اصول ایجاد سیستم بودجه ریزی برای حمل و نقل ریلی

مفهوم سیستم مدیریت بودجه انواع مختلف فعالیت های عمومی با گذار به روابط بازار در اقتصاد کشور ظاهر شد. بودجه به عنوان عنصری از روابط اقتصادی، سیستمی برای مدیریت تولید و جنبه های مالی فعالیت های یک بنگاه اقتصادی، سازمان یا موسسه است.

اصلی وظایف مدیریت بودجهسازمان ها عبارتند از:

- برنامه ریزی تولید هدف اصلی و عملیات مالی:

- هماهنگی فعالیت های صنایع با ساختارهای تولیدی آنها و شرکت های فردی.

- هماهنگی منافع کارکنان فردی و شرکت به عنوان یک کل؛

- کنترل مخارج منابع مادی و مالی؛

- ارزیابی سریع انحرافات نتایج واقعی از اهداف برنامه ریزی شده تعیین شده، تجزیه و تحلیل علل این انحرافات و تصمیم گیری در مورد اجرای اقدامات نظارتی.

- تحریک فعالیت های مدیران مالی و ساختارهای فردی برای بهبود کارایی سیستم بودجه ریزی.

بودجهسندی است که در آن شاخص هایی شکل می گیرد که حوزه های مختلف فعالیت اجتماعی و صرفاً صنعتی را مشخص می کند. به عنوان یک قاعده، توسعه بودجه در سیستم برنامه ریزی مالی گنجانده شده است.

ساخت سیستم بودجه ریزی حمل و نقل بر اساس موارد زیر است اصول:

1. اصل انگیزه بودجه- بازارایجاد مکانیسمی برای تأمین مالی انگیزشی شعب PJSC (تا سال 2015 JSC) راه آهن روسیه و شرکت های ساختاری آنها برای تولید و نتایج مالی به دست آمده در دوره گزارش. این اصل با تشکیل صندوق انگیزشی اجرا می شود.

2. اصل تلفیق بودجهدر دو جنبه اجرا می شود. اول از همه، این اصل به این معنی است که بودجه تلفیقی هر دو PJSC (تا سال 2015 OJSC) راه آهن روسیه به عنوان یک کل و شعب آن با ترکیب (ادغام) انواع بودجه های عملیاتی و مالی تشکیل می شود.

3. اصل توزیعبه این معنی که منابع واقعی تلفیقی بودجه های مالی PJSC (تا سال 2015 OJSC) راه آهن روسیه بین بخش های ساختاری آنها در محدوده صنعت این منابع و بر اساس نتایج تولید واقعی بخش ها توزیع می شود.

4. اصل به هم پیوستگیبر اساس رابطه بین شاخص های بودجه است. تغییرات در شاخص های یک بودجه در نتایج بودجه هایی که بر آن تأثیر می گذارد منعکس می شود. این امر به ویژه برای تأثیر بودجه تولید بر انواع دیگر آنها معمول است: تغییر در حجم تولید به طور طبیعی منجر به تغییر درآمد حاصل از فروش محصولات می شود و بر شاخص های بودجه فروش، درآمد و هزینه، جریان نقدی و همچنین تأثیر می گذارد. منجر به تغییر در هزینه های تولید و تأثیر بر بودجه های مربوطه - هزینه ها، هزینه های تولید، موجودی ها و خریدها و غیره می شود.
ارسال شده در ref.rf
بدیهی است که با یک رویکرد سیستماتیک در تشکیل بودجه، می توان رابطه مشابهی را بین انواع دیگر بودجه های صنعت ردیابی کرد.

5.اصل کنترل پذیریپیش بینی می کند که تمام شاخص های بودجه، به ویژه هنگام ارزیابی اجرای واقعی آنها، از طریق سیستم سیاست حسابداری ادارات حمل و نقل کنترل می شود.

ریشه برنامه ریزی بودجه در حمل و نقل ریلی مشخص است پارامترها، استانداردها و قیمت ها، مشخصه نوع خاصی از بودجه است.

گزینه هابودجه ها سیستمی از شاخص ها هستند که هدف بودجه و انواع فعالیت هایی را که برای آن تدوین می شود منعکس می کند. مطابق با اصل پیوستگی، پارامترهای یک بودجه مبنای توسعه بودجه دیگری است یا عنصر جدایی ناپذیر بودجه دیگری است.

استانداردهابودجه ها مقادیر حدی شاخص های هزینه (یا طبیعی) را برای مترها بر اساس نوع کاری که ارزش کل آنها ایجاد شده است تعیین می کند.

قیمت- ϶ᴛᴏ شاخص های هزینه تنظیم کننده تشکیل درآمد و هزینه های بخش های PJSC (تا سال 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. اینها قیمتهای بازار برای خرید اقلام موجودی هستند. قیمت فروش انواع محصولات حمل و نقل و قیمت تسویه یا نقل و انتقال. دومی در تسویه حساب متقابل درآمد بین PJSC (تا سال 2015 JSC) راه آهن روسیه و شاخه های سرزمینی و عملکردی آن استفاده می شود.

اصول ساخت سیستم بودجه ریزی برای حمل و نقل ریلی - مفهوم و انواع. طبقه بندی و ویژگی های دسته "اصول ایجاد سیستم بودجه ریزی برای حمل و نقل ریلی" 2017، 2018.

سیستم بودجه ریزی یک مجموعه سازمانی و اقتصادی است که با تعدادی از ویژگی های خاص معرفی شده در سیستم مدیریت شرکت نشان داده می شود. مهمترین آنها عبارتند از:

- استفاده از رسانه های ویژه برای اطلاعات مدیریت - بودجه.

- واگذاری وضعیت واحدهای تجاری به بخشهای ساختاری (مراکز مسئولیت مالی - FRC).

- سطح بالای تمرکززدایی مدیریت شرکت.

به طور سنتی، بودجه به عنوان یک برنامه مالی در قالب ترازنامه درک می شد که در آن هزینه ها با درآمد تطبیق داده می شد. با این حال، در سیستم بودجه بندی سازمانی، این مقوله محتوای معنایی گسترده تری پیدا کرده است. اغلب، بودجه به عنوان هر سندی درک می شود که هر جنبه ای از فعالیت را در فرآیند انجام ماموریت یک شرکت منعکس می کند. بودجه جهت فعالیت را تعیین می کند. همچنین نتایج واقعی این فعالیت ها را منعکس می کند. ایده اصلی اجرا شده توسط سیستم بودجه ریزی ترکیبی از مدیریت استراتژیک متمرکز در سطح شرکت و تمرکززدایی مدیریت عملیاتی در سطح بخش های آن است.

تمرکززدایی مدیریت شرکت در هنگام استفاده از سیستم بودجه بندی به این معنی است:

- تفویض اختیارات مدیریتی (و در نتیجه مسئولیت) به واحدهای سطح پایین.

- افزایش استقلال اقتصادی این واحدها؛

- فراهم کردن واحدها با اموال معینی که برای حل وظایفی که با آن روبرو هستند لازم است.

- تخصیص هزینه های مرتبط با فعالیت واحدها. «تثبیت» به معنای ارائه توانایی کنترل این هزینه ها در محدوده وسیعی است.

- اختصاص بخشی از درآمدی که دریافت می کنند به بخش ها.

- بیگانگی بخشی از درآمد دریافتی هر بخش برای تأمین مالی فعالیت های بخش هایی که امکان دریافت چنین درآمدی از خارج را ندارند.

- تقدم مأموریت شرکت بر اهداف بخش های فردی. میزان امکان تداخل سطوح بالاتر در فعالیت های سطوح پایین تر، سطح تمرکز مدیریت را تعیین می کند.

عناصر اساسی سیستم بودجه ریزی

عناصر اصلی سیستم بودجه ریزی عبارتند از: درآمد، هزینه، نتایج مالی (کسری یا مازاد)، اصول ساختن سیستم بودجه.

درآمدهای بودجه وجوهی است که به صورت رایگان و غیرقابل برگشت در اختیار ناحیه فدرال مرکزی مربوطه - مرکز سود یا درآمد - دریافت می شود. درآمد تضمین شده درآمدی است که به طور کامل به بودجه مربوطه می رود. درآمدهای نظارتی وجوهی هستند که از یک بودجه به بودجه دیگر منتقل می شوند:

- یارانه - وجوهی که به صورت بلاعوض و غیرقابل برگشت برای جبران کسری منتقل می شود.

یارانه - وجوهی که به صورت بلاعوض و غیرقابل برگشت برای اجرای برخی هزینه های هدفمند منتقل می شود.

– یارانه – وجوهی که بر اساس تأمین مالی مشترک هزینه های هدفمند منتقل می شود.

مخارج بودجه وجوهی است که برای حمایت مالی از وظایف و وظایف واحد مدیریت تخصیص داده می شود.

کسری بودجه مازاد مخارج بودجه بر درآمدهای آن است.

توقیف مخارج عبارت است از کاهش منظم تمام اقلام مخارج (به استثنای موارد حمایت شده) زمانی که خطر کسری بودجه وجود دارد.

مازاد بودجه عبارت است از مازاد درآمدهای بودجه بر هزینه های آن.

طبقه بندی بودجه یک گروه بندی اقتصادی سیستماتیک از درآمدها و هزینه های بودجه بر اساس ویژگی های همگن است. سیستم بودجه سازمانی بر اساس اصول زیر است:

- وحدت نظام بودجه؛

- تمایز درآمد و هزینه بین سطوح سیستم بودجه.

- استقلال بودجه؛

- کامل بودن انعکاس درآمدها و هزینه های بودجه؛

- تراز بودجه؛

- عدم کسری بودجه؛

- کارایی و صرفه جویی در استفاده از بودجه بودجه.

- پوشش کلی (کل) هزینه های بودجه؛

- قابلیت اطمینان بودجه

هنگام ساختن یک سیستم بودجه بندی، باید به خاطر داشت که برنامه ریزی مالی ارتباط تنگاتنگی دارد و مبتنی بر بازاریابی، تولید و سایر برنامه های شرکت است و تابع ماموریت و استراتژی کلی شرکت است: هیچ پیش بینی مالی ارزش عملی نخواهد داشت. تا زمان تصمیم گیری در مورد تولید و بازاریابی.

اصول ساختن سیستم بودجه

اصل وحدت نظام بودجه به معنای وحدت عناصر زیر است: چارچوب نظارتی. فرم های اسناد بودجه؛ تحریم ها و مشوق ها؛ روش برای تشکیل و استفاده از بودجه بودجه.

اصل تفکیک درآمد و هزینه بین بودجه های جداگانه به معنای واگذاری انواع درآمدهای متناظر (کل یا جزئی) و اختیار انجام هزینه ها به دستگاه های مدیریت مربوطه است.

اصل استقلال بودجه به این معناست:

- حق واحدهای مدیریت فردی برای انجام مستقل فرآیند بودجه؛

- وجود منابع درآمد خود برای بودجه هر نهاد مدیریتی که مطابق با روش تشکیل بودجه شرکت تعیین می شود.

