Způsoby, jak zvýšit hodnotu firmy. Opatření ke zvýšení hodnoty podniku (podnikání)

Hodnotu podniku ovlivňují vnější i vnitřní faktory. Mezi vnější faktory patří převažující podmínky, ve kterých podnik funguje, nezávisle na rozhodnutí jeho vedení: převažující ekonomické, politické a sociální podmínky v zemi a ve světě, změny na trzích zboží, služeb a práce, změny v legislativních aktech, změny v úvěrových podmínkách. Strategie podniku pro zohlednění vnějších faktorů spočívá v jejich předvídání, včasném získávání informací a přijímání manažerských rozhodnutí, aby se přizpůsobil změněným podmínkám.
Vnitřní faktory závisí na manažerských rozhodnutích samotného podniku. Patří mezi ně reorganizace a restrukturalizace podniku, zavádění nových technologií a nových produktů, přizpůsobení se podmínkám trhu, výběr zdrojů financování a investic do výroby, výběr a práce s personálem a vytváření pozitivního obrazu společnosti. podnik.

Mezi faktory, které mohou ovlivnit hodnotu podniku a na které by se proto měla zaměřit pozornost managementu orientovaného na růst tržní kapitalizace, patří:

Restrukturalizace ekonomických aktivit společnosti jako komplex investičních inovačních projektů podniku pro vývoj nových produktů pro něj (včetně vývoje těch, které jsou charakteristické pro jiná odvětví) a projektů pro odchod společnosti z odvětví (tj. výroby a prodeje příslušných produktů);

Zvyšování majetku (aktiv) společnosti;

Majetková synergie (součinnost aktiv);

Reorganizace společnosti;

Zvýšení informační transparentnosti společnosti;

Společnost uplatňuje stabilní (předvídatelnou) dividendovou politiku;

Zlepšení aktuálních finančních výsledků společnosti a struktury rozvahy;

Restrukturalizace ekonomických činností průmyslového podniku zahrnuje: (1) ukončení výroby nenadějný(a případně již nerentabilní) typy produktů a (2) vývoj slibný(a možná ne hned zpočátku ziskové) typy produktů.

Pozitivní dopad restrukturalizace ekonomických aktivit průmyslového podniku na růst jeho tržní kapitalizace, postupující dopad následného více či méně pravděpodobného nárůstu zisků z nově vyvíjených produktů je tedy spojen s následujícími body:

U každého z perspektivních produktů nově osvojených ve výrobě a marketingu se ukazuje, že pokud v důsledku restrukturalizace ekonomických činností podniku takový produkt právě začíná dobře prodávat (zejména pokud firma vstupuje s tímto produktem na nové trhy), tržní kapitalizace firmy díky pozitivním očekáváním, která vznikají pro další prodeje a zisky, roste mnohem rychleji;

Pro každý z typů ukončovaných produktů je nutné vypracovat stejně složitý podnikatelský plán na likvidaci dříve provozovaného podniku, který by měl být zároveň speciálním investičním projektem s kapitálovými investicemi do nakládání se zvláštním majetkem pro ukončované podnikání. produkt a návratnost těchto investic v podobě zamezení budoucích nákladů na údržbu těchto speciálních aktiv.

Celkově – as přihlédnutím k faktorům času a rizik – mohou oba výše popsané body poskytnout pozitivní celkový výsledek. Jinými slovy, úspěšná restrukturalizace ekonomických aktivit podniku vede ke zvýšení jeho tržní kapitalizace.

Přírůstek majetku (aktiv) podniku nejpříměji ovlivňuje tržní kapitalizaci podniku.

Ve skutečnosti není pochyb o tom, že hodnota podniku a jeho investiční atraktivita jsou určeny hodnotou majetku podniku.

Majetkem se v tomto případě rozumí hmotný i nehmotný majetek.

Majetková synergie (tj. komplementarita nově pořízených nebo interně vytvořených aktiv) zvyšuje dopad na tržní kapitalizaci firem z navýšení jejich majetku.

Nejzřetelněji je to vidět na tom, jak se předměty a práva duševního vlastnictví doplňují - v kombinaci i s takovým nehmotným majetkem, jako je přidělený, vybraný a vyškolený personál, který je nositelem odpovídajícího know-how. Jde totiž o to, když podnik může komercializovat své výsledky výzkumu a vývoje, aniž by se musel obávat perzekuce ze strany konkurence ohledně pochybností práv duševního vlastnictví na komercializované výsledky výzkumu a vývoje a spoléhat se na zkušenosti, znalosti a dovednosti svých vlastních zaměstnanců, že může získat největší zisky.

Reorganizace společnosti jako faktor zvýšení její tržní kapitalizace (zvýšení její odhadované hodnoty, pokud je společnost stále uzavřena) může:

Působit pouze jako prostředek k zajištění přizpůsobení firmy požadavkům velkého inovačního projektu (kdy jeho realizace vyžaduje odpovídající změnu struktury organizace a řízení ve firmě), popř.

Slouží jako nezávislý nástroj pro zvýšení investiční atraktivity podniku.

Zvýšení informační transparentnosti podniku je nejdůležitějším faktorem pro udržení a zvýšení stupně likvidity akcií veřejných společností, které již stihly umístit své akcie na burzy (provedeny tzv. IPO, primární emise, prvotní umístění dodatečně vydaných akcií se zařazením do kotace burzy). Likvidita akcií zase přispívá k růstu tržní kapitalizace veřejných společností, protože vytváří podmínky pro přítomnost poptávky po jejich akciích.

