Upravljanje prodajnim snagama marketinške firme. Upravljanje prodajnim osobljem marketinške firme Strategija korištenja prodajnog osoblja

PAGE_BREAK--
2. RAZVOJ PRODAJNOG SISTEMA
Prodajno osoblje služi kao veza između kompanije i potrošača. U glavama većine kupaca, prodajni predstavnik je u suštini lice kompanije, njen materijalizovan imidž. On je taj koji kompaniji donosi osnovne informacije o potrošačima. Stoga kompanija treba što više pažnje posvetiti pitanjima prodajnog sistema, odnosno razvoju njegovih ciljeva, strategije, strukture, veličine i naknade.
2.1 Ciljevi marketinškog sistema
Kompanija mora postaviti specifične zadatke za odjel prodaje. Uvjerenje da prodajno osoblje mora “prodati, prodati, prodati” postalo je rašireno, pa mnoge kompanije postavljaju prodajne standarde, a što zaposlenici rade bolje, to je njegov učinak bolji. Nakon toga se pojavio koncept na koji prodajni predstavnik mora biti spreman kvalifikovana rješenja za probleme potrošača, biti u stanju da ih analizira i ponudi kupcu odgovarajuće rješenje. Posljednjih godina mnoge kompanije su insistirale na potrebi uključivanja prodajnog osoblja u „prodaju odnosa“. Ovaj koncept sugerira da prodajni predstavnici ne samo da pokušavaju prodati određeni proizvod ili ponuditi rješenje za određeni problem, već i objašnjavaju potencijalnim potrošačima da stabilan odnos s kompanijom omogućava njenim partnerima da povećaju svoj profit. Na taj način prodajni predstavnik nastoji ujediniti dvije kompanije u „profitno partnerstvo“.

Glavne funkcije prodajnog osoblja uključuju:

Procjena perspektiva - traženje novih perspektivnih područja za prodaju proizvoda.

Postavljanje ciljeva-raspodjela vremena između trenutnih i potencijalnih potrošača.

Komunikacije - kvalifikovano širenje informacija o proizvodima i uslugama kompanije.

prodaja - praktična implementacija umjetnosti trgovanja - približavanje potrošaču, predstavljanje proizvoda, zadovoljavanje zahtjeva kupca i završetak transakcije.

usluge - pružanje različitih usluga potrošačima - konsultacije o nastalim problemima, pružanje tehničke pomoći, organizacija rješavanja finansijskih pitanja i osiguranje isporuke robe.

Prikupljanje informacija - učešće u istraživanju tržišta i prikupljanju informacija za potrebe kompanije.

distribucija - odluka o postupku da potrošači dobiju deficitarnu robu.
Tipično, kompanija dodjeljuje specifične zadatke svom prodajnom osoblju. Pretpostavimo da zahtijeva da zaposleni u prodaji posvete 80% svog radnog vremena radu sa klijentima, a 20% razvoju perspektivnih područja;

Ili 85% vremena - prodaja glavnih proizvoda kompanije, a 15% - novih proizvoda. U suprotnom, prodajni predstavnici će najvjerovatnije provoditi većinu svog vremena prodajući dobro uhodane proizvode trenutnim kupcima, zanemarujući nove proizvode i izglede.

Skup zadataka prodajnog predstavnika zavisi od stanja privrede. U periodima rasta i velike potražnje, prodajni predstavnici nemaju problema s prodajom, a neke kompanije brzopleto zaključe da se mogu zadovoljiti s manje prodajnog osoblja. Međutim, ne primjećuju da prodavci obavljaju i niz drugih funkcija: distribuciju proizvoda, servisiranje nezadovoljnih kupaca, saopštavanje planova kompanije da otkloni nestašice, prodaju proizvoda kompanije za kojima se ne traži velika potražnja.

Kako se bitka za potrošače zaoštrava, kompanije postaju sve pedantnije u pogledu sposobnosti svog prodajnog osoblja da zadovolje potrošače i osiguraju profit kompanije. Prodajno osoblje mora biti u stanju analizirati podatke o prodaji, mjeriti tržišni potencijal, prikupljati informacije o tržištu i razvijati marketinške strategije i planove. Predstavnicima prodaje potrebne su analitičke marketinške vještine, koje postaju posebno važne na najvišim razinama upravljanja prodajom.

2.2 Strategija prodaje
Kompanije se takmiče u dobijanju narudžbi od potrošača, pa moraju obratiti posebnu pažnju na to da prodajno osoblje dođe do pravih potrošača u pravo vrijeme i na pravi način. Postoji nekoliko načina na koji prodajni predstavnici rade s potrošačima.

Predstavnik prodaje sa kupcem: razgovor sa potencijalnim potrošačem ili trenutnim kupcem lično ili telefonom.

Predstavnik prodaje sa grupom potrošača: rad sa grupom potencijalnih kupaca u cilju privlačenja pažnje na proizvode kompanije.

Trgovački tim sa grupom potrošača: Prodajni tim blisko sarađuje sa timom za kupovinu kompanije koja kupuje.

Održavanje konferencije: Predstavnik prodaje poziva potencijalne klijente i, učestvujući u raspravi o problemima, demonstrira rješenje koristeći proizvode svoje kompanije.

Vođenje seminara: Zaposleni u kompaniji organiziraju edukativni seminar na kojem će predstaviti i razgovarati o novim proizvodima.

Dakle, moderni prodajni predstavnici često djeluju kao „menadžeri“, organizirajući kontakte između ovlaštenih zaposlenika u kompanijama za kupovinu i prodaju. Proces prodaje postaje sve više participativan jer zahtijeva podršku raznolikog osoblja, na primjer viši menadžeri su sve više uključeni u proces prodaje; tehničari pružaju potrošačima informacije i usluge koje su im potrebne prije, za vrijeme i nakon kupovine proizvoda; zaposleni u kompaniji dobavljača instaliraju opremu, održavaju je i pružaju druge usluge kupcima; Zaposleni u kompaniji, uključujući analitičare prodaje, agente za naručivanje i sekretarice, pomoćnu papirologiju itd.

Kada kompanija odabere jedan pristup prodaji, može koristiti direktnu ili ugovornu prodajnu snagu. Osoblje za direktnu prodaju(prodajna snaga kompanije) sastoji se od stalno zaposlenih i honorarnih radnika kompanije. Ovo osoblje se sastoji od interno prodajno osoblje, koja obavlja delatnost bez napuštanja kancelarije, koristeći telefon i prima potrošače, kao i od radnici prodaje na terenu, specijalizirana za putovanja radi susreta s potrošačima. Ugovorno prodajno osoblje sastoji se od predstavnika proizvodne kompanije, prodajnih agenata i/ili brokera, kojima se plaća provizija za prodaju koju ostvare.
nastavak
--PAGE_BREAK--2.3 Struktura prodaje
Strategija prodajnog sistema utiče na njegovu strukturu. Ako kompanija prodaje jednu vrstu proizvoda preduzećima u istoj industriji sa potrošačima raštrkanim na velikom području, radije će koristiti strukturu sistema teritorijalne distribucije. Ako kompanija isporučuje različite proizvode različitim kupcima, trebalo bi da izabere proizvod ili strukturu tržišta za svoj sistem distribucije. IN sto 1 Prikazane su najčešće korištene strukture distributivnog sistema. Kompanije moraju preispitati strukturu svog distributivnog sistema kako se tržišta i ekonomski uslovi mijenjaju.
2.4. Obim prodajnog sistema

Kada se razjasni strategija i struktura distributivnog sistema, kompanija je spremna da odredi njegov obim. Predstavnici prodaje su jedna od najproduktivnijih i najvrednijih sredstava preduzeća. Povećanje njihovog broja će dovesti do povećanja i nivoa prodaje i režijskih troškova.

Za određivanje broja prodajnog osoblja, kompanija može koristiti metoda rada. Sastoji se od sljedećih koraka.

1. Kupci su podijeljeni u klase prema godišnjem nivou prodaje.

2. Za svaki razred se utvrđuje odgovarajuća učestalost kontakta (broj telefonskih poziva godišnje).

3. Broj svake klase kupaca množi se odgovarajućom frekvencijom kontakata, što, nakon sumiranja, daje ukupne troškove rada za državu u telefonskim razgovorima za godinu dana.

4. Određuje se prosječan broj poziva jednog prodajnog predstavnika godišnje.

5. Potreban broj prodajnih predstavnika izračunava se tako što se ukupni troškovi rada podijele sa prosječnim brojem poziva po predstavniku.
Tabela 1.

OPCIJE STRUKTURA PRODAJNOG SISTEMA

Opis strukture
Teritorijalni Svaki prodajni predstavnik je raspoređen na određenu teritoriju na kojoj predstavlja cjelokupni asortiman proizvoda kompanije. Ova struktura ima niz prednosti. prvo, vodi do jasnog definisanja odgovornosti zaposlenih. Kao jedini predstavnik koji opslužuje datu teritoriju, on snosi punu odgovornost za prodaju. drugo, teritorijalna odgovornost povećava interes prodajnog predstavnika za uspostavljanje lokalnih poslovnih veza. treće, Putni troškovi su relativno niski jer se svaki prodajni predstavnik kreće unutar malog područja.

Veličina teritorije. Teritorije se mogu odrediti na način da obezbijede ili srazmjeran prodajni potencijal ili radno opterećenje prodajnog osoblja. Teritorije sa srazmjeran potencijal pružiti svakom prodajnom predstavniku isti potencijal zarade i omogućiti kompaniji da uporedi učinak zaposlenih. Dosljedne razlike u nivoima prodaje na različitim teritorijama vjerovatno odražavaju razlike u sposobnostima ili trudu prodajnog osoblja. Međutim, budući da gustina potrošača varira od teritorije do teritorije, teritorije sa jednakim potencijalom mogu značajno varirati po veličini. Alternativno, teritorije se mogu definirati na način da izjednačiti opterećenje radnika. Danas kompanije mogu koristiti kompjuterske programe za razvoj prodajnih teritorija, optimizirajući pokazatelje kao što su kompaktnost, proporcionalnost trgovačkog potencijala ili obima posla zaposlenih, te minimalno vrijeme putovanja.

Commodity Važnost da prodajni predstavnik bude svjestan svog asortimana proizvoda doveo je do toga da mnoge kompanije strukturiraju svoje prodajne sisteme prema njima princip robe. Ova struktura je posebno korisna ako su proizvodi tehnički složeni, vrlo varijabilni ili raznoliki. Na primjer, Kodak koristi neke zaposlenike za prodaju svojih fotografskih proizvoda koji zahtijevaju intenzivnu distribuciju, a druge za prodaju složenih proizvoda koji zahtijevaju tehničko znanje.

Market Kompanije često specijaliziraju svoje prodajne snage prema industriji ili grupi kupaca. Odvojene trgovinske grupe mogu se organizirati za različite industrije, pa čak i pojedinačne potrošače. Najočiglednija prednost tržišne specijalizacije je da prodavač može postati specijalista za posebne potrebe klijenata sa kojima radi. Glavni izazovi nastaju kada su potrošači raštrkani po cijeloj zemlji, zbog čega svaki prodavač često putuje zbog posla.

Kompleks Kada kompanija prodaje širok spektar proizvoda različitim potrošačima na širokom području, često kombinuje različite principe strukturiranja svog distributivnog sistema. Predstavnici prodaje mogu se specijalizirati prema teritoriji proizvoda, teritoriji tržišta, tržištu proizvoda itd. Predstavnik prodaje može odgovarati linijskom ili kadrovskom menadžeru.

3. Sistem nagrađivanja prodajnih radnika
Kako bi privukla visokokvalitetne prodajne predstavnike, kompanija bi trebala razviti atraktivan sistem kompenzacija koji uključuje redovne plate, bonuse za učinak i adekvatnu naknadu za iskustvo i staž. Cilj menadžmenta je da uspostavi kontrolu nad sprovođenjem njegovih uslova, ostvari uštede i obezbedi da podređeni razumeju sistem. Neki od ovih ciljeva, posebno ušteda troškova, u suprotnosti su sa ciljevima prodajnih predstavnika, kao što je finansijska stabilnost. Nije iznenađujuće da se sistemi plata razlikuju ne samo u različitim proizvodnim i uslužnim sektorima, već i unutar iste industrije.

Menadžment određuje nivo i komponente efikasnog sistema nagrađivanja zaposlenih. Nivo naknade treba da uzme u obzir „trenutnu tržišnu cijenu“ za radnike određene specijalnosti i tražene kvalifikacije. Na primjer, prosječna plata tipičnog američkog prodajnog predstavnika je 50 000. Ako je “tržišna cijena” za prodajne predstavnike jasno definirana, pojedinačna firma nema izbora nego slijediti opšteprihvaćene prakse. Plate ispod sadašnjeg nivoa dovešće do pada kvalifikacija kandidata za posao, a plate koje prelaze ovaj nivo su neprikladne.

Zatim, kompanija treba da odredi četiri komponente kompenzacije za prodajne snage – fiksnu platu, fleksibilnu platu, refundaciju troškova i beneficije. Fiksna plata plata zadovoljava potrebe zaposlenog za finansijskom stabilnošću. Fleksibilno plaćanje u obliku provizija, bonusa ili podjele u dobiti kompanije ima za cilj stimulirati i nagraditi dodatni napor sa njegove strane. Refundacija troškova omogućava vam da nadoknadite prodajnim predstavnicima dodatne troškove putovanja, hotelskog smještaja, hrane i rekreacije. pogodnosti, kao što su plaćeno slobodno vrijeme, naknade za bolovanje i nesreće, penzije i životno osiguranje osmišljeni su tako da radnicima pruže sigurnost i zadovoljstvo poslom.

Upravljanje trgovinom mora odrediti relativnu važnost ovih komponenti. Najčešći stav je da fiksne plate treba da čine oko 70% ukupnih primanja zaposlenih, a preostalih 30% treba rasporediti na ostale tri komponente. Međutim, ovo su samo približne brojke. Fiksne plate su pogodne ako postoje značajne sezonske razlike u obimu prodaje ili proces prodaje zavisi od rada velikog broja ljudi. Fleksibilno plaćanje postaje posebno važno u slučajevima kada je nivo prodaje cikličan ili zavisi od lične inicijative zaposlenog.

