În managementul proiectelor, un rol important îl joacă dezvoltarea structurii organizatorice a proiectului.

Structura organizatorica a proiectului - o structură organizatorică temporară corespunzătoare proiectului, incluzând toți participanții acestuia și creată pentru gestionarea cu succes și atingerea obiectivelor proiectului.

Necesitatea dezvoltării unei structuri organizaționale se explică prin faptul că o echipă de proiect este creată pentru a finaliza proiectul - nou temporar echipa de lucru formata din specialisti diverse diviziuni structurale companii din partea Antreprenorului și din partea Clientului. Ca și în cazul oricărei echipe noi, este necesar să se definească rolurile de proiect (posturi temporare), funcțiile, atribuțiile, responsabilitățile, autoritățile și regulile de interacțiune pentru membrii echipei de proiect, precum și o organigramă care să reflecte relatii de subordonare. În acest caz, nu contează pentru ce perioadă de timp va fi creată echipa de proiect - timp de câteva luni sau de câțiva ani. Structura proiectului este determinată de complexitatea, scara dezvoltării și implementării SI, numărul și specializarea membrilor echipei de proiect. Echipa de proiect poate include specialiști, atât cu normă întreagă, cât și cu normă parțială.

Dacă implementarea unui sistem informatic se realizează cu implicarea unei organizații terțe - Antreprenorul, atunci pentru implementarea cu succes este necesar să se formeze o echipă de proiect nu numai din Antreprenor, ci și din Client, și apoi să se determine interacțiuni acceptabile între membrii echipelor Antreprenor și Client (care, cu cine, pe ce probleme interacționează), adică să stabilească reguli de interacțiune.

Când se formează structura organizatorică a proiectului și se iau decizii cu privire la subordonare, trebuie amintit că devine dificil să gestionezi direct mai mult de zece membri ai echipei de proiect. Opțiune ideală: cinci până la șapte persoane.

Menționăm în special că la crearea structurii organizatorice a proiectului, tabloul de personal al companiei nu ar trebui să se schimbe. Nu trebuie uitat că proiectul este temporar un eveniment la finalul căruia echipa de proiect este desființată și specialiștii își încep responsabilitățile funcționale în conformitate cu structura organizatorică obișnuită a companiei sau trec la următorul proiect, unde funcțiile și puterile lor pot fi diferite.

O structură organizatorică corect formată a proiectului o va asigura management eficient, planificare, execuție în termen, la un anumit nivel de calitate.

Prima sarcină în formarea unei structuri organizatorice a proiectului este de a decide ce tip de structură este cel mai potrivit pentru proiect. Diferite tipuri de structuri au anumite avantaje.

Principalele tipuri de structuri organizatorice

Organizare functionala(Organizare funcțională) (Fig. 1.9). O organizație structurată ierarhic în care fiecare angajat are un superior direct, angajații sunt împărțiți în grupuri (departamente) în funcție de domenii de specializare. Fiecare grup (departament) este condus de o persoană cu competență în acest domeniu - un manager funcțional (șef de departament).

Orez. 1.9.

Organizarea matriceală(Matrix Organization) (Fig. 1.10) - orice structură organizatorică în care Managerul de Proiect împărtășește cu managerii funcționali (șefii de departamente) responsabilitatea stabilirii priorităților și gestionării activității celor alocați proiectului.

Organizarea proiectului Organizație proiectată - Orice structură organizațională în care Managerul de proiect are autoritate suficientă pentru a stabili prioritățile, folosi resursele și direcționa munca celor alocați proiectului, precum și autoritate financiară în cadrul bugetului proiectului.

Pentru a înțelege esența diferitelor tipuri de organizații, să luăm în considerare, folosind un exemplu condiționat, modul în care poate fi structurată munca la dezvoltarea și implementarea SI atunci când structura organizatiei, prezentat în Fig. 1.11.

Principalele funcții ale departamentului de programare: programare algoritmi de calcul, analiza datelor, solutii de integrare; elaborarea formularelor de raportare, elaborarea formularelor de ecran, lucrul cu baze de date IS.

Principalele funcții ale departamentului Business Analytics: dezvoltare de algoritmi de calcul, analiza datelor, solutii de integrare care respecta regulile de afaceri, contabilitatea financiara si cerintele legislative.

Principalele funcții ale departamentului de consultanță și setări IP: configurarea modulelor IS folosind algoritmi gata pregătiți, formulare de ecran și rapoarte, oferind consultații utilizatorilor IS.

Principalele funcții ale departamentului de marketing și vânzări: vânzări de IP și servicii pentru implementarea acestuia.

Structura de management de proiect este axată pe rezolvarea problemelor non-standard. Articolul discută tipurile de structuri de proiectare și vorbește despre avantajele și dezavantajele acestora.

Din articol vei afla:

Ce este o structură de management de proiect

O structură de proiect este o diviziune temporară a unei organizații, care este închisă după finalizarea lucrărilor.

Exemple de lucrări efectuate de structurile de management de proiect:

• dezvoltarea de noi produse;
• dezvoltarea tehnologiilor inovatoare;
• efectuarea de lucrări experimentale;
• rezolvarea problemelor non-standard

O organizație care constă în întregime din astfel de unități se numește organizație de proiect.

Un exemplu de astfel de organizație este o agenție de arhitectură.

Structurile de management de proiect au ca scop rezolvarea unor probleme specifice.

Unitatea principală a structurii organizatorice a proiectului este echipa de proiect (grupul de lucru). Echipa lucrează temporar, adică în perioada necesară atingerii scopurilor. Personalul funcțional al companiei lucrează în cadrul structurii organizatorice a proiectului: ingineri, marketeri, contabili, economiști, avocați și alți specialiști.

Schema 1. Structura managementului proiectului

Când proiectul este finalizat, structura de management al proiectului încetează să mai existe. Angajații fie încep să lucreze la un nou proiect, fie revin la principalele lor responsabilități. Dacă angajații au lucrat sub, atunci în conformitate cu termenii acordului, ei sunt concediați.

Ce tipuri de structuri de proiect există?

Vadim Bogdanov în cartea „Managementul de proiect. Sistemul corporativ – pas cu pas” identifică trei tipuri de structuri de proiect – „Păr gri”, „Creier”, „Procedură” (vezi Diagrama 2 de mai jos).

Cel mai dificil tip este „creierul”.

Scopul structurii de design este de a crea un produs unic într-un mod unic. Mai simplu spus, echipa de proiect se confruntă cu sarcina de a crea un produs nou. În același timp, este necesar să se dezvolte un proces pentru producerea acestuia.

Cel mai simplu tip este „Procedura”.

Scopul structurii de proiectare este de a crea un produs standard folosind o metodologie standard.

Două tipuri intermediare - „Părul gri”.

Scopul primului tip de structură de proiectare este de a crea un produs standard folosind o nouă tehnologie.

Scopul celui de-al doilea tip de structură de proiect este de a crea un produs nou într-un mod standard.

Diagrama 2. Tipuri de structura proiectului

Eficiența/Motivația personalului

Este dificil de controlat progresul general al proiectului

Răspuns de Anna BORISENKO,

Director HR la EnergoAuditControl

„Vând” proiectul angajaților - creați misiunea unui participant, arătați rolul său și beneficiile acestuia

Descrieți misiunea participării la proiect, astfel încât totul să fie clar și fiecare angajat să aibă o imagine clară în cap despre ceea ce va primi fiecare participant. Nu e vorba de bani. În primul rând, arată cât de important este proiectul pentru companie. Lăsați toți să înțeleagă că pot fi implicați în ceva special.

Structura de management de proiect are ca scop rezolvarea unor probleme specifice: crearea de produse unice, dezvoltarea de noi tehnologii, rezolvarea problemelor de management non-standard. Este creată o echipă de proiect pentru a finaliza sarcina. După finalizarea sarcinii, echipa de proiect se desființează. Avantajul structurii de management de proiect este mobilitatea acesteia, dezavantajul este complexitatea controlului.

