystems ist ein schwerwiegender Fehler des Verwaltungs- und Managementpersonals vieler Unternehmen. Gleichzeitig ist es wichtig, nicht nur die Verantwortung für die Ausführung von Budgets klar zu definieren, sondern auch, damit das Budget ausgeführt werden kann, die Mitarbeiter auf verschiedene Weise zu ermutigen, die geplanten Indikatoren zu erreichen.

Beim Aufbau eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen sollte dies berücksichtigt werden Unternehmensmaßstab(Je größer es ist, desto komplexer ist seine Organisationsstruktur und desto wichtiger ist die Koordination zwischen Abteilungen und Verantwortungszentren), wichtigste unternehmensinterne Faktoren, und auch Faktoren, die für den Einfluss des Eigentümers auf den Budgetierungsprozess von Bedeutung sind. Letzteres ist, wie die Praxis zeigt, unter modernen Bedingungen manchmal von entscheidender Bedeutung.

Wichtigste unternehmensinterne Faktoren- Dies sind zunächst einmal die Ressourcen, über die das Unternehmen verfügt:

1. finanziell (eigene und geliehene);
2. menschlich;
3. Geschäftsressourcen (Beziehungen zu Kunden und Lieferanten, Produktionsprozess, Marktanteil, Ruf usw.);
4. Informationsressourcen;
5. die Besonderheit der hergestellten Produkte (bei Unternehmen, die Sonderprodukte in Kleinserien herstellen, sind andere Planungsansätze erforderlich als bei Unternehmen, die Massenserienprodukte herstellen);
6. Verständnis für die Notwendigkeit einer kurzfristigen Planung und die Bereitschaft der Unternehmensleitung dazu.

Faktoren, die den Einfluss des Eigentümers auf den Budgetierungsprozess beeinflussen:

1. die geschäftlichen Ziele des Eigentümers;
2. das Ausmaß, in dem der Eigentümer seine Befugnisse an die Mitarbeiter delegiert;
3. die Fähigkeit des Eigentümers, persönliche Ziele mit den Zielen seines Unternehmens zu verbinden;
4. unternehmerische Fähigkeiten des Unternehmensinhabers.

Bei der Budgetierung in einem Unternehmen sollten auch der Geschäftszyklus, der Produktionszyklus, der Unternehmensentwicklungszyklus und der Produktlebenszyklus berücksichtigt werden.

Je nach Entwicklungsstand des Unternehmens kommen daher unterschiedliche Arten von Budgets zum Einsatz. Die Haupttypen sind in Tabelle 4.1 aufgeführt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.1

Arten der Budgetierung, die in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung verwendet werden

Bei der Entwicklung der oben besprochenen Budgettypen können Sie folgende Grundmodelle für deren Bildung (Datendarstellungsformen) verwenden:

1) dynamisches Modell, basierend auf einer kontinuierlichen Messung der Effizienz der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens in bestimmten Zeitabständen. Die Effizienz wird anhand von Return-on-Equity-Kennzahlen gemessen, d. h. das vom Kapitaleigentümer erzielte Ergebnis der Tätigkeit wird ermittelt;

2) statisches Budget in dem für jeden Haushaltsposten konkrete Einnahmen- und Ausgabenbeträge geplant werden;

3) ein flexibles Budget, dessen Indikatoren je nach Aktivitätsniveau angepasst werden können (variables Budget, dessen Daten feste Beträge plus Variablen je nach Aktivitätsvolumen sind; Stufenbudget, bestehend aus detaillierten Finanzbudgets). Ein Beispiel für ein flexibles Budget ist unten dargestellt (Tabelle 4.2).

Neue Seite 1

Tabelle 4.2

Ungefähre Form des flexiblen Budgets einer Organisation

Flexible Budgets lassen sich gut durch Break-Even-Diagramme veranschaulichen, die den Break-Even-Punkt und die Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten klar darstellen;

4) Budget in Form von Sachleistungen(in physischer Hinsicht, wie Einheiten von Fertigprodukten, Materialien, Anzahl der Mitarbeiter oder geleisteten Arbeitsstunden), die ein Element des Kontrollsystems im Unternehmen ist.

Die Wahl des Budgetkonstruktionsmodells wird durch die Ziele des Unternehmens sowie die Geschäftsbedingungen der Organisation im externen Wirtschaftsraum bestimmt. In der Praxis werden die betrachteten Modelle zur Erstellung von Budgets verwendet, um die am besten geeignete Option für die Darstellung eines konsolidierten Budgets auszuwählen.

Aus Sicht der Methodik zur Berechnung von Budgetkennzahlen können auf Basis der im Unternehmen vorhandenen Informationsbasis inkrementelle Budgets und nach der „Null-Saldo“-Methode erstellte Budgets gebildet werden.

Inkrementelle Budgets werden auf der Grundlage aktueller Budgets oder der Ergebnisse vergangener Perioden unter Berücksichtigung von Parametern und Ereignissen erstellt, die während der Periode des jeweiligen Budgets auftreten können. Die Verwendung dieser Methode kann jedoch später zu einer ineffizienten Tätigkeit des gesamten Unternehmens führen, da die Verwendung nur inkrementeller Budgets den Managern die Gewissheit geben kann, dass die Kosten der vorherigen Periode gerechtfertigt sind und es keinen Grund gibt, sie zu überarbeiten. Und das ist nicht immer so: Erfahrungen aus der Vergangenheit können den Planungsprozess beeinflussen, sollten aber Prognoseergebnisse nicht ersetzen.

Eine andere Methode zur Lösung des Budgetierungsproblems ist „Null-Balance“-Methode. Im Gegensatz zum inkrementellen Budget ist das Hauptpostulat bei der Budgetierung „von Grund auf“ die Unabhängigkeit der geplanten Ausgabenhöhen von ihren vorherigen Werten. Es wird davon ausgegangen, dass alle Kosten im Basiszeitraum unbekannt sind und neu ermittelt werden müssen. Dabei spielen die Ziele des Unternehmens für bestimmte Zeithorizonte die Hauptrolle. Es sind die in der operativen Perspektive festgelegten Ziele, die zu den grundlegenden Richtlinien für den Budgetierungsprozess werden. Diese Methode hat mehrere positive Aspekte: Erstens kann sie als eine Methode betrachtet werden, die die Suche nach alternativen Wegen zur Erreichung gesetzter Ziele anregt; zweitens ermöglicht es Ihnen, den Zusammenhang zwischen der Methode der Zuweisung von Haushaltsmitteln und der Erreichung der Unternehmensziele klar aufzuzeigen; Drittens ermöglicht es die Planung von Ausgaben in grundlegend neuen Tätigkeitsbereichen sowie in Fällen, in denen das Unternehmen in einem sich dramatisch verändernden Umfeld agieren muss.

Eine der wichtigsten Methoden der langfristigen Budgetierung, die in den letzten drei Jahrzehnten von den meisten westlichen Unternehmen aktiv genutzt wurde, ist Szenarioplanung. Die Szenarioentwicklung wird als Alternative zur linearen Planung eingesetzt, die sich bei der Erstellung strategischer Pläne und Prognosen oft als ineffektiv und ungenau erwiesen hat, insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit.

Das wichtigste Werkzeug der Szenarioplanung ist die Szenarioanalyse. Diese Methode dient der strategischen Steuerung von Prozessen mit hoher Unsicherheit. Der Wettbewerbsvorteil dieses Tools besteht darin, dass die Unternehmensleitung im Gegensatz zu einer Prognose, die bestimmte Annahmen beinhaltet, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten, eine Vorstellung von der maximalen Anzahl von Optionen für die zukünftige Entwicklung erhält. Der Kern der Szenarioanalyse besteht nicht in der genauesten Annahme zukünftiger Ereignisse, sondern in der möglichst vollständigen Beschreibung von Optionen für die zukünftige Marktsituation. Auf Basis dieser Informationen werden die möglichen Risiken des Unternehmens berechnet und für jedes Szenario strategische Alternativen entwickelt.

Die Szenarioanalyse umfasst die folgenden Phasen:

1. Quantitative und qualitative Analyse des Zielmarktes des Unternehmens;
2. Berechnung von Variationen wichtiger Marktindikatoren und probabilistische Analyse;
3. Entwicklung möglicher Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen im Zielmarkt über eine bestimmte Anzahl von Jahren;
4. Analyse der Risiken, denen das Unternehmen bei der Umsetzung jedes Szenarios ausgesetzt sein könnte;
5. Analyse der Aussichten des Unternehmens bei Umsetzung der einzelnen Szenarien und Entwicklung möglicher strategischer Alternativen.

Mithilfe der Szenarioanalyse wird es somit möglich, das zukünftige Wohlbefinden unter Berücksichtigung verschiedener Situationen zu bestimmen und zu berechnen, die sich auf die eine oder andere Weise auf die zukünftigen Aktivitäten der Organisation auswirken können.

Bei der Budgeterstellung kommen in der Regel folgende Alternativszenarien zum Einsatz:

1. pessimistisch;
2. höchstmöglich;
3. optimistisch.

Somit stellt die erste Option ein Minimalziel dar und erfordert eine maximale Reduzierung der verfügbaren Ressourcen; die zweite Option sieht die Erreichung maximaler Ziele bei moderater Ressourcenreduzierung vor; Die dritte Option definiert maximale Ziele mit Strukturierung der Ressourcen.

In großen Unternehmen mit einer komplexen Organisationsstruktur erfolgt die Erarbeitung von Budgetierungsvorschriften durch eine eigens dafür geschaffene Stelle Haushaltsausschuss- ein kollegiales Gremium bestehend aus Vertretern aller oben genannten Haushaltszentren bzw. Finanzverantwortungszentren. Die Einzelheiten der Tätigkeit von Haushaltsausschüssen hängen von den Besonderheiten des Unternehmens ab, folgende Fragen sind jedoch allen gemeinsam:

• Umsetzung strategischer Ziele in eine Reihe von Betriebsbudgets;
• Organisation von Workshops;
• Genehmigung von Funktionsbudgets und deren Integration in ein Gesamtbudget;
• Überprüfung der Haushaltsvollzugsberichte und weitere Analyse von Abweichungen;
• Lösung von Konflikten, die im Verlauf des Funktionierens des Haushaltssystems entstehen.

Nach Genehmigung durch die Leitung der Organisation wird das Budget gültig. Die Verabschiedung muss vor Beginn des Geschäftsjahres erfolgen, damit die erforderlichen Maßnahmen rechtzeitig abgeschlossen werden können. Ein Budget ist für einen gesamten Zeitraum gültig. Sich ändernde Daten, Parameter oder Ziele führen nicht zu Änderungen im Budget. Die durch die Analyse von Plan-Ist-Abweichungen gewonnenen Erkenntnisse werden zu Beginn des nächsten Budgets für die Zukunft berücksichtigt.

Das Budget kann für einen Zeitraum unterschiedlicher Dauer der Unternehmenstätigkeit entwickelt werden, der als bezeichnet wird „Haushaltszeitraum“ Darüber hinaus können Sie mehrere Budgets gleichzeitig erstellen – aktuell, vierteljährlich, jährlich, langfristig (für 3-5 Jahre). Die Wahl des Budgetzeitraums ist für die Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens von großer Bedeutung, da sie von den Branchenmerkmalen des Unternehmens, den Besonderheiten der Unternehmensführung und seinem externen Umfeld abhängt. Der Hauptgrundsatz für die Wahl des Budgetzeitraums ist der Vorrang der strategischen Planung vor der operativen Unternehmensführung, da die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens von den strategischen Zielen seiner Entwicklung bestimmt werden. Dabei sollten zwei Extreme vermieden werden: eine absolut kurzfristige (1-3 Monate) oder im Gegenteil eine langfristige Budgetierung. Im ersten Fall fallen langfristige Geschäftsentwicklungsprogramme, die Prozesse wie Änderungen der Preispolitik, Investitionen etc. berücksichtigen, aus dem Gesamtschema des Budgetprozesses und Methoden zur kurzfristigen Analyse der Unternehmensaktivitäten erlauben keine objektive Beurteilung des Einflusses dieser Faktoren auf die Dynamik von Finanzindikatoren. Im zweiten Fall, wenn dem Geschäftsplan für die Entwicklung der Organisation der Vorzug gegeben wird, führt die Verlängerung des Budgetzeitraums dazu, dass das Budget mit einem erheblichen Maß an Unsicherheit berechnet wird und die darin enthaltenen Zahlen nicht mehr gültig sind verbindlich, wodurch die Kontrolle über deren Ausführung geschwächt wird und die Verantwortung des Leiters der Struktureinheit für Abweichungen von der geplanten Höhe der Einnahmen und Ausgaben verringert wird.

In diesem Zusammenhang hat sich in der Praxis der Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen in der Finanzplanung ein kombinierter Ansatz entwickelt, der aus einer Kombination von strategischer und aktueller Planung besteht, nämlich der Verwendung eines Systems von zwei oder drei Budgets, die sich hinsichtlich der Budgetperiode unterscheiden und Ziele.

Die Budgetierung erstreckt sich nicht nur auf den Zeitraum, auf den sich der Plan bezieht. Die Entwicklung des Plans sollte vor Beginn der Haushaltsperiode beginnen und die Kontrollverfahren sollten nach deren Ende abgeschlossen sein. Diese Komponenten bilden den Budgetzyklus, der folgende Phasen umfasst:

1. Festlegung von Zielen für den Haushaltszeitraum;
2. Sammeln von Informationen zur Ausarbeitung eines Haushaltsentwurfs;
3. Analyse und Synthese der gesammelten Informationen, Erstellung eines Haushaltsentwurfs;
4. Beurteilung des Haushaltsentwurfs und ggf. dessen Anpassung;
5. Budgetgenehmigung;
6. Haushaltsausführung und laufende Anpassung seiner Indikatoren;
7. aktuelle und abschließende Analyse der Abweichungen;
8. Vorlage eines Berichts über die Umsetzung des Budgets und Analyse der Erreichung der Unternehmensziele für den Berichtszeitraum;
9. Entwicklung von Empfehlungen zur Anpassung des Budgets der aktuellen Periode und zur Erstellung zukünftiger Budgets.

