Curs 1. Rolul și locul analizei manageriale în sistemul de management al întreprinderii

Scop, concepte de bază, sarcini de analiză managerială

Analiza managementului oferă o evaluare a factorilor interni și externi ai situației actuale, tendințe generale în dezvoltarea proceselor economice, posibile rezerve pentru creșterea eficienței producției; prevede o analiză a gradului de tensiune și implementare a planului pentru toate tipurile de indicatori, un studiu al progresului implementării operaționale a planului, motivele negative care îl afectează și modalitățile de eliminare a acestora.

Analiză- este un instrument de cunoaștere a obiectelor și fenomenelor din mediul intern și de mediu, bazat pe analiza întregului în părțile sale componente și studiul interrelației și interdependenței acestora.

Analiză economică este un sistem de cunoștințe speciale asociat cu studiul proceselor și fenomenelor economice în interrelația lor, dezvoltându-se sub influența factorilor obiectivi și subiectivi.

Analiza financiară- aceasta este o parte a analizei economice, reprezentând un sistem de cunoștințe speciale asociat cu studiul poziției financiare a unei organizații și a rezultatelor sale financiare, care se formează sub influența unor factori obiectivi și subiectivi, pe baza datelor de raportare financiară.

Analiza managementului- aceasta este o parte a analizei economice, care este un sistem de cunoștințe speciale asociat cu studiul resurselor unei întreprinderi în legătură cu capacitățile acesteia, care se dezvoltă sub influența factorilor obiectivi și subiectivi, pentru a crește eficiența financiară. rezultate și dezvoltă managementul tactic și strategic.

Scopul analizei manageriale este obținerea parametrilor cheie (cei mai informativi) care să ofere o imagine obiectivă și cât mai exactă a situației economice, a afacerii și a rezultatelor financiare ale întreprinderii.

Sistemul de obiective ale analizei managementului este:

Evaluarea locului companiei într-un anumit segment de activitate; determinarea capacităților organizatorice și tehnice ale întreprinderii; evaluarea competitivității produselor, a capacității pieței;

Analiza oportunităților de resurse pentru creșterea producției și vânzărilor printr-o mai bună utilizare a mijloacelor de muncă, a obiectelor de muncă, a forței de muncă și a resurselor financiare;

Analiza posibilelor rezultate ale producției și vânzărilor de produse și modalități de accelerare a proceselor de producție și vânzare;

Luarea deciziilor privind gama și calitatea produselor, lansarea de noi mostre de produse în producție;

Dezvoltarea unei strategii de gestionare a costurilor de producție prin abateri, centre de cost și responsabilități;

Alegerea unei politici de prețuri;

Analiza relației dintre volumul vânzărilor, costuri și profituri pentru a gestiona pragul de rentabilitate al producției.

Scopul analizei este atins ca urmare a rezolvării unui anumit set de probleme analitice interconectate.

Sarcina analitică este o precizare a scopurilor analizei, luând în considerare capacitățile organizatorice, informaționale, tehnice și metodologice ale analizei.

Obiectul analizei este ceea ce vizează analiza. În funcție de sarcinile stabilite, obiectele analizei managementului pot fi: activitatea întreprinderii în ansamblu, sau producția, sau cheltuielile, sau rezultatele financiare, sau analiza unui segment de piață, sau o analiză cuprinzătoare a eficienței utilizării resurselor. , etc.

Subiect analiză - o persoană angajată în muncă analitică și întocmește rapoarte analitice (note) pentru conducere, de ex. analist.

Analiza managementului rezolvă următoarele probleme:

o stabilește modelele de bază ale dezvoltării întreprinderii;

o identifică factorii interni și externi, natura stabilă sau aleatorie a abaterilor și este un instrument de planificare informată;

Dacă contabilitatea furnizează informații, atunci analiza de management trebuie să o transforme în informații adecvate pentru luarea deciziilor. Prelucrarea logică, studiul cauzal, generalizarea faptelor, sistematizarea acestora, concluziile, propunerile, căutarea rezervelor - toate acestea sunt sarcinile analizei manageriale, care este menită să asigure validitatea deciziei de conducere și să crească eficiența acesteia.

Analiza managementului nu a apărut din senin. Este legat metodologic de o serie de alte discipline care oferă contribuții semnificative la teoria și metodologia analizei managementului.

Marketing prin definiție se ocupă de interacțiunea dintre întreprindere și piața liberă. În ultimul deceniu, s-a acordat din ce în ce mai multă atenție deciziilor strategice. Instrumente și concepte precum echitatea mărcii, satisfacția clienților, poziționarea, analiza ciclului de viață al produsului, managementul global al mărcii, analiza și managementul categoriilor și analiza nevoilor clienților oferă potențialul de a îmbunătăți analiza și procesul de luare a deciziilor de management.

Cele mai importante contribuții aduse finanţa Și Contabilitate în analiza de management este o analiză a costului produselor create, contabilizarea cheltuielilor și veniturilor, evaluarea fluxurilor financiare, concepte care ar trebui luate în considerare atunci când se evaluează impactul unei strategii asupra valorii unei întreprinderi. O altă contribuție este bogatul corp de cercetare privind diversificarea și fuziunile și achizițiile. Contribuția disciplinelor financiare la analiza managementului constă și în dezvoltarea conceptului de riscuri și a unui sistem de management al riscului.

Statistici - aceasta este atat o sursa de informatii cat si, in mare masura, un aparat metodologic de analiza manageriala.

Managementul strategic folosește acest domeniu teorie economică, ca o organizație industrială care aplică concepte și concepte precum structura industriei, barierele de intrare pe piață și grupuri strategice. În plus, conceptul de costuri de tranzacție a fost dezvoltat și utilizat pentru a analiza integrarea verticală. În cele din urmă, teoreticienii economici au contribuit la conceptul de curbă experienței, care joacă un rol important în dezvoltarea strategiei.

Experți în domeniu teorii organizatorice a avut o contribuție semnificativă la rezolvarea problemei conformității cu structura organizatorică a întreprinderii, cultura și sistemele acesteia. Ei au arătat că inconsecvența în acest domeniu poate împiedica prosperitatea întreprinderii și, de asemenea, au dezvoltat multe teorii și linii directoare pentru implementarea strategiei dezvoltate.

Disciplina Dezvoltarea strategiei nu numai că se intersectează din ce în ce mai mult cu alte discipline, dar devine și mai matur în sine. Maturitatea sa este indicată, în special, de numărul mare de studii cantitative efectuate, precum și de gradul ridicat de dezvoltare a instrumentelor și metodelor. În plus, revista numărul unu în domeniul strategiei - Jurnalul de management strategic - a contribuit la „explozia” cercetării academice în domeniul teoriei și practicii strategiei, care a fost observată în ultimii 20 de ani.

Și, desigur, analiza managementului este strâns legată de alte domenii ale analizei economice, care includ teoria analizei economice, analiza financiară și analiza investițiilor.

Orez. 1.1. Funcțiile procesului de control

Funcția de planificare include planificarea pe termen lung, actuală și operațională. În același timp, toate tipurile de lucrări se desfășoară în etape interconectate: evaluarea situației externe; determinarea cererii de produse; crearea unui sistem de conexiuni și formarea fluxurilor de informații pentru planificare; determinarea scopurilor si obiectivelor principale; elaborarea planurilor generale pe o perioadă lungă, planuri curente. Planificarea operațională completează planificarea curentă și este asociată cu dezvoltarea planurilor pentru perioade scurte de timp.

Funcția de organizare asigură formarea abaterilor și proporțiilor spațiu-temporale în utilizarea elementelor materiale de producție și muncă.

Funcția de control urmează contabilitatea și include controlul regulat și periodic, care se manifestă prin identificarea și selectarea datelor care reflectă implementarea obiectivelor planificate, standardelor și abaterilor de la acestea.

Reglarea este o funcție a sistemului de control, care asigură direcția activității obiectului de control în conformitate cu planul. Rolul său este exprimat în corecție, datorită căreia abaterile aleatoare ale sistemului sunt eliminate. În funcție de obiecte, se distinge reglementarea stocurilor, a costurilor de producție și a graficelor.

Funcția de contabilitate este concepută să reflecte rezultatele activităților de producție și economice ale întreprinderii, să furnizeze date despre starea obiectului de control pentru o anumită perioadă și include contabilitatea, statistică și contabilitatea operațională. Responsabilitățile unui contabil includ: organizarea și menținerea contabilității, planificarea și controlul, raportarea internă și externă, evaluarea și consultanța, lucrul cu impozitele, contabilitatea și controlul activelor, evaluarea economică și analiza aprofundată. Un contabil trebuie să cunoască nevoile managerilor de la diferite niveluri, să îmbunătățească tehnica muncii contabile, pentru a contribui pe deplin la rezolvarea problemelor de management.

Analiza managementului în funcție de sistemul de management include o evaluare a factorilor interni și externi ai situației actuale, tendințe generale în dezvoltarea proceselor economice, posibile rezerve pentru creșterea eficienței producției; prevede evaluarea gradului de tensiune și implementarea planului pentru toate tipurile de indicatori, studierea progresului implementării operaționale a planului, cauzele perturbatoare și modalitățile de eliminare a acestora.

Analiza de management, bazată pe date contabile, formează baza unei planificări solide, precede planificarea, finalizează implementarea planului și continuă în timpul implementării sale operaționale.

Analiza este strâns legată de contabilitate și control. Contabilitatea transportă informații despre starea obiectului de control. Controlul se bazează pe compararea informațiilor contabile cu informațiile de reglementare și implică audit și sancțiuni administrative. Dacă controlul stabilește doar faptul abaterii în sine, atunci sarcina analizei, folosind datele acumulate de contabilitate și control, este de a studia:

o modele de abateri, stabilitatea acestora;

o factori care au determinat cauzele lor specifice;

o mărimea rezervelor posibile la eliminarea influențelor perturbatoare;

o posibile moduri de realizare a rezervelor;

o eficacitatea lor;

o perspective de dezvoltare.

Sarcinile analizei manageriale sunt mult mai largi decât funcțiile de control.

Analiza managementului este un element important al sistemului de management. Este conceput pentru a furniza aparatului de management al unei organizații sau întreprinderi informațiile necesare pentru a gestiona și controla activitățile organizației și pentru a asista aparatul de management în îndeplinirea funcțiilor sale.

Analiza reprezintă partea de conținut a procesului de gestionare a unei organizații. Acesta servește ca instrument pentru pregătirea unei decizii de management.

Optimitatea deciziilor de management luate depinde de dezvoltarea politicilor în diferite domenii ale activităților întreprinderii:

o analiza calitatii managementului;

o dezvoltarea politicilor contabile și fiscale;

o elaborarea direcțiilor pentru politica de creditare;

o calitatea managementului capitalului de lucru, a conturilor de plătit și de încasat;

o analiza și managementul costurilor, inclusiv alegerea politicii de amortizare.

Elaborarea unei decizii de management (vezi Fig. 1.2) este una dintre sarcinile principale ale procesului de management al întreprinderii. Analiza managementului în procesul de management acționează ca

Orez. 1.2. Secvența luării unei decizii de management

element de feedback între sistemele de control și cele controlate. Organul de control transmite obiectului de control informații despre comandă, care, schimbându-și starea, prin feedback informează organul de control despre rezultatele comenzii și despre propria sa nouă stare.

Feedback-ul arată modul în care anumite decizii de management au afectat procesul de producție și economic, ceea ce face posibilă căutarea de soluții alternative și schimbarea direcției și metodelor de lucru. Feedback-ul include un set de tehnici și relații între oameni.

Ierarhia de feedback în analiza managementului este construită în așa fel încât deciziile de management operațional să fie luate la niveluri inferioare pe baza cantității maxime de date furnizate (Fig. 1.3).

Vorbind despre rolul analizei manageriale în managementul unei organizații, trebuie subliniate următoarele puncte. Deci, analiza:

o vă permite să stabiliți modelele de bază ale dezvoltării întreprinderii, să identificați factorii interni și externi, natura stabilă sau aleatorie a abaterilor și este un instrument de planificare solidă;

o promovează o mai bună utilizare a resurselor, identificând oportunități neexploatate, indicând direcții de căutare a rezervelor și modalități de implementare a acestora;

Orez. 1.3. Ierarhia feedback-ului

o contribuie la educarea personalului organizației în spiritul economisirii și al economiei;

o influențează îmbunătățirea mecanismului de autosuficiență al întreprinderii, precum și a sistemului de management în sine, dezvăluind deficiențele acestuia, indicând modalități de organizare mai bună a managementului.

Pe baza aspectului de timp, în analiza managementului se pot distinge tipurile preliminare, curente, ulterioare și prospective (vezi Fig. 1.4). Fiecare dintre ele este necesar pentru luarea deciziilor de management de către anumiți manageri la o anumită etapă a activităților întreprinderii (vezi Fig. 1.5).

Analiza managementului reduce incertitudinea situației inițiale și riscul asociat cu alegerea soluției potrivite.

Există patru etape principale în procesul decizional.

1. Studiul poziției inițiale, colectarea și transmiterea informațiilor despre starea reală a obiectului de control. Acesta este un aspect important al muncii analitice a organelor de conducere, permițându-ne să stabilim condițiile actuale și viitoare în care se află obiectul managementului și să le comparăm cu obiectivele generale pentru a formula principalele probleme ale deciziilor.

2. Prelucrarea informațiilor, pregătirea și luarea deciziilor. Se efectuează prelucrarea cuprinzătoare a informațiilor, compararea, identificarea cauzelor și diverse

Orez. 1.4. Tipuri de analiză managerială în funcție de aspectul de timp

posibile variante alternative, sunt determinate criterii. Proiectele sunt în curs de dezvoltare, studiile de fezabilitate ale acestora sunt în curs de desfășurare, iar scopurile și obiectivele generale sunt determinate ținând cont de resursele disponibile. Sarcina analizei economice în această etapă este de a selecta cea mai bună opțiune.

3. Organizarea si implementarea deciziilor, emiterea de comenzi catre obiectul de control pentru eliminarea abaterilor identificate.

4. Calculul și controlul implementării deciziilor. Este analizată eficiența reală a soluțiilor. Unul dintre cele mai importante tipuri de decizii este un plan, iar analiza economică este un instrument de justificare a planurilor, de selectare a opțiunilor, de evaluare a gradului de implementare a acestora și a factorilor care au influențat abaterea de la plan.

Este necesar să se facă distincția între nivelurile de luare a deciziilor și, în consecință, distribuția informațiilor analitice între aceste niveluri (vezi Fig. 1.6). La toate nivelurile sistemului, se iau decizii care sunt în concordanță cu informațiile disponibile și cu nevoile de producție.

Modelul lărgit al sistemului de suport analitic (CAO) este format din blocuri corespunzătoare obiectelor de management și proceselor de producție și activitate economică.

Orez. 1.5. Luarea deciziilor în sistemul de management

Orez. 1.6. Niveluri de luare a deciziilor

Productie si activitati economice reprezintă suprapunerea proceselor pe resurse. Intrarea sunt resursele, fluxurile de materiale și materiale, care, trecând prin procese, inclusiv prin procesul de producție, ies sub formă de rezultate (produs finit, profit, tranzacții financiare), completând vechiul ciclu de procese și demarând unul nou.

Atât în ​​sistemele de control, cât și în cele gestionate, blocurile de informații sunt alocate în conformitate cu obiectele de control.

Obiecte aflate sub control sunt înțelese resursele (mijloace de muncă, obiecte de muncă, forță de muncă și salarii, resurse financiare) și rezultatele (produsul muncii, costuri, profituri, tranzacții financiare).

Resursele de producție sunt:

A) mijloace de munca:

Clădiri (industriale, rezidențiale etc.),

Structuri și dispozitive de transmisie (hidraulice, conducte, linii electrice etc.),

Mașini și echipamente electrice (echipamente de încălzire, instalații complexe),

Mașini de lucru (mașini cu compresoare, pompe, echipamente de manipulare),

Vehicule (transport auto, transport industrial etc.),

Instrumente de măsură (dispozitive pentru măsurători electrice și magnetice, microscoape optice, luminoase și electronice),

Scule și accesorii (unelte principale, scule auxiliare);

b) obiectele muncii - combustibil (solid, lichid); energie (electrică, abur, apă, aer comprimat); materii prime si consumabile (de baza si auxiliare); piese de schimb pentru reparatii; recipient; articole de valoare redusă și de uzură mare; produse semifabricate (achizitionate);

V) resurse de muncă - numărul de angajați ai întreprinderii pe categorie, vârstă, studii, nivel de calificare; mișcarea numerelor; timpul de lucru, pierderile acestuia; productivitatea muncii în diverse măsuri; fondul de salarii, structura acestuia pe categorii; componența fondului de salarii, nivelul salariului;

G) resurse financiare - numerar in casa de marcat, in cont curent, in alte plati; conturi de încasat, conturi de plătit și alte fonduri.

Rezultatele activităților de producție și economice sunt:

A) produs al muncii - produse finite si lucrari industriale externalizate; produse finite - produse finite; piese de schimb; bunuri cooperative vândute în afara activității principale; semifabricate și produse ale atelierelor auxiliare spre exterior;

b) indicatori de eficiență a producției - costul producției; profit și profitabilitate;

V) operațiuni financiare - un ciclu de operații care completează utilizarea resurselor în diferite etape ale circuitului. Aceasta include formarea propriului capital de lucru, utilizarea fondurilor împrumutate, conturi de plătit, formarea diferitelor rezerve, taxe de amortizare și finanțare vizată.

Procesele de producție și activitatea economică sunt:

A) livra - incepe cu achizitionarea bunurilor materiale si se termina cu intrarea lor in productie;

b) producție - acoperă toate operațiunile, începând de la intrarea materialelor în producție și terminând cu recepția produselor finite la depozitul întreprinderii;

V) vânzare - începe cu expedierea produselor finite și se termină cu încasarea veniturilor în contul bancar al companiei, care asigură rambursarea costurilor și formarea venitului net;

G) distributie - începe cu încasarea veniturilor și se termină cu crearea condițiilor prealabile pentru reluarea procesului de producție, care se reflectă în distribuirea unei părți din încasările din vânzări pentru rambursarea costurilor materiale și refacerea stocurilor și, astfel, se termină cu începutul unui nou ciclu de aprovizionare.

Tabelul 1.1. Caracteristicile societăților agricole, industriale și informaționale

Pentru a crea o bază de informații pentru analiza managementului, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

o stabiliți volumul, conținutul, tipurile, frecvența analizelor;

o determinarea metodologiei de rezolvare a problemelor individuale, un sistem de indicatori, factori;

o clarificarea metodelor de decizie pe baza metodologiei adoptate;

o determina nevoia generală de informații privind sarcinile;

o elimina dublarea informațiilor prin examinarea interrelației sarcinilor analitice;

o determina volumul, continutul, frecventa, sursele de informatii pentru a forma o baza informativa pentru analiza activitatilor economice.

Toate informațiile necesare trebuie clasificate în grupuri în funcție de conexiunea cu sistemul de control. Izolarea informațiilor de intrare, de ieșire, primare și derivate face posibilă aflarea direcției generale de formare a bazei de informații.

În sens larg, sub informatii analitice, caracterizarea activităților întreprinderii, înțelegeți orice date care pot fi obținute din diverse surse.

Elementele principale ale suportului informațional includ:

o sistem de documentare și flux de documente;

o sistem de clasificare și codificare;

o bază de informații (fișiere de carduri, matrice de informații normative și de referință etc.);

o documente de reglementare (fișele postului).

Principalul purtător de informații economice este un document - un suport tangibil care conține informații într-o formă fixă, întocmit în modul prescris și având semnificație juridică în conformitate cu legislația în vigoare.

Fiecărui document i se atribuie un cod în conformitate cu clasificatorul național al documentației de management (OKUD). Pentru o serie de documente au fost elaborate formulare unificate și standard.

Documentele vin în diferite tipuri (Fig. 1.9). Ele pot fi clasificate după o serie de caracteristici (Fig. 1.10).

Orez. 1.9. Tipuri de documente

Orez. 1.10. Clasificarea documentelor

Documentele care conțin date inițiale ale organizațiilor și întreprinderilor sunt de obicei numite primar și documente care conțin informații generale și utilizate pentru luarea deciziilor de management - in weekend (vezi Fig. 1.9).

Documentele de ieșire sunt clasificate după următoarele criterii:

o natura funcțiilor de management reflectate (tipuri: pregătirea tehnică a producției, contabilitate, planificare tehnică și economică etc.);

o formular de prezentare (tipuri: digital, alfanumeric, grafic);

o numire (tipuri: principal, auxiliar);

o frecvența de primire (tipuri: zilnic, zece zile, trimestrial, anual, lunar);

o urgența compilarii (tipuri: operațional, ordinar, neurgent);

o modul de primire a documentelor de ieșire (tipuri: interogare, rutină, interactiv).