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale aplicării structurilor organizatorice ale proiectelor

1.2. Caracteristicile structurii organizatorice a proiectului

1.3. Principii de construire a structurilor de proiectare și abordări ale proiectării acestora

Capitolul 2. Practica aplicării structurilor de proiectare folosind exemplul întreprinderii de producție de reparații JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Principalele probleme ale stării generale a industriei energiei electrice

2.2. Condiții preliminare pentru construirea unui sistem de management al reparațiilor de proiectare

2.3 Aplicarea structurilor de proiectare folosind exemplul întreprinderii de producție de reparații JSC Elektroremont-VKK

Concluzie

Literatură

Introducere

Relevanța alegerii acestui subiect se datorează faptului că astăzi în activitățile întreprinderilor rusești rolul managementului de proiect crește din ce în ce mai mult ca componentă integrală a activităților lor. Aceste companii includ institute de cercetare și proiectare, organizații de construcții și dezvoltare, consultanță și multe alte companii. De regulă, proiectele în curs de implementare sunt de natură investițională și inovativă, fără a afecta principalele activități ale întreprinderii. Cu toate acestea, pentru unele tipuri de afaceri, un sistem de management al proiectelor poate deveni principiul principal al organizării activităților întreprinderii. Acest lucru se datorează faptului că structurile tradiționale de management, utilizate în întreprinderi de câteva decenii fără modificări semnificative, sunt în prezent incapabile să asigure funcționarea eficientă și doar să agraveze situația, împingând întreprinderea către o criză și, prin urmare, din ce în ce mai mult, orice modificări în mediul intern al întreprinderii, apărute în perioada de optimizare a proceselor de afaceri, restructurare, automatizare etc. sunt implementate sub formă de proiecte iar pentru implementarea lor cu succes necesită utilizarea unor abordări sistematice și metode de management de proiect.

Prin natura lor, multe afaceri sunt orientate spre proiect și pentru ele tehnologiile de proiect stau la baza succesului activităților lor curente.

Practica implementării sistemelor strategice de management a arătat că majoritatea obiectivelor strategice pe care o întreprindere și le stabilește nu pot fi realizate în cadrul activităților curente (procesele de afaceri, structura organizațională și sistemul de management). Sarcina implementării strategiei este rezolvată eficient prin implementarea unui sistem de management al dezvoltării bazat pe tehnologiile proiectului.

Problema aleasă ca subiect nu a fost suficient dezvoltată în știința modernă, în ciuda faptului că există o serie de concepte generale pentru construirea și îmbunătățirea structurilor de proiectare. Cercetările pe această temă, de regulă, reflectă doar anumite aspecte ale designului, nu au suport metodologic suficient de simplu pentru întregul proces de creare sau îmbunătățire a structurilor de proiectare, sau sunt legate de obiecte economice specifice, ceea ce nu permite utilizarea lor pe un scara larga.

Scopul acestei lucrări este de a studia, pe baza materialului disponibil, principiile de bază și fundamentele teoretice ale construirii structurilor organizaționale bazate pe proiecte și domeniul de aplicare a acestora.

Pe baza acestui obiectiv, ne confruntăm cu un anumit număr de sarcini, și anume:

Luați în considerare conceptul și tipologia structurii organizaționale a unei întreprinderi;

Studiază caracteristicile structurii organizatorice a proiectului și abordările de proiectare a acestuia;

Luați în considerare practica utilizării structurilor de proiectare folosind exemplul unei întreprinderi de producție de reparații;

Identificați problemele în implementarea managementului de proiect.

Obiectul cercetării în lucrare îl constituie întreprinderile ca principale obiecte economice ale managementului.

Subiectul studiului este structura organizatorică a proiectului.

Baza teoretică și metodologică a studiului au fost lucrările clasicilor ruși și străini ai teoriei managementului, precum și ale cercetătorilor moderni privind problemele proiectării unui sistem de management al întreprinderii: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevici, B.A. A.V. Tikhomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik și colab.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale aplicării structurilor organizatorice ale proiectelor

1.1. Conceptul și tipologia structurii organizatorice a unei întreprinderi

Înainte de a lua în considerare conceptele de bază ale structurii organizatorice a managementului, vom oferi definiții și caracteristici de bază ale sistemului de management al unei organizații sau al unei companii în general.

Deoarece tocmai științei managementului datorăm apariția unui astfel de concept precum structura organizațională a conducerii unei organizații sau a unei companii.

Știința managementului joacă un rol decisiv în asigurarea viabilității unei organizații și atingerea obiectivelor acesteia.

Fundamentele teoretice pentru construirea organizațiilor ca parte a științei generale a managementului au fost dezvoltate la intersecția diferitelor ramuri ale cunoașterii - management, sociologie, antropologie, psihologie, jurisprudență etc. Modificări în condițiile obiective de funcționare a organizațiilor, caracteristice secolul al XX-lea, a introdus o mulțime de lucruri noi în dezvoltarea opiniilor, conceptelor științifice și practicii de management. Creșterea organizațiilor mari, separarea managementului de proprietate, dezvoltarea științelor exacte și a științelor umane au servit drept bază pentru dezvoltarea unei abordări științifice a organizațiilor, principiilor și metodelor de gestionare a acestora. Acest lucru a dat naștere multor idei și școli științifice care studiază modelele de construire a organizațiilor, principalele lor trăsături și stimulente pentru funcționare - organizații formale și informale, relații umane, sisteme sociale, diviziunea funcțiilor și responsabilităților, luarea deciziilor de management și matematica. aparatul proceselor de management.

Structura organizațională este o formă de separare și cooperare a activităților de management, în cadrul căreia se desfășoară procesul de management care vizează atingerea scopurilor organizației. Astfel, structura de management cuprinde toate obiectivele distribuite între diverse unități, legăturile dintre care asigură coordonarea pentru implementarea lor.

Structura organizatorică arată cine este responsabil pentru care domenii de activitate. Ea arată interacțiunea (comunicarea) secțiunilor individuale între ele, ceea ce permite și necesită utilizarea bunului simț și capacitatea de a evalua situația la toate nivelurile de management.

Structura organizatorică este un fel de schelet al organizației, iar dacă este construită incorect, aceasta duce la diverse patologii, cum ar fi implementarea ineficientă a proceselor de afaceri ale companiei, ceea ce duce la faptul că organizația nu atinge rezultatele așteptate, sau le realizează, dar cu mare dificultate, decât am putut. Construirea unei structuri organizaționale raționale echivalează cu selectarea unei echipe de proiect bine coordonate și cu o distribuție rezonabilă a rolurilor între participanții săi. Dacă totul este făcut corect, echipa va lucra armonios și va obține rezultatele planificate.

Structurile organizaționale vin într-o mare varietate de forme. Astăzi, cele mai comune sunt structurile de management organizațional liniar-funcționale, țintă și matrice. În același timp, la construirea unei structuri de management organizațional, este necesar să se țină cont de specificul, scopurile și obiectivele organizației. Nu este nevoie de o organizație mică care nu se distinge printr-un volum mare și varietate de produse și sarcini pentru a construi structuri organizaționale complexe, deoarece acest lucru poate să nu mărească eficiența muncii, ci, dimpotrivă, să complice procesul de gestionare a organizației.

Astăzi, sarcina managerilor este să aleagă structura care corespunde cel mai bine scopurilor și obiectivelor organizației, precum și factorilor interni și externi care o afectează. „Cea mai bună” structură este cea care permite cel mai bine unei organizații să interacționeze eficient cu mediul său extern, să aloce și să dirijeze eforturile angajaților săi în mod productiv și eficient, și astfel să satisfacă nevoile clienților și să își atingă obiectivele cu eficiență ridicată.

Pentru ca firma să funcționeze productiv și să răspundă în timp util la factorii externi și interni în continuă schimbare, are nevoie de cea mai potrivită structură de management, capabilă să fie modificată și modernizată în timp.

1.2 Caracteristicile structurii organizatorice a proiectului

Structurile de proiect sunt structuri de gestionare a activităților complexe care, datorită importanței lor decisive pentru companie, necesită asigurarea unei influențe continue de coordonare și integrare sub restricții stricte privind costurile, calendarul și calitatea muncii.

În mod tradițional, un manager de departament în orice companie mare din cadrul unei structuri organizaționale ierarhice are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diferite aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Este inevitabil ca în aceste condiții, chiar și un lider bun să acorde mai multă atenție unor tipuri de activități și mai puțin altora. Drept urmare, incapacitatea de a lua în considerare toate caracteristicile și toate detaliile proiectelor poate duce la cele mai grave consecințe. Așadar, pentru gestionarea proiectelor și, mai ales, a celor de anvergură, se folosesc structuri speciale de management de proiect.

