Budżetowanie to jeden z najważniejszych elementów rachunkowości zarządczej, którego głównymi zadaniami jest sporządzanie wstępnych budżetów, szybkie identyfikowanie odchyleń, analiza czynnikowa uzyskanych wyników oraz poszukiwanie optymalnych opcji decyzji zarządczych.

Analiza wykonania budżetu przedsiębiorstwa polega na porównaniu rzeczywistych wyników z planowanymi i identyfikacji przyczyn odchyleń w wielkościach naturalnych, bezwzględnych i względnych.

Firma, która chce odnieść sukces konkurencyjny, zwłaszcza w warunkach niestabilności gospodarczej, powinna zwrócić szczególną uwagę na analizę wykonania budżetu, gdyż pozwala to na wykrycie wielu problemów w zarządzaniu, wzmocnienie kontroli nad kosztami i zidentyfikowanie osób odpowiedzialnych za wykonanie wyniki.

Analiza budżetu obejmuje trzy etapy:

Wstępny etap. Analizę przeprowadza się na etapie tworzenia budżetu w celu uzasadnienia danych.

Obecny (przejściowy) etap. Analiza przeprowadzana jest na etapie wykonania budżetu. Zestaw środków zapobiegawczych mających na celu identyfikację nieuzasadnionych wydatków i odstępstw. Podejmowanie decyzji o konieczności korekty budżetu lub zaostrzeniu kontroli nad wykonaniem budżetu.

Ostatni etap. Analizę odchyleń i przyczyn ich wystąpienia przeprowadza się w oparciu o wyniki okresu. Opracowanie działań minimalizujących wpływ czynników negatywnych i utrwalających pozytywne w przyszłości. Formułowanie wniosków i rekomendacji na kolejny okres planowania

Rysunek 1. Analiza odchyleń na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

Analiza odchyleń, mająca na celu opracowanie decyzji i taktyki zarządzania, obejmuje szczegółową analizę, która odzwierciedla określenie stopnia wpływu różnych czynników na wskaźniki wydajności. Metodologia przeprowadzania analizy czynnikowej jest następująca:

• Określa się ogólne odchylenie wskaźnika końcowego od planowanego;
• Pomiędzy czynnikami a ostatecznym wskaźnikiem powstaje bezpośredni związek;
• Modeluje się związek między czynnikami a wskaźnikami rezultatu;
• Czynniki są uszeregowane według stopnia wpływu;
• Analizowana i oceniana jest rola każdego z nich w zmianie końcowego wskaźnika.
• Formułowane są wnioski i rekomendacje dotyczące decyzji zarządczych mających na celu wykonanie lub korektę budżetu.

Analiza odchyleń na wszystkich etapach powinna uwzględniać zarówno plany bieżące, jak i strategiczne firmy. Zaplanuj analizę faktów wykonania budżetu, przychodów i wydatków, na przykład, zarówno dla firmy jako całości, jak i dla poszczególnych działów strukturalnych, regionów i projektów.

Rysunek 2. Analiza odchyleń na przykładzie oprogramowania „WA: Financier”.

Analiza planowo-rzeczywista budżetu na przykładzie systemu WA: Finansista pozwala ocenić odchylenia w wartościach bezwzględnych i względnych, porównując wskaźniki zaplanowane w budżetach z rzeczywistymi wynikami w dowolnych sekcjach analitycznych.

Tym samym analiza budżetu pomaga zidentyfikować problemy, uwypuklić istniejące możliwości, ułatwia podejmowanie decyzji i koordynację działań pomiędzy działami firmy.

Procesowi budżetowania powinna towarzyszyć informacja zwrotna. Procesy kontroli i analizy budżetu pełnią funkcję informacji zwrotnej. Kontrola budżetu obejmuje następujące operacje:

• kontrola wykonania budżetu;
• identyfikacja odchyleń według pozycji;
• analiza przyczyn, które spowodowały odchylenia;
• opracowanie działań optymalizujących wykonanie budżetu;
• podejmowanie niezbędnych decyzji zarządczych.

Przyjrzyjmy się kluczowym punktom, które kontroler budżetu powinien wziąć pod uwagę podczas pracy z budżetem.

ODCHYLENIA

Kontrola budżetów prostych i złożonych rozpoczyna się od obliczenia odchyleń (tabela 1). Odchylenia zawsze występują, ponieważ budżet jest zbiorem zaplanowanych wskaźników. Na tym etapie liczyć na:

• absolutne odchylenia. Przez odchylenie bezwzględne rozumie się różnicę między wartością rzeczywistą a planowaną z odpowiednim znakiem zgodnie z zasadami matematyki formalnej (kolumny 7, 10 tabeli 1);
• odchylenia względne(kolumny 8, 11 tabeli 1). Takie odchylenia mają charakter bardziej informacyjny i są wyrażone jako procent analizowanej wartości. Odchylenia bezwzględne i względne uzupełniają się;
• skumulowane odchylenia. W tym przypadku stwierdzono różnicę między skumulowanymi wskaźnikami. Wskaźnik skumulowany jest kwotą obliczoną memoriałowo.

Odchylenie skumulowane pozwala ocenić stopień realizacji planu za kwartał, pół roku i możliwą różnicę do końca okresu budżetowego (roku).

Losowe wahania wskaźników budżetowych występujące w określonych okresach mogą w krótkim czasie prowadzić do znacznych odchyleń, a w ciągu roku budżetowego wahania mogą być nieznaczne. Kumulacja pozwala na kompensację przypadkowych odchyleń i dokładniejszą identyfikację trendu;

• selektywne odchylenia. Obliczenie tych odchyleń polega na porównaniu wartości z określonego przedziału czasu. Zakłada się, że kontrolowane wartości będą porównywane w czasie: kwartału, miesiąca lub dnia.

Porównanie kontrolowanych wartości dla określonego miesiąca bieżącego roku z tym samym miesiącem roku poprzedniego (na przykład pozycja „Wydatki marketingowe” w styczniu 2016 r. I styczniu 2015 r.) bardziej pouczające w porównaniu z poprzednim miesiącem rozpatrywanego okresu planowania.

Metoda obliczania odchyleń selektywnych służy do identyfikacji i kontroli przyczyn zmian wskaźników budżetowych charakteryzujących się czynnikiem sezonowym. Czasami do obliczenia odchyleń selektywnych uwzględnia się nie ostatni rok, ale inny okres bazowy (na przykład pierwszy rok przeprowadzania budżetowania, okres przedkryzysowy lub pokryzysowy).

W tabeli 1 odchylenia selektywne znajdują odzwierciedlenie w kolumnach 10 i 11. Pokazują to w porównaniu do czwartego kwartału. W roku 2014 w kwartale sprawozdawczym zwiększono budżet kosztów materiałowych napraw sprzętu o 121 tys. pocierać. (14,09%). Jednocześnie wysokość kosztów w poszczególnych pozycjach budżetu znacznie się różni. Na przykład w przypadku elektrod widzimy obniżenie kosztów o 800 rubli. (6,67%), w przypadku sprzętu - wzrost kosztów o 700 rubli. (25%).