În funcție de locul de proveniență, documentele se împart în externe, create în afara organizației, și interne, care circulă în cadrul organizației. Documentele externe includ planuri aprobate de organizații superioare, standarde din industrie, instrucțiuni etc. În funcție de funcțiile de management îndeplinite, se disting documentele contabile, documentele de planificare, documentele statistice și documentele de management operațional.

Când lucrați cu documentație de toate tipurile, ar trebui să respectați standardele terminologice. Pentru fiecare concept, trebuie stabilit un termen standard. Domeniile de lucru privind standardizarea în analiza managementului sunt legate de dezvoltarea unei terminologii și concepte clare utilizate în metode, standardizarea unui sistem de factori și indicatori, dezvoltarea unui sistem unificat de simboluri și convenții, standardizarea metodelor de realizare a analizei de management.

Informațiile analitice pot fi de natură financiară sau nefinanciară. Informațiile financiare domină raportarea, dar rolul informațiilor nefinanciare este, de asemenea, foarte semnificativ.

Informații analitice financiar caracterul sunt date exprimate în termeni monetari. Informații analitice nefinanciare natura - aceasta este orice date cantitative măsurate în unități naturale, precum și partea descriptivă a raportului de gestiune, inclusiv fapte și circumstanțe care nu pot fi evaluate cu acuratețe în termeni monetari (de exemplu, o descriere a metodelor de analiză utilizate).

Nivelul analizei managementului depinde în general de scopurile și obiectivele managementului, informațiile disponibile, software-ul, suportul tehnic și de personal. Cu cât nivelul de analiză este mai ridicat, cu atât vă puteți imagina mai detaliat imaginea economică a proceselor și fenomenelor aflate în desfășurare la întreprindere, cu atât mai precis puteți prezice viitorul.

Principalele surse de date în analiza managementului includ informații: contabilitate, reglementare, științifice, bune practici, raportare și performanța curentă a unității.

Raportarea este recunoscută ca una dintre cele mai complete surse de informare: statistică, contabilă, de gestiune, fiscală.

Raportarea managementului este destinată utilizării în managementul unei entități economice (conducere, alt personal de conducere). În acest sens, conținutul, frecvența, calendarul, formele și procedura de pregătire a acestuia sunt determinate independent de entitatea comercială. În același timp, cea mai bună practică de management arată că cea mai utilă și eficientă este construirea raportării de gestiune în care conținutul și procedura de întocmire a acestuia se bazează pe aceleași principii pe care sunt întocmite contabilitatea individuală și situațiile financiare consolidate.

sarcina principală în domeniul raportării manageriale constă în diseminarea pe scară largă a celor mai bune practici ale organizației sale, precum și în experiența utilizării acesteia în managementul unei entități economice.

Raportarea fiscală(deconturi fiscale) este destinată scopului fiscal și este necesară pentru întocmirea de către entitățile comerciale, al căror cerc este stabilit de legislația fiscală. Raportarea fiscală trebuie întocmită pe baza informațiilor generate în contabilitate, prin ajustarea acesteia conform regulilor legislației fiscale.

sarcina principală în domeniul raportării fiscale este de a reduce costurile formării acesteia datorită apropierii semnificative a regulilor contabilității fiscale de normele contabile.

Situațiile financiare- un sistem unificat de date privind proprietatea și poziția financiară a unei organizații și asupra rezultatelor activităților sale economice, întocmit pe baza datelor de contabilitate financiară pentru a oferi utilizatorilor externi și interni informații generalizate despre poziția financiară a organizației; într-o formă convenabilă și de înțeles pentru acești utilizatori pentru a lua anumite decizii de afaceri.

Analiza managementului în procesul de management acționează ca un element de feedback între sistemele de control și gestionate, care este un proces de informare a managerilor interesați despre corespondența rezultatelor performanței reale cu cele așteptate sau dorite. Informațiile, de regulă, trec prin sistemul intern de raportare a managementului și servesc ca parte integrantă a sistemului de control intern mai general al organizației. Cu cât managerul este mai concentrat pe obținerea rezultatelor, iar acesta este scopul principal al contabilității de gestiune, cu atât are mai mult nevoie de feedback prin raportare internă, informându-l despre eficiența centrului de responsabilitate. Raportarea managementului intern este întocmită în primul rând pentru managerul responsabil cu atingerea obiectivelor și abia apoi pentru șeful său. Dezavantajele raportării interne, tipice abordărilor tradiționale ale controlului intern, sunt că se pune accent mai degrabă pe erori decât pe furnizarea managerilor de informații specifice care să le permită să ia măsuri eficiente. Ca urmare, feedback-ul are ca scop efectuarea de audituri și căutarea omisiunilor. Transformă controlul în evenimente și operațiuni trecute, generează date despre ceea ce nu mai poate fi corectat și limitează capacitatea de a acționa cu perspectivă.

Cele mai frecvente deficiențe în raportarea internă sunt:

o informațiile sunt rezumate în primul rând pentru a controla volumul vânzărilor sau a determina costurile și nu sunt legate de nevoile managerilor individuali ale căror activități generează venituri sau necesită costuri;

o informatiile rezumate in raportare se adreseaza persoanelor gresite, de multe ori nici macar managerului care se afla in prima linie a activitatii economice, ci sefului sau managerului acestuia;

o raportarea oferă informații specifice cu privire la aspecte generale, ceea ce face dificilă luarea deciziilor în domenii specifice;

o raportarea este dominată de informații redundante inutile. Drept urmare, managerul are sarcina de a sorta informațiile în căutarea informațiilor pe care trebuie să le gestioneze cu adevărat.

La cele mai înalte niveluri de management, volumul de informații este redus, iar responsabilitatea (semnificația) deciziilor luate crește. Raportarea de gestiune internă, împreună cu planul de conturi al contabilității de gestiune, este un element de formare a sistemului, coloana vertebrală principală pe care se sprijină întreaga structură de management.

Suportul informațional conține informații despre mediul extern și intern al organizației. În același timp, există două fluxuri de informații despre mediul extern de afaceri și două despre cel intern.

1. Informații despre mediul extern de afaceri:

1) un ansamblu de entități economice și politice care funcționează în afara întreprinderii;

2) relaţia care se dezvoltă între ei şi întreprindere.

2. Informații despre mediul intern de afaceri:

1) relațiile în echipă, care determină saturația fluxurilor de informații și intensitatea fluxurilor de comunicare;

2) sensuri stabilite și generate în producție.

Analiza managementului ocupă un loc intermediar între colectarea și prelucrarea informațiilor economice și adoptarea deciziilor de management, atât strategice, exprimate în întocmirea planurilor, cât și tactice - privind reglarea operațională a progresului producției necesare atingerii obiectivelor planificate. Este considerată una dintre funcțiile managementului producției.

Pentru organizarea suportului informaţional pentru analiză sunt impuse o serie de condiţii: informaţie analitică, obiectivitate a informaţiei, unitate, eficienţă, raţionalitate etc.

Baza pentru funcționarea eficientă a sistemului de management este calitatea conștientizării managementului.

La sistem informatic slab starea conducerii depinde de circumstanțe necunoscute și de date distorsionate, precum și de interesele subiective ale angajaților, atunci când managerului i se spune ceva care nu este cu adevărat necesar. Interesele personalului, care sunt contrare intereselor organizației, au distrus mai mult de o organizație. Șeful organizației trebuie să aibă informații despre următoarele aspecte:

o despre scopurile acceptate ale activităților organizației;

o despre strategia pe termen lung și pe termen scurt, tactica organizației adoptată în această etapă de activitate;

o despre principalele evenimente din macromediu privind activitățile organizației;

o despre starea și schimbările care au loc în micromediu;

o despre starea actuală a organizației și prognoza de dezvoltare pentru perioada de planificare;

o privind principalele propuneri de parteneriate strategice și operațiuni de afaceri.

o alcătuirea unui complex de documente, seturi de documente incluse în complex;

o nomenclatorul datelor incluse în document;

o frecvența prezentării.

Un astfel de set de documente menținut de o organizație pentru a-și evalua starea poate include seturi de informații periodice, continue și de prognoză. Setul de informații periodice include informații zilnice și săptămânale.

Raport zilnic poate acoperi principalele evenimente care au avut loc în organizație în timpul zilei.

Săptămânal - analizează tranzacțiile finalizate în cursul săptămânii, implementarea contractelor, condițiile de piață, atrage atenția la persoana întâi a dificultăților și neajunsurilor din activitatea organizației.

Pentru a crea o bază de informații de analiză este necesar.

1. Contabilitate si analiza. Activitatea economică ca obiect de contabilitate, analiză și control

Activitatea economică este activitatea persoanelor fizice și a întreprinderilor de diferite forme de proprietate și organizare, desfășurată în cadrul legislației în vigoare și asociată cu producția sau comerțul, prestarea de servicii sau efectuarea unui anumit tip de muncă în scopul satisfacerii nevoilor sociale și interesele economice nu numai ale proprietarului, ci și ale forței de muncă.

In sistemul intern de management al oricarei intreprinderi, veriga decisiva este contabilitatea, care asigura colectarea, sistematizarea si sinteza datelor necesare managementului. Contabilitatea reprezintă un tip de activitate al cărui subiect este informarea. Contabilitatea stabilește prezența, măsoară și înregistrează rezultatele activităților economice din perspectivă cantitativă și calitativă.

Scopul contabilității este de a eficientiza fluxurile de informații pentru o utilizare eficientă în deciziile de management și de a păstra informațiile pentru arhivă.

Diverse tipuri de analize și analize de afaceri și rezultatele acestora sunt utilizate pe scară largă de o mare varietate de părți interesate.

De obicei, în activitățile de afaceri, se face o distincție între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune (contabilitatea).

1. Contabilitatea financiară se bazează pe informații contabile care, pe lângă faptul că sunt utilizate în cadrul companiei de către conducere, sunt comunicate celor din afara organizației.

2. Contabilitatea de gestiune acoperă toate tipurile de informații contabile care sunt măsurate, procesate și comunicate pentru uz intern de către conducere. Divizarea contabilității care s-a dezvoltat în practică dă naștere unei împărțiri a analizei în analize externe și intra-economice.

Analiza financiară externă poate fi efectuată de către părțile interesate. La baza unei astfel de analize se află în principal situațiile financiare oficiale ale întreprinderii, atât publicate în presă, cât și prezentate părților interesate sub forma unui bilanţ. De exemplu, pentru a evalua stabilitatea unei anumite bănci, clientul se uită la bilanțele băncilor și, pe baza acestora, calculează anumiți indicatori pentru comparație cu băncile stabile. Dar, din păcate, o analiză completă, cuprinzătoare nu se poate face din cauza incompletității și a informațiilor limitate prezentate în documentația financiară și contabilă.

Analiza externă include analiza indicatorilor absoluti și relativi ai profitului, rentabilității, lichidității bilanțului, solvabilitatea întreprinderii, eficiența utilizării capitalului împrumutat și analiza generală a stării financiare a companiei.

În schimb, analiza financiară internă este necesară și efectuată în interesul întreprinderii însăși. Pe baza ei, se exercită controlul asupra activităților întreprinderii, nu numai asupra activităților financiare, ci și asupra celor organizaționale și se conturează modalități ulterioare de dezvoltare a producției. Baza unei astfel de analize sunt documentele financiare (rapoartele) ale întreprinderii în sine, acesta este bilanţul în formă extinsă, tot felul de rapoarte financiare, nu numai pentru o anumită dată (lună, an), ci şi cele curente, ceea ce permite o descriere mai exactă a treburilor și stabilității întreprinderii. Direcția principală a analizei financiare interne este analiza eficienței avansurilor de capital, relația dintre costuri, cifra de afaceri și profit, utilizarea capitalului împrumutat și capitalul propriu. Cu alte cuvinte, sunt studiate toate aspectele activităților economice ale întreprinderii. Adesea, anumite domenii ale unei astfel de analize pot fi secrete comerciale.

Analiza activității economice este unul dintre elementele principale ale managementului oricărei organizații. Acesta servește ca mijloc de identificare a rezervelor, de justificare a planurilor de afaceri și de monitorizare a implementării acestora, cu accent pe obiectivul final al afacerii - realizarea de profit.

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA

Universitatea de Economie și Management

Facultatea de Economie

Departamentul Contabilitate si Audit

LUCRARE DE CURS

prin disciplina

"Contabilitate de gestiune"

Subiect: „Contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de management”

Completat de: student

Curs ________ catedra

grupuri ______

Director stiintific

____________________________

____________________________

Lucrarea a fost predată „____”__________ _____.

Verificat și omologat pentru protecție „___”__________ _____ g.

Apărarea a avut loc „_______”__________ _____.

Nota ______________________

Simferopol, 2007

INTRODUCERE.. 3

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare 5

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară 5

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune. 13

Concluzii asupra primei secțiuni. 24

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune. 26

2.1. Analiza costului. 26

2.2. Analiza prin centre de responsabilitate. treizeci

2.3. Costul direct 37

2.4. Abordări ale contabilității de gestiune eficiente într-o organizație 44

Concluzii privind a doua secțiune. 51

CONCLUZIE... 53

Bibliografie... 56

ANEXA 1. 57

Anexa 2. 58

INTRODUCERE

Relevanța studiului contabilității de gestiune și a analizei problemelor de management folosind acest instrument contabil este de netăgăduit. Astăzi toată lumea înțelege că managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități de activitate antreprenorială, al căror scop final este acela de a obține profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Subiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este subiectul contabilității de gestiune. Obiectul direct al studiului îl constituie contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de gestiune efectuată cu ajutorul unui sistem de contabilitate de gestiune.

Scopul lucrării este de a caracteriza obiectul în conformitate cu subiectul pe baza studiului surselor literare. Pentru a atinge acest obiectiv, se așteaptă să fie rezolvate următoarele sarcini:

Luați în considerare esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară, explorați sistemul de contabilitate de gestiune și determinați tendințele de dezvoltare;

Rezumați rezultatele studiului sub formă de concluzii.

Principalele metode utilizate în lucrare sunt sistematizarea, generalizarea, compararea, analiza și sinteza, inducția și deducția. Sistematizarea este o metodă științifică generală cu o gamă largă de aplicații. În primul rând, această metodă vă permite să studiați elementele pe baza principalului factor care le conectează. Generalizarea poate fi descrisă ca sinteză. Acesta este unul dintre cele mai cruciale momente în orice analiză, deoarece aici este necesar să se poată separa influența factorilor tipici de cei aleatoriu. Inducția și deducția sunt două metode complementare care leagă aspectele generale și specifice ale fenomenului sau procesului studiat. De exemplu, analiza dependenței rezultatelor financiare de volumele vânzărilor presupune cunoașterea factorilor de asemenea influență și capacitatea de a determina pe cei mai semnificativi dintre aceștia în termeni totali. Metoda de inducție vă permite să determinați caracteristicile cantitative ale diferiților indicatori și să trageți o concluzie generală pentru fiecare indicator și sistemul lor. Deducerea, care funcționează în direcția opusă, adică de la general la specific, poate fi aplicată atunci când rezultatul general este îndoielnic sau precaut.

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, două secțiuni tematice, o concluzie (concluzii), o listă de referințe și aplicații. Primul capitol examinează fundamentele teoretice și metodologice ale contabilității de gestiune, conținutul și sistemul acesteia, rolul său în activitatea antreprenorială și afacerile legate de producție. A doua secțiune dezvăluie principalele domenii de analiză utilizate în management pentru rezolvarea problemelor de management.

Principalele surse care au servit drept bază pentru cercetarea în lucrare sunt lucrările lui Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară

Complexitatea tot mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare.

Dacă utilizatorul acestui sistem este fisc, atunci vorbim de contabilitate fiscală. Deoarece impozitele sunt colectate de la companie de către stat, contabilitatea fiscală este reglementată prin acte legislative și instrucțiuni ale serviciului fiscal.

Presiunea fiscală excesivă obligă întreprinderile să evadeze impozitele, ceea ce determină în mare măsură caracterul formal și fictiv al rapoartelor fiscale ale companiei. Ele amestecă evenimente economice reale cu tranzacții fictive, al căror singur scop este reducerea impozitelor la cel mai mic nivel posibil. Dacă utilizatorii sistemului financiar sunt fondatorii întreprinderii, acționarii, investitorii și creditorii, atunci informațiile sunt furnizate în conformitate cu regulile contabilității financiare. Cu alte cuvinte, contabilitatea financiară este un limbaj universal prin care părțile interesate pot obține informații despre poziția financiară a unei întreprinderi. În țara noastră, protecția drepturilor acționarilor și investitorilor este la început, iar contabilitatea financiară este în mare măsură formală.

Întreprinderile nu sunt interesate de acoperirea obiectivă a activităților lor în raport cu utilizatorii externi. Veniturile mari pot atrage atenția autorităților fiscale și a comunităților criminale, astfel încât companiile subestimează valoarea profitului primit în rapoartele lor financiare.

În multe privințe, contabilitatea financiară dublează contabilitatea fiscală și nu reflectă situația reală din întreprindere. Necesitatea de a strânge fonduri pe piețele financiare obligă întreprinderile să-și arate o parte din realizările în situațiile financiare și să utilizeze regulile contabile internaționale.

Singura sursă care vă permite să reprezentați pe deplin activitățile unei întreprinderi este contabilitatea în cadrul companiei, sau de gestiune. Utilizatorii sistemului financiar în acest caz sunt manageri de companii care sunt interesați să obțină cele mai fiabile informații.

Problema dezvoltării contabilității de gestiune în țara noastră este deficitul de personal cu înaltă calificare. Șefii serviciului de contabilitate, de regulă, sunt bine versați în complexitatea contabilității fiscale și încep să-și folosească mecanic principiile în pregătirea raportărilor interne ale companiei. Contabilul va ține în cap toate operațiunile firmei care vor fi ascunse inspectoratului fiscal, nu fără motiv crezând că este foarte greu să tragi un astfel de cap. Drept urmare, în loc de o imagine clară și holistică a componentei financiare a afacerii, managerul va avea pe birou un teanc de hârtii inutile și informații fragmentare, aromate cu jargon contabil profesional îngust. Conducerea companiei se va face dintr-un capriciu, care mai devreme sau mai târziu va duce la faliment sau preluarea de către un concurent mai puternic.

Pentru ca o afacere să se dezvolte și să supraviețuiască concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară a activităților financiare ale întreprinderii. Și doar contabilitatea de gestiune îl poate ajuta cu asta. Una dintre principalele funcții ale contabilității de gestiune este de a stabili comunicații eficiente între diferitele departamente ale companiei, de a dezvolta sisteme de motivare eficientă a angajaților și de a organiza controlul asupra utilizării resurselor companiei și a siguranței acestora. Cel mai logic pas pentru crearea eficientă a contabilității de gestiune este formarea unei unități structurale speciale, al cărei rang al șefului nu trebuie să fie mai mic decât statutul de contabil șef. Sistemul de contabilitate de gestiune nu va fi o prioritate, ceea ce va afecta imediat calitatea și utilitatea reală a informațiilor pregătite pentru conducerea companiei.

Contabilitatea de gestiune va crește cu siguranță eficiența întreprinderii/organizației, dar aceasta va atrage inevitabil schimbări în activitatea practică a întreprinderii. Toate procesele principale ale producției și activității economice ale unei întreprinderi: furnizarea, producția, vânzările și funcția de conducere care le coordonează sunt direct legate de cheltuirea forței de muncă, a resurselor materiale și financiare. Aceste cheltuieli pot fi considerate justificate dacă, în urma implementării lor, se încasează venituri care depășesc costurile suportate. În esență, managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități pentru activitatea antreprenorială, al căror scop final este realizarea unui profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor.

Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. În această înțelegere, informația economică acționează ca bază pentru procesele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Informațiile economice pentru managementul organizațiilor de afaceri sunt generate în sistemele de planificare, contabilitate și analiză a activităților de producție și financiare.

În general, sistemul de furnizare a unei întreprinderi cu informații economice poate fi reprezentat ca următoarea diagramă (Fig. 1.1).

Fig.1.1. Relația dintre contabilitatea financiară și de gestiune și analiza economică.

Contabilitatea financiară este concepută pentru a furniza informații de raportare în principal utilizatorilor externi: acționari și alți proprietari, creditori, investitori ai întreprinderii, personalul acesteia, furnizori și clienți, autorități fiscale și statistice ale statului, organizații publice și sindicale.

Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Informațiile generate de sistemul de contabilitate de gestiune trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: fiabilitate; completitudine; relevanţă; integritate; intelegere; oportunitatea; regularitate.

Cerințe similare se aplică informațiilor financiar-contabile. Cu toate acestea, conținutul și semnificația lor pot varia

Contabilitatea de gestiune foloseste practic aceleasi principii ca si contabilitatea financiara si este o consecinta logica a dezvoltarii contabilitatii si a evolutiei acesteia.

Fig.1.2. Relația dintre contabilitate, producție și contabilitatea de gestiune.

Din diagrama de mai sus reiese clar că contabilitatea de gestiune constă din două componente: contabilitatea producției, destinată managementului intern (in fabrică, după cum s-a spus mai înainte) a producției și vânzărilor de produse, și acea parte a contabilității financiare, care servește la gestionarea activități financiare direct în organizație. Acest lucru nu înseamnă că atunci când se organizează contabilitatea de gestiune și se creează sistemul acesteia, este necesară combinarea ambelor funcții. Ele pot exista separat: contabilitatea producției ține evidența costurilor și rezultatelor producției și vânzărilor, iar contabilitatea financiară, pe lângă ținerea evidenței contabile, întocmirea unui bilanț contabil și a altor forme de raportare, participă la gestionarea tranzacțiilor și fluxurilor financiare. de fonduri și activități conexe. În organizațiile mici, funcțiile de management și contabilitate financiară ar trebui combinate într-un singur serviciu.

Principiul principal al contabilității de gestiune este concentrarea acestuia pe satisfacerea nevoilor de informare ale managementului, soluționând problemele managementului intra-companie a diferitelor niveluri de drepturi și responsabilități. În același timp, informațiile trebuie să precedă deciziile luate. Datele contabile de gestiune sunt necesare în primul rând de cei care gestionează cheltuirea resurselor sau realizează singuri aceste cheltuieli. Prin urmare, unul dintre principiile contabilității managementului este concentrarea pe gruparea costurilor și a rezultatelor activităților pe divizii interne ale întreprinderii, din interiorul companiei. Având cunoștințe despre informațiile contabile de gestiune, managerii de nivel superior pot monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii, de ex. monitorizează procesele în desfășurare în timp real, monitorizează cu promptitudine rezultatele muncii, ia măsuri în timp util pentru a elimina deficiențele care conduc la costuri mai mari și la reducerea profitabilității producției și vânzărilor.

Pentru contabilitatea de gestiune, este important nu numai să se calculeze valoarea absolută a indicatorilor, ci, mai ales, abaterile de la parametrii de performanță specificați și să se concentreze pe identificarea factorilor care influențează abaterile. Identificarea lor stă la baza controlului prin abateri, în care acțiunea corectivă asupra obiectului controlat este efectuată pe baza informațiilor despre abaterile de la parametrii predeterminați ai stării sau comportamentului obiectului.

Cele mai semnificative diferențe între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune sunt după cum urmează (Fig. 1.3)

În cele din urmă, contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitate, nu implică contabilitatea efectivă a valorii proprietății, costurilor și veniturilor, a stării decontărilor și a obligațiilor și condițiilor care afectează producția, activitățile economice și financiare ale organizației. Scopul său este de a oferi informații pentru luarea deciziilor privind gestionarea economiei unei întreprinderi și de a verifica eficacitatea implementării deciziilor luate.

Fig.1.3. Caracteristici comparative ale contabilității financiare și de gestiune.

Contabilitatea de gestiune este o parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii. Este conceput pentru a oferi generarea de informații necesare pentru:

monitorizarea eficienței activităților curente ale organizației în ansamblu și în contextul diviziilor sale individuale, al tipurilor de activități, al sectoarelor de piață;

planificarea strategiei și tacticilor viitoare pentru desfășurarea activităților comerciale în general și a operațiunilor de afaceri individuale, optimizarea utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare ale organizației;

măsurarea și evaluarea eficienței afacerii în general și pe diviziuni a organizației, identificarea gradului de rentabilitate a anumitor tipuri de produse, lucrări, servicii, sectoare și segmente de piață;

ajustarea influențelor de control asupra progresului producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii, reducerea subiectivității în procesul decizional la toate nivelurile de management.

Pe baza acesteia, principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea unei anumite probleme, participarea la selectarea opțiunii optime și la calcularea parametrilor standard. pentru implementarea acestuia, orientarea către identificarea abaterilor de la parametrii de execuție specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora. În plus, este necesar să se respecte principiile generale de generare a informațiilor pentru management: principiul avansării datelor pentru luarea deciziilor de management și principiul răspunderii pentru consecințele acesteia. Evaluarea corectă a cheltuielilor și veniturilor viitoare este mult mai importantă decât notarea oportunităților pierdute. În același timp, dacă nu există nicio responsabilitate pentru rezultatele afacerii la toate nivelurile de management, menținerea contabilității de gestiune nu are sens.

De-a lungul timpului, gama de sarcini de contabilitate de gestiune s-a extins semnificativ. În prezent, pe lângă scopurile de mai sus, în țările cu economii de piață dezvoltate, se disting următoarele sarcini contabile pentru management:

· înregistrarea și raportarea costurilor, inclusiv clasificarea, rezumarea, prezentarea și interpretarea datelor de cost pentru utilizatorii interesați;

· determinarea și evaluarea costurilor pentru anumite produse, servicii sau locuri unde se generează costuri, centre de responsabilitate;

· managementul costurilor și analiza costurilor, de ex. prezentarea datelor de cost sub formă de informații adecvate pentru planificarea și controlul managementului.

Dintre funcțiile de contabilitate indicate, primele două funcții sunt tradiționale pentru contabilitatea noastră de producție, iar ultima este o inovație.

Contabilitatea de gestiune modernă include funcțiile de prognoză, standardizare, planificare, contabilitate operațională și control. Prognoza principalilor indicatori de performanță ai unei întreprinderi specifică obiectivele acesteia pentru o anumită perioadă de timp și contribuie la realizarea acestora. Se bazează pe un studiu spațio-temporal al stării pieței, structurii acesteia și factorilor care influențează nevoile de produse și servicii specifice, studiul tendințelor în dezvoltarea acestora și o analiză a capacităților financiare ale cumpărătorilor. Baza este prognoza vânzărilor ca element necesar al planificării producției și vânzării mărfurilor.

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune

Orice sistem este un set de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate a unității. În sistemul contabil, astfel de elemente sunt activele economice, sursele formării și încasărilor lor, procesele economice și rezultatele acestora, adică. obiectele contabilitatii financiare. Caracteristicile de formare a sistemului includ aici posibilitatea de a evalua activitățile organizației într-un singur contor de cost, corespondența modelului sarcinilor contabile cu circulația activelor economice, utilizarea unui singur plan de conturi interconectat, natura retroactivă și validitatea juridică a datelor sale.

Elementele sistemului de contabilitate de gestiune sunt, de asemenea, obiectele acestuia și relația dintre ele. Practic, acestea sunt aceleași ca în contabilitate, dar sunt considerate nu din punctul de vedere al enunțării și analizării faptului disponibilității și mișcării fondurilor, sursele formării acestora, modificările sub influența tranzacțiilor comerciale, ci din punctul de vedere al utilizarea consumului de resurse, raportul dintre costuri și rezultatele obținute. Pe lângă indicatorii tradiționali pentru contabilitatea financiară, obiectele contabilității de gestiune sunt indicatorii suplimentari de valoare adăugată și actualizată, profitul marginal, intrările și ieșirile de numerar, sumele și ratele de acoperire și derivatele acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. În ambele cazuri, contabilitatea de management are scopul de a-i învăța pe manageri să-și evalueze capacitățile și să controleze eficient resursele consumate în urmărirea acelor capacități.

Contabilitatea strategică este orientată spre viitor. Nici o singură organizație economică nu poate conta pe un succes constant și din ce în ce mai mare al activităților sale de-a lungul multor ani. Mai mult, dacă nu se dezvoltă, mai devreme sau mai târziu se va confrunta cu colapsul financiar. Informațiile contabile strategice și utilizarea datelor lor ar trebui să permită luarea unor decizii care să prevină acest lucru.

Funcția de management, sau reacția conducerii la datele contabile de gestiune, constă într-un set de măsuri pentru atingerea scopului stabilit, evaluarea performanței diferitelor divizii ale întreprinderii și dezvoltarea acțiunilor corective în caz de abatere de la normele și standardele costuri, volum de producție și vânzări.

Contabilitatea operațională asigură identificarea blocajelor în activitățile întreprinderii, în capacitățile sale de producție și vânzare, generează informații pentru gestionarea gamei de produse și mărfuri, costuri și rezultate ale activităților de producție și vânzări, ajută la determinarea prețurilor de aprovizionare și participarea la piata, ofera alte informatii pentru luarea deciziilor operationale.

La baza contabilității de gestiune operațională se află calculul costurilor de producție și vânzări ca un set de variabile, în funcție de volumul de activitate, cheltuielile și costurile de organizare și conducere a unei întreprinderi, care sunt predominant constante, în funcție de durata perioadei de raportare. . Acesta este așa-numitul sistem de contabilitate cu costuri reduse sau costuri variabile (cost direct, cost variabil, contabilitate cost marginal).

Contabilitatea operațională pentru management îndeplinește parțial funcțiile de control intern al eficienței economice a întreprinderii și a diviziilor sale, a rentabilității producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii individuale.

O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii. Monitorizează și analizează situația financiară a organizațiilor, nivelul de prag de rentabilitate al acestora, evaluează riscurile și elaborează recomandări pentru managementul riscului.

Informațiile pentru managementul intern sunt supuse unui număr de cerințe specifice care diferă de cerințele pentru informații pentru contabilitate financiară și informații contabile pentru utilizatorii externi. Ea trebuie să fie :

· operaționale, formate după principiul „cu cât mai repede, cu atât mai bine”;

· țintă, adică care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management;

· orientat – orientat către un anumit consumator – manager și sarcinile pe care le rezolvă;

· suficiente - informațiile contabile de gestiune nu trebuie să fie redundante, ci destul de suficiente pentru a lua decizii adecvate;

· economic de obtinut si utilizat;

· flexibil, adaptat posibilităţilor de schimbări în afaceri.

Sistemele de raportare și informare pentru management acționează ca mijloace de comunicare și îndeplinesc cea mai importantă sarcină - transferul de date de la sistemele de planificare și control la acele niveluri de management care sunt responsabile de luarea deciziilor cu privire la anumite aspecte. Informații fiabile, clare și concise, complete și în timp util, structurate atât pe niveluri de responsabilitate, cât și pe gradul de complexitate al luării deciziilor, trebuie prezentate spre luare în considerare.

Îmbunătățirea filozofiei contabilității de gestiune. Caracteristici ale dezvoltării contabilității de gestiune în Ucraina.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Deci, în anii 1980. Criticile la adresa practicilor contabilității de gestiune au început să apară în literatura profesională și academică. Cea mai amănunțită critică vine de la Robert Kaplan de la Harvard Business School. Într-o serie de publicații, el a pus sub semnul întrebării relevanța practicii moderne de contabilitate de gestiune.

În 1987, a fost coautor al cărții Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting împreună cu Thomas Johnson. Cartea a devenit cunoscută pe scară largă, în special datorită declarației autorilor că firmele încă folosesc practici de contabilitate de gestiune, principiul „just-in-time” a fost dezvoltat cu mai bine de 30 de ani în urmă și, prin urmare, a devenit depășit în epoca modernă a concurenta si dezvoltarea productiei. Deși părerile sunt împărțite cu privire la necesitatea schimbărilor în contabilitatea de gestiune, mulți experți cred cu fermitate că sunt necesare schimbări fundamentale.

Principalele critici la adresa practicii moderne de contabilitate de gestiune sunt următoarele:

· contabilitatea de gestiune tradițională nu îndeplinește cerințele nivelului modern de dezvoltare a producției și concurență sporită.

· Sistemele tradiționale de contabilitate a costurilor oferă informații înșelătoare care nu sunt adecvate pentru luarea deciziilor.

· practica contabilității de gestiune își pierde independența, în urma cerințelor contabilității financiare, și capătă un caracter auxiliar.

· contabilitatea de gestiune se concentrează aproape în totalitate pe aspectele interne ale activităților unei companii și nu acordă atenție mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea compania.

Să ne uităm la aceste comentarii mai detaliat.

Incapacitatea de a răspunde la schimbările în nivelul de dezvoltare a producției și la creșterea concurenței. În anii 1980 Tehnologia industrială avansată (AIT) și metodele de producție just-in-time au adus schimbări semnificative în procesele de producție ale multor organizații. Companiile și-au dat seama că pentru a concura cu succes împotriva concurenților necesită producerea de produse îmbunătățite, de înaltă calitate, la costuri reduse și furnizarea de servicii superioare clienților. Multe companii au răspuns acestor cerințe competitive investind în PMT, adoptând o filozofie de producție just-in-time și concentrându-se pe obiective precum calitatea înaltă, inovarea produselor, livrarea la timp și flexibilitatea în serviciul clienți.

Aceste schimbări au dus la multe probleme, de exemplu: cum se evaluează eficiența investițiilor în APP, cum se calculează costul unui produs, cum se schimbă sistemul de control și indicatorii de performanță ai companiei astfel încât să stimuleze managerii să atingă noile obiective strategice ale companiei în domeniul producţiei şi competiţiei. Unele organizații au susținut că sistemele lor de contabilitate a costurilor au împiedicat mai degrabă decât au facilitat schimbările în operațiunile lor. Ca urmare, o serie de specialiști au susținut că contabilitatea de gestiune avea nevoie de o revoluție care să reflecte revoluția în producție.

Cerința de bază a producției într-o economie de piață este exprimată prin conceptul de just-in-time, care este de a produce componentele potrivite la momentul potrivit și numai atunci când sunt necesare. Un sondaj realizat de K. Drury a arătat că 84% dintre companiile chestionate evaluează stocurile pe baza calculelor diviziei de costuri complete pentru a calcula profiturile lunare în scopuri de raportare financiară internă. Dacă pentru estimarea stocurilor este utilizat un sistem de calculare a costurilor cu alocare completă a costurilor, managerii centrelor de profit pot crește profiturile prin creșterea stocurilor. Acest lucru face ca sistemul de măsurare a profitului să funcționeze în direcția opusă celei a filozofiei just-in-time. Rapoartele privind execuția devizelor ajung prea târziu, așa că nu pot fi folosite pentru controlul radiourilor de producție. De obicei, aceste rapoarte sunt compilate lunar sau săptămânal. Cu toate acestea, companiile industriale care au implementat producția „la timp” au, de regulă, cicluri scurte de producție și, prin urmare, informațiile despre problemele apărute în producție ar trebui să fie primite imediat, sau cel puțin zilnic. Companiile cu o filozofie JIT ar dori să se concentreze pe valorile care reflectă calitatea și fiabilitatea producției, mai degrabă decât pe variațiile prețului de achiziție care distrag atenția de la valorile cheie. Acești indicatori ar trebui să combine toți factorii importanți pentru activitățile de achiziție, în special calitatea și fiabilitatea furnizorilor, și nu doar prețurile. Unii experți susțin că conceptul de stabilire a standardelor este incompatibil cu principiul îmbunătățirii continue al filozofiei just-in-time. Când sunt stabilite standardele, ele par să înlocuiască dorința de îmbunătățire continuă cu dorința de a realiza tocmai acești indicatori standard. Dinamica indicatorilor de performanță pe diferite perioade de timp oferă feedback util sub formă de informații despre rata de schimbare a funcționării producției.

În mod tradițional, rapoartele contabile de gestiune au avut tendința de a se concentra pe costuri. Cu toate acestea, dacă nu acordați atenția cuvenită indicatorilor non-financiari, care sunt atât de importanți pentru a înfrunta cu succes concurența în mediul de afaceri, atunci managerii și personalul companiei se vor strădui să concentreze eforturile doar pe îmbunătățirea indicatorilor de cost și, prin urmare, să ignore și cei la fel de importanți. marketing, management și aspecte strategice ale companiilor de activitate.

Limitările sistemelor tradiționale de stabilire a costurilor de producție. La sfârşitul anilor 1980. Măsurarea costurilor de producție și analiza profitabilității au devenit din ce în ce mai populare. Costurile complete de producție sunt calculate în scopuri de raportare financiară. Literatura contabilă de management sugerează că costurile totale de producție calculate folosind principiile contabilității financiare nu sunt potrivite pentru luarea deciziilor. Se susține că deciziile ar trebui luate pe baza unei analize a costurilor incrementale (evitabile). Conform acestei abordări, deciziile precum începerea unui nou produs, întreruperea unui produs și stabilirea prețurilor produselor ar trebui să se bazeze pe examinarea numai a acelor costuri și venituri incrementale care sunt determinate de decizie. Această abordare necesită studii speciale dacă este necesar. Cu toate acestea, pentru situații complexe, multidimensionale din lumea reală, în care companiile produc o gamă largă de produse, este posibil să nu fie practic să se atribuie în mod unic costurile relevante fiecărei decizii, deoarece numărul de posibilități și opțiuni cu care se confruntă un manager de fiecare dată este multe.

Pe baza unei analize a 150 de sisteme de contabilitate a costurilor din Statele Unite, Cooper a susținut că toate companiile au folosit costurile tradiționale complete de producție ale unui produs pentru a lua decizii. Dezavantajele luării deciziilor tradiționale privind costurile de producție au fost discutate pe larg în lucrările lui Johnson și Kaplan. Metodele tradiționale de stabilire a costurilor de producție au fost create cu zeci de ani în urmă, când companiile produceau cantități mici de produse, iar costurile majore ale fabricii erau cele ale lucrătorilor cheie de producție și ale materialelor de bază. Costurile generale au fost scăzute și, prin urmare, denaturările care decurg din incapacitatea de a atribui cu exactitate costurile generale unor produse specifice au fost neglijabile. În același timp, costurile de procesare au fost suficient de semnificative încât a fost dificil să se justifice metode mai precise și mai complexe de alocare a cheltuielilor generale pentru produse.

În prezent, companiile tind să producă o gamă largă de produse; Costurile cu forța de muncă pentru lucrătorii cheie din producție reprezintă o mică parte din costurile totale, în timp ce costurile generale au devenit mai importante. Metodele simpliste de alocare a costurilor generale ale produselor bazate pe costurile cu forța de muncă în continuă scădere ale lucrătorilor cheie din producție nu mai pot fi justificate, mai ales acum că costurile de procesare a informațiilor nu mai reprezintă o constrângere pentru implementarea unor sisteme de procesare a datelor mai complexe. Mai mult, concurența intensă pe piața globală a creat nevoia de informații mai precise despre impactul asupra profitabilității companiei al deciziilor privind mixul de produse și dacă producția de produse începe sau se oprește. În acest context, a apărut metoda contabilității costurilor pe funcție.

Transformarea contabilității de gestiune (într-un instrument auxiliar pentru contabilitatea financiară). Potrivit lui Johnson și Kaplan, contabilitatea de gestiune a devenit un instrument de sprijin pentru contabilitatea financiară. Argumentul este că costurile de producție calculate în scopuri de contabilitate financiară sunt și ele utilizate pentru luarea deciziilor. Astfel de calcule implică alocarea arbitrară a costurilor generale pentru produse și nu reflectă cantitatea de resurse consumate de anumite produse. Costurile calculate pe baza principiilor de contabilitate financiară oferă suficientă acuratețe pentru a aloca costurile între costul mărfurilor vândute și costul stocurilor, ceea ce este necesar pentru raportarea financiară externă. Dar ele denaturează costul individual al unui produs prin subvenționarea reciprocă a costurilor de producție care decurge din alocarea necorespunzătoare a costurilor generale. Prin urmare, deciziile strategice sunt supuse cerințelor de raportare financiară.

Cercetarea lui Drury oferă dovezi care susțin afirmațiile lui Johnson și Kaplan că sistemele de contabilitate a costurilor servesc în primul rând nevoilor externe de raportare financiară. Atunci când pregătesc rapoarte lunare privind veniturile interne, majoritatea companiilor se bazează pe cerințele de raportare externă și estimează stocul pe baza alocării complete a costurilor, deși există argumente puternice pentru utilizarea costurilor marginale pentru raportarea internă a câștigurilor. Aproape toate companiile au folosit reducerea costului istoric pentru a lua decizii de stabilire a prețurilor, în timp ce costul de înlocuire ar trebui utilizat pentru contabilitatea de gestiune.