Structurile de proiect dintr-o companie sunt de obicei utilizate atunci când există necesitatea dezvoltării și implementării unui proiect organizațional de natură complexă, care acoperă, pe de o parte, soluționarea unei game largi de probleme tehnice, economice, sociale și de altă natură specializate și , pe de altă parte, activitățile diferitelor unități funcționale și liniare. Proiectele organizaționale includ orice procese de schimbări vizate în sistem, de exemplu, reconstrucția producției, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice, construcția de instalații etc.

DEFINIȚIE

Structura managementului organizatoric al proiectului reprezintă o structură pentru gestionarea activităților importante ale unei întreprinderi sub restricțiile stricte existente privind costurile, calendarul și calitatea muncii.

De obicei, șeful oricărui departament al oricărei întreprinderi mari din cadrul structurii organizaționale sub forma unei ierarhii are un număr mare de responsabilități diferite și este responsabil pentru toate aspectele activității. În aceste condiții, este inevitabil ca chiar și bunii manageri să acorde mai multă atenție anumitor tipuri de activități și mai puțină atenție altora. În același timp, este imposibil să se ia în considerare toate caracteristicile și detaliile proiectului, ceea ce poate duce la consecințe grave.

Pentru un management eficient, în primul rând al proiectelor de anvergură, se utilizează o structură specială de management organizațional bazată pe proiecte. Un exemplu de structură de management organizațional bazată pe proiecte este dezvoltarea și dezvoltarea unui nou tip de produs sau proces tehnologic.

Tipuri de structuri organizatorice ale proiectelor

Structura de management organizațional al proiectului este o structură temporară care este creată pentru a rezolva o sarcină complexă specifică (dezvoltarea proiectului și implementarea acestuia). Structura de management organizațional al proiectului își stabilește scopul de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați lucrători din diferite profesii pentru a realiza un proiect complex în intervalul de timp adecvat, cu un anumit nivel de calitate și în cadrul resurselor materiale, financiare și de muncă. alocate în aceste scopuri.

Se pot distinge mai multe tipuri de structuri de proiectare. Structura de management organizațional al proiectului poate exista sub forma unei așa-numite structuri de management de proiect pur sau consolidat. Această structură presupune formarea unei unități speciale, care este reprezentată de o echipă de proiect care lucrează temporar.

Grupurile temporare pot include specialiști din diverse domenii: ingineri, contabili, directori de producție, cercetători, precum și specialiști în management.

Managerul de proiect este învestit cu autoritatea de proiect, care este determinată de autoritatea generală și drepturile de control în cadrul proiectului relevant. În acest caz, managerul este responsabil pentru toate tipurile de activități de la început până la finalizarea completă a proiectului sau a unei anumite părți a acestuia. Toți membrii echipei sunt complet subordonați managerului, inclusiv resursele alocate în acest scop.

După ce toate lucrările sunt finalizate, structura de management organizațional al proiectului se dezintegrează, iar angajații se pot muta la o nouă structură de proiect sau se pot întoarce la posturile permanente (cu muncă prin contract, angajații sunt concediați).

Avantajele unei structuri de management organizațional bazate pe proiecte

Sunt mai multe importante avantaje, pe care structura de management organizațional al proiectului are:

1. Combinarea diferitelor tipuri de activități ale întreprinderii pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru proiecte specifice;
2. O abordare integrată a implementării proiectelor și a rezolvării sarcinilor atribuite;
3. Concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei singure sarcini prioritare sau pe finalizarea unui singur proiect specific;
4. O mai mare flexibilitate a structurii proiectului;
5. Intensificarea activităților managerilor de proiect, inclusiv a interpreților, în procesul de creare a echipelor de proiect;
6. Responsabilitatea personală sporită a managerilor specifici, pe care aceștia o poartă pentru proiect în ansamblu, precum și pentru elementele sale individuale.

Structura managementului organizatoric al proiectului: dezavantaje

Structura de management luată în considerare, împreună cu multe avantaje, prezintă și o serie de dezavantaje. De exemplu, dacă există mai multe proiecte organizaționale (programe), atunci structurile de proiect pot duce la fragmentarea resurselor.

Această structură de management organizațional cere managerului nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să ia în considerare locul proiectului în totalitatea proiectelor unei întreprinderi date. În același timp, formarea de grupuri de proiecte care nu sunt entități durabile poate priva angajații de conștientizarea locului lor în întreprindere.

Utilizarea unei structuri de management de proiect poate duce și la dificultăți în utilizarea pe termen lung a specialiștilor dintr-o întreprindere dată. De asemenea, poate exista o duplicare parțială a funcțiilor.

Eseu

Tema: Structura organizatorică a managementului de proiect

1. Impactul proiectului asupra tipului de structura organizatorica a organizatiei

Managementul proiectelor într-o organizație cu structură funcțională

Organizații de tip proiect

Proiecte într-o structură organizatorică matriceală

Alegerea unei forme de organizare a proiectului

Cultură corporatistă

Bibliografie

1. Impactul proiectului asupra tipului de structura organizatorica a organizatiei

Atâta timp cât structura organizatorică este suficientă pentru a îndeplini sarcinile care i-au fost atribuite, ea continuă să existe. Când structura începe să încetinească activitatea companiei, este nevoie să o reorganizezi într-un alt mod. Principiul de bază va fi în continuare specializarea, dar natura specifică a specializării se va schimba.

Pe lângă diviziunea mereu populară pe funcție, firmele pot fi organizate pe linii de produse, zone geografice, procese de producție, tipuri de clienți, organizarea filialelor, fusuri orare și elemente de integrare verticală sau orizontală.

Firmele mari sunt adesea organizate folosind metode diferite la diferite niveluri. De exemplu, o firmă poate fi organizată în filiale mari la nivel superior; Filialele pot fi organizate pe grupe de produse, iar grupurile de produse pe tipuri de clienți. Aceste din urmă divizii, la rândul lor, pot fi împărțite în departamente de produse, care sunt subdivizate în continuare în sectoare care utilizează procese de producție specifice, iar aceste sectoare în unități operaționale care funcționează în trei schimburi.

În ultimul deceniu, a apărut un nou tip de structură organizațională - organizația de proiect, sau întreprinderea de management de proiect, numită și „organizație de management de proiect”, „firma orientată spre proiect” și alte denumiri. Astfel de organizații au fost descrise ca utilizând „practici și tehnici de management de proiect în cadrul organizației”.

Originea unor astfel de organizații este probabil industria de dezvoltare a software-ului, care s-a preocupat de mult timp să creeze pachete mari de programe de aplicații prin descompunerea lor într-o secvență de blocuri relativ mici de programe, fiecare dintre ele implementat ca proiect. După finalizarea unui proiect, acesta a fost integrat în sistemul general. Atât de multe firme, nu doar din industria de software, folosesc acum un sistem prin care afacerea lor tradițională este condusă într-o manieră tradițională, dar totul despre schimbare se face ca un proiect.

De exemplu, un spital poate avea un set regulat de departamente în care tratamentul este oferit în moduri tradiționale. În același timp, un spital poate sprijini zeci de proiecte care vizează dezvoltarea de noi produse de îngrijire a pacienților sau modificarea procedurilor medicale sau administrative standard.

Creșterea rapidă a organizațiilor orientate spre proiecte se datorează următoarelor motive:

În primul rând, o condiție pentru o concurență de succes este nevoia de reacție rapidă și receptivitate la cerințele pieței. Dintr-o perspectivă competitivă, nu mai este acceptabilă să se dezvolte un nou produs sau serviciu folosind metode tradiționale prin care un potențial nou produs este trecut de la o unitate funcțională la alta până când este considerat adecvat pentru producție și distribuție. A fi primul pe piață este un avantaj competitiv puternic.

În al doilea rând, dezvoltarea de noi produse, procese sau servicii necesită în mod regulat introducerea de informații din diferite domenii de cunoștințe de specialitate. Din păcate, corpul de cunoștințe de specialitate care este adecvat pentru dezvoltarea unui produs sau serviciu este rareori potrivit pentru dezvoltarea unui alt produs sau serviciu, astfel încât echipele de specialiști care sunt create pentru a atinge un anumit scop și apoi desființate sunt o trăsătură caracteristică a întregul proces de dezvoltare (vezi un exemplu al acestei abordări în secțiunea 5.6).

În al treilea rând, extinderea rapidă a capacităţilor tehnologice în aproape fiecare domeniu de activitate contribuie la destabilizarea structurii existente a organizaţiilor. Fuziuni, reduceri de personal, reorganizări, noi canale de marketing și alte fenomene necesită un răspuns sistemic din partea întregii organizații. Din nou, nu există mecanisme tradiționale pentru a implementa în mod satisfăcător schimbarea la această scară - dar organizațiile de proiect sunt la înălțime.

