Zásady budovania systému rozpočítavania železničnej dopravy

Koncepcia systému rozpočtového hospodárenia rôznych druhov verejných aktivít sa objavila v ekonomike krajiny s jej prechodom na trhové vzťahy. Rozpočtovanie ako prvok ekonomických vzťahov je systém riadenia výrobných a finančných aspektov činnosti podniku, organizácie alebo inštitúcie.

Hlavná úlohy riadenia rozpočtu organizácie sú:

- plánovanie základných cieľových výrobných a finančných operácií:

– koordinácia aktivít odvetví s ich výrobnými štruktúrami a jednotlivými podnikmi;

– koordinácia záujmov jednotlivých zamestnancov a podniku ako celku;

– kontrola vynakladania vecných a finančných prostriedkov;

– rýchle vyhodnotenie odchýlok skutočných výsledkov od stanovených plánovaných cieľov, analýza príčin týchto odchýlok a rozhodovanie o implementácii regulačných opatrení;

– stimulácia činnosti finančných manažérov a jednotlivých štruktúr na zlepšenie efektívnosti systému rozpočtovania.

Rozpočet je dokument, v ktorom sa tvoria ukazovatele, ktoré charakterizujú rôzne oblasti sociálnej aj čisto priemyselnej činnosti. Vypracovanie rozpočtov je spravidla zahrnuté do systému finančného plánovania.

Konštrukcia systému rozpočítavania dopravy je založená na nasledujúcom princípy:

1. Princíp rozpočtovo-trhovej motivácie zabezpečuje vytvorenie mechanizmu motivačného financovania pobočiek PJSC (do roku 2015 JSC) Ruských železníc a ich štrukturálnych podnikov za výrobné a finančné výsledky dosiahnuté v sledovanom období. Tento princíp sa realizuje vytvorením motivačného fondu.

2. Princíp konsolidácie rozpočtu implementované v dvoch aspektoch. Predovšetkým tento princíp znamená, že konsolidovaný rozpočet PJSC (do roku 2015 OJSC) Ruských železníc ako celku a ich pobočiek je tvorený spojením (konsolidáciou) všetkých typov prevádzkových a finančných rozpočtov.

3. Distribučný princíp znamená, že konsolidované skutočné zdroje finančných rozpočtov PJSC (do roku 2015 OJSC) Ruských železníc sú rozdelené medzi ich štrukturálne divízie v rámci celoodvetvových limitov týchto zdrojov a na základe skutočných výsledkov produkcie divízií.

4. Princíp vzájomnej prepojenosti vychádza zo vzťahu medzi rozpočtovými ukazovateľmi. Zmeny v ukazovateľoch jedného rozpočtu sa prejavia vo výsledkoch tých rozpočtov, ktoré ovplyvňuje. Toto je typické najmä pre vplyv výrobného rozpočtu na ich ostatné typy: zmena objemov výroby prirodzene vedie k zmene príjmov z predaja výrobkov a ovplyvňuje ukazovatele rozpočtu predaja, príjmov a výdavkov, cash flow a tiež vedie k zmene výrobných nákladov a vplyvu na príslušné rozpočty – náklady, výrobné náklady, zásoby a nákupy a pod.
Uverejnené na ref.rf
Je zrejmé, že pri systematickom prístupe k tvorbe rozpočtu možno vysledovať podobný vzťah aj medzi inými typmi odvetvových rozpočtov.

5.Princíp ovládateľnosti ustanovuje, že všetky rozpočtové ukazovatele, najmä pri hodnotení ich skutočného plnenia, sú kontrolované prostredníctvom systému účtovnej politiky rezortov dopravy.

Základom rozpočtového plánovania v železničnej doprave sú isté parametre, normy a ceny, charakteristické pre konkrétny typ rozpočtu.

možnosti Rozpočty sú sústavou ukazovateľov, ktoré odzrkadľujú účel rozpočtu a druhy činností, na ktoré sa zostavuje. V súlade s princípom vzájomnej prepojenosti sú parametre jedného rozpočtu základom pre tvorbu iného rozpočtu alebo sú integrálnou súčasťou iného rozpočtu.

Normy rozpočty stanovujú limitné hodnoty nákladových (alebo prirodzených) ukazovateľov pre meradlá podľa druhu práce, pre ktorú sa ich celková hodnota vypracúva.

Ceny- ϶ᴛᴏ nákladové ukazovatele regulujúce tvorbu príjmov a výdavkov divízií PJSC (do roku 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Ide o trhové ceny za obstaranie inventárnych položiek; predajné ceny všetkých druhov prepravných produktov a zúčtovacie alebo transferové ceny. Tie sa používajú pri vzájomnom zúčtovaní príjmov medzi PJSC (do roku 2015 JSC) Ruskými železnicami a jej územnými a funkčnými pobočkami.

Zásady budovania systému rozpočítavania železničnej dopravy - koncepcia a druhy. Klasifikácia a vlastnosti kategórie "Zásady budovania systému rozpočítavania železničnej dopravy" 2017, 2018.

Rozpočtový systém je organizačný a ekonomický komplex reprezentovaný množstvom špeciálnych atribútov zavedených do systému riadenia podniku. Najdôležitejšie z nich sú:

– používanie špeciálnych médií pre informácie o riadení – rozpočty;

– pridelenie štatútu obchodných jednotiek štrukturálnym divíziám (centrá finančnej zodpovednosti - FRC);

– vysoký stupeň decentralizácie riadenia podniku.

Tradične sa rozpočet chápal ako finančný plán vo forme súvahy, v ktorej sú zosúladené náklady s príjmami. V systéme podnikového rozpočtovania však táto kategória nadobudla širší sémantický obsah. Rozpočet sa často chápe ako akýkoľvek dokument, ktorý odráža akýkoľvek aspekt činnosti v procese napĺňania poslania podniku. Rozpočet určuje smer činnosti. Odráža aj skutočné výsledky týchto aktivít. Hlavnou myšlienkou implementovanou systémom rozpočtovania je spojenie centralizovaného strategického riadenia na úrovni podniku a decentralizácie operatívneho riadenia na úrovni jeho divízií.

Decentralizácia riadenia podniku pri použití systému rozpočtovania znamená:

– delegovanie riadiacich právomocí (a teda zodpovednosti) na nižšie úrovne;

– zvýšenie ekonomickej nezávislosti týchto jednotiek;

– poskytnutie jednotiek s určitými vlastnosťami potrebnými na riešenie úloh, ktorým čelia;

– pridelenie nákladov spojených s ich činnosťou jednotkám; „fixácia“ znamená poskytnutie schopnosti kontrolovať tieto náklady v širokom rozsahu;

– pridelenie časti príjmu, ktorý dostanú, oddeleniam;

– odcudzenie časti príjmov, ktoré poberá každá divízia na financovanie činností divízií, ktoré nemajú možnosť prijímať takéto príjmy zvonku;

– nadradenosť poslania podniku nad cieľmi jednotlivých divízií. Miera možnosti zasahovania vyšších úrovní do činnosti nižších určuje mieru centralizácie riadenia.

Základné prvky rozpočtového systému

Hlavnými prvkami rozpočtovej sústavy sú príjmy, náklady, finančné výsledky (schodok alebo prebytok), zásady pre konštrukciu rozpočtovej sústavy.

Rozpočtové príjmy sú prostriedky prijaté bezplatne a neodvolateľne k dispozícii príslušnému Centrálnemu federálnemu okruhu - stredisku zisku alebo príjmu. Zabezpečený príjem je príjem, ktorý ide výlučne do zodpovedajúceho rozpočtu. Regulačné príjmy sú prostriedky prevedené z jedného rozpočtu do druhého:

– dotácia – prostriedky prevedené bezodplatne a neodvolateľne na kompenzáciu deficitu;

– dotácia – prostriedky prevedené bezodplatne a neodvolateľne na realizáciu určitých účelových výdavkov;

– dotácia – finančné prostriedky prevedené na základe zdieľaného financovania účelových výdavkov.

Rozpočtové výdavky sú prostriedky určené na finančné zabezpečenie úloh a funkcií riadiaceho subjektu.

Rozpočtový deficit je prebytok rozpočtových výdavkov nad jeho príjmami.

Exekúcia výdavkov je pravidelné znižovanie všetkých výdavkových položiek (okrem chránených) pri hrozbe rozpočtového deficitu.

Rozpočtový prebytok je prebytok príjmov rozpočtu nad jeho výdavkami.

Rozpočtová klasifikácia je systematické ekonomické zoskupenie rozpočtových príjmov a výdavkov podľa homogénnych charakteristík. Systém podnikového rozpočtu je založený na nasledujúcich princípoch:

– jednotnosť rozpočtového systému;

– diferenciácia príjmov a výdavkov medzi úrovňami rozpočtového systému;

– nezávislosť rozpočtov;

– úplnosť zohľadnenia rozpočtových príjmov a výdavkov;

– rozpočtová bilancia;

– žiadny rozpočtový deficit;

– efektívnosť a hospodárnosť využívania rozpočtových prostriedkov;

– všeobecné (celkové) krytie rozpočtových výdavkov;

– spoľahlivosť rozpočtu.

Pri budovaní systému rozpočtovania treba pamätať na to, že finančné plánovanie úzko súvisí a vychádza z marketingových, výrobných a iných plánov podniku a podlieha poslaniu a celkovej stratégii podniku: žiadne finančné prognózy nezískajú praktickú hodnotu. kým nebudú vypracované výrobné a marketingové rozhodnutia.

Zásady budovania rozpočtového systému

Princíp jednoty rozpočtového systému znamená jednotu nasledujúcich prvkov: regulačný rámec; formuláre rozpočtovej dokumentácie; sankcie a stimuly; metodiky tvorby a použitia rozpočtových prostriedkov.

Princíp oddeľovania príjmov a výdavkov medzi samostatnými rozpočtami znamená pridelenie zodpovedajúcich druhov príjmov (úplne alebo čiastočne) a právomoc vynakladať výdavky príslušným riadiacim subjektom.

Zásada rozpočtovej nezávislosti znamená:

– právo jednotlivých riadiacich subjektov samostatne vykonávať rozpočtový proces;

- prítomnosť vlastných zdrojov príjmov pre rozpočty každého riadiaceho subjektu, stanovené v súlade s metodikou tvorby rozpočtu podniku;

– právo riadiacich subjektov samostatne, v súlade s platnou metodikou, určovať smery vynakladania prostriedkov z príslušných rozpočtov;

– neprípustnosť odňatia príjmov dodatočne získaných počas plnenia rozpočtu, sumy presahujúce príjmy nad

rozpočtové pohyby a úspory rozpočtových výdavkov.

Princíp úplnosti premietnutia príjmov a výdavkov rozpočtov znamená, že všetky príjmy a výdavky subjektu hospodárenia podliehajú premietnutiu do jeho rozpočtu.

Princíp vyrovnanosti rozpočtu znamená, že objem rozpočtovaných výdavkov musí zodpovedať celkovému objemu príjmov rozpočtu a príjmov zo zdrojov financovania jeho deficitu.

Zásada účelnosti a hospodárnosti pri nakladaní s rozpočtovými prostriedkami znamená, že pri zostavovaní a plnení rozpočtov musia príslušné riadiace subjekty vychádzať z potreby dosahovať stanovené výsledky s použitím najmenšieho množstva finančných prostriedkov alebo dosahovať najlepší výsledok s využitím objemu finančných prostriedkov určuje rozpočet.

Princíp pokrytia celkových nákladov znamená, že rozpočtové náklady všetkých stredísk finančnej zodpovednosti musia byť pokryté celkovými príjmami podniku.

Princíp spoľahlivosti rozpočtu znamená spoľahlivosť prognózovaných ukazovateľov sociálno-ekonomického vývoja podniku, reálny výpočet rozpočtových príjmov a výdavkov.

Faktory pre zvýšenie efektívnosti výroby pri zavádzaní systému rozpočtovania

Účelom zavedenia systému rozpočtovania je zvýšiť efektivitu podniku. Kritériom efektívnosti je prevýšenie príjmu podniku nad jeho nákladmi pri výkone funkcií zverených podniku (jeho poslanie).

Efektívnosť podniku počas prechodu na rozpočtový systém sa zvyšuje v dôsledku nasledujúcich faktorov:

1. Celý súbor finančných tokov spojených s tvorbou výnosov a nákladov je uvedený do jednej súvahy. Rieši sa problém ich koordinácie na úrovni podniku aj jeho jednotlivých divízií. Je úplne jasné, ako sa každý rubeľ rozpočtu objavuje v podniku, ako sa pohybuje a ako sa používa.

2. Prideľovaním rozpočtov oddeleniam sa prenáša značná časť zodpovednosti za úroveň miezd pracovníkov z riaditeľa podniku na vedúcich týchto oddelení.

3. Uplatňuje sa zásada materiálneho záujmu všetkých zamestnancov o výsledky práce ich oddelenia a podniku ako celku. Skutočná mzda oddelenia sa počíta na konci rozpočtového obdobia na zostatkovom základe ako nevyčerpaná časť limitu nákladov, ktorý je preň stanovený. Hranica sa zvyšuje s príjmom. Zvýšiť príjem a znížiť náklady sa stáva rentabilným, pretože súčasne sa zvýšia mzdy.

4. Rozpočtový proces implementuje všetky funkcie finančného riadenia v podniku, a to plánovanie, organizáciu, motiváciu, účtovníctvo, analýzu a reguláciu. Finančné riadenie sa navyše vykonáva v reálnom čase.

5. Je možné zamerať finančnú politiku na riešenie konkrétnych problémov. Napríklad podnik v ťažkej finančnej situácii môže založiť svoj rozpočet na potrebných finančných prostriedkoch a splátkovom kalendári svojich záväzkov po lehote splatnosti.

6. Základom finančného plánovania je plán výroby produktov, logistika a personálna podpora. Rozpočtový systém sa stáva základom integrovaného riadenia všetkých oblastí činnosti podniku.

Podnikový rozpočtový systém

Rozpočtová štruktúra podniku predstavuje organizačné princípy konštrukcie rozpočtového systému, jeho štruktúru a vzťah rozpočtov v ňom spojených.

Rozpočtová sústava podniku je súbor rozpočtov založených na výrobe, ekonomických vzťahoch a štrukturálnej štruktúre podniku, upravený jeho internými regulačnými dokumentmi. Konsolidovaný rozpočet je súbor všetkých rozpočtov používaných v podnikovom rozpočtovom systéme. Konsolidovaný rozpočet zahŕňa rozpočet podniku ako celku a rozpočty jednotlivých riadiacich subjektov v ňom.

Rozpočtový systém podniku možno doplniť o tieto aspekty klasifikácie rozpočtových dokumentov:

– podľa funkčného účelu: rozpočet majetku, rozpočet príjmov a nákladov, rozpočet peňažných tokov, rozpočet prevádzky;

– vo vzťahu k úrovni integrácie riadiacich informácií: rozpočet primárneho účtovného strediska, konsolidovaný rozpočet;

– v závislosti od časového intervalu: strategický rozpočet, prevádzkový rozpočet;

– v závislosti od štádia rozpočtového procesu: plánovaný rozpočet, skutočný (realizovaný) rozpočet.

Na úrovni podniku sa zvyčajne berú do úvahy hlavné rozpočtové dokumenty:

1. Súvaha (rozpočet majetku) – Formulár 1 účtovnej závierky podniku.

2. Výkaz ziskov a strát (rozpočet výnosov a nákladov) – Formulár 2 účtovnej závierky podniku.

3. Výkaz peňažných tokov (rozpočet peňažných tokov) – Formulár 4 účtovnej závierky podniku.

Rozpočet na výrobnú a ekonomickú (prevádzkovú) činnosť podniku je dokument, ktorý odráža výrobu a predaj výrobkov a iné výrobné výsledky (nie je súčasťou úradného výkazníctva a je vypracovaný v akejkoľvek forme). Rozpočet na výrobnú a hospodársku činnosť podniku sa transformuje do sústavy rozpočtov na prevádzkovú činnosť stredísk finančnej zodpovednosti.

Implementácia rozpočtového systému

Systém, ktorý implementuje riadenie podnikového rozpočtu zahŕňa tieto časti: ekonomickú, organizačnú, informačnú, počítačovú.

Ekonomickú časť podporného systému predstavuje určitý ekonomický mechanizmus pôsobiaci v rámci podniku. Tento mechanizmus predpokladá:

– pridelenie určitého majetku divíziám podniku, udelenie práv na správu tohto majetku, príjmov a nákladov;

– uplatňovanie osobitných metód rozdeľovania prijatých príjmov a vytvárania nákladov;

– používanie metód ekonomických stimulov.

Tvorba rozpočtu si vyžaduje značné množstvo regulačných informácií - sadzby spotreby, ceny, tarify atď. Na ich získanie sa vykonávajú významné prípravné analytické práce, počas ktorých sa vykonáva dôkladná inventarizácia príjmov a výdavkov podniku, rezervy a straty. identifikované.

Organizačná podpora zahŕňa úpravu organizačnej štruktúry riadenia podniku a zmeny v toku jeho dokumentov. Implementácia systému navyše zvyčajne nevyžaduje radikálnu reštrukturalizáciu organizačnej štruktúry. V tejto oblasti sú minimálne požiadavky nasledovné:

– každá divízia má priradený status: „príjmové stredisko“, „ziskové stredisko“, „nákladové stredisko“ atď.;

– vzniká divízia, ktorá prevádzkuje systém rozpočtového hospodárenia (zúčtovacie a finančné stredisko, pokladnica a pod.);

– vedúcemu tohto odboru sú zverené právomoci zástupcu riaditeľa podniku.

Vývojový diagram dokumentu podniku sa mení takto:

– zavádzajú sa nové dokumenty – povinné plány príjmov a nákladov;

– všetky druhy skutočných výdavkov podniku sú pred ich realizáciou porovnané s rozpočtom.

Počítačová časť softvéru obsahuje:

- osobné počítače;

– univerzálne softvérové ​​prostredie;

– špecializovaný softvérový balík, ktorý implementuje vývoj a realizáciu rozpočtových dokumentov.

Možnosti systému rozpočtovania

Vo vzťahu k podnikovému účtovnému systému sú možné autonómne a prispôsobené verzie rozpočtového systému.

Upravená verzia je založená na použití účtovných informácií. Autonómna možnosť zahŕňa vytvorenie vlastného účtovného systému, nezávislého od účtovníctva.

Každá z týchto možností má určité výhody a nevýhody.

Upravená verzia sa spolieha na dobre zavedené účtovné informačné toky. Neobsahuje duplikáciu účtovných informácií av tomto ohľade je ekonomickejší v porovnaní so samostatným. Obzvlášť atraktívne je použitie upravenej verzie s dobre prepracovaným analytickým účtovníctvom, keď sa majetok, príjmy a náklady zohľadňujú podľa divízií podniku. Treba poznamenať, že takéto účtovníctvo sa niekedy stotožňuje s rozpočtovaním.

Významným problémom je tu však plánovanie rozpočtu. Dôležitým princípom systému riadenia rozpočtu je porovnateľnosť plánovacích a účtovných informácií. Preto by sa v upravenej verzii malo plánovať „účtovným“ štýlom. To znamená, že ak sa účtovníctvo vykonáva v súvislosti s účtovnými účtami, malo by sa zodpovedajúcim spôsobom vykonávať aj plánovanie. V tomto prípade vzniká množstvo zložitých metodických problémov, ktoré dodnes nemajú uspokojivé riešenie. A čím silnejšie je analytické účtovníctvo, tým zložitejšie je plánovanie.

Samostatná možnosť využíva vlastný účtovný systém. To spôsobuje duplicitu účtovných informácií, čo vedie k zvýšeným nákladom na správu. Rozpočtový systém je však lacnejší na vývoj a jednoduchší na prevádzku.

Hlavné funkčné bloky systému sú:

– plánovací blok;

– účtovná jednotka;

– analytický blok;

- normatívny základ.

Pri tvorbe rozpočtov musí byť zabezpečený úplný súlad s plánmi výrobných činností, príjmov a nákladov, cash flow a majetku podniku. Plány podniku ako celku musia korelovať so systémom zodpovedajúcich plánov jednotlivých divízií.

Konsolidácia rozpočtov

Ak je spoločnosť holdingovou spoločnosťou pozostávajúcou z niekoľkých samostatných podnikov (obchodné jednotky, pobočky, samostatné právnické osoby), vzniká otázka tvorby konsolidovaných rozpočtov a výkazov za celú spoločnosť.

Konsolidáciu rozpočtov možno vykonať dvoma spôsobmi:

– spoločné plánovanie a účtovanie aktivít všetkých podnikov v jednom systéme, čo umožňuje okamžite generovať konsolidované rozpočty a podnikové výkazy;

– vedenie oddeleného účtovníctva a generovanie vlastných plánovacích a výkazníckych dokumentov pre každý z podnikov spoločnosti a ich následná integrácia do konsolidovaných rozpočtov a výkazov spoločnosti.

Rôzne oblasti činnosti podnikov spoločnosti, nárast počtu heterogénnych obchodných transakcií prispievajú k vedeniu samostatného špecializovaného účtovníctva pre každý podnik. To vedie k potrebe konsolidovať jednotlivé rozpočty a výkazy podnikov spoločnosti, čo si zase vyžaduje vypracovanie metodiky tohto postupu.

Ak existujú obchodné transakcie medzi rôznymi podnikmi spoločnosti, proces konsolidácie sa skomplikuje a pri vytváraní konsolidovaných rozpočtov a výkazov je potrebné vylúčiť interný obrat. Jedným z bežných typov interného obratu je vnútroskupinový predaj. Zisk z interného obratu môže byť zahrnutý do zostatkov v súvahe, napríklad v produktoch, ktoré obchodný dom nakúpil od podnikov spoločnosti. Zložité prípady vznikajú, ak sú zisky z interného obratu súčasťou materiálov, ktoré sa potom používajú na výrobu produktu.

Aby sa pri konsolidácii rozpočtov a správ správne vylúčil všetok vplyv vnútorného obratu, je potrebné preštudovať vlastnosti obchodnej organizácie spoločnosti a vypracovať metodiku konsolidácie. Vytvorenie takéhoto nástroja umožní rýchlo a efektívne pripravovať konsolidované rozpočty a výkazy na poskytovanie zainteresovaným používateľom a na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Efektívna organizácia plánovania pre podniky zahŕňa vytvorenie celého systému plánov. Vývoj systému plánov by mal zahŕňať nasledujúce typy plánovania: strategické plánovanie, obchodné plánovanie, rozpočtovanie. Tieto tri typy plánov musia byť navzájom jasne prepojené. Podnik musí využívať všetky tri typy plánovania. Musia byť v prísnej podriadenosti: na základe dlhodobých strategických cieľov a poslania podniku sa vypracuje podnikateľský plán, ktorý je nástrojom na dosiahnutie týchto cieľov, a ďalej v procese rozpočtovania systém podrobných plánov. je vytvorený s organizáciou systému koordinácie a kontroly ich realizácie, orientovaný na podnikateľský zámer. Nižšie v článku sú uvedené teoretické metódy a niektoré praktické črty implementácie tretej (konečnej) zložky systému plánovania – rozpočtovanie.

Základné princípy rozpočtovania

• Rozpočet sa zostavuje na obdobie 1 kalendárneho roka s vnútorným členením podľa mesiacov.
• Rozpočet vychádza z plánovaných hodnôt kľúčových ukazovateľov výkonnosti Spoločnosti, schválených predstavenstvom, a pozostáva z Hlavného rozpočtu a rozpočtov pre centrá finančnej zodpovednosti (FRC).
• Sústava kľúčových ukazovateľov, Hlavný rozpočet a rozpočty pre centrá finančnej zodpovednosti zahŕňajú peňažné aj nepeňažné hodnoty.

Etapy budovania rozpočtového systému

Implementácia rozpočtového systému a uvedenie rozpočtovej práce do praxe pozostáva z týchto hlavných etáp:

1. Stanovenie hodnôt kľúčových ukazovateľov
2. Zostavenie hlavného rozpočtu
3. Finančné štruktúrovanie
4. Štruktúrovanie informácií
5. Rozdelenie funkcií plánovania rozpočtu
6. Vybudovanie systému zodpovednosti za dodržiavanie rozpočtových predpisov
7. Analýza odchýlok od rozpočtu, tvorba flexibilného rozpočtu

Nižšie je podrobnejšie popísaná každá etapa implementácie rozpočtového systému a uvedenia rozpočtovej práce do prúdu.

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti podniku

Stanovenie kľúčových parametrov je primárnym krokom v procese tvorby rozpočtu. Zriadené a schválené predstavenstvom.

Systém kľúčových ukazovateľov obsahuje tieto hodnoty:

• ročné tržby z predaja (v tisícoch amerických dolárov);
• priemerná úroveň značkovania
• priemerná úroveň nákladov (% z príjmov);
• priemerná úroveň čistého zisku (% z príjmov);
• priemerná výška použitého kapitálu;
• pomer dlhového a vlastného kapitálu;
• produktivita práce 1 zamestnanca (tržby z predaja v USD/počet zamestnancov).

Príprava hlavného rozpočtu

Na základe stanovených hodnôt kľúčových ukazovateľov výkonnosti spoločnosti sa vygeneruje päť dokumentov:

1. Rozpočet príjmov a výdavkov (BIB)
2. Rozpočet peňažných tokov (CFB)
3. Súvahový rozpočet (BBL)
4. Podrobný rozpočet výdavkov
5. Rozpočet práce a miezd

Z hľadiska štruktúry ukazovateľov sú BDR, BDDS, BBL plne konzistentné s hlavnými formami účtovného výkazníctva: výkaz ziskov a strát, výkaz peňažných tokov a súvaha a sú ich projekciou na najbližšie obdobie (plánovací rok).

Celkovo všetkých päť rozpočtov uvedených vyššie tvorí hlavný rozpočet podniku.

Finančné štruktúrovanie

V tomto štádiu sú v organizačnej štruktúre podniku identifikované centrá finančnej zodpovednosti (FRC).

Existujú 2 typy centier:

1. Ovplyvnenie ziskovosti;
2. Ovplyvnenie solventnosti.

Do prvej skupiny patria príjmové strediská, nákladové strediská a ziskové strediská.

Druhou skupinou sú centrá zodpovednosti za príjem (príjem) a výdaj (odoslanie) finančných prostriedkov. Patria sem aj investičné centrá.

V rámci jedného centrálneho federálneho obvodu môžu byť centrá oboch typov.

• Príjmové strediská – zodpovedajú za tvorbu príjmovej stránky BDR
• Nákladové strediská sú zodpovedné za nákladovú časť BDR.
• Ziskové strediská - zodpovedné za ziskovosť podniku
• Investičné centrá sú zodpovedné za peňažné toky pre pridelené projekty.

V tejto fáze sa uskutočňuje štruktúrovanie rozpočtových položiek, rozpracovanie jednotlivých položiek do rozpočtov pre Centrálny federálny okruh a schémy ich konsolidácie do troch hlavných rozpočtových foriem (BDR, BDDS, BBL, Podrobný rozpočet výdavkov, Práca a mzdový rozpočet).

Okrem ukazovateľov stanovených v rozpočtoch pre centrálny federálny okruh, za implementáciu ktorých sú osobne zodpovední vedúci centrálneho federálneho okruhu, sú vo fáze štruktúrovania informácií zvýraznené položky, ktoré sú plánované v niektorých divíziách, ale spadajú do rozpočtov iných centrálnych federálnych okresov. Táto situácia nastáva v dôsledku nasledujúcich predpokladov:

• Rozpočtová položka vybraná pri štruktúrovaní informácií spadá len do jedného rozpočtu Centrálneho federálneho okruhu na základe funkčných vlastností tohto článku a funkčného účelu Centrálneho federálneho okruhu. Napríklad nákladová položka „Personálne odmeny“ spadá len do rozpočtu HR oddelenia.
• Rozpočtové položky je výhodnejšie plánovať tam, kde vznikajú, kde kompetencia manažéra pri určovaní plánovaných hodnôt niektorých rozpočtových položiek môže byť vyššia ako u manažérov Centrálneho federálneho okruhu, do ktorých rozpočtov tieto položky patria. . Rozpočtovú položku je teda možné plánovať v rôznych rezortoch, no za jej realizáciu je vždy zodpovedný jeden šéf Centrálneho federálneho okruhu.

Rozdelenie funkcií plánovania rozpočtu

Údaje o hodnotách rozpočtových položiek by sa mali riadiť vzorom zhora nadol a mali by vychádzať z kľúčových plánovaných ukazovateľov stanovených rozpočtovým výborom v obchodnom pláne a schválených správnou radou.

Okrem toho v tejto fáze vedúci centrálnej federálnej oblasti poskytujú finančnému oddeleniu informácie o svojich prognózach hodnôt ukazovateľov stanovených pre ich centrum zodpovednosti. Zároveň by plánovací horizont rozpočtových položiek zo strany šéfov Centrálneho federálneho okruhu nemal presiahnuť jeden mesiac.

V tejto fáze sú úlohy finančného oddelenia nasledovné:

1. Monitorovať proces zhromažďovania informácií od vedúcich oddelení;
2. Konsolidovať zozbierané informácie podľa schémy zvolenej vo fáze štruktúrovania informácií do hlavných rozpočtových dokumentov - BDR, BDDS, BBL, Podrobný rozpočet výdavkov, Rozpočet práce a miezd;
3. Rozdeľte výdavky na fixné a variabilné;
4. Vypracovať systém štandardných ukazovateľov, stanoviť a schváliť hodnoty štandardných ukazovateľov;
5. Prepojiť údaje získané od hláv Centrálneho federálneho okruhu s plánovanými hodnotami kľúčových ukazovateľov prijatých rozpočtovým výborom v obchodnom pláne;
6. Nájdite rozumný kompromis medzi prognózami vedúcich oddelení a plánovanými hodnotami kľúčových ukazovateľov prijatých rozpočtovým výborom.

V tabuľke nižšie je uvedený zoznam funkcií plánovania rozpočtu, načasovanie týchto funkcií (na základe predpokladu, že plánovací rok sa zhoduje s kalendárnym rokom) a osoby zodpovedné za ich implementáciu.

Vybudovanie systému zodpovednosti za dodržiavanie rozpočtových predpisov

Vedúci centrálnej federálnej oblasti sú zodpovední za implementáciu rozpočtových ukazovateľov v súlade so systémom vyjadreným v sekcii Štruktúrovanie informácií , každý podľa rozpočtových položiek určených pre jeho alebo jej centrum zodpovednosti. Za implementáciu významných rozpočtových ukazovateľov nesie šéf Centrálneho federálneho okruhu osobnú finančnú zodpovednosť (prostredníctvom systému prémií a pokút).

Rozpočtový ukazovateľ sa považuje za splnený, ak je splnený na 100 % alebo ak spadá do jasne definovaného koridoru odchýlky (odchýlka by napríklad nemala byť väčšia ako 5 % plánovanej hodnoty ukazovateľa).

Za včasné predloženie informácií o plánoch divízií finančnému oddeleniu zodpovedajú vedúci centrálneho federálneho okruhu.

Finančné oddelenie je zodpovedné za:

• zostavovanie návrhov rozpočtov na základe stratégie rozvoja spoločnosti a vlastnej vízie súčasnej situácie;
• vývoj noriem;
• včasné zhromažďovanie informácií o plánoch oddelení;
• zostavenie hlavného rozpočtu a rozpočtov pre centrálny federálny okruh na základe zozbieraných informácií spojených so stratégiou spoločnosti;
• včasné predloženie hlavného rozpočtu, rozpočtov pre centrálny federálny okruh a systému plánovacích noriem rozpočtovému výboru;
• vykonávanie rozboru odchýlok pri skutočnom plnení plánov a ovplyvňovania nepriaznivých aspektov, ktoré zasahujú do plnenia rozpočtov, zabezpečenie kontroly;
• vytvorenie flexibilného rozpočtu.

Analýza odchýlok od rozpočtu, tvorba flexibilného rozpočtu

Analýza odchýlok sa vykonáva pre všetky položky rozpočtu, pre každé centrum finančnej zodpovednosti. Analýza pre každú jednotlivú položku je potrebná na identifikáciu príčin neplnenia plánov zisku.

Na zostavenie flexibilného rozpočtu potrebujete jasné rozdelenie výdavkov na fixné a variabilné. Konštanty zostávajú nezmenené alebo sú upravené o infláciu. Premenné sa počítajú ako funkcia určitého ukazovateľa (objemy predaja alebo nákupu, osobohodiny spotrebované určitými kategóriami pracovníkov, veľkosť skladových priestorov atď.). Úpravy sa vykonávajú na konci každého mesiaca do 3. dňa nasledujúceho mesiaca. Plnenie alebo neplnenie rozpočtovej položky sa zisťuje len porovnaním skutočných výdavkov s upravenými plánmi, a nie s pôvodne plánovanými výdavkami.

Okrem úpravy plánovaných ukazovateľov výdavkov podliehajú úprave aj plánované ukazovatele stavu zásob na sklade, tovaru na ceste, pohľadávok a záväzkov. Prepočet plánovaných hodnôt týchto bilančných ukazovateľov sa vykonáva na základe ich plánovaného obratu. Rozhodnúť o realizácii alebo neplnení plánov je možné len porovnaním skutočných údajov s upravenými. Rovnako ako v prípade výdavkov sa všetky úpravy vykonajú do 3. dňa mesiaca nasledujúceho po mesiaci vykazovania.

V dôsledku analýzy odchýlok skutočných hodnôt rozpočtových ukazovateľov od plánovaných môžu byť mesačné plány prehodnotené rozhodnutím rozpočtového výboru tak, aby boli splnené stanovené ročné plány (kľúčové ukazovatele). V prípade systematického neplnenia rozpočtov (počas 1. štvrťroka) môžu byť rozhodnutím rozpočtového výboru zmenené ročné plány a revidovaná stratégia.

Všetky návrhy na predbežné úpravy hodnôt rozpočtových ukazovateľov na aktuálny mesiac musia vedúci Centrálneho federálneho okruhu predložiť finančnému oddeleniu na posúdenie od 20. do konca aktuálneho mesiaca. Návrhy sa potom predkladajú na posúdenie rozpočtovému výboru a schválenie predstavenstvom. Úpravu možno považovať za platnú až po absolvovaní všetkých vyššie uvedených postupov.

amokryšev 15. augusta 2017 o 22:09 hod

Techniky budovania podnikových rozpočtových systémov

• Analýza a návrh systémov

Ak sa vám zdajú nejaké vyjadrenia kontroverzné alebo nedostatočné, rád ich kritizujem a komunikujem v komentároch.

Čo je rozpočtovanie

Koncepčne je rozpočtovanie proces plánovania operácií s aktívami rôzneho druhu. V najjednoduchšej forme to znamená plánovanie príjmov a platieb v hotovosti.

Rozpočtovanie zvyčajne vzniká v podniku v momente, keď sa objaví niekoľko zamestnancov, ktorí majú právo uzatvárať zmluvy a robiť finančné rozhodnutia podľa vlastného uváženia. Toto delegovanie vám umožňuje uzavrieť oveľa viac obchodov súčasne a brzdí vaše príjmy, ale prichádza za cenu straty intuitívnej kontroly nad efektívnosťou a ziskovosťou. V dôsledku toho vznikajú tri nové problémy:

Po prvé, niekoľko ľudí, ktorí nezávisle zarábajú a míňajú peniaze zo spoločného hrnca, potrebujú nástroj na koordináciu akcií: jeden zarába peniaze, ďalší platí mzdy, tretí nakupuje materiály a štvrtý láka pôžičky – je potrebná koordinácia.

Po druhé, zostatok na bežnom účte už nemôže slúžiť ako nástroj na sledovanie obchodu – pri veľkom počte nesúvisiacich, paralelných transakcií je neinformatívny.
Napríklad suma na bežnom účte porastie, aj keď firma hospodári so stratou, pokiaľ rast objemu predaja pokryje bežné výdavky.
Naopak, predčasný veľký nákup môže zničiť vysoko ziskový podnik, ak spôsobí, že spoločnosť nebude schopná plniť ďalšie záväzky a vyhlási bankrot.

Po tretie, možnosť platiť firemnými peniazmi a prijímať za to záväzky je pre zamestnancov neodolateľným pokušením. Pri absencii kontroly je zneužitie nevyhnutné.

Hlavnou úlohou rozpočtového procesu je teda vyriešiť tieto tri problémy.

Spôsob riešenia je nasledovný:

Prvým krokom je zostavenie matematického modelu, ktorý vypočíta, vyrovná a koordinuje budúce príjmy a výdavky, pričom každému z delegátov poskytne návod, koľko, na čo a kedy môže minúť a koľko musí zarobiť, aby tieto výdavky pokryl. .

Druhým krokom je vybudovanie procesu odsúhlasovania zmlúv a schvaľovania faktúr tak, aby boli v súlade so stanovenými pravidlami.

Tretím krokom je zohľadniť skutočné finančné transakcie a upraviť plány a limity tak, aby sa príjmy a výdavky naďalej zhodovali.

Prečo používať OLAP na zostavovanie rozpočtu

Napríklad: Oracle Hyperion má šesť požadovaných dimenzií, dve multi-menové a dvanásť užívateľsky definovaných. Väčšina rozpočtových modelov obsahuje 9 až 14 dimenzií, ale v niektorých prípadoch ich môže byť aj 20. Tento počet dimenzií je potrebný na to, aby sa do susedných buniek vždy uložili vzájomne súvisiace čísla, bez ohľadu na zložitosť ich štruktúry, čím sa väčšina operácií s nimi zredukuje na aritmetiku. a znížiť rýchlosť generovania prehľadov na sekundy.

Systémy BI tiež poskytujú mnoho dôležitých služieb: možnosť písať dotazy podobné SQL, vytvárať a vypĺňať krásne zostavy pomocou myši, centrálne ukladať všetky údaje, spravovať práva na prezeranie a úpravy, integráciu programu s inými databázami atď.

Výhody OLAP sú ešte jasnejšie demonštrované riešením typického problému správy a riadenia spoločnosti:

Problém: Na konci nasledujúceho štvrťroka správy ukázali, že náklady rástli rýchlejšie ako výnosy. Úloha: Identifikujte konkrétne operácie, ktoré najviac ovplyvnili problém, manažérov zodpovedných za to a spoločne naplánujte opatrenia na normalizáciu situácie.

Riešenie: Otvorte z kocky OLAP prehľad nákladov a príjmov. Ďalej postupne myšou otvárajte sekcie: podľa produktu, podľa časového obdobia, predajného kanála, regiónu, divízie, kategórie zákazníka, typu nákladov atď. až po úroveň konkrétnych účtovných zápisov. Lokalizovať presné odchýlky v nákladoch a objemoch operácií, organizovať ich podľa objemu. Získať konkrétne fakty a merateľné ukazovatele pre ďalšiu prácu so zodpovednými manažérmi v poradí podľa ich podielu na celkovej odchýlke.

Teraz si predstavte, koľko tabuliek musíte vytvoriť a zobraziť, aby ste urobili to isté v spoločnosti s niekoľkými desiatkami divízií alebo viac?

Všeobecné princípy konštrukcie rozpočtovacích systémov

V prípade rozpočtovania sú konečnými cieľmi:

1. Zabezpečiť účelnosť a koordináciu príjmov, výdavkov, príjmov a platieb spoločnosti v podmienkach, kde finančné transakcie vykonáva súčasne veľa zamestnancov.
2. Zorganizujte kontrolu platieb a hotovostných príjmov tak, aby ste kedykoľvek poznali limity druhov nákladov, ktoré si spoločnosť môže dovoliť, berúc do úvahy skutočné príjmy a výdavky, ktoré sa vyskytli v minulosti, ako aj potrebu udržiavať dostatočnú hotovostnú rezervu na pokrytie budúcich nákladov a rizík.

Mali by ste venovať pozornosť slovu „Uskutočniteľnosť“. Niektorým čitateľom môže byť táto fráza nejasná, iní si budú myslieť, že to znamená, že všetky príjmy a výdavky treba podriadiť cieľu dosiahnuť zisk a budú sa aj mýliť.

Zisk je obľúbeným cieľom manažérov, ale nemožno ho nazvať najrozumnejším, takže väčšina profesionálnych manažérov chce nielen zisk, ale aj zvýšenie finančného toku spoločnosti. Finančný tok pozostáva z tempa rastu obratu (výnosov), ziskovej marže a hodnoty majetku. Systém je potrebné navrhnúť tak, aby umožňoval nájsť správnu rovnováhu medzi veľkosťou zisku, tempom rastu obchodného obratu a veľkosťou aktív tak, aby ste získali maximálny úžitok dnes aj v budúcnosti. .

Technicky je systém rozpočtovania jednoduchý – ide o súbor súm finančných transakcií, rozdelených podľa viacerých analytikov, z ktorých jedna je vždy kalendárne obdobie. Na druhej strane je pomerne zložitý – pozostáva z niekoľkých desiatok hierarchických adresárov, stoviek či tisícok formulárov a zostáv a desiatok skriptov.

Ak ste skúseným finančným manažérom a presne viete, čo chcete, môžete si ho ľahko zostaviť sami. Ak je to však vaša prvá implementácia, potom je vysoká pravdepodobnosť ťažkostí, najmä ak ste finančník a rozumieť v metodike manažérskeho účtovníctva.

Kompletný, metodicky správny model rozpočtu, ktorý zohľadňuje štruktúru podniku, je objektívne zložitý. No málokto dokáže na prvý pokus jasne sformulovať toľko úloh a požiadaviek a stanoviť priority. V dôsledku toho s najväčšou pravdepodobnosťou skončíte so systémom, ktorý implementuje všetky požiadavky metodiky, ale je málo užitočný na riešenie základných problémov.

Aby sa tomu zabránilo, je potrebné systém postupne komplikovať a implementovať funkcie v poradí príčinných a následných vzťahov medzi problémami, ktoré riešia.

Podľa môjho názoru by priority medzi funkciami mali byť nasledovné:

1. Zabezpečiť základnú koordináciu – zostaviť plán druhov príjmov a platieb podľa obdobia.
2. Stanovte si osobnú zodpovednosť a limity – delegujte plánovanie na oddelenia, udržiavajte hlavný plán a organizujte schvaľovanie zmlúv a účtov.
3. Zaviesť vecné účtovníctvo a základné postupy hodnotenia výkonnosti.
4. Zabezpečte možnosť objektívnej kontroly – prejdite od plánovacích súm k cenovým a fyzickým ukazovateľom.
5. Implementujte kalkulačné a cenové kalkulácie – jeden po druhom, zaveďte postupy a výkazy v súlade s vami požadovanými metódami manažérskeho účtovníctva.
6. Zaviesť plánovanie v kontexte právnických osôb a implementovať kmeňové rozpočty, počnúc BDDS a BDR.
7. Komplikovať: Zaveďte ďalšie sekcie a pokročilé metódy účtovníctva a obchodnej analýzy.

Funkcie plánovania rozpočtu budovy

Prvou úlohou, ktorú firma pri plánovaní rozpočtu rieši, je koordinácia a koordinácia finančných transakcií medzi všetkými poverenými zamestnancami. Na to potrebujete mať minimálne tabuľku so sumami peňažných príjmov a výdavkov v členení podľa druhov (prvkov) a kalendárnych období.

Dostávame teda prvé a najdôležitejšie referenčné knihy: „Druhy príjmov a výdavkov“ a „Obdobia“. Rôzne organizácie majú rôzne objemy aktivít, finančné návyky a terminológiu, takže „Typy príjmov a výdavkov“ sa často nahrádzajú „Účty“ alebo „Položky“.

Obrázok 1 - Príklady jednoduchých rozpočtov

Ďalším krokom je nastavenie osobných limitov, a preto je treťou najdôležitejšou referenčnou knihou „Centrá finančnej zodpovednosti“ (FRC).

S tromi rozmermi s referenčnými knihami „Články“, „Obdobia“, „CFD“ už môžete delegovať práva na vykonávanie finančných transakcií na zamestnancov a koordinovať ich kroky. No zároveň platnosť zadaných súm môžete kontrolovať len neformálne, komunikáciou so všetkými, pričom ide o veľmi prácnu a zdĺhavú procedúru, ktorá sa musí pravidelne opakovať. Druhým nepríjemným dôsledkom je, že sa nemôžete rýchlo rozhodnúť finančne, napríklad: za akú cenu nakúpiť materiál, či zaplatiť novému zamestnancovi želaný plat atď.

Aby ste to zmenili, musíte rozpočtovať nie sumy, ale ukazovatele: množstvo nakúpených materiálov, priemerné nákupné ceny, hodinové sadzby zamestnancov, náklady na prácu, prirodzené objemy výroby a predaja atď. V tomto prípade môžete údaje dvakrát skontrolovať pomocou objektívnych zdrojov bez komunikácie so zamestnancami. Túto úlohu navyše môžete pohodlne delegovať na asistentov. Plánovanie cien a prirodzených objemov vám tiež umožňuje rýchlo určiť vplyv odchýlok jedného ukazovateľa na druhý a na množstvo, čo výrazne posilní vaše argumenty pri rokovaniach s partnermi.

Dostávame sa teda k štyrom adresárom: „Články“, „Obdobie“, „CFD“ a „Indikátory“, pričom počet prvkov v adresári „Indikátory“ závisí od počtu merných jednotiek, koeficientov a použitých vzorcov. V najjednoduchšom prípade: „Cena“, „Množstvo“ a „Suma“.

Obrázok 2 - Rozpočtovanie založené na prirodzených ukazovateľoch v kontexte Centrálneho federálneho okruhu

Efektívnosť riadenia sa teraz výrazne zlepšila, ale stále nemôžete vypočítať výrobné náklady a určiť minimálne a optimálne ceny. Najjednoduchší spôsob, ako určiť svoje náklady, je jednoducho rozdeliť všetky svoje výdavky počtom vyrobených produktov. To však bude fungovať len vtedy, ak vyrábate jeden produkt, inak sa okamžite vynárajú otázky o férovosti distribúcie. Finančníci preto využívajú komplexnejšie prístupy, ako napríklad marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing atď.

Najjednoduchším z nich je marginálna kalkulácia. Pri tomto prístupe sú všetky druhy nákladov rozdelené do dvoch skupín: priame a nepriame. Ďalej sú pre každý produkt vypočítané normy podľa druhu nákladov a výpočty sú naprogramované tak, že keď zadáte objem výroby, automaticky sa vypočíta objem priamych nákladov. Je zrejmé, že v tomto prípade bude minimálna možná predajná cena produktu predstavovať jeho hraničné náklady.

Metódou marginálnych nákladov sa dostaneme k piatim adresárom: „Články“, „Obdobie“, „CFD“ a „Indikátory“, „Produkty“ a v adresári „Indikátory“ pridávame aj „nákladové štandardy“.

Obrázok 3 - Rozpočet po implementácii marginálnych nákladov

Potom nastáva nasledujúci problém: vo väčšine organizácií sa ukazuje, že nepriamych nákladov bude viac ako priamych. Ak vyrábate viac ako jeden typ produktu a nie ste pripravení intuitívne rozdeliť nepriame náklady, budete musieť použiť kalkuláciu absorpcie a pochopiť spravodlivé výrobné náklady, berúc do úvahy všetky náklady. Pri tomto prístupe je potrebné rozdeliť všetky náklady do dvoch kategórií: náklady súvisiace s výrobou konkrétneho typu produktu a náklady potrebné na fungovanie Centrálneho federálneho okruhu ako celku.

Prvá kategória nákladov sa prideľuje konkrétnym produktom a delí sa objemom výroby, aby sa získali jednotkové náklady, ale takéto jednoduché náklady sú zriedkavé. Druhá kategória je náročnejšia na distribúciu: nie každý centrálny federálny okres vyrába produkty, navyše si navzájom neustále poskytujú služby, takže ich výdavky sú zmiešané.

Na vyriešenie tohto problému budete musieť najprv rozdeliť všetky náklady do konkrétnych centrálnych finančných obvodov a potom rozdeliť všetky centrálne finančné obvody na produkt a službu podľa toho, či priamo vyrábajú produkty. Náklady na všetky servisné CFD musia byť rozdelené medzi produktové CFD v jednej alebo viacerých iteráciách. Celkové náklady na produktové CFD sú rozdelené medzi typy produktov, ktoré vyrábajú.

Zároveň sa v systéme objavia indikátory ako „Distribučné základne“, ktoré vám umožňujú spravodlivo prideliť náklady z CFD služieb na CFD na produkty a ďalej podľa typu produktu.
Príklady takýchto databáz: „Počet hodín na opravy zariadení“, „Oblasť vyčistených dielní“, „Pracovný čas na výrobu typu výrobku“ atď.

Výsledkom je, že môžeme rozdeliť alokované náklady objemom výroby a dostať náklady a tiež môžeme študovať matematickú závislosť nákladov na objeme výroby.

V našom modeli sa teda referenčná kniha „Indikátory“ stáva ešte komplikovanejšou a objavujú sa prvé seriózne výpočtové skripty.

Obrázok 4 - Rozpočet po implementácii kalkulácie absorpcie

Teraz vieme určiť ceny, zľavy a ďalšie parametre dôležité pre podnikanie. Ak si to situácia vyžaduje, môžeme pokračovať v skomplikovaní modelu zavedením ďalších metód manažérskeho účtovníctva.

Priblížime sa tak profesionálnym finančným modelom, ktoré nám umožnia kontrolovať nielen náklady a výnosy, ale aj príjmy a výdavky, obežný a neobežný majetok, kapitál a dlhy a mnohé ďalšie dôležité čísla.

Zložitosť modelu a počet adresárov sa ešte zvyšuje, ak spoločnosť využíva viacero právnických osôb, pôsobí vo viacerých regiónoch, využíva viacero predajných kanálov, tovární, typov workflow a pod.

Obrázok 5 - Profesionálny rozpočtový model

To všetko však bude absolútne zbytočné, ak neporovnáme náš plán so skutočnými výsledkami práce, takže musíme prejsť na ďalšiu časť.

Konštrukcia funkcií hodnotenia výkonu

Úplne prvá metóda, ktorá sa zvyčajne implementuje, je porovnanie plán – zákon. Na tento účel sa do rozpočtového modelu zavedie referenčná kniha „Scenáre“ s prvkami „Plán“ a „Fakt“. Teraz môžeme zadať skutočné údaje do systému a vypočítať množstvo odchýlok a potom zopakovať zvyšok plánu. Ak však zmeníme čísla na prvku „Plán“, vymažeme to, čo bolo pôvodne zadané, a stratíme cenné informácie. Aby sa tomu predišlo, je v adresári „Scenarios“ zavedený ďalší prvok „Fact-Forecast“, do ktorého sa zapisujú údaje prvku „Fact“ z minulosti a údaje prvku „Plan“ na zvyšok obdobia. sú nahrané.

Potom môžeme upraviť čísla na prvku „Fact-Forecast“ a použiť ich ako nový plán, pričom si zachováme možnosť porovnávania s pôvodnými číslami a vyhodnocovania presnosti plánovania. Spoločnosti zvyčajne kontrolujú plány raz za štvrťrok alebo raz za mesiac, v adresári „Scenarios“ vytvoria tri alebo jedenásť prvkov typu „fact-forecast“.

Ďalšou úlohou, ktorá sa zvyčajne realizuje, je porovnanie prevádzkových výsledkov s rovnakým obdobím minulého roka. To nám umožňuje pochopiť, o koľko lepším alebo horším sme sa stali. Na jednej strane môžeme do dimenzie „Obdobie“ zakaždým pridať nový rok so štvrťrokmi, mesiacmi, dňami a týždňami, ale oveľa pohodlnejšie je zostaviť tabuľky pomocou referenčných kníh umiestnených v rôznych rozmeroch kocky OLAP. Najlepším riešením by teda bolo vytvoriť samostatnú dimenziu v kocke OLAP a umiestniť tam referenčnú knihu „Fiškálny rok“. Takto jednoducho spravíme výkaz, ktorý bude obsahovať obdobia v stĺpcoch a účtovné roky v riadkoch a rozdiel vo výsledkoch podobných období bude veľmi zreteľný.

Okrem toho môžeme zaviesť dimenziu „Verzia“, aby sme uložili rôzne možnosti rozpočtu: pracovné, dohodnuté a schválené verzie atď.

Obrázok 6 - Kompletný systém rozpočtovania

Uskutočnením týchto zmien môžeme implementovať pokročilejšie funkcie a prístupy, zlepšiť naše riadenie a hĺbku porozumenia situácii spoločnosti pomocou širokej škály metód vyvinutých účtovníkmi počas 400 rokov vývoja ich vedy.

Záver

Pre získanie týchto výhod je potrebné správne formulovať ciele a prioritizovať požiadavky, v prípade potreby obetovať zložitosť metodiky v prospech implementácie základných funkcií a zachovať rozumnú rovnováhu medzi matematikou, pracným zadávaním informácií a vizualizáciou reportov. .

Dúfam, že tento článok vám s tým pomôže.

Pred vecným zvážením praktických tipov a odporúčaní, ktoré ilustrujú, ako je v podniku nastavené rozpočtovanie, a zároveň hlbším pochopením, prečo moderný a dynamicky sa rozvíjajúci účastník trhu potrebuje rozpočtovací systém, stojí za to venovať pozornosť zásadnej dôležitosti tento krok pri sebaurčení spoločnosti. Vybudovanie rozpočtového systému je napokon mimoriadne dôležitou etapou vo vývoji organizácie a v mnohých smeroch schopnou ovplyvniť budúcnosť spoločnosti.

Zároveň by ste nemali predpokladať, že implementácia rozpočtového systému v podniku bude vyžadovať iba vhodnú konfiguráciu automatizovaného informačného systému a prítomnosť programátora schopného finalizovať nové výkazy. Samozrejme, veľa v tomto náročnom procese závisí od informačného rozvoja podniku, ale nie všetko. Profesionalita a angažovanosť finančného manažmentu zohráva rozhodujúcu úlohu pri vytváraní systému rozpočtovania a zlepšovaní existujúceho systému rozpočtovania v podniku.

Prechod na plnohodnotný systém rozpočtovania v spoločnosti a systém riadenia rozpočtu nie je možný bez zásadnej štrukturálnej zmeny v celej organizácii, pretože vytvorenie efektívneho systému rozpočtovania si vyžaduje serióznu, overenú, koordinovanú a sústredenú prácu vedenia a zamestnancov. .

Nastavenie rozpočtovania v podniku a úloha systému rozpočtovania v podniku

Etapy nastavenia systému rozpočtovania sa môžu navzájom presahovať, ale vo všeobecnosti pri použití sekvenčného prístupu veľmi nemenia svoje poradie. Pozrime sa na hlavné fázy nastavenia systému rozpočtovania v podniku.

Rozvoj a implementácia správnej organizačnej štruktúry spoločnosti za účelom zavedenia systému rozpočtovania v podniku

Najjednoduchším, no zároveň najdrahším spôsobom, ako vybudovať novú organizačnú štruktúru, je zapojiť špecialistu tretej strany, alebo skôr špeciálny tím, ktorý dokáže okamžite identifikovať úzke miesta pri pohľade na situáciu „zvonku“. Tento problém však dokáže najefektívnejšie a najlacnejšie vyriešiť pracovná skupina vytvorená z vysokokvalifikovaných interných špecialistov, ktorí majú osobný záujem na prechode na efektívne rozpočtovanie.

Vo všeobecnosti sa efekt správneho systému rozpočtovania rýchlo prejaví na všetkých úrovniach organizácie, preto je mimoriadne dôležitou etapou práce informovanie zamestnancov o výhodách, ktoré im prinesie implementácia nového systému. Prirodzene, radovým zamestnancom nejde ani tak o globálnu efektivitu firmy, ako skôr o svoju osobnú efektivitu, od ktorej sú viazané prémie a zisky. Preto, aby zamestnanec pochopil, že celkový systém efektivity bude mať pozitívny vplyv najmä na jeho prácu, je potrebné personálu podrobne vysvetliť, aké benefity konkrétny zamestnanec získa z nastavenia systému rozpočtovania. .

Organizácie si spravidla vytvárajú menej optimálnu organizačnú štruktúru, čo je do značnej miery dôsledkom historickej dezorganizácie. Kľúčové procesy môžu byť viac-menej nastavené, ale menšie, napríklad funkčné prepojenia, prehľadnosť hierarchie, predpisy pre interakciu a podriadenosť medzi oddeleniami, idú samé. prečo?

Na strane logiky je tu fakt, že akákoľvek práca so systémom rozpočtovania neprináša firmám peniaze „tu a teraz“, preto sa na úrovni nedostatočne kvalifikovaného manažmentu často preberá nevyslovené pravidlo „nedávať pozor“. Táto otázka závisí od horizontu strategického plánovania a rozsahu rozvoja, ktorý chce podnik dosiahnuť.

Ak má firma napríklad desať až pätnásť zamestnancov a jednanie každého z nich sa dá kontrolovať na úrovni jednoduchej komunikácie, nedokonalá organizačná štruktúra činnosti veľmi neuškodí. Akonáhle však vývoj dosiahne určitý míľnik, objaví sa napríklad distribuovaná pobočková sieť a viacúrovňová hierarchia s veľkým množstvom procesov a prepojení personálnej práce, ak organizačná štruktúra nie je logická, jasne regulovaná a väčšinou dôležité je, že nefunguje ako jeden mechanizmus, v podniku vzniká chaos.

Vonkajší špecialista na manažment spravidla okamžite vidí problémové oblasti a môže prinajmenšom „rozmazaným okom“ manažmentu naznačiť, čomu by sa mala venovať pozornosť ako prvému. Často sa stáva, že interní používatelia organizačnej štruktúry nevidia triviálne chyby, pretože procesy vo všeobecnosti fungujú, ale nikto neuvažuje o ich optimalizácii, najmä ak hovoríme o spoločnosti, v ktorej nikto nie je motivovaný dosahovať výsledky. . A takých spoločností je dnes na trhu prekvapivo drvivá väčšina.

Optimalizácia organizačnej štruktúry je prvým a najdôležitejším krokom k zavedeniu systému rozpočtovania v podniku, ako aj k následnému zlepšovaniu systému rozpočtovania v kontinuálnom cykle. Bez ohľadu na spôsob posúdenia súčasnej organizačnej štruktúry a následnej implementácie novej, či už prostredníctvom externých konzultantov alebo vytvorením internej pracovnej skupiny, budú ciele rovnaké.

Ich podstatu možno formulovať takto:

• Analýza súčasnej situácie;
• Vývoj efektívnych vylepšení;
• Implementácia v praxi;
• Kontrola implementovaných inovácií.

Zároveň by ste sa mali vyhnúť excesom z hľadiska rozvoja organizačnej štruktúry, preto by ste pri jej vytváraní mali dodržiavať základné princípy efektívneho riadenia:

• Jednoduchosť vykonávania úrovní organizačnej štruktúry;
• Jasná štruktúra pre zamestnancov;
• Poriadok vo vzťahoch a funkčná podriadenosť.

Obrázok 1. Organizačná štruktúra spoločnosti.

Tieto zásady je potrebné dodržiavať, aby bola zabezpečená čo najväčšia transparentnosť štruktúry pre budúci harmonický rozvoj podniku. Pripomeňme si, že čím jednoduchšia je organizačná štruktúra, tým ľahšie bude vyvinúť systém riadenia rozpočtu.

Ako príklad uvádzame blokovú schému organizačnej štruktúry, ktorá je optimálna pre proces ďalšieho rozvoja.

Obrázok 2. Vývojový diagram organizačnej štruktúry spoločnosti.

Vytvorenie finančnej štruktúry na zlepšenie implementovaného systému rozpočtovania v podniku

Na dosiahnutie produktívneho rozpočtovania je potrebné zaviesť v podniku model, ktorý rozdelí zodpovednosť za plnenie rozpočtov, efektívnosť vynakladania zdrojov a umožní kontrolovať a analyzovať spôsoby vzniku nákladov a príjmov v podniku. . K tomu sa na základe schválenej organizačnej štruktúry vytvára finančná štruktúra, v ktorej je spoločnosť zastúpená vo formáte vzájomne prepojených centier finančnej zodpovednosti.

Strediská finančnej zodpovednosti majú priradené typy klasifikácie v závislosti od obchodnej úlohy príslušnej obchodnej jednotky. Každá obchodná jednotka patrí do jedného z typov finančných inštitúcií vo finančnej štruktúre:

• Investičné centrá (CI - investičné centrá)
• príjmové strediská (IC – príjmové strediská)
• Maržové centrá (MCD – marginálne príjmové centrá)
• Ziskové strediská (CP - ziskové strediská)
• Nákladové strediská (CZ - nákladové strediská)

Každá centrálna finančná štvrť vedie „dvojitý život“, pričom pôsobí ako obchodná jednotka a zároveň ako centrum finančnej zodpovednosti vo formáte svojho rozpočtu. Za tohto stavu je dosiahnutá rovnováha potrebná pre každú efektívnu organizáciu: oddelenie začína byť zodpovedné za plnenie svojich úloh v rámci obchodných funkcií v rámci limitov stanovených rozpočtom.

Každý centrálny finančný obvod v rámci finančnej štruktúry podniku má osobu zodpovednú za výsledky jeho práce. Zvyčajne ide o vedúceho miestneho oddelenia, napríklad vedúceho obchodného oddelenia, vedúceho skladu, riaditeľa nákupu atď. Niekedy zamestnanec zodpovedný za výsledky Centrálneho federálneho okruhu nemusí súvisieť s vykonávaním priamo miestnych pracovných funkcií, napríklad s hlavným architektom.

Vývoj podnikového rozpočtového systému

V závislosti od finančnej štruktúry spoločnosti sa manažment a pracovná skupina pre implementáciu systému riadenia rozpočtu vzájomne dohodnú na rozhodnutiach o tom, aké typy rozpočtov konkrétny podnik potrebuje. Rozpočtová sústava ustanovuje rozpočtové vzťahy, úrovne tvorby rozpočtu, ako aj vnútornú štruktúru rozpočtov podľa adresárov rozpočtových položiek. Prijme sa rozhodnutie lokalizovať rozpočtový systém v Centrálnom federálnom okruhu a konsolidovať miestne rozpočty do jedného podnikového rozpočtu (konsolidovaný rozpočet). Každý prístup má svoje klady a zápory a konkrétna metóda sa volí na základe logiky situácie a použiteľnosti v konkrétnom podniku.

Každý centrálny federálny okruh spravuje svoj rozpočet na základe plánovaných a skutočných údajov o svojich aktivitách a finančná služba na základe nich generuje konsolidované prognózované rozpočty:

• Rozpočet peňažných tokov na riadenie likvidity;
• Rozpočet príjmov a výdavkov na podporu a riadenie ziskovosti podniku na plánovanej úrovni;
• Riadiaca súvaha na riadenie hodnoty podniku.

Údaje z týchto rozpočtov spoločne umožňujú manažmentu posúdiť prevádzkový stav podniku, prezentovať cieľové hodnoty, predpovedať krátkodobé a dlhodobé trendy a v prípade potreby plánovať činnosti, ktoré môžu pomôcť dosiahnuť ciele. Ak analýza plánovania a prognóz ukázala, že ciele sú dosiahnuteľné a efektívnosť spoločnosti zodpovedá plánovanej úrovni, schvália sa rozpočty na miestnej úrovni a začnú sa realizovať. Ak údaje a plány úplne nekorešpondujú, upravia sa rozpočty a hľadá sa optimálna schéma pre činnosť firmy.

Po zostavení a schválení prognózneho rozpočtu môžeme povedať, že plní funkciu centrálneho riadiaceho dokumentu, ktorý je povinný vykonávať všetky centrálne finančné obvody a spoločnosť ako celok. Keď o tom hovoríme v širšom zmysle slova, musíte pochopiť, že akýkoľvek rozpočet nie je konečná pravda, ale skôr plánovaná, prognózovaná a zároveň nelineárne sa meniaca hodnota, ktorá nám v dynamike ukazuje, čo sa deje podnikania na všetkých úrovniach. Hĺbková analýza rozpočtovej prognózy a skutočnosti pomáha robiť dôležité rozhodnutia v predstihu, ktoré môžu výrazne zvýšiť efektivitu podnikania a predvídať vývoj niektorých globálnych finančných a manažérskych problémov.

Vývoj a implementácia účtovných zásad, analytických systémov, príprava a implementácia regulačnej dokumentácie

Účtovná politika v podniku má za cieľ určiť pravidlá implementácie a integrácie účtovníctva s manažérskym a výrobným účtovníctvom v závislosti od vnútornej politiky organizácie v tejto veci. Je racionálne dôsledne implementovať účtovnú politiku, vyhnúť sa nezrovnalostiam na úrovni oddelení a dosiahnuť konsolidáciu vo všetkých záležitostiach rozpočtovej činnosti.

Regulačné dokumenty sa používajú na zaznamenávanie jasných požiadaviek a pravidiel, ktoré poskytujú jednoznačný výklad, čím pomáhajú predchádzať kontroverzným problémom. Zloženie dokumentácie v rôznych spoločnostiach sa môže značne líšiť, ale v pracovnej verzii by mala obsahovať ustanovenia o všetkých predmetoch rozpočtového procesu, predpisy na vykonávanie podprocesov a pracovných funkcií personálu:

• Predpisy o práci centier finančnej zodpovednosti;
• Pravidlá účtovnej politiky;
• nariadenia o rozpočtoch na všetkých úrovniach;
• Predpisy o práci finančnej služby;
• Usmernenia pre prijímateľov rozpočtu;
• Predpisy pre hodnotenie výkonu;
• Pravidlá finančnej analýzy.

Dokumentácia je vypracovaná raz, ale práca s ňou pokračuje nepretržite. Racionálne zmeny a doplnky, ktoré pomáhajú optimalizovať zavedené postupy, by sa mali stať v organizácii normou.

Zároveň je veľmi dôležité vyhnúť sa zmene zloženia regulačnej dokumentácie pri zmene personálneho obsadenia. Princíp „novej metly“ sa za žiadnych okolností nevzťahuje na systém podnikového rozpočtovania. Všetci noví zamestnanci, od bežných zamestnancov až po manažérov Centrálneho federálneho okruhu, sú začlenení do schváleného rozpočtového systému (samozrejme s možnosťou zaviesť racionálne zlepšenia na zváženie).

Hlavné spôsoby nastavenia systému rozpočtovania

Proces rozpočtovania v podniku môže byť v skutočnosti prezentovaný vo forme troch možných ciest (metód):

• Hore – dole (hore – dole)
• Dole – hore (dole – hore)
• Kruhová trasa (hore – dole + zdola – hore)

Postup zostavovania rozpočtu zhora nadol predpokladá, že výsada výberu rozpočtovej politiky je zverená vrcholovému manažmentu.

Túto metódu nemožno nazvať najúspešnejšou, už len preto, že pri takejto organizácii rozpočtového systému sa návrhy z nižších vrstiev úplne ignorujú alebo sa zohľadňujú minimálne. Takáto rozpočtová cesta by mala na jednej strane plne korelovať rozpočty so stratégiou a globálnymi cieľmi organizácie, čo sa však nedeje z dôvodu nedostatočnej komunikácie medzi vyššími a nižšími oddeleniami organizácie.

Zjavnou nevýhodou tohto prístupu je zároveň úplná absencia alebo extrémne nízka motivácia nižších manažérov pri dosahovaní akýchkoľvek cieľov z dôvodu úplného nezáujmu.

Je to typické pre podniky s viacúrovňovou alebo distribuovanou štruktúrou, ktoré potrebujú kombinovať nižšie rozpočty do rozpočtu prvej úrovne. Povedzme, že poisťovňa s pobočkovou sieťou pri tomto modeli bude zhromažďovať rozpočty zostavené každým ďalším úradom do rozpočtu skupiny úradov (v okrese), potom do rozpočtu mesta, kraja a potom analogicky do stredu. V takomto systéme narastá funkcia a zodpovednosť stredného manažmentu, ktorý musí zabezpečiť identitu článkov a konzistentnosť ukazovateľov.

Jednou z vážnych nevýhod tejto rozpočtovej cesty je častá nejednotnosť miestnych ukazovateľov, predlžovanie dĺžky rozpočtového procesu, ako aj možnosť manipulácie ukazovateľov na lokálnej úrovni s cieľom získať v konečnom dôsledku zisk z implementácie neobjektívne ukazovatele.

Kruhovou metódou, ktorú možno nazvať cestou rozpočtového procesu, sa dosiahne najväčšia rovnováha lokálnych ukazovateľov a úloh z centra.

Stredisko najprv inštruuje nižšie úrovne o cieľoch a zámeroch, pričom vo svojich požiadavkách zvyčajne používa historické a analytické informácie, potom miestne jednotky formulujú svoje rozpočty a porovnávajú ich so schopnosťou plniť úlohy vyššieho manažmentu. V záverečnej fáze sa upravia rozpočty a všetky články v rozpočtovom reťazci dostanú dohodnutý súbor ukazovateľov a hodnôt. Vnútorná konzistentnosť je najväčšou výhodou tohto spôsobu rozpočtovania.

Obrázok 3. Cesta rozpočtového procesu.

Jediný rozpočet alebo základný rozpočet

Jednotný rozpočet je hlavným dokumentom systému rozpočtovania. Jeho hlavnou úlohou je umožniť manažérom na rôznych úrovniach robiť racionálne manažérske rozhodnutia.

Jediný alebo, ako sa to tiež nazýva, hlavný alebo všeobecný rozpočet obsahuje všetky konsolidované informácie v blokovom formáte, ktoré pokrývajú celý podnik a demonštrujú všetky vnútorné vzťahy.

Veľký rozpočet, ako sa v obchodnom svete bežne nazýva, je záverečným zhrnutím práce celého rozpočtového procesu, pracovných skupín, stretnutí, plánov a rozhodnutí, ktoré smerujú k zabezpečeniu dosiahnutia cieľov firmy a jej dobre- bytie. Pomáha tiež riešiť všetky prevádzkové záležitosti, od možnosti prerozdeľovania zdrojov a prepočtu rezerv až po rozhodovanie o hľadaní neplánovaných úverových zdrojov.

Postupom času sa mení aj funkcia hlavného rozpočtu: ak na začiatku obdobia predstavuje plán výdavkov a príjmov, tak na konci slúži ako kontrolný a účtovný nástroj, ktorý umožňuje vyhodnocovať dosiahnuté výsledky a čerpať dôležité závery manažmentu.

Hlavné charakteristiky jednotného (hlavného) rozpočtu podniku

• Špecifické rozpočtové obdobie, čo znamená jasný časový rámec pre plánovanie, realizáciu a monitorovanie výsledkov rozpočtového systému.
• Komponent prognózy– informácie o trendoch a prognózach, na ktoré sa vedenie spoločnosti zameriava.
• Frekvencia aktualizácie– rozpočet sa neustále mení v súlade so situáciou, aktualizáciou informácií zo strany rezortov, ako aj s predpismi. Napríklad po uplynutí kontrolného bodu obdobia - týždňa, mesiaca alebo štvrťroka.
• Variabilita vývoja situácie– parameter zahrnutý do jedného rozpočtu ako rozsah, ktorého hodnota sa môže líšiť v závislosti od situácie na trhu (ceny surovín, výmenné kurzy atď.)
• Realita informácií– rozpočet obsahuje skutočné výdavkové položky a nie čísla, ktoré lahodia oku manažmentu. Jeho úlohou je odrážať skutočné konsolidované informácie o spoločnosti.
• Analýza vonkajších faktorov– zohľadnenie externých informácií, ktoré môžu mať významný vplyv na interné procesy alebo podnikanie ako celok.
• Súlad medzi úrovňami organizácie– jasnosť a jednoznačná interpretácia významov a úloh všetkými účastníkmi procesu, rovnaké zapojenie a motivácia.
• Kompetencia robiť rozhodnutia. Rozpočet nie je normatívny dokument, jeho zloženie a forma sa môžu značne líšiť od foriem finančného výkazníctva. Výhodou by preto mala byť sloboda rozpočtovej formy, ktorá zaisťuje, že informácie sú systematicky zahrnuté do plánu rozpočtu a len tie, ktoré sú potrebné na prijímanie manažérskych rozhodnutí.

Obrázok 4. Charakteristika jednotného rozpočtu.

Príklad zadávania rozpočtov v WA: Finančník

Náš článok „Systém tvorby rozpočtu v podniku“ poskytuje popis všeobecných princípov procesu tvorby rozpočtu v podniku. V tomto prípade sa pozrieme na možnosti „WA: Financier“ na generovanie rozpočtových správ. Aby sme to dosiahli, ako príklad implementujeme jednoduchú rozpočtovú schému:

Rozpočty v „WA: Financier“ sa zadávajú pomocou zodpovedajúceho dokumentu „Rozpočet“:

Na urýchlenie a zjednodušenie zadávania údajov plánu sú k dispozícii nasledujúce možnosti:

• Vypĺňanie splátkových kalendárov v zmluvách;
• Vyplnenie údajov o rozpočte za niekoľko období, položiek a ich analýzy;

• Nastavenie závislých otáčok.

Na základe výsledkov vyššie uvedených nastavení sa automaticky vygenerovali nasledujúce závislé plánované otáčky:

Dokončené rozpočty podliehajú schváleniu. „WA: Financier“ implementuje možnosť konfigurovať rôzne „cesty schvaľovania“ v užívateľskom režime bez programovania. V závislosti od rôznych podmienok sú nakonfigurované rôzne možnosti trasy.

Pre každého schvaľovateľa, ktorý sa určuje automaticky v závislosti od toho, či schválený rozpočet spĺňa vyššie uvedené podmienky, sú pri nastavovaní trasy uvedené parametre na jeho schválenie:

Po spustení cesty schvaľovania pre konkrétny rozpočet sa informácie o aktuálnom stave schválenia sprístupnia všetkým používateľom:

Teda podľa zadaných plánovaných údajov - viacerých rozpočtov pre rôzne centrálne finančné obvody jednej spoločnosti je možné pomocou rôznych systémových mechanizmov vygenerovať konečný konsolidovaný rozpočet:

• Prehľad „Plnenie rozpočtu (Konsolidovaný výkaz)“ umožňuje konfigurovať výstup údajov o požadovaných výberoch pre viaceré centrálne finančné obvody, organizácie, obdobia atď.;
• Mechanizmus „Vlastné prehľady“ vám umožňuje nakonfigurovať napríklad „Konsolidované BDR“.

Záver

Zavedenie systému rozpočítania, ako je možné vidieť z komponentov tejto problematiky rozoberaných v článku, je len začiatkom práce. Dá sa povedať, že ide o prvý kameň v základoch formovania produktívneho systému finančného a obchodného riadenia organizácie z pohľadu zdrojov. Ďalej bude potrebné sústavne zlepšovať systém rozpočtovania a jeho modernizáciu v čase, pretože práve práca s rozpočtovaním v dynamike je hlavnou zárukou, alebo lepšie povedané, predpokladom úspechu firmy, ktorá sa snaží o efektívne riadenie.

Je zrejmé, že budovanie rozpočtového systému je mimoriadne zložitý mnohostranný proces, ktorý má dostatočnú variabilitu v závislosti od vnútorných špecifík spoločnosti, zloženia jej riadiacej a výkonnej úrovne, ako aj od charakteristík jej obchodných jednotiek.

Vo veľkých firmách má zmysel implementovať zložitejšie systémy rozpočtovania z dôvodu potreby starostlivejšieho plánovania rozpočtu, čo platí pre všetky úrovne gigantickej spoločnosti.

Spoločnosti stredného segmentu môžu začať rozpočtovanie s malými funkčnými systémami, ktoré sú zamerané na vnútornú efektivitu a optimalizáciu výrobných procesov v spoločnosti. Nastavenie rozpočtového systému tak môže byť relevantné v každom podniku, bez ohľadu na oblasť podnikania alebo veľkosť spoločnosti.

Rozpočtovanie vo svete podnikania je kľúčovým nástrojom riadenia. Ak porovnávate rozpočtovanie s materiálnou položkou, potom by ste si mali vybrať švajčiarsky nôž, ktorý má okrem samotného noža aj všemožné doplnky na všetky príležitosti. To isté platí pre rozpočtovanie: umožňuje nielen plánovať prácu a kontrolovať podnikanie spoločnosti, ale vytvára aj príležitosti na včasnú analýzu, modelovanie, prognózovanie a zvyšovanie efektívnosti. V konečnom dôsledku sa kvalitný rozpočtový systém v podniku stáva kľúčom k vysokej konkurencieschopnosti podniku.