Principii de construire a unui sistem de bugetare pentru transportul feroviar

Conceptul de sistem de management bugetar a diferitelor tipuri de activități publice a apărut în economia țării odată cu trecerea acesteia la relațiile de piață. Bugetarea ca element al relațiilor economice este un sistem de gestionare a aspectelor de producție și financiare ale activităților unei întreprinderi, organizații sau instituții.

Principal sarcini de management bugetar organizațiile sunt:

– planificarea operațiunilor financiare și de producție țintă de bază:

– coordonarea activităților industriilor cu structurile lor de producție și întreprinderile individuale;

– coordonarea intereselor individuale ale angajaților și ale întreprinderii în ansamblu;

– controlul cheltuirii resurselor materiale și financiare;

– evaluarea promptă a abaterilor rezultatelor efective de la obiectivele planificate stabilite, analiza cauzelor acestor abateri și luarea deciziilor privind implementarea măsurilor de reglementare;

– stimularea activităților managerilor financiari și a structurilor individuale pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de bugetare.

Buget este un document în care se formează indicatori care caracterizează diverse domenii atât de activitate socială, cât și pur industrială. De regulă, elaborarea bugetelor este inclusă în sistemul de planificare financiară.

Construirea unui sistem de bugetare a transporturilor se bazează pe următoarele principii:

1. Principiul motivaţiei buget-piaţă prevede crearea unui mecanism de finanțare motivațională a filialelor PJSC (până în 2015 SA) Căilor Ferate Ruse și a întreprinderilor structurale ale acestora pentru producția și rezultatele financiare obținute în perioada de raportare. Acest principiu este implementat prin formarea unui fond de motivare.

2. Principiul consolidării bugetare implementat în două aspecte. În primul rând, acest principiu înseamnă că bugetul consolidat atât al PJSC (până în 2015 OJSC) Căilor Ferate Ruse în ansamblu, cât și al filialelor sale este format prin combinarea (consolidarea) tuturor tipurilor de bugete de funcționare și financiare.

3. Principiul distribuţieiînseamnă că resursele efective consolidate ale bugetelor financiare ale PJSC (până în 2015 OJSC) Căilor Ferate Ruse sunt distribuite între diviziile lor structurale în limitele la nivel de industrie ale acestor resurse și pe baza rezultatelor efective de producție ale diviziilor.

4. Principiul interconectarii se bazează pe relaţia dintre indicatorii bugetari. Modificările indicatorilor unui buget se reflectă în rezultatele acelor bugete pe care le afectează. Acest lucru este tipic mai ales pentru influența bugetului de producție asupra celorlalte tipuri: o modificare a volumelor de producție duce în mod natural la o modificare a veniturilor din vânzările de produse și afectează indicatorii bugetului de vânzări, venituri și cheltuieli, fluxul de numerar și, de asemenea, conduce la o modificare a costurilor de producție și un impact asupra bugetelor corespunzătoare – costuri, costuri de producție, stocuri și achiziții etc.
Postat pe ref.rf
Este evident că, printr-o abordare sistematică a formării bugetului, o relație similară poate fi urmărită între alte tipuri de bugete ale industriei.

5.Principiul controlabilității prevede că toți indicatorii bugetari, în special atunci când se evaluează implementarea lor efectivă, sunt controlați prin sistemul de politică contabilă al departamentelor de transport.

La baza planificării bugetare în transportul feroviar sunt sigure parametri, standarde și prețuri, caracteristic unui anumit tip de buget.

Opțiuni Bugetele sunt un sistem de indicatori care reflectă scopul bugetului și tipurile de activități pentru care este elaborat. În conformitate cu principiul interconexiunii, parametrii unui buget stau la baza dezvoltării altuia sau sunt un element integral al altui buget.

Standarde bugetele stabilesc valori limită ale indicatorilor de cost (sau naturali) pentru contoare pe tipul de lucrări pentru care se dezvoltă valoarea lor totală.

Preturi- ϶ᴛᴏ indicatori de cost care reglementează formarea veniturilor și cheltuielilor diviziilor PJSC (până în 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Acestea sunt prețuri de piață pentru achiziționarea articolelor de inventar; prețurile de vânzare ale tuturor tipurilor de produse de transport și prețurile de decontare sau de transfer. Acestea din urmă sunt utilizate în decontările reciproce de venituri între PJSC (până în 2015 SA) Căile Ferate Ruse și ramurile sale teritoriale și funcționale.

Principii de construire a unui sistem de bugetare pentru transportul feroviar - concept și tipuri. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Principii de construire a unui sistem de bugetare pentru transportul feroviar” 2017, 2018.

Sistemul de bugetare este un complex organizatoric si economic reprezentat de o serie de atribute speciale introduse in sistemul de management al intreprinderii. Cele mai importante dintre ele sunt:

– utilizarea unor medii speciale pentru informarea managementului – bugete;

– atribuirea statutului unităților de afaceri către divizii structurale (centre de responsabilitate financiară - FRC);

– nivel ridicat de descentralizare a managementului întreprinderii.

În mod tradițional, bugetul era înțeles ca un plan financiar sub forma unui bilanţ în care costurile sunt reconciliate cu veniturile. Cu toate acestea, în sistemul de bugetare a întreprinderii, această categorie a căpătat un conținut semantic mai larg. Adesea, un buget este înțeles ca orice document care reflectă orice aspect al activității în procesul de îndeplinire a misiunii unei întreprinderi. Bugetul stabilește direcția activității. De asemenea, reflectă rezultatele reale ale acestor activități. Ideea principală implementată de sistemul de bugetare este combinarea managementului strategic centralizat la nivelul întreprinderii și descentralizarea managementului operațional la nivelul diviziilor acesteia.

Descentralizarea managementului întreprinderii atunci când se utilizează un sistem de bugetare înseamnă:

– delegarea competențelor manageriale (și deci a responsabilității) către unitățile de nivel inferior;

– creșterea independenței economice a acestor unități;

– asigurarea unităţilor cu anumite proprietăţi necesare rezolvării sarcinilor cu care se confruntă;

– repartizarea unităţilor a costurilor asociate activităţilor acestora; „fixare” înseamnă oferirea capacității de a controla aceste costuri într-o gamă largă;

– repartizarea unei părți din veniturile pe care le primesc către departamente;

– înstrăinarea unei părți din veniturile primite de fiecare divizie pentru finanțarea activităților diviziilor care nu au posibilitatea de a primi astfel de venituri din exterior;

– primatul misiunii întreprinderii asupra obiectivelor diviziilor individuale. Gradul de posibilitate de interferență a nivelurilor superioare în activitățile celor inferioare determină nivelul de centralizare a conducerii.

Elemente de bază ale sistemului de bugetare

Principalele elemente ale sistemului de bugetare sunt veniturile, costurile, rezultatele financiare (deficit sau excedent), principiile de construire a sistemului bugetar.

Veniturile bugetare sunt fonduri primite gratuit și irevocabil la dispoziția Districtului Federal Central corespunzător - centrul profitului sau al veniturilor. Venitul garantat este venitul care merge integral la bugetul corespunzător. Veniturile reglementate sunt fonduri transferate de la un buget la altul:

– subvenție – fonduri transferate cu titlu gratuit și irevocabil pentru compensarea deficitului;

– subvenție – fonduri transferate cu titlu gratuit și irevocabil pentru realizarea anumitor cheltuieli vizate;

– subvenție – fonduri transferate pe baza finanțării partajate a cheltuielilor vizate.

Cheltuielile bugetare sunt fonduri alocate pentru sprijinirea financiară a sarcinilor și funcțiilor entității de management.

Deficitul bugetar reprezintă excesul cheltuielilor bugetare față de veniturile sale.

Sechestrarea cheltuielilor este o reducere regulată a tuturor elementelor de cheltuieli (cu excepția celor protejate) atunci când există amenințarea unui deficit bugetar.

Excedentul bugetar este excesul veniturilor bugetare față de cheltuielile acestuia.

Clasificarea bugetară este o grupare economică sistematică a veniturilor și cheltuielilor bugetare în funcție de caracteristici omogene. Sistemul bugetar al întreprinderii se bazează pe următoarele principii:

– unitatea sistemului bugetar;

– diferențierea veniturilor și cheltuielilor între niveluri ale sistemului bugetar;

– independența bugetelor;

– caracterul complet al reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetare;

– echilibrul bugetar;

– lipsa deficitului bugetar;

– eficienta si economia de utilizare a fondurilor bugetare;

– acoperirea generală (totală) a cheltuielilor bugetare;

– fiabilitatea bugetului.

La construirea unui sistem de buget, trebuie amintit că planificarea financiară este strâns legată și se bazează pe planurile de marketing, producție și alte planuri ale întreprinderii și este supusă misiunii și strategiei generale a întreprinderii: nicio previziune financiară nu va câștiga valoare practică. până când deciziile de producție și marketing au fost elaborate.

Principiile construirii unui sistem bugetar

Prin principiul unității sistemului bugetar se înțelege unitatea următoarelor elemente: cadrul de reglementare; formulare de documentație bugetară; sancțiuni și stimulente; metodologia de formare și utilizare a fondurilor bugetare.