- حق نهادهای مدیریتی برای تعیین مستقل، مطابق با روش شناسی فعلی، جهت هزینه کردن بودجه از بودجه مربوطه.

- عدم امکان برداشت از درآمد اضافی دریافت شده در طول اجرای بودجه، مبالغ مازاد بر درآمد

جابجایی بودجه و صرفه جویی در هزینه های بودجه.

اصل کامل بودن انعکاس درآمدها و هزینه های بودجه ها به این معناست که کلیه درآمدها و هزینه های موضوع مدیریت مشمول انعکاس در بودجه آن می باشد.

اصل تراز بودجه به این معنی است که حجم مخارج بودجه باید با حجم کل درآمدهای بودجه و درآمدهای حاصل از منابع تأمین کسری بودجه مطابقت داشته باشد.

اصل کارایی و صرفه جویی در استفاده از اعتبارات بودجه ای به این معناست که در هنگام تنظیم و اجرای بودجه، مدیریت ذیربط باید از نیاز به دستیابی به نتایج مشخص شده با استفاده از حداقل اعتبارات و یا کسب بهترین نتیجه با استفاده از میزان اعتبارات اقدام کنند. توسط بودجه تعیین می شود.

اصل پوشش هزینه کل به این معناست که هزینه های بودجه کلیه مراکز مسئولیت مالی باید از مجموع درآمد بنگاه تامین شود.

اصل قابلیت اطمینان بودجه به معنای قابلیت اطمینان شاخص های پیش بینی برای توسعه اجتماعی و اقتصادی یک شرکت، محاسبه واقع بینانه درآمدها و هزینه های بودجه است.

عوامل افزایش کارایی تولید در اجرای سیستم بودجه ریزی

هدف از پیاده سازی سیستم بودجه ریزی افزایش کارایی شرکت است. معیار کارایی، مازاد درآمد یک شرکت نسبت به هزینه های آن در هنگام انجام وظایف محول شده به شرکت (ماموریت آن) است.

کارایی یک شرکت در طول انتقال به سیستم بودجه بندی به دلیل عوامل زیر افزایش می یابد:

1. کل مجموعه جریان های مالی مرتبط با تشکیل درآمد و هزینه ها در یک ترازنامه واحد آورده می شود. مشکل هماهنگی آنها در سطح شرکت و بخش های فردی آن در حال حل است. شفافیت کامل در مورد چگونگی ظاهر شدن هر روبل بودجه در شرکت، نحوه حرکت و استفاده از آن ایجاد می شود.

2. تخصیص بودجه به ادارات بخش قابل توجهی از مسئولیت سطح دستمزد کارگران را از مدیر مؤسسه به روسای این ادارات منتقل می کند.

3. اصل منافع مادی همه پرسنل در نتایج کار بخش آنها و شرکت به عنوان یک کل اجرا می شود. حقوق و دستمزد واقعی بخش در پایان دوره بودجه به صورت باقیمانده به عنوان قسمت استفاده نشده از حد هزینه تعیین شده برای آن محاسبه می شود. محدودیت با درآمد افزایش می یابد. افزایش درآمد و کاهش هزینه ها سودآور می شود، زیرا در همان زمان دستمزدها افزایش می یابد.

4. فرآیند بودجه تمام وظایف مدیریت مالی را در شرکت اجرا می کند، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه، حسابداری، تجزیه و تحلیل و مقررات. علاوه بر این، مدیریت مالی در زمان واقعی انجام می شود.

5. تمرکز سیاست مالی بر حل مشکلات خاص ممکن می شود. به عنوان مثال، یک شرکت در شرایط مالی دشوار می تواند بودجه خود را بر اساس وجوه لازم و برنامه بازپرداخت حساب های پرداختنی معوق خود قرار دهد.

6. مبنای برنامه ریزی مالی، طرح تولید محصولات، لجستیک و پشتیبانی پرسنلی است. سیستم بودجه ریزی مبنایی برای مدیریت یکپارچه تمام زمینه های فعالیت شرکت می شود.

سیستم بودجه سازمانی

ساختار بودجه یک شرکت بیانگر اصول سازمانی ایجاد یک سیستم بودجه، ساختار آن و رابطه بودجه های ترکیب شده در آن است.

سیستم بودجه یک بنگاه اقتصادی مجموعه ای از بودجه ها بر اساس تولید، روابط اقتصادی و ساختار ساختاری شرکت است که توسط اسناد نظارتی داخلی آن تنظیم می شود. بودجه تلفیقی مجموعه ای از تمام بودجه های مورد استفاده در سیستم بودجه شرکت است. بودجه تلفیقی شامل بودجه شرکت به عنوان یک کل و بودجه واحدهای مدیریت فردی در آن است.

سیستم بودجه سازمانی را می توان با جنبه های زیر طبقه بندی اسناد بودجه تکمیل کرد:

- بر اساس هدف عملکردی: بودجه دارایی، بودجه درآمد و هزینه، بودجه جریان نقدی، بودجه عملیاتی.

- در رابطه با سطح ادغام اطلاعات مدیریت: بودجه مرکز حسابداری اولیه، بودجه تلفیقی.

- بسته به فاصله زمانی: بودجه استراتژیک، بودجه عملیاتی.

- بسته به مرحله فرآیند بودجه: بودجه برنامه ریزی شده، بودجه واقعی (اجرا شده).

به طور معمول، در سطح شرکت، اسناد اصلی بودجه در نظر گرفته می شود:

1. ترازنامه (بودجه دارایی) - فرم 1 از صورتهای مالی شرکت.

2. صورت سود و زیان (بودجه درآمد و هزینه) - فرم 2 از صورتهای مالی شرکت.

3. صورت جریان نقدی (بودجه جریان نقدی) - فرم 4 از صورتهای مالی شرکت.

بودجه تولید و فعالیت های اقتصادی (عملیاتی) یک شرکت سندی است که منعکس کننده تولید و فروش محصولات و سایر نتایج تولید است (در گزارش رسمی گنجانده نشده است و به هر شکلی توسعه یافته است). بودجه برای تولید و فعالیت های اقتصادی شرکت به سیستم بودجه برای فعالیت های عملیاتی مراکز مسئولیت مالی تبدیل می شود.

پیاده سازی سیستم بودجه ریزی

سیستمی که مدیریت بودجه سازمانی را پیاده سازی می کند شامل بخش های زیر است: اقتصادی، سازمانی، اطلاعاتی، کامپیوتری.

بخش اقتصادی سیستم پشتیبان توسط یک مکانیسم اقتصادی معین که در داخل شرکت عمل می کند نشان داده می شود. این مکانیسم فرض می کند:

- واگذاری اموال معین به بخش های شرکت، واگذاری حقوق برای مدیریت این اموال، درآمد و هزینه ها.

- بکارگیری روشهای ویژه برای توزیع درآمد دریافتی و ایجاد هزینه.

- استفاده از روش های تشویق اقتصادی

توسعه بودجه به مقدار قابل توجهی از اطلاعات نظارتی نیاز دارد - نرخ مصرف، قیمت ها، تعرفه ها و غیره. برای به دست آوردن آن، کار تحلیلی مقدماتی قابل توجهی انجام می شود که طی آن موجودی کاملی از درآمد و هزینه های شرکت انجام می شود، ذخایر و زیان ها انجام می شود. شناخته شده است.

پشتیبانی سازمانی شامل اصلاح ساختار سازمانی مدیریت شرکت و تغییرات در جریان اسناد آن است. علاوه بر این، اجرای سیستم معمولاً نیازی به تجدید ساختار بنیادی ساختار سازمانی ندارد. در این زمینه حداقل الزامات به شرح زیر است:

- به هر بخش وضعیت داده می شود: "مرکز درآمد" ، "مرکز سود" ، "مرکز هزینه" و غیره.

- یک بخش ایجاد می شود که سیستم مدیریت بودجه (مرکز تسویه حساب و مالی، خزانه داری و غیره) را اداره می کند.

- رئیس این بخش با اختیارات معاونت شرکت محول می شود.

نمودار جریان اسناد شرکت به شرح زیر تغییر می کند:

- اسناد جدید در حال معرفی هستند - برنامه های درآمد و هزینه اجباری؛

- انواع هزینه های واقعی شرکت قبل از اجرا در برابر بودجه بررسی می شود.

بخش کامپیوتری نرم افزار شامل:

- کامپیوترهای شخصی؛

– محیط نرم افزار جهانی؛

– بسته نرم افزاری تخصصی که توسعه و اجرای اسناد بودجه را پیاده سازی می کند.

گزینه های سیستم بودجه بندی

در رابطه با سیستم حسابداری شرکت، نسخه های مستقل و اقتباس شده از سیستم بودجه بندی امکان پذیر است.

نسخه تطبیقی ​​مبتنی بر استفاده از اطلاعات حسابداری است. گزینه مستقل شامل ایجاد سیستم حسابداری خود، مستقل از حسابداری است.

هر کدام از این گزینه ها دارای مزایا و معایب خاصی هستند.

نسخه اقتباس شده بر جریان های اطلاعات حسابداری تثبیت شده متکی است. عاری از تکرار اطلاعات حسابداری بوده و از این نظر در مقایسه با مستقل مقرون به صرفه تر است. هنگامی که دارایی، درآمد و هزینه ها توسط بخش های شرکت در نظر گرفته می شود، استفاده از نسخه اقتباس شده با حسابداری تحلیلی به خوبی توسعه یافته بسیار جذاب است. لازم به ذکر است که چنین حسابداری گاهی با بودجه بندی شناسایی می شود.

با این حال، یک مشکل مهم در اینجا برنامه ریزی بودجه است. یک اصل مهم در سیستم مدیریت بودجه، قابل مقایسه بودن اطلاعات برنامه ریزی و حسابداری است. بنابراین، در نسخه اقتباس شده، برنامه ریزی باید به سبک «حسابداری» انجام شود. یعنی اگر حسابداری در چارچوب حساب های حسابداری انجام می شود، برنامه ریزی نیز باید بر این اساس انجام شود. در این مورد، تعدادی از مشکلات روش شناختی پیچیده به وجود می آید که تا به امروز راه حل رضایت بخشی نداشته است. و هرچه حسابداری تحلیلی قوی تر باشد، برنامه ریزی پیچیده تر است.

گزینه مستقل از سیستم حسابداری خود استفاده می کند. این امر باعث تکرار اطلاعات حسابداری و در نتیجه افزایش هزینه های مدیریت می شود. با این حال، توسعه سیستم بودجه بندی ارزان تر و کارکرد آن آسان تر است.

