در مدیریت پروژه، توسعه ساختار سازمانی پروژه نقش مهمی ایفا می کند.

ساختار سازمانی پروژه - یک ساختار سازمانی موقت متناظر با پروژه، شامل تمام شرکت کنندگان آن و ایجاد شده برای مدیریت موفق و دستیابی به اهداف پروژه..

نیاز به توسعه یک ساختار سازمانی با این واقعیت توضیح داده می شود که یک تیم پروژه برای تکمیل پروژه ایجاد می شود - جدید موقتتیم کاری متشکل از متخصصان تقسیم بندی های مختلف ساختاریشرکت ها از طرف پیمانکار و از طرف مشتری. مانند هر تیم جدید، لازم است نقش های پروژه (موقعیت های موقت)، وظایف، وظایف، مسئولیت ها، اختیارات و قوانین تعامل برای اعضای تیم پروژه و همچنین یک نمودار سازمانی که منعکس کننده آن باشد، تعریف شود. روابط تبعی. در این مورد، مهم نیست که تیم پروژه برای چه مدت زمانی ایجاد می شود - برای چند ماه یا چند سال. ساختار پروژه با پیچیدگی، مقیاس توسعه و پیاده سازی IS، تعداد و تخصص اعضای تیم پروژه تعیین می شود. تیم پروژه ممکن است شامل متخصصانی باشد، هم تمام وقت و هم پاره وقت.

اگر اجرای یک سیستم اطلاعاتی با مشارکت یک سازمان شخص ثالث - پیمانکار انجام شود، برای اجرای موفقیت آمیز لازم است یک تیم پروژه نه تنها از پیمانکار، بلکه از مشتری نیز تشکیل شود و سپس تعیین شود. تعاملات قابل قبول بین اعضای پیمانکار و تیم های مشتری (چه کسی، با چه کسی، در مورد چه مسائلی تعامل دارد)، یعنی قوانین تعامل را ایجاد کند.

هنگام تشکیل ساختار سازمانی پروژه و تصمیم گیری در مورد تابعیت، باید به خاطر داشت که مدیریت مستقیم بیش از ده عضو تیم پروژه دشوار می شود. گزینه ایده آل: پنج تا هفت نفر.

ما به ویژه توجه می کنیم که هنگام ایجاد ساختار سازمانی پروژه، جدول کارکنان شرکت نباید تغییر کند. نباید فراموش کرد که پروژه است موقترویدادی که در پایان آن تیم پروژه منحل می‌شود و متخصصان مسئولیت‌های عملکردی خود را مطابق با ساختار سازمانی منظم شرکت آغاز می‌کنند یا به پروژه بعدی می‌روند، جایی که وظایف و اختیارات آنها ممکن است متفاوت باشد.

یک ساختار سازمانی درست شکل گرفته از پروژه، آن را تضمین می کند مدیریت موثر، برنامه ریزی، اجرا بر اساس برنامه، در سطح کیفی معین.

اولین وظیفه در تشکیل ساختار سازمانی پروژه این است که تصمیم بگیرید چه نوع ساختاری برای پروژه مناسب تر است. انواع مختلف سازه ها دارای مزایای خاصی هستند.

انواع اصلی ساختارهای سازمانی

سازمان عملکردی(سازمان عملکردی) (شکل 1.9). یک سازمان با ساختار سلسله مراتبی که در آن هر کارمند دارای یک مافوق مستقیم است، کارمندان بر حسب زمینه های تخصصی به گروه ها (بخش ها) تقسیم می شوند. هر گروه (بخش) توسط یک نفر با صلاحیت در این زمینه - یک مدیر عملکردی (رئیس بخش) مدیریت می شود.

برنج. 1.9.

سازمان ماتریسی(سازمان ماتریسی) (شکل 1.10) - هر ساختار سازمانی که در آن مدیر پروژه با مدیران کارکردی (روسای بخش ها) مسئولیت تعیین اولویت ها و مدیریت کار افرادی که به پروژه واگذار شده اند به اشتراک بگذارد.

سازمان پروژهسازمان طرح‌ریزی‌شده - هر ساختار سازمانی که در آن مدیر پروژه دارای اختیارات کافی برای تعیین اولویت‌ها، استفاده از منابع و هدایت کار افراد واگذار شده به پروژه و همچنین اختیارات مالی در چارچوب بودجه پروژه باشد.

برای درک ماهیت انواع مختلف سازمان‌ها، اجازه دهید با استفاده از یک مثال شرطی در نظر بگیریم که چگونه کار بر روی توسعه و پیاده‌سازی IS می‌تواند ساختاری داشته باشد. ساختار سازمان، ارائه شده در شکل. 1.11.

وظایف اصلی بخش برنامه نویسی: الگوریتم های محاسبه برنامه نویسی، تجزیه و تحلیل داده ها، راه حل های یکپارچه سازی. توسعه فرم های گزارش، توسعه فرم های صفحه نمایش، کار با پایگاه های اطلاعاتی IS.

وظایف اصلی بخش تجزیه و تحلیل کسب و کار: توسعه الگوریتم های محاسبه، تجزیه و تحلیل داده ها، راه حل های یکپارچه سازی که با قوانین تجاری، حسابداری مالی و الزامات قانونی مطابقت دارد.

وظایف اصلی بخش مشاوره و تنظیمات IP: راه اندازی ماژول های IS با استفاده از الگوریتم های آماده، فرم های صفحه نمایش و گزارش ها، ارائه مشاوره به کاربران IS.

وظایف اصلی بخش بازاریابی و فروش: فروش IP و خدمات پیاده سازی آن.

ساختار مدیریت پروژه بر حل مشکلات غیر استاندارد متمرکز است. در این مقاله به انواع سازه های طراحی پرداخته شده و در مورد مزایا و معایب آنها صحبت شده است.

از مقاله یاد خواهید گرفت:

ساختار مدیریت پروژه چیست؟

ساختار پروژه یک بخش موقت یک سازمان است که پس از اتمام کار بسته می شود.

نمونه هایی از کارهای انجام شده توسط ساختارهای مدیریت پروژه:

• توسعه محصولات جدید؛
• توسعه فناوری های نوآورانه؛
• انجام کارهای آزمایشی؛
• حل مشکلات غیر استاندارد

سازمانی که کاملاً از چنین واحدهایی تشکیل شده باشد، سازمان پروژه نامیده می شود.

نمونه ای از چنین سازمانی یک آژانس معماری است.

ساختارهای مدیریت پروژه با هدف حل مشکلات خاص است.

واحد اصلی ساختار سازمانی پروژه، تیم پروژه (گروه کاری) است. تیم به صورت موقت کار می کند، یعنی. در طول دوره لازم برای دستیابی به اهداف. پرسنل عملکردی شرکت در ساختار سازمانی پروژه کار می کنند: مهندسان، بازاریابان، حسابداران، اقتصاددانان، وکلا و سایر متخصصان.

طرح 1. ساختار مدیریت پروژه

با تکمیل پروژه، ساختار مدیریت پروژه دیگر وجود ندارد. کارمندان یا شروع به کار روی یک پروژه جدید می کنند یا به مسئولیت های اصلی خود باز می گردند. اگر کارمندان تحت شرایط کار می کردند، طبق شرایط توافق نامه، آنها اخراج می شوند.

چه نوع ساختارهای پروژه وجود دارد؟

وادیم بوگدانوف در کتاب "مدیریت پروژه. سیستم شرکتی - گام به گام" سه نوع ساختار پروژه - "موی خاکستری"، "مغز"، "رویه" را شناسایی می کند (نمودار 2 را در زیر ببینید).

سخت ترین نوع "مغز" است.

هدف ساختار طراحی ایجاد یک محصول منحصر به فرد به روشی منحصر به فرد است. به بیان ساده، تیم پروژه با وظیفه ایجاد یک محصول جدید روبرو است. در عین حال، لازم است فرآیندی برای تولید آن ایجاد شود.

ساده ترین نوع "رویه" است.

هدف از ساختار طراحی ایجاد یک محصول استاندارد با استفاده از یک روش استاندارد است.

دو نوع متوسط ​​- "موی خاکستری".

هدف از ساختار طراحی نوع اول، ایجاد یک محصول استاندارد با استفاده از فناوری جدید است.

هدف از ساختار پروژه نوع دوم، ایجاد یک محصول جدید به روش استاندارد است.

نمودار 2. انواع ساختار پروژه

کارایی پرسنل / انگیزه

کنترل پیشرفت کلی پروژه دشوار است

پاسخ داده شده توسط Anna BORISENKO،

مدیر منابع انسانی در EnergoAuditControl

"فروش" پروژه به کارمندان - ماموریت یک شرکت کننده را ایجاد کنید، نقش و مزایای آن را نشان دهید

ماموریت مشارکت در پروژه را به گونه ای توصیف کنید که همه چیز مشخص باشد و هر کارمند تصویر واضحی از آنچه هر شرکت کننده دریافت خواهد کرد در ذهن خود داشته باشد. بحث پول نیست اول از همه، نشان دهید که پروژه چقدر برای شرکت مهم است. بگذارید همه بفهمند که می توانند در کار خاصی شرکت کنند.

ساختار مدیریت پروژه با هدف حل مشکلات خاص است: ایجاد محصولات منحصر به فرد، توسعه فناوری جدید، حل مشکلات مدیریت غیر استاندارد. یک تیم پروژه برای تکمیل کار ایجاد می شود. پس از اتمام کار، تیم پروژه منحل می شود. مزیت ساختار مدیریت پروژه تحرک آن است، عیب آن پیچیدگی کنترل است.