Principiul separării veniturilor și cheltuielilor între bugete separate înseamnă alocarea tipurilor corespunzătoare de venituri (în întregime sau parțial) și a autorității de a efectua cheltuieli către entitățile de management relevante.

Principiul independenței bugetare înseamnă:

– dreptul entităților individuale de management de a desfășura în mod independent procesul bugetar;

– prezența surselor proprii de venit pentru bugetele fiecărei entități de conducere, determinate în conformitate cu metodologia de formare a bugetului întreprinderii;

– dreptul entităților de management de a determina în mod independent, în conformitate cu metodologia actuală, direcțiile de cheltuire a fondurilor din bugetele relevante;

– inadmisibilitatea retragerii veniturilor încasate suplimentar în cursul execuției bugetului, sume peste venituri peste

mișcări bugetare și economii la cheltuielile bugetare.

Principiul completității reflectării veniturilor și cheltuielilor bugetelor înseamnă că toate veniturile și cheltuielile subiectului de management sunt supuse reflectării în bugetul acestuia.

Principiul echilibrului bugetar înseamnă că volumul cheltuielilor bugetate trebuie să corespundă cu volumul total al veniturilor bugetare și al încasărilor din sursele de finanțare a deficitului acestuia.

Principiul eficienței și economiei în utilizarea fondurilor bugetare înseamnă că la întocmirea și execuția bugetelor, subiecții de management relevante trebuie să plece de la necesitatea de a obține rezultate specificate folosind cea mai mică cantitate de fonduri sau să obțină cel mai bun rezultat folosind cantitatea de fonduri. determinat de buget.

Principiul acoperirii costurilor totale înseamnă că costurile bugetare ale tuturor centrelor de responsabilitate financiară trebuie acoperite din venitul total al întreprinderii.

Principiul fiabilității bugetare înseamnă fiabilitatea indicatorilor de prognoză pentru dezvoltarea socio-economică a unei întreprinderi, calculul realist al veniturilor și cheltuielilor bugetare.

Factori de creștere a eficienței producției la implementarea unui sistem de bugetare

Scopul implementării unui sistem de bugetare este creșterea eficienței întreprinderii. Criteriul de eficiență este excesul venitului unei întreprinderi față de costurile sale atunci când îndeplinește funcțiile atribuite întreprinderii (misiunea acesteia).

Eficiența unei întreprinderi în timpul tranziției la un sistem de bugetare crește din cauza următorilor factori:

1. Întregul set de fluxuri financiare asociate formării veniturilor și costurilor este adus într-un singur bilanț. Problema coordonării lor atât la nivelul întreprinderii, cât și al diviziilor sale individuale este în curs de rezolvare. Se creează o claritate completă despre modul în care fiecare rublă din buget apare în întreprindere, cum se mișcă și este utilizată.

2. Atribuirea bugetelor către departamente transferă o parte semnificativă a responsabilității pentru nivelul salariilor lucrătorilor de la directorul întreprinderii către șefii acestor departamente.

3. Este implementat principiul interesului material al întregului personal în rezultatele activității departamentului lor și a întreprinderii în ansamblu. Salariile efective ale departamentului se calculează la sfârșitul perioadei bugetare pe bază reziduală ca parte neutilizată din limita de cost stabilită pentru acesta. Limita crește odată cu venitul. Devine profitabilă creșterea veniturilor și reducerea costurilor, deoarece în același timp salariile vor crește.

4. Procesul bugetar implementeaza toate functiile de management financiar la nivelul intreprinderii si anume planificare, organizare, motivare, contabilitate, analiza si reglementare. Mai mult, managementul financiar se realizează în timp real.

5. Devine posibilă concentrarea politicii financiare pe rezolvarea unor probleme specifice. De exemplu, o întreprindere aflată într-o situație financiară dificilă își poate baza bugetul pe fondurile necesare și pe programul de rambursare pentru conturile de plătite restante.

6. Baza planificării financiare este planul de producție de produse, logistică și suport de personal. Sistemul de bugetare devine baza managementului integrat al tuturor domeniilor de activitate ale întreprinderii.

Sistemul bugetar al întreprinderii

Structura bugetară a unei întreprinderi reprezintă principiile organizatorice ale construirii unui sistem bugetar, structura acestuia și relația dintre bugetele combinate în acesta.

Sistemul bugetar al unei întreprinderi este un ansamblu de bugete bazate pe producție, relații economice și structura structurală a întreprinderii, reglementate de documentele sale de reglementare interne. Bugetul consolidat este o colecție a tuturor bugetelor utilizate în sistemul bugetar al întreprinderii. Bugetul consolidat include bugetul întreprinderii în ansamblu și bugetele entităților individuale de conducere din cadrul acesteia.

Sistemul bugetar al întreprinderii poate fi completat de următoarele aspecte ale clasificării documentelor bugetare:

– după scop funcțional: bugetul proprietății, bugetul de venituri și costuri, bugetul fluxului de numerar, bugetul de funcționare;

– în raport cu nivelul de integrare a informațiilor de gestiune: bugetul centrului primar de contabilitate, bugetul consolidat;

– în funcție de intervalul de timp: buget strategic, buget operațional;

– în funcție de stadiul procesului bugetar: buget planificat, buget efectiv (executat).

De obicei, la nivel de întreprindere, principalele documente bugetare sunt luate în considerare:

1. Bilanț (bugetul proprietății) – Formularul 1 al situațiilor financiare ale întreprinderii.

2. Declarația de profit și pierdere (buget de venituri și cheltuieli) – Formularul 2 din situațiile financiare ale întreprinderii.

3. Situația fluxurilor de numerar (bugetul fluxurilor de numerar) – Forma 4 a situațiilor financiare ale întreprinderii.

Bugetul pentru producția și activitățile economice (operaționale) ale unei întreprinderi este un document care reflectă producția și vânzările de produse și alte rezultate de producție (nu este inclus în raportarea oficială și este elaborat sub orice formă). Bugetul pentru producția și activitățile economice ale întreprinderii se transformă într-un sistem de bugete pentru activitățile de funcționare a centrelor de responsabilitate financiară.

Implementarea unui sistem de bugetare

Sistemul care implementează managementul bugetului întreprinderii include următoarele părți: economic, organizatoric, informațional, informatic.

Partea economică a sistemului de susținere este reprezentată de un anumit mecanism economic care funcționează în cadrul întreprinderii. Acest mecanism presupune:

– atribuirea anumitor proprietăți unor divizii ale întreprinderii, acordarea drepturilor de administrare a acestei proprietăți, venituri și costuri;

– aplicarea unor metode speciale de repartizare a veniturilor primite si generare de costuri;

– utilizarea metodelor de stimulare economică.

Elaborarea bugetului necesită o cantitate semnificativă de informații de reglementare - rate de consum, prețuri, tarife etc. Pentru a o obține, se efectuează lucrări analitice pregătitoare semnificative, în timpul cărora se realizează un inventar amănunțit al veniturilor și cheltuielilor întreprinderii, se efectuează rezerve și pierderi. identificat.

Sprijinul organizațional include modificarea structurii organizaționale a managementului întreprinderii și schimbări în fluxul documentelor. Mai mult, implementarea sistemului nu necesită de obicei o restructurare radicală a structurii organizatorice. În acest domeniu, cerințele minime sunt următoarele:

– fiecărei divizii i se atribuie statutul: „centru de venit”, „centru de profit”, „centru de cost” etc.;

– se creează o divizie care operează sistemul de management bugetar (centru de decontare și financiar, trezorerie etc.);

– conducătorul acestei secții este învestit cu atribuțiile de director adjunct al întreprinderii.

Diagrama de flux de documente a întreprinderii se modifică după cum urmează:

– sunt introduse noi documente – planuri obligatorii de venituri și costuri;

– toate tipurile de cheltuieli efective ale întreprinderii sunt verificate în raport cu bugetul înainte de executarea lor.

Partea de calculator a software-ului include:

- calculatoare personale;

– mediu software universal;

– un pachet software specializat care implementează elaborarea și execuția documentelor bugetare.

Opțiunile sistemului de bugetare

În raport cu sistemul de contabilitate al întreprinderii, sunt posibile versiuni autonome și adaptate ale sistemului de bugetare.

Versiunea adaptată se bazează pe utilizarea informațiilor contabile. Opțiunea autonomă presupune crearea propriului sistem de contabilitate, independent de contabilitate.

Fiecare dintre aceste opțiuni are anumite avantaje și dezavantaje.

Versiunea adaptată se bazează pe fluxuri de informații contabile bine stabilite. Este lipsit de duplicarea informațiilor contabile și, în acest sens, este mai economic în comparație cu stand-alone. Este deosebit de atractivă utilizarea versiunii adaptate cu o contabilitate analitică bine dezvoltată, atunci când proprietatea, veniturile și costurile sunt luate în considerare de diviziile întreprinderii. Trebuie menționat că o astfel de contabilitate este uneori identificată cu bugetarea.

