وظایف اصلی بخش برنامه ریزی اقتصادی در شرکت. سازماندهی کار موثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی شرکت

ارسال کار خوب خود در پایگاه دانش ساده است. از فرم زیر استفاده کنید

دانشجویان، دانشجویان تحصیلات تکمیلی، دانشمندان جوانی که از دانش پایه در تحصیل و کار خود استفاده می کنند از شما بسیار سپاسگزار خواهند بود.

ارسال شده در http://www.allbest.ru/

کار دوره

موضوع: مدیریت تولید عملیاتی

با موضوع: "سازمان کار موثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک شرکت. تشکیل معیارهای عملکرد"

حاشیه نویسی

سازماندهی کار موثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی شرکت. تشکیل معیارهای عملکرد. کار دوره.

چلیابینسک، 2012. - 28 ثانیه

کتابشناسی - 15 عنوان.

کار درسی شامل دو فصل است.

فصل اول به مبانی نظری کار بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک شرکت اختصاص دارد: وظایف، وظایف، سازماندهی کار.

فصل دوم جنبه های عملی کار موثر بخش برنامه ریزی اقتصادی، یعنی شکل گیری معیارهای کارایی را تحلیل می کند.

معرفی

2.1 شکل گیری معیارهای عملکرد

2.2 معیارهای ارزیابی کار مؤثر ریاست برنامه ریزی اقتصادی

نتیجه

ادبیات

معرفی

در اقتصاد بازار، پایداری و موفقیت هر بنگاه اقتصادی تنها با برنامه ریزی مؤثر فعالیت های اقتصادی آن تضمین می شود. برنامه ریزی در زمینه هایی مانند برنامه ریزی فعالیت های یک واحد اقتصادی فردی و برنامه ریزی روابط اقتصادی انجام می شود. برنامه ریزی به عنوان عنصر مرکزی مدیریت، سیستمی از اصول، روش ها، اشکال و تکنیک های تنظیم مکانیسم بازار در زمینه استفاده از منابع محدود به منظور افزایش رقابت پذیری یک واحد اقتصادی را در بر می گیرد.

ماهیت برنامه ریزی در اقتصاد بازار در توجیه علمی در شرکت ها اهداف اقتصادی آینده برای توسعه و اشکال فعالیت اقتصادی آنها، انتخاب بهترین طرح ها برای اجرای آنها بر اساس کامل ترین شناسایی انواع، حجم و شرایط تولید کالاهای مورد نیاز بازار، عملکرد کار و ارائه خدمات و ایجاد چنین شاخص هایی از تولید، توزیع و مصرف آنها که با استفاده کامل از منابع محدود تولید می تواند منجر به دستیابی به اهداف کمی و کیفی شود. نتایج پیش بینی شده در آینده این مسئولیت ها در شرکت توسط بخش برنامه ریزی اقتصادی انجام می شود. این موضوع ارتباط موضوع کار دوره را تعیین می کند.

هدف کار دوره، بخش برنامه ریزی و اقتصادی شرکت است.

موضوع مطالعه این اثر فرآیند سازماندهی کار بخش برنامه ریزی اقتصادی و اثربخشی آن است.

هدف از این کار دوره مطالعه سازماندهی کار موثر بخش برنامه ریزی اقتصادی در یک شرکت است. برای رسیدن به این هدف، حل وظایف زیر ضروری است:

1) آشنایی با مفهوم برنامه ریزی درون شرکتی.

2) مطالعه وظایف و وظایف بخش برنامه ریزی اقتصادی.

3) مطالعه سازماندهی کار بخش برنامه ریزی اقتصادی؛

4) در نظر گرفتن روند شکل گیری معیارهای عملکرد.

5) تجزیه و تحلیل معیارها برای ارزیابی کار موثر بخش برنامه ریزی اقتصادی.

حل مسئله با بررسی متوالی هر پاراگراف کار انجام می شود.

برای نوشتن کار درسی، از ادبیات نویسندگان داخلی مانند Mironova A.V.، Ilyin A.P.، Taburchak P.P. و همچنین منابع اینترنتی استفاده شده است.

فصل 1. مبانی نظری کار بخش برنامه ریزی و اقتصاد شرکت

1.1 برنامه ریزی درون شرکتی به عنوان مهمترین عملکرد مدیریتی

برنامه یک سند رسمی است که منعکس کننده پیش بینی توسعه سازمان در آینده، وظایف میانی و نهایی، اهداف پیش روی آن و تقسیمات فردی است. مکانیسم هماهنگی فعالیتهای جاری و تخصیص منابع؛ استراتژی اقتضایی

ماهیت برنامه ریزی آشکار می شود:

1. در تعیین اهداف توسعه کلیه شرکتها و هر بخش به طور جداگانه برای یک دوره مشخص.

2. تعیین تکلیف اقتصادی، وسایل و دستیابی به آنها، زمان بندی و ترتیب اجرا.

3. شناسایی منابع مادی، نیروی کار و مالی لازم برای حل وظایف محوله.

بنابراین، هدف از برنامه ریزی به عنوان یک عملکرد مدیریتی، تلاش برای در نظر گرفتن پیشاپیش، در صورت امکان، همه عوامل داخلی و خارجی است که شرایط مساعدی را برای عملکرد عادی و توسعه سازمان فراهم می کند. بنابراین، برنامه ریزی برای اطمینان از ارتباط بین بخش های خاص شرکت، از جمله کل زنجیره تکنولوژیکی طراحی شده است:

1. کار تحقیقاتی

2. تولید و فروش

3. رابطه بین بازاریابی و کنترل.

این فعالیت مبتنی بر شناسایی و پیش‌بینی تقاضای مصرف‌کننده، تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان، ارزیابی منابع موجود و چشم‌انداز توسعه شرایط بازار است.

نیاز و نیاز به برنامه ریزی از موارد زیر ناشی می شود:

1. اجتماعی شدن تولید.

2. تخصصی شدن و همکاری تولید در چارچوب اقتصاد عمومی.

3. وجود بخش های ساختاری متعدد در داخل شرکت.

4. بستن روابط بین شرکتی با تامین کنندگان مواد خام، از جمله یک فرآیند تک فناوری.

5. الزامات NTP - به سرعت آخرین دستاوردهای علم و فناوری را در نظر بگیرید و به آنها مسلط شوید.

وظایف برنامه ریزی:

برنامه ریزی بلندمدت باید اهداف کلی استراتژیک و جهت گیری های توسعه شرکت را تعیین کند، برای این منظور منابع و مراحل برای حل وظایف محوله ضروری است.

برنامه ریزی فعلی بر دستیابی واقعی به اهداف مورد نظر، بر اساس شرایط خاص و شرایط بازار، در هر مرحله معین از توسعه متمرکز است. برنامه فعلی شکسته شده و برنامه های بلندمدت با در نظر گرفتن شرایط خاص مشخص می شود.

اصول برنامه ریزی عبارتند از:

1) رتبه بندی اشیاء بر اساس درجه اهمیت.

2) اتوماسیون سیستم برنامه ریزی.

3) تعادل طرح.

4) تداوم برنامه های استراتژیک و تاکتیکی.

5) استفاده از رویکردها و روش های علمی در برنامه ریزی.

6) جهت گیری اجتماعی طرح.

7) ارائه بازخورد؛

8) امکان سنجی اقتصادی شاخص های برنامه ریزی شده.

9) سازگاری طرح با پارامترهای محیط خارجی؛

10) سازگاری با شرایط.

انواع برنامه ریزی:

Ш در موضوع برنامه ریزی - هدف، برنامه ریزی بودجه، برنامه، برنامه ریزی اقدام.

Ш با توجه به درجه پوشش: - عام و خاص;

Ш در فرم - متن و گرافیک.

Ш با توجه به شکل عملکرد - جهانی، کانتور، دقیق؛

Ш طبق شرایط - کوتاه مدت، میان مدت، بلند مدت.

Ш با توجه به عمق برنامه ریزی - فروش، تولید، تدارکات، سرمایه گذاری، امور مالی، پرسنل.

انواع طرح های زیر نیز متمایز می شوند:

1) طرح های مالی - هزینه ها، آماده سازی تولید، برنامه هزینه و درآمد، طرح نقدی، طرح ترازنامه.

2) ساختاری و سازمانی - برنامه ریزی مکان شرکت، برنامه ریزی تولید، برنامه ریزی زمینه های فعالیت بخش ها و بخش ها.

1.2 وظایف و وظایف بخش برنامه ریزی اقتصادی

بخش برنامه ریزی اقتصادی یک بخش ساختاری مستقل از شرکت است. این بخش به دستور مدیر شرکت ایجاد و منحل می شود. در بیشتر موارد، بخش برنامه ریزی اقتصادی مستقیماً به مدیر بازرگانی گزارش می دهد.

رهبری بخش برنامه ریزی اقتصادی به شرح زیر است: ریاست این بخش توسط رئیس بخش برنامه ریزی اقتصادی است که به دستور مدیر شرکت به این سمت منصوب می شود. رئیس اداره برنامه ریزی اقتصادی دارای یک یا چند معاون است. وظایف معاونت توسط رئیس سازمان تعیین می شود. معاون و رؤسای بخشهای ساختاری معاونت برنامه ریزی اقتصادی و سایر کارکنان این اداره به پیشنهاد رئیس اداره برنامه ریزی اقتصادی با حکم رئیس بنگاه به سمت منصوب و از سمت برکنار می شوند.

ترکیب و نیروی انسانی اداره برنامه ریزی اقتصادی بر اساس شرایط و ویژگی های فعالیت بنگاه به پیشنهاد رئیس اداره برنامه ریزی اقتصادی و با توافق پرسنل، اداره سازمان به تصویب مدیر شرکت می رسد. و پاداش و غیره

این بخش شامل واحدهای ساختاری و گروه های متخصص است. رئیس اداره برنامه ریزی اقتصادی مسئولیت ها را بین کارکنان بخش تقسیم و شرح وظایف آنها را تأیید می کند.

وظایف بخش برنامه ریزی و اقتصادی شرکت عبارتند از:

1) تشکیل یک سیاست اقتصادی واحد سازمان بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل وضعیت و روند توسعه صنعتی که شرکت به آن تعلق دارد.

2) بهبود برنامه برای برنامه ریزی هزینه های فعالیت های شرکت، برنامه های سرمایه گذاری؛

3) شکل گیری و تعیین جهت اقتصادی توسعه سازمان به منظور انطباق فعالیت های اقتصادی و سیستم مدیریت آن با عوامل اقتصادی خارجی و داخلی در حال تغییر در شرایط بازار.

4) رهبری در تهیه پیش نویس برنامه های جاری توسط بخش های سازمان برای انواع فعالیت های اقتصادی مطابق با دستورات طرفین و قراردادهای منعقد شده.

5) شناسایی محصولات زیان آور، توسعه اقدامات برای حذف این محصولات از تولید.

6) تجزیه و تحلیل کامل (جامع) انواع فعالیت های سازمان.

7) سازماندهی و هماهنگی تحقیقات برای تعیین شرایط افزایش رقابت پذیری محصولات تولیدی و توسعه اقدامات مناسب بر اساس نتایج به دست آمده.

8) تهیه پیشنهادات در زمینه های خاص تحقیقات بازار به منظور تعیین چشم انداز توسعه شرکت.

9) حسابداری آماری کلیه شاخص های تولید و فنی و اقتصادی کار سازمان ، سیستم سازی مواد آماری.

10) تهیه گزارش های اقتصادی و آماری به موقع.

11) توسعه و ارتباط با بخش های ساختاری سازمان حجم پیش بینی شده تولید در ارتباط با حجم تامین مالی.

12) توسعه اسناد استاندارد، نمونه های اقتصادی، معرفی سیستم های اطلاعاتی خودکار برای پردازش برنامه ریزی و اسناد حسابداری.

14) سازماندهی تبادل تجربه در کار اقتصادی، برگزاری سمینارها برای بهبود مهارت های کارکنان بخش های مالی و اقتصادی سازمان و شرکت های شخص ثالث.