NOTATKA

Kontrolne obliczenia odchyleń nie chronią przed nadmiernymi wydatkami i zniekształceniami budżetu, ale pozwalają na podejmowanie decyzji zarządczych w celu wyrównania nadmiernych wydatków w przyszłości.

Szczegółowy opis przyczyn i kierunków odstępstw najlepiej zwrócić się do kierowników działów odpowiedzialnych za pozycje budżetowe.

OCENIMY ODCHYLENIA

Załóżmy, że dla budżetu (ponad 200 pozycji) zostały wykonane obliczenia planowo-rzeczywiste i zidentyfikowano odchylenia. W tej sytuacji nie ma co obwiniać ekonomistów za niepiśmienność budżetu czy pracowników działów za błędność podanych danych. Ważne jest prawidłowe podejście do kwestii oceny i analizy odchyleń.

Podczas pracy z odchyleniami często pojawia się pytanie: „Czy konieczne jest przeprowadzenie analizy oceny i kontroli absolutnie wszystkich zidentyfikowanych odchyleń?” Doświadczeni specjaliści finansowi odpowiedzą na to pytanie negatywnie i będą pracować w następujących obszarach:

1. Ocena i analiza odchyleń, które przekroczyły określony limit.

Limit musi zostać zatwierdzony przez dyrektora generalnego. Limity ustalane są w wartościach bezwzględnych lub procentach. Zaleca się ustalanie limitów w zależności od analizowanej kwoty (planowanej wartości wskaźnika) (tab. 2).

Czasami w przypadku oszczędności ustala się szerszy limit (na przykład dla gradacji wskazanej w tabeli 2: odpowiednio 20, 10, 5 i 2%), a w przypadku nadmiernych wydatków na przedmiot - w bardziej rygorystycznych ramach.

PRZYKŁAD 1

W pozycji „Płatności personelu magazynowego” w drugiej połowie 2015 roku zaplanowano 800 tysięcy rubli, faktyczna kwota wyniosła 860 tysięcy rubli. Odchylenie - 60 tysięcy rubli lub 7,5 % . Kieruj się trzecim limitem zgodnie z tabelą. 2, można rozumieć, że odchylenie przekracza ustalony limit. Oznacza to, że konieczne jest określenie czynników, które spowodowały to odchylenie.

PRZYKŁAD 2

Na zaopatrzenie pracowników w wodę pitną zaplanowano kwotę 9500 rubli, ale faktycznie wydano 10 300 rubli. Odchylenie - 800 rub. ( 8,4 % ), co mieści się w pierwszej granicy (patrz tabela 2). Dalsze opracowywanie tej liczby nie jest konieczne.

Jeśli przejdziemy do przykładu LLC „Proizvodstvo”, wówczas pozycje budżetu „Zawory kulowe” i „Tlen” zgodnie z tabelą. 2 mieści się w limicie. Odchylenia dla nich nie przekraczają 10%; nie wymagają dokładnych badań.

2. Praca z odchyleniami, których wartość jest znacząca w porównaniu do ostatecznej kwoty budżetu.

Załóżmy, że budżet na zakup podstawowych materiałów wynosi 1020 tysięcy rubli, odchylenie dla pozycji „Metal” wynosi 147 tysięcy rubli, czyli 14,4% całkowitego budżetu. To duża liczba, trzeba znaleźć przyczyny tego odstępstwa (wzrost cen u dostawców, nieprawidłowe standardy technologiczne itp.).

Wskazane jest wstępne zatwierdzenie procentu odchyleń (tabela 3).

Budżet kosztów materiałowych napraw dla Production LLC zawiera 88 pozycji (patrz tabela 1), dopuszczalny procent odchyleń w porównaniu z kwotą całkowitą wynosi 5%.

Największe oszczędności w wysokości 160 tysięcy rubli. przestrzegane w artykule „Łożyska”, który wynosi 16,84 % (160 tysięcy rubli / 950 tysięcy rubli × 100%), czyli znacznie przekracza dopuszczalną kwotę i wymaga wyjaśnienia sytuacji.

Kolejnym znaczącym odchyleniem są nadmierne wydatki w wysokości 19 tysięcy rubli. (76%) w artykule „Gumowe mankiety” - mieści się w limicie 5% (19 tysięcy rubli / 950 tysięcy rubli × 100% = 2%). Z punktu widzenia wagi końcowego wskaźnika nie jest to tak istotne, ale tego artykułu nie można odłożyć na bok bez analizy, ponieważ nadmierne wydatki 76 % nie mieści się w limicie określonym w tabeli. 2.

3. Ekspercka ocena odchyleń.

Metoda nie wymaga skomplikowanych obliczeń, granice odchyleń wyznaczane są na podstawie opinii ekspertów. Eksperci są kierownikami działów odpowiedzialnych za dany budżet operacyjny. Dokładność tak wyznaczonych granic odchyleń jest dość niska i subiektywna.

Metoda oceny eksperckiej warto skorzystać w firmach wytwarzających wyroby jednostkowe lub małoseryjne, realizujących nowe projekty, prowadzących prace badawczo-rozwojowe, a także w firmach budowlanych. Ta metoda oceny jest pożądana w przypadkach, gdy nie ma danych za poprzednie okresy.

NOTATKA

Kierownikom działów zależy na tym, aby akceptowane przez firmę limity odchyleń były jak najszersze. Pozwoli to urzędnikom uwolnić się od odpowiedzialności za niezrealizowanie swoich planów i zadań.

Sytuacja, w której przyjęte granice odchyleń są bardzo wąskie, ma słabą funkcję kontrolną. W rezultacie podczas przeprowadzania analizy faktów planowych większość pozycji budżetu będzie wykraczać poza skalę pod względem odchyleń i wymagać decyzji zarządczych, chociaż w rzeczywistości tylko dla kilku z nich odchylenia będą naprawdę znaczące. Oczywiste jest, że koszty pracy doświadczonych ekonomistów, ekspertów i menedżerów zostaną zmarnowane.

Praca z odchyleniami ukierunkowana na późniejsze decyzje zarządcze wymaga bardziej szczegółowego podejścia Analiza czynników wpływ różnych parametrów na kluczowe wskaźniki (zysk, przepływy pieniężne itp.).

Technologia przeprowadzenie takiej kontroli wygląda następująco:

1. Identyfikacja czynników wpływających na wartość końcowego wskaźnika.

2. Określenie całkowitego odchylenia wskaźnika końcowego od planowanej wartości budżetu.

3. Wyznaczenie odchylenia wskaźnika końcowego w wyniku odchylenia każdego pojedynczego czynnika.

4. Określenie priorytetów wpływu poszczególnych czynników na wartość wskaźnika końcowego.

Zgłaszanie odchyleń

Raportowanie odchyleń jest podstawowym elementem systemu kontroli. Dla niektórych wskaźników (np. wpływów ze sprzedaży) raportowanie jest generowane codziennie, dla innych - co tydzień i co miesiąc. Wszystko zależy od charakteru kontrolowanych wskaźników.