بلوک های عملکردی اصلی سیستم عبارتند از:

- بلوک برنامه ریزی؛

- واحد حسابداری؛

- بلوک تجزیه و تحلیل؛

- مبنای هنجاری

هنگام تدوین بودجه، باید از انطباق کامل با برنامه های فعالیت های تولیدی، درآمد و هزینه ها، جریان نقدی و دارایی شرکت اطمینان حاصل شود. برنامه های شرکت به طور کلی باید با سیستم برنامه های مربوط به بخش های فردی مرتبط باشد.

تلفیق بودجه ها

اگر شرکت یک شرکت هلدینگ متشکل از چندین شرکت مجزا (واحدهای تجاری، شعب، اشخاص حقوقی مجزا) باشد، این سؤال مطرح می شود که بودجه و گزارش تلفیقی برای کل شرکت ایجاد شود.

تلفیق بودجه به دو صورت انجام می شود:

- برنامه ریزی و حسابداری مشترک فعالیت های همه شرکت ها در یک سیستم، که به شما امکان می دهد بلافاصله بودجه های تلفیقی و گزارش های شرکت را تولید کنید.

- حفظ حسابداری جداگانه و ایجاد اسناد برنامه ریزی و گزارشگری خود برای هر یک از شرکت های شرکت و ادغام بعدی آنها در بودجه ها و گزارش های تلفیقی شرکت.

حوزه های مختلف فعالیت شرکت های شرکت، افزایش تعداد معاملات تجاری ناهمگون به حفظ حسابداری تخصصی جداگانه برای هر شرکت کمک می کند. این منجر به نیاز به ادغام بودجه ها و گزارش های فردی شرکت های شرکت می شود که به نوبه خود مستلزم توسعه روشی برای این روش است.

اگر معاملات تجاری بین شرکت های مختلف شرکت وجود داشته باشد، روند ادغام پیچیده تر می شود و لازم است گردش مالی داخلی هنگام ایجاد بودجه و گزارش های تلفیقی حذف شود. یکی از انواع رایج گردش داخلی، فروش درون گروهی است. سود حاصل از گردش مالی داخلی ممکن است در موجودی های موجود در ترازنامه لحاظ شود، به عنوان مثال، در محصولاتی که یک خانه تجاری از شرکت های شرکت خریداری کرده است. اگر سود گردش مالی داخلی بخشی از موادی باشد که برای تولید محصول استفاده می شود، موارد پیچیده به وجود می آیند.

برای حذف صحیح تمام تأثیر گردش مالی داخلی هنگام ادغام بودجه و گزارش ها، مطالعه ویژگی های سازمان تجاری شرکت و توسعه یک روش ادغام ضروری است. ایجاد چنین ابزاری امکان تهیه سریع و کارآمد بودجه ها و گزارش های تلفیقی را برای ارائه به کاربران علاقه مند و تصمیم گیری های مدیریتی فراهم می کند.

سازماندهی موثر برنامه ریزی برای شرکت ها شامل تشکیل یک سیستم کامل از برنامه ها است. توسعه یک سیستم برنامه باید شامل انواع زیر باشد: برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی تجاری، بودجه ریزی. این سه نوع طرح باید به وضوح به یکدیگر مرتبط باشند. شرکت باید از هر سه نوع برنامه ریزی استفاده کند. آنها باید در تابعیت دقیق قرار گیرند: بر اساس اهداف بلند مدت استراتژیک و ماموریت شرکت، یک طرح تجاری تهیه می شود که ابزاری برای دستیابی به این اهداف است و در ادامه، در فرآیند بودجه ریزی، سیستمی از برنامه های تفصیلی است. با سازماندهی یک سیستم هماهنگی و کنترل اجرای آنها، طرح کسب و کار گرا ایجاد می شود. در زیر در مقاله روش های نظری و برخی از ویژگی های عملی اجرای مولفه سوم (نهایی) نظام برنامه ریزی - بودجه ریزی ارائه شده است.

اصول اساسی بودجه ریزی

• بودجه برای یک دوره 1 سال تقویمی با تقسیم داخلی به ماه تهیه می شود.
• این بودجه بر اساس مقادیر برنامه ریزی شده شاخص های کلیدی عملکرد شرکت که توسط هیئت مدیره تصویب شده است، تشکیل شده است و شامل بودجه اصلی و بودجه مراکز مسئولیت مالی (FRC) می باشد.
• سیستم شاخص های کلیدی، بودجه اصلی و بودجه برای مراکز مسئولیت مالی شامل ارزش های پولی و غیر پولی است.

مراحل ساخت سیستم بودجه ریزی

اجرای سیستم بودجه ریزی و اجرای کار بودجه شامل مراحل اصلی زیر است:

1. تعیین مقادیر شاخص های کلیدی
2. تنظیم بودجه اصلی
3. ساختار مالی
4. ساختار اطلاعات
5. توزیع توابع برنامه ریزی بودجه
6. ایجاد سیستم مسئولیت برای رعایت مقررات بودجه
7. تجزیه و تحلیل انحرافات از بودجه، ایجاد یک بودجه انعطاف پذیر

در زیر، هر مرحله از اجرای سیستم بودجه ریزی و اجرای کار بودجه با جزئیات بیشتری مورد بحث قرار گرفته است.

سیستم شاخص های کلیدی عملکرد شرکت

تعیین پارامترهای کلیدی گام اولیه در فرآیند بودجه ریزی است. تشکیل و به تصویب هیئت مدیره رسید.

سیستم شاخص های کلیدی شامل مقادیر زیر است:

• درآمد فروش سالانه (به هزار دلار)؛
• سطح نشانه گذاری متوسط
• سطح متوسط ​​هزینه ها (٪ از درآمد)؛
• سطح متوسط ​​سود خالص (٪ از درآمد)؛
• میانگین میزان سرمایه درگیر؛
• نسبت بدهی و سرمایه سهام؛
• بهره وری نیروی کار 1 کارمند (درآمد حاصل از فروش به دلار آمریکا / تعداد کارمندان).

تهیه بودجه اصلی

بر اساس مقادیر تعیین شده شاخص های عملکرد کلیدی شرکت، پنج سند ایجاد می شود:

1. بودجه درآمد و هزینه (IBB)
2. بودجه جریان نقدی (CFB)
3. بودجه ترازنامه (BBL)
4. بودجه هزینه تفصیلی
5. بودجه نیروی کار و حقوق

از نظر ساختار شاخص ها، BDR، BDDS، BBL کاملاً با اشکال اصلی گزارشگری حسابداری: صورت سود و زیان، صورت جریان وجوه نقد و ترازنامه مطابقت دارد و پیش بینی آنها برای آینده نزدیک (سال برنامه ریزی) است.

در مجموع، هر پنج بودجه ذکر شده در بالا، بودجه اصلی شرکت را تشکیل می دهند.

ساختار مالی

در این مرحله مراکز مسئولیت مالی (FRC) در ساختار سازمانی شرکت شناسایی می شوند.

2 نوع مرکز وجود دارد:

1. تأثیرگذاری بر سودآوری؛
2. موثر بر پرداخت بدهی

گروه اول شامل مراکز درآمد، مراکز هزینه و مراکز سود است.

گروه دوم مراکز مسئولیت دریافت (دریافت) و هزینه (خروجی) وجوه است. این شامل مراکز سرمایه گذاری نیز می شود.

در یک منطقه مرکزی فدرال می توان مراکزی از هر دو نوع وجود داشت.

• مراکز درآمد - مسئول تشکیل بخش درآمد BDR هستند
• مراکز هزینه مسئول بخش هزینه BDR هستند.
• مراکز سود - مسئول سودآوری شرکت
• مراکز سرمایه گذاری مسئول جریان های نقدی پروژه های تخصیص یافته هستند.

در این مرحله، ساختار اقلام بودجه انجام می شود، توزیع اقلام فردی در بودجه منطقه فدرال مرکزی و طرح هایی برای ادغام آنها به سه شکل بودجه اصلی (BDR، BDDS، BBL، بودجه مخارج تفصیلی، کار و بودجه حقوق).

علاوه بر شاخص های تعیین شده در بودجه برای منطقه فدرال مرکزی، که برای اجرای آن ها رؤسای ناحیه فدرال مرکزی شخصاً مسئول هستند، در مرحله ساختار اطلاعات، مواردی برجسته می شود که در برخی از بخش ها برنامه ریزی شده است، اما سقوط می کند. به بودجه سایر مناطق فدرال مرکزی. این وضعیت به دلیل پیش نیازهای زیر ایجاد می شود:

• اقلام بودجه انتخاب شده در طول ساختار اطلاعات تنها در یک بودجه منطقه فدرال مرکزی بر اساس ویژگی های عملکردی این مقاله و هدف عملکردی منطقه فدرال مرکزی قرار می گیرد. به عنوان مثال، آیتم هزینه "غرامت پرسنل" فقط در بودجه بخش منابع انسانی قرار می گیرد.
• برنامه ریزی اقلام بودجه در مکان هایی که به وجود می آیند راحت تر است، جایی که صلاحیت مدیر در تعیین مقادیر برنامه ریزی شده اقلام خاص بودجه ممکن است بالاتر از مدیران منطقه فدرال مرکزی باشد که این اقلام به بودجه آنها تعلق دارد. . بنابراین، یک آیتم بودجه را می توان در بخش های مختلف برنامه ریزی کرد، اما یک رئیس منطقه فدرال مرکزی همیشه مسئول اجرای آن است.

توزیع توابع برنامه ریزی بودجه

داده‌های مربوط به مقادیر اقلام بودجه باید از یک الگوی بالا به پایین پیروی کرده و بر اساس شاخص‌های برنامه‌ریزی شده کلیدی باشد که توسط کمیته بودجه در طرح تجاری ایجاد شده و توسط هیئت مدیره تأیید می‌شود.

علاوه بر این، در این مرحله، روسای منطقه فدرال مرکزی اطلاعاتی را در مورد پیش بینی های خود از مقادیر شاخص های ایجاد شده برای مرکز مسئولیت خود به بخش مالی ارائه می دهند. در عین حال، افق برنامه ریزی برای اقلام بودجه توسط روسای ناحیه فدرال مرکزی نباید بیش از یک ماه باشد.

در این مرحله وظایف بخش مالی به شرح زیر است:

1. نظارت بر روند جمع آوری اطلاعات از روسای بخش.
2. اطلاعات جمع آوری شده را با توجه به طرح انتخاب شده در مرحله ساختاردهی اطلاعات در اسناد اصلی بودجه - BDR، BDDS، BBL، بودجه مخارج تفصیلی، بودجه کار و دستمزد ادغام کنید.
3. تقسیم هزینه ها به ثابت و متغیر؛
4. توسعه یک سیستم از شاخص های استاندارد، ایجاد و تایید مقادیر شاخص های استاندارد؛
5. داده های دریافت شده از روسای منطقه فدرال مرکزی را با مقادیر برنامه ریزی شده شاخص های کلیدی اتخاذ شده توسط کمیته بودجه در برنامه تجاری مرتبط کنید.
6. بین پیش بینی های انجام شده توسط روسای ادارات و مقادیر برنامه ریزی شده شاخص های کلیدی تصویب شده توسط کمیته بودجه یک مصالحه معقول پیدا کنید.