Fiksne i fleksibilne plate dovode do tri sistema materijalni podsticaji za zaposlene - fiksna plata, plate po komadu i njihova kombinacija. Samo četvrtina svih firmi koristi prva dva sistema, dok ostali koriste kombinaciju ova dva metoda.

Fiksne plate imaju niz prednosti. Obezbeđuje stabilan prihod za zaposlenog, stimuliše želju da se bavi netrgovačkim aktivnostima i smanjuje verovatnoću prekomerne prodaje. Sa stanovišta kompanije, ovakav sistem nagrađivanja omogućava lakše upravljanje i manje fluktuacije prodajnog osoblja. Prednosti plata po komadu su privlačenje produktivnijih radnika, njihova visoka motivacija, manja kontrola i mogućnost regulacije troškova prodaje. Kombinovani sistem nagrađivanja kombinuje prednosti oba sistema.

Koristeći sisteme kompenzacije koji kombinuju krute i fleksibilne sisteme, kompanije su u mogućnosti da povežu varijabilne plate sa širokim spektrom strateških ciljeva. Neki trgovci primjećuju novi trend - smanjenje važnosti kvantitativnih pokazatelja pri procjeni učinkovitosti radnih aktivnosti i sve veću ulogu indikatora koji se odnose na postizanje strateških ciljeva - na primjer, povećanje profitabilnosti pojedinih prodajnih teritorija. Nedavno istraživanje je pokazalo da sve veći broj kompanija koristi efikasnost divizije i/ili pojedinačne timove radnika. Udio kompanija koje nagrađuju učinak odjela porastao je sa 13% u 1991. na 22% u 1994. Uz to, sve veći broj kompanija naglašava zadovoljstvo kupaca kao dio poboljšanja učinka i istovremeno nastoji koristiti ovaj pokazatelj u određivanju iznosa. naknade. ^

Nastavak
--PAGE_BREAK--4. UPRAVLJANJE PRODAJNIM USLUGAMA
Nakon što kompanija odredi ciljeve, strategiju, strukturu, veličinu i sistem kompenzacija za prodajno osoblje, mora se uključiti u zapošljavanje, selekciju, obuku, kontrolu, motivaciju i evaluaciju prodajnih predstavnika.

4.1 Zapošljavanje i odabir prodajnih predstavnika
Ključ uspješnog prodajnog sistema je odabir efikasnih prodajnih predstavnika. Razlika u performansama između prosječnih i najboljih prodajnih predstavnika može biti dramatična. Jedno istraživanje je pokazalo da 27% prodajnog osoblja kompanije čini 52% prodaje. Prosječna stopa fluktuacije prodajnog osoblja je skoro 20%. Kada prodavac ode, trošak zapošljavanja i obuke novog radnika, zajedno sa štetom od nesklopljenih poslova, iznosi 50-75 hiljada dolara, a prodajna usluga u kojoj preovlađuju novopridošlice je neproduktivna.

Finansijski gubici uzrokovani fluktuacijom osoblja samo su dio ukupnih troškova. Ako novi prodajni predstavnik zarađuje 30.000 dolara godišnje, onda još 30.000 dolara ide na dodatne pogodnosti, nadzor, kancelarijski prostor, zalihe i tajničke usluge. Novi prodajni predstavnik mora generirati neto profit koji pokriva najmanje 60 000 USD prodaje. Ako je profitna marža 10%, predstavnik mora zatvoriti najmanje 600 000 USD u prodaji.

4.2 Kako pronaći dobrog prodajnog predstavnika?
Većina potrošača to očekuje od prodajnih predstavnika iskrenost, pouzdanost, informiranost i korisnost. Kompanija se fokusira na ove osobine prilikom odabira kandidata. Drugi pristup je da se istaknu kvalitete koje dijele najuspješniji prodavci, a to su:

opravdan rizik, razvijen osjećaj odgovornosti, sklonost rješavanju problema, briga za potrošača i pažljivo planiranje poslovnih sastanaka. Neki ovoj listi dodaju i zahtjeve za energijom, samopouzdanjem, neizostavnom željom za novcem, razumijevanjem karakteristika određene industrije i posebnim karakterom koji čini da čovjek svaki prigovor, otpor ili prepreku doživljava kao izazov sebi. Oni kojima je ova lista preduga mogu se ograničiti na dvije glavne karakteristike: simpatija, odnosno sposobnost da se osjećamo na isti način kao i potrošač; I sebični podsticaj odnosno jaka lična potreba za prodajom.

Prilikom određivanja specifičnog radnog profila prodajnog predstavnika potrebno je uzeti u obzir prirodu odgovornosti koje su mu dodijeljene: količinu papirologije, potrebu za čestim službenim putovanjima, mogućnost velikog broja odbijanja potencijalnih potrošača. .
4.2.1 Procedure zapošljavanja
Nakon što je menadžment izradio kriterijume za odabir kandidata, počinje faza zapošljavanja kandidata za otvorene konkurse. Odjel za ljudske resurse pronalazi kandidate za posao na razne načine, uključujući preporuke svojih prodajnih predstavnika, agencija za zapošljavanje, objavljivanje otvorenih radnih mjesta, kontaktiranje centara za obuku, itd. Nažalost, vrlo mali broj studenata je u iskušenju da započne karijeru prodajnog predstavnika. Evo njihovih argumenata: “Trgovina je posao, ali nije profesija”, “Takav posao je nepouzdan i zahtijeva česta putovanja.” Da bi se prevazišla ovakva sumnja, kompanija treba da naglasi visoku početnu zaradu, mogućnost dodatnog prihoda, kao i činjenicu da je četvrtina svih čelnika najvećih američkih korporacija započela svoje aktivnosti u marketingu i prodaji.
4.2.2. Procedure za odabir kandidata za posao
Procedure zapošljavanja, ako budu uspješne, privući će veliki broj kandidata za posao i kompanija će moći odabrati najbolje od najboljih. Procedure odabira se kreću od jednostavnog intervjua do dugih testova i intervjua, ne samo samih kandidata za posao, već i njihovih supružnika. Ako nisu spremni za životni stil prodajnog predstavnika "van kuće", posao zaposlenika vjerovatno neće biti uspješan.

Mnoge kompanije koriste formalne testove u odabiru. I iako su rezultati testiranja jedan od elemenata u nizu karakteristika, recenzija sa prethodnih poslova i intervjua, oni su prilično visoko ocijenjeni od strane kompanija kao npr. IBM
,
Prudential
,
Procter
&
Kockanje I Gillette
. dakle, Gillette tvrdi da je praksa testiranja kandidata za posao dovela do 42% smanjenja fluktuacije zaposlenih, dok su novi prodajni predstavnici kompanije ostvarili značajan napredak u prodajnim snagama kompanije.
4.3. Obuka prodajnih predstavnika
Mnoge kompanije uključuju nove zaposlenike u proces prodaje gotovo odmah nakon zapošljavanja. Dostavljaju im se uzorci proizvoda, obrasci za narudžbu i opis prodajnog područja, ali najčešće prvi koraci novopridošlih nisu efikasni.

Moderni kupci su zahtjevni, rade sa velikim brojem dobavljača i neće tolerisati f
. nekompetentni predstavnici prodaje. Kupci očekuju dubinsko poznavanje proizvoda, sugestije za poboljšanje korisničkog iskustva, kao i efikasnost i pouzdanost. Ovi zahtjevi primoravaju kompanije da se ozbiljno uključe u obuku i obuku prodajnog osoblja.

Savremeni prodajni predstavnici provode godinu dana na raznim kursevima od nekoliko sedmica do nekoliko mjeseci. Prosječan period početne obuke je 28 sedmica za kompanije koje proizvode industrijske proizvode, 12 sedmica za uslužne kompanije i 4 sedmice za kompanije koje se bave proizvodnjom robe široke potrošnje. Vrijeme obuke zavisi od složenosti prodajnog procesa i ličnih kvaliteta zaposlenika. Novi predstavnici prodaje.

IBM prolaze intenzivnu početnu obuku i provode do 15% svog godišnjeg radnog vremena na dodatnoj obuci.

Programi obuke prodajnog osoblja zasnovani su na činjenici da su prodajni predstavnici dužni:

Poznajte istoriju kompanije i identifikujte se sa njom: Mnoge kompanije prvi period obuke provedu opisujući istoriju kompanije, njene ciljeve, organizacionu strukturu, ključne rukovodioce, finansijski sistem, glavne proizvode i obim prodaje.

Shvatite svojstva proizvoda: radnicima se pokazuje kako se proizvodi proizvod i kako se koristi u raznim situacijama.

Posjedovati potrebne informacije o potrošačima i konkurentima: Proučavaju se različite vrste potrošača, njihove potrebe, motivi kupovine, navike, kao i strategija i politika kompanije i njenih konkurenata.

Znajte kako napraviti efikasne prodajne prezentacije: pruža se obuka o principima prodaje, razmatraju se argumenti koji se koriste za prodaju datog proizvoda i izrađuje se približan scenarij prodaje.

Procedure i odgovornosti trgovanja: Predstavnici prodaje uče da raspodijele svoje vrijeme između trenutnih i potencijalnih klijenata, prate troškove, sastavljaju izvještaje i biraju optimalne rute putovanja.

Nove nastavne metode se stalno pojavljuju: poslovne igre, trening osjetljivosti. U nastavi se široko koriste audio i video oprema, obrazovni programi i filmovi.

Nastavak
--PAGE_BREAK--4.4 Praćenje aktivnosti predstavnika prodaje
Kompanije se razlikuju po tome koliko strogo kontrolišu svoje radnike. Predstavnici prodaje koji su plaćeni prvenstveno po komadu obično su podložni manjem nadzoru od onih koji imaju platu i moraju ispunjavati određene standarde.
Razvoj standarda za kontakte sa potrošačima. 1980-ih godina broj dnevnih ličnih kontakata prodajnih radnika sa potencijalnim i stvarnim kupcima smanjen je sa 5 na 4,2. Ovaj trend se nastavio i 1990-ih. - povećana upotreba telefona i faksa, automatizovanih sistema naručivanja i drugih tehničkih sredstava smanjila je broj neproduktivnih sastanaka uz istovremeno povećanje ukupnog broja kontakata.

Razvoj standarda za kontakte sa perspektivnim klijentima. Kompanije praktikuju postavljanje vremenskih standarda za prodajno osoblje da pronađu nove klijente. Dakle Spector

Freight odvaja 25% vremena prodajnih predstavnika za "slobodno traženje" i zabranjeno mu je ponovno kontaktiranje potencijalnih klijenata ako prva tri poziva budu neuspješna.

Efikasno korištenje vremena. Savremena istraživanja pokazuju da prodajni predstavnici moraju biti u stanju da efikasno upravljaju svojim vremenom. Jedan od najkorisnijih alata za planiranje je raspored kontakata, koji određuje koje klijente ili potencijalne kupce treba pozvati u tekućem mjesecu.

Drugi alat je analiza vremena i odgovornosti,što pomaže prodajnim predstavnicima da procijene kako provode svoje vrijeme i područja kako bi poboljšali produktivnost. Na primjer, vrijeme prodajnog predstavnika raspoređuje se na sljedeći način.

Priprema - vrijeme potrebno da zaposleni dobije informacije i planira kontakte sa potrošačima.

putovanja - u nekim slučajevima putovanja oduzimaju i do 50% vremena prodajnog osoblja. Vrijeme putovanja može se smanjiti optimalnim korištenjem različitih vidova transporta, imajući u vidu, naravno, da će to podrazumijevati povećanje režijskih troškova.

Obroci i pauze - Određeni dio radnog dana prodajnog osoblja je određen za jelo i odmor. Preporučljivo je da pauze ne štete komunikaciji sa klijentima.

očekivanje - vrijeme provedeno od strane prodajnog predstavnika čekajući da primi kupce. Preporučujemo da ga koristite za planiranje ili popunjavanje izvještaja.

prodaja - Ovo je vrijeme predviđeno za razgovor s kupcem - lično ili telefonom. Podijeljen je na “small talk” i “business talk”. Od prodajnog predstavnika se traži da održava ravnotežu između to dvoje.

Upravljanje slučajevima

Prodajni asistenti telemarketing,

Kancelarijsko prodajno osoblje oslobađa vreme „vojnika“ na terenu za rad sa velikim klijentima, pronalaženje i privlačenje novih velikih kupaca, instaliranje elektronskih sistema naručivanja proizvoda u preduzećima kupaca i primanje složenijih narudžbi i ugovora. Zaposleni u internoj prodaji više radnog vremena posvećuju kontroli zaliha, servisiranju narudžbi, telefonskim kontaktima sa malim veletrgovcima itd. Rad prodajnih predstavnika „na terenu“ se po pravilu plaća progresivno, dok interni zaposleni primaju fiksna plata uz moguću isplatu bonusa.

Još jedan značajan iskorak u povećanju produktivnosti prodajnog osoblja dogodio se razvojem novih tehnologija – pojavom i širokom upotrebom laptop računara, videorekordera, video diskova, automatskih telefona, e-pošte, faks mašina i telekonferencija. Prodajni radnici su zaista postali "elektronski".
Upravljanje slučajevima uključuje vrijeme utrošeno na pisanje izvještaja i podnošenje faktura, prisustvovanje sastancima i razgovore sa drugim zaposlenima kompanije o proizvodnji, isporuci, papirologiji, nivou prodaje i drugim pitanjima. Predstavnici prodaje trebali bi rasporediti vrijeme za vođenje poslova rano ujutro i kasno navečer, kada su poslovni sastanci s kupcima najmanje vjerovatni.

Uz toliko odgovornosti, nije ni čudo da prodajni predstavnik ne provede više od 25% svog vremena u komunikaciji s kupcima! Kompanije neprestano traže načine da poboljšaju produktivnost prodajnog osoblja: zaposleni se uče da koriste „snagu telefona“;

Izvještavanje je pojednostavljeno; Upotreba računara je sve veća za planiranje kontakata i razvoj optimalnih ruta, kao i za dobijanje informacija o potrošačima i konkurentima.

