ساختار سازمانی عملکردی تعیین می شود. ساختار سازمانی یک شرکت: انواع و طرح ها

ساختارهای مدیریت سازمانی

ساختارهای مکانیکی مدیریت سازمانی

ساختار منعکس کننده ساختار سیستم است، به عنوان مثال. ترکیب و رابطه عناصر آن عناصر سیستم به دلیل ارتباط بین آنها یک کل را تشکیل می دهند. عناصر زیر در ساختار سازمانی متمایز می شوند: پیوندها (بخش ها، بخش ها، دفاتر و غیره)، سطوح (سطوح مدیریت) و ارتباطات - افقی و عمودی. اتصالات افقی ماهیت هماهنگی دارند و معمولاً یک سطح هستند. اتصالات عمودی، اتصالات فرعی هستند که ضرورت آنها زمانی به وجود می آید که چندین سطح یا سطوح مدیریتی وجود داشته باشد (سلسله مراتب). روابط در ساختار می تواند خطی و عملکردی، رسمی و غیر رسمی باشد. بنابراین، ساختار سازمانی مجموعه ای از واحدهای مدیریتی است که بین آنها سیستمی از روابط ایجاد شده است که برای اطمینان از اجرای انواع مختلف کارها، عملکردها و فرآیندها برای دستیابی به اهداف معین طراحی شده است.

هر سازمانی با درجه کمتر یا بیشتر تخصص، رسمیت و تمرکز مشخص می شود. ترکیب آنها به طور قابل توجهی بر عملکرد تک تک کارکنان، گروه ها و خود سازمان ها تأثیر می گذارد. دو مدل اصلی سازمان وجود دارد: مکانیکی و ارگانیک.

اصل مکانیکیرویکرد ساخت یک سازمان این است که سازمان به عنوان یک سیستم شبیه به یک ماشین در نظر گرفته شود. مطابق با نظم تعیین شده، دقیق و قابل اعتماد کار می کند. کار انجام شده در یک زمان معین از قبل برنامه ریزی شده و قابل پیش بینی است. فن آوری برای انجام کار بسیار ساده است. افراد عملیات، اعمال و حرکات تکراری و خودکار انجام می دهند. در چنین سازمانی سطح بالایی از استانداردسازی وجود دارد که نه تنها در مورد محصولات، فناوری، مواد اولیه، تجهیزات، بلکه در مورد رفتار افراد نیز کاربرد دارد. مدیریت مکانیک سازمان دارای ویژگی های زیر است:

- وظایف رسمی به وضوح تعریف شده؛

- تخصص محدود کار؛

- ساختار متمرکز؛

- سلسله مراتب شدید قدرت ها؛

- غلبه اتصالات عمودی؛

- استفاده از قوانین و رویه های رسمی، غیر شخصی بودن روابط؛

- قدرت مبتنی بر موقعیتی است که رهبر در سلسله مراتب اشغال می کند.

- مقاومت در برابر تغییر؛

- سیستم کنترل دقیق

معمولاً سازمانی که مانند یک ماشین کار می کند، بوروکراتیک نامیده می شود. بهره وری فعالیت های آن با صرفه جویی در زمان، بهره وری بالا و کیفیت کار بر اساس تخصص کار، تقسیم وظایف و اختیارات، آموزش، منطقی سازی، کنترل، یعنی. به دلیل درجه بالای سازماندهی سیستم. ساختارهای مکانیکی مدیریت سازمانی عبارتند از: خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، تقسیمی.

ساختار مدیریت سازمانی خطی

این ساده ترین ساختار مدیریت سازمانی (OMS) است. در رأس هر واحد تولیدی یا مدیریتی مدیری قرار دارد که دارای اختیارات کامل است و مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه خود را انجام می دهد و کلیه وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند. تصمیمات در زنجیره منتقل می شوند بالا پایین.رئیس سطح پایین مدیریت تابع رئیس بالاتر است.

برنج. 4.1. طرح سازماندهی خطی ساختار مدیریت

به این ترتیب است که تابعیت مدیران در سطوح مختلف به صورت عمودی (خط) توسعه می یابد، که مدیریت اداری و عملکردی را به طور همزمان انجام می دهند (شکل 4.1). علاوه بر این، زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. هر زیردستی یک رئیس دارد. هر رئیس چندین زیردست دارد. ساختار مدیریت خطی از نظر منطقی هماهنگ تر است، اما انعطاف پذیری کمتری دارد. هر یک از مدیران دارای قدرت کامل، اما توانایی نسبتا کمی برای حل مشکلات عملکردی هستند که نیاز به دانش تخصصی محدود دارند.

اجازه دهید به مزایای اصلی OSU خطی توجه کنیم.

1. وحدت، وضوح و سهولت مدیریت.

2. هماهنگی اقدامات مجریان.

3. سرعت در تصمیم گیری.

4. مسئولیت شخصی هر مدیر برای نتیجه نهایی.

با این حال، این ساختار دارای معایبی است.

1. تمرکز قدرت در سطوح بالای مدیریت.

2. الزامات بالا برای مدیر، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در کلیه وظایف مدیریتی و زمینه های فعالیتی که توسط کارکنان زیرمجموعه او انجام می شود، داشته باشد.

3. بار بیش از حد اطلاعات، جریان عظیمی از مقالات، تماس های زیاد با زیردستان و مافوق.

4. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.

در حال حاضر، OSU خطی به شکل خالص خود در هیچ جا به جز در ارتش استفاده نمی شود، جایی که چنین ساختاری در سطوح پایین سازمان های ارتش یا در مدیریت شرکت های کوچک و متوسط ​​که در غیاب گسترده به تولید ساده مشغول هستند وجود دارد. روابط تعاونی بین شرکت ها زمانی که مقیاس تولید بزرگتر باشد و دامنه مشکلات حل شده افزایش یابد، هم سطح فنی و هم سطح سازمانی افزایش می یابد. ساختار خطی ناکارآمد است زیرا مدیر نمی تواند همه چیز را بداند و بنابراین نمی تواند به خوبی مدیریت کند. در عین حال، به عنوان عنصری از ساختار رسمی در همه سازمان های اداری وجود دارد که در آن روابط بین روسای بخش های تولیدی بر اساس اصل وحدت فرماندهی ایجاد می شود.

ساختار سازمانی عملکردی مدیریت

برنج. 4.2. نمودار ساختار سازمانی عملکردی

و این OSU گاهی اوقات سنتی یا کلاسیک نامیده می شود زیرا اولین ساختاری بود که مورد مطالعه و توسعه قرار گرفت. ماهیت آن در این واقعیت نهفته است که انجام وظایف خاصی در مورد موضوعات خاص به متخصصان اختصاص داده می شود. متخصصان با همان مشخصات در بخش های ساختاری متحد می شوند و تصمیماتی را اتخاذ می کنند که برای بخش های تولید اجباری است. وظیفه کلی مدیریت یک سازمان با توجه به معیارهای عملکردی از سطح میانی شروع می شود. هر نهاد مدیریتی یا اجرایی در انجام انواع خاصی از فعالیت ها تخصص دارد. بنابراین، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که صلاحیت بالایی در زمینه خود دارند و مسئولیت حوزه خاصی را بر عهده دارند (شکل 4.2).

ساختار عملکردی مبتنی بر تبعیت توسط حوزه های فعالیت مدیریت است. در واقع یک واحد خاص دارای چندین مدیر ارشد است. به عنوان مثال، رئیس کارگاهی با چنین ساختاری دارای روسای بخش های عرضه، فروش، برنامه ریزی، پاداش و ... خواهد بود. اما هر یک از آنها فقط در حوزه فعالیت خود حق تأثیرگذاری دارند.

این تخصص عملکردی دستگاه مدیریت، اثربخشی سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد. مدیر خط این فرصت را دارد که بیشتر به مسائل مدیریت عملیاتی بپردازد ، زیرا متخصصان عملکردی او را از حل مسائل خاص آزاد می کنند. واحدهای عملکردی در حدود اختیارات خود این حق را دارند که به واحدهای پایین تر دستور و دستور بدهند.

مزایای OSU کاربردی:

1) صلاحیت بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص؛

2) معافیت مدیران خط از حل مسائل خاص.

3) کاهش نیاز به متخصصان عمومی.

4) استانداردسازی و برنامه ریزی پدیده ها و فرآیندها.

5) حذف تکرار در انجام وظایف مدیریت.

