Кадрова политика. Защо е необходимо и как да го развием? (Комисарова Т.Ю.)

Дата на публикуване на статията: 08.08.2014 г

Както се казва, персоналът е всичко. Тази поговорка е актуална и днес, тъй като квалифицираният персонал е най-важният компонент на успеха на почти всеки бизнес. За да осигурите на компанията такива служители, да поддържате тяхното ниво, така че да не се окаже, че професионалистите напускат за конкуренти, е необходима внимателно обмислена кадрова политика. Какво представлява, какви са неговите функции, кой го разработва, на какви точки трябва да обърнете внимание - ще ви разкажем в статията.

Понятието кадрова политика и нейните видове

Един от решаващите фактори, осигуряващи ефективност и конкурентоспособност на всяка компания, е високият човешки ресурсен потенциал. Трябва да се помни, че работата с персонала не завършва с наемането - процесът на работа с персонала трябва да бъде структуриран по такъв начин, че да постигне желания резултат по възможно най-краткия начин по отношение на всеки въпрос, включително в областта на персонала. Това се улеснява от разработена и ясно формулирана кадрова политика - набор от правила и норми, цели и идеи, които определят посоката и съдържанието на работата с персонала. Чрез политиката за персонала се реализират целите и задачите на управлението на персонала, поради което тя се счита за ядрото на системата за управление на персонала.
Политиката за персонала се формира от ръководството на компанията и се прилага от службата по персонала в процеса на изпълнение на функциите на нейните служители. Принципите, методите, правилата и правилата за работа с персонала трябва да бъдат формулирани по определен начин; Разбира се, не винаги е ясно посочено в документите, но независимо от степента на изразеност на хартия, всяка организация има своя собствена кадрова политика.
Обектът на кадровата политика, както вече разбрахме, е персоналът на организацията. Но предметът е система за управление на персонала, състояща се от служби за управление на персонала, независими структурни звена, обединени на принципа на функционална и методическа подчиненост.

Забележка. Политиката за персонала определя философията и принципите, прилагани от ръководството по отношение на човешките ресурси.

Има няколко вида кадрови политики.
Активен. С такава политика ръководството на компанията може не само да предвиди развитието на кризисни ситуации, но и да отдели средства за повлияване на тях. HR службата е способна да разработва антикризисни програми, да анализира ситуацията и да прави корекции в съответствие с промените във външни и вътрешни фактори.
Има два подвида на този тип кадрова политика:
- рационален (когато службата за персонал има средства както за диагностика на персонала, така и за прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен и дългосрочен план. Програмите за организационно развитие съдържат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за нуждите от персонал (качествени и количествени) Освен това, неразделна част от плана е HR програма с варианти за нейното изпълнение);
- опортюнистичен (когато ръководството няма прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да я повлияе. Службата за персонала на предприятието по правило не разполага със средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностика на персонала, докато планът за работа с персонала се основава на доста емоционална, слабо аргументирана, но може би правилна представа за целите на тази дейност).
Пасивен. При този тип политика ръководството на организацията няма програма за действие по отношение на служителите, а работата на персонала се свежда до премахване на негативните последици от външни влияния. Такива организации се характеризират с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за бизнес оценка на служителите и система за диагностика на мотивацията на персонала.
Превантивна. Извършва се в случаите, когато ръководството има основание да приеме възможността за кризисни ситуации, има някои прогнози, но службата за персонал на организацията няма средства да повлияе на негативна ситуация.
Реактивен. Ръководството на организация, избрало този тип кадрова политика, се стреми да контролира индикатори, които показват появата на негативни ситуации в отношенията с персонала (конфликти, липса на достатъчно квалифицирана работна ръка за решаване на възложените задачи, липса на мотивация за високопродуктивен труд) . Отделите по човешки ресурси в такива компании обикновено разполагат със средствата да идентифицират подобни ситуации и да предприемат спешни мерки.

Забележка. Кадровата политика се провежда на всички нива на управление: висше ръководство, линейни ръководители, служба за управление на персонала.

В зависимост от ориентацията към собствения или външния персонал, степента на отвореност по отношение на външната среда се разграничава отворена кадрова политика (организацията се обръща към външни източници, за да отговори на нуждата от служители, т.е. човек може да започне работа в организацията както от по-ниска позиция, така и от ниво висше ръководство това най-често се случва в нови компании, които се стремят бързо да завладеят пазара и да заемат водещи позиции в индустрията) и затворени (извършва се, когато компанията е фокусирана върху набирането на нови кадри); персонал от по-ниско ниво, а вакантните позиции се попълват само от служители, тоест реално използва собствен човешки ресурс).

Развитие на кадровата политика

Някои отдавна установени компании, особено ако работят в тясно сътрудничество с чуждестранни партньори, имат документирано разбиране за кадровите политики, кадровите процеси и дейностите по тяхното прилагане. За някои идеята как да се работи с персонала съществува на ниво разбиране, но не е залегнала в документите на компанията. Във всеки случай формирането на политика за управление на персонала започва с идентифициране на потенциални възможности в областта на управлението и идентифициране на онези области на работа с персонала, които трябва да бъдат засилени за успешното изпълнение на стратегията на компанията.
Формирането на кадровата политика се влияе от външни и вътрешни фактори. Една организация не може да промени факторите на външната среда, но трябва да ги вземе предвид, за да определи правилно нуждата от персонал и оптималните източници за покриване на тази нужда. Те включват:
- ситуацията на пазара на труда (демографски фактори, образователна политика, взаимодействие със синдикатите);
- тенденции в икономическото развитие;
- научно-техническият прогрес (въздействие върху естеството и съдържанието на работата, необходимостта от определени специалисти, възможността за преквалификация на персонала);
- нормативна среда (трудово законодателство, законодателство в областта на заетостта и защитата на труда, социални гаранции и др.).
Факторите на вътрешната среда са податливи на контрол от организацията. Те включват:
- целите на организацията, тяхната времева перспектива и степен на разработка (например компания, насочена към бързо реализиране на печалба и след това затваряне, изисква напълно различни професионалисти от компания, фокусирана върху постепенното развитие);
- стил на управление (строго централизиран подход или принцип на децентрализация - в зависимост от това се изискват различни специалисти);
- потенциал на човешките ресурси на организацията (свързан с оценката на способностите на служителите на организацията, с правилното разпределение на отговорностите между тях, което е основа за ефективна и стабилна работа);
- условия на труд (степента на вредност на работата за здравето, местоположението на работните места, степента на свобода при решаване на проблеми, взаимодействие с други хора в процеса на работа и др. Ако има поне няколко непривлекателни работни места от гледна точка на условия, службата за персонал ще трябва да разработи програми за привличане и задържане на служители по тях);
- стил на лидерство (той ще повлияе значително на естеството на кадровата политика).
Формирането на кадровата политика може да се раздели на няколко етапа.
На първия етап се формират целите и задачите на кадровата политика. Необходимо е да се координират принципите и целите на работата с персонала с принципите и целите на компанията, разработване на програми и начини за постигане на целите на работата с персонала. Нека отбележим, че целите и задачите на политиката за персонала се определят в съответствие с разпоредбите на нормативните документи и са свързани с целите и задачите за осигуряване на ефективното функциониране на организацията като цяло.
На втория етап се извършва мониторинг на персонала. За целта се разработват процедури за диагностика и прогнозиране на кадровото състояние. По-специално, на този етап е необходимо да се определи:
- изисквания за качество на служителите въз основа на изискванията на длъжността;
- брой служители по длъжности, квалификационни характеристики и др.;
- основни насоки на кадровата политика за подбор и разполагане на служители, формиране на резерв, оценка на развитието на персонала, възнаграждение, използване на кадровия потенциал и др.

За ваша информация. Основната цел на политиката по персонала е пълното използване на квалификационния потенциал на служителите. Постига се чрез осигуряване на работа на всеки служител в съответствие с неговите способности и квалификация.

Е, на последния етап се разработва план за дейностите по персонала, методите и инструментите за планиране на персонала, избират се форми и методи за управление на персонала и се назначават отговорни изпълнители.

За ваша информация. Инструментите за провеждане на кадровата политика са: планиране на персонала; текуща работа с персонала; управление на персонала; дейности за професионално развитие, повишаване на квалификацията на служителите, решаване на социални проблеми; награда и мотивация. В резултат на използването на тези инструменти се променя поведението на служителите, повишава се ефективността на тяхната работа и се оптимизира структурата на екипа.

Насоки на кадровата политика

Насоките на кадровата политика съвпадат с насоките на работата с персонала в конкретна организация. С други думи, те съответстват на функциите на системата за управление на персонала, действаща в организацията. По този начин кадровата политика може да се прилага в следните области:
- прогнозиране на необходимостта от създаване на нови работни места, като се отчита въвеждането на нови технологии;
- разработване на програма за развитие на персонала, за да се решат както настоящи, така и бъдещи проблеми на организацията въз основа на подобряване на системата за обучение и прехвърляне на работа на служителите;
- разработване на мотивационни механизми за осигуряване на повишен интерес и удовлетвореност на служителите от работата;
- създаване на съвременни системи за набиране и подбор на персонал, маркетингови дейности по отношение на персонала, формиране на концепцията за възнаграждение и морални стимули за служителите;
- осигуряване на равни възможности за ефективна работа, нейната безопасност и нормални условия;
- определяне на основните изисквания към персонала в рамките на прогнозата за развитие на предприятието, формиране на нови кадрови структури и разработване на процедури и механизми за управление на персонала;
- подобряване на морално-психологическия климат в екипа, привличане на обикновените работници в управлението.
Нека не забравяме, че всеки служител има значение, тъй като в крайна сметка крайните резултати на цялата компания зависят от работата на отделния човек. В тази връзка моралните и материални стимули, социалните гаранции трябва да бъдат основният аспект на кадровата политика, провеждана в организациите. Изплащането на бонуси и системата за участие на служителите в разпределението на печалбата ще осигурят висока степен на техния интерес към крайните резултати от дейността на организацията.

Оценка на избора на кадрова политика

Разработената и реализирана кадрова политика подлежи на оценка след определено време. Определя се дали е ефективен или не, дали трябва нещо да се коригира. На практика кадровата политика се оценява въз основа на следните показатели:
- производителност на труда;
- спазване на законодателството;
- степен на удовлетвореност от работата;
- наличие/липса на отсъствия и оплаквания;
- текучество на персонала;
- наличие/липса на трудови конфликти;
- честота на производствените наранявания.
Правилно формираната кадрова политика осигурява не само своевременно и качествено набиране на персонал, но и рационално използване на работната сила според квалификацията и в съответствие със специално обучение, както и подкрепа за високо ниво на качество на живот на служителите, което прави работата в определена организация желателно.

Накрая

И така, в статията говорихме накратко за кадровата политика на организацията. Каква е основната цел на HR функцията? Осигуряване на организацията с персонал, способен ефективно да решава текущи проблеми в пазарни условия, ефективно използване на този персонал, професионално и социално развитие. А изискванията към кадровата политика се свеждат до следното.
На първо място, тя трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на предприятието и да бъде достатъчно стабилна, позволявайки нейното коригиране в съответствие с промените в стратегията, производствената и икономическата ситуация на компанията.
Второ, политиката за персонала трябва да бъде икономически обоснована, т.е. да се основава на реалните финансови възможности на организацията, а също така трябва да осигурява индивидуален подход към служителите.
Въвеждането на политика за персонала включва преструктуриране на работата на службата за управление на персонала на организацията. Ще бъде необходимо да се разработи концепция за управление на персонала, да се актуализират правилниците на отделите на службата за персонал и евентуално да се направят промени в ръководния екип на организацията въз основа на данните от извънредното сертифициране; въвеждане на нови методи за набиране, подбор и оценка на служителите, както и система за тяхното професионално издигане. Освен това ще е необходимо да се разработят програми за кариерно ориентиране и адаптиране на персонала, нови системи за стимулиране и управление на трудовата мотивация и трудовата дисциплина.

Политиката за персонала на организацията е набор от добре познати методи и техники, които могат да повлияят на организационния процес на предприятието. Всички правила трябва да бъдат тествани на практика и трябва да подобрят не само производствената структура, но и трудовия потенциал на работниците.

Каква е целта на кадровата политика

Всяко предприятие има свои собствени методи и начини за трансформиране на политиките за персонала, но не всеки има всичко документирано. Заслужава да се отбележи, че основната цел на персонала е да осигури гладък работен процес, да задържи ценни служители и да създаде подходящи условия за работа.

Уважаеми читателю! Нашите статии говорят за типични начини за разрешаване на правни проблеми, но всеки случай е уникален.

Ако искате да знаете как да решите точно вашия проблем - свържете се с формата за онлайн консултант вдясно или се обадете по телефона.

Формиране на кадровата политика: влияние на факторите

Дейностите в тази област започват с идентифициране на потребностите, които трябва да бъдат удовлетворени. Идентифицирани са потенциални възможности в работата с персонала. За да се формулира правилната кадрова политика, е необходимо да се установи кое е най-важното за функционирането на предприятието.

Формирането на кадровата политика се влияе от:

1. Фактори на околната среда -Това са явления, които предприятието трябва да вземе предвид. Не можете да ги избегнете, тъй като всичко може да бъде закрепено на държавно ниво. Това включва:
   • Състояние на пазара на труда.
   • Тенденции в икономическия растеж на страната.
   • Правната рамка на страната, която може да направи промени в кодекса на труда.
   • Научно-технически прогрес (ако се появят нови технологии, тогава имаме нужда от специалисти, които могат да ги управляват).
2. Фактори на вътрешната среда– това се случва директно в самото предприятие. Това може да включва:
   • Стил на управление на персонала.
   • Основни цели за постигане на резултати.
   • Метод на лидерство.
   • Методи за управление на предприятието.

Основни направления на кадровата политика: принципи и характеристики

Ако говорим за различни предприятия, тогава всяко има определена посока. По-визуален и общ изглед е следният:

1. Организационно управление на персонала –има един и същ принцип на управление както за общи, така и за отделни идеи. В този случай трябва да търсите постоянни компромиси между служителите и висшето ръководство.
2. Подбор и разположение на персонала –се състои от няколко принципа - професионална компетентност, индивидуалност, съответствие, практически постижения. Характеризира се с това, че всеки служител отговаря на своята квалификация и заема своята длъжност. Той трябва да има опит и професионални умения, както и собствен стил на управление.
3. Формиране и подготовка на резерв за издигане на ръководни длъжности –Тази област включва няколко принципа: ротация, пригодност за длъжността, изява в работата, оценка на индивидуалните качества на служителя. Характеризира се с факта, че промоцията се извършва въз основа на конкурс или търг. Провежда се активно обучение на служителя, който трябва да заеме ръководна позиция. Кандидатът се определя въз основа на неговия опит.
4. Оценка и сертифициране на персонала –определя се с помощта на принципите за избор на показатели, качество на изпълнение на задачата и оценка на квалификацията. Използвайки тази посока, можете да определите основните показатели, към които трябва да се придържате в работата си и които все още трябва да бъдат разработени. По този начин е възможно да се оцени потенциалът на служителите и начините за постигане на максимизиране на печалбата.
5. Развитие на персонала -се изгражда чрез принципите на напреднало обучение, възможности за саморазвитие и начини за себеизразяване. Това направление е много необходимо, тъй като ще помогне да се подготвят максимално квалифицирани кадри.
6. Мотивиране и стимулиране на персонала, възнаграждение – важен момент, който се определя въз основа на принципите на еднакъв микс и стимули. В този случай трябва да се определят задачи и срокове за тяхното изпълнение. Трябва да има мотивиращи фактори, въз основа на които човек ще използва всичките си най-добри качества.