Dane o odchyleniach prezentowane są kierownictwu w formie zawiadomień lub raportów. Raporty o odchyleniach muszą być wizualny. Kompilując raport, możesz wyróżnić kolorami wskaźniki, które znacznie odbiegają od planu. O wyborze koloru należy decydować wielkości odchyłek: odchylenia dodatnie zaznaczamy na zielono, ujemne na czerwono, a wartości bliskie wartości granicznych zaznaczamy na pomarańczowo. Wartości mieszczące się w normalnych granicach nie są podświetlane.

Kolorowanie pozwoli menadżerowi szybko ocenić obecną sytuację w firmie i skupić się na wskaźnikach, które mają negatywne tendencje .

Inną możliwością przygotowania raportu są diagramy typu „prędkościomierz” z sektorami „Normalny”, „Poniżej”, „Powyżej”, gdzie pozycja wirtualnej strzałki wskazuje stan kierunkowskazu. Takie wykresy są powszechne w sprzedaży: menedżerowie sprzedaży wyświetlają je na ekranie monitora i śledzą wskaźniki w czasie rzeczywistym.

Warto się rozwijać przepisy dotyczące kontroli odchyleń. Regulamin musi zawierać:

• opis metodyki monitorowania odchyleń. Taka metodologia powinna być przejrzysta i zrozumiała nie tylko dla PEO, ale także dla innych działów (produkcja, sprzedaż);
• forma powiadamiania (raportowania) odchyleń, która jest bardziej wizualna i efektywna niż robienie notatek w standardowych raportach. Możliwe jest opracowanie systemów „prędkościomierzy” i „sygnalizacji świetlnej” dla kluczowych wskaźników. Przykład „sygnalizacji świetlnej” dla zobowiązań i należności: opóźnienie w płatności wynoszące trzy dni jest zaznaczone na pomarańczowo, ponad dziesięć dni - na czerwono;
• terminy i tryb składania sprawozdań;
• procedura informacji zwrotnej (może być wymagana dodatkowa informacja analityczna od ekonomisty);
• identyfikacja urzędników odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji;
• terminy na podjęcie decyzji w sprawie zidentyfikowanych odstępstw.

NOTATKA

Zarządzanie rozbieżnościami i radzenie sobie z nimi jest częścią procesu zarządzania i budżetowania. Odchylenia rzeczywistych wyników od planowanych stają się przedmiotem spotkań operacyjnych lub strategicznych (odpowiednio na poziomie menedżerów średniego i wyższego szczebla). Podczas spotkań szczegółowo analizowana jest działalność przedsiębiorstwa i opracowywane są wszystkie czynniki, które spowodowały największe odstępstwa, a także podejmowane są niezbędne decyzje zarządcze.

CZY PLAN JEST REALISTYCZNY?

Kontrolę wykonania budżetu nie zawsze przeprowadzają pracownicy, którzy go sporządzali. Zdarzają się sytuacje, gdy poważne odstępstwa zmuszają specjalistów ustalających budżet do ponownego sprawdzenia aktualności zaplanowanych wartości.

Nierealizm, błędy czy chęć upiększenia w praktyce wyglądają tak:

1. Prezes i właściciele firmy chcą, aby zyski wzrosły o 25%. Z przyczyn obiektywnych (spadek rynku, ostra konkurencja, wysokie koszty) firma może dać 15% na stałych warunkach. Szefowie wydziałów wprowadź liczby, które przypadną do gustu menedżerom i właścicielom najwyższego szczebla, natomiast od nich wymagano opracowania zestawu środków zwiększających sprzedaż i obniżających koszty.

2. Budżet sprzedaży nie opiera się na prognozach rynkowych, ale jest uzasadniony uruchomieniem nowego sprzętu. Zdarza się, że sytuacja ulega pogorszeniu, gdy nie jest jeszcze sporządzony budżet inwestycji lub z braku środków zdecydowano się na rezygnację z programu inwestycyjnego, ale jednocześnie budżet sprzedaży nie został skorygowany.

3. Budżet powstał w oparciu o dane za ubiegły rok, skorygowane o wskaźnik inflacji i dynamikę wzrostu. W której nie uwzględnił istotnych warunków jakie miały miejsce w bieżącym roku (zmiany kadrowe, struktura kosztów, warunki umowne współpracy z klientami).

4. Może się zdarzyć, że nie będzie możliwe ponowne sprawdzenie obliczeń i aktualności danych zawartych w budżecie. Były obliczenia, ale gdzieś zniknęły. Nikt nie pamięta, dlaczego wprowadzono tę konkretną liczbę i dlaczego wprowadzono poprawki. W takim przypadku nie ma potrzeby mówić o poprawności planowanej wartości, nie ma możliwości kontrolowania odchyleń.

W przypadku tego rodzaju problematycznych pozycji pozostaje tylko jeden kierunek kontroli – sprawdzenie, czy rzeczywiście istniała potrzeba poniesienia wydatków. Jeśli są to materiały, sprawdzają ich dostępność w magazynie, w warsztacie i kontrolują ich odzwierciedlenie w kosztach produkcji.

Aby zapobiec takim sytuacjom, pracownicy odpowiedzialni za generowanie danych budżetowych muszą zadbać nie tylko o dostępność dokumentów i wyliczeń potwierdzających dostarczenie danych do budżetu, ale także o szybki dostęp do nich specjalistów monitorujących.

Kontroler budżetu powinien sprawdzić następny:

• formularze budżetowe są wypełnione całkowicie, z wymaganym poziomem szczegółowości;
• Wszelkie niezbędne wyjaśnienia, prognozy, transkrypcje i obliczenia załączane są do pozycji przychodów i kosztów.

Plan musi zostać podpisany przez wszystkich urzędników odpowiedzialnych za jego przygotowanie i zatwierdzenie.

Warunek zapewniający możliwość takiej kontroli: obecność przepisów budżetowych w firmie,postanowienia budżetowe, gdzie wszystkie zaplanowane parametry są wyraźnie zapisane.

5. Firmy posiadające strukturę oddziałową mogą spotkać się z sytuacją, w której centrala zawiera umowę o świadczenie usług dla wszystkich oddziałów terytorialnych, a każdy oddział zawiera podobną umowę z regionalnym dostawcą. W rezultacie koszty wzrosną dwukrotnie. W przypadku firm rozproszonych geograficznie ważne jest monitorowanie takich „duplikacji”.

6. Kontroler budżetu musi upewnić się, że kwoty prezentowane w budżecie są zgodne z zatwierdzonymi normami (na przykład normami zużycia surowców, paliw i smarów). Musi sprawdzić, czy pracownicy nie przekroczyli limitu komunikacji mobilnej. Ważne jest, aby wiedzieć kto opracował i zatwierdził normy oraz kiedy, jakie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne miały na to wpływ, jak dawno temu normy zostały zrewidowane.