Cu toate acestea, o problemă semnificativă aici este planificarea bugetului. Un principiu important al sistemului de management bugetar este comparabilitatea informațiilor de planificare și contabilitate. Prin urmare, în versiunea adaptată, planificarea ar trebui făcută într-un stil „contabil”. Adică, dacă contabilitatea este efectuată în contextul conturilor contabile, planificarea ar trebui, de asemenea, efectuată în consecință. În acest caz, apar o serie de probleme metodologice complexe, care până în prezent nu au avut o soluție satisfăcătoare. Și cu cât contabilitatea analitică este mai puternică, cu atât planificarea este mai complexă.

Opțiunea independentă folosește propriul sistem de contabilitate. Acest lucru determină duplicarea informațiilor contabile, ceea ce duce la creșterea costurilor de management. Cu toate acestea, sistemul de bugetare este mai ieftin de dezvoltat și mai ușor de operat.

Principalele blocuri funcționale ale sistemului sunt:

– bloc de planificare;

– unitate contabilă;

– bloc de analiză;

- baza normativă.

La elaborarea bugetelor, trebuie să se asigure respectarea deplină a planurilor pentru activitățile de producție, venituri și costuri, fluxul de numerar și proprietatea întreprinderii. Planurile întreprinderii în ansamblu trebuie să se coreleze cu sistemul de planuri corespunzătoare ale diviziilor individuale.

Consolidarea bugetelor

Dacă societatea este un holding format din mai multe întreprinderi separate (unități de afaceri, sucursale, persoane juridice separate), atunci se pune problema creării bugetelor și rapoartelor consolidate pentru întreaga companie.

Consolidarea bugetelor poate fi realizată în două moduri:

– planificarea și contabilizarea în comun a activităților tuturor întreprinderilor într-un singur sistem, care vă permite să generați imediat bugete consolidate și rapoarte ale companiei;

– menținerea contabilității separate și generarea documentelor proprii de planificare și raportare pentru fiecare dintre întreprinderile companiei și integrarea ulterioară a acestora în bugetele și rapoartele consolidate ale companiei.

Diferitele domenii de activitate ale întreprinderilor companiei, o creștere a numărului de tranzacții comerciale eterogene contribuie la menținerea unei contabilități de specialitate separate pentru fiecare întreprindere. Acest lucru duce la necesitatea consolidării bugetelor și rapoartelor individuale ale întreprinderilor companiei, ceea ce, la rândul său, necesită dezvoltarea unei metodologii pentru această procedură.

Dacă există tranzacții comerciale între diferite întreprinderi ale companiei, procedura de consolidare devine mai complicată și devine necesară excluderea cifrei de afaceri interne la crearea bugetelor și rapoartelor consolidate. Unul dintre tipurile comune de cifra de afaceri internă este vânzările intra-grup. Profitul din cifra de afaceri internă poate fi inclus în soldurile din bilanţ, de exemplu, în produsele pe care o casă comercială le-a achiziţionat de la întreprinderile companiei. Apar cazuri complexe dacă profiturile din cifra de afaceri internă fac parte din materialele care sunt apoi utilizate pentru producerea produsului.

Pentru a exclude corect toată influența cifrei de afaceri interne la consolidarea bugetelor și rapoartelor, este necesar să se studieze caracteristicile organizării afacerii companiei și să se dezvolte o metodologie de consolidare. Crearea unui astfel de instrument va face posibilă pregătirea rapidă și eficientă a bugetelor și rapoartelor consolidate pentru furnizarea utilizatorilor interesați și pentru luarea deciziilor de management.

Organizarea eficientă a planificării pentru întreprinderi presupune formarea unui întreg sistem de planuri. Dezvoltarea unui sistem de plan ar trebui să includă următoarele tipuri de planificare: planificare strategică, planificare de afaceri, bugetare. Aceste trei tipuri de planuri trebuie să fie clar legate între ele. Întreprinderea trebuie să utilizeze toate cele trei tipuri de planificare. Ele trebuie să fie în strictă subordonare: pe baza obiectivelor strategice pe termen lung și misiunii întreprinderii, se elaborează un plan de afaceri, care este un instrument pentru atingerea acestor obiective și, în continuare, în procesul de bugetare, un sistem de planuri detaliate. este creat cu organizarea unui sistem de coordonare și control al implementării acestora, orientat spre plan de afaceri. Mai jos în articol sunt prezentate metodele teoretice și câteva caracteristici practice ale implementării celei de-a treia (finale) componente a sistemului de planificare - bugetarea.

Principiile de bază ale bugetării

• Bugetul se întocmește pe o perioadă de 1 an calendaristic cu împărțire internă pe luni.
• Bugetul se bazează pe valorile planificate ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, aprobate de Consiliul de Administrație, și este format din Bugetul Principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară (FRC).
• Sistemul de indicatori cheie, bugetul principal și bugetele centrelor de responsabilitate financiară includ atât valori monetare, cât și nemonetare.

Etapele construirii unui sistem de bugetare

Implementarea unui sistem de bugetare și punerea în aplicare a activității bugetare constă în următoarele etape principale:

1. Determinarea valorilor indicatorilor cheie
2. Întocmirea bugetului principal
3. Structurarea financiară
4. Structurarea informațiilor
5. Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară
6. Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare
7. Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Mai jos, fiecare etapă a implementării sistemului de bugetare și a punerii în aplicare a lucrărilor bugetare este discutată mai detaliat.

Sistemul de indicatori cheie de performanță ai întreprinderii

Determinarea parametrilor cheie este pasul principal în procesul de bugetare. Stabilit și aprobat de Consiliul de Administrație.

Sistemul de indicatori cheie include următoarele valori:

• venituri anuale din vânzări (în mii de dolari SUA);
• nivel mediu de markup
• nivelul mediu al costurilor (% din venituri);
• nivelul mediu al profitului net (% din venituri);
• valoarea medie a capitalului implicat;
• raportul dintre datoria și capitalul propriu;
• productivitatea muncii a 1 angajat (venituri din vânzări în dolari SUA/număr de angajați).

Întocmirea bugetului principal

Pe baza valorilor stabilite ale indicatorilor cheie de performanță ai Companiei, sunt generate cinci documente:

1. Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BIB)
2. Bugetul fluxului de numerar (CFB)
3. Bugetul bilanţului (BBL)
4. Bugetul detaliat de cheltuieli
5. Bugetul muncii si salariilor

Din punct de vedere al structurii indicatorilor, BDR, BDDS, BBL sunt pe deplin în concordanță cu principalele forme de raportare contabilă: situația de profit și pierdere, situația fluxurilor de trezorerie și bilanțul, și reprezintă proiecția lor pentru viitorul apropiat (anul de planificare).

Luate împreună, toate cele cinci bugete enumerate mai sus constituie bugetul principal al întreprinderii.

Structurarea financiară

În această etapă, centrele de responsabilitate financiară (FRC) sunt identificate în structura organizatorică a întreprinderii.

Există 2 tipuri de centre:

1. Afectarea profitabilității;
2. Afectează solvabilitatea.

Prima grupă include centrele de venit, centrele de cost și centrele de profit.

Al doilea grup este centrele de responsabilitate pentru primirea (primirea) și cheltuirea (ieșirea) fondurilor. Aici sunt incluse și centrele de investiții.

În cadrul unui district federal central pot exista centre de ambele tipuri.

• Centrele de venit - sunt responsabile de formarea laturii de venituri a BDR
• Centrele de cost sunt responsabile pentru partea de cost a BDR.
• Centrele de profit - responsabile de rentabilitatea întreprinderii
• Centrele de investiții sunt responsabile pentru fluxurile de numerar pentru proiectele alocate.

În această etapă se realizează structurarea posturilor bugetare, repartizarea posturilor individuale în bugete pentru Districtul Federal Central și se elaborează scheme de consolidare a acestora în trei forme bugetare principale (BDR, BDDS, BBL, Buget detaliat de cheltuieli, Muncă și bugetul de salarii).

Pe lângă indicatorii stabiliți în bugetele Districtului Federal Central, de a căror implementare sunt responsabili personal șefii Districtului Federal Central, la etapa de structurare a informațiilor se evidențiază elemente care sunt planificate în unele divizii, dar cad. în bugetele altor districte federale centrale. Această situație apare din cauza următoarelor condiții prealabile:

• Postul bugetar selectat în timpul structurării informațiilor se încadrează într-un singur buget al Districtului Federal Central pe baza caracteristicilor funcționale ale acestui articol și a scopului funcțional al Districtului Federal Central. De exemplu, elementul de cost „Compensarea personalului” intră doar în bugetul departamentului de resurse umane.
• Este mai convenabil să planificați elementele bugetare în locurile în care apar, unde competența managerului în determinarea valorilor planificate ale anumitor elemente bugetare poate fi mai mare decât cea a managerilor Districtului Federal Central, ale căror bugete aparțin acestor elemente. . Astfel, un articol bugetar poate fi planificat în diferite departamente, dar un șef al Districtului Federal Central este întotdeauna responsabil pentru implementarea acestuia.

Repartizarea funcţiilor de planificare bugetară

Datele privind valorile elementelor bugetare ar trebui să urmeze un model de sus în jos și să se bazeze pe indicatori cheie planificați stabiliți de Comitetul de buget în planul de afaceri și aprobati de Consiliul de Administrație.