ساختار مدیریت عملکردی با هدف انجام کارهای روزمره تکرار شونده است که نیازی به تصمیم گیری سریع ندارند.

معایب ساختارهای عملکردی عبارتند از:

1) دشواری حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی؛

2) روند طولانی تصمیم گیری؛

3) عدم درک متقابل و اتحاد بین کارکنان خدمات عملکردی بخش های مختلف تولید شرکت.

4) کاهش مسئولیت مجریان برای کار در نتیجه مسخ شخصیت در انجام وظایف خود، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

5) تکرار و ناهماهنگی دستورالعمل ها و دستورات دریافت شده توسط کارکنان "از بالا"، زیرا هر مدیر عملکردی و بخش تخصصی مسائل خود را در اولویت قرار می دهد.

6) نقض اصول وحدت فرماندهی و وحدت مدیریت.

هدف سازمان کارکردی برانگیختن کیفیت و خلاقیت و همچنین تلاش برای صرفه جویی در مقیاس در تولید کالا یا خدمات است. با این حال، اجرای کارکردهای مختلف شامل چارچوب های زمانی، اهداف و اصول متفاوتی است که هماهنگی و برنامه ریزی را دشوار می کند. منطق این سازمان تخصص هماهنگ مرکزی است.

نمودار سازمانی عملکردی هنوز در شرکت های متوسط ​​استفاده می شود. استفاده از چنین ساختاری در سازمان هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند، در شرایط خارجی پایدار کار می کنند و برای اطمینان از عملکرد خود نیاز به وظایف مدیریت استاندارد دارند، توصیه می شود. با این حال، ساختار عملکردی عملا هرگز به شکل خالص خود استفاده نمی شود. این در ترکیب محدود محدود با یک ساختار خطی که در امتداد سلسله مراتب مدیریت از بالا به پایین عمل می کند استفاده می شود و بر اساس تبعیت دقیق از سطح مدیریت پایین تر به سطح بالاتر است.

از این مقاله یاد خواهید گرفت:

• انواع اصلی ساختارهای سازمانی یک شرکت چیست؟
• معایب و مزایای انواع مختلف ساختارهای سازمانی یک شرکت چیست؟
• چه نوع ساختار سازمانی سازمانی را انتخاب کنید

توزیع مسئولیت ها و اختیارات مدیریتی در یک شرکت، ساختار سازمانی دستگاه مدیریت نامیده می شود. تمام واحدهای ساختاری و موقعیت های درون آنها برای انجام مجموعه خاصی از عملکردها و انجام انواع مختلف کار طراحی شده اند. مقامات دارای تعدادی حقوق و فرصت ها برای مدیریت منابع هستند و مسئول اطمینان از انجام وظایف محوله توسط خدماتشان هستند. بیایید نگاهی دقیق تر به انواع مختلف ساختارهای سازمانی سازمانی بیندازیم.

انواع اصلی ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمانی

ساختارهای اصلی موجود در شرکت عبارتند از:

• تولید؛
• مدیریتی؛
• سازمانی

ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش هایی است که در ارتباط نزدیک برای اطمینان از عملکرد عادی شرکت و دستیابی به اهداف آن در مورد توسعه تجارت کار می کنند.

ساختار سازمانی هر شرکت شامل موارد زیر است:

• ساختارهای مدیریتی؛
• ساختارهای تولید

ساختار مدیریت شامل موقعیت هایی است که به هم مرتبط هستند و بدنه های مدیریتی شرکت. باید در اساسنامه و مقررات خاص شرکت که کلیه بخشها، خدمات، بخشها و بخشها را فهرست کرده و شرح وظایف آنها را ارائه می کند، ثبت شود.

ساختارهای مدیریتی یک شرکت به چند نوع تقسیم می شود: آنها می توانند افقی پایین و سلسله مراتب بالا باشند.

ساختارهای سلسله مراتبی بالا با وجود سطوح مختلف مدیریت (سطوح سلسله مراتبی) و محدوده مسئولیت محدود هر یک از مدیران مشخص می شود. مزیت آنها این است که در هزینه های تولید صرفه جویی می کنند.

برعکس، ساختارهای افقی پایین دارای حداقل تعداد سطوح مدیریتی ممکن است، در حالی که حوزه مسئولیت هر مدیر نسبتاً بزرگ است. مزیت رقابتی این نوع، توانایی صرفه جویی در سود از دست رفته است.

چندین نوع اصلی ساختار سازمانی برای مدیریت سازمانی وجود دارد:

• خطی؛
• عملکردی؛
• خطی-عملکردی؛
• طرح؛
• تقسیمی
• ماتریس و برخی دیگر.

انواع ساختارهای سازمانی یک شرکت: مزایا و معایب

سلسله مراتب یک شکل سنتی از ساختار سازمانی برای بسیاری از شرکت ها باقی مانده است، اگرچه کارشناسان تمایل دارند آن را قدیمی و ناکارآمد بدانند. مدل‌های جدید - مسطح و ماتریسی (که بر روی عمودی تبعیت تمرکز نمی‌کنند، بلکه در افقی متمرکز شده‌اند)، برعکس، پیشروتر و به یک معنا شیک‌تر هستند.

هنگام ایجاد کسب و کار خود یا حل مشکل بازسازی یک شرکت موجود، تمام ویژگی های انواع مختلف ساختارهای سازمانی را در نظر بگیرید. پس از تجزیه و تحلیل مزایا و معایب آنها، می توانید دقیقاً گزینه ای را انتخاب کنید که در مورد شما بهینه باشد.

1. ساختار مدیریت خطی

این یک سلسله مراتب ساده و واضح است که در آن ارتباطات عمودی به شدت بیان می شود (از مدیران تا زیردستان) و ارتباطات افقی (تماس بین بخش ها) عملاً توسعه نیافته است.

مزایای نوع خطی ساختار سازمانی یک شرکت عبارتند از:

• مرزهای روشن مسئولیت، اختیارات و صلاحیت های همه؛
• سهولت کنترل؛
• توانایی تصمیم گیری و اجرای سریع و با حداقل هزینه؛
• سادگی و سلسله مراتب ارتباطات؛
• مسئولیت بر عهده افراد خاص است، ماهیت آن شخصی است.
• تجسم کامل اصل وحدت فرماندهی.

البته این مدل معایبی هم دارد:

• افزایش الزامات حرفه ای بر مدیران در تمام سطوح تحمیل می شود.
• در عین حال، آنها نیازی به تخصص محدود و درک عمیق از ویژگی های کار ندارند.
• سبک مدیریت کاملاً مستبدانه است.
• مديران هميشه مشغله كاري دارند.

1. ساختار تابعی.

رویکرد عملکردی به مدیریت شرکت باعث ایجاد نوع خاصی از ساختار سازمانی شده است که در آن همه مجریان تابع مدیر اصلی هستند که در چارچوب صلاحیت حرفه ای خود دستورات و وظایف را به آنها محول می کند.

مزایای قابل توجهی دارد:

• همه مدیران باید متخصصان بسیار ماهر و با تجربه در زمینه کاری خود باشند.
• ارتباطات به سرعت انجام می شود.
• مدیریت ارشد بیش از حد بارگذاری نشده است.
• تصمیمات مدیران همیشه دقیق، مشخص و حرفه ای است.

ساختار سازمانی عملکردی همچنین دارای معایبی است:

• اصل وحدت فرماندهی همیشه رعایت نمی شود.
• آماده سازی و هماهنگ کردن تصمیمات می تواند دشوار باشد.
• ارتباطات و دستورات ممکن است تکرار شوند.
• کنترل چنین سیستمی بسیار دشوار است.

1. ساختار سازمانی عملکردی خطی.

این مدل برای کسب‌وکاری مناسب است که به صورت سلسله مراتبی عمل می‌کند، که در آن کارکنان به مافوق فوری خود گزارش می‌دهند، اما عملکردهای خاص توسط زیرسیستم‌های عمودی جداگانه انجام می‌شود.

به عنوان مثال، مدیری که مسئولیت کل فرآیند تولید و فروش کفش مردانه را بر عهده دارد، چندین مدیر تحت مدیریت خود دارد - طراحی محصول، تولید، فروش و غیره. . این شاخه های عمودی به هیچ وجه به هم متصل نیستند و با یکدیگر ارتباط برقرار نمی کنند.