KONTROLA OPERACYJNA PODCZAS WYKONANIA BUDŻETU

Jeśli finansiści przyjmą budżet na przykład 10 stycznia, a sześć miesięcy później postanowią przeprowadzić kontrolę, wówczas wiele odchyleń od razu wyjdzie na jaw. Aby uniknąć takiej sytuacji, należy zorganizować odpowiednią codzienną kontrolę wykonania budżetu.

Na etapie wdrażania systemów budżetowania należy uregulować proces budżetowania i proces gromadzenia danych rzeczywistych. W systemie informacji zarządczej zawsze znajdują się aktualne dane, jednak każda kwota wydatku/przychodu jest istotna do identyfikacji z pozycją budżetową. Odzwierciedlając transakcje biznesowe, należy wskazać nie tylko obowiązkowe szczegóły legislacyjne, ale także pozycję budżetową, do której odnosi się ten lub inny dokument podstawowy. Każda rzeczywista operacja musi zawierać dodatkową funkcję - numer pozycji budżetu.

Pozycja budżetowa wskazywana jest na dokumencie przez jej pomysłodawcę/odbiorcę i wymaga potwierdzenia przez ekonomistę PEO.

Na rysunku przedstawiono mechanizm monitorowania wniosków o płatność, których koszty planuje budżet.

Diagram interakcji przedstawiony na rysunku pozwala na to kontrola kosztów operacyjnych, a także uniknąć sytuacji, w której rzeczywiste wydatki są dostosowywane do pozycji budżetowych. Przykład takiej korekty: przy zawieraniu umów i opłacaniu rachunków, które nie są przewidziane w budżecie, kierownik wydziału prezentuje te wydatki zgodnie z planem, wskazując numery pozycji, na które zaplanowano lub jeszcze nie wyczerpano środków finansowych. Księgowość przy podziale takich wydatków zwraca uwagę jedynie na legalność transakcji, a nie na jej sens ekonomiczny, wpisując na ślepo pozycje wskazane przez kierownika działu.

Sytuacja opisana w przykładzie ma miejsce, jeśli przedsiębiorstwo nie posiada PEO lub jego pracownicy są zajęci innym obszarem pracy (nie kontrolą budżetu). Dzieje się tak, gdy „skarbnicy” przyjmują wnioski i dokumenty o płatność bez wizy PEO, ignorując ekonomistów jako specjalistów w dziedzinie kontroli. W takim przypadku żadna analiza wariancji nie zapewni odpowiedniej kontroli.

TO JEST WAŻNE

Konieczne jest zakazanie pracownikom skarbu (działu finansowego) przyjmowania rachunków jako zapłaty, jeżeli nie posiadają wizy pracowniczej PEO i nie jest wskazana klasyfikacja wydatków (liczby, kody pozycji budżetowych). Jednocześnie pracownikom PEO należy zapewnić niezależność, nie powinni oni podlegać naciskom ze strony dyrektorów i kierowników działów.

KONTROLA UMOWY

W procedurze zatwierdzania umowy musi uczestniczyć dział finansowy lub PEO. Wyobraź sobie sytuację. Kierownik działu zaopatrzenia podpisał umowę na dostawę części zamiennych w wysokości 400 tysięcy rubli, chociaż takie wydatki nie są przewidziane w budżecie, złożył zamówienie u dostawcy (procedura rozliczeniowa - przedpłata) lub, co gorsza , otrzymał już części zamienne, podpisał fakturę (procedura rozliczeniowa – odroczenie). W rezultacie dział finansowy staje przed faktem: zapłacić lub narazić firmę na kary. To jeden problem. Problem drugi: jeśli taka umowa zostanie opłacona, może zabraknąć gotówki i dział finansowy nie zapłaci ważnej płatności, która została zaplanowana w budżecie i odpowiednio zaplanowana.

Takich awaryjnych i ryzykownych sytuacji można uniknąć, jeśli procedura zawierania i podpisywania umów zostanie ściśle uregulowana. Trzeba działać reguła: Dyrektor generalny nie zatwierdza umowy, jeżeli w arkuszu zatwierdzania umowy nie ma informacji o kontroli budżetu.

Jaka powinna być kontrola budżetowa kontraktów? Nie bierzemy pod uwagę zwykłej komisji zatwierdzającej (radca prawny, księgowy itp.). Arkusz zatwierdzenia musi wskazywać:

• przedmiot umowy (kierunek wydatków i krótki opis tego, co dokładnie planuje się kupić);
• kod i nazwa pozycji budżetowej (wpisuje pracownik działu finansowego lub PEO kontrolujący budżet);
• saldo limitu na rzecz w momencie zatwierdzenia umowy, z uwzględnieniem nadchodzących płatności w ramach umowy;
• podpis i imię i nazwisko urzędnika, który wpisał klasyfikację budżetową i saldo limitu.

Trudno jest kontrolować wydatkowanie środków poprzez monitorowanie umów. Trudność polega na tym, że często podpisywane są umowy ramowe, a następnie we wnioskach i specyfikacjach strony uzgadniają określone ilości dostaw, których może być dwa lub dwadzieścia dwa. Rozwiązaniem jest naleganie na zawieranie umów z wyraźnie określoną kwotą. Istnieje jednak możliwość zawarcia dodatkowej umowy do umowy i kwoty wzrosną. Dlatego konieczne jest zastosowanie innych kontroli: wszystkie dokumenty zmieniające treść podpisanej i uzgodnionej umowy (dodatkowe umowy, załączniki, specyfikacje) przechodzą podobną procedurę akceptacji.

Trudno jest przeprowadzić kontrolę budżetową kontraktów trwających dłużej niż rok kalendarzowy. Dlatego należy nalegać, aby czas trwania umowy był rok kalendarzowy oraz skonfiguruj program księgowy kontraktu w taki sposób, aby pozwalał na kontrolę kwot budżetu.

KONTROLA STRATEGICZNA

Kontrolerzy budżetowi, oprócz zwykłej kontroli planowo-merytorycznej i wykonawczej, muszą także przeprowadzać kontrolę strategiczną.

DLA TWOJEJ INFORMACJI

Monitorowanie budżetu pod kątem zgodności ze strategią musi być prowadzone zarówno na etapie planowania budżetu, jak i podczas jego realizacji oraz rzeczywistych wydatków/dochodów.

Ekonomiści PEO muszą zyskać władzę nie został przyjęty do zatwierdzenia z budżetów pionów strukturalnych, które nie odpowiadają celom strategicznym firmy.

PRZYKŁAD 3

W kontekście kryzysu i spadającej sprzedaży Firma A przyjęła na rok budżetowy strategię redukcji wydatków o 30%. Jednocześnie dział sprzedaży planuje aktualizację mebli biurowych w swoim budżecie. W takim przypadku kierownik PEO powinien mieć prawo nie podpisać budżetu i zwrócić go do działu sprzedaży w celu wykluczenia określonej pozycji.