În plus, în această etapă, șefii Districtului Federal Central furnizează departamentului financiar informații despre previziunile lor cu privire la valorile indicatorilor stabiliți pentru centrul lor de responsabilitate. În același timp, orizontul de planificare pentru articolele bugetare de către șefii Districtului Federal Central nu trebuie să depășească o lună.

În această etapă, sarcinile departamentului financiar sunt următoarele:

1. Monitorizează procesul de colectare a informațiilor de la șefii de departament;
2. Consolidarea informațiilor colectate conform schemei alese la etapa de structurare a informațiilor în principalele documente bugetare - BDR, BDDS, BBL, Bugetul detaliat de cheltuieli, Bugetul muncii și salariilor;
3. Împărțiți cheltuielile în fixe și variabile;
4. Elaborarea unui sistem de indicatori standard, stabilirea și aprobarea valorilor indicatorilor standard;
5. Conectați datele primite de la șefii Districtului Federal Central cu valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comitetul de buget în planul de afaceri;
6. Găsiți un compromis rezonabil între previziunile făcute de șefii de departamente și valorile planificate ale indicatorilor cheie adoptați de Comisia de buget.

Tabelul de mai jos prezintă o listă a funcțiilor de planificare bugetară, calendarul acestor funcții (pe baza premisei că anul de planificare coincide cu anul calendaristic) și persoanele responsabile pentru implementarea lor.

Construirea unui sistem de responsabilitate pentru respectarea reglementărilor bugetare

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru implementarea indicatorilor bugetari în conformitate cu sistemul reflectat în secțiune Structurarea informațiilor , fiecare în funcție de elementele bugetare identificate pentru centrul său de responsabilitate. Pentru implementarea indicatorilor bugetari semnificativi, șeful Districtului Federal Central poartă responsabilitatea financiară personală (printr-un sistem de prime și amenzi).

Indicatorul bugetar este considerat îndeplinit dacă este îndeplinit 100% sau dacă se încadrează într-un coridor de abatere clar definit (de exemplu, abaterea nu trebuie să depășească 5% din valoarea indicatorului planificat).

Șefii Districtului Federal Central sunt responsabili pentru transmiterea la timp a informațiilor despre planurile diviziilor către departamentul financiar.

Departamentul financiar este responsabil pentru:

• întocmirea proiectelor de bugete pe baza strategiei de dezvoltare a Companiei și a propriei viziuni asupra situației actuale;
• elaborarea standardelor;
• colectarea la timp a informațiilor despre planurile departamentelor;
• întocmirea bugetului principal și a bugetelor pentru Districtul Federal Central pe baza informațiilor colectate legate de strategia Companiei;
• depunerea la timp a bugetului principal, a bugetelor pentru Districtul Federal Central și a sistemului de standarde de planificare către Comitetul de buget;
• efectuarea unei analize a abaterilor în implementarea efectivă a planurilor și influențarea aspectelor nefavorabile care interferează cu execuția bugetelor, asigurând controlul;
• construirea unui buget flexibil.

Analiza abaterilor de la buget, crearea unui buget flexibil

Analiza abaterilor se efectuează pentru toate posturile bugetare, pentru fiecare Centru de Responsabilitate Financiară. Analiza pentru fiecare articol individual este necesară pentru a identifica motivele neîndeplinirii planurilor de profit.

Pentru a construi un buget flexibil, aveți nevoie de o împărțire clară a cheltuielilor în fixe și variabile. Constantele rămân neschimbate sau sunt ajustate pentru inflație. Variabilele sunt calculate în funcție de un anumit indicator (volume de vânzări sau achiziții, orele de muncă utilizate de anumite categorii de lucrători, dimensiunea spațiului depozitului etc.). Ajustările se fac la sfârșitul fiecărei luni până în a 3-a zi a lunii următoare. Îndeplinirea sau neîndeplinirea unui articol bugetar se determină numai prin compararea cheltuielilor reale cu planurile ajustate, și nu cu cheltuielile planificate inițial.

Pe lângă ajustarea indicatorilor planificați de cheltuieli, indicatorii planificați ai soldurilor stocurilor din depozit, mărfurilor în tranzit, conturi de încasat și de plătit sunt supuși ajustării. Recalcularea valorilor planificate ale acestor indicatori de bilanț se realizează pe baza cifrei de afaceri planificate a acestora. Deciziile privind implementarea sau neîndeplinirea planurilor pot fi luate doar prin compararea datelor reale cu cele ajustate. La fel ca și în cazul cheltuielilor, toate ajustările se fac înainte de a 3-a zi a lunii următoare celei de raportare.

Ca urmare a analizei abaterilor valorilor efective ale indicatorilor bugetari fata de cei planificati, planurile lunare pot fi revizuite printr-o decizie a Comitetului de buget in vederea indeplinirii planurilor anuale stabilite (indicatori cheie). În cazul neîndeplinirii sistematice a bugetelor (în trimestrul I), prin decizia Comitetului de buget, planurile anuale pot fi modificate, iar strategia poate fi revizuită.

Toate propunerile de ajustări preliminare ale valorilor indicatorilor bugetari pentru luna curentă trebuie înaintate de șefii Districtului Federal Central la departamentul financiar pentru examinare în perioada 20 până la sfârșitul lunii în curs. Propunerile sunt apoi înaintate spre examinare Comitetului de Buget și aprobarea Consiliului de Administrație. Ajustarea poate fi considerată valabilă numai după finalizarea tuturor procedurilor de mai sus.

amokryshev 15 august 2017 la 22:09

Tehnici de construire a sistemelor de bugetare corporative

• Analiza și proiectarea sistemelor

Dacă vreo afirmație vi se pare controversată sau insuficientă, voi fi bucuros să critic și să vă comunic în comentarii.

Ce este bugetarea

Din punct de vedere conceptual, bugetarea este procesul de planificare a operațiunilor cu active de diferite tipuri. În forma sa cea mai simplă, aceasta înseamnă planificarea încasărilor și plăților în numerar.

De obicei, bugetarea apare într-o întreprindere în momentul în care apar mai mulți angajați care au dreptul să încheie contracte și să ia decizii financiare la propria discreție. Această delegare vă permite să încheiați mai multe tranzacții în același timp și vă frânează veniturile, dar vine cu prețul pierderii controlului intuitiv asupra eficienței și profitabilității. Ca urmare, apar trei noi probleme:

În primul rând, mai multe persoane, care câștigă și cheltuiesc în mod independent bani dintr-o oală comună, au nevoie de un instrument de coordonare a acțiunilor: unul câștigă bani, altul plătește salarii, al treilea cumpără materiale, iar al patrulea atrage împrumuturi - este nevoie de coordonare.

În al doilea rând, soldul contului curent nu mai poate servi ca instrument de monitorizare a afacerilor - cu un număr mare de tranzacții paralele, fără legătură, este neinformativ.
De exemplu, suma din contul curent va crește, chiar dacă compania operează în pierdere, atâta timp cât creșterea volumului vânzărilor acoperă cheltuielile curente.
Dimpotrivă, o achiziție mare prematură poate distruge o afacere foarte profitabilă dacă face ca compania să nu poată îndeplini alte obligații și să depună declarația de faliment.

În al treilea rând, posibilitatea de a plăti cu banii companiei și de a accepta obligații pentru aceasta este o tentație irezistibilă pentru angajați. În absența controlului, abuzul este inevitabil.

Astfel, sarcina principală a procesului de bugetare este rezolvarea acestor trei probleme.

Metoda de rezolvare este următoarea:

Primul pas este construirea unui model matematic care să calculeze, să echilibreze și să coordoneze veniturile și cheltuielile viitoare, oferind fiecărui delegați îndrumări cu privire la cât, ce și când poate cheltui și cât trebuie să câștige pentru a face față acestor cheltuieli. .

Al doilea pas este construirea unui proces de încheiere a contractelor și de aprobare a facturilor pentru a se conforma regulilor stabilite.

Al treilea pas este de a lua în considerare tranzacțiile financiare reale și de a ajusta planurile și limitele, astfel încât veniturile și cheltuielile să continue să se potrivească între ele.

De ce să folosiți OLAP pentru bugetare

De exemplu: Oracle Hyperion are șase dimensiuni necesare, două multi-valută și douăsprezece definite de utilizator. Majoritatea modelelor bugetare includ de la 9 la 14 dimensiuni, dar în unele cazuri pot fi 20. Acest număr de dimensiuni este necesar pentru a stoca întotdeauna numere interconectate în celulele adiacente, indiferent de complexitatea structurii lor, reducând astfel majoritatea operațiunilor cu acestea la aritmetice. și reduceți viteza de generare a rapoartelor la secunde.

Sistemele BI oferă, de asemenea, multe servicii importante: capacitatea de a scrie interogări asemănătoare SQL, de a crea și completa rapoarte frumoase cu mouse-ul, de a stoca central toate datele, de a gestiona drepturile de vizualizare și editare, integrarea programelor cu alte baze de date etc.