Jedan od načina da se poboljša efikasnost prodajnih odjela je povećanje broja “stacionarnih” zaposlenih. Interno (kancelarijsko) prodajno osoblje podijeljen je u tri kategorije. Postoji radnici tehničke podrške, koji potrošačima pružaju tehničke informacije i odgovaraju na njihova pitanja. Prodajni asistenti pružaju službenu podršku aktivnostima terenskih radnika. Oni zakazuju sastanke, šalju primljene čekove, prate isporuku robe i odgovaraju na pitanja kupaca kada osoblje prodaje na terenu nije dostupno. I konačno, još drugi su angažovani telemarketing, odnosno koriste telefonsku komunikaciju za pronalaženje novih klijenata i sklapanje kupoprodajnih ugovora. U toku dana takvi radnici kontaktiraju 50 potencijalnih potrošača, dok terenski radnik kontaktira najviše 4-5. Telemarketing je posebno efikasan kada se usput prodaju drugi proizvodi kompanije; revizija već zaključenih ugovora; prezentacija novih proizvoda kompanije; traženje novih klijenata i vraćanje starih veza; kada više puta kontaktirate neuspješne kontakte; u provođenju i analizi aktivnosti direktnog mail marketinga. (O telemarketingu ćemo detaljnije razgovarati u sljedećem poglavlju.)
nastavak
--PAGE_BREAK--

U tržišnim uslovima, marketing menadžment treba da uključuje sledeće obavezne komponente:

Stvaranje konkurentne robe, usluga, integrisanih modela ponude i sistema usluga;

Sprovođenje politike cijena koja nije samo isplativa za poduzeće, već i prihvatljiva za potrošače, preprodavače i saveznike iz strateških saveza;

Osiguravanje dostupnosti kupaca i poslovnih partnera proizvodima kompanije korištenjem adaptivnih marketinških i logističkih komunikacijskih sustava;

Uspostavljanje, podrška i razvoj formalnih i neformalnih veza, koje obavlja uglavnom prodajno osoblje

Iz perspektive savremenih pristupa poslovnoj tehnologiji, ne bi trebalo biti ništa slučajno ili nekontrolisano u formiranju i održavanju proizvodnih i komercijalnih veza između preduzeća, njegovih potrošača, raznih posrednika i saveznika iz strateških saveza. Zato je izbor, obuka i stimulacija prodavača prioritet da bi se osigurao uspjeh poduzeća.

Razvoj tržišnih odnosa umnogome zavisi od aktivnosti i kompetentnosti prodajnog osoblja, a kao opravdanje može se navesti nekoliko ilustrativnih primjera

Prvi je iz radnog iskustva poznatog trgovca. A. Khaem: "Prije mnogo godina bio sam pozvan da se pridružim korporaciji Consolidated Freightways ("CF"), velikoj kompaniji koja pruža transportne usluge i logistiku velikim preduzećima. Na samom početku 80-ih, kada je smanjena državna regulativa u u oblasti automobilskog i vazdušnog saobraćaja, ova korporacija je bila suočena sa novim nivoom konkurencije i bila je prinuđena da traži nove mogućnosti.Uprava Consolidated Freightways ("CF") odlučila je da se ozbiljno bavi marketinškim aktivnostima, a ja sam pozvan da pomogla u organizaciji odgovarajućeg odjela Napravili smo marketinški program, prenijeli rezultate istraživanja i najnovije planove filijalama kompanije, sproveli aktivnu reklamnu kampanju i niz događaja u cilju oblikovanja javnog mnijenja, razvili složen sistem telemarketinga, programi direktnog oglašavanja putem pošte, ponuda novih proizvoda itd.

Međutim, ubrzo sam počeo shvaćati da sve ove inovacije ne donose veliki uspjeh. Koliko god se trudili, ličnim kontaktom nismo uspjeli promijeniti želju potrošača da posluju isključivo sa prodajnim osobljem. Kupci su preferirali CF u odnosu na ostale konkurente iz jednog jednostavnog razloga: voleli su direktnu komunikaciju sa prodajnim osobljem korporacije. Međutim, uglavnom su ignorisali druge marketinške kanale, a mi nismo mogli ništa da uradimo povodom toga. Na primer, ako je kupac imao problem, zatim "Prva osoba koju je kontaktirao bio je prodajni agent kompanije, i on je odmah razjasnio sve nesporazume. Budući da je odnos s prodajnim osobljem bio toliko važan za kupce, cijeli naš marketinški program je morao biti izgrađen na održavanju ovog odnosa."

Drugi primjer dolazi iz radnog iskustva jednako poznate i iskusne žene u oblasti marketinga i menadžmenta. B. Sigman iz kompanije "Advanced Systems Group", koja svojim potrošačima obezbjeđuje novu opremu, radeći sa nizom lizing kuća. Ona kaže: "Naši partneri dobavljači imaju mnogo više zajedničkog nego bilo koje manje ili više značajne razlike. Stoga izbor često određuju samo lica. Motivišu nas kvaliteti osoblja. Vi se odlučujete na one koji su pažljivi i sa kojima je jednostavno zadovoljstvo poslovati.”

Mnoga slična otkrića visokokvalifikovanih i iskusnih marketara i menadžera iz različitih sektora proizvodnje i komercijalne delatnosti ukazuju da je jedan od odlučujućih faktora za uspešno poslovanje priroda odnosa sa potrošačima i poslovnim partnerima.

Kategorija zaposlenih u službama promocije i prodaje, koji kreiraju korporativni marketinški sistem, uključuje specijaliste koji obavljaju različite funkcije u oblasti organizovanja komercijalnih odnosa i prodaje, a najčešće se nalaze sledeće kategorije zaposlenih u preduzeću: agenti prodaje, kontaktori - „pregovarači“, konsultanti za prodaju, telemarketing operateri, predstavnici na terenu, marketinški stručnjaci za različite programe karijernog vođenja i direktno prodavcima.

Glavne odgovornosti na koje se svode aktivnosti navedenih kategorija prodajnih radnika su sljedeće:

Efikasno upravljanje prodajnim osobljem u preduzeću zahteva faznost, doslednost i složenost sistema internih korporativnih veza i odnosa. Sistem upravljanja prodajnim osobljem, bez obzira na profil specijalizacije preduzeća, šematski je prikazan na slici 51.11.

511. Generalizovani dijagram sistema upravljanja prodajnim osobljem u preduzećima

Prikladno je napomenuti da u praksi postoji zanimljiv obrazac: u prosjeku 80% ukupnog poslovanja proizvođača roba i usluga dolazi od, po pravilu, 20% potrošača na njihovim ciljnim tržištima. Da, aka okolnost je, zapravo, jedna od manifestacija „zakona. Pareto“ u preduzetništvu.

Ova okolnost je od velikog značaja zbog činjenice da u mnogim preduzećima pomaže da se preciziraju strateški ciljevi prodajnog osoblja uopšte i svakog zaposlenog, posebno onih koji određuju prirodu funkcionalnih aktivnosti.

Na primjer, u nekim firmama i kompanijama se zaposlenicima odjela prodaje preporučuje da oko 80% svog vremena posvete postojećim (aktivnim i pasivnim) potrošačima, a 20% traženju i uspostavljanju kontakta na ciljnom tržištu sa novim kupcima ili oko 80% svog vremena posvete promociji i prodaji proizvoda kojima preduzeće savlada, a 20% - traženju i radu sa novim proizvodima (još jedan izraz "zakon. Pa reto".

Specifičnost različitih vrsta proizvoda i tržišta (posebno potrošačke prirode) dovodi do toga da je pored tehničke i komercijalne obuke kadrova neophodnog za promociju i prodaju proizvoda preduzeća, veliki značaj u procesu aktivnosti vezan za pitanja međuljudskih odnosa i psihologije. To je jedna od ključnih karakteristika marketinga kao koncepta i menadžmenta kao grane profesionalne djelatnosti.

Neka preduzeća neprofesionalno ignorišu „ljudski faktor“. Iz tog razloga, njihovi uspesi su mnogo „umereni“ nego što bi mogli biti. Profesionalni pristup je da svi u preduzeću - od najviših rukovodilaca marketinga do običnog radnika marketinških odjela - moraju razumjeti kritičnu ulogu međuljudske komunikacije.

Poznato je da prodajni radnici i stručnjaci za usluge prije i nakon prodaje koji kupcima pružaju informacije, savjetuju potrošače, demonstriraju proizvode, pružaju postprodajne usluge itd., često funkcioniraju ne samo kao prodavci i pružatelji usluga, već i kao neka vrsta povjerenika potrošača. Kupci su prema njima iskreniji, oni prvi odgovaraju na pritužbe potrošača i ne mogu službeno, već “ljudski” nešto savjetovati. Često su predstavnici preduzeća jedini kontaktori koji povezuju potrošača sa proizvođačem robe ili usluga. Dakle, od njih zavisi kupčeva percepcija imidža kompanije i njen odnos prema potrošačima.

Posebnost aktivnosti zaposlenih u marketinškim odjelima je da je svaki zaposlenik koji pripada prodajnom i uslužnom osoblju istovremeno i generalni marketinški stručnjak za svoje preduzeće.

Poznati marketer P. Crandell tvrdi da su zaposleni u kompaniji njeni najbolji agenti i najbolja reklama. On se poziva na podatke o rejtingu odlučujućih faktora koji utiču na izbor prodavca u slučaju potrebe za određenim proizvodom. Evo sadržaja ove ocjene:

Znam osobu koja tamo radi (radila) -. ZO%;

Koristim (koristim) njihove proizvode ili usluge - 12%;

Često vidim njihov natpis na zgradama ili automobilima - 7%;

Jeste li čuli ili čitali o njihovim aktivnostima? Mediji - 5%;

U većini slučajeva poduzeće je gotovo potpuno ovisno o onim pojedincima koji su uključeni u promociju i prodaju proizvoda na tržištu.

Prodajno i servisno osoblje mora biti spremno za interakciju s potrošačima u najekstremnijim situacijama. Procesi promocije, prodaje i usluge kupcima zahtijevaju više osobnog angažmana nego što je potrebno u drugim aktivnostima. Vrlo često zaposlenici odjela marketinga i usluga poduzeća djeluju, figurativno rečeno, kao liječnici kojima se obraća za pomoć u rješavanju nastalih problema.

Zaposleni u prodaji moraju biti u stanju postići zadovoljstvo kupaca i istovremeno osigurati profit za svoju kompaniju. Dobri zaposleni specijalizirani za organizaciju prodaje, pored svojih neposrednih profesionalnih obaveza, trebali bi biti u stanju:

Analizirati opšte i lokalne statističke podatke;

Identificirati potencijal ciljnog tržišta u industrijskom i teritorijalnom smislu;

Ispravno procijeniti trenutnu situaciju;

Pratiti dinamiku tržišta;

Utvrditi izglede za proizvodne i komercijalne aktivnosti na uspostavljenom tržištu;

Prikupiti informacije o tržištu;

Razviti efikasne pristupe i odabrati marketinške alate za implementaciju operativnih planova i programa;

Potražite efikasne načine i metode promocije i prodaje proizvoda kompanije

Sve navedene kvalitete nije moguće ostvariti bez ovladavanja vještinama marketinške analize. Ove vještine su posebno potrebne višim menadžerima upravljanja prodajom. Praksa pokazuje da se, kada je u pitanju postizanje konačnih rezultata, efikasan prodajni aparat usmjeren na potrebe tržišta, a ne na jednostavno povećanje prodaje.

Uprkos činjenici da su postupci pojedinačnih prodavaca individualni i diktirani specifičnim okolnostima, istovremeno organizovanje prodaje često zahteva timski rad, što je nemoguće bez podrške zaposlenih u srodnim odeljenjima preduzeća.

Sa stanovišta potrošača, prodavac je taj koji direktno vrši kupoprodajnu transakciju. Sa pozicije proizvođača, postoji kompleksan pristup tumačenju pojma „prodavac“

Prodavci mogu obavljati različite uloge u procesu promocije i prodaje proizvoda kompanije. Kombinacija ovih uloga u velikoj meri zavisi od specijalizacije preduzeća, njegove veličine, vrste organizacione strukture, karakteristika modela snabdevanja, specifičnosti kupaca, konkurentskog okruženja i drugih faktora. Ali čak i ako u određenom slučaju određeni zaposlenik prodajnog sistema preduzeća nije direktno uključen u radnje kupoprodaje robe ili usluga potrošačima, on se i dalje smatra jednim od prodavaca, budući da je uključen u organizovanje sveobuhvatnijeg procesi u vezi sa promocijom proizvoda na tržištu preduzeća i priprema aktivnosti u cilju prodaje.

Prodavci mogu biti ne samo zaposleni u prodaji, već i pomoćno osoblje, radnici povezani s različitim oblicima usluga korisnicima (potrošači).

Uopšteno govoreći, svi zaposleni koji su uključeni u primanje narudžbi za robu ili usluge u preduzeću, odnosno oni koji se u jednom ili drugom stepenu mogu klasifikovati kao prodavci, podeljeni su u šest tipova. Ova distribucija je određena funkcionalnom specijalizacijom u komercijalnom procesu:

1 "Podnosioci zahtjeva" za narudžbe. To su prodavci koji su odgovorni za primanje narudžbi na inicijativu preduzeća. Mogu postići povećanje prodaje aktivnim kupcima, obnoviti odnose i sklopiti ugovore s pasivnim potrošačima, te privući nove kupce. Ova vrsta prodavača zahtijeva više kreativnosti i rijetki poduzetnički duh od ostalih.

2. Primaoci naloga. To su zaposlenici koji se bave prijemom, obradom i evidentiranjem naloga za prodaju robe ili usluga. Narudžbe mogu doći i na inicijativu kupaca i na inicijativu proizvođača. Primaoci narudžbi spadaju u kategoriju “prodavaca” zbog činjenice da u procesu obrade i detaljiranja primljenih narudžbi vješto “savjetuju” i doprinose povećanju primarnog obima ili proširenju strukture ovih narudžbi zbog dodatnih , srodni proizvodi i naknadne usluge.

