Развитие нефтяной промышленности подчиняется тем же законам, что и развитие любого другого производства и экономики в целом. Речь идет о дискретности, технологических прорывах, становящихся ответом на изменение внешних условий и определяющих вектор дальнейшего развития отрасли на десятилетия. Изобретение двигателя внутреннего сгорания и вытеснение им практически всех альтернативных типов силовых установок повлекло за собой технологическую революцию в сферах добычи и переработки нефти, до середины XIX века извлекавшейся из земли кустарными методами и применявшейся практически только для освещения. Колоссальный рост отраслевых масштабов и эффективности производства был связан с появлением технологий скважинной механизированной добычи, сменой ударного бурения вращательным и с началом применения глубинных насосов.

Более свежий пример - уже из советской действительности: техническое перевооружение отрасли, связанное с послевоенным восстановлением экономики, внедрение в 50‑х годах прошлого века в СССР систем разработки месторождений с поддержанием пластового давления позволили увеличить добычу нефти (с газовым конденсатом) с 1950 по 1960 год в четыре раза - с 37,9 до 147,9 млн тонн. Результатом развития геолого‑поисковых и геофизических технологий и методов стало открытие уникальных западносибирских месторождений, таких как Самотлор.

Западные компании, в отличие от советских нефтяников не обеспеченные доступной ресурсной базой, организовали настоящую отраслевую научно‑техническую революцию: освоение сложных и морских месторождений потребовало нового уровня автоматизации, разработки инновационных конструкционных материалов и передовых способов бурения. Революция оказалась успешной - например, освоение битуминозных песков в провинции Альберта довело долю Канады в структуре мировых запасов нефти с 3 до 15%. А последний технологический прорыв нефтяной отрасли - освоение технологий добычи сланцевой нефти - грозит перекроить всю нефтяную карту мира, сделав к 2020 году импортонезависимыми североамериканские государства - США, Канаду и Мексику. Сегодня в России шансы на открытие новых уникальных месторождений легкодоступной нефти также фактически равны нулю - а значит, переход на рельсы инновационного развития неизбежен.

Революционная ситуация

По данным, приводившимся при разработке генеральной схемы развития нефтяной отрасли России, в стране разведано 2750 месторождений нефти. 1580 из них находятся в разработке, здесь сосредоточены 78% всех запасов страны. И практически все действующие промыслы характеризуются высокой степенью выработанности разведанных запасов - более 60%. 1170 месторождений не введены в разработку из‑за наличия каких‑либо сложностей: удаления от инфраструктуры, сложных геологических условий, нестандартных свойств нефти или небольших масштабов залежей...

Лишь треть всех разведанных в стране запасов - активные; 67% - трудноизвлекаемые. При этом показатели эффективности при утверждении запасов госкомиссией остаются неизменными уже на протяжении 60 лет: коэффициент извлечения нефти (КИН) в среднем колеблется между 30 и 40%. И это в обычных условиях, а при освоении низкопроницаемых коллекторов коэффициент нефтеотдачи - 16-20%, высоковязкой нефти - 5-35%,подгазовых зон - 10-30%. Технологически неготовой в начале XXI века встретила российская нефтянка и необходимость освоения месторождений Ямала и севера Красноярского края, шельфа арктических морей, где между тем скрыт основной потенциал расширения ресурсной базы страны.

Не стоит забывать и о том, что инновации обеспечивают доступ к новым ресурсам, в том числе за счет сокращения затрат на производство. По подсчетам специалистов, при существующих технологиях и сложившихся уровнях эффективности удельные капиталовложения на тонну новой мощности и трудоемкость добычи тонны нефти возрастают - соответственно при освоении низкопроницаемых коллекторов в среднем в 3,8 и 2 раза; подгазовых залежей - в 5,5 и 2,7 раза; высоковязкой нефти - в 6,8 и 2,9 раза. А примеров «работы» новых технологий в этом направлении более чем достаточно. Например, в 1985 году при цене нефти $30 за баррель освоение сверхтяжелой нефти бассейна реки Ориноко было нерентабельным. Для получения эффективных технологий извлечения таких углеводородов понадобилось чуть более 10 лет - в конце 1990‑х ExxonMobil, Total, ConocoPhillips уже запускали в регионе крупные проекты, причем при гораздо худшей конъюнктуре: цена нефти упала до $15 за баррель.

Заграница нам поможет

Российская нефтянка не обновляла технологический багаж несколько десятков лет, проедая, по сути, советское наследие и как максимум используя самые простые наработки, такие как гидроразрыв пласта. Этого уже явно недостаточно не только для освоения новых территорий, но и для поддержания приемлемого уровня падения базовой добычи, обеспечения внутреннего рынка нефтепродуктами необходимого качества. И механизм инновационного развития был запущен.

В добыче - в основном при помощи создания альянсов с ведущими международными компаниями, обладающими необходимыми технологиями. Например, «Роснефть» планирует разрабатывать арктический шельф вместе с ExxonMobil, «Газпром нефть» вслед за «Газпромом» заключила стратегическое соглашение с Shell. Меморандум, который в апреле подписали глава «Газпрома» Алексей Миллер и председатель совета директоров Royal Dutch Shell Plc Йорма Оллила, определяет принципы сотрудничества в разведке и разработке запасов углеводородов арктического шельфа России, а документ, подписи под которым поставили председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков и исполнительный вице‑президент Royal Dutch Shell Plc Эндрю Браун, касается разведки и добычи баженовско-абалакской свиты, по своей структуре во многом близкой к месторождениям сланцевой нефти. Компании создадут специальное совместное предприятие, которое, по сути, будет выполнять функцию российского центра компетенций по освоению запасов нефтеносных сланцев.