شرکت های این نوع در دهه 20 قرن بیستم شروع به ظهور کردند، زمانی که بازار با ثبات بود و به طیف نسبتاً باریکی از محصولات همگن نیاز داشت. تولیدکنندگان کالاهای صنعتی بدون رقابت با یکدیگر در بازار سلطنت کردند. این دوره کاملاً با بیانیه هنری فورد مشخص می شود که یک ماشین می تواند هر رنگی باشد، اما فقط به شرطی که این رنگ سیاه باشد.

مزیت اصلی شرکت های دارای این نوع ساختار سازمانی، سطح پایدار کیفیت کالاهای تولیدی است (به شرطی که کلیه فرآیندهای تولید و مدیریت به درستی پیکربندی و رفع اشکال شده باشند).

مدل خطی-عملکردی مشکلات معمول خود را نیز دارد: انعطاف ناپذیری، از دست دادن برخی اطلاعات هنگام عبور از کل عمودی، و فرآیند تصمیم گیری طولانی.

امروزه چنین ساختارهایی منسوخ و ناکارآمد تلقی می شوند. آنها فقط در شرکت های غول پیکری مانند گازپروم و آپاتیت باقی می مانند که با هیچکس رقابت نمی کنند و محصول منحصر به فردی تولید می کنند.

1. ساختار تقسیمی سازمان.

کمی بعد، در دهه 50 قرن بیستم، در برخی از شرکت ها در کشورهای غربی نوع دیگری از ساختار سازمانی - تقسیمی شکل گرفت.

این زمان تحریک فعال دولت برای تقاضا برای کالاهای مصرفی و ظهور صنعت تبلیغات بود. با تجزیه و تحلیل تاریخ شرکت های قدیمی که بیش از یک قرن در تجارت بوده اند، می توانید به وضوح ببینید که دامنه آنها هر دهه چگونه گسترش یافته است. دلیل این امر افزایش تقاضا و افزایش رقابت در بازار است. شرکت هایی که قبلاً محصولات همگن تولید می کردند (مثلاً فقط کفش های مردانه و زنانه) شروع به ارائه محصولاتی از انواع مرتبط (کفش بچه گانه، لوازم جانبی چرمی) کرده اند.

واحدهای دارای استقلال (بخش) از ستاد مدیریت می شوند. آنها می توانند بر اساس اصول جغرافیایی، محصول، مشتری (انبوه، شرکتی) شکل بگیرند. در روسیه، بسیاری از شرکت ها از سیستم تقسیمی استفاده می کنند.

از مزایای این نوع ساختار سازمانی می توان به انعطاف پذیری مدیریتی بالا، محصول و خدمات با کیفیت بالا اشاره کرد. نکته منفی بار مالی زیاد بر روی شرکت است: حمایت از بسیاری از مدیران ضروری است. علاوه بر این، نظارت بر کار هر بخش بسیار پیچیده است و به صلاحیت های بالایی نیاز دارد.

1. ساختار سازمانی پروژه

این مدل یکی از پیشرفته ترین و مدرن ترین است. شرکت‌هایی که در چارچوب رویکرد پروژه کار می‌کنند، در اواسط قرن بیستم، زمانی که بازار ساخت‌وساز دوره بی‌ثباتی شدید را تجربه می‌کرد، ظاهر شدند. کسب‌وکارها باید بر تولید نه تنها یک نوع محصول، بلکه انواع محصولات نامرتبط تمرکز می‌کردند تا بتوانند با شرایط سازگار شوند و تقاضای دائماً در حال تغییر را برآورده کنند.

در واقع، در چنین شرکت هایی، یک ساختار سازمانی مجزای جدید برای خدمت به هر مشتری (با مدیر پروژه خودش و همه زیردستان لازم در سطوح سلسله مراتبی مختلف) شکل می گیرد.

مزیت مدل پروژه انعطاف پذیری و سازگاری بالای آن با شرایط بازار است. ضرر این است که نیاز به پرداخت زیاد برای کار همه مدیران است.

1. ساختار ماتریسی

این یکی از شیک ترین انواع ساختارهای سازمانی برای یک شرکت است، اما به ندرت استفاده می شود. زمانی در جنرال الکتریک ظاهر شد که از سال 1961 و به مدت 12 سال، مدیران آن سعی کردند ترکیبی از رویکردهای خطی-عملکردی و پروژه ای در مدیریت ایجاد کنند. نتیجه یک ساختار سازمانی ماتریسی است که در آن هر عنصر نه تنها به یک مافوق فوری گزارش می دهد، بلکه بخشی از گروهی است که عملکرد خاصی را انجام می دهد.

از مزایای مدل ماتریسی می توان به انعطاف پذیری و توانایی انتقال اطلاعات بدون اتلاف (که ساختارهای خطی-عملکردی فاقد آن هستند) اشاره کرد.

با این حال، یک نقطه ضعف قابل توجه نیز وجود دارد: احتمال تضاد منافع در شرکت. وقتی یک کارمند وظایف چند رئیس را به طور همزمان می پذیرد، همیشه مشخص نیست که تکلیف چه کسی اولویت بیشتری دارد.

1. شرکت شبکه

شرکت های شبکه (شامل بسیاری از شرکت های تابعه) به عنوان یک نوع مستقل از ساختار سازمانی نسبتاً اخیراً ظهور کرده اند. شکل گیری چنین مدلی ناشی از نیاز به انطباق با شرایط اقتصادی ناپایدار بود. به طور خاص، جنرال موتورز همه چیز مربوط به تولید را از شرکت مادر جدا کرد و شبکه ای از تامین کنندگان قطعات مختلف را ایجاد کرد و آنها را با قراردادهای بلندمدت به هم متصل کرد تا بدین ترتیب از خود در برابر رقبا محافظت کند.

مزایای ساختار سازمانی شبکه، توانایی بالا در پاسخگویی به تغییرات خارجی و صرفه جویی، گاهی اوقات بسیار قابل توجه، در نگهداری کارکنان مدیران است.

ساختار یک سازمان روشی برای ایجاد رابطه بین سطوح مدیریتی و حوزه های عملکردی است که حصول اطمینان از دستیابی بهینه به اهداف سازمان در شرایط معین را تضمین می کند.

یک منطقه عملکردی لیستی از کارهای انجام شده توسط بخش خاصی از یک سازمان است. این مفهوم مربوط به مقوله "عملکرد مدیریت" است، اما با آن یکسان نیست. به عنوان مثال، در انجام وظایفی مانند برنامه ریزی، هم بخش برنامه ریزی و هم سایر بخش های سازمان، به ویژه مدیران ردیف بخش های تولید، مشارکت می کنند.

عوامل اصلی مؤثر بر ساختار یک سازمان عبارتند از مقیاس آن، ماهیت کار (تخصص محدود یا مجتمع)، موقعیت در بازار (رهبر یا خارجی)، محصولات تولید شده (دانش برانگیز، سنتی و غیره). با در نظر گرفتن این عوامل، بخش بندی انجام می شود، یعنی. تخصیص در ساختار بخش های اصلی، بخش ها و بلوک ها، بخش ها و بخش ها، خدمات، دفاتر.

ساختار سازمانی عملکردی:

به طور سنتی، کارکردهای تولید مستقیم، گردش (تامین منابع و فروش محصولات و خدمات نهایی)، حوزه های مالی و سرمایه گذاری در اینجا برجسته می شود. این رویکرد برای ساختار ارگان های حکومت سرزمینی نیز قابل قبول بود.

بسته به مقیاس سازمان، تخصیص بیشتر عناصر انجام می شود. یک کارخانه، دانشگاه یا بیمارستان بزرگ دارای تعداد زیادی بخش تخصصی است. سازمان‌های نسبتاً کوچک با مشخصات مشابه دارای بخش‌های کمتری هستند و وظایفی که انجام می‌دهند پیچیده‌تر است.

مزایای ساختار عملکردی عبارتند از: اختصاصی بودن مسئولیت های بخش. تحریک فعالیت تجاری و رشد حرفه ای مجریان؛ کاهش تکرار، و در نتیجه استفاده منطقی از منابع، هماهنگی را بهبود بخشید.

مزایای یک ساختار عملکردی زمانی که تعداد توابع محدود باشد به وضوح آشکار می شود. با گسترش دامنه آنها، زنجیره فرماندهی طولانی شده و احتمال درگیری افزایش می یابد. با افزایش تمرکز تولید، وارونگی و بین المللی شدن آن، نیاز به سایر پایه ها برای ساخت سازه افزایش می یابد.