وظایف PEO عبارتند از:

1. برنامه ریزی اقتصادی و تحلیل وضعیت اقتصادی سازمان و همچنین نظارت بر اجرای قوانین اقتصادی توسط بخشهای سازمان.

2. تدوین و آماده سازی برای تصویب پیش نویس برنامه های آینده نگر و گذشته نگر برای فعالیت های اقتصادی و توسعه شرکت.

3. مدیریت تهیه برنامه های جامع میان مدت و بلند مدت برای تولید، فعالیت های مالی، طرح های تجاری شرکت، هماهنگی و هماهنگی بخش های آنها.

4. برنامه ریزی حجم سرمایه گذاری های سرمایه ای و وجوه عملیاتی برای پرداخت تجهیزات و موجودی کالا بر اساس درخواست بخش های تولیدی و فنی بنگاه و نیز تعیین حدود این سرمایه گذاری ها و ایجاد تدابیر برای استفاده موثر از سرمایه گذاری های سرمایه ای. ;

5. توسعه اقدامات برای افزایش بهره وری نیروی کار، افزایش سودآوری تولید، افزایش سود، کاهش هزینه های تولید و فروش محصولات، حذف زیان ها و هزینه ها.

6. تهیه پیشنهادات، توجیهات و محاسبات برای هزینه های تحقیق و توسعه، تعمیرات اساسی دارایی های ثابت، ابلاغ برنامه های هزینه به اداره مالی

7. تعیین میزان هزینه های بازآموزی بر اساس پیش بینی نیازهای پرسنلی سازمان.

8. شکل‌گیری سیاست قیمت‌گذاری سازمان و توسعه پیش‌بینی‌های توسعه اقتصادی سازمان متناسب با نیاز بازار.

9. تدوین استانداردهای فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده برای هزینه های مواد و نیروی کار، پیش نویس قیمت های عمده فروشی و خرده فروشی برای محصولات شرکت، تعرفه های کار (خدمات) با در نظر گرفتن عرضه و تقاضا و به منظور اطمینان از حجم برنامه ریزی شده سود.

10. تهیه برآورد هزینه استاندارد برای محصولات و نظارت بر معرفی تغییرات جاری در قیمت های برنامه ریزی شده برای انواع اصلی مواد اولیه مورد استفاده در تولید.

1.3 سازماندهی کار اداره برنامه ریزی اقتصادی

اسنادی که بر اساس آنها کار PEO انجام می شود قوانین و مقررات، مقررات مربوط به PEO، بخش های آن، شرح وظایف کارکنان بخش و همچنین مقررات داخلی است.

تمام خدمات شرکت - اعم از تولیدی و عملکردی - در برنامه ریزی فعالیت های خود شرکت می کنند. دفاتر برنامه ریزی و اقتصادی یا گروه های حرفه ای در کارگاه ها و بخش ها سازماندهی می شوند. ساختار برنامه ریزی و خدمات اقتصادی بنگاه ها قبل از هر چیز به اندازه تولید، ویژگی های محصول، موقعیت بازار، شکل مالکیت، سطح پرداخت بدهی و غیره بستگی دارد. اقتصاددانان-مدیران سطح هر بنگاه به طور مستقل ساختار بدنه برنامه ریزی اقتصادی خود را انتخاب می کند.

در فرآیند اجرای وظایف و انجام وظایف خود، بخش برنامه ریزی اقتصادی با بخش های مختلف سازمان تعامل دارد:

· با بخش مالی برنامه های مالی و اعتباری برای دریافت گزارش های مربوط به اجرای برنامه های مالی و نتایج تجزیه و تحلیل مالی، مواد روش شناختی و آموزشی در مورد فعالیت های مالی. ارائه برنامه های میان مدت و بلند مدت برای فعالیت های تولیدی سازمان، استانداردهای فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده برای هزینه های مواد و نیروی کار، نتایج تجزیه و تحلیل اقتصادی انواع فعالیت های شرکت.

· با داده های حسابداری عمومی لازم برای برنامه ریزی اقتصادی، پیش بینی و تجزیه و تحلیل.

· با واحدهای تولیدی برای دریافت و ارائه گزارش از اجرای طرح تولید، داده‌های مربوط به هزینه‌های نیروی کار، استفاده از زمان کار، نتایج تجزیه و تحلیل فعالیت‌های بخش‌های تولید برای دوره‌های برنامه‌ریزی قبلی با توصیه‌هایی برای استفاده کامل‌تر و یکسان‌تر. ظرفیت تولید؛

· با بخش فناور ارشد در مورد مسائل به دست آوردن داده های لازم برای برنامه ریزی اقتصادی، پیش بینی و تجزیه و تحلیل، پروژه های برنامه های بلند مدت و گذشته نگر برای توسعه و اجرای فرآیندهای فن آوری صرفه جویی در منابع؛

با واحد تدارکات، فروش، بازاریابی سازمان و حقوق و دستمزد، واحد حقوقی و غیره.

بخش برنامه ریزی اقتصادی مجاز است:

ارائه دستورالعمل‌های روش‌شناختی محاسبات اقتصادی، حسابداری و برنامه‌ریزی برای واحدهای ساختاری سازمان که برای اجرا توسط واحدها الزامی است.

§ از کلیه بخشهای ساختاری شرکت اطلاعاتی را که برای انجام وظایف محول شده به بخش ضروری است درخواست و دریافت کند.

§ به طور مستقل مکاتباتی را در مورد مسائل برنامه ریزی اقتصادی و گزارش آماری و همچنین در مورد سایر موضوعاتی که در صلاحیت بخش است و نیازی به تأیید رئیس شرکت ندارد انجام دهد.

§ نمایندگی از طرف شرکت در مورد مسائل مربوط به صلاحیت PEO در روابط با مقامات دولتی و شهری، سایر شرکت ها، سازمان ها، موسسات.

بررسی صحت و اعتبار برآوردها، محاسبات و سایر اسناد حسابداری و گزارشگری که توسط بخشهای ساختاری سازمان تنظیم شده است.

§ تشکیل جلسات و شرکت در جلساتی که در شرکت در مورد مسائل تولید و فعالیت اقتصادی شرکت برگزار می شود.

§ مشارکت دادن متخصصان بخش‌های ساختاری شرکت و کارشناسان سازمان‌های شخص ثالث به روش مقرر برای مشارکت در بررسی و اجرای کار در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت بخش.

اما علیرغم گستردگی حقوق اداره برنامه ریزی اقتصادی، مسئولیت اجرای درست و به موقع وظایف محوله را بر عهده دارد، وظایفی که در آیین نامه مربوط به این اداره منعکس شده است.

همچنین لازم است به مسئولیت رئیس اداره برنامه ریزی و اقتصادی توجه شود: وی شخصاً مسئول سازماندهی فعالیت های اداره برای انجام وظایف و وظایف محوله به بخش، سازماندهی آماده سازی سریع و با کیفیت است. و اجرای اسناد در بخش، برای انجام امور اداری مطابق با قوانین و دستورالعمل های جاری، و همچنین برای استفاده از اطلاعات توسط کارکنان بخش برای اهداف رسمی، به موقع بودن و کیفیت اجرای اسناد و دستورالعمل های مدیریت شرکت، برای ایجاد شرایط برای فعالیت های تولیدی کارکنان بخش.

سرعت بالای تولید مدرن، نیاز به پاسخ سریع به کوچکترین انحراف از برنامه ها، نیاز به بومی سازی فوری و رفع وقفه ها، استفاده از مجموعه ای از تجهیزات فنی را در عمل بخش برنامه ریزی اقتصادی الزامی می کند. استفاده از این ابزارها کارها را تا حد زیادی ساده می کند و برنامه ریزی عملیاتی را به سطح کیفی بالاتری می رساند.

وظایف تدوین برنامه های تولید بهینه اعم از بلندمدت و شامل شیفت های روزانه، حسابداری عملیاتی و کنترل اعزام پیشرفت تولید، موثرترین راه حل را در شرایط سیستم های کنترل تولید خودکار (APS) پیدا می کند. سیستم کنترل خودکار کلیه عملکردهای مدیریت و برنامه ریزی تولید را بر اساس بهبود روش های مدیریت سازمانی، استفاده از روش های اقتصادی و ریاضی و فناوری کامپیوتری پرسرعت و همچنین ابزارهای مدرن ذخیره سازی، پردازش، نمایش و انتقال اطلاعات پوشش داده و به هم متصل می کند. .

معرفی سیستم‌های کنترل خودکار مستلزم ساده‌سازی پایگاه اطلاعات، توسعه اسناد و جریان اسناد و ایجاد یک چارچوب نظارتی است. نظارتی و سایر اطلاعات تولید نسبتاً دائمی، به طور مناسب رمزگذاری شده است، در CC در فایلی از اطلاعات نظارتی و مرجع در رسانه های الکترونیکی ذخیره می شود.

اگر در فرآیند محاسبات برنامه ریزی شده نیاز به استفاده از نتایج میانی یا نهایی یک محاسبات در محاسبات دیگر وجود داشته باشد، باید اطمینان حاصل شود که این نتایج به رسانه الکترونیکی خروجی می شود که به کابینت فایل رایانه نیز می رود. بنابراین، هماهنگی جریان های اطلاعاتی زیر سیستم ها، یعنی وحدت اسنادی و هنجاری و اتصال داده های حاصل و اولیه در مجموعه ای از محاسبات برنامه ریزی شده تضمین می شود.

پشتیبانی ریاضی برای سیستم های کنترل خودکار شامل توسعه روش ها و الگوریتم ها برای حل مسائل، کار کردن برنامه های غیر استاندارد است.

بر این اساس، سیستم کنترل خودکار از نظر برنامه ریزی عملیاتی اجازه می دهد:

الف) استفاده از فناوری رایانه برای محاسبه تشکیل یک برنامه تولید و ساخت یک برنامه نامگذاری-تقویم، محاسبه استانداردهای برنامه ریزی تقویم و توسعه برنامه های عملیاتی فروشگاه، ساخت برنامه-بخش های تقویم.

ب) فرآیند پردازش داده های گزارش را خودکار می کند، اطلاعات تحلیلی تولید و دریافت می کند که به طور مداوم پیشرفت واقعی فرآیند تولید را نشان می دهد.

ج) برنامه های عملیاتی و برنامه های تقویم را تنظیم کرده و پیش بینی علمی تکمیل کار را به موقع انجام دهد.

د) جمع آوری داده های آماری سیستماتیک در مورد مدت زمان واقعی چرخه ها و شدت کار برای توسعه مواد هنجاری و مرجع یکپارچه.

اتوماسیون و مکانیزه کردن کار برنامه ریزی، حسابداری و تنظیم به طور چشمگیری کیفیت محاسبات برنامه ریزی شده را بهبود می بخشد، امکان انتخاب مناسب ترین راه حل ها را فراهم می کند، شدت کار را تا حد زیادی کاهش می دهد و کارایی بخش را به طور کلی افزایش می دهد.

برنامه ریزی درون شرکتی سودآوری اقتصادی

فصل 2. جنبه های عملی کار موثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی شرکت

2.1 شکل گیری معیارهای عملکرد

مدیریت غربی مدیریت کسب و کار را مبتنی بر رویکرد ارزشی است که می گوید: «همه چیز باید ارزش داشته باشد. کسی که ارزش نمی آورد، آن را می خورد.» بنابراین، KPI ها (شاخص های کلیدی عملکرد) عمدتا برای اندازه گیری عملکرد هر بخش یا کارمند طراحی شده اند.

تفاوت این سیستم با شاخص های عملکرد معمول ما در این است که هر کسب و کار خاص KPI های خاص خود را دارد. در نتیجه، اگر در شرایط مختلف (بازار متفاوت، مرحله توسعه شرکت، ترکیب پرسنل، درجه آموزش مدیریت و غیره) باشند، شاخص های منفی عملکرد مؤثر یک شرکت ممکن است برای دیگری مثبت باشد. بعلاوه، اهداف و مقاصد خاص برای یک سازمان، مرحله ای است که درازمدت گذشته است، در حالی که برای سازمانی دیگر، برعکس، چشم اندازی دور است.