Beneficiile OLAP sunt și mai clar demonstrate prin rezolvarea unei probleme tipice de guvernanță corporativă:

Problemă: La sfârșitul următorului trimestru, rapoartele au arătat că costurile creșteau mai repede decât veniturile. Sarcină: Identificați operațiunile specifice care au influențat cel mai mult problema, managerii responsabili de aceasta și planificați împreună măsuri pentru normalizarea situației.

Soluție: Deschideți din cubul OLAP la raportul de costuri și venituri. Apoi, unul câte unul, deschideți cu mouse-ul secțiunile: după produs, după perioadă de timp, canal de vânzare, regiune, divizie, categorie de clienți, tip de cost etc. până la nivelul înregistrărilor contabile specifice. Localizați abaterile exacte ale costurilor și volumelor operațiunilor, organizați-le pe volum. Obține fapte specifice și indicatori măsurabili pentru colaborarea ulterioară cu managerii responsabili, în ordinea contribuției acestora la abaterea totală.

Acum imaginați-vă câte foi de calcul trebuie să creați și să vizualizați pentru a face același lucru într-o companie cu câteva zeci de divizii sau mai multe?

Principii generale pentru construirea sistemelor de bugetare

În cazul bugetării, obiectivele finale sunt:

1. Asigurarea oportunității și coordonării veniturilor, cheltuielilor, încasărilor și plăților companiei în condițiile în care tranzacțiile financiare sunt efectuate simultan de mai mulți angajați.
2. Organizați controlul asupra plăților și încasărilor în numerar astfel încât să cunoașteți în orice moment limitele tipurilor de costuri pe care și le poate permite compania, ținând cont de veniturile și cheltuielile reale care au avut loc în trecut, precum și de necesitatea menținerii unui rezervă suficientă de numerar pentru a acoperi costurile și riscurile viitoare.

Ar trebui să acordați atenție cuvântului „Fezabilitate”. Această frază poate fi neclară pentru unii cititori, alții vor crede că înseamnă că toate veniturile și cheltuielile ar trebui să fie subordonate scopului de a obține un profit și, de asemenea, vor greși.

Profitul este un obiectiv popular pentru manageri, dar nu poate fi numit cel mai rezonabil, așa că majoritatea managerilor profesioniști doresc nu doar profit, ci o creștere a fluxului financiar al companiei. Fluxul financiar constă din rata de creștere a cifrei de afaceri (venit), marja de profit și valoarea activului. Este necesar să proiectați sistemul astfel încât să vă permită să găsiți echilibrul potrivit între mărimea profitului, rata de creștere a cifrei de afaceri și mărimea activelor astfel încât să obțineți beneficii maxime atât în ​​prezent, cât și în viitor. .

Din punct de vedere tehnic, sistemul de bugetare este simplu - este o serie de sume de tranzacții financiare, defalcate pe mai multe analize, dintre care una este întotdeauna perioada calendaristică. Pe de altă parte, este destul de complex - constă din câteva zeci de directoare ierarhice, sute sau mii de formulare și rapoarte și zeci de scripturi.

Dacă sunteți un manager financiar cu experiență și știți exact ce doriți, atunci vă puteți construi cu ușurință unul pentru dvs. Cu toate acestea, dacă aceasta este prima ta implementare, atunci există o mare probabilitate de dificultăți, mai ales dacă ești finanțator și a intelegeîn metodologia contabilității de gestiune.

Un model de buget complet, corect din punct de vedere metodologic, care ține cont de structura unei afaceri este obiectiv complex. Dar puțini oameni pot formula clar atât de multe sarcini și cerințe și pot stabili priorități din prima încercare. Ca urmare, cel mai probabil veți ajunge cu un sistem care implementează toate cerințele metodologiei, dar este de puțin folos pentru rezolvarea problemelor de bază.

Pentru a evita acest lucru, este necesar să se complice sistemul treptat, implementând funcții în ordinea relațiilor cauză-efect între problemele pe care le rezolvă.

În opinia mea, prioritățile între funcții ar trebui să fie următoarele:

1. Asigură coordonarea de bază - întocmește un plan pentru tipurile de încasări și plăți, pe perioadă.
2. Stabiliți responsabilitatea și limitele personale - delegați planificarea către departamente, mențineți un master plan și organizați aprobarea contractelor și a conturilor.
3. Introduceți contabilitatea faptică și procedurile de bază de evaluare a performanței.
4. Asigurați posibilitatea controlului obiectiv - treceți de la sumele de planificare la indicatorii de preț și fizici.
5. Implementați calcule de costuri și prețuri - unul câte unul, introduceți proceduri și rapoarte în conformitate cu metodele de contabilitate de gestiune de care aveți nevoie.
6. Introduceți planificarea în contextul persoanelor juridice și implementați bugetele principale, începând cu BDDS și BDR.
7. Complicați: introduceți secțiuni suplimentare și metode avansate de contabilitate și analiză de afaceri.

Construirea funcțiilor de planificare bugetară

Prima sarcină pe care o rezolvă o companie la planificarea unui buget este coordonarea și coordonarea tranzacțiilor financiare între toți angajații autorizați. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți cel puțin un tabel cu sumele încasărilor și cheltuielilor de numerar defalcate pe tipuri (elemente) și perioade calendaristice.

Astfel, primim primele și cele mai importante cărți de referință: „Tipuri de venituri și cheltuieli” și „Perioade”. Diferite organizații au volume diferite de activitate, obiceiuri financiare și terminologie, astfel încât „Tipuri de venituri și cheltuieli” sunt adesea înlocuite cu „Conturi” sau „Elemente”.

Imaginea 1 - Exemple de bugete simple

Următorul pas este stabilirea limitelor personale, motiv pentru care a treia carte de referință ca importantă este „Centrele de Responsabilitate Financiară” (FRC).

Având trei dimensiuni cu cărți de referință „Articole”, „Perioade”, „CFD”, puteți delega deja angajaților drepturile de a efectua tranzacții financiare și de a coordona acțiunile acestora. Dar, în același timp, puteți controla valabilitatea sumelor introduse doar informal, comunicând cu toată lumea, iar aceasta este o procedură foarte laborioasă și consumatoare de timp, care trebuie repetată în mod regulat. A doua consecință neplăcută este că nu puteți lua rapid decizii sănătoase din punct de vedere financiar, de exemplu: la ce preț să cumpărați materiale, dacă să plătiți unui nou angajat salariul dorit etc.

Pentru a schimba acest lucru, trebuie să bugetați nu sume, ci indicatori: cantitatea de materiale achiziționate, prețurile medii de achiziție, tarifele orare ale angajaților, costurile cu forța de muncă, volumele naturale de producție și vânzări etc. În acest caz, puteți verifica datele folosind surse obiective fără a comunica cu angajații. În plus, puteți delega convenabil această sarcină asistenților. Planificarea prețurilor și a volumelor naturale vă permite, de asemenea, să determinați rapid impactul abaterilor unui indicator asupra altuia și asupra sumei, iar acest lucru vă va întări semnificativ argumentele în negocierile cu partenerii.

Astfel, ajungem la patru directoare: „Articole”, „Perioada”, „CFD” și „Indicatori”, în timp ce numărul de elemente din directorul „Indicatori” depinde de numărul de unități de măsură, coeficienți și formule utilizate. În cel mai simplu caz: „Preț”, „Cantitate” și „Sumă”.

Imaginea 2 - Bugetarea bazată pe indicatori naturali în contextul Districtului Federal Central

Eficiența controlului a devenit acum mult mai bună, dar încă nu puteți calcula costul de producție și nu puteți determina prețurile minime și optime. Cel mai simplu mod de a vă determina costul este să împărțiți pur și simplu toate cheltuielile la numărul de produse produse. Cu toate acestea, acest lucru va funcționa numai dacă produceți un singur produs, altfel apar imediat întrebări cu privire la corectitudinea distribuției. Prin urmare, finanțatorii folosesc abordări mai complexe, precum costurile marginale, costurile de absorbție, costurile bazate pe activități etc.

Cel mai simplu dintre ele este costul marginal. Cu această abordare, toate tipurile de costuri sunt împărțite în două grupe: directe și indirecte. În continuare, pentru fiecare produs, standardele sunt calculate pe tip de cost, iar calculele sunt programate astfel încât atunci când introduceți volumul de producție, volumul costurilor directe să fie calculat automat. Evident, în acest caz, prețul minim posibil de vânzare al produsului va fi costul său marginal.

Folosind metoda Marginal Costing, ajungem la cinci directoare: „Articole”, „Perioada”, „CFD” și „Indicatori”, „Produse”, iar în directorul „Indicatori” adăugăm și „standarde de cost”.

Imaginea 3 - Bugetul după implementarea costurilor marginale

Atunci apare următoarea problemă: în majoritatea organizațiilor se dovedește că vor exista mai multe costuri indirecte decât cele directe. Dacă produceți mai mult de un tip de produs și nu sunteți pregătit să împărțiți în mod intuitiv costurile indirecte, va trebui să aplicați Absorption Costing și să înțelegeți costul corect de producție, ținând cont de toate costurile. Cu această abordare, este necesar să se împartă toate costurile în două categorii: cele legate de producția unui anumit tip de produs și cele necesare funcționării Districtului Federal Central în ansamblu.