3. Izvršioci naloga. To su radnici koji obavljaju poslove i poslove direktno vezane za procese kupovine i prodaje (pakovanje proizvoda, utovar, dostava na odredište, istovar, montaža, puštanje u rad itd.). Vrlo često, pored konkretnih obaveza, istovremeno obavljaju i ulogu prodavača, jer prilikom izvršenja naloga pomažu da se identifikuju i osvetle u svetlu potrebnom preduzeću prodavca nijansi koje nisu poznate kupcu ili do kojih je imao prethodno nije obraćana pažnja. Ove nijanse mogu dovesti, kao iu prethodnom slučaju, do povećanja obima i proširenja strukture kupovine kroz nabavku dodatnih i srodnih proizvoda i/ili naknadnih usluga.

4. Servisno osoblje. Praksa pokazuje da uslužni radnici prodajnog preduzeća igraju veliku ulogu u stimulisanju potražnje i intenziviranju prodaje. Značaj uslužnih radnika se manifestuje u nekoliko aspekata.

Prvo, zahvaljujući njima, u mnogim slučajevima kupci imaju osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva kupovinom. Zadovoljni kupci su najbolja reklama, a nezadovoljni su protiv reklamiranja; ne može se sumnjati da su pristrasni prema kompaniji koja prodaje. Zadovoljni kupci, prema podacima. F. Kotler, će svoje utiske podijeliti sa prosječno 11 potencijalnih klijenata, a nezadovoljni sa 3 (prema drugim izvorima - sa 7). Dakle, dobra pretprodajna i postprodajna usluga može značajno povećati obim prodaje robe i usluga proizvođača.

Drugo, dobro uspostavljena usluga često doprinosi ponovljenim kupovinama od istog prodavca. Prema istraživanjima, svaka ponovljena kupovina sa stanovišta promocije proizvoda na tržištu košta kompaniju koja prodaje 10 do 25 puta manje od privlačenja novog kupca. Osim toga, učestalost kupovine se u prosjeku udvostručuje.

Treće, u procesu postprodajnog servisa u odnosu na npr. tehničku opremu, zgrade i objekte, namještaj i sl., može se obaviti niz radova kao što su dijagnostika, popravci, podešavanja, skladištenje rezervnih dijelova, restauracija , operativnim operacijama i sl. Tokom ovih operacija zaposleni u servisu korisnicima pružaju specifične i podsticajne informacije koje mogu potaknuti niz kupovine – novih proizvoda, usluga, rezervnih dijelova. Kao rezultat toga, kako pokazuju zapažanja u praksi, visokokvalitetna postprodajna usluga doprinosi nastanku odgovarajuće potražnje, što osigurava povećanje prodaje prodavaču u prosjeku od 50% do 30.000%.

Na osnovu navedenog, uslužno osoblje je ocijenjeno kao jedna od najčešćih kategorija “prodavaca”

5. Osoblje za podršku prodaji. To su zaposlenici koji obično nisu direktno uključeni u prodaju proizvoda proizvođača, ali olakšavaju napore za njihovu promociju i prodaju. Osim toga, kako bi privukli kupce, njihove odgovornosti uključuju pružanje određenih usluga potencijalnim kupcima koje im pomažu u donošenju odluka o kupovini. Oni su direktno povezani sa stimulisanjem potražnje i organizovanjem prodaje, ali indirektno sa samim procesima kupovine i prodaje. Spektar aktivnosti ove vrste radnika je veoma širok. Ovo je proučavanje potražnje i potreba kupaca, pružanje sveobuhvatnih informacija potencijalnim i stvarnim potrošačima, oglašavanje, formiranje imidža proizvođača i njegovih proizvoda.

5 misionarskih prodajnih agenata. Ova grupa prodavaca se razlikuje od ostalih zbog specifičnosti njihovih odgovornosti. Formalno, njihove funkcije ne uključuju sklapanje posla, već im je svrha druga vrsta - da ubede kupce da svojim prijateljima, klijentima i poslovnim partnerima preporuče robu ili usluge ovog preduzeća. Na primjer, arhitekti koji djeluju kao programeri raznih projekata mogu svojim klijentima preporučiti pouzdanu građevinsku kompaniju. Zauzvrat, zaposleni u građevinskoj kompaniji mogu svojim klijentima preporučiti dobro osiguravajuće društvo, a zaposleni u osiguravajućem društvu mogu svom klijentu, ako je potrebno, odrediti potrebnu stručnu organizaciju itd.

Lanac preporuka koji stvaraju potrošače može biti dug. Praćenje takvih lanaca, stvaranje novih i osiguranje njihove efikasnosti nije lak zadatak za misionare. Vrlo često, misionari iz njih u industrijskim oblastima, podržavajući jedni druge, djeluju zajedno, formirajući određenu neformalnu zajednicu čiji je mehanizam funkcioniranja poznat samo njima.

Treba napomenuti da svaka od predstavljenih vrsta prodavača uključuje mnoge sorte. Istovremeno, ne postoje jasne granice između njih unutar vrste, jer varijabilnost tržišnog okruženja, specifičnosti proizvoda i proizvodne i komercijalne politike proizvođača određuju dinamiku uloge u zavisnosti od situacije.

Izostavljajući detaljnu analizu tipova i tipova prodavaca koji stvaraju prodajno osoblje preduzeća, ipak ćemo se zadržati na karakteristikama „podnosilaca zahteva“ za narudžbe. Ova vrsta prodavača je aktivna

Najpopularnija u praksi su dva pristupa koja karakteriziraju način djelovanja „podnosilaca zahtjeva“ za narudžbe: „lov“ i „poljoprivrednu proizvodnju“

Prodavci se zovu "lovci", odnosno "farmeri".

“Lov” se odnosi na privlačenje novih kupaca, dok “poljoprivreda” podrazumijeva povećanje prodaje kroz razvoj odnosa sa potrošačima koji su već postali kupci proizvođača robe ili usluga. Vještine potrebne za prvi i drugi pristup su različite. Stoga se prilikom odabira prodajnog osoblja ova okolnost mora uzeti u obzir. To u najmanju ruku znači da je potrebno unaprijed utvrditi koje kvalitete treba da posjeduju zaposleni u pristupima profiliranju i koliki je njihov omjer u ukupnoj strukturi „podnosilaca zahtjeva” za narudžbe.

"Lovci" moraju imati upornost i sposobnost da budu spremni za gubitke. Priroda njihovog posla prisiljava ih da dođu u kontakt sa strancima koji možda ne znaju ili nisu u potpunosti svjesni njihovih potreba. Ponekad ovi ljudi postanu nervozni kada ih nasilni prodavač nazove telefonom ili dođe u njihovu kancelariju.

Pošto "lovci" često imaju malo vremena na pretek, moraju brzo da rade. U fazi završetka pregovora (komunikacija sa potencijalnim kupcem), ako se pojave komplikacije s prodajom proizvoda ili kasni proces donošenja odluka, oni doživljavaju nezadovoljstvo koje nije uvijek moguće sakriti. Ovakva situacija nastaje jer su veoma dobri oglašivači i u procesu pregovaranja umeju da vešto „rukuju” klijentu. Osjetivši to, prije nego što učini posljednji korak ka sklapanju ugovora, potencijalni kupac može početi sumnjati i stoga se želi još jednom uvjeriti da li mu se zaista sviđaju ponuđene robe (usluge) i koliko će biti opravdane obećanjima prodavca.

Postoji mišljenje da su „lovci“ ti koji ponekad doprinose stvaranju razočaravajuće reputacije u odnosu na prodajne agente („terenske“ prodavce). To je djelimično tačno, ali se mora uzeti u obzir da su “lovci” u suštini pioniri. Oni stvaraju uslove i pokreću kampanje za implementaciju inovacija.“Lovci” uživaju u svom radu, posebno kada dobiju prvu narudžbu od novog klijenta. Tada se osjećaju kao pobjednici, žele da nastave svoj “pobjednički” potez, ali u isto vrijeme žale što ne znaju svi za njihove uspjehe.

"Farmeri" su skloni različitim taktikama. Izbjegavaju prodaju inovacija i radije rade s dobro razvijenim proizvodima. Tipično, “farmeri” djeluju sporo i ne pokazuju pritisak ili galamu da primaju narudžbe, njihov profesionalizam se očituje na drugi način - u pripremanju baze na duži period. Oni imaju posebno važnu ulogu u industrijskom marketingu, jer imaju umijeće formiranja dugoročnih odnosa između proizvođača i kupca robe (usluga), a njihova prednost je u tome što nastoje dublje proučiti tip potrošača, ponekad stvaraju za sebe takvu bazu podataka, što bi i sam kupac bio iznenađen. Prednosti "farmera" su višestruke. Prvo se utvrđuje redosled ulaska u preduzeće. Drugo, dobro poznaju svoje tržište i imaju konkurentne informacije. Osim toga, znaju kako održavati formalne i neformalne odnose s kupcima i dugo ih „vezati“ za proizvođača. Istovremeno, postoje i negativni aspekti kod „farmera“ koji dugo rade u istom preduzeću (na istoj teritoriji koja im je dodeljena, u istom segmentu tržišta), ponekad se javlja problem, njegova suština Problem je da se takvi prodavači počnu oslanjati samo na stare kupce od povjerenja, izbjegavajući pritom aktivne pokušaje pronalaženja novih. Naviknu se da se ponašaju, kako kažu u marketingu, u svojoj „zoni komfora“, zovu poznate brojeve, šalju poštu na poznate adrese i posećuju samo poznate kupce. Problem se pogoršava kada „fiksirani farmeri“ prestanu da se trude da pronađu i privuku perspektivne partnere potrošače.

Komercijalni uspjeh preduzeća često zavisi od strukturalnog udruživanja “lovaca” i “farmera”. Ako je omjer pravilno pronađen, formira se balans koji je ključan za promociju i prodaju robe (usluga) na ciljnom tržištu, kao i ravnoteža između želje da se stvari brzo završe i krenu naprijed i želje za osiguranje zadnjeg, slijedeći pravilo: "stari prijatelj (kupac) je bolji od nova dva."

Principi izgradnje organizacione strukture prodajnog osoblja mogu se razlikovati u zavisnosti od principa proizvoda, od teritorijalnog principa, od kupaca (potrošača), a ponekad i od faza prodajnog procesa. Da bi odabralo najefikasniji pristup, preduzeće mora uzeti u obzir niz važnih različitih faktora tržišnih uslova.

Posebnu pažnju treba obratiti na takozvane “terenske” prodavce, odnosno one kategorije marketera koji proizvode prodaju putem lične prodaje, telemarketinga, direktne pošte.

Jednostavan i uobičajen oblik organizacione strukture za prodajno osoblje na „terenu“ je prodajna struktura, koja funkcioniše na teritorijalnom principu. Omogućava preduzeću da radi bolje. VVI je odgovoran za praćenje aktivnosti prodavača uz minimalne troškove.

Broj prodavaca "na terenu" ne mora biti jednak broju teritorija. Teritorija je konvencionalna jedinica kontrole. Za svaku od jedinica (teritorija) postavljaju se ciljevi promocije i prodaje proizvoda preduzeća. Zatim se za svaki od njih rezultati posebno procjenjuju. Marketing menadžeri mogu kombinovati rad više prodavača na jednoj teritoriji.

Odluka o “preraspodjeli teritorija” može biti uzrokovana različitim faktorima. Na primjer:

Osnivanje novog preduzeća, novog predstavništva ili nove strukturne jedinice;

Ovladavanje novim modelima ponude, što rezultira povećanim opterećenjem postojećeg prodajnog osoblja;

Reorganizacija prodajne službe zbog ozbiljnih promjena koje se dešavaju ili se očekuju u tržišnom okruženju itd.

U tabeli 51 prikazana je tehnologija za određivanje teritorija za promociju i prodaju industrijske robe i poslovnih usluga uslovnog proizvođača

Postupak određivanja teritorija počinje analizom vrsta i broja stvarnih i potencijalnih kupaca (potrošača) na ciljnom tržištu.

U prvoj fazi kupci se dijele u kategorije prema stepenu njihove važnosti za preduzeće i dodjeljuje im se šifra prioriteta. AA, onda postoje niže ocijenjeni. A,. IN,. SA,. D. Naglašavamo da su kriterijumi za njegovu klasifikaciju kupaca i njihov status određeni ciljevima i zadacima preduzeća.

Istovremeno, kupcima koji čine većinu poslovanja proizvođača mogu se baviti oni posebno kreirani za ovu grupu, a posebno važnim klijentima za kompaniju - direktno viši menadžeri. Lanc.

Ova tabela daje primjer skupa kriterija koji se mogu koristiti za klasifikaciju kupaca. U ovom slučaju, kompanija se suočava sa zadatkom povećanja broja i obima prodaje

Tabela 51

UTVRĐIVANJE obima posla u uslužnom području. CONDITIONAL. PROIZVOĐAČ

Vodeći se time, najvažniji klijenti (šifra AA) biće oni koji imaju dobre razvojne izglede za preduzeća-potrošače - rast proizvodnih i komercijalnih aktivnosti, što znači brzo i značajno povećanje potreba za robom ili uslugama, za fizičke potrošače - poboljšanje dobrobiti. Posebna pažnja posvećena je velikim kupcima.

U drugoj fazi se procjenjuje broj svake vrste kupaca na ciljnom tržištu. Proizvođač u pravilu ima mali broj kupaca kategorije. AA (možda čak jedan ili dva). A. A i. B. Zajedno čine oko 20%. Ostali kupci pripadaju kategorijama. S i. D, čini većinu; njihov broj varira oko 80% (“Paretov zakon”).

U trećoj fazi uspostavljaju se standardi za prodajno osoblje proizvođača o prosječnoj učestalosti kontakta sa svakom vrstom kupaca (godišnje)

Zatim se utvrđuju standardi za prosječno trajanje kontakta za svaku vrstu kupca. Treba napomenuti da za kupce kategorija. AA,. A i. Preporučuje se da provedete više vremena. Na primjer, kupci Kate. Yegoria. AA - u prosjeku oko 1,5 sati sedmično za svaku kategoriju korisnika. A - 1 sat sedmično za svakog i za kategoriju kupaca. B - 0,5 sati sedmično. Međutim, fleksibilne kategorije ne treba zanemariti. S i. D. Vrlo često u njihovoj sredini postoje subjekti za koje se otvaraju dobri izgledi. Veoma je važno ne propustiti takve kupovine.