Diese Phasen werden in drei Hauptphasen zusammengefasst: Planung, Umsetzung und Fertigstellung. Tabelle 4.3 beschreibt die Aktivitäten aller Beteiligten am Haushaltsprozess in drei Phasen des Haushaltszyklus.

Neue Seite 1

Phasen und Stadien der Planung in einem Unternehmen

Somit ist die Budgetierung zyklischer Natur: Der Haushaltszyklus ist eine geschlossene Kette sich wiederholender drei Phasen, von denen die vorbereitende Phase (jede dritte, die den Zyklus abschließt) eine „Plan-Fakten“-Analyse der Haushaltsausführung der vorherigen Periode ist. die zweite Stufe ist die Ausführung und Kontrolle (Überwachung) der Ausführung des Haushaltsplans des Berichtszeitraums, die dritte Stufe – Vorlage eines Berichts über die Ausführung des aktuellen Haushaltsplans; Erstellung eines konsolidierten Haushaltsplans für den künftigen Zeitraum.

Es ist zu beachten, dass der Haushaltszyklus viel länger dauert als die Haushaltsperiode, da er vor Beginn der Haushaltsperiode beginnt und nach deren Abschluss endet, wenn die Umsetzungsphase des nächsten Zyklus dauert.

Wenn wir uns direkt der Beschreibung der inhaltlichen Seite von Budgets zuwenden, ist darauf zu achten, dass sowohl über die Terminologie der Budgetierung als auch über die Gesamtheit der im Unternehmen erstellten Budgets und die Formen ihrer Darstellung kein Konsens besteht moderne Managementpraxis. Und wenn Ersteres durch unterschiedliche Ansichten der Ökonomen und Ungenauigkeiten bei der Übersetzung ausländischer Begriffe erklärt wird, dann ist Letzteres auf die rein individuellen Bedürfnisse einzelner Organisationen, die Besonderheiten ihres Tätigkeitsbereichs und ihre Branchenzugehörigkeit zurückzuführen.

Budgets werden grob in zwei Haupttypen unterteilt: Betriebsbudgets (aktuelle, funktionale Budgets), die die wichtigsten aktuellen (z. B. Produktions-)Aktivitäten der Organisation widerspiegeln, und Finanzbudgets (Finanzplan), bei denen es sich um eine Prognose der finanziellen Leistung handelt.

Betriebsbudgets werden auf der Grundlage funktionaler (nach Ausgabenarten) für Verantwortungszentren oder nach Arten von Prozessen, Vorgängen, Aufträgen usw. erstellt.

Finanzbudgets werden auf der Grundlage von Betriebs- oder Funktionsbudgets erstellt; zusammen stellen sie ein Analogon zu den Jahresabschlüssen des gesamten Unternehmens dar, daher liegt die Verantwortung für ihre Umsetzung beim Leiter des Unternehmens.

Aufgrund unterschiedlicher Organisationsstrukturen und Aktivitäten werden unterschiedliche Arten von Budgets erstellt. Sie erfordern entsprechend unterschiedliche Formen, Wirkungsweisen und Ergebnislieferungen.

Das vollständige System lang-, mittel- und kurzfristiger Unternehmensbudgets ist in Abb. dargestellt. 5
.

Tatsächlich handelt es sich bei jedem Block um ein separates Planungs- und Finanzdokument, das häufig auf der Grundlage detaillierterer Budgets erstellt wird.

Eine Reihe lokaler Budgets für die Entwicklung einer Organisation, dargestellt in Abb. 5, das den Einsatz materieller, personeller und finanzieller Ressourcen sowie alle Hauptphasen der Produktion und anderer Prozesse der Organisation abdeckt, koordiniert und kontrolliert, wird oft als Gesamthaushalt des Unternehmens bezeichnet.

Hier finden Sie eine kurze Beschreibung der wichtigsten Budgets, die in Unternehmen erstellt werden.

Funktionale Budgetgruppe:

Verkaufsbudget. Der Zweck der Erstellung dieses Budgets besteht darin, das Verkaufsvolumen im Allgemeinen und für bestimmte Produkttypen zu berechnen. Dabei müssen die Entwicklungsstrategie des Unternehmens, seine Produktionskapazitäten, der Absatzmarkt und vielversprechende Möglichkeiten für dessen Erweiterung berücksichtigt werden Markt.

Produktionsbudget. Dieses Budget bestimmt die Produktionsmengen unter Berücksichtigung der Verkaufsmengen und Fertigproduktbestände.

Budget der Materialkosten. Dieses Budget spiegelt den Bedarf an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, Einkaufsmengen und die Gesamtkosten ihrer Anschaffung wider und berücksichtigt außerdem Produktionsmengen, Stückkosten und Rohstoffbestände.

Gehaltsbudget. Dieses Budget bestimmt die Gesamtkosten für die Gewinnung von Arbeitskräften, die direkt in der Produktion eingesetzt werden. Die Ausgangsdaten sind das Ergebnis der Berechnung des Produktionsbudgets und der Lohnstandards.

Gemeinkostenbudget für die Fertigung. Ein solches Budget wird nach den Posten der Gemeinkosten (indirekte, also verteilte) Ausgaben erstellt.

Gesamtbudget der Produktionskosten. Die Berechnung erfolgt nach dem Kostenrechnungsverfahren (zu Vollkosten).

Budget für Vertriebskosten. Es wird eine prognostizierte Schätzung der Gemeinkosten für das gesamte Volumen der geplanten Produktverkäufe berechnet.

Budget für Verwaltungsausgaben. Dieses Budget umfasst voraussichtliche Schätzungen der Verwaltungsgemeinkosten.

Es ist nicht notwendig, dass ein Unternehmen ein vollständiges Budgetsystem erstellt – alles hängt von den Merkmalen seiner Aktivitäten ab, d.h. Einige Blöcke dieses Diagramms fehlen möglicherweise.

Wie bereits erwähnt, handelt es sich bei Funktionsbudgets um nach Kostenpositionen zusammengestellte Budgets gemäß der traditionellen Klassifizierung und unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Ausgabenzusammensetzung jeder einzelnen Organisation.

Basierend auf den aggregierten Daten von Funktionsbudgets werden Betriebsbudgets gebildet, die im Kontext einzelner Vorgänge, Prozesse, Produktarten usw. zusammengestellt werden. Eine Organisation kann die Indikatoren operativer (funktionaler) Budgets in einem operativen Budget zusammenfassen und die geplanten Ausgaben für alle Vorgänge, Prozesse usw. anzeigen. für den gesamten Haushaltszeitraum.

Finanzbudgetgruppe:

Kapitalbudget. Dieser Haushalt legt die Richtung der Kapitalinvestitionen und den Erhalt der investierten Mittel fest.

Umsatzbudget- auf Basis der Daten der Marketingabteilung zusammengestellt und in Form eines flexiblen Budgets unter Berücksichtigung verschiedener Kombinationsmöglichkeiten der Parameter „Stückpreis“ – „Umsatzvolumen“ entwickelt.

Steuerhaushalt- umfasst Berechnungen von Steuern und Pflichtzahlungen an den Bundeshaushalt und Haushalte anderer Ebenen sowie Abzüge zu außerbudgetären Mitteln und anderen Gebühren und ist für die gesamte Organisation geplant.

Budget für die Rückzahlung von Krediten und Anleihen in strikter Übereinstimmung mit dem Zahlungsplan erstellt.

Budget für sonstige Finanzeinnahmen enthält die geplanten Erlösmengen aus dem Verkauf ungenutzter materieller und immaterieller Vermögenswerte etc.

Alle oben besprochenen Budgets können auch als Betriebshaushalte klassifiziert werden. Die im Folgenden besprochenen Dokumente werden in der Literatur häufig als konsolidierte Budgets betrachtet. Wir neigen dazu, sie als generalisierend zu bezeichnen, da sie Daten aus funktionalen und operativen Budgets konsolidieren. Konsolidierte Budgets werden später besprochen.

Cashflow-Budget stellt einen konsolidierten Plan positiver und negativer Cashflows für den gesamten Budgetzeitraum dar.

Budget-Gewinn- und Verlustrechnung- Dies ist eine Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung; sie sammelt Informationen aus allen anderen Budgets: Informationen über Einnahmen, variable und Fixkosten und ermöglicht Ihnen daher zu analysieren, welchen Gewinn das Unternehmen im geplanten Zeitraum erzielen wird. Auf Basis der Gewinn- und Verlustrechnung wird eine Analyse durchgeführt und Rückschlüsse auf die Optimalität des vorgestellten Haushaltssystems und den Anpassungsbedarf gezogen.

Haushaltssaldo. Auch in automatisierten Budgetierungssystemen findet sich der Name Budget gemäß Bilanz. Dieses Dokument ist das endgültige Budget für die am häufigsten verwendeten automatisierten Budgetierungssysteme. Allerdings handelt es sich unserer Meinung nach nicht um ein optimal visuelles und informatives Dokument für das Führungspersonal der Organisation.

Die Gesamtheit dieser Finanzbudgets bildet den sogenannten Finanzplan der Organisation, der die voraussichtlichen Quellen der finanziellen Mittel und die Richtungen für deren Verwendung widerspiegelt.

Jedes der betrachteten Funktions- und Finanzbudgets wird in Form einer Tabelle erstellt, die Spalten zur Eingabe von Plan- und Istdaten sowie Planabweichungen bereitstellt, die es den Managern ermöglichen, operative Entscheidungen über die Bildung der laufenden Einnahmen und Ausgaben zu treffen spezifischer Arten von Ressourcen. Tabelle 4.4 zeigt beispielsweise die Form des Lohnfondsbudgets.

Neue Seite 1

Somit manifestiert sich auf dieser Ebene die Kontrollfunktion der Budgetierung.

Bei großen Unternehmen mit einer ausgeprägten internen Struktur empfiehlt es sich, konsolidierte Budgets für Strukturbereiche zu erstellen. Dies gilt vor allem für Abteilungen, die separaten Kostenstellen zugeordnet sind. In diesem Fall handelt es sich beim konsolidierten Haushalt um eine Reihe von Ausgabenplänen, die für einzelne Wirtschaftselemente zusammengestellt werden. Das konsolidierte Budget des Kostenverantwortungszentrums könnte wie folgt aussehen (Tabelle 4.5).

Neue Seite 1

Tabelle 4.5

Konsolidiertes Budget einer Struktureinheit

Das Haushaltssystem eines Großunternehmens wiederum besteht aus konsolidierten Budgets der Strukturabteilungen (Verantwortungszentren). Dieses Budgetsystem bildet die Grundlage für Finanzkalkulationen in der Unternehmensplanung. In der Tabelle 4.6 präsentiert ein verallgemeinertes System entwickelter Budgets.

Neue Seite 1

Tabelle 4.6

Ungefähres Budgetsystem für ein Druckunternehmen

Finanzprognosen und Planungsaktivitäten werden im Hauptbudget der Organisation zusammengefasst. Die Bestandteile des Gesamthaushalts sind:

• erste Prognosedaten, die bei der Entwicklung des Betriebshaushalts berücksichtigt werden – die sogenannten „Benchmarks“;
• Produktionsprogramm (geplantes Auftragsportfolio, thematischer Plan usw.);
• Finanzplan der Organisation.

Der Gesamthaushaltsplan besteht aus Einnahmen- und Ausgabenteilen. Die Hauptposten des Gesamthaushalts sind in Tabelle 4.7 dargestellt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.7

Gesamthaushalt eines Druckunternehmens (Hauptposten)

Der optimale Haushalt ist ein Haushalt, bei dem die Einnahmen- und Ausgabenanteile gleich sind.

Wie aus dem oben Gesagten hervorgeht, sind die Grundprinzipien für die Erstellung sowohl des konsolidierten als auch des allgemeinen Haushalts die folgenden.

1. Budgetintegration. Es besteht darin, private Budgets auf der Grundlage geplanter Berechnungen zu einem gemeinsamen Budgetsystem zusammenzufassen, das die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie gewährleistet.
2. Das Prinzip der Konsistenz. Die Erstellung eines konsolidierten Budgets erfolgt nach einem bestimmten Schema, dessen Anfangsphase die Erstellung eines Verkaufsbudgets ist.
3. Anwendung von Normen und Vorschriften. Das Budgetierungssystem basiert auf etablierten Normen und Standards.
4. Das Prinzip der End-to-End-Budgetierung. Der konsolidierte Haushalt basiert auf dem System der Erstellung separater (privater) Haushalte.
5. Das Prinzip der methodischen Vergleichbarkeit. Um eine qualitativ hochwertige Analyse und Kontrolle der Haushaltsausführung zu gewährleisten, ist es notwendig, die Einheitlichkeit der Methoden zum Vergleich von Einnahmen und Ausgaben sowie Ist- und Planindikatoren sicherzustellen.

Bei der Erstellung eines Budgets ist es notwendig, über eine bestimmte Informationsbasis zu verfügen, die es Ihnen ermöglicht, die notwendigen Daten für den Budgetierungsprozess zu generieren.

Die Besonderheit solcher Informationen besteht darin, dass sie sowohl wirtschaftlicher (Nutzen und Verluste) als auch kommerzieller (Einnahmen und Ausgaben), sowohl geplanter als auch tatsächlicher, sowohl primärer als auch sekundärer Natur sein können. Die verwendeten Zähler sind Kostenindikatoren, in manchen Fällen können sie jedoch natürlich sein. Diese Informationen erweisen sich als sehr nützlich für die Messung und Bewertung der Effektivität und Effizienz des Unternehmens (einschließlich der Druckindustrie), sie müssen jedoch den Anforderungen der Informationsnutzer hinsichtlich der Fähigkeit zur Effizienzbewertung und zur Anwendung von Kontrollmaßnahmen auf ihrer Ebene entsprechen.