To, co je v tomto případě míněno, informační transparentnost znamená zveřejnění (jakýmikoli prostředky - v médiích, na vlastních webových stránkách na internetu atd.) informací:

O finančních výsledcích společnosti;

Její majetkový stav;

Investiční projekty, kde jsou investovány finanční prostředky svěřené společnosti;

Vlastníci společnosti (včetně údajů o vlastnících uzavřených akciových společností a společností s ručením omezeným, kteří mohou vlastnit balíky akcií ve veřejných obchodních společnostech);

Obchodní partneři firem, jejich účast v sociálních programech, dodržování daňových zákonů (tzv. social reporting, pro který existují v mezinárodní praxi speciální standardy).

Implementace stabilní (předvídatelné) dividendové politiky společností vážně ovlivňuje:

Tržní kapitalizace OTEVŘENO společnosti, vytvářející další poptávku po jejích akciích (a zvyšující jejich tržní cenu) ze strany menšinových akcionářů, kteří se nepodílejí na řízení společnosti (a), nemají přístup k jejím interním informacím o návrzích rozhodnutí o výši čisté zisky společnosti alokované na dividendy ( b), a aniž by měli přístup k interním informacím společnosti o jejích investičních a inovačních projektech, nemohou předvídat budoucí změny v tržní kapitalizaci společnosti v důsledku výše popsaného vlivu na společnost. alespoň první úspěchy v těchto projektech, a proto počítejte s jakýmkoli spolehlivým kurzovým výnosem z akcií, které vlastní (c);

Odhadovaná tržní hodnota menšinových podílů v ZAVŘENO společností, a tedy na celkové odhadované reálné tržní hodnotě těchto společností v podmínkách, kdy se menšinoví akcionáři v těchto podnicích v důsledku nelikvidity akcií uzavřených společností nemusí vůbec spoléhat na kurzové příjmy (pro ně dividendy z akcií představují jedinou formu příjmu z akcií).

Zlepšení aktuálních finančních výsledků a struktury rozvahy zveřejňované společností a zavedení systému pro zveřejňování pravidelně upravovaných prognóz hospodářských výsledků společnosti na nejbližší období umožňuje otevřeným společnostem dosáhnout nejen adekvátní reakce akciového trhu na jejich skutečně dosažené výsledky. , ale dorazila i řízená reakce na ty očekávané v blízké budoucnosti.

Všechny výše uvedené faktory, které ovlivňují tržní kapitalizaci veřejných společností a odhadovanou hodnotu uzavřených společností, jak bylo uvedeno výše, jsou předmětem zvláštní pozornosti managementu podniků, jejichž majitelé se zaměřují na řízení hodnoty podniku a růst její tržní kapitalizace. Navíc to platí v největší míře pro nejvyšší úroveň managementu, která je přímo odpovědná akcionářům za úroveň tržní kapitalizace otevřené společnosti nebo za hodnotu odhadované tržní hodnoty uzavřeného podniku.

V poslední době je od finančních a generálních ředitelů i od majitelů stále častěji slyšet, že značná část jejich úsilí směřuje k řízení hodnoty společnosti. Jak však ukazuje praxe, tato tvrzení se výrazně liší od skutečnosti. Identifikujeme a analyzujeme klíčové faktory ovlivňující hodnotu společnosti a související pracovní priority.

Pokus řídit hodnotu společnosti obvykle začíná studiem mnoha složitých matematických modelů pro její oceňování. Lze je použít, ale ne všechny fáze rozvoje firmy jsou k tomu vhodné.

Faktory hodnoty společnosti

Předně je třeba poznamenat, že hodnota společnosti existuje pouze v období, kdy se objeví investor, který je připraven ji zcela nebo zčásti koupit. Až do tohoto okamžiku je hodnota společnosti jakousi abstraktní hodnotou. Jakmile se objeví kupující, společnost je posouzena jednoduše:

FV = PV + P

kde FV je budoucí peněžní tok, PV je současná hodnota společnosti, P je prémie kupujícího.

Investor chce dosáhnout zisku a prodejce slibuje, že společnost bude v budoucnu generovat potřebný peněžní přítok. Existuje však riziko, že takovéto přílivy budou v budoucnu menší a investor požaduje slevu z hodnoty společnosti, která takové riziko pokryje (pro vyvážení vzorce). Vzniká koncept diskontu, který by se měl finanční ředitel společnosti snažit minimalizovat a zároveň zvyšovat budoucí cash flow. Pokud vyjádříme prémii kupujícího v poměru k aktuální hodnotě (K = P: PV), lze současnou hodnotu společnosti vyjádřit jako:

PV = FV/(1+K)

To znamená, že pro zvýšení hodnoty firmy je nutné zvýšit čitatele (což je zisk a příchozí cash flow) a snížit jmenovatele (což je riziko nedosažení zisku v budoucnu).

Všechny faktory ovlivňující růst hodnoty firmy lze rozdělit do dvou skupin: objektivní (základní) a subjektivní (transakční). Mezi subjektivní faktory patří:

• třída investora, který se snaží ocenit společnost (portfoliový, strategický nebo akciový věřitel);
• struktura transakce (prodej části nebo celé společnosti, přítomnost dluhových prvků v transakci (mezzanin), poměr hotovosti/výplaty);
• stav trhu (rostoucí nebo klesající) v době přípravy a provedení transakce;
• pověsti o společnosti na trhu;
• podobné transakce v zemi;
• počet investorů účastnících se transakce (jeden nebo několik, což mezi nimi vytváří konkurenci) atd.

Tyto faktory je obtížné systematicky řídit v jakékoli fázi rozvoje společnosti, ale lze je ovlivnit při přípravě konkrétní transakce a pro finančního ředitele jde o projektový úkol. V současných činnostech (mimo přípravy na transakci) je nutné se zaměřit na fundamentální faktory hodnoty firmy, o kterých bude dále pojednáno. Díky těmto datům se dozvíte, jak zvýšit hodnotu firmy a řídit její hodnotu.

