V projektovom riadení zohráva dôležitú úlohu rozvoj organizačnej štruktúry projektu.

Organizačná štruktúra projektu - dočasnú organizačnú štruktúru zodpovedajúcu projektu vrátane všetkých jeho účastníkov a vytvorenú pre úspešné riadenie a dosahovanie cieľov projektu.

Potreba vytvoriť organizačnú štruktúru sa vysvetľuje skutočnosťou, že na dokončenie projektu je vytvorený projektový tím - nové dočasné pracovný tím pozostávajúci z odborníkov rôzne štrukturálne členenia spoločnosti na strane Dodávateľa a na strane Objednávateľa. Rovnako ako pri každom novom tíme je potrebné definovať projektové roly (dočasné pozície), funkcie, povinnosti, zodpovednosti, právomoci a pravidlá interakcie pre členov projektového tímu, ako aj organizačnú schému odzrkadľujúcu vzťahy podriadenosti. V tomto prípade je jedno, na aké časové obdobie sa bude projektový tím vytvárať – na niekoľko mesiacov alebo na niekoľko rokov. Štruktúra projektu je daná zložitosťou, rozsahom vývoja a implementácie IS, počtom a špecializáciou členov projektového tímu. Projektový tím môže zahŕňať špecialistov na plný aj čiastočný úväzok.

Ak je implementácia informačného systému realizovaná za účasti organizácie tretej strany – Dodávateľa, tak pre úspešnú implementáciu je potrebné zostaviť projektový tím nielen z Dodávateľa, ale aj zo strany Objednávateľa a následne určiť prijateľné interakcie medzi členmi tímov dodávateľa a objednávateľa (kto, s kým, v akých otázkach interaguje), t. j. stanoviť pravidlá interakcie.

Pri formovaní organizačnej štruktúry projektu a rozhodovaní o podriadenosti je potrebné mať na pamäti, že je ťažké priamo riadiť viac ako desať členov projektového tímu. Ideálna možnosť: päť až sedem osôb.

Osobitne upozorňujeme, že pri vytváraní organizačnej štruktúry projektu by sa personálna tabuľka spoločnosti nemala meniť. Netreba zabúdať, že projekt je dočasné udalosť, na konci ktorej je rozpustený projektový tím a špecialisti začínajú svoje funkčné povinnosti v súlade s bežnou organizačnou štruktúrou spoločnosti alebo prechádzajú na ďalší projekt, kde môžu byť ich funkcie a právomoci odlišné.

Zabezpečí to správne vytvorená organizačná štruktúra projektu efektívne riadenie plánovanie, realizácia podľa plánu, na určitej úrovni kvality.

Prvou úlohou pri vytváraní organizačnej štruktúry projektu je rozhodnúť, aký typ štruktúry je pre projekt najvhodnejší. Rôzne typy štruktúr majú určité výhody.

Hlavné typy organizačných štruktúr

Funkčná organizácia(Funkčná organizácia) (obr. 1.9). Hierarchicky štruktúrovaná organizácia, v ktorej má každý zamestnanec jedného priameho nadriadeného, ​​zamestnanci sú rozdelení do skupín (oddelení) podľa oblastí špecializácie. Každú skupinu (oddelenie) riadi jedna osoba s kompetenciou v tejto oblasti - funkčný manažér (vedúci oddelenia).

Ryža. 1.9.

Maticová organizácia(Matrix Organization) (Obr. 1.10) - akákoľvek organizačná štruktúra, v ktorej projektový manažér zdieľa s funkčnými manažérmi (vedúcimi oddelení) zodpovednosť za stanovenie priorít a riadenie práce tých, ktorí sú pridelení projektu.

Organizácia projektu Projektovaná organizácia – Akákoľvek organizačná štruktúra, v ktorej má projektový manažér dostatočnú právomoc určovať priority, využívať zdroje a riadiť prácu tých, ktorí sú pridelení projektu, ako aj finančné právomoci v rámci rozpočtu projektu.

Aby sme pochopili podstatu rôznych typov organizácií, pouvažujme na podmienenom príklade, ako možno štruktúrovať prácu na vývoji a implementácii IS, keď organizačná štruktúra, znázornené na obr. 1.11.

Hlavné funkcie oddelenia programovania: programovanie výpočtových algoritmov, analýza dát, integračné riešenia; vývoj formulárov reportov, vývoj obrazoviek, práca s databázami IS.

Hlavné funkcie oddelenia Business Analytics: vývoj výpočtových algoritmov, analýza dát, integračné riešenia v súlade s obchodnými pravidlami, finančným účtovníctvom a legislatívnymi požiadavkami.

Hlavné funkcie oddelenia Poradenstvo a nastavenie IP: nastavenie modulov IS pomocou hotových algoritmov, obrazovkových formulárov a reportov, poskytovanie konzultácií používateľom IS.

Hlavné funkcie oddelenia marketingu a predaja: predaj IP a služieb na jeho implementáciu.

Štruktúra projektového riadenia je zameraná na riešenie neštandardných problémov. Článok pojednáva o typoch konštrukčných štruktúr a hovorí o ich výhodách a nevýhodách.

Z článku sa dozviete:

Čo je to štruktúra riadenia projektu

Štruktúra projektu je dočasné rozdelenie organizácie, ktoré sa po ukončení prác zatvorí.

Príklady prác vykonávaných štruktúrami projektového riadenia:

• vývoj nových produktov;
• vývoj inovatívnych technológií;
• vykonávanie experimentálnych prác;
• riešenie neštandardných problémov

Organizácia, ktorá pozostáva výlučne z takýchto jednotiek, sa nazýva projektová organizácia.

Príkladom takejto organizácie je architektonická agentúra.

Štruktúry projektového riadenia sú zamerané na riešenie konkrétnych problémov.

Hlavnou jednotkou organizačnej štruktúry projektu je projektový tím (pracovná skupina). Družstvo pracuje na brigáde, t.j. počas obdobia potrebného na dosiahnutie cieľov. Funkčná personálna práca spoločnosti v rámci organizačnej štruktúry projektu: inžinieri, marketéri, účtovníci, ekonómovia, právnici a ďalší špecialisti.

Schéma 1. Štruktúra riadenia projektu

Po dokončení projektu štruktúra riadenia projektu prestane existovať. Zamestnanci buď začnú pracovať na novom projekte, alebo sa vrátia k svojim hlavným povinnostiam. Ak zamestnanci pracovali pod, potom v súlade s podmienkami dohody sú prepustení.

Aké typy projektových štruktúr existujú?

Vadim Bogdanov v knihe „Projektový manažment. Firemný systém – krok za krokom“ identifikuje tri typy projektových štruktúr – „Šedé vlasy“, „Mozgy“, „Postup“ (pozri obrázok 2 nižšie).

Najťažším typom je „mozog“.

Cieľom štruktúry dizajnu je vytvoriť jedinečný produkt jedinečným spôsobom. Jednoducho povedané, projektový tím stojí pred úlohou vytvoriť nový produkt. Zároveň je potrebné vyvinúť postup na jeho výrobu.

Najjednoduchším typom je „Postup“.

Účelom štruktúry návrhu je vytvorenie štandardného produktu pomocou štandardnej metodiky.

Dva stredné typy - "Sivé vlasy".

Cieľom prvého typu konštrukčnej štruktúry je vytvorenie štandardného produktu pomocou novej technológie.

Cieľom druhého typu projektovej štruktúry je vytvoriť nový produkt štandardným spôsobom.

Diagram 2. Typy štruktúry projektu

Personálna efektívnosť / Motivácia

Je ťažké kontrolovať celkový priebeh projektu

Odpovedala Anna BORISENKO,

HR Director v EnergoAuditControl

„Predaj“ projekt zamestnancom – vytvorte poslanie účastníka, ukážte jeho rolu a jej výhody

Popíšte poslanie účasti na projekte tak, aby bolo všetko jasné a každý zamestnanec mal v hlave jasný obraz o tom, čo každý účastník dostane. Nejde o peniaze. V prvom rade ukážte, aký dôležitý je projekt pre firmu. Nech každý pochopí, že sa môže zapojiť do niečoho špeciálneho.

Štruktúra projektového riadenia je zameraná na riešenie špecifických problémov: vytváranie jedinečných produktov, vývoj nových technológií, riešenie neštandardných problémov riadenia. Na dokončenie úlohy sa vytvorí projektový tím. Po dokončení úlohy sa projektový tím rozpustí. Výhodou štruktúry riadenia projektu je jej mobilita, nevýhodou náročnosť ovládania.