جدول زیر فهرستی از وظایف برنامه ریزی بودجه، زمان بندی این وظایف (بر اساس این فرض که سال برنامه ریزی با سال تقویمی مطابقت دارد) و افراد مسئول اجرای آنها را نشان می دهد.

ایجاد سیستم مسئولیت برای رعایت مقررات بودجه

روسای منطقه فدرال مرکزی مسئول اجرای شاخص های بودجه مطابق با سیستم منعکس شده در بخش هستند. ساختار اطلاعات ، هر کدام با توجه به اقلام بودجه ای که برای مرکز مسئولیت او مشخص شده است. برای اجرای شاخص های قابل توجه بودجه، رئیس منطقه فدرال مرکزی مسئولیت مالی شخصی (از طریق سیستم پاداش و جریمه) دارد.

شاخص بودجه اگر 100٪ برآورده شده باشد یا در یک دالان انحراف به وضوح تعریف شده قرار گیرد برآورده می شود (به عنوان مثال، انحراف نباید بیش از 5٪ از مقدار شاخص برنامه ریزی شده باشد).

رؤسای منطقه فدرال مرکزی مسئول ارائه به موقع اطلاعات در مورد برنامه های بخش ها به بخش مالی هستند.

بخش مالی مسئولیت دارد:

• تهیه پیش نویس بودجه بر اساس استراتژی توسعه شرکت و دیدگاه خود ما از وضعیت فعلی؛
• توسعه استانداردها؛
• جمع آوری به موقع اطلاعات در مورد برنامه های بخش؛
• تهیه بودجه و بودجه های اصلی برای ناحیه فدرال مرکزی بر اساس اطلاعات جمع آوری شده مرتبط با استراتژی شرکت؛
• ارائه به موقع بودجه اصلی، بودجه منطقه فدرال مرکزی و سیستم استانداردهای برنامه ریزی به کمیته بودجه.
• انجام تجزیه و تحلیل انحرافات در اجرای واقعی برنامه ها و تأثیرگذاری بر لحظات نامطلوب که در اجرای بودجه ها اختلال ایجاد می کند و اطمینان از کنترل.
• ساخت یک بودجه انعطاف پذیر

تجزیه و تحلیل انحرافات از بودجه، ایجاد یک بودجه انعطاف پذیر

تجزیه و تحلیل انحراف برای همه اقلام بودجه، برای هر مرکز مسئولیت مالی انجام می شود. تجزیه و تحلیل برای هر یک از آیتم های جداگانه برای شناسایی دلایل عدم تحقق برنامه های سود ضروری است.

برای ایجاد یک بودجه منعطف، شما نیاز به تقسیم روشنی از هزینه ها به ثابت و متغیر دارید. ثابت ها بدون تغییر باقی می مانند یا برای تورم تعدیل می شوند. متغیرها به عنوان تابعی از یک شاخص معین (حجم خرید یا فروش، ساعات کاری استفاده شده توسط دسته های خاصی از کارگران، اندازه فضای انبار و غیره) محاسبه می شوند. تعدیل ها در پایان هر ماه تا سومین روز ماه بعد انجام می شود. انجام یا عدم انجام یک اقلام بودجه تنها با مقایسه هزینه های واقعی با برنامه های تعدیل شده تعیین می شود و نه با هزینه های برنامه ریزی شده اولیه.

علاوه بر تعدیل شاخص های برنامه ریزی شده هزینه ها، شاخص های برنامه ریزی شده مانده موجودی در انبار، کالاهای در حال عبور، حساب های دریافتنی و پرداختنی قابل تعدیل می باشد. محاسبه مجدد مقادیر برنامه ریزی شده این شاخص های ترازنامه بر اساس گردش مالی برنامه ریزی شده آنها انجام می شود. تصمیم گیری در مورد اجرا یا عدم تحقق برنامه ها تنها با مقایسه داده های واقعی با داده های تعدیل شده امکان پذیر است. درست مانند هزینه ها، تمام تنظیمات قبل از سومین روز ماه بعد از ماه گزارش انجام می شود.

در نتیجه تجزیه و تحلیل انحراف مقادیر واقعی شاخص های بودجه از برنامه های برنامه ریزی شده، برنامه های ماهانه می تواند با تصمیم کمیته بودجه به منظور تحقق برنامه های سالانه تعیین شده (شاخص های کلیدی) تجدید نظر شود. در صورت عدم اجرای سیستماتیک بودجه (در سه ماهه اول)، با تصمیم کمیته بودجه، برنامه های سالانه ممکن است تغییر کرده و استراتژی تجدید نظر شود.

کلیه پیشنهادات برای تنظیم اولیه مقادیر شاخص های بودجه برای ماه جاری باید توسط روسای منطقه فدرال مرکزی برای بررسی از 20 تا پایان ماه جاری به بخش مالی ارائه شود. سپس پیشنهادات برای بررسی به کمیته بودجه و تصویب هیئت مدیره ارائه می شود. تنظیم را می توان تنها پس از تکمیل تمام مراحل فوق معتبر دانست.

آموکریشف 15 اوت 2017 در 10:09 ب.ظ

تکنیک های ساخت سیستم های بودجه بندی شرکت ها

• تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم ها

اگر اظهاراتی برای شما جنجالی یا ناکافی به نظر می رسد، خوشحال می شوم انتقاد کنید و در نظرات با شما در میان بگذارم.

بودجه بندی چیست

از نظر مفهومی، بودجه ریزی فرآیند برنامه ریزی عملیات با انواع دارایی ها است. در ساده‌ترین شکل، این به معنای برنامه‌ریزی دریافت‌ها و پرداخت‌های نقدی است.

به طور معمول، بودجه ریزی در یک شرکت در لحظه ای ایجاد می شود که چندین کارمند ظاهر می شوند که حق دارند قراردادها را منعقد کنند و به تشخیص خود تصمیمات مالی بگیرند. این تفویض اختیار به شما این امکان را می‌دهد که معاملات بیشتری را همزمان ببندید و از درآمدتان جلوگیری کند، اما به قیمت از دست دادن کنترل بصری بر کارایی و سودآوری تمام می‌شود. در نتیجه سه مشکل جدید بوجود می آید:

اولاً ، چندین نفر که به طور مستقل از یک گلدان مشترک پول می گیرند و خرج می کنند ، به ابزاری برای هماهنگی اقدامات نیاز دارند: یکی پول به دست می آورد ، دیگری دستمزد می پردازد ، سومی مواد می خرد و چهارمی وام جذب می کند - هماهنگی لازم است.

ثانیاً، مانده حساب جاری دیگر نمی تواند به عنوان ابزاری برای نظارت بر تجارت عمل کند - با تعداد زیادی از تراکنش های نامربوط و موازی، اطلاعاتی ندارد.
به عنوان مثال، مبلغ موجود در حساب جاری، حتی اگر شرکت با زیان کار کند، تا زمانی که رشد حجم فروش هزینه های جاری را پوشش دهد، رشد خواهد کرد.
برعکس، یک خرید بزرگ نابهنگام اگر باعث شود شرکت نتواند به سایر تعهدات خود عمل کند و اعلام ورشکستگی کند، می تواند یک تجارت بسیار سودآور را از بین ببرد.

ثالثاً، فرصت پرداخت با پول شرکت و پذیرش تعهدات در قبال آن، یک وسوسه مقاومت ناپذیر برای کارکنان است. در غیاب کنترل، سوء استفاده اجتناب ناپذیر است.

بنابراین، وظیفه اصلی فرآیند بودجه ریزی حل این سه مشکل است.

روش حل به شرح زیر است:

اولین گام، ساخت یک مدل ریاضی است که درآمد و هزینه‌های آینده را محاسبه، متعادل و هماهنگ می‌کند، و به هر یک از نمایندگان راهنمایی می‌کند که چقدر، در مورد چه چیزی و چه زمانی می‌تواند خرج کند، و چقدر باید درآمد داشته باشد تا این هزینه‌ها را برآورده کند. .

مرحله دوم ایجاد فرآیندی برای توافق قراردادها و تأیید فاکتورها برای مطابقت با قوانین تعیین شده است.

مرحله سوم، در نظر گرفتن تراکنش های مالی واقعی و تنظیم برنامه ها و محدودیت ها به گونه ای است که درآمد و هزینه ها همچنان با یکدیگر مطابقت داشته باشند.

چرا از OLAP برای بودجه بندی استفاده کنید؟

به عنوان مثال: Oracle Hyperion دارای شش بعد مورد نیاز است، دو بعد چند ارزی و دوازده مورد تعریف شده توسط کاربر. اکثر مدل های بودجه شامل 9 تا 14 بعد هستند، اما در برخی موارد ممکن است 20 باشد. این تعداد ابعاد برای ذخیره همیشه اعداد مرتبط در سلول های مجاور، صرف نظر از پیچیدگی ساختار آنها ضروری است، در نتیجه اکثر عملیات ها با آنها به حساب کاهش می یابد. و سرعت تولید گزارش را به ثانیه کاهش دهید.

سیستم‌های BI خدمات مهم بسیاری را نیز ارائه می‌کنند: توانایی نوشتن پرس‌و‌جوهای SQL مانند، ایجاد و پر کردن گزارش‌های زیبا با ماوس، ذخیره مرکزی تمام داده‌ها، مدیریت حقوق مشاهده و ویرایش، ادغام برنامه با پایگاه‌های داده دیگر و غیره.

مزایای OLAP حتی با حل یک مشکل حاکمیت شرکتی معمولی به وضوح نشان داده می شود:

مشکل: در پایان سه ماهه بعدی، گزارش ها نشان داد که هزینه ها سریعتر از درآمدها رشد می کند. وظیفه: شناسایی عملیات خاصی که بیشترین تأثیر را بر مشکل داشته است، مدیران مسئول این امر، و به طور مشترک اقداماتی را برای عادی سازی وضعیت برنامه ریزی کنید.

راه حل: از مکعب OLAP به گزارش هزینه و درآمد باز کنید. در مرحله بعد، بخش ها را یکی یکی با ماوس باز کنید: بر اساس محصول، دوره زمانی، کانال فروش، منطقه، بخش، دسته مشتری، نوع هزینه و غیره تا سطح ورودی های حسابداری خاص. انحرافات دقیق در هزینه ها و حجم عملیات را بومی سازی کنید، آنها را بر اساس حجم سازماندهی کنید. برای کار بیشتر با مدیران مسئول، به ترتیب سهم آنها در انحراف کل، حقایق خاص و شاخص های قابل اندازه گیری را به دست آورید.