Základní hnací síly hodnoty je tedy třeba určit očima investorů, protože, jak již bylo zmíněno, hodnota společnosti existuje pouze tehdy, když je někdo ochoten ji zaplatit. A pokud se vedení společnosti pokusilo vymyslet vlastní unikátní přístup k hodnocení hodnoty, po zahájení jednání s investorem zjistilo spoustu nových věcí.

1. Výnosy nebo EBITDA. Tržby jsou pro investora zpravidla pouze ukazatelem měřítka firmy při výběru kandidátů na koupi (pokud se nejedná o internetový startup), zatímco při posuzování hodnoty je důležitější EBITDA.
2. Kapitál nebo jeho hodnota. Investora příliš nezajímají složité kalkulace nákladů na vlastní i cizí kapitál. Největší význam má dostupnost kapitálu a dluhu, stejně jako jejich velikost. Zná svou požadovanou míru návratnosti bez zbytečných matematických modelů.
3. „Jak“ je důležitější než „kolik“. Protože investor chce porozumět zdrojům příjmů a zisku, hodnotovému řetězci, nestačí konsolidovaná zpráva podepsaná renomovanými auditory. Proto bude muset být prokázáno podrobné vykazování managementu.
4. Neprůhledná struktura firmy je horší než čísla. Investor chce vidět transparentní vlastnickou strukturu, soulad s funkčními, finančními a právními strukturami společnosti.
5. Manažerský tým. Investor chce ve společnosti vidět nezávislý manažerský tým, který rozumí a je schopen aktivně rozvíjet podnikání a adekvátně vyhodnocovat finanční efektivitu svých divizí.

Uvedené body, kterým bude investor věnovat pozornost především, ukazují, že povrchní příprava firmy na obchod neumožňuje systematicky zlepšovat fundamentální faktory hodnoty a vytvářet hodnotu firmy prakticky od nuly.

Hodnota společnosti a priority v práci finančního ředitele

Jako finanční ředitel s mnohaletými zkušenostmi bych v práci zdůraznil pět klíčových priorit:

• řízení struktury společnosti: finanční, funkční, právní struktury si musí navzájem odpovídat;
• řízení peněžních toků: striktně oddělené provozní, finanční a investiční peněžní toky, nefinancují investiční výdaje na úkor běžného provozního cash flow; kontrolovat platební kázeň, pracovní kapitál, pohledávky;
• řízení finanční gramotnosti manažerů: musí využívat manažerský reporting, který jim poskytuje finanční oddělení, a také rozumět a řídit svou finanční výkonnost;
• řízení finančního modelu podniku: analýza struktury příjmů a výdajů (kde vznikají, jaké části tvoří konsolidovaný výsledek); identifikovat klíčové faktory příjmů a výdajů, metriky výkonu; řídit strukturu a rychlost přípravy manažerského reportingu; samostatně řídit strukturu provozních a investičních nákladů a také strukturu dluhu (krátkodobé a dlouhodobé dluhy);
• řízení efektivity nepřímých výdajů: kontrola odpovědných osob za ně, zpětné funkce (v nich je vždy skrytá rezerva efektivity), dále efektivita finančního oddělení (produktivita, kvalifikace, cena a kvalita práce) .

Kde a jak začít? Hlavní nástroje jsou vždy v popředí: finanční struktura společnosti, management reporting, rozpočet. Než se ale pustíme do detailů, stojí za to zdůraznit důležitý praktický postřeh, který je spojen s jednotlivými fázemi vývoje společnosti. Úspěšnost použití jakýchkoli nástrojů vždy souvisí s tím, jak jsou vhodné v danou chvíli na konkrétním místě. Zároveň každá společnost v procesu svého rozvoje prochází určitými fázemi evoluce, které poměrně přesně popisují E. Emelyanov a S. Povarnitsyna v knize „Business Psychology“: „get-together“ (tvorba, růst ), „mechanizace“ (standardy, zvyšování rozsahu podnikání, pravidelné řízení), „interní podnikání“ (delegování pravomocí, decentralizace, místní kvalifikace zaměstnanců) a „řízení kvality“ (ideologie „interního klienta“, ukazatele výkonnosti přijd první).

Na základě takového modelu, s využitím praktických zkušeností, je možné formou několika diagramů nabídnout svůj pohled na fázi rozvoje tuzemské společnosti, a to jak obecně, tak z hlediska finančního řízení, které je důležité v rámci rámec tématu hodnotového managementu (viz diagram 1).

Pokud je společnost na prvním stupni vývoje, nejsou pro ni náklady s náklady ještě relevantní. Toto tvrzení je však pravdivé, pokud je v této fázi celá společnost. V moderní praxi jsou však rozdělení podniků v různých fázích vývoje. V tomto případě jsou pro některé z nich navrhovaná řešení žádaná.

Nejdůležitějším nástrojem finančního ředitele je tedy finanční struktura společnosti, jejíž hlavní prvky jsou:

• ziskové středisko (CP) - divize nebo skupina divizí odpovědná za příjmy, veškeré náklady a čistý zisk;
• příjmové středisko (RC) - divize nebo skupina divizí odpovědná za příjmy, část nákladů a jakýkoli mezivýsledek. Část jakéhokoli CPU;
• nákladové středisko (CC) – divize nebo skupina divizí odpovědná za případné výdaje. Jsou součástí CPU a mohou být součástí CD.

Taková struktura umožňuje jasně určit, kdo má jaké příjmy, vynakládá výdaje a také kde vznikají příjmy a výdaje a co tvoří ukazatel EBITDA celé společnosti. Ostatně řada manažerů zná situaci, kdy zaměstnanci jsou registrováni v jednom oddělení, ale odpovídají za příjmy a výdaje jiných oddělení, přičemž jsou registrováni v různých právnických osobách a výdaje, za které odpovídají, patří jiným společnosti. Změna místa termínů samozřejmě nezmění finanční výsledek, ale efektivně řídit takové výsledky je téměř nemožné.