Der Informationsraum der Organisation ist so gestaltet, dass Informationen für bestimmte Benutzergruppen zugänglich sind.

Die Verfügbarkeit von Informationen einer Wirtschaftseinheit wird üblicherweise wie folgt klassifiziert:

Allgemein zugängliche Information:

• statistisches Informationsfeld;
• Feld für Buchhaltungsinformationen (alle Informationen im Zusammenhang mit dem Finanzberichterstattungsprozess);
• Rechtsinformationsbereich, der das Funktionieren wirtschaftlicher Prozesse gewährleistet;
• kommerzieller Informationsbereich (Werbung, Börse, Marketinginformationen; analytische Informationen usw.).

Interne Informationen:

• Informationen zur Managementbuchhaltung;
• betriebliche Buchhaltungsdaten;
• Informationen, die das Unternehmen selbst durch die Verarbeitung von Informationen erstellt, die aus öffentlich zugänglichen Informationen über das äußere Umfeld seiner Tätigkeit gewonnen wurden, sowie Informationen, die auf der Grundlage eigener (maßgeschneiderter) speziell durchgeführter Umfragen usw. gewonnen wurden.

Öffentlich verfügbare Informationen verbinden die interne Umgebung eines Organisationssystems mit der externen Umgebung und ermöglichen es Subjekten von Markt- und institutionellen Beziehungen, Informationen über wirtschaftliche und finanzielle Ergebnisse sowie die Kosten einer separaten institutionellen Einheit einer Marktwirtschaft zu erhalten. Daher werden öffentlich zugängliche Informationen zum Zweck der Erstellung verschiedener Arten von Berichten generiert: Finanzbuchhaltung – für externe Benutzer, interne Verwaltung – für Manager und Management, statistisch – für die staatliche statistische Beobachtung.

In Haushaltsplänen gesammelte Informationen können in Kombination mit öffentlich zugänglichen Informationen, die im Finanzbuchhaltungssystem generiert werden, sowohl für statistische Beobachtungs- und Wirtschaftsanalysezwecke als auch für betriebswirtschaftliche Zwecke genutzt werden.

Informationen, die die Ergebnisse der Tätigkeit von Verantwortungszentren charakterisieren, müssen folgende zwingende Merkmale aufweisen: Sie müssen aktuell, regelmäßig, prägnant, einfach in der Form und verständlich sein. Darüber hinaus soll eine erste Analyse von Abweichungen und Interaktionen mit anderen Führungsebenen erfolgen.

Die aktuelle Steuerung und Regelung der wesentlichen Parameter des Verantwortungszentrums hängt vom rechtzeitigen Erhalt der Informationen ab. Es sollte regelmäßig in jedem Berichts- und Kontrollzeitraum gebildet werden, um die Möglichkeit zu gewährleisten, Trends bei Verantwortungsindikatoren zu analysieren.

Umfangreiche, aber nicht redundante Informationen liefern die Anzahl der generierten Indikatoren auf der Grundlage des Prinzips der Notwendigkeit und Hinlänglichkeit. Die Primäranalyse basiert auf einem Vergleich von Plan- und Istwerten direkt im Buchhaltungssystem und ermöglicht die Bewertung und Identifizierung von Überschreitungen und abnormalen Abweichungen. Im Management Accounting werden die resultierenden Gesamtindikatoren der Zentren niedrigerer Ebenen als separate Posten in die Berichtsdaten der Zentren höherer Verantwortungsebenen einbezogen, um die Verknüpfung und Kontinuität der Informationen verschiedener Managementebenen sicherzustellen.

Da die für das Funktionieren des Budgetierungssystems erforderlichen Informationen im Allgemeinen das Ergebnis des Management Accounting sind, stellen wir einige Merkmale der Organisation dieses Informationsraums fest:

• Zweck des Management Accounting: Informationsunterstützung für das unternehmensinterne Management;
• Regeln für die Führung des Management Accounting: Rechnungslegungsgrundsätze werden von der Organisation unabhängig auf der Grundlage der Ziele und Zielsetzungen der unternehmensinternen Führung festgelegt;
• Informationsnutzer: verschiedene Ebenen des unternehmensinternen Managements;
• Hauptgegenstand der Rechnungslegung und Berichterstattung: strukturelle Abteilungen der Organisation.

Im Management Accounting ist es möglich, verschiedene, nicht nur quantitative Informationen zu nutzen; Letzteres wiederum ist in buchhalterische und nicht buchhalterische unterteilt. Der Grundsatz der dokumentarischen Gültigkeit von Buchhaltungsinformationen im Management Accounting kann außer Acht gelassen werden, weshalb sowohl tatsächliche als auch prognostizierte Schätzungen verwendet werden.

Für die Management-Accounting-Informationen gelten folgende Anforderungen:

• Targeting – Informationen zur internen Produktionsbuchhaltung sollten bestimmten Empfängern entsprechend ihrem Vorbereitungsniveau und ihrer Hierarchie zur Verfügung gestellt werden;
• Effizienz – Informationen müssen innerhalb eines Zeitrahmens bereitgestellt werden, der es ermöglicht, rechtzeitig zu navigieren und eine wirksame Geschäftsentscheidung zu treffen, andernfalls sind sie für Managementzwecke von geringem Nutzen;
• Angemessenheit – Informationen müssen in ausreichender Menge bereitgestellt werden, um eine Managemententscheidung auf der entsprechenden Ebene treffen zu können; gleichzeitig sollte es nicht überflüssig sein und die Aufmerksamkeit des Verbrauchers nicht von unwichtigen oder irrelevanten Informationen ablenken;
• Analytizität – Informationen, die für interne Verwaltungszwecke verwendet werden, müssen Daten aus der aktuellen Expressanalyse enthalten oder die Möglichkeit einer späteren Analyse mit möglichst geringem Zeitaufwand voraussetzen;
• Flexibilität und Initiative- Ein bestimmter Informationsblock muss den oben genannten Grundsätzen entsprechen und die Vollständigkeit der Informationsinteressen unter den Bedingungen sich ändernder Managementsituationen oder im Zusammenhang mit Änderungen der Produktionsfaktoren gewährleisten; Darüber hinaus sollte den Verantwortungszentren die Möglichkeit gegeben werden, ihre Vorschläge zur Nutzung dieser Informationen zu formulieren und sie zur Prüfung durch höhere Ebenen zu übermitteln.
• Nützlichkeit – Informationen sollten die Aufmerksamkeit von Managern auf potenzielle Risikobereiche lenken und die Arbeit von Unternehmensmanagern objektiv bewerten;
• ausreichende Effizienz- Die Kosten für die Erstellung interner Informationen sollten den wirtschaftlichen Effekt ihrer Nutzung nicht übersteigen.

Das Management Accounting spielt eine wichtige Rolle bei der Bildung des Informationsraums für das Budgetierungssystem. Diese Struktureinheit sollte organisiert werden, wenn das Unternehmen zu dem Schluss kommt, dass eine Verbesserung der Verwaltung und Anwendung des Haushaltssystems erforderlich ist. Zu den Aufgaben des Management Accounting gehört die Entwicklung eines Systems von Buchhaltungsanpassungseinträgen für den Übergang von der Finanz- und Steuerbuchhaltung zum Management, die Entwicklung von Rechnungslegungsgrundsätzen für die Zwecke des Management Accounting gemäß den Besonderheiten des Managements in der Organisation; rechtzeitige Bereitstellung der für Managemententscheidungen notwendigen Informationen an das Management.

Grundsätzlich sind die Informationen des Management Accounting vertraulich und müssen vor unbefugtem Zugriff geschützt werden. Allerdings ist zu beachten, dass die Budgetplanung nicht nur für die Führungsebene der Organisation, sondern auch für eine Reihe interessierter Nutzer wichtig ist. Zu diesem Zweck werden im Auftrag des Managements spezielle offene Berichte erstellt, die nur den Teil der Informationen offenlegen, der für einen bestimmten Benutzer von Interesse ist. In diesem Fall muss man sich davon leiten lassen, dass der zukünftige wirtschaftliche Nutzen aus der Bereitstellung von Informationen den wahrscheinlichen Schaden aus der Offenlegung überwiegen muss.

Stellen wir das Informationsfeld der Budgetierungsergebnisse in Form eines Diagramms dar (Abb. 6).
).

Wie aus der Abbildung ersichtlich ist, gehören zu den Hauptnutzern die folgenden.

1. Führungspersonal der Organisation. Auf der Grundlage der Budgetdaten wird der Stand der finanziellen Lage und Entwicklung des gesamten Unternehmens und seiner Zweigstellen ermittelt und außerdem Faktoren und Reserven für das Wirtschaftswachstum ermittelt.
2. Firmenangestellte. Auf der Grundlage von Berichten ermitteln sie die Aussichten für Lohnwachstum, Beförderung, Beteiligung am Unternehmensgewinn, Schaffung neuer Arbeitsplätze, Eröffnung profitablerer Stellen usw.
3. Gewerkschaft der Mitarbeiter der Organisation- ist an der Erfüllung von Verträgen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber, der Höhe künftiger Zahlungen an Arbeitnehmer usw. interessiert.
4. Investoren und Aktionäre, die ihre Mittel in das Kapital des Unternehmens investieren. Aktionäre müssen Veränderungen in der Finanzlage der Organisation ständig überwachen und die Höhe des erzielten Gewinns kennen, um Dividendenzahlungen zu bestimmen oder zusätzliche (Verkauf bestehender) Aktien zu erwerben.
5. Banken und andere Kreditinstitute- bei der Gewährung von Krediten oder der Eröffnung eines Überziehungskontos.
6. Branchenverbände, Statistikämter, die zusammenfassende makroökonomische Indikatoren auf der Grundlage von Dokumentendaten berechnen, die Finanzkontrolle und das Management nachgeordneter Unternehmen ausüben.
7. Lieferanten von Anlagevermögen (Maschinen, Ausrüstung usw.) und Betriebskapital (Rohstoffe, Betriebsstoffe, Komponenten)- beim Abschluss langfristiger Verträge.
8. Eine weitere wichtige Kategorie von Nutzern von Budgetplanungsdaten sind ausländische Gegenparteien der Organisation, die Informationen aus Abschlüssen erhalten, die gemäß den International Accounting and Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt wurden. Beispielsweise ist es in den Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung in Verbindung mit anderen Informationen erforderlich, die prognostizierten Werte der Cashflows für die Betriebs-, Investitions- und Finanzierungstätigkeit anzugeben, die es ausländischen Partnern ermöglichen, die wirtschaftlichen Beziehungen in Zukunft zu überwachen Perioden. Das heißt, mit einem prognostizierten Anstieg des Verkaufsvolumens infolge der Eröffnung eines neuen Geschäfts, der Erschließung eines neuen Absatzmarktes usw. Der ausländische Lieferant erhält Informationen über eine mögliche Erhöhung der Materiallieferungen und gleichzeitig über eine mögliche Erhöhung der Forderungen, die sich auf den Abschluss künftiger Verträge auswirken können.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass der Budgetierungsprozess ein komplexer Prozess ist, der durch das Zusammenspiel einer Reihe notwendiger Komponenten erfolgt, die in vier Blöcken zusammengefasst werden können: organisatorische, analytische, buchhalterische sowie softwaretechnische und technische. Die Beziehung zwischen diesen Elementen der Organisationsstruktur des Budgetprozesses im Unternehmen ist in Abb. dargestellt. 7
.

1. Organisationsblock- ein System vertikaler und horizontaler Informations- und Managementflüsse, das zwischen den Abteilungen der Organisation organisiert ist;
2. analytischer Block- methodische Grundlage für die Entwicklung, Kontrolle und Analyse der Ausführung von konsolidierten und allgemeinen Haushaltsplänen;
3. Buchhaltungsblock - Management-Buchhaltungssystem, d.h. ein System zur Sammlung, Verarbeitung und Übermittlung quantitativer Informationen an Führungskräfte über die Aktivitäten von Verantwortungszentren;
4. Software- und Hardwareeinheit – ein automatisiertes System zur Planung und Optimierung der Kosten für die Auftragsabwicklung, zur Abrechnung laufender Ausgaben, zur Anpassung mithilfe der Feedback-Methode zu Beginn und am Ende jedes Vorgangs und zur Überwachung der Ausführung des Budgets bis ins kleinste Detail. Dieser Block umfasst sämtliche Soft- und Hardware, die im Unternehmen zum Einsatz kommt und am Budgetprozess beteiligt ist.

Wie jedes Phänomen hat auch die Budgetierung ihre positiven und negativen Seiten.

Positive Aspekte der Budgetierung:

1. Verbesserung des Ressourcenzuweisungsprozesses;
2. Das Budget ist ein praktisches Instrument zum Vergleich erreichter und gewünschter Ergebnisse.
3. Die Budgetanalyse ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig korrigierende Änderungen vorzunehmen.
4. Die Koordination der gesamten Organisationsarbeit wird verbessert.
5. Die Budgetierung hilft Managern auf niedrigerer Ebene, ihre Rolle in der Organisation zu verstehen.
6. ermöglicht es neuen Mitarbeitern, die „Bewegungsrichtung“ der Organisation zu verstehen, und hilft ihnen so, sich an das neue Team anzupassen;
7. wirkt sich positiv auf die Motivation und Stimmung des Teams aus.