Companiile trebuie să facă alegeri în cunoștință de cauză și să ofere suficiente motive pentru a aproba cerințele de raportare financiară ca bază pentru obținerea informațiilor contabile de gestiune. Informațiile contabile de gestiune nu ar trebui să fie pur și simplu un produs secundar al sistemelor externe de raportare financiară.

Lipsa de atenție față de mediul extern în care își desfășoară activitatea compania. Contabilitatea de gestiune a fost criticată pentru predilecția de a compara costurile și veniturile companiei și pentru lipsa de atenție față de condițiile externe în care își desfășoară activitatea compania. Criticii contabilității de gestiune susțin că este necesar să se concentreze mai multă atenție asupra perspectivelor de afaceri ale companiei prin introducerea în raportare a unor indicatori care caracterizează piețele de vânzări ale companiei și indicatori care îi caracterizează pe concurenții. Această abordare orientată spre exterior este cunoscută sub numele de management strategic.

În URSS, care includea Ucraina, termenul „contabilitate de gestiune” nu a fost folosit. O parte semnificativă a indicatorilor (financiari și nefinanciari) ai raportării interne curente s-au bazat mai degrabă pe date operaționale decât pe date contabile. Contabilitatea era, în esență, o contabilitate financiară care urmărea monitorizarea conservării proprietății socialiste și implementarea planurilor de stat. Totodată, datele contabile au fost folosite și pentru management pentru a reduce costurile și a crește profitabilitatea. Dezvoltarea relațiilor de piață în Ucraina a condus la creșterea nevoii de informații contabile necesare managementului întreprinderii. Prin urmare, termenul de contabilitate de gestiune a apărut în Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, adoptată în 1999 ca sinonim pentru contabilitatea intra-business. Această lege conține următoarea definiție: „Contabilitatea intraeconomică (de management) este un sistem de prelucrare și pregătire a informațiilor despre activitățile unei întreprinderi pentru utilizatorii interni în procesul de management al întreprinderii”. În același timp, articolul 8 din lege prevede că întreprinderea dezvoltă în mod independent un sistem și forme de contabilitate la fermă (managerială).

Cu toate acestea, fezabilitatea și posibilitatea împărțirii practice a contabilității în financiare și manageriale în Ucraina, Rusia și alte țări - fostele republici ale URSS este percepută în mod ambiguu și face obiectul unei ample discuții. Fanii împărțirii contabilității în financiare și manageriale (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich etc.) consideră că o astfel de diviziune nu încalcă unitatea sistemului contabil, deoarece nu vorbim despre o diviziune metodologică. de contabilitate, ci despre schimbări organizatorice. Oponenții acestei diviziuni (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin etc.) consideră că contabilitatea este singura și indivizibilă, iar contabilitatea de gestiune este contabilitatea cheltuielilor și calculul costurilor, care încearcă artificial să separe oamenii individuali, mai ales tinerii, din contabilitate, specialiști concentrați pe tradițiile occidentale.

Managementul întreprinderii și alți utilizatori ai informațiilor contabile au nevoie de informații oportune, fiabile și relevante. Dacă o întreprindere are nevoie de anumite informații în plus față de contabilitatea obligatorie, poate crea un astfel de sistem informatic și îi poate da orice nume: „controlling”, „contabilitatea intra-business”, „contabilitatea de gestiune”, etc. Această definiție a contabilității tasks face posibilă vorbirea despre necesitatea creării unui sistem contabil global care să răspundă nevoilor de informare atât ale utilizatorilor externi, cât și ale utilizatorilor interni (Fig. 1.4).

Fig.1.4. Sistemul global de contabilitate

Prin urmare, contabilitatea de gestiune trebuie considerată ca un subsistem contabil care furnizează informații financiare și nefinanciare necesare pentru luarea deciziilor care vizează atingerea scopului strategic al întreprinderii.

Concluzii asupra primei secțiuni

1. Complexitatea din ce în ce mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare pentru ca o afacere să se dezvolte și să reziste concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară a activităților financiare ale întreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic. Principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop predeterminat al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția managementului; opțiunea optimă și în calculul execuției parametrilor săi de reglementare se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

2. Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

3. Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou la noi. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune

2.1. Analiza costului

Costul este utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. Obiectele pot fi tipuri de activități, ramuri și diviziuni structurale, produse și servicii produse, proiecte și programe.

Informațiile privind costurile sunt acumulate de sistemul contabil și apoi distribuite între obiectele de cost. Alocarea costurilor poate fi directă atunci când există o relație clară între cantitatea de resurse cheltuite și cantitatea de producție produsă.

De exemplu, pentru a produce 1 tonă de benzină, este necesar să se consume 1,5 tone de ulei. Desigur, în realitate, poate fi nevoie de mai mult sau mai puțin ulei, în funcție de schema tehnologică utilizată, de eficiența echipamentului și de cantitatea de furt, precum și de valabilitatea standardelor utilizate la întreprindere. Cu toate acestea, putem spune cu încredere că, cu sistemul de management, control și tehnologie existent la întreprindere, va fi necesară o anumită cantitate de petrol pentru a produce o anumită cantitate de benzină. Costul uleiului folosit se va numi costuri directe ale fabricii.

Relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate nu este întotdeauna directă și evidentă. Când este nevoie de o procedură analitică suplimentară pentru a lega resursele și rezultatele, vorbim despre costuri indirecte sau cheltuieli generale.

De exemplu, nu trebuie să determinați câți microni a fost uzat mașina în timpul producției unei anumite piese, dar cu ajutorul unui calcul suplimentar puteți afla întotdeauna o estimare mai mult sau mai puțin corectă a costurilor datorate uzurii echipamentului în timpul producerea unei piese date. De obicei, procedura analitică pentru determinarea costurilor indirecte se bazează pe măsurarea valorii reale a unui indicator special numit „cost driver”. Particularitatea acestui indicator este că modificarea acestuia permite să se determine destul de precis modificarea valorii costurilor. De exemplu, numărul de produse fabricate, orele de lucru ale mașinii și orele de funcționare a echipamentelor și orele de muncă ale personalului cheie de producție pot fi utilizate ca un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Pentru a determina costul, pe lângă valoarea reală a șoferului, este utilizat și un factor de conversie. Esența acestui coeficient este o estimare a cât de mult se vor schimba costurile dacă factorul de cost se modifică cu o unitate.

Să presupunem că timpul de funcționare a echipamentului este un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Următorul raport este utilizat ca factor de conversie: 1 oră de funcționare a echipamentului crește costurile indirecte de producție cu 15 den. unitati . Dacă în februarie timpul de funcționare al echipamentului a fost de 20.000 de ore mașină, valoarea estimată a costurilor indirecte de producție va fi de 300.000 USD (20.000 ore * 15 den. unități/oră).

Cel mai important criteriu pentru alegerea unui factor de cost este acuratețea determinării sumei costurilor estimate: la sfârșitul anului, când se compară costurile reale și cele estimate, diferența dintre acestea ar trebui să fie minimă. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mari decât cele reale, atunci prin valoarea discrepanței este necesară creșterea profitului și reducerea costurilor companiei obținute prin calcul. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mici decât valoarea reală, în acest caz diferența ar trebui să reducă profitul și să crească costurile (costul) obținute prin calcul.

Dacă diferența dintre costurile reale și cele estimate, în opinia conducerii companiei, este prea mare, ar trebui utilizat un alt factor (de exemplu, orele de muncă ale personalului cheie de producție). Uneori, mai multe drivere sunt utilizate simultan pentru a determina cu mai multă precizie valoarea costurilor.

Dacă costurile se modifică proporțional cu schimbările din driver, ele se numesc costuri variabile. Un exemplu de costuri variabile este costul materiilor prime în producerea produselor finite. Dacă costul nu se modifică în ciuda unei modificări a factorului de cost, atunci este un cost fix. Un exemplu de costuri fixe ar putea fi cheltuielile unei companii pentru management și control, lucrări de întreținere preventivă, curățenie și securitate.

În funcție de natura impactului lor asupra profitului, costurile pot fi instantanee sau inventariabile. Costurile instantanee sau periodice reduc profiturile în momentul în care sunt suportate. Un exemplu de astfel de costuri ar fi cheltuielile de marketing și administrative.

În acest caz, trebuie să aveți în vedere diferența dintre profitul primit în scopurile contabilității de gestiune și profitul afișat în raportarea pentru fisc. De exemplu, costurile de publicitate sunt luate în considerare în costurile întreprinderii conform anumitor standarde. Dacă standardul este depășit, excedentul este rambursat din profitul rămas după impozite.

Acest tip de abordare nu are nimic de-a face cu economia întreprinderii și urmărește singurul scop - maximizarea sumei retragerilor de impozite din întreprindere. În contabilitatea de gestiune ne interesează adevărata sumă a profitului, rentabilitatea reală a afacerii noastre, de aceea este necesar să luăm în considerare în totalitate cheltuielile imediate.

Spre deosebire de cele instantanee, cheltuielile de inventar sunt tratate ca un activ până când bunurile sunt vândute. Aceasta înseamnă, de exemplu, că atunci când se construiește o casă, costurile sunt salariile pentru muncitori și costul materialelor. Toate cheltuielile bănești sunt considerate ca o modificare a formei de existență a ansamblului imobiliar și numai atunci când casa construită este vândută, cheltuielile efectuate în timpul construcției acesteia devin cheltuieli care reduc valoarea profitului.

Costurile pot fi grupate și pe etapele procesului de producție: costuri de cercetare și dezvoltare, costuri de proiectare, costuri de fabricație a produsului, costuri de logistică și marketing, costuri de servicii post-vânzare și costuri de management.

La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de cost cu trei și două elemente.

Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție.

Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Utilizarea conceptului de costuri de conversie este adecvată pentru industriile de înaltă tehnologie, care se caracterizează printr-o cantitate relativ mică de costuri directe cu forța de muncă. De exemplu, dacă costurile directe cu forța de muncă reprezintă 5-6% din costurile unei întreprinderi, atunci în acest caz este mai convenabil să utilizați un sistem de costuri cu două elemente.

Există două abordări pentru estimarea costurilor atunci când se iau decizii de management. În prima abordare, costul producerii unui produs include atât costurile variabile, cât și cele fixe. Se presupune că produsele produse trebuie să recupereze toate costurile de producție. De exemplu, dacă o companie produce 1000 de produse și costurile variabile sunt de 5 den. unitati pe produs și costuri fixe - 10.000 den. unități, atunci costul producerii unui produs va fi:

5 zile unitati + 10.000 den. unitati /1000 produse = 15 den. unitati

Această abordare se numește contabilitate totală a costurilor. Costurile totale sunt calculate la intocmirea situatiilor financiare si la determinarea profitului realizat de firma. Uneori este util să se folosească o abordare în care doar costurile variabile sunt incluse în costul producerii unui produs, iar costurile fixe sunt considerate ca fiind periodice asociate cu activitățile întregii întreprinderi. Această abordare se numește contabilitatea costurilor directe. În exemplul nostru, costul producerii unui produs va fi de numai 5 den. unitati

2.2. Analiza pe centru de responsabilitate

Centrele de responsabilitate. Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate.

a) În realitate

b) Reflectarea informațiilor

Fig.2.1. Interacțiunea dintre centre și mediul extern.

După cum se arată în partea B a Fig. 2.1., centrul de responsabilitate are intrări: materii prime și materiale în vinul fizic, ore de muncă diferite și tipuri de servicii variate. De obicei, sunt necesare și anumite active.

Centrul de responsabilitate efectuează lucrări cu aceste resurse și, ca urmare, produce bunuri sau servicii ca rezultat. Aceste produse merg fie către un alt centru de responsabilitate din cadrul organizației, fie către clienți externi.

Deși resursele utilizate în producție sunt în cea mai mare parte sub formă fizică – kilograme de materiale și ore de muncă – în scopul controlului managerial, ele trebuie exprimate în termeni monetari pentru a agrega elemente de resurse fizice diferite. Măsura monetară a resurselor utilizate într-un centru de responsabilitate este costul acestora. În plus față de informațiile de cost, informațiile non-contabile sunt folosite cu privire la aspecte precum cantitatea fizică a materialelor utilizate, calitatea acestora și nivelul profesional al forței de muncă.

Dacă producția centrului de responsabilitate este vândută clienților din afara, contabilitatea o măsoară ca venit. Dacă bunurile sau serviciile sunt transferate către alte centre de responsabilitate ale aceleiași organizații, atunci acestea pot fi măsurate fie sub formă monetară, cum ar fi costul bunurilor sau serviciilor transferate, fie sub formă nemoneară - numărul de unități de produse

Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. Un sistem de contabilitate de gestiune care procesează informații contabile planificate și reale despre intrările și ieșirile unui centru de responsabilitate se numește contabilitate centru de responsabilitate. Spre deosebire de un sistem de costuri și venituri diferențiate, care este alcătuit pentru o sarcină specifică, contabilitatea prin centrele de responsabilitate presupune existența unui flux constant de informații, fluxul corespunde unui flux constant de intrări și ieșiri ale centrelor de responsabilitate ale organizației.

O caracteristică esențială a contabilității centrelor de responsabilitate este aceea că se concentrează pe centrele de responsabilitate. Contabilitatea costului total se concentrează pe bunuri și servicii (numite oficial produse sau programe) mai degrabă decât pe centrele de responsabilitate. Această diferență în materie este diferența dintre contabilitatea pe centre de responsabilitate și contabilizarea costurilor totale.

Matricea costurilor oferă o modalitate de a face distincția între costurile pe centru de responsabilitate și costurile totale programabile. Rândurile matricei sunt centre de responsabilitate, iar coloanele sale reprezintă programe de producție (care într-o afacere care vizează obținerea de profit nu este altceva decât producerea de tipuri eficiente de produse).

Fiecare centru de responsabilitate dintr-o organizație desfășoară, de obicei, lucrări pe diferite programe. De exemplu, mașinile marca Mercury Sable (programele de producție) sunt asamblate în aceleași fabrici (centre de responsabilitate). De exemplu, fiecare dintre cele două divizii de producție - producție și asamblare - lucrează atât cu produsele X, cât și cu Y. Celelalte două centre de responsabilitate - suport de producție și vânzări și administrare - deservesc ambele programe de producție. În cele din urmă, în fiecare celulă a matricei se pot găsi date despre intrări specifice pentru execuția unor programe specifice la un anumit centru de responsabilitate. Aceste intrări se numesc elemente de cost (sau elemente de linie).

În total, matricea prezintă trei dimensiuni ale informațiilor despre costuri, fiecare dintre ele răspunde la diferite întrebări: 1) de unde a apărut acest element de cost (dimensiunea centrului de responsabilitate); 2) în ce scop a apărut (dimensiunea programului); 3) ce tip de resursă a fost utilizat (dimensiunea elementului de cost)? Dacă informațiile despre costuri din celule sunt rezumate pe rând, rezultatul sunt date contabile pentru centrele de responsabilitate, ceea ce este important pentru management. Dacă aceste informații sunt rezumate pe coloane, sunt afișate informații despre costurile programului (aici mărfurile), care sunt necesare pentru a determina prețurile și a evalua profitabilitatea programelor.

Eficiență și eficiență. Activitățile unui manager de centru de responsabilitate pot fi măsurate sub forma eficacității și eficienței centrului de responsabilitate. Prin eficacitate înțelegem cât de bine își face treaba centrul de responsabilitate, de exemplu. măsura în care atinge rezultatele dorite sau dorite. Eficiența este folosită într-un sens ingineresc, adică numărul de unități de ieșire pe unitate și cursă. Activitatea eficientă este exprimată fie prin producerea unui volum de ieșire livrat cu utilizarea minimă a elementelor de intrare, fie în volumul maxim posibil de ieșire pentru o scară dată de utilizare a elementelor de intrare.

Eficacitatea este întotdeauna inerentă scopurilor organizației; eficienta nu este. Un centru de responsabilitate eficient este acela care produce produse cu cea mai mică cantitate de resurse. Cu toate acestea, dacă acest rezultat nu coincide cu obiectivele organizației, atunci centrul de muzică este ineficient.

Exemplu. Centrul de responsabilitate trebuie să fie eficient și eficient. În unele situații, eficacitatea și eficiența pot fi descoperite în același mod. De exemplu, în organizațiile de afaceri, profitul reprezintă eficiență și eficiență. Atunci când nu există o măsură cuprinzătoare, se utilizează o clasificare a diferiților indicatori de performanță legați atât de eficacitate (de exemplu, numărul de reclamații la 1000 de articole vândute), cât și de eficiență (de exemplu, numărul de ore de muncă pe unitate produsă).

Trei elemente ale acestei relații conduc la definirea tipurilor de centre de responsabilitate care joacă un rol important în sistemele de control al managementului: adică există centre de venit, centre de cost, centre de profit și centre de investiții.

Centrele de venituri. Dacă managerul unui centru de responsabilitate este responsabil pentru producția monetară (venituri), dar nu este responsabil pentru costurile bunurilor sau serviciilor vândute de centru, atunci centrul se numește centru de venituri.

Centrele de cost. Dacă un sistem de management măsoară cheltuielile (costurile) suportate la un centru de responsabilitate, dar nu măsoară producția sub formă de venit, atunci un astfel de centru de responsabilitate se numește centru de cost.

Fiecare centru de responsabilitate are produse de ieșire, de ex. el face treaba. Cu toate acestea, în multe cazuri, măsurarea acestei producții ca venit este fie imposibilă, fie necesară. De exemplu, va fi foarte dificil să măsurați valoarea monetară a producției unui departament de contabilitate sau juridic,

Centre de cost standard. Un tip special de centru de cost în care sunt stabilite costuri standard pentru multe dintre elementele sale de cost se numește centru de cost standard. Rezultatul real este măsurat prin diferența dintre costul real și aceste standarde. Deoarece sistemele standard de calculare a costurilor sunt utilizate în activități cu un nivel ridicat de repetare a sarcinilor, acesta stă la baza centrelor standard de costuri. Exemplele includ fabrici de asamblare, restaurante fast-food, laboratoare de analize de sânge și ateliere de reparații auto. În schimb, majoritatea departamentelor de suport al producției și structurilor administrative nu sunt centre de cost standard.

Centre de profit. Venitul este expresia monetară a produselor manufacturate; cheltuieli (sau cost) - expresie monetară a resurselor utilizate; profitul este diferența dintre venituri și cheltuieli. Dacă activitatea unui centru de responsabilitate este măsurată ca diferența dintre veniturile pe care le primește și costurile pe care le suportă, atunci acest centru de responsabilitate este un centru de profit.

Un centru de profit este ca o afacere în miniatură. La fel ca o companie independentă, are o declarație de profit și pierdere care arată veniturile, cheltuielile și profitul. Majoritatea deciziilor managerului centrului de profit au un impact asupra datelor din acest raport. Prin urmare, contul de profit și pierdere pentru un centru de profit este principalul document de control al managementului. Deoarece managerii centrelor de profit sunt măsurați prin profit, ei au un stimulent să ia decizii de intrare și de ieșire care vor crește profiturile raportate ale centrelor lor. Centrele de profit funcționează ca și cum ar avea propria lor afacere, așa că sunt un bun exercițiu pentru simțul responsabilității managementului general. Utilizarea conceptului de centru de profit este unul dintre cele mai importante instrumente care a făcut posibilă descentralizarea responsabilității pentru profit în companiile mari.

Criterii pentru centrele de profit. Pentru ca un centru de responsabilitate să devină un centru de profit, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

· volumul înregistrărilor contabile pentru măsurarea producției ca venituri ar trebui crescut, iar centrele de responsabilitate care primesc aceste rezultate ar trebui să țină cont de costul bunurilor și serviciilor achiziționate;

· acorda managerului centrului de responsabilitate mai multă autoritate în luarea deciziilor privind cantitatea și calitatea produselor produse sau raportul dintre cantitatea produsului și costurile. În acest caz, șeful centrului de profit trebuie să controleze intrările și ieșirile;

· o divizie care oferă servicii altor centre nu poate fi un centru de profit, deoarece acestea sunt furnizate de obicei gratuit. De exemplu, dacă conducerea efectuează audit intern într-un departament, atunci acesta din urmă nu plătește costurile serviciului de audit intern și, prin urmare, departamentul de audit intern nu este un centru de profit.

Este ineficientă alocarea unui centru de profit atunci când se produc produse omogene (de exemplu, ciment), unde este posibil să se utilizeze indicatori naturali (de exemplu, tone de ciment produse). Utilizarea tehnicilor centrelor de profit implică managerii în propria afacere, între ei apare concurență, ceea ce face posibilă îmbunătățirea managementului diviziei. În alte cazuri, când diviziile din cadrul unei organizații trebuie să lucreze îndeaproape între ele, principiul centrului de profit poate provoca frecări excesive între ele și poate pune în pericol bunăstarea întregii companii, ceea ce poate provoca interes pentru rezultatele pe termen scurt.