Finanční, funkční a právní struktury.Soulad finančních, funkčních a právních struktur je nejdůležitějším faktorem transparentnosti podnikání. V praxi je vhodné použít „matici korespondence struktury“ (viz tabulka 1), která vám v počáteční fázi umožňuje porovnat je za účelem správy finančních ukazatelů a v následujících fázích - získat algoritmus, jak reorganizovat funkční a právní struktury tak, aby byl obchodní model co nejtransparentnější. Vyplněním takového registru může finanční ředitel najít mnoho úskalí a otázek, jejichž zodpovězení mu umožní utvořit si nový pohled na procesy, výskyt zbytečných výdajů, transakční náklady atd. Například po vygenerování série souhrnných tabulek na základě takového registru můžete zjistit, že některé divize nebo linioví manažeři jsou bez vlastníka, to znamená, že není jasné, kdo je jejich vedoucím, některé „nepřímé“ výdaje jsou historická povaha a mnoho technických operací uvnitř skupiny vyžaduje posouzení účinnosti a proveditelnosti. Pro účely řízení obchodní hodnoty je třeba se zaměřit na budování finanční struktury tvořené ziskovými středisky, která dále zahrnují příjmová střediska a nákladová střediska.

Strukturování nepřímých nákladů podniku. Mnoho manažerů zná další situaci, kdy vedoucí oddělení nechápou, odkud se v konečném výkazu zisku a ztráty berou určité výdaje. Vedoucí oddělení přitom ve skutečnosti nemají schopnost tyto výdaje řídit. Tento problém lze řešit pomocí konsolidované matice příjmů a výdajů (viz tabulka 2). V navrhovaném příkladu jsou zisková střediska strukturována podle sloupců a v rámci nich (mezisloupce) – příjmová a nákladová střediska. Podél linií jsou umístěny všechny možné položky příjmů a výdajů společnosti. V rámci každého účetního střediska jsou navíc zavedeny dva sloupce – interní a externí kalkulace. Ty příjmy a výdaje, které vznikají při zúčtování mezi útvary, jsou interní, ostatní jsou externí. Zde je několik příkladů, které podrobně popisují možnosti tohoto modelu.

1. Společnost na druhém stupni rozvoje (rychlý růst) je nadšená aktivní teritoriální expanzí na rostoucím trhu, proto musí mít v rezervě zdroje zajišťující nárůst rozsahu. Je vhodné vytvořit rozpočtové položky s limity na úrovni podnikového centra, aby bylo možné rychle poskytnout podporu novým divizím. K tomu je podle odpovídajícího článku v rámci finanční struktury odpovědnost převedena na takové nákladové středisko ve správcovské společnosti. Mohou to být náklady na infrastrukturu, náklady na některé funkční zaměstnance atd.

2. Společnost je ve třetí fázi rozvoje, to znamená, že je zaneprázdněna zvyšováním efektivity. Pomocí matice můžete revidovat některé články a přenést je do odpovědnosti příslušných oddělení.

3. Společnost se skládá z mnoha poboček umístěných v různých městech. Pokud je každá pobočka ziskovým centrem, pak by měla odpovídat za čistý zisk, ale v tomto případě není vždy jasné, jak nepřímé náklady rozdělit. Efektivnější může být vytvoření více divizí (skupin poboček), z nichž každá by měla být výnosovým střediskem a na úrovni divize vznikne nákladové středisko, na které se přenesou nepřímé náklady divize. V praxi se totiž často po rozdělení nepřímých nákladů stává pobočka ztrátová (bez těchto výdajů zůstává zisková). V případě zrušení pobočky se objem nepřímých nákladů divize nesníží nebo se neúměrně sníží. To znamená, že buď administrativní a řídící zdroje divize umožňují řídit velké množství poboček, nebo nepřímé náklady vyžadují revizi. Neznamená to ale nutnost zavřít pobočku.

4. Ne vždy se doporučuje jemně rozdělovat výdaje mezi oddělení, protože vzniká konflikt mezi mírou odpovědnosti oddělení a efektivitou rozšířeného rozpočtu. V praxi docházelo k situaci, kdy na úrovni celého holdingu byl odvozen statistický podíl marketingových nákladů v procentech z hrubého zisku. Když se rozpočet začal rozdělovat mezi krajské úřady, některé dostávaly nadbytečné částky, jiné nedostatečné na pořádání efektivních akcí. Ale přesto konsolidace úřadů do skupin, pro které byl rozpočet centralizován (divize, země), umožnila získat adekvátní limity.

Strukturování zpráv. Po stanovení cílové finanční struktury společnosti, porovnání funkční a právní struktury je nutné strukturovat odpovídající manažerský reporting. Tento úkol je třeba rozdělit do čtyř bloků:

• vytvoření registru klíčových kontrolních ukazatelů (ukazatel, výpočetní algoritmus, jaká otázka je zodpovězena, co ukazuje, podle kterého účetního centra finanční struktury je tvořena, kdo za ni odpovídá);
• vytvoření katalogu výkazů (formuláře výkazů, účetní středisko, které je generovalo, odpovědný vedoucí, tj. uživatel výkazu, četnost podávání);
• tvorba konsolidovaného výkaznictví (jeho formy, tvorba konsolidačních celků podle finančních a právních struktur, podrobné srovnání konsolidovaného výkaznictví managementu a RAS);
• automatizace hlášení.