Видове инструменти

1. Планиране на персонала– преди да се приложат определени методи за работа, е необходимо да се изгради ясен план, който трябва да бъде разработен предварително. Имайки добър план, можете да изградите правилната кадрова политика.
2. Текуща HR работа- това е процес, който вече е в процес на изпълнение, но преди това някои аспекти вече са разработени от инспекторите по персонала.
3. Управление на персонала- Това не е лесна работа, която се извършва от специално обучен човек. Той от своя страна трябва да има умения за работа с персонал. Такъв човек трябва да бъде уважаван и изслушван.
4. Дейности за неговото развитие и повишаване на квалификацията– това е важен момент, който допринася за добрата и качествена работа. Преди въвеждането на нови дейности е необходимо да се проучат хората и тяхната работа.
5. Дейности за решаване на социални проблеми– във всеки екип постоянно възникват разногласия и други проблемни ситуации, които администрацията трябва да може да разрешава.
6. Награда и мотивация– за да получите максимална производителност от служителите, е необходимо да мотивирате служителя и съответно да го възнаградите финансово. Така показва, че трудът му не е напразен.

Етапи на производство

Като всяка дейност, тя има своите етапи на изпълнение. Те също се състоят от:

• Проучване на трудовите ресурси на предприятието, въз основа на което се базира прогнозата.
• Определяне на основните точки и приоритети на дейностите.
• Запознаване на администрацията и персонала на предприятието с приетата политика. Основният начин за популяризиране на информацията.
• Определяне на бюджета за провеждане на нова кадрова политика, която да осигури ефективно стимулиране на труда.
• Разработване на основни дейности за формиране на персонала.
• Постигане на целите чрез специални програми за развитие, адаптиране на служителите и повишаване на квалификацията.
• Обобщаване – анализ на всички дейности, свързани с организиране на кадровата политика, идентифициране на проблемни области, оценка на потенциала на служителите.

Основни видове

По мащаб на персоналните събития:

Пасивен– администрацията не прави глобални промени в кадровата политика, а само се опитва да реши съществуващите проблеми, което показва слаба възвращаемост от страна на служителите. Отдел "Човешки ресурси" започва работа само в определени случаи. Това често води до голямо текучество на персонала, което се отразява негативно на ефективността на работата.

Реактивен– се основава само на работата на проблемни области, които могат да доведат организацията до кризисна ситуация. Това се случва в предприятия, които не се справят добре с определянето на мисията и приоритетите. В такива случаи целият интерес на мениджъра е само да премахне следствието, но не и причината за кризата, която може да се появява многократно.

Превантивна– разработва се само за определени случаи или за определен период. Той не е постоянен и не трябва да се възлага на персонала. За него има конкретна цел, съответно трудови ресурси, които са насочени към изпълнение на конкретна задача.

Активен– ако предприятието има прогнози, конкретна прогноза и набор от действия, тогава се провежда този тип кадрова политика. Тя е насочена към постигане на максимални резултати. В такива случаи се привличат най-добрите служители, способни да извършват тази дейност. Тук всички приоритети са ясно определени, няма изключения. Ръководството държи цялата ситуация под контрол.

По степен на отвореност:

отворено– стана по-модерно. Характеризира се с това, че открито показва възможностите за работа. Кариерното израстване започва от дъното до управлението. Организация с такава кадрова политика е готова да приеме всеки специалист, ако той притежава необходимите умения и квалификация. Тази система е типична за телекомуникационните и транспортните компании. По този начин компаниите се опитват да навлязат на нов пазар и да си създадат име.

Затворено– в такава компания ръководна позиция може да заеме служител, който работи дълго време. Новите служители могат да заемат само позиции на начално ниво. Характерно е за фирми, които работят от дълго време, доволни са от дейността си и не планират разрастване.

Критерии за оценка

1. Количествен и качествен състав на персонала.Количествено се разделя на три категории - управление, ръководен и обслужващ персонал. Ако говорим за качествения състав, тогава служителите се разделят помежду си според тяхното ниво на образование, трудов стаж и усъвършенствано обучение от служителите.
2. Текучество на персонала– един от най-важните фактори в съвременния бизнес. Повишено ниво се наблюдава в предприятия, където не се изисква специално образование. По този начин предприемачът иска да направи бърза печалба, без да харчи пари за политика за персонала. И най-интересното е, че първоначално можете да постигнете добър резултат, но след известно време развитието ще бъде много слабо, тъй като няма стимул за работниците в тяхната работа.
3. Гъвкавост на политиката– всяка дейност трябва да бъде управляема. Когато се въвежда нова кадрова политика в едно предприятие, е необходимо тя да може да се прилага за всеки отдел. Всеки производствен отдел има своя собствена цел и прилагането на нови политики трябва да съответства на тяхната специфика.
4. Степен на отчитане на интересите на служителите/производството– всички промени трябва да бъдат приети от служителите. Това ще помогне на персонала да изпълнява работата си по най-добрия начин. Както е посочено в предишния критерий, новата политика трябва да е в съответствие с изпълняваните отговорности. Последователността с екипа е първата стъпка към успеха.

Какви дейности са необходими?

За подобряване на кадровата политика е необходимо да се използват следните мерки:

1. Подборът на персонал се основава на определени критерии, които ще съответстват на техните отговорности. Колкото повече опит има човек, толкова по-високо е нивото на производителност на работа. Новодошлите също не трябва да бъдат отблъсквани, тъй като те имат различна гледна точка към работата и могат да допринесат за нови открития, които ще имат положително въздействие върху развитието като цяло.
2. За да се осигури стабилен и непрекъснат производствен процес, е необходимо да се включи дългосрочно сътрудничество.
3. Отделът за персонал трябва да осигури на предприятието целия необходим персонал, доколкото е възможно. Ръководството трябва да обърне внимание на този процес. Фирмата работи стабилно, когато всички работни места са заети.
4. Специалистите по човешки ресурси трябва да направят анализ на работната сила в предприятието. От тях се изисква да гарантират, че членовете на персонала са правилно разпределени, така че техните квалификации да са подходящи за длъжността, която заемат.
5. Ръководството на предприятието трябва да осигури на своя персонал курсове, които могат да подобрят уменията им. Така фирмата ще разполага с опитни работници, които ще могат да извършат работа с всякаква сложност. Загубата на работно време и производствените дефекти могат да бъдат избегнати поради липса на опит.

Кадровата политика на едно предприятие е много важен момент, който допринася за максималното развитие на предприятието. Има няколко области, които помагат за максимизиране на печалбите на предприятието.

Известните направления допринасят за правилното разпределение на персонала по местата им.

Политиката за персонала на предприятието трябва да се актуализира от време на време. С времето се променят не само хората, но и техните възгледи за работния процес. Иновациите водят до положителни резултати, които могат да бъдат постигнати от хора със свеж поглед върху производствения процес. Не трябва да се придържате към старата кадрова политика, тъй като тя не само ще бъде неефективна, но може да доведе компанията до ликвидация.

Въведение

Съответствие на темата на изследванетообусловени от специалните условия, създали се на пазара на труда и в сферата на заетостта по време на световната финансова и икономическа криза от 2008–2010 г.

Персоналът винаги е бил един от най-важните фактори, осигуряващи ефективността на едно предприятие. Реализацията на потенциалните възможности на всяка организация зависи от знанията, компетентността, квалификацията, дисциплината, мотивацията, способността за решаване на проблеми и възприемчивостта към обучение на оперативния персонал и ръководството. Следователно политиката за персонала е неразделна част от всички управленски и производствени дейности на организацията и е насочена към ефективен подбор на персонала, тяхното адаптиране, обучение и преквалификация в съответствие с нуждите на компанията. Крайната цел на кадровата политика е да създаде сплотен, отговорен, високоефективен екип, способен да решава всякакви проблеми. Съответни мисии и стратегии на организацията.

Ролята на кадровата политика особено се увеличава в кризисна икономика. Ръководството на всяко предприятие в условията на криза е изправено пред задачата да задържи най-квалифицираната част от управленския екип (мениджърите) и персонала. Организациите трябва да разработят мерки, насочени към създаване на механизми за запазване на човешките ресурси, както и подпомагане на стимулирането на дейността на персонала за извеждане на организацията от криза.

Обект на изследванее Trigon Plus LLC.

Предмет на изследванее кадровата политика на организацията.

Теоретико-методологическа основаИзследването се основава на трудовете на руски учени и практици в областта на управлението на персонала, като И.В. Бизюкова, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Ф. Зубкова, М.В. Карлова, А.Я. Кибанова, В.И. Курилова, П.И. Лазора, Е.В. Маслова, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Г. Одегова, Ю.Н. Полетаева, Г.Е. Slesinger, N.P. Сорокина, В.А. Столярова, В.В. Травина, А.И. Турчинова, Г.А. Ципкина, С.В. Шекшня и др.

По време на изследването са използвани следните методи: статистически и факторен анализ, сравнителен, аналогии, баланс, класиране на целите.

Работна структура.Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък на използваните източници на информация и приложения.

1. Теоретични основи за формиране на кадровата политика в предприятието

1.2 Основни насоки за формиране на кадровата политика

1.2.1 Подбор на персонала на предприятието

Планирането на персонала е система за подбор на квалифициран персонал, насочена към осигуряване на необходимостта на организацията от необходимия брой специалисти с необходимите квалификационни характеристики за определен период и тяхната професионална структура, която ще е необходима през този предвидим период. Планът трябва да отразява потенциалните източници на набиране на персонал. Възможните канали за контакт с потенциални служители също трябва да бъдат установени и посочени. Планът трябва да включва и оценка на потенциалните финансови възможности на фирмата, т.е. ресурси, които дружеството е готово да използва през разглеждания период като компенсация за труд. След като са се запознали с плана, потенциалните служители трябва да имат ясна представа, парична или морална, за бъдещия състав на служителите. Всяка организация използва планиране на персонала, изрично или имплицитно. Някои организации правят сериозни изследвания в това отношение, други се ограничават до повърхностно внимание по отношение на планирането на персонала. Една от основните задачи на планирането на персонала е да оцени специфичните потребности от квалифицирани работници в различни периоди от време. След като тези нужди бъдат идентифицирани като част от планирането на работната сила, трябва да се изготвят мерки за постигане на тези нужди. Недобросъвестното прилагане и дори напълно игнорираното планиране на персонала може да предизвика сериозни проблеми в най-кратки срокове. Използвайки ефективни инструменти за планиране на персонала, е възможно да се заемат свободни позиции, да се намали текучеството на персонала и да се идентифицират основните възможности за кариера на специалисти в рамките на. Реформите, извършвани в организациите в условията на криза, предполагат, наред с постигането на други цели (технически, финансови, екологични), ефективно разпределение и използване на работниците, заети в предприятието, както и рационализиране на техния брой. В условията на криза е необходимо да се определи максимално допустимият брой служители в предприятието, при който може да се осигури изпълнението на приетата стратегия за неговото развитие и действителното превишаване на общия брой служители или недостигът на особено ценен персонал. , Управлението на такава сложна подсистема на предприятието като персонал включва използването на различни инструменти и методи: икономически, организационни, технически, социално-психологически, насочени към осигуряване на ефективността на трудовата дейност в съответствие с изискванията на производството (обслужването) и избраната стратегия за развитие. Ефективното управление на предприятието е възможно само ако организацията разполага със специалисти, които изпълняват своите задължения с максимална ефективност. Максималното използване на трудовия потенциал на служителите трябва да се счита за ключов фактор за успешното функциониране на предприятието, както в нормални, така и в кризисни ситуации. Оптималното планиране на работната сила трябва да помогне за подобряване на ефективността на процеса на стратегическо планиране на предприятието като цяло и да осигури средства за постигане на желаните крайни резултати.

В много предприятия планирането на човешките ресурси се извършва неправилно, което в крайна сметка води до развитието на различни негативни явления.

Процесът на планиране на работната сила включва три основни етапа (Таблица 1.1):

1) оценка на наличните ресурси (персонал, управление);

2) оценка на бъдещите нужди от персонал с определена квалификация);

3) разработване на програма за задоволяване на бъдещи нужди от персонал и управление.

Логично е планирането на трудовите ресурси в съществуваща организация да започне с оценка на тяхната наличност. Ръководството трябва да определи колко хора са включени във всяка стъпка от процеса, необходима за постигане на конкретна цел. Освен това ръководството трябва да оцени съответствието на качествените, функционалните и други характеристики на съществуващия персонал с оперативните и стратегически цели на организацията.

Таблица 1.1. Планиране на персонала

Следващият етап от планирането е прогнозиране на броя на персонала, необходим за изпълнение на краткосрочни (оперативни) и дългосрочни стратегически цели. В случай на кардинални организационни промени, например при създаване на ново предприятие, пълна реконструкция на съществуващи, оценката на бъдещата нужда от работна ръка е сложна комплексна (системна) задача. При тези условия е необходима адекватна оценка на външния пазар на труда и качествен анализ на наличната на него работна сила.

След като оцени бъдещите им нужди, ръководството трябва да разработи цялостна програма за посрещането им. Потребностите трябва да се разглеждат като цел, а програмата като средство (начин) за нейното постигане. Програмата трябва да включва мерки за привличане, набиране, обучение и насърчаване на служители, конкретен график (времева рамка) за тяхното изпълнение, като се вземат предвид целите на организацията. Наемането на необходимите работници трябва да се основава на подробно и цялостно проучване на видовете работа, които ще се извършват. Също така е необходимо да имате подробна информация за нивото на квалификация и личните качества на потенциалните служители.

Тази информация се получава чрез анализ на съдържанието на работата (функционален анализ, изисквания за квалификация), който е крайъгълният камък на управлението на персонала. Цялостната оценка на всички работни места, изискващи персонал, и качествените характеристики на потенциалните работници създава надеждна основа за вземане на решения за набиране, подбор, заплата, оценка на изпълнението и повишение през йерархичната йерархия.

Има няколко метода за анализ на качествените характеристики (параметри) на служител. Един от тях е пряко наблюдение на служителя, формално определяне и записване на всички действия, които извършва. Вторият метод се основава на събиране на информация чрез интервю със служителя или неговия пряк ръководител. Този метод може да е по-малко точен поради възможни изкривявания, въведени от възприятието на интервюирания (или интервюиращия). Също така е възможно да се използва методът на анкетата. В същото време служителят отговаря на въпроси относно извършваната или бъдеща работа. Информацията, получена от анализа на съдържанието на работата, е много важна за повечето последващи дейности по планиране, набиране, подбор и разпределение на персонала. Въз основа на тази информация се създават длъжностни характеристики, които представляват списък с основни отговорности, необходими знания и умения, както и права на служителите.

Мишена подбор на персонале създаване на необходимия резерв от кандидати за всички специалности и длъжности. От тях организацията избира най-подходящите за нея по функционални и други характеристики служители. Обемът на работата по набиране на персонал се определя до голяма степен от разликата между наличния персонал и бъдещата нужда от него. Тук се вземат предвид фактори като пенсиониране, текучество, уволнения поради изтичане на трудовия договор и разширяване на обхвата на дейност на организацията.

В кризисна икономика се отчита отрицателната динамика на търсенето на стоки, създадени от предприятието. Набирането се извършва както от външни, така и от вътрешни източници.

За извършване на външно набиране се използват различни методи (инструменти). Сред тях можем да подчертаем: публикуване на реклами във вестници и професионални списания, изпращане на договорени лица на специални курсове в професионални учебни заведения, контакт с агенции за заетост и фирми, предоставящи управленски персонал. Повечето организации (фирми) предпочитат да набират персонал предимно в собствената си организация. Повишаването на вашите собствени служители е по-евтино от наемането отвън. В допълнение, това повишава интереса на работещия персонал, засилва привързаността на работниците към компанията и подобрява морално-психическия климат. Според теорията на мотивационните очаквания може да се предположи, че ако служителите вярват, че тяхното кариерно израстване зависи от степента на ефективност на работата, тогава те ще се интересуват от по-продуктивна и ефективна работа. В същото време един от недостатъците на посочения подход за решаване на проблема единствено чрез вътрешни резерви е, че в организацията не идват нови хора със свежи, може би по-прогресивни възгледи. Липсата на такива хора може да допринесе за развитието на стагнация в организацията.