در نتیجه، مفهوم کارایی مطلق نیست و به یک عامل حیاتی برای این تجارت خاص در این مرحله خاص از شرکت (یا یکی از بخش‌های آن) تبدیل می‌شود.

قبل از اینکه شروع به توسعه شاخص هایی کنید که عملکرد هر بخش یا کارمندی را تعیین می کند، باید به این سوال اصلی پاسخ دهید: عوامل حیاتی برای یک تجارت خاص چیست؟ به عبارت دیگر، هنگامی که ساختار سازمانی یک بنگاه توسعه و تصویب می شود، یک بخش ایجاد می شود، اولین سوال باید پرسید: چرا به این یا آن بخش، کارگاه، واحد، کارمند نیاز است؟ یعنی انتظارات مدیریتی از کارشان چیست؟ پس از پاسخ به سؤال اول، بلافاصله سؤال دوم مطرح می شود: چگونه می توان کیفیت کار و اثربخشی آن را اندازه گیری کرد؟

و در اینجا سیستم شاخص های اقتصادی KPI به کمک می آید، طراحی شده برای ارزیابی فعالیت های همه، نه تنها در زمینه نتیجه مثبت به دست آمده، بلکه از منظر انتقادی.

در این مورد، برای هر شاخص عملکرد، ماتریس خاصی ایجاد می شود که خود شاخص، موضوع بازتاب، امکان فرکانس محاسبه و هدف محاسبه را توصیف می کند.

نمونه ای از چنین ماتریسی در جدول 1 نشان داده شده است.

جدول 1 - ماتریس شاخص عملکرد

KPI فقط شاخص های عملکرد برای هر بخش و شرکت به عنوان یک کل نیست، بلکه سیستمی از شاخص ها است که نقاط حساس یک تجارت خاص را منعکس می کند.

شاخص های ذکر شده در جدول و پیشنهاد شده برای سنجش عملکرد ادارات و مسئولان به خودی خود معیار عملکرد را تشکیل نمی دهند. بنابراین، به عنوان مثال، شاخص "سود باقی مانده پس از مالیات، بهره و سود سهام" مانند هر سود، به خودی خود نشانگر عملکرد سازمان نیست، زیرا دومی می تواند سود داشته باشد، اما موثر نیست. همین امر در مورد سودآوری (سودآوری) فروش نیز صدق می کند، زیرا سودآوری یک شاخص اقتصادی است که محاسبه آن از سود استفاده می کند که به خودی خود نشان دهنده کارایی نیست.

با این حال، اگر بنگاهی در زمینه تولید کم سود (کارخانه نانوایی یا فروش روزنامه و مجلات) فعالیت می کند، در این شرایط می توان در دسترس بودن سود را عاملی حیاتی برای این کسب و کار در نظر گرفت و در یک سیستم ارزیابی جامع گنجانید. .

لازم به ذکر است که به سختی می توان شاخص چرخش پرسنل را به شاخص های کارایی نسبت داد، زیرا "تجارت" پرسنل نیز می تواند یک عامل مثبت باشد. به طور کلی، قرار دادن شاخص پویایی اخراج ها در شمارشگر کمک می کند تا پارامترهای بهره وری استفاده از منابع نیروی کار (مثلاً شاخص بهره وری نیروی کار) در محدوده هایی قرار گیرند که بهره وری آنها را تضمین می کند. استفاده کنید. بنابراین، تعیین نقش تعداد کارکنان اخراج شده جدا از شاخص های واقعی بهره وری استفاده از منابع کار غیرممکن خواهد بود.

اما اگر فرض کنیم که تعداد کارکنان اخراج شده (استعفای) کار مدیر منابع انسانی را به طور منفی مشخص می کند (با توجه به اینکه وظایف او، برعکس، شامل نگه داشتن افراد در شرکت به هر طریق ممکن است) و برای کار دیگری حیاتی است. شرکت، البته، برای پرسنل خدمات، این شاخصی از عملکرد کل بخش خواهد بود. با این حال، اگر به طور خاص در مورد اندازه گیری کارایی استفاده از منابع کار صحبت کنیم، نکته اصلی در اینجا هنوز باید شاخص بهره وری نیروی کار باشد.

میانگین حجم فروش از نظر فیزیکی نیز اثربخشی فروش را جدا از مقایسه با هزینه های این فروش ارزیابی نمی کند. اما اگر شرکت به تازگی وارد بازار شده و در مرحله گسترش است، پویایی مثبت رشد فروش به لحاظ فیزیکی می تواند نقش یک عامل حیاتی را برای آن در یک بازه زمانی خاص ایفا کند و به عنوان مثال اثربخشی تحولات استراتژیک بخش بازاریابی در این مرحله از توسعه کسب و کار.

از کل جدول ارائه شده، شاید فقط آخرین ستون - نشانگر گردش مالی - را بتوان به عنوان پارامترهای کارایی طبقه بندی کرد.

برای شروع توسعه و پیاده سازی KPI ها، می توانید از یکی از دو گزینه استفاده کنید:

گزینه 1 - از ساختار سازمانی سازمان، پاسخ به سؤال در مورد اهداف (آنها باید در آیین نامه بخش ها، بخش ها و غیره ذکر شود) برای هر بخش، اقدام کنید.

گزینه 2 این است که از تجزیه و تحلیل جامع عملکرد شرکت استفاده کنید، به عنوان مثال، هر گروه از شاخص های عملکرد را در نظر بگیرید و ساختارهای خاص را به آنها "پیوند" کنید.

در این حالت، هر گروه کارایی می‌تواند شاخص‌های خاص خود را اضافه کند که برای شرکت (یا بخش) در این مرحله حیاتی هستند. به عنوان مثال، همانطور که در بالا ذکر شد، رشد فروش ممکن است برای یک سازمان در یک دوره زمانی معین، بدون توجه به هزینه های این فروش، حیاتی باشد. یا بهره وری سرمایه ممکن است معیاری برای ارزیابی عملکرد یک بنگاه اقتصادی نباشد که حجم دارایی های ثابت را دو یا سه برابر کرده است و آماده است چندین بار در سال ناوگان تجهیزات خود را به طور کامل تجدید کند تا به یک هدف استراتژیک خاص دست یابد: برنده شدن. سهم بازار معینی را تا تاریخ هدف تعیین می کند و به هر قیمتی بازار را با محصولات خود پر می کند.

در عمل، توسعه و اجرای چنین سیستمی برای ارزیابی همه افراد با مشکل مشابهی روبرو است - سطح پایین تحصیلات مدیران میانی که آمادگی توسعه تیمی و اجرای چنین سیستم های مدیریتی پیچیده ای را ندارند.

تعیین عوامل حیاتی کسب و کار یک کار تیمی و پیچیده است. همه بازیکنان باید سطح حرفه ای خاصی را داشته باشند. شاخص های کلیدی عملکرد یک بخش نباید با شاخص های بخش دیگر مغایرت داشته باشد (به عنوان مثال، اگر یک بخش وظیفه خود را افزایش بهره وری نیروی کار دقیقاً از طریق کاهش تعداد کارکنان می بیند، و بخش دیگری آن را به عنوان حفظ پرسنل شرکت در سطح به دست آمده با تمام توانش، پس این، البته، تضاد منافع است).

بنابراین، در طول توسعه، شخصی باید به عنوان یک نقطه کانونی عمل کند تا اطمینان حاصل شود که همه KPI ها با یکدیگر سازگار هستند.

معرفی یک سیستم شاخص KPI، اول از همه، به ما امکان می دهد مدیرانی را شناسایی کنیم که حتی نمی دانند در واقع چه چیزی را در شرکت مسئول هستند. آنها نمی توانند اهداف خود را تدوین کنند، دستورالعمل هایی را برای کار خود تعیین کنند، و البته نمی توانند نتایج آن را اندازه گیری کنند.

البته، اگر بنگاه اقتصادی حداقل یک اقتصاددان حرفه ای داشته باشد که بتواند هر هدف تدوین شده را به زبان شاخص های اقتصادی ترجمه کند، مدیران می توانند از این امر در امان باشند، اما باید معیارهایی را برای ارزیابی کار خود ارائه دهند.

علاوه بر این، معرفی چنین رویکردی امکان توسعه یک سیستم پاداش موثر را فراهم می کند، زیرا به طور کامل دستیابی به اهداف تعیین شده را اندازه گیری می کند.

2.2 معیارهای ارزیابی کار مؤثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک شرکت

در صورتی که آیین نامه بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک بنگاه، هدف «افزایش بهره وری استفاده از انواع منابع بنگاه» را تعریف کند، معیارهای ارزیابی عملکرد مؤثر این بخش حداقل به شرح زیر خواهد بود:

ب گردش انواع سرمایه در گردش.

ب) صرفه جویی نسبی منابع (حضور یا عدم حضور).

b تغییر در سطح هزینه ها 1 روبل. محصولات؛

ь بهره وری سرمایه؛

ب بهره وری نیروی کار;

ب دوره بازپرداخت سرمایه گذاری ها، سودآوری انواع خاصی از سرمایه گذاری های مالی.

بیایید هر معیار را با جزئیات بیشتری بررسی کنیم:

1. گردش سرمایه در گردش عبارت است از مدت یک گردش کامل وجوه که از مرحله اول شروع و به مرحله سوم ختم می شود. هر چه سرمایه در گردش سریعتر از این مراحل عبور کند، یک شرکت می تواند محصولات بیشتری را با همان مقدار سرمایه در گردش تولید کند. در واحدهای اقتصادی مختلف، گردش سرمایه در گردش متفاوت است، زیرا به ویژگی های تولید و شرایط فروش محصولات، به ویژگی های ساختار سرمایه در گردش، توان پرداخت بدهی بنگاه و سایر عوامل بستگی دارد.

محاسبه گردش سرمایه در گردش هم طبق برنامه و هم به صورت واقعی قابل انجام است. گردش مالی برنامه ریزی شده را می توان فقط برای سرمایه در گردش استاندارد محاسبه کرد، گردش مالی واقعی را می توان برای تمام سرمایه در گردش از جمله سرمایه های غیر استاندارد محاسبه کرد. مقایسه گردش مالی برنامه ریزی شده و واقعی نشان دهنده شتاب یا کاهش گردش سرمایه در گردش نرمال شده است. هنگامی که گردش مالی سرعت می گیرد، سرمایه در گردش از گردش خارج می شود، نیاز به مشارکت اضافی در گردش مالی وجود دارد. گردش مالی را می توان هم عمومی و هم خصوصی تعیین کرد. مدت زمان یک دور در روز بر اساس فرمول تعیین می شود:

جایی که O مدت یک انقلاب است.

C0 - مانده (متوسط ​​سالانه یا در پایان دوره (گزارش) آینده)، مالش.

T - حجم محصولات تجاری (به قیمت یا قیمت)، مالش.

د - تعداد روزهای دوره گزارش.

نسبت گردش مالی تعداد گردش های انجام شده توسط سرمایه در گردش (برای نیم سال، سه ماهه) را نشان می دهد و با فرمول تعیین می شود:

Ko = T / Co

که در آن Ko نسبت گردش، یعنی تعداد دورها است.

گردش عمومی شدت استفاده از سرمایه در گردش را به عنوان یک کل برای تمام مراحل گردش مشخص می کند، بدون اینکه منعکس کننده ویژگی های گردش عناصر منفرد یا گروه های سرمایه در گردش باشد. به نظر می رسد شاخص کل گردش مالی روند بهبود یا کاهش سرعت گردش وجوه را در فازهای جداگانه خنثی می کند.

2. صرفه جویی نسبی منابع (حضور یا عدم حضور) صرفه جویی است که مشخص کننده کاهش مصرف واقعی منابع در رابطه با سطح مصرف برنامه ریزی شده آنها با در نظر گرفتن اجرای طرح حجم تولید (یا پویایی آن در گزارش است). دوره در مقایسه با پایه یک با کسر میزان مصرف واقعی انواع خاص منابع از مصرف آنها بر اساس برنامه (یا در دوره پایه) با شاخص (سطح) اجرای طرح از نظر تولید تعیین می شود. حجم (یا با در نظر گرفتن پویایی در مقایسه با دوره پایه، وجود پس انداز نسبی به این معنی است که مصرف واقعی یک نوع منابع در هر واحد خروجی کمتر از استانداردهای برنامه ریزی شده بود).