ساختار عملکردی مستلزم تخصصی شدن واحدها برای وظایف مدیریت فردی در همه سطوح است. چنین سازمانی به دلیل تخصص مدیران به جای مدیران جهانی، به طور قابل توجهی کیفیت مدیریت را بهبود می بخشد.

فعالیت های یک شرکت را می توان به عنوان ترکیبی از حوزه های عملکردی مختلف مشاهده کرد. فعالیت این مناطق در فرآیندهای عملکردی منعکس می شود. جدول 1 حوزه های عملکردی شرکت را نشان می دهد که با ویژگی های عملکردی و فرآیندهای رخ داده در آنها مشخص شده است.

جدول 1: حوزه های عملکردی مدیریت و فرآیندهای رخ داده در آنها

معرفی

ساختار سازمانی مدیریت، ساختار درونی هر سیستم تولیدی و اقتصادی است، یعنی نحوه سازماندهی عناصر در یک سیستم، مجموعه ای از ارتباطات و روابط پایدار بین آنها. ساختار مدیریت شکلی است که در آن تغییرات رخ می دهد و پیش نیازهای انتقال سیستم به عنوان یک کل به یک کیفیت جدید ظاهر می شود.

ساختارهای مدیریتی دائماً با انواع جدید تکمیل می شوند و به هر شرکتی اجازه می دهد تا مؤثرترین ساختار یا ترکیبی از آنها را برای خود انتخاب کند.

مشکل انتخاب و بکارگیری ساختارهای مدیریتی در حال حاضر برای جمهوری بلاروس بسیار مهم است. این به دلایل مختلفی است. اولاً، اکثر شرکت های داخلی نیاز به تجدید ساختار یا حداقل بهبود و بهبود مدیریت دارند.

ثانیاً اقتصاد بلاروس مدتهاست که از تجربه غربی در زمینه مدیریت جدا شده است و اکنون به دلیل عدم آمادگی و عدم دسترسی شرکتها به استانداردهای مدیریتی جدید و معرفی جدیدترین ساختارهای مدیریتی برای شرکتها دشوار است. فناوری های نوین اطلاعات و ارتباطات.

ثالثاً، یک مشکل جدی برای بلاروس فقدان مدیران واجد شرایط است که بتوانند به بهترین شکل شرکت را مدیریت کنند و کارایی ساختارهای مدیریتی را به حداکثر برسانند.

هدف از این آزمون بررسی ساختارهای عملکردی فعالیت های مدیریتی و تعیین اصول شکل گیری آنها می باشد. برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر حل خواهد شد:

تعیین اهمیت ساختارهای مدیریت عملکردی در سیستم ساختمان سازمانی؛

بررسی ویژگی های ساختارهای عملکردی؛

معایب و مزایای ساختارهای کاربردی را شناسایی کنید.

محدوده کاربرد ساختارهای عملکردی را تعیین کنید.

اصول تشکیل ساختارهای عملکردی را بیان کنید.

اهداف و مقاصد تعیین شده ساختار آزمون را مشخص می کند که شامل یک مقدمه، سه بخش و یک نتیجه است. کار با فهرستی از منابع مورد استفاده تکمیل می شود.

برای نگارش آزمون از روش های تحقیق علمی مانند دیالکتیک، تحلیل سیستمی، سنتز و روش تاریخی، روش پیمایش، تحلیل اسناد و تحلیل تطبیقی ​​استفاده شده است.

برای افشای کامل موضوع کار از کتاب های درسی، ادبیات عمومی و تخصصی مدیریت و اقتصاد و همچنین نشریات ادواری استفاده شده است. لازم به ذکر است که موضوع کار تستی در ادبیات به حجم کافی پرداخته شده است.

1. ساختارهای سازمانی کارکردی فعالیت های مدیریتی

ساختار سازمانی مدیریت، ساختار درونی هر سیستم تولیدی و اقتصادی است، یعنی نحوه سازماندهی عناصر در یک سیستم، مجموعه ای از ارتباطات و روابط پایدار بین آنها.

ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی (بوروکراسی) اولین مدل های توسعه یافته سیستماتیک ساختارهای سازمانی هستند و اشکال اصلی و غالب باقی می مانند. ساختار سازمانی بوروکراتیک با درجه بالایی از تقسیم کار، سلسله مراتب مدیریت توسعه یافته، زنجیره فرماندهی، وجود قوانین و هنجارهای متعدد رفتار پرسنل و انتخاب پرسنل بر اساس ویژگی های تجاری و حرفه ای آنها مشخص می شود. بوروکراسی اغلب به عنوان یک ساختار سازمانی کلاسیک یا سنتی شناخته می شود. بیشتر سازمان‌های مدرن انواعی از ساختارهای سلسله مراتبی هستند. دلیل استفاده از ساختار بوروکراتیک برای مدت طولانی و در مقیاس وسیع این است که ویژگی های آن هنوز برای اکثر شرکت های صنعتی، سازمان های خدماتی و انواع سازمان های دولتی کاملاً مناسب است. عینی بودن تصمیمات اتخاذ شده به یک بوروکراسی به طور مؤثر مدیریت شده اجازه می دهد تا با تغییرات جاری سازگار شود. ارتقای کارکنان بر اساس شایستگی آنها امکان جریان دائمی متخصصان فنی و کارکنان اداری بسیار ماهر و با استعداد را به چنین سازمانی می دهد.

ساختارهای مدیریت سلسله مراتبی انواع مختلفی دارند. در طول شکل گیری آنها، توجه اصلی به تقسیم کار به عملکردهای فردی معطوف شد. سلسله مراتبی شامل ساختارهای مدیریت سازمانی خطی و عملکردی است.

بیایید نگاهی دقیق تر به ساختارهای عملکردی بیندازیم.

ساختار مدیریت عملکردی با ایجاد تقسیمات ساختاری مشخص می شود که هر یک وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند. در نتیجه، تحت شرایط این ساختار، هر یک از ارگان های مدیریتی و همچنین مجری، در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. ستادی از متخصصان ایجاد می شود که فقط مسئولیت یک منطقه خاص از کار را بر عهده دارند.

ساختار مدیریت عملکردی مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: رعایت دستورالعمل های بدنه عملکردی در محدوده صلاحیت آن برای بخش ها الزامی است. مدیریت عملکردی توسط مجموعه خاصی از بخش های متخصص در انجام انواع خاصی از کارهای لازم برای تصمیم گیری در سیستم مدیریت خط انجام می شود.

ایده ساختارهای عملکردی این است که عملکرد عملکردهای فردی در مورد مسائل خاص به متخصصان اختصاص داده می شود، به عنوان مثال. هر نهاد مدیریتی (یا اجرایی) در انجام انواع خاصی از فعالیت ها تخصص دارد.

در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، یک بخش بازاریابی، یک بخش برنامه ریزی، یک بخش حسابداری و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت یک سازمان، با شروع از سطح متوسط، بر اساس معیارهای عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی.

مدیریت عملکردی در کنار مدیریت خطی وجود دارد که برای مجریان تبعیت مضاعف ایجاد می کند.

همانطور که در شکل دیده میشود. 1.1. به جای مدیران جهانی (با ساختار مدیریت خطی) که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، ستادی از متخصصان ظاهر می شود که در زمینه خود دارای شایستگی بالایی هستند و مسئولیت یک جهت خاص (مثلاً برنامه ریزی و پیش بینی) را بر عهده دارند. . این تخصص عملکردی دستگاه مدیریت، اثربخشی سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

برای ساختار مدیریت عملکردیبا ایجاد واحدهای ساختاری مشخص می شود که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند (شکل 2.5). در این ساختار، هر یک از دستگاه های مدیریتی و همچنین دستگاه های اجرایی در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. ستادی از متخصصان ایجاد می شود که فقط مسئول یک حوزه خاص از کار هستند.

برنج. 2.5. ساختار عملکردی مدیریت سازمان

ساختار مدیریت عملکردی مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: رعایت دستورالعمل های بدنه عملکردی در محدوده صلاحیت آن برای بخش ها الزامی است.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی:

صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص؛

تخصص بخش ها در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری، انجام وظایف مدیریتی برای خدمات فردی.

معایب این نوع ساختار سازمانی:

نقض اصل مدیریت کامل، اصل وحدت فرماندهی؛

رویه طولانی برای تصمیم گیری مدیریت؛

مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف؛

کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستورات دریافتی توسط مجریان؛

هر مدیر عملکردی و واحد عملکردی وظایف خود را مهم می داند و آنها را با اهداف کلی تعیین شده برای سازمان هماهنگ نمی کند.