Впрочем, на более традиционных проектах современные технологии, такие как горизонтальное бурение с многостадийным гидроразрывом пласта, применяются уже достаточно активно. Здесь партнерами российских нефтяников, в том числе и «Газпром нефти», выступают западные сервисные компании, такие, например, как Schlumberger.

В сфере переработки инновационное развитие также пока базируется на использовании процессов, лицензии на которые принадлежат иностранным компаниям. Это позволяет в короткие сроки значительно повысить технологический уровень НПЗ. Есть, впрочем, и исключения: например, на Омском и Московском НПЗ «Газпром нефти» используется отечественная технология изомеризации легкой нафты - одного из ключевых процессов производства высокооктановых бензинов.

Но это именно исключение, и на современном этапе поиск, отбор и адаптация «чужих» технологий под собственные нужды - пожалуй, единственный для российской нефтянки способ оперативно ответить на новые вызовы. Однако очевидно, что инновационное развитие - единственный сегодня способ получения конкурентных преимуществ. И российские нефтяные компании разрабатывают собственные стратегии инновационного развития, гармонизированные по целям и ресурсам с корпоративными стратегиями. В нынешнем году инновационная стратегия, дополняющая и детализирующая действующую программу инновационного развития «Газпрома», появилась и у «Газпром нефти».

Инновационные ожидания

В программе инновационного развития «Газпром нефти», рассчитанной на срок до 2020 года, научно‑исследовательские и опытно‑конструкторские работы сгруппированы по тем же технологическим приоритетам, что и в газпромовской стратегии. Основные задачи - эффективная разведка и разработка месторождений в сложных геологических и климатических условиях; экономически рентабельная и энергоэффективная добыча из истощенных месторождений, а также развитие нефтепереработки и нефтехимии.

По расчетам специалистов компании, повышение нефтеотдачи и производительности скважин за счет использования технологии электронного месторождения, внедрение новых методов гидроразрыва пласта и зарезки боковых стволов в комплексе с реализацией программы повышения энергоэффективности дадут снижение темпов падения базовой добычи на 10%. Вовлечь 500 млн тонн низкопродуктивных запасов в рентабельную разработку позволят применение высокоразрешающей сейсмики, развитие программы бурения горизонтальных скважин с многостадийным гидроразрывом пласта, освоение технологий добычи высоковязкой нефти в подгазовых залежах и методов работы на суше и шельфе Арктики. Разработка технологий добычи сланцевой нефти принесет компании еще до 150 млн тонн запасов, а потенциал роста добычи за счет повышения КИН с помощью технологий щелочь‑ПАВ‑полимерного заводнения и закачки воздуха с внутрипластовым горением составляет еще около 170 млн тонн.

Большая доля программы инновационного развития нефтепереработки завязана на уже реализующиеся программы модернизации НПЗ компании. Реконструкция и ввод новых установок позволят значительно сократить выработку мазута (с 17% в общем объеме производства в 2013 году до 3% в 2020-м), увеличить выход светлых нефтепродуктов (с 64,1 до 77,6%) и глубину переработки (с 80 до 93%).

Впрочем, инновационные планы не ограничиваются проектами, основанными на внедрении уже существующих технологий. Специалисты «Газпром нефти» в партнерстве с учеными работают и над проектом принципиально новых технологий, таких как переработка попутного нефтяного газа в синтетическую нефть, гидроконверсия гудрона на наноразмерных катализаторах, алкилирование на твердых катализаторах. Однако решение столь масштабных задач требует симметричной организационной поддержки.

Заплаты для науки и образования

Одно из важнейших организационных изменений - введение проектного управления в области инноваций. Для оценки и удовлетворения технологических потребностей компании будет внедряться система технологического менеджмента. А для сбора информации о лучших практиках внутри компании, ее распространении, формирования среды для создания новых знаний внутри организации и обеспечения возможности коллективного формирования идей в 2013 году начинается построение системы управления знаниями.

Впрочем, для того чтобы новые организационные механизмы работали, причем не только сейчас, но и в перспективе, необходимо обеспечение инновационных процессов кадрами соответствующей квалификации. При этом специалисты должны быть изначально «включены» в проблемы компании и отрасли. Эту задачу призвана решить программа сотрудничества с высшими учебными заведениями, которые будут заниматься целевой подготовкой специалистов, а также переподготовкой и повышением квалификации сотрудников «Газпром нефти». За семь лет (до 2020 года) в спонсорскую поддержку вузов планируется вложить 554 млн рублей.

Такие программы существуют и у других российских нефтяных компаний, которые, по сути, закрывают бреши, образовавшиеся в системе профильного образования в 1990-е. Ликвидировать последствия еще одного провала - в системных отраслевых прикладных научных исследованиях - призвана программа сотрудничества с крупными профильными научными организациями и научно-исследовательскими институтами. К проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) будут привлекаться и вузы. Пример такого сотрудничества - открытие в 2012 году Объединенного научно-исследовательского центра инновационных технологий (ОНИЦ), соединившего компетенции и кадровые ресурсы научно-технического центра «Газпром нефти» и национального минерально-сырьевого университета «Горный».