معرفی

فصل 1. جنبه های نظری کاربرد ساختارهای سازمانی پروژه

1.2. ویژگی های ساختار سازمانی پروژه

1.3. اصول ساخت سازه های طراحی و رویکردهای طراحی آنها

فصل 2. تمرین استفاده از سازه های طراحی با استفاده از نمونه شرکت تولید تعمیر JSC Elektroremont-VKK،

2.1. مشکلات اصلی وضعیت عمومی صنعت برق

2.2. پیش نیازهای ساخت سیستم مدیریت تعمیرات طراحی

2.3 استفاده از سازه های طراحی با استفاده از نمونه شرکت تولید تعمیر JSC Elektroremont-VKK

نتیجه

ادبیات

معرفی

ارتباط انتخاب این موضوع به این دلیل است که امروزه در فعالیت های شرکت های روسی نقش مدیریت پروژه به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر از فعالیت های آنها به طور فزاینده ای در حال افزایش است. این شرکت ها شامل موسسات تحقیق و طراحی، سازمان های ساخت و توسعه، مشاوره و بسیاری شرکت های دیگر می باشد. به عنوان یک قاعده، پروژه های در حال اجرا ماهیت سرمایه گذاری و نوآوری دارند، بدون اینکه بر فعالیت های اصلی شرکت تأثیر بگذارند. با این حال، برای برخی از انواع کسب و کار، یک سیستم مدیریت پروژه می تواند به اصل اصلی سازماندهی فعالیت های شرکت تبدیل شود. این به دلیل این واقعیت است که ساختارهای مدیریت سنتی که برای چندین دهه بدون تغییرات قابل توجه در شرکت ها استفاده می شود، در حال حاضر قادر به تضمین عملکرد مؤثر نیستند و فقط وضعیت را تشدید می کنند و شرکت را به سمت بحران سوق می دهند و بنابراین، هر گونه تغییر در محیط داخلی شرکت، ناشی از بهینه سازی فرآیندهای تجاری، بازسازی، اتوماسیون و غیره در قالب پروژه ها اجرا می شود و برای اجرای موفقیت آمیز آنها نیاز به استفاده از رویکردهای سیستماتیک و روش های مدیریت پروژه است.

طبیعتاً بسیاری از کسب و کارها پروژه محور هستند و فناوری های پروژه برای آنها مبنای موفقیت فعالیت های فعلی آنها است.

رویه پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریت استراتژیک نشان داده است که اکثر اهداف استراتژیک که یک شرکت برای خود تعیین می‌کند، در چارچوب فعالیت‌های جاری (فرایندهای تجاری، ساختار سازمانی و سیستم مدیریت) قابل تحقق نیستند. وظیفه اجرای استراتژی به طور موثر از طریق اجرای یک سیستم مدیریت توسعه مبتنی بر فناوری های پروژه حل می شود.

مشکل انتخاب شده به عنوان موضوع به اندازه کافی در علم مدرن توسعه نیافته است، علیرغم این واقعیت که تعدادی از مفاهیم کلی برای ساخت و بهبود سازه های طراحی وجود دارد. تحقیق در مورد این موضوع، به عنوان یک قاعده، فقط جنبه های خاصی از طراحی را منعکس می کند، از پشتیبانی روش شناختی کافی برای کل فرآیند ایجاد یا بهبود ساختارهای طراحی برخوردار نیست، یا به اشیاء اقتصادی خاصی گره خورده است، که اجازه استفاده از آنها را نمی دهد. مقیاس وسیع

هدف این کار بررسی اصول اولیه و مبانی نظری ساخت ساختارهای سازمانی پروژه و دامنه کاربرد آنها بر اساس مواد موجود است.

بر اساس این هدف، ما با تعدادی از وظایف روبرو هستیم که عبارتند از:

مفهوم و نوع شناسی ساختار سازمانی یک شرکت را در نظر بگیرید.

بررسی ویژگی های ساختار سازمانی پروژه و رویکردهای طراحی آن؛

تمرین استفاده از سازه های طراحی را با استفاده از نمونه یک شرکت تولید تعمیر در نظر بگیرید.

شناسایی مشکلات در اجرای مدیریت پروژه.

موضوع تحقیق در کار، شرکت ها به عنوان اهداف اصلی اقتصادی مدیریت است.

موضوع مطالعه ساختار سازمانی پروژه است.

اساس نظری و روش شناختی این مطالعه آثار کلاسیک های روسی و خارجی تئوری مدیریت و همچنین محققان مدرن در مورد مشکلات طراحی یک سیستم مدیریت سازمانی بود: S. Heiman، B.Z. میلنر، L.A. بازیلویچ، بی.ا. A.V. تیخومیرووا، ای.ام. کوروتکووا، آ.یا. کیبانووا، ام.و. ملنیک و همکاران

فصل 1. جنبه های نظری کاربرد ساختارهای سازمانی پروژه

1.1. مفهوم و نوع شناسی ساختار سازمانی یک شرکت

قبل از بررسی مفاهیم اساسی ساختار سازمانی مدیریت، تعاریف و ویژگی های اساسی سیستم مدیریت یک سازمان یا به طور کلی یک شرکت را بیان می کنیم.

از آنجایی که دقیقاً به علم مدیریت است که ظهور مفهومی مانند ساختار سازمانی مدیریت یک سازمان یا یک شرکت را مدیون هستیم.

علم مدیریت نقش تعیین کننده ای در تضمین بقای سازمان و دستیابی به اهداف آن دارد.

مبانی نظری برای ساختن سازمان ها به عنوان بخشی از علم عمومی مدیریت در تقاطع شاخه های مختلف دانش - مدیریت، جامعه شناسی، مردم شناسی، روانشناسی، فقه و غیره ایجاد شد. تغییر در شرایط عینی برای عملکرد سازمان ها، مشخصه قرن بیستم، چیزهای جدید زیادی را وارد توسعه دیدگاه ها، مفاهیم علمی و عملکرد مدیریت کرد. رشد سازمان های بزرگ، جدایی مدیریت از مالکیت، توسعه علوم دقیق و علوم انسانی به عنوان مبنایی برای توسعه رویکرد علمی به سازمان ها، اصول و روش های مدیریت آنها قرار گرفت. این موضوع باعث پیدایش بسیاری از ایده‌ها و مکاتب علمی شد که الگوهای ساخت سازمان‌ها، ویژگی‌های اصلی و انگیزه‌های عملکرد آنها را مطالعه می‌کنند - سازمان‌های رسمی و غیررسمی، روابط انسانی، سیستم‌های اجتماعی، تقسیم وظایف و مسئولیت‌ها، تصمیم‌گیری مدیریت، و مسائل ریاضی. دستگاه فرآیندهای مدیریت

ساختار سازمانی شکلی از تفکیک و همکاری فعالیت های مدیریتی است که در آن فرآیند مدیریت با هدف دستیابی به اهداف سازمان صورت می گیرد. از این رو، ساختار مدیریت شامل تمام اهداف توزیع شده بین واحدهای مختلف است که ارتباطات بین آنها هماهنگی برای اجرای آنها را تضمین می کند.

ساختار سازمانی نشان می دهد که چه کسی مسئول کدام حوزه های کاری است. این تعامل (ارتباطات) بخش های فردی با یکدیگر را نشان می دهد، که اجازه می دهد و نیاز به استفاده از عقل سلیم و توانایی ارزیابی وضعیت در تمام سطوح مدیریت دارد.

ساختار سازمانی به نوعی اسکلت سازمان است و اگر به درستی ساخته شود آسیب شناسی های مختلفی از جمله اجرای ناکارآمد فرآیندهای تجاری شرکت را به دنبال دارد که منجر به عدم دستیابی سازمان به نتایج مورد انتظار می شود. یا آنها را به دست می آورد، اما با سختی زیاد، بیش از آنچه می توانستم. ایجاد یک ساختار سازمانی منطقی به منزله انتخاب یک تیم پروژه با هماهنگی خوب و توزیع معقول نقش ها بین شرکت کنندگان آن است. اگر همه چیز به درستی انجام شود، تیم به طور هماهنگ کار خواهد کرد و به نتایج برنامه ریزی شده دست خواهد یافت.

ساختارهای سازمانی در انواع مختلفی وجود دارد. امروزه متداول ترین آنها ساختارهای مدیریت سازمانی خطی-عملکردی، هدف و ماتریسی هستند. در عین حال، هنگام ساخت یک ساختار مدیریت سازمانی، باید مشخصات، اهداف و اهداف سازمان را در نظر گرفت. برای ایجاد ساختارهای سازمانی پیچیده نیازی به سازمان کوچکی که با حجم زیاد و تنوع محصولات و وظایف متمایز نباشد وجود ندارد، زیرا ممکن است کارایی کار را افزایش ندهد، بلکه برعکس، فرآیند مدیریت سازمان را پیچیده کند.

امروزه وظیفه مدیران این است که ساختاری را انتخاب کنند که به بهترین نحو با اهداف و مقاصد سازمان و همچنین عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر آن منطبق باشد. "بهترین" ساختاری است که به بهترین وجه به یک سازمان اجازه می دهد تا به طور مؤثر با محیط خارجی خود تعامل داشته باشد، تلاش های کارکنان خود را به طور مولد و کارآمد تخصیص و هدایت کند و در نتیجه نیازهای مشتری را برآورده کند و به اهداف خود با کارایی بالا دست یابد.

برای اینکه شرکت بتواند کارآمد و به موقع به عوامل خارجی و داخلی در حال تغییر پاسخ دهد، به مناسب ترین ساختار مدیریتی برای خود نیاز دارد که در طول زمان قابل اصلاح و نوسازی باشد.

1.2 ویژگی های ساختار سازمانی پروژه

ساختارهای پروژه سازه هایی برای مدیریت فعالیت های پیچیده هستند که به دلیل اهمیت تعیین کننده برای شرکت، نیاز به ارائه هماهنگی و تأثیر یکپارچه مستمر تحت محدودیت های شدید هزینه ها، زمان بندی و کیفیت کار دارند.

به طور سنتی، یک مدیر بخش در هر شرکت بزرگ در یک ساختار سازمانی سلسله مراتبی دارای مسئولیت های مختلف است و مسئول جنبه های مختلف چندین برنامه، مسائل، پروژه ها، محصولات و خدمات مختلف است. اجتناب ناپذیر است که در این شرایط حتی یک رهبر خوب به برخی از انواع فعالیت ها توجه بیشتری داشته باشد و به برخی دیگر کمتر توجه کند. در نتیجه ناتوانی در در نظر گرفتن تمام ویژگی ها و تمام جزئیات پروژه ها می تواند منجر به جدی ترین عواقب شود. بنابراین برای مدیریت پروژه ها و بالاتر از همه پروژه های بزرگ از ساختارهای ویژه مدیریت پروژه استفاده می شود.