Един от доста популярните методи за набиране на персонал, използващ вътрешни резерви, е изпращането на информация за отворена свободна позиция с покана до квалифицирани работници. Много организации имат практиката да уведомяват всички свои служители за всяко отваряне. Това им дава възможност да кандидатстват за съществуваща позиция, преди да бъдат разгледани външни кандидатури.

Един от често използваните методи за набиране на персонал е ръководството на една организация да поиска от своите служители да препоръчат приятели и познати за работа.

Съществен проблем при набирането на работници е желанието на работодателя да „продаде по-изгодно“ условията на дейност в своята компания. Той може да преувеличава положителните страни или да подценява трудностите на работата в компанията. В резултат на това потенциалният кандидат може да има неоснователни (изкривени) представи за обещаващи дейности.

Можете да използвате силата на радиото и телевизията, за да набирате служители. В същото време практиката показва, че тези фондове се радват на ограничен успех сред мениджърите на организации. По-често предприятията си сътрудничат с вестниците, като публикуват обяви за работа, тъй като смятат този метод за доста ефективен и бърз.

Подбор на персонал.Това ъъъ tap се свързва с директния подбор на най-подходящите кандидати от потенциални лица, идентифицирани по време на набирането. В по-голямата част от случаите трябва да се избере лицето, което има най-добрата квалификация (най-добрите функционални знания и умения) за изпълнение на конкретна работа на позицията, а не кандидатът, който има предимно положителни човешки качества.

В зависимост от обстоятелствата обективното решение за избор може да се основава на професионалното образование на кандидата, нивото на неговите трудови умения, предишен трудов опит и лични човешки качества. За ръководни длъжности, особено на по-високо ниво, основно значение имат уменията за установяване на междуличностни, междуфирмени и междурегионални отношения, както и психологическата съвместимост на кандидата с началниците и с неговите подчинени. Подборът на персонал може да се разглежда като една от формите за предварителен контрол на качеството на човешките ресурси.

Подборът на персонал може да се разглежда като механизъм за реално привличане на персонал, чиято същност е да се изберат най-подходящите служители от общия брой кандидати, като се вземат предвид тяхната пригодност и индивидуални характеристики. Подборът на персонал се основава на съпоставяне на профила на изискванията на конкретното работно място (позиция) и характеристиките (професионални и личностни характеристики) на кандидата, отразяващи неговата пригодност за заемане на дадено работно място.

Арсеналът от методи за оценка на пригодността на персонала за конкретна свободна позиция е много обширен и включва технически, вербални, психологически и други подходи. Използваните методи са показани в таблица 1.2.

Таблица 1.2. Методи за подбор на персонал

Най-често мениджърите на организации, които осъзнават, че чрез оптимизиране на системата за управление на персонала е възможно да се постигнат по-ефективни дейности по управление на персонала, се грижат за растежа на професионалните качествени характеристики на своя персонал и прилагат различни процедури за оценка на персонала както „на входа“, ” към организацията и в процеса на движението му по йерархичната длъжностна стълбица и в посока на професионално усъвършенстване.

Най-често използваните методи за събиране на информация, необходима за вземане на решения за избор, са тестове, въпросници, интервюта и центрове за оценка.

Тестове.Научните, методически и практически ръководства съдържат голям брой различни видове тестове, които могат да се използват за оценка на ефективността на конкретна работа от потенциален кандидат. Видовете тестове за подбор включват, например, измерване на способността за изпълнение на задачи, свързани с предложената работа.

Примери за такъв тест включват машинопис, писане на компютър или стенография, демонстриране на способност за работа с машина, демонстриране на речеви способности чрез вербална (устна) комуникация и извършване на писмена работа. Друг тип тест включва оценка на такива психологически характеристики като интелигентност, енергия, откровеност, интерес, емоционална стабилност, самоувереност и внимание към незначителните детайли. За да бъдат такива тестове наистина полезни при подбора на кандидати, трябва да има значима връзка между високите резултати, постигнати на тестовете, и действителното представяне. Организационното ръководство трябва да проведе подробен анализ на резултатите от теста и да определи дали хората, които се представят най-добре на теста, действително ще станат по-ефективни служители от тези, които имат по-нисък резултат на теста.

Те често се използват за сравнителна оценка на нивата на умения въпросници.Трябва обаче да се отбележи, че те не винаги дават адекватно описание (професионални и лични качества) на потенциален кандидат за определена позиция. Информацията, съдържаща се във формуляра за кандидатстване (за предишен трудов стаж, заплата, ниво и специализация на образованието, завършено професионално училище, хобита и др.) може да се използва за подбор на кандидати, ако тези биографични данни помагат да се разграничат по-ефективните от по-малко ефективните служители, които вече работят в тази организация.

Интервюта.Те са един от най-разпространените методи за подбор на персонал. Всъщност няма служители, които да бъдат назначени без интервю. Броят на интервютата до голяма степен се определя от позицията на бъдещия служител в професионалната и служебна йерархия. Набирането на висше ръководство може да изисква множество интервюта и доста дълъг период от време.

Научните изследвания и конкретната практика за подбор на персонал разкриват редица проблеми, показващи липсата на абсолютна ефективност на интервютата като инструмент за подбор на персонал. Те са причинени от индивидуалните психо-емоционални свойства на събеседниците, които до голяма степен намаляват обективността на получената информация. Например, често има тенденция да се вземат решения за кандидат въз основа на първо впечатление, без да се взема предвид казаното в останалата част от интервюто. Друг проблем е опитът да се оцени кандидатът в сравнение с лицето, което е било интервюирано непосредствено преди това. Ако предишният събеседник изглеждаше особено зле, тогава следващият кандидат (може би много посредствен) ще изглежда на прилично или много прилично ниво. Понякога има и тенденция да се оценяват по-високо тези кандидати, чийто социален статус, външен вид и маниери до голяма степен напомнят техните собствени.

– установяване на взаимно разбирателство с кандидата и даване на възможност да се чувства свободен (без задръжки);

– концентрация върху изискванията към предстоящата работа;

– отказ от изкушението да оцените кандидата по първо впечатление;

– предварителна подготовка на цялостна система от въпроси, които ще бъдат задавани на всички кандидати без изключение. Това ще ви позволи да сравните параметрите на всички кандидати възможно най-обективно.

За да оцените способността да изпълнявате пълен набор от служебни задължения, можете да прибягвате до методи за моделиране на сложна ситуация. Такива модели включват официални интервюта, действие като мениджър и участник в среща, представяне на доклади пред група работници и полагане на психологически и интелигентни тестове.

Управлението на малка организация по време на подбор най-често се ограничава до официални интервюта и диференциран подход към кандидатите.

Като страничен ефект от субективния подход при подбора на персонал е проблемът с последващото адаптиране на служителя към изискванията на ръководителя и характеристиките на конкретна професионална дейност. Следователно, за ефективен подбор е необходимо да се познават и вземат предвид специфичните особености на стила на управление на ръководителя на организацията (подразделението), неговите психологически характеристики, както и социално-психологически параметри, традиции и други характеристики на екип на предприятието (подразделение).

Напълно възможно е да възникне ситуация, когато кандидат, който е доста способен по отношение на изискванията за работа, не може да бъде препоръчан за позиция поради „потенциален конфликт“ между стиловете на управление и отношенията на подчинение. Освен това, кандидат, който е избран по критерия за симпатия, може в бъдеще да представлява голям проблем за организацията поради нежеланието си да се адаптира към установените корпоративни традиции и правила на взаимодействие във въпросния екип.

Много съществен проблем е представянето на данни за кандидат, независимо от отношението на основните (значими) лица (настоящ висшестоящ ръководител, потенциален бъдещ ръководител, роднини, приятели, познати). Мениджърът (клиентът) винаги е изправен пред въпроса за степента на обективност на резултатите от интервюто с кандидата, както и за реалната приложимост на резултатите от него. Характерно за организационните мениджъри (клиенти по човешки ресурси) е винаги да се стремят да получат максимално възможна информация за своя потенциален служител. За постигането на тези цели е необходимо да се положат значителни усилия за разработване на правила, принципи и методи за подбор, както и анализ на получените резултати и изготвяне на заключения.

От гореизложеното следва, че за да се оптимизират процедурите за подбор, е необходимо да се разработят методи, които ясно да разделят професиите на такива, при които за избор на подходящ кандидат е достатъчна процедура на интервю, и такива, при които е необходимо да се използват, заедно с интервюто, различни допълнителни методи (например психологически тестове, оценка на мнения, получени от околната среда, резултати от тестове, експерименти и др.).

Използваната технология за подбор може да се основава на различни принципи. По този начин може да се използва функционално-професионален принцип, чиято същност е да се търси съответствие на параметрите на кандидата (ниво на образование, умения, опит) с изискванията на бъдещата дейност. От друга страна, може да се приложи принципът на съответствие на психологическите и други индивидуални характеристики на кандидата с корпоративните традиции и изискванията на екипа на организацията (подразделението). Идеалният вариант трябва да се разглежда, когато и двата принципа съвпадат.

При липса на достатъчно основания за наемане на потенциален кандидат възниква доста сложен управленски проблем - проблемът с отказа за наемане. Мотивираният отказ на основание професионална неадекватност не създава особени затруднения. В същото време отказът от наемане на работа по психологически (психофизиологични) причини въз основа на прогнозата за поведението, възможната ефективност на дейностите и характеристиките на междуличностните отношения е свързан със значителни трудности. Обосновката за такъв отказ изисква специална формулировка в обосновката. В този случай обичайното заключение „не сте преминали психологическия подбор“ може да предизвика чувство на недоволство и протест от страна на потенциалния кандидат и значително да повлияе на по-нататъшното търсене на работа.

Най-важният теоретичен и приложен проблем на набирането и подбора в съвременния свят е проблемът за разработване и избор на надеждни методи за оценка на потенциални кандидати за определена позиция. Значителна част от диагностичните методи, използвани в традиционната селекционна практика, изискват значително подобрение.

Горното показва необходимостта от създаване на центрове за подбор, чиито функции ще включват разработване и тестване на методи (специфични, системни), използвани за подбор на персонал за конкретни позиции (области на дейност. В момента няма унифицирани подходи, принципи и методи за подбор персонал (персонал) Освен това няма универсални методи, които да отчитат специфичните характеристики на отделните организации. Практически няма препоръки за подбор на персонал в кризисни ситуации.

В съвременните условия значителна част от потенциалните служители смятат, че кандидатите за определени позиции се подбират по схема, наследена от традиционните (съветски) кадрови отдели. Това твърдение се основава на факта, че подборът се извършва основно въз основа на формални критерии - квалификация и трудов стаж, които организациите черпят от трудови книжки, дипломи и други документи за полученото образование. Според много респонденти практикуваните интервюта най-вероятно изпълняват същата роля като формална процедура (независимо от структурата на въпросите и продължителността).

В интервюто най-често участват ръководители на организацията, линейни (функционални) мениджъри – бъдещите мениджъри на кандидата. Много мениджъри често канят психолози за провеждане на интервюта. В някои организации е обичайно да се канят „други лица“ да участват в интервюта, като често остават „инкогнито“ фигури. Най-често тази роля се изпълнява от представители на службите за сигурност, главни специалисти и независими анализатори.

По правило няколко души (ръководител на организация, ръководители на отдели, специалисти) участват в интервюта от страна на организациите. Допълнителното участие на психолог се дължи на необходимостта от определяне на личностните психофизиологични характеристики на кандидата, неговата мотивация и други характеристики. Практиката с участието на психолози показва високата ефективност на този подход.

Също така изглежда много ефективно да участвате в подбора на ръководители на отдели, които имат най-добри познания за професионалните изисквания към потенциален кандидат. Това е съвсем естествено, тъй като само опитен линеен (функционален) мениджър е в състояние да извърши професионално обоснован подбор на персонал.

Управленският опит показва, че интервюто, проведено от опитен служител по персонала или линеен (функционален) мениджър, понякога е най-ефективният начин за идентифициране на мотивацията, личните стремежи и характеристики на кандидата. Има много висока оценка от респондентите за ефективността на използването на различни видове тестове, резултати от тестове (еднократни задачи) в сравнение с интервю. Проведените проучвания показват, че се обръща повишено внимание при подбора на персонала и оценката на професионализма под всякаква форма. Професионализмът на кандидата е важен не само за вземане на решение за наемане, но и за бъдещата му трудова история.

За оптимален подбор на персонал много организации поставят допълнителни изисквания към кандидатите. Сред тях са такива признаци (свойства) като общителност, адаптивност, желание за кариерно израстване, желание за повишаване на квалификацията и др. В съвременните условия на интензивно вътрешнофирмено и международно взаимодействие комуникационни умения, като способност за установяване на ефективни взаимоотношения с външния свят, е от значение за много организации.

Процес адаптация– процедурата за включване на нови служители в организацията, запознаване на новодошлите с изискванията за дейности, организационна структура, култура, традиции, правила и характеристики на поведение в екипа.

Играе специална роля в кадровата политика планиране на кариера,което се разбира като процес на сравняване на потенциалните възможности, способности и цели на служителя с изискванията на организацията и нейните планове за развитие, изразяващи се в изготвяне на програма за професионално и работно израстване в рамките на текущата йерархична стълба.

В условията на информационното общество теоретичната основа на програмите за напреднало обучение е концепцията за непрекъсната професионализация на индивида и идеята за системната структура на трудовата дейност.

В почти всички съвременни организации решенията за наемане се вземат от ръководителя на предприятието. В същото време в много случаи (особено в големите организации) това право се делегира на линейни и функционални ръководители. Понякога, макар и доста рядко, подборът на персонала се поверява на мениджъри по персонала и ръководители на отдели по персонала. Има и случаи на колективно вземане на решения по въпросите на подбора на персонала. Колективният метод се използва най-често при избор на организационни лидери или ръководители на отделни отдели. Понякога персоналът, особено ръководният, се назначава от основателя или собственика на организацията.

Подходите за назначаване (подбор) на лидери до голяма степен зависят от степента на демократизация на обществото и управлението, както и от съдържанието на учредителните документи на организацията.

Анализът на ефективността на решенията за наемане показва, че най-оптималните решения в процеса на подбор на персонал са решенията на службите за персонал на предприятието.

Могат да бъдат идентифицирани следните перспективни проблеми и задачи, свързани с подбора на персонал:

– усъвършенстване на процедурите за интервю чрез изпълване на технологията за интервю със специфично съдържание в зависимост от изискванията на отделните професии или длъжностното (йерархично) ниво на бъдещия служител;

– упражняване на правилата (алгоритъма) за анализиране и описание на резултатите от интервюто, както и представяне на изводи;

– разработване на пакети от тестове и други задачи за подбор на персонал за конкретни специалности и длъжностни нива.

След наемане, след определен период от време, е необходимо да се направи текуща оценка на работата на персонала, която да се основава на съответните нормативни изисквания, длъжностни характеристики и други инструкции. В този случай е необходимо да се оцени индивидуалният принос на новия служител за функционирането на организацията или нейното подразделение. Оценката трябва да се основава и на определяне на степента на реализиране на потенциала на служителя (професионални знания, умения, производствен опит, бизнес, морални, психологически и други качества), динамиката на здравето, представянето и нивото на обща култура. В допълнение към оценката на текущите дейности, която се извършва с цел бързо коригиране на трудовото поведение, има и такава оценка като сертифициране на персонала .

Следователно цялостната оценка трябва да включва три вида оценки:

– оценка на потенциалните служители при подбор;

– оценка на служителите в процеса на дейност;

– атестиране на служителите.