До 20% должна вырасти доля добычи углеводородов в «Газпром нефти» за счет инновационных технологий.

«Цементировать» возрождающуюся отраслевую систему инновационного развития призваны, в том числе, частно-государственные технологические платформы, такие как «Технологии добычи и использования углеводородов» и «Глубокая переработка углеводородных ресурсов», участие в работе которых - составная часть инновационной стратегии «Газпром нефти».

Экономическая связь

Декларация становится стратегией лишь тогда, когда получает четкие, оцифрованные цели. Для оценки эффективности инноваций в «Газпром нефти» разработана система ключевых показателей. Например, за счет применения инновационных технологий эксплуатационные затраты в проектах до 2020 года должны снизиться не менее чем на 5%; производительность труда в разведке и добыче вырасти на 2-5% в год, в переработке - на 7% за семь лет, а доля добычи углеводородов за счет инновационных технологий в общем объеме - увеличиться с 0 до почти 20%. Однако, говоря о целях, стоит вспомнить об одном из информационных входов, играющем важную роль при разработке инновационных стратегий, - прогнозе изменения внешней ситуации. С этим в России все непросто. Работа отечественной нефтянки при существующем налоговом режиме равносильна работе при цене барреля нефти в $30-35. Но инновационные технологии начинают эффективно работать на сокращение издержек, только после того как они перестают быть инновационными. Поиск же и внедрение новых методов - крайне дорогостоящий процесс. А если говорить о добыче трудноизвлекаемых запасов, то технологии становятся эффективными только при высоком уровне цен на нефть. «Высокие цены на нефть в мире позволяют использовать дорогие технологии извлечения из недр нефти, которая раньше считалась неизвлекаемой, - пояснил начальник департамента стратегического планирования „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. - Да, извлечь ее стоит $50, 60, 70 за баррель, но в 100‑долларовом мире это имеет смысл. Можно сравнить это с добычей золота: когда‑то искали самородное золото, потом стали промывать тонны песка ради крупинок, а затем стали добывать золото из руды с помощью химических реакций и через десятки сложных процессов - каждый переход означал удорожание добычи на порядок, но цена золота позволяла применять эти технологии».

Запустить на полную мощность технологическое развитие отрасли могло бы исключение затрат на НИОКР из налогооблагаемой базы, однако пока комплексного решения по поводу инновационного стимулирования отрасли у государства нет. Определенные условия для разработки трудноизвлекаемых нетрадиционных запасов создаются за счет предоставления налоговых льгот, но в то же время речь вновь идет о повышении налога на добычу полезных ископаемых.

«Безусловно, заявления о планах по пересмотру и повышению налоговой нагрузки заставят нефтяные компании пересчитать инвестиционные проекты и программы, - прокомментировал эту возможность в недавнем интервью телеканалу „Россия 24“ председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. - Но для нефтяников важен не только уровень налоговой нагрузки, но ее стабильность, предсказуемость. Так получается, что за последнее время вопросы пересмотра акцизов, НДПИ, экспортной пошлины поднимаются достаточно регулярно, и это, конечно, мешает компаниям принимать долгосрочные инвестиционные решения».

Появление инновационных стратегий у российских нефтяных компаний - подтверждение того, что восстановление технологической конкурентоспособности становится одним из приоритетов бизнеса. Если эта направленность будет поддержана на государственном уровне, выиграет не только ТЭК. Рост объемов добычи нефти за счет снижения удельной налоговой нагрузки, вовлечения в разработку новых запасов обеспечит увеличение и суммарных объемов налоговых поступлений и развитие других отраслей экономики. Достаточно только вспомнить, какой технологический импульс в 1960-1970‑х годах развитие нефтегазового комплекса в Западной Сибири придало сферам строительства, авиа- и кораблестроения, машиностроения.

МНЕНИЕ

С ергей Вакуленко, начальник департамента стратегического планирования «Газпром нефти»:

«Газпром нефть» вполне осознанно выбрала сегодняшнюю инновационную философию. В технологическом развитии есть такое понятие - «проклятие первопроходца»: кто-то очень много времени и сил тратит на создание технологий, а другие идут за ним. Мы сейчас обладаем некоторым преимуществом догоняющего, видим на полке достаточное количество технологий, которые в изрядной мере уже коммерциализированны, и нам не надо тратить время, деньги на их разработку, натыкаться на препятствия.

У нас есть еще несколько лет, чтобы грамотно поискать необходимое в библиотеке уже вызревших технологий, отобрать то, что может быть применимо у нас, адаптировать к нашим условиям и распространить. Мы сегодня позиционируемся как грамотный интегратор. Это один из углов нашей стратегии, и ничего зазорного в этом нет. Мы просто правильно выбираем из существующей базы инструменты для наиболее качественной разработки тех месторождений, которые есть у нас в портфеле. То есть наша инновация - в способности достаточно быстро отслеживать то, что происходит на рынке, и внедрять это в производство.