La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Conținutul raportului de performanță depinde de tipul centrului și de indicatorii utilizați pentru evaluarea performanței acestuia. În acest caz, rapoartele centrului de responsabilitate inferioară sunt incluse în mod consecvent în raportul centrului de responsabilitate superioară. Din tabelul 2.1. se poate observa că raportul șefului atelierului de tăiere conține doar indicatori controlați, iar rezultatul acestuia este inclus în raportul directorului fabricii A. La rândul său, raportul directorului fabricii A este inclus în raport. a directorului de producție

Tabelul 2.1.

Interrelaţionarea rapoartelor centrelor de responsabilitate ale diferitelor niveluri de management

Continuarea tabelului.

Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate. Evaluarea centrelor de responsabilitate se bazează pe analiza abaterilor.

2.3. Costuri directe

Scopul principal al costurilor directe este acela de a fi baza de informații pentru deciziile antreprenoriale. Costul direct se concentrează în principal pe soluțiile actuale de gestionare a producției și vânzărilor de produse și mărfuri. Scopul principal al unor astfel de decizii este de a maximiza profitul anului de raportare. Întregul set de sarcini care necesită soluții în sistemul operațional de cost direct poate fi împărțit în sarcini de aprovizionare, producție și vânzări. În plus, o problemă importantă pentru o întreprindere este alegerea și justificarea unei politici de prețuri, pentru care se folosesc și datele privind costurile directe.

Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero. Aceste calcule se bazează, de regulă, pe măsurarea volumelor de producție și vânzări în unități fizice. În practică, acestea sunt posibile la întreprinderile sau diviziile acestora care produc produse și servicii de același tip. Alte unități de măsură a volumului de producție și a gradului de utilizare a capacității de producție pot fi orele standard, orele mașinii, procentul timpului de funcționare util al mașinilor etc.

Pe baza formulei punctului de profit zero, se găsesc valoarea volumului critic de producție, prețul critic de vânzare și venitul, venitul marginal minim și nivelul critic al costurilor fixe.

Pentru a determina valoarea critică a volumului vânzărilor care trebuie asigurată atunci când prețul este redus pentru a menține același venit marginal, utilizați relația (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Unde x1 = MD0 x0/ MD1 (2,1)

unde MD0, MD1 - venit marginal înainte și după reducerea prețului; x0, x1 - volumul producției și vânzărilor înainte și după reducerea prețului.

Cu o creștere a costurilor fixe și a costurilor variabile constante, valoarea venitului marginal nu se modifică, iar profitul scade cu valoarea creșterii costurilor fixe. Volumul critic de producție și vânzări este în creștere.

Este deosebit de important să se determine impactul modificărilor costurilor fixe asupra profitului întreprinderii, deoarece, după cum sa menționat mai devreme, aceste costuri sunt cele care reglementează rezultatele finale ale activităților economice și de producție ale întreprinderii. În acest tip de calcule, este necesar să se utilizeze cel puțin trei indicatori: volumul efectiv de producție, volumul de producție planificat și nivelul de utilizare a capacității de producție a întreprinderii.

În practica analizei interne, compararea acestor indicatori, de regulă, s-a limitat la identificarea impactului depășirilor de costuri asupra mărimii reducerii profitului din cauza subutilizarii capacității sau a neîndeplinirii planului de volum de producție. Dar un astfel de calcul nu poate fi considerat exhaustiv atunci când se analizează impactul volumului asupra profitului, întrucât costul de producție nu este singurul factor de influență. Prin urmare, este mai corect să se utilizeze venitul marginal mai degrabă decât suma costurilor fixe pentru a determina impactul utilizării capacității de producție asupra profitului. În acest caz, este posibil să se ia în considerare întregul impact al gradului de utilizare a capacității de producție asupra profitului. Să luăm în considerare metodologia unei astfel de analize folosind exemplul de calcul din Tabelul 2.1. În acest caz, să presupunem că întreprinderea întocmește o estimare pentru utilizarea optimă a capacității pentru condiții date.

La calcularea impactului asupra profitului volumului de producție numai pe baza costurilor fixe, depășirea datorată deteriorării utilizării capacității normale de producție s-a ridicat la 90 mii UAH. Calculul dat în tabelul 2.1 arată că, conform acelorași date inițiale, profitul a scăzut cu 240 mii UAH, iar suma cu care a scăzut profitul coincide cu suma cu care a scăzut venitul marginal.

Tabelul 2.1.

Calculul impactului volumului de producție (capacitatea de producție) asupra profitului

Continuarea tabelului.

Calculând folosind rata venitului marginal, obținem aceleași rezultate:

1). Abateri de profit datorate subutilizarii capacitatii normale: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (mii UAH).

2). Abateri de profit din cauza neîndeplinirii planului pentru volumul de producție: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (mii UAH).

Impactul asupra profitului din utilizarea capacității (modificări ale volumului de producție) este de 240 mii UAH.

Astfel, utilizarea unei rate a venitului marginal ne permite să luăm în considerare mai pe deplin impactul asupra profiturilor al fluctuațiilor volumului producției sau al modificărilor în utilizarea capacității de producție.

Analiza relației dintre volumul producției, cost, profit și venitul marginal, precum și influența volumului producției asupra costului și profitului, reprezintă o direcție promițătoare pentru dezvoltarea analizei interne a activității economice în condițiile formării și dezvoltării relaţiile de piaţă.

Există o serie de modele generale în utilizarea datelor privind costurile directe pentru managementul întreprinderii:

· evaluarea rentabilității sau nerentabilității unei anumite opțiuni de soluție, oportunitatea sau inadecvarea acesteia se face pe baza sumelor și ratelor de acoperire, și nu a valorii rentabilității calculate la costuri complete;

· ca criteriu de evaluare a alternativelor comparabile, deciziile folosesc valoarea economiilor în costuri variabile pe unitatea de producție, și nu suma totală a economiilor sau creșterea costului;

· valoarea costului marginal este considerată nivelul maxim al costurilor atunci când se evaluează eficacitatea și fezabilitatea acestora;

· în toate cazurile, la alegerea soluției optime, este necesar să se țină cont de valorile factorilor limitatori: oportunități de vânzare, blocaje în producție, lipsa spațiului de depozitare, limitările de resurse etc.

Planul optim de producție este determinat fie prin încercare, fie (care este mult mai eficient) prin rezolvarea unei probleme de programare liniară pentru a maximiza profitul sau utilizarea mașinii în prezența mai multor factori limitatori.

Deciziile în domeniul producției în sistemul operațional de costuri directe se iau pe baza datelor privind valoarea costurilor variabile, tarifele și sumele de acoperire, ținând cont de gradul de utilizare a capacității de producție în timp. Pe baza acestora se rezolvă întrebări despre alegerea tipului de echipament pe care se pot fabrica produsele sau se poate îndeplini o comandă, despre amplasarea optimă a acestui volum pe diferite mașini, mașini-unelte și alte echipamente din punct de vedere al costului.

Un grup mare de sarcini de management care pot fi rezolvate folosind aceste sisteme de cost direct sunt sarcini legate de selectarea și planificarea gamei de vânzări, rezolvarea problemelor de reînnoire a produselor, dezvoltarea de noi sectoare de piață etc.

Într-o economie de piață, sunt posibile situații de creștere și scădere a producției și, prin urmare, planificarea intervalului de vânzări ar trebui să țină cont de gradul de utilizare a capacității de producție (Tabelul 2.2. Anexă).

Selecția produselor și bunurilor de vânzare se efectuează după criteriul ratei maxime de acoperire. O decizie diferită este plină de erori care pot duce la rezultate negative.

Alegerea intervalului de vânzări și, în consecință, a volumelor de producție la utilizarea totală și parțială a capacității de producție pot da rezultate diferite atunci când se evaluează rentabilitatea diferitelor opțiuni pe baza costurilor complete și reduse. În același timp, nu este întotdeauna posibil să spunem că concluziile bazate pe datele de cost direct sunt mai corecte decât concluziile bazate pe indicatori de cost brut. Totul se decide ținând cont de circumstanțele și obiectivele politicii de calcul și asortiment.

În condițiile utilizării depline a capacității de producție, nu este suficient să cunoașteți valoarea profitului pe unitate de produs pentru a o include în planul de producție: dacă există blocaje sau factori limitativi, este necesar să se calculeze valoarea rezultatului financiar. pe unitatea factorului limitator.

La planificarea unui program de producție, când există un număr mare de factori limitatori, se folosesc metode de programare liniară, în special simplex.

În general, problema de optimizare a programului de producție este scrisă după cum urmează (relația 2.2):

unde xij este volumul de producție al celui de-al j-lea tip de produs, buc.; cj - profit pe unitate a produsului j-lea, UAH; bi este volumul celui de-al i-lea tip de resursă (factorul limitator); aij este rata de consum al i-lea tip de resursă pe unitatea de j-lea produs.

În formularea tradițională, aceasta este problema găsirii intervalului optim de producție în funcție de criteriul profitului maxim. Din punct de vedere matematic, această formulare a problemei este absolut corectă, dar atunci când se evaluează rezultatele soluționării acesteia din punct de vedere economic, este necesar să se țină cont de faptul că calculele bazate pe date privind costul total pot duce la concluzii incorecte. În acest caz, este imposibil să se considere profitul pe unitate de produs ca o valoare constantă pentru orice volum și structură de producție. Formularea problemei va fi corectă din punct de vedere economic dacă eliminăm influența factorului costurilor fixe asupra profitului produsului. Acest lucru se poate face prin utilizarea venitului marginal în loc de profit ca criteriu de optimitate. Costul direct oferă informații despre venitul marginal în contextul produselor fabricate.

Politica de prețuri și costuri directe. Unul dintre cele mai importante domenii ale activității manageriale a întreprinderilor este politica prețurilor. Să luăm în considerare câteva aspecte ale politicii de prețuri din punctul de vedere al costurilor directe.

În prezent, într-o economie de piață, sunt mai populare astfel de abordări ale prețurilor, în care, în primul rând, sunt luați în considerare factorii legați mai degrabă de cerere decât de ofertă, de exemplu. o evaluare a cât de mult poate și dorește cumpărătorul să plătească pentru produsul oferit acestuia. După stabilirea prețului de echilibru, este necesar să se analizeze toate costurile întreprinderii și să se încerce să le reducă cât mai mult posibil. Calculul costului real al unui produs nu poate fi utilizat direct în stabilirea prețului de vânzare, dar trebuie luat în considerare atunci când se ia în considerare problema eliberării unui produs, al cărui preț de vânzare estimat este stabilit ținând cont de condițiile pieței.

Unii specialiști în prețuri consideră că nivelul cererii ar trebui să fie în general singurul factor de luat în considerare la stabilirea prețurilor, costurile de producție fiind considerate doar ca un factor limitativ în decizie. Cu toate acestea, cunoașterea limitelor posibile ale reducerilor de preț în funcție de influența diferiților factori de piață este la fel de necesară pentru o întreprindere ca și cercetarea pieței în sine. Prin urmare, în contabilitatea de gestiune există conceptele de limite de preț mai mici pe termen lung și pe termen scurt.

Pragul de preț pe termen lung arată ce preț poate fi setat pentru a acoperi minim costurile complete de producere și comercializare a unui produs. Este egal cu costul total al produsului. Nivelul de preț pe termen scurt se concentrează pe un preț care acoperă doar costuri variabile. Este egal cu costul numai în termeni de costuri variabile. Calculul limitei inferioare de preț pe termen lung este asociat cu calcularea costului total al produselor, calcularea limitei de preț inferioare pe termen scurt este supusă contabilizării și calculării utilizând sistemul de cost direct.

Relevant pentru întreprinderile industriale autohtone care au posibilitatea de a intra pe piețele străine cu produsele lor, sau întreprinderile cu participare de capital străin, este sarcina de a stabili prețurile pentru produsele de export și adesea un astfel de preț trebuie stabilit cât mai scăzut posibil pentru a pătrunde pe piață.

În procesul de luare a deciziilor cu privire la prețul produselor și serviciilor vândute, este necesar să se țină cont de faptul că în condițiile pieței prețul depinde în mare măsură de relația dintre cerere și ofertă, de prezența concurenților și de condițiile concurențiale.

Cu concurența de preț, este întotdeauna important să cunoaștem limita inferioară a prețului care permite companiei să-și vândă produsele fără pierderi. Este în general acceptat că limita inferioară a prețului este nivelul costurilor variabile pe unitatea de marfă. În termeni generali, posibilele opțiuni de luare a deciziilor privind limita inferioară de preț sunt prezentate în Tabelul 2.3. Aplicații.

Trebuie avut în vedere că algoritmul de luare a deciziilor de preț formalizează doar principiul general al calculului acestora. Reacția sa necesită luarea în considerare a multor alți factori și, mai ales, a relației dintre cerere și ofertă.

2.4. Abordări ale implementării eficiente a contabilității de gestiune într-o organizație

În ultimii ani, interesul pentru contabilitatea de management în rândul managerilor superiori și mijlocii a crescut constant. Este general acceptat că contabilitatea de gestiune este un instrument necesar pentru conducerea unei organizații, permițând îmbunătățirea calității și eficienței deciziilor de management, maximizarea rezultatului așteptat și controlul eficient al riscurilor activităților de afaceri. Multe întreprinderi au construit sisteme informatice destinate utilizatorilor interni. Cererea pentru serviciile companiilor de consultanță pentru înființarea sistemelor de contabilitate de gestiune este în creștere activă. În același timp, astăzi mulți manageri nu înțeleg întotdeauna rolul contabilității de gestiune în organizație și nu înțeleg clar scopurile și obiectivele stabilirii acesteia.

Se remarcă două caracteristici principale ale contabilității de gestiune - orientarea către utilizatorul informațiilor și eficiența în furnizarea datelor. Orientarea către utilizatorul informaţiei - un manager specific al organizaţiei - caracterizează esenţa contabilităţii de gestiune. Totodată, nevoile de informare ale managerilor pentru luarea deciziilor și controlului vor depinde, în primul rând, de aria funcțională în care se specializează, iar în al doilea rând, de poziția lor în structura organizatorică a întreprinderii. În acest sens, sistemul de contabilitate de gestiune dintr-o anumită organizație poate fi construit în diverse moduri care țin cont de acest specific (Figura 2.2).

De exemplu, ar putea fi un sistem informatic cuprinzător care oferă managerilor de la toate nivelurile de management informațiile necesare despre starea fiecăreia dintre principalele domenii funcționale, cum ar fi producția, vânzările, finanțele etc. În același timp, poate fi și un sistem local care generează date pentru un cerc limitat de manageri (de exemplu, un sistem de indicatori de performanță pentru serviciul inginerului șef) sau într-o zonă funcțională limitată (de exemplu, contabilitatea operațională a producției sau indicatori de performanță financiară).

Fig.2.2. Construirea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o anumită organizație.

A doua caracteristică a contabilității de gestiune - eficiența - se datorează faptului că informațiile pentru nevoile de luare a deciziilor și control vor fi utile doar dacă sunt transmise utilizatorilor în timp util. La construirea unor sisteme complexe de contabilitate de gestiune care acoperă toate nivelurile de management, cerința de eficiență dictează necesitatea automatizării procedurilor contabile, deoarece prelucrarea manuală a datelor nu permite primirea la timp a informațiilor.

Un sistem eficient de contabilitate de gestiune trebuie să includă următoarele elemente de bază:

· centre (zone) de responsabilitate;

· indicatoare controlate;

· documente contabile primare de gestiune;

· registre contabile pentru gruparea datelor;

· formulare de raportare management;

· proceduri contabile pentru colectarea, prelucrarea și prezentarea informațiilor către utilizatori.

Organizarea contabilității pe centre de responsabilitate vă permite să măsurați performanța managerilor de linie, să monitorizați rapid abaterile valorilor efective ale indicatorului de la valorile țintă și să identificați cauzele acestora (gestionarea abaterilor). Prin centru de responsabilitate înțelegem funcționarii organizației cărora le sunt delegate autoritatea și responsabilitatea pentru îndeplinirea anumitor funcții de management și pentru care se stabilesc valori țintă ale indicatorilor controlați. De exemplu, atunci când construim contabilitate de gestiune în domeniul finanțelor, pot fi identificate centre de responsabilitate pentru venituri și costuri, profituri și investiții. Dacă sistemul de contabilitate de gestiune este limitat la o unitate structurală separată a întreprinderii, atunci centrele de responsabilitate pot fi identificate pe baza rezultatelor descompunerii zonelor funcționale de activitate. De exemplu, în serviciul inginerului șef la o întreprindere industrială, pot fi alocate centre de responsabilitate pentru atingerea indicatorilor țintă în domenii precum: suport tehnologic; securitate industrială și ecologie; întreținerea și repararea echipamentelor; dezvoltare tehnică și cercetare științifică aplicată; asigurarea producției cu anumite resurse (electricitate, gaz, apă etc.).

Pentru ca datele contabile de gestiune să fie generate în mod intenționat, este necesar să se definească clar componența indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate. În acest caz, trebuie efectuate următoarele acțiuni:

Determinarea scopului principal al activităților diviziilor organizației care sunt acoperite de sistemul de contabilitate de gestiune. Scopul activităților unității este determinat de scopul general (strategic) al organizației.

Descompunerea scopului principal al unei activități în subscopurile și sarcinile sale constitutive. Ca urmare a descompunerii, se obține un set de sarcini, fiecare dintre ele putând fi asociată cu o măsură a atingerii rezultatelor (indicator). În același timp, există și o împărțire a sub-obiectivelor și sarcinilor pe niveluri de management (strategie, planuri de implementare a strategiei, bugete). În funcție de nevoile managementului, contabilitatea de gestiune poate genera indicatori atât pentru toate nivelurile de management, cât și pentru un anumit nivel de management (de exemplu, contabilizarea indicatorilor bugetari).

În continuare, pentru fiecare sarcină, se determină un set de indicatori care reflectă rezultatul implementării acesteia. Practica a arătat oportunitatea de a distinge două grupuri de indicatori: cheie și auxiliare. Indicatorii cheie evaluează activitatea întreprinderii (diviziune, serviciu etc.) în ansamblu, adică caracterizează gradul în care este atins scopul principal. Indicatorii auxiliari reflectă gradul de îndeplinire a cerințelor și restricțiile privind atingerea obiectivelor. De exemplu, în zona funcțională „ecologie” nivelul emisiilor în atmosferă poate fi selectat ca indicator cheie, iar abaterile de la standardele stabilite pentru emisiile în mediu pot fi selectate ca indicator auxiliar.

Odată elaborat un set de repere, este necesară distribuirea acestora între centrele de responsabilitate identificate anterior. Totodată, se stabilește o corespondență între alcătuirea sarcinilor de rezolvat în cadrul centrului de responsabilitate și măsurile rezultatului final al activităților acestuia.

Etapa finală este determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de control, care face obiectul planificării. Aceștia pot acționa ca indicatori care reflectă rezultatul planurilor (de exemplu, valorile veniturilor, costurilor, profitului în termeni financiari) sau pot acționa ca punct de plecare pentru elaborarea planurilor. De exemplu, determinarea nivelului țintă de rentabilitate a vânzărilor servește drept bază pentru elaborarea unui plan de acțiune pentru atingerea acestuia. Sarcina contabilității de gestiune este de a genera date factuale cu privire la valorile indicatorilor controlați și de a le furniza părților interesate din cadrul organizației.

Un alt punct important este definirea perioadelor contabile, adică intervale de timp la sfârșitul cărora devin disponibile informații despre valorile indicatorilor controlați. Evident, cu cât perioadele contabile sunt mai scurte, cu atât eficiența contabilității de gestiune este mai mare. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că alegerea perioadelor contabile scurte complică semnificativ procedurile contabilității de gestiune, îi crește intensitatea muncii și ridică pretenții sporite asupra pregătirii profesionale și intensității muncii a personalului implicat în procesul contabil.

Înființarea contabilității de gestiune într-o organizație trebuie inițiată de conducerea de vârf, care trebuie să-și înțeleagă mai întâi nevoile de obținere a informațiilor pentru nevoile managementului. Pentru a înființa contabilitatea de gestiune, este recomandabil să se creeze un grup de lucru, al cărui lider trebuie să aibă o autoritate semnificativă în cadrul organizației, în timp ce i se acordă puteri largi în ceea ce privește obținerea informațiilor necesare de la departamente. De regulă, procesul de formalizare a nevoilor și de înființare a contabilității de gestiune are loc cu participarea consultanților externi, care fac și ei parte din grupul de lucru.