ساختارهای پروژه در یک شرکت معمولاً زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که نیاز به توسعه و اجرای یک پروژه سازمانی با ماهیت پیچیده باشد که از یک طرف حل طیف وسیعی از مسائل تخصصی فنی، اقتصادی، اجتماعی و غیره را پوشش می دهد. از سوی دیگر، فعالیت واحدهای مختلف عملکردی و خطی است. پروژه های سازمانی شامل هر گونه فرآیند تغییرات هدفمند در سیستم، به عنوان مثال، بازسازی تولید، توسعه و توسعه انواع جدید محصولات و فرآیندهای تکنولوژیکی، ساخت تاسیسات و غیره است.

تعریف

ساختار مدیریت سازمانی پروژهنشان دهنده ساختاری برای مدیریت فعالیت های مهم یک شرکت تحت محدودیت های سختگیرانه موجود در هزینه ها، زمان بندی و کیفیت کار است.

به طور معمول، رئیس هر بخش از هر شرکت بزرگ در ساختار سازمانی در قالب یک سلسله مراتب دارای تعداد زیادی مسئولیت مختلف است و مسئولیت تمام جنبه های فعالیت را بر عهده دارد. در این شرایط، اجتناب ناپذیر است که حتی مدیران خوب ممکن است به انواع خاصی از فعالیت ها توجه بیشتری داشته باشند و به برخی دیگر کمتر توجه کنند. در عین حال، در نظر گرفتن تمام ویژگی ها و جزئیات پروژه غیرممکن است که می تواند منجر به عواقب ناگواری شود.

برای مدیریت موثر، در درجه اول پروژه های بزرگ مقیاس، از ساختار مدیریت سازمانی پروژه ویژه استفاده می شود. نمونه ای از ساختار مدیریت سازمانی مبتنی بر پروژه، توسعه و توسعه نوع جدیدی از محصول یا فرآیند فناوری است.

انواع ساختارهای سازمانی پروژه

ساختار مدیریت سازمانی پروژه یک ساختار موقتی است که برای حل یک کار پیچیده خاص (توسعه پروژه و اجرای آن) ایجاد می شود. ساختار مدیریت سازمانی پروژه، هدف گردآوری در یک تیم واحد، واجد شرایط ترین کارگران حرفه های مختلف برای انجام یک پروژه پیچیده در چارچوب زمانی مناسب با سطح کیفی معین و در چارچوب منابع مادی، مالی و نیروی کار است. برای این اهداف اختصاص داده شده است.

انواع مختلفی از سازه های طراحی را می توان تشخیص داد. ساختار مدیریت سازمانی پروژه می تواند در قالب یک ساختار به اصطلاح مدیریت پروژه خالص یا تلفیقی وجود داشته باشد. این ساختار مستلزم تشکیل یک واحد ویژه است که توسط یک تیم پروژه به طور موقت کار می کند.

گروه های موقت ممکن است شامل متخصصان رشته های مختلف باشد: مهندسان، حسابداران، مدیران تولید، محققان و همچنین متخصصان مدیریت.

مدیر پروژه دارای اختیارات پروژه است که با اختیارات و حقوق کنترل کلی وی در پروژه مربوطه تعیین می شود. در این صورت این مدیر است که مسئولیت انواع فعالیت ها از ابتدا تا اتمام کامل پروژه یا قسمت خاصی از آن را بر عهده دارد. همه اعضای تیم کاملاً تابع مدیر هستند، از جمله منابعی که برای این منظور اختصاص داده شده است.

پس از اتمام تمام کارها، ساختار مدیریت سازمانی پروژه از هم می پاشد و کارکنان می توانند به ساختار پروژه جدید نقل مکان کنند یا به موقعیت های دائمی خود بازگردند (با کار قراردادی، کارکنان اخراج می شوند).

مزایای ساختار مدیریت سازمانی مبتنی بر پروژه

چندین مورد مهم وجود دارد مزایای،که ساختار مدیریت سازمانی پروژه دارای :

1. ترکیب انواع مختلف فعالیت های سازمانی برای به دست آوردن نتایج با کیفیت بالا برای پروژه های خاص.
2. یک رویکرد یکپارچه برای اجرای پروژه و حل وظایف محول شده؛
3. تمرکز تمام تلاش ها بر روی حل یک کار اولویت دار یا تکمیل یک پروژه خاص.
4. انعطاف پذیری بیشتر ساختار پروژه؛
5. فعال سازی فعالیت های مدیران پروژه از جمله مجریان در فرآیند ایجاد تیم های پروژه.
6. افزایش مسئولیت شخصی مدیران خاص که آنها برای پروژه به عنوان یک کل و همچنین برای عناصر فردی آن متحمل می شوند.

ساختار مدیریت سازمانی پروژه: معایب

ساختار مدیریتی مورد بررسی در کنار مزایای بسیار، دارای معایبی نیز می باشد. به عنوان مثال، اگر چندین پروژه (برنامه) سازمانی وجود داشته باشد، ساختار پروژه می تواند منجر به پراکندگی منابع شود.

این ساختار مدیریت سازمانی از مدیر می‌خواهد که نه تنها تمام مراحل چرخه عمر پروژه را مدیریت کند، بلکه جایگاه پروژه را در کل پروژه‌های یک شرکت معین نیز در نظر بگیرد. در عین حال، تشکیل گروه های پروژه ای که نهادهای پایدار نیستند، می تواند کارکنان را از آگاهی از جایگاه خود در شرکت محروم کند.

استفاده از ساختار مدیریت پروژه همچنین می تواند منجر به مشکلاتی در استفاده طولانی مدت از متخصصان یک شرکت خاص شود. همچنین ممکن است تکراری جزئی از توابع وجود داشته باشد.

انشا

موضوع: ساختار سازمانی مدیریت پروژه

1. تأثیر پروژه بر نوع ساختار سازمانی سازمان

مدیریت پروژه در سازمانی با ساختار عملکردی

سازمان های پروژه ای

پروژه ها در ساختار سازمانی ماتریسی

انتخاب شکلی از سازماندهی پروژه

فرهنگ شرکتی

کتابشناسی - فهرست کتب

1. تأثیر پروژه بر نوع ساختار سازمانی سازمان

تا زمانی که ساختار سازمانی برای انجام وظایف محوله کافی باشد، به حیات خود ادامه می دهد. هنگامی که ساختار شروع به کند کردن کار شرکت می کند، نیاز به سازماندهی مجدد آن به روش دیگری وجود دارد. اصل اساسی همچنان تخصص خواهد بود، اما ماهیت خاص تخصص تغییر خواهد کرد.

علاوه بر تقسیم بندی همیشه محبوب بر اساس عملکرد، شرکت ها را می توان بر اساس خطوط تولید، مناطق جغرافیایی، فرآیندهای تولید، انواع مشتریان، سازماندهی شرکت های تابعه، مناطق زمانی و عناصر یکپارچه سازی عمودی یا افقی سازماندهی کرد.

شرکت های بزرگ اغلب با استفاده از روش های مختلف در سطوح مختلف سازماندهی می شوند. به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است به زیرمجموعه های بزرگ در سطح بالا سازماندهی شود. شرکت های تابعه را می توان بر اساس گروه های محصول و گروه های محصول را بر اساس انواع مشتریان سازماندهی کرد. این بخش های اخیر، به نوبه خود، می توانند به بخش های محصول تقسیم شوند، که بیشتر به بخش هایی با استفاده از فرآیندهای تولید خاص، و این بخش ها به واحدهای عملیاتی که در سه شیفت کار می کنند، تقسیم می شوند.

در دهه اخیر، نوع جدیدی از ساختار سازمانی پدیدار شده است - سازمان پروژه یا شرکت مدیریت پروژه، که به آن "سازمان مدیریت پروژه"، "شرکت پروژه محور" و نام های دیگر نیز گفته می شود. چنین سازمان هایی به عنوان به کارگیری "شیوه ها و تکنیک های مدیریت پروژه در سازمان" توصیف شده اند.

منشأ چنین سازمان هایی احتمالاً صنعت توسعه نرم افزار است که مدت هاست با ایجاد بسته های بزرگ برنامه های کاربردی از طریق تجزیه آنها به دنباله ای از بلوک های نسبتاً کوچک از برنامه ها که هر کدام به عنوان یک پروژه اجرا می شوند، نگران بوده است. پس از تکمیل یک پروژه، در سیستم کلی ادغام شد. بسیاری از شرکت‌ها، نه فقط در صنعت نرم‌افزار، اکنون از سیستمی استفاده می‌کنند که به موجب آن تجارت سنتی آنها به شیوه‌ای سنتی اداره می‌شود، اما همه چیز در مورد تغییر به عنوان یک پروژه انجام می‌شود.

به عنوان مثال، یک بیمارستان ممکن است دارای مجموعه ای منظم از بخش ها باشد که در آنها درمان به روش های سنتی ارائه می شود. در عین حال، یک بیمارستان ممکن است از ده ها پروژه با هدف توسعه محصولات جدید مراقبت از بیمار یا تغییر رویه های پزشکی یا اداری استاندارد پشتیبانی کند.

رشد سریع سازمان های پروژه محور به دلایل زیر است:

اولا، شرط رقابت موفق، نیاز به واکنش سریع و پاسخگویی به تقاضاهای بازار است. از منظر رقابتی، دیگر قابل قبول نیست که یک محصول یا خدمات جدید با استفاده از روش‌های سنتی که به موجب آن یک محصول جدید بالقوه از یک واحد عملکردی به واحد دیگر منتقل می‌شود تا زمانی که برای تولید و توزیع مناسب تشخیص داده شود، قابل قبول نیست. اولین بودن در بازار یک مزیت رقابتی قدرتمند است.

دوم، توسعه محصولات، فرآیندها یا خدمات جدید به طور منظم نیاز به ورودی اطلاعات از حوزه های مختلف دانش تخصصی دارد. متأسفانه، مجموعه دانش تخصصی که برای توسعه یک محصول یا خدمات مناسب است، به ندرت برای توسعه محصول یا خدمات دیگر مناسب است، بنابراین تیم هایی از متخصصان که برای دستیابی به یک هدف خاص ایجاد می شوند و سپس منحل می شوند، ویژگی مشخصه ای هستند. کل فرآیند توسعه (نمونه ای از این رویکرد را در بخش 5.6 ببینید).