3. کلی ترین شاخص هزینه محصول، که ارتباط مستقیم آن با سود را بیان می کند، سطح هزینه ها به ازای هر 1 روبل محصولات قابل فروش است:

هزینه های هر 1 روبل TP = W/TP

که در آن Z مقدار کل هزینه های تولید است،

TP - محصولات تجاری.

تأثیر مستقیم بر تغییر سطح هزینه ها با 1 روبل. محصولات قابل فروش تحت تأثیر عواملی هستند که در ارتباط مستقیم با آنها هستند: تغییر در حجم محصولات تولید شده، ساختار آنها، تغییر در سطح قیمت محصولات، تغییر در سطح هزینه های متغیر واحد، تغییر در میزان هزینه های ثابت. .

انحراف سطح هزینه‌ها به ازای هر روبل محصولات قابل فروش از طرح، یا با شکست تولید یا با محاسبه اشتباه برنامه توسط بخش برنامه‌ریزی و اقتصادی توضیح داده می‌شود و دلیل نهایی کردن طرح و رفع این انحرافات توسط سازمان می‌باشد. PEO.

4. شاخص بهره وری سرمایه، حجم تولیدات تجاری یا ناخالص را در رابطه با ارزش دارایی های ثابت شرکت نشان می دهد. بهره وری سرمایه نشان می دهد که یک بنگاه اقتصادی به ازای هر واحد ارزش دارایی های ثابتی که در آن سرمایه گذاری شده است، چند محصول تولید می کند. فرمول اصلی بهره وری سرمایه (F) به شرح زیر است:

F = T / OF اولیه

جایی که T محصول تولید شده است،

از ابتدایی - بهای تمام شده دارایی های ثابت

اگر شرکت با موفقیت عمل کند، شاخص بهره وری سرمایه افزایش می یابد.

شاخص سطح بهره وری سرمایه یا بهتر است بگوییم انحراف آن یکی از دلایل اصلی بازنگری برنامه تولید و تعدیل آن توسط معاونت برنامه ریزی اقتصادی است.

5. بهره وری نیروی کار مشخصه اثربخشی فعالیت های تولیدی در یک دوره زمانی معین است.

سطوح بهره وری را می توان با استفاده از خروجی و شدت نیروی کار اندازه گیری کرد.

خروجی:

Q - حجم محصولات تولید شده

T - هزینه های زمان کار

شاخص معکوس شدت کار (t) است:

برنامه ریزی بهره وری نیروی کار بخشی از فرآیند مدیریت عملکرد است که شامل برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی، سازماندهی، مدیریت و نظارت مستمر بر اجرای فعالیت هایی با هدف افزایش بهره وری است. شاخص بهره وری نیروی کار بالا نشان دهنده نتیجه مثبت کار PEO است.

6. دوره بازپرداخت مدت زمان از لحظه اولیه تا لحظه بازپرداخت است. نقطه شروع معمولاً شروع اولین گام یا شروع فعالیت های عملیاتی است. فرمول محاسبه دوره بازپرداخت به شرح زیر است:

که در آن PP دوره بازگشت سرمایه گذاری ها (سال) است،

Iо - سرمایه گذاری اولیه.

CFсг میانگین هزینه سالانه دریافت های نقدی حاصل از اجرای پروژه سرمایه گذاری است.

هرچه دوره بازپرداخت دقیق‌تر پیش‌بینی شود، شرکت سریع‌تر درآمد حاصل از سرمایه‌گذاری را دریافت می‌کند.

بازده سرمایه گذاری های مالی یک شاخص نسبی است که نشان می دهد چند درصد روبل وجوه سرمایه گذاری شده برای یک دوره معین به ارمغان می آورد. در کلی ترین شکل خود، شاخص سودآوری را می توان به عنوان نسبت نتیجه به دست آمده به هزینه هایی که این نتیجه را به ارمغان آورد، تعریف کرد. بازده بالای سرمایه گذاری های مالی نشان دهنده کار با کیفیت و کارآمد بخش برنامه ریزی اقتصادی در تحلیل بازار سرمایه گذاری و پیش بینی موفقیت آمیز توسعه آن است.

اختلاف بین شاخص های فوق و موارد برنامه ریزی شده، تغییرات ناگهانی برنامه ریزی نشده - همه اینها نشان دهنده کار ناکارآمد بخش برنامه ریزی اقتصادی است.

نتیجه

هدف از تحقیق کار دوره مطالعه سازماندهی کار موثر بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک شرکت بود.

کار انجام شده به ما امکان می دهد به این نتیجه برسیم که بخش برنامه ریزی اقتصادی مقر همه کارهای برنامه ریزی شده در شرکت است. وی برنامه ریزی بلندمدت و جاری فنی و اقتصادی تولید، نگهداری سوابق آماری، جمع بندی و تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های تولیدی سازمان، کارگاه ها و بخش ها را انجام می دهد.

بخش برنامه ریزی اقتصادی برنامه ای را برای کار تحلیلی تهیه می کند و اجرای آن را نظارت می کند، روشی برای اجرای آن ارائه می دهد، نتایج تجزیه و تحلیل سازمان و بخش های ساختاری آن را سازماندهی و خلاصه می کند، استراتژیک ترین و امیدوارکننده ترین موضوعات توسعه را بررسی می کند. سازمان، برنامه اقدامات سازمانی و فنی را تنظیم و بر اجرای آن نظارت می کند، برنامه های بلندمدت و جاری را بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل تدوین و تنظیم می کند.

سازماندهی کار مؤثر PEO به کیفیت کار کارکنان در تهیه توصیه های روش شناختی، برنامه ها، پیش بینی ها، فعالیت تعامل بین PEO و سایر بخش های سازمان، به سیستم اتوماسیون هنگام کار با شاخص های مختلف بستگی دارد (به روز رسانی سرعت) هنگام تجزیه و تحلیل انحرافات.

شاخص های کار موثر این بخش حداقل دستیابی به شاخص های برنامه ریزی شده (گردش انواع سرمایه در گردش، صرفه جویی نسبی منابع، بهره وری سرمایه، تغییر در سطح هزینه ها به ازای هر 1 روبل محصول، بهره وری نیروی کار) خواهد بود. رشد آنها و توسعه موفقیت آمیز شرکت.

بنابراین هدف تحقیق محقق شده است. مشکلات حل شده است.

ادبیات

1. Alekseeva M. M. برنامه ریزی فعالیت های شرکت: کتاب درسی. - م.: امور مالی و آمار، 2009.

2. بلیخمان ال.س. اقتصاد شرکت: کتاب درسی / L.S. Bryakhman - سنت پترزبورگ، 2005. - 279 ص.

3. Bukhalkov M.I. برنامه ریزی داخلی: کتاب درسی. دفترچه راهنما برای دانشگاه ها - م.: Infa-M، 2007.

4. گورمیکین V.A. برنامه ریزی سازمانی: کتاب درسی. - م.: فیلین، 2005.

5. Ilyin A.I. برنامه ریزی در شرکت: Proc. کمک هزینه در ساعت 14:00 برنامه ریزی استراتژیک. - م.: دبیرستان، 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. مدیریت: اوخ. دهکده - روستوف روی دان: فینیکس، 2004

7. Kovalev V.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی یک شرکت: کتاب درسی. - M.: Prospekt، 2006

8. میرونوا، A.V. ماهیت فرآیند برنامه ریزی درون شرکتی در بنگاه های صنعتی مدرن. V. Mironova // بولتن MSTU. -1385.-شماره4.-ص.647-650.

9. پاشیگورووا، G.I. حسابداری مدیریت و سیستم های تجزیه و تحلیل. / G.I. پاشیگورووا، او. اس. ساوچنکو. - سن پترزبورگ: پیتر، 2003.

10. Porshneva A.G. مدیریت سازمان: کتاب درسی. - M.: Infra-M، 2000.

11. Safronov N.A. اقتصاد یک سازمان (شرکت): Proc. دفترچه راهنما برای دانشگاه ها - م.: اکونومیست، 2004.

12. تبورچک، پ.پ. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. کتابچه راهنمای دانشگاه ها / P.P. Taburchak, Yu.A. دوروشنکو - سن پترزبورگ: Khimizdat، 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

ارسال شده در Allbest.ru

اسناد مشابه

ویژگی های کلی شرکت MUP "کارخانه تغذیه مدرسه"، ساختار سازمانی و شاخص های مالی آن. فروش محصولات، سازمان تدارکات. وظایف و وظایف بخش برنامه ریزی اقتصادی.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2010/09/15


کارایی سرمایه گذاری های مشترک از طریق مکانیسم های نظارتی کلان اقتصادی افزایش کارایی سرمایه گذاری مشترک با خودکارسازی کار کارکنان بخش برنامه ریزی و اقتصادی. شاخص سودآوری

چکیده، اضافه شده در 12/10/2008


آشنایی با مستندات فنی دستگاه ها. انجام وظایف به عنوان مهندس پشتیبان و کارگران فنی. وظایف، وظایف و ساختار بخش برنامه ریزی اقتصادی. کار بخش اطلاعات فنی، مکانیک ارشد، مهندس برق.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2009/12/28


مفهوم سود به عنوان یک مقوله اقتصادی. شاخص های کلیدی سود و سودآوری، نقش و اهمیت آنها در ارزیابی کارایی یک شرکت. روش های مدیریت اقتصادی که بر افزایش سود و سودآوری تولید تأثیر می گذارد.

پایان نامه، اضافه شده 10/09/2010


مفهوم و انواع اصلی برنامه ریزی در یک شرکت. طرح کسب و کار به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت، انواع و بخش های آن. اتوماسیون فرآیندهای گزارش دهی بخش برنامه ریزی و اقتصادی، توسعه نرم افزار.

پایان نامه، اضافه شده در 07/07/2012


ساختار سازمانی شرکت JSC "Ukrrosmetall". ویژگی های عمومی بخش برنامه ریزی اقتصادی. حقوق و مسئولیت های رسمی مدیر. فرم ها و سیستم های دستمزد در شرکت. طیف اصلی محصولات.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2012/12/24


ویژگی های بخش برنامه ریزی و مالی آکادمی اقتصاد و حقوق مسکو. محیط خارجی و تاثیر آن بر سازمان آشنایی با فعالیت های اصلی خدمات اقتصادی شرکت، با مسئولیت های کارکنان.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2014/06/10


مشخصات کلی و ساختار شرکت مورد مطالعه. تجزیه و تحلیل شاخص های کارایی برای استفاده از دارایی های ثابت. ترکیب، ساختار و عملکرد منابع نیروی کار. شناسایی ذخایر برای افزایش بهره وری استفاده از منابع نیروی کار.

گزارش تمرین، اضافه شده در 1395/02/14


روش های افزایش بهره وری نیروی کار ZAO VZPP-Mikron. نمودار جریان اسناد بخش برنامه ریزی اقتصادی. ویژگی های هزینه های سربار. انواع اصلی قیمت برای محصولات سازمانی. تشکیل صندوق دستمزد و توزیع آن.

گزارش تمرین، اضافه شده در 2015/04/26


سازماندهی کار سایت تولید برای ساخت محصولات. محاسبه: حقوق و دستمزد; هزینه، سود و قیمت محصول؛ آستانه سودآوری و حاشیه قدرت مالی. شاخص های فنی و اقتصادی تولید محصول.

در اینجا تصمیم گرفتم در مورد کار اداره برنامه ریزی و اقتصادی (PED) تأمل کنم، و بر این اساس، افکار خود را به مردم ارائه دهم، زیرا خیلی مطمئن نیستم که قضاوت هایم چقدر درست است. من همچنین فکر کردم که آیا افکار من با اقتصاددانان طنین انداز شده است یا خیر.