U četvrtoj fazi izračunava se ukupno vrijeme potrebno za kontaktiranje svih potencijalnih kupaca tokom cijele godine. Proračuni se vrše metodom direktnog brojanja. Broj kupaca svake vrste se množi sa dužinom vremena dodeljenom za svaku kategoriju i za svakog potencijalnog kupca. Zatim se rezultati sumiraju. Kao rezultat, utvrđuje se ukupno vrijeme potrebno za ispunjavanje zadataka koji su dodijeljeni prodajnoj službi preduzeća.

U petoj fazi pojavljuje se potreban broj prodavača na "polju". Da bi se to postiglo, ukupno vrijeme potrebno za kontakte sa svim potencijalnim potrošačima ciljnog tržišta podijeli se s vremenom rada s ličnom prodajom koja je (u prosjeku) dostupna jednom prodavcu. Dodajmo da u praksi prodavci na “terenu” oko 50% svog radnog vremena troše direktno na prodaju.

Proizvođač ima ukupno 500 potrošača (svih vrsta). Ukupno vrijeme potrebno za kontakt s njima je 10.000 sati godišnje (vidi faze 2, 3). Svaki "terenski" prodajni službenik kompanije posveti oko 22 sata tjedno čistog vremena direktnoj prodaji. Pomnoženo sa prosječno 48 sedmica (minus godišnji odmor, bolovanje, praznici, itd.), rezultat je 1056 sati ukupnog prodajnog vremena godišnje po prodavcu. Zatim, podijelimo 10.000 sati sa 1056 sati, dobijamo 9,46. Predviđajući moguće povećanje prodaje, a samim tim i povećanje pritiska na prodavce, možemo pretpostaviti da će za pokrivanje ovog tržišta biti potrebno 10 prodavača na „polju“.

Rješenje problema dodjele teritorija određenim prodavcima trebalo bi da se zasniva na potrebama teritorija i sposobnosti prodavaca na „terenu“. Jasno je da nemaju svi isto iskustvo, sposobnosti, ki veze, prednosti ili obrazovanje. Preporučljivo je odabrati teritorije za njih na način da se osigura maksimalno korištenje njihovih kvalifikacija i individualnih sposobnosti, kao i optimalan nivo interakcije s potencijalnim kupcima.

U oblasti upravljanja prodajnim osobljem od velike je važnosti stalna briga menadžmenta za povećanje efikasnosti prodavača na terenu. Glavni ograničavajući faktor u povećanju ove vrste efikasnosti su intervali između posjeta potrošačima. Ako se potencijalni kupci nalaze u blizini, prodavač može obaviti nekoliko posjeta dnevno. U suprotnom, produktivno vrijeme prodavača na „terenu“ se smanjuje.

Većina proizvođača na tržištu kapitalnih dobara i mnogi proizvođači robe široke potrošnje i usluga imaju svoje općeprihvaćene teritorije za prodaju usluga, čija vrijednost ovisi o vrsti proizvoda, koncentraciji prodatih kupaca, njihovim karakteristikama, transportnoj mreži itd. Poslednjih godina, u razvijenim zemljama su popularni veliki kompjuterski programi koji pomažu u određivanju optimalnih područja da se minimiziraju putovanja, izbalansira radna opterećenja i maksimizira profit.

Promjena veličine teritorija dodijeljenih pojedinim prodavačima na "terenu" ozbiljan je događaj jer krši

uspostavljeni odnosi između prodajnog osoblja i kupaca i mogu imati negativan utjecaj na drugim teritorijama. Istovremeno, tržišne okolnosti često zahtijevaju korektivne mjere u odnosu na prodajne teritorije

Zbog činjenice da je tržište daleko od zasićenosti mnogim vrstama i vrstama roba i usluga, brzorastuće firme se smatraju normalnim. Stoga se vrijedi zadržati na nekim od problema koji se mogu pojaviti. Bičevi u svojim aktivnostima vođenja "terenske" prodajne snage i prodaje. Industrijske i posredničke firme koje se brzo rastu moraju stalno prekrajati teritorijalne granice zbog povećanja obima prodaje. U takvim okolnostima, oni moraju biti izuzetno oprezni kako u pogledu internih politika upravljanja prodajom, tako iu pogledu eksternih politika upravljanja prodajom.

Prije nego što promijenite teritorijalne konture, morate sve odvagnuti kako ne biste pokvarili odnos sa svojim iskusnim prodajnim osobljem, koje je uložilo puno vremena i truda u razvoj potrošačkog okruženja - stvaranje formalnih i neformalnih odnosa sa svojim štićenicima.

Treba napomenuti da se u praksi dešava drugačiji tok događaja. Usluge paralelne prodaje prodavača, organizovane na teritorijalnom principu, mogu ne samo da deluju samostalno na tržištu, već i da postanu aktivnije u sferi međusobnog nadmetanja sve dok se međusobno ne apsorbuju ili spajaju. Riječ je o oduzimanju teritorije, međusobnom krivolovu potrošača i prodajnog osoblja, može doći do manifestacija žestoke interne korporativne konkurencije između nekoliko divizija. Kao iu „velikom“ (međukompanijskom) takmičenju, i ovdje pobjeđuju najjači i komercijalno najbolji. Takva konfrontacija ne samo da odgovara menadžmentu nekih kompanija, već je i podstaknuta. Stepen nezavisnosti paralelnih prodajnih usluga i izgledi za njihovo rješavanje određeni su organizacionom politikom koju vodi menadžment preduzeća. Ne želeći da rizikuje, administracija može dozvoliti da funkcionišu paralelne prodajne usluge sve dok ne postane jasno da su akvizicije ili spajanja zreli, a dalje razdvajanje funkcionalnih delatnosti ne postane ekonomski neopravdano.

Takođe je moguće da će kao rezultat apsorpcije klijentele, teritorije, krivolova stručnjaka i drugih radnji preduzeća zadobiti jače uporište na uspostavljenom tržištu od konkurentske strukture. Nakon što je postigao određeni nivo stabilnosti i zauzeo određenu podjelu, menadžment preduzeća može „izvršiti“ ne sasvim etičnu operaciju - ponuditi svom potencijalnom konkurentu, kojeg privlači odgovarajući tržišni segment, dio svog poslovanja i prodati mu divizija – “lutka” Takvim manevrom preduzeće može postići nekoliko ciljeva. Prvo, dobro je zaraditi novac na strukturnom „otpadu“ – potrošenom organizacijskom resursu. Drugo, korisno je osloboditi se „agonizirajuće“ podjele, gubitnika u unutrašnjoj korporativnoj borbi, predstavljajući ga kao jedinstven proizvod u obliku nezavisnog, „dobro organizovanog“, „perspektivnog“ privrednog subjekta. Treće, stvaraće velike probleme konkurentu, koji pored troškova nastalih za sticanje nerentabilne građevine mora imati dodatne troškove za njen oporavak. U tom smislu, konkurentska aktivnost rivala može biti suspendovana na dovoljno dug period, tokom kojeg preduzeće može dodatno ojačati svoju poziciju u navedenom segmentu. Kao rezultat akvizicije konkurenta, to može rezultirati gubitkom željenog tržišnog sektora.

Treba napomenuti da na tržištu koje je tako okarakterisano, proizvođači u porastu iz različitih razloga, ponekad van njihove kontrole, često nisu u mogućnosti da odrede broj i specifičnost svih svojih potencijalnih potrošača. U takvoj situaciji proizvođači često pribjegavaju agresivnoj politici prodaje i upravljanja prodajnim osobljem. Suština agresivne politike je povećanje broja prodavaca sve dok profit koji donose ne opravdava njihovo postojanje. Na ovaj način se u praksi provjerava stvarni potencijal tržišta i granice teritorijalne pokrivenosti.

Izgradnja organizacione strukture prodajnog osoblja preduzeća na principu proizvoda zahteva dobro poznavanje proizvoda od strane zaposlenih u prodaji. Ovaj pristup se koristi u sljedećim slučajevima:

Dakle, ciljevi i priroda proizvodnih i komercijalnih aktivnosti proizvođača, karakteristike tržišta, specifičnosti proizvoda i struktura ponude proizvoda često prisiljavaju poduzeća da stvaraju podružnice, predstavništva i zasebne prodajne odjele. S tim u vezi, u marketingu se, u odnosu na stvaranje djelimično odvojenih trgovinskih i prodajnih odjela, tretiraju kao normalna pojava.

Istovremeno, nedovoljno promišljen i funkcionalan sistem upravljanja može dovesti do dupliranja posla. Na primjer, istog dana istog potrošača može uznemiravati više prodavaca hrane koji nude, iako različite robe (usluge), ali iz istog preduzeća. To iritira potencijalne kupce i negativno utiče na njihov odnos prema preduzeću i njegovim proizvodima, što zauzvrat šteti imidžu kompanije. Osim toga, rasplamsava se neopravdana konfrontacija između osoblja različitih trgovinskih i prodajnih odjeljenja preduzeća na istoj teritoriji. Na kraju se ispostavi da kompanija ima dodatne troškove za organizaciju prodaje, ali efekat može biti upravo suprotan. Stoga, kada se pribjegava upravljanju prodajnim osobljem i prodaji na bazi robe, važno je pažljivo razmotriti sve organizacijske, funkcionalne i psihološke aspekte.

Formiranje organizacione strukture prodajnog osoblja po principu distribucije po potrošaču, po pravilu se vrši u preduzećima koja proizvode industrijsku robu ili poslovne usluge. Stvaranje ove vrste trgovinskih i prodajnih struktura uključuje niz pristupa. Na primjer, možete podijeliti potrošače prema sljedećim kriterijima:

Po industriji;

Po veličini kupovine (velike, srednje, male);

Po prioritetu (posebno važno, važno, trajno, nestalno, itd.);

Za stvarne i potencijalne (nove) itd.

Glavna prednost specijalizacije prodajnog osoblja iza potrošača je u tome što svaki prodavač ili njihova posebna grupa može mnogo dublje proučiti specifične potrebe i ponašanje svojih kupaca, uspostaviti bliske kontakte s njima i brže reagirati na promjene svih faktora. uključeni.

Nedostatak ovakvog pristupa je u tome što u grupu štićenika određenog prodavca mogu biti i sami potrošači, a to, shodno tome, zahteva široku kreativnu raznolikost u aktivnostima ovog „terenskog“ radnika. Još jedna negativna točka pojavljuje se u slučajevima kada se kupci koji su dio određene grupe nalaze na velikom području. To izaziva veliku zabrinutost prodavača-kustosa.

Važnu ulogu u organizaciji i upravljanju prodajnim osobljem ima sistem internih odnosa kompanije, kao i politika privlačenja potrebnog broja prodavaca, posebno dodatnih, dodatnih, slobodnih zaposlenih i njihovih stimulacija.

Sasvim je očigledno da u tom pogledu preduzeće mora razviti odgovarajući sistem nagrađivanja. Štaviše, nivo naknade mora biti vezan za trenutne tržišne cijene za određene robe (usluge) i za stručnjake sa odgovarajućim kvalifikacijama.

S obzirom da se ova pitanja mogu dogovoriti i riješiti na određeni način, fokusiramo se na druge okolnosti. U marketing menadžmentu od velikog su značaja:

Formiranje efikasnog fleksibilnog sistema za privlačenje, odabir i obuku prodajnih djelatnika;

Razvoj efikasnih načina praćenja rada prodajnog osoblja;

Primena adekvatnih metoda za procenu učinka zaposlenih u prodaji, posebno onih koji spadaju u kategoriju „teren“.

Osnova za efikasan rad prodajnog osoblja kompanije je pažljiv odabir sposobnih, perspektivnih radnika. Angažovanje neperspektivnih prodavaca rezultira troškovima za poslovno preduzeće u tri glavne oblasti: gubitak vremena, truda i novca za obuku takvog radnika; gubitke koje je pretrpelo preduzeće kao rezultat izgubljene prodaje, do kojih je moglo doći u slučaju nadređene kompetencije zaposlenog; Direktni gubici koje pretrpi preduzeće zbog nesposobnog radnika ne opravdavaju troškove njegovog zadržavanja.

Problem selekcije kadrova ne bi bio toliko hitan da ima jednostavno rješenje. Psiholozi i kadrovski stručnjaci u mnogim zemljama troše ogromne količine novca da razviju načine za identifikaciju dobrih i loših, obećavajućih i neperspektivnih, sposobnih i nesposobnih kandidata.

U ovom slučaju, kvalifikacije igraju važnu, ali ne i odlučujuću ulogu; na kraju krajeva, novajlija se može naučiti i pomoći mu da otkrije svoj potencijal. Kamen spoticanja je što oni koji su uključeni u proces selekcije ne znaju uvijek ili nisu u potpunosti svjesni koje osobine i njihove kombinacije treba tražiti kod kandidata. Mnogi menadžeri samo intuitivno zamišljaju koje kvalitete treba da ima dobar prodavač. Čini se da pri odabiru kandidata prednost treba dati onima koji imaju komunikacijske vještine, agresivnost, energiju itd. Istovremeno, praksa pokazuje da mnogi prodajni agenti postižu dobre rezultate stidljivim, ljubaznim i ne naročito energičnim. Među uspješnim prodavačima ima muškaraca i žena, starih i mladih, visokih i niskih, lijepih i tako-tako, koji znaju ili ne govore kako treba, uredno ili traljavo. Zadatak menadžera je da pronađe tako specifičnu kombinaciju karakteristika koja bi ukazivala na sposobnost i x. Oroš izgledi kandidata da ovlada umijećem promocije i prodaje roba i usluga preduzeća.

Brojna istraživanja su pokazala da muškarci i žene imaju različite stavove prema komercijalnim aktivnostima većine poslovnih žena, a potrošači su glavni izvor osjećaja zadovoljstva svojim poslom. Muškarci češće kažu da su potrošači glavni izvor razočaranja u njihovim aktivnostima! i sve veći broj žena u prodajnim snagama mnogih kompanija. Ovaj trend je posebno uočljiv u sektoru usluga.