حالا تصور کنید که برای انجام همین کار در شرکتی با چند دوجین یا بیشتر، به چند صفحه گسترده نیاز دارید که ایجاد و مشاهده کنید؟

اصول کلی برای ساخت سیستم های بودجه ریزی

در مورد بودجه بندی، اهداف نهایی عبارتند از:

1. اطمینان از مصلحت و هماهنگی درآمدها، هزینه‌ها، دریافت‌ها و پرداخت‌های شرکت در شرایطی که مبادلات مالی به طور همزمان توسط بسیاری از کارکنان انجام می‌شود.
2. کنترل پرداخت‌ها و دریافت‌های نقدی را سازماندهی کنید تا در هر زمان با در نظر گرفتن درآمد و هزینه‌های واقعی که در گذشته رخ داده است، محدودیت‌های انواع هزینه‌هایی را که شرکت می‌تواند از عهده آن برآید، بدانید. ذخیره کافی وجه نقد برای پوشش هزینه ها و خطرات آتی.

شما باید به کلمه "امکان سنجی" توجه کنید. این عبارت ممکن است برای برخی از خوانندگان نامشخص باشد، برخی دیگر فکر خواهند کرد که به این معنی است که همه درآمدها و هزینه ها باید تابع هدف کسب سود باشد و آنها نیز اشتباه خواهند کرد.

سود یک هدف محبوب برای مدیران است، اما نمی توان آن را معقول ترین هدف نامید، بنابراین بیشتر مدیران حرفه ای نه تنها سود، بلکه افزایش جریان مالی شرکت را می خواهند. جریان مالی شامل نرخ رشد گردش مالی (درآمد)، حاشیه سود و ارزش دارایی است. طراحی سیستم به گونه ای ضروری است که به شما امکان می دهد تعادل مناسبی بین اندازه سود، نرخ رشد گردش مالی کسب و کار و اندازه دارایی ها به گونه ای بیابید که حداکثر سود را هم امروز و هم در آینده به دست آورید. .

از نظر فنی، سیستم بودجه بندی ساده است - مجموعه ای از مقادیر تراکنش های مالی است که توسط چندین تجزیه و تحلیل، که یکی از آنها همیشه یک دوره تقویمی است، تجزیه می شود. از سوی دیگر، بسیار پیچیده است - از چند دایرکتوری سلسله مراتبی، صدها یا هزاران فرم و گزارش و ده ها اسکریپت تشکیل شده است.

اگر یک مدیر مالی با تجربه هستید و دقیقاً می دانید چه می خواهید، می توانید به راحتی یکی از آنها را برای خود بسازید. با این حال، اگر این اولین اجرای شما است، پس احتمال مشکلات زیادی وجود دارد، به خصوص اگر شما یک سرمایه‌دار هستید و فهمیدندر روش حسابداری مدیریت

یک مدل بودجه کامل و از نظر روش شناختی صحیح که ساختار یک کسب و کار را در نظر می گیرد از نظر عینی پیچیده است. اما تعداد کمی از مردم می توانند به وضوح این همه کار و الزامات را فرموله کنند و در اولین تلاش اولویت ها را تعیین کنند. در نتیجه، به احتمال زیاد به سیستمی دست خواهید یافت که تمام الزامات متدولوژی را اجرا می کند، اما برای حل مشکلات اساسی کاربرد کمی دارد.

برای جلوگیری از این امر، لازم است سیستم را به تدریج پیچیده کنیم و عملکردها را به ترتیب روابط علت و معلولی بین مشکلاتی که آنها حل می کنند، پیاده سازی کنیم.

به نظر من اولویت بین توابع باید به صورت زیر باشد:

1. از هماهنگی اساسی اطمینان حاصل کنید - برنامه ای برای انواع دریافت ها و پرداخت ها بر اساس دوره تهیه کنید.
2. ایجاد مسئولیت و محدودیت های شخصی - تفویض برنامه ریزی به بخش ها، حفظ یک طرح جامع و سازماندهی تصویب قراردادها و حساب ها.
3. حسابداری واقعی و روشهای ارزیابی عملکرد پایه را معرفی کنید.
4. از امکان کنترل عینی اطمینان حاصل کنید - از مقادیر برنامه ریزی به سمت قیمت و شاخص های فیزیکی حرکت کنید.
5. اجرای محاسبات هزینه و قیمت - یک به یک، روش ها و گزارش ها را مطابق با روش های حسابداری مدیریت مورد نیاز خود معرفی کنید.
6. معرفی برنامه ریزی در زمینه اشخاص حقوقی و اجرای بودجه های اصلی، با شروع BDDS و BDR.
7. پیچیده: بخش های اضافی و روش های پیشرفته حسابداری و تجزیه و تحلیل تجاری را معرفی کنید.

توابع برنامه ریزی بودجه ساختمان

اولین وظیفه ای که یک شرکت هنگام برنامه ریزی بودجه حل می کند، هماهنگی و هماهنگی تراکنش های مالی بین کلیه کارکنان مجاز است. برای انجام این کار، حداقل باید جدولی داشته باشید که مقادیر دریافتی ها و هزینه های نقدی را بر اساس انواع (عناصر) و دوره های تقویمی تفکیک شده است.

بدین ترتیب اولین و مهمترین کتاب های مرجع «انواع درآمد و هزینه» و «دوره ها» به دست ما می رسد. سازمان‌های مختلف حجم فعالیت، عادت‌های مالی و اصطلاحات متفاوتی دارند، بنابراین «دریافت‌ها و هزینه‌ها» اغلب با «حساب‌ها» یا «اقلام» جایگزین می‌شوند.

تصویر 1 - نمونه هایی از بودجه های ساده

گام بعدی تعیین محدودیت های شخصی است، به همین دلیل است که سومین کتاب مرجع مهم «مراکز مسئولیت مالی» (FRC) است.

با داشتن سه بعد با کتاب های مرجع "مقالات"، "دوره ها"، "CFD"، می توانید از قبل حقوق انجام معاملات مالی را به کارمندان تفویض کنید و اقدامات آنها را هماهنگ کنید. اما در عین حال می توانید اعتبار مبالغ وارد شده را فقط به صورت غیررسمی و با برقراری ارتباط با همه افراد کنترل کنید و این یک روش بسیار پر زحمت و زمان بر است که باید به طور مرتب تکرار شود. دومین پیامد ناخوشایند این است که شما نمی توانید به سرعت تصمیمات مالی خوبی بگیرید، به عنوان مثال: به چه قیمتی مواد را خریداری کنید، آیا به یک کارمند جدید حقوق مورد نظر را پرداخت کنید و غیره.

برای تغییر این، شما باید نه مقادیر، بلکه شاخص هایی را بودجه بندی کنید: مقدار مواد خریداری شده، میانگین قیمت خرید، نرخ ساعتی کارمندان، هزینه های نیروی کار، تولید طبیعی و حجم فروش و غیره. در این صورت می توانید داده ها را با استفاده از منابع عینی و بدون برقراری ارتباط با کارمندان دوباره بررسی کنید. علاوه بر این، می توانید به راحتی این کار را به دستیاران محول کنید. برنامه ریزی قیمت ها و حجم های طبیعی همچنین به شما امکان می دهد تا به سرعت تأثیر انحرافات یک شاخص را بر دیگری و مقدار آن تعیین کنید و این به طور قابل توجهی استدلال های شما را در مذاکرات با شرکا تقویت می کند.

بنابراین، به چهار دایرکتوری می رسیم: "مقالات"، "دوره"، "CFD" و "شاخص ها"، در حالی که تعداد عناصر در فهرست "شاخص ها" به تعداد واحدهای اندازه گیری، ضرایب و فرمول های استفاده شده بستگی دارد. در ساده ترین حالت: "قیمت"، "مقدار" و "مقدار".

تصویر 2 - بودجه بندی بر اساس شاخص های طبیعی در زمینه منطقه فدرال مرکزی

راندمان کنترل در حال حاضر بسیار بهتر شده است، اما هنوز نمی توانید هزینه تولید را محاسبه کنید و قیمت های حداقل و بهینه را تعیین کنید. ساده ترین راه برای تعیین هزینه شما این است که به سادگی تمام هزینه های خود را بر تعداد محصولات تولید شده تقسیم کنید. با این حال، این تنها در صورتی کار می کند که یک محصول تولید کنید، در غیر این صورت بلافاصله سؤالاتی در مورد عادلانه بودن توزیع ایجاد می شود. بنابراین، سرمایه‌داران از رویکردهای پیچیده‌تری مانند هزینه‌یابی نهایی، هزینه‌یابی جذبی، هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت و غیره استفاده می‌کنند.

ساده ترین آنها هزینه نهایی است. با این رویکرد، انواع هزینه ها به دو گروه مستقیم و غیر مستقیم تقسیم می شوند. در مرحله بعد برای هر محصول استانداردها بر اساس نوع بهای تمام شده محاسبه می شود و محاسبات به گونه ای برنامه ریزی می شوند که در هنگام ورود حجم تولید، حجم هزینه های مستقیم به صورت خودکار محاسبه می شود. بدیهی است در این صورت حداقل قیمت ممکن فروش محصول، هزینه نهایی آن خواهد بود.

با استفاده از روش هزینه‌یابی نهایی به پنج دایرکتوری می‌رسیم: «مقالات»، «دوره»، «CFD» و «شاخص‌ها»، «محصولات» و در فهرست «شاخص‌ها» نیز «استانداردهای هزینه» را اضافه می‌کنیم.

تصویر 3 - بودجه پس از اجرای بهای تمام شده نهایی

سپس مشکل زیر ایجاد می شود: در اکثر سازمان ها معلوم می شود که هزینه های غیرمستقیم بیشتر از هزینه های مستقیم خواهد بود. اگر بیش از یک نوع محصول تولید می‌کنید و آماده تقسیم مستقیم هزینه‌های غیرمستقیم نیستید، باید هزینه‌های جذبی را اعمال کنید و هزینه منصفانه تولید را با در نظر گرفتن تمام هزینه‌ها درک کنید. با این رویکرد، لازم است تمام هزینه ها را به دو دسته تقسیم کنیم: هزینه های مربوط به تولید نوع خاصی از محصول و هزینه های لازم برای عملکرد منطقه فدرال مرکزی به عنوان یک کل.

دسته اول هزینه ها به محصولات خاص اختصاص داده می شود و بر حجم تولید تقسیم می شود تا هزینه های واحد به دست آید، اما چنین هزینه های ساده ای نادر است. توزیع دسته دوم دشوارتر است: هر منطقه مرکزی فدرال محصولاتی را تولید نمی کند، علاوه بر این، آنها دائماً به یکدیگر خدمات ارائه می دهند، بنابراین هزینه های آنها مختلط است.

برای حل این مشکل، ابتدا باید تمام هزینه‌ها را بین مناطق مالی مرکزی خاص توزیع کنید، و سپس تمام مناطق مالی مرکزی را بر اساس اینکه آیا مستقیماً محصولات تولید می‌کنند یا خیر، به محصولات و خدمات تقسیم کنید. هزینه‌های تمام CFD‌های خدماتی باید در یک یا چند تکرار بین CFD‌های محصول توزیع شود. مجموع هزینه های CFD های محصول بین انواع محصولاتی که تولید می کنند توزیع می شود.