با مشاهده کار بخش من، به طور خاص بخش، و نه رئیس یا هر متخصص خاصی، این فکر در ذهن من ایجاد شد که سازماندهی درست کار بخش چقدر مهم است. حتی اگر تعدادی از بهترین متخصصان در زمینه کاری خود را در اختیار داشته باشید، دستیابی به نتایج بالا بدون سازماندهی مناسب بسیار بسیار دشوار است. برای مقایسه، بیایید تیم ملی هاکی ما را در نظر بگیریم، وضعیت تقریباً یکسان است. =))

چنین افکاری ناشی از چیزهای نسبتاً پوچ و بدیهی بود. در بخش ما، کار به گونه ای سازماندهی شده است که در هر زمان دو متخصص می توانند یک کار را بدون اطلاع از آن انجام دهند. شایان ذکر است که من در مورد وظایفی صحبت می کنم که مستقیماً بر عهده یک متخصص است. علاوه بر این، من در حال حاضر در مورد یک متخصص نه به عنوان یک موقعیت، بلکه به عنوان یک شخص صحبت می کنم، زیرا رئیس PEO، معاون یک بخش و هر متخصصی ممکن است در وضعیت مشابهی قرار بگیرند. وقتی چنین وضعیتی پیش می آید، بدیهی است که اتلاف وقت، افزایش هزینه های غیرمولد و همچنین دلیل این واقعیت ها سازماندهی نادرست کار اداره است. این دقیقاً اشتباه است، زیرا استفاده از هر اصطلاح دیگری در اینجا کاملاً نامناسب است. به نظر من مسئولیت همه اینها باید فقط بر عهده یک نفر باشد - رئیس بخش. حتی در یک واحد ساختاری بسیار کوچک یک شرکت بزرگ، این شخص بسیار مهم است. و در اینجا نه مهارت های حرفه ای در زمینه اقتصاد، بلکه ویژگی های مدیریتی است که اهمیت می یابد.

بنابراین، من سعی خواهم کرد دیدگاه خود را از سازماندهی کار PEO شرح دهم. به عنوان مثال، من به بخش نسبتاً بزرگی نگاه خواهم کرد که هزینه های سه مرکز هزینه (مرکز هزینه) را تجزیه و تحلیل می کند. بگذارید کمی در مورد مراکز هزینه توضیح دهم. این شرکت دارای دو نوع تولید و همچنین یک مرکز هزینه جداگانه است که شامل هزینه های کارکنان مدیریت می شود. من می خواهم بلافاصله بگویم که من هنوز هیچ تجربه مدیریتی ندارم، بنابراین نظر شما را علاقه مند می کنم. فرض کنید PEO از 5 متخصص تشکیل شده است. به عنوان یک قاعده، تقسیم به موقعیت ها کاملاً یکسان است. این اداره دارای یک رئیس، یک معاون و 3 متخصص است و می توانند در یک سطح باشند. بنابراین، ما 5 نفر داریم که کار آنها باید به گونه ای تنظیم شود که تمام وظایفی که در شرح وظایف کارکنان مشخص شده است، به بهترین نحو، سریع و با شایستگی انجام شود. این وظیفه کاملاً بر دوش رئیس PEO است. پیشنهاد می کنم وظایف اصلی کارکنان را به اختصار مرور کنیم.

متخصص PEO

یکی از اساسی ترین وظایف متخصصان تهیه برآورد هزینه برای بخش خود است. نوع تولید در مورد ما بر این اساس، مسئولیت های متخصص شامل تعامل با تمام بخش های تولید، ارتباط با متخصصان و بررسی دقیق مسائلی است که مستقیماً با هزینه های تولید مرتبط است. بگذارید کمی توضیح دهم. متخصص باید ترکیب دقیق برآورد هزینه را بداند و همچنین بفهمد که در تولید چه اتفاقی می افتد. درجه بینش نسبت به مسائل تولید مستقیماً توسط رئیس بخش تعیین می شود، اما بعداً در مورد آن بیشتر خواهد شد. همچنین، مسئولیت های متخصص ممکن است شامل تهیه گزارش های تحلیلی علاوه بر تجزیه و تحلیل برآورد هزینه ها باشد، اما این نیز باز هم با توجه به وظایف مدیر و ویژگی های تولید تعیین می شود. به طور خلاصه، ما احتمالاً می توانیم در اینجا متوقف شویم.

معاون PEO

وظایف معاونت رئیس PEO شامل وظایف کمی متفاوت از یک متخصص است، اما نمی توانم بگویم که آنها کاملاً متفاوت هستند. در واقع، تعریف مسئولیت های موقعیت توصیف شده بسیار دشوار است، اما من سعی خواهم کرد این کار را انجام دهم. اجازه دهید این نکته را شروع کنم که چرا وظایف معاونت سازمان PEO گاهی تفاوت اساسی با یک متخصص ندارد. من از این منظر قضاوت می کنم که در شرایطی که من باید کار کنم ، کارمندان تعطیلات بسیار طولانی دارند ، بنابراین در تعطیلات یکی از متخصصان ، بخشی از کار باید توسط معاون انجام شود. اگر سایر مسئولیت های این کارمند را در نظر بگیریم، می توان گفت که مسئولیت های وی به نظر من شامل تصمیم گیری مدیریتی مطابق با روش های حسابداری بهای تمام شده، قوانین جاری و الزامات مدیران ارشد است. اگر بخواهیم تصمیمات مدیریت محلی را بخواهیم، ​​به طور مختصر خلاصه کنم، می گویم که معاونت مسئولیت دارد.

رئیس PEO

بیایید به مسئولیت های این سمت نگاه کنیم. به نظر من، اگرچه توصیف مسئولیت ها زمان بسیار کمتری می برد، اما اهمیت این رقم در بخش و در کل شرکت بسیار عالی است. با در نظر گرفتن مستقیم مسئولیت ها، می توان گفت که رئیس مسئولیت اتخاذ تصمیمات مدیریتی را بر اساس دستورالعمل مستقیم رئیس شرکت بر عهده دارد. همچنین وظیفه بسیار پرمسئولانه و دشوار سازماندهی کار اداره بر دوش مدیر است.

من سعی کردم به طور خلاصه ایده خود را در مورد مسئولیت های هر یک از کارکنان PEO شرح دهم.

من به آخرین مورد از وظایف ذکر شده رئیس PEO می پردازم. سازماندهی کار بخش، همانطور که قبلاً اشاره کردم، کار دشواری است. و بر اساس آنچه در ابتدای مقاله گفته شد و تجربیات به دست آمده در زندگی، متوجه شدم که هر رئیسی قادر به انجام این وظیفه نیست. این می تواند دلایل زیادی داشته باشد. یکی از مهمترین آنها عدم تجربه پیش پا افتاده همان رهبری در بین برخی مدیران است. در نگاه اول، این هیچ شرمندگی خاصی برای افرادی که چنین سمت هایی را می گیرند ایجاد نمی کند (چگونه می توانم کلمه =) را انتخاب کنم). و حتی با وجود این، آنها هیچ تمایلی برای ارتقای صلاحیت خود به عنوان مدیران و افرادی که یک بخش کامل تحت فرمان خود دارند، ندارند. در آینده، این وضعیت تداوم نسبتاً اسفناکی پیدا می کند، زیرا ناتوانی در مدیریت افراد و رهبری منجر به تصمیم گیری های اشتباه، کیفیت پایین کار بخش و کمبود زمان برای هر گونه بهبود در کار و ایجاد تغییرات در کار می شود.

با جمع بندی نظر خود در مورد این موضوع، می خواهم بگویم که هنگام تصدی سمت رئیس یک بخش، باید درک کنید که مسئولیت عظیم و وظایف بسیار دشوار بر دوش شما می افتد و باید از یک موقعیت بحرانی به خود نزدیک شوید. از نظر، هوشیارانه توانایی ها و سطح حرفه ای خود را در این زمینه دشوار ارزیابی کنید.

بخش برنامه ریزی اقتصادی یک واحد ساختاری مستقل از دستگاه مدیریت شرکت صنعتی سازی زنامیا است. از وی جهت برنامه ریزی اقتصادی تولید و فعالیت های اقتصادی و افزایش بازده اقتصادی تولید فراخوانده شده و به معاونت امور اقتصادی گزارش می دهد.

در کار خود، بخش برنامه ریزی اقتصادی توسط برنامه توسعه استراتژیک، سیاست کیفیت، اهداف کیفیت، و همچنین قوانین قانونی جمهوری بلاروس، دستورات، دستورالعمل های نگرانی Bellegprom، منشور شرکت، مقررات داخلی، مقررات مربوط به هدایت می شود. بخش برنامه ریزی اقتصادی و سایر مقررات، دستورات و دستورالعمل های مدیریت شرکت. مقررات مربوط به بخش برنامه ریزی و اقتصادی توسط رئیس تهیه می شود. مدیریت روش شناختی توسعه توسط رئیس OHS انجام می شود. این سمت با رئیس OHS، مشاور حقوقی، رئیس سازمان حفاظت و ایمنی کار، معاون امور اقتصادی و تأیید مدیر شرکت موافقت می شود.

به منظور حصول اطمینان از اجرای برنامه استراتژیک توسعه و سیاست کیفیت، وظایف اصلی بخش برنامه ریزی اقتصادی سازماندهی و بهبود سیستماتیک کار برنامه ریزی اقتصادی در شرکت، حصول اطمینان از توسعه و نظارت بر اجرای بلند مدت و بلند مدت است. برنامه های سالانه مبتنی بر بسیج ذخایر رشد تولید، بهبود استفاده از وجوه پایه و سرمایه در گردش، هر گونه افزایش احتمالی بهره وری نیروی کار و معرفی فناوری مترقی، مکانیزه سازی و اتوماسیون فرآیندهای تولید، تخصصی شدن کارگاه ها و حوزه ها با در نظر گرفتن افزایش تولید محصول، بهبود کیفیت آن و بهبود دامنه مطابق با خواسته های مصرف کننده.

2.1 وظایف بخش برنامه ریزی و اقتصادی

مطابق با وظایف اصلی، بخش برنامه ریزی اقتصادی وظایف زیر را انجام می دهد:

برنامه های تولیدی بلندمدت و جاری را مطابق با وظایف تعیین شده، مهلت های ارسال آنها، فرم ها و دستورالعمل های روش شناختی از سازمان های بالاتر تهیه می کند.

اهداف برنامه ریزی شده را برای کاهش هزینه محصولات تولیدی توسعه می دهد.

برنامه های کاری ماهانه و روزانه برای مجموعه و سایر شاخص های فنی و اقتصادی تهیه و به بخش های ساختاری ابلاغ می کند.

یک طرح تجاری برای شرکت تهیه می کند.

تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت را به منظور شناسایی فرصت های تولید اضافی و افزایش کارایی تولید انجام می دهد.

به طور سیستماتیک اجرای برنامه ها را با توجه به شاخص های فنی و اقتصادی در نظر گرفته و نظارت می کند و داده هایی را در مورد درصد اجرای طرح به مدیریت شرکت ارائه می دهد.

اجرای کلیه شاخص های فنی و اقتصادی را برای یک ماه، سه ماهه، سال تجزیه و تحلیل می کند.

کنترل اقدامات توسعه یافته توسط خدمات فنی، OHS و کارگاه ها با هدف استفاده منطقی تر از مواد خام، کاهش هزینه های نیروی کار و استفاده بهتر از ظرفیت تولید.

نظارت بر میزان مصرف مواد کمکی در کارگاه های شرکت.

برآورد هزینه های برنامه ریزی شده برای محصولات را تهیه می کند.

پیش نویس قیمت های فروش را توسعه می دهد.

در تهیه یادداشت های توضیحی گزارش سالانه شرکت می کند.

بر اساس نتایج فعالیت های شرکت در کار کمیسیون تعادل شرکت می کند.

تهیه و ارائه گزارش های آماری تعیین شده از تولیدات صنعتی، نیروی کار و قیمت ها به موقع و مطابق فرم ها.

مطالعه و انتشار بهترین شیوه ها در برنامه ریزی کار، حسابداری عملیاتی و تجزیه و تحلیل فعالیت های تجاری.

مستندات برنامه ریزی صحیح را توسعه و اجرا می کند.