بنابراین، به عنوان مثال، در OJSC AVTOVAZ، ساختار مدیریت عملکردی در ساختار تعمیم یافته، تولید کمکی و ساخت ماشین ابزار استفاده می شود. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی در شکل 1 ارائه شده است. 2.6.

برنج. 2.6. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی

تا حدودی ساختارهای مدیریتی موسوم به کارکنان خطی و خطی عملکردی که تقسیم عملکردی کار مدیریتی در بخش‌های مختلف سطوح مختلف را با ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی فراهم می‌کند، به رفع کاستی‌های خطی و عملکردی کمک می‌کند. ساختارهای سازمانی عملکردی در این حالت، واحدهای عملکردی می توانند تصمیمات خود را از طریق مدیران خطی (در ساختار ستادی خطی) انجام دهند یا در محدوده اختیارات ویژه تفویض شده، آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطح پایین تر (در یک ساختار خطی-کارکردی) ابلاغ کنند. ساختار مدیریت).

در هسته ساختار مدیریت کارکنان خطیک ساختار خطی وجود دارد، اما تحت مدیران خط واحدهای ویژه (خدمات ستادی) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند (شکل 2.7). این خدمات حق تصمیم گیری ندارند، بلکه فقط از طریق متخصصان خود عملکرد شایسته تری را توسط مدیر خط وظایف خود ارائه می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل مشکلات می رسد. تصمیم گیری نهایی و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود. در شرایط این نوع ساختار مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. وظیفه مهم مدیران خط در این مورد، هماهنگ کردن اقدامات خدمات (واحدها) عملکردی و هدایت آنها به سمت منافع عمومی سازمان است.

برنج. 2.7. ساختار کارکنان خطی مدیریت سازمان

برخلاف کارکنان خط ساختار خطی-عملکردیمتداول ترین ساختار نوع سلسله مراتبی، که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد، مبتنی بر واحدهای عملکردی است که خود می توانند به سطوح پایین تر دستور دهند، اما نه در مورد همه، بلکه در محدوده محدودی از مسائل که توسط تخصص عملکردی آنها تعیین می شود.

علاوه بر اصول خطی مدیریت، اساس ساختارهای خطی-عملکردی با تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی توسط زیر سیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی، پرسنل و غیره) شکل می گیرد.

سازمان‌هایی که بر اساس یک اصل عملکردی خطی طراحی شده‌اند، ضمن حفظ استحکام و سادگی ساختارهای خطی، پتانسیل مدیریتی بسیار مولد و تخصصی را به دست آوردند. رهایی بخشهای خط از حل وظایف مدیریت سازمانی عمومی باعث شد تا مقیاس فعالیتهای آنها به شدت افزایش یابد و از این طریق تأثیر مثبت حاصله را درک کنند. اجرای وظایف مدیریت بر اساس ترسیم و تخصصی شدن مدیریت، افزایش کیفیت مدیریت کل سازمان، افزایش کارایی کنترل واحدهای خطی و دستیابی به اهداف شرکت را تضمین می کند.

انتقال مدیریت فعلی به روسای بخش های خط و تقسیم عملکردی فعالیت های مدیریتی سازمان به طور کلی به مدیریت ارشد اجازه می دهد تا بر حل مشکلات استراتژیک توسعه شرکت تمرکز کند و منطقی ترین تعامل را با محیط خارجی تضمین کند. برای اولین بار، ساختار سازمانی پتانسیل استراتژیک را به دست می آورد و مدیریت شرایط اجرای آن را به دست می آورد.

مزیت بدون شک ساختارهای سازمانی مورد بررسی، انعطاف پذیری آنهاست. سازمان با عملکرد خطی فرصت های کافی را برای تجدید ساختار واحدهای خطی با توسعه سازمان، تغییرات فناوری و جداسازی صنایع مرتبط فراهم می کند. با گسترش شرکت، هم "مجموعه" بخش های عملکردی و هم محتوای وظایف انجام شده تغییر می کند. بنابراین، در گذشته نه چندان دور، دپارتمان های منابع انسانی با دپارتمان های سازمان کار و دستمزد تعامل نسبتاً ضعیفی داشتند، امروزه این بخش ها به طور فزاینده ای در حال ادغام در یک سرویس واحد مدیریت پرسنل شرکت هستند.

بنابراین، مزایای اصلی ساختارهای خطی-عملکردی عبارتند از:

تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای تحت این ساختار مدیریتی؛

پاسخ تولید بالای سازمان، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت متخصصان ساخته شده است.

کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی؛

بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.

با وجود گسترده ترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، ما در عین حال به معایب قابل توجه آنها اشاره می کنیم:

فرسایش استراتژی توسعه توسعه یافته سازمان: بخش ها ممکن است علاقه مند به تحقق اهداف و مقاصد محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل سازمان باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر از اهداف کل سازمان قرار دهند.

فقدان روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش ها.

افزایش شدید حجم کار رئیس سازمان و معاونان وی به دلیل نیاز به هماهنگی اقدامات خدمات عملکردی مختلف؛

یک سیستم تعامل عمودی بیش از حد توسعه یافته؛

از دست دادن انعطاف در روابط بین کارکنان مدیریت به دلیل استفاده از قوانین و رویه های رسمی؛

واکنش ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه سازمانی با چنین ساختار مدیریتی سازمانی؛

پاسخ ناکافی به تقاضاهای زیست محیطی؛

دشواری و کندی در انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیمات مدیریت تأثیر می گذارد، زنجیره دستورات از مدیر به مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباطات را پیچیده می کند.

نام مجازی موقعیت های یک ساختار سلسله مراتبی - "روباه سوراخ مدیران" - نشان می دهد که منافع داخلی بخش های فردی اغلب در تضاد با منافع شرکت است و درک آنچه در هر یک از مدیریت های فردی انجام می شود بسیار دشوار است. بخش ها، و هر رئیس چنین بخش، به طور معمول، آنچه را که در "آشپزخانه" خود اتفاق می افتد، به دقت پنهان می کند.

یکی از معایب ساختارهای مدیریت عملکردی خطی «اثر گلوگاه» است. ماهیت آن توسعه ارتباطات عمدتاً عمودی در چارچوب یک رویکرد عملکردی است که راه حل مشکلات ناشی از سطوح مختلف سازمان را به رهبر اصلی خود می رساند. در نتیجه، تلاش مدیران برای تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک در کار عملیاتی و روتین غرق می شود. و این تقصیر مدیر نیست، بلکه نقص سیستم سازمانی مورد استفاده است.

با توجه به تمام معایب فوق، مهم است که دریابید که در چه شرایطی صاف می شوند:

ساختارهای مدیریت عملکردی خطی در جایی که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهای معمولی، مکرر تکراری و به ندرت در حال تغییر را انجام می دهد، یعنی در سازمان هایی که در شرایط حل مشکلات مدیریت استاندارد عمل می کنند، مؤثرترند.

مزایای این ساختارها در مدیریت سازمان هایی با نوع تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ، در سازمان هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند، آشکار می شود.

آنها تحت یک مکانیسم اقتصادی مبتنی بر هزینه، زمانی که تولید کمترین مستعد پیشرفت در زمینه علم و فناوری باشد، بیشترین تأثیر را دارند.

ساختارهای خطی-عملکردی به طور موفقیت آمیزی در سازمان هایی که در یک محیط خارجی پایدار کار می کنند استفاده می شود.

برای شرایط عملکرد مؤثر یک سازمان با ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، داشتن اسناد هنجاری و نظارتی که مطابقت بین مسئولیت ها و اختیارات مدیران در سطوح و بخش های مختلف را تعیین می کند، مهم است. انطباق با استانداردهای کنترل پذیری، به ویژه در میان مدیران اول و معاونان آنها، که جریان های اطلاعاتی منطقی را تشکیل می دهند، مدیریت تولید عملیاتی را غیرمتمرکز می کنند و ویژگی های کار بخش های مختلف را در نظر می گیرند.

در OJSC AVTOVAZ، نوع اصلی ساختار مدیریت، که طبق آن اکثر بخش های ساختاری سازماندهی می شوند، خطی-عملکردی باقی می ماند. نمونه ای از ساختار مدیریت عملکردی خطی در شکل 1 ارائه شده است. 2.8.

