W zarządzaniu projektami ważną rolę odgrywa rozwój struktury organizacyjnej projektu.

Struktura organizacyjna projektu - tymczasowa struktura organizacyjna odpowiadająca projektowi, obejmująca wszystkich jego uczestników i stworzona w celu skutecznego zarządzania i osiągania celów projektu.

Potrzebę opracowania struktury organizacyjnej tłumaczy się tym, że w celu realizacji projektu tworzony jest zespół projektowy - nowy tymczasowy zespół roboczy składający się ze specjalistów różne podziały strukturalne spółek po stronie Wykonawcy i po stronie Zleceniodawcy. Jak w przypadku każdego nowego zespołu, konieczne jest określenie ról projektowych (stanowiska tymczasowe), funkcji, obowiązków, odpowiedzialności, uprawnień i zasad współdziałania członków zespołu projektowego, a także schematu organizacyjnego odzwierciedlającego relacje podporządkowania. W tym przypadku nie ma znaczenia na jaki okres czasu będzie tworzony zespół projektowy – na kilka miesięcy czy na kilka lat. O strukturze projektu decyduje złożoność, skala opracowania i wdrożenia SI, liczba i specjalizacja członków zespołu projektowego. W skład zespołu projektowego mogą wchodzić specjaliści zarówno w pełnym, jak i niepełnym wymiarze godzin.

Jeżeli wdrożenie systemu informatycznego odbywa się przy udziale organizacji zewnętrznej - Wykonawcy, to dla pomyślnego wdrożenia konieczne jest utworzenie zespołu projektowego nie tylko z Wykonawcy, ale także z Klienta, a następnie ustalenie akceptowalne interakcje pomiędzy członkami zespołów Wykonawcy i Klienta (kto, z kim, w jakich kwestiach wchodzi w interakcję), tj. ustalają zasady współdziałania.

Tworząc strukturę organizacyjną projektu i podejmując decyzje o podporządkowaniu, należy pamiętać, że bezpośrednie kierowanie więcej niż dziesięcioma członkami zespołu projektowego staje się trudne. Idealna opcja: od pięciu do siedmiu osób.

Szczególnie zauważamy, że tworząc strukturę organizacyjną projektu, tabela personelu firmy nie powinna się zmieniać. Nie należy zapominać, że projekt jest tymczasowy wydarzenie, na zakończenie którego zespół projektowy zostaje rozwiązany, a specjaliści rozpoczynają swoje obowiązki funkcjonalne zgodnie ze standardową strukturą organizacyjną firmy lub przechodzą do kolejnego projektu, w którym ich funkcje i uprawnienia mogą być inne.

Zapewni to prawidłowo ukształtowana struktura organizacyjna projektu Efektywne zarządzanie, planowanie, realizacja zgodnie z harmonogramem, na określonym poziomie jakości.

Pierwszym zadaniem podczas tworzenia struktury organizacyjnej projektu jest podjęcie decyzji, jaki typ struktury najlepiej pasuje do projektu. Różne typy konstrukcji mają pewne zalety.

Główne typy struktur organizacyjnych

Organizacja funkcjonalna(Organizacja funkcjonalna) (ryc. 1.9). Organizacja o strukturze hierarchicznej, w której każdy pracownik ma jednego bezpośredniego przełożonego, pracownicy podzieleni są na grupy (działy) według obszarów specjalizacji. Każdą grupą (działem) zarządza jedna osoba posiadająca kompetencje w tym obszarze – kierownik funkcjonalny (szef działu).

Ryż. 1.9.

Organizacja matrycowa(Organizacja macierzowa) (ryc. 1.10) - dowolna struktura organizacyjna, w której Kierownik Projektu dzieli się z menedżerami funkcjonalnymi (szefami działów) odpowiedzialnością za ustalanie priorytetów i zarządzanie pracą osób przypisanych do projektu.

Organizacja projektu Projektowana organizacja - dowolna struktura organizacyjna, w której Kierownik Projektu ma wystarczające uprawnienia do ustalania priorytetów, wykorzystania zasobów i kierowania pracą osób przypisanych do projektu, a także władzę finansową w ramach budżetu projektu.

Aby zrozumieć istotę różnych typów organizacji, zastanówmy się, na warunkowym przykładzie, jak można ustrukturyzować pracę nad rozwojem i wdrażaniem SI, gdy Struktura organizacyjna, przedstawiony na ryc. 1.11.

Główne funkcje działu programowania: programowanie algorytmów obliczeniowych, analiza danych, rozwiązania integracyjne; opracowywanie formularzy raportowych, opracowywanie formularzy ekranowych, praca z bazami danych IS.

Główne funkcje działu Analityki Biznesowej: opracowywanie algorytmów obliczeniowych, analiza danych, rozwiązania integracyjne zgodne z regułami biznesowymi, rachunkowością finansową i wymogami legislacyjnymi.