وظایف بخش برنامه ریزی و اقتصادی (PED) در یک شرکت اغلب متنوع، مبهم و به وضوح تنظیم نشده است. ما به شما می گوییم که این بخش باید چه کاری انجام دهد، ساختار آن چیست و نمونه ای از مقررات PEO را ارائه می دهیم که قابل دانلود است.

PEO چیست

PEO مخفف "بخش برنامه ریزی اقتصادی" است. این واحد ساختاری یک شرکت است که شاخص های اقتصادی شرکت را جمع آوری می کند، آنها را تجزیه و تحلیل می کند و برنامه های اقتصادی را توسعه می دهد. به هر شکلی، برنامه ریزی اقتصادی در هر بنگاه تجاری وجود دارد. اگر یک کسب و کار خرد باشد، مسئولیت چنین برنامه ریزی بر عهده مالک است. با رشد شرکت، ممکن است یک کارمند جداگانه در ساختار ظاهر شود تا با این مسائل مقابله کند. به طور کلی، هرچه شرکت بزرگتر باشد، تعداد پرسنل جذب شده برای موقعیت اقتصاددانان بیشتر است که در نهایت بخش برنامه ریزی اقتصادی را تشکیل می دهند.

ساختار بخش برنامه ریزی

PEO یک ساختار سازمانی کلاسیک دارد. توسط مدیری اداره می شود که به مدیر مالی، مدیر بازاریابی یا مدیر کل گزارش می دهد. این به مسئولیت های عملکردی مدیران ارشد بستگی دارد.

دو گزینه برای ساختار سازمانی بخش وجود دارد:

• سازماندهی محل کار برای اقتصاددانان در داخل بخش؛
• سازماندهی مشاغل برای برخی از اقتصاددانان در داخل و برخی خارج از بخش (به عنوان یک قاعده، این امر برای شرکت های تولیدی معمول است).

مزیت گزینه اول سهولت نظارت بر کار بخش برنامه ریزی اقتصادی است. نقطه ضعف، ارائه نابهنگام اطلاعات از بخش های ساختاری است. با چنین ساختار سازمانی، وظایف زیر را می توان به اقتصاددانان اختصاص داد:

• کسب اطلاعات اولیه از مراکز مسئولیت مالی و بخش های ساختاری؛
• توسعه یک روش برای تشکیل برنامه ها و گزارش های مدیریت؛
• تولید گزارش های مدیریتی؛
• نظارت و تجزیه و تحلیل نتایج عملکرد شرکت

هنگام اجرای گزینه دوم ساختار سازمانی، برخی از کارکنان سرویس برنامه ریزی اقتصادی مستقیماً در تأسیسات تولید مستقر می شوند. در این مورد، عملکرد آنها می تواند به شرح زیر باشد:

• کنترل بر اجرای طرح ها و بودجه های یک مرکز مسئولیت مالی خاص یا واحد ساختاری.
• تجزیه و تحلیل اثربخشی کار آن

اقتصاددانان از سایت های تولیدی باید تمام اطلاعات کاری را در اختیار بخش مرکزی بخش برنامه ریزی اقتصادی قرار دهند، جایی که داده ها برای شرکت به عنوان یک کل، بر اساس تجارت و حوزه فعالیت ادغام می شود.

در این مورد، برنامه ریزانی که در تأسیسات تولید کار می کنند ممکن است دارای تابعیت مضاعف باشند:

• اداری - به رئیس فرآیند؛
• عملکردی - به رئیس بخش برنامه ریزی و اقتصادی.

در نسخه دوم ساختار سازمانی، وظایف زیر باید به کارکنان شعبه مرکزی بخش برنامه ریزی اقتصادی واگذار شود:

• توسعه یک روش برای شرکت به عنوان یک کل، در زمینه کسب و کار، زمینه های فعالیت؛
• توسعه کتب مرجع پایه شاخص ها؛
• توسعه سیاست های حسابداری مدیریت، فرم های برنامه ریزی و گزارش دهی برای کل شرکت؛
• توسعه یک روش برای ارزیابی و تجزیه و تحلیل فعالیت های شرکت در زمینه کسب و کار و زمینه های فعالیت.

مزیت این شکل از ساختار سازمانی اطمینان از ارائه به موقع اطلاعات تحلیلی است. نقطه ضعف آن عدم کنترل مناسب بر کار اقتصاددانان محلی، به ویژه در شرایط تبعیت مضاعف، و همچنین پرسنل متورم بخش است. .

نمونه هایی از ساختار PEO

وظایف و وظایف بخش

هر کاری که این بخش انجام می دهد را می توان به گروه های زیر تقسیم کرد:

• طرح ها، پیش بینی ها؛
• گزارش (به طور منظم، یک بار)؛
• گواهینامه ها؛
• یادداشت های تحلیلی؛
• محاسبات اقتصادی؛
• پروژه های سرمایه گذاری؛
• طرح های تجاری ().

با وجود دامنه فعالیت و ویژگی های شرکت های مختلف، وظایف اصلی بخش برنامه ریزی اقتصادی زیر قابل شناسایی است:

• تجزیه و تحلیل اقتصادی فعالیت های شرکت؛
• پیش بینی نتایج عملکرد؛
• ;
• استانداردسازی فرآیندهای تولید؛
• کنترل شکل گیری و پویایی بهای تمام شده کالاها و محصولات؛
• کنترل قیمت؛
• ;
• مشارکت در بودجه ریزی

میز 1.رابطه بین فرآیندهای تجاری و عملکردهای بخش برنامه ریزی و اقتصادی در یک شرکت تولیدی

نحوه تنظیم فعالیت های بخش برنامه ریزی اقتصادی

اگر کار بخش برنامه ریزی اقتصادی در یک شرکت تنظیم نمی شود، باید سندی ایجاد شود که فعالیت های آن را تنظیم کند. این ممکن است یک آیین نامه یا مقررات مربوط به بخش برنامه ریزی اقتصادی باشد. این سند همچنین به عنوان پایه ای برای نوشتن شرح شغل برای کارکنان خود عمل می کند. توصیف قوانین اساسی کار برای برنامه ریزان مهم است. بخش های معمولی ممکن است به شرح زیر باشد:

• مقررات عمومی؛
• وظایف کلیدی؛
• حقوق؛
• مسئولیت ها؛
• مسئوليت؛
• تعامل با سایر بخش ها

نمونه ای از توضیح ساختار این سند را می توان در جدول 2 مشاهده کرد.

جدول 2. نمونه ای از شرح ساختار مقررات مربوط به بخش برنامه ریزی اقتصادی

2.6 اطلاعات اساسی در مورد بخش برنامه ریزی اقتصادی

بخش برنامه ریزی و اقتصادی یک بخش ساختاری مستقل از OJSC Yuzhuralnickel Plant است.

این اداره مستقیماً به معاونت اقتصادی و دارایی مدیرکل گزارش می دهد و ریاست آن بر عهده رئیس اداره است که توسط مدیر کل منصوب و عزل می شود.

ساختار سازمانی و نیروی انسانی بخش اقتصادی به تصویب مدیر کل می رسد. ساختار بخش شامل:

دفتر برنامه ریزی

دفتر تحلیل اقتصادی؛

دفتر قیمت.

این بخش در کار خود با قوانین فعلی ، توافق نامه جمعی JSC "SUNK" ، تصمیمات هیئت مدیره و هیئت مدیره ، دستورات و دستورالعمل های مدیریت JSC "SUNK" ، مواد نظارتی و روش شناختی در مورد هدایت می شود. برنامه ریزی اقتصادی

وظایف اصلی بخش برنامه ریزی و اقتصاد:

مدیریت برنامه ریزی اقتصادی در کارخانه OJSC Yuzhuralnickel، با هدف سازماندهی فعالیت های اقتصادی منطقی، شناسایی و استفاده از ذخایر تولید به منظور دستیابی به بیشترین بازده اقتصادی.

سازماندهی تجزیه و تحلیل جامع اقتصادی از فعالیت های کارخانه و مشارکت در توسعه اقدامات برای تسریع نرخ رشد بهره وری نیروی کار، استفاده بهینه از ظرفیت تولید، منابع مادی و نیروی کار و افزایش سودآوری تولید.

تهیه پیش‌نویس قیمت‌های عمده‌فروشی و خرده‌فروشی برای محصولات فروخته شده و تصویب قیمت‌های برنامه‌ریزی شده در کارخانه؛

سازماندهی و بهبود حسابداری اقتصادی درون کارخانه.

وظایف اصلی بخش برنامه ریزی و اقتصاد:

1. مدیریت کار بر روی برنامه ریزی اقتصادی در کارخانه OJSC Yuzhuralnickel، با هدف سازماندهی منطقی فعالیت های اقتصادی، شناسایی و استفاده از ذخایر تولید به منظور به دست آوردن بیشترین بازده اقتصادی.

2. اطمینان حاصل می کند که شاخص های طرح به بخش های کارخانه، توسعه مواد روش شناختی در برنامه ریزی فنی و اقتصادی کارگاه، و محاسبه بازده اقتصادی اقدامات برای معرفی تجهیزات و فناوری جدید ابلاغ می شود.

3. تضمین یک تجزیه و تحلیل اقتصادی جامع از انواع فعالیت های JSC و توسعه به موقع اقدامات برای استفاده کارآمد از سرمایه گذاری های سرمایه، منابع مادی، نیروی کار و مالی، تسریع نرخ رشد بهره وری نیروی کار، کاهش هزینه های تولید، افزایش سودآوری تولید، افزایش بهره وری سرمایه و سود، حذف زیان و هزینه های غیر منطقی.

4. آماده سازی نتیجه گیری در مورد پیش نویس قیمت عمده فروشی برای محصولات.

5. تهیه طرح های تجاری برای کارخانه را سازماندهی می کند، همه بخش های آن را هماهنگ و متقابلاً پیوند می دهد.

6. نظارت سیستماتیک بر رعایت نظم و انضباط برنامه ریزی شده توسط بخش های کارخانه و پیشرفت انجام وظایف برنامه ریزی شده انجام می دهد.

7. توسعه استانداردهای فنی و اقتصادی برنامه ریزی شده مترقی را برای هزینه های مواد و نیروی کار، پروژه ها برای قیمت های دائمی، موقت، یکبار مصرف محصولات، تعرفه های کار (خدمات)، قیمت های برنامه ریزی شده برای انواع اصلی مواد اولیه، مواد و محصولات نیمه تمام مورد استفاده در تولید، محاسبه تخمینی محصولات نهایی کارخانه.

8. نگهداری سوابق آماری کلیه شاخص های تولیدی، فنی و اقتصادی بنگاه و تهیه گزارش های دوره ای به موقع.

9. نظارت بر تطبیق پلان فروش محصول و پلان سود، اعمال صحیح قیمت های تعیین شده، مشارکت ریاست در تهیه تدابیر تقویت رژیم پس انداز، کاهش ضرر و زیان و مصارف غیرمولد، رفع زیان دهی برخی از انواع محصولات و بهبود قیمت گذاری

دپارتمان برنامه ریزی اقتصادی، همراه با دپارتمان حسابداری، راهنمایی های روش شناختی و سازماندهی کار را برای اجرا، بهبود و گسترش دامنه حسابداری در مزرعه ارائه می دهد. و همچنین به همراه ادارات ذیربط بنگاه در تدوین اقداماتی برای تسریع نرخ رشد بهره وری نیروی کار، استفاده بهینه از ظرفیت های تولید، منابع مادی، نیروی کار و مالی، افزایش سودآوری تولید، کاهش هزینه های تولید، افزایش سرمایه مشارکت می کند. بهره وری و سود، حذف ضرر و زیان و هزینه های غیر منطقی، در استفاده بهینه از سرمایه گذاری.

علاوه بر این، بخش برنامه ریزی منطقی و اسناد گزارش دهی و همچنین معرفی ابزارهای مکانیزاسیون و اتوماسیون در زمینه برنامه ریزی، حسابداری و تجزیه و تحلیل، هماهنگی فعالیت های خدمات اقتصادی و ارائه کمک روش شناختی به آنها در حل مسائل مربوط به صلاحیت بخش

بهای تمام شده تولید، هزینه یک شرکت از نظر پولی برای تولید و فروش آن است.