سوم، گسترش سریع قابلیت‌های فناوری تقریباً در هر زمینه‌ای از فعالیت، به بی‌ثباتی ساختار موجود سازمان‌ها کمک می‌کند. ادغام، کوچک سازی، سازماندهی مجدد، کانال های بازاریابی جدید و سایر پدیده ها نیازمند پاسخ سیستمی کل سازمان است. مجدداً، هیچ مکانیسم سنتی برای اجرای رضایت بخش تغییرات در این مقیاس وجود ندارد - اما سازمان های پروژه از عهده وظیفه خود بر می آیند.

چهارم و سرانجام، اکثر مدیران ارشد به ندرت به توانایی خود در درک و کنترل بسیاری از فعالیت های پروژه که در سازمانشان رخ می دهد، اطمینان کامل دارند.

تبدیل فعالیت های غیر معمول به پروژه ها به رئیس سازمان اجازه می دهد تا کنترل فرآیندهای در حال انجام را تضمین کند: پروژه ها به دقت برنامه ریزی می شوند، با فعالیت های مرتبط ادغام می شوند و اطلاعات مربوط به اجرای آنها به طور مرتب در اختیار مدیر قرار می گیرد.

حرکت از یک محیط غیر پروژه ای به محیطی که در آن از پروژه ها برای انجام وظایف خاص و سپس ایجاد یک سازمان کاملاً پروژه محور استفاده می شود، برای رهبران شرکت کار بسیار دشواری است.

اولاً، این فرآیند زمان بر است. حتی زمانی که منابع لازم در دسترس باشد و مدیریت ارشد به طور کامل به انتقال متعهد باشد، این روند همچنان بسیار دشوار است. حتی زمانی که همه چیز خوب پیش می رود، چنین انتقالی به ندرت کمتر از سه سال طول می کشد.

صرف نظر از اینکه یک سازمان پروژه های گاه به گاه مجزا را انجام می دهد یا کاملا پروژه محور است و آنها را به تعداد زیاد اجرا می کند، سه مشکل سازمانی بلافاصله در هر نقطه از زمان که یک پروژه شروع می شود ایجاد می شود.

ابتدا باید در مورد چگونگی پیوند پروژه با سازمان مادر تصمیم گیری شود.

در مرحله دوم، باید تصمیم بگیرید که خود پروژه چگونه سازماندهی شود.

سوم، تصمیم گیری در مورد نحوه سازماندهی فعالیت هایی که در پروژه های مختلف مشترک است، ضروری است.

سیستم مدیریت پروژه راه اندازی و اجرای عملیات پروژه را در سازمان موسس تضمین می کند. سیستم بهینه نیازهای مورد نظر سازمان مادر و پروژه را ترکیب می کند و تعامل بین پروژه و سازمان مادر را در مورد اختیارات و تخصیص منابع تعریف می کند. نتیجه ادغام نتایج پروژه در کار اصلی است.

بسیاری از سازمان‌ها در ایجاد سیستمی برای سازماندهی پروژه‌ها در حین مدیریت فعالیت‌های روزمره با مشکلات زیادی روبرو بوده‌اند. یکی از دلایل اصلی این دشواری ها در تضاد بین پروژه ها و اصول ساختاری اساسی است که شرکت های سنتی بر اساس آن ها بنا شده اند. پروژه ها رویدادهای منحصر به فرد و منفرد با شروع و پایان کاملاً مشخص هستند. بیشتر سازمان ها برای مدیریت موثر عملیات در حال انجام طراحی شده اند. پروژه ها در طبیعت منحصر به فرد هستند.

مدیر پروژه (PM) به ندرت تأثیر زیادی بر رابط بین سازمان و پروژه دارد و انتخاب چنین رابطی معمولاً توسط مدیریت ارشد انجام می شود. با این حال، کار PM بسیار تحت تأثیر موقعیت پروژه در نمودار سازمانی است و PM باید اهمیت آن را درک کند.

2. مدیریت پروژه در سازمانی با ساختار عملکردی

یکی از رویکردهای سازماندهی مدیریت پروژه، مدیریت پروژه در سلسله مراتب عملکردی موجود سازمان است. با این حال، به‌عنوان جایگزینی برای دادن خانه به پروژه در یک شرکت سازمان‌یافته، می‌توانیم پروژه را بخشی از یک بخش عملکردی شرکت کنیم، معمولاً بخشی که بیشترین علاقه را به موفقیت پروژه دارد یا می‌تواند مفیدترین باشد. در اجرای آن

هنگامی که تصمیم برای اجرای یک پروژه گرفته می شود، کار بر روی بخش های مختلف پروژه به واحدهای عملکردی مناسب واگذار می شود و هر واحد مسئول اجرای کار در بخش خود از پروژه است.

به عنوان مثال، مدیریت یک سازمان تصمیم می گیرد که کسب و کار خود را متنوع کند و یک مجتمع لبنیات بسازد.

بخش های پروژه مربوطه برای توسعه به واحدهای عملکردی تحت نظارت سازمان ارسال می شود.

بخش اقتصاد و دارایی مسئول توجیه هزینه های پروژه، محاسبه و ارزیابی اثربخشی پروژه، توجیه منابع مالی و جمع آوری وجوه استقراضی است.

بخش بازاریابی مسئول ارزیابی تقاضا و قیمت محصولات و همچنین جستجوی بازار برای محصولات است.

بخش منابع انسانی محاسبه نیازها و انتخاب پرسنل، توسعه یک سیستم انگیزشی را فراهم می کند.

بخش لجستیک به تعامل با تامین کنندگان منابع مادی، تجهیزات و غیره می پردازد. هماهنگی از طریق کانال های کنترل عادی انجام می شود.

پروژه یکی از اجزای کار مدیریت ارشد است (شکل 1).

یک ساختار عملکردی معمولاً زمانی استفاده می شود که به دلیل ماهیت خود پروژه، یک منطقه عملکردی نقش غالب در تکمیل پروژه داشته باشد یا علاقه خاصی به موفقیت پروژه داشته باشد. در این شرایط، یک مدیر ارشد مسئول هماهنگی پروژه به عنوان یک کل می شود. به عنوان مثال، انتقال تجهیزات و پرسنل به یک دفتر جدید توسط یک مدیر ارشد از بخش اداری انجام می شود. پروژه مربوط به نوسازی سیستم اطلاعات مدیریت توسط اداره سیستم های اطلاعاتی مدیریت خواهد شد. در هر دو مورد، بیشتر کار طراحی توسط یک بخش خاص انجام می شود و هماهنگی با سایر بخش ها از طریق کانال های عادی انجام می شود.

استفاده از ساختارهای عملکردی سازمانی برای مدیریت پروژه دارای مزایا و معایبی است.

مزایای اصلی به شرح زیر است.

تغییرناپذیری پروژه ها در چارچوب ساختار عملکردی اصلی سازمان انجام می شوند. هیچ تغییر اساسی در پروژه یا اقدامات سازمان موسس پروژه وجود ندارد.

انعطاف پذیری. از پرسنل با حداکثر انعطاف استفاده می شود. متخصصان مربوطه در بخش‌های مختلف عملکردی در طول توسعه پروژه بر روی آن کار می‌کنند و پس از پایان پروژه به فعالیت‌های اصلی خود باز می‌گردند. از آنجایی که تعداد زیادی متخصص فنی در هر بخش عملکردی وجود دارد، به راحتی می توان آنها را در کار بر روی پروژه های مختلف مشارکت داد.

معاینه کامل اگر محدوده پروژه بسیار تخصصی باشد و مسئولیت اولیه به بخش عملکردی مناسب واگذار شود، مهم ترین جنبه های پروژه می تواند مورد مطالعه دقیق و دقیق ویژه متخصصان قرار گیرد.

انتقال آسان پس از پروژه در ساختار عملکردی سازمان، رشد شغلی ارتباط مستقیمی با پروژه ها ندارد، بنابراین متخصصان "سندرم" پس از پروژه را تجربه نخواهند کرد.

گاهی اوقات دوره دشوار بازگشت به وظایف معمولی). حرفه ای ها سهم قابل توجهی در پروژه ها دارند، اما شغل روزانه آنها خانه حرفه ای و منبع رشد و پیشرفت حرفه ای آنها است.

در کنار مزایای سازماندهی پروژه ها در ساختار عملکردی موجود، معایبی نیز وجود دارد. این کاستی ها به ویژه در صورتی آشکار می شود که دامنه پروژه بزرگ باشد و هیچ یک از بخش های عملکردی شجاعت مدیریت آن را نداشته باشند.

عدم تمرکز. هر بخش عملکردی درگیر کار عادی خود است، بنابراین گاهی اوقات پروژه به نفع انجام مسئولیت های عملکردی اصلی نادیده گرفته می شود. این مشکل زمانی تشدید می‌شود که اولویت‌های پروژه در بخش‌ها متفاوت باشد. به عنوان مثال، بخش بازاریابی ممکن است یک پروژه را مهم و فوری تلقی کند، در حالی که بخش عملیات تجهیزات آن را دارای اهمیت جزئی می داند. تصور تنشی که اگر کارمندان بازاریابی مجبور شوند منتظر بمانند، آسان است.

ادغام ضعیف پیوندها، ارتباطات و اشتراک دانش بین بخش‌های عملکردی ممکن است ضعیف باشد. متخصصان عملکردی مربوطه فقط به بخش خاصی از کار طراحی خود علاقه دارند، اما نه به پروژه به عنوان یک کل.

کندی. کار بر روی یک پروژه در یک سازمان عملکردی معمولاً زمان بیشتری می برد. این تا حدی به دلیل زمان پاسخ طولانی تر است - اطلاعات مربوط به تصمیمات طراحی باید از کانال های مدیریت ساختاری عادی عبور کند. علاوه بر این، فقدان تبادل افقی و مستقیم اطلاعات بین گروه های عملکردی منجر به نیاز به انجام مداوم کار می شود، زمانی که متخصصان خطا را در بخش دیگری خیلی دیر کشف می کنند.

انگیزه ضعیف انگیزه افراد درگیر در پروژه می تواند بسیار ضعیف باشد. پروژه ممکن است به عنوان یک بار اضافی در نظر گرفته شود که مستقیماً با پیشرفت یا پیشرفت حرفه ای آنها مرتبط نیست و از آنجایی که آنها فقط روی یک بخش از پروژه کار می کنند، با کل پروژه یکسان نمی شوند. فقدان انگیزه مانع از تمایل به تعهد برای تکمیل تمام کارهایی که باید در یک پروژه انجام شود، می شود.