Gründe für die Verringerung der positiven Wirkung des organisierten Budgetierungsprozesses:

1. die Komplexität und die Kosten des Prozesses zur Einrichtung eines Budgetierungssystems in einer Organisation;
2. unzureichende Bereitschaft der Abteilungsleitung zur Zusammenstellung und Analyse finanzieller und nichtfinanzieller Informationen;
3. unzureichende Wahrnehmung von Budgets durch verschiedene Mitglieder des Arbeitsteams (Budgets sind kein Instrument zur Lösung alltäglicher, aktueller Probleme, spiegeln nicht die Ursachen von Ereignissen und Abweichungen wider und berücksichtigen nicht immer veränderte Bedingungen);
4. Wenn Budgets den einfachen Mitarbeitern nicht zur Kenntnis gebracht werden, werden sie nicht zu einem Instrument zur Motivation zur Erreichung geplanter Ergebnisse, sondern werden lediglich als Mittel zur Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter und zur Verfolgung ihrer Fehler wahrgenommen.
5. Budgets erfordern eine hohe Produktivität der Mitarbeiter, was bei den Mitarbeitern auf Widerstand stößt. Dies kann zu Konflikten führen, einen Zustand der Depression und Angst hervorrufen und somit die Arbeitseffizienz beeinträchtigen, wenn keine ausreichende Motivation vorhanden ist.
6. der Widerspruch zwischen der Erreichbarkeit von Zielen und ihrer stimulierenden Wirkung: Wenn es zu einfach ist, die Ziele zu erreichen, dann hat das Budget keine stimulierende Wirkung auf die Produktivitätssteigerung; wenn das Erreichen von Zielen zu schwierig ist, verschwindet die stimulierende Wirkung, da niemand an die Möglichkeit glaubt, Ziele zu erreichen;
7. politische Intrigen, die die Verteilung der Ressourcen beeinträchtigen;
8. Konflikte zwischen Abteilungsleitern;
9. Verbreitung wissentlich falscher oder fehlerhafter Informationen.

In der Buchverlagsbranche ist die Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen in den Methodischen Empfehlungen zur Planung und Abrechnung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten (Werken, Dienstleistungen) in Verlags- und Druckunternehmen verankert. Derzeit werden diese Finanzplanungstechnologien nur in einigen russischen Verlagen und Druckereien eingesetzt. Insbesondere im Burda-Verlag wird die Budgetierung als Element des Controllingsystems eingesetzt; Die Grundsätze der prozessorientierten Planung und Budgetierung werden in unterschiedlichem Maße in OJSC IPO Lev Tolstoy, FSUE Nizhpoligraf, OJSC Molodaya Gvardiya und einigen anderen Unternehmen angewendet. Es ist jedoch zu beachten, dass ihre weite Verbreitung mit der Notwendigkeit verbunden ist, das Management auf ein qualitativ anderes Managementsystem umzustellen, dessen aktuelle Merkmale wir im Folgenden am Beispiel von Druckereien betrachten werden.

Die Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen in der Führung eines Druckunternehmens ist derzeit sehr schwierig. Wir können mindestens sechs Gründe nennen, die den Einsatz von Budgetierungspraktiken in der Druckindustrie noch immer erheblich behindern:

• das angewandte Unternehmensmanagementsystem ermöglicht keine vollständige Nutzung der Kontrollfunktionen von Budgets;
• die Besonderheiten der Beziehung zwischen Druckunternehmen und ihren Kunden sowie die auftragsbezogene Vorgehensweise bei der Ausführung von Druckarbeiten erschweren die Organisation von Verantwortungszentren;
• das traditionell verwendete System zur Berechnung der Gesamtkosten für Druckarbeiten behindert die Organisation des Management Accounting in Verantwortungszentren;
• Probleme bei der Bildung eines Auftragsportfolios, die zu einer Unterauslastung der Ausrüstung und einer Untererfüllung des Verkaufsvolumenplans führen, verringern die Vorhersehbarkeit des Gewinns – des letzten Indikators, der Gegenstand der Budgetierung ist – auf den beide Eigentümer (Gründer, Aktionäre, Staat) und die Leitung des Unternehmens;
• in der Unternehmensführungsstruktur gibt es keine spezielle Einheit, die für die Entwicklung eines konsolidierten Haushalts verantwortlich ist, und Unternehmensleiter haben keine Erfahrung in der Erstellung von Haushaltsplänen und der Überwachung ihrer Umsetzung;
• Im Organisationssystem, das das Unternehmen als wirtschaftliche Einheit darstellt, wurde kein einheitlicher Informationsraum geschaffen, der die Verwendung von in Budgets konzentrierten Informationen für Zwecke der Verwaltung und Bewertung der Effizienz des Unternehmens verhindert. Dies führt dazu, dass das Budget als Informationsquelle nicht richtig genutzt wird und von den Mitarbeitern als unnötige „Sache an sich“ wahrgenommen wird.

Lassen Sie uns die Schwierigkeiten bei der Anwendung von Budgetierungsgrundsätzen in der Praxis der Führung von Druckereien genauer betrachten und versuchen, die Vorteile dieser Finanzplanungstechnologie in der Buchverlagsbranche aufzuzeigen.

Traditionell basiert das Managementschema eines Druckunternehmens auf linear-funktional Art, das heißt, die Abteilungen sind einem übergeordneten Leitungsorgan (Direktor) unterstellt, das die allgemeine Leitung ausübt, aber die funktionale Arbeitsteilung im Leitungssystem (Chefökonom, Chefmechaniker, Cheftechnologe etc.) und das Vorhandensein eines Das Produktionssubsystem verpflichtet die Abteilungen zur Befolgung von Anweisungen und einzelnen Funktionsorganen. In einem solchen zentralisierten Managementsystem ist es nahezu unmöglich, den Anteil der Beteiligung einer einzelnen Einheit an der Erreichung der geplanten Ergebnisse des Unternehmens und den Anteil der Verantwortung für den Grad der Umsetzung des Finanzplans zu ermitteln. In diesem Fall erfüllt die Budgetierung ihren Zweck nicht vollständig, da die dem Haushalt innewohnenden Kontrollfunktionen geschwächt werden. Am deutlichsten kommen sie im Kontext der Verwendung einer bereichsbezogenen Führungsstruktur zum Ausdruck, in der Verantwortungszentren für die Erfüllung von Finanzplanaufgaben gebildet werden, die heute in inländischen Druckereien praktisch nicht mehr zu finden sind.

Das Budgetierungssystem ermöglicht es Ihnen, zukünftige Gewinne mit einem angemessenen Maß an Zuverlässigkeit vorherzusagen. Dieser Vorteil dieses Finanzplanungssystems ist für aktuelle und potenzielle Investoren sehr attraktiv, da es Geschäftsrisiken erheblich minimiert und Ihnen die Berechnung zukünftiger Einnahmen ermöglicht. Für Druckunternehmen ergibt sich hier eine weitere Schwierigkeit, da die Auslastung der Produktionskapazitäten sehr ungleichmäßig und sogar unvorhersehbar sein kann und es daher nicht einfach ist, das prognostizierte Umsatzvolumen und die zukünftigen Gewinne zu planen.

Die in Druckereien angewandte Methode zur auftragsbezogenen Berechnung der Kosten für Druckarbeiten bereitet an sich keine großen Schwierigkeiten bei der Kostenberechnung für einzelne Aufträge, in der Druckerei ist es jedoch traditionell, die Gesamtkosten des Auftrags zu ermitteln . Bei der Budgetierung wird ein Kalkulationssystem zur Berechnung der Teilkosten eingesetzt, bei dem nur der variable Teil der Kosten berechnet wird (System der „Direktkostenrechnung“); Dieses System basiert auf Management-Accounting-Daten in Verantwortungszentren und soll den Break-Even der aktuellen Aktivitäten des Unternehmens schnell überwachen. Die Organisation des Management Accounting nach Verantwortungszentren ist für ein Druckunternehmen noch kein gelöstes Problem. Seine Lösung ist mit der Organisation der Informationsunterstützung des Managementprozesses verbunden, die, wie bereits erwähnt, Folgendes voraussetzt:

• Identifikation von Kosten und Ergebnissen mit den Aktivitäten einer bestimmten Struktureinheit;
• Personifizierung von Buchhaltungsunterlagen;
• Erstellung von Schätzungen für die Zukunft durch Manager und Berichte über die Ergebnisse der Aktivitäten für den Berichtszeitraum.

Doch trotz der bestehenden Schwierigkeiten bei der Organisation des Budgetierungsprozesses in Druckereien bieten wir eine Reihe praktischer Empfehlungen an, deren Umsetzung unter den aktuellen Bedingungen gute wirtschaftliche Ergebnisse ermöglichen wird.

Der Kern der Budgetierung besteht darin, dass ein globales Ziel in Unterziele unterteilt wird, während Spezialisten die Ressourcen berechnen, um jedes dieser Ziele zu erreichen.

In der Druckindustrie ist es sinnvoll, zunächst den Umsatz und die Höhe der direkten Kosten für jeden Geschäftsbereich (Zeitschriften, Werbeartikel, Schachteln und Etiketten, Designaufträge, verbindliche Aufträge) separat zu planen. Investitionen in einen der Produktionsprozesse müssen mit Investitionen in Werbung und Nebenprozesse koordiniert werden: Wird beispielsweise eine neue Druckmaschine angeschafft, müssen mehr Aufträge bearbeitet werden, das Volumen der Vor- und Nachbereitungsarbeiten steigt , und der Bedarf an Papierlagerraum steigt. und Fertigprodukte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie der Bedarf an Kreditressourcen.

Die Entscheidung über die Werte der Zielindikatoren für das Ende des nächsten Jahres (Budgetzeitraum) sollte bei der Erstellung des Jahresplans im November – Dezember des laufenden Jahres getroffen werden. Zunächst werden Prognosewerte der Zielindikatoren für das nächste Jahr auf Basis einer retrospektiven Analyse berechnet, d.h. nach Statistiken aus vergangenen Jahren und der aktuellen Periode (wie man in der Praxis sagt – „aus dem Erreichten“). Prognosewerte werden dem Haushaltsausschuss vorgelegt, dem in der Regel Vertreter der Gesellschafter, der Generaldirektor und Leiter der Handels-, Produktions- und Finanzblöcke des Druckunternehmens angehören. Zu den Aufgaben des Haushaltsausschusses gehört es, Entscheidungen über die vorrangigen Tätigkeitsbereiche des Unternehmens im Planungszeitraum zu treffen und bestimmte Werte von Zielindikatoren zu genehmigen, die am Ende des Haushaltszeitraums erreicht werden müssen. Zur Umsetzung der übertragenen Aufgaben wird der Budgetzeitraum in Intervalle (Quartale und Monate) eingeteilt, die Finanzstruktur des Unternehmens überarbeitet (bzw. gestaltet), d.h. Es werden die Hauptabteilungen, Prozesse oder Bereiche identifiziert, die die Zentren der finanziellen Verantwortung darstellen. Für jedes Zentrum werden Verantwortliche benannt. In der Druckindustrie ist eine Kombination aller drei Möglichkeiten der Finanzstrukturierung möglich, besser ist es jedoch, eine Entscheidung unter Berücksichtigung der Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens zu treffen.

Entsprechend der Art des Verantwortungszentrums werden Indikatoren ausgewählt, die die Ziele und Zielsetzungen jedes Zentrums charakterisieren. Solche Indikatoren werden üblicherweise als Kontrollindikatoren bezeichnet. Durch den Einsatz von Benchmarks erfolgt die Delegation von Befugnissen. Wenn der Produktionsleiter beispielsweise innerhalb der budgetierten Beträge für den Einkauf von Papier, Farbe und anderen Materialien „passt“, die Norm für die Zahlung von Akkordlöhnen und Überstundenzahlungen nicht überschreitet und gleichzeitig die Fehlerquoten und Liegen die Auftragsabwicklungszeiten im normalen Rahmen, kann der Generaldirektor ihn von der Erstellung zusätzlicher Zwischenberichte entlasten und ihm mehr Freiheit bei der Auswahl von Optionen zur Lösung aktueller Produktionsprobleme verschaffen.

Empfehlenswert ist auch die Verknüpfung von Benchmarks mit dem System der ökonomischen Personalmotivation, so dass das Gehalt (bzw. Leistungsprämien) der Verantwortlichen von deren Leistung abhängt. Bei Druckereien kann dies beispielsweise der Anteil der termingerecht abgeschlossenen Aufträge und der durchschnittliche Prozentsatz der Mängel sein (in diesem Fall sollte der Controller nicht dem Shop-Manager unterstellt sein). Der Bonus kann davon abhängen, um wie viel sich die Mängelmenge verringert hat.

Ein sehr wichtiger Punkt ist, dass das System der Kontrollindikatoren so zusammengestellt werden sollte, dass durch deren Umsetzung eine Koordinierung der Arbeit aller Abteilungen erreicht wird. Beispielsweise sollte eine Reduzierung der Kosten für Grundmaterialien (Farbe) durch die Beschaffungsabteilung nicht zum Kauf minderwertiger oder nicht den technologischen Anforderungen entsprechender Produkte führen, was andernfalls zu zusätzlichen Kosten führen kann, einschließlich des Nachdrucks der Auflage und die Kosten der Rechtsverfolgung. Daher müssen Benchmarks alle Anforderungen an die Arbeit der Abteilung berücksichtigen. Es sollten auch nicht zu viele davon vorhanden sein, da sonst der Kontrollaufwand und die Anzahl der Fehler bei der Kontrolle den vollen Nutzen des Motivationssystems minimieren.

Daher ist es bei der Umsetzung der Budgetierung notwendig, jede Änderung in der Unternehmensführung abzuwägen und zu durchdenken.