Prima categorie de costuri este alocată unor produse specifice și împărțită la volumul producției pentru a obține costuri unitare, dar astfel de costuri simple sunt rare. A doua categorie este mai dificil de distribuit: nu fiecare district federal central produce produse, în plus, își oferă în mod constant servicii unul altuia, astfel încât cheltuielile lor sunt mixte.

Pentru a rezolva această problemă, va trebui mai întâi să distribuiți toate costurile către anumite districte financiare centrale și apoi să împărțiți toate districtele financiare centrale în Produs și Servicii, în funcție de faptul dacă produc direct produse. Costurile tuturor CFD-urilor de servicii trebuie distribuite CFD-urilor de produs, în una sau mai multe iterații. Costurile totale ale CFD-urilor de produs sunt distribuite între tipurile de produse pe care le produc.

În același timp, în sistem apar indicatori precum „Baze de distribuție”, permițându-vă să alocați în mod corect costurile de la CFD-urile de servicii la CFD-urile de produs și mai departe în funcție de tipul de produs.
Exemple de astfel de baze de date: „Numărul de ore pentru reparații echipamente”, „Zona atelierelor curățate”, „Ore de muncă pentru producția unui tip de produs”, etc.

Ca rezultat, putem împărți costurile alocate la volumul de producție și obținem costul și putem studia și dependența matematică a costului de volumul de producție.

Astfel, în modelul nostru, cartea de referință „Indicatori” devine și mai complicată și apar primele scripturi de calcul serioase.

Imaginea 4 - Bugetul după implementarea costurilor de absorbție

Acum putem stabili prețuri, reduceri și alți parametri importanți pentru a face afaceri. Putem continua să complicăm modelul prin introducerea unor metode suplimentare de contabilitate de gestiune dacă situația o impune.

În acest fel, ne vom apropia de modele financiare profesionale care ne vor permite să controlăm nu doar costurile și veniturile, ci și veniturile și cheltuielile, activele curente și imobilizate, capitalul și datoria și multe alte cifre importante.

Complexitatea modelului și numărul de directoare cresc și mai mult dacă compania folosește mai multe persoane juridice, operează în mai multe regiuni, folosește mai multe canale de vânzare, fabrici, tipuri de flux de lucru etc.

Imaginea 5 - Model profesional de bugetare

Totuși, toate acestea vor fi absolut inutile dacă nu ne comparăm planul cu rezultatele efective ale lucrării, așa că trebuie să trecem la următoarea secțiune.

Construirea funcţiilor de evaluare a performanţelor

Prima metodă care este de obicei implementată este comparația Plan-Act. Pentru a face acest lucru, în modelul bugetar este introdusă o carte de referință „Scenarii”, cu elementele „Plan” și „Fapt”. Acum putem introduce date reale în sistem și putem calcula cantitatea de abateri, apoi refacem restul planului. Cu toate acestea, dacă schimbăm numerele din elementul „Plan”, vom șterge ceea ce a fost introdus inițial și vom pierde informații valoroase. Pentru a evita acest lucru, în directorul „Scenarii” este introdus un alt element „Fact-Forecast”, în care datele elementului „Fact” din trecut și datele elementului „Plan” pentru restul perioadei. sunt încărcate.

După aceasta, putem ajusta numerele din elementul „Fact-Forecast” și le putem folosi ca un nou plan, păstrând în același timp capacitatea de a compara cu numerele originale și de a evalua acuratețea planificării. De obicei, companiile revizuiesc planurile o dată pe trimestru sau o dată pe lună în acest scop, creează trei sau unsprezece elemente de tip „prognoză de fapt” în directorul „Scenarii”.

Următoarea sarcină care este de obicei implementată este de a compara rezultatele operaționale cu aceeași perioadă a anului trecut. Acest lucru ne permite să înțelegem cât de mai buni sau mai răi am devenit. Pe de o parte, putem adăuga de fiecare dată un an nou cu trimestre, luni, zile și săptămâni la dimensiunea „Perioadă”, dar este mult mai convenabil să construim tabele folosind cărți de referință situate în diferite dimensiuni ale cubului OLAP. Deci, cea mai bună soluție ar fi să creați o dimensiune separată în cubul OLAP și să plasați acolo cartea de referință „Anul fiscal”. Astfel, putem realiza cu ușurință un raport care să conțină perioade în coloane și exerciții financiare pe rânduri, iar diferența dintre rezultatele unor perioade similare va fi foarte clară.

În plus, putem introduce dimensiunea „Versiune” pentru a stoca diferite opțiuni de buget: versiuni de lucru, agreate și aprobate etc.

Imaginea 6 - Un sistem complet de bugetare

Făcând aceste schimbări, putem implementa caracteristici și abordări mai avansate, îmbunătățindu-ne managementul și înțelegerea profundă a situației companiei prin utilizarea unei game largi de metode dezvoltate de contabili de peste 400 de ani de dezvoltare a științei lor.

Concluzie

Pentru a obține aceste beneficii, este necesară formularea corectă a obiectivelor și prioritizarea cerințelor, dacă este cazul, sacrificând complexitatea metodologiei în favoarea implementării funcțiilor de bază și menținând un echilibru rezonabil între matematică, introducerea de informații care necesită multă muncă și vizualizarea rapoartelor. .

Sper că acest articol vă va ajuta în acest sens.

Înainte de a lua în considerare în mod substanțial sfaturile și recomandările practice care vor ilustra modul în care bugetarea este stabilită într-o întreprindere și, în același timp, să înțelegem mai profund de ce un participant de pe piață modern și în dezvoltare dinamică are nevoie de un sistem de bugetare, merită să acordăm atenție importanței fundamentale a acest pas în autodeterminarea companiei. La urma urmei, construirea unui sistem de bugetare este o etapă extrem de importantă în dezvoltarea organizației și în multe feluri capabilă să influențeze viitorul companiei.

În același timp, nu trebuie să presupuneți că implementarea unui sistem de bugetare într-o întreprindere va necesita doar configurarea adecvată a unui sistem informatic automat și prezența unui programator capabil să finalizeze noi rapoarte. Desigur, mult în acest proces dificil depinde de dezvoltarea informațională a întreprinderii, dar nu totul. Profesionalismul și implicarea managementului financiar joacă un rol decisiv în stabilirea unui sistem de bugetare și îmbunătățirea sistemului de bugetare existent la o întreprindere.

Trecerea la un sistem de bugetare cu drepturi depline într-o companie și la un sistem de management al bugetului este imposibilă fără o schimbare structurală majoră în întreaga organizație, deoarece stabilirea unui sistem eficient de bugetare necesită o muncă serioasă, verificată, coordonată și concentrată din partea conducerii și a angajaților. .

Stabilirea bugetării într-o întreprindere și rolul sistemului de bugetare într-o întreprindere

Etapele înființării unui sistem de bugetare pot depăși una de cealaltă, dar, în general, atunci când se utilizează o abordare secvențială, acestea nu își schimbă foarte mult ordinea. Să luăm în considerare principalele etape ale înființării unui sistem de bugetare la o întreprindere.

Dezvoltarea si implementarea structurii organizatorice corecte a firmei in vederea stabilirii unui sistem de bugetare in intreprindere

Cea mai simplă, dar în același timp cea mai costisitoare modalitate de a construi o nouă structură organizațională este implicarea unui specialist terță parte, sau mai degrabă, o echipă specială care poate identifica imediat blocajele analizând situația „din exterior”. Dar această problemă poate fi rezolvată cel mai eficient și mai ieftin de un grup de lucru format din specialiști interni de înaltă calificare, care sunt interesați personal de tranziția la o bugetare eficientă.

În general, efectul unui sistem de bugetare corect se va simți rapid la toate nivelurile organizației, așa că o etapă extrem de importantă a muncii este informarea personalului despre beneficiile pe care le vor primi în urma implementării noului sistem. Desigur, angajații obișnuiți sunt preocupați nu atât de eficiența globală a companiei, cât de eficiența lor personală, de care sunt legate bonusurile și profiturile. De aceea, pentru ca un angajat să înțeleagă că sistemul general de eficiență va avea un impact pozitiv asupra activității sale în special, este necesar să se explice în detaliu personalului ce beneficii va primi un anumit angajat din înființarea unui sistem de bugetare. .

De regulă, organizațiile dezvoltă o structură organizațională mai puțin decât optimă, ceea ce este în mare parte o consecință a dezorganizării istorice. Procesele cheie pot fi mai mult sau mai puțin configurate, dar cele mai mici, de exemplu, conexiunile funcționale, claritatea ierarhiei, reglementările pentru interacțiunea și subordonarea între departamente, merg de la sine. De ce?

Pe partea logicii, aici este faptul că orice lucrare cu sistemul de bugetare nu aduce companiilor bani „aici și acum”, prin urmare, la nivelul managementului insuficient calificat, este adesea adoptată regula nespusă „de a nu acorda atenție”. Această întrebare depinde de orizontul planificării strategice și de scara de dezvoltare pe care compania dorește să o atingă.