Tyto úkoly jsou použitelné jak pro počáteční fázi (pokud neexistovalo žádné podávání zpráv), tak pro systematizaci stávajícího podávání zpráv. V praxi takové strukturování umožňuje vyloučit zbytečné nebo duplicitní zprávy. Často v různých společnostech bylo možné zaznamenat situaci, kdy až 50 procent připravených zpráv nebylo nikdy použito nebo formálně prozkoumáno, podle principu „ano/ne“. A ještě jedno důležité pravidlo při sestavování výkazů: investiční výdaje by měly být zvýrazněny a promítnuty samostatně do konsolidovaných výkazů, i když z pohledu RAS takové nejsou. Protože když se jako CFO budete muset hádat s investorem, bude důležité prokázat upravenou EBITDA.

Rozpočtování jako faktor zvyšování hodnoty firmy

Rozpočtování zůstává důležitým nástrojem finančního řízení. Otázkou je, jak postavit proces, aby se stal faktorem zvyšujícím obchodní hodnotu. Navrhuji podívat se na model vývoje systému plánování v souladu s životními cykly vývoje (viz graf 2). Rozpočtování je třeba zavádět postupně s rozvojem společnosti a konečným cílem je, aby se plány staly flexibilním, decentralizovaným nástrojem a schvalovaly se pouze cílové ukazatele výkonnosti. K tomu je ale nutné projít fází primárního rozpočtování – naučit manažery počítat peníze, postupně rozčlenit rozpočet na provozní ukazatele (drivery), které ovlivňují příjmy a výdaje. Nakonec se finanční plán musí vyvinout ve finanční obchodní model s kontrolou nad statistikou ukazatelů.

Je vhodné upozornit na důležitou poznámku: struktura rozpočtových formulářů obsahujících finanční ukazatele se musí přesně shodovat se strukturou odpovídajících forem manažerského reportingu. Zkuste experiment: otevřete výkaz zisků a ztrát libovolné divize společnosti a její rozpočet příjmů a výdajů. Spočítejte počet sloupců a řádků v přehledech, zkontrolujte názvy. Pokud najdete alespoň jednu nesrovnalost, máte na čem pracovat.

Pro zlepšení finanční situace a zlepšení organizace vlastního kapitálu analyzovaného podniku byla vypracována následující doporučení.

Podle propočtů OAO TATNEFT zažívá pokles velikosti vlastního pracovního kapitálu, což je způsobeno vysokým tempem růstu dlouhodobého majetku společnosti z důvodu investic do dlouhodobého majetku.

Zároveň je hlavním zdrojem financování těchto výdajů nerozdělený zisk společnosti, protože OAO Tatneft snižuje objem získávání dlouhodobých úvěrů - o 37,7 % v roce 2013.

Snížení objemu vlastního pracovního kapitálu a velikosti dlouhodobých závazků tedy vede ke snížení budoucích peněžních příjmů, na základě kterých se posuzuje budoucí hodnota OAO TATNEFT.

V souladu s tím je pro zvýšení hodnoty OAO TATNEFT nutné zajistit zvýšení velikosti vlastního pracovního kapitálu navýšením dlouhodobých závazků tempem, které by odpovídalo tempu růstu dlouhodobého majetku nebo převyšovalo jim.

Za tímto účelem spočítáme požadovaný objem přilákání dlouhodobých úvěrů, což zajistí zvýšení velikosti našeho vlastního pracovního kapitálu.

V roce 2013 činil nárůst dlouhodobého majetku 35 841 milionů rublů, snížení objemu vlastního pracovního kapitálu 15 255 milionů rublů a snížení dlouhodobých závazků 26 902 milionů rublů. Vzhledem k tomu, že změna objemu dlouhodobých závazků přímo ovlivňuje velikost vlastního pracovního kapitálu, došlo k méně výraznému snížení vlastního pracovního kapitálu v důsledku navýšení vlastních zdrojů a závazků OAO Tatneft v celkové výši 12 880,- Kč. milionů rublů.

V souladu s tím je objem přitahování dlouhodobých úvěrů potřebný k vyrovnání dopadu růstu kapitálových investic částka rovnající se poměru objemu snížení vlastního pracovního kapitálu a nárůstu dlouhodobého majetku - tzn. , přesně takový je podíl nově pořízeného dlouhodobého majetku, který by měl být financován prostřednictvím dlouhodobých úvěrů:

35 841 / 15 255 *100 = 42,56%

O tuto částku je tedy nutné upravit prognózu změny dlouhodobých zdrojů financování, v důsledku čehož získáme následující prognózní indikátory dlouhodobých závazků (tabulka 13)

Tabulka 13

Prognóza změn dlouhodobých závazků při realizaci opatření ke zvýšení hodnoty JSC TATNEFT

Z uvedené tabulky je zřejmé, že díky aplikaci doporučení zůstane objem dlouhodobých závazků v rozmezí 42 500 - 50 032 mil. rublů, přičemž při prvotním výpočtu byla jeho hodnota snížena na úroveň 6 559 mil. rublů.

Upravme nyní výpočet objemu vlastního pracovního kapitálu podle nových údajů o změnách dlouhodobých závazků s využitím dříve vypočtených individuálních prognózovaných hodnot ukazatelů NPV, jakož i změn zdrojů vlastních zdrojů pro objem čistý zisk předchozího roku (tabulka 14)

S rozvojem tržní ekonomiky v Kazachstánu bylo možné investovat peníze do podnikání, nakupovat a prodávat, tzn. podnikání se stalo zbožím a předmětem hodnocení. Ocenění je nezbytné pro korporaci, reorganizaci, rozvoj podniků, využívání hypotečních úvěrů a účast na akciovém trhu.

Výsledky hodnocení nákladů ovlivňují téměř všechny ukazatele podniku. K dosažení úspěchu v činnosti jakékoli společnosti musí manažer při každém vážném manažerském rozhodnutí počítat, zda jeho realizace zvýší hodnotu společnosti. Na Západě platí axiom: „K lepšímu rozhodování managementu je nutné používat hodnocení hodnoty podniku“; V Kazachstánu se tento přístup stále intenzivně studuje, ale v praxi se používá velmi zřídka.