برنج. 2.8. نمونه ای از ساختار مدیریت خطی-عملکردی

از نظر تاریخی و منطقی، نمی توان اهمیت ساختارهای خطی-عملکردی در توسعه یک سیستم اقتصادی را دست بالا گرفت. در این حالت است که شرکت توانایی های خود را در ایجاد تولید انبوه آزمایش می کند و رابطه "برتر و زیردست" به سطحی مناسب برای نیازهای محیط خارجی می رسد.

شرکت آمریکایی جنرال موتورز یکی از اولین سازمان هایی بود که توانست بر محدودیت های ساختار خطی-عملکردی غلبه کند. در شرایط تولید متنوع، تصمیم گرفته شد که استقلال بخش های بزرگ را به میزان قابل توجهی گسترش داده و به آنها این حق را بدهیم که خودشان به شرایط بازار پاسخ دهند و آنها را به "مراکز سود" تبدیل کنند. این تصمیم مدیریت جسورانه توسط رئیس شرکت A. Sloan پیشنهاد و اجرا شد که ساختار جدید را "تمرکززدایی هماهنگ" نامید. متعاقباً این ساختار سازمانی تقسیمی نامیده شد.

ساختارهای بخش (بخشی).- پیشرفته ترین انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی، حتی گاهی اوقات چیزی بین ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) و تطبیقی ​​در نظر گرفته می شود. در برخی موارد، این ساختارها را می توان در ادبیات با نام "ساختارهای کسری" یافت.

ساختارهای تقسیمی به عنوان واکنشی به کاستی های ساختارهای خطی-عملکردی به وجود آمدند. نیاز به سازماندهی مجدد آنها به دلیل افزایش شدید اندازه سازمان ها، پیچیدگی فرآیندهای فناوری، تنوع و بین المللی شدن فعالیت ها ایجاد شد. در یک محیط خارجی به طور پویا در حال تغییر، مدیریت بخش‌های متفاوت یا از نظر جغرافیایی دور یک سازمان از یک مرکز واحد غیرممکن است.

ساختارهای تقسیمی- اینها ساختارهایی مبتنی بر تخصیص واحدهای بزرگ تولیدی و اقتصادی مستقل (ادارات، بخش ها) و سطوح مدیریتی مربوطه با ارائه استقلال عملیاتی و تولیدی به واحدها، با انتقال مسئولیت کسب سود به این سطح هستند. .

بخش (بخش) یک واحد بازار کالا-سازمانی است که دارای واحدهای عملکردی لازم برای خود است.

مسئولیت تولید و بازاریابی برخی از محصولات و ایجاد سود به این بخش داده می شود که در نتیجه پرسنل مدیریتی رده بالای سازمان برای حل مشکلات استراتژیک آزاد می شوند. سطح عملیاتی مدیریت بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است و از سطح استراتژیک که مسئولیت رشد و توسعه کل سازمان را بر عهده دارد جدا است. به عنوان یک قاعده، مدیریت ارشد سازمان بیش از 4-6 واحد عملکردی متمرکز ندارد. بالاترین نهاد حاکمیتی سازمان این حق را برای خود محفوظ می دارد که بر روی موضوعات کل شرکت مانند استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، امور مالی، سرمایه گذاری و غیره اعمال کنترل کند. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالا مشخص می شوند. مدیریت و فعالیتهای غیرمتمرکز ادارات، در سطحی که مدیریت عملیاتی در آن انجام می شود و مسئولیت ایجاد سود را بر عهده دارند. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند و فعالانه از آزادی داده شده برای افزایش بهره وری عملیاتی استفاده کردند. در ارتباط با موارد فوق، ساختارهای تقسیمی هیئت مدیره معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) یا مطابق با بیانیه A. Sloan به عنوان "تمرکززدایی هماهنگ" درک می شود.

رویکرد تقسیم‌بندی ارتباط نزدیک‌تر بین تولید و مصرف‌کنندگان را تضمین می‌کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی اتفاق می‌افتد سرعت می‌بخشد.

ساختارهای بخش با مسئولیت کامل روسای بخش ها در قبال نتایج فعالیت های واحدهایی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شود. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت سازمان های دارای ساختار تقسیمی را نه روسای بخش های عملکردی، بلکه مدیرانی که در رأس بخش های تولید قرار دارند، اشغال می کنند.

ساختار سازمان به بخش ها بر اساس سه اصل انجام می شود:

محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده؛

با هدف قرار دادن یک مصرف کننده خاص؛

منطقه ای - بسته به مناطق مورد استفاده.

سه نوع ساختار تقسیمی وجود دارد:

ساختارهای تولیدی تقسیمی؛

ساختارهای سازمانی مشتری مدار؛

ساختارهای تقسیمی-منطقه ای.

با ساختار محصول تقسیمی، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر، که مسئول این نوع محصول است، منتقل می شود (شکل 2.9).

برنج. 2.9. ساختار تقسیمی محصول

روسای خدمات عملکردی (تولید، تدارکات، فنی، حسابداری، بازاریابی و غیره) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.

سازمان هایی با چنین ساختاری قادرند به سرعت به تغییرات شرایط رقابتی، فناوری و تقاضای مصرف کننده پاسخ دهند. فعالیت برای تولید نوع خاصی از محصول تحت رهبری یک نفر است که هماهنگی کار را بهبود می بخشد.

یکی از معایب احتمالی ساختار محصول، افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات است. هر بخش محصول دارای بخش های عملکردی خاص خود است.

نمونه ای از ساختار بخش محصولات در OJSC AVTOVAZ خدمات معاونت توسعه فنی است که شامل: یک مرکز علمی و فنی (STC) است که ایجاد و تولید مدل های جدید و مدرن خودرو را تضمین می کند. تولید تجهیزات تکنولوژیکی (PTO)، تولید محصولات ماشین ابزار. تولید قالب ها و قالب ها (PPSh) که تجهیزات تکنولوژیکی را تولید می کند (شکل 2.10).

برنج. 2.10. نمونه ای از ساختار تقسیم بندی محصول

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی مصرف گرا، واحدها حول تعداد معینی از مصرف کنندگان گروه بندی می شوند (به عنوان مثال، ارتش و صنایع غیرنظامی، محصولات صنعتی، فنی و فرهنگی). هدف چنین ساختار سازمانی خدمت به نیازهای مشتریان خاص و همچنین سازمانی است که فقط به یک گروه خدمت می کند. نمونه ای از سازمان هایی که از ساختارهای مدیریت مصرف کننده استفاده می کند بانک های تجاری هستند. گروه های اصلی مصرف کنندگان خدمات در این مورد عبارتند از: مشتریان فردی، سازمان ها، سایر بانک ها، سازمان های مالی بین المللی.

اگر فعالیت های سازمان به تعدادی از مناطقی که در آنها استفاده از استراتژی های مختلف ضروری است گسترش یابد، توصیه می شود یک ساختار مدیریت تقسیمی بر اساس سرزمینی تشکیل شود، یعنی استفاده شود. ساختار تقسیمی-منطقه ای(شکل 2.11). کلیه فعالیتهای سازمان در یک منطقه خاص باید تابع مدیر مربوطه و مسئول بالاترین ارگان مدیریتی سازمان باشد. ساختار تقسیمی-منطقه ای حل مشکلات مربوط به آداب و رسوم محلی، ویژگی های قانونگذاری و محیط اجتماعی-اقتصادی منطقه را تسهیل می کند. تقسیم بندی سرزمینی شرایطی را برای آموزش پرسنل مدیریت بخش ها (بخش ها) به طور مستقیم در محل ایجاد می کند.

برنج. 2.11. ساختار بخش-منطقه ای

نمونه ای از یک ساختار تقسیمی منطقه ای خاص که در JSC AVTOVAZ در سیستم مدیریت عرضه برای بازار داخلی اجرا شده است در شکل 1 ارائه شده است. 2.12.

برنج. 2.12. نمونه ای از ساختار بخش منطقه ای JSC AVTOVAZ

با توسعه و ورود سازمان ها به بازارهای بین المللی، تبدیل تدریجی شرکت های ملی به شرکت های فراملی، دستیابی این شرکت ها در بالاترین سطح توسعه خود منجر به ایجاد شرکت های جهانی می شود که در آن ساختارهای تقسیمی به بین المللی و فراملی تبدیل می شوند. در این صورت سازمان از اتکا به فعالیت های درون کشوری خودداری می کند و از نظر ساختاری به گونه ای بازسازی می شود که عملیات بین المللی در بازار ملی اهمیت غالب داشته باشد.