1.2.2 Система за адаптиране и развитие на персонала

За разлика от динамиката на цената на дълготрайните производствени (непроизводствени) активи, която има тенденция да намалява с течение на времето, стойността на човешките ресурси непрекъснато се увеличава с течение на времето, което се дължи на растежа на професионализма на работниците, тяхното придобиване на Управленски, обслужващ и производствен опит. Повишаването на производителността на новите служители до голяма степен зависи от степента на тяхната социална адаптация, която трябва да се разбира като степен на адаптация на наетия персонал към новите условия на околната среда. Ефективността на новия служител до голяма степен зависи от скоростта и качеството на адаптация. Ниската адаптивност на новоназначените служители обикновено води до голямо текучество на персонала, което е много скъпо. Уволнението на висококвалифицирани работници, което се засилва в условията на развитие на кризата, се характеризира с още по-големи разходи За задържане на служителите и ограничаване на загубата на финансови и други ресурси в съвременните организации е необходимо да се разработи система за адаптиране на персонала, която трябва да бъде създадена. включва мерки за професионална адаптация в съответствие с работните задължения, адаптиране към изискванията на управлението, към традициите, психофизиологичните, културните и други традиции на екипа. Професионалната адаптация трябва да се счита за едно от основните направления на мерките за адаптиране на новите служители. Новите служители, които идват в организацията, имат определени надежди по отношение на предложеното място за професионална дейност. Ако служителят успее бързо да се адаптира, тогава той ще може по-ефективно да реализира своя потенциал и по този начин да донесе по-голяма полза за организацията. Трябва да се отбележи, че в теорията и практиката на управление има няколко аспекта на адаптацията, чиято същност е една и съща, но методите са различни: – адаптиране на утвърден служител на ново място; – адаптиране на служител при повишение; служител при понижаване в длъжност най-важният елемент в адаптацията на новоназначените служители е връзката с ръководството, която се установява в началния етап на контакта, т.е. в момента на срещата. Тези първи връзки възникват по известни и естествени причини за отношенията между хората – симпатия и антипатия. Теоретично това в никакъв случай не трябва да зависи от пола и възрастта на мениджъра и новия служител. На практика често има отклонение от този подход. Адаптирането на служителя към дадена организация и реализирането на неговия потенциал до голяма степен зависи от взаимоотношенията с персонала на организацията. Срещата с нов човек трябва да се счита за трудна задача, тъй като включва взаимодействието на традиционни основи с индивидуални черти на личността, които може да не съвпадат. В идеалния случай бързото адаптиране на новодошъл е възможно най-полезно както за организацията, така и за новия служител. В същото време наличието на различия в манталитета, ценностите, традициите, религиозните и други характеристики може да ограничи реализацията на потенциалните способности на новия служител и в някои случаи да доведе до конфликтни ситуации интервюто е въпрос на заплата. Следователно този въпрос при подбора на персонал трябва да бъде в компетенциите на мениджъра. При подбора на персонал е необходимо да се изключат ситуации, при които първоначално (на етапа на разговор) на потенциален служител се предлага висока заплата. И след получаване на неговото съгласие, назначената заплата се оказва значително по-ниска, този подход може рязко да намали мотивацията на нов служител и да послужи като една от основните причини за уволнение , санитарен, хронологичен). Мениджърите по човешки ресурси са длъжни да уточнят подробно условията на работа и режима на работа на организацията. Не е достатъчно обаче да се съобщи само времевата рамка на работата на организацията. Също така е необходимо да се говори за възможни ситуации на ненормирано работно време на персонала, включително през почивните дни и празниците. Също така е необходимо да се очертаят предложените начини (методи) за възнаграждение на служителите за извънреден труд За осигуряване на нов служител важна роля играе лицето, което ще изпълнява задълженията на наетия служител с ново място на работа. Отговорното лице е длъжно да подготви необходимите документи, описващи работното място, дългосрочни планове на организацията (подразделение), план за действие за ускорена адаптация на нов служител и неговото запознаване с отдели и отдели, списък на ръководителите на всички йерархични нива, както и най-близките служители, с които новият служител ще работи взаимодействие. Ръководството на организацията (подразделението) също трябва да реши кои професионални задачи могат да включват незабавно нов служител и кои е по-добре да изчакат. В същото време изготвеният план трябва постоянно да се преразглежда и коригира, като се вземат предвид промените, настъпващи във вътрешната и външната среда на организацията.

Адаптирането на служителите не може да бъде оставено на случайността. Трябва да изоставим идеята, че служителят трябва сам да може да се адаптира и никой не трябва да му помага в това. Скоростта, с която новият служител усвоява нови професионални отговорности и неговото „влизане“ в екипа, зависи не само от политиката на адаптиране, провеждана от организацията, но и от индивидуалните характеристики на самия кандидат.

Професионалната ориентация и социалната адаптация на нов служител в една организация трябва да се разглежда като най-важното условие за реализиране на неговия потенциал и увеличаване на приноса му към крайните резултати на компанията. Следователно ръководството трябва да се интересува от успеха на служителя на новото работно място. Трябва да се помни, че организацията е социална система и всеки служител е индивид, който се нуждае от адекватен индивидуален подход.

Нов служител, който влиза в организация, носи със себе си придобити преди това умения, опит и нагласи, които могат да бъдат в съответствие или да противоречат на установения ред в организацията. Ако, например, последният мениджър на новия служител е бил властен човек, който е предпочитал да комуникира само с писмо, служителят ще почувства, че е по-добре да изпрати документ, отколкото просто да се обади или да говори директно с новия мениджър. В същото време ръководството на новата организация може да предпочете устната комуникация пред писмената комуникация.

Липсата на действия от страна на ръководството на организацията, насочени към адаптиране на нови подчинени, може да доведе до разочарование на последните от избора им. Новите служители в поведението си могат да дадат предпочитание на предишен опит или да бъдат разочаровани от направения избор поради неосъществимостта на техните надежди, свързани с новото място на работа.

В програмата за адаптиране на нови служители се обръща по-малко внимание на социалните взаимоотношения. Следователно новодошлите са принудени самостоятелно да овладяват съществуващите норми и правила и понякога постепенно да научават за „славната“ история и традиции на новата организация. Сравнявайки ефективността на въвеждането на нови служители в определени аспекти на ново място на работа, можем да отбележим оригинална ситуация. Новите служители най-често са загрижени за социалната и психологическата сфера, а не за правилата и разпоредбите, регулиращи основния производствен процес (преки функционални отговорности). Разбира се, организацията не трябва да се счита за благотворителна институция, но при наемането на нови служители трябва да се вземат предвид максимално техните социално-психологически характеристики.

Най-често на първо място по ефективност излиза информацията, която е необходима на човек за нормално самочувствие и чувство за принадлежност - традиции, обичаи на организацията, особености на официални и неформални взаимоотношения, установена корпоративна култура и система на възнаграждение . В същото време професионалните аспекти на дейността на новите служители заемат второстепенно място. Това се дължи на факта, че професионалните характеристики могат да бъдат реализирани само при нормален социално-психологически климат в организацията.

От особено значение за нов служител са характеристиките на режима на сигурност и търговската тайна, както и специфичните изисквания, определени от особеностите на дейността на организацията.

Ефективността на участието на конкретно длъжностно лице в адаптацията на новите служители намалява с броя на йерархичните нива между новия служител и лицето, отговорно за адаптацията. От това следва, че адаптирането на новите служители трябва да се извършва от професионални мениджъри, за които тази дейност е пряка функционална отговорност. Препоръчително е да включите в тази работа онези, които са пряко свързани с работното място, на което е нает новодошлият.

Основната задача на периода на адаптация е да създаде система от взаимоотношения и взаимозависимости на индивида (нов служител) с нова социално-психологическа и производствена среда, в която той ще трябва да се реализира като специалист и индивид за дълго време. .

1.2.3 Оценка на трудовата дейност на персонала

След като служителят се адаптира към екипа и получи необходимото обучение за ефективно изпълнение на работата си, е необходимо да се определи степента на ефективност на работата му. Оценката на представянето на новите служители трябва да се извършва в резултат на подходящи мерки за контрол. Такъв контрол трябва да се извършва въз основа на сравнение на действителните резултати с действащите норми (стандарти). Целта на този контрол е да се установи наличието на отклонения на реалните параметри от нормативните (стандартни) изисквания. Ако има такива, ръководството предприема подходящи коригиращи действия.

Оценката на представянето е необходима не само за оценка на съответствието на новия служител с изискванията на работата, но и за вземане на решения относно възможното кариерно развитие на служителя. Най-често оценката на изпълнението служи за три основни цели: административна, информационна и мотивационна.

Функциите на административния контрол включват повишаване или понижаване, преместване на друга позиция в рамките на същото йерархично ниво и прекратяване на трудов договор. Оценката на работата на персонала, включително новодошлите, е присъща функция на организацията, без която е невъзможна ефективна кадрова политика.

Промоциите имат смисъл за една организация, защото й позволяват да запълни свободните позиции със служители, които вече са демонстрирали своите способности. Желателно е и за персонала, защото задоволява желанието му за успех, постижения и самочувствие. Повишаването е отличен начин за признаване на ефективното представяне на персонала. Въпреки това, когато взема решения за повишение, ръководството трябва да повишава само онези, които действително са допринесли за подобряване на работата на организацията. Ръководството не трябва да повишава служители, които се справят добре с текущите си отговорности, но нямат потенциал да се представят ефективно на новата си позиция. Следователно оценката на персонала трябва да бъде разделена на оценка на съответствие с изискванията и оценка на способността за изпълнение на бъдещи изисквания, определени от стратегията на организацията.

Оценките на работата най-често се извършват от организационни лидери, линейни и функционални ръководители, учители (комисии) на професионални образователни институции и консултантски фирми.

Най-обективни са мненията на линейните и функционалните ръководители, както и ръководителите на организацията. В процеса на оценяване ясно се вижда следната закономерност: колкото по-далеч е оценителят от организацията и оценявания индивид, толкова по-малко ефективен е той.

Оценката на изпълнението също е необходима, за да могат хората да бъдат информирани за количеството и качеството на работата, която извършват.

За ръководителя на всяка организация е много важно да знае мотивацията на служителите и да може ефективно да я управлява, за да повиши производителността на труда и качеството на извършената работа. Организационният персонал се различава значително по степента на изразеност на различните мотиви (потребности). Трябва да се има предвид, че нуждите се променят постоянно в зависимост от голям брой фактори.

Въз основа на това е целесъобразно да се създаде система за оценка и формиране на мотивация за трудовата дейност на служителите на организацията, в центъра на която трябва да бъде привлекателна система за възнаграждение. Тя трябва да бъде основното средство за мотивиране на персонала за работа. Тази система е особено важна по време на криза и недостиг на финансови ресурси, тъй като дава възможност за максимално ефективно използване на човешките ресурси.

Системата за оценка и развитие на мотивацията на персонала трябва да бъде цялостна и да включва следните компоненти:

– наблюдение на реалната мотивация на трудовата дейност на служителите;

– оценка на вътрешните и външните фактори на трудовата мотивация;

– определяне на влиянието на трудовата мотивация върху междинните и крайните показатели на трудовата дейност;

– разработване и прилагане на мерки, насочени към повишаване на мотивацията за трудова дейност на различни групи служители;

– определяне на принципи и оптимизиране на системата за възнаграждения;

– мониторинг и оценка на ефективността на управлението на мотивацията на персонала.

Оценяването на резултатите от работата е важно средство за мотивиране на поведението на хората. След като идентифицира силни служители, администрацията може правилно да ги възнагради материално, финансово, морално или с повишение. Информационните, административните и мотивационните функции на оценката на трудовото представяне са взаимосвързани. Информацията, която определя административното решение за повишение, трябва положително да мотивира лицето да се представя добре.

Мотивацията на персонала може да се определи като процес на регулиране на системата от взаимоотношения между служителя и материалната и социална среда (предприятие, работно място, екип, предмет на дейност, система от управленски стратегии).

Обхватът на формите за стимулиране е широк, тъй като зависи само от въображението на мениджърите. Най-често това са застраховки, кредити, обучение, ваучери, такси за градски транспорт, медицинско обслужване и др.

По този начин в първата глава бяха изследвани теоретичните и методологичните основи за формиране на кадровата политика в предприятието.

Практическата част от изследването беше извършена на примера на компанията Trigon Plus LLC.

2. Анализ на формирането и прилагането на кадровата политика в предприятието Trigon Plus LLC в кризисна икономика

2.1 Обща характеристика на предприятието Trigon Plus LLC

Предприятието LLC Trigon Plus е управляващо дружество на Бизнес центъра и действа за постигане на основните цели на предприятието:

Поддръжка на сгради;

Почистващи услуги;

Отдаване под наем на офиси.

Фирмата предоставя услуги на цени, определени самостоятелно или на договорна основа.

Компанията Trigon Plus LLC в своята дейност се ръководи от законите и разпоредбите на Руската федерация, разпоредбите на местните власти и собствените си разпоредби.

Дружеството има печат и щемпел с наименованието си, банкова сметка за разплащания с клиенти, доставчици, кредитори и бюджета.

Процедурата за извършване на финансови и икономически дейности на Trigon Plus LLC се определя от Правилника за предприятието.

Trigon Plus LLC поддържа счетоводна документация и представя счетоводни отчети и баланси, както и статистическа отчетност, на висшестоящите държавни органи по установения начин.

Структурата на управление на Trigon Plus LLC характеризира състава, разположението и системата на подчинение на всички служители на предприятието.

Организационната структура на предприятието е йерархична структура. Организационната структура е линейно-функционална, тъй като се основава на спазването на единоначалието, линейното изграждане на структурните звена и разпределението на управленските функции между тях. Прилага принципа на демократичния централизъм, при който подготовката и обсъждането на решенията се извършват колективно, а вземането на решения и отговорността се извършват само от първия ръководител. Той синтезира най-добрите свойства на линейна структура (ясни линии на подчинение, централизация на управлението в една ръка) и функционална структура (разделение на труда, квалифицирана подготовка на решения).

Структурата на управление се основава на линеен тип ръководство и функционално разделение на отговорностите между служителите на различни структурни подразделения.

Управлението на производството на всяко ниво на управление на предприятието се осъществява въз основа на принципа на единство на командването. Всеки подчинен има само един началник. Всички инструкции, произтичащи от различни служби за управление на предприятието до основния производствен обект, преминават директно през висш ръководител - ръководител на отдела.

Управлението на предприятието Trigon Plus LLC се осъществява от директора, който е едноличен управител.

Генералният директор също назначава и освобождава главния счетоводител и определя реда за възнагражденията и бонусите.

Директорът организира работата на предприятието по предписания начин, разпорежда се с неговото имущество, издава пълномощни, открива разплащателни и други банкови сметки, одобрява щатното разписание, в рамките на своята компетентност издава заповеди и други актове, предприема дисциплинарни мерки и стимули. Срещу тях.

Организационната структура на управление е двустепенна.

Предприятието самостоятелно определя реда за наемане и освобождаване на служители, формите, системите и размера на възнаграждението, работното време, работните смени, реда за предоставяне на почивни дни и ваканции. Тези въпроси се решават от директора на предприятието в съответствие с неговата компетентност и, ако е необходимо, се одобряват на общо събрание на трудовия колектив.

2.2 Анализ състоянието на системата за набиране, оценка и подбор на персонал в предприятието Trigon Plus LLC

За набиране на персонал отделът по персонала на Trigon Plus LLC използва външни и вътрешни източници.

Външни източници за наемане на персонал в компанията са: университети, колежи и други учебни заведения; организации, занимаващи се със заетост (борси, агенции за подбор на персонал). Когато работи с външни източници, компанията използва следните форми и методи за търсене на персонал:

· обяви за работа чрез медиите (вестници, списания);

· сключване на договори за търсене на персонал с агенции за подбор на персонал.

Вътрешни източници за наемане на персонал в компанията са: щатни служители, бивши служители на компанията, познати и роднини на служители.