Obvykle se pro zkvalitnění řízení analyzují jednotlivé strukturální divize, procesy, typy výrobků a oblasti činnosti, přičemž je nutné studovat celou strukturu jako celek s přihlédnutím k vnějším i vnitřním vztahům. Podnik je komplexní systém, který využívá ekonomické zdroje (práce, přírodní a finanční), mění se v návaznosti na druhy výrobků (práce, služby), způsoby jejich výroby a prodeje. Je možné analyzovat současně všechny složky struktury na základě posouzení hodnoty podniku (podniku).

Ve zhuštěné podobě se podstata konceptu podnikového hodnotového managementu skrývá v tom, že z pohledu akcionářů (investorů) podniku by management měl směřovat k zajištění růstu tržní hodnoty podniku a jeho akcií, neboť takový růst umožňuje akcionářům (investorům) získat za ně nejvýznamnější hodnotu.Výnosy z investic do podniku jsou ve srovnání s ostatními formami kursovým peněžním příjmem z dalšího prodeje všech nebo části akcií, které vlastní, popř. kurzový nepeněžní příjem, vyjádřený zvýšením hodnoty (hodnoty) čistého majetku ve vlastnictví akcionářů, a tedy i výše vlastního kapitálu. Zvýšení hodnoty čistého majetku odpovídá zvýšení hodnoty podniku i jeho akcií. Proto by měl být v konceptu podnikového hodnotového managementu kladen důraz na růst podnikové hodnoty: „Enterprise value management spočívá v zajištění růstu hodnoty podniku a jeho akcií.“

V tržní ekonomice stále více tuzemských podniků věnuje pozornost ekonomické strategii svého rozvoje. Změny v tržní ekonomice jasně ukazují, že je potřeba strategické volby. Dobře vytvořená strategie umožňuje podniku spolehlivě vyhodnotit ekonomické příležitosti pro svůj rozvoj a růst a soustředit strategické zdroje na nejslibnější oblasti své činnosti.

Proto je naléhavě nutné vyvinout teoretické a metodologické přístupy k vývoji manažerských dopadů na podnikání při použití hodnocení hodnoty podniku (podniku) jako hlavního kritéria efektivnosti řízení založeného na hodnotícím řízení, hodnotovém orientované řízení.

Ocenění podniku je soubor opatření nezbytných ke stanovení nákladových ukazatelů, které lze následně brát jako cenu podniku jako produktu. Obchodní hodnocení vám umožňuje určit, do jaké míry jsou služby, produkty a celkové aktivity společnosti žádané.

V této práci jsme pro stanovení tržní hodnoty předmětu přezkoumali a použili metody široce používané v oceňovací praxi a postupy doporučené mezinárodními oceňovacími standardy.

Existují tři přístupy k hodnocení hodnoty aktiv: výnosový, srovnávací a nákladový.

Podle důchodového přístupu je hodnota aktiva určena jeho očekávanými výnosy. Dvě běžné metody výnosového přístupu jsou metoda přímé kapitalizace a metoda diskontovaných peněžních toků.

Při použití metody kapitalizace se roční příjem vydělí mírou kapitalizace, aby se získala hodnota budoucích výnosů. Jako příjem se v tomto případě nejčastěji bere zisk před zdaněním nebo po něm. Míra kapitalizace musí být v souladu s definicí použitého příjmu.

Metoda diskontovaných peněžních toků vypočítává očekávané budoucí peněžní toky dostupné pro distribuci investorům a poté je převádí na současnou hodnotu pomocí diskontní sazby, která odráží riziko těchto peněžních toků.

Komparativní (tržní) přístup je založen na předpokladu, že hodnota aktiv je určena cenou, za kterou je lze prodat za přítomnosti dostatečně vyspělého trhu. Komparativní přístup je založen na předpokladu, že dokončené transakce jsou výsledkem úsudků kupujících a prodávajících ohledně hodnoty předmětů a obsahují informace o jejich tržní hodnotě. V procesu srovnávací analýzy jsou ceny předmětů podobných oceňovanému upraveny o rozdíly v hlavních charakteristikách mezi oceňovaným předmětem a analogovým předmětem.

Nákladový přístup zahrnuje posouzení nákladů na reprodukci/náhradu předmětu a stanovení různých typů opotřebení: fyzického, funkčního a vnějšího.

Výběr metody oceňování podniku přímo závisí na účelech, pro které se provádí. Pro účely řízení hodnoty podniku lze použít několik metod oceňování a tím i několik hodnotových ukazatelů. Tyto ukazatele nepodléhají integraci, jsou analyzovány samostatně, vzájemně porovnávány a používány k různým manažerským rozhodnutím.

Majetkový komplex ve vlastnictví Xxx LLP (aktiva přicházející v budoucnu) byl vypočítán nákladovým přístupem na základě uzavřených smluv a výnosovým přístupem jako výnosový majetek (na základě metody diskontovaných peněžních toků).

Hodnota předmětného majetku byla stanovena z hlediska jeho nejvyššího a nejlepšího využití.

Pro určení relativní váhy každé metody hodnocení je třeba vzít v úvahu následující faktory:

• účel posouzení a jeho zamýšlené použití;
• kvantita a kvalita dat podporujících metodu.

Zohlednění všech těchto faktorů umožňuje zvážit a nakonec vyvodit konečný závěr.

Pro stanovení konečné hodnoty oceňovaného předmětu byly analyzovány a posouzeny výhody a nevýhody každého oceňovacího přístupu.