PRZYKŁAD 4

Firma „B” przyjęła strategię zwiększania wolumenu sprzedaży, jednak ani dział sprzedaży, ani dział personalny nie planują wydatków na rekrutację nowych „sprzedawców” ani na szkolenie obecnych i nowych pracowników z zakresu aktywnej sprzedaży. Nie przewiduje się szeroko zakrojonych działań promocyjnych. Sytuacja ta jest sygnałem nie tylko do zwrócenia założonego budżetu jego kompilatorowi, ale także do zgłoszenia dyrektorowi generalnemu (właścicielom) ignorowania planów strategicznych przez poszczególne piony strukturalne.

Podane przykłady dotyczyły kontroli celów strategicznych podczas planowania budżetu. Rozważmy przykład strategicznej kontroli budżetu w trakcie jego faktycznej realizacji.

PRZYKŁAD 5

Firma „C” planowała budowę nowej stacji elektroenergetycznej w 2015 roku, co pozwoliłoby zaoszczędzić ponad milion rubli rocznie. Strategia firmy zakłada obniżenie kosztów gotowych produktów o 10%. W związku z trudnościami finansowymi na początku roku zmniejszono wydatki w niemal wszystkich pozycjach budżetu. Opóźnienie budowy stacji i jej uruchomienia oznaczałoby dla przedsiębiorstwa niepotrzebne koszty energii, których można uniknąć. Ekonomiści PEO przeplanowali budżet tak, aby w pełni sfinansować pozycje kosztowe związane z budową strategicznego obiektu. Mniej „strategiczne” artykuły zostały przycięte. Dzięki temu pod koniec roku spółka uzyskała pierwsze oszczędności w kosztach energii elektrycznej.

KONTROLA PRZELEWÓW MIĘDZY ARTYKUŁAMI

Kierownicy pionów strukturalnych często upierają się przy przerzucaniu zaplanowanych wydatków z jednej pozycji na drugą, argumentując, że w ich budżecie jest rezerwa.

NOTATKA

Jeżeli przesunięcia pomiędzy pozycjami budżetu staną się powszechną praktyką, wówczas problematyczne będzie zobaczenie rzeczywistego stanu rzeczy i przeprowadzenie odpowiedniej kontroli.

W obliczu szybko zmieniających się warunków rynkowych Komisja Budżetowa spółki musi wykazywać się elastycznością w wydatkach. W trakcie realizacji budżetu do przyjęcia, i czasami niezbędny transfer środków pomiędzy pozycjami. Powinny obowiązywać rygorystyczne regulacje w tym zakresie. Należy zidentyfikować pozycje, dla których niedopuszczalne jest dokonywanie przelewów oraz pozycje, na które zaplanowane środki w razie potrzeby można przeznaczyć na cele pilniejsze. Ważną rzeczą, o której należy pamiętać, jest kontrola strategiczna. Konieczne jest prowadzenie Dziennika korygującego – jednolitego dokumentu, w którym należy zapisać daty decyzji o przeniesieniu, osoby odpowiedzialne, powody, numery artykułów oraz kwoty, z których środki zostały przekierowane. .

KONTROLA SYSTEMU KSIĘGOWEGO

Pracując nad budżetem trzeba pamiętać, że jest to dokument poufny zawierający tajemnice handlowe. Na przykład szef działu biznesowego nie musi wiedzieć, ile planuje się na zakup fotela dyrektorskiego, nie mówiąc już o takich danych, jak wielkość sprzedaży i zysk.

Podstawowe wymagania dla systemów księgowych stosowanych w budżetowaniu:

• ochrona przed nieuprawnionym dostępem;
• ochrona przed błędami systemu;
• zapewnienie wiarygodności danych, zarówno planowanych, jak i rzeczywistych;
• zapewnienie niezbędnej analityki (umiejętność sporządzenia planu i faktów, przeprowadzania różnego rodzaju analiz, sortowania danych);
• ujednoliconą bazę transakcji biznesowych dla księgowości, podatków i rachunkowości zarządczej, czyli jednorazowego wprowadzania danych. Im mniej danych jest eksportowanych i importowanych z jednego systemu do drugiego (tzw. transferów), tym mniejsze jest prawdopodobieństwo wystąpienia błędów, niespójności danych i duplikatów oraz tym bardziej przejrzysty jest system.

KONTROLA POPRZEZ MOTYWACJA

Nie da się zapewnić stałej kontroli procesów budżetowych jedynie poprzez środki kontrolne. Kompletność kontroli wykonania budżetu zapewniona zostanie poprzez motywowanie pracowników do realizacji zaplanowanych celów.

Wymagania dotyczące systemu motywacyjnego:

1. System motywacyjny musi być przejrzysty, aby specjaliści odpowiedzialni za realizację zaplanowanych kwot na pozycje budżetowe mogli samodzielnie określić wysokość swojego wynagrodzenia za osiągnięcie wskaźników planu.

2. System motywacyjny musi być wdrażany równolegle z procesem planowania. Urzędnicy ds. planowania powinni być motywowani do opracowywania budżetów możliwie najbardziej zbliżonych do rzeczywistości, a nie kierować się zasadą, że „wystarczy papier”.

3. System premiowy nie powinien zachęcać pracowników do celowego zaniżania celów, aby następnie je przekroczyć i otrzymać podwyższone wynagrodzenie.

4. Każdy pracownik firmy musi być zainteresowany zwiększaniem efektywności. Na przykład nie można sobie wyobrazić realizacji budżetu sprzedażowego, gdy menedżerowie sprzedaży aktywnie pozyskują klientów, opracowując programy stymulujące sprzedaż, podczas gdy magazyn wyrobów gotowych i firma dostawcza spowalniają pracę, nie zapewniają terminowej wysyłki produktów do klientów i popełniać błędy w nazewnictwie wysyłanych towarów. Klient nie będzie współpracował z taką firmą, bez problemu znajdzie dla niej zamiennik, a budżet sprzedażowy nie zostanie zrealizowany.

Kontroler budżetu musi dwukrotnie sprawdzić, czy system motywacji pracowników spełnia określone wymagania.

KONTROLA JAKOŚCI BUDŻETU

Ważne jest kontrolowanie jakości planowanych dochodów i wydatków. Kontrola polega na szczegółowej analizie każdej pozycji budżetu, weryfikacji wyliczeń i uzasadnień dostarczonych przez jednostki strukturalne.

Ekonomista PEO, kontrolujący jakość planowania, musi postawić się na miejscu kierownika odpowiedniego działu i od podstaw zaplanować wydatki takiego działu, stosując logikę, co widać w obliczeniach i objaśnieniach kierownika . Administrator musi zadbać o uwzględnienie wszystkich czynników i warunków. Jest to duża ilość informacji i pracy w ogóle, ale taka kontrola pomoże zidentyfikować błędy systemowe.

1. Argumentuj i broń swojego stanowiska.

2. Nawet wysoko wykwalifikowany specjalista nie będzie w stanie jakościowo kontrolować absolutnie wszystkich pozycji budżetu, dlatego przede wszystkim zwróć uwagę na najważniejsze pozycje dochodów i wydatków, pozycje strategiczne.

3. Ekonomista odpowiedzialny za funkcje kontroli budżetu nigdy nie powinien ufać „słowu honoru” pracowników działów, ważne jest, aby kierować się zasadą „Ufaj, ale sprawdzaj”.