هزینه تولید یکی از شاخص های اصلی عملکرد OJSC Yuzhuralnickel Plant است و نشان می دهد که کارخانه چقدر برای تولید محصولات هزینه دارد. به عنوان یک شاخص اقتصادی، هزینه محصول برای اهداف زیر استفاده می شود:

ارزیابی سطح فناوری و فناوری؛

تعیین سطح سازمان تولید و کار؛

تعیین قیمت فروش، سودآوری محصولات؛

شناسایی ذخایر برای صرفه جویی در هزینه، حسابداری و محاسبه هزینه.

عناصر اصلی سیستم مدیریت هزینه محصول عبارتند از: پیش بینی، برنامه ریزی، تنظیم هزینه، حسابداری و محاسبه هزینه.

تحلیل اقتصادی در فرآیند مدیریت هزینه از اهمیت بالایی برخوردار است. آن شامل:

کنترل سیستماتیک بر تشکیل هزینه؛

تعیین تأثیر عوامل عینی و ذهنی بر هزینه.

شناسایی ذخایر برای کاهش بهای تمام شده محصولات تولیدی و پیش بینی ارزش آنها.

تحلیل مقایسه ای هزینه های نیکل در فرونیکل برای سال 2008 ارائه شده در پیوست شماره 3

هزینه های برنامه ریزی شده برای منابع مادی در کارخانه JSC Yuzhuralnickel بر اساس میزان مصرف مواد برای هر تن محصول تولید شده تعیین می شود. در نتیجه محاسبات، مقادیر زیر به دست آمد: 7،148،151.6 هزار روبل. - مواد خام منهای بازده، 19286.267 هزار روبل. - مواد.

OJSC Yuzhuralnickel Plant یک مصرف کننده بزرگ سوخت و برق برای اهداف فنی و اقتصادی است. در این راستا، در اینجا کار برای کاهش سیستماتیک نرخ مصرف انرژی در هر واحد تولید انجام می شود. استانداردهای اولیه برای برنامه ریزی مصرف انرژی، نرخ مصرف خاص هر نوع انرژی است. این نشان دهنده مجموع هزینه های انرژی برای مراحل جداگانه فرآیند تولید در واحد محصول، زمان بهره برداری، یک عملیات، مساحت یا ظرفیت مکعب ساختمان ها است. بر اساس استانداردهای فنی سالم، با ضرب میزان مصرف در تعداد محصولات تولید شده، نیاز تولید به یک یا آن نوع انرژی تعیین می شود. در نتیجه محاسبات فوق، 20358.3 هزار روبل داریم. - سوخت و 79488.8 هزار روبل. برای تولید برق 13980 تن. نیکل در فرونیکل. (طرح)

هزینه های دستمزد پایه کارگران تولیدی بر اساس شدت کار استاندارد شده محصول و نرخ های تعیین شده قطعه محاسبه می شود.

هزینه های نگهداری و بهره برداری از تجهیزات مطابق با برآورد هزینه برای تولید نوع خاصی از محصول نشان داده شده است. این ماده شامل: تعمیر و نگهداری تجهیزات و سایر محل های کار، تعمیرات جاری و اساسی تجهیزات، وسایل نقلیه (طبق عناوین تعمیرات جاری و اساسی مصوب معاونت مکانیک)، استهلاک تجهیزات تولیدی و خودروها می باشد.

هزینه های فروشگاه و کارخانه عمومی نیز با توجه به برآورد هزینه تولید نشان داده می شود که شامل موارد زیر است: دستمزد کارکنان مدیریت فروشگاه، استهلاک، هزینه های نگهداری و تعمیرات جاری و اساسی ساختمان ها، تجهیزات عمومی، حفاظت از نیروی کار، هزینه های سفر کاری. ، و غیره.

هزینه کارگاهی محصولات صنعتی در کارخانه JSC Yuzhuralnickel شامل هزینه های مواد اولیه منهای بازده، تمام هزینه های پردازش (فروشگاه) و تغییرات در ترازهای کار در پیشرفت است.

از آنجایی که کارگاه یک محصول جانبی - سولفات مس تولید می کند، بر این اساس از هزینه کارگاه نیکل در فرونیکل کسر می شود.

هزینه کل محصولات صنعتی در JSC Yuzhuralnickel Combine شامل هزینه های تولید و فروش محصولات می شود. مجموع هزینه های تولید و هزینه های غیر تولیدی:

از محاسبات بالا می بینیم که هزینه برنامه ریزی شده کارگاه 1 تن نیکل در فرونیکل 509245 روبل است، هزینه واقعی 1 تن نیکل در فرونیکل 479995 روبل بوده است که نتیجه خوبی از کار این کارگاه در سال 2008 است.

اجازه دهید تجزیه و تحلیل دقیقی از هزینه برنامه ریزی شده و واقعی نیکل در فرونیکل برای سال 2008 انجام دهیم.

بر اساس تجزیه و تحلیل، کل هزینه کارگاه برای کل تولید نیکل در فرونیکل 6،959،931.7 هزار روبل است. با طرح 7،384،059.2 هزار روبل. یا 94.26 درصد از برنامه. کاهش هزینه ها برای سال به 424,127.6 هزار روبل رسید، از جمله پس انداز ناشی از قیمت ها به 393,111.6 هزار روبل و پس انداز ناشی از استانداردها به 31,016.0 هزار روبل رسید.

هزینه واقعی 1 تن نیکل در فرونیکل به 479995 هزار روبل در برابر طرح 509245 هزار روبل رسید. یا 94.26 درصد از برنامه. کاهش هزینه به 29250 هزار روبل رسید.

برای اقلام "مواد خام" کاهش کلی هزینه ها به میزان 1 تن به دست آمد. نیکل در فرونیکل به مقدار 31908 هزار روبل. با توجه به قیمت ها، پس انداز به 4946 هزار روبل رسید. به دلیل کاهش قیمت مات فرآوری شده با عیار بالا (قیمت واقعی 461095 هزار روبل به ازای هر 1 تن نیکل در فرونیکل در مقابل طرح 493029 هزار روبل بود). با توجه به استانداردها، هزینه ها 26931.5 هزار روبل کاهش یافت. مصرف واقعی نیکل در فرونیکل 1.013 تن در برابر طرح 1.023 تن بود.

با توجه به توزیع مجدد، هزینه های واقعی در هر 1 تن. نیکل در فرونیکل کمتر از برنامه ریزی شده 0.109 هزار روبل است. این کاهش به دلیل استانداردها به میزان 0.142 هزار روبل بود و به دلیل قیمت ها، افزایش هزینه ها به 0.033 هزار روبل رسید.

برای توزیع مجدد کل خروجی، با توجه به استانداردها، کاهش هزینه ها به مبلغ 1990.706 هزار روبل به دست آمد.

از نظر شاخص های هزینه ای، کارگاه 315.3 هزار مازاد هزینه داشته است. مالش، از جمله:

بر اساس مواد با بیش از حد به مبلغ 258.3 هزار روبل؛

در مورد سوخت با صرفه جویی 640.65 هزار روبل؛

برای هزینه های انرژی با مصرف بیش از حد به مبلغ 697.66 هزار روبل.

بر اساس مواد، سرریز اصلی برای الکترودها به میزان 4 تن به میزان 204.3 هزار به دست آمد. مالیدن و برای مواد نسوز به مقدار 17 تن به مبلغ 315.44 هزار روبل. این هزینه بیش از حد به دلیل گنجاندن دو کوره الکتریکی به طور همزمان در نیمه اول سال و بهره برداری با بار سخت افزاری ناقص به دلیل کاهش حجم تولید از سپتامبر 2008 است. مصرف بیش از حد مواد نسوز در طول جایگزینی کامل مجاز شد. گودال کوره برقی شماره 2 در مهرماه.

از نظر سوخت، مازاد مصرف برای نفت کوره به میزان 13.0 تن به میزان 79290 هزار روبل به دست آمد. مصرف اضافی ناشی از موارد زیر است: الف) احتراق مجدد کوره "KS" پس از خاموش شدن اضطراری کوتاه در ماه مارس و آوریل. ب) از سپتامبر، پس از تعطیلی طولانی مدت، نفت کوره بیشتری برای گرم کردن تجهیزات سرد مورد نیاز بود.

کار با بار سخت افزاری کامل و رعایت پارامترهای فناوری در تابستان باعث شد تا 455 تن نسیم کک به میزان 2024.82 هزار روبل صرفه جویی شود.

از نظر هزینه انرژی نیز 1137 هزار کیلووات ساعت برق مازاد مصرف شده است. به مبلغ 1913.293 هزار روبل. این هزینه بیش از حد همچنین با گنجاندن دو کوره به طور همزمان، و همچنین بارگذاری سخت افزاری ناقص تجهیزات الکتریکی و نیاز به گرمایش طولانی تر پس از خاموشی طولانی مدت با کاهش حجم تولید توضیح داده می شود.

از نظر دستمزد (برای پرسنل فرآیند)، هزینه اضافی به مبلغ 2026233 هزار روبل (با اقلام تعهدی) به دلیل پرداخت پاداش برای فراتر از برنامه تولید، برای تجاوز از طرح استخراج و برای پس انداز کک دریافت شد.

پس انداز به مبلغ 1،842،290 هزار روبل در هزینه های عمومی فروشگاه به دست آمد، از جمله بر اساس برآوردها:

طبق برآورد هزینه های فروشگاه، پس انداز به 2849.137 هزار روبل رسید.

بر اساس برآورد تعمیر و نگهداری و بهره برداری از تجهیزات، هزینه بیش از حد به 1006.847 هزار روبل رسید. (تعمیرات روتین بدون برنامه طبق دستور مدیر مجتمع کوره KS، کوره لوله ای و کوره برقی در تیر و مرداد 1387)

از نظر هزینه های عمومی تولید، 2006.582 هزار صرفه جویی حاصل شد. rub.، از جمله بر اساس برآوردها:

طبق برآورد هزینه های فروشگاه، پس انداز به 4783.1 هزار روبل رسید. (تعمیرات اساسی با استفاده از خدمات یک پیمانکار، زیرا پیمانکاران برای کار بر روی لوله آجری N-70 و رسوب‌دهنده‌های برقی ارائه نشده بودند)

طبق برآورد تعمیر و نگهداری و بهره برداری از تجهیزات، بیش از 2776.56 هزار روبل هزینه شده است. (خدمات تعمیرگاه ها جهت تعمیرات روتین بدون برنامه کوره و کوره لوله ای KS بنا به دستور مدیرعامل)

برای کاهش هزینه های OJSC "Yuzhuralnickel Plant" هنگام تشکیل هزینه، لازم است به طور دوره ای پویایی و ساختار محصولات را تجزیه و تحلیل کنید و آنها را با دوره گزارش قبلی مقایسه کنید ساختار هزینه های محصول

تجزیه و تحلیل ساختار هزینه‌های تولید با تعیین وزن‌های خاص (بر حسب درصد) عناصر هزینه منفرد در مقدار کل هزینه‌ها و تغییرات آنها برای دوره گزارش (ماه، سه ماهه، سال) آغاز می‌شود و همچنین وزن ویژه واقعی را مقایسه می‌کند. هزینه های عناصر اقتصادی سال گزارش با شاخص های مشابه دوره قبل. برای تجزیه و تحلیل پویایی ساختار هزینه تولید و فروش محصولات بر اساس عناصر اقتصادی، جدول 2.4 را در نظر بگیرید.

بیشترین سهم در بهای تمام شده تولید را هزینه مواد اولیه به خود اختصاص داده است. آنها در سال 2006 به 94.2- درصد، در سال 2007 به 96.7 درصد و در سال 2008 به 96.1 درصد رسیدند.

جدول 2.4

دینامیک ساختار هزینه برای تولید نیکل در فرونیکل OJSC "Combine YuUNK" برای 2006-2008. در هزار روبل

داده های جدول 2.4 نشان می دهد که در سال 2007، هزینه های پردازش 8345 هزار روبل کاهش یافته است. (259,713 – 251,368). در مقایسه با سال 2006 و در سال 2008، هزینه های پردازش 15795 هزار روبل کاهش یافت. (251,368 – 235,573) نسبت به سال 2007.