ما می‌توانیم متداول‌ترین انواع ساختارهای تقسیم‌بندی بین‌المللی را شناسایی کنیم که ساخت آن‌ها بر اساس رویکردی جهانی است.

محصول جهانی (کالا)یک ساختار مبتنی بر یک ساختار تقسیم‌بندی با تقسیم‌بندی‌های مبتنی بر ویژگی‌های محصول، که هر یک به طور مستقل در کل بازار جهانی عمل می‌کنند، در شکل نشان داده شده است. 2.13. این ساختار توسط سازمان‌هایی با محصولات و محصولات بسیار متنوع استفاده می‌شود که از نظر فناوری تولید، روش‌های بازاریابی، کانال‌های فروش و غیره تفاوت‌های چشمگیری دارند. این ساختار در سازمان‌هایی که تفاوت بین انواع محصولات تولید شده بیشتر از تفاوت‌های بین جغرافیایی است، قابل استفاده است. مناطقی که این محصولات در آنها فروخته می شود. این نوع ساختار به جهت‌گیری بین‌المللی سازمان کمک می‌کند، با این حال، آنها (هرچند مانند هر نوع ساختار تقسیم‌بندی دیگری) با تضعیف هماهنگی بین بخش‌های فردی سازمان و افزایش تکرار فعالیت‌های آنها مشخص می‌شوند.

برنج. 2.13. ساختار محصول (کالا) جهانی گرا

ساختار منطقه ای جهانیهمچنین بر اساس یک ساختار تقسیمی با استفاده از اصل جغرافیایی ساخت و ساز است (شکل 2.14) و بازار ملی نیز به عنوان یکی از بخش های تقسیم منطقه ای در نظر گرفته می شود. استفاده از این نوع ساختار توسط سازمان هایی که تفاوت های منطقه ای در آنها از اهمیت اساسی برخوردار است، بسیار توصیه می شود. اغلب، ساختارهای سازمانی منطقه ای جهانی در صنایعی با محصولاتی که به کندی در حال تغییر تکنولوژی هستند (نوشیدنی ها، لوازم آرایشی، مواد غذایی، فرآورده های نفتی) استفاده می شود. مزیت چنین ساختاری ارتباط تنگاتنگ مناطق جغرافیایی و هماهنگی فعالیت ها در محدوده آنها و معایب آن عدم هماهنگی ضعیف کار واحدها و تکرار زیاد فعالیت های آنهاست.

برنج. 2.14. ساختار منطقه ای جهانی

ساختار ترکیبی (هیبرید).مشخصه آن این است که همراه با تأکید بر یک محصول خاص (منطقه جغرافیایی، عملکردها)، ارتباطات ساختاری از نوع سرزمینی و عملکردی (محصول و عملکرد یا سرزمین و محصول) در آن تعبیه شده است. این نوع سازه به این دلیل به وجود آمد که هر یک از سازه های فوق می تواند دارای نقاط قوت و ضعف باشد. هیچ ساختار سازمانی واحدی وجود ندارد که بتوان آن را ایده آل دانست. ساختار سازمانی مدیریت باید با شرایط عملیاتی خاص سازمان مطابقت داشته باشد و برای واحدهای اقتصادی بزرگ کاملاً پیچیده و متنوع است و نمی‌تواند برای هیچ ساختار سازمانی به شکل خالص آن مناسب باشد. ساختار مختلط در حال حاضر در میان شرکت های چند ملیتی آمریکایی (به ویژه آنهایی که فعالیت های بسیار متنوعی دارند) بسیار محبوب است.

با جمع بندی در نظر گرفتن ساختارهای تقسیمی، باید به مزایا، معایب و شرایط آنها برای مؤثرترین استفاده اشاره کرد. مزایای این نوع سازه ها عبارتند از:

استفاده از ساختارهای تقسیمی به سازمان این امکان را می دهد که به اندازه یک سازمان کوچک تخصصی به یک محصول خاص، مصرف کننده یا منطقه جغرافیایی توجه کند، در نتیجه می توان به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد سریعتر واکنش نشان داد و تطبیق داد. به شرایط متغیر؛

این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی فعالیت های سازمان (تولید انواع خاص محصولات، تامین نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.

کاهش پیچیدگی مدیریتی که مدیران ارشد با آن مواجه هستند.

جداسازی مدیریت عملیاتی از مدیریت استراتژیک که در نتیجه مدیریت ارشد سازمان بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک متمرکز می شود.

انتقال مسئولیت سود به سطح بخش، عدم تمرکز تصمیمات مدیریت عملیاتی؛

ارتباطات بهبود یافته؛

توسعه وسعت تفکر، انعطاف پذیری ادراک و کارآفرینی روسای ادارات (بخش ها).

در عین حال، باید بر معایب این نوع ساختار سازمانی تأکید کرد:

ساختارهای مدیریت بخش منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی مدیریت عمودی شده است. آنها خواستار تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار ادارات، گروه ها و غیره شدند.

در تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه سازمان، اختلاف بین منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.

امکان درگیری بین بخش ها، به ویژه در صورت کمبود منابع کلیدی توزیع شده متمرکز؛

هماهنگی کم در فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد از هم گسیخته می شود، ارتباطات افقی ضعیف می شود.

استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل واگذاری منابع به یک بخش خاص.

افزایش هزینه های نگهداری کارکنان مدیریت به دلیل تکرار وظایف مشابه در بخش ها و افزایش متناظر در تعداد پرسنل.

مشکل در اعمال کنترل از بالا به پایین؛

سلسله مراتب چند سطحی و درون خود بخش ها (بخش ها)، اثر تمام کاستی های ساختارهای عملکردی خطی.

یک محدودیت احتمالی در توسعه حرفه ای متخصصان بخش، زیرا تیم های آنها به اندازه استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی در سطح سازمانی بزرگ نیستند.

لازم به ذکر است که مؤثرترین استفاده از ساختارهای مدیریت بخش در سازمان های بزرگ، در هنگام گسترش تولید و عملیات اقتصادی، در سازمان هایی با طیف وسیعی از محصولات، در سازمان هایی با تولید بسیار متنوع، در سازمان هایی است که تولید در آنها ضعیف است. مستعد نوسانات شرایط بازار، با نفوذ شدید سازمان ها به بازارهای خارجی.

وجود انواع مختلفی از ساختارهای تقسیمی به دلیل بسیاری از حالت های ممکن یک شی اقتصادی تحت شرایط مختلف تولید ورودی و خروجی و وجود محدودیت های تجاری است.

بسیار نادر است که با موقعیتی مواجه شوید که در آن ساختار سازمانی از نوع مورد نیاز بلافاصله شکل بگیرد. این امر هنگام سازماندهی یک شرکت کاملاً جدید یا با یک فرآیند مدل‌سازی واضح برای سازماندهی مجدد تولید و ساختار سازمانی امکان پذیر است.

با این حال، یادآور می‌شویم که سازماندهی مجدد ساختار زمانی اتفاق می‌افتد که مشکلات مدیریت یک "توده بحرانی" ایجاد می‌کند و باید به هر وسیله ای حل شود. این انگیزه ای برای آغاز توسعه تکاملی یک ساختار جدید از طریق تغییر نرم یا از طریق سازماندهی مجدد سخت است.

تجربه انباشته شده در تئوری و عمل سازماندهی مجدد ساختار مدیریت نشان می دهد که امکان انتقال به یک سازمان تقسیمی توسط پتانسیل شرکت تعیین می شود و حضور چندین بازار با مشخصات مختلف را پیش فرض می گیرد. فرآیند انتقال زمانی اتفاق می افتد که ساختار قبلی تعداد کافی از مشکلات حل نشده را جمع آوری کند و سازماندهی مجدد دیگری اجتناب ناپذیر باشد. ساختارهای تقسیمی نیز در معرض دگرگونی هستند. بنابراین، بهبود ساختار سازمانی فرآیندی طبیعی، ضروری و ثابت برای همه بنگاه‌ها است که در آن همه چیز با موقعیت، اهداف، ارزش‌ها، تجربه و دانش خاص مدیران تعیین می‌شود. آشنایی با مدل‌های نظری ایده‌ای از سیستم ساختار سازمانی می‌دهد که در آن هر شرکت راحت‌ترین طرح شروع را برای خود پیدا می‌کند.