Wnioski:

1. Większość budżetów firm przygotowywana jest na różne okresy (miesiąc, kwartał, rok). Przy tej częstotliwości konieczne jest monitorowanie ich realizacji.
2. Efektywne zarządzanie opiera się na systemie planowania działań firmy i monitorowaniu wykonania opracowanych budżetów. Głównym narzędziem kontrolnym jest identyfikacja odchyleń faktycznie osiągniętych wskaźników od planowanych.

Większość analityków pracujących w korporacjach musi stosować różnego rodzaju operacje matematyczne w programie Excel, aby uzyskać wskaźniki operacyjne firmy. Obliczenia takie jak procenty kwoty, względne odchylenie od budżetu czy ewentualne narzuty wynikające z zakończenia wszystkich analiz biznesowych. Wszystko to należy obliczyć procentowo.

Jak obliczyć procent liczby w programie Excel

Kiedy kierownictwo prosi Cię o obliczenie procentu bieżącego osiągnięcia celu, oznacza to względne porównanie bieżących wskaźników z planowanymi wskaźnikami, które należy osiągnąć. Obliczenie tej formuły w programie Excel jest bardzo proste. Konieczne jest podzielenie bieżących wskaźników przez zaplanowane i wyświetlenie wartości wyniku w formacie procentowym komórek. Otrzymamy w ten sposób wartość procentową odzwierciedlającą udział realizacji części planu. Załóżmy, że w planie sprzedaży firma planuje sprzedać w tym miesiącu 100 tabletów, ale miesiąc jeszcze się nie skończył i na chwilę obecną sprzedano jedynie 80 sztuk. Procentowo oblicza się to matematycznie jako (80/100)*100. Jeśli zastosujemy procentowy format komórek w Excelu, to nie musimy mnożyć przez 100. W tym przypadku formuła wygląda następująco: =80/100.

Jak obliczyć procent wykonania planu w Excelu

Nie ma znaczenia, jak ustawione jest zadanie: procent osiągnięcia celu, wykonanie budżetu czy planu sprzedaży w procentach – wszystko dotyczy tego samego zadania. Obliczane w ten sam sposób. Poniższy rysunek przedstawia listę regionów. Przeciwnie, dla każdego regionu w kolumnie obok niego wskazano pożądany cel i faktyczną realizację planu. Należy pamiętać, że w ostatniej kolumnie, w której wynik planu jest wskazany w procentach, format komórki został zmieniony na „procent”. A formuły w tej kolumnie są bardzo proste - wartość kolumny „Sprzedane” jest dzielona przez wartość w kolumnie „Plan” = C2/B2.

Niewiele można powiedzieć o tej formule. W końcu opiera się na obliczeniach matematycznych. W samej formule używane są tylko odwołania do komórek, dzięki czemu jedna wartość jest dzielona przez drugą. Bez żadnych funkcji. Wystarczy wpisać formułę w pierwszą pustą komórkę ostatniej kolumny (D2), a następnie skopiować ją wypełniając pozostałe komórki.

Jak obliczyć procent wykonania całego planu

Teraz skomplikujmy zadanie. Załóżmy, że musimy osobno porównać każdy rzeczywisty wskaźnik w odniesieniu do ogólnego planu dla wszystkich regionów. Zadanie zostało wyraźnie zilustrowane na poniższym rysunku:

Tym razem regiony nie mają kolumny z własnym planem. Zamiast tego natychmiast pojawia się kolumna „Udostępnij”, w której każda wielkość sprzedaży jest porównywana z ogólnym planem określonym w komórce E2. Tym razem formuła w kolumnie Udział to =B2/$E$2.

Zwróć uwagę, że w mianowniku formuły zastosowano odwołanie bezwzględne do komórki $E$2. Znaki dolara informują nas, że odwołanie komórki do ogólnej wartości planu jest zablokowane. Dzięki temu nie zmienia się ona przy kopiowaniu formuły do ​​innych komórek w kolumnie „Udostępnij”. W komórce C6 dodajemy wszystkie wartości procentowe, aby mieć pewność, że wynik jest dokładny. Jak widzimy ponownie na drugim rysunku, otrzymaliśmy to samo przekroczenie planu ogólnego - 105%. Nasze końcowe wartości procentowe pokrywały się, co oznacza, że ​​wszystkie obliczenia wzorów są prawidłowe.

Jaka formuła jest potrzebna?

%plan = (rzeczywisty / plan) * 100%.

Wskaźniki te można wyrazić zarówno w jednostkach ilościowych, jak i kosztowych, a także składają się z kilku składników.

Teraz spójrzmy na zasadę obliczanie realizacji planu w programie Excel.

Dysponujemy np. danymi o planowanej i rzeczywistej produkcji wyrobów za I kwartał.

Aby to zrobić, wykonaj następujące czynności:

1) W komórce z wynikiem wpisz formułę w postaci:

Przykładowo: w komórce C7 – plan, w komórce D7 – fakt. Formuła w komórce E7 wygląda następująco:

W menu kontekstowym komórki wybierz „Format komórki” i ustaw niezbędne parametry.

Następnie komórka będzie zawierać informację o realizacji planu w procentach.

Może pojawić się inny problem - potrzebujesz obliczyć przewidywany procent wykonania planu.

Przykładowo w ciągu 10 dni marca wyprodukowano 400 sztuk produktu. Musisz dowiedzieć się, jaki procent planu będzie na koniec miesiąca, jeśli tempo produkcji pozostanie takie samo.

W tym celu korzystamy ze wzoru:

%plan_forecast = (rzeczywisty / bieżący dzień) (plan / liczba dni w miesiącu) * 100%.

Tak wygląda ta formuła w Excelu:

Jeśli chcesz wziąć dokładnie bieżący dzień, napiszemy następującą formułę:

Tak, tak proste, jak dwa palce na asfalcie.

Weź wartość „Plan9” w jednej komórce i wartość „Fact9” w drugiej.

W trzecim napisz formułę typu "=Fakt/Plan*1009 i ustaw format procentowego wyświetlania wyniku w niej. Jeśli masz wyłączony tryb automatycznego przeliczania (a jest on domyślnie włączony), to naciśnij klawisz Klawisz F9 W rezultacie procent ukończenia zostanie wyświetlony w trzeciej komórce Twojego planu. Coś takiego!

Najpierw trzeba znaleźć komórkę, w której zapisany jest plan, np. A10, a następnie znaleźć komórki, które odzwierciedlają aktualne wskaźniki lub po prostu stan realizacji w określonym terminie, np. H100.

Wzór na obliczenie procentu wykonania planu będzie ilorazem podziału:

=H100/A10(jeśli format komórki jest procentowy)

=H100/A10*100(jeśli format komórki jest numeryczny)

Econcoverage Nowa ekonomia

Obliczmy procent wykonania planu, korzystając z następującego wzoru:

Realizacja planu = 100% (16)

Wydanie I kwartał. = 100% = 110,2%

Wydanie II kwartału. = 100% = 102,8%

Wydanie III kwartału. = 100% = 95,9%

Wydanie IV kwartału. = 100% = 144,9%

Obliczmy odchylenie od planu, korzystając z następującego wzoru:

Odchylenie od planu = Rzeczywiste - Plan (17)

Wydanie I kwartał. = 21000 - 19050 = 1950 tysięcy rubli.