مسئولیت ضعیف در قبال نتایج پروژه گاهی اوقات در پروژه های سازماندهی شده عملکردی هیچ کس مسئولیت کامل پروژه را ندارد. عدم تمرکز مسئولیت معمولاً به این معنی است که PM مسئول بخشی از پروژه است و سایر افراد مسئول قسمت های دیگر آن هستند. پیش بینی هماهنگی ضعیف و هرج و مرج نهایی ناشی از چنین رویکردی دشوار نیست.

همان دلایلی که منجر به هماهنگی ضعیف می شود، منجر به پاسخ بی میلی به نیازهای مشتری نیز می شود. بین پروژه و مشتری اغلب چندین سطح میانی مدیریت وجود دارد.

3. سازمان های پروژه ای

اساساً ساختار متضاد مدیریت پروژه، سازمانی است که توسط پروژه ها ساخته شده است. در یک سازمان پروژه محور، تیم های پروژه مستقل به عنوان واحدهای مجزا و مستقل از بقیه سازمان عمل می کنند.

هر پروژه دارای مجموعه کاملی از عملکردهای لازم برای اجرای آن است، اگرچه برخی از عملکردها می توانند دو یا چند پروژه را همزمان انجام دهند. بنابراین، هر پروژه فردی یک واحد خودکفا است و دارای تیم فنی، کارکنان اداری خود و غیره است.

به طور معمول PM باید تیم پروژه را سازماندهی کند. RP پرسنل لازم را برای فعالیت های درون و بیرون سازمان استخدام می کند. تیمی که به این ترتیب تشکیل شده است از نظر فیزیکی از سازمان موسس جدا شده و مجوز تکمیل پروژه را دریافت می کند (شکل 2).

پروژه مدیریت ساختار شرکت

تعامل بین سازمان مادر و تیم های پروژه ممکن است متفاوت باشد. در برخی موارد، سازمان میزبان رویه های کنترل اداری و مالی را برای پروژه ایجاد می کند. در موارد دیگر، شرکت ها حداکثر آزادی را در محدوده مسئولیت پذیری خود به پروژه ها می دهند.

در شرکت هایی که پروژه ها بر شکل کسب و کار غالب هستند، مانند ساخت و ساز یا مشاوره، کل سازمان از تیم های پروژه پشتیبانی می کند. سازمان به جای انجام یک یا دو پروژه خاص، تیم های نیمه مستقلی را که روی پروژه های خاص کار می کنند، استخدام می کند. وظیفه اصلی سازمان های کارکردی مرسوم کمک و حمایت از این تیم های پروژه است. به عنوان مثال، تلاش های بخش بازاریابی با هدف توسعه تجارت جدید است که تعداد زیادی پروژه جدید ایجاد می کند، در حالی که بخش منابع انسانی مسئول حل مشکلات مختلف مربوط به پرسنل، استخدام و آموزش کارکنان جدید است.

توجه به این نکته مهم است که همه پروژه ها تیم پروژه مستقل نیستند. کارکنان می توانند همزمان روی پروژه های مختلف کار کنند.

همانند ساختار عملکردی، رویکرد تیم پروژه مستقل دارای نقاط قوت و ضعف است.

از جمله مزایا می توان به موارد زیر اشاره کرد:

سادگی. جدا از استفاده از متخصصانی که به پروژه اختصاص داده شده اند، سازمان عملکردی یکپارچگی خود را حفظ می کند و تیم پروژه مستقل از آن کار می کند.

سرعت. اگر شرکت کنندگان تمام تلاش خود را به پروژه معطوف کنند و متعهد به تعهدات دیگر نباشند، تمایل به تکمیل پروژه ها در زمان کمتری وجود دارد. علاوه بر این، در چنین سیستمی واکنش به یک تصمیم بسیار سریعتر انجام می شود، زیرا اطلاعات دیگر در امتداد عمودهای سلسله مراتب عملکردی حرکت نمی کند.

انسجام. اعضای تیم پروژه سطح بالایی از انگیزه و درک متقابل را ایجاد می کنند. شرکت کنندگان با یک هدف مشترک و مسئولیت شخصی برای پروژه و تیم متحد می شوند.

ادغام چند منظوره در تیم های پروژه، آموزش متقابل اتفاق می افتد (همه از یکدیگر یاد می گیرند) و بنابراین سطح آمادگی تیم به طور قابل توجهی افزایش می یابد. کارشناسان حوزه های مختلف با هم همکاری می کنند و با راهنمایی مناسب، سعی می کنند کل پروژه را بهینه کنند، نه فقط حوزه هایی که در آن متخصص هستند.

تمرکز قدرت RP کنترل کاملی بر پروژه خود دارد. اگرچه RP باید به مدیریت ارشد سازمان مادر گزارش دهد، اما او یک تیم کاملاً پرسنل از کارمندان دارد که به پروژه اختصاص داده شده است. RP رئیس واقعی پروژه است. همه کارکنان درگیر در پروژه مستقیماً تابع RP هستند. هیچ رئیس بخش عملکردی وجود ندارد که باید مجوزهای آنها گرفته شود و توصیه های آنها قبل از تصمیم گیری فنی مورد توجه قرار گیرد.

ارتباطات سریع تر و دقیق تر می شوند. هنگامی که یک پروژه از یک واحد عملکردی حذف می شود، خطوط ارتباطی کوتاه می شوند. کل ساختار عملکردی "دور می شود" و RP مستقیماً با مدیریت شرکت ارتباط برقرار می کند. توانایی تصمیم گیری سریع به طور قابل توجهی بهبود یافته است. کل سازمان پروژه می تواند سریعتر به نیازهای مشتری و مدیریت ارشد پاسخ دهد.

در بسیاری از موارد، یک تیم مستقل راه حل بهینه برای سازماندهی مدیریت پروژه است. با این حال، نقاط ضعف این رویکرد به محض در نظر گرفتن نیازهای سازمان مرکزی آشکار می شود. از جمله:

هزینه های بالای نگهداری کارکنان پروژه نه تنها یک موقعیت جدید (RP) ایجاد می شود، منابع نیز برای نیروی کار جداگانه تخصیص داده می شود. هنگامی که یک سازمان مادر چندین پروژه را بر عهده می گیرد، معمول است که هر پروژه به طور کامل پرسنل باشد. این می تواند به تکرار قابل توجهی از تلاش ها در هر زمینه منجر شود، از ساده ترین (مانند مدیریت سوابق) تا پیچیده ترین (مانند مهندسی). به عنوان مثال، اگر یک پروژه به یک مدیر منابع انسانی تمام وقت نیاز ندارد، شما همچنان باید چنین متخصصی را در کارمندان داشته باشید، زیرا استخدام "بخشی" از یک مدیر منابع انسانی غیرممکن است و ترکیب موقعیت ها در چندین پروژه به طور همزمان است. کاملا کمیاب، بسیار نایاب.

RP سعی می کند تجهیزات و متخصصان فنی را متمرکز کند تا اطمینان حاصل کند که در صورت نیاز در دسترس هستند. بنابراین، افراد با مهارت های فنی کلیدی ممکن است به سادگی زمانی که در دسترس هستند، به جای زمانی که نیاز واقعی به آنها وجود دارد، به تیم پروژه اضافه شوند. به همین ترتیب، RP سعی می کند آنها را بیشتر از زمانی که واقعاً لازم است نگه دارد، فقط برای اینکه در سمت امن باشد. روی هم رفته، این می تواند این روش سازماندهی پروژه ها را بسیار گران کند.

مبارزه داخلی گاهی اوقات تیم های پروژه مستقل شروع به این می کنند که خود را کاملاً مستقل و مستقل از سازمان اصلی بدانند. دوگانگی شدید "ما-آنها" بین تیم پروژه و بقیه شرکت ایجاد می شود (که گاهی بیماری "پروژه گرایی" نامیده می شود)، که باعث ایجاد روابط غیرعادی بین اعضای تیم های پروژه اجرا شده توسط سازمان مادر می شود. رقابت دوستانه می تواند به خشونت تبدیل شود و نبردهای سیاسی بین پروژه ها عادی شود. رویارویی می تواند نه تنها اتصال نتایج احتمالی پروژه به یک کل منسجم را دشوار کند، بلکه می تواند پس از تکمیل پروژه، دوباره اعضای تیم پروژه را به بخش های عملکردی خود بازگرداند.

تخصص فن آوری محدود. ایجاد تیم‌های جداگانه با حل مشکلات حرفه‌ای تداخل دارد، زیرا تنها توسط سطح حرفه‌ای متخصصان کار بر روی پروژه محدود می‌شود. در عین حال، هیچ چیز مانع از مشورت متخصصان با سایر واحدهای عملکردی نمی شود، اما مشکل "ما - آنها" و این واقعیت که چنین مشاوره هایی به طور رسمی توسط سازمان تأیید نشده است، مانع از چنین تماس هایی می شود.

در صورتی که پروژه به عنوان فناوری پیشرفته شناخته شود، خارج کردن یک پروژه از کنترل فنی یک واحد عملکردی، مشکلات جدی ایجاد می کند. اگرچه افراد در حین کار بر روی پروژه ها دانش عمیقی از فناوری های مورد استفاده در پروژه ها کسب می کنند، اما معمولاً در سایر زمینه های دانش عقب می مانند. واحد عملکردی مخزن دانش حرفه ای است، اما این دانش همیشه به راحتی برای اعضای تیم پروژه مستقل قابل دسترسی نیست.

انتقال دشوار پس از پروژه تخصیص پرسنل به یک پروژه یک مشکل ایجاد می کند: پس از اتمام پروژه با آنها چه باید کرد؟ اگر پروژه های دیگری وجود نداشته باشد، به دلیل غیبت طولانی و نیاز به کاوش در همه چیز، همه محصولات جدید و نوآوری در حوزه عملکردی آنها، مشکلاتی در انتقال متخصصان به بخش های عملکردی ایجاد می شود.

4. پروژه ها در ساختار ماتریسی سازمان

ساختار ماتریسی سازمان در 30 سال گذشته به یکی از مهمترین رویکردهای نوآورانه در مدیریت تبدیل شده است.