Główne funkcje działu Consultingu i ustawień IP: konfigurowanie modułów IS z wykorzystaniem gotowych algorytmów, formularzy ekranowych i raportów, udzielanie konsultacji użytkownikom IS.

Główne zadania Działu Marketingu i Sprzedaży: sprzedaż własności intelektualnej i usług związanych z jej wdrożeniem.

Struktura zarządzania projektami jest nastawiona na rozwiązywanie problemów niestandardowych. W artykule omówiono rodzaje konstrukcji konstrukcyjnych oraz omówiono ich zalety i wady.

Z artykułu dowiesz się:

Co to jest struktura zarządzania projektem

Struktura projektu to tymczasowy podział organizacji, który zostaje zamknięty po zakończeniu prac.

Przykładowe prace wykonywane przez struktury zarządzania projektami:

• rozwój nowych produktów;
• rozwój innowacyjnych technologii;
• prowadzenie prac eksperymentalnych;
• rozwiązywanie niestandardowych problemów

Organizację składającą się wyłącznie z takich jednostek nazywa się organizacją projektową.

Przykładem takiej organizacji jest biuro architektoniczne.

Struktury zarządzania projektami mają na celu rozwiązywanie konkretnych problemów.

Główną jednostką struktury organizacyjnej projektu jest zespół projektowy (grupa robocza). Zespół pracuje tymczasowo, tj. w okresie niezbędnym do osiągnięcia celów. W strukturze organizacyjnej projektu pracuje personel funkcjonalny spółki: inżynierowie, marketerzy, księgowi, ekonomiści, prawnicy i inni specjaliści.

Schemat 1. Struktura zarządzania projektem

Po zakończeniu projektu struktura zarządzania projektem przestaje istnieć. Pracownicy albo rozpoczynają pracę nad nowym projektem, albo wracają do swoich głównych obowiązków. Jeżeli pracownicy pracowali poniżej, to zgodnie z warunkami umowy są zwalniani.

Jakie typy struktur projektów istnieją?

Vadim Bogdanow w książce „Zarządzanie projektami. System korporacyjny – krok po kroku” identyfikuje trzy typy struktur projektu – „Siwe włosy”, „Mózgi”, „Procedura” (patrz diagram 2 poniżej).

Najtrudniejszym typem jest „Mózg”.

Celem konstrukcji projektowej jest stworzenie unikalnego produktu w niepowtarzalny sposób. Mówiąc najprościej, zespół projektowy staje przed zadaniem stworzenia nowego produktu. Jednocześnie konieczne jest opracowanie procesu jego produkcji.

Najprostszym typem jest „Procedura”.

Celem struktury projektowej jest stworzenie standardowego produktu przy użyciu standardowej metodologii.

Dwa typy pośrednie - „Siwe włosy”.

Celem pierwszego typu konstrukcji projektowej jest stworzenie standardowego produktu przy wykorzystaniu nowej technologii.

Celem drugiego typu struktury projektu jest stworzenie nowego produktu w standardowy sposób.

Schemat 2. Rodzaje struktury projektu

Wydajność personelu / motywacja

Trudno jest kontrolować ogólny postęp projektu

Odpowiedzi udzieliła Anna BORISENKO,

Dyrektor HR w EnergoAuditControl

„Sprzedaj” projekt pracownikom – stwórz misję uczestnika, pokaż jego rolę i płynące z niej korzyści

Opisz misję udziału w projekcie tak, aby wszystko było jasne, a każdy pracownik miał w głowie jasny obraz tego, co otrzyma każdy uczestnik. Tu nie chodzi o pieniądze. Przede wszystkim pokaż, jak ważny jest projekt dla firmy. Niech każdy zrozumie, że może zaangażować się w coś wyjątkowego.

Struktura zarządzania projektami ma na celu rozwiązywanie konkretnych problemów: tworzenie unikalnych produktów, opracowywanie nowych technologii, rozwiązywanie niestandardowych problemów zarządczych. W celu realizacji zadania tworzony jest zespół projektowy. Po wykonaniu zadania zespół projektowy ulega rozwiązaniu. Zaletą struktury zarządzania projektami jest jej mobilność, wadą jest złożoność kontroli.

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty stosowania struktur organizacyjnych projektu

1.2. Charakterystyka struktury organizacyjnej projektu

1.3. Zasady konstruowania obiektów projektowych i podejścia do ich projektowania

Rozdział 2. Praktyka stosowania konstrukcji projektowych na przykładzie przedsiębiorstwa produkcji naprawczej JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Główne problemy ogólnego stanu elektroenergetyki

2.2. Warunki wstępne budowy systemu zarządzania naprawami projektowymi

2.3. Zastosowanie konstrukcji projektowych na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego naprawczego JSC Elektroremont-VKK

Wniosek

Literatura

Wstęp