Ein weiterer wichtiger Vorteil eines gut funktionierenden Budgetierungssystems ist die Fähigkeit, unter unsicheren Bedingungen eine fundierte Wahl zwischen mehreren alternativen Optionen zu treffen und die Frage „Was wäre wenn?“ zu beantworten. Sie können beispielsweise das Verhältnis von potenziellen Kosten und Erträgen vorbereiten und berechnen, wenn ein neuer Großkunde auftaucht; Ordnen Sie die Buchbinderei einem separaten Profitcenter zu – wenn sie in der Lage sein wird, Aufträge für die Buchbinderei von außen entgegenzunehmen und den Gewinn selbstständig zu verwalten; Wenn Sie planen, die Druckerei an einen anderen Standort zu verlegen, ist es dann möglich, die Zahlung für einen Großauftrag aufzuschieben? Wann ist es besser, einen Kredit aufzunehmen und in welcher Höhe usw. All dies wird möglich, wenn flexible Budgets erstellt werden, die im vorherigen Absatz besprochen wurden.

Betrachten wir getrennt die Struktur der Budgets eines Verlags und eines Druckunternehmens, da es grundlegende Unterschiede in der Organisation ihrer Aktivitäten gibt.

Wenden wir uns der Organisation des Budgetierungsprozesses in einem Verlag zu.

Basierend auf dem allgemeinen Schema (siehe Abb. 5, Abschnitt 4.1) und in Übereinstimmung mit den methodischen Empfehlungen zur Planung und Abrechnung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten (Werken, Dienstleistungen) bei Verlagsunternehmen stellen wir fest, dass dies zur Organisation erforderlich ist Budgetplanung In den Strukturabteilungen des Verlags empfiehlt es sich, ein durchgängiges System funktionaler Budgets zu schaffen, das die Bildung der Kosten für Produkte (Werke, Dienstleistungen) ermöglicht. Diese beinhalten:

• Budget des Lohnfonds;
• Materialkostenbudget;
• Budget für Druckkosten;
• Energieverbrauchsbudget;
• Abschreibungsbudget für abschreibungsfähiges Eigentum;
• Budget für sonstige Ausgaben;
• Budget für die Kreditrückzahlung;
• Steuerhaushalt.

Dieses Budgetsystem deckt den Bereich der Finanzkalkulationen des Verlages vollständig ab.

Das Budget des Lohnfonds ist mit Zahlungen der einheitlichen Sozialsteuer (im Folgenden: UST), der obligatorischen Rentenversicherung (im Folgenden: OPS) und der Zusatzversicherung gegen Unfälle und Berufskrankheiten (im Folgenden: DS) sowie der Berechnung der Einkommensteuer verbunden Einzelpersonen. Die Budgets für Materialkosten und Energieverbrauch spiegeln den Großteil der Drittzahlungen des Verlags wider. Das Abschreibungsbudget spiegelt die Höhe der Abschreibungskosten für abschreibungsfähiges Eigentum (Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte) wider. Das Budget für sonstige Ausgaben spiegelt die Höhe der Lizenzgebühren und anderer Ausgaben im Zusammenhang mit anderen Ausgaben wider. Das Budget für die Rückzahlung von Krediten und Anleihen wird gemäß dem Zahlungsplan des Kreditinstituts erstellt.

Der Steuerhaushalt umfasst die Berechnung von Steuern und Pflichtabgaben an den Bundeshaushalt und Haushalte anderer Ebenen sowie an außerbudgetäre Mittel und ist für den Gesamtverlag geplant.

Wir erinnern daran, dass Funktionsbudgets für die entsprechenden Kostenpositionen in der in der Tabelle angegebenen Form erstellt werden. 4.4. (siehe Abschnitt 4.1).

Ein ungefähres System zur Erstellung von Funktions- und Finanzbudgets eines Verlags ist in Abb. dargestellt. 8
.

Bei der Entwicklung von Ausgabenbudgets für Strukturabteilungen und Verlagsdienstleistungen ist es notwendig, sich am Zerlegungsprinzip zu orientieren, d. h. jedes untergeordnete Budget ist ein Detail des übergeordneten Budgets, d. Die Spesenbudgets der Redaktionen und anderer Strukturbereiche sind integraler Bestandteil des Spesenbudgets des Verlags. Es wird empfohlen, monatlich für jede Struktureinheit ein konsolidiertes Budget in der in der Tabelle dargestellten Form zu erstellen. 4.5. (siehe Abschnitt 4.1).

Bei der Erstellung eines Budgets für die Ausgaben von Strukturabteilungen empfiehlt sich die Anwendung der „Nullsaldo“-Methode: Das Budget wird nicht auf Basis der Kosten der vergangenen Periode, sondern auf Basis geplanter Aktivitäten (Themenplan) erstellt. .

Ausgangspunkt der Budgetierung ist in der Regel der thematische Plan des Verlages für den entsprechenden Planungszeitraum. Auf dieser Grundlage werden thematische Pläne der Strukturgliederungen und die entsprechenden Haushaltsarten erstellt: Produktion (Erstellung von Veröffentlichungen), Papier- und Materialeinkäufe, Investitionen etc. Pläne und Budgets wiederum dienen als Grundlage für die Erstellung eines Finanzplans.

Bei der Planung der Kosten für die Produktion und den Vertrieb von Verlagsprodukten werden deren Plankosten auf Basis der angewandten Berechnungsmethode ermittelt.

Die Berechnung der Produktionskosten erfolgt, um die Gesamtkosten der Produktion als Ganzes und für ihre einzelnen Typen im Planungszeitraum zu ermitteln; Ermittlung der Kosten einzelner Publikationen und Kostenpositionen. Dadurch können Sie Reserven identifizieren und nutzen, um die mit der Herstellung und dem Verkauf von Produkten verbundenen Kosten zu senken. Kontrolle über die Verwendung materieller Ressourcen und Mittel ausüben.

Berechnungen der geplanten Kosten für Veröffentlichungsprodukte basieren auf Berechnungen der geplanten Kosten für jeden Artikel.

Die Berechnung der Kosten für Lizenzgebühren für literarische Werke sowie der Höhe der einheitlichen Sozialsteuer und der obligatorischen Sozialversicherung erfolgt auf der Grundlage des Umfangs der bezahlten Urheberrechtsblätter und der Lizenzgebühren oder anderer in den abgeschlossenen Verträgen festgelegter Bedingungen. Zur Berechnung der Honorarkosten nach Rubriken und Publikationsarten empfiehlt es sich, die gewichteten durchschnittlichen Honorare zu verwenden, die auf der Grundlage des Themenplans und der Vertragssätze pro Blatt für jeden Titel ermittelt werden, unter Berücksichtigung zusätzlicher Zahlungen für Nachdruck, Nachdruck und sonstige ergänzende Vertragsbedingungen.

Die Kosten für Honorare für künstlerische und grafische Arbeiten mit einheitlicher Sozialsteuer und OPS werden auf der Grundlage des thematischen Plans, des Plans für die künstlerische und grafische Gestaltung von Veröffentlichungen und der Tarife gemäß den abgeschlossenen Vereinbarungen für jeden Titel separat berechnet.

Die Kosten für Druckarbeiten werden auf der Grundlage des thematischen Plans für die Veröffentlichung von Literatur und des Plans für die künstlerische und grafische Gestaltung von Veröffentlichungen sowie der Vertragspreise für die Herstellung einer Veröffentlichung oder Gruppe von Veröffentlichungen berechnet.

Die Ausgaben für Papier, Pappe, Einband und andere Materialien werden auf der Grundlage des physischen Bedarfs entsprechend dem Umfang der Veröffentlichungen und den Kostenstandards für eine Abrechnungseinheit der Verlagsprodukte berechnet. Die Menge an Papier wird in Gewichtseinheiten (Tonnen), Karton – in Gewichtseinheiten (Tonnen), Bindung und andere Materialien – in metrischen oder Gewichtseinheiten geplant. Der Bedarf an Papier, Pappe, Bucheinbänden und anderen Sachmaterialien wird nach einzelnen Literaturarten, Titeln oder Serien, nach Papiersorten und -mengen in der folgenden Reihenfolge geplant:

• Papier zum Drucken von Texten, Einlagen, Registern und Umschlägen – in Abdruckbögen, reduziert auf ein Format von 60 x 90 cm (herkömmliche Abdruckbögen) und erhöhte Verbrauchsraten dieser Papiersorte pro 1 Million gedruckter Abdruckbögen;
• Papier für Einbände, Verbund- und Vollpapiereinbände, Vorsätze und Schutzumschläge – basierend auf Menge, Format, spezifischem Gewicht des Papiers und Verbrauchsraten pro 1000 Exemplare. Berücksichtigung von Abfällen für den technischen Bedarf der Produktion nach aktuellen Standards;
• Karton – basierend auf der Anzahl der gebundenen Einbände, Formaten und Verbrauchsraten pro 1000 Exemplare. unter Berücksichtigung von Abfällen für technische Produktionszwecke;
• Bindung und andere Materialien – basierend auf der Anzahl und den Formaten der Einbandumschläge und den Verbrauchsraten pro 1000 Exemplare.

Die Kosten für Papier, Pappe, Buchbinderei und andere Materialien werden zu ausgehandelten Preisen berechnet, einschließlich der Transport- und Beschaffungskosten, die auf der Grundlage der aktuellen Frachttarife für Dienstleistungen für die Anlieferung und Entladung von Papier und Materialien in Lagerhallen berechnet werden Reisekosten im Zusammenhang mit der Lieferung von Waren von Lieferanten außerhalb der Stadt; Vergütung für Lagerleistungen Dritter, darunter Druckereien, sofern dies im Vertrag über Druckarbeiten vorgesehen ist.

Redaktionelle Aufwendungen werden in folgenden Bereichen berechnet:

• Bearbeitung und Gestaltung von Originalen;
• Erstellung von Originallayouts.

Die Kosten für die Erstellung von Originallayouts werden nach der Nomenklatur der Posten dieser Ausgaben geplant und nur für Veröffentlichungen, die in der Redaktion (Abteilung, Rubrik) der Originallayouts erstellt wurden, proportional zum Volumen in den Abrechnungs- und Verlagsblättern verteilt .

Kosten, die Veröffentlichungen direkt zugerechnet werden können (Erstellung von Originallayouts, freiberufliche Redaktion einschließlich Wissenschaft und Kontrolle, Honorar für die Arbeit freiberuflicher Korrektoren und technischer Redakteure etc.), werden für jede Veröffentlichung individuell berechnet.

Kosten, die nicht direkt den Veröffentlichungen zugeordnet werden können, werden proportional zum Volumen in den Buchhaltungs- und Verlagsblättern oder den direkten Löhnen oder auf eine andere in der Rechnungslegungspolitik des Verlags vorgesehene Weise verteilt.

Die Berechnung der allgemeinen Verlagskosten (allgemeine Geschäftskosten) erfolgt einzeln.

Die Aufwendungen für die Vergütung des Verlagspersonals mit einheitlicher Sozialsteuer, Sozialversicherungspflicht und Sozialversicherung, mit Ausnahme der Redaktion, werden auf der Grundlage des angenommenen Vergütungssystems in der durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Weise berechnet.

Die Kosten für dienstliche Dienstreisen von Mitarbeitern (mit Ausnahme der Reisekosten von Redakteuren und Fotografen für eine bestimmte Publikation) werden nach deren Anzahl, Dauer und Kosten für Reise, Unterkunft und Tagegelder berechnet.

Büro-, Druck-, Post-, Telegrafen- und Telefonkosten werden wie folgt berechnet:

• Bürokosten – nach vorliegenden Ist-Daten und unter Berücksichtigung des erwarteten Arbeitsvolumens;
• Druckkosten für den Eigenbedarf (Herstellung von Briefbögen, offiziellen Dokumenten etc.) – basierend auf dem voraussichtlichen Arbeitsumfang und den Vertragspreisen;
• Die Kosten für obligatorische kostenlose Kopien werden durch die geschätzten (geplanten) Kosten einer Kopie bestimmt.
• Telegrafen- und Postkosten – gemäß Meldedaten mit entsprechenden Anpassungen an Produktionsmenge und Inflation im Planjahr;
• Kosten für die Anmeldung von Telefonnummern des städtischen Telefonnetzes – je nach Menge und Zahlungstarif.

Die Kosten für Dienstreisen in der Stadt werden auf der Grundlage der Anzahl der Mitarbeiter berechnet, zu deren beruflichen Aufgaben auch Reisen gehören (Produktionsredakteure, Kuriere, Redakteure thematischer Ausgaben); Aufwendungen für kurzfristige (eintägige) Geschäftsreisen – abhängig von den Reisetarifen und der geplanten Anzahl der Geschäftsreisen.

Die Kosten für die Instandhaltung von Firmenwagen, die Eigentum des Verlags sind, werden auf der Grundlage der Kosten für die Bezahlung von Fahrern und anderem Personal berechnet; UST, OPS und DS; расходов на горючее, смазочные и др. материалы, ремонт и замену автомобильной резины, эксплуатационный ремонт и техническое обслуживание, на содержание гаражей (энергоснабжение, водоснабжение, канализация, текущий ремонт и т.п.), на арендную плату за гаражи и места стоянки автомобилей usw.

Die Kosten für die Raummiete werden auf Basis abgeschlossener Verträge geplant.

Die Kosten für die Instandhaltung und den Betrieb von Gebäuden, Bauwerken, Räumlichkeiten, auch verpachteten (Heizung, Beleuchtung, Energieversorgung, Wasserversorgung, Kanalisation, Sauberkeit etc.) werden auf Basis aktueller Tarife, Normen und Standards unter Berücksichtigung ihrer Prognosen berechnet Änderungen und Analyse von Berichtsdaten.

Die Kosten für die Reparatur von Gebäuden, Räumlichkeiten, auch gemieteten Räumlichkeiten, Inventar, Verlagsausrüstung und anderen Anlagegütern werden auf der Grundlage einer Analyse der Berichtsdaten und auf der Grundlage der Notwendigkeit des Planungszeitraums und der abgeschlossenen Verträge geplant.