Jasno je da postoje različiti potrošači i različite situacije koje mogu izazvati različite reakcije različitih prodavača. Stoga, u uslovima raznolikosti i neizvjesnosti komercijalne djelatnosti, svako maloprodajno i trgovačko preduzeće, kako potrošačke tako i poslovne prirode, zainteresovano je da ima prodajno osoblje čiji zaposlenici to ne smatraju teretom, ali bi u svom radu nalazili zadovoljstvo i podsticaj za kreativne manifestacije u komunikaciji sa potrošačima.

Potraga za perspektivnim zaposlenima za marketinški sistem preduzeća uopšte, a posebno direktno za prodajne sektore, vrši se na osnovu određenih kriterijuma koje je prethodno razvio menadžment. U procesu traženja kandidata koriste se različite metode.

Na primjer:

Prikupljanje podataka među našim zaposlenima;

Privlačenje specijalizovanih firmi iz zapošljavanja;

Postavljanje oglasa u tisku;

Uspostavljanje kontakata sa diplomcima obrazovnih institucija itd.

Sama tehnologija odabira također može biti različita.

Na primjer:

Formalni i neformalni razgovori;

Testiranje;

Kratkoročno ili dugoročno testiranje;

Vođenje poslovnih igara itd.

U današnje vrijeme poslovne igre postaju sve popularnije. Ova metoda se u mnogim preduzećima smatra univerzalnim pristupom pri zapošljavanju osoblja za prodajno osoblje

Primjer. Donjecka kompanija "New Technologies. Plus" je u stalnoj potrazi za sposobnim prodajnim radnicima, prodajnim agentima i komercijalnim konsultantima koji ne samo da bi mogli privući nove potrošače, već i odgovarati korporativnoj kulturi i filozofiji formiranoj u kompaniji. Nakon preliminarnih selekcija izvršenih na osnovu razgovora i testova o stručnoj osposobljenosti, od kandidata koji ipak polože glavni test se traži da održe jednosatnu prezentaciju zaposlenima kompanije. drugo, kao tematski zadaci se biraju koji se ne odnose na računare i softver za njih, za čiju realizaciju se kompanija specijalizovala.

Svrha ovakvih testova nije procjenjivanje posebnih znanja kandidata, već stečenih vještina i stepena razvijenosti njihove sposobnosti za vođenje prezentacija, kao i drugih društvenih i komercijalnih događaja. Ali probe i treninzi su multifunkcionalne prirode. S jedne strane, zaposleni u kompaniji se osjećaju uključeni u formiranje svog tima, a s druge strane ispitani dobijaju predstavu o karakteru, zahtjevima i interesima budućih kolega. Prezentacije igara ponekad se pretvaraju u prave emisije koje pretvaraju posao u slobodno vrijeme. Osim toga, pokazali su se korisnima čak i iskusnim prodajnim djelatnicima, jer im pomažu da nauče nešto novo za sebe, otkriju neočekivane argumente koji se mogu koristiti u svom radu i identificirati originalne pristupe procesima promocije i prodaje roba i usluga. na tržištu.

Što se tiče intervjua, može se primijetiti da oni obavljaju nekoliko funkcija. Prije svega, prvo se razjašnjavaju brojna pitanja vezana za konkretnog kandidata koja su od interesa za poslodavca. Ali u isto vrijeme, paralelno sa prikupljanjem formalnih informacija tokom razgovora, oni često pažljivo gledaju osobu, da li se smiješi i kako se točno smiješi. Mnoga preduzeća se pridržavaju specifičnih zahtjeva, čija je suština profesionalne komercijalne prirode. Ona leži u činjenici da, i pored svih ostalih pozitivnih kvaliteta kandidata, on biva bez žaljenja odbijen ako se tokom komunikacije ne nasmiješi ili se kandidat nesmije. Činjenica je da u marketinškom okruženju, posebno u oblasti trgovine i prodaje, više vole da rade sa onima koji su u početku prilično srećni, raspoloženi ljudi. „Prirodna“ srdačnost je veoma važna u svakoj delatnosti, a posebno u oblasti trgovine, u kojoj obim operacija može iznositi milion miliona.

U praksi, nažalost, među poslodavcima je prilično rašireno mišljenje da su za kandidate koji se zapošljavaju kao budući prodavci glavna pitanja vezana za oblike materijalne naknade i. Ovo gledište pobijaju brojne studije. Podaci dobijeni istraživanjem i analizom najatraktivnijih karakteristika trgovačke profesije ukazuju na to da metode rada prodavača i jogija u samostalnosti privlače ljude mnogo više od moguće zarade. Istovremeno, nezavisnost zaposlenih u prodaji jedan je od vrijednih kriterija za odabir odgovarajućeg zanimanja. Istraživanja na ovu temu sadrže niz praktičnih i psiholoških opravdanja. Potvrđuju važnost činjenice da marketing menadžeri i menadžeri prodaje moraju pažljivo identificirati razloge koji motiviraju ljude da svoje radne aktivnosti povežu sa zanimanjima usmjerenim na prodaju, uzimajući u obzir specifičnosti industrije i karakteristike one koja se implementira. Menadžeri koji su uključeni u zapošljavanje, upravljanje marketingom i organizacijom prodaje u preduzeću treba da razviju strategije zapošljavanja koje bi odražavale specificirane želje kandidata.

Kandidati izabrani za rad u odjelima marketinga, posebno oni koji započinju svoju djelatnost u oblasti trgovine u prodajnim uslugama, imaju pravo proći odgovarajuću obuku prije stupanja na dužnost. Neka preduzeća, navodeći fluktuaciju prodajnog osoblja, troškove obuke smatraju viškom, pa čak i gubicima. Međutim, obuka nije zdrava, tada će kvalifikacije zaposlenih ostati na niskom nivou ili će rasti vrlo sporo. U početku se stvaraju uslovi za nisku efikasnost u svakodnevnom radu prodavača. U isto vrijeme, menadžment nema moralno pravo zahtijevati povećanje povrata od svojih funkcionalnih aktivnosti i komercijalnih kontakata. Kao što praksa pokazuje, fluktuacija osoblja još više raste.

Ako menadžeri preduzeća angažuju određenu osobu kao prodavca i postave joj zadatak: da pronađe profitabilne kupce (potrošače) određenih proizvoda, uspostavi produktivne kontakte sa njima i dobije odgovarajuće narudžbe; uspostavljaju dobre odnose i sl., onda moraju biti dosledni i obezbediti zaposlenom u prodaji odgovarajuću obuku, koja, prvo, ispunjava uslove za njega, i, drugo, nakon koje će moći da obavlja posao, ako ne i briljantno, onda, barem, normalno. Često se dešava da dobro organizovana obuka sa provjerom vještina u praktičnim uslovima može biti važan faktor uspješnog rada od prisutnosti određenih ličnih kvaliteta. U oblasti upravljanja i implementacije marketinga, naravno, isplativije je snositi troškove organizovanja obuke za prodajno i prodajno osoblje nego tražiti i privući prodavce grumenčića.

Ciljevi učenja su:

1. Predstavljanje novog djelatnika prodaje. Kontakt. Ovo je prvi dio kursa obuke. Može se posvetiti proučavanju istorije preduzeća, korporativne filozofije, kulture, politike i njenih ciljeva, zadataka, organizacione strukture i sistema upravljanja koji je usvojio. Opisani su i njeni lideri, finansijski sistem, struktura proizvodnih kapaciteta i njihov potencijal, proizvodi – asortiman, glavna roba ili usluga, sastav i principi modulacije kompleksne ponude itd. Dio informacija o dinamici obima prodaje i otkriveni su i glavni faktori koji na to utiču

2. Upoznavanje sa asortimanom proizvoda

3. Proučavanje tehnologije proizvodnje proizvoda preduzeća. Snage i slabosti proizvoda kompanije i njenih konkurenata se razmatraju i raspravljaju.

4. Sticanje znanja o karakteristikama potrošačkog i konkurentskog okruženja. Date su karakteristike različitih tipova kupaca za proizvode kompanije. Razmatraju se njihove potrebe, motivi kupovine, očekivanja potrošnje i stepen njihove validnosti, oblici ponašanja i mehanizmi odlučivanja. Objašnjene su konceptualne smernice preduzeća, njegove strategije u industriji, teritorijalnim i ciljnim tržištima u pogledu proizvoda, cena, kvaliteta, kao iu odnosu na potrošače i konkurente. Navedeni su primjeri taktičkih radnji u zavisnosti od situacije u razvoju. Proučavaju se postojeći i mogući konkurenti u cilju borbe protiv njih, dobijanja potrebnih informacija o njima i dezinformisanja rivala.

5. Obuka prodajnog osoblja u umjetnosti promocije i prodaje roba i usluga kompanije, te sposobnost održavanja odnosa s potrošačima. Pruža znanje o razvoju i isporuci efektivnih prodajnih prezentacija. Savladane su tehnologije za pripremu i vođenje pregovora. Poslovne igre se vode kako bi se pronašli uvjerljivi argumenti u korist svake vrste proizvoda, usluge i pojedinačnih elemenata složenih modela prijedloga. Razvijaju se vještine za prevazilaženje prigovora potrošača. Obuhvaćene su metode za pronalaženje kompromisa i optimizaciju odluka.

6. Upoznavanje službenika prodajnog odjela sa karakteristikama njihovog rada i pripadajućim odgovornostima. Razmatra se, na primjer, pitanje kako efikasno raspodijeliti vrijeme i trud za rad sa aktivnim i pasivnim potrošačima, kako koristiti kancelarijski materijal, opremu, iznose novca koji se izdvajaju, kako sastavljati izvještaje, razvijati racionalne rute za kretanje prodajnih agenata i kanala distribucije itd.

Tokom procesa učenja mogu se riješiti najegzotičniji problemi. Na primjer, francuski trgovac. J. Croman smatra da bi jedna od prvih lekcija u programu obuke prodajnog osoblja trebala biti učenje tehnike rukovanja. Pozivajući se na svoje iskustvo, uvjerava da i energija i raspoloženje koje prodavač prenosi potencijalnom kupcu prilikom rukovanja mogu imati odlučujuću ulogu. Pravila poslovnog bontona su zaista veoma bitna, njih treba znati, posebno za one koji pregovaraju sa stranim partnerima. Činjenica je da su tradicije i norme ponašanja među poduzetnicima u zemljama Dalekog istoka i arapskog svijeta. Evropa,. Sjeverna i. Jug. Amerika je bitno drugačija. Često, a da to ne znate, možete uvrijediti kupca nekim gestom ili riječju i time pokvariti ono što je za oboje korisno. Strane u operaciji.

Tradicije preduzeća su od velike važnosti i obavezuju zaposlene u prodajnim službama da pomažu jedni drugima. U praksi se dobro pokazao takav oblik međusobne pomoći kao što su mentorstvo i podučavanje. Vrlo je dobro kada novi zaposlenik radi u tandemu sa iskusnim profesionalcem. Oni mogu zajednički razviti akcione planove, razgovarati o novonastalim situacijama, posjetiti potrošače i pregovarati. Prodavač koji počinje svoju karijeru ima priliku da posmatra „profesionalca“ koji će pomoći savetom, pokazati „kako se to radi“, objasniti „šta je dobro, a šta loše“. Partneri često komuniciraju jedni s drugima i nastavljaju da komuniciraju. neformalno okruženje. Vrijedi napomenuti da mentorski program u okviru upravljanja prodajnim osobljem pomaže u rješavanju klasičnog problema internih korporativnih odnosa: problema odnosa starih i mladih zaposlenika.

Mentorski program, koji kombinuje prednosti i nedostatke obe strane, omogućava vam da postignete dobar rezultat. To prisiljava partnere da jedni druge posmatraju kao zanimljive pojedince i sposobne zaposlenike. Mentor ima iskustvo, ima od čega da nauči, a polaznik može da unese entuzijazam, svež, neočekivan pogled na situaciju i originalna razmišljanja u tim. Osim toga, mladi su bolje upoznati sa elektronskom opremom i kompjuterskom tehnologijom, pa svojim mentorima mogu pružiti pomoć u savladavanju tehničkih inovacija. Stariji partner ne samo da može naučiti mlađeg mudrosti prodaje, već i uz pomoć svojevrsnog korporativnog folklora, koji se sastoji od raznih priča, primjera i legendi, probuditi poštovanje prema njegovom poduhvatu i njegovim aktivnostima, prenijeti duh kolektivizma i stvaraju ljubaznu i veselu atmosferu. Ovaj psihološki aspekt je važan u preduzetništvu.

Dalekovidi menadžeri s pravom smatraju da odnos potrošača prema preduzeću u velikoj mjeri zavisi od raspoloženja prodajnog osoblja. Stoga, u preduzećima u kojima iqamas cijene svoje zaposlenike, u sklopu internog marketinga razvijaju sisteme podrške i poticaja za prodaju i osoblje za podršku za visoku produktivnost i dobar kvalitet rada. Menadžeri povremeno provjeravaju stepen zadovoljstva zaposlenih njihovim funkcionalnim aktivnostima i internim korporativnim odnosima.

Na primjer, agencija za telemarketing usluge "RMH" je dobro poznata u. SELA koristi filmske i pozorišne teme kako bi stimulirala kreativnost i optimizam svog osoblja. Najboljima se dodjeljuje vlastiti Oskar, postavljaju se predstave u vlastitoj kompoziciji i priređuju predstave. Prema riječima menadžmenta kompanije, ovako zabavan i neobičan korporativni identitet pomaže da se zaposleni održavaju u formi i privlači dodatno interesovanje potrošača. Ove riječi uvjerljivo potvrđuju vrlo visoki pokazatelji. Prema izvještajima kompanije, takav program se godišnje isplati uz povećanje poslovne imovine od 50%.