Мы уже сейчас работаем и над созданием собственных прорывных технологий, но это - работа на будущее, пока позиция умного покупателя оптимальна для того этапа развития, на котором сегодня находится «Газпром нефть».

Текст: Игорь Свириз

Группа "Газпром" продолжает выделять значительные средства на финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). В 2013 году на эти цели компания направила около 6,8 млрд руб. По объему инвестиций в инновации "Газпром" входит в число лидеров среди российских компаний.

Более половины этих средств было направлено на реализацию технологических приоритетов. Так, была завершена разработка решений по получению гелиевого концентрата с использованием мембранно-криогенных технологий, что позволяет снизить энергозатраты на извлечение концентрата по сравнению с традиционной криогенной технологией. Велось составление технологической схемы разработки Ковыктинского месторождения, продолжалась работа над промышленной технологией производства синтетических жидких топлив из природного газа.

"Газпром" продолжил работу по увеличению доли отечественного высокотехнологичного оборудования в поставках материально-технических ресурсов, а также по замещению иностранного машиностроительного оборудования российским. В частности, шла реализация "дорожных карт", заключенных с Воронежской, Омской и Томской областями, по освоению местными предприятиями перспективных технологий и оборудования, интересных "Газпрому". Совместно с Ассоциацией производителей газоперекачивающего оборудования компания реализовала проект по созданию унифицированного газоперекачивающего агрегата (ГПА) мощностью 16 МВт. Это решение позволяет сократить затраты и сроки реализации проектов, повысить эффективность обслуживания и ремонта ГПА. В качестве замены западных аналогов "Газпромом" успешно используются российские комплексы подземного оборудования для добычи газа и нефти фонтанным способом в коррозионностойком исполнении.

На заседании было отмечено, что программа выполняется с высокой степенью эффективности. В результате реализации программы в 2013 году была обеспечена экономия топливно-энергетических ресурсов: их удельный расход на собственные нужды снизился на 2,52%. Удельные выбросы парниковых газов в CO2 эквиваленте снизились на 4,25%.

В рамках работы по инновационному развитию "Газпром" продолжил сотрудничество с ОАО "РОСНАНО". В частности, велись совместные работы по внедрению коррозионно-стойких защитных нанопокрытий на объектах Астраханского газоперерабатывающего завода, вели испытания термоэлектрических генераторов и систем постоянного тока на литий-ионных аккумуляторных батареях.

Было продолжено сотрудничество с 11 ведущими зарубежными компаниями энергетического сектора. С пятью из них в 2013 году были подписаны программы научно-технического сотрудничества, которые включают, в том числе, 13 проектов.

Проводилось взаимодействие с девятью опорными российскими вузами. С ними были заключены соглашения о сотрудничестве, на основании которых сформированы трёхлетние программы научных исследований и разработок. Кроме того, были успешно реализованы совместные программы повышения качества образования и подготовки кадров.

Продолжалась работа в области совершенствования системы управления интеллектуальной собственностью, а также системы стандартизации.

Совет директоров также утвердил вознаграждение ЗАО "ПрайсвотерхаусКуперс Аудит" за проведение аудита бухгалтерской (финансовой) отчётности ОАО "Газпром", сводной бухгалтерской отчётности Группы "Газпром" и консолидированной финансовой отчетности Группы "Газпром", подготовленной в соответствии с МСФО, за 2014 год.

Анализ приоритетов «Программы инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 г.»

В 2002-2012 гг. инновационное развитие ОАО «Газпром» реализовывалось по варианту догоняющего развития и локальной технологической конкурентоспособности ориентирован на перевооружение экономики на основе импортных технологий, а также на локальное стимулирование развития российских разработок. Спрос на инновационные отечественные технологии производства оборудования и технологий построения газотранспортной системы ОАО «Газпром» определялся, в основном, финансовыми ограничениями возможностей компании для развития на основании импорта новейшего иностранного оборудования и технологий. Сектор фундаментальной и прикладной науки сегментировался, концентрировался и финансировался ОАО «Газпром» вокруг тех направлений, которые имели коммерческое применение как создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и импортозамещающих технологий.

Создание новейших проектов экспортных магистральных газопроводов «Голубой поток» (Россия - дно Черного моря - Турция) в 2001-2003 гг. и «Северный поток» (Россия - дно Балтийского моря - Германия) в 2009-2012 гг. выполнено на базе создания международных концернов, которые предоставили оборудование и специальные трубы для морских трубопроводов высокого давления, суда и технологию глубоководной прокладки трубопроводов, а также новейшие газоперекачивающие агрегаты, которые обеспечили бескомпрессорную подачу газа на морских участках на расстояниях от 400 км («Голубой поток») до 1200 км («Северный поток»).

Если в проекте «Голубой поток» (2002-2003 гг.) на морском участке трубопровода не использовались газовые трубы отечественного производства, то инициирование ОАО «Газпромом» развития металлургической и трубопрокатной промышленности России позволило в проекте «Северный поток» (2009-2012 гг.) выиграть международный тендер на поставку 25% одношовных труб высокого давления диаметром 1220 мм с толщиной стенки 41 мм и длиной 12 м для морского участка трубопровода, изготовленных на новейшем оборудовании Выксунского металлургического завода (Россия) с освоением прокатки трубных листов высокопрочной стали класса К65 (Х80) на новейшем отечественном прокатном стане «5000».