În al patrulea și în cele din urmă, majoritatea managerilor de top sunt rareori pe deplin încrezători în capacitatea lor de a înțelege și controla numeroasele activități de proiect care au loc în cadrul organizațiilor lor.

Transformarea activităților non-rutină în proiecte îi permite șefului organizației să garanteze controlul proceselor în desfășurare: proiectele sunt atent planificate, integrate cu activitățile conexe, iar informațiile despre implementarea lor sunt furnizate în mod regulat managerului.

Trecerea de la un mediu non-proiect la unul în care proiectele sunt folosite pentru a îndeplini sarcini specifice și apoi la crearea unei organizații complet orientate spre proiect, este o sarcină extrem de dificilă pentru liderii firmei.

În primul rând, acest proces necesită mult timp. Chiar și atunci când resursele necesare sunt disponibile și conducerea superioară este pe deplin angajată în tranziție, procesul este încă foarte dificil. Chiar și atunci când totul merge bine, o astfel de tranziție rareori durează mai puțin de trei ani.

Indiferent dacă o organizație realizează proiecte ocazionale izolate sau este complet orientată spre proiect și le implementează în număr mare, trei probleme organizaționale apar imediat în orice moment când este inițiat un proiect.

În primul rând, trebuie luată o decizie cu privire la modul de conectare a proiectului cu organizația-mamă.

În al doilea rând, trebuie să decideți cum va fi organizat proiectul în sine.

În al treilea rând, este necesar să se decidă cum să se organizeze activitățile care sunt comune diferitelor proiecte.

Sistemul de management al proiectelor asigură lansarea și implementarea operațiunilor de proiect în cadrul organizației fondatoare. Sistemul optim combină nevoile dorite atât ale organizației-mamă, cât și ale proiectului, definind interacțiunea dintre proiect și organizația-mamă în ceea ce privește autoritatea și alocarea resurselor. Rezultatul este integrarea rezultatelor proiectului în lucrarea principală.

Multe organizații au avut mari dificultăți în a crea un sistem de organizare a proiectelor în timp ce gestionau activitățile de zi cu zi. Unul dintre principalele motive pentru aceste dificultăți constă în contradicțiile dintre proiecte și principiile structurale fundamentale pe care se bazează companiile tradiționale. Proiectele sunt evenimente unice, unice, cu un început și un sfârșit bine definite. Majoritatea organizațiilor sunt concepute pentru a gestiona în mod eficient operațiunile în desfășurare. Proiectele sunt unice în natură.

Managerul de proiect (PM) are rareori influență mare asupra interfeței dintre organizație și proiect, iar alegerea unei astfel de interfețe este de obicei făcută de managementul de vârf. Cu toate acestea, munca PM este foarte influențată de poziția proiectului în organigrama, iar PM trebuie să înțeleagă semnificația acestuia.

2. Managementul proiectelor într-o organizație cu structură funcțională

Una dintre abordările de organizare a managementului de proiect este managementul de proiect în cadrul ierarhiei funcționale existente a organizației. Totuși, ca alternativă la a oferi proiectului o locuință într-o companie organizată funcțional, putem face ca proiectul să facă parte dintr-o divizie funcțională a firmei, de obicei cea care are cel mai mult interes pentru succesul proiectului sau poate fi cea mai utilă. în implementarea sa.

Odată luată decizia de implementare a unui proiect, lucrările pe diferitele segmente de proiect sunt atribuite unităților funcționale corespunzătoare, fiecare unitate fiind responsabilă de execuția lucrărilor pe propriul segment de proiect.

De exemplu, conducerea unei organizații decide să-și diversifice afacerile și să construiască un complex de produse lactate.

Segmentele de proiect corespunzătoare sunt trimise spre dezvoltare către unitățile funcționale supravegheate ale organizației.

Departamentul Economie și Finanțe este responsabil pentru justificarea costurilor proiectului, calcularea și evaluarea eficienței proiectului, justificarea surselor de finanțare și strângerea de fonduri împrumutate.

Departamentul de marketing este responsabil pentru evaluarea cererii și prețurilor pentru produse și, de asemenea, caută piețele pentru produse.

Departamentul HR asigură calculul nevoilor și selecția personalului, dezvoltarea unui sistem de motivare.

Departamentul de logistică se ocupă de interacțiunea cu furnizorii de resurse materiale, echipamente etc. Coordonarea se realizează prin canale de control normale.

Proiectul este una dintre componentele muncii managementului superior (Fig. 1).

O structură funcțională este utilizată de obicei atunci când, datorită naturii proiectului în sine, o zonă funcțională joacă un rol dominant în finalizarea proiectului sau are un interes special pentru succesul proiectului. În aceste condiții, un senior manager devine responsabil de coordonarea proiectului în ansamblu. De exemplu, transferul de echipamente și personal la un nou birou va fi condus de un manager superior din departamentul administrativ. Proiectul de modernizare a sistemului informațional de management va fi condus de Direcția Sisteme Informaționale. În ambele cazuri, cea mai mare parte a lucrărilor de proiectare va fi efectuată de un anumit departament, iar coordonarea cu alte departamente va avea loc prin canale normale.

Există atât avantaje, cât și dezavantaje în utilizarea structurilor funcționale ale întreprinderii pentru managementul proiectelor.

Principalele avantaje sunt următoarele.

Imuabilitate. Proiectele sunt realizate în cadrul structurii funcționale principale a organizației. Nu există nicio schimbare radicală nici în proiect, nici în acțiunile organizației fondatoare a proiectului.

Flexibilitate. Personalul este folosit cu flexibilitate maximă. Specialiști relevanți din diferite departamente funcționale sunt desemnați să lucreze la proiect în timpul dezvoltării acestuia, iar după încheierea proiectului revin la activitățile lor principale. Întrucât există destul de mulți specialiști tehnici în fiecare departament funcțional, este ușor să-i implici în lucrul la diferite proiecte.

Examinare amănunțită. Dacă domeniul de aplicare al proiectului este foarte specializat și responsabilitatea principală este atribuită departamentului funcțional corespunzător, atunci cele mai importante aspecte ale proiectului pot fi supuse unui studiu deosebit de detaliat și amănunțit de către specialiști.

Tranziție ușoară după proiect. În cadrul structurii funcționale a organizației, creșterea carierei nu este direct legată de proiecte, prin urmare specialiștii nu vor experimenta „sindromul” post-proiect (tranzițional,

uneori perioadă dificilă de revenire la sarcinile de rutină). Profesioniștii au contribuții semnificative la proiecte, dar munca lor zilnică este casa lor profesională și sursa creșterii și progresului lor profesional.

Alături de avantajele organizării proiectelor în cadrul structurii funcționale existente, există și dezavantaje. Aceste neajunsuri sunt mai ales pronunțate dacă sfera de aplicare a proiectului este mare și niciunul dintre departamentele funcționale nu are curajul să conducă managementul acestuia.

Lipsă de concentrare. Fiecare departament funcțional este angajat în activitatea sa normală, așa că uneori proiectul este neglijat în favoarea îndeplinirii responsabilităților funcționale de bază. Această problemă este exacerbată atunci când prioritățile proiectului variază între departamente. De exemplu, departamentul de marketing poate considera un proiect important și urgent, în timp ce departamentul de operațiuni de echipamente îl consideră a fi de importanță minoră. Este ușor să ne imaginăm tensiunea care ar putea apărea dacă angajații din marketing sunt forțați să aștepte.

Slabă integrare. Legăturile, comunicările și schimbul de cunoștințe între departamentele funcționale pot fi slabe. Specialiștii funcționali relevanți sunt interesați doar de segmentul lor specific de lucrări de proiectare, dar nu și de proiectul în ansamblu.

Incetineala. Lucrul la un proiect în cadrul unei organizații funcționale durează de obicei mai mult. Acest lucru se datorează parțial timpilor de răspuns mai mari - informațiile despre deciziile de proiectare trebuie să treacă prin canalele obișnuite de management structural. În plus, lipsa schimbului orizontal, direct de informații între grupurile funcționale duce la necesitatea reluării constant a lucrărilor atunci când specialiștii descoperă prea târziu o eroare într-un alt departament.