В Trigon Plus LLC служителите на отдела по персонала са разработили специални въпросници за кандидати за длъжността специалист (вижте Приложение 1).

Нека да разгледаме изискванията на компанията към кандидатите за заемане на свободна позиция.

Trigon Plus LLC извършва поетапен подбор на кандидати. Всеки път се елиминират тези кандидати, които явно не отговарят на изискванията. В същото време, когато е възможно, се използва обективна оценка на действителните знания на кандидата и степента на владеене на необходимите производствени умения. Така се формира сложна многоетапна система за подбор на човешките ресурси.

Разграничават се следните етапи на заемане на свободна позиция на специалист или управител на фирма:

– разработване на изисквания към длъжността; в резултат на това по-нататъшните търсения са ограничени до кандидати, които имат необходимите квалификации за заемане на позицията;

– широко търсене на кандидати; целта е да се привлекат възможно най-много кандидати, отговарящи на минималните изисквания за участие в конкурса;

– проверка на кандидатите с помощта на редица формални методи, за да се отсеят най-лошите, което се извършва от службата за персонал;

– подбор за позиция измежду няколко най-добри кандидати; обикновено се извършва от мениджъра, като се вземат предвид заключенията на службите за персонал и данни от различни проверки и тестове.

В процеса на подбор участват преки ръководители и функционални служби. Тези услуги в Trigon Plus LLC се обслужват от професионални психолози и използват най-модерните методи.

В подбора на началния и крайния етап участва непосредственият ръководител, понякога по-широк кръг от ръководители. Той има последната дума при определяне на изискванията за длъжността и избор на конкретен служител измежду избраните от службата за персонал.

Наемането на служител се предхожда от ясно разбиране на функциите, които ще изпълнява, задачите и длъжностните отговорности, правата и взаимодействията в организацията. Въз основа на предварително формулирани изисквания се избират подходящи хора за конкретна позиция, като се отдава голямо значение на тяхното съответствие.

При избора на ръководни позиции компанията се основава на необходимостта да намери кандидати, които най-добре отговарят на всички изисквания. Фирма Тригон Плюс ООД полага сериозни усилия за развитие на собствените си кадри, повишаване на тяхната квалификация и практическа подготовка за поемане на по-голяма отговорност. Възможно е обаче да има недостиг на квалифицирани кандидати в организацията. В този случай е необходимо длъжностите на ръководители и специалисти да бъдат заети на конкурентна основа, т.е. с разглеждане на няколко кандидата за позицията, за предпочитане с участието на външни кандидати.

При избора на позиция измежду служителите на организацията е важно да се има предвид, че оценката на представянето на служителите не дава пълна информация за способностите на служителя, когато бъде повишен на по-висока позиция или преместен на друга позиция. Много служители губят ефективност при преминаване от едно ниво на друго или от функционална работа към позиция на пряк мениджър и обратно. Преходът от работа с хомогенни функции към работа с разнородни функции, от работа, ограничена главно от вътрешни връзки, към работа с множество външни връзки - всички тези движения включват критични промени, които отслабват стойността на резултатите от оценката на изпълнението като индикатор за бъдещ успех.

Подборът на кандидати за свободна позиция в компанията Trigon Plus LLC се извършва измежду кандидати за свободна позиция на мениджър или специалист по управление чрез оценка на бизнес качествата на кандидатите. В този случай се използват специални техники, които отчитат системата от бизнес и личностни характеристики, обхващащи следните групи качества: 1) социална и гражданска зрялост; 2) отношение към работата; 3) ниво на знания и трудов опит; 4) организационни умения; 5) способност за работа с хора; 6) умение за работа с документи и информация; 7) способността да се вземат и изпълняват решения своевременно; 8) способността да се вижда и поддържа режещия ръб; 9) морални и етични черти на характера.

Първата група включва следните качества: способност за подчиняване на личните интереси на обществените; способността да се вслушваш в критика и да бъдеш самокритичен; участват активно в социални дейности; имат високо ниво на политическа грамотност.

Втората група обхваща следните качества: чувство за лична отговорност за възложената задача; чувствително и внимателно отношение към хората; тежка работа; лична дисциплина и настояване за спазване на дисциплина от другите; ниво на естетика на работа.

Третата група включва следните качества: притежаване на квалификация, съответстваща на заеманата длъжност; познаване на обективните основи на управлението на производството; познаване на модерни лидерски методи; трудов стаж в тази организация (включително на ръководна позиция).

Четвъртата група включва следните качества: способност за организиране на система за управление; умение да организирате работата си; познаване на модерни методи за управление; умение за провеждане на бизнес срещи; способността за самооценка на собствените възможности и работата си; способността да се оценяват способностите и работата на другите.

Петата група включва следните качества: умение за работа с подчинени; способност за работа с мениджъри на различни организации; способност за създаване на сплотен екип; възможност за избор, подреждане и осигуряване на удари.

Шестата група включва следните качества: способност за кратко и ясно формулиране на целите; умение за съставяне на бизнес писма, заповеди, инструкции; способност за ясно формулиране на инструкции и издаване на задачи; познаване на възможностите на съвременните управленски технологии и способността да ги използва в работата си; способност за четене на документи.

Седмата група е представена от следните качества: способност за вземане на навременни решения; способност за осигуряване на контрол върху изпълнението на решенията; способност за бързо навигиране в сложна среда; способност за разрешаване на конфликтни ситуации; способност за поддържане на психическа хигиена, самоконтрол; самоувереност.

Осмата група обединява следните качества: способността да се виждат нови неща; способност за разпознаване и подкрепа на новатори, ентусиасти и новатори; способност за разпознаване и неутрализиране на скептици, консерватори, ретроградни и авантюристи; инициативност; смелост и решителност в поддържането и прилагането на иновациите; смелост и способност за поемане на разумни рискове.

Деветата група включва следните качества: честност, почтеност, благоприличие, почтеност; уравновесеност, сдържаност, учтивост; постоянство; общителност, чар; скромност, простота; спретнатост и спретнат външен вид; добро здраве.

Във всеки конкретен случай от този списък се избират тези позиции, които са най-важни за конкретна позиция (с помощта на експерти на компанията), като към тях се добавят специфични качества, които кандидатът за тази конкретна позиция трябва да притежава. Когато избират най-важните качества, за да определят изискванията към кандидатите за определена длъжност, служителите на службата за персонал на компанията трябва да правят разлика между качествата, които са необходими при постъпване на работа, и качествата, които могат да бъдат придобити достатъчно бързо, след като са свикнали с работа след назначаване на длъжността.

След това експертите на Тригон Плюс ООД работят за установяване наличието на качества у кандидатите за свободна позиция и степента, в която всеки кандидат ги притежава за всяко качество. Тази длъжност заема кандидатът, който притежава в най-голяма степен всички необходими качества за вакантната позиция.

Оценка на бизнес и личните качества на ръководителя на техническия отдел на Trigon Plus LLC, V.N. е дадено в Приложение 2.

При подбора на кандидати за свободна позиция на мениджър компанията използва специални методи (методиките за оценка и подбор на персонала са дадени в Приложение 3).

Подборът на персонал в Trigon Plus LLC се извършва от служители на отдела за персонал (мениджъри по човешки ресурси). Техните функции включват:

· избор на критерии за подбор;

· утвърждаване на критерии за подбор;

· разговор за избор;

· работа с молби и анкетни карти по биографични данни;

· разговор за наемане на работа;

· провеждане на тестове;

· окончателно решение по време на подбора.

Оптималното определяне на критериите за подбор трябва да се основава на ясно дефинирани качества на служителите, които ще са необходими за предвидения вид дейност. Избраните критерии трябва да позволяват да се получи комплексна (изчерпателна) характеристика на служителя, която ще отразява неговото ниво на образование, опит, здравословно състояние и лични психофизиологични характеристики. „Референтните“ нива на изисквания за всеки критерий обикновено се разработват въз основа на характеристиките на вече работещия в компанията персонал, който се справя добре или отлично с професионалните (функционални) отговорности.

Най-важният критерий за нивото на квалификация на служителя е практическият опит. Ето защо ръководството на Trigon Plus LLC предпочита да наема работници с опит. Един от начините за оценка на трудовия опит е да се установи стаж. В този случай се взема предвид не само общият трудов стаж, но преди всичко специалният, съответстващ на бъдещия вид дейност.

В Trigon Plus LLC има някои видове работа, които изискват определени физически качества от изпълнителя. За тази цел служителите по човешки ресурси идентифицират физическите и медицински характеристики на успешните служители на компанията и използват тези данни като критерии.

Една от най-важните личностни характеристики на всеки служител е неговият социален статус. Общоприето е, че женен, улегнал работник е способен на по-ефективна, продуктивна и висококачествена работа от ерген.

Един от най-важните критерии при наемане е възрастта на кандидата. Втората важна личностна характеристика на кандидата е неговата възраст. Възрастовият критерий е много важен за определени видове дейности. Ето защо служителите на службата за персонал внимателно проучват и сравняват възрастовите изисквания на бъдещата позиция с възрастовите характеристики на потенциалния кандидат за тази позиция. Кандидатите, които са твърде млади или твърде възрастни, подлежат на особено внимателен подбор.

Окончателното решение при подбора на персонал в Trigon Plus LLC се взема на няколко етапа, които всеки кандидат трябва да премине. На всеки етап някои кандидати може да отпаднат. Понякога кандидатите могат да откажат необходимите процедури за подбор, когато решат да търсят работа в друга компания.

Разговор за предварителен подбор.Кандидатите идват в отдел „Човешки ресурси“ или на предложеното място за работа. С него провежда предварителен разговор HR специалист или пряк ръководител на фирмата. В същото време компанията прилага общи правила за разговор, насочени към установяване например на образованието на кандидата, оценка на външния му вид и определяне на личните качества. След това кандидатът се изпраща на следващия етап на подбор.

Попълване на формуляр за кандидатстване и формуляр за кандидатстване за позицията.Кандидатите, преминали предварителния подбор, трябва да попълнят формуляр за кандидатстване и въпросник. Броят на елементите на въпросника е минимален и те изискват информация, която най-много засяга работата на кандидата. Въпросите са свързани с минали резултати и начин на мислене, така че въз основа на тях да може да се направи психометрична оценка на кандидата. Елементите на въпросника са формулирани в неутрален стил и предполагат всякакви възможни отговори, включително възможността за отказ от отговор. Анкетата е първият етап от процедурата за оценка и подбор на кандидати в Trigon Plus LLC. Целта на метода е двойна. Наред с решаването на проблемите с отсяването на по-малко подходящи кандидати се определят редица фактори, които се нуждаят от особено внимателно проучване въз основа на последващи методи, както и източници, от които може да се получи необходимата информация. Всяко изкривяване във въпросника е основание за уволнение на служителя по всяко време, когато това стане ясно (текстът на въпросника включва съответна индикация).

Анализът на личните данни в комбинация с други методи за подбор разкрива следната информация:

1) съответствие на професионалното образование и практическия опит на кандидата с изискванията за квалификация на бъдещата длъжност;

2) наличието на определени ограничения (възраст, пол, антропометрични) при изпълнение на служебните задължения;

3) готовността на кандидата да изпълнява допълнителни натоварвания - извънреден труд, командировки;

Разговор за наемане на работа.В Trigon Plus LLC разговорът за наемане се провежда по предварително разработена схема. По време на разговора се обменя информация под формата на въпроси и отговори.

По време на процеса на интервю е необходимо да се избягват различни грешки, които могат значително да намалят ефективността на разговорите. Една от най-честите грешки е опитът да се направи заключение за кандидата въз основа на първото впечатление, формирано в първите минути на разговора. Много често има случаи, когато лицето, което води разговора, формира мнението си за кандидата въз основа на оценка на външни признаци (външен вид, характеристики на седене на стол, на стол, поддържане на зрителен контакт). Наемането на позиция, основана предимно на тези характеристики, често води до грешни решения.

1) внимателно проучване на същността и начина на разговор на кандидата;

2) наблюдение на поведението на кандидата, насочено към получаване на най-пълна информация за кандидата;

3) разговорът с бъдещия служител трябва да се води около въпроси, които отговарят на основните критерии за подбор;

4) оценка на съответствието на кандидата, на първо място, с изискванията за бъдеща работа;

5) окончателното решение за наемане трябва да се основава на цялостна (всеобхватна) оценка на кандидата;

Проверете референции и опит.Когато кандидатства за работа на един от етапите на подбор, кандидатът може да бъде помолен да предостави препоръки от предишни шефове и други подобни документи (например длъжностни характеристики, информация за участие в професионални конкурси). Стойността на препоръките зависи от пълнотата на информацията, която съдържат. Ако предишните работодатели предоставят само обща, минимална информация, тогава препоръчителните писма нямат голяма полза. Ако е необходима проверка на миналото, по-приемлива алтернатива на писмо може да бъде да се обадите на предишния шеф, за да обмените мнения или да изясните някакви притеснения. Най-често проверяваните позиции са последно място на работа и образование.

След цялостна проверка на кандидата се взема решение за отказ или наемане.Приемът завършва с подписване на трудов договор (споразумение) от двете страни.

2.3 Основни резултати от прилагането на политиката за персонала в предприятието Trigon Plus LLC

Ръководството на Тригон Плюс ООД разбира, че компетентният, висококвалифициран и силно мотивиран персонал играе ключова роля за повишаване на стойността на компанията. Ето защо компанията обръща голямо внимание на подбора на висококвалифицирани кадри, непрекъснатото повишаване на тяхната квалификация и мотивация.

На 19 май 2009 г. ръководството на компанията одобри основен документ в областта на човешките ресурси - „Политика за управление на човешките ресурси на Trigon Plus LLC“. Политиката по човешки ресурси формулира цели в областта на управлението на човешките ресурси, базирайки се на бизнес стратегията, определя нуждите на бизнеса от човешки ресурси и в резултат на това е част от цялостната стратегия на компанията.

Нека разгледаме накратко резултатите от 2008–2009 г. в областта на управлението на персонала и кадровата политика:

Разработена и утвърдена е „Политика за управление на човешките ресурси на Тригон Плюс ООД“;

Завършено е разработването, одобрението и прилагането на програми за формиране на „Система за защита на здравето на служителите на Trigon Plus LLC“;

Корпоративната система за недържавно пенсионно осигуряване беше прехвърлена към работа по схемата за споделено участие на служителите във формирането на пенсионни спестявания.

Една от основните насоки в развитието на компанията е професионалното обучение на служителите. Нивото на квалификация на персонала е най-важният фактор, определящ конкурентните предимства на всяка организация. Създадената от дружеството система за непрекъснато обучение на персонала е насочена към придобиване на необходимите знания и професионални умения от персонала.

Компанията използва целия арсенал от съвременни средства за обучение: семинари, обучения, чуждестранни стажове, компютърни програми за дистанционно обучение. През последните три години се наблюдава стабилно нарастване на броя на работниците, които са подобрили квалификацията си.

Специална грижа на фирмата е работата с млади специалисти. Създадена е система за обучение и професионално израстване на млади специалисти. През последните три години са повишили квалификацията си около двадесет млади специалисти, като по-голямата част от тях са включени в резерва за по-високи длъжности.

През 2008–2009г Продължи работата с висшите училища за изпълнение на приетите стратегически договорености в областта на подготовката на кадри. За координиране на тази дейност е утвърден Съвет за работа с висшите учебни заведения.

Един от основните компоненти на политиката за управление на персонала е създаването на ефективна обща система за възнаграждение, която е предназначена да привлича и задържа висококвалифицирани служители, да създава стимули за подобряване на управлението в компанията, да повишава капитализацията и инвестиционната привлекателност на компанията. Кадровата политика е насочена към повишаване на ефективността на работата, социална сигурност на служителите и поддържане на стабилност в екипа. Ефективната система за социална защита спомага за привличането на квалифицирани специалисти в компанията, намалява текучеството на персонала и е основа за успешна производствена дейност.