مدیریت ماتریسی یک فرم سازمانی ترکیبی است که در آن یک ساختار مدیریت پروژه افقی بر سلسله مراتب عملکردی عادی "نظیر" است.

در یک سیستم ماتریسی معمولاً دو کانال مدیریت وجود دارد: مدیریت از طریق مدیران عملکردی (روسای بخش ها) و از طریق مدیران پروژه. به این معنا که هیچ تفویض بخش‌های پروژه به بخش‌های مختلف وجود ندارد و هیچ تیم پروژه مستقلی ایجاد نمی‌شود و شرکت‌کنندگان پروژه هم به مدیران عملکردی و هم به مدیران پروژه پاسخگو هستند.

شرکت ها این آرایش ماتریسی را به روش های مختلفی اعمال می کنند. برخی از سازمان‌ها سیستم‌های ماتریسی موقتی را برای توسعه پروژه‌های خاص ایجاد می‌کنند، در حالی که در سازمان‌های دیگر این ماتریس ممکن است چیزی دائمی باشد.

مدیر پروژه 1 (PM1) به مدیر برنامه گزارش می دهد که همچنین بر دو پروژه دیگر مرتبط با همان برنامه نظارت می کند. پروژه 1 به سه نفر از بخش تولید، "یک و نیم نفر" از بخش بازاریابی، "نیم نفر" هر کدام از بخش های مالی و منابع انسانی، چهار نفر از بخش K&V، و احتمالاً کارمندان دیگری که نشان داده نشده اند اختصاص داده شده است. در شکل همه این افراد از بخش های مختلف عملکردی بسته به نیاز پروژه به صورت تمام وقت یا پاره وقت به پروژه منصوب می شوند.

باید تاکید کرد که PM کنترل می کند که این افراد چه زمانی و چه کاری انجام دهند، در حالی که مدیران عملکردی کنترل می کنند که چه کسانی به پروژه اختصاص داده می شوند و چگونه کار انجام می شود، از جمله با استفاده از چه فناوری.

با توجه به نمایندگی قابل توجه کارگران تولیدی و تحقیقاتی در پروژه 1، این پروژه ممکن است شامل توسعه و اجرای یک فرآیند تولید جدید برای یک محصول جدید، آلفا باشد. پروژه 2 می تواند با هدف بازاریابی یک محصول جدید باشد. پروژه 3 ممکن است بر اجرای یک سیستم کنترل مالی جدید برای یک محصول جدید تمرکز کند. در عین حال، تمام واحدهای عملکردی به فعالیت های اصلی خود ادامه می دهند.

ساختار ماتریسی برای استفاده بهینه از منابع طراحی شده است، زیرا سازمان قادر است مسئولیت های عملکردی عادی خود را همزمان با توسعه پروژه های متعدد انجام دهد. در عین حال، رویکرد ماتریسی تلاش می‌کند تا با توانمندسازی مدیر پروژه با اختیارات کافی، به یکپارچگی بیشتر کار پروژه دست یابد، از لحاظ نظری، رویکرد ماتریسی دو پرنده را با یک سنگ "کشته" می‌کند: حداکثر دانش فنی و تجربه را با اتصال کل بخش‌ها به دست می‌دهد. به کار و در عین حال به شما امکان می دهد پروژه را از داخل ببینید (یعنی بخش های جداگانه را به یک کل پیوند دهید و این کل را با نیازهای پروژه تنظیم کنید). این امر برخی از ضعف های تیم های مستقل و رویکرد عملکردی را جبران می کند.

در عمل، انواع مختلفی از سیستم های ماتریسی بسته به روش و عمق تحدید حدود اختیارات مدیران پروژه و عملکردی متمایز می شوند. سه نوع ماتریس در زیر مشخص شده است:

ماتریس ضعیف - این فرم شبیه به رویکرد عملکردی است، با این تفاوت که یک مدیر پروژه به طور رسمی منصوب شده است که مسئول هماهنگی فعالیت های پروژه است. مدیران عملکردی مسئول مدیریت بخش خود هستند. مدیر پروژه در درجه اول به عنوان یک دستیار عمل می کند که برنامه ها و چک لیست ها را ایجاد می کند، اطلاعات مربوط به وضعیت کار را جمع آوری می کند و تکمیل پروژه را تسهیل می کند. مدیر پروژه دارای اختیارات غیرمستقیم برای تسریع و کنترل پروژه است. مدیران عملکردی در مورد اینکه چه کسی چه کاری را انجام خواهد داد تصمیم می گیرند و تعیین می کنند که چه زمانی تکمیل شود.

ماتریس متوازن یک ماتریس کلاسیک است که در آن مدیر پروژه مسئول تعریف کارهایی است که باید انجام شود و مدیران عملکردی مسئول تعیین نحوه انجام آن هستند. به عبارت دیگر، مدیر پروژه یک طرح کامل پروژه ایجاد می کند، ورودی های بخش های مختلف را یکپارچه می کند، یک برنامه زمان بندی ایجاد می کند و کار را هدایت می کند. مدیران عملکردی وظیفه تعیین متخصصان و اجرای بخش پروژه خود را بر اساس استانداردها و برنامه زمانی تعیین شده توسط مدیر پروژه بر عهده دارند. ادغام چیستی ها و چگونگی ها مستلزم همکاری نزدیک بین دو طرف و تایید مشترک تصمیمات فنی و عملیاتی است.

ماتریس قوی - هدف این فرم ایجاد "حضور محسوس" برای تیم پروژه در محیط ماتریس است. مدیر پروژه تقریباً تمام جنبه‌های پروژه را کنترل می‌کند، از جمله معاوضه‌های محدوده پروژه و وظایف پرسنل عملکردی. متخصصان چه زمانی و چه کاری انجام می دهند. او حق دارد در تصمیم گیری حرف آخر را بزند. مدیر عملکردی متخصصان بخش خود را مدیریت می کند و در صورت لزوم مشاوره ارائه می دهد. در برخی موارد، بخش مدیر عملکردی ممکن است به عنوان یک "پیمانکار فرعی" برای پروژه عمل کند، در این صورت کارکنان او کنترل بیشتری بر کار تخصصی برای بخش خود از پروژه دارند. به عنوان مثال، توسعه یک سری جدید از لپ‌تاپ‌ها ممکن است نیاز به مشارکت تیمی از متخصصان در زمینه‌های مختلف برای کار بر روی طراحی و پارامترهای فنی داشته باشد. پس از تعیین مشخصات، می توان مسئولیت طراحی نهایی و تولید قطعات خاص (مانند منبع تغذیه) را به گروه های عملکردی مناسب واگذار کرد.

مدیریت ماتریس به طور کلی و در اشکال خاص آن دارای نقاط قوت و ضعف منحصر به فردی است.

قبل از هر چیز باید به مزایای زیر ساختارهای ماتریسی اشاره کرد.

بهره وری. منابع را می توان به طور جمعی هم در پروژه های بزرگ و هم در بخش های عملکردی مورد استفاده قرار داد. کارگران می توانند انرژی خود را در چندین پروژه به میزان لازم در هر مورد توزیع کنند. با تشکر از این، زمانی که یک متخصص در پروژه های مختلف درگیر است، اما میزان کار از توانایی های او فراتر می رود، می توان از "شکاف" جلوگیری کرد. این برای ساختار پروژه معمولی است.

تمرکز پروژه قوی تمرکز پروژه از طریق انتصاب رسمی یک مدیر پروژه، مسئول هماهنگی و یکپارچه سازی کارهای انجام شده توسط بخش های مختلف تضمین می شود. این به حفظ یک رویکرد جامع برای حل مسئله کمک می کند، که اغلب در سازمان های عملکردی وجود ندارد.

یک نفر، RP، مسئول مدیریت پروژه است و اطمینان حاصل می کند که پروژه به موقع، در بودجه و با مشخصات داده شده تکمیل می شود. سازمان ماتریسی این مزیت را از سازمان با ساختار پروژه به ارث می برد.

انتقال آسان تر پس از پروژه از آنجایی که سازمان پروژه با سازمان عملکردی همپوشانی دارد، اعضای تیم پروژه روابط خود را با تیم های عملکردی خود حفظ می کنند تا پس از اتمام پروژه ها مکانی برای بازگشت به آن داشته باشند.

انعطاف پذیری. ساختار ماتریسی استفاده منعطف از منابع و متخصصان درون شرکت را ممکن می سازد. از آنجا که یک سازمان پروژه‌ای با واحدهای عملکردی هم‌محل می‌شود و کارگران مورد نیاز خود را موقتاً از آنها حذف می‌کند، پروژه به تمام فناوری‌ها در همه واحدهای عملکردی دسترسی دارد. هنگامی که چندین پروژه وجود دارد، متخصصان بخش های عملکردی برای همه پروژه ها در دسترس هستند، که تا حد زیادی تکراری را که هنگام ساختاردهی یک سازمان توسط پروژه ها ایجاد می شود، حذف می کند.

پاسخ سریع به نیازهای مشتری همانطور که در مورد پروژه های مستقل، سازمان ماتریسی به همان اندازه انعطاف پذیر است. به طور مشابه، سازمان ماتریسی به همان سرعت و انعطاف پذیری به خواسته های مدیریت سازمان مادر پاسخ می دهد. پروژه ای که در یک شرکت تابعه اجرا می شود باید با الزامات شرکت مادر تطبیق یابد، در غیر این صورت شانسی برای بقا نخواهد داشت.

نقاط قوت ساختار ماتریسی قابل توجه است. متاسفانه نقاط ضعف احتمالی نیز جدی است. این تا حد زیادی به دلیل این واقعیت است که ساختار ماتریسی پیچیده تر است و ظهور مدیران متعدد یک انحراف اساسی از ساختار سنتی سلسله مراتب عمودی است. علاوه بر این، ساختار ماتریسی را نمی توان به طور ناگهانی ایجاد کرد. کارشناسان بیان می‌کنند که ۳ تا ۵ سال طول می‌کشد تا یک سیستم ماتریسی بالغ ظهور کند و خود را تثبیت کند. بنابراین، مشکلات زیر را می توان عمدتاً به این دوره از "شکل گیری" سیستم ماتریسی نسبت داد:

تعارض ناکارآمد. رویکرد ماتریسی مبتنی بر روابط مستقیم بین مدیران عملکردی و مدیران پروژه است که شایستگی و چشم‌اندازی را برای پروژه به ارمغان می‌آورند. این به عنوان یک مکانیسم ضروری برای دستیابی به تعادل مناسب بین مسائل فنی پیچیده و الزامات پروژه منحصر به فرد دیده می شود. مهم نیست که چقدر نیت نجیب است، اثر گاهی شبیه به باز کردن جعبه پاندورا است. تضاد طبیعی ناشی از تضاد منافع، برنامه های کاری و سیستم های گزارش دهی می تواند به سطح شخصی تر منتقل شود. بحث‌ها می‌تواند به مسابقات فریاد زدن تبدیل شود که فقط به خصومت مدیران درگیر می‌افزاید.