Profesionalni učinak zaposlenih i stepen zadovoljstva odnosima unutar kompanije značajno se povećava ako im kompanija pruži pomoć ne samo u kreativnom razvoju, već iu rješavanju životnih problema. Jedan od načina da se kombinuju proizvodnja i lični interesi je razvijanje i organizovanje aktivnosti zasnovanih na fleksibilnom radnom rasporedu. Drugi način za pružanje profesionalne i ljudske pažnje je slanje nekih menadžera na lokaciju zajedno sa prodajnim radnicima, ali ne u cilju praćenja njihovih aktivnosti, već da im se pomogne u izvršenju zadatih zadataka. Zaposleni će, uočavajući takvu zabrinutost, najvjerovatnije pokušati da ulože sve napore kako bi ispunili svoje obaveze u obliku koji je preduzeću potreban.

Neka preduzeća smatraju da je najbolji način da se stimulišu zaposleni stvoriti uslovi da dodatno zarade (ako postoji takva mogućnost)

Tako neke transportne kompanije dozvoljavaju vozačima da obavljaju lične usluge dok ispunjavaju svoje korporativne dužnosti. Prilikom polaska na rutu, mnogi vozači dobijaju poseban dokument (identifikaciju, vizit kartu) koji im daje ovlaštenje da samostalno primaju narudžbe. To donosi dodatni prihod vozačima.

Općenito je prihvaćeno da je „zlatni ključ“ za postizanje ciljeva i izvršavanje zadataka organizovanje sistema nagrađivanja, podržavanje individualnih napora i izdavanje novčanih nagrada. Prodajno osoblje. Neophodno je podsticati (moralno) i stimulisati (materijalno), ohrabrujući ih da djeluju u ime određenih kolektivnih postignuća, inače su procesi zapošljavanja, selekcije i obuke radnika besmisleni.

Menadžment organizacije treba da definiše sistem ciljeva i zadataka za svakog zaposlenog, odeljenje i preduzeće u celini, čiji stepen ostvarenosti i kvalitet rešenja treba koristiti u vidu kriterijuma za dopunu (iznad plate) podsticaji.

Primjer "Banc One", jedna od deset najvećih kompanija. SAD i specijalizovana za pružanje finansijskih usluga, identifikovala je nivo korisničke usluge kao ključni indikator za ocjenu rada svojih zaposlenih. Kako bi povećala odgovornost osoblja za svoj rad i upravljala njihovim profesionalnim interesom, banka utvrđuje visinu isplata (plata, bonus, stimulacija, nagrada) u zavisnosti od toga kako klijenti ocjenjuju rad ekspozitura. U tu svrhu uveden je sistem ocjenjivanja. Što je viši rejting filijale, jedinice koja je u kontaktu sa klijentima, to više plate dobijaju njeni zaposleni. Šef vaše Banc One je napustio šemu „jednaka plata za jednake“, uzimajući u obzir drugu šemu – „jednaka plata za jednake rezultate“ – da bude efikasan, i nije pogrešio. Uspeo je da pažnju svih njihovih filijala, zaposlenih i sektora finansijske strukture usmeri na potpuno zadovoljenje želja kupaca. Štaviše, uspjeli smo stvoriti atmosferu takmičenja. Zaposleni nastoje ne samo poboljšati nivo usluge i zadovoljiti želje kupaca, već čak i predvidjeti te želje.

Prilično zanimljivo iskustvo nagrađivanja kompanije IBM.U ovoj kompaniji zadovoljstvo korisnika se smatra ogledalom rada servisnog odjela, jer klijent jedini to može objektivno ocijeniti. Stoga je prepoznata potreba za sistematskim anketama kupaca, za koje se koriste različiti kanali komunikacije kako bi se osiguralo da kupci imaju brzi kontakt sa servisnom službom kompanije. Kako bi osigurao da su odgovarajući kontakti dostupni, IBM provjerava mjesečno kako bi osigurao da su potrebe korisnika zadovoljene, kako interno tako i eksterno. Na osnovu rezultata ovih provjera određuju se dijelovi stimulativnih isplata ne samo za osoblje, već i za srednje i više rukovodioce. Svakih 90 dana preispituje se odnos zaposlenih; Vodi se evidencija o mišljenjima zaposlenih u kompaniji o tome kako se pruža usluga korisnicima, kao i niz drugih poboljšanja.

Mora se naglasiti da je pri korištenju sistema poticaja i nagrađivanja veoma važno biti iskren prema planiranim individualnim planovima i stvarnim rezultatima. U suprotnom može doći do suprotne reakcije – nepovjerenja u menadžment, ignorisanja proklamovanih principa korporativne kulture i sl. Svaki zaposleni mora razumjeti od čega zavise i od čega se sastoje njegove novčane nagrade, kao i u kojoj mjeri je njegov lični učinak u skladu sa sistem ciljanih postavki preduzeća. Ako dođe do odstupanja ili čak suprotstavljanja (svjesno, nesvjesno), njihove uzroke treba pažljivo analizirati, jer nepovoljna situacija može nastati ne samo zbog nemara ili zle namjere, već i samostalnim putem.

okolnosti zaposlenih. Efikasnost svakog sistema podsticaja zavisi od toga u kojoj meri je isključena mogućnost nagrađivanja neposlušnih zaposlenih.

Svi oblici stimulacije osoblja u odjelima marketinga (prodaje) mogu se grupisati u četiri bloka (Sl. 512)

512. Oblici podsticaja za menadžment i osoblje u marketinškim (prodajnim) sistemima preduzeća

Osnovna materijalna naknada se smatra osnovnom za preduzeća, bez obzira na uslove i prirodu njihove proizvodne i komercijalne delatnosti. Ovaj blok uključuje dva nivoa i grupe Achenya posebne namjene.

Prvi nivo su plate (plata ili plata). Obično se njihova vrijednost kreće od 40 do 70% ukupne naknade određenog zaposlenika marketinškog sistema.

Drugi nivo - dodaci, doplate, doplate, bonusi, provizije za zaposlene u marketingu i radnike. Ukupno, njihova vrijednost može dostići oko 60% ukupnih plaćanja.

Posebno u ovom bloku su istaknute grupe „specijalaca“, odnosno oruđa za stimulisanje posebnih namjena. To uključuje različite oblike podjele dobiti, kao i opcije, a to su posebne stimulativne pogodnosti koje ne koriste sva preduzeća i ne svi zaposleni, već samo oni za koje su posebno zainteresovani. Uglavnom, takvim radikalnim sredstvima pribjegavaju rukovodioci, pronalazači ili specijalisti inovatori.

Kompenzacija. Ovo je specifičan skup alata za stimulisanje komercijalnih zaposlenih u preduzećima, koji se po pravilu koriste u velikim preduzećima koja imaju strana predstavništva i/ili upravljaju međunarodnim ekonomskim odnosima. Češće se obezbjeđuje naknada za strane službene zadatke i dugoročna poslovna putovanja.

Oni su glavna odlika sistema nagrađivanja u međunarodnom okruženju od takozvanih „domaćih” preduzeća koja svojim zaposlenima nadoknađuju stvarne i očekivane troškove vezane za to. TR obezbjeđuje poslovna putovanja (prijevoz, iznajmljivanje prostorija, obroke, itd.), a također pruža posebna plaćanja i beneficije, na primjer, za školovanje djece, održavanje odmora, odmora itd.

Nematerijalni podsticaji. Ovaj blok uključuje „klasične“ i specifične oblike stimulacije zaposlenih koji ne daju materijalne nagrade

Prva grupa (klasični oblici) obuhvata zahvalnost, nagrade, podsticaje, premeštaj na prestižniji posao, rano napredovanje itd.

Drugi (specifični oblici) - igre, takmičenja, programi opšteg i specijalnog obrazovanja itd.

mješovita stimulacija. Ovo uključuje metode koje uključuju upotrebu kombinovanih (materijalnih i nematerijalnih) oblika. Stimulansi ove vrste smatraju se dodatkom glavnom vinogradu i kompenzacijom. To mogu biti sve vrste nagrada, poklona, ​​penzionih programa i programa osiguranja itd. d.

Različiti katalizatori jačanja pozitivne motivacije i pojave entuzijazma kod zaposlenih u preduzeću takođe doprinose razvoju lojalnosti zaposlenih u sadašnjosti i produženju trajanja aktivnog rada u budućnosti.

Teorija i praksa menadžmenta i marketinga slažu se da sistem plaćanja i podsticaja rada najdirektnije utiče na konkurentske prednosti preduzeća bilo koje profesionalne orijentacije. Štaviše, ovaj uticaj je često odlučujući ne samo u lokalnim oblastima aktivnosti, već i na korporativnom nivou.

U marketingu je uloga sistema stimulacije toliko važna da mnogi misle da sve počiva na njemu, a nivo usluge koja se pruža potrošačima samo je izraz stepena zadovoljstva zaposlenih ili straha od gubitka onoga što može biti njihovo. .

U mnogim preduzećima, podsticaji i nagrade za prodajne agente (prodavce) su u fokusu pažnje. Neki od njih su pravi virtuozi u svojoj oblasti, koji sklapaju ugovore (ostvaruju prodaju) 5-10 puta više od „prosečne korporativne norme“. Preduzeća moraju da traže, obučavaju, obrazuju i vrednuju takve kadrove. Takvi agenti (prodavci) imaju plaćanja koja odgovaraju njihovim sposobnostima i koja u nekoliko slučajeva mogu premašiti zaradu drugih.

Kada zapošljavate i plaćate radnu snagu, ne treba se voditi time koliko agent prodaje u prosjeku može „koštati“, već njegovom ličnom vrijednošću u smislu količine i obima prodaje. U svakoj analizi, dobri ali skupi prodajni agenti su jeftiniji od osrednjih. Ona preduzeća koja pokušavaju da uštede novac i malo plaćaju zaposlenima u svojim odeljenjima marketinga i prodaje, često se suočavaju sa većim troškovima pripreme i realizacije prodaje, kao i zbog njihovog broja i obima. Razlog je taj što osrednji prodajni radnici prodaju manje proizvoda nego što je moguće. Osim toga, vijek trajanja je obično kratak, jer oni ili uskoro odlaze ili su otpušteni. Nakon toga preduzeće ponovo mora da traži i bira nove radnike, obučava ih, „uvodi“ na mesto (područje, teritoriju*) rada itd. Trenutno, prodaja opada, proizvodnja pati, prihodi mogu biti izgubljeni, ali, što je najvažnije, izgubljeni su kupci i dio ciljnog tržišta. Sve ove nevolje mogu se izbjeći ako preduzeće ima kvalifikovano marketinško i prodajno osoblje, osigura da se rad stručnjaka u relevantnom sistemu plaća, prvo, ne manje od rada zaposlenih u drugim strukturnim odjelima preduzeća, i drugo, ni manje ni više nego što zaslužuju da guraju.

Općenito, pitanje motivacije i poticaja je vrlo složena oblast upravljanja, posebno u odnosu na prodajno i prodajno osoblje i zaposlenike drugih marketinških područja. Niz problema je zbog greške. Gateau je bio predmet ozbiljnog istraživanja. U teoriji upravljanja prodajnim osobljem (upravljanje marketingom) razvijen je niz konceptualnih odredbi koje mogu naći praktičnu primjenu u motiviranju zaposlenika relevantnih službi i odjela. Ove odredbe dovode do generalizovanih zaključaka čija je suština upravo u tome.

Jednom kada je određena potreba zadovoljena, ona više ne može služiti kao poticaj.

Različiti ljudi imaju različite potrebe i vrijednosti

Povećanje stepena odgovornosti, nivoa kvalifikacija, javno priznanje postignutih rezultata i odgovarajući materijalni podsticaji doprinose povećanju motivacije kod većine zaposlenih.

Ljudi imaju tendenciju da postanu motivirani ako vjeruju da će njihov trud proizvesti željene rezultate, da će ti rezultati biti nagrađeni, a oblik i način nagrađivanja za njih imaju određenu vrijednost i značaj.

Uklanjanje „destimulacija“ (na primjer, identifikacija nepravde ili nepažnje od strane menadžmenta) povećava nivo motivacije

Postoji veza između ciljeva šefova odjela marketinga i prodaje (određeni njihovim značajem za preduzeće i u velikoj mjeri određuju produktivnost menadžerskog rada) i odgovarajućih ciljeva (i produktivnosti rada) njihovih podređenih.

Sve to određuje zahtjeve za proces upravljanja. Marketing menadžeri, bez obzira na nivo usluge, moraju:

Znati šta je vrijedno za svakog od podređenih i čemu određeni zaposleni teže (tj. identificirati njihove neispunjene potrebe);

Nastojte povećati odgovornost vaših podređenih za posao koji im je povjeren;

Shvatite da učenje može povećati motivaciju, kao i sposobnost da se vidi veza između truda i postignutih rezultata;

Postavite realne i istovremeno prilično ozbiljne ciljeve za svoje podređene;

Povežite mjeru naknade sa postignutim pokazateljima učinka vaših podređenih;

Shvatite da veliku ulogu mogu imati ne samo materijalne nagrade, već i moralno ohrabrenje (na primjer, pohvala, simpatija, razumijevanje)

Dobra ilustrativna pomoć za marketing menadžere je model motivacije prodajnih snaga koji su razvili američki naučnici. Churchill. Ford i. Walker. Ovaj model pretpostavlja da je motivacija kao pojava ciklične prirode. Što je jača motivacija prodavca, on se više trudi, što uzrokuje povećanje produktivnosti. Što je posao produktivniji, to veću nagradu i zadovoljstvo od obavljenog posla pruža prodavcu. Ciklus se završava novim stepenom zadovoljstva, koji prevazilazi prethodni, što određuje formiranje motivacionog kompleksa na odgovarajućem najvišem nivou (Sl. 513 5.13).

513. Ciklus motivacije prodajnog osoblja prema konceptu. Churchill. Ford i. Walker

Praktični zaključci koji mogu voditi marketinške menadžere u njihovim aktivnostima mogu se svesti na dvije glavne generalizacije:

U mnogim preduzećima smatra se da motivacija zaposlenih uglavnom zavisi od karakteristika platnog sistema u određenoj organizaciji. Međutim, u teoriji menadžmenta poznato je da nisu svi ljudi motivirani novcem u istoj mjeri. Različite studije su više puta sprovedene na ovu temu. Pokazalo se da postoji pet vrsta prodajnih i prodajnih radnika, od kojih je svaki određen svojom strukturom odjela i ciljevima:

Na osnovu prikazanog strukturiranja, marketing menadžeri, prije formiranja/razvijanja sistema nagrađivanja za svoje podređene, treba da pokušaju da unaprijed klasifikuju zaposlene koji se bave prodajom.