Aufwendungen für Prüfungs-, Beratungs- und Informationsleistungen anderer Organisationen werden auf Basis abgeschlossener Verträge geplant.

Die Ausgaben für Abonnements von Zeitungen und Zeitschriften, den Kauf von Fachbüchern und anderer Fachliteratur werden auf der Grundlage einer Analyse der Berichtsdaten und des Bedarfs für den geplanten Zeitraum unter Berücksichtigung der aktuellen Abonnementpreise geplant.

Abschreibungsabzüge für abnutzbare Immobilien werden gemäß den aktuellen behördlichen Dokumenten berechnet.

Die Kosten für die Aufrechterhaltung aller Arten von Sicherheitsmaßnahmen werden auf der Grundlage von Verträgen berechnet, die mit privaten Diensten und Brandschutzdiensten des Innenministeriums der Russischen Föderation geschlossen wurden, sowie auf der Grundlage der Vergütung für Sicherheitsdienste, die dem Verlag von anderen Organisationen erbracht werden. In Fällen, in denen die Verlagsstruktur über eine Abteilungssicherheitsabteilung verfügt, werden die Kosten für deren Wartung auf der Grundlage der Arbeitskosten, der einheitlichen Sozialsteuer, der obligatorischen Sicherheitsversicherung und des DS, der Kosten für die Wartung und Reparatur von Feuerlöschgeräten ermittelt. Sicherheitsalarme, Geräte und Overalls für Sicherheitspersonal.

Die Kosten für den Arbeitsschutz werden auf Basis des entsprechenden Aktionsplans für die kommende Periode berechnet.

Die Aufwendungen für die Personalausbildung (Bezahlung von Studiengebühren, Urlaub für die Zeit des Bestehens von Prüfungen, Prüfungen, Verteidigung von Diplomarbeiten und sonstige Kosten gemäß den geltenden Vorschriften) werden auf der Grundlage des Tätigkeitsplans für die Aus-, Um- und Weiterbildung des Personals geplant .

Die Vertriebskosten werden auf Basis der Werbekosten gemäß abgeschlossener Verträge, Teilnahme an Ausstellungen, Wettbewerben etc. berechnet. Basierend auf Plänen für den Verkauf von Verlagsprodukten werden die Kosten für Verpackung, Transport, Be- und Entladen, Versand, Weiterleitung von Fertigprodukten etc. berechnet.

Betrachten wir nun den Budgetierungsprozess bei Druckereien.

Lassen Sie uns den Prozess der Bildung der wichtigsten Funktions- und Finanzbudgets eines Druckunternehmens in Abb. 9
.

Die Grundsätze der Budgetplanung für die Aktivitäten der Strukturbereiche und des gesamten Unternehmens müssen umgesetzt werden, um finanzielle Ressourcen zu schonen, unproduktive Kosten zu reduzieren und die Kosten für Druckarbeiten (Produkte, Dienstleistungen) flexibler zu verwalten und zu kontrollieren ) sowie zur Erhöhung der Genauigkeit geplanter Indikatoren (für Steuer- und Finanzplanungszwecke).

Die wichtigsten Hinweise zum Aufbau eines umfassenden Budgetierungssystems in Druckereien sind in den Methodischen Empfehlungen zur Planung und Abrechnung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten (Werken, Dienstleistungen) in Druckereien enthalten.

Ausgangspunkt für die Kostenbudgetierung ist das jährliche (monatliche) Produktionsprogramm in natürlichen Einheiten (Tausende Typenblätter, Tausende Druckbögen, Tausende Exemplare). Auf dieser Grundlage werden die sogenannten Grundpläne und die entsprechenden Budgetarten erstellt: Produktion, Einkauf von Grund- und Hilfsstoffen, Vorräte, Produktionskapazitäten, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Investitionen.

Basispläne und Budgets wiederum dienen als Grundlage für die Erstellung eines Finanzplans für ein Druckunternehmen.

In einem Druckunternehmen empfiehlt es sich ebenso wie in einem Verlag, für jede Struktureinheit ein monatliches konsolidiertes Budget zu erstellen, das sich an der Zerlegungsmethode orientiert.

Bei der Erstellung eines Budgets für die Ausgaben einer Struktureinheit (Werkstatt, Abteilung) wird die „Nullsaldo“-Methode verwendet und das Budget auf der Grundlage eines Auftragsportfolios erstellt.

Im Rahmen der Entwicklung konsolidierter Budgets werden Funktionsbudgets für einzelne Ausgabenposten erstellt; Stellen wir den Entstehungsprozess tabellarisch dar (Tabelle 4.8):

Neue Seite 1

Tabelle 4.8

Der Prozess der Budgetbildung für ein Druckunternehmen nach Kostenpositionen

Das oben beschriebene Budgetsystem bildet die Grundlage für die Finanzkalkulation eines Druckunternehmens.

Bei der Kostenbudgetierung werden die geplanten Kosten für Druckarbeiten anhand der gewählten Berechnungsmethode ermittelt.

Die Plankostenrechnung dient der Ermittlung von:

• * der Gesamtbetrag der Kosten im Allgemeinen und für einzelne Arten von Produkten (Arbeiten) im geplanten Jahr;
• * Kosten für Druckarbeiten (Produkte, Dienstleistungen) für einzelne Prozesse (berechnete Gruppen) nach Kostenpositionen;
• * Rücklagen zur Reduzierung der Kosten im Zusammenhang mit der Umsetzung und dem Verkauf von Arbeiten, Produkten und Dienstleistungen.

Darüber hinaus können Sie durch die Berechnung der Plankosten den Einsatz von Material- und Bargeldressourcen steuern.

Für jede zu berechnende Gruppe müssen geschätzte Schätzungen erstellt werden. Das Kostenbudget und die Plankalkulationen werden auf der Grundlage der geltenden Standards für den Verbrauch von Materialien, Brennstoffen, Energie, Standards für die Herstellung und Instandhaltung von Arbeitsplätzen sowie Berechnungen der Arbeitsintensität von Druckarbeiten erstellt.

Die Kostenberechnungen für Materialien, Zukauf- und Halbfabrikate, Prozessbrennstoffe und Energie basieren auf den geplanten Auftragsvolumina (Druckarbeiten) in Abrechnungseinheiten für einzelne Druckproduktionsprozesse und den geltenden Standards für den Verbrauch materieller Ressourcen pro Abrechnungseinheit (berechnete Gruppe, Auftrag) unter Berücksichtigung der vorgegebenen Änderungen in Technik, Technologie und Produktionsorganisation.

Basierend auf Verbrauchsraten und Preisen für verbrauchte materielle Ressourcen werden die Kosten pro Abrechnungseinheit (abzüglich Mehrwegabfall) ermittelt.

Die Berechnung des Gesamtkostenbetrags wird im Budget in Verbindung mit dem Selbstkostenpreis unter den Posten „Materialkosten“ und „Kosten für zugekaufte Produkte, Halbfabrikate, Arbeiten und Dienstleistungen mit Produktionscharakter Dritter“ berücksichtigt Unternehmen und Organisationen.“

Sofern die Kosten für Papier, Pappe, Buchbinderei und sonstige Materialien in die Herstellungskosten eingerechnet werden, werden diese nach dem physischen Bedarf entsprechend den Verbrauchssätzen pro Abrechnungseinheit berechnet. Die Menge an Papier wird in Gewichtseinheiten (Tonnen), Karton – in Gewichtseinheiten (Tonnen), Bindung und andere Materialien – in metrischen oder Gewichtseinheiten geplant.

Der Bedarf an Papier, Pappe, Bucheinband und anderen Materialien in physischer Hinsicht wird nach Druckart, Auflage oder Serie, nach Qualität und Anzahl in der folgenden Reihenfolge geplant:

• Papier zum Drucken von Texten, Einlagen, Registern, Umhängen - in der Buchhaltung gedruckter Blätter, Aufdrucke unter Verwendung der Gesamtverbrauchsraten einer bestimmten Papiermenge unter Berücksichtigung des Abfalls für die technologischen Anforderungen der Produktion gemäß den aktuellen Standards;
• Papier für Einbände, zusammengesetzte und feste Papiereinbände, Vorsätze und Schutzumschläge – basierend auf Menge, Format und Gewicht von 1 Quadratmeter. m Papier- und Verbrauchsstandards pro 1000 Exemplare unter Berücksichtigung von Abfällen für technologische Produktionsanforderungen gemäß aktuellen Standards;
• Karton – basierend auf der Anzahl der gebundenen Einbände, ihren Formaten und Verbrauchsraten pro 1000 Exemplare, unter Berücksichtigung des Abfalls für technologische Produktionsbedürfnisse gemäß den aktuellen Standards;
• Einband und andere Materialien – basierend auf der Anzahl und den Formaten der Einbanddeckel und den Verbrauchsraten pro 1000 Exemplare, unter Berücksichtigung des Abfalls für den technologischen Bedarf der Produktion gemäß den aktuellen Standards.

Die Kosten für Papier, Karton, Bindung und andere Materialien werden zu den in Verträgen mit Lieferanten festgelegten Preisen berechnet, einschließlich Transport- und Beschaffungskosten.

Die Berechnung der Arbeitskosten erfolgt gemäß der geltenden Arbeitsgesetzgebung in der folgenden Reihenfolge:

• die Höhe des Grundlohns der Produktionsarbeiter wird für Arbeiter im Akkord- und Zeitlohn sowie im Lohn gesondert berechnet;
• Die Höhe des Grundgehalts von Akkordarbeitern wird auf der Grundlage des Umfangs der Druckarbeiten in Abrechnungseinheiten, der festgelegten Standardarbeitsintensität ihrer Umsetzung (Produktionsstandards) und des durchschnittlichen Stundensatzes (Tagessatzes) unter Berücksichtigung von Zuschlägen für ermittelt Akkordlohnsysteme und Anreizzahlungen;
• die Höhe des Grundgehalts der Produktionszeitarbeiter wird auf der Grundlage ihrer geplanten Zahl und des durchschnittlichen Stundensatzes unter Berücksichtigung von Zuzahlungen und Anreizzahlungen ermittelt;
• die Höhe der Zusatzlöhne wird gemäß dem Tarifvertrag auf der Grundlage des Produktionsplans und der finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens berechnet;
• UST, OPS und DS werden auf der Grundlage der in den Schätzungen enthaltenen Löhne (Grund- und Zusatzlöhne) und des für diese Zwecke festgelegten Prozentsatzes der Abzüge berechnet.

Die Berechnung der Schätzungen (Budgets) der Produktionskosten für Hilfsproduktionswerkstätten erfolgt auf der Grundlage des Arbeitsvolumens (Dienstleistungen) gemäß dem Programm jeder Werkstatt in den folgenden Bereichen:

• Aufrechterhaltung der Produktion der Hauptwerkstätten;
• Ausführung von Arbeiten, Erbringung von Dienstleistungen für Hilfswerkstätten und allgemeine wirtschaftliche Dienstleistungen;
• Ausführung von Arbeiten, Erbringung von Dienstleistungen für Dritte.

Die Kosten für die Ausführung von Arbeiten durch Hilfsproduktionsbetriebe spiegeln sich in den Schätzungen der allgemeinen Produktions- und allgemeinen Wirtschaftskosten wider. Auf Basis des Produktionsprogramms und der zur Berechnung übernommenen Normen und Standards wird ein Kostenplan für die Arbeit der Hilfswerkstätten erstellt. Das beläuft sich auf:

• Berechnung der Arbeitskosten (Dienstleistungen);
• Kostenvoranschläge für jede Werkstatt;
• zusammenfassender Kostenvoranschlag für alle Produktionshilfswerkstätten;
• Bilanz (Budget) für die Kostenverteilung nach Strukturbereichen und Tätigkeitsbereichen des Unternehmens.

Berechnungen von Schätzungen (Budgets) für Produktionswartungs- und Verwaltungskosten werden für Haupt- und Nebenwerkstätten getrennt durchgeführt. Die konsolidierte Schätzung der Gemeinkosten umfasst nur die entsprechenden Kosten der Hauptwerkstätten.

Die Grundlage für die Entwicklung von Budgets für Produktionswartungs- und Verwaltungskosten sind:

• die Bewertung des Anlagevermögens, die zur Berechnung der Abschreibungskosten für jede Abteilung und nach Art des Anlagevermögens herangezogen wird;
• Abschreibungssätze für relevante Arten von Anlagevermögen;
• Kostenvoranschläge für bestimmte Arten von Reparaturen an Anlagegütern;
• Angaben zum Personal zur Zuordnung der Arbeitskosten zur entsprechenden Abteilung;
• geplante Verbrauchsraten von Hilfsstoffen, Brennstoffen, Energie für technologische Zwecke, für die Beleuchtung und Beheizung von Produktionsräumen;
• Berechnung des Bedarfs an Werkzeugen und Geräten;
• Kostenvoranschläge für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, Rationalisierung und Erfindungen (nicht kapitalbezogener Art), Aufrechterhaltung der Sicherheit, Personalschulung und andere in den Kostenvoranschlägen enthaltene Ausgaben.

Die Ausgaben für alle Arten von Energie für den wirtschaftlichen und häuslichen Bedarf werden auf der Grundlage der geltenden Standards pro Flächeneinheit, eines Arbeiters oder einer anderen anwendbaren Einheit (Klimastandards und Beleuchtungsstandards), der festgelegten Kosten einer Energieeinheit und der Anzahl der Einheiten berechnet des geplanten Energieverbrauchs.

Die Arbeitssicherheitskosten werden durch die Erstellung von Kostenvoranschlägen für einzelne Tätigkeiten geplant:

• Unfallverhütung;
• Prävention von Berufskrankheiten;
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Ausgaben für Arbeitskleidung, Sicherheitsschuhe etc. werden auf der Grundlage der genehmigten Standards pro Arbeitnehmer (Angestellter), der Anzahl der anspruchsberechtigten Arbeitnehmer und den Kosten pro Einheit der entsprechenden Schutzausrüstung ermittelt.