در همان زمان، شاخص‌هایی مانند «پایه‌های توزیع» در سیستم ظاهر می‌شوند که به شما این امکان را می‌دهند تا هزینه‌ها را از CFD‌های خدماتی به CFD‌های محصول و بیشتر بر اساس نوع محصول تخصیص دهید.
نمونه هایی از این پایگاه داده ها: "تعداد ساعت برای تعمیر تجهیزات"، "محدوده کارگاه های تمیز شده"، "ساعت کار برای تولید یک نوع محصول" و غیره.

در نتیجه می توان هزینه های تخصیصی را بر حجم تولید تقسیم کرد و قیمت تمام شده را به دست آورد و همچنین وابستگی ریاضی قیمت تمام شده به حجم تولید را بررسی کرد.

بنابراین، در مدل ما، کتاب مرجع "شاخص ها" حتی پیچیده تر می شود و اولین اسکریپت های محاسباتی جدی ظاهر می شود.

تصویر 4 - بودجه پس از اجرای هزینه یابی جذبی

اکنون می توانیم قیمت ها، تخفیف ها و سایر پارامترهای مهم برای انجام تجارت را تعیین کنیم. در صورت اقتضای شرایط، می‌توانیم با معرفی روش‌های حسابداری مدیریت اضافی به پیچیده‌تر کردن مدل ادامه دهیم.

به این ترتیب، به مدل‌های مالی حرفه‌ای نزدیک‌تر می‌شویم که به ما امکان می‌دهند نه تنها هزینه‌ها و درآمدها، بلکه درآمد و هزینه‌ها، دارایی‌های جاری و غیرجاری، سرمایه و بدهی و بسیاری ارقام مهم دیگر را کنترل کنیم.

پیچیدگی مدل و تعداد دایرکتوری ها حتی بیشتر می شود اگر شرکت از چندین شخصیت حقوقی استفاده کند، در چندین منطقه فعالیت کند، از چندین کانال فروش، کارخانه، انواع گردش کار و غیره استفاده کند.

تصویر 5 - مدل بودجه ریزی حرفه ای

با این حال، اگر طرح خود را با نتایج واقعی کار مقایسه نکنیم، همه اینها کاملاً بی فایده خواهد بود، بنابراین باید به بخش بعدی برویم.

ساخت توابع ارزیابی عملکرد

اولین روشی که معمولاً اجرا می شود، مقایسه Plan-Act است. برای انجام این کار، کتاب مرجع "سناریوها" با عناصر "طرح" و "واقعیت" به مدل بودجه معرفی شده است. اکنون می توانیم داده های واقعی را وارد سیستم کنیم و میزان انحرافات را محاسبه کنیم و سپس بقیه طرح را دوباره انجام دهیم. با این حال، اگر اعداد را در عنصر "Plan" تغییر دهیم، آنچه را که در ابتدا وارد شده بود پاک می کنیم و اطلاعات ارزشمند را از دست می دهیم. برای جلوگیری از این امر، عنصر دیگری "Fact-Forecast" در فهرست "Scenarios" معرفی شده است که در آن داده های عنصر "Fact" از گذشته و داده های عنصر "Plan" برای باقیمانده دوره وجود دارد. آپلود می شوند.

پس از این، می توانیم اعداد را در عنصر "Fact-Forecast" تنظیم کنیم و از آنها به عنوان یک طرح جدید استفاده کنیم و در عین حال توانایی مقایسه با اعداد اصلی و ارزیابی دقت برنامه ریزی را حفظ کنیم. به طور معمول، شرکت ها یک بار در سه ماهه یا یک بار در ماه برنامه ها را بررسی می کنند، آنها سه یا یازده عنصر از نوع "پیش بینی واقعیت" را در فهرست "سناریوها" ایجاد می کنند.

وظیفه بعدی که معمولاً اجرا می شود مقایسه نتایج عملیاتی با مدت مشابه سال گذشته است. این به ما امکان می دهد بفهمیم که چقدر بهتر یا بدتر شده ایم. از یک طرف، ما می توانیم هر بار یک سال جدید با ربع، ماه، روز و هفته را به بعد "دوره" اضافه کنیم، اما ساخت جداول با استفاده از کتاب های مرجع واقع در ابعاد مختلف مکعب OLAP بسیار راحت تر است. بنابراین بهترین راه حل ایجاد یک بعد جداگانه در مکعب OLAP و قرار دادن کتاب مرجع «سال مالی» در آن است. به این ترتیب به راحتی می‌توانیم گزارشی تهیه کنیم که شامل دوره‌های ستونی و سال‌های مالی در ردیف باشد و تفاوت نتایج دوره‌های مشابه کاملاً مشخص باشد.

علاوه بر این، می‌توانیم بعد «نسخه» را برای ذخیره گزینه‌های مختلف بودجه معرفی کنیم: نسخه‌های کاری، توافقی و تأیید شده و غیره.

تصویر 6 - یک سیستم بودجه بندی کامل

با ایجاد این تغییرات، ما می‌توانیم ویژگی‌ها و رویکردهای پیشرفته‌تری را پیاده‌سازی کنیم، مدیریت و عمق درک وضعیت شرکت را با استفاده از طیف گسترده‌ای از روش‌های توسعه‌یافته توسط حسابداران در طی ۴۰۰ سال توسعه علم خود بهبود بخشیم.

نتیجه

برای به دست آوردن این مزایا، لازم است اهداف به درستی تدوین شود و الزامات اولویت بندی شود، در صورت لزوم، پیچیدگی روش به نفع اجرای توابع اساسی و حفظ تعادل منطقی بین ریاضیات، ورود اطلاعات پر زحمت و تجسم گزارش ها قربانی شود. .

امیدوارم این مقاله به این موضوع کمک کند.

قبل از بررسی اساسی نکات و توصیه‌های عملی که نشان می‌دهد چگونه بودجه‌ریزی در یک شرکت انجام می‌شود، و در عین حال درک عمیق‌تر این که چرا یک شرکت کننده مدرن و پویا در بازار به یک سیستم بودجه‌ریزی نیاز دارد، ارزش دارد به اهمیت اساسی توجه شود. این مرحله در تعیین سرنوشت شرکت است. از این گذشته، ساختن یک سیستم بودجه بندی مرحله بسیار مهمی در توسعه سازمان است و از بسیاری جهات می تواند بر آینده شرکت تأثیر بگذارد.

در عین حال، نباید تصور کنید که پیاده‌سازی یک سیستم بودجه‌بندی در یک شرکت فقط به پیکربندی مناسب یک سیستم اطلاعاتی خودکار و حضور برنامه‌نویسی که قادر به نهایی کردن گزارش‌های جدید است نیاز دارد. البته، بسیاری از این فرآیند دشوار به توسعه اطلاعات شرکت بستگی دارد، اما نه همه چیز. حرفه ای بودن و مشارکت مدیریت مالی نقش تعیین کننده ای در ایجاد یک سیستم بودجه بندی و بهبود سیستم بودجه ریزی موجود در یک شرکت ایفا می کند.

گذار به یک سیستم بودجه ریزی تمام عیار در یک شرکت و یک سیستم مدیریت بودجه بدون تغییر ساختاری عمده در کل سازمان غیرممکن است، زیرا استقرار یک سیستم بودجه ریزی موثر مستلزم کار جدی، تأیید شده، هماهنگ و متمرکز از سوی مدیریت و کارکنان است. .

تنظیم بودجه در یک شرکت و نقش سیستم بودجه ریزی در یک شرکت

مراحل راه اندازی سیستم بودجه ریزی ممکن است فراتر از یکدیگر باشد، اما به طور کلی هنگام استفاده از رویکرد ترتیبی، ترتیب خود را تغییر چندانی نمی دهند. بیایید مراحل اصلی راه اندازی یک سیستم بودجه بندی در یک شرکت را در نظر بگیریم.

توسعه و اجرای ساختار سازمانی صحیح شرکت به منظور استقرار سیستم بودجه ریزی در بنگاه

ساده ترین، اما در عین حال گران ترین راه برای ایجاد یک ساختار سازمانی جدید، درگیر کردن یک متخصص شخص ثالث، یا بهتر است بگوییم، یک تیم ویژه است که می تواند با نگاه کردن به وضعیت "از بیرون" فوراً گلوگاه ها را شناسایی کند. اما این مشکل را می توان با مؤثرترین و ارزان ترین کار گروهی تشکیل شده از متخصصان داخلی مجرب که شخصاً علاقه مند به گذار به بودجه ریزی مؤثر هستند، حل کرد.

به طور کلی تأثیر یک سیستم بودجه ریزی صحیح به سرعت در تمام سطوح سازمان احساس می شود، بنابراین یک مرحله بسیار مهم از کار، اطلاع رسانی به کارکنان از مزایایی است که از اجرای سیستم جدید دریافت خواهند کرد. طبیعتاً، کارمندان عادی نه چندان به کارایی جهانی شرکت که به کارایی شخصی خود که پاداش ها و سودها به آن گره خورده است، توجه دارند. به همین دلیل است که برای اینکه یک کارمند بفهمد که سیستم کارایی کلی تأثیر مثبتی بر کار او به ویژه خواهد داشت، لازم است به طور مفصل برای کارکنان توضیح داده شود که یک کارمند خاص از راه اندازی یک سیستم بودجه بندی چه مزایایی خواهد داشت. .

به عنوان یک قاعده، سازمان ها یک ساختار سازمانی کمتر از بهینه را توسعه می دهند، که تا حد زیادی نتیجه بی سازمانی تاریخی است. فرآیندهای کلیدی ممکن است کم و بیش تنظیم شده باشند، اما فرآیندهای کوچکتر، به عنوان مثال، ارتباطات عملکردی، وضوح سلسله مراتب، مقررات برای تعامل و تابعیت بین بخش ها، خود به خود پیش می روند. چرا؟

در سمت منطق در اینجا این واقعیت است که هر کار با سیستم بودجه بندی پول شرکت را "اینجا و اکنون" به ارمغان نمی آورد، بنابراین، در سطح مدیریت ناکافی، قانون ناگفته "توجه نکردن" اغلب اتخاذ می شود. این سوال به افق برنامه ریزی استراتژیک و مقیاس توسعه ای که شرکت می خواهد به آن دست یابد بستگی دارد.

اگر شرکتی مثلاً ده تا پانزده کارمند داشته باشد و اقدامات هر یک از آنها در سطح ارتباط ساده قابل کنترل باشد، ساختار سازمانی ناقص آسیب چندانی به فعالیت ها وارد نمی کند. اما به محض اینکه توسعه به نقطه عطف خاصی می رسد، برای مثال، یک شبکه شعب توزیع شده و یک سلسله مراتب چند سطحی با تعداد زیادی از فرآیندها و ارتباطات متقابل کار پرسنل ظاهر می شود، اگر ساختار سازمانی منطقی نباشد، به وضوح تنظیم نشده باشد مهمتر از همه، به عنوان یک مکانیسم واحد کار نمی کند، هرج و مرج در شرکت ایجاد می شود.