اجازه دهید به طور جداگانه پویایی ساختار هزینه مرحله پردازش برای تولید نیکل در فرونیکل را در نظر بگیریم. (جدول 2.5 را ببینید)

جدول 2.5

دینامیک ساختار هزینه مرحله پردازش برای تولید نیکل در فرونیکل OJSC "Yuzhuralnickel Plant" برای سال 2006 - 2008. در هزار روبل

بیشترین سهم از توزیع مجدد در سال 2006 - 2008. مصرف انرژی (برق، بخار، آب، هوای مبدل، هوای کمپرسور، اکسیژن و نیتروژن) را شامل می شود. در سال 2006 آنها 34.1٪ از تمام هزینه های پردازش را به خود اختصاص دادند، در سال 2007 - 32٪. کاهش هزینه های انرژی در سال 2007 با کاهش مصرف انرژی ویژه همراه است. در سال 2008، این هزینه ها به 34 درصد رسید. افزایش میزان مصرف انرژی به ازای هر واحد تولید با افزایش قیمت مصرف انرژی همراه است.

شاخص بعدی که بیشترین سهم را دارد، هزینه نگهداری تجهیزات است، زیرا بخش عمده تجهیزات متالورژی فرسوده شده و نیاز به سرمایه گذاری مواد دارد. این هزینه ها در سال 2006 و 2007 می باشد به 22 درصد رسید و در سال 2008 19.4 درصد کاهش یافت که این به دلیل کاهش حجم تولید است.

همچنین کاهش هزینه های مواد کمکی در سال 2007 به میزان 61 هزار روبل (21998 - 21937 درصد) وجود دارد. در سال 2008، 2،458 هزار روبل (21،937 - 19،479). وزن مخصوص 8.3٪ است.

کاهش هزینه های مواد برای هزینه های کارگاه در سال 2008 با کاهش حجم تولید همراه است.

افزایش هزینه سوخت در سال 2007 به میزان 2697 هزار روبل و در سال 2008 به میزان 3967 هزار روبل. مرتبط با عامل قیمت (افزایش قیمت نفت کوره، نسیم کک و گاز طبیعی). سهم در هزینه فرآوری تولید نیکل در فرونیکل 6.3 درصد در سال 2007، 8.4 درصد در سال 2008 است.

در سال 2007، سهم هزینه های نیروی کار با کسر 17.8 بود که نسبت به سال 2007 افزایش 2.8 درصدی داشته است، این به دلیل افزایش حجم تولید (17.1 هزار تن - 15.4 هزار تن) و تجدید نظر در تعرفه های نیروی کار است. نرخ ها در سال 2008، سهم هزینه های نیروی کار با کسر عملاً در سطح 2007 باقی ماند و به 17.7 درصد رسید. اما میزان هزینه های کار 3251 هزار روبل کاهش یافت ، این به دلیل کاهش حجم تولید است و از آنجایی که در سه ماهه 6 بسیاری از کارگران در تعطیلی اجباری بودند (2/3 نرخ تعرفه).

شکل 2.2 دینامیک ساختار هزینه فرآیند تولید نیکل در فرونیکل کارخانه JSC Yuzhuralnickel برای سال 2006.

کاهش هزینه های استهلاک تجهیزات در سال 2007 به میزان 1430 هزار روبل. (5088 - 3658)، در 208 در 1457 هزار روبل. (3658 - 2201) با تجدید ارزیابی تجهیزات و فرسودگی تدریجی همراه است. سهم هزینه های استهلاک در سال 2007 1.4 درصد بود، در سال 2008 0.9 درصد بود.

ساختار هزینه واقعی مرحله فرآوری برای تولید نیکل در فرونیکل مطابق با شکل 1 قابل مشاهده است. 2.2، شکل. 2.3 و شکل. 2.4.

شکل 2.3 دینامیک ساختار هزینه فرآیند تولید نیکل در کارخانه فرونیکل OJSC Yuzhuralnickel برای سال 2007

شکل 2.4 دینامیک ساختار هزینه فرآیند تولید نیکل در فرونیکل کارخانه JSC Yuzhuralnickel برای سال 2008.

با توجه به موارد فوق، می توان نتیجه گرفت که هزینه تولید کارخانه JSC Yuzhuralnickel نشان دهنده یک سیستم هزینه است که اجزای آن هزینه های مناطق مختلف هدف است که در مراحل مناسب گردش وجوه در ارتباط با جذب و استفاده از انواع منابع اینها عوامل متعددی هستند و تأثیر بخشهای متعدد شرکت در تأمین تولید انواع منابع و خدمات، تولید مستقیم محصولات و فروش آنها. در عین حال، نیاز به نظارت مداوم بر سطح هزینه ها، مستلزم تعیین هزینه های واقعی، مقایسه مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی و شناسایی انحرافات از برنامه است. این فرآیندها در شرکت مورد تجزیه و تحلیل از طریق توابع حسابداری و کنترل انجام می شود که اطلاعات مربوط به هزینه ها و انحرافات واقعی را در گروه بندی های تحلیلی لازم ارائه می دهد. وجود چنین اطلاعاتی در شرکت امکان اتخاذ اقداماتی را برای از بین بردن انحرافات نامطلوب و توسعه روندهایی فراهم می کند که به کاهش سطح هزینه های تولید کمک می کند.

نتیجه

این گزارش حاوی مطالب سیستماتیک در مورد فعالیت های شرکت OJSC Yuzhuralnickel Plant، در مورد ساختار دستگاه مدیریت شرکت، ترکیب و ساختار دارایی های تولید ثابت و سرمایه در گردش، در مورد ساختار پرسنل و هزینه تولید است. منابع اطلاعاتی برای تهیه گزارش عملکرد فنی و اقتصادی اسناد اولیه، آماری و داده های گزارشی بود.

این کارخانه طی سال های فعالیت خود به یک شرکت بزرگ متالورژی غیرآهنی با زیرساخت های توسعه یافته تبدیل شده است. وجود ذخایر بزرگ سنگ معدن بوروکتال، پرسنل واجد شرایط و سیاست فنی که توسط شرکت مدیریت دنبال می شود، چشم انداز توسعه گسترده ای را برای JSC Yuzhuralnickel Combine باز می کند.

فن آوری پردازش سنگ معدن نیکل اکسید شده در JSC Yuzhuralnickel Combine در دهه 30 پیشرفت کرد، اما علیرغم تعدادی از پیشرفت هایی که در طول تاریخ 70 ساله کارخانه معرفی شد، الزامات شرکت های صنعتی امروز و وظایف پیش روی کارخانه تعدادی از موارد را نشان می دهد. کاستی های بسیار قابل توجه

برای ذوب شفت، از کک گران قیمت به عنوان سوخت استفاده می شود که مصرف آن به 23-25٪ از جرم زینتر می رسد، که به طور قابل توجهی هزینه محصول نهایی را افزایش می دهد.

تکنولوژی موجود ذوب مات در کوره های شفت با تبدیل بعدی و پخت مات در کوره های بستر سیال، تامین سولفیدساز - پیریت های گوگردی - را با شارژ فراهم می کند که منجر به آزاد شدن دی اکسید گوگرد و تاثیر منفی تولید می شود. روی محیط زیست

هیچ روش تکنولوژیکی با استفاده از تجهیزات موجود، انتشار دی اکسید گوگرد کارخانه را تا سطح انتشار مجاز کاهش نمی دهد. در عین حال، نیاز به بهبود وضعیت حوضه هوایی مشکل اصلی است که بدون حل آن، نه تنها گسترش، بلکه حفظ ظرفیت های موجود شرکت نیز غیرممکن است.

حفظ فناوری موجود اجازه برنامه ریزی برای افزایش شاخص های فنی و اقتصادی تولید فرونیکل را نمی دهد. حداکثر حجم تولید ممکن است بیش از 18 هزار تن نیکل در سال نباشد. کوره های شافت موجود نمی توانند عمر بهره وری خود را افزایش دهند.

ساخت کوره های شفت جدید غیرممکن است: از 11 کوره فعال در کارخانه، 5 کوره به دلیل محدودیت های زیست محیطی برچیده شد.

به طور کلی، شرکت در حال حاضر دارای پتانسیل تولید قدرتمندی است (دارای امکانات تولید عملیاتی، کارگران واجد شرایط و پرسنل مهندسی) برای تولید محصولات قابل رقابت در بازارهای داخلی و خارجی. قیمت نیکل با نوسانات همراه با فراز و نشیب های سریع است. علیرغم کاهش قیمت جهانی نیکل، افزایش قیمت کک و خدمات انحصارطلبان طبیعی، کارخانه همچنان به فعالیت خود ادامه می دهد و به دنبال ذخایر داخلی برای کاهش هزینه های تولید است.

فهرست منابع استفاده شده

1. الکسیف م.م. برنامه ریزی فعالیت های شرکت. - م.: امور مالی و آمار، 1997. - 246 ص.

2. برنامه ریزی درون شرکتی: کتاب درسی / زیر. ویرایش دیاچنکو و همکاران - M.: MIU، 1992. - 235 p.

3. Volkov O.I. اقتصاد سازمانی - م.: INFA-M، 1997.- 415 ص.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. تحلیل اقتصادی: راهنمای آموزشی و روش شناختی - M: MFYuA، 2007 - 308p.

5.Kotler F. مدیریت بازاریابی/ترنس. از انگلیسی زیر. ویرایش L.A. Volkova، Yu.N. کاپتورفسکی - سن پترزبورگ: پیتر، 2002. - 752 ص.

6. Savitskaya G.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی یک شرکت: ویرایش 4 - مینسک: LLC "دانش جدید"، 2000. - 688 ص.

7. Sinitsa L.M. سازمان تولید: کتاب درسی. دفترچه راهنما.-Mn.: مرکز محاسبات اطلاعات وزارت مالیه، 2006.-521 ص.

8. مدیریت تولید تحت. ویرایش .D.Ilyenkova. - م.:

وحدت. - 584 ص.

9. فلزات غیر آهنی، مجله علمی، فنی و تولیدی ماهانه، انتشارات "سنگ معدن و فلزات" مسکو. چ. ویرایشگر A.V. پوتیلوف، شماره 11 2008. – 108 ص.

10. اقتصاد سازمانی / ویرایش. S-D. Gruzinova. - م.: بانک ها و صرافی ها، 1377. - 534 ص.

برای بازسازی تاسیسات تصفیه در مجتمع شیمیایی گاز Orenburg Orenburggazprom LLC. این ماهیت و پویایی فرآیندهای سرمایه گذاری در منطقه اورنبورگ است. بیایید به توصیف تجارت منطقه اورنبورگ به عنوان یک موضوع مهم سرمایه گذاری منطقه ای برویم. 2.3 ویژگی های کسب و کار در منطقه اورنبورگ کسب و کار در منطقه اورنبورگ با طرح های مختلفی نشان داده می شود. ...

روشهای حفاظت از محیط زیست طبیعی در برابر آلودگی؛ 2) استفاده از منابع انرژی تجدید پذیر (تابش خورشیدی، انرژی داخلی زمین، انرژی باد، جزر و مد دریا). دانش آموزان در بررسی مسائل زیست محیطی نیز باید به این فکر بیفتند که مشکل حفاظت از طبیعت را نمی توان تنها بر اساس دستاوردهای علوم طبیعی و فناوری، تغییرات...

و در سال 2005 119887 هزار روبل دریافت کرد. سود، و این یکی از مهمترین معیارها هنگام ارزیابی جذابیت سرمایه گذاری یک شرکت است. 2.2 تجزیه و تحلیل مدیریت سرمایه گذاری واقعی جذابیت سرمایه گذاری یک شرکت نه تنها بر اساس تجزیه و تحلیل مالی انجام شده، بلکه بر اساس وضعیت فعلی اقتصاد کلان و چشم انداز توسعه صنعت تعیین می شود. ...