Es wird empfohlen, die allgemeinen Geschäftsausgaben vollständig zu planen, ohne sie den Kosten einzelner berechneter Gruppen zuzuordnen, da bei der Berücksichtigung ihrer tatsächlichen Höhe der Rechnungslegungspolitik der Vorzug gegeben wird, sie unter Umgehung der Kosten direkt auf das Umsatzkonto abzuschreiben Hauptproduktionskonto.

Der Kostenvoranschlag der allgemeinen Betriebsausgaben wird analog zu den Posten eines Verlages erstellt.

Vertriebskosten werden nach Aufwandsart geplant.

Basierend auf Verkaufsplänen werden die Kosten für Verpackung, Transport, Be- und Entladen von Produkten gemäß Verträgen über die Erbringung von Transportdienstleistungen für Kunden berechnet.

Die Kosten für die Durchführung von Handelsaktivitäten, einschließlich des Verkaufs von Büchern, sowie für die Unterhaltung von Geschäften und Kiosken sind nach entsprechenden Schätzungen in den Umsatzkosten enthalten.

Die folgenden Elemente sind in den direkten Kosten des Druckunternehmens, üblicherweise Offset LLC genannt, enthalten:

• Materialkosten;
• Arbeitskosten;
• Stromkosten.

Materialkosten.

Zu den Hauptmaterialien gehören:

• Papier;
• Farbstoff;
• Formmaterial.

Andere Materialien werden kostenmäßig als Prozentsatz der Hauptmaterialien berücksichtigt: 20 % der Kosten für Farbe und Formmaterial.

Berechnung des Papierkostenbedarfs.

Für die Herstellung des Großteils der Produkte wird Offset-beschichtetes Papier mit einem Gewicht von 115 g/m² verwendet.

Der Papierbedarf wurde anhand des Umfangs des Produktionsprogramms für Fertigprodukte im A3-Format und des ermittelten Papiergewichts berechnet. Die Berechnung der Papierabfälle erfolgt nach den im Nachschlagewerk „Standards für Papierabfälle für technologische Produktionsanforderungen beim Drucken von Produkten im Offsetverfahren“ festgelegten Standards.

Bei der Festlegung der Abfallstandards wurde eine gewichtete durchschnittliche Auflage von 2,4 Tausend Exemplaren zugrunde gelegt.

Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 4.9 dargestellt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.9

Berechnung von Papierbedarf und -kosten

Abfallstandards:

• zum Einrichten - 19 Blatt Papier für jede Druckform;
• zum Drucken - 1,7 % für jeden Tintendruck.

Die geplante Papierverschwendung ist in Tabelle 4.10 dargestellt.

Neue Seite 1

Berechnung des Bedarfs und der Kosten für Formmaterial (Aluminiumplatten).

Der Bedarf und die Kosten für Plattenmaterial werden auf der Grundlage des Produktionsprogramms und des Preises einer Platte ermittelt. Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 4.11 dargestellt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.11

Berechnung des Bedarfs und der Kosten für einheitliches Material

Berechnung von Farbbedarf und -kosten.

Die Berechnung des Tintenbedarfs erfolgte auf Basis des Produktionsprogramms auf Basis von Tintendrucken im Format 60x90 cm und einem durchschnittlichen Tintenverbrauch für Mehrfarbendruck auf Bogenoffsetmaschinen von 84g. pro 1000 gegebene Tintendrucke.

Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 4.12 dargestellt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.13

Materialbedarf und -kosten

Arbeitskosten.

Die Berechnung der Anzahl und Kosten der Löhne (Tabelle 4.14) erfolgte auf der Grundlage der nach Standards für die Gerätewartung im Zweischichtbetrieb ermittelten Personalzahl und des auf der Ebene angenommenen Durchschnittslohns für das Unternehmen 800 konventionelle Einheiten. Einheiten oder 21.600 Rubel. Das Unternehmen stellt eine Anreiz- und Bonusreserve in Höhe von 25 % der geplanten Gehaltshöhe zur Verfügung. Der Bonusfonds sollte darauf abzielen, Arbeiter zu belohnen, die Aufträge pünktlich und mit minimalen Mängeln erledigen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter wirtschaftlich motiviert sind, die budgetierten Zielwerte zu erreichen.

Neue Seite 1

Tabelle 4.14

Berechnung des Personalbestands und der Arbeitskosten

Stromkosten.

Der Stromverbrauch besteht aus Ausgaben für technologischen Bedarf und technische Unterstützung. Der geschätzte Preis für 1 kW beträgt 1,47 Rubel. (bedingt)

Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 4.15 dargestellt.

Neue Seite 1

Tabelle 4.15

Berechnung der Stromkosten

Basierend auf den berechneten Werten der oben diskutierten Steuerungsindikatoren werden die entsprechenden Kostenbudgets gebildet. Am Ende des Planungszeitraums werden die Spalten der tatsächlich eingegangenen Werte ausgefüllt und eine Beurteilung der Ausführung jedes Budgets abgegeben. Berichtstabellen können wie folgt aussehen (Tabelle 4.16-4.18).

Neue Seite 1

Die Arbeitskosten für Mitarbeiter eines Druckunternehmens (Tabelle 4.16) wurden leicht überschritten – um 0,31 %. Der Grund dafür war die Notwendigkeit einer zusätzlichen Vergütung für Mitarbeiter, die Überstunden leisteten.

Neue Seite 1

Wie aus Tabelle 4.17 hervorgeht, wurden die budgetierten Beträge für Sachkosten im aktuellen Berichtszeitraum um 2,39 % überschritten. Der Hauptposten des Ausgabenanstiegs waren die Ausgaben für Papier um 5,31 %, die sich auf 192.290 Rubel beliefen, dann für Farbe um 1,07 % und für andere Materialien um 1,79 % um 45.420 Rubel. und 33890 Rubel. jeweils. Ursache dafür waren die Notwendigkeit, auf Wunsch des Kunden teureres Papier einzukaufen, eine Preiserhöhung beim Hauptlieferanten für Farben sowie unvorhergesehene Kosten im Zusammenhang mit der Gestaltung von Druckprodukten.

Neue Seite 1

Bei der Beurteilung der Ausführung des Energieverbrauchsbudgets (Tabelle 4.18) wird deutlich, dass im aktuellen Berichtszeitraum die Energiekosten gegenüber den geplanten um 0,15 % überschritten wurden, da der Mehrverbrauch beim Betrieb technologischer Anlagen um 0,04 % und Maschinenbauausrüstung um 0,47 %. Ein solcher Mehrverbrauch an Strom für die Produktion kann jedoch als unbedeutend angesehen werden.

Konsolidierte Daten zu den budgetierten direkten Kosten stellen wir in Tabelle 4.19 dar. Bei der Kostenberechnung werden pro Produktionseinheit eintausend Produkte im A3-Format (35x50), beidseitig versiegelt mit 4+4 Farben, herangezogen.

Neue Seite 1

Tabelle 4.19

Budget der direkten Kosten für Druckarbeiten

Nach der Analyse der erhaltenen Daten können wir den Schluss ziehen, dass unter der Voraussetzung, dass das geschätzte Produktionsprogramm dem aktuellen Auftragsbestand entsprach, eine Überverwendung der für diesen Posten budgetierten Mittel vorlag. Wie aus Tabelle 4.19 hervorgeht, wurde der Betrag der direkten Kosten im Berichtszeitraum um 1,22 % überschritten, was 329.790 RUB betrug. Dieser Umstand führte zu einer Erhöhung des Anteils der direkten Produktionskosten an den Produktionsstückkosten um 2,16 %.

Somit wurde eine Situation betrachtet, in der eine positive Abweichung des Kostenbudgets ausschließlich durch die individuellen Anforderungen der Kunden an Fertigprodukte als Teil des Auftragsportfolios und nicht durch Fahrlässigkeit des Personals oder Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin verursacht wurde. Eine Folge dieser Situation kann daher eine Überprüfung der bestehenden Lieferkanäle für Grundstoffe sein, um den veränderten Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden, sowie eine Anpassung der Preispolitik.

Wir haben also die Grundvoraussetzungen für den Aufbau eines Budgetierungssystems in Verlagen und Druckereien untersucht und müssen nun noch ein paar Worte zur Methodik zur Zusammenfassung der Budgetplanung sagen.

Die Ergebnisse der Haushaltsausführung werden durch den Vergleich der tatsächlichen Ausgaben mit den Standardausgaben bewertet. Die Differenz zwischen Ist- und Standardkosten wird als Varianz bezeichnet. Abweichungen werden für jede Kostenstelle und für jede Kostengruppe separat berechnet.

Abweichungsanalyse- das wichtigste Instrument zur Bewertung der Aktivitäten von Verantwortungszentren. Die aktuelle Überwachung und Analyse von Abweichungen ermöglicht eine rechtzeitige Neukonfiguration des Produktionsmanagementsystems: Der Manager hat jederzeit die Möglichkeit, auf laufende Prozesse Einfluss zu nehmen, ohne auf das Ende des Zeitraums warten zu müssen, für den Ziele und Kriterien entwickelt wurden, die diese widerspiegeln.

Bei der ökonomischen Varianzanalyse handelt es sich in erster Linie um eine Faktorenanalyse. Ihr Ziel ist es, jede Ursache und jeden Faktor, der zu Abweichungen führen kann, zu identifizieren und eine detaillierte Bewertung durchzuführen.

Abweichungen sind eine Folge von Änderungen bei drei Hauptfaktoren: Produktionsvolumen, Ressourcenpreisen und Verbrauchsraten pro Produktionseinheit, und normalerweise wirken alle Faktoren gleichzeitig. Dies lässt sich wie folgt erklären:

• geplante Produktionsmengen werden nicht eingehalten (aufgrund von Nachfrageänderungen nach verschiedenen Produkttypen oder aufgrund verschiedener Schwierigkeiten im Zusammenhang mit ihrer Produktion – mangelnde Kapazität, Mangel an Betriebskapital usw.);
• Die Preise für Ressourcen haben sich geändert (unter Bedingungen der Marktinstabilität ist es umso schwieriger, Preise vorherzusagen, je tiefer die allgemeine Wirtschaftskrise ist);
• Es gab Veränderungen bei den Verbrauchsraten: ein Rückgang (früher wurden überhöhte Standards entwickelt, um die „von oben“ ausgegebenen Pläne zu erfüllen), ein Anstieg (es liegt ein übermäßiger Ressourcenverbrauch vor – es ist notwendig, die Ursache zu ermitteln und Maßnahmen zur Beseitigung von Abweichungen zu ergreifen). .

Für eine effektive Betriebsführung ist es notwendig, die Ursachen von Abweichungen zu identifizieren (bestimmen Sie, welche Abweichungen durch welche Faktoren verursacht werden; legen Sie die Verantwortung für das Geschehen fest; treffen Sie Entscheidungen, um unerwünschte Abweichungen in der Zukunft zu vermeiden). Zu diesem Zweck wird in der Praxis die Methode der Kettensubstitutionen verwendet. Die Substitution beginnt bei quantitativen Faktoren (Volumen) und endet bei qualitativen (Standards und Preise).

Basierend auf Berechnungen nach der Kettensubstitutionsmethode ist es möglich, die Verursacher von Abweichungen zu identifizieren (z. B. ist der Werkstattleiter für Verluste verantwortlich, die durch Abweichungen des tatsächlichen Materialverbrauchs von den geplanten verursacht werden, aber nicht für Verluste). bedingt durch gestiegene Materialkosten).

Bei der Analyse von Abweichungen ermittelt der Verantwortliche nicht nur die Bedeutung und Ursache der Abweichung, sondern gibt auch Empfehlungen zu deren Beseitigung (sofern unerwünscht) oder Verstärkung (sofern sie günstig ist).

Zusammenfassend stellen wir fest, dass der integrierte Einsatz eines auf der Nutzung von Managementinformationen basierenden Budgetierungssystems für Druckunternehmen zwar mit einer Reihe von Schwierigkeiten verbunden ist, wir jedoch davon ausgehen, dass dies den Unternehmen der Buchverlagsbranche eine effizientere Arbeit ermöglichen wird im Druckmarkt voranzutreiben und das strategische Ziel des Unternehmens zu erreichen.

Derzeit wird der Großteil aller von einer Organisation durchgeführten Berechnungen mithilfe von Computertechnologie durchgeführt. Daher wird bei der Entscheidung über den Einsatz der Budgetierung die Einführung eines umfassenden automatisierten Budgetplanungssystems auf Basis eines Computernetzwerks empfohlen, das es ermöglicht, Echtzeitinformationen über die Ausführung von Budgets auf allen Ebenen zu erhalten und diese zeitnah umzusetzen notwendige Anpassungen. Lassen Sie uns daher ein paar Worte zu den Problemen bei der Auswahl von Software zur Automatisierung des Budgetierungssystems in Unternehmen der Buchverlagsbranche sagen.

Wie bereits erwähnt, wird der Zusammenhang zwischen Indikatoren verschiedener Haushalte durch Berechnungen mit statistischen Koeffizienten ermittelt, also die sogenannte Szenarioanalyse durchgeführt. Eine solche Analyse kann mit den Standard-Office-Programmen Access und Excel durchgeführt werden, ein Unternehmen kann aber auch spezielle Softwareprodukte einsetzen. Heutzutage gibt es auf dem Markt eine ganze Reihe vorgefertigter Lösungen für solche Aufgabenstellungen, bei deren Umsetzung und Nutzung umfangreiche Erfahrungen gesammelt wurden. Hier sind einige der modernsten und bewährtesten inländischen Softwarepakete für Budgetierung, Finanzprognose und Planung:

• 1C: Finanzplanung;
• 1C-Rarus: Budgetplanung;
• Intalev: Budgetmanagement 3.0;
• Intalev: Unternehmensfinanzierung;
• BJet (IIG);
• Schaltung: Corporation.Budget (Intersoft Lab);
• CIS: Budgetierung“ (Computerinformationssysteme);
• „INEK-AFSP“, „INEK-ADP“, „INEK Analyst“, „INEK Holding“,
• Budget Express;
• ProPlan;
• PlanDesigner;
• BusinessBuilder-Anwendung (SoftProm);
• INEC/Budgetierung (INEK);
• BPlan (ITeam);
• Budget Master („IntegralSoft“);
• „Businessplan PL“ usw.