Dacă o companie are, de exemplu, zece până la cincisprezece angajați, iar acțiunile fiecăruia dintre ei pot fi controlate la nivelul unei comunicări simple, o structură organizatorică imperfectă nu va cauza prea mult rău activităților. Dar, de îndată ce dezvoltarea atinge o anumită piatră de hotar, de exemplu, o rețea de sucursale distribuită și o ierarhie pe mai multe niveluri apar cu un număr mare de procese și interconexiuni ale lucrului personalului dacă structura organizațională nu este logică, nu este clar reglementată și, cel mai mult important, nu funcționează ca un singur mecanism, în întreprindere apare haosul.

Un specialist extern în management, de regulă, vede imediat zonele cu probleme și poate, cel puțin, să indice conducerii cu un „ochi încețoșat” la ce ar trebui să se acorde mai întâi atenție. Se întâmplă adesea ca utilizatorii interni ai structurii organizaționale să nu vadă erori banale, pentru că, în general, procesele funcționează, dar nimeni nu se gândește la optimizarea lor, mai ales dacă vorbim de o companie în care nimeni nu este motivat să obțină rezultate. . Și, în mod surprinzător, există o majoritate covârșitoare a acestor companii pe piață astăzi.

Optimizarea structurii organizatorice este primul si cel mai important pas pentru stabilirea unui sistem de bugetare intr-o companie, precum si pentru imbunatatirea ulterioara a sistemului de bugetare intr-un ciclu continuu. Indiferent de modalitatea de evaluare a structurii organizatorice actuale și apoi de implementare a uneia noi, fie prin consultanți externi, fie prin crearea unui grup de lucru intern, obiectivele vor fi aceleași.

Esența lor poate fi formulată după cum urmează:

• Analiza situației actuale;
• Dezvoltarea de îmbunătățiri eficiente;
• Implementare în practică;
• Controlul inovațiilor implementate.

În același timp, excesele ar trebui evitate în ceea ce privește dezvoltarea unei structuri organizaționale, prin urmare, atunci când o creați, ar trebui să respectați principiile de bază ale managementului eficient:

• Ușurința de execuție a nivelurilor structurii organizaționale;
• Structură clară pentru personal;
• Ordinea în relații și subordonarea funcțională.

Figura 1. Structura organizatorică a companiei.

Este necesar să se adere la aceste principii pentru a asigura, pe cât posibil, cea mai mare transparență a structurii pentru viitoarea dezvoltare armonioasă a întreprinderii. Să ne amintim că, cu cât structura organizațională este mai simplă, cu atât va fi mai ușor să dezvoltați un sistem de management al bugetului.

Ca exemplu, oferim o diagramă bloc a unei structuri organizaționale care este optimă pentru procesul de dezvoltare ulterioară.

Figura 2. Organigrama structurii organizatorice a companiei.

Crearea unei structuri financiare pentru îmbunătățirea sistemului de bugetare implementat la întreprindere

Pentru a realiza o bugetare productivă, este necesar să se introducă în companie un model care să distribuie responsabilitatea executării bugetelor, eficiența cheltuirii resurselor, și să permită controlul și analiza modalităților în care apar cheltuielile și veniturile în întreprindere. . Pentru aceasta, pe baza structurii organizatorice aprobate, se formează o structură financiară, în care societatea este reprezentată în format de centre interconectate de responsabilitate financiară.

Centrelor de responsabilitate financiară li se atribuie tipuri de clasificare în funcție de sarcina de afaceri a unității de afaceri în cauză. Fiecare unitate de afaceri aparține unuia dintre tipurile de instituții financiare din structura financiară:

• Centre de investiții (CI - centre de investiții)
• Centre de venit (IC – centre de venit)
• Centre de marjă (MCD – centre de venit marginal)
• Centre de profit (CP - centre de profit)
• Centre de cost (CZ - centre de cost)

Fiecare district financiar central duce o „viață dublă”, acționând ca o unitate de afaceri și ca un centru de responsabilitate financiară în formatul bugetului său în același timp. Cu această stare de fapt se realizează echilibrul necesar oricărei organizații eficiente: departamentul începe să fie responsabil de îndeplinirea sarcinilor sale în cadrul funcțiilor de afaceri, în limitele stabilite de buget.

Fiecare district financiar central din structura financiară a întreprinderii are o persoană responsabilă pentru rezultatele muncii sale. De obicei, acesta este un șef de departament local, de exemplu, șeful departamentului de vânzări, directorul de depozit, directorul de achiziții etc. Uneori, angajatul responsabil pentru rezultatele Districtului Federal Central poate să nu aibă legătură cu implementarea funcțiilor de lucru direct locale, de exemplu, arhitectul șef.

Dezvoltarea unui sistem bugetar al întreprinderii

În funcție de structura financiară a companiei, conducerea și grupul de lucru pentru implementarea sistemului de management al bugetului iau decizii de comun acord cu privire la tipurile de bugete necesare unei anumite întreprinderi. Sistemul bugetar stabilește relațiile bugetare, nivelurile de formare a bugetului, precum și structura internă a bugetelor conform directoarelor posturilor bugetare. Se ia decizia de a localiza sistemul bugetar în Districtul Federal Central și de a consolida bugetele locale într-un singur buget al întreprinderii (buget consolidat). Fiecare abordare are avantajele și dezavantajele sale, iar o metodă specifică este aleasă pe baza logicii situației și a aplicabilității la o anumită întreprindere.

Fiecare District Federal Central își gestionează bugetul pe baza datelor planificate și reale ale activităților sale, iar serviciul financiar, pe baza acestora, generează bugete de prognoză consolidate:

• Bugetul fluxului de numerar pentru managementul lichidității;
• Bugetul de venituri și cheltuieli pentru a susține și gestiona profitabilitatea companiei la nivelul planificat;
• Bilanțul de gestiune pentru gestionarea valorii afacerii.

Datele din aceste bugete permit, în mod colectiv, conducerii să evalueze starea de funcționare a întreprinderii, să prezinte valorile țintă, să prognozeze tendințele pe termen scurt și pe termen lung și, dacă este necesar, să planifice acțiuni care pot ajuta la atingerea obiectivelor. Dacă analiza de planificare și prognoză a arătat că obiectivele sunt realizabile și eficiența companiei corespunde nivelului planificat, bugetele la nivel local sunt aprobate și încep să fie executate. Dacă datele și planurile nu corespund în totalitate, bugetele sunt ajustate și se caută schema optimă pentru activitățile companiei.

După alcătuirea și aprobarea bugetului previzional, putem spune că acesta îndeplinește funcția de document central de gestiune, care este obligatoriu pentru execuție de către toate raioanele financiare centrale și societatea în ansamblu. Vorbind despre asta în sensul larg al cuvântului, trebuie să înțelegeți că orice buget nu este adevărul suprem, ci mai degrabă o valoare planificată, prognozată și, în același timp, neliniar în schimbare, care ne arată în dinamică ce se întâmplă cu afaceri la toate nivelurile. O analiză aprofundată a previziunii și faptului bugetar ajută la luarea unor decizii importante în avans care pot crește semnificativ eficiența afacerii și anticipează dezvoltarea unor probleme financiare și manageriale globale.

Elaborarea și implementarea politicilor contabile, sistemelor de analiză, pregătirea și implementarea documentației de reglementare

Politica contabilă în cadrul companiei are scopul de a determina regulile de implementare și integrare a contabilității cu contabilitatea de gestiune și producție, în funcție de politica internă a organizației în această materie. Este rațional să se implementeze politici contabile în mod consecvent, evitând discrepanțele la nivel de departament și realizând consolidarea în toate aspectele activității bugetare.

Documentele de reglementare sunt utilizate pentru a înregistra cerințe și reguli clare care oferă o interpretare fără ambiguitate, ajutând la evitarea problemelor controversate. Compoziția documentației în diferite companii poate varia foarte mult, dar în versiunea de lucru ar trebui să conțină prevederi privind toate subiectele procesului bugetar, reglementări pentru desfășurarea sub-proceselor și funcțiile postului personalului:

• Reglementări privind activitatea centrelor de responsabilitate financiară;
• Reglementări privind politica contabilă;
• Reglementări privind bugetele de toate nivelurile;
• Reglementări privind activitatea serviciului financiar;
• Orientări pentru beneficiarii bugetului;
• Reglementări pentru evaluarea performanței;
• Reglementări de analiză financiară.

Documentația este dezvoltată o singură dată, dar lucrul cu ea continuă continuu. Schimbările și completările raționale care ajută la optimizarea procedurilor stabilite ar trebui să devină norma în organizație.

În același timp, este foarte important să se evite modificarea componenței documentației de reglementare atunci când se schimbă personalul. Principiul „nouă mătură” nu se aplică în nicio circumstanță sistemului de bugetare a întreprinderii. Orice angajați noi, de la angajații obișnuiți până la managerii Districtului Federal Central, sunt integrați în sistemul bugetar aprobat (în mod firesc, având capacitatea de a introduce îmbunătățiri raționale pentru a fi luate în considerare).

Principalele căi de înființare a unui sistem de bugetare

Procesul de bugetare la o întreprindere poate fi de fapt prezentat sub forma a trei rute (metode) posibile:

• Sus – Jos (Sus – Jos)
• Jos – Sus (Jos – Sus)
• Traseu circular (sus - jos + jos - sus)

Ruta de bugetare de sus în jos presupune că prerogativa alegerii politicii bugetare este acordată conducerii superioare.