Ze srovnání uvažovaných přístupů je zřejmé, že neexistuje ideální přístup ke stanovení tržní hodnoty. Ukazatelem použitelnosti různých metod a postupů pro stanovení tržní hodnoty je způsob, jakým nemovitost obíhá na volném trhu. Jakákoli metoda založená na tržních informacích je ze své podstaty srovnávací.

Proto je po posouzení objektu (podnikání) nutné koordinovat výsledky. Usmíření je proces, ve kterém se provádějí určité logické úsudky, aby se dospělo ke konečnému odhadu hodnoty. Před zahájením je nutné zvážit všechna fakta a zkontrolovat správnost výpočtů. Všechny předpoklady jsou kontrolovány z hlediska přiměřenosti a spolehlivosti. V tomto případě je nutné rozhodnout o situaci - zvolit, který přístup k oceňování bude zásadní, mající největší váhu při konečném rozhodování o hodnotě oceňovaného předmětu, a které dva další přístupy budou potřeba vést odhadce, pomoci v jeho logickém uvažování.

Tento přístup může a měl by působit v řadě případů jako hlavní, má však značná omezení v aplikaci a interpretaci výsledků. Je třeba poznamenat, že při splnění nezbytných podmínek aplikace slouží výsledky výpočtů v rámci výnosového přístupu jako vodítko pro potenciálního investora (kupujícího).

Výsledky v rámci nákladového přístupu jsou statické. Necharakterizují investiční atraktivitu podniku a vyhlídky na provozování nemovitosti, která je hodnocena jako provozní.

Na základě skutečnosti, že objektivním stanovením tržní hodnoty nemovitostního komplexu je nákladový přístup k ocenění, byla hodnota stanovena pomocí nákladového přístupu.

Pro stanovení tržní hodnoty jsme také použili výnosový přístup (metoda diskontovaných peněžních toků), který zohledňuje očekávané přínosy. Jako základ pro výpočet nákladů touto metodou jsme vypočítali výnosy z výrobní činnosti na základě majetkového komplexu Xxx LLP.

Metodu srovnání prodejů jsme považovali za nepřijatelnou, protože analýza informací o trhu neodhalila spolehlivé ověřitelné údaje.

K datu hodnocení nebyly identifikovány žádné podniky obdobné úrovně, s podobnými vlastnostmi zařízení, výrobního procesu a používaných technologií. Neexistovaly ani informace o prodejích budov podobných posuzované nemovitosti velikostí a konstrukčními prvky, na jejichž základě by bylo možné empiricky stanovit přiměřenou tržní hodnotu.

A skutečnost, že metodu srovnávací analýzy tržeb lze použít pouze v případě, kdy rozvinutý trh poskytuje příliv značného množství informací o podobných objektech, nám neumožňuje hodnotit objekt pomocí tohoto přístupu při hodnocení.

Pro finalizaci výsledků hodnocení je nutné přiřadit váhy výsledkům hodnocení získaných každým přístupem. Váhové koeficienty ukazují, jaký podíl hodnoty získané použitím každé z použitých oceňovacích metod je přítomen v konečné tržní hodnotě oceňované nemovitosti (s přihlédnutím k účelům ocenění).

Hodnota získaná metodou diskontovaných peněžních toků otevírá vyhlídky na úspěšnou další finanční a ekonomickou činnost a společnost ukazuje, jak velký zisk společnost získá, jak různé vnější tržní faktory ovlivní výši peněžních toků. Této metodě byla přisuzována největší váha jako odraz potenciálu společnosti a možnosti jejího využití pro generování příjmů. Současně byly zohledněny také faktory, jako jsou smluvně potvrzené prodejní ceny prodávaných produktů a přítomnost poptávky po elektřině v regionu.

Výnosový přístup je nejlepší pro posouzení hodnoty komerčních nemovitostí, ale i podniků jako majetkových komplexů. Výnosové ocenění vychází z předpokladu, že hodnota majetku se rovná aktuální (dnešní, současné) hodnotě práv k budoucím výnosům, odráží možnost generování výnosů z provozu oceňovaného majetku.

Investice do podnikání jsou maximálně ziskové pouze tehdy, pokud objektivně posoudíte jeho hodnotu a vynaložíte úsilí na jeho růst. Tento úkol vyžaduje použití přístupů z nového konceptu řízení – value based management (VBM).

Tento koncept se objevil v 80. letech 20. století. v USA. Jde o posouzení všech rozhodnutí managementu společnosti z hlediska jejich dopadu na její tržní hodnotu. To je nezbytné pro investory a vlastníky, kteří potřebují znát hodnotu svého podnikání, aby pochopili, zda se do něj vyplatí investovat.

Praxe hodnotového managementu se v posledních letech výrazně změnila. Na počátku 80. let 20. století. spočívala ve stanovení různých ukazatelů („ekonomický zisk“ a „zbytkový zisk“), včetně „ceny“ kapitálu každého podniku. Tyto ukazatele odrážely nerentabilní oblasti kapitálových investic v rámci společnosti.

Nákladová opatření byla objektivní, ale neposkytovala dostatečné informace pro budoucí investice za účelem zavedení nových produktů nebo vstupu na nové trhy, kde zisky a požadovaný kapitál nebyly známy. K vyřešení těchto problémů potřebovali více než jen tyto metriky; potřebovali přístup, který spojuje dlouhodobou strategii s plánováním kapitálových investic.

To se stalo možným koncem 80. let. se vznikem disciplíny VBM - value-based management. VBM integrovala firemní finance a obchodní strategii, aby vytvořila ekonomický rámec pro hodnocení obchodních investic. Umožňuje vám porozumět tomu, co řídí finanční výkonnost, a informovat o finančních prognózách.

V 90. letech 20. století. Tento koncept řízení začaly uplatňovat v Evropě a Asii a poté i velké ruské společnosti, které se snažily vyhovět požadavkům zahraničního investora.