درگیری ها هر موقعیتی که در آن به تجهیزات، منابع و افراد هم در راستای طراحی و هم در خطوط عملکردی نیاز باشد، مملو از درگیری و رقابت تلخ برای در اختیار داشتن منابع محدود است. مبارزه همچنین می تواند در میان مدیران پروژه رخ دهد، که در درجه اول به آنچه برای پروژه هایشان بهترین است علاقه مند هستند.

فشار. مدیریت ماتریس اصل مدیریتی وحدت فرماندهی را نقض می کند. کارگران پروژه حداقل دو مدیر دارند - مدیر عملکردی فوری و مدیر پروژه (یا چندین مدیر در صورت وجود چندین پروژه). کار در یک محیط ماتریسی می تواند بسیار استرس زا باشد. تصور کنید وقتی سه مدیر مختلف به شما سه وظیفه منحصر به فرد می دهند، کار کردن چگونه است.

کاهش سرعت. از نظر تئوری، داشتن یک مدیر پروژه که کار را هماهنگ می کند، باید به تکمیل پروژه سرعت ببخشد. در واقع، تصمیم‌گیری می‌تواند در هماهنگی اجباری بین گروه‌های عملکردی متعدد گرفتار شود. این به ویژه اغلب در یک ماتریس متعادل اتفاق می افتد.

هنگام در نظر گرفتن سه گزینه برای یک سازمان ماتریسی، می بینیم که مزایا و معایب را نمی توان همیشه به هر سه نوع نسبت داد.

یک ماتریس قوی احتمالاً یکپارچگی پروژه را افزایش می دهد، مبارزات قدرت داخلی را کاهش می دهد و در نهایت کنترل بر فعالیت ها و هزینه های پروژه را بهبود می بخشد. با این حال، کیفیت فنی ممکن است آسیب ببیند زیرا متخصصان عملکردی کنترل کمتری بر ورودی خود دارند. و در نهایت، تسلط یک تیم مستقل ممکن است ایجاد شود، زیرا اعضای تیم پروژه اغلب به دلیل تعلق به چنین تیمی احساس انتخاب شدن دارند.

یک ماتریس سست احتمالاً کیفیت فنی را بهبود می بخشد و همچنین سیستم بهتری را برای حل تعارضات بین پروژه ها ارائه می دهد زیرا مدیر عملکردی کارکنان را برای کار روی پروژه های مختلف اختصاص می دهد. مشکل این است که کنترل عملکردی اغلب به قیمت یکپارچگی ناکافی پروژه به دست می آید. یک ماتریس متعادل می تواند تعادل بین الزامات فنی و طراحی را بهبود بخشد، اما یک سیستم بسیار ظریف است، ایجاد آن دشوار است، مدیریت آن دشوار است و بدیهی است که ممکن است بسیاری از مشکلات مرتبط با رویکرد ماتریسی را تحمل نکند.

به تعبیر افلاطون در مورد دموکراسی، مدیریت ماتریسی «شکل شگفت انگیزی از حکومت، پر از تنوع و بی نظمی است».

5. انتخاب فرم سازماندهی پروژه

انتخاب شکل سازمان پروژه در صلاحیت RP نیست. این مشکل توسط مدیریت ارشد حل شده است. بسیار نادر است که RP در مورد نحوه تعامل پروژه با سازمان مادر نظر داشته باشد.

حتی تمرین‌کنندگان باتجربه نیز توضیح این که چگونه در هنگام انجام چنین انتخابی چگونه ادامه دهند، دشوار است. معمولاً انتخاب با موقعیت تعیین می شود، اما در عین حال هنوز تا حدی به طور شهودی انجام می شود.

اصول کلی پذیرفته شده کمی برای انتخاب وجود دارد و هیچ روش گام به گامی وجود ندارد که دستورالعمل های دقیقی برای تعیین نوع ساختار مورد نیاز و نحوه ایجاد آن ارائه دهد. تنها کاری که می توانیم انجام دهیم این است که ماهیت پروژه بالقوه، ویژگی های جایگزین های مختلف سازمانی، مزایا و معایب هر کدام، ترجیحات فرهنگی سازمان مادر را در نظر بگیریم - و بهترین راه حل مصالحه ممکن را انتخاب کنیم.

به طور کلی، شکل عملکردی بیشتر برای پروژه‌هایی ترجیح داده می‌شود که در آن‌ها تمرکز باید بر روی کاربرد عمیق فناوری باشد تا برای مثال، به حداقل رساندن هزینه‌ها، رعایت مهلت‌های خاص، یا اطمینان از واکنش سریع به تغییرات. علاوه بر این، فرم عملکردی برای پروژه‌هایی که نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی در تجهیزات یا ساختمان‌هایی از نوع که معمولاً توسط یک تابع استفاده می‌شود، مناسب‌تر است.

اگر یک شرکت در بسیاری از پروژه های مشابه (مثلاً ساخت و ساز) مشارکت داشته باشد، ساختاردهی بر اساس پروژه ها ترجیح داده می شود. همان فرم معمولاً برای کارهای یکبار مصرف و منحصر به فرد استفاده می شود که نیاز به کنترل دقیق دارند و فقط برای یک منطقه کاربردی مناسب نیستند - به عنوان مثال، توسعه یک خط از محصولات جدید.

زمانی که یک پروژه نیاز به ادغام ورودی‌ها از چندین حوزه عملکردی دارد و شامل استفاده از فناوری نسبتاً پیچیده است، اما نیازی به کار تمام وقت همه متخصصان فنی روی پروژه ندارد، سازمان ماتریسی تنها راه‌حل مناسب است. این امر به ویژه زمانی صادق است که چندین پروژه از این قبیل باید کارشناسان فنی مشترک داشته باشند. یک مورد خاص دیگر زمانی به وجود می آید که پروژه هایی برای تغییر ساختار سازمان مادر یا نحوه انجام ارتباطات داخلی آن ایجاد می شود. چنین پروژه هایی معمولاً برای موفقیت نیاز به نمایندگی از تمام بخش های اصلی سازمان مادر دارند. سازمان های ماتریسی پیچیده هستند و چالش های بزرگی برای RP ها ایجاد می کنند، اما گاهی اوقات ضروری هستند.

از منظر سازمانی

در سطح سازمانی، اولین سوالی که باید به آن پاسخ داد این است که مدیریت پروژه چقدر برای موفقیت شرکت مهم است؟ چند درصد از کار اصلی در پروژه ها استفاده می شود؟ اگر پروژه ها بیش از 75 درصد از کار را استفاده کنند، آنگاه سازمان کاملاً «پروژه محور» در نظر گرفته می شود. اگر سازمانی هم محصولات و هم پروژه های استاندارد داشته باشد، با ساختار ماتریسی همخوانی دارد.

اگر یک سازمان تعداد بسیار کمی از پروژه ها را انجام دهد، احتمالاً یک ساختار کمتر رسمی بهترین است. شما می‌توانید تیم‌های پروژه مستقلی ایجاد کنید، که در آن اعضا به دلیل نیاز به خدماتشان درگیر خواهند شد و کار پروژه را به پیمانکاران خارجی برون‌سپاری کنید.

سوال کلیدی دوم در مورد در دسترس بودن و توزیع منابع است. به یاد داشته باشید که ماتریس از نیاز به اشتراک منابع در چندین پروژه و مناطق عملکردی و در عین حال حصول اطمینان از مدیریت صحیح پروژه ناشی شد. برای سازمان‌هایی که توانایی پرداخت پرسنل لازم را به پروژه‌های فردی ندارند، ساختار ماتریسی مناسب است. به عنوان یک جایگزین، یک تیم مستقل باید با استفاده از منابع پروژه خارجی (برون سپاری) زمانی که منابع داخلی در دسترس نیست ایجاد شود.

با پاسخ به دو سوال اول، سازمان باید شیوه های فعلی خود را ارزیابی کند و مشخص کند که برای مدیریت موثرتر پروژه ها چه تغییراتی باید ایجاد شود. یک ماتریس طراحی قوی به طور ناگهانی ظاهر نمی شود. رسیدن به موفقیت در پروژه ها به زمان، رهبری قوی و کار سخت نیاز دارد. به عنوان مثال، بسیاری از شرکت‌ها را دیده‌ایم که از یک سازمان عملکردی به یک سازمان ماتریسی تبدیل می‌شوند و با یک ماتریس عملکردی ضعیف شروع می‌کنند. این امر تا حدی باعث مقاومت از سوی مدیران عملکردی برای تفویض اختیار به مدیران پروژه می شود. با گذشت زمان، این ساختارهای ماتریسی به یک ماتریس طراحی تبدیل می شوند. بسیاری از سازمان ها دفاتر مدیریت پروژه را برای حمایت از تلاش های مدیریت پروژه ایجاد کرده اند.

از دیدگاه پروژه

در سطح بررسی پروژه، این سوال مطرح می شود که یک پروژه چقدر باید مستقل باشد تا با موفقیت به پایان برسد. هابز و منارد هفت عاملی را ذکر می کنند که به اعتقاد آنها باید بر انتخاب ساختار مدیریت پروژه تأثیر بگذارد:

اندازه پروژه؛

اهمیت استراتژیک؛

تازگی و نیاز به نوآوری؛

نیاز به ادغام؛

پیچیدگی محیط خارج از پروژه (تعداد واسطه ها / مناطق تعامل / "رابط")؛

محدودیت بودجه و زمانی؛

ثبات نیاز به منابع

هر چه سطح هفت عامل فوق بالاتر باشد، مدیر پروژه و تیم پروژه باید استقلال و اختیار بیشتری داشته باشند تا پروژه را با موفقیت به پایان برسانند. یعنی باید از 1) یک تیم پروژه مستقل یا 2) از ساختار پروژه ماتریسی استفاده کنید. به عنوان مثال، چنین ساختارهایی باید برای پروژه های بزرگی که برای شرکت جدید و حیاتی هستند، استفاده شوند، بنابراین نیاز به نوآوری عمده دارند. این ساختارها همچنین برای پروژه‌های پیچیده‌ای که نیاز به تعامل با بسیاری از بخش‌ها دارند، و همچنین برای پروژه‌هایی که نیاز به تماس مداوم با مشتریان برای ارزیابی انتظارات دومی دارند، ضروری هستند. تیم‌های پروژه مستقل نیز باید برای پروژه‌های حساس به زمان استفاده شوند که نیاز به کاراکتر از ابتدا تا انتها دارند.