În procesul de stabilire a contabilității de gestiune într-o organizație, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

· identificarea domeniilor funcționale în care se preconizează construcția sau restructurarea contabilității de gestiune;

· identificarea elementelor de contabilitate internă existente în organizație în cadrul ariilor funcționale identificate și evaluarea adecvării acestora la procesele economice efective, precum și a nevoilor de informare ale conducerii;

· dezvoltarea conceptului de contabilitate de gestiune în organizație și a unui plan de acțiune pentru construirea acesteia;

· dezvoltarea unei structuri pentru domeniile de responsabilitate ale managerilor;

· determinarea principalelor elemente ale sistemului contabil de gestiune și reglementarea acestora;

· implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o organizație și suport consultativ al procesului de implementare.

Cea mai importantă cerință pentru funcționarea eficientă a sistemului de contabilitate de gestiune într-o organizație este suportul său de reglementare. În procesul de stabilire a contabilității de gestiune este elaborat un „Regulament privind contabilitatea și raportarea de gestiune”, care ar trebui să reflecte:

· scopurile si obiectivele sistemului contabil de gestiune, principiile de baza ale constructiei acestuia, conceptele de baza;

· descrierea structurii centrelor de responsabilitate;

· alcătuirea indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate și algoritm pentru determinarea acestora;

· formulare de documente primare și documente de raportare;

· proceduri de întocmire și prelucrare a documentelor primare;

· graficul fluxului documentelor contabile de gestiune.

După finalizarea pregătirii reglementărilor, începe etapa de implementare a sistemului de contabilitate de gestiune. Implementarea implică instruirea angajaților; testarea procedurilor contabile de gestiune pe date reale dintr-un ciclu contabil cu participarea dezvoltatorilor; ajustarea reglementărilor pe baza rezultatelor utilizării lor experimentale; aprobarea regulamentelor; adaptarea sistemelor de automatizare existente sau implementarea de noi.

Concluzii privind a doua secțiune

1. Costurile sunt utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. La analiza costurilor de producție, se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente. Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

2. Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

3. Scopul principal al costurilor directe este de a fi baza de informare pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

4. Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

CONCLUZIE

În procesul de lucru asupra temei de curs s-au făcut concluzii și generalizări în funcție de principalele secțiuni structurale ale lucrării.

1. Fundamentele teoretice și metodologice pentru studierea conținutului și specificului contabilității de gestiune au permis determinarea trăsăturilor sale caracteristice

Complexitatea din ce în ce mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare, pentru ca o afacere să se dezvolte și să reziste concurenta, managerul trebuie sa aiba o imagine completa si clara a activitatilor financiare ale intreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic. Principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop predeterminat al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția managementului; opțiunea optimă și în calculul execuției parametrilor săi de reglementare se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp. În economia națională, contabilitatea de gestiune este folosită de mai puțin de un deceniu.

2. Este imposibil să se prezinte toate domeniile de analiză în contabilitatea de gestiune care vizează rezolvarea problemelor unei anumite organizații în cadrul unui proiect de curs, prin urmare au fost alese domeniile de bază utilizate în contabilitate - analiza costurilor, analiza prin centre de responsabilitate, direct costând.

La analiza costurilor de producție, se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente. Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

Scopul principal al costurilor directe este acela de a fi baza de informații pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

Bibliografie

1. Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, nr. 996-XIV din 16 iulie 1999;

2. Adamov N., Concepte, esență și funcții ale contabilității de gestiune//Ziar financiar din 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Contabilitatea de gestiune: principii și practică. Pe. din engleza / Ed. SUNT ÎN. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finanțe și Statistică, 2002;

4. Golov S.F. Aspectul managerial. – K.: Balanță, 2003;

5. Drury K. Contabilitatea costurilor folosind metoda costului standard. Pe. din engleza Ed. N.D. Eriașvili. – M: Audit, UNITATEA, 1998;

6. Desyatkina I.V. Contabilitate de gestiune. Un scurt curs de prelegeri Partea 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivashkevici V.B. Contabilitate de gestiune. – M: Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Fundamentele contabilității de gestiune. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Contabilitate de gestiune. M: UNITATE, - 2003;

10. Murymov A.A., Înființarea și restructurarea contabilității de gestiune într-o organizație//Teoria și practica contabilității financiare și de gestiune, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Introducere în contabilitatea de gestiune și producție, M: Editura Williams, 2001.

ANEXA 1

Tabelul 2.2.

Criterii de luare a deciziilor privind volumul și structura producției.

Rata de acoperire pe unitate îngustă

Selecția se face în ordinea descrescătoare a ratei de acoperire pe unitatea de răzbunare îngustă:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Anexa 2

Tabelul 2.3.

Criterii de luare a deciziilor privind limita inferioară de preț.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problema de programare liniara:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legendă: pj - preț pentru produse de tip jth; rpj - costuri variabile standard pentru producerea produselor de tipul j; Rfix - costuri fixe; pz - limita inferioară a prețului contractului suplimentar; rpz - costuri variabile pe unitatea de producție; Δrpz este creșterea costurilor variabile cauzată de executarea contractului; ΔKR – costuri fixe suplimentare cauzate de implementarea unui contract suplimentar (pe lună); Tz este numărul de luni în care apar costuri fixe suplimentare; xi - volumul contractului; рj - preț pentru produsele de tip j, excluse din programul de producție în vederea îndeplinirii unui contract suplimentar; rpj - costul variabil al produselor de tipul j; tEj este consumul de blocaj pe unitate de produs exclus de tipul j; tEz - consumul de blocaj pe unitatea de contract suplimentar; MD - profit marginal total (suma pentru toate tipurile de produse); xj este volumul planificat de vânzări de produse de tip j; Tj este volumul disponibil al blocajului j; tij este necesitatea unui blocaj de tip i pentru a produce produse de tip j; xhj este volumul cererii pentru produse de tip j.

Orez. 10.2. Etape si proceduri de organizare a sistemelor de contabilitate de gestiune Orez. 10.3. Secvența de contabilizare a tranzacțiilor folosind metoda de calculare a costurilor pe bază de comenzi Orez. 10.4. Relațiile dintre sistemele de stabilire a costurilor și metodele de stabilire a costurilor de producție Orez. 10.5. Afișare grafică a pragului de rentabilitate Orez. 10.6. Un sistem complet de bugete pentru o organizație industrială Orez. 10.7. Structura serviciului de contabilitate de gestiune

După ce ai studiat acest capitol, vei fi capabil să:

stiu:

Sistemele de contabilitate ale unei organizații ca entitate economică, principalele lor caracteristici;

Sisteme si metode de baza ale contabilitatii de gestiune;

Principii de formare a centrelor de responsabilitate;

a fi capabil să:

Calculați și analizați costurile produselor și luați decizii informate pe baza datelor contabile și contabile de gestiune;

Evaluează eficacitatea utilizării diverselor sisteme de contabilitate;

ai abilități (dobândește experiență):

Aplicarea metodelor și metodelor de organizare a contabilității costurilor, calculului costurilor în scopul gestionării proceselor de afaceri și a rezultatelor performanței;

Utilizarea metodelor moderne de grupare a costurilor pe tip, loc de formare și centre de responsabilitate, metode de calcul a costurilor de producție și vânzare, ținând cont de caracteristicile diferitelor tipuri de activități;

Organizarea contabilității de gestiune la întreprindere, monitorizarea rezultatelor activităților centrelor sale de responsabilitate.

După ce ați studiat acest capitol, veți avea:

Capacitatea de a ține cont de consecințele deciziilor și acțiunilor managementului dintr-o poziție de responsabilitate socială (OK-20);

Puterile și responsabilitățile pe baza delegării acestora (PC-2);

Disponibilitatea de a dezvolta proceduri și metode de control (PC-3);

Capacitatea de a evalua condițiile și consecințele deciziilor organizaționale și de management (PC-8);

Capacitatea de a avea un mod de gândire economic (în ceea ce privește perceperea economiei unei organizații prin sistemul său contabil) (PC-26);

Capacitatea de a evalua eficacitatea utilizării diferitelor sisteme de contabilitate și distribuție a costurilor;

Să aibă abilități în calcularea și analiza costurilor produselor și capacitatea de a lua decizii informate de management pe baza datelor contabile de gestiune (PC-41).

În condițiile moderne de piață, competitivitatea și eficiența fiecărei entități economice depind în mare măsură de adoptarea în timp util a deciziilor managementului cu privire la modificările volumelor de producție, sortimentul și calitatea produselor, precum și politica sa de prețuri. Cele mai importante sarcini ale practicii moderne de management sunt elaborarea și implementarea deciziilor care vizează atingerea sustenabilității financiare și economice și a eficienței organizației. Independența entităților economice implică o mare responsabilitate pentru deciziile de management luate. Incertitudinea mediului extern, dinamismul și instabilitatea acestuia implică multe riscuri pentru organizație, ceea ce mărește rolul informațiilor economice în luarea deciziilor de management și justifică rigurozitatea cerințelor pentru sistemul informațional al organizației.

În condițiile moderne, în domeniul informațional al unei organizații, există, de regulă, patru sisteme contabile, al căror scop este satisfacerea nevoilor de informare ale utilizatorilor de informații economice la diferite niveluri (Fig. 10.1).
).

După cum se poate observa din figură, în țările occidentale, inclusiv în Statele Unite, sistemul contabil include patru tipuri de contabilitate. În țara noastră, sistemul de contabilitate economică include și patru tipuri de contabilitate, fiecare dintre ele îndeplinește propriile funcții specifice și formează un bloc de informații corespunzător. Informațiile generate în sistemul contabil care s-a dezvoltat în țara noastră pot fi împărțite în patru mari categorii:

• informatii necesare conducerii operationale a organizatiei;
• informații care reflectă situația financiară actuală a organizației;
• informații necesare generalizării într-o regiune, industrie sau țară în ansamblu;
• informatii generate in scopuri fiscale.

Toate tipurile de contabilitate care alcătuiesc sistemul de contabilitate al organizației sunt furnizori de o varietate de informații necesare pentru luarea deciziilor. În centrul fluxurilor de informații în organizațiile rusești se află sistemul contabil, deoarece permite generarea de informații despre starea reală a unei entități economice. În condițiile moderne de dezvoltare economică, rolul raportării datelor ca sursă de informații fiabile și obiective despre rezultatele activităților financiare și economice este în creștere semnificativă.

Informațiile necesare managementului operațional al unei organizații sunt utilizate de managerii de la diferite niveluri pentru a asigura managementul actual și operațional al resurselor (microeconomie). Cele mai semnificative date din acest sistem sunt datele privind valoarea costurilor pentru producția și vânzarea produselor, costul pe unitatea de producție, raportul dintre volumul produselor vândute, costul și profitul acestuia, valoarea veniturilor și cheltuielilor așteptate ca un rezultat al implementării contractelor planificate, tranzacțiilor, investițiilor și previziunii nivelului de profitabilitate a noilor tipuri de produse. Acest flux de informații se formează în cadrul așa-numitei contabilități de gestiune. Informațiile economice interne conțin secrete comerciale, volumul acesteia pentru managerii de la diferite niveluri este limitat de sfera competenței lor directe, iar accesul la diferite tipuri de informații contabile este reglementat de îndeplinirea atribuțiilor funcționale de către manageri.

Să luăm în considerare caracteristicile fiecărui tip de contabilitate inclus în sistemul de contabilitate occidental.

Contabilitatea financiară îndeplinește funcțiile de contabilitate de sistem, construită în conformitate cu principiile și normele standardelor internaționale. Obiectivul contabilității financiare este acela de a întocmi situații financiare care să poată fi utilizate atât de utilizatori externi, cât și de utilizatori interni. În acest caz, utilizatorii externi ai informațiilor contabile pot fi acționari și creditori (atât reali, cât și potențiali), furnizori, cumpărători, reprezentanți ai serviciilor fiscale etc.

Contabilitatea fiscală oferă organizației informații despre utilizarea corectă și deplină a beneficiilor fiscale și determină alegerea politicilor contabile. În funcție de metodele contabile și de evaluare a activelor alese în acesta, se formează diferiți indicatori de bilanț și raportare. Pentru a îmbunătăți indicatorii de performanță, organizația se străduiește să minimizeze suma totală a plăților fiscale în cadrul legii.

Fiecare organizație în condițiile relațiilor de piață are nevoie în mod evident de informații operaționale analitice care să caracterizeze utilizarea rațională a resurselor de producție, fezabilitatea investiției în acestea și rentabilitatea activităților economice și financiare ale organizației. Aceste probleme pot fi rezolvate folosind contabilitate de gestiune, după cum reiese din practica curentă în ţările dezvoltate economic.

Sistemul de contabilitate de gestiune folosește toate tipurile de informații care sunt colectate, măsurate, procesate și transmise pentru uz intern conducerii și acelor manageri care pot dezvolta și lua decizii informate de management.

Contabilitate de gestiune este un sistem de generare de informații destinate luării deciziilor de management care vizează atingerea scopurilor întregii organizații. Dezvoltarea contabilității de gestiune este asociată cu complicarea structurii organizațiilor, diversificarea produselor și nevoia de a păstra secretele comerciale despre costuri și profituri într-un mediu concurenţial.

Potrivit unor experți occidentali și al unor experți ruși, contabilitatea de gestiune este o continuare logică a dezvoltării contabilității (financiare) contabile și a evoluției acesteia. Cu toate acestea, această afirmație nu este incontestabilă, întrucât aceste două sisteme contabile se confruntă cu sarcini diferite în multe privințe, ceea ce determină diferențele dintre contabilitatea (financiară) și contabilitatea de gestiune, principalele dintre acestea fiind prezentate sub forma unor caracteristici comparative ale contabilității (financiare) și contabilitatea de gestiune în Anexa 11.

Din punct de vedere contabil, managementul și alte tipuri de contabilitate se bazează pe aproape aceeași gamă de date primare, dar ele reprezintă interpretarea și întruchiparea lor diferită în informații finale diferite. Cu toate acestea, contabilitatea de gestiune trebuie să fie orientată spre viitor, de exemplu. oferă capacitatea de a prezice starea viitoare pe baza informațiilor identificate anterior.

Ținând cont de cele de mai sus, considerați sistemul contabil al organizației ca structura pe mai multe niveluri.

La primul nivel de bază sunt: ​​contabilitate, operațională, contabilitate financiară.

La al doilea nivel - contabilitate fiscală și statistică.

La al treilea nivel – contabilitatea de gestiune.

Fluxul principal de informații se încadrează în contabilitate, contabilitate operațională și financiară. La nivel fiscal și statistic, informațiile rezumative sunt prelucrate conform regulilor definite de lege (reglementări contabile, codul fiscal al Federației Ruse, norme contabile internaționale etc.) și transmise utilizatori externi(acționari, creditori, autorități guvernamentale și de reglementare fiscală etc.). Informațiile de la primul și al doilea nivel, determinate de reglementări interne (comenzi, metode etc.), sunt transferate la nivelul următor al contabilității de gestiune. La acest nivel, informațiile sunt analizate și transmise într-o anumită formă utilizatorii interni(manageri la diferite niveluri, fondatori, participanți și proprietari ai proprietății organizației). Informațiile din etapa contabilității de gestiune trebuie să aibă proprietatea de relevanță, adică. informaţia, trecând prin sistemul contabil de gestiune, este prelucrată într-un anumit mod, transformată şi ia forma necesară şi prestabilită.

În economia modernă, este evident că relațiile economice moderne și mecanismul relațiilor de piață devin din ce în ce mai complexe, apariția unor noi instrumente de piață, metode și mijloace de gestionare a activităților economice și financiare, care împreună au creat nevoia de informații suplimentare pentru a asigura buna functionare a organizatiei in aceste conditii. S-au produs schimbări semnificative în tehnologie, tehnologie și organizarea producției. Au apărut mai multe varietăți de produs, metode de fabricare și opțiuni de combinare a acestora. Costurile și, în multe privințe, rezultatele activităților depind acum nu atât de eforturile și aptitudinile individuale ale unei persoane, cât de nivelul tehnic de producție, de productivitatea mașinilor și echipamentelor utilizate. Numărul de opțiuni pentru rezolvarea problemelor emergente a crescut, iar costul unei decizii incorecte de management a crescut.

Este evident că managementul intern (intern) necesită un nou sistem de generare a informațiilor pentru analiza, selecția și justificarea unor astfel de decizii. A fost nevoie de reorientarea obiectivului principal al contabilității economice pentru a răspunde nevoilor interne. Extinderea gamei de activități a creat nevoia de informații suplimentare.

Contabilitatea de gestiune este uneori numită contabilitate internă, care include un sistem contabilitatea productiei. Contabilitatea productiei presupune un sistem de colectare, inregistrare, sintetizare si prelucrare a informatiilor privind costurile de productie, sistematizate dupa anumite criterii, monitorizarea starii acestora si calcularea costului de productie. Formarea indicatorilor de producție și activitate economică a unei organizații în sistemul de contabilitate de gestiune este un secret comercial al organizației, un secret al companiei.

Dacă contabilitatea este considerată ca un întreg, din perspectivă funcțională, atunci Contabilitatea este o funcție de management al producției, constând în primirea, înregistrarea, acumularea, prelucrarea informațiilor despre faptele reale ale activității economice, rezultatele acestora, resursele utilizate etc. Astfel de informații sunt necesare pentru ca organismele guvernamentale de la toate nivelurile să ia decizii în cunoștință de cauză. Rezultatul organizării contabilității de gestiune ar trebui să fie capacitatea de a obține informații despre starea fiecărui proces de afaceri în orice moment și în timp real.În acest caz, operatorul contabil de gestiune acționează ca subiect al contabilității de gestiune, iar informația contabilă acționează ca obiect.

Astfel, contabilitatea de gestiune este un sistem de generare a anumitor informații și de utilizare a acestora în cadrul unei întreprinderi pentru a lua decizii de management.

În același timp, este important de înțeles că în acest sens, adică în sensul unui anumit sistem de colectare și prelucrare a informațiilor, cuvântul „contabilitate” ar trebui folosit în legătură cu această activitate. Informațiile colectate de sistemul de contabilitate de gestiune nu pot fi livrate de contabilitatea contabilă (financiară), întrucât are scopuri și obiective complet diferite.

Contabilitatea de gestiune este legătura dintre procesul contabil și managementul întreprinderii.

În cadrul contabilității de gestiune se realizează standardizarea, planificarea, controlul activităților de producție ale organizației, evaluarea rezultatelor obținute și elaborarea de recomandări pentru viitor.

Contabilitatea de gestiune este o direcție independentă de contabilitate economică a unei organizații, care oferă aparatului său de management informații utilizate pentru planificarea, controlul și evaluarea organizației în ansamblu și a diviziunilor sale structurale.

Stocurile sunt unul dintre factorii importanți care afectează eficiența producției. Norma de stoc este cantitatea minimă de resurse materiale care trebuie să fie în întreprinderi sau organizații pentru un proces normal de aprovizionare. Și în scopul organizării științifice a aprovizionării producției cu resursele materiale necesare, rezervele de producție la întreprinderi sunt create în mod planificat, iar cantitatea lor standardizată este determinată prin calcul în limitele necesității pentru a asigura funcționarea ritmică a întreprinderii.

În consecință, planificarea - activitatea profesională de întocmire a estimărilor de costuri, monitorizarea implementării acestora și măsurarea rezultatelor performanței - este necesară pentru orice organizație, indiferent în ce domeniu există. Orice organizație, indiferent de forma sa juridică, forma de proprietate și tipul de activitate, necesită un management calificat al resurselor umane, materiale și financiare. Crearea unui mecanism eficient pentru un astfel de management este mult facilitată de organizarea contabilității de gestiune.

Un alt punct important atunci când se determină esența contabilității de gestiune este analiticitatea informaţiei.În sistemul de contabilitate de gestiune, informațiile sunt colectate, grupate, identificate, studiate, i.e. analizate în vederea elaborării celei mai adecvate decizii de management pentru organizaţie în momentul de faţă. De exemplu, eficiența activităților de producție poate fi determinată pe baza datelor contabile de gestiune (în special de producție) prin compararea costurilor reale și standard și a rezultatelor din cheltuielile suportate.

Stabilirea esenței contabilității de gestiune este facilitată prin luarea în considerare a unui set de trăsături care o caracterizează ca sistem integral de informare și control al unei întreprinderi: continuitatea, caracterul final, caracterul complet al suportului informațional, utilizarea legilor economice obiective, impactul asupra obiectelor de gestiune în conformitate cu schimbarea condițiilor externe și interne.