Motivație slabă. Motivația persoanelor implicate în proiect poate fi foarte slabă. Proiectul poate fi văzut ca o povară suplimentară care nu este direct legată de dezvoltarea sau avansarea lor profesională și, deoarece lucrează doar pe un segment al proiectului, nu se identifică cu întregul proiect. Lipsa motivației împiedică disponibilitatea de a se angaja să finalizeze tot ceea ce trebuie făcut într-un proiect.

Responsabilitate slabă pentru rezultatele proiectului. Uneori, în proiectele organizate funcțional, nimeni nu are întreaga responsabilitate pentru proiect. Lipsa de concentrare a responsabilității înseamnă de obicei că PM este responsabil pentru o parte a proiectului, iar alți oameni sunt responsabili pentru alte părți ale acestuia. Nu este greu de prevăzut slaba coordonare și eventualul haos care rezultă dintr-o astfel de abordare.

Aceleași motive care duc la o coordonare slabă duc și la un răspuns reticent la nevoile clienților. Între proiect și client există adesea mai multe niveluri intermediare de management.

3. Organizații de tip proiect

Structura de management de proiect fundamental opusă este o organizație structurată pe proiecte. Într-o organizație bazată pe proiecte, echipele de proiect independente funcționează ca unități separate, independente de restul organizației.

Fiecare proiect are un set complet de funcții necesare pentru implementarea sa, deși unele funcții pot servi două sau mai multe proiecte simultan. Astfel, fiecare proiect individual este o unitate autosuficientă și are propria echipă tehnică, personal administrativ propriu etc.

De obicei, PM trebuie să organizeze echipa de proiect. RP recrutează personalul necesar pentru activități atât în ​​interiorul, cât și în afara organizației. Echipa astfel formată este separată fizic de organizația fondatoare și primește aprobarea pentru finalizarea proiectului (Fig. 2).

proiect de management al structurii corporative

Interacțiunea dintre organizația-mamă și echipele de proiect poate varia. În unele cazuri, organizația gazdă stabilește proceduri de control administrativ și financiar pentru proiect. În alte cazuri, companiile oferă proiectelor libertate maximă în limitele răspunderii lor.

În companiile în care proiectele domină forma de afaceri, cum ar fi construcții sau consultanță, întreaga organizație sprijină echipele de proiecte. În loc să desfășoare unul sau două proiecte speciale, organizația recrutează echipe semi-independente care lucrează la proiecte specifice. Sarcina principală a organizațiilor funcționale convenționale este să asiste și să sprijine aceste echipe de proiect. De exemplu, eforturile departamentului de marketing vizează dezvoltarea de noi afaceri care să genereze un număr mare de proiecte noi, în timp ce departamentul de resurse umane este responsabil de rezolvarea diverselor probleme legate de personal, angajarea și formarea de noi angajați.

Este important de menționat că nu toate proiectele sunt echipe de proiect independente; personalul poate lucra la diferite proiecte în același timp.

Ca și în cazul structurii funcționale, abordarea independentă a echipei de proiect are punctele sale forte și punctele slabe.

Printre avantaje se numără:

Simplitate. În afară de utilizarea specialiștilor alocați proiectului, organizația funcțională își menține integritatea, iar echipa de proiect lucrează independent de aceasta.

Rapiditate. Există tendința de a finaliza proiectele într-un timp mai scurt dacă participanții lor își îndreaptă toate eforturile către proiect și nu sunt legați de alte obligații. Mai mult, într-un astfel de sistem reacția la o decizie vine mult mai rapidă, deoarece informația nu mai călătorește de-a lungul verticalelor ierarhiei funcționale.

Coeziune. Membrii echipei de proiect dezvoltă un nivel ridicat de motivație și înțelegere reciprocă. Participanții sunt uniți de un obiectiv comun și de responsabilitatea personală pentru proiect și echipă.

Integrare multifuncțională. În echipele de proiect, are loc antrenamentul încrucișat (toată lumea învață unii de la alții), și astfel nivelul de pregătire a echipei crește semnificativ). Experți din diferite domenii lucrează împreună și, cu îndrumări adecvate, încearcă să optimizeze întregul proiect, nu doar domeniile în care sunt experți.

Centralizarea puterii. RP are control complet asupra proiectului său. Deși RP trebuie să raporteze la conducerea de top a organizației-mamă, el are o echipă complet de angajați dedicată proiectului. RP este adevăratul șef al proiectului. Toți angajații implicați în proiect sunt subordonați direct RP. Nu există șefi de departamente funcționale ale căror permisiuni să fie obținute și ale căror sfaturi să fie luate în considerare înainte de a lua decizii tehnice.

Comunicațiile devin mai rapide și mai precise. Când un proiect este eliminat dintr-o unitate funcțională, liniile de comunicare sunt scurtate. Întreaga structură funcțională este „ocolită”, iar RP comunică direct cu conducerea companiei. Abilitatea de a lua decizii rapide este îmbunătățită semnificativ. Întreaga organizare a proiectului poate răspunde mai rapid la cerințele clientului și ale managementului de vârf.

În multe cazuri, o echipă independentă este soluția optimă pentru organizarea managementului de proiect. Cu toate acestea, punctele slabe ale acestei abordări devin evidente de îndată ce nevoile organizației de bază sunt luate în considerare. Printre ei:

Costuri mari de întreținere a personalului de proiect. Nu numai că este creată o nouă poziție (RP), ci și resursele sunt alocate pentru o forță de muncă separată. Atunci când o organizație-mamă întreprinde mai multe proiecte, este obișnuit ca fiecare proiect să aibă personal complet. Acest lucru poate duce la o dublare semnificativă a eforturilor în fiecare domeniu, de la cel mai simplu (cum ar fi gestionarea înregistrărilor) până la cel mai complex (cum ar fi inginerie). De exemplu, dacă un proiect nu necesită un manager de resurse umane cu normă întreagă, trebuie totuși să aveți un astfel de specialist în personal, deoarece este imposibil să angajați „o parte” a unui manager de resurse umane și combinarea posturilor în mai multe proiecte simultan este destul de rar.

RP încearcă să concentreze echipamentele și specialiștii tehnici pentru a se asigura că aceștia sunt la îndemână atunci când este nevoie. Astfel, oamenii cu abilități tehnice cheie pot fi adăugați în echipa de proiect pur și simplu atunci când sunt disponibili, mai degrabă decât atunci când există o nevoie reală de ele. De asemenea, RP încearcă să-i țină în preajmă mai mult decât este de fapt necesar, doar pentru a fi în siguranță. Luate împreună, acest lucru poate face ca acest mod de organizare a proiectelor să fie foarte costisitor.

Luptă internă. Uneori, echipele independente de proiect încep să se considere complet independente și independente de organizația principală. Între echipa de proiect și restul companiei apare o dihotomie ascuțită „noi-ei” (uneori numită boala „proiectism”), care dă naștere la relații anormale între membrii echipelor de proiect implementate de organizația-mamă. Rivalitatea amicală poate deveni violentă, iar bătăliile politice între proiecte devin obișnuite. Confruntarea poate face dificilă nu numai conectarea posibilelor rezultate ale proiectului într-un întreg coerent, ci și realocarea membrilor echipei de proiect înapoi la departamentele lor funcționale după finalizarea proiectului.

Expertiza tehnologica limitata. Crearea de echipe separate interferează cu rezolvarea profesională a problemelor, deoarece este limitată doar de nivelul profesional al specialiștilor care lucrează la proiect. În același timp, nimic nu îi împiedică pe specialiști să se consulte cu alte unități funcționale, dar problema „noi-ei” și faptul că astfel de consultări nu sunt sancționate oficial de organizație împiedică astfel de contacte.

Scoaterea unui proiect de sub controlul tehnic al unei unități funcționale creează dificultăți serioase dacă proiectul este caracterizat ca fiind de înaltă tehnologie. Deși indivizii dobândesc cunoștințe aprofundate despre tehnologiile utilizate în proiecte pe măsură ce lucrează la proiecte, de obicei încep să rămână în urmă în alte domenii de cunoaștere. Unitatea funcțională este depozitul de cunoștințe profesionale, dar aceste cunoștințe nu sunt întotdeauna ușor accesibile membrilor echipei de proiect autonom.

Tranziție post-proiect dificilă. Alocarea personalului unui proiect creează o problemă: ce să faci cu el după finalizarea proiectului? Dacă nu există alte proiecte, atunci apar dificultăți cu transferul specialiștilor înapoi în departamentele funcționale din cauza absenței îndelungate și a nevoii de a aprofunda în tot ce s-a întâmplat, toate produsele noi și inovațiile din zona lor funcțională.