Die Liste der in Russland beliebten Tools zur Budgetautomatisierung umfasst auch westliche Systeme: Comshare MPC (Comshare), Oracle Financial Analyzer (OFA); Hyperion Pillar and Planner (Hyperion), Adaytum e.Planning (Adaytum), EPS Prophix Budgets und EPS Prophix Enterprise, SyteLine, Microsoft Axapta.

Um einen allgemeinen Überblick über die Funktionsmerkmale und Eigenschaften von Budgetierungssoftwarepaketen zu erhalten, stellen wir einige davon kurz vor.

1C: Finanzplanung. Antrag auf strategische und operative Planung (Budgetierung); Plan - Sachverhaltsanalyse; Modellierung, Analyse und Prognose der Finanzlage. Budgetierung und Informationsanalyse sind im Rahmen von Financial Responsibility Centers (FRC) und Tätigkeitsbereichen des Unternehmens möglich. Die Datenkonsolidierung wird auf der Ebene des gesamten Unternehmens, einer Gruppe von Abteilungen oder Projekten oder Tätigkeitsbereichen unterstützt. Es besteht die Möglichkeit der Mehrbenutzerarbeit, während alle Teilnehmer des Planungs- und Abrechnungsprozesses mit demselben System der zentralen Finanzberichterstattung, Tätigkeitsbereiche, Finanzkennzahlen und Budgetposten arbeiten: Das Problem der Verknüpfung von Daten, die von verschiedenen Abteilungen erstellt wurden, ist gelöst . Mit Konfigurationstools können Sie Daten aus anderen Buchhaltungssystemen importieren.

Intalev: Budgetverwaltung. Lösung zur Automatisierung von Managementbuchhaltung, Budgetierung, Finanzanalyse und -kontrolle. Besondere Merkmale: einfache Bedienbarkeit mit minimalem Aufwand bei der Einrichtung des Planungsmoduls, Verwendung von Standard-Planungsmodellen sowie Benutzerfreundlichkeit durch übersichtliche Oberfläche, Hilfesystem und interaktiven Assistenten. Mit der Lösung können Sie: die Managementbuchhaltung der Cashflows und Einnahmen/Ausgaben des Unternehmens nach Posten im zentralen Bundesdistrikt führen; Entwickeln Sie alle Unternehmensbudgets, inkl. Cashflow-Budget, Einnahmen-Ausgaben-Budget und Bilanzbudget; verschiedene Planungsmethoden implementieren; Indexierung, Statistik, Eingabe von Daten aus Dokumenten und Durchführung einer Gesamtplanung; einen Zahlungskalender mithilfe eines Betriebskontrollmechanismus pflegen; Führen Sie eine Finanzanalyse von Plan- und Istdaten durch und erstellen Sie individuelle Kennzahlen.

1C-Rarus: Budgetplanung. Die Lösung ist darauf ausgelegt, den Prozess der mittel- und langfristigen Planung von Unternehmensaktivitäten, die Überwachung und Kontrolle der Planumsetzung sowie die Erstellung beliebiger Managementberichte zu automatisieren. Die Konfiguration verfügt über Tools zum Erstellen von Budgets und Budgetplanungsszenarien, ermöglicht die Konfiguration der Berechnung und Planung von Steuerzahlungen unter Berücksichtigung der ausgewählten Rechnungslegungsgrundsätze des Unternehmens für Steuerzwecke und unterstützt die Möglichkeit der multivariaten Planung (z. B. Arbeiten mit „ optimistische, „pessimistische“ oder „höchstwahrscheinliche“ Pläne). Bei Verwendung eines Softwarepakets in Verbindung mit einer Buchhaltungsdatenbank kann die Budgetierung auf der statistischen Verarbeitung historischer Daten basieren. Die Budgetplanung kann für eine unbegrenzte Anzahl juristischer Personen mit anschließender Konsolidierung der geplanten Kennzahlen durchgeführt werden.

Die Wirksamkeit von Budgetierungsverfahren in einer Organisation hängt maßgeblich vom gewählten Automatisierungssystem ab. Die Auswahl der optimalen Software hat eine Reihe wichtiger Punkte.

Am häufigsten erfolgt die Einrichtung und anfängliche Automatisierung der Budgetierung mithilfe von Excel-Tabellen. Ab einem bestimmten Punkt reicht die Funktionalität von Tabellenkalkulationen jedoch nicht mehr für das Unternehmen aus, dann wird Excel durch ein spezialisiertes Softwareprodukt zur Budgetautomatisierung oder das entsprechende Modul eines komplexen automatisierten Systems ersetzt. Typischerweise geht dieses Projekt mit einer Überprüfung bestehender Budgetierungsprozesse und deren Optimierung einher.

Damit ein Automatisierungsprojekt erfolgreich wird, sind zwei Voraussetzungen notwendig: die Unterstützung der Innovation durch das Top-Management der Organisation und die Einbindung der Mitarbeiter der Informationstechnologieabteilung des Unternehmens in deren Umsetzung in der Frühphase. Werden Endnutzer bereits in einem sehr frühen Stadium in den Umsetzungsprozess einbezogen, trägt ihr Interesse an der Zielerreichung zum Erfolg des Gesamtprojekts bei.

Es gibt eine ganze Reihe von Möglichkeiten, die Budgetierung in einem Unternehmen zu automatisieren: Excel-Tabellen; eigene Entwicklungen; komplexe Lösungen, bei denen die Budgetierung eine Hilfsfunktion darstellt oder die nur der Vorbereitung eines Teils des Unternehmensbudgets dienen; spezialisierte Systeme, deren Hauptfunktion die Erstellung und Verwaltung von Budgets ist; Budgetierungsmodule als Teil von Unternehmensinformationssystemen. In jedem Fall muss das System an die Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens angepasst werden. Daher sollten Sie zunächst ein System wählen, das den aktuellen Anforderungen der Organisation am besten entspricht und in Zukunft verbessert werden kann.

Um das am weitesten entwickelte System hinsichtlich seiner Nutzung und Anpassung an die Anforderungen des Unternehmens auszuwählen, ist es zunächst erforderlich, dass diese Anforderungen klar formuliert und verstanden werden. Zweitens: Bei der Systemwahl sollte man nicht plötzlich von Systemen niedrigerer Klasse auf Systeme höherer Klasse „springen“. Drittens ist es bei der endgültigen Entscheidung zur Einführung eines neuen Systems erforderlich, dass der spätere wirtschaftliche Nutzen einer solchen Entscheidung die Kosten und zusätzlichen Risiken übersteigt.

Die Wahl eines automatisierten Systems wird von vielen Faktoren bestimmt. Zunächst die Funktionalität des Systems, die Kosten und Arbeitskosten für seine Implementierung. Bei der Auswahl eines Systems sollte das Hauptaugenmerk nicht so sehr auf die Frage gelegt werden, „was ist im System, welche Fähigkeiten implementiert es“, sondern darauf, „wie das alles implementiert wird“. Daher müssen Sie bei der Auswahl eines Budgetierungssystems vier Gruppen von Merkmalen berücksichtigen:

• Zusammensetzung und Eigenschaften von Informationsobjekten des Haushaltssystems;
• Funktionalität und Algorithmen des Budgetierungssystems;
• Organisation der Benutzerarbeit mit dem System;
• Architektur-, Plattform- und Integrationstools.

Die Zusammensetzung der Informationsobjekte des Systems charakterisiert die Informationsleistung des Systems, bestimmt, welche Konzepte und in welchem ​​Detaillierungsgrad bei der Durchführung von Budgetierungsarbeiten verwendet werden können. Daher muss ein Verzeichnis der Finanzstruktur eines Unternehmens unbedingt hierarchisch sein und eine unbegrenzte Verschachtelung der Strukturebenen ermöglichen. Das Budgetierungssystem muss mindestens drei Postenpläne enthalten: Budget der Einnahmen und Ausgaben, Budget der Cashflows, Budget der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten (Bilanz). Auch dieses Verzeichnis muss hierarchisch sein und eine unbegrenzte Verschachtelung der Strukturebenen ermöglichen.

Ein weiteres wichtiges Element sind die Primärinformationen, die bei der Berechnung der Plan- und Istwerte von Budgetposten verwendet werden. Eine wichtige Eigenschaft des Systems sind darüber hinaus die Methoden und Verfahren zur Ermittlung der Tatsache des Management Accounting in Analysen, die mit den in die Budgetbildung einbezogenen Analysen vergleichbar sind. In einigen Systemen sind Planungs- und Prognosemechanismen auf hohem Niveau entwickelt, tatsächliche Daten werden jedoch aus Excel in das Programm importiert. Daher stellt sich in der Praxis die Frage „Woher kommen diese Daten in Excel?“ steigt oft nach dem Kauf des Systems.

Basierend auf dem oben Gesagten stellen wir fest, dass das automatisierte Budgetierungssystem die folgenden Algorithmen enthalten sollte:

• Planungsalgorithmen;
• Algorithmen zur Abrechnung der Haushaltsausführung und Faktenbildung;
• Datenaggregation und -konsolidierung;
• Zuweisungen (diese Algorithmen sollen die Umverteilung von Einnahmen und Ausgaben zwischen den Verantwortungszentren im Zusammenhang mit der Berücksichtigung der allgemeinen Unternehmenskosten sicherstellen);
• Algorithmen zur Berechnung von Finanzergebnissen;
• Budgetanalyse, Plan-Fakten-Analyse.

Die Funktionalität des Systems soll die Lösung folgender Aufgaben gewährleisten:

• Genehmigung von Budgets;
• Budgetvariabilität: nach Zeitplan (monatlich, vierteljährlich, jährlich), nach Szenarien (optimistisch, pessimistisch, realistisch), nach Zweck (funktional, operativ usw.);
• die Fähigkeit, die Zusammensetzung und Struktur von Haushaltsposten sowie die Finanzstruktur des Unternehmens zu ändern;
• Kontrolle über die durch Budgets festgelegten Ausgabengrenzen.

Die Organisation der Benutzerarbeit mit dem System muss folgende Anforderungen erfüllen:

• Benutzerfreundlichkeit des Systems, durchdachte Benutzeroberfläche;
• Funktionalität von Systemen, die darauf abzielen, eine komfortable Interaktion der Benutzer mit dem System und untereinander zu gewährleisten;
• Organisation der Interaktion mit entfernten Niederlassungen;
• Privatsphäre und Datensicherheit.

Trotz der Tatsache, dass alle Programme viele Gemeinsamkeiten haben, weisen sie auch viele Unterschiede auf. Einige Programme haben einen Branchenfokus, andere - verschiedene Mechanismen zur Erlangung der Budgetausführung, andere - verschiedene Planungs- und Prognosetools, viertes - verschiedene Datenaustauschtools usw. Außerdem können alle Systeme in zwei Klassen eingeteilt werden: Systeme mit einem streng definierten Budget Struktur und Systeme, die vielmehr eine Umgebung oder ein Konstruktor für die Erstellung kostengünstiger Modelle sind.

Darüber hinaus müssen Sie bei der Auswahl eines Programms berücksichtigen, dass es eine Reihe von Merkmalen gibt, die für Programmierer eines bestimmten Unternehmens wichtig sind, zum Beispiel:

• Integrationstools mit anderen Unternehmensautomatisierungstools;
• Software- und Hardwareplattform – Datenbankserver und Anwendungsserver;
• Plattform zur Organisation von Arbeitsplätzen;
• Anforderungen an die Netzwerkkommunikation;
• Anforderungen an Computer am Arbeitsplatz;
• Open-Source-Programm für den Programmierer;
• Verfügbarkeit von Berichtsgeneratoren im System;
• das Vorhandensein einer Formelsprache im System zur Implementierung von Berechnungsalgorithmen usw.

Fragen zum Selbsttest

1. Was ist ein „Budget“?
2. Was versteht man unter „Budgetierung“ in einer Organisation?
3. Was sind die Grundprinzipien für die Organisation des Budgetierungsprozesses?
4. Was ist ein „Verantwortungszentrum“? Welche Arten von Verantwortungszentren gibt es in einem Unternehmen (einer Organisation)?
5. Welche wichtigsten internen und externen Faktoren werden beim Aufbau eines Budgetierungssystems berücksichtigt?
6. Was ist der Unterschied zwischen einem flexiblen und einem statischen Budget?
7. Was ist die „Null-Balance-Methode“?
8. Welche Phasen bilden den Haushaltszyklus?
9. Listen und beschreiben Sie die wichtigsten von der Organisation erstellten Budgets.
10. Was sind die Hauptnutzer von Budgetplanungsinformationen?
11. Welche Funktionsbudgets sollten in Verlagen entwickelt werden? bei Druckereien?
12. Was ist die „Zerlegungsmethode“?
13. Was ist der Ausgangspunkt im Budgetierungsprozess in einem Verlag? in einer Druckerei?
14. Was sind die Merkmale der Berechnung direkter und indirekter Kosten bei der Budgeterstellung in einem Verlag und einer Druckerei?
15. Mit welchen Methoden der Wirtschaftsanalyse werden die Ergebnisse der Haushaltsplanung ausgewertet?
16. Welche Merkmale müssen bei der Auswahl einer Software zur Implementierung eines automatisierten Budgetierungssystems in einem Unternehmen berücksichtigt werden?