اگر گزینه انتخاب ساختار پروژه وجود داشته باشد، اولین کار تعیین نوع کاری است که باید انجام شود. این نیاز به یک طرح اولیه و کلی برای پروژه دارد.

بیایید فرآیند را با مثالی نشان دهیم که از روش زیر استفاده می کند.

ابتدا ماهیت پروژه را با بیانیه ماموریتی که نتایج اصلی مورد نظر پروژه را مشخص می کند، تعریف کنید.

وظایف اولیه مرتبط با هر هدف و آن واحدهای سازمان مادر را که به عنوان "خانه" عملکردی برای این نوع وظایف عمل می کنند، شناسایی کنید.

این کارها را ترتیب دهید و آنها را به بسته های کاری تقسیم کنید.

تعیین کنید که کدام واحدهای سازمانی برای تکمیل بسته های کاری مورد نیاز هستند و کدام واحدها به طور خاص با یکدیگر کار خواهند کرد.

فهرستی از ویژگی ها یا مفروضات خاص مرتبط با پروژه تهیه کنید - به عنوان مثال، سطح پیچیدگی فناوری مورد نیاز، مدت زمان و دامنه احتمالی پروژه، مشکلات احتمالی روابط با افرادی که ممکن است برای انجام کار به آنها اختصاص داده شود، احتمال سیاسی تفاوت بین واحدهای عملکردی درگیر - و هر آنچه ممکن است مفید به نظر برسد، از جمله تجربه گذشته شرکت مادر با اشکال مختلف سازماندهی پروژه.

با در نظر گرفتن تمام موارد فوق و با درک کامل از مزایا و معایب هر فرم سازه ای، سازه مناسب را انتخاب کنید.

6. فرهنگ شرکتی

بین ساختار مدیریت پروژه، فرهنگ شرکت و موفقیت پروژه همبستگی قوی وجود دارد.

فرهنگ یک سازمان یا فرهنگ سازمانی به سیستمی از هنجارها، باورها، ارزش‌ها و مفروضات مشترک اشاره دارد که افراد را به هم پیوند می‌دهد و در نتیجه مفاهیم مشترکی را ایجاد می‌کند. این سیستمی از سنت ها و مبانی است که در آن ارزش ها و باورهای شرکت متجلی می شود. به عنوان مثال، برابری طلبی ممکن است در لباس های غیررسمی که کارمندان یک شرکت با فناوری پیشرفته می پوشند منعکس شود. برعکس، لباس های "یکنواخت" کاملاً تنظیم شده در سوپرمارکت نشان دهنده سلسله مراتب این سیستم است.

فرهنگ چهره یک سازمان است و درست مانند چهره یک فرد می تواند به شکل گیری عادات و رفتار اعضای سازمان کمک کند. فرهنگ همچنین یکی از جنبه های تعیین کننده یک سازمان است که آن را از سایر شرکت ها، حتی در همان صنعت، متمایز می کند.

این مطالعه نشان می دهد که 10 ویژگی اصلی وجود دارد که در مجموع جوهر فرهنگ یک سازمان را توصیف می کند:

تعلق به سازمان - میزانی که کارمند خود را با سازمان شناسایی می کند و احساس می کند که به طور خاص به آن تعلق دارد و نه به حوزه فعالیت حرفه ای به عنوان یک کل.

تأکید بر تیم - میزان سازماندهی کار حول گروه ها به جای کارگران فردی.

مدیریت روی چه چیزی متمرکز است - تصمیمات مدیریت تا چه اندازه تأثیر نتایج کار بر پرسنل را در نظر می گیرد.

یکپارچگی ساختاری - میزانی که بخش های یک سازمان قصد دارند به شیوه ای هماهنگ کار کنند.

کنترل - میزان استفاده از قوانین، سیاست ها و مدیریت مستقیم برای کنترل کارکنان مرسوم است.

تحمل ریسک - تا چه حد فعالیت کارمند، ترس از چیزهای جدید و تمایل به ریسک تشویق می شود.

معیارهای پاداش - میزانی که انگیزه‌های مادی و معنوی، مانند ترفیع و افزایش حقوق، با عملکرد مجریان مرتبط است و نه به عواملی مانند ارشدیت یا طرفداری، به عوامل دیگری که هیچ ارتباطی با کار واقعی ندارند.

تحمل تعارض - میزانی که کارکنان تشویق می شوند تا آشکارا انتقاد کنند و در تعارض شرکت کنند.

جهت گیری وسیله یا هدف - میزان تمرکز مدیریت بر نتایج کار به جای روش ها و فرآیندهای مورد استفاده برای دستیابی به نتایج.

آمادگی برای پاسخگویی به محیط خارجی - میزان نظارت سازمان بر تغییرات محیط خارجی و واکنش به آنها.

همانطور که در شکل 3.5 نشان داده شده است، همه این ویژگی ها یک پیوستار را نشان می دهند. با ارزیابی یک سازمان در برابر این 10 ویژگی، می توانید تصویری جامع از فرهنگ سازمان به دست آورید. این تصویر برداشت جمعی اعضای شرکت در مورد نحوه انجام کارها در شرکت و نحوه انجام کارها است.

فرهنگ سازمانی چندین کارکرد مهم را انجام می دهد. در کارکنان احساس تعلق به سازمان ایجاد می کند. هر چه ایده‌ها و ارزش‌ها واضح‌تر بیان شوند، افراد قوی‌تر با سازمان خود شناسایی می‌شوند و احساس می‌کنند که بخشی جدایی‌ناپذیر از آن هستند. وفاداری کارکنان به شرکتشان به این بستگی دارد، یعنی اینکه چقدر کارمندان برای آن تلاش می کنند و آیا به آن وفادار خواهند بود یا خیر.

دومین کارکرد مهم این است که فرهنگ به تنظیم سیستم مدیریت در یک سازمان کمک می کند. فرهنگ به ما این امکان را می دهد که اقتدار ایجاد کنیم و توضیح دهیم که چرا یک فرد دارای اختیار خاصی است و چرا باید این اقتدار به رسمیت شناخته شود.

مهمتر از آن، فرهنگ سازمانی هنجارهای رفتار را روشن و تقویت می کند. فرهنگ به تعیین اینکه چه رفتاری قابل قبول است و چه رفتاری قابل قبول نیست کمک می کند. این هنجارها طیف وسیعی از رفتار را در بر می گیرد: از کد لباس و ساعات کار، از یک سو، تا حق به چالش کشیدن تصمیمات مافوق و توانایی همکاری با سایر بخش ها، از سوی دیگر.

در نهایت فرهنگ به حفظ نظم اجتماعی در یک سازمان کمک می کند. اگر کارکنان سازمان یک عقیده، ارزش ها، رویکردهای مشترک نداشتند، هرج و مرج به وجود می آمد. آداب و رسوم، هنجارها و آرمان ها که توسط فرهنگ یک سازمان تقویت می شوند، ثبات و پیش بینی پذیری رفتار لازم برای یک سازمان کارآمد را فراهم می کنند.

فرهنگ قوی (جامد) فرهنگی است که در آن ارزش‌ها و سنت‌های اساسی سازمان توسط همه اعضای سازمان «تبلیغ» و پذیرفته شده باشد. برعکس، اگر همه اعضای سازمان با ارزش های آن موافق نباشند، یک فرهنگ ضعیف (شکننده) تلقی می شود.

حتی در یک فرهنگ سازمانی قوی، خرده فرهنگ ها احتمالا وجود دارند. همانطور که قبلاً در داستان در مورد ساختارهای مدیریت پروژه ذکر شد، اغلب هنجارها، ارزش ها و سنت ها در زمینه های خاص حرفه ای مانند بازاریابی، مالی یا فروش به وجود می آیند. به همین ترتیب، خرده فرهنگ‌ها ممکن است در سازمان‌ها به وجود بیایند که منعکس‌کننده سیستم متفاوتی از ارزش‌ها، نظرات، سنت‌ها هستند که اغلب با فرهنگ مورد حمایت مدیریت ارشد در تضاد هستند. نفوذ خرده فرهنگ ها بر قدرت فرهنگ سازمانی به عنوان یک کل و رفتار و واکنش اعضای سازمان تأثیر می گذارد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. Abramov R. N. مدیران روسی. تحلیل جامعه شناختی شکل گیری حرفه؛ KomKniga - مسکو، 2013. - 280 ص.

Beer Stafford Management Science; LKI - مسکو، 2012. - 114 ص.

جست و جوی باتل جان چگونه گوگل و رقبای آن قوانین تجارت را بازنویسی کردند و فرهنگ ما را تغییر دادند. کتاب خوب - مسکو، 2013. - 368 ص.

گریفیث مارک گینس گینس است. تاریخچه رنگارنگ برند سیاه و سفید؛ Olympus Business - مسکو، 2013. - 240 ص.

جفری جی فاکس چگونه در یک کسب و کار کوچک درآمد زیادی کسب کنیم. ناشر آلپینا - مسکو، 2012. - 37 ص.

6. Donald N. Sall, Wang Yun ساخت چین. آنچه مدیران غربی می توانند از کارآفرینان برجسته چینی بیاموزند. ناشر گروتسف - مسکو، 2013. - 224 ص.

Emelyanov O. V. مدیریت به زبان روسی یا اصول مدیریتی در فولکلور ملی. اقتصاد - مسکو، 2013. - 48 ص.

کاتلر فیلیپ بازاریابی از A تا Z. 80 مفهومی که هر مدیری باید بداند. آلپینا ناشر - مسکو، 2013. - 211 ص.