Wydanie II kwartału. = 21600 - 21000 = 600 tysięcy rubli.

Wydanie III kwartału. = 20000 - 20850 = -850 tysięcy rubli.

Wydanie IV kwartału. = 30 000 - 20 700 = 9 300 tysięcy rubli.

Z powyższego wykresu wynika, że ​​w pierwszym i czwartym kwartale 2010 roku w Kolorit PC wynik bilansowy był faktycznie większy od planowanego.

Tabela 7 – Wypłaty z zysków w 2010 roku

Płatności: Podatek dochodowy (20%) Zapłata za majątek produkcyjny Odsetki od pożyczki

18937,4 17250 4300

Z niego przekazano je do: - funduszu rezerwowego, - funduszu akumulacyjnego, - funduszu konsumpcyjnego.

11200 13756 22181

Pozostaje do dyspozycji przedsiębiorstwa

Obecny system zarządzania regionalnego nie jest wystarczająco skuteczny i dojrzały; odrzuca stare formy i metody w przypadku braku lub niewystarczającego rozwoju nowych struktur i wystarczająco skutecznych mechanizmów realizacji funkcji zarządczych. Aby zarządzać rozwijającą się gospodarką regionalną, konieczne jest przeprowadzenie restrukturyzacji w regionalnym systemie zarządzania. .

Rynek pracy: pojęcie, cechy i czynniki kształtujące

Organizacja działalności gospodarczej

Kluczową postacią w relacjach rynkowych jest przedsiębiorca.

Organizacja i poprawa efektywności produkcji

Zadanie polega na analizie czasu trwania cyklu produkcyjnego na wydanie określonego rodzaju produktu.

Wiele rosyjskich firm wie z pierwszej ręki, czym jest budżetowanie. Jednak jeśli chodzi o monitorowanie wykonania budżetu i jego analizę, większość firm staje przed wieloma pytaniami: jak przeprowadzić kontrolę, kto powinien to zrobić, jak ocenić powstałe odchylenia.

Koncepcja kontroli budżetowej opiera się na dwóch koncepcjach: planie i fakcie. Celem monitorowania i analizowania realizacji zaplanowanych wskaźników budżetowych jest zarządzanie odchyleniami mającymi wpływ na wyniki finansowe. W procesie kontroli kontroler budżetu w pierwszej kolejności gromadzi, przetwarza i analizuje informacje o rzeczywistych wynikach działalności finansowo-gospodarczej. Po drugie, identyfikuje odchylenia od zaplanowanych wartości i analizuje ich przyczyny. Po trzecie, podejmuje decyzje zarządcze o dostosowaniu planów i budżetów w dopuszczalnych przypadkach.

Aby realizować te funkcje, ważne jest ustanowienie skutecznego systemu kontroli.

Sprawdzone metody

Firma może wdrożyć wiele różnych metod kontroli budżetu. Wiele z nich ma charakter wysoce wyspecjalizowany i dość skomplikowany (np. metoda wartości wypracowanej służąca ocenie wykonania budżetu projektu). Skoncentrujemy się na dwóch ogólnie przyjętych metodach:

• kontrola budżetów w oparciu o odchylenia;
• kontrola operacyjna płatności (kontrola skarbowa).

Budżet przedsiębiorstwa to finansowy plan działania mający na celu osiągnięcie rentowności. Dlatego podstawą systemu kontroli powinna być kontrola kosztów. Aby to wdrożyć, stosuje się obliczenia odchyleń, podczas których:

• identyfikować odchylenia na podstawie danych rachunkowości zarządczej (jeśli zapewniona jest jednorodność danych planowanych i rzeczywistych);
• ocenić odchylenia z punktu widzenia ich wpływu na planowany wynik;
• określić charakter odchyleń (na przykład regularne lub losowe) i ich przyczyny, które mogą być wewnętrzne lub związane z nieprzewidzianymi zmianami warunków zewnętrznych;
• przygotowywać rekomendacje i ewentualne decyzje zarządcze w oparciu o analizę odchyleń.

Funkcje te pełnią najczęściej służby finansowo-gospodarcze: dział planowania gospodarczego lub wydział planowania budżetu (w zależności od struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa).

Aby zidentyfikować odchylenia, specjaliści z działu finansowo-ekonomicznego porównują rzeczywiste i planowane dane pozycja po pozycji. A żeby ocenić wpływ odchyleń na planowany wynik, posługują się wyliczeniem udziału poszczególnych pozycji. Przykład (patrz tabela) pokazuje obliczenia odchyleń wartości rzeczywistych od planowanych: dla pozycji dochodowych (sprzedaż towarów) stosuje się formułę „fakt” - „plan”, dla pozycji wydatków formułę „plan” - „ fakt” jest używane.

Widzimy, że firma uzyskała o 50 000 rubli mniejszy zysk niż planowano. Aby określić wpływ pozycji przychodów i kosztów na to odchylenie, należy obliczyć ciężar właściwy za pomocą wzoru:

(„odchylenie według pozycji” / „odchylenie według zysku”) x 100%

W kolumnie „Odchylenie” otrzymaliśmy dane, które sugerują, że faktycznie uzyskany zysk jest o 25 proc. niższy od planowanego. To z kolei wynosi 60 proc., co wynika z faktu (kolumna „Udostępnij”), że wzrosły koszty stałe. I odpowiednio o 40 procent - ze względu na spadek sprzedaży.

Na podstawie tych wyliczeń specjalista ds. obsługi finansowo-ekonomicznej sporządza notę ​​analityczną zawierającą rekomendacje dotyczące korekty bieżącej sytuacji w kolejnym okresie sprawozdawczym. Na przykład, zgodnie z tymi obliczeniami, przedsiębiorstwo musi zwiększyć sprzedaż o 20 000 rubli i zmniejszyć wydatki w pozycji „Bezpieczeństwo” o 10 000 rubli, a w pozycji „Wynagrodzenia” - o 30 000 rubli. Jednocześnie firma ma rezerwę w wysokości 10 000 rubli na dodatkowe koszty wynajmu.

Kontrola odchyleń ze swej natury to „kontrola po zaistnieniu transakcji”. Nie jest w stanie zapobiec pojedynczemu faktowi działalności finansowo-gospodarczej, który prowadzi do niekorzystnej zmiany. Jednak jeśli jest przeprowadzana regularnie, jest skuteczna w długich okresach budżetowych. Oznacza to, że kontrolując odchylenia powstające w miesięcznych budżetach, możesz podejmować decyzje zarządcze na czas i dostosowywać wskaźniki na rok. Przykładowo na podstawie wyników dziewięciu miesięcy firma otrzymuje dane o nadmiernym wydatkowaniu środków w pozycjach „Materiały eksploatacyjne” i „Reklama”. W związku z tym konieczne jest dokonanie korekt w budżecie IV kwartału: ograniczenie wydatków na odpowiednie pozycje poprzez ustalenie rygorystycznych limitów lub kontrolę wykonania budżetu skarbowego. W rezultacie wyeliminuje to powstały nadmiar.