Компанията стимулира труда на своите служители, като им плаща достойни, редовно индексирани заплати и прилага широка гама от програми и дейности, които съставляват социалния пакет за служители и неработещи пенсионери, който включва:

· опазване на здравето и медицинско обслужване на служителите, включително доброволно медицинско осигуряване;

· създаване на условия за почивка и оздравяване на служителите и членовете на техните семейства;

· социално подпомагане на жени и семейства с деца;

· социално подпомагане на пенсионери и хора с увреждания;

· програма за лично осигуряване на служителите;

· социална подкрепа за млади специалисти;

· недържавна пенсионна програма за пенсиониращи се работници;

· Провеждане на физкултурна и развлекателна дейност.

3. Разработване на мерки за подобряване на кадровата политика в предприятието Trigon Plus LLC

3.1 Разработване на onboarding система за нови служителив предприятието LLC Trigon Plus

Във връзка с разрастването на предприятието в момента и планирането на разширяването му в бъдеще, неотложен проблем е адаптирането на нови служители към екипа. Целта на компанията е да намали до минимум периода на адаптация и да улесни навлизането на нови служители в живота на организацията.

Когато разработваме система за адаптация в предприятие, ще изхождаме от факта, че наскоро ръководството на организацията наема служители без трудов стаж, главно веднага след завършване на икономически университети.

Предполага се, че системата за адаптиране на такива служители е проектирана за 2 месеца.

Фигура 3.1 схематично показва ключовите моменти от процедурата за адаптиране на нов служител; нека ги разгледаме по-подробно.

Първият етап от адаптацията е ориентацията - това е практическото запознаване на нов служител с неговите отговорности и изисквания, които са му наложени от организацията.

На този етап непосредственият ръководител и ръководителят на предприятието участват в адаптирането на новодошлия.

Таблица 3.1. Разпределение на функциите за адаптиране на служителите

1. Общ преглед на компанията:

· цели, приоритети, проблеми;

· традиции, норми, стандарти;

· продукти и техните потребители, етапи на довеждане на продуктите до потребителя;

· организация, структура, връзки на фирмата;

· информация за управители.

2. Организационна политика:

· принципи на кадровата политика;

· принципи на подбор на персонала;

· направление за професионално обучение и повишаване на квалификацията;

· правила за използване на телефона в предприятието;

· правила за опазване на търговската тайна и техническата документация.

3. Възнаграждение:

· норми и форми на заплащане и класиране на работниците;

· заплащане на отпуски и извънреден труд.

4. Допълнителни ползи:

· осигуровки, трудов стаж;

· обезщетения за временна нетрудоспособност, обезщетения при уволнение, майчинство;

· подкрепа при уволнение;

· възможности за обучение на работното място;

· наличие на столова;

· други услуги на организацията за нейните служители.

5. Защита на труда и спазване на правилата за безопасност:

· места за първа помощ;

· предпазни мерки;

· правила за пожарна безопасност.

6. Служителят и неговата връзка с организацията:

· условия на работа;

· изпитателен срок;

· назначения, премествания, повишения;

· права и задължения на работника или служителя;

· права на прекия ръководител;

· управление на работата;

· информация за пропуски в работата и закъснения за работа;

· управление и оценка на трудовото представяне.

7. Икономически фактори:

цена на труда

· щети от неявяване на работа, закъснение.

Следващият подетап от ориентирането на служителите е провеждането на специална програма. Специална програма включва по-подробно запознаване с работните отговорности и се провежда от ръководителя на отдела. Препоръчителното време за кандидатстване е денят след общата програма, за да може служителят да обмисли обща информация за компанията и да направи изводи. Ръководителят на отдела описва подробно длъжностните характеристики, въвежда вътрешните правила, говори за функциите на отдела и ролята на отдела в организацията.

Трябва да се обхванат следните въпроси.

1. Длъжностни задължения и отговорности:

· подробно описание на текущата работа и очакваните резултати;

· разясняване на важността на работата, как тя се отнася към другите отдели и предприятието като цяло;

· работно време и график.

2. Задължително отчитане:

· видове помощ, която може да бъде предоставена, кога и как да я поискате;

· връзки с местни и национални инспекторати.

3. Процедури, правила, разпоредби:

· правила, специфични само за даден вид работа или дадена единица;

· отношения със служители, които не принадлежат към това звено;

· правила за поведение на работното място;

· използване на оборудване;

· наблюдение на нарушенията;

· почивки;

· телефонни разговори в работно време;

· мониторинг и оценка на изпълнението.

4. Представителство на служителите на отдела

5. Назначаване на супервайзър специалист на нов служител за срок до 1,5 месеца.

Специалист трябва да бъде назначен на новодошъл само с негово съгласие, като се препоръчва на служителя да се изплаща възнаграждение за времето на тази функция.

Ефективна адаптация (всъщност адаптация на новодошлия към неговия статус).

Новият служител задава всички въпроси, свързани с директната работа, на специалист. След устния доклад на новия служител, прекият ръководител оценява нивото на неговите знания и разработва индивидуален план за адаптация.

Препоръчително е индивидуалният план за адаптация първо да включва съвместна работа със специалиста, наблюдаващ новодошлия. Срокът за завършване на съвместната работа се определя индивидуално от прекия ръководител. Контролът върху изпълнението на работата и взаимодействието между специалист и новодошъл се осъществява от ръководителя на отдела. При първите признаци на несъвместимост между специалист и новодошъл, надзорните функции трябва да бъдат прехвърлени на друг служител. След съвместна работа, когато новодошлият е готов да работи самостоятелно, той получава това право, но работата протича в тясно сътрудничество със специалист. След един месец новият служител започва пълноценно да изпълнява задълженията си, запазва правото си на подкрепа и съдействие, както от страна на определения за него служител, така и от останалите членове на екипа.

Прикрепването на нов служител към специалист също има положителен ефект върху интегрирането му в екипа, тъй като ръководителят се чувства отговорен за новодошлия и го опознава по-бързо от другите служители, опитва се да го представи на останалата част от екипа.

Операция. Този етап завършва процеса на адаптация. Характеризира се с постепенно преодоляване на производствени и междуличностни проблеми и преминаване към стабилна работа. На този етап новият служител се оценява като специалист.

Качеството на изпълнение на задачата се оценява от непосредствения ръководител. Въз основа на резултатите от оценката се провежда интервю, в което участват ръководителят на предприятието, новият служител и наблюдаващият специалист, след което в зависимост от резултатите от оценката се изготвя заповед за прекратяване на изпитателния срок .

Важна роля в адаптацията на работниците играе организацията на контрола и регулирането на процеса на адаптация (Таблица 3.2).

Таблица 3.2. Организация на контрола и регулирането на процеса на адаптация

Организирането на контрол и регулиране на адаптацията ще намали времето и ще идентифицира недостатъците на съществуващата структура.

3.2 Организация на система за сертифициране в предприятието Trigon Plus LLC

Сертификацията е тясно свързана с всички елементи на системата за управление на персонала; като част от тази система, тя допринася за взаимосвързаното, ефективно функциониране на всички нейни елементи. Наличието на единна система за оценка в предприятието Trigon Plus LLC може да повиши ефективността на управлението на персонала чрез:

· положително въздействие върху мотивацията на служителите;

· планиране на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията;

· планиране на кариера;

· вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение.

Понастоящем, поради липсата на подходяща регулаторна и методологична подкрепа за сертифициране, компанията Trigon Plus LLC е принудена да разработи програма за оценка, включително методологията за нейното прилагане, по своя собствена или да преработи стандартни препоръки, да използва опита на други предприятия и организации (като го адаптират към собствените си цели, времеви и финансови възможности).

При изграждането на система за оценка в предприятието Trigon Plus LLC трябва да се вземат предвид следните условия:

· процедурата за оценка се отнася за целия персонал, а не за отделни категории и особено за конкретни лица;

· ръководителите и служителите действат едновременно като оценявани и като оценители;

· оценяването се регулира от установени правила (честота, ред, процедури, документация за оценяване);

· оценката се извършва за съответствие с определени стандарти и изисквания, които се съобщават на служителите не в момента на дейностите по оценяване, а предварително, в началото на периода, за който се извършва оценката;

· дейностите по оценяване не изпълняват „наказателна функция“, а се осъществяват под формата на диалог, в който са заинтересовани както служителят, така и администрацията;

· методите за оценяване са адекватни на задачите, които се решават с тяхна помощ, осигуряват необходимата надеждност и всички участници в процеса на оценяване могат да ги използват компетентно;

· за различните категории персонал, функционално-квалификационни и длъжностни групи се формира свой специфичен набор от критерии и показатели за оценка, които са най-значими за съответния вид дейност.

Изборът на оценители е един от най-важните моменти при изготвянето на атестацията. В съответствие с практиката, възприета в повечето руски организации, специално създадени сертификационни комисии действат като обект на оценка, решенията на които формират основата на заповедта на ръководителя въз основа на резултатите от сертифицирането. Основната задача на сертификационната комисия е да вземе решение относно съответствието (несъответствието) на служителя със заеманата длъжност. Необходимо условие за провеждане на процедурата по сертифициране от атестационната комисия е изключителната обективност при оценката на професионалната дейност на служителите.

За да направим сертифицирането на служителите в предприятието Trigon Plus LLC по-обективно, според нас е необходимо:

1) привличане на експерти за работа в сертификационната комисия, чиито заключения могат да подобрят ефективността на сертификационната комисия не само по отношение на отделен служител, но и на предприятието като цяло.

2) да набира членове на сертификационната комисия и експерти, отношенията между които биха имали делови характер, за да предотвратят евентуални конфликтни отношения между членовете на сертификационната комисия и експертите и (или) тяхното негативно отношение един към друг;

3) подбира и привлича членове на сертификационни комисии и експерти, които няма да имат предубеждения към сертифицираните служители;

4) осигурява оптимална комуникация по време на сертифицирането на членовете на сертификационната комисия и експертите със служителите, подлежащи на сертифициране;

5) да формират оптимална мотивация за висококачествено изпълнение на задълженията си от членовете на сертификационната комисия и експертите;

6) водят записи на психологическия ефект, т.е. особености на възприемане и обработка от членовете на сертификационната комисия и експертите на информацията и тяхната дейност по оценка.

Оценката на прекия ръководител играе важна роля в процеса на сертифициране. Абсолютно ясно е, че ръководителят е този, който може да даде най-пълна представа за работата на своя подчинен. В момента много организации възприемат по-широк подход, включвайки в оценката не само прекия ръководител, но и колеги, подчинени и оценявания, което според нас е много важно. Предлагаме да използваме този опит по време на сертифициране в предприятието Trigon Plus LLC.

В последния случай на атестираното лице се дава възможност да оцени себе си и да сравни резултатите от самооценката с желаното ниво. Той може самостоятелно да определи нуждата си от усъвършенствано обучение, тъй като информацията, получена в резултат на самооценка, дава разбиране за необходимостта от определени знания и умения за работа на определена позиция. Самооценката ви позволява да разберете отношението на служителя към неговите задължения, степента на владеене на определени знания и умения, както и онези области, в които той трябва да се подобри първо.

В допълнение, самооценката по същите критерии, по които другите го оценяват, позволява да се разбере колко добре служителят разбира своите силни и слаби страни и ефективно да организира процедурата за тяхното обсъждане.

Съгласно действащото законодателство основният документ, представен на комисията по сертифициране, е преглед (характеристика) на лицето, което се атестира, което се съставя от неговия пряк ръководител. Прегледът на сертифициран служител трябва да съдържа преди всичко обективна информация за работата на служителя на неговата позиция, списък с проблеми, в които той лично или като екип е участвал, мотивирана оценка на професионалните, личните качества и резултатите от работата. В допълнение към прегледа, за всеки сертифициран служител се попълва сертификационен лист, в който се записват заключенията на сертификационната комисия въз основа на резултатите от сертифицирането.

Според нас, за да се повиши обективността на оценката, би било препоръчително да се използва нова форма на документ за оценка по време на сертифицирането в предприятието Trigon Plus LLC, например „Лист за оценка на служителите“, който ще бъде попълнен не само от прекия си ръководител, както е общоприето, но и от самия служител, оценявайки дейността му през периода на атестация, степента на изпълнение на предложенията и забележките от предишната атестация и др. (виж Приложение 4).

Оценката на бизнес и личните качества на служителите в предприятието Trigon Plus LLC може да се извърши по методологията, която предлагаме по-долу, в параграф 3.3 от това проучване.

При избора на критерии и показатели за оценка е необходимо да се ръководи преди всичко от обектите, целите и съдържанието на оценката. Това означава, че трябва да се намерят системи от критерии и показатели за оценка на ръководители, специалисти и други служители.

В същото време е необходимо да се вземе предвид спецификата на сферата на дейност на конкретни служители, тяхната функционална принадлежност и други специфични особености.

Трябва да се има предвид, че ръководителите и специалистите не могат да бъдат оценени по една схема, тъй като при оценката на мениджърите е необходимо да се вземат предвид много различни обстоятелства, които изискват нестандартен подход. В съвременните условия на управление значението на такива качества на мениджърите като:

– способност за стратегическо мислене;

– способност за вземане на решения;

– способност за интегриране на различни аспекти на дейност и разбиране на подчинените;

– способност за изпълнение на функциите на ръководител на група и работа като част от нея;

– гъвкавост на мисленето и управленските действия;

– способност за убеждаване;

– визия за ключовите фактори за ефективността на екипа и др.

Едно от основните условия за укрепване на методическата и нормативната рамка за оценка на служителите е, според нас, организирането на професионални проучвания, създаването на модели (професиограми) на определена длъжност или специалност. За разлика от квалификационните характеристики, те са по-подробни и съдържат освен квалификационните изисквания и изискванията за специални умения и способности и лични качества на служителя.

Профилът на длъжността е класиран списък на способностите (по ред на важност), необходими за работа на дадена позиция.

Разработен е въз основа на експертни оценки.

В редица случаи (обикновено за ръководители) се разработват психограми - описание на психологически характеристики, чието спазване е необходимо за изпълнение на професионалните задължения.

Психограмата включва изискванията за професионална дейност за:

– психични процеси (възприятие, памет, въображение, мислене);

– психични състояния (умора, апатия, стрес, тревожност, депресия);

– емоционални и волеви характеристики.

Пълното описание на позицията включва и условия на труд, оборудване на работното място и разнообразни комуникации, както хоризонтално, така и вертикално.

При конструирането на модел на позиция в предприятието Trigon Plus LLC трябва да се има предвид, че той е проектиран да работи в определени условия и по същество е статичен. На негова основа се създава портрет на идеален служител, притежаващ определени качества, които в процеса на подбор или оценка се съпоставят с качествата на кандидата за позицията и по този начин се определя неговата пригодност или несъвместимост с определена длъжност. . В действителност всяка професионална дейност се извършва в постоянно променящи се условия, които трябва да отчитат променящите се изисквания към служителите.

Функционалните промени в съдържанието на работата за конкретна длъжност могат да бъдат причинени от структурни промени в предприятието, свързани с промени в целите, поставени пред него, процеси на съкращаване, въвеждане на нови технологии, нови технически средства и др. В предприятието Trigon Plus LLC подобни промени се случват доста често, което изисква постоянно отчитане на тяхното въздействие върху характеристиките на длъжността, периодични корекции на тяхното съдържание и съответно корекции на изискванията за конкретна длъжност.

Що се отнася до честотата на сертифициране в предприятието Trigon Plus LLC, въпреки факта, че сред някои експерти има мнение, че честите сертификации дразнят персонала и увеличават тежестта върху тези, които оценяват, ние считаме за целесъобразно да проведем сертифициране в това предприятие веднъж или дори два пъти в годината. Това ще направи сертифицирането важен инструмент за управление на персонала за влияние върху представянето на служителите, осигурявайки по-тясна връзка на резултатите от сертифицирането с работата и повишаването на квалификацията, с резултатите от труда и възнаграждението.