Astfel, contabilitatea de gestiune este o parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii. Este conceput pentru a furniza procesul de generare a informațiilor pentru:

• monitorizarea eficienței activităților curente ale organizației în ansamblu și în contextul diviziilor sale individuale, al tipurilor de activități, al sectoarelor de piață;
• planificarea strategiei și tacticilor viitoare pentru desfășurarea activităților economice și financiare în general și a operațiunilor individuale de afaceri, optimizarea utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare ale organizației;
• măsurarea și evaluarea eficienței afacerii în general și pe diviziuni a organizației, calcularea nivelului de rentabilitate a unor tipuri individuale de produse, lucrări, servicii, sectoare și segmente de piață;
• ajustarea deciziilor de management luate în timpul procesului de producție și vânzare de produse, bunuri și servicii, reducerea subiectivității în procesul decizional la toate nivelurile de management.

Principiile principale ale contabilitatii de gestiune:

1) orientare spre realizarea sarcinii,

2) necesitatea de a oferi soluții alternative la aceasta,

3) participarea la calcularea parametrilor de reglementare ai opțiunii optime și la monitorizarea implementării acesteia,

4) concentrarea pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați,

5) interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

De asemenea, este necesar să se respecte principiile generale de generare a informațiilor pentru management:

Principiul avansului datelor pentru luarea deciziilor de management,

Principiul răspunderii pentru consecințele sale.

În același timp, o evaluare corectă a cheltuielilor și veniturilor viitoare este mult mai importantă decât o declarație a oportunităților ratate. În același timp, dacă nu există nicio responsabilitate pentru rezultatele afacerii la toate nivelurile de management, menținerea contabilității de gestiune nu are prea mult sens.

Una dintre cerințele standardelor internaționale de contabilitate de gestiune este aceasta integritate și claritate. Contabilitatea de gestiune trebuie să fie sistematică chiar și atunci când este menținută fără utilizarea documentelor primare, a unui sistem de conturi și a înregistrării duble. Consecvența înseamnă în acest caz unitatea de principii de reflectare a informațiilor contabile, interrelația dintre registrele contabile și raportarea internă, asigurând, dacă este cazul, coordonarea datelor acesteia cu indicatorii contabili și de raportare.

Claritatea informatiilor contabile de gestiune este asigurata prin reflectarea rezultatelor analizei indicatorilor obtinuti in registrele contabile, prezentarea datelor sub forma de tabele analitice, grafice etc. Datele din contabilitatea de gestiune bine organizată fac posibilă identificarea zonelor cu cel mai mare risc, blocajelor în activitățile organizației, tipuri de produse și servicii ineficiente sau neprofitabile și metode de implementare a acestora. Acestea sunt utilizate pentru a determina cea mai profitabilă gamă de produse și lucrări pentru anumite condiții, prețuri și tarife pentru vânzarea acestora, limitele de reducere în diferite condiții de vânzare și de plată pentru a evalua eficiența costurilor suplimentare și raționalitatea investițiilor de capital. Doar în funcție de datele contabile de gestiune puteți alege cea mai bună opțiune pentru rezolvarea diverselor probleme de producție și management.

Informația este informații despre persoane, obiecte, fapte, evenimente, fenomene și procese care extind înțelegerea obiectului de studiu. Informații contabile de gestiuneîn practică, se rezumă adesea la identificarea abaterilor indicatorilor efectivi față de cei calculați, nu numai în raport cu valoarea costurilor de producție, ci și cu abaterile în standardele stocurilor, prețurilor, termenelor de plată etc. Pe baza informațiilor despre abateri, se iau măsuri pentru eliminarea cauzelor care fac ca costurile efective de producție să depășească costurile standard, pierderea profitului și a proprietății.

În contabilitatea de gestiune sunt utilizate următoarele: tipuri de informatii:

Cantitativ și necantitativ;

Contabilitate si necontabilitate;

Complet și incomplet.

Următoarele cerințe se aplică informațiilor contabile de gestiune:

Direcționare (către destinatari specifici în conformitate cu nivelul lor de pregătire și ierarhie);

Eficiență (într-un interval de timp care vă permite să vă orientați și să luați decizii de management);

Suficiență (în măsura necesară pentru o decizie de management);

Analiticitate (trebuie să conţină date de analiză expres);

Flexibilitate și inițiativă (asigurarea completității informațiilor în situații de management în schimbare);

Utilitate (atrageți atenția asupra zonelor cu potențial risc);

Eficiență suficientă (costurile de colectare și prelucrare a informațiilor nu trebuie să depășească efectul economic al utilizării acestora).

Informațiile contabile de gestiune sunt confidențiale și necesită protecție, care includ:

• o împărțire clară a personalului cu atribuții atribuite în funcție de sarcinile care se rezolvă (problema spațiilor);
• restricționarea accesului angajaților și persoanelor neautorizate;
• restricție strictă a accesului la informații;
• cerințe sporite pentru angajați pentru a asigura siguranța informațiilor.

Informații despre producție utilizat într-o serie de proceduri contabile de gestiune doar ca bază de informații pentru calcularea indicatorilor, standardelor și estimărilor financiare. Datele contabile nu ar trebui să fie în detrimentul activităților de management, dar ar trebui să le fie utile. Managerii folosesc informațiile contabile ca bază de informații atunci când rezolvă problemele de gestionare a unei organizații.

Din punctul de vedere al înființării contabilității de gestiune într-o organizație, este necesar să se sublinieze universalitatea acesteia. Contabilitatea de gestiune poate fi introdusă la toate întreprinderile și organizațiile care au costuri și stocuri în depozite, precum și în timpul deplasării acestora prin etapele ciclului de producție până la depozitul de produse finite. Acestea includ materiile prime, ca produs al industriilor extractive, agricultura; materiale care au suferit preprocesare atât la întreprindere în sine, cât și la alții (produse semifabricate - semifabricate, forjate, piese turnate, piese, ansambluri etc.); resurse de muncă - masa de muncă vie pe care o deține în prezent întreprinderea, utilizarea resurselor de muncă în procesul de activități cu scop și rezultatul muncii.

Datele contabile de gestiune sunt destinate în primul rând administrării organizației - personal de conducere, manageri, directori. Pentru fiecare dintre ele, componența informațiilor este determinată în funcție de funcțiile pe care le îndeplinește și de poziția pe care o ocupă. Pentru manageri, de exemplu, cea mai importantă informație este valoarea și rata profitului, adecvarea fondurilor, costul și profitabilitatea produselor individuale.

Subiectul contabilității de gestiune îl reprezintă activitățile de producție ale organizației și diviziile (segmentele) structurale individuale ale acesteia, numite centre de responsabilitate.

În contabilitatea de gestiune, de regulă, există patru tipuri de centre de responsabilitate:

Centre de cost;

Centre de venituri;

Centre de profit;

Centre de investiții.

Această clasificare se bazează pe criteriul responsabilității financiare a managerilor, amploarea puterilor acestora și integralitatea responsabilității care le sunt atribuite.

Un centru de cost este o unitate structurală a unei organizații în care este posibil să se organizeze standardizarea, planificarea și contabilitatea costurilor de producție pentru a monitoriza, controla și gestiona costurile resurselor de producție, precum și pentru a evalua utilizarea acestora. Managerul are cea mai mică autoritate managerială. El este responsabil doar pentru costurile suportate. Sistemul de contabilitate de gestiune măsoară și înregistrează costurile de intrare către centrul de responsabilitate. Activitatea centrului de cost se desfășoară în două direcții:

• obţinerea rezultatului maxim la un anumit nivel specificat de investiţie.
• investiţiile necesare pentru atingerea unui rezultat dat sunt aduse la un nivel minim.

Un centru de venituri este o unitate structurală a unei organizații al cărei manager este responsabil pentru generarea de venituri, dar nu este responsabil pentru costuri. Activitățile șefului acestui centru sunt evaluate pe baza veniturilor obținute, prin urmare, sarcina managementului în acest domeniu este de a înregistra rezultatele activităților centrului la ieșire. Obiectivele centrului de venituri sunt să rămână competitive și să genereze profituri.

Un centru de profit este o unitate structurală a unei organizații, al cărei șef și manageri sunt responsabili simultan atât pentru venituri, cât și pentru costuri. El ia decizii atât cu privire la cantitatea de resurse consumate, cât și la valoarea veniturilor așteptate.

Scopul unui centru de profit este obținerea unui profit maxim prin combinarea optimă a parametrilor resurselor investite, volumul produselor, calitatea și prețul acestora. Eficiența centrului se apreciază prin indicatorul economic - profit. Creșterea profitului este stimulată de selectarea corectă a indicatorilor care caracterizează activitatea de afaceri a diviziei.

Centru de investiții- o unitate structurală a unei organizații, ai cărei manageri nu numai că controlează costurile și veniturile diviziilor lor, dar monitorizează și eficacitatea utilizării fondurilor investite în acestea. Ei au dreptul de a lua decizii de investiții cu privire la proiecte individuale. Șeful centrului are cea mai mare autoritate în management și poartă cea mai înaltă responsabilitate pentru deciziile luate.

Obiectele contabilitatii de gestiune:

Costurile organizației (actuale și de capital) și ale diviziilor acesteia (centre de responsabilitate financiară);

Rezultatele activității întreprinderii în ansamblu și centrele de responsabilitate financiară;

Prețurile interne, care implică utilizarea prețurilor de transfer;

Bugetare;

Raportare internă.

Metode utilizate în contabilitatea de gestiune:

Elemente ale metodei contabilității (financiare) contabile (conturi și înregistrări duble, inventariere și documentație, rezumatul bilanţului, raportarea) - sunt prezentate în Capitolul 1 al manualului;

Metoda indexului (statistica);

Tehnici de analiză economică (analiza factorială);

Metode matematice (corelație, programare liniară, metoda celor mai mici pătrate).

Izolarea economică și independența organizațiilor contribuie în mod obiectiv la complicarea orientării acestora în sistemul de relații economice și la creșterea importanței funcții de control organizare. Implementarea acestei funcții este asigurată de contabilitatea de gestiune, a cărei sarcină este întocmirea de rapoarte interne. După cum sa menționat deja, informațiile prezentate în acestea sunt destinate atât proprietarilor organizației, cât și managerilor acesteia, adică. pentru utilizatorii interni. Aceste rapoarte conțin informații nu numai și nu atât despre situația financiară generală a întreprinderii, cât și despre starea de fapt direct în zona de producție. Conținutul rapoartelor variază în funcție de scopul acestora și de nivelul managerului care solicită un anumit raport.

Concepte de contabilitate de gestiune:

1) concept fundamental - o reflectare fiabilă și conștiincioasă a faptelor vieții economice, conformitatea informațiilor cu starea reală a lucrurilor din organizație;

2) conceptul de bază al contabilității de gestiune este prioritatea conținutului față de formă, care proclamă prioritatea conținutului economic față de forma juridică atunci când include diferite tipuri de informații în sistemul contabil.

În conformitate cu aceste concepte, principii contabile(Tabelul 10.1).

Denumirea principiului

Tabelul 10.1

Principiile contabilitatii de gestiune

480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertație - 480 RUR, livrare 10 minute, non-stop, șapte zile pe săptămână și sărbători

Meirieva Madina Ayupovna. Dezvoltarea suportului metodologic de contabilitate si analiza resurselor umane ale unei organizatii comerciale: aspect strategic: aspect strategic: dis. ...cad. econ. Științe: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 p. RSL OD, 61:07-8/1111

Introducere

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE ALE CONTABILIEI RESURSE UMANE ALE O ORGANIZĂȚIE COMERCIALĂ 15

1.1. Resursele umane ca obiect contabil 15

1.2.Aspecte metodologice ale contabilității resurselor umane și conceptul de reflectare a acestora în situațiile financiare ale unei organizații comerciale 31

1.3 Caracteristici ale organizării contabilității de gestiune a resurselor umane 47

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA SPRIJINULUI METODOLOGIC PENTRU ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE UNEI ORGANIZĂȚII COMERCIALE 63

2.1. Studiul stării actuale a suportului metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale 63

2.2. Caracteristicile analizei resurselor umane la întreprinderile producătoare și de rafinare a petrolului 77

2.3. Cercetări privind dezvoltarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane din străinătate 93

CAPITOLUL 3. ÎMBUNĂTĂȚIREA SUPPORTULUI METODOLOGIC PENTRU CONTABILITATEA ȘI ANALIZA RESURSELOR UMANE 108

3.1. Contabilitatea de gestiune strategică ca bază pentru managementul resurselor umane 108

3.2. Îmbunătățirea metodologiei de contabilitate strategică a managementului resurselor umane 125

3.3 Elaborarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane 139

CONCLUZIA 157

LISTA BIBLIOGRAFICĂ 166

ANEXA 189

Introducere în lucrare

Controlul economic de înaltă calitate presupune gestionarea eficientă a resurselor economice ale unei organizații comerciale pe baza datelor generate în sistemul contabil. Organizația modernă de afaceri este acum văzută ca mai mult decât doar suma de bani investită în afacere. Resursele umane, politica unei organizații comerciale pe piața muncii și cunoștințele acumulate devin din ce în ce mai importante. Acest lucru este fezabil prin interacțiunea unor astfel de funcții de management precum contabilitate, control, analiză, reglementare și planificare a resurselor umane.

În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de management strategic al resurselor umane, a devenit larg răspândit. Sistemul tradițional de management al resurselor umane nu contribuie pe deplin la optimizarea acestora și la eficiența entităților economice. În acest sens, sunt în curs de reactualizare problemele de îmbunătățire a metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane axate pe luarea deciziilor de management în acest domeniu.

Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane au propus cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În acest sens, dezvoltarea de noi sisteme netradiționale pentru contabilitate și managementul resurselor umane, studiul problemelor cu caracteristicile crescânde de calitate și natura analitică a informațiilor despre acestea este una dintre problemele stringente ale teoriei și practicii.

Contabilitatea resurselor umane are propria sa bază metodologică, care este teoria capitalului uman și intelectual. Pentru dezvoltarea teoriei capitalului uman, T. Schultz în 1979 și G. Becker în 1992 au fost distinși cu Premiul Nobel Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul pe Contabilitatea Resurselor Umane (Comitet on Human Resource Accounting). În 1973, acest comitet a definit contabilitatea resurselor umane (HRA) ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”.

The Work Institute in America (WIA) definește contabilitatea resurselor umane ca: „dezvoltarea unui cadru teoretic care explică natura și factorii determinanți ai valorii oamenilor din perspectiva organizațiilor formale; dezvoltarea de metode valide și fiabile de evaluare a valorii și valorii oamenilor pentru organizații; proiectarea suportului organizațional pentru implementarea metodelor de evaluare propuse.”

Există trei abordări ale contabilității resurselor umane:

Abordarea costurilor (contabilitatea costurilor);

Abordarea valorică (ținând cont de efect);

Valoarea costului.

Cu toate acestea, în contextul conceptului de management strategic al resurselor umane, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Costurile angajării forței de muncă, costurile educației, formării și recalificării personalului, salariile sunt reflectate în contabilitate. În cele mai multe cazuri, aceste cheltuieli sunt considerate cheltuieli de exploatare. Cu toate acestea, companiile japoneze și germane văd costurile cu personalul drept investiții pe termen lung care aduc profituri mari.

Necesitatea rezolvării problemelor metodologice de contabilitate și analiză a resurselor umane, dezvoltarea practică insuficientă a problemelor de contabilitate și analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale moderne au determinat semnificația și relevanța deosebită a studiului.

Următorii autori autohtoni au contribuit semnificativ la studiul problemelor metodologiei contabilității resurselor umane ale organizațiilor comerciale: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.P., Karpova. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. și alții.

Problemele analizei resurselor umane sunt reflectate în lucrările unor oameni de știință precum Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragoși F.B., R.Akhut. si altii.

Dintre autorii străini, trebuie evidențiate cercetările și dezvoltarea de Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B. Ryan B., Perera M.H.B., Richard J ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., și colab.

Federația Rusă folosește o abordare bazată pe costuri și o contabilitate a resurselor umane, care nu este pe deplin organizată în comparație cu țări străine precum America, Japonia, Marea Britanie etc. În prezent, resursele umane se reflectă indirect în contabilitate. Datele contabile analitice fac posibilă estimarea numărului de resurse umane dintr-o organizație comercială, a salariilor în contextul fiecărui angajat, precum și a contribuției acestuia la activitatea economică sub forma timpului lucrat și a datelor privind producția de produse (lucrări, Servicii). În bilanţ, datele privind resursele umane sunt reflectate sub forma costurilor cu forţa de muncă - în bilanţul activelor şi în conturile de plătit ale organizaţiei către personal - în partea pasivelor. Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere” reflectă date privind costul produselor, lucrărilor, serviciilor, unul dintre elementele cărora este costul forței de muncă.

Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizații, și anume oamenii care contribuie individual și colectiv la atingerea obiectivelor organizaționale. O nouă abordare pentru a considera resursele umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare.

Problemele contabilității și analizei resurselor umane în condițiile rusești, în ciuda potențialului teoretic și practic acumulat străin și intern, problemele dezvoltării metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane nu au fost suficient studiate, ceea ce necesită cercetări științifice suplimentare în această direcție.

Relevanța acestei probleme, semnificația ei științifică și practică și, în același timp, dezvoltarea insuficientă în condițiile rusești, au determinat alegerea temei cercetării disertației, scopul și obiectivele acesteia.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul lucrării este de a dezvolta abordări de îmbunătățire a contabilității și analizei resurselor umane ale organizațiilor comerciale. Scopul stabilit a determinat fezabilitatea rezolvării următoarelor sarcini:

să evalueze abordările metodologice existente ale contabilității de gestiune strategică a resurselor umane și să justifice direcțiile de îmbunătățire a acestora;

explorarea dezvoltării suportului metodologic pentru analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale;

dezvolta noi abordări pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane ale unei organizații comerciale.

Obiectul și subiectul cercetării. Subiectul studiului este metodologia contabilității de management strategic și analiza resurselor umane. Au fost alese ca obiect de studiu operațiunile de afaceri desfășurate în organizații comerciale legate de resurse umane. Obiectul implementării practice a cercetării a fost OJSC Ingushneftegazprom, precum și filialele sale BSDU Malgobekneft și Karabulak OGDP.

Baza teoretică și metodologică a fost asigurată de studiile care alcătuiesc prevederile conceptuale ale învățăturilor economice și contabile ale diverselor direcții asupra problemei studiate, acte legislative, materiale de reglementare și recomandări intra-industrie.

Cercetarea a fost realizată în cadrul Pașaportului de specialitate al Comisiei Superioare de Atestare 08.00.12 - contabilitate, statistică, secțiunea 1 Contabilitate și analiză economică, clauza 1.8. Contabilitate în organizații de diferite forme organizatorice și juridice, toate sferele și industriile, clauza 1.9 Analiză investițională, financiară și de management.

Aparat instrumental și metodologic. Pentru rezolvarea problemelor atribuite, analiză și sinteză, metode inductive și deductive, metode de analiză comparativă, verticală, orizontală, analiza coeficienților, gruparea datelor, metode de echilibrare, analiza factorială, abordări logice și sistematice, observație, dialectică, statistică, utilizate de către lume au fost folosite ca instrumente ştiinţei în cunoaşterea fenomenelor socio-economice şi permiţând studiul cât mai complet al problemelor studiate.

Informațiile și baza empirică au fost formate pe baza actelor legislative și a reglementărilor care reglementează organizarea contabilității resurselor umane în organizațiile comerciale ale Federației Ruse, reglementările legislative și industriale (departamentale), recomandările metodologice și instrucțiunile care specifică standardele contabile în conformitate cu industrie. și alte caracteristici, standarde internaționale de contabilitate și raportare, materiale din periodice, studii monografice realizate de economiști interni și străini, date dintr-un studiu analitic efectuat de solicitant pe baza datelor contabile ale OJSC Ingushneftegazprom.

Ipoteza de lucru. Modelul modern de competitivitate al unei organizații comerciale se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane, fără o contabilitate bine stabilită, a căreia este imposibil să se elaboreze și să implementeze cu succes strategii în acest domeniu, în timp ce ne propunem să luăm în considerare resursele umane ca imobilizări necorporale și reflectă procesul de utilizare a acestora cu utilizarea conturilor de cost și a conturilor de amortizare, și nu ca cheltuieli, în timp ce cheltuielile pentru angajarea forței de muncă, educația, formarea și recalificarea personalului, salariile - ca investiții pe termen lung care aduc profituri.