همانطور که در کار نشان داده شد، شکی وجود ندارد که اساس ساخت و توسعه هر سیستمی یک مدل خطی با توزیع عملکردی روابط است. با این حال، در تئوری مدیریت یک وابستگی وجود دارد - هر چه سیستم مدیریت از نظر ساختاری پیچیده تر باشد، سازماندهی و تنظیم جریان های مدیریت آسان تر است. در این راستا، با تمایز بین طرح های سازماندهی روابط بین مجموعه ای از عناصر سیستم (طرح هایی مانند خطی، خطی-عملکردی، تقسیمی، عملکردی و غیره)، باید توجه داشت که روندهای جدیدی در شکل گیری ساختارهایی وجود دارد که مطابقت دارند. به تغییر اصول عملکرد موثر سیستم های اقتصادی.

از آنجایی که ساختارهای سازمانی خطی-عملکردی و تقسیمی در اقتصاد مدرن، از جمله روسیه، رایج ترین هستند، ما تجزیه و تحلیل مقایسه ای پارامترهای اصلی اقتصادی آنها را انجام خواهیم داد. این امر نه تنها امکان روشن شدن نقاط قوت و ضعف این ساختارها را فراهم می کند، بلکه ارزیابی کلی و نقش آنها را در توسعه مؤثر شرکت ها نیز تدوین می کند (جدول 2.4).

جدول 2.4 تحلیل مقایسه ای ویژگی های اقتصادی ساختارهای سازمانی

بنابراین، استفاده گسترده از ساختارهای خطی-عملکردی و تقسیمی سازمانها کاملاً موجه است. این ساختارها کاملاً سازگار، نسبتاً صلب و پایدار هستند، امکان استفاده از پرسنل مدیریتی با کیفیت های متنوع را فراهم می کنند و شرایطی را برای رشد حرفه ای ایجاد می کنند.

مهم است که چنین سازمان هایی ذاتاً امکان تجدید ساختار را هم در صورت تغییر در محیط خارجی و هم در صورت تغییر در تیم مدیریت یا اهداف، فرض کنند.

اجازه دهید روند تکامل از ساده ترین ساختار (خطی) به ساختار تقسیمی را از نقطه نظر تأثیر عوامل خارجی و داخلی و شناسایی الگوهای تغییرات ساختاری در نظر بگیریم.

همانطور که قبلاً مشخص کردیم ، یکی از ویژگی های ساختار تقسیمی محصول گرایی ، تکرار وظایف در پس زمینه اختیارات گسترده روسای بخش های فروش است. این ساختار با کاهش زنجیره فرماندهی و تمرکز اطلاعات عملیاتی در مراکز تصمیم‌گیری، پاسخ سیستم به تغییرات جزئی بازار محلی را بهبود می‌بخشد. زنجیره تغییرات در ساختار سازمانی در طول گذار از یک ساختار متعارف (ساختار عملکردی) به یک ساختار تقسیمی را می توان با ساختارهای تقسیمی اولیه، برای مثال عملکردی و نهایی توصیف کرد (شکل 2.15-2.17).

برنج. 2.15. ساختار عملکردی شرکت

برنج. 2.16. ساختار تقسیمی شرکت

برنج. 2.17. مدل ساختار ماتریسی

بخش های فروش باید تحت سازماندهی مجدد قرار گیرند که گروه های انبار و حمل و نقل و همچنین گروه های بازاریابی به آنها منتقل شده اند. در عین حال، بخش بازاریابی ستاد حفظ می شود که در ساختار تقسیمی دیگر با بازارهای محلی سروکار ندارد، بلکه با فناوری های بازار، استراتژی کل شرکت و مشکلات تعامل داخلی سروکار دارد. مسائل مربوط به برنامه ریزی اقتصادی بین بخش ها و ستاد توزیع می شود، مجموعه سیستمی-تحلیلی و نرم افزاری (ACS) مشترک باقی می ماند. تکرار کارکردها در بخش ها باعث بهبود کارایی مدیریت و هماهنگی تصمیمات می شود. با این حال، چنین سیستمی باید دارای سطح مناسبی از اختیارات و منابع مدیریتی بدون تکرار کارکردهای غیرضروری باشد که در سطوح معین می تواند به یک عامل منفی تبدیل شود.

در عمل روسی، یک ساختار تقسیمی معمولی اغلب "هولدینگ داخلی" نامیده می شود و به عنوان یک گام انتقالی به یک هلدینگ خارجی عمل می کند. می توان بیان کرد که واقعاً بسیاری از تضادها را از بین می برد، زیرا یک سازمان پیچیده و ناشیانه را به بلوک های جداگانه تجزیه می کند که در آن مشکلات "محلی" به روش خود حل می شوند.

در حال حاضر، ساختارهای زیادی وجود دارند که اساساً نوعی ساختار تقسیمی هستند که در آنها، برای مثال، تمایز بخش‌ها نه بر اساس یک کارکرد، بلکه بر اساس یک اصل طراحی انجام می‌شود، یا سازمان‌هایی که در آن واحدهای تجاری مستقل (دارای وضعیت حقوقی) به عنوان عناصر ساختار عمل می کنند. در این مورد، اعتقاد بر این است که ما در مورد ساختار شبکه ای و تعاونی صحبت می کنیم. این به طور کامل با مفهوم یک تقسیم مطابقت ندارد، اما ساختار پیشرفته تر آن را منعکس می کند. از سوی دیگر، رویه داخلی مشاوره مدیریت نشان می دهد که حفظ و حتی افزایش حجم تولید در برخی از بنگاه ها در نیمه اول دهه 90 غیرممکن بوده است. اجازه انتقال به یک ساختار مدیریت بخش (تفویض اختیارات و مسئولیت ها به مدیران میانی، انتقال به حسابداری هزینه داخلی و غیره) را داد. اگرچه چنین انتقالی برای شخص مدیر مملو از انتقال «منابع اداری» که عامل اصلی در نظر گرفته می‌شد، به «دست‌های نادرست» است، که می‌تواند تهدیدی برای سقوط مدیر به پس‌زمینه و غیرضروری باشد. .

توسعه بیشتر سیستم اقتصادی ساختار را به حوزه سیستم های انعطاف پذیر منتقل می کند که بر اساس ساختارهای یکپارچه در قالب واحدهای تجاری یا بر اساس سازگاری با تغییرات (ساختارهای ماتریسی یا آنالوگ های آنها) است. در عین حال، ساختار سازمانی ماتریسی شامل تشکیل یک سیستم انعطاف پذیر از طریق توزیع عملکردهای اصلی و مدیریت دوگانه است. ایجاد چنین تعاملی (مدیریت دوگانه) مستلزم هماهنگی دقیق تعادل منافع با حداکثر اشتراک اهداف و فرهنگ سازمانی بالا است. ویژگی های چنین سازه هایی بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

توسعه یافته ترین نوع ساختارهای مدیریت بخش را می توان ساختارهای سازمانی مبتنی بر واحدهای تجاری استراتژیک (مراکز اقتصادی استراتژیک) نامید. اگر تعداد زیادی دپارتمان مستقل با مشخصات فعالیت مشابه داشته باشند در سازمان ها استفاده می شوند. در این مورد، برای هماهنگی کار آنها، بدنه های مدیریت میانی ویژه ای ایجاد می شود که بین بخش ها و مدیریت ارشد مستقر هستند. این نهادها توسط معاونان مدیریت ارشد سازمان (معمولاً معاونان رئیس جمهور) اداره می شوند و به آنها وضعیت واحدهای تجاری استراتژیک داده می شود.

واحدهای تجاری استراتژیک مسئول توسعه موقعیت های استراتژیک سازمان در یک یا چند حوزه تجاری هستند. آنها مسئول انتخاب زمینه های فعالیت، توسعه محصولات رقابتی و استراتژی های بازاریابی هستند. هنگامی که محدوده محصول توسعه یافت، مسئولیت اجرای برنامه بر عهده بخش های فعالیت های تجاری در حال انجام، به عنوان مثال، بخش ها است.

تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی نشان داد که گذار به ساختارهای مدیریتی منعطف تر و سازگارتر که بهتر با تغییرات پویا و الزامات تولید سازگار است، از نظر عینی ضروری و طبیعی است.

(مواد بر اساس: اصول مدیریت. ویرایش شده توسط A. I. Afonichkin. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2007)