Критичният момент в процеса на сертифициране е вземането на решения въз основа на резултатите от сертифицирането.

Според нас препоръките, дадени на служителя: спазва, не спазва и т.н. явно не е достатъчно. В допълнение към традиционно приетите оценки, ние предлагаме да въведем в предприятието Trigon Plus LLC оценка, която „надвишава изискванията на заеманата длъжност“. Въвеждането на такава оценка ще позволи на ръководството на предприятието да взема по-информирани и обективни решения за повишаване на служителите, включването им в кадровия резерв и увеличаване на заплатите.

При прилагането на резултатите от оценката в предприятието Trigon Plus LLC е необходимо да се спазват определени принципи: поддържане на престижа на оценката въз основа на задължителното използване на нейните резултати; публичност на резултатите от оценката и др.

След получаване на резултатите от оценката и препоръките на комисията по сертифициране те трябва да бъдат обсъдени със служителя, който се атестира. Най-добре е, според нас, този разговор да се води от прекия ръководител.

Разговор със служител, освен че го информира за резултатите от сертифицирането, може да преследва две цели:

– насърчаване на висока производителност на труда, така че това ниво да се поддържа възможно най-дълго;

– промяна на поведението на служители, чието представяне не се вписва в приемливите стандарти.

Един от резултатите от интервюто за сертифициране трябва да бъде одобрението на личния план на служителя за следващия период на сертифициране, чиято основна цел е да се разработи „рецепта“ за повишаване на ефективността на служителя. Планът трябва да включва и клауза за професионално обучение, ако препоръките на сертификационната комисия съдържат това.

През целия период на сертифициране в предприятието Trigon Plus LLC мениджърът трябва да наблюдава работата на служителя, включително изпълнението на личния план. За да направи това, мениджърът трябва да бъде в постоянен контакт със своите служители, да поддържа обратна връзка с тях, което ще спомогне за подобряване на ефективността на тяхната работа и значително ще улесни процеса на сертифициране в бъдеще.

За да не се възприема сертифицирането като формална процедура, е много важно да се гарантира връзката между системите за стимулиране на служителите и резултатите от оценката. Необходима е система от материални и морални стимули, която да заинтересува както специалистите, така и мениджърите във високо ниво на професионализъм, бизнес активност и ефективност.

В това отношение е интересна системата от оценки (от английското „grade“ - ранг, клас), която е широко разпространена в чужбина. Единственият пример за руска компания, в която системата за оценяване е дебъгната и работи успешно, е компанията IBS.

Служителите на компанията се оценяват на базата на следните фактори: знания, опит, компетенции (способност да се прави нещо) и изпълнение на възложените задачи. Оценката се извършва от прекия ръководител, като се оценяват и четирите параметъра по 8-бална система. Оценките не се изваждат от нищото – има специален наръчник, в който е описано подробно какво трябва да направи човек, за да получи съответната оценка. Освен това за всеки вид дейност се прави отделно описание.

Въз основа на резултатите от оценката на всеки служител се присвоява определена степен. И всяка степен съответства на определено ниво на заплата и набор от социални придобивки.

Системата за оценяване не е нещо съвсем ново. У нас има тарифни разписания, аналогични на разрядите. Това е основен механизъм за управление, който въплъщава стратегическата цел на всяка организация - да гарантира, че поведението на служителите на работното място отговаря на нейните изисквания. Човек се стреми да подобри оценката си, тъй като с него са свързани както материалните ползи, така и кариерното израстване в компанията и за това той трябва да работи по-добре.

Според нас системата за оценяване може да се използва и в предприятието Trigon Plus LLC. Трябва обаче да се има предвид, че оценките са безсмислени, ако компанията не ги допълва с мотивация, сертификационни програми и др.

Освен това, по наше мнение, за разлика от съществуващата практика за използване на система за оценяване в компанията IBS, когато решението за съответствие с определена степен се взема от непосредствения ръководител на сертифицираното лице, в предприятието Trigon Plus LLC трябва да се въведе „кръгова оценка“, което ще повиши обективността на взетите решения.

3.3 Разработване на методология за оценка на персонала в предприятието Trigon Plus LLC

Предлагаме методология за бизнес оценка на служителите, която може да се използва при провеждане на сертифициране на персонала в предприятието Trigon Plus LLC.

Методологията включва интегрирано използване на такива методи за оценка като метода на експертната оценка, точковия метод на измерване и метода „360° сертифициране“ и позволява решаване на въпроси за диференциация на заплатите, повишение и др. Критериите са подредени според тяхната важност по експертна група, в резултат на което на всеки критерий се определя степен на значимост.

За разработване на листове за оценка се създава експертна група, която включва мениджъри и специалисти, които работят в предприятието Trigon Plus LLC поне една година, които са добре запознати със спецификата на работата и са се доказали като компетентни работници.

Експертната група трябва да се състои от най-малко 10 души, тъй като въз основа на предложенията на експертите се формират листове за оценка на бизнес и личностни качества, определят се критерии и показатели за оценка.

Работна група, която включва служители на персонала, социолог (психолог), юрист и технически изпълнители, формулира списък с качества, които ще послужат като основа за създаване на листове за оценка на различни категории работници. Експертите са помолени да оценят тези качества по ред на важност.

Резултат в точки

Работната група въз основа на предложенията на експертите съставя обобщена таблица, в която са посочени точките, дадени от всеки експерт за определено качество. След това сумата от точки се разделя на броя на експертите, качествата, които са получили най-голямо значение, се избират и ще бъдат включени в листа за оценка.

Като се вземе предвид важността (степента на значимост) на бизнес и личните качества, се определя относителната им тежест в групата. За да определят специфичните тегла на качествата, експертите трябва да класират качествата по ред на важност за всяка категория от тези, които се оценяват. На най-важното качество се присвоява ранг, равен на броя на качествата в групата, на най-малко важното се присвоява ранг, равен на единица. Ранговете обаче не могат да се повтарят.

Обобщена таблица на експертните мнения за определяне на специфичната тежест на качествата

Експертните становища се събират в една таблица и се изчислява средноаритметичната стойност на всяко качество. Делът на качеството, получил най-висок среден ранг, се приема за единица; специфичните тегла на останалите качества се определят чрез разделяне на стойността на получения ранг на най-високата стойност, взета за единица.

За да може оценъчният лист да придобие окончателния си вид, е необходимо да се разработи скала за оценка на бизнес и лични качества, която да бъде чувствителна към експертни оценки и да съдържа позицията „труден за отговор“.

Опция за рейтингова скала

Извършва се пряка оценка на бизнес качествата на служителите:

Ръководители: от висшестоящ ръководител (оценка отгоре); ръководители на други отдели, колеги (странична оценка); преки подчинени (по-ниска оценка).

Специалисти: старши мениджър; колеги от работата; по ред на самочувствието.

Минималният брой оценители е 3 души.

Както показва практиката, точността на такава оценка, когато броят на оценителите е от 6 до 10 души, е доста висока. Всеки експерт, когато оценява лицето, което се атестира, се ръководи само от собственото си мнение и отбелязва степента на развитие на определено качество в съответствие с предложената скала. Трябва да се отбележи, че използването на корпоративна локална мрежа може значително да опрости и улесни самия процес на оценка, когато въпросникът се изпраща последователно (по електронен път) до всеки от експертите.

Определяне на зададените стойности на бизнес качествата

Резултатите от оценката на бизнес качествата на сертифицираните служители се въвеждат в таблицата:

Допустимият интервал за дадените оценки за развитие на качеството се изчислява по формулата:

Допълнителни вътр. = A ± (3 * 5) K,

където K = (max– min): n;

n – брой на атестираните;

max и min – съответно максималната и минималната намалена оценка, получена от атестирания в групата.

В нашия случай: n = 18 души; К = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Първият вариант за изчисляване на допустимия интервал:

Допълнителни вътр. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Вторият вариант за изчисляване на допустимия интервал:

Допълнителни вътр. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Така че, колкото по-нисък е коефициентът K, толкова по-компресиран е обхватът на приемливите стойности на бизнес качествата. Коефициентът K трябва да бъде избран емпирично, така че 60–70% от сертифицираните да попадат в допустимия диапазон.

Очевидно е, че атестираните, които имат резултат над 79,05 точки, могат да бъдат повишени или добавени към номинационния резерв.

Резултатите от сертифицирането могат да се използват за повишаване на квалификацията на персонала. Използвайки горната формула за изчисляване на приемливия интервал, можете да изчислите допустимите интервали за всяко от оценяваните бизнес качества.

По този начин службата за персонал на предприятието Trigon Plus LLC получава възможност да предприеме индивидуален подход за подобряване на квалификацията на всяко сертифицирано лице. В допълнение, разполагайки с данни за степента на развитие на бизнес качества сред сертифицираните, предприятието има възможност по-ефективно да използва персонала в съответствие с изискванията на работното място, да избира служители за ключови позиции и да извършва ротация на персонала.

В заключение трябва да се отбележи, че сертифицирането на персонала в предприятието Trigon Plus LLC ще бъде ефективно само ако е тясно свързано с други области на работа с персонала, предимно с такива като: планиране на персонала; обучение и развитие на персонала; планиране на кариерата на служителите; система за мотивация и стимулиране на труда; формиране и работа с кадрови резерв. Провеждането на сертификация изисква значителна инвестиция на време и материални ресурси. Следователно официалното сертифициране, когато не води до конкретни действия, които да подобрят ефективността на персонала и предприятието като цяло, е непозволен лукс. Търсенето на резултати от сертифицирането и готовността на висшето ръководство да взема конкретни решения въз основа на неговите резултати са необходимо условие за ефективността на тази работа.

Заключение

Така по време на проучването всички задачи, поставени в началото на работата, бяха решени и целта беше постигната.

Някога работата по човешките ресурси се състоеше изключително от дейности по набиране и подбор. Идеята беше, че ако вземете правилните хора, те могат да свършат правилната работа. Съвременните, добре управлявани организации вярват, че намирането на правилните хора е само началото. Докато по-голямата част от ресурсите на организацията са представени от физически обекти, чиято стойност намалява с времето чрез амортизация, стойността на човешките ресурси може и трябва да нараства с годините. По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на служителите на организацията, ръководството трябва непрекъснато да работи за пълно подобряване на потенциала на своя персонал.

Активната кадрова политика се осигурява от представителството на ръководителя на службата за персонал в борда на компанията и е насочена към задоволяване на нуждите на компанията от лоялна, устойчива работна сила, която е удовлетворена от позицията си.

Такава кадрова политика е в основата на прилагането на успешна конкурентна стратегия и се основава, за разлика от традиционните методи за управление на персонала, не върху подчиняването на служителите на волята на работодателя, а върху взаимното отчитане на интересите на страните и взаимната отговорност.

Успешната програма за развитие на работната сила създава работна сила, която е по-способна и силно мотивирана за постигане на целите на организацията. Естествено, това трябва да доведе до повишаване на производителността и следователно до увеличаване на стойността на човешките ресурси на организацията, ако например в резултат на прилагането на такава програма общите приходи от продажби се увеличат с 10%. дори при увеличаване на разходите за организация на заплатите на мениджъра по човешки ресурси, развитието на човешките ресурси е много по-високо от този показател Социалната адаптация е първата стъпка към повишаване на производителността на нов служител. В речника на чуждите думи „адаптация“ се тълкува като „приспособяване на тялото и сетивните органи към условията на околната среда“. Следователно човек в живота се адаптира буквално към всичко и в зависимост от това колко бързо и лесно преминава този период, толкова по-голяма ще бъде възвръщаемостта на сила, енергия и интелигентност от човек. Мениджърите по човешки ресурси отдавна са осъзнали, че високото текучество на работна ръка може да бъде много скъпо и опитни и квалифицирани работници обикновено са доста трудни за заместване.

Ефективното използване на „човешките ресурси” е едно от условията за подобряване на управлението на персонала. Следователно от разгледания по-горе материал могат да се направят следните изводи:

– управлението на персонала става един от най-важните фактори за оцеляването на предприятието в пазарни условия. Понякога минималните инвестиции и максималното използване на „човешки ресурси“ позволяват на предприятието да спечели конкуренцията;

– Центровете за управление на човешките ресурси са необходими във всяко предприятие и ролята на ръководителя на тази служба нараства. Той става един от основните ръководители на модерно предприятие или фирма;

– Планирането на персонала като инструмент за целенасочена и ефективна работа с персонала е неразделна част от стратегията и тактиката за оцеляване и развитие на предприятието в пазарни отношения. С развитието на личността на служителя става все по-необходимо да се координират пазарните условия и интересите на служителите на компанията. Развитието на производството все повече налага планиране на персонала му;

– ефективното използване на „човешките ресурси” се предшества от подбора и подбора на персонала на предприятието. На този въпрос обикновено се обръща най-голямо внимание в работата на центровете за управление на персонала. Грешка при подбора на персонал води до верига от непредвидени усложнения в работата на компанията, свързани с възможно преместване и понякога уволнение на служител.

Списък на използваните източници на информация

Нормативни актове

1. Конституция на Руската федерация от 25 декември 1993 г. // Российская газета. – 1993. – 25 декември.

2. Кодекс на труда на Руската федерация от 30 декември 2001 г. - М.: Изпит, 2010-05-02. – 144 стр.

3. Федерален закон на Руската федерация „За опазване на околната среда“ от 10 януари 2002 г.: – М.: Infra, 1996. – 64 с.

Учебна литература, монографии, периодични издания

4. Блинов А.О., Василевская О.В. Изкуството на управление на персонала: учебник. – М.: Гелан, 2009. – 411 с.

5. Веснин В.Р. Практическо управление на персонала. – М.: Юрист, 2010. – 495 с.

6. Вихановски О.С., Наумова А.К. Управление: личност, стратегия, организация, процес: Учеб. – М.: МГУ, 2009. – 416 с.

7. Егоршин А.П. Управление на персонала. – Нижни Новгород: NIMB, 2009.

8. Жув Д., Масони Д. Подбор на персонал / Прев. от френски редактиран от И.В. Андреева. – Санкт Петербург: Нева, 2008. – 100 с.

9. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Световен опит в управлението на персонала. Преглед на чужди източници / Монография. – М.: Бизнес книга, 2008.

10. Иванова С.А. Минимум разходи – максимален ефект. Как да постигнем това при набиране на персонал // Управление на персонала. – 2006. – №5. – С. 18–24.

11. Кибанов Л.Л., Дуракова И.Б. Организационно управление на персонала. Подбор и оценка при наемане, сертифициране. – М.: Инфра-М, 2008. – 342 с.

12. Литов Б. Подбор на персонал: иновативни технологии // Служба за персонал. – 2007. – №4. – С. 48–50.

13. Магура М. Основни принципи за изграждане на система за подбор на персонал // Управление на персонала. – 2008. – № 11. – с. 31–35.

14. Магура М. Търсене и подбор на персонал - проблеми и перспективи // Управление на персонала. – 2009. № 8. стр. 35–39.

15. Магура М. Търсене и подбор на персонал // Управление на персонала. 2006. № 2. стр. 78–96.

16. Магура M.I. Подбор на персонал и управление на човешките ресурси на организацията // Управление на персонала. – 2007. – №7. – С. 40–49.

17. Макарова И.К. Управление на персонала: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2007. – 304 с.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Основи на управлението: Trans. от английски – М.: Дело, 2006. – 704 с.

19. Милов Г. По пътя към съвършенството // Изкуството на управлението. – 2006. – №4. – с. 18–22.

20. Мордовин С.К. Управление на човешките ресурси. Модулна програма за мениджъри. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 330 с.

21. Одегов Ю.Г., Карташева Л.В. Управление на персонала. Знак за ефективност. – М.: Изпит, 2008. – 287 с.