Ocena i analiza odchyleń

Przed wykonaniem analizy wariancji pozycji budżetowych lub wskaźników należy określić, które wariancje są najważniejsze. Na przykład nie ma potrzeby, aby firma analizowała odchylenie takiego wskaźnika, jak kurs walutowy - jest to środowisko zewnętrzne, nad którym przedsiębiorstwo nie ma kontroli. Wręcz przeciwnie, można kontrolować wskaźniki „koszt produkcji” lub „koszt sprzedaży produktu”. Aby to zrobić, wystarczy określić strukturę kosztów. Następnie musisz określić granicę dopuszczalnych odchyleń. Z reguły ustala się go jako procent planowanej wartości. Wielkość tych odchyleń może sięgać 10 procent, ale średnio waha się na poziomie trzech do pięciu procent. Określenie limitu jest oceną raczej subiektywną. Z reguły firmy kierują się ciężarem właściwym tego artykułu. Jeśli udział pozycji „Wynagrodzenia” wyniesie 30 procent wszystkich kosztów, wówczas planowanie będzie dokładniejsze, a granica dopuszczalnych odchyleń wyniesie 0,5-1 procent. Planując np. wydatki biurowe, które stanowią 0,05-0,1 proc. kosztów całkowitych, granicę odchyleń można ustawić na 5-10 proc.

Kontrolę i analizę wykonania budżetu przeprowadzają zwykle służby planowania gospodarczego. Do analizy wykonania budżetu stosuje się takie rodzaje analiz, jak ranking, analiza czynnikowa, analiza faktów planowych i inne.

Ranking stosuje się, gdy konieczne jest przeprowadzenie analizy porównawczej funkcjonalnych ośrodków odpowiedzialności, jednostek biznesowych, oddziałów itp. według pozycji budżetowych. Jednocześnie identyfikowane są najbardziej dochodowe i/lub najbardziej nierentowne działy lub obszary działalności. Na przykład ranking jest skutecznie stosowany przy porównywaniu budżetów sprzedażowych w różnych oddziałach.

Analiza czynnikowa ma na celu identyfikację czynników, które wpłynęły na zmiany wartości analizowanych pozycji budżetowych lub wskaźników. Dzięki tego typu analizie możliwe jest np. określenie wpływu każdego oddziału na łączną kwotę sprzedaży towarów i usług. Istotą analizy czynnikowej jest ustalenie przyczyny odchyleń wskaźników i opracowanie zaleceń dotyczących ich eliminacji. Powyżej przyjrzeliśmy się przykładowi identyfikacji odchyleń od planowanego wyniku. Określono udział poszczególnych pozycji w ogólnej zmianie wyniku finansowego. W związku z tym przeprowadziliśmy analizę czynnikową.

Analizę planowo-rzeczywistą można przeprowadzić zarówno dla wszystkich budżetów głównych, jak i poszczególnych budżetów operacyjnych. Jego głównym celem jest identyfikacja przyczyn odchyleń, czyli tego, które ze wskaźników, pozycji budżetowych i warunków scenariusza miały wpływ na wykonanie budżetu firmy.

Przedstawione metody są proste i skuteczne w ocenie odchyleń, dlatego stosuje je większość rosyjskich firm.

Kontrola skarbowa

Istotnym elementem systemu kontroli jest kontrola wykonania budżetu skarbowego. Oznacza to kontrolę wpływu i wydatkowania środków zaplanowanych w budżecie przepływów pieniężnych.

Kontrolę operacyjną budżetu przepływów pieniężnych zwykle sprawuje kontroler budżetu. Kierując się zatwierdzonymi limitami gotówkowymi, ustala pozycje budżetu przeznaczone na finansowanie wydatków ponadplanowych. Kontroler finansowy ocenia każdy napływający wniosek o rozliczenie i stwierdza, czy nie przekracza on limitu dla odpowiedniej pozycji budżetu. Przekroczenie limitów w okresie budżetowym może być dozwolone jedynie na specjalne polecenie upoważnionego urzędnika. Zwykle jest to dyrektor finansowy lub dyrektor generalny. Jeśli jednak chodzi o redystrybucję wydatków pomiędzy różne pozycje budżetu, uprawnienia te z reguły przypisuje się samym kontrolerom finansowym.

Kontrolę skarbową bardzo często stosuje się w holdingach, gdzie spółka zarządzająca zarządza funduszami oddziałów. Oddziały same jedynie inicjują płatność, a dział finansowy spółki-matki porównuje jej kwotę z danymi zawartymi w budżecie. A potem podejmuje decyzję o płatności.

Przykład

Oddziały jednego przedsiębiorstwa wydobywającego złoto zlokalizowane w różnych regionach nie zarządzają funduszami, z wyjątkiem wypłaty wynagrodzeń pracownikom. Wszystkie pozostałe wydatki pokrywa spółka-matka z siedzibą w Moskwie. Istniejący system kontroli skarbowej reguluje wszystkie operacje związane z przepływami pieniężnymi. Ale jednocześnie ma wystarczającą elastyczność i zapewnia możliwość redystrybucji przepływów pieniężnych, jeśli to konieczne, pomiędzy różnymi oddziałami lub pozycjami wydatków budżetowych. System pozwala na zwiększenie efektywności wykorzystania środków firmy. Przykładowo, gdy w którymś z oddziałów zaistnieje konieczność opłacenia nieplanowanej naprawy sprzętu, firma nie musi zaciągać dodatkowych kredytów.

Warto jednak zaznaczyć, że technika ta nie zawsze jest skuteczna. Typowym błędem przy tego rodzaju kontroli jest sztywne ustalanie limitów na wszystkie pozycje i słabo funkcjonujący system korygowania budżetu. W takich przypadkach przedsiębiorstwu brakuje elastyczności i nie jest w stanie szybko reagować na zmiany. Przedsiębiorcy powinni wziąć to pod uwagę.

Przykład

Tym samym budżet jednego zakładu metalurgicznego ściśle regulował koszty odpisywania materiałów technologicznych do produkcji. Zakup tych materiałów został rozliczony w oparciu o planowaną kwotę odpisu. Następnie zmieniła się technologia produkcji. W związku z tym zaistniała potrzeba zwiększenia wskaźników zużycia i zakupu droższych materiałów technologicznych. Jednocześnie wielkość produkcji musiała pozostać na tym samym poziomie. Kwota podana we wniosku na zakup materiałów była znacznie wyższa od ustalonej. Dlatego kontroler finansowy, kierując się zaplanowanymi danymi, obniżył go. Przecież korekty kosztów zakupów były dozwolone tylko w przypadku zwiększenia wolumenu produkcji. W efekcie doprowadziło to do spadku wolumenów produkcji w kolejnym okresie sprawozdawczym.