Úvod

Kapitola 1. Teoretické aspekty aplikácie organizačných štruktúr projektu

1.2. Charakteristika organizačnej štruktúry projektu

1.3. Princípy konštrukcie konštrukčných štruktúr a prístupy k ich navrhovaniu

Kapitola 2. Prax aplikácie návrhových konštrukcií na príklade opravárenského výrobného podniku JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Hlavné problémy celkového stavu elektroenergetiky

2.2. Predpoklady na vybudovanie systému riadenia opráv dizajnu

2.3 Aplikácia návrhových konštrukcií na príklade opravárenského výrobného podniku JSC Elektroremont-VKK

Záver

Literatúra

Úvod

Relevantnosť výberu tejto témy je spôsobená skutočnosťou, že v súčasnosti v činnostiach ruských podnikov čoraz viac narastá úloha projektového riadenia ako integrálnej zložky ich činností. Medzi tieto spoločnosti patria výskumné a projektové ústavy, stavebné a vývojové organizácie, poradenské a mnohé iné spoločnosti. Realizované projekty majú spravidla investičný a inovačný charakter bez toho, aby ovplyvnili hlavné činnosti podniku. Pre niektoré typy podnikania sa však systém riadenia projektov môže stať hlavným princípom organizácie činností podniku. Je to spôsobené tým, že tradičné riadiace štruktúry, používané v podnikoch niekoľko desaťročí bez výraznejších zmien, v súčasnosti nedokážu zabezpečiť efektívne fungovanie a situáciu len zhoršujú, tlačia podnik ku kríze, a teda čoraz častejšie aj k akýmkoľvek zmenám v vnútorného prostredia podniku, vznikajúce pri optimalizácii podnikových procesov, reštrukturalizácii, automatizácii a pod. sa realizujú formou projektov a pre ich úspešnú realizáciu je potrebné využívať systematické prístupy a metódy projektového riadenia.

Mnohé podniky sú svojou povahou projektovo orientované a projektové technológie sú pre nich základom úspechu ich súčasných aktivít.

Prax implementácie systémov strategického manažérstva ukázala, že väčšinu strategických cieľov, ktoré si podnik stanoví, nie je možné realizovať v rámci súčasných činností (obchodné procesy, organizačná štruktúra a systém riadenia). Úloha implementácie stratégie je efektívne riešená prostredníctvom implementácie systému riadenia rozvoja založeného na projektových technológiách.

Problém zvolený ako téma nie je v modernej vede dostatočne rozvinutý, napriek tomu, že existuje množstvo všeobecných konceptov na vytváranie a zlepšovanie dizajnových štruktúr. Výskum na túto tému spravidla reflektuje len určité aspekty dizajnu, nemá dostatočne jednoduchú metodickú oporu pre celý proces tvorby alebo zlepšovania dizajnových štruktúr, alebo je viazaný na konkrétne ekonomické objekty, čo neumožňuje ich využitie na široký rozsah.

Cieľom tejto práce je na základe dostupného materiálu preštudovať základné princípy a teoretické základy budovania projektových organizačných štruktúr a rozsah ich aplikácie.

Na základe tohto cieľa stojíme pred určitým počtom úloh, a to:

Zvážte koncepciu a typológiu organizačnej štruktúry podniku;

Študovať charakteristiky organizačnej štruktúry projektu a prístupy k jej návrhu;

Zvážte prax používania dizajnových štruktúr na príklade opravárenského výrobného podniku;

Identifikujte problémy pri implementácii projektového manažmentu.

Predmetom skúmania v práci sú podniky ako hlavné ekonomické objekty riadenia.

Predmetom štúdia je organizačná štruktúra projektu.

Teoretickým a metodologickým základom štúdia boli práce ruských a zahraničných klasikov teórie manažmentu, ako aj moderných bádateľov o problémoch navrhovania systému riadenia podniku: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tichomirova, E.M. Korotková, A.Ya. Kibanová, M.V. Mělník a kol.

Kapitola 1. Teoretické aspekty aplikácie organizačných štruktúr projektu

1.1. Pojem a typológia organizačnej štruktúry podniku

Pred úvahami o základných pojmoch organizačnej štruktúry manažmentu uvedieme základné definície a charakteristiku systému manažérstva organizácie alebo podniku vo všeobecnosti.

Keďže je to práve manažérska veda, za ktorú vďačíme za vznik takého pojmu, akým je organizačná štruktúra riadenia organizácie alebo spoločnosti.

Veda o manažmente zohráva rozhodujúcu úlohu pri zabezpečovaní životaschopnosti organizácie a dosahovaní jej cieľov.

Teoretické základy budovania organizácií ako súčasti všeobecnej vedy o manažmente sa rozvíjali na priesečníku rôznych odvetví poznania – manažmentu, sociológie, antropológie, psychológie, právnej vedy a pod.. Zmeny v objektívnych podmienkach fungovania organizácií, charakteristické pre 20. storočie vnieslo do vývoja názorov, vedeckých koncepcií a manažérskej praxe veľa nových vecí. Rast veľkých organizácií, oddelenie manažmentu od majetku, rozvoj exaktných vied a humanitných vied slúžili ako základ pre rozvoj vedeckého prístupu k organizáciám, princípov a metód ich riadenia. Vznikli tak mnohé vedecké myšlienky a školy, ktoré študujú zákonitosti budovania organizácií, ich hlavné črty a podnety na fungovanie – formálne a neformálne organizácie, medziľudské vzťahy, sociálne systémy, rozdelenie funkcií a zodpovedností, rozhodovanie manažmentu, matematické aparát riadiacich procesov.

Organizačná štruktúra je formou oddeľovania a kooperácie riadiacich činností, v rámci ktorých prebieha riadiaci proces zameraný na dosahovanie cieľov organizácie. Riadiaca štruktúra teda zahŕňa všetky ciele rozdelené medzi rôzne jednotky, ktorých prepojenia zabezpečujú koordináciu pri ich realizácii.

Organizačná štruktúra ukazuje, kto je zodpovedný za ktoré oblasti práce. Zobrazuje interakciu (komunikáciu) jednotlivých úsekov medzi sebou, čo umožňuje a vyžaduje použitie zdravého rozumu a schopnosť posúdiť situáciu na všetkých úrovniach riadenia.

Organizačná štruktúra je akousi kostrou organizácie a ak je vybudovaná nesprávne, dochádza k rôznym patológiám, ako je neefektívna implementácia podnikových procesov spoločnosti, čo vedie k tomu, že organizácia nedosahuje očakávané výsledky, čo vedie k tomu, že organizácia nedosahuje očakávané výsledky. alebo ich dosiahne, ale s veľkými ťažkosťami, ako by som mohol. Vybudovanie racionálnej organizačnej štruktúry sa rovná výberu dobre koordinovaného projektového tímu a rozumnému rozdeleniu rolí medzi jeho účastníkov. Ak sa všetko urobí správne, tím bude pracovať harmonicky a dosiahnuť plánované výsledky.

Organizačné štruktúry majú rôzne formy. Dnes sú najčastejšie lineárne-funkčné, cieľové a maticové organizačné riadiace štruktúry. Zároveň pri budovaní organizačnej riadiacej štruktúry je potrebné brať do úvahy špecifiká, ciele a zámery organizácie. Na budovanie zložitých organizačných štruktúr nie je potrebná malá organizácia, ktorá sa nevyznačuje veľkým objemom a rôznorodosťou produktov a úloh, pretože to nemusí zvýšiť efektivitu práce, ale naopak skomplikovať proces riadenia organizácie.

Úlohou manažérov je dnes vybrať takú štruktúru, ktorá najlepšie zodpovedá cieľom a zámerom organizácie, ako aj vnútorným a vonkajším faktorom, ktoré ju ovplyvňujú. „Najlepšia“ štruktúra je taká, ktorá najlepšie umožňuje organizácii efektívne interagovať s vonkajším prostredím, produktívne a efektívne rozdeľovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tak uspokojovať potreby zákazníkov a dosahovať svoje ciele s vysokou efektívnosťou.

Aby spoločnosť fungovala produktívne a včas reagovala na neustále sa meniace vonkajšie a vnútorné faktory, potrebuje pre ňu najvhodnejšiu štruktúru riadenia, ktorá sa dá časom upravovať a modernizovať.

1.2 Charakteristika organizačnej štruktúry projektu

Projektové štruktúry sú štruktúry na riadenie komplexných činností, ktoré si vzhľadom na svoj rozhodujúci význam pre spoločnosť vyžadujú zabezpečenie nepretržitého koordinačného a integračného vplyvu za prísnych obmedzení nákladov, načasovania a kvality práce.

Tradične má manažér oddelenia v akejkoľvek veľkej spoločnosti v rámci hierarchickej organizačnej štruktúry mnoho rôznych zodpovedností a je zodpovedný za rôzne aspekty niekoľkých rôznych programov, problémov, projektov, produktov a služieb. Je nevyhnutné, aby za týchto podmienok aj dobrý vodca venoval niektorým typom činností väčšiu pozornosť a iným menej. V dôsledku toho môže neschopnosť zohľadniť všetky funkcie a všetky detaily projektov viesť k najvážnejším následkom. Preto sa na riadenie projektov a predovšetkým tých rozsiahlych využívajú špeciálne štruktúry projektového riadenia.