یک متخصص مدیریت بیرونی، به عنوان یک قاعده، فوراً مناطق مشکل را می بیند و حداقل می تواند با "چشم تاری" به مدیریت نشان دهد که ابتدا باید به آن توجه شود. اغلب اتفاق می افتد که کاربران داخلی ساختار سازمانی خطاهای بی اهمیتی را مشاهده نمی کنند، زیرا به طور کلی، فرآیندها کار می کنند، اما هیچ کس به بهینه سازی آنها فکر نمی کند، به خصوص اگر در مورد شرکتی صحبت می کنیم که در آن هیچ کس انگیزه ای برای دستیابی به نتایج ندارد. . و با کمال تعجب، امروزه اکثریت قاطع این شرکت ها در بازار وجود دارند.

بهینه سازی ساختار سازمانی اولین و مهمترین گام برای استقرار سیستم بودجه ریزی در یک شرکت و همچنین برای بهبود بعدی سیستم بودجه ریزی در یک چرخه مستمر است. صرف نظر از روش ارزیابی ساختار سازمانی فعلی و سپس اجرای ساختار جدید، چه از طریق مشاوران خارجی و چه از طریق ایجاد کارگروه داخلی، اهداف یکسان خواهد بود.

ماهیت آنها را می توان به صورت زیر فرموله کرد:

• تحلیل وضعیت موجود؛
• توسعه بهبودهای مؤثر؛
• پیاده سازی در عمل؛
• کنترل نوآوری های اجرا شده

در عین حال، از نظر توسعه ساختار سازمانی باید از افراط و تفریط اجتناب شود، بنابراین، هنگام ایجاد آن، باید اصول اساسی مدیریت مؤثر را رعایت کنید:

• سهولت اجرای سطوح ساختار سازمانی؛
• ساختار شفاف برای کارکنان؛
• نظم در روابط و تابعیت عملکردی.

شکل 1. ساختار سازمانی شرکت.

برای اطمینان از حداکثر شفافیت ساختار برای توسعه هماهنگ آینده شرکت، لازم است به این اصول پایبند باشیم. به یاد داشته باشیم که هر چه ساختار سازمانی ساده تر باشد، توسعه سیستم مدیریت بودجه آسان تر خواهد بود.

به عنوان مثال، ما یک بلوک دیاگرام از ساختار سازمانی ارائه می دهیم که برای روند توسعه بیشتر بهینه است.

شکل 2. نمودار جریان ساختار سازمانی شرکت.

ایجاد ساختار مالی برای بهبود سیستم بودجه ریزی اجرا شده در شرکت

برای دستیابی به بودجه ریزی مولد، لازم است الگویی در شرکت معرفی شود که مسئولیت اجرای بودجه، کارآیی مصرف منابع را تقسیم کند و امکان کنترل و تجزیه و تحلیل راه های ایجاد هزینه ها و درآمدها را در شرکت فراهم کند. . برای این کار بر اساس ساختار سازمانی مصوب، ساختار مالی تشکیل می شود که در آن شرکت در قالب مراکز به هم پیوسته مسئولیت مالی نمایندگی می شود.

به مراکز مسئولیت مالی بسته به وظیفه تجاری واحد تجاری مورد نظر، انواع طبقه بندی اختصاص داده می شود. هر واحد تجاری به یکی از انواع موسسات مالی در ساختار مالی تعلق دارد:

• مراکز سرمایه گذاری (CI - مراکز سرمایه گذاری)
• مراکز درآمد (IC – مراکز درآمد)
• مراکز حاشیه (MCD – مراکز درآمد حاشیه ای)
• مراکز سود (CP - مراکز سود)
• مراکز هزینه (CZ - مراکز هزینه)

هر منطقه مالی مرکزی یک "زندگی مضاعف" دارد، که همزمان به عنوان یک واحد تجاری و به عنوان مرکز مسئولیت مالی در قالب بودجه خود عمل می کند. با این وضعیت، تعادل لازم برای هر سازمان مؤثر حاصل می شود: بخش مسئولیت انجام وظایف خود را در چارچوب وظایف تجاری، در حدود تعیین شده توسط بودجه، آغاز می کند.

هر منطقه مالی مرکزی در ساختار مالی شرکت دارای فردی است که مسئول نتایج کار خود است. معمولاً این یک رئیس بخش محلی است، به عنوان مثال، رئیس بخش فروش، مدیر انبار، مدیر خرید و غیره. گاهی اوقات کارمند مسئول نتایج منطقه فدرال مرکزی ممکن است با اجرای مستقیم وظایف محلی مرتبط نباشد، به عنوان مثال، معمار ارشد.

توسعه سیستم بودجه سازمانی

بسته به ساختار مالی شرکت، مدیریت و گروه کاری برای اجرای سیستم مدیریت بودجه، تصمیمات متقابلی را در مورد نوع بودجه های مورد نیاز یک شرکت خاص اتخاذ می کنند. سیستم بودجه روابط بودجه، سطوح تشکیل بودجه و همچنین ساختار داخلی بودجه را بر اساس فهرست اقلام بودجه ایجاد می کند. تصمیمی برای بومی سازی سیستم بودجه در ناحیه مرکزی فدرال و ادغام بودجه های محلی در یک بودجه واحد تجاری (بودجه تلفیقی) گرفته می شود. هر رویکردی مزایا و معایب خود را دارد و روش خاصی بر اساس منطق موقعیت و قابلیت کاربرد در یک شرکت خاص انتخاب می‌شود.

هر ناحیه فدرال مرکزی بودجه خود را بر اساس داده های برنامه ریزی شده و واقعی فعالیت های خود مدیریت می کند و خدمات مالی بر اساس آنها بودجه های پیش بینی تلفیقی را تولید می کند:

• بودجه جریان نقدی برای مدیریت نقدینگی؛
• بودجه درآمد و هزینه برای حمایت و مدیریت سودآوری شرکت در سطح برنامه ریزی شده؛
• ترازنامه مدیریت برای مدیریت ارزش کسب و کار.

داده‌های این بودجه‌ها به طور جمعی مدیریت را قادر می‌سازد تا وضعیت عملیاتی شرکت را ارزیابی کند، مقادیر هدف را ارائه کند، روندهای کوتاه‌مدت و بلندمدت را پیش‌بینی کند و در صورت لزوم، اقداماتی را که می‌تواند به دستیابی به اهداف کمک کند، برنامه‌ریزی کند. اگر تجزیه و تحلیل برنامه ریزی و پیش بینی نشان داد که اهداف قابل دستیابی هستند و کارایی شرکت با سطح برنامه ریزی شده مطابقت دارد، بودجه های سطح محلی تصویب شده و شروع به اجرا می کنند. اگر داده ها و برنامه ها به طور کامل مطابقت نداشته باشند، بودجه ها تعدیل می شوند و جستجو برای طرح بهینه برای فعالیت های شرکت انجام می شود.

پس از تشکیل و تصویب بودجه پیش‌بینی، می‌توان گفت که عملکرد سند مدیریت مرکزی را ایفا می‌کند که اجرای آن برای تمامی مناطق مالی مرکزی و در کل شرکت الزامی است. با صحبت در مورد این به معنای گسترده کلمه، باید درک کنید که هر بودجه حقیقت نهایی نیست، بلکه یک مقدار برنامه ریزی شده، پیش بینی شده و در عین حال غیرخطی در حال تغییر است که در پویایی به ما نشان می دهد که چه اتفاقی در حال رخ دادن است. کسب و کار در تمام سطوح تجزیه و تحلیل عمیق پیش بینی و بودجه واقعی به اتخاذ تصمیمات مهم از قبل کمک می کند که می تواند به طور قابل توجهی کارایی کسب و کار را افزایش دهد و توسعه برخی از مشکلات مالی و مدیریتی جهانی را پیش بینی کند.

توسعه و اجرای سیاست های حسابداری، سیستم های تجزیه و تحلیل، تهیه و اجرای اسناد نظارتی

خط مشی حسابداری در شرکت به منظور تعیین قوانین اجرا و ادغام حسابداری با حسابداری مدیریت و تولید بسته به خط مشی داخلی سازمان در این امر در نظر گرفته شده است. منطقی است که سیاست های حسابداری را به طور مداوم اجرا کنید، از اختلافات در سطح بخش اجتناب کنید و در تمام موضوعات مربوط به فعالیت های بودجه ای یکپارچه سازی کنید.

اسناد نظارتی برای رفع الزامات و قوانین واضحی استفاده می شود که تفسیر روشنی ارائه می دهد و به جلوگیری از مسائل بحث انگیز کمک می کند. ترکیب اسناد در شرکت های مختلف ممکن است بسیار متفاوت باشد، اما در نسخه کاری باید مقرراتی در مورد تمام موضوعات فرآیند بودجه، مقررات برای انجام فرآیندهای فرعی و وظایف شغلی پرسنل داشته باشد:

• مقررات مربوط به کار مراکز مسئولیت مالی؛
• مقررات سیاست حسابداری؛
• مقررات مربوط به بودجه تمام سطوح؛
• مقررات مربوط به کار خدمات مالی؛
• دستورالعمل برای دریافت کنندگان بودجه؛
• مقررات ارزیابی عملکرد؛
• مقررات تحلیل مالی

مستندات یک بار توسعه می یابد، اما کار با آن به طور مداوم ادامه می یابد. تغییرات و اضافات منطقی که به بهینه‌سازی رویه‌های تعیین‌شده کمک می‌کنند باید در سازمان تبدیل به یک هنجار شوند.

در عین حال، اجتناب از تغییر ترکیب اسناد نظارتی هنگام تغییر کارکنان بسیار مهم است. اصل "جارو جدید" تحت هیچ شرایطی در مورد سیستم بودجه بندی شرکت اعمال نمی شود. هر کارمند جدید، از کارمندان عادی گرفته تا مدیران ناحیه فدرال مرکزی، در سیستم بودجه مصوب ادغام می‌شود (طبیعاً، با توانایی آنها برای ارائه بهبودهای منطقی برای بررسی).

مسیرهای اصلی برای راه اندازی سیستم بودجه ریزی

فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت در واقع می تواند در قالب سه مسیر (روش) ممکن ارائه شود:

• بالا – پایین (بالا – پایین)
• پایین - بالا (پایین - بالا)
• مسیر دایره ای (بالا - پایین + پایین - بالا)

مسیر بودجه ریزی از بالا به پایین فرض می کند که حق انتخاب سیاست بودجه به مدیریت ارشد داده می شود.