VBM je nový koncept řízení, o který se zvýšil zájem z několika důvodů. První skupina důvodů je spojena se zvýšenou dynamikou podnikání a prudkým nárůstem role intelektuálních zdrojů jako výhody v konkurenci. Druhý souvisí se zvýšenou konkurencí a potřebou uspokojit zájmy všech zúčastněných stran (spotřebitelů, dodavatelů, státních orgánů a zaměstnanců společnosti). To je základ pro dlouhodobé plánování. Třetí skupina důvodů je založena na vztahu mezi vlastníky a manažery, nevyváženosti jejich různorodých zájmů a přesunu skutečné kontroly nad podnikem z vlastníka na manažery. Zájem o VBM se vysvětluje schopností analyzovat a hodnotit výkonnost podniku s přihlédnutím ke změnám, ke kterým dochází v podnikatelském prostředí.

Hlavní ustanovení VBM lze představit takto:

Hlavním cílem strategického řízení je maximalizace obchodní hodnoty;

Hodnota nejvíce souvisí s peněžním tokem, který podnik vytváří;

Hlavním kritériem efektivity řízení je zvýšení obchodní hodnoty.

V klasické podobě je VBM model popsán v dílech T. Copelanda, T. Kollera, D. Murrina a je uveden na Obr. 3.1.

Obrázek 3.1 - VBM model v klasické podobě

Skutečné náklady – odhadnuté pomocí metody diskontovaných peněžních toků.

Potenciální hodnota s přihlédnutím k vnitřním zlepšením - finanční analýza podniku, identifikace nákladových faktorů, tvorba a realizace strategie zvyšování hodnoty.

Potenciální hodnota s přihlédnutím k interním a externím zlepšením - využití externí restrukturalizace (koupě společnosti, fúze, prodej nebo likvidace divizí, vytvoření společných podniků).

Optimální restrukturalizovaná hodnota - finanční restrukturalizace (rozhodování ohledně řízení dluhu, navýšení vlastního kapitálu, přeměna dluhu na vlastní kapitál).

Skutečná hodnota diskontovaných peněžních toků se rovná současné tržní hodnotě podniku. Nesoulad mezi těmito hodnotami vyžaduje určitá opatření.

Pokud je současná tržní hodnota nižší než skutečná hodnota peněžních toků, pak je vhodné zlepšit interakci s trhem za účelem zvýšení tržní hodnoty nebo zpětného odkupu akcií. V opačném případě může nesrovnalost naznačovat, že společnost potřebuje zlepšit správu aktiv.

Odstranění záporné mezery mezi náklady je možné prostřednictvím interních vylepšení, například zvýšením míry zisku z hlavních činností, zrychlením růstu tržeb a snížením požadovaného pracovního kapitálu. Vzhledem k příznivým strategickým a provozním příležitostem může podnik realizovat svou potenciální hodnotu prostřednictvím portfolia aktiv. Tato fáze řízení nákladů se provádí po analýze a identifikaci nákladových faktorů na základě interního auditu a analýzy finančních a ekonomických činností.

Hlavním cílem hodnotově orientovaného managementu je tedy minimalizovat propast mezi restrukturalizovanou a současnou hodnotou v zájmu vlastníků na konkurenčním trhu.

Řízení nákladů je dlouhý a složitý proces, který vyžaduje, aby manažeři na všech úrovních organizace změnili své přístupy k řízení. Manažeři studují nástroje pro řízení nákladů a hnací síly nákladů a poté podrobněji zkoumají nové přístupy. Jakmile pochopíte výsledky používání nástrojů hodnotového managementu, může manažerský tým přejít na hodnotově založené motivační systémy.

Istraproduct LLC usiluje o vysoké výsledky. Vedení pečlivě shrnuje výkonnost společnosti, porovnává ji s výkonností konkurentů a také s vlastními výsledky za různé roky, aby zhodnotil pokrok.

Rozhodovací proces společnosti však není založen na hodnotě. Společnost se zaměřuje na plnění cílových ukazatelů svých hlavních činností. Vedení podniku úspěšně zvyšuje zisky na úkor dlouhodobého postavení podniku na trhu (na úkor nutných nákladů). Manažeři společnosti Istraproduct LLC, kteří si uvědomují neobezřetnost takové pozice pro blízkou budoucnost, musí zavést řízení nákladů a přijmout náklady podniku jako hlavní ukazatel výsledků své výkonnosti. Zároveň je třeba chápat, že řízení nákladů musí zohledňovat hodnocení výsledků a pokrývat všechny aspekty činnosti, včetně nejnižší úrovně rozhodování.

Můžeme zdůraznit klíčové faktory pro úspěšnou implementaci systému řízení nákladů ve společnosti Istraproduct LLC:

Pomoc manažerům při přijímání obchodní hodnoty jako hlavního ukazatele výkonnosti společnosti;

Posílení propojení mezi nižší a vyšší úrovní řízení zavedením systému nákladových faktorů pro každou úroveň;

Rekvalifikace personálu, jeho školení v principech business value managementu;

Integrace přístupů a principů řízení nákladů do procesu plánování;

Propojení systému motivace zaměstnanců společnosti s vytvářením hodnoty podniku;

Poskytování potřebných informací (bilance obchodních jednotek, srovnatelná externí data);

Dostupnost jednotných a snadno použitelných formulářů výkaznictví a modelů oceňování, které usnadňují práci manažerů;

Zavedení nákladového přístupu do strategických rozhodnutí a využití finančních a strategických informací k vytvoření vyšší hodnoty společnosti;

Hodnocení kapitálových a personálních potřeb na základě hodnoty podniku;

Aplikace systému včasného varování před negativními, destruktivními procesy v různých fázích řízení z pohledu podnikového hodnotového kritéria.