22. Перовски М. Образователна програма за тестване // Служба за персонал. – 2006. – №7. – С. 41.

23. Набиране на персонал: поглед на професионалист // Управление на персонала. – 2006. – №9. – с. 38–42.

24. Проблемът не е кой и как да привлече, а къде да привлече // Управление на персонала. – 2007. – №7. – с. 26–28.

25. Пугачов В.П. Управление на персонала на организацията: Учебник. – М.: Аспект Прес, 2008. – 279 с.

26. Richard L. Daft Management. – Санкт Петербург: Питър, 2009. – 832 с.

27. Спивак В.А. Организационно поведение и управление на персонала. – М.: Дело, 2009. – 489 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието. Учебно-практическо помагало. – 2-ро издание. – М.: Дело, 2009. – 272 с.

29. Управление на организацията: Учебник / Изд. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. – 2-ро изд., преработено. и допълнителни – М.: ИНФРА-М, 2008. – 126 с.

30. Организационно управление на персонала. Семинар: Proc. Наръчник / Изд. д-р по икономика, проф. И АЗ. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 296 с.

31. Хамър Майкъл Супер ефективна компания // Изкуството на управлението. – 2007. – No1. – С. 16.

32. Хананашвили А. По-изгодно е да поверите подбора на персонал на професионалисти // Финансови новини. – 2005. – №5. – с. 20–25.

33. Ципкин Ю.А. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ. – М.: ЕДИНСТВО – ДАНА, 2008. – 446 с.

34. Управление на човешките ресурси / Д.Ж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 225 с.

35. Чепин А.Е. Търсене, подбор и адаптиране на персонал // Служба за персонал. – 2006. – № 9. – с. 35–38.

36. Чижов Н.А. HR технологии. – М.: Изпит, 2008. – 352 с.

37. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация Учебно-практическо ръководство. – изд. 4 – д, преработено. и допълнителни – М.: Business School, 2008. – 368 с.

38. Шчур Д.Л., Труханович Л.В. Персонал на предприятието. – М.: Инфра-М, 2008. – 456 с.

Кадрите решават всичко - този постулат е аксиома не само в бизнеса. Как да взаимодействаме с персонала, така че работата да протича ефективно и качеството на наетите служители да не се влошава и да се актуализира своевременно? Как да изградим стил на комуникация и управление? Законът предвижда ли законодателна уредба на кадровата политика?

Нека разгледаме най-често срещаните стилове на взаимодействие между ръководството и/или собствениците на организацията и наетия персонал.

Определяне на кадровата политика

Концепцията за политика предвижда определени характеристики на управление и взаимодействие. В този случай става дума за персонал, тоест се вземат предвид методи, принципи, методи, подходи, правила и др., Които отразяват всички видове пряко и непряко влияние върху наетия персонал. Абсолютно всички дейности, свързани с персонала, са свързани с него:

• лидерски стил;
• изготвяне на колективен трудов договор;
• формулиране на правилник за вътрешния трудов ред;
• принципи на подбор на персонала;
• характеристики на персонала;
• сертифициране и обучение на персонал;
• мотивационни и дисциплинарни мерки;
• перспективи за кариерно развитие и др.

По този начин, кадрова политика- набор от правила, които ръководят представителите на организацията при взаимодействие помежду им и компанията.

ЗАБЕЛЕЖКА!Дори ако тези правила не са документирани или изобщо не са формулирани или не са разбрани, те все пак съществуват под някаква форма и влияят върху процеса на взаимодействие на персонала.

Цели на кадровата политика

Не само съзнателни, но добре планирани тактики и стратегии за управление на персонала в предприятието са предназначени да решат редица чисто практически проблеми:

• баланс между поддържане и актуализиране на наетия персонал;
• оптималното съотношение на „свеж“ и опитен персонал, техния състав по численост и квалификация;
• повишаване ефективността на персонала в зависимост от нуждите на пазара и изискванията на компанията;
• мониторинг и прогнозиране на въздействието върху персонала;
• осъществяване на целенасочено въздействие върху потенциала на наетия персонал.

Принципи на класификация на кадровата политика

1. Степента, в която организацията, в лицето на нейния мениджмънт, разбира начините за въздействие върху персонала и използването им за пряко влияние, определя 4 типа кадрови политики според нейния фокус и мащаб:
   • пасивен;
   • реактивен;
   • превантивна;
   • активни (можете да разграничите рационални и приключенски).
2. Степента на желание да се изолира от външни влияния на персонала, да се съсредоточи върху собствените си човешки ресурси или външен потенциал позволява да се раздели политиката за персонала на:
   • отворен;
   • затворен.

Различни видове мащаб на кадровата политика

В зависимост от методите на въздействие кадровата политика се разделя на няколко вида.

Пасивен

Пасивна кадрова политикаработи в бизнес структури, които полагат минимални усилия за управление на персонала, оставяйки ситуацията да се развие, ограничавайки се само до наказателни мерки или изравнявайки отрицателните резултати от действията на персонала.

В такива компании ръководството няма време да анализира нуждите от персонал, да прогнозира въздействието върху персонала и да планира каквито и да било дейности на персонала, тъй като те са принудени да действат в постоянен режим на „гасене“ на неочаквано избухнали „пожари“, причините за които са вече не е възможно да се анализира. Тактиката далеч надхвърля стратегията. Естествено, такава политика е най-малко ефективна.

Реактивен

Реактивна кадрова политиканаблюдава причините и последствията от негативните аспекти, свързани с персонала. В рамките на този метод на управление ръководството е загрижено за възможни проблеми като:

• конфликтни ситуации между персонала;
• неудовлетвореност от условията на труд;
• липса на квалифицирани кадри при нужда от тях;
• намаляване на мотивацията на служителите и др.

Проблемите трябва да се решават – към това са насочени усилията на ръководството. Като част от тази политика организацията се стреми да разработи програми, насочени към анализиране на ситуации с цел предотвратяване на повторната им поява, както и разрешаване на съществуващи конфликти във взаимна изгода. Липсата на ефективност на този метод на управление може да стане очевидна по време на дългосрочно планиране.

Превантивна

Превантивна кадрова политика, напротив, е насочен към бъдещия потенциал на човешките ресурси. Когато избират между „поглеждане в миналото“ и прогнозиране на бъдещата ситуация, служителите по персонала, които се придържат към този стил, избират второто. Понякога не е възможно да се съчетае по същия начин непосредственото въздействие върху ситуациите на персонала с дейности за изграждане на перспектива.

Организацията предпочита да изгражда планове за развитие за повече или по-малко дълъг период, като същевременно се фокусира върху текущата ситуация с персонала. Проблемът с ефективността на подобна политика е, ако изисква разработването на програма за постигане на конкретна кадрова цел.

Активен

Активна кадрова политикаосигурява не само прогнозиране, както средносрочно, така и дългосрочно, но и средства за пряко влияние върху съществуващите кадрови ситуации. HR услуги на компания, която се придържа към тази политика:

• извършва постоянен мониторинг на състоянието на персонала;
• разработване на програми в случай на кризи;
• анализират външни и вътрешни фактори, влияещи върху персонала;
• може да прави подходящи и навременни корекции на разработените дейности;
• формулират задачи и методи за развитие на качествения потенциал на персонала.

В зависимост от това колко правилно ръководството оценява основанията, взети предвид по време на анализа и програмирането, активната кадрова политика може да се проведе по два начина.

1. Рационална активна кадрова политика– предприетите мерки се основават на изводи, направени на базата на осъзнати кадрови механизми, в резултат на „диагноза” и обосновано прогнозиране. Рационалният начин на управление на персонала осигурява не само способността да се установят необходимите принципи и правила за въздействие върху персонала, но и да се променят, ако е необходимо, в случай на спешна реакция на променена ситуация. С този подход всяка сфера на дейност винаги ще бъде осигурена с необходимия брой изпълнители, чиято квалификация най-добре отговаря на нея. Един служител може да разчита на развитие и растеж в дългосрочен план.
2. Приключенска активна кадрова политика. Желанието да се повлияе на персонала надхвърля разумната и съзнателна информация за ситуацията с тях. Диагностиката на състоянието на персонала не се извършва или не се извършва достатъчно обективно; в тази област няма средства за дългосрочно прогнозиране или те не се използват. Въпреки това се поставят цели за развитие на човешките ресурси и се разработват програми за тяхното изпълнение. Ако те се основават на общо взето правилно, макар и интуитивно разбиране на ситуацията с персонала, такава програма може да се използва доста ефективно. Провалът е възможен, ако се намесят неочаквани фактори, които не могат да бъдат предвидени.
   Основната слабост на този тип управление е липсата на гъвкавост при възникване на непредвидени фактори, например неочаквани промени в пазарната ситуация, промени в технологиите, появата на конкурентни продукти и др.

Видове кадрови политики по ниво на взаимодействие с околната среда

Отворена кадрова политикахарактеризиращ се с изключителна прозрачност за персонала на всяко ниво. Личният опит в дадена организация не е определящ за потенциалното кариерно развитие, важни са само квалификациите. Човек може да бъде нает незабавно на позицията, която съответства на неговото ниво, ако компанията има нужда от това и не е необходимо да преминава през пътя „от самото дъно“. Характеристики на този тип управление:

• набиране на персонал в силно конкурентна среда (компанията „купува“ най-добрите специалисти за необходимите позиции);
• способността бързо да започнете без дълъг период на адаптация;
• поддържа се индивидуалността и независимостта на мислене на служителите (в рамките на необходимата квалификация);
• фирмата се ангажира да предоставя образование, обучение или преквалификация на персонал, често във външни центрове;
• вертикалното издигане е проблематично, тъй като компанията е фокусирана върху набирането на персонал със строго необходимите квалификации;
• Като начин за мотивиране на персонала преобладава външното стимулиране.

Затворена кадрова политикапредвижда постепенен растеж и вътрешна подмяна на персонала, тоест персоналът се „готви“ в рамките на компанията, като постепенно подобрява квалификацията си, повишава и натрупва основните ценности и принципи на организацията, „корпоративен дух“. Особености на тази политика:

• често работи в условия, при които възможностите за наемане на персонал са ограничени и работната ръка е в недостиг;
• адаптацията е ефективна, тъй като винаги има опитни „учители“ сред работниците със солиден опит;
• усъвършенстваното обучение се извършва в по-голяма степен на базата на самата организация или нейните вътрешни подразделения, което осигурява единство на подходите и традициите;
• кариерите могат да бъдат планирани, вертикалното повишение се извършва „отдолу нагоре“ чрез постепенно повишаване на служителите, които са придобили определен опит и са получили необходимия стаж;
• мотивацията се осъществява главно чрез осигуряване на основните потребности на служителите: стабилност, навременност на финансовата подкрепа, сигурност, социално признание и др.

Кадрова политика- това е общата посока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми на организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към запазване, укрепване и развитие на потенциала на персонала, за създаване на квалифициран и високопродуктивен сплотен екип, способен да реагира в своевременно към постоянно променящите се изисквания на пазара, като се вземат предвид стратегиите за развитие на организацията.

Основните насоки на кадровата политика в организацията:

1. Провеждане на маркетингова дейност в областта на персонала.

2. Планиране на потребностите от персонал.

3. Прогнозиране на създаването на нови работни места, като се отчита въвеждането на нови технологии.

4. Организиране на привличане, подбор, оценка и сертифициране на персонал, професионално ориентиране и трудова адаптация на персонала.

5. Подбор и разположение на персонала.

6. Трудова адаптация на персонала.

7. Разработване на система за стимулиране и мотивационни механизми за повишаване на интереса и удовлетвореността от работата и възнаграждението.

8. Рационализиране на разходите за персонал на организацията.

9. Разработване на програми за развитие на персонала.

10. Организация на труда и работното място.

11. развитие на заетостта и социалните програми.

12. Рационализиране на числеността на персонала.

13. управление на иновациите в работата с персонала.

14. Осигуряване на безопасността и здравето на персонала.

15. Анализ на причините за освобождаване на персонал и избор на най-рационалните варианти.

16. Осигуряване на високо ниво на качество на труда, трудовия живот и резултатите от труда.

17. Разработване на проекти за подобряване на управлението на персонала.

Видове кадрови политики:

Отворен - характеризира се с факта, че организацията е прозрачна за потенциални служители на всяко ниво; организацията е готова да наеме всеки специалист с подходяща квалификация, без да взема предвид трудовия опит в други организации. Такава кадрова политика може да бъде подходяща за нови организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бърз растеж и бърз достъп до водещи позиции в своя бранш.

Затворен - характеризира се с това, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското длъжностно ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията. Тази кадрова политика е типична за компании, които се фокусират върху създаването на определена корпоративна атмосфера и създаването на специален дух на ангажираност.

Характеристики на прилагането на кадрови процеси в отворени и затворени кадрови политики.

Цели, задачи, същност на планирането на персонала. Качествени и количествени нужди от персонал. Тяхната връзка, показатели за нуждите от качество. Основни методи за определяне на количествената потребност от персонал.

Същността на планирането на персонала е да осигури на хората работни места в точното време и в необходимото количество в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания. От гледна точка на производителността и мотивацията работните места трябва да позволяват на работниците да развиват оптимално своите способности, да повишават ефективността на труда, да отговарят на изискванията за създаване на достойни условия на труд и осигуряване на заетост. Този метод на управление на персонала е в състояние да координира и балансира интересите на работодателите и служителите.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. За една организация е важно да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с подходяща квалификация персонала, необходим за решаване на производствените проблеми и постигане на нейните цели. Планирането на персонала трябва да създава условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетворение от работата. Хората са привлечени преди всичко от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на персонала е ефективно, когато е интегрирано в цялостния процес на планиране на организацията.

Планирането на персонала трябва да отговори на следните въпроси:

Колко работници, с каква квалификация, кога и къде ще са необходими?

Как можем да привлечем правилния персонал и да намалим излишния персонал, без да причиняваме социални вреди?

Как персоналът може да бъде използван по-добре според способностите му?

Как да осигурим развитието на персонала за извършване на работа, изискваща нова, по-висока квалификация, и поддържане на знанията му в съответствие с производствените изисквания?

Какви разходи ще изискват планираните дейности по набиране на персонал?

Планиране на персонала:

1. HR стратегии. Разработване на основите на бъдещата кадрова политика на организацията. Създаване на възможности за служебно и професионално развитие на служителите. Осигуряване на развитие на персонала за извършване на работа с нова квалификация и адаптиране на знанията им към променящите се производствени условия.

2. Цели на персонала. Определяне на конкретни цели на организацията и всеки служител, произтичащи от стратегията за персонала. Постигане на максимална конвергенция между целите на организацията и индивидуалните цели на служителите.

3. Кадрови задачи. Осигуряване на организацията, в точното време, на точното място, в точното количество и с подходящата квалификация, с необходимия персонал за постигане на нейните цели.

4. Дейности по персонала. Разработване на план за действие на персонала за постигане на конкретните цели и задачи на организацията и всеки служител. Определяне на разходите за изпълнение на плана за действие по ЧР.

Определяне на нуждите от персонал на организацията- това е установяването на необходимите количествени и качествени характеристики на персонала, съответстващи на избраната стратегия за развитие на организацията.

Видове нужди от персонал:

Необходимост от обучение на персонала;

Качествени нужди от персонал;

Количествени изисквания към персонала;

Потребността на отделен служител е осъзнаването на липсата на нещо, което кара служителя да предприеме действия.

Целта на определянето на потребностите от персонал е да се установи количеството, необходимо на служителите за надеждно изпълнение на техните служебни и професионални задължения. В този случай се вземат решения за необходимостта от тях – количество и качество, време и продължителност, както и място.

Определянето на количествената нужда от персонал се свежда до избор на метод за изчисляване на броя на служителите, установяване на изходните данни за изчисляване и директно изчисляване на необходимия брой за определен период от време. Използват се различни методи за определяне на количествените нужди.