U slučaju kada u sastavu prodajnog i prodajnog osoblja preduzeća dominiraju „žrtve navike“, oni koji su „zadovoljni malim“ i „pristalice kompromisa“, stvaranje uslova za dobijanje samo dodatnih x novčanih nagrada će verovatno ne donose odgovarajuće rezultate.

Ako se među prodajnim osobljem većina zaposlenih može okarakterisati kao „orijentisana ka cilju“ i „orijentisana na novac“, onda proširenje mogućnosti da oni dobiju dodatni novac od grada može rezultirati povećanjem nivoa motivacije i produktivnosti. , što će u konačnici dati adekvatan efekat u organizaciji i implementaciji komercijalnih procesa.

Neophodno je obratiti pažnju na još jedan aspekt upravljanja prodajnim osobljem koji je bitan u savremenim uslovima. Automatizacija prodaje postaje sve raširenija među sredstvima povećanja produktivnosti prodajnog osoblja na tržištu. U mnogim preduzećima menadžeri koji su odgovorni za organizaciju promocije i prodaje veliku pažnju posvećuju „opremi“ svojih prodavaca, posebno prodajnih agenata. U razvijenim zemljama „terenskim“ predstavnicima kompanija obezbeđuju se laptop računar, štampač, kopir mašina, mobilni telefon, softver itd. Sve je to skupo, ali progresivno iskustvo pokazuje da su troškovi tehničke opreme za aktivni deo reklamnog aparat se brzo isplati. Na primjer, kompanija Hewlett Packard stavila je na raspolaganje neke od svojih agenata i naučila korisnike kako da koriste navedena sredstva. Ubrzo je postalo jasno da im je produktivnost rada odmah skočila. ZO% u odnosu na one agente koji nisu koristili takvu opremu.

S druge strane, pristojna “oprema” se isplati, možda čak i brže. Neka preduzeća, koja su svojim „terenskim“ predstavnicima obezbedila sve što im je potrebno, više ne vide potrebu da održavaju kancelariju za agente prodaje. To je ista kompanija "Hewlett Packard", ništa manje poznata kompanija "Kotrak" i mnoge druge. Predstavnici takvih „naprednih“ organizacija rade od kuće i ne putuju svakodnevno u svoje odjele ili urede. Zahvaljujući tome, kompanije značajno smanjuju troškove zakupa prostora, grijanja, struje, itd. Zajedno, zaposleni u prodaji poduzeća dobivaju dodatno vrijeme za produktivnu robotiku.

Automatizacija prodaje je korisna i na drugi način. Kada u proseku jedan menadžer može da nadgleda 10-12 zaposlenih u prodaji, onda zahvaljujući potpunoj tehničkoj i softverskoj podršci kategorije prodajnog osoblja „terenski“ svaki menadžer može efikasno da upravlja sa 25 do 40 eksternih predstavnika preduzeća. . To znači da se potreba za takvim menadžerima smanjuje za 2-4 puta sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze (posebno, uštede na platama, uredima, smanjenje hijerarhijske strukture upravljanja, povećana efikasnost upravljanja; koordinacija akcija sa agentima i pomoćnim osobljem preko veću teritoriju i sl.).

U zaključku, važno je još jednom naglasiti da rukovodstvo, prodajno i pomoćno osoblje na svim nivoima organizacionog sistema mora biti odgovorno ne samo za obavljanje svojih poslova, već i u odgovarajućoj mjeri za implementaciju korporativne filozofije. , kultura, plan i politika (set strategija). ) kompanije. Trebalo bi da znaju da od toga zavise i izgledi njihovog preduzeća i visina individualne zarade.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Organizacione karakteristike trgovinskog preduzeća "Mamine palačinke". Funkcije, prava i odgovornosti merchandisera. Analiza prodajnog osoblja. Pravila za prijem robe na skladište. Osnovna pravila sigurnosti pri radu komercijalnog preduzeća.

izvještaj o praksi, dodan 22.06.2012


Misija, istorijat nastanka i razvoja preduzeća. Analiza finansijskog položaja Real doo. Proizvodno-prodajni program i resursna baza trgovačkog preduzeća. Sistem stimulacije osoblja. Analiza kadrovske politike i načini njenog unapređenja.

izvještaj o praksi, dodan 24.02.2014


Uloga trade marketinga u savremenom društvu, u privredi, u prodaji roba i usluga. Metodologija za analizu ugovornih odnosa trgovačkog preduzeća. Vrste lokacije trgovačkog preduzeća, njihove karakteristike. Glavni zadaci trademarketinga.

test, dodato 23.01.2017


Definicija koncepta „marketinške strategije“, proučavanje stranih i ruskih iskustava u ovoj oblasti. Proučavanje organizacije marketinških aktivnosti trgovačkog preduzeća, izvora i načina privlačenja kupaca, analiza nivoa cijena proizvoda.

teza, dodana 03.02.2012


Opšte karakteristike kompanije Eldorado, najveće mreže za prodaju kućanskih aparata. Šema materijalnih, informacijskih, finansijskih, uslužnih tokova u supermarketu. Analiza aktivnosti preduzeća, procena prednosti i mana rada.

laboratorijski rad, dodato 06.12.2013


Proučavanje suštine i funkcija marketinga. Osobine organizacije i tehnologije provođenja marketing istraživanja trgovačkog poduzeća. Istraživanje potrošača, konkurenata i tržišne strukture firmi. Proizvod, cijena, prodajna politika poduzeća.

kurs, dodan 17.09.2010


Karakteristike preduzeća za prodaju elektronike i kućanskih aparata u Ruskoj Federaciji. Procjena tržišta za krajnje potrošače robe, kanala distribucije i konkurentnosti preduzeća. Organizacija marketinga u preduzeću i analiza njegove komunikacijske politike.

kurs, dodato 22.11.2015

Razvijanje lične komunikacijske strategije zahtijeva prije svega određivanje uloge koju će prodavač imati u implementaciji marketinške strategije kompanije. Da bi se to postiglo, potrebno je razjasniti prirodu veze koju kompanija želi da uspostavi sa svojim kupcima na svakom tržištu proizvoda.

Tipični zadaci prodajnog osoblja mogu se grupisati u tri područja:

- stvarna prodaja, uključujući identifikaciju potencijalnih kupaca, proučavanje njihovih potreba, raspravu o uslovima prodaje i sklapanje posla;

- pružanje usluga kupcima, uključujući pomoć u korištenju proizvoda, postprodajne usluge, promociju proizvoda itd.;

- prikupljanje informacija za kompaniju u pogledu promenljivih potreba, aktivnosti konkurenata, prilagodljivosti proizvoda.

Prodajni radnik, dakle, nije samo komercijalni organ kompanije, već i važan element njenog marketinškog informacionog sistema.

U zavisnosti od pažnje koja se posvećuje jednoj ili drugoj od ovih funkcija, terminima „prodajni radnik“ i „prodajni agent“ u stvarnom životu mogu se dati različita značenja. Mogu se razlikovati sljedeće vrste prodajnih radnika.

- Predstavnik dostavečija je glavna uloga fizička isporuka robe.

- prodavac, koji posluje u prodajnom području, koji prima narudžbe i pored toga može djelovati kao savjetnik kupaca, posebno u velikim trgovinama.

- Putujući predstavnik koji se sastaje sa trgovcima na veliko i malo radi primanja narudžbi i osiguravanja nesmetanog snabdijevanja robom.

- Predstavnik za unapređenje prodaje: organizira reklamne i promotivne aktivnosti direktno na prodajnom mjestu.

- komercijalni propagandista, koja ne prima narudžbe, već samo obavještava o novim proizvodima, posebno u medicinskom sektoru.

- Inženjer prodaje, tehnički kompetentan i sposoban da igra konsultantsku ulogu u pomaganju klijentima u rješavanju njihovih problema. Upravo tako rade IBM-ovi prodajni inženjeri.

- putujući prodavac, prodaju proizvoda kao što su automobili, električni uređaji, enciklopedije, police osiguranja, gdje kreativnost i komunikacijska strategija igraju odlučujuću ulogu.

- Sastavljač ugovora na složenom projektu, koji pored tehničke i finansijske kompetencije mora imati i talenat za pregovaranje.

Uloge svih ovih zaposlenih su, u jednoj ili drugoj meri, vezane za kreativne i strateške funkcije. Izazov je u pravilnoj organizaciji komercijalnih odnosa i optimalnoj raspodjeli odgovornosti između prodajnog osoblja, prodajne mreže i sredstava komunikacije.

Uloga prodajnog osoblja u strateškom marketingu

Uopšteno govoreći, primarni zadatak prodavca ostaje da zadovolji potrebe kupca za dvosmernom komunikacijom u vezi sa pogodnošću proizvoda za njegove potrebe. Za kompaniju, novi značaj prodajnog osoblja je da dobije informacije koje omogućavaju kompaniji da ubrza svoje prilagođavanje promenama na tržištu.

Evo kako jedna japanska kompanija definiše ulogu svog prodajnog osoblja:

„Prodavci su nezamjenjivi sakupljači informacija; potrebno ih je obučiti... radije u solidarnosti sa ostalim prodavačima i firmom u cjelini radi bolje provjere i prikupljanja informacija, nego u individualnoj taštini prodavača koji pokušava da ispuni svoj plan prodaje, tj. poboljšajte samo svoje performanse” (Serieyx, 1985).

Ova evolucija u konceptu uloge prodavača povećava stepen njihovog učešća u strateškom marketingu, koji se sastoji od obavljanja sledećih strateških funkcija.

Ostvarite tržišno prihvaćanje novih proizvoda.

Pronađite nove klijente.

Održavajte lojalnost postojećih klijenata.

Pružati tehničku pomoć.

Pružiti informacije o proizvodima potrošačima.

Prikupite informacije.

Dakle, prodajno osoblje je uključeno u razvoj: politike proizvoda, tj. e. u strateškom marketingu koji pruža informacije o potrebama kupaca.

Strategija prodajnih snaga

Moguće su različite organizacione strukture prodajnog osoblja: regionalne, po proizvodu, tipu kupaca ili po kombinovanom principu.

Regionalna organizacija - najpopularnija struktura zbog svoje logike i jednostavnosti. Prodavac je ekskluzivni zastupnik kompanije za sve proizvode za sve potencijalne i stvarne kupce u regionu. Ovaj pristup, koji je ujedno i najjeftiniji, primjenjiv je samo kada je proizvoda malo ili slično, a svi kupci imaju slične potrebe.

Firma koja se bavi proizvodnjom boja i lakova, čiji su klijenti trgovci na veliko i malo, kao i industrijske firme (građevinarstvo, automobilska industrija), očigledno ne može imati jednog zastupnika za sve klijente.

Organizacija po robi poželjno je kada su proizvodi različiti ili teški za upotrebu. Da bi odgovorio na zahtjeve kupaca i borio se protiv konkurencije, predstavnik prodaje mora biti više specijaliziran. Troškovi se mogu zbrajati, posebno ako više predstavnika mora posjetiti istog klijenta.

Organizacija po klijentima efektivno kada klijenti imaju veoma različite potrebe i zahtevaju specifične usluge. Kupci se mogu klasifikovati prema sektoru industrije, veličini i drugim kriterijumima segmentacije o kojima se govori u Poglavlju 6. Prednosti pristupa su moguća specijalizacija, a samim tim i dobra adaptacija prodajnih predstavnika. Ali ako postoji velika geografska rasprostranjenost kupaca, ova opcija može postati vrlo skupa.

Većina kompjuterskih kompanija raspoređuje svoje prodajno osoblje na sledeće grupe kupaca: administracija, banke, industrijska preduzeća, trgovina.

Kada koriste kombinovane šeme, prodavci se mogu specijalizovati, na primer, na osnovu kriterijuma „sektor-kupac”, „kupac-proizvod” ili čak „sektor-kupac-proizvod”. Ovaj princip koriste samo veoma velike firme sa raznolikom klijentelom.

13.2.4. Prodaja na više nivoa

Prodaja na više nivoa, tzv mrežni marketing, može se odrediti na sljedeći način:

„Distribucija na više nivoa je sistem koji omogućava svakome ko želi da proda niz proizvoda, a da prethodno ne ulaže ništa osim sopstvenog truda i vremena, da dobije robu direktno od proizvođača, i stvara distributivnu mrežu na više nivoa kroz uzastopne dodele prava” (Xardel, 1986) .

Prodaju na više nivoa, uz korištenje prodajnog osoblja koje radi na provizijskoj osnovi, karakteriziraju sljedeći elementi:

Povećanje prihoda je zbog širenja prodaje, a ne prodajne mreže,

Konačna cijena je ista za sve klijente,

Prodavci su službeno nezavisna lica,

Inventar prodavca je ograničen,

Trgovačka udruženja djeluju kao garanti kvaliteta robe.

Ovaj pristup vam omogućava da brzo pokrijete veliko tržište uz niske troškove, što je važno za masovnu proizvodnju. Postala je rasprostranjena u SAD. Trgovci koji rade po ovom principu lakše se prilagođavaju svojim klijentima. Za proizvođača je ova stalna interakcija s kupcima vrlo vrijedan izvor informacija.

Opisani princip je efikasan za prevazilaženje inercije klasičnih distributivnih mreža, a posebno za zaobilaženje barijera ulasku koje mogu stvoriti firme koje kontrolišu tradicionalne kanale distribucije. Mala preduzeća imaju koristi u ovom slučaju smanjenjem troškova komunikacije (Clothier, 1992).

Potreba modernog društva za personaliziranom komunikacijom daje opisanom obliku trgovine novi život. Međutim, ne smijemo zaboraviti na njegova inherentna ograničenja u odnosu na industrijsku robu, robu koja zahtijeva tehničku kompetentnost ili se prodaje uz malu premiju.