Această metodă nu poate fi numită cea mai reușită, fie și doar pentru că, cu o astfel de organizare a sistemului bugetar, propunerile din eșaloanele inferioare sunt total ignorate sau minim luate în considerare. Pe de o parte, o astfel de cale de bugetare ar trebui să coreleze pe deplin bugetele cu strategia și obiectivele globale ale organizației, dar acest lucru nu se întâmplă din cauza lipsei de comunicare între departamentele superioare și inferioare ale organizației.

În același timp, dezavantajul evident al acestei abordări este absența completă sau motivarea extrem de scăzută a managerilor de nivel inferior în atingerea oricăror obiective din cauza lipsei totale de interes personal.

Este tipic pentru întreprinderile cu o structură pe mai multe niveluri sau distribuite care trebuie să combine bugete mai mici într-un buget de prim nivel. Să presupunem că o companie de asigurări cu o rețea de sucursale, sub acest model, va colecta bugetele întocmite de fiecare birou suplimentar în bugetul unui grup de birouri (din raion), apoi în bugetul orașului, regiunii și apoi , prin analogie, la centru. Într-un astfel de sistem crește funcția și responsabilitatea middle managementului, care trebuie să asigure identitatea articolelor și consistența indicatorilor.

Unul dintre dezavantajele serioase ale acestei rute de bugetare este inconsecvența frecventă a indicatorilor locali, creșterea duratei procesului bugetar, precum și posibilitatea manipulării indicatorilor la nivel local pentru a obține, în final, un profit din implementarea indicatori părtinitori.

Cu metoda circulară, care poate fi numită traseul procesului bugetar, se realizează cel mai mare echilibru al indicatorilor locali și sarcinilor de la centru.

Centrul instruiește mai întâi nivelurile inferioare asupra scopurilor și obiectivelor, utilizând de obicei informații istorice și analitice în cerințele sale, după care unitățile locale își formulează bugetele, comparându-le cu capacitatea de a îndeplini sarcinile conducerii superioare. În etapa finală, bugetele sunt ajustate, iar toate verigile din lanțul bugetar primesc un set agreat de indicatori și valori. Consecvența internă este cel mai mare avantaj al acestei metode de bugetare.

Figura 3. Traseul procesului bugetar.

Bugetul unic sau Bugetul de bază

Bugetul unificat este principalul document al sistemului de bugetare. Sarcina sa principală este de a permite managerilor de la diferite niveluri să ia decizii raționale de management.

Un buget unic sau, cum se mai spune, un buget general sau general conține toate informațiile consolidate într-un format bloc, acoperind întreaga întreprindere și demonstrând toate relațiile interne.

Bugetul mare, așa cum este denumit în mod obișnuit în lumea afacerilor, este rezumatul final al activității întregului proces bugetar, grupuri de lucru, întâlniri, planuri și decizii care au ca scop asigurarea atingerii obiectivelor companiei și a bunei acesteia. fiind. De asemenea, ajută la rezolvarea tuturor problemelor operaționale, de la posibilitatea redistribuirii resurselor și recalculării rezervelor, până la luarea deciziilor privind găsirea de resurse de credit neplanificate.

În timp, se modifică și funcția bugetului principal: dacă la începutul perioadei reprezintă un plan de cheltuieli și venituri, atunci la sfârșit servește ca instrument de control și contabilitate care vă permite să evaluați rezultatele obținute și să trageți concluzii importante ale managementului.

Principalele caracteristici ale bugetului (principal) unificat al întreprinderii

• Perioada bugetară specifică, adică un interval de timp clar pentru planificarea, execuția și monitorizarea rezultatelor sistemului bugetar.
• Componenta prognoză– informații despre tendințe și previziuni pe care se concentrează conducerea companiei.
• Frecvență de actualizare– bugetul este în continuă schimbare în funcție de situație, actualizări de informații efectuate de departamente, precum și reglementări. De exemplu, la expirarea unui punct de control al unei perioade - o săptămână, o lună sau un trimestru.
• Variabilitatea evoluției situației– un parametru inclus într-un singur buget ca interval, a cărui valoare poate diferi în funcție de situația pieței (prețurile materiilor prime, cursurile de schimb etc.)
• Realitatea informatiei– bugetul conține elemente de cheltuieli reale, și nu numere care sunt plăcute ochiului conducerii. Sarcina sa este de a reflecta informații reale consolidate despre companie.
• Analiza factorilor externi– luarea în considerare a informațiilor externe care pot avea un impact semnificativ asupra proceselor interne sau asupra afacerii în ansamblu.
• Consecvența între nivelurile organizației– claritatea și interpretarea fără ambiguitate a semnificațiilor și sarcinilor de către toți participanții la proces, implicare și motivație egală.
• Competența de a lua decizii. Un buget nu este un document normativ; compoziția și forma acestuia pot diferi foarte mult de formularele de raportare financiară. Prin urmare, libertatea formei bugetare ar trebui să fie avantajul acesteia, care asigură includerea sistematică a informațiilor în planul de bugetare și doar ceea ce este necesar pentru luarea deciziilor de management.

Figura 4. Caracteristicile unui buget unic.

Exemplu de introducere a bugetelor în WA: Financier

Articolul nostru „Sistemul de bugetare într-o întreprindere” oferă o descriere a principiilor generale ale procesului de bugetare într-o întreprindere. În acest caz, ne vom uita la capacitățile „WA: Financier” pentru generarea de rapoarte bugetare. Pentru a face acest lucru, de exemplu, implementăm o schemă bugetară simplă:

Bugetele în „WA: Financier” sunt introduse folosind documentul „Buget” corespunzător:

Următoarele opțiuni sunt disponibile pentru a accelera și simplifica introducerea datelor din plan:

• Completarea graficelor de plată în contracte;
• Completarea unui singur Buget pentru mai multe perioade, articole și analiza acestora;

• Stabilirea revoluțiilor dependente.

Pe baza rezultatelor setărilor prezentate mai sus, au fost generate automat următoarele revoluții planificate dependente:

Bugetele finalizate sunt supuse aprobării. „WA: Financier” implementează capacitatea de a configura diverse „Rute de aprobare” în modul utilizator fără programare. În funcție de diferite condiții, sunt configurate diferite opțiuni de rută.

Pentru fiecare aviz, care se determină automat în funcție de dacă bugetul aprobat îndeplinește condițiile prezentate mai sus, la stabilirea unui traseu, sunt indicați parametrii pentru aprobarea acestuia:

După care, la începerea traseului de aprobare pentru un anumit buget, informațiile despre starea actuală de aprobare devin disponibile pentru toți utilizatorii:

Astfel, conform datelor planificate introduse - mai multe bugete pentru diferite districte financiare centrale ale unei companii, este posibil să se genereze un buget final consolidat folosind diferite mecanisme de sistem:

• Raportul „Execuția bugetului (Raport consolidat)” vă permite să configurați ieșirea datelor privind selecțiile necesare pentru mai multe districte financiare centrale, organizații, perioade etc.;
• Mecanismul „Rapoarte personalizate” vă permite să configurați, de exemplu, „BDR consolidat”.

Concluzie

Introducerea unui sistem de bugetare, după cum se poate observa din componentele acestei probleme discutate în articol, este doar începutul lucrării. Putem spune că aceasta este prima piatră în fundamentul formării unui sistem productiv de management financiar și de afaceri pentru o organizație din punct de vedere al resurselor. În continuare, va fi necesară îmbunătățirea continuă a sistemului de bugetare și modernizarea acestuia în timp, deoarece se lucrează cu bugetarea în dinamică care reprezintă principala garanție, sau, mai bine spus, o condiție prealabilă pentru succesul unei companii care tinde spre un management eficient.

Este evident că construirea unui sistem de bugetare este un proces polivalent extrem de complex, care are o variabilitate suficientă în funcție de specificul intern al companiei, de componența managementului și a nivelului executiv al acesteia, precum și de caracteristicile unităților sale de afaceri.

În companiile mari, are sens să se implementeze sisteme de bugetare mai complexe datorită necesității unei planificări bugetare mai atentă, care se aplică la toate nivelurile companiei gigantice.

Companiile de segment mediu pot începe practici de bugetare cu sisteme funcționale mici care vizează eficiența internă și optimizarea proceselor de producție din companie. Astfel, înființarea unui sistem de bugetare poate fi relevantă în orice întreprindere, indiferent de domeniul de activitate sau de dimensiunea companiei.

Bugetarea în lumea afacerilor este un instrument cheie de management. Dacă comparați bugetul cu un obiect material, atunci ar trebui să alegeți un cuțit elvețian, care, pe lângă cuțitul în sine, are tot felul de accesorii pentru toate ocaziile. Același lucru este valabil și pentru bugetare: permite nu numai planificarea activității și controlul afacerii companiei, dar, de asemenea, creează oportunități de analiză, modelare, prognoză și creșterea eficienței în timp util. În cele din urmă, un sistem de bugetare de înaltă calitate într-o întreprindere devine cheia pentru competitivitatea ridicată a unei afaceri.