این روش را نمی توان موفق ترین نامید، اگر فقط به این دلیل که با چنین سازماندهی سیستم بودجه، پیشنهادات رده های پایین به طور کامل نادیده گرفته می شوند یا حداقل مورد توجه قرار می گیرند. از یک طرف، چنین مسیر بودجه ریزی باید بودجه ها را با استراتژی و اهداف جهانی سازمان همبستگی کامل داشته باشد، اما به دلیل عدم ارتباط بین بخش های بالاتر و پایین سازمان، این اتفاق نمی افتد.

در عین حال، عیب آشکار این رویکرد، غیبت کامل یا انگیزه بسیار کم مدیران رده پایین در دستیابی به هر هدفی به دلیل فقدان کامل علاقه شخصی است.

برای شرکت هایی با ساختار چند سطحی یا توزیع شده که نیاز به ترکیب بودجه های پایین تر در یک بودجه سطح اول دارند، معمول است. فرض کنید که یک شرکت بیمه با شبکه شعب، تحت این مدل، بودجه های تهیه شده توسط هر دفتر اضافی را به بودجه گروهی از دفاتر (در منطقه)، سپس به بودجه شهر، منطقه و سپس جمع آوری می کند. ، به قیاس، به مرکز. در چنین سیستمی کارکرد و مسئولیت مدیریت میانی افزایش می یابد که باید از هویت مقالات و ثبات شاخص ها اطمینان حاصل کند.

یکی از معایب جدی این مسیر بودجه ریزی، ناهماهنگی مکرر شاخص های محلی، افزایش مدت زمان فرآیند بودجه و همچنین امکان دستکاری شاخص ها در سطح محلی به منظور کسب سود در نهایت از اجرای شاخص های مغرضانه

با روش دایره ای که می توان آن را مسیر فرآیند بودجه نامید، بیشترین تعادل شاخص ها و وظایف محلی از مرکز حاصل می شود.

این مرکز ابتدا به سطوح پایین تر در مورد اهداف و مقاصد دستور می دهد، معمولاً از اطلاعات تاریخی و تحلیلی در الزامات خود استفاده می کند، سپس واحدهای محلی بودجه خود را تدوین می کنند و آنها را با توانایی انجام وظایف مدیریت ارشد مقایسه می کنند. در مرحله نهایی، بودجه ها تنظیم می شوند و همه حلقه های زنجیره بودجه مجموعه ای از شاخص ها و ارزش های مورد توافق را دریافت می کنند. ثبات داخلی بزرگترین مزیت این روش بودجه بندی است.

شکل 3. مسیر فرآیند بودجه.

بودجه واحد یا بودجه پایه

بودجه یکپارچه سند اصلی نظام بودجه ریزی است. وظیفه اصلی آن این است که مدیران در سطوح مختلف را قادر سازد تا تصمیمات مدیریتی منطقی اتخاذ کنند.

یک بودجه واحد یا همان طور که به آن می گویند، یک بودجه اصلی یا عمومی شامل تمام اطلاعات تلفیقی در قالب بلوک است که کل شرکت را پوشش می دهد و همه روابط داخلی را نشان می دهد.

بودجه بزرگ، همانطور که معمولا در دنیای تجارت به آن گفته می شود، خلاصه نهایی کار کل فرآیند بودجه، گروه های کاری، جلسات، برنامه ها و تصمیماتی است که با هدف اطمینان از دستیابی به اهداف شرکت و به خوبی آن انجام می شود. بودن. همچنین به حل همه مسائل عملیاتی از امکان توزیع مجدد منابع و محاسبه مجدد ذخایر تا تصمیم گیری در مورد یافتن منابع اعتباری برنامه ریزی نشده کمک می کند.

با گذشت زمان، عملکرد بودجه اصلی نیز تغییر می کند: اگر در ابتدای دوره برنامه ای از هزینه ها و درآمد را نشان دهد، در پایان به عنوان یک ابزار کنترل و حسابداری عمل می کند که به شما امکان می دهد نتایج به دست آمده را ارزیابی کرده و ترسیم کنید. نتایج مهم مدیریت

ویژگی های اصلی بودجه یکپارچه (اصلی) شرکت

• دوره بودجه خاص، یعنی چارچوب زمانی مشخص برای برنامه ریزی، اجرا و نظارت بر نتایج نظام بودجه.
• جزء پیش بینی- اطلاعات در مورد روندها و پیش بینی هایی که مدیریت شرکت بر آنها تمرکز دارد.
• فرکانس به روز رسانی- بودجه به طور مداوم مطابق با وضعیت، به روز رسانی اطلاعات انجام شده توسط بخش ها و همچنین مقررات در حال تغییر است. به عنوان مثال، پس از انقضای یک نقطه کنترل یک دوره - یک هفته، یک ماه یا یک چهارم.
• تغییرپذیری توسعه موقعیت- پارامتری که در یک بودجه به عنوان یک محدوده گنجانده شده است که مقدار آن ممکن است بسته به وضعیت بازار (قیمت مواد اولیه، نرخ ارز و غیره) متفاوت باشد.
• واقعیت اطلاعات- بودجه شامل اقلام هزینه واقعی است، نه اعدادی که برای چشم مدیریت خوشایند است. وظیفه آن منعکس کردن اطلاعات تلفیقی واقعی در شرکت است.
• تجزیه و تحلیل عوامل خارجی- در نظر گرفتن اطلاعات خارجی که ممکن است تأثیر قابل توجهی بر فرآیندهای داخلی یا کل تجارت داشته باشد.
• سازگاری بین سطوح سازمان- وضوح و تفسیر بدون ابهام معانی و وظایف توسط همه شرکت کنندگان در فرآیند، مشارکت و انگیزه برابر.
• شایستگی برای تصمیم گیری. بودجه یک سند هنجاری نیست. بنابراین، آزادی فرم بودجه باید مزیت آن باشد، که تضمین می کند اطلاعات به طور سیستماتیک در برنامه بودجه ریزی گنجانده می شود و فقط آن چیزی است که برای تصمیم گیری مدیریت مورد نیاز است.

شکل 4. ویژگی های یک بودجه واحد.

نمونه ای از ورود بودجه در WA: Financier

مقاله ما "سیستم بودجه در یک شرکت" شرحی از اصول کلی فرآیند بودجه ریزی در یک شرکت ارائه می دهد. در این مورد، ما به قابلیت های "WA: Financier" برای تولید گزارش های بودجه خواهیم پرداخت. برای انجام این کار، به عنوان مثال، یک طرح بودجه ساده را اجرا می کنیم:

بودجه در "WA: Financier" با استفاده از سند "بودجه" مربوطه وارد می شود:

گزینه های زیر برای سرعت بخشیدن و ساده کردن ورود داده های طرح در دسترس هستند:

• تکمیل برنامه های پرداخت در قراردادها؛
• پر کردن یک داده بودجه برای چندین دوره، آیتم ها و تجزیه و تحلیل آنها.

• تنظیم انقلاب های وابسته

بر اساس نتایج تنظیمات داده شده در بالا، چرخش های برنامه ریزی شده وابسته زیر به طور خودکار ایجاد شدند:

بودجه های تکمیل شده منوط به تصویب است. "WA: Financier" توانایی پیکربندی مختلف "مسیرهای تایید" را در حالت کاربر بدون برنامه‌نویسی پیاده‌سازی می‌کند. بسته به شرایط مختلف، گزینه های مسیر مختلف پیکربندی می شوند.

برای هر تصویب کننده، که بسته به اینکه بودجه مصوب دارای شرایط نشان داده شده در بالا باشد، به طور خودکار تعیین می شود، هنگام تنظیم یک مسیر، پارامترهای تأیید آن نشان داده می شود:

سپس، هنگامی که مسیر تأیید را برای یک بودجه خاص شروع می کنید، اطلاعات مربوط به وضعیت تأیید فعلی در دسترس همه کاربران قرار می گیرد:

بنابراین، با توجه به داده های برنامه ریزی شده وارد شده - چندین بودجه برای مناطق مختلف مالی مرکزی یک شرکت، می توان با استفاده از مکانیسم های مختلف سیستم، یک بودجه تلفیقی نهایی ایجاد کرد:

• گزارش "اجرای بودجه (گزارش تلفیقی)" به شما امکان می دهد خروجی داده ها را در مورد انتخاب های مورد نیاز برای چندین منطقه مالی مرکزی، سازمان، دوره و غیره پیکربندی کنید.
• مکانیسم «گزارش‌های سفارشی» به شما امکان می‌دهد، به عنوان مثال، «BDR Consolidated» را پیکربندی کنید.

نتیجه

معرفی سیستم بودجه ریزی همانطور که از اجزای این موضوع که در مقاله به آن پرداخته شده است، تازه شروع کار است. می توان گفت که این اولین سنگ در پایه و اساس شکل گیری یک سیستم مدیریت مالی و تجاری مولد برای یک سازمان از نظر منابع است. در مرحله بعد، بهبود مستمر سیستم بودجه ریزی و نوسازی آن در طول زمان ضروری خواهد بود، زیرا کار با بودجه بندی در پویایی است که تضمین اصلی یا بهتر بگوییم پیش نیاز موفقیت شرکتی است که برای مدیریت مؤثر تلاش می کند.

بدیهی است که ساختن یک سیستم بودجه ریزی یک فرآیند چندوجهی بسیار پیچیده است که بسته به مشخصات داخلی شرکت، ترکیب مدیریت و سطح اجرایی آن و همچنین ویژگی های واحدهای تجاری آن دارای تنوع کافی است.

در شرکت‌های بزرگ، به دلیل نیاز به برنامه‌ریزی بودجه دقیق‌تر، که در تمام سطوح شرکت غول‌پیکر اعمال می‌شود، پیاده‌سازی سیستم‌های بودجه‌بندی پیچیده‌تر منطقی است.

شرکت‌های میان‌بخش می‌توانند شیوه‌های بودجه‌بندی را با سیستم‌های عملکردی کوچکی که با هدف بهره‌وری داخلی و بهینه‌سازی فرآیندهای تولید در شرکت است، آغاز کنند. بنابراین، راه‌اندازی یک سیستم بودجه‌بندی می‌تواند در هر شرکتی، صرف‌نظر از حوزه کسب‌وکار یا اندازه شرکت، مرتبط باشد.

بودجه بندی در دنیای تجارت یک ابزار مدیریت کلیدی است. اگر بودجه بندی را با یک شی مادی مقایسه می کنید، پس باید یک چاقوی سوئیسی را انتخاب کنید که علاوه بر خود چاقو، انواع لوازم جانبی برای همه موارد را دارد. همین امر در مورد بودجه بندی نیز صدق می کند: نه تنها امکان برنامه ریزی کار و کنترل کسب و کار شرکت را فراهم می کند، بلکه فرصت هایی برای تجزیه و تحلیل به موقع، مدل سازی، پیش بینی و افزایش کارایی ایجاد می کند. در نهایت، یک سیستم بودجه بندی با کیفیت بالا در یک شرکت کلید رقابت بالای یک کسب و کار می شود.