Principalele dispoziții depuse pentru apărare:

1. Pentru a lua decizii de management la implementarea strategiei organizației, metodele de contabilitate și analiză a resurselor umane trebuie să fie adecvate acesteia. Direcțiile pe care ni le propunem pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane presupun organizarea contabilității de gestiune strategică și analiza strategică a resurselor umane la întreprinderi. Ca parte a suportului contabil și analitic pentru managementul resurselor umane al unei organizații, care include o metodologie de contabilizare a resurselor umane, concepte pentru reflectarea resurselor umane în contabilitate și raportare, un sistem de monitorizare a mediului extern și intern al organizației și metodologie suport, metode și tehnici de analiză a resurselor umane, se generează informații relevante despre resursele umane, necesare atât utilizatorilor externi cât și interni ai situațiilor financiare.

2. Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizatii comerciale. O nouă abordare a studiului resurselor umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare. După cum arată experiența, organizațiile comerciale care fac investiții semnificative în educația și formarea profesională a personalului devin cele mai competitive, ceea ce duce în cele din urmă la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității vieții. Contabilitatea resurselor umane poate oferi informații valoroase, poate contribui la îndeplinirea funcției de responsabilitate socială a firmelor față de angajați și permite monitorizarea schimbărilor în parametrii cantitativi și calitativi ai resurselor umane (capital uman) în economie atât la nivel micro, cât și macro. .

3. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în două direcții: studiul mediului intern al organizației, i.e. analiza internă și studiul mediului extern al organizației, adică analiza strategică externă, prevăzând crearea unui sistem de monitorizare a diverșilor factori. La efectuarea analizei strategice externe, este necesar să se studieze influența unui grup de factori: politici și juridici, economici, socioculturali, tehnologici. Analiza strategică internă a resurselor umane presupune analiza competitivității personalului, studierea costurilor resurselor umane; sistemul de stimulente existent, conformitatea acestuia cu obiectivele strategice ale unei organizații comerciale, analiza stării și eficacității acțiunilor de căutare, atragere și selectare a angajaților necesari, eficacitatea muncii în pregătirea primară, formarea avansată și dezvoltarea personalului, studiul starea pregătirii, recalificării, formării avansate, dezvoltării resurselor umane, precum și analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

4. Se recomandă îmbunătățirea metodologiei de analiză a resurselor umane pe baza efectuării analizei strategice într-o organizație comercială. Esența metodologiei este că mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului sunt studiate, organizarea managementului resurselor umane este evaluată, strategia și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile implementării eficiente a acesteia sunt analizate, precum și munca personalului, sistemele de remunerare și motivare, starea relațiilor interne în organizații etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele domenii: 1. Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza efectivelor planificate și efective, structura statistică și analitică a resurselor umane, costurile cu personalul. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Noutatea științifică a cercetării tezei constă în faptul că, din punctul de vedere al abordării sistemice, au fost elaborate și fundamentate prevederi științifice și metodologice care vizează îmbunătățirea metodelor de contabilizare și analiză a resurselor umane în contextul schimbării factorilor de mediu pentru implementarea unor politici de producție și financiare specifice.

Principalele prevederi ale cercetării disertației, care caracterizează noutatea științifică și sunt depuse spre susținere, includ următoarele:

Se propune completarile la PBU 14/2000, prevazand posibilitatea utilizarii, ca una dintre optiunile de contabilizare a resurselor umane, a reflectarii acestora in alcatuirea imobilizarilor necorporale, ceea ce va face posibila luarea in considerare a resurselor umane. .

Se propune includerea de date suplimentare în nota explicativă la raportul anual pentru a dezvălui mai detaliat informații despre resursele umane utilizatorilor externi ai situațiilor financiare:

1) la secțiunea 3 „Informații privind persoanele afiliate” - date privind cuantumul salariilor și cuantumul cheltuielilor care vizează pregătirea avansată în cadrul informațiilor privind tranzacțiile cu persoanele afiliate - membrii consiliului de administrație;

2) în secțiunea 6 „Evenimente ulterioare datei de raportare și fapte contingente ale activității economice” - informații privind resursele umane, inclusiv: a) o scurtă descriere a evenimentului ulterioară datei de raportare (fapt contingent) și o evaluare a consecințelor acestuia în plan monetar; termeni privind resursele umane. Un eveniment ulterior datei de raportare poate fi recunoscut ca încetarea unei părți semnificative a principalelor activități ale organizației, dacă aceasta nu a putut fi prevăzută la data de raportare; b) valoarea rezervei anulate în perioada de raportare în legătură cu îndeplinirea de către organizația comercială a unei obligații contingente recunoscute; suma neutilizată (acumulată în mod excesiv) din rezerva alocată în perioada de raportare veniturilor neexploatare ale organizației. Un fapt condiționat al activității economice este vânzarea și încetarea oricărei linii de activitate, închiderea diviziilor organizației sau mutarea acestora într-o altă regiune geografică. În plus, propunem să dezvăluim informații despre resursele umane. Inclusiv cuantumul rezervei formate în legătură cu consecințele faptului contingent la începutul și sfârșitul perioadei de raportare;

3) în secțiunea 7 „Date privind cei mai importanți indicatori de raportare pe tip de activitate și piețe geografice” - informații privind costurile cu resursele umane, inclusiv costurile salariale și costurile de formare a personalului ca parte a informațiilor din segmentele operaționale;

4) în secțiunea 10 „Dinamica celor mai importanți indicatori de raportare și procedura de calcul a coeficienților analitici” - informații analitice suplimentare despre resursele umane pentru utilizatorii externi ai situațiilor financiare, în special, coeficientul calificărilor angajaților, coeficientul de utilizare a angajatului calificări, coeficientul de utilizare al specializării angajaților, coeficientul de vechime în muncă în organizație.

A fost elaborat un regulament intern privind contabilitatea de gestiune strategică a resurselor umane a unei organizații comerciale, care include următoarele secțiuni: Dispoziții generale; Evaluarea resurselor umane; Amortizarea resurselor umane; Dezvăluiri contabile care permit includerea resurselor umane în contabilitatea de management strategic.

Se propune utilizarea conturilor contabile de gestiune 31-33 pentru a reflecta costurile cu resursele umane: contul 31 - „Costuri de achizitie de resurse umane”, care include costurile de angajare a personalului si salariile; contul 32 - „Impozit social unificat”; contul 33 - „Cheltuieli de formare”, care include costurile unei organizații comerciale pentru formarea și recalificarea personalului.

A fost elaborată și testată o metodologie de analiză strategică a resurselor umane folosind exemplul OJSC Ingushneftegazprom, a cărei esență este că se studiază mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului, strategiile și adecvarea resurselor umane ale organizației pentru sunt analizate sarcinile implementării sale efective, se evaluează organizarea managementului resurselor umane, precum și munca personalului, sistemele de remunerare și motivare, starea relațiilor interne etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele etape: 1. . Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza numărului planificat și efectiv și a structurii statistice și analitice a resurselor umane și a costurilor de personal. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Semnificația practică a studiului constă în faptul că rezultatele sale teoretice și metodologice au fost aduse la concluzii practice și recomandări utilizate în practica economică a unui număr de organizații comerciale din Republica Ingușetia. Următoarele evoluții pot fi aplicate în activitățile economice ale organizațiilor:

Schema rafinata de contabilitate a salariilor resurselor umane;

Un program actualizat al fluxului de documente pentru evidența personalului, utilizarea timpului de lucru și decontările cu personalul pentru salarii;

O abordare a organizării contabilității de gestiune a resurselor umane într-o organizație comercială, permițând crearea unui sistem integrat de contabilitate financiară, de gestiune și fiscală;

Metodologie de analiză strategică a resurselor umane, ținând cont de specificul activităților întreprinderilor producătoare și de rafinare a petrolului.

Aprobarea rezultatelor cercetării. Principalele prevederi ale cercetării tezei au fost prezentate în cadrul unor conferințe științifice și practice interregionale, interuniversitare desfășurate în perioada 2002-2006. Concluziile și rezultatele lucrării de disertație sunt utilizate în predarea disciplinelor „Raportare contabilă (financiară)”, „Standarde internaționale de raportare financiară”, „Analiza economică în industrii”, „Contabilitate (financiară) Contabilitate” studenților Universității de Stat Ingush. Rezultatele obţinute sunt utilizate în procesul de formare a profesioniştilor contabili la Centrul Instituţional de Studii Avansate Universitare de Stat, putând fi utilizate şi în sistemul de certificare, formare şi recalificare a auditorilor. Principalele rezultate ale studiului au fost implementate la întreprinderile din industria de producție și rafinare a petrolului din Republica Ingușeția: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autorul a publicat 6 lucrări cu un volum total de 20,16 p.

Structura logică și scopul disertației. Teza constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie și o bibliografie care include 266 de surse. Lucrarea conține 12 figuri, 28 de tabele, 17 formule și 43 de aplicații.

Resursele umane ca obiect contabil

Astfel, vorbim, pe de o parte, de luarea în considerare a unui număr de indicatori reflectați indirect în contabilitate (de exemplu, numărul de angajați, timpul pe care l-au lucrat, cantitatea de muncă prestată1), iar pe de altă parte. de mână, despre reflectarea în contabilitatea costurilor cu forța de muncă și datorii de muncă, bugetul pentru impozitul pe venitul persoanelor fizice, fondurile extrabugetare etc.

În acest caz, obiectele contabilității sunt cheltuielile amânate și lucrările în curs.

Odată cu apariția unei forțe de muncă înalt calificate și educate, precum și în legătură cu creșterea procedurilor de reorganizare, cum ar fi fuziunile și achizițiile, problemele contabilității resurselor umane și evaluarea acestora devin din ce în ce mai relevante. Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane au propus cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de MRU strategic, a devenit larg răspândit. O analiză comparativă a interpretărilor diverșilor oameni de știință asupra conceptului de management al resurselor umane și a conceptului de management strategic al resurselor umane a fost realizată de noi în Anexele 1-2). „Managementul strategic al resurselor umane” este înțeles ca: „acțiuni care influențează comportamentul individual al angajaților în procesul de formulare și satisfacere a nevoilor strategice ale organizației”. Există o interpretare conform căreia managementul strategic al resurselor umane este înțeles ca o schemă durabilă de utilizare planificată a resurselor umane și acțiuni care vizează asigurarea faptului că firma își atinge obiectivele. Toate acestea necesită dezvoltarea unor noi abordări ale contabilității resurselor umane în concordanță cu conceptul de management strategic.

Accentul principal în managementul companiilor de petrol și gaze străine este pe utilizarea eficientă a oricăror resurse și, în primul rând, a celor umane. Orientarea spre materie primă a economiei și abundența aparent nesfârșită a resurselor naturale ne-au insuflat obiceiul de a crede că resursele noastre sunt inepuizabile și nu este nevoie de niciun efort pentru a le eficientiza utilizarea. Resursele umane, la fel ca oricare altele, sunt percepute în Rusia ca ceva ce poate fi folosit la nesfârșit, fără să ne gândim la îmbunătățirea și dezvoltarea lor. În același timp, iese în prim-plan capacitatea unei organizații comerciale de a răspunde flexibil și eficient la schimbările din mediu și de a se transforma constant în conformitate cu acestea. Competitivitatea unei organizații comerciale pe termen lung este determinată în mare măsură de personal bine pregătit, calificat și motivat.

Potrivit lui R. Shagiev și N. Dyakova, modelul modern de competitivitate al unei corporații de petrol și gaze se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane.

Contabilitatea este una dintre cele mai importante funcții ale procesului de management. Fără o contabilitate bine stabilită a resurselor umane, este imposibil să se dezvolte și să implementeze cu succes strategii în acest domeniu. Contabilitatea angajaților organizațiilor și a salariilor este o parte integrantă a sistemului de contabilitate al oricărei organizații comerciale moderne. Cu toate acestea, în contextul conceptului de MRU strategic, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul pentru Contabilitatea Resurselor Umane. În 1973, acest comitet a definit „Contabilitatea resurselor umane (HRA)” ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”. Institutul American al Muncii (Institutul de Muncă din America, WIA),

Studiul stării actuale a suportului metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale

Versatilitatea și diversitatea situațiilor economice și de producție pun multe sarcini de natură autonomă înainte de analiza indicatorilor de muncă. Ele pot fi rezolvate folosind tehnici analitice generale și specifice. Pentru a îmbunătăți metodele existente și pentru a identifica avantajele și dezavantajele, este necesar să se efectueze o analiză comparativă a acestora.

Având în vedere locul resurselor umane în sistemul relațiilor economice, trebuie remarcat faptul că diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra sistemului de indicatori ai resurselor umane.

De exemplu, Savitskaya G.V. determină că volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul acesteia, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii și eficienţa utilizării lor. Principalele obiective ale analizei sunt studierea și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu, precum și pe categorii și profesii; determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului; identificarea rezervelor de resurse de muncă și utilizarea lor mai completă și mai eficientă.

Profesorul Baronenkova S.A. stabilește că analiza muncii și a salariilor se concentrează pe rezolvarea unor obiective de management precum organizarea recrutării forței de muncă; instruirea personalului; organizarea corectă a muncii; organizarea luptei împotriva timpului de lucru pierdut; standardizarea muncii, controlul abaterilor de la norme; organizarea salariilor; utilizarea rațională și lupta împotriva cheltuielilor neproductive ale fondului de salarii; sistemul de stimulare a muncii; productivitatea muncii, rezerve pentru creșterea acesteia; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; utilizarea eficientă a resurselor de muncă.

Secțiuni componente ale analizei forței de muncă: analiza mărimii și componenței forței de muncă; analiza utilizării timpului de lucru; analiza productivității muncii; analiza cheltuielilor fondului de salarii și a salariilor; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; rezerve pentru o mai bună utilizare a forței de muncă și a fondului de salarii.

Profesorul Bakanov M.I. și Sheremet A.D. cred că analiza utilizării forței de muncă este o secțiune importantă a sistemului de analiză economică cuprinzătoare a activităților unei întreprinderi. Sarcinile principale ale analizei atât a forței de muncă, cât și a salariilor includ: 1) în domeniul utilizării forței de muncă - studiul indicatorilor numărului, dinamicii și motivele mișcării forței de muncă, compoziția, structura, nivelul de calificare, datele privind utilizarea timpului de lucru, intensitatea muncii a produselor; determinarea influenței numărului de lucrători asupra implementării planului de producție; 2) în domeniul productivității muncii - studiul nivelului atins al productivității muncii, dinamica acesteia; determinarea factorilor intensivi si extensivi de schimbare a productivitatii muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea productivității muncii; evaluarea impactului schimbărilor în productivitatea muncii asupra implementării planului de producție; 3) în domeniul utilizării fondului de salarii - evaluarea gradului de valabilitate a formelor și sistemelor de salarizare aplicate; determinarea mărimii și dinamicii salariilor medii; cercetarea eficacității formelor existente de bonusuri; studierea relației dintre ratele de creștere a salariilor și productivitatea muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii.

Am studiat abordările diverșilor oameni de știință utilizate în analiza resurselor umane (Anexa 18).

În procesul de analiză a indicatorilor de muncă, sunt utilizate o serie de metode speciale. Ele reflectă specificul analizei indicatorilor de muncă, reflectând natura sa sistemică, cuprinzătoare. Sistematicitatea în analiza muncii este determinată de faptul că procesele de muncă sunt considerate ca unități diverse, complexe intern, formate din părți și elemente interconectate. Pe parcursul unei astfel de analize se identifică și se studiază legăturile dintre părți și elemente și se stabilește modul în care aceste legături, ca urmare a interacțiunii, conduc la unitatea procesului studiat în întregime. Caracterul sistematic al acestui gen de analiză se manifestă și prin combinarea, în ansamblu, a tuturor tehnicilor specifice bazate pe realizările proprii și realizările unui număr de științe conexe (matematică, statistică, planificare, management etc.).

În prezent, în literatura economică și în activitățile practice se disting următoarele metode de analiză a indicatorilor de muncă, care pot fi împărțite în două grupe: tradiționale și economico-matematice (Fig. 2.1.1). Prima include acele metode care au fost folosite aproape de la apariția analizei. Multe metode și tehnici matematice au intrat în cercul dezvoltărilor analitice mult mai târziu, odată cu introducerea computerelor.

Metodele tradiționale de analiză a indicatorilor de muncă includ utilizarea metodei comparației, a metodei grupării, a metodei indicelui, a metodei substituției în lanț și a metodei echilibrului.

Contabilitatea de management strategic ca bază pentru managementul resurselor umane

Contabilitatea de management strategic este baza de informații pentru managementul strategic al resurselor umane, care înregistrează, rezumă și prezintă datele necesare luării deciziilor de management strategic de către managerii organizațiilor comerciale. Strategia organizației determină obiectivele globale, pe termen lung, ale unei organizații comerciale.

Orice strategie ingenioasă trebuie dezvoltată profesional, transformată într-o decizie strategică și, abia apoi, să devină un ghid de acțiune pentru implementarea ei de către managerii și personalul organizației. Există principii de bază ale managementului strategic al resurselor umane.

Primul este principiul previziunii științifice-analitice și al dezvoltării strategiei. Pentru a dezvolta o decizie strategică, simplele dorințe și previziunea subiectivă nu sunt suficiente. Este necesar să se analizeze activitățile anterioare ale organizației, situația generală în domeniul activităților sale și dinamica schimbărilor acestora. De asemenea, este necesară o prognoză și eventual elaborarea unor scenarii de dezvoltare a organizației pe termen scurt și mai lung.

Al doilea este principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației. Dezvoltarea unei organizații este determinată atât de factori externi, cât și interni. Deciziile strategice luate pe baza luării în considerare a influenței doar a factorilor externi sau numai interni vor suferi inevitabil de o sistematicitate insuficientă, care, la rândul său, va duce la decizii eronate. Însă deciziile strategice trebuie verificate și eficiente datorită importanței lor deosebite, datorită faptului că în spatele lor se află direcțiile de dezvoltare și rezultatele ulterioare ale activităților nu numai ale unui individ, ci și ale organizației în ansamblu, asupra cărora soarta se află. de mulți angajați depinde.

Al treilea este principiul conformității cu strategia și tactica de conducere a unei organizații. Sunt necesare atât o strategie dovedită, cât și tactici eficiente. În același timp, succesul este posibil numai dacă tactica organizației corespunde strategiei sale, iar formarea strategiei ține cont de posibilitățile reale de rezolvare a problemelor tactice.

Al patrulea este principiul priorității factorului uman. Atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare, este necesar să se înțeleagă că nici strategia și nici tactica unei organizații nu pot fi implementate dacă nu sunt percepute ca un ghid de acțiune de către personalul acesteia.

În plus, personalul organizației trebuie să aibă abilitățile și calitățile profesionale necesare implementării deciziilor strategice. Prin urmare, una dintre sarcinile principale cu care se confruntă managementul organizației este selecția personalului capabil să asigure implementarea deciziilor de management adoptate și organizarea unui management eficient al personalului în vederea implementării strategiei adoptate.

De asemenea, trebuie menționat că activitățile unei organizații moderne ar trebui, de regulă, să vizeze satisfacerea cererii pieței generate de consumator. Acesta este un alt aspect care confirmă prioritatea factorului uman în activitățile unei organizații moderne.

În al cincilea rând - principiul certitudinii strategiei și organizării contabilității și controlului strategic. Pentru a asigura o înțelegere clară de către personal a sarcinilor cu care se confruntă, dictate de strategia de management, este necesar ca această strategie să aibă o formulare specifică și să fie înțeleasă fără ambiguitate.

După cum știți, practica de a conduce o organizație se bazează pe principiul feedback-ului și adecvarea răspunsului la adresa conducerii organizației. abateri apărute în cursul planurilor de acţiune adoptate de organizaţie.

Feedback-ul este imposibil fără contabilitatea și controlul eficient al deciziilor strategice luate în organizație. Eficacitatea unui astfel de sistem de contabilitate și control este posibilă și numai dacă există obiective și decizii strategice clar formulate.

La determinarea unei strategii, în opinia noastră, este necesar să se țină cont și de următoarele principii.

Al șaselea este principiul potrivirii strategiei organizației cu resursele disponibile. Dacă strategia organizației nu este asigurată cu resurse, iar prin resurse înțelegem nu doar materii prime, componente, energie, ci și personal, informații, parteneri de afaceri, imagine etc., atunci implementarea strategiei, oricât de minunată ar fi ea. poate fi, se dovedește a fi parțial sau complet imposibil.

În etapa de dezvoltare a strategiei, nu este întotdeauna posibil să se evalueze cu acuratețe resursele pe care organizația le poate avea în viitor. Cu toate acestea, estimările de prognoză trebuie neapărat să aibă loc. Numai atunci când sunteți încrezător că resursele necesare pentru a vă atinge obiectivele strategice vor fi la dispoziția organizației, puteți începe să lucrați la implementarea acestora.