Projektové štruktúry vo firme sa zvyčajne využívajú vtedy, keď je potrebné vypracovať a zrealizovať organizačný projekt komplexného charakteru, pokrývajúci na jednej strane riešenie širokého spektra špecializovaných technických, ekonomických, sociálnych a iných problémov, resp. , na druhej strane činnosti rôznych funkčných a lineárnych celkov. Organizačné projekty zahŕňajú akékoľvek procesy cielených zmien v systéme, napríklad rekonštrukciu výroby, vývoj a vývoj nových typov výrobkov a technologických postupov, výstavbu zariadení a pod.

DEFINÍCIA

Štruktúra organizačného riadenia projektu predstavuje štruktúru na riadenie dôležitých činností podniku pri existujúcich prísnych obmedzeniach nákladov, načasovania a kvality práce.

Vedúci akéhokoľvek oddelenia akéhokoľvek veľkého podniku v rámci organizačnej štruktúry vo forme hierarchie má zvyčajne veľké množstvo rôznych zodpovedností a je zodpovedný za všetky aspekty činnosti. Za týchto podmienok je nevyhnutné, aby aj dobrí manažéri venovali určitým typom činností väčšiu pozornosť a iným menej pozornosti. Zároveň nie je možné brať do úvahy všetky vlastnosti a detaily projektu, čo môže viesť k strašným následkom.

Pre efektívne riadenie, predovšetkým veľkých projektov, sa používa špeciálna projektová organizačná štruktúra riadenia. Príkladom projektovej organizačnej štruktúry riadenia je vývoj a vývoj nového typu produktu alebo technologického procesu.

Typy organizačných štruktúr projektu

Štruktúra organizačného riadenia projektu je dočasná štruktúra, ktorá je vytvorená na riešenie konkrétnej komplexnej úlohy (vývoj projektu a jeho realizácia). Organizačná štruktúra riadenia projektu si kladie za cieľ zhromaždiť do jedného tímu najkvalifikovanejších pracovníkov rôznych profesií na realizáciu komplexného projektu v primeranom časovom horizonte s danou úrovňou kvality a v rámci materiálnych, finančných a pracovných zdrojov. pridelené na tieto účely.

Je možné rozlíšiť niekoľko typov dizajnových štruktúr. Štruktúra organizačného riadenia projektu môže existovať vo forme takzvanej čistej alebo konsolidovanej štruktúry riadenia projektu. Táto štruktúra predpokladá vytvorenie špeciálnej jednotky, ktorú predstavuje projektový tím pracujúci dočasne.

Dočasné skupiny môžu zahŕňať odborníkov z rôznych oblastí: inžinierov, účtovníkov, výrobných manažérov, výskumníkov, ako aj špecialistov na riadenie.

Projektovému manažérovi je zverená projektová právomoc, ktorá je určená jeho celkovými právomocami a kontrolnými právami v rámci príslušného projektu. V tomto prípade je to manažér, ktorý je zodpovedný za všetky druhy činností od začiatku až po úplné dokončenie projektu alebo jeho určitej časti. Všetci členovia tímu sú plne podriadení manažérovi, vrátane zdrojov vyčlenených na tento účel.

Po ukončení všetkých prác sa štruktúra organizačného riadenia projektu rozpadne a zamestnanci môžu prejsť do novej projektovej štruktúry alebo sa vrátiť na svoje stále pozície (pri práci na dohodu sú zamestnanci prepustení).

Výhody organizačnej riadiacej štruktúry založenej na projekte

Je ich niekoľko dôležitých výhody, ktoré má organizačná štruktúra riadenia projektu:

1. Kombinovanie rôznych druhov podnikateľských aktivít na získanie vysoko kvalitných výsledkov pre konkrétne projekty;
2. Integrovaný prístup k realizácii projektu a riešeniu zadaných úloh;
3. Sústredenie všetkého úsilia na riešenie jednej prioritnej úlohy alebo na dokončenie jedného špecifického projektu;
4. Väčšia flexibilita štruktúry projektu;
5. Zintenzívnenie činnosti projektových manažérov vrátane interpretov v procese tvorby projektových tímov;
6. Zvýšená osobná zodpovednosť konkrétnych manažérov, ktorú nesú za projekt ako celok, ako aj za jeho jednotlivé prvky.

Organizačná štruktúra riadenia projektu: nevýhody

Uvažovaná štruktúra riadenia má spolu s mnohými výhodami aj množstvo nevýhod. Napríklad, ak existuje niekoľko organizačných projektov (programov), tak projektové štruktúry môžu viesť k fragmentácii zdrojov.

Táto organizačná štruktúra riadenia vyžaduje, aby manažér nielen riadil všetky fázy životného cyklu projektu, ale aby zohľadnil aj miesto projektu v súhrne projektov daného podniku. Vytváranie projektových skupín, ktoré nie sú trvalo udržateľnými subjektmi, môže zároveň pripraviť zamestnancov o povedomie o ich mieste v podniku.

Využitie štruktúry projektového riadenia môže viesť aj k ťažkostiam pri dlhodobom využívaní špecialistov z daného podniku. Môže dôjsť aj k čiastočnej duplicite funkcií.

Esej

Téma: Organizačná štruktúra projektového manažmentu

1. Vplyv projektu na typ organizačnej štruktúry organizácie

Projektový manažment v organizácii s funkčnou štruktúrou

Organizácie projektového typu

Projekty v maticovej organizačnej štruktúre

Výber formy organizácie projektu

Firemná kultúra

Bibliografia

1. Vplyv projektu na typ organizačnej štruktúry organizácie

Pokiaľ organizačná štruktúra postačuje na plnenie úloh, ktoré sú jej zverené, naďalej existuje. Keď štruktúra začne spomaľovať prácu spoločnosti, je potrebné ju preorganizovať iným spôsobom. Základným princípom bude naďalej špecializácia, ale špecifická povaha špecializácie sa zmení.

Okrem stále populárnejšieho delenia podľa funkcií možno firmy organizovať podľa produktových radov, geografických oblastí, výrobných procesov, typov zákazníkov, organizácie dcérskych spoločností, časových pásiem a prvkov vertikálnej alebo horizontálnej integrácie.

Veľké firmy sú často organizované pomocou rôznych metód na rôznych úrovniach. Napríklad firma môže byť organizovaná do veľkých dcérskych spoločností na najvyššej úrovni; Dcérske spoločnosti môžu byť organizované podľa skupín produktov a skupiny produktov podľa typov zákazníkov. Tieto posledné divízie je možné rozdeliť na produktové oddelenia, ktoré sa ďalej členia na sektory využívajúce špecifické výrobné procesy a tieto sektory na prevádzkové jednotky pracujúce v troch zmenách.

V poslednom desaťročí sa objavil nový typ organizačnej štruktúry – projektová organizácia, alebo projektový manažérsky podnik, nazývaný aj „organizácia projektového manažmentu“, „projektovo orientovaná firma“ a pod. Takéto organizácie boli opísané ako organizácie využívajúce „praktiky a techniky projektového riadenia v rámci organizácie“.

Pôvodom takýchto organizácií je pravdepodobne priemysel vývoja softvéru, ktorý sa už dlho zaoberá tvorbou veľkých balíkov aplikačných programov ich rozdelením do postupnosti relatívne malých blokov programov, z ktorých každý je implementovaný ako projekt. Po dokončení projektu bol integrovaný do celkového systému. Toľko firiem, nielen v softvérovom priemysle, teraz používa systém, v ktorom sa ich tradičné podnikanie riadi tradičným spôsobom, ale všetko okolo zmeny sa robí ako projekt.

Napríklad nemocnica môže mať pravidelný súbor oddelení, v ktorých sa liečba poskytuje tradičnými spôsobmi. Nemocnica môže zároveň podporiť desiatky projektov zameraných na vývoj nových produktov starostlivosti o pacienta alebo zmenu štandardných medicínskych či administratívnych postupov.

Rýchly rast projektovo orientovaných organizácií je spôsobený týmito dôvodmi:

Po prvé, podmienkou úspešnej konkurencie je potreba rýchlej reakcie a schopnosti reagovať na požiadavky trhu. Z konkurenčného hľadiska už nie je prijateľné vyvíjať nový produkt alebo službu pomocou tradičných metód, ktorými sa potenciálny nový produkt prenáša z jednej funkčnej jednotky do druhej, kým sa nepovažuje za vhodný na výrobu a distribúciu. Byť prvý na trhu je silnou konkurenčnou výhodou.

Po druhé, vývoj nových produktov, procesov alebo služieb si pravidelne vyžaduje vstup informácií z rôznych oblastí špecializovaných znalostí. Bohužiaľ, súbor špecializovaných znalostí, ktoré sú vhodné pre vývoj jedného produktu alebo služby, je zriedka vhodný pre vývoj iného produktu alebo služby, takže tímy špecialistov, ktoré sú vytvorené na dosiahnutie konkrétneho cieľa a potom rozpustené, sú charakteristickým znakom celý proces vývoja (pozri príklad tohto prístupu v časti 5.6).

Po tretie, rýchle rozširovanie technologických možností takmer v každej oblasti činnosti prispieva k destabilizácii existujúcej štruktúry organizácií. Fúzie, znižovanie stavov, reorganizácie, nové marketingové kanály a iné fenomény si vyžadujú systémovú reakciu celej organizácie. Opäť tu neexistujú žiadne tradičné mechanizmy na uspokojivú implementáciu zmien v tomto rozsahu – ale projektové organizácie sú na túto úlohu pripravené.

Po štvrté a nakoniec, väčšina vrcholových manažérov je len zriedka úplne presvedčená o svojej schopnosti porozumieť a kontrolovať mnohé projektové aktivity, ktoré sa vyskytujú v ich organizáciách.

Transformácia nerutinných činností do projektov umožňuje vedúcemu organizácie garantovať kontrolu prebiehajúcich procesov: projekty sú starostlivo plánované, integrované so súvisiacimi činnosťami a informácie o ich realizácii sú pravidelne poskytované manažérovi.

Prechod z bezprojektového prostredia do prostredia, v ktorom sa projekty využívajú na plnenie špecifických úloh, a následne k vytvoreniu úplne projektovo orientovanej organizácie, je pre vedúcich firiem mimoriadne náročná úloha.

Po prvé, tento proces je časovo náročný. Aj keď sú k dispozícii potrebné zdroje a vrcholový manažment je plne odhodlaný k prechodu, proces je stále veľmi zložitý. Aj keď všetko ide dobre, takýto prechod málokedy trvá menej ako tri roky.

Bez ohľadu na to, či organizácia vykonáva ojedinelé príležitostné projekty alebo je úplne projektovo orientovaná a implementuje ich vo veľkých počtoch, v ktoromkoľvek okamihu spustenia projektu okamžite vznikajú tri organizačné problémy.

Najprv sa musí rozhodnúť, ako prepojiť projekt s nadradenou organizáciou.

Po druhé, musíte sa rozhodnúť, ako bude organizovaný samotný projekt.

Po tretie, je potrebné rozhodnúť, ako organizovať aktivity, ktoré sú spoločné pre rôzne projekty.

Systém projektového riadenia zabezpečuje spustenie a realizáciu projektových operácií v rámci zriaďovateľskej organizácie. Optimálny systém kombinuje požadované potreby nadradenej organizácie aj projektu, pričom definuje interakciu medzi projektom a nadradenou organizáciou, pokiaľ ide o autoritu a prideľovanie zdrojov. Výsledkom je integrácia výsledkov projektu do hlavnej práce.

Mnohé organizácie mali veľké problémy s vytvorením systému na organizovanie projektov pri riadení každodenných činností. Jedna z hlavných príčin týchto ťažkostí spočíva v rozporoch medzi projektmi a základnými štrukturálnymi princípmi, na ktorých sú založené tradičné spoločnosti. Projekty sú jedinečné, jednotlivé udalosti s presne definovaným začiatkom a koncom. Väčšina organizácií je navrhnutá tak, aby efektívne riadila prebiehajúce operácie Efektívnosť sa dosahuje predovšetkým rozdelením zložitých úloh na jednoduchšie, opakovateľné operácie v štýle montážnej linky. Projekty sú svojou povahou jedinečné.

Projektový manažér (PM) má len zriedka veľký vplyv na rozhranie medzi organizáciou a projektom a výber takéhoto rozhrania zvyčajne vykonáva vrcholový manažment. Práca PM je však značne ovplyvnená pozíciou projektu v organizačnej schéme a PM musí pochopiť jej význam.

2. Projektový manažment v organizácii s funkčnou štruktúrou

Jedným z prístupov k organizácii projektového riadenia je projektové riadenie v rámci existujúcej funkčnej hierarchie organizácie. Avšak ako alternatívu k tomu, aby sme projektu dali domov vo funkčne organizovanej spoločnosti, môžeme urobiť projekt súčasťou funkčného oddelenia firmy, zvyčajne tej, ktorá má najväčší záujem na úspechu projektu alebo môže byť najužitočnejšia. pri jeho realizácii.

Po rozhodnutí o implementácii projektu sa práca na rôznych segmentoch projektu pridelí príslušným funkčným jednotkám, pričom každá jednotka je zodpovedná za vykonanie práce na svojom vlastnom segmente projektu.

Vedenie organizácie sa napríklad rozhodne diverzifikovať svoje podnikanie a vybudovať mliekarenský komplex.

Zodpovedajúce segmenty projektu sa posielajú na vývoj do kontrolovaných funkčných jednotiek organizácie.

Oddelenie ekonomiky a financií je zodpovedné za zdôvodňovanie nákladov projektu, výpočet a hodnotenie efektívnosti projektu, zdôvodňovanie zdrojov financovania a získavanie vypožičaných prostriedkov.

Marketingové oddelenie je zodpovedné za hodnotenie dopytu a cien produktov a tiež hľadá trhy pre produkty.

Personálne oddelenie zabezpečuje kalkuláciu potrieb a výber personálu, rozvoj motivačného systému.

Oddelenie logistiky sa zaoberá interakciou s dodávateľmi materiálových zdrojov, zariadení a pod. Koordinácia sa vykonáva prostredníctvom bežných kontrolných kanálov.

Projekt je jednou zo zložiek práce vrcholového manažmentu (obr. 1).

Funkčná štruktúra sa zvyčajne používa vtedy, keď vzhľadom na povahu samotného projektu hrá jedna funkčná oblasť dominantnú úlohu pri dokončovaní projektu alebo má osobitný záujem na úspechu projektu. Za týchto podmienok sa vedúci manažér stáva zodpovedným za koordináciu projektu ako celku. Napríklad presun techniky a personálu do novej kancelárie bude viesť senior manažér z administratívneho oddelenia. Projekt modernizácie manažérskeho informačného systému bude riadiť odbor informačných systémov. V oboch prípadoch väčšinu projekčných prác vykoná špecifické oddelenie a koordinácia s ostatnými oddeleniami bude prebiehať bežnými kanálmi.

Používanie podnikových funkčných štruktúr na riadenie projektov má svoje výhody aj nevýhody.

Hlavné výhody sú nasledovné.

Nemennosť. Projekty sa realizujú v rámci hlavnej funkčnej štruktúry organizácie. Ani v projekte, ani v konaní zakladajúcej organizácie projektu nedochádza k radikálnej zmene.

Flexibilita. Personál je využívaný s maximálnou flexibilitou. Pracovať na projekte počas jeho vývoja sú pridelení príslušní špecialisti v rôznych funkčných útvaroch, ktorí sa po skončení projektu vracajú k svojim hlavným činnostiam. Keďže v každom funkčnom oddelení je pomerne veľa technických špecialistov, je ľahké ich zapojiť do práce na rôznych projektoch.

Dôkladné vyšetrenie. Ak je rozsah projektu vysoko špecializovaný a primárna zodpovednosť je pridelená príslušnému funkčnému oddeleniu, potom môžu byť najdôležitejšie aspekty projektu podrobené obzvlášť podrobnému a dôkladnému štúdiu špecialistov.

Jednoduchý prechod po projekte. V rámci funkčnej štruktúry organizácie kariérny rast priamo nesúvisí s projektmi, preto špecialisti nezažijú postprojektový „syndróm“ (prechodný,

niekedy ťažké obdobie návratu k bežným povinnostiam). Profesionáli významne prispievajú k projektom, ale ich každodenná práca je ich profesionálnym domovom a zdrojom ich profesionálneho rastu a napredovania.

Spolu s výhodami organizovania projektov v rámci existujúcej funkčnej štruktúry existujú aj nevýhody. Tieto nedostatky sa prejavia najmä vtedy, ak je rozsah projektu veľký a žiadne z funkčných oddelení nenaberie odvahu viesť jeho riadenie.

Nedostatok koncentrácie. Každé funkčné oddelenie je zapojené do svojej bežnej práce, takže niekedy sa projekt zanedbáva v prospech vykonávania základných funkčných povinností. Tento problém sa zhoršuje, keď sa priority projektov medzi jednotlivými oddeleniami líšia. Napríklad marketingové oddelenie môže považovať projekt za dôležitý a naliehavý, zatiaľ čo oddelenie prevádzky zariadení ho považuje za menej dôležité. Je ľahké si predstaviť, aké napätie môže vzniknúť, ak budú zamestnanci marketingu nútení čakať.

Slabá integrácia. Prepojenia, komunikácia a zdieľanie znalostí medzi funkčnými oddeleniami môžu byť slabé. Príslušní funkční špecialisti sa zaujímajú len o svoj špecifický segment dizajnérskej práce, ale nie o projekt ako celok.

Pomalosť. Práca na projekte v rámci funkčnej organizácie zvyčajne trvá dlhšie. Čiastočne je to spôsobené dlhšími časmi odozvy – informácie o rozhodnutiach o dizajne musia prejsť bežnými kanálmi riadenia konštrukcie. Okrem toho nedostatok horizontálnej, priamej výmeny informácií medzi funkčnými skupinami vedie k potrebe neustále prerábať prácu, keď špecialisti zistia chybu v inom oddelení príliš neskoro.

Slabá motivácia. Motivácia ľudí zapojených do projektu môže byť veľmi slabá. Projekt možno vnímať ako dodatočnú záťaž, ktorá priamo nesúvisí s ich profesionálnym rozvojom alebo napredovaním, a keďže pracujú len na jednom segmente projektu, nestotožňujú sa s celým projektom. Nedostatok motivácie bráni ochote zaviazať sa dokončiť všetko, čo je potrebné na projekte urobiť.

Slabá zodpovednosť za výsledky projektu. Niekedy vo funkčne organizovaných projektoch nikto nenesie plnú zodpovednosť za projekt. Nedostatok koncentrácie zodpovednosti zvyčajne znamená, že PM je zodpovedný za jednu časť projektu a iní ľudia sú zodpovední za ostatné časti projektu. Nie je ťažké predvídať slabú koordináciu a prípadný chaos, ktorý z takéhoto prístupu vyplýva.

Rovnaké dôvody, ktoré vedú k zlej koordinácii, vedú aj k neochotnej reakcii na potreby zákazníkov. Medzi projektom a zákazníkom je často niekoľko medzistupňov riadenia.

3. Organizácie projektového typu

Zásadne opačnou štruktúrou projektového riadenia je organizácia štruktúrovaná projektmi. V projektovej organizácii fungujú nezávislé projektové tímy ako samostatné jednotky nezávislé od zvyšku organizácie.

Každý projekt má celý súbor funkcií potrebných na jeho implementáciu, hoci niektoré funkcie môžu slúžiť dvom alebo viacerým projektom naraz. Každý jednotlivý projekt je teda sebestačná jednotka a má svoj technický tím, vlastných administratívnych pracovníkov atď.

Projektový tím musí zvyčajne organizovať PM. RP získava potrebný personál pre činnosti v rámci organizácie aj mimo nej. Takto vytvorený tím je fyzicky oddelený od zakladajúcej organizácie a dostane súhlas na dokončenie projektu (obr. 2).

projekt riadenia podnikovej štruktúry

Interakcia medzi materskou organizáciou a projektovými tímami sa môže líšiť. V niektorých prípadoch hostiteľská organizácia zavedie postupy administratívnej a finančnej kontroly projektu. V iných prípadoch spoločnosti dávajú projektom maximálnu voľnosť v medziach svojej zodpovednosti.

V spoločnostiach, kde dominujú projekty v obchodnej forme, ako je stavebníctvo alebo poradenstvo, celá organizácia podporuje projektové tímy. Namiesto realizácie jedného alebo dvoch špeciálnych projektov organizácia najíma polonezávislé tímy pracujúce na konkrétnych projektoch. Hlavnou úlohou konvenčných funkčných organizácií je pomáhať a podporovať tieto projektové tímy. Napríklad úsilie marketingového oddelenia smeruje k rozvoju nových obchodov, ktoré budú generovať veľké množstvo nových projektov, zatiaľ čo oddelenie ľudských zdrojov je zodpovedné za riešenie rôznych problémov súvisiacich s personálom, náborom a školením nových zamestnancov.

Je dôležité poznamenať, že nie všetky projekty sú nezávislé projektové tímy; zamestnanci môžu pracovať na rôznych projektoch súčasne.

Rovnako ako funkčná štruktúra, aj prístup nezávislého projektového tímu má svoje silné a slabé stránky.

Medzi výhody patrí:

Jednoduchosť. Okrem využitia špecialistov pridelených projektu si funkčná organizácia zachováva svoju integritu a projektový tím pracuje nezávisle od nej.

Rýchlosť. Existuje tendencia dokončiť projekty v kratšom čase, ak ich účastníci smerujú všetko svoje úsilie k projektu a nie sú viazaní inými povinnosťami. Navyše v takomto systéme prichádza reakcia na rozhodnutie oveľa rýchlejšie, pretože informácie už neputujú po vertikálach funkčnej hierarchie.

Súdržnosť. Členovia projektového tímu rozvíjajú vysokú úroveň motivácie a vzájomného porozumenia. Účastníkov spája spoločný cieľ a osobná zodpovednosť za projekt a tím.

Multifunkčná integrácia. V projektových tímoch dochádza ku krížovému tréningu (každý sa učí jeden od druhého), a tým výrazne stúpa úroveň tímovej pripravenosti). Odborníci z rôznych oblastí spolupracujú a pri správnom vedení sa snažia optimalizovať celý projekt, nielen oblasti, v ktorých sú odborníkmi.

Centralizácia moci. RP má úplnú kontrolu nad svojim projektom. Hoci RP musí podliehať vrcholovému manažmentu materskej organizácie, má plne obsadený tím zamestnancov, ktorí sa venujú projektu. RP je skutočným šéfom projektu. Všetci zamestnanci zapojení do projektu sú priamo podriadení RP. Neexistujú žiadni vedúci funkčných oddelení, ktorých povolenia je potrebné získať a ktorých rady je potrebné vziať do úvahy pred prijatím technických rozhodnutí.

Komunikácia je rýchlejšia a presnejšia. Keď sa projekt odstráni z funkčnej jednotky, komunikačné linky sa skrátia. Celá funkčná štruktúra je „obchádzaná“ a RP komunikuje priamo s vedením spoločnosti. Výrazne sa zlepšuje schopnosť robiť rýchle rozhodnutia. Celá projektová organizácia dokáže rýchlejšie reagovať na požiadavky zákazníka a top manažmentu.

V mnohých prípadoch je nezávislý tím optimálnym riešením pre organizáciu projektového manažmentu. Slabé stránky tohto prístupu sa však prejavia hneď, ako sa berú do úvahy potreby hlavnej organizácie. Medzi nimi:

Vysoké náklady na údržbu projektového personálu. Nielenže sa vytvorí nová pozícia (RP), ale zdroje sa pridelia aj samostatnej pracovnej sile. Keď nadradená organizácia realizuje viacero projektov, je bežné, že každý projekt má plný personál. To môže viesť k výraznému zdvojeniu úsilia v každej oblasti, od najjednoduchšej (ako je správa záznamov) až po najzložitejšie (ako je inžinierstvo). Napríklad, ak projekt nevyžaduje HR manažéra na plný úväzok, stále potrebujete mať takého špecialistu na personál, pretože nie je možné najať „časť“ HR manažéra a kombinácia pozícií vo viacerých projektoch naraz je dosť zriedkavé.

RP sa snaží sústrediť vybavenie a technických špecialistov, aby boli v prípade potreby po ruke. Ľudia s kľúčovými technickými zručnosťami sa teda môžu pridať do projektového tímu jednoducho vtedy, keď sú k dispozícii, a nie vtedy, keď sú skutočne potrební. Podobne sa ich RP snaží pre istotu držať dlhšie, ako je v skutočnosti potrebné. Celkovo to môže tento spôsob organizácie projektov veľmi predražiť.

Vnútorný boj. Niekedy sa nezávislé projektové tímy začnú považovať za úplne nezávislé a nezávislé od hlavnej organizácie. Medzi projektovým tímom a zvyškom spoločnosti vzniká ostrá dichotómia „my – oni“ (niekedy nazývaná choroba „projektizmus“), ktorá vedie k abnormálnym vzťahom medzi členmi projektových tímov realizovaných materskou organizáciou. Priateľská rivalita sa môže zmeniť na násilie a politické bitky medzi projektmi sa stanú bežnou záležitosťou. Konfrontácia môže sťažiť nielen prepojenie možných výstupov projektu do koherentného celku, ale aj preradenie členov projektového tímu späť na ich funkčné oddelenia po dokončení projektu.

Obmedzené technologické znalosti. Vytváranie samostatných tímov zasahuje do profesionálneho riešenia problémov, keďže je limitované len odbornou úrovňou odborníkov pracujúcich na projekte. Zároveň nič nebráni špecialistom konzultovať s inými funkčnými jednotkami, ale problém „my-oni“ a skutočnosť, že takéto konzultácie nie sú organizáciou formálne sankcionované, takýmto kontaktom bráni.

Vyňatie projektu z technickej kontroly funkčnej jednotky spôsobuje vážne ťažkosti, ak je projekt charakterizovaný ako high-tech. Hoci jednotlivci pri práci na projektoch získavajú hlboké znalosti o technológiách používaných v projektoch, zvyčajne začínajú zaostávať v iných oblastiach vedomostí. Funkčný celok je úložiskom odborných vedomostí, no tieto poznatky nie sú vždy ľahko dostupné členom autonómneho projektového tímu.

Náročný prechod po projekte. Priradenie personálu k projektu vytvára problém: čo s ním robiť po dokončení projektu? Ak neexistujú žiadne ďalšie projekty, vznikajú ťažkosti s presunom odborníkov späť do funkčných oddelení z dôvodu dlhej neprítomnosti a potreby ponoriť sa do všetkého, čo sa stalo, všetkých nových produktov a inovácií v ich funkčnej oblasti.

4. Projekty v maticovej štruktúre organizácie

Maticová štruktúra organizácie sa za posledných 30 rokov stala jedným z najvýznamnejších inovatívnych prístupov v manažmente.

Maticový manažment je hybridná organizačná forma, v ktorej je horizontálna štruktúra projektového manažmentu „nadradená“ normálnej funkčnej hierarchii.

V maticovom systéme sú zvyčajne dva kanály riadenia: riadenie prostredníctvom funkčných manažérov (vedúcich oddelení) a prostredníctvom projektových manažérov. To znamená, že nedochádza k delegovaniu jednotlivých segmentov projektu na rôzne oddelenia a nevytvárajú sa samostatné projektové tímy a účastníci projektu sa zodpovedajú funkčným manažérom aj projektovým manažérom.

Spoločnosti aplikujú toto maticové usporiadanie rôznymi spôsobmi. Niektoré organizácie zavedú dočasné maticové systémy na rozvoj špecifických projektov, zatiaľ čo v iných organizáciách môže matica predstavovať niečo trvalé.

Projektový manažér 1 (PM1) zodpovedá programovému manažérovi, ktorý tiež dohliada na dva ďalšie projekty súvisiace s rovnakým programom. Projektu 1 sú pridelení traja ľudia z výrobného oddelenia, „jeden a pol človeka“ z marketingového oddelenia, „pol človeka“ každý z oddelenia financií a ľudských zdrojov, štyria ľudia z oddelenia K&V a prípadne ďalší neuvedení zamestnanci na obrázku. Všetci títo ľudia z rôznych funkčných oddelení sú pridelení do projektu na plný alebo čiastočný úväzok v závislosti od potrieb projektu.

Je potrebné zdôrazniť, že PM kontroluje, kedy a čo budú títo ľudia robiť, zatiaľ čo funkční manažéri kontrolujú, kto bude pridelený k projektu a ako bude práca vykonávaná, vrátane použitia akej technológie.

Vzhľadom na významné zastúpenie výrobných a výskumných pracovníkov v Projekte 1 môže tento projekt zahŕňať vývoj a implementáciu nového výrobného procesu pre nový produkt Alpha. Projekt 2 by mohol byť zameraný na marketing nového produktu. Projekt 3 sa môže zamerať na implementáciu nového systému finančnej kontroly pre nový produkt. Všetky funkčné jednotky sa zároveň naďalej zapájajú do svojich hlavných činností.

Štruktúra matice je navrhnutá pre optimálne využitie zdrojov, pretože organizácia je schopná vykonávať svoje bežné funkčné povinnosti súčasne s vývojom mnohých projektov. Matricový prístup sa zároveň snaží dosiahnuť väčšiu integráciu projektovej práce tým, že projektovému manažérovi dáva dostatočnú autoritu. Teoreticky maticový prístup „zabíja“ dve muchy jednou ranou: spájaním celých oddelení poskytuje maximálne technické znalosti a skúsenosti. k dielu a zároveň umožňuje vidieť projekt zvnútra (t.j. jednotlivé segmenty prepojiť do jedného celku a tento celok prispôsobiť požiadavkám projektu). To kompenzuje niektoré slabé stránky nezávislých tímov a funkčného prístupu.

V praxi sa rozlišuje niekoľko typov maticových systémov v závislosti od spôsobu a hĺbky vymedzenia právomocí projektových a funkčných manažérov. Nižšie sú uvedené tri typy matríc:

Slabá matica – Táto forma je podobná funkčnému prístupu s tým rozdielom, že je tu formálne ustanovený projektový manažér zodpovedný za koordináciu projektových aktivít. Funkční manažéri sú zodpovední za riadenie svojho segmentu. Projektový manažér funguje predovšetkým ako asistent, ktorý vytvára plány a kontrolné zoznamy, zhromažďuje informácie o stave prác a uľahčuje dokončenie projektu. Projektový manažér má nepriamu právomoc urýchliť a kontrolovať projekt. Funkční manažéri rozhodujú o tom, kto bude robiť akú prácu a určujú, kedy bude dokončená.

Vyvážená matica je klasická matica, v ktorej je projektový manažér zodpovedný za určenie toho, čo je potrebné urobiť, a funkční manažéri sú zodpovední za určenie toho, ako sa to urobí. Inými slovami, projektový manažér vypracuje kompletný plán projektu, integruje vstupy z rôznych oddelení, vytvorí harmonogram a riadi prácu. Funkční manažéri sú zodpovední za prideľovanie špecialistov a vykonávanie ich segmentu projektu podľa štandardov a harmonogramu určených projektovým manažérom. Zlúčenie toho, čo a ako si vyžaduje úzku spoluprácu medzi oboma stranami a spoločné schvaľovanie technických a prevádzkových rozhodnutí.

Strong Matrix – Tento formulár má za cieľ vytvoriť „hmatateľnú prítomnosť“ pre projektový tím v prostredí matrixu. Projektový manažér kontroluje prakticky všetky aspekty projektu, vrátane kompromisov v rozsahu projektu a funkčných personálnych úloh; kedy a čo robia špecialisti. Má právo mať posledné slovo pri rozhodovaní. Funkčný manažér riadi špecialistov zo svojho oddelenia a v prípade potreby poskytuje poradenstvo. V niektorých prípadoch môže oddelenie funkčného manažéra pôsobiť ako „subdodávateľ“ projektu, v takom prípade majú jeho zamestnanci väčšiu kontrolu nad špecializovanou prácou pre svoj segment projektu. Napríklad vývoj novej série notebookov si môže vyžadovať zapojenie tímu odborníkov z rôznych oblastí, ktorí budú pracovať na dizajne a technických parametroch. Po určení špecifikácií možno príslušným funkčným skupinám prideliť zodpovednosť za konečný návrh a výrobu určitých komponentov (napríklad napájacieho zdroja).

Maticový manažment vo všeobecnosti a vo svojich špecifických formách má jedinečné silné a slabé stránky.

V prvom rade treba poznamenať nasledujúce výhody maticových štruktúr.

Efektívnosť. Prostriedky sa dajú kolektívne využiť ako na megaprojektoch, tak aj na funkčných oddeleniach. Pracovníci môžu distribuovať svoju energiu medzi viaceré projekty v rozsahu potrebnom v každom prípade. Vďaka tomu je možné vyhnúť sa „rozdeleniu“, keď je jeden špecialista zapojený do rôznych projektov, ale množstvo práce presahuje jeho možnosti. To je typické pre štruktúru projektu.

Silné zameranie projektu. Zameranie projektu je zabezpečené prostredníctvom formálneho vymenovania projektového manažéra zodpovedného za koordináciu a integráciu práce vykonávanej rôznymi oddeleniami. Pomáha to udržiavať holistický prístup k riešeniu problémov, ktorý vo funkčných organizáciách často chýba.

Jedna osoba, RP, je zodpovedná za riadenie projektu a zabezpečuje, aby bol projekt dokončený načas, v rámci rozpočtu a podľa daných špecifikácií. Maticová organizácia zdedí túto výhodu od projektovej štruktúrovanej organizácie.

Jednoduchší prechod po projekte. Keďže projektová organizácia sa prekrýva s funkčnou organizáciou, členovia projektového tímu udržiavajú vzťahy so svojimi funkčnými tímami, aby sa mali kam vrátiť po dokončení projektov.

Flexibilita. Matricová štruktúra umožňuje flexibilne využívať zdroje a špecialistov v rámci spoločnosti. Pretože projektovo štruktúrovaná organizácia sa nachádza spolu s funkčnými jednotkami a dočasne z nich odstraňuje pracovníkov, ktorých potrebuje, projekt má prístup ku všetkým technológiám vo všetkých funkčných jednotkách. Pri viacerých projektoch sú pre všetky projekty k dispozícii špecialisti z funkčných oddelení, čo do značnej miery eliminuje duplicitu, ktorá vzniká pri štruktúrovaní organizácie podľa projektov.

Rýchla reakcia na požiadavky zákazníka. Rovnako ako v prípade autonómnych projektov sa maticová organizácia ukazuje byť rovnako flexibilná. Podobne maticová organizácia rovnako rýchlo a pružne reaguje na požiadavky vedenia materskej organizácie. Projekt realizovaný v dcérskej spoločnosti sa musí prispôsobiť požiadavkám materskej spoločnosti, inak nebude mať šancu na prežitie.

Silné stránky štruktúry matrice sú významné. Bohužiaľ, potenciálne slabiny sú tiež vážne. Je to spôsobené najmä tým, že maticová štruktúra je zložitejšia a vznik viacerých manažérov je radikálnym odklonom od tradičnej štruktúry vertikálnej hierarchie. Navyše, maticová štruktúra nemôže byť vytvorená náhle. Odborníci uvádzajú, že trvá 3-5 rokov, kým sa objaví a etabluje zrelý matricový systém. Preto nižšie uvedené problémy možno pripísať najmä tomuto obdobiu „formovania“ maticového systému:

Dysfunkčný konflikt. Maticový prístup je založený na priamych vzťahoch medzi funkčnými manažérmi a projektovými manažérmi, ktorí do projektu vnášajú kompetencie a víziu. Toto sa považuje za nevyhnutný mechanizmus na dosiahnutie vhodnej rovnováhy medzi zložitými technickými problémami a jedinečnými požiadavkami projektu. Bez ohľadu na to, aké ušľachtilé boli úmysly, efekt je niekedy podobný otváraniu Pandorinej skrinky. Prirodzený konflikt, ktorý je výsledkom konfliktných záujmov, pracovných harmonogramov a systémov podávania správ, sa môže posunúť na osobnejšiu úroveň. Diskusie sa môžu zmeniť na kričiace zápasy, ktoré len zvyšujú nevraživosť zúčastnených manažérov.

Konflikty. Akákoľvek situácia, v ktorej sa vyžaduje vybavenie, zdroje a ľudia z hľadiska dizajnu aj funkčnosti, je plná konfliktov a ostrej súťaže o držbu obmedzených zdrojov. Boje môžu nastať aj medzi projektovými manažérmi, ktorých v prvom rade zaujíma, čo je pre ich projekty najlepšie.

Stres. Maticové riadenie porušuje manažérsky princíp jednoty velenia. Projektoví pracovníci majú minimálne dvoch manažérov – bezprostredného funkčného manažéra a projektového manažéra (alebo viacerých manažérov, ak existuje viacero projektov). Práca v matrixovom prostredí môže byť mimoriadne stresujúca. Predstavte si, aké to je pracovať, keď vám traja rôzni manažéri dajú tri navzájom sa vylučujúce úlohy.

Spomaľ. Teoreticky by mal projektový manažér koordinovať prácu urýchliť dokončenie projektu. V skutočnosti môže rozhodovanie uviaznuť v nútenej koordinácii medzi viacerými funkčnými skupinami. Toto sa stáva obzvlášť často vo vyváženej matrici.

Keď zvažujeme tri možnosti organizácie matice, vidíme, že výhody a nevýhody nemožno vždy pripísať všetkým trom odrodám.

Silná matica pravdepodobne zlepší integráciu projektu, zníži vnútorné boje o moc a v konečnom dôsledku zlepší kontrolu nad projektovými aktivitami a nákladmi. Technická kvalita však môže utrpieť, pretože funkční špecialisti majú menšiu kontrolu nad svojimi vstupmi. A napokon môže vzniknúť dominancia autonómneho tímu, keďže členovia projektového tímu majú často pocit, že sú vyvolení kvôli príslušnosti k takémuto tímu.

Voľná ​​matica pravdepodobne zlepší technickú kvalitu a tiež poskytne lepší systém na riešenie konfliktov medzi projektmi, pretože funkčný manažér prideľuje zamestnancov na prácu na rôznych projektoch. Problémom je, že funkčná kontrola sa často dosahuje na úkor nedostatočnej integrácie projektu. Vyvážená matica môže zlepšiť rovnováhu medzi technickými a dizajnovými požiadavkami, ale je to veľmi chúlostivý systém, ktorý sa ťažko vytvára, ťažko sa riadi a samozrejme nemusí odolať mnohým problémom spojeným s maticovým prístupom.

Aby som parafrázoval Platónov komentár o demokracii, riadenie matrice je „nádherná forma vlády, plná rozmanitosti a neporiadku“.

5. Výber formy organizácie projektu

Výber formy organizácie projektu nie je v kompetencii RP. Tento problém rieši vrcholový manažment. Je veľmi zriedkavé, že RP môže hovoriť o tom, ako projekt interaguje s materskou organizáciou.

Aj skúseným odborníkom je ťažké vysvetliť, ako postupovať pri takejto voľbe. Voľba je zvyčajne daná situáciou, no zároveň je stále čiastočne intuitívna.

Existuje len málo všeobecne akceptovaných princípov výberu a neexistuje žiadny postup krok za krokom, ktorý by poskytoval podrobné pokyny na určenie, aký typ konštrukcie je potrebný a ako sa dá vytvoriť. Jediné, čo môžeme urobiť, je zvážiť povahu potenciálneho projektu, charakteristiky rôznych organizačných alternatív, výhody a nevýhody každej z nich, kultúrne preferencie materskej organizácie – a vybrať najlepšie možné kompromisné riešenie.

Vo všeobecnosti má funkčná forma tendenciu byť najviac uprednostňovaná pri projektoch, kde sa treba zamerať skôr na hĺbkovú aplikáciu technológie než napríklad na minimalizáciu nákladov, dodržanie konkrétnych termínov alebo zabezpečenie rýchlej reakcie na zmeny. Okrem toho je funkčná forma vhodnejšia pre projekty, ktoré si vyžadujú veľké investície do vybavenia alebo budov typu, ktorý funkcia bežne používa.

Ak je spoločnosť zapojená do mnohých podobných projektov (napríklad stavebníctvo), uprednostňuje sa štruktúrovanie podľa projektov. Rovnaká forma sa zvyčajne používa na jednorazové, jedinečné úlohy, ktoré vyžadujú precíznu kontrolu a nie sú vhodné len pre jednu funkčnú oblasť – napríklad vývoj radu nových produktov.

Ak projekt vyžaduje integráciu vstupov z niekoľkých funkčných oblastí a zahŕňa použitie pomerne zložitej technológie, ale nevyžaduje, aby všetci technickí špecialisti pracovali na projekte na plný úväzok, jediným vhodným riešením je maticová organizácia. To platí najmä vtedy, keď niekoľko takýchto projektov musí zdieľať technických odborníkov. Ďalší špeciálny prípad nastáva, keď sa vytvárajú projekty na zmenu štruktúry materskej organizácie alebo spôsobu, akým vykonáva internú komunikáciu. Takéto projekty zvyčajne vyžadujú zastúpenie všetkých hlavných divízií materskej organizácie, aby boli úspešné. Maticové organizácie sú zložité a predstavujú pre RP veľké výzvy, no niekedy sú nevyhnutné.

Z organizačného hľadiska

Na organizačnej úrovni je prvou otázkou, ktorú treba zodpovedať, aké dôležité je projektové riadenie pre úspech firmy? Aké percento základnej práce sa využíva v projektoch? Ak projekty využívajú viac ako 75 % práce, organizácia sa považuje za úplne „založenú na projekte“. Ak by organizácia mala štandardné produkty aj projekty, bolo by to konzistentné s maticovou štruktúrou.

Ak organizácia realizuje veľmi malý počet projektov, potom je pravdepodobne najlepšia menej formálna štruktúra. Môžete vytvárať nezávislé projektové tímy, do ktorých budú zapojení členovia podľa potreby svojich služieb, a outsourcovať prácu na projekte externým dodávateľom.

Druhá kľúčová otázka sa týka dostupnosti a distribúcie zdrojov. Pamätajte, že matica vznikla z potreby zdieľať zdroje naprieč viacerými projektmi a funkčnými oblasťami pri zabezpečení správneho riadenia projektu. Pre organizácie, ktoré si nemôžu dovoliť viazať potrebný personál na jednotlivé projekty, je vhodná maticová štruktúra. Alternatívne by mal byť vytvorený nezávislý tím s využitím externých zdrojov projektu (outsourcing), keď nie sú k dispozícii interné zdroje.

Odpovedaním na prvé dve otázky musí organizácia zhodnotiť svoje súčasné postupy a určiť, aké zmeny je potrebné urobiť, aby projekty riadila efektívnejšie. Silná dizajnová matica sa neobjaví náhle. Na dosiahnutie úspechu v projektoch je potrebný čas, silné vedenie a tvrdá práca. Videli sme napríklad, že mnohé spoločnosti prešli z funkčnej na maticovú organizáciu, pričom začali so slabou funkčnou maticou. To čiastočne spôsobuje odpor zo strany funkčných manažérov delegovať právomoci na projektových manažérov. Postupom času sa tieto matricové štruktúry vyvinú do konštrukčnej matrice. Mnohé organizácie zriadili kancelárie projektového manažmentu na podporu úsilia projektového manažmentu.

Z projektového hľadiska

Na úrovni hodnotenia projektu vyvstáva otázka, nakoľko musí byť projekt autonómny, aby bol úspešne dokončený. Hobbs a Menard uvádzajú sedem faktorov, ktoré by podľa nich mali ovplyvniť výber štruktúry riadenia projektu:

veľkosť projektu;

strategický význam;

novosť a potreba inovácie;

potreba integrácie;

komplexnosť prostredia mimo projektu (počet sprostredkovateľov/interakčných zón/“rozhraní”);

rozpočtové a časové obmedzenia;

stabilita potrieb zdrojov.

Čím vyššia je úroveň vyššie uvedených siedmich faktorov, tým väčšiu autonómiu a autoritu musia mať projektový manažér a projektový tím na úspešné dokončenie projektu. To znamená, že musíte použiť buď 1) nezávislý projektový tím, alebo 2) štruktúru maticového projektu. Takéto štruktúry by sa napríklad mali používať pri veľkých projektoch, ktoré sú pre spoločnosť nové a kritické, čo si vyžaduje veľké inovácie. Tieto štruktúry sú potrebné aj pri zložitých projektoch, ktoré si vyžadujú interakciu s mnohými oddeleniami, ako aj pri projektoch, ktoré vyžadujú neustály kontakt s klientmi, aby bolo možné posúdiť ich očakávania. Nezávislé projektové tímy by sa mali využívať aj pri časovo náročných projektoch, ktoré vyžadujú, aby postava pracovala od začiatku do konca.

Ak existuje možnosť výberu štruktúry projektu, potom prvou úlohou je určiť typ práce, ktorá sa má vykonať. To si vyžaduje počiatočný, rámcový plán projektu.

Znázornime tento proces na príklade, ktorý používa nižšie uvedený postup.

Najprv definujte podstatu projektu s poslaním, ktoré identifikuje hlavné požadované výsledky projektu.

Identifikujte primárne úlohy spojené s každým cieľom a tie jednotky materskej organizácie, ktoré budú slúžiť ako funkčné „domy“ pre tieto typy úloh.

Zoraďte tieto úlohy a rozdeľte ich do pracovných balíkov.

Určte, ktoré organizačné jednotky musia dokončiť pracovné balíky a ktoré jednotky budú navzájom obzvlášť úzko spolupracovať.

Urobte si zoznam špeciálnych charakteristík alebo predpokladov spojených s projektom – napríklad úroveň zložitosti požadovanej technológie, pravdepodobné trvanie a rozsah projektu, potenciálne problémy vo vzťahoch s jednotlivcami, ktorí môžu byť poverení výkonom práce, možné politické rozdiely medzi zapojenými funkčnými jednotkami – a čokoľvek, čo sa môže zdať užitočné, vrátane minulých skúseností materskej firmy s rôznymi formami organizácie projektov.

So zreteľom na všetky vyššie uvedené skutočnosti a s úplným pochopením výhod a nevýhod každej konštrukčnej formy vyberte vhodnú štruktúru.

6. Firemná kultúra

Existuje silná korelácia medzi štruktúrou projektového riadenia, firemnou kultúrou a úspechom projektu.

Kultúra organizácie alebo podniková kultúra sa vzťahuje na systém zdieľaných noriem, presvedčení, hodnôt a predpokladov, ktoré spájajú ľudí, čím vytvárajú spoločné koncepty. Ide o systém tradícií a základov, v ktorých sa prejavujú hodnoty a presvedčenia spoločnosti. Napríklad rovnostárstvo sa môže odraziť v neformálnom oblečení zamestnancov high-tech spoločnosti. Naopak, prísne regulované „uniformné“ oblečenie v supermarkete naznačuje hierarchiu tohto systému.

Kultúra je tvárou organizácie a rovnako ako tvár človeka môže pomôcť formovať zvyky a správanie členov organizácie. Kultúra je tiež jedným z definujúcich aspektov organizácie, ktorý ju odlišuje od iných spoločností, dokonca aj v rámci rovnakého odvetvia.

Štúdia naznačuje, že existuje 10 základných charakteristík, ktoré spoločne opisujú podstatu kultúry organizácie:

Príslušnosť k organizácii - miera, do akej sa zamestnanec identifikuje s organizáciou a cíti, že patrí konkrétne do nej, a nie do oblasti profesionálnej činnosti ako celku.

Tímový dôraz – rozsah, v akom je práca organizovaná skôr okolo skupín ako jednotlivých pracovníkov.

Na čo sa manažment zameriava – do akej miery zohľadňujú manažérske rozhodnutia vplyv výsledkov práce na personál.

Štrukturálna integrácia – rozsah, v akom sa oddelenia organizácie snažia pracovať koordinovaným spôsobom.

Kontrola – miera, do akej je zvykom používať na kontrolu zamestnancov zavedené pravidlá, zásady a priame riadenie.

Tolerancia rizika - do akej miery je podporovaná aktivita zamestnanca, strach z nových vecí a túžba po riziku.

Kritériá odmeňovania – rozsah, v akom sú materiálne a morálne stimuly, ako je povýšenie a zvýšenie platu, viazané na výkon výkonných umelcov, a nie na faktory, ako je seniorita alebo zvýhodňovanie, na iné faktory, ktoré nemajú nič spoločné so skutočnou prácou.

Tolerancia konfliktov – miera, do akej sú zamestnanci povzbudzovaní, aby otvorene vyjadrovali kritiku a zapájali sa do konfliktov.

Orientácia na prostriedky alebo ciele – miera, do akej sa manažment zameriava skôr na výsledky práce než na metódy a procesy používané na dosiahnutie výsledkov.

Pripravenosť reagovať na vonkajšie prostredie – miera, do akej organizácia sleduje zmeny vo vonkajšom prostredí a reaguje na ne.

Ako je znázornené na obrázku 3.5, všetky tieto charakteristiky predstavujú kontinuum. Posúdením organizácie podľa týchto 10 charakteristík môžete získať holistický obraz o kultúre organizácie. Tento obraz je kolektívnym vnímaním členov spoločnosti o tom, ako sa veci v spoločnosti robia a ako by mali veci robiť.

Organizačná kultúra plní niekoľko dôležitých funkcií. Vytvára v zamestnancoch pocit spolupatričnosti s organizáciou. Čím jasnejšie sú vyjadrené myšlienky a hodnoty, tým silnejšie sa ľudia stotožňujú so svojou organizáciou a cítia sa byť jej integrálnou súčasťou. Od toho závisí lojalita zamestnancov k svojej firme, teda koľko úsilia jej zamestnanci venujú a či jej budú lojálni.

Druhou dôležitou funkciou je, že kultúra pomáha regulovať systém riadenia v organizácii. Kultúra nám umožňuje vytvoriť autoritu a vysvetliť, prečo má osoba určitú autoritu a prečo by táto autorita mala byť uznaná.

Ešte dôležitejšie je, že organizačná kultúra objasňuje a posilňuje normy správania. Kultúra pomáha určiť, aké správanie je prijateľné a aké nie. Tieto normy pokrývajú širokú škálu správania: od obliekania a pracovného času na jednej strane až po právo spochybňovať rozhodnutia nadriadených a schopnosť spolupracovať s inými oddeleniami na strane druhej.

V konečnom dôsledku kultúra pomáha udržiavať sociálny poriadok v organizácii. Ak by zamestnanci organizácie nezdieľali spoločný názor, spoločné hodnoty, prístupy, nastal by chaos. Zvyky, normy a ideály, posilnené kultúrou organizácie, poskytujú stabilitu a predvídateľnosť správania potrebnú pre efektívnu organizáciu.

Silná (pevná) kultúra je taká, v ktorej sú základné hodnoty a tradície organizácie „vyznávané“ a akceptované všetkými členmi organizácie. Naopak, kultúra sa považuje za slabú (krehkú), ak s jej hodnotami nesúhlasia všetci členovia organizácie.

Dokonca aj v rámci silnej organizačnej kultúry pravdepodobne existujú subkultúry. Ako už bolo spomenuté vyššie v príbehu o štruktúrach projektového riadenia, normy, hodnoty a tradície často vznikajú v špecifických profesionálnych oblastiach, ako je marketing, financie alebo predaj. Tak isto v organizáciách môžu vzniknúť subkultúry, ktoré odrážajú iný systém hodnôt, názorov, tradícií, často v rozpore s kultúrou podporovanou vyšším manažmentom. Prenikanie subkultúr ovplyvňuje silu organizačnej kultúry ako celku a správanie a reakcie členov organizácie.

Bibliografia

1. Abramov R. N. Ruskí manažéri. Sociologická analýza formovania profesie; KomKniga - Moskva, 2013. - 280 s.

Veda o manažmente piva Stafford; LKI - Moskva, 2012. - 114 s.

Battell John Search. ako spoločnosť Google a jej konkurenti prepísali zákony podnikania a zmenili našu kultúru; Dobrá kniha - Moskva, 2013. - 368 s.

Griffiths Mark Guinness je Guinness. Pestrá história čiernej a bielej značky; Olympus Business - Moskva, 2013. - 240 s.

Jeffrey J. Fox Ako zarobiť veľké peniaze v malom podniku; Vydavateľstvo Alpina - Moskva, 2012. - 37 s.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Vyrobené v Číne. Čo sa západní manažéri môžu naučiť od popredných čínskych podnikateľov; Vydavateľstvo Grevtsov - Moskva, 2013. - 224 s.

Emelyanov O. V. Manažovať v ruštine, alebo Manažérske maximá v národnom folklóre; Ekonomika - Moskva, 2013. - 48 s.

Kotler Philip Marketing od A po Z. 80 pojmov, ktoré by mal poznať každý manažér; Vydavateľstvo Alpina - Moskva, 2013. - 211 s.