4. Proiecte în structura matriceală a organizaţiei

Structura matricială a organizației a devenit una dintre cele mai semnificative abordări inovatoare în management în ultimii 30 de ani.

Managementul matriceal este o formă organizațională hibridă în care o structură orizontală de management de proiect este „suprapusă” ierarhiei funcționale normale.

Într-un sistem matricial, există de obicei două canale de management: management prin manageri funcționali (șefi de departamente) și prin manageri de proiect. Adică, nu există nicio delegare a segmentelor de proiect individuale către diferite departamente și nu sunt create echipe de proiect independente, iar participanții la proiect sunt responsabili atât față de managerii funcționali, cât și față de managerii de proiect.

Companiile aplică această matrice într-o varietate de moduri. Unele organizații stabilesc sisteme matrice temporare pentru a dezvolta proiecte specifice, în timp ce în alte organizații matricea poate fi ceva permanent.

Managerul de proiect 1 (PM1) raportează managerului de program, care supraveghează și alte două proiecte legate de același program. Proiectului 1 îi sunt alocate trei persoane din departamentul de producție, „un om și jumătate” din departamentul de marketing, „jumătate de persoană” fiecare din departamentele de finanțe și resurse umane, patru persoane din departamentul K&V și eventual alți angajați neprezentați. în figură. Toți acești oameni din diferite departamente funcționale sunt repartizați în proiect cu normă întreagă sau cu jumătate de normă, în funcție de nevoile proiectului.

Trebuie subliniat faptul că PM controlează când și ce vor face acești oameni, în timp ce managerii funcționali controlează cine va fi repartizat proiectului și modul în care va fi efectuată munca, inclusiv folosind ce tehnologie.

Având în vedere reprezentarea semnificativă a lucrătorilor din producție și cercetare în Proiectul 1, acest proiect poate implica dezvoltarea și implementarea unui nou proces de fabricație pentru noul produs Alpha. Proiectul 2 ar putea avea ca scop comercializarea unui produs nou. Proiectul 3 se poate concentra pe implementarea unui nou sistem de control financiar pentru un nou produs. În același timp, toate unitățile funcționale continuă să se angajeze în activitățile lor de bază.

Structura matriceală este concepută pentru utilizarea optimă a resurselor, deoarece organizația este capabilă să își îndeplinească responsabilitățile funcționale normale simultan cu dezvoltarea a numeroase proiecte. În același timp, abordarea matriceală încearcă să obțină o mai mare integrare a activității de proiect, împuterind managerul de proiect cu o autoritate suficientă. Teoretic, abordarea matriceală „omooară” două păsări dintr-o singură piatră: oferă cunoștințe tehnice și experiență maximă prin conectarea departamentelor întregi. la lucru și, în același timp, vă permite să vedeți proiectul din interior (adică să legați segmentele individuale într-un întreg și să ajustați acest întreg la cerințele proiectului). Acest lucru compensează unele dintre punctele slabe ale echipelor independente și ale abordării funcționale.

În practică, se disting mai multe tipuri de sisteme matrice în funcție de metoda și profunzimea delimitării puterilor managerilor de proiect și funcționali. Cele trei tipuri de matrice sunt prezentate mai jos:

Matrice slabă - Această formă este similară cu abordarea funcțională, cu excepția faptului că există un manager de proiect desemnat oficial, responsabil cu coordonarea activităților proiectului. Managerii funcționali sunt responsabili pentru gestionarea segmentului lor. Managerul de proiect acționează în primul rând ca un asistent care creează programe și liste de verificare, adună informații despre stadiul lucrărilor și facilitează finalizarea proiectului. Managerul de proiect are autoritatea indirectă de a accelera și controla proiectul. Managerii funcționali iau decizii cu privire la cine va face ce lucru și determină când va fi finalizat.

O matrice echilibrată este o matrice clasică în care managerul de proiect este responsabil pentru determinarea a ceea ce trebuie făcut, iar managerii funcționali sunt responsabili pentru determinarea modului în care se va face. Cu alte cuvinte, managerul de proiect elaborează un plan complet de proiect, integrează contribuțiile din diverse departamente, creează un program și dirijează munca. Managerii funcționali sunt responsabili pentru alocarea specialiștilor și executarea segmentului lor de proiect conform standardelor și programului specificat de managerul de proiect. Fuzionarea ce și cum necesită o colaborare strânsă între ambele părți și aprobarea comună a deciziilor tehnice și operaționale.

Strong Matrix - Acest formular își propune să creeze o „prezență palpabilă” pentru echipa de proiect în cadrul mediului matrice. Managerul de proiect controlează practic toate aspectele proiectului, inclusiv compromisurile din domeniul de aplicare al proiectului și atribuirea personalului funcțional; când și ce fac specialiștii. El are dreptul de a avea ultimul cuvânt în luarea deciziilor. Managerul funcțional gestionează specialiștii din departamentul său și oferă sfaturi atunci când este necesar. În unele cazuri, departamentul managerului funcțional poate acționa ca „subcontractant” pentru proiect, caz în care angajații săi dețin mai mult control asupra lucrărilor de specialitate pentru segmentul lor de proiect. De exemplu, dezvoltarea unei noi serii de laptopuri poate necesita implicarea unei echipe de experți din diverse domenii care să lucreze asupra parametrilor de design și tehnici. Odată ce specificațiile sunt determinate, responsabilitatea pentru proiectarea finală și producția anumitor componente (cum ar fi o sursă de alimentare) poate fi atribuită grupurilor funcționale adecvate.

Managementul matricelor în general și în formele sale specifice are puncte forte și puncte slabe unice.

În primul rând, trebuie remarcate următoarele avantaje ale structurilor matriceale.

Eficienţă. Resursele pot fi utilizate colectiv atât pe mega-proiecte, cât și în departamente funcționale. Lucrătorii își pot distribui energia în mai multe proiecte în măsura în care este necesar în fiecare caz. Datorită acestui fapt, este posibil să se evite „diviziunea”, atunci când un specialist este implicat în diferite proiecte, dar volumul de muncă depășește capacitățile sale. Acest lucru este tipic pentru structura proiectului.

Focalizare puternică pe proiect. Concentrarea pe proiect este asigurată prin numirea oficială a unui manager de proiect, responsabil cu coordonarea și integrarea activității desfășurate de diverse departamente. Acest lucru ajută la menținerea unei abordări holistice a soluționării problemelor, care lipsește adesea în organizațiile funcționale.

O persoană, RP, este responsabilă de gestionarea proiectului, asigurându-se că proiectul este finalizat la timp, în limitele bugetului și conform specificațiilor date. Organizarea matricială moștenește acest avantaj de la organizarea structurată a proiectului.

Tranziție post-proiect mai ușoară. Deoarece organizarea proiectului se suprapune cu organizarea funcțională, membrii echipei de proiect mențin relații cu echipele lor funcționale, astfel încât să aibă un loc la care să se întoarcă după finalizarea proiectelor.

Flexibilitate. Structura matriceală face posibilă utilizarea flexibilă a resurselor și a specialiștilor în cadrul companiei. Deoarece o organizație structurată în proiect co-localiza cu unitățile funcționale, îndepărtând temporar muncitorii de care are nevoie din acestea, proiectul are acces la toate tehnologiile din toate unitățile funcționale. Atunci când sunt mai multe proiecte, specialiști din departamentele funcționale sunt disponibili pentru toate proiectele, ceea ce elimină în mare măsură dublarea care apare la structurarea unei organizații pe proiecte.

Răspuns rapid la cerințele clienților. Ca și în cazul proiectelor autonome, organizarea matriceală se dovedește a fi la fel de flexibilă. În mod similar, organizația matricială răspunde la fel de rapid și flexibil la cerințele managementului organizației-mamă. Un proiect implementat într-o filială trebuie să se adapteze la cerințele companiei-mamă, altfel nu va avea șanse de supraviețuire.

Punctele forte ale structurii matricei sunt semnificative. Din păcate, potențialele slăbiciuni sunt și ele grave. Acest lucru se datorează în mare măsură faptului că structura matriceală este mai complexă și apariția mai multor manageri reprezintă o îndepărtare radicală de structura tradițională a ierarhiei verticale. În plus, structura matricei nu poate fi stabilită brusc. Experții afirmă că este nevoie de 3-5 ani pentru ca un sistem matrice matur să apară și să se stabilească. Prin urmare, problemele de mai jos pot fi atribuite în principal acestei perioade de „formare” a sistemului matriceal:

Conflict disfuncțional. Abordarea matriceală se bazează pe relații directe între managerii funcționali și managerii de proiect, care aduc competență și viziune proiectului. Acesta este văzut ca un mecanism necesar pentru a realiza un echilibru adecvat între problemele tehnice complexe și cerințele unice ale proiectului. Indiferent cât de nobile ar fi intențiile, efectul este uneori similar cu deschiderea cutiei Pandorei. Conflictul natural care rezultă din interese conflictuale, programul de lucru și sistemele de raportare poate trece la un nivel mai personal. Discuțiile se pot transforma în meciuri strigătoare care nu fac decât să sporească ostilitatea managerilor implicați.

Conflicte. Orice situație în care sunt necesare echipamente, resurse și oameni atât pe liniile de proiectare, cât și pe cele funcționale este plină de conflicte și concurență acerbă pentru deținerea de resurse limitate. Luptele pot apărea și în rândul managerilor de proiect, care sunt interesați în primul rând de ceea ce este mai bun pentru proiectele lor.

Stres. Managementul matricial încalcă principiul managerial al unității de comandă. Lucrătorii de proiect au cel puțin doi manageri - managerul funcțional imediat și managerul de proiect (sau mai mulți manageri dacă sunt mai multe proiecte). Lucrul într-un mediu matricial poate fi extrem de stresant. Imaginează-ți cum e să lucrezi când trei manageri diferiți îți dau trei sarcini care se exclud reciproc.

Încetini. În teorie, a avea un manager de proiect care coordonează munca ar trebui să accelereze finalizarea proiectului. De fapt, luarea deciziilor poate deveni blocată în coordonarea forțată între mai multe grupuri funcționale. Acest lucru se întâmplă mai ales într-o matrice echilibrată.

Când luăm în considerare trei opțiuni pentru o organizare matricială, vedem că avantajele și dezavantajele nu pot fi întotdeauna atribuite tuturor celor trei soiuri.

O matrice puternică este probabil să îmbunătățească integrarea proiectului, să reducă luptele interne de putere și, în cele din urmă, să îmbunătățească controlul asupra activităților și costurilor proiectului. Cu toate acestea, calitatea tehnică poate avea de suferit, deoarece specialiștii funcționali au mai puțin control asupra inputului lor. Și, în sfârșit, poate apărea dominația unei echipe autonome, deoarece membrii echipei de proiect au adesea sentimentul că sunt aleși datorită apartenenței la o astfel de echipă.

O matrice liberă este probabil să îmbunătățească calitatea tehnică și, de asemenea, să ofere un sistem mai bun pentru rezolvarea conflictelor dintre proiecte, deoarece managerul funcțional alocă personalul pentru a lucra la diferite proiecte. Problema este că controlul funcțional este adesea realizat în detrimentul integrării insuficiente a proiectului. O matrice echilibrată poate îmbunătăți echilibrul dintre cerințele tehnice și de proiectare, dar este un sistem foarte delicat, greu de creat, greu de gestionat și, evident, poate să nu reziste la multe dintre problemele asociate abordării matriceale.

Pentru a parafraza comentariul lui Platon despre democrație, managementul matricial este „o formă minunată de guvernare, plină de varietate și dezordine”.

5. Alegerea formei de organizare a proiectului

Alegerea formei de organizare a proiectului nu este de competența RP. Această problemă este rezolvată de managementul superior. Este extrem de rar ca RP să aibă un cuvânt de spus în modul în care proiectul interacționează cu organizația-mamă.

Chiar și practicienilor cu experiență le este greu să explice cum să procedeze atunci când fac o astfel de alegere. De obicei, alegerea este determinată de situație, dar, în același timp, este încă parțial făcută intuitiv.

Există puține principii general acceptate pentru selecție și nu există nicio procedură pas cu pas care să ofere instrucțiuni detaliate pentru a determina ce tip de structură este necesar și cum poate fi creată. Tot ce putem face este să luăm în considerare natura potențialului proiect, caracteristicile diferitelor alternative organizaționale, avantajele și dezavantajele fiecăreia, preferințele culturale ale organizației-mamă - și să selectăm cea mai bună soluție de compromis posibilă.

În general, forma funcțională tinde să fie cea mai preferată pentru proiectele în care accentul trebuie să fie pe aplicarea profundă a tehnologiei, mai degrabă decât, de exemplu, pe minimizarea costurilor, respectarea termenelor limită specifice sau asigurarea unui răspuns rapid la schimbări. În plus, forma funcțională este mai potrivită pentru proiectele care necesită o investiție mare în echipamente sau clădiri de tipul utilizat în mod obișnuit de o funcție.

Dacă o companie este implicată în multe proiecte similare (de exemplu, construcții), atunci structurarea pe proiecte este de preferat. Aceeași formă este de obicei utilizată pentru sarcini unice, unice, care necesită un control precis și nu sunt potrivite doar pentru o zonă funcțională - de exemplu, dezvoltarea unei linii de produse noi.

Atunci când un proiect necesită integrarea intrărilor din mai multe zone funcționale și presupune utilizarea unei tehnologii destul de complexe, dar nu necesită ca toți specialiștii tehnici să lucreze la proiect cu normă întreagă, o organizare matriceală este singura soluție potrivită. Acest lucru este valabil mai ales atunci când mai multe astfel de proiecte trebuie să împărtășească experți tehnici. Un alt caz special apare atunci când sunt create proiecte pentru a schimba structura organizației-mamă sau modul în care aceasta realizează comunicațiile interne. Astfel de proiecte necesită de obicei reprezentarea tuturor diviziilor majore ale organizației-mamă pentru a avea succes. Organizațiile matrice sunt complexe și prezintă mari provocări pentru RP, dar uneori sunt necesare.

Din punct de vedere organizatoric

La nivel organizațional, prima întrebare la care trebuie să răspundeți este cât de important este managementul proiectelor pentru succesul firmei? Ce procent din munca de bază este utilizat în proiecte? Dacă proiectele folosesc mai mult de 75% din muncă, atunci organizația este considerată complet „bazată pe proiecte”. Dacă o organizație ar avea atât produse standard, cât și proiecte, ar fi în concordanță cu o structură matriceală.

Dacă o organizație întreprinde un număr foarte mic de proiecte, atunci o structură mai puțin formală este probabil cea mai bună. Puteți crea echipe de proiect independente, în care membrii vor fi implicați pe măsură ce serviciile lor sunt necesare și să externalizați munca de proiect către contractori externi.

A doua întrebare cheie este despre disponibilitatea și distribuția resurselor. Amintiți-vă că matricea a apărut din necesitatea de a partaja resursele în mai multe proiecte și zone funcționale, asigurând în același timp un management adecvat al proiectului. Pentru organizațiile care nu își permit să lege personalul necesar de proiecte individuale, o structură matrice este potrivită. Ca alternativă, ar trebui creată o echipă independentă folosind resurse externe ale proiectului (externalizare) atunci când resursele interne nu sunt disponibile.

Răspunzând la primele două întrebări, organizația trebuie să-și evalueze practicile actuale și să determine ce schimbări trebuie făcute pentru a gestiona proiectele mai eficient. O matrice de design puternică nu apare brusc. Este nevoie de timp, conducere puternică și muncă grea pentru a obține succesul în proiecte. De exemplu, am văzut multe companii care fac tranziția de la o organizație funcțională la una matriceală, începând cu o matrice funcțională slabă. Acest lucru provoacă parțial rezistență din partea managerilor funcționali de a delega autoritatea managerilor de proiect. În timp, aceste structuri matrice se dezvoltă într-o matrice de proiectare. Multe organizații au înființat birouri de management de proiect pentru a sprijini eforturile de management de proiect.

Din punct de vedere al proiectului

La nivel de revizuire a proiectului, se pune întrebarea cât de autonom trebuie să fie un proiect pentru a fi finalizat cu succes. Hobbs și Menard enumera șapte factori despre care consideră că ar trebui să influențeze alegerea structurii de management al proiectului:

dimensiunea proiectului;

importanță strategică;

noutatea și nevoia de inovare;

nevoia de integrare;

complexitatea mediului în afara proiectului (număr de intermediari/zone de interacțiune/„interfețe”);

restricții bugetare și de timp;

stabilitatea nevoilor de resurse.

Cu cât nivelul celor șapte factori de mai sus este mai ridicat, cu atât managerul de proiect și echipa de proiect trebuie să aibă mai multă autonomie și autoritate pentru a finaliza cu succes proiectul. Adică, trebuie să utilizați fie 1) o echipă de proiect independentă, fie 2) o structură de proiect matrice. De exemplu, astfel de structuri ar trebui folosite pentru proiecte mari care sunt noi și critice pentru companie, necesitând astfel inovații majore. Aceste structuri sunt necesare și pentru proiectele complexe care necesită interacțiunea cu multe departamente, precum și pentru proiectele care necesită contact constant cu clienții pentru a evalua așteptările acestora din urmă. Echipele independente de proiect ar trebui să fie folosite și pentru proiectele care necesită timp, care necesită ca personajul să lucreze de la început până la sfârșit.

Dacă există opțiunea de a selecta o structură de proiect, atunci prima sarcină este de a determina tipul de lucru care trebuie efectuat. Acest lucru necesită un plan inițial pentru proiect.

Să ilustrăm procesul cu un exemplu care utilizează procedura de mai jos.

Mai întâi, definiți esența proiectului cu o declarație de misiune care identifică principalele rezultate dorite ale proiectului.

Identificați sarcinile principale asociate fiecărui scop și acele unități ale organizației-mamă care vor servi drept „case” funcționale pentru aceste tipuri de sarcini.

Secvențiază aceste sarcini și împarte-le în pachete de lucru.

Determinați care unități organizaționale sunt necesare pentru a finaliza pachetele de lucru și care unități vor lucra în mod deosebit strâns unele cu altele.

Faceți o listă de caracteristici sau ipoteze speciale asociate cu proiectul - de exemplu, nivelul de complexitate al tehnologiei cerute, durata probabilă și domeniul de aplicare al proiectului, potențiale probleme de relație cu persoanele care pot fi desemnate să execute lucrarea, posibile politici politice. diferențele dintre unitățile funcționale implicate - și orice ar putea părea util, inclusiv experiența trecută a firmei-mamă cu diferite forme de organizare a proiectelor.

Având în vedere toate cele de mai sus și cu o înțelegere deplină a avantajelor și dezavantajelor fiecărei forme structurale, alegeți structura adecvată.

6. Cultura corporativă

Există o corelație puternică între structura managementului de proiect, cultura companiei și succesul proiectului.

Cultura unei organizații sau cultura corporativă se referă la un sistem de norme comune, credințe, valori și ipoteze care leagă oamenii împreună, creând astfel concepte comune. Acesta este un sistem de tradiții și fundații în care se manifestă valorile și convingerile companiei. De exemplu, egalitarismul se poate reflecta în îmbrăcămintea informală purtată de angajații unei companii de înaltă tehnologie. Dimpotrivă, îmbrăcămintea „uniformă” strict reglementată în supermarket indică ierarhia acestui sistem.

Cultura este chipul unei organizații și, la fel ca chipul unei persoane, poate ajuta la modelarea obiceiurilor și comportamentului membrilor organizației. Cultura este, de asemenea, unul dintre aspectele definitorii ale unei organizații care o diferențiază de alte companii, chiar și în cadrul aceleiași industrii.

Studiul sugerează că există 10 caracteristici de bază care descriu colectiv esența culturii unei organizații:

Apartenența la organizație - măsura în care angajatul se identifică cu organizația și simte că îi aparține în mod specific acesteia, și nu domeniului de activitate profesională în ansamblu.

Accentul în echipă - măsura în care munca este organizată în jurul unor grupuri, mai degrabă decât în ​​jurul lucrătorilor individuali.

Pe ce se concentrează managementul - în ce măsură deciziile de management iau în considerare impactul rezultatelor muncii asupra personalului.

Integrare structurală - măsura în care departamentele unei organizații își propun să lucreze într-o manieră coordonată.

Control - măsura în care este obișnuit să se utilizeze regulile, politicile și managementul direct stabilite pentru a controla angajații.

Toleranța la risc - în ce măsură sunt încurajate activitatea angajatului, teama de lucruri noi și dorința de risc.

Criterii de recompensă - măsura în care stimulentele materiale și morale, precum promovările și creșterile salariale, sunt legate de performanța artiștilor interpreți, și nu de factori precum vechimea sau favoritismul, de alți factori care nu au nimic de-a face cu munca efectivă.

Toleranța la conflict - Măsura în care angajații sunt încurajați să-și exprime în mod deschis criticile și să se angajeze în conflict.

Orientarea către mijloace sau scopuri - măsura în care managementul se concentrează mai degrabă pe rezultatele muncii decât pe metodele și procesele utilizate pentru a obține rezultate.

Pregătirea de a răspunde la mediul extern - măsura în care organizația monitorizează schimbările din mediul extern și răspunde la acestea.

După cum se arată în Figura 3.5, toate aceste caracteristici reprezintă un continuum. Evaluând o organizație în funcție de aceste 10 caracteristici, puteți obține o imagine holistică a culturii organizației. Această imagine este percepția colectivă a membrilor companiei despre modul în care se fac lucrurile în companie și cum ar trebui să le facă.

Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții importante. Le creează angajaților un sentiment de apartenență la organizație. Cu cât ideile și valorile sunt exprimate mai clar, cu atât oamenii se identifică mai puternic cu organizația lor și se simt ca parte integrantă a acesteia. De asta depinde loialitatea angajaților față de compania lor, adică de cât efort îi depun angajații și dacă îi vor fi loiali.

A doua funcție importantă este aceea că cultura ajută la reglarea sistemului de management într-o organizație. Cultura ne permite să stabilim autoritatea și să explicăm de ce o persoană are o anumită autoritate și de ce această autoritate ar trebui să fie recunoscută.

Mai important, cultura organizațională clarifică și întărește normele de comportament. Cultura ajută la determinarea comportamentului care este acceptabil și ce nu. Aceste norme acoperă o gamă largă de comportamente: de la codul vestimentar și orele de lucru, pe de o parte, până la dreptul de a contesta deciziile superiorilor și capacitatea de a coopera cu alte departamente, pe de altă parte.

În cele din urmă, cultura ajută la menținerea ordinii sociale într-o organizație. Dacă angajații organizației nu ar împărtăși o părere comună, valori, abordări comune, ar fi haos. Obiceiurile, normele și idealurile, întărite de cultura unei organizații, asigură stabilitatea și predictibilitatea comportamentului necesare unei organizații eficiente.

O cultură puternică (solidă) este aceea în care valorile și tradițiile de bază ale organizației sunt „profesizate” și acceptate de toți membrii organizației. În schimb, o cultură este considerată slabă (fragilă) dacă nu toți membrii organizației sunt de acord cu valorile sale.

Chiar și în cadrul unei culturi organizaționale puternice, este probabil să existe subculturi. După cum s-a menționat mai devreme în povestea despre structurile de management de proiect, destul de des normele, valorile și tradițiile apar în domenii profesionale specifice, cum ar fi marketing, finanțe sau vânzări. În același mod, în cadrul organizațiilor pot apărea subculturi care reflectă un sistem diferit de valori, opinii, tradiții, contrazicând adesea cultura susținută de conducerea superioară. Pătrunderea subculturilor influențează puterea culturii organizaționale în ansamblu și comportamentul și reacțiile membrilor organizației.

Bibliografie

1. Abramov R. N. manageri ruși. Analiza sociologică a formării profesiei; KomKniga - Moscova, 2013. - 280 p.

Beer Stafford Management Science; LKI - Moscova, 2012. - 114 p.

Battell John Search. Cum Google și concurenții săi au rescris legile afacerilor și ne-au schimbat cultura; Carte bună - Moscova, 2013. - 368 p.

Griffiths Mark Guinness este Guinness. Istoria plină de culoare a mărcii alb-negru; Olympus Business - Moscova, 2013. - 240 p.

Jeffrey J. Fox Cum să faci bani mari într-o afacere mică; Editura Alpina - Moscova, 2012. - 37 p.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Made in China. Ce pot învăța managerii occidentali de la liderii antreprenori chinezi; Editura Grevtsov - Moscova, 2013. - 224 p.

Emelyanov O. V. Manage în rusă, sau Maxime manageriale în folclorul național; Economie - Moscova, 2013. - 48 p.

Kotler Philip Marketing de la A la Z. 80 de concepte pe care fiecare manager ar trebui să le cunoască; Editura Alpina - Moscova, 2013. - 211 p.