Цель разработки «Программы инновационного развития ОАО «Газпром» в 2011-2020 гг.» - определение и систематизация основных направлений и задач деятельности в области инновационного цикла, оптимизация имеющихся ресурсов и установление показателей инновационного развития на планируемый период .

Цель «Программы инновационного развития» - постоянное повышение технологического уровня ОАО «Газпром» для поддержания позиций технологического лидера в мировом энергетическом бизнесе.

В табл. 1.2 и на графиках рис. 1.1 приведены результаты проведенного ОАО «Газпром» технологического аудита показателей технологического уровня развития ОАО «Газпром» и 19 ведущих нефтегазовых корпораций мира .

Таблица 1.2. Сопоставление показателей технологического уровня развития ОАО «Газпром»

Рис. 1.1.

На основании выводов сравнительного технологического аудита для выделения наиболее актуальных для ОАО «Газпром» направлений инновационного развития (технологических приоритетов) проведена оценка потенциального экономического эффекта от внедрения инновационных технологий в рамках каждого из бизнес-процессов компании (добыча, транспортировка, переработка и реализация газа), результаты которой приведены на рис. 1.2.

Как показывает анализ результатов, приведенных на рис. 1.2, ключевыми областями технологических приоритетов для ОАО «Газпром» являются:

Транспортировка газа;

Развитие подземных хранилищ газа.

Рис. 1.2.

Приоритетность технологий транспортировки и хранения газа для ОАО «Газпром» связана со следующими характеристиками:

1. Единая система газоснабжения (ЕСГ) ОАО «Газпром» в России является крупнейшей в мире системой транспортировки газа и включает в себя объекты добычи, переработки, транспортировки, хранения и перераспределения газа.

2. В состав ЕСГ входят 155 тыс. км магистральных газопроводов и отводов, 268 компрессорных станций(КС) с общей мощностью газоперекачивающих агрегатов (ГПА) 44,8 млн. Квт, 6 комплексов по переработке газа и газового конденсата, 24 объекта подземного хранения газа.

3. Как результат, технологии, обеспечивающие повышение эффективности магистрального транспорта газа и диверсификацию способов поставки газа потребителю, дадут ЧДД на уровне 159.2 млрд. руб. при суммарном ожидаемом уровне ЧДД от внедрения инновационных технологий во всех бизнес-процессах ОАО «Газпром» на уровне 449,7 млрд. руб. (за период 2011-2020 гг.).

Внедрение инновационных технологий, обеспечивающих повышение эффективности магистрального транспорта газа и диверсификацию способов поставки газа потребителю, приведет к:

Снижению капитальных вложений в строительство линейных частей магистральных трубопроводов на 8-11%;

Снижению капитальных вложений в строительство компрессорных станций на 7-10%;

Снижению эксплуатационных затрат на 4-5%;

Снижению затрат на реконструкцию на 10%.

Снижению капитальных и эксплуатационных затрат на подземное хранение газа на 10%.

Основными инновационными технологиями, направленными на реализацию выделенного приоритета «Транспортировка и хранение газа» являются:

1. Технологии строительства и эксплуатации трубопроводов высокого давления;

2. Технологии высокоэффективного компримирования газа в газоперекачивающих агрегатах нового поколения;

3. Технологии транспортировки газа в сжиженом и многофазном состоянии;

4. Технология получения энергии за счет утилизации тепла детандер-генераторами в технологических процессах на компрессорных (повышение давления газа) и газораспределительных (снижение давления газа) станциях;

5. Технологии получения электроэнергии для эксплуатации устройств на линейных частях магистральных трудопроводов с использованием нетрадиционных и возобновляемых источников энергии;

6. Технологии создания «интеллектуальных» подземных и наземных хранилищ газа для поддержания стабильного круглогодичного режима работы магистральных трубопроводов;

7. Технологии хранения газа в сжатом и гидратированном состоянии в хранилищах вблизи потребителей - новый рынок наземных хранилищ газа вблизи потребителей на экспортных газопроводах.

В табл. 1.3 приведены основные направления инноваций в реализации технологического приоритета - «Внедрение новых технологий строительства и эксплуатации трубопроводов высокого давления» с объемом инвестиций 2,608 млрд. руб. (2011-2017 гг.).

Таблица 1.3. Технологический приоритет 5.1 «Технология строительства и эксплуатации трубопроводов высокого давления»

В табл. 1.4 приведены основные направления иннований в реализации технологического приоритета - «Внедрение технологии высокоэффективного компримирования газа» с объемом инвестиций 0,897 млрд. руб. (2011-2014 гг.).

Таблица 1.4. Технологический приоритет 5.2 «Технология высокоэффективного компримирования газа»

В табл. 1.5 приведены основные направления иннований в реализации технологического приоритета - «Внедрение технологий снижения общих затрат при транспортировке и хранении газа» с объемом инвестиций 0,2 млрд. руб. (2011-2017 гг.).

Таблица 1.5. Технологические приоритеты 5.3 - 5.5 «Технологии снижения общих затрат при транспортировке и хранении газа»

Анализ инноваций в организации управления в ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Организационная структура управления, представленная на рис. 2.3, создана на основе уже сложившейся действующей структуры, которая может быть охарактеризована как линейно-функциональная структура, и выглядит следующим образом.

Рис. 2.1 Организационная структура предприятия

Организационная структура исследуемого предприятия построена на основе руководства генерального директора через функциональные подразделения и их специалистов. Этим достигается качество управленческих работ, руководитель освобождается от узкоспециализированных функций управления и получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросах деятельности системы управления

На предприятии имеется коммерческий директор, занимающийся вопросами поставок газа, поиском новых поставщиков. В компетенцию менеджера входят вопросы организации процесса продаж, непосредственное руководство торговыми представителями, работа с крупными клиентами. Бухгалтерию предприятия возглавляет главный бухгалтер.

Исходя из представленной организационной структуры предприятия, можно сделать вывод о ее функциональной несостоятельности: главной проблемой существующей организационной структуры управления является замыкание всех значимых и существенных полномочий на Центральном аппарате - директоре и его заместителях (чрезмерная централизация). Так важные вопросы управления и организации работы предприятия решаются в только на высшем уровне, существует серьезный управленческий риск принятия решения, опираясь на недостоверную или устаревшую информации. Кроме того, в представленной структуре есть подразделения которые дублирую функции друг друга (юридический и договорной отделы; ОМТС и отдел сбыта), что ведет к разрастанию аппарата управления и задержке прохождения документов на различных стадиях их исполнения.

В этих условиях в программу инноваций необходимо включить разработку более эффективной структуры управления в ОАО «Газпром».

Важное значение в структуре управления фирмы имеет отдел сбыта - исторически сложившаяся структура, отвечающая на фирме за формирование и осуществление заказов через торговых представителей., Отдел сбыта входит в управление маркетингом.

Между всеми структурными подразделениями предприятия, отвечающими за материально-техническое обеспечение, налажено четкое взаимодействие (табл. 2.1).

На своевременное и бесперебойное снабжение заказчиков и эффективной работы с поставщиками большое влияние оказывает организация рациональной структуры управления.

Таблица 2.1

Основные задачи и функции служб предприятия

Для ОАО «Газпром » характерен наиболее общий вариант структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку. Этот вариант ориентирован на повышение эффективности использования сырья и основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения.

В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом. Несовершенство структуры управления предприятия и дублирование отдельных функций различными службами вносят дезорганизацию в общий производственный процесс осуществления реализации газа.

Таким образом, для достижения поставленных целей и задач совершенствования объемов продаж необходимо выполнить ряд мероприятий:

Оптимизировать структуру управления предприятия с целью устранения промежуточных и дублирующих функций и повысить ответственность за их выполнение;

Внедрить программные продукты (ЛВС) для повышения функциональности отделов и служб предприятия;

Автоматизировать действующую систему документооборота с целью сокращения бумажных носителей и увеличения проходимости информационных потоков между структурными подразделениями ОАО «Газпром», заказчиками и потребителями;

В связи с вышеизложенным, в ОАО «Газпром» стоит вопрос создания интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. Такие системы позволят добиться полной автоматизации информационных процессов предприятием.

Первым направлением программы инноваций предлагается внедрение системы информационного обеспечения, создание в управлении коммерческим единой локальной сети между участками ОАО «Газпром» с целью их координации и взаимодействия.

Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Например, финансовый отдел может поместить в базу данных информацию, касающуюся финансов и бюджетов подразделений, и подразделения могут обращаться к этим данным по мере необходимости. В результате у подразделений исчезнет необходимость делать запросы, а у финансового отдела - отвечать на них, искать и передавать информацию. Более радикальный вариант преобразования бизнес-процессов позволил промышленным фирмам поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщиками. Поставщики могут посмотреть этот график и отгрузить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ.

Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Бумажные носители информации больше не нужны, что экономит время за счет распечатки и передачи документов. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта.

Характеристика преимуществ внедрения ЛВС представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества внедрения ЛВС

Внедрение системы информационного обеспечения, создание единой локальной сети между подразделениями ОАО «Газпром» обеспечит координацию и взаимодействие между удаленными участками. Внедрение информационной системы между удаленными участками позволит предприятию создать базы данных справочной информации, которая необходима для планирования оперативных мероприятий, создать систему оформления грузов, обеспечит хранение информации для оформления разрешений, лицензий, сертификатов и т.д., а также обеспечит ускорение документооборота во времени, включая составление отчетных и аналитических форм. Следует отметить, что внедрение системы ИСО не повлечет капитальных затрат для предприятия, так как на всех участках уже имеются компьютеры; необходимо только установить программу ЛВС.

Взаимодействие всех составляющих подсистем и технологий в системе ОАО «Газпром» и передача на этой основе упреждающей и реальной информации о функционировании систем производства на всех этапах являются одними из важнейших факторов, обеспечивающих успешную работу логистической системы предприятия.

Следующим мероприятием по совершенствованию бизнес-процессов предприятия и системы управления можно рекомендовать проведение совершенствования структуры управления предприятия для устранения выявленных недостатков.

В данном случае можно объединить дублирующие отделы, например, отделы сбыта и ОМТС, договорной отдел и юридический отдел, производственный и диспетчерский. Данное мероприятие позволит сократить излишнюю численность и повысит оперативность подготовки к заключению договоров, а также установить ответственность по каждому структурному подразделению за их выполнением.

Таким образом, основными направлениями программы инноваций в организации управления является внедрение современных программных комплексов и совершенствование договорной работы с заказчиками (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Программа инноваций в организации управления предприятия

Основными инновациями в управлении исследуемого предприятия могут быть следующие:

1. Рационализация действующей структуры управления предприятия.

2. Внедрение ЛВС в отделы, отвечающие за ходом исполнения сроков договоров: отдел сбыта, диспетчерский отдел, бухгалтерия, плановый отдел, юридический отдел и на этой основе закрепления функций по ответственности за исполнение договоров.

3. Автоматизация документооборота предприятия.

Таким образом, на следующем этапе данной работы рассмотрим условия реализации реорганизации организационной структуры предприятия в части тех функциональных отделов, которые были непосредственно заняты сбытом нефтепродуктов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Функциональные отделы, занятые сбытом газа

Как видно из представленных данных работы функциональных отделов по сбыту газа, на предприятии существует много ненужных, промежуточных звеньев, которые не только способствуют эффективному продвижению газа от предприятия и до заказчика, но и тормозят ее. Кроме того, штат сотрудников раздут до 21 чел с годовым фондом заработной платы в 3846,0 тыс. руб., объем выполняемой работы не соответствует расходам на оплату труда.

Поэтому, в рамках разработанной программы инноваций в организации управления, необходимо рационализировать организационную структуру, которая будет выглядеть следующим образом (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Предлагаемая структура функциональных отделов, занятых сбытом газа

Таким образом, в рамках инноваций организации управления оптимизировав работу функциональных отделов, предприятие избавится от излишних структурных единиц и промежуточных звеньях, на которых, как правило, задерживаются документы на стадии их рассмотрения.

Далее, следующим программным мероприятием совершенствования бизнес-процессов рассматриваемого предприятия является автоматизация документооборота, суть и необходимость которой заключается в следующем (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Достоинства системы автоматизации документооборота

Таким образом, сравнительная характеристика процесса автоматизации документооборота показывает его несомненную эффективность.

ЭЦП -- это используемый при передаче финансовых документов в компьютерной системе "клиент--банк" зашифрованный идентификатор лица, передающего информацию. Информация принимается к исполнению при совпадении идентификатора с образцом, эталоном, имеющимся у принимающей стороны.

Такой формат проведения автоматизации документооборота предполагает наличие электронного документооборота с применением ЭЦП.

Электронная цифровая подпись - это обязательный реквизит электронного документа, обеспечивающий контроль целостности и защиту от подделки, а также подтверждающий авторство документа.

Стоимость получения ЭЦП (электронной цифровой подписи) составляет 6900 рублей .

Ресурсоемкость данного мероприятия представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Ресурсоемкость программы автоматизации документооборота АИС-ДОУ с введением ЭЦП

Ресурсоемкость программы модернизации учетной и сбытовой функции составит общую сумму 72,4,0 тыс. руб.

Полная информация от всех отделов должна быть доступна только первому руководителю; отделы должны иметь доступ лишь к информации, необходимой для выполнения ими прямых обязанностей.

Следующим программным мероприятием инноваций в организации управления является оснащение новым программным продуктом всех подразделений предприятия: это установка ЛВС (локально-вычислительные сети), на основе которого повысится координирование процессов сбыта и повышение эффективности коммуникативных связей по схеме: «поставщик - заказчик» и обратно.

Необходимо создание единой сети, оснащенной высокопроизводительными средствами вычислительной техники и современными эффективными программными комплексами. Для этого предприятию необходимо дополнительно приобрести и установить сервер, рабочую станцию и модем. Все вышеперечисленные программные продукты развернуты на нескольких рабочих местах в локальной сети, объединенной с обрабатывающей сетью, что обеспечивает быстрый экспорт результатов обсчета договоров и создает реальные возможности для сокращения сроков подсчетов и составления договоров хозяйственной деятельности (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Расчет затрат на автоматизацию сбытовой функции, руб.

Таким образом, стоимость установки программного продукта составит общую сумму 74,0 тыс. руб. в которую будут включены затраты на дополнительное сопровождение ПО, а именно стоимости программ по управлению информационными потоками и управлению запасами.

На реализацию программы в ОАО «Газпром» требуется определенный объем финансовых ресурсов (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Потребность в финансовых ресурсах на реализацию проекта

Следовательно, на реализацию программы инноваций организации управления необходимо привлечение финансовых средств в сумме 130,4 тыс. руб. Следует отметить, что ОАО «Газпром» не придется прибегать к услугам банка для реализации проекта - все необходимые средства предприятие будет финансировать из собственного фонда развития производства и резервного фонда.

На следующем этапе данной работы необходимо провести оценку результативности сформированной программы и определить экономическую эффективность.

В новой организационной структуре управления ОАО «Газпром» разделение функций позволит сформировать высокопрофессиональные команды специалистов: продавцов, менеджеров, специалистов по сопровождению договоров, деятельность которых направлена на эффективное и быстрое обслуживание клиентов. Разделение организации на «функциональные цеха» создает основу для построения индустриальной коммерческой организации, работающей с большим числом клиентов по передовым технологиям сбытового бизнеса, принятым в мире.

На втором этапе реализации инноваций ОАО «Газпром» должно произойти слияние основных бизнес-процессов в так называемый центр операционной поддержки, который будет решать все вопросы, связанные с обслуживанием потребителей газа. В таких центрах будет формироваться единая база знаний о клиентах, позволяющая эффективно работать с ними.

Центры операционной поддержки могут создаваться по видам выполняемых функций либо в агрегированном виде. Называться они могут по-разному: центр сбыта, центр операционной поддержки договорной работы, центр операционного бизнеса.

Рис. 2.4 Организационная структура предприятия после реализации программы инноваций

Суть изменений в организационной структуре предприятия заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами выделяются специальные процессные подразделения, в данном случае из числа уже существующих, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

При реализации разработанной программы инноваций, организационная структура управления ОАО «Газпром» должна стать двухуровневой: генеральный директор и вертикально подчиненные подразделения функциональных отделов, и центры операционной поддержки (рис. 2.4).

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб, расчет экономической эффективности приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Экономическая эффективность рационализации организационной структуры управления

Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс. руб. или 22,6% (100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21-16).

Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.

Матрица распределения функций и ответственности представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Распределение ответственности за исполнением сроков поставки продукции

Распределение функций будет закреплено должностными инструкциями и Положением о взаимодействии отделов. В отношении Заказчика данные функции закреплены в основном договоре на поставку газа.

Программа «АИС-ДОУ» предназначена для автоматизации процесса документооборота. Главным итогом реализации этого мероприятия будет сокращение документооборота и ручного труда при обработке входящей и исходящей информации и переход на систему электронного документооборота.

В результате реализации данного мероприятия у предприятия появиться возможность сократить численность работников, занятых оформлением документов (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Расчет экономической эффективности программы «АИС-ДОУ»

Таким образом, в результате внедрения автоматизации документооборота сбытовых операций, численность учетных работников сократится на 5 человек, что приведет к экономии годового фонда заработной платы на 1005,0 тыс. руб.

Таблица 2.12

Общий экономический эффект от реализации программы инноваций в организации управления

Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

Организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;

Работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо промежуточных многих информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. До инноваций в управлении заключение договоров проходило несколько стадий: рассмотрение в договорном отделе, визирование в юридическом, затем направлялось дальше по службам и затем к ген. директору, а после реализации инноваций проект договора рассматривает бизнес-команда, выдает заключение о его целесообразности и сразу же направляет на утверждение к директору предприятия.

В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс. руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

«Газпром» рассматривает развитие инновационной активности и повышение технологического уровня компании в качестве приоритетных направлений своей деятельности, так как только на этой основе может быть обеспечено эффективное и устойчивое развитие нефтегазового сектора и российского ТЭК в целом.

«Газпром» вкладывает значительные средства в научные исследования и разработки.

По этому показателю мы являемся лидерами среди российских энергетических компаний и входим в десятку ведущих энергетических компаний мира.

Инновационная деятельность Группы «Газпром» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи природного сырья.

В июне 2011 года была утверждена Программа инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года. Этот документ содержит целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых технологий, инновационных продуктов и услуг на объектах добычи, транспортировки, переработки газа и нефти, а также производства электроэнергии.

Работа Компании по развитию инновационной деятельности также регулируется еще одним основополагающим документом - «Перечнем приоритетных научно-технических проблем ОАО «Газпром «». Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО «Газпром», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т.д.

Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ОАО «Газпром».

Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны, улучшаются экономические и финансовые показатели компании.

Маркетинг

Основной задачей маркетинговой стратегии «Газпрома» на внутреннем рынке является обеспечение бесперебойного газоснабжения страны при увеличении рентабельности продаж.

Российский рынок является самым большим и потенциально самым привлекательным рынком газа для «Газпрома». На внутреннем рынке Группа «Газпром» реализует более половины продаваемого газа. В 2010 году выручка от реализации газа Группы (за вычетом НДС и акциза) на внутреннем рынке достигла 614,7 млрд руб., превысив на 24% уровень 2009 г. Объемы продаж составили 262,1 млрд куб м газа (в 2009 году - 262,6 млрд куб. м).

Небольшое снижение по сравнению с 2009 годом связано с вхождением в состав Группы «Газпром» в декабре 2009 года компании ОАО «ТГК-1», продажи газа которой в объеме 6,2 млрд куб. м классифицируются с этого периода как внутригрупповые.

В настоящее время в России функционирует модель рынка газа, включающая регулируемый и нерегулируемый секторы. Доминирующее положение занимает регулируемый сегмент рынка. В этом сегменте основным поставщиком является «Газпром».

Газ, добываемый «Газпромом», в соответствии с Законами РФ и Постановлениями Правительства РФ реализуется российским потребителям по регулируемым государством ценам. В 2011 г. рост оптовых цен на газ в России составил в среднем 15% по сравнению с 2010 г.

Параметры изменения регулируемых оптовых цен на газ определяются Правительством Российской Федерации. Конкретные регулируемые оптовые цены на газ, дифференцированные по ценовым поясам с учетом удаленности потребителей от регионов добычи газа и категорий потребителей, утверждаются Федеральной службой по тарифам (ФСТ России). Розничные цены на газ для населения устанавливаются администрациями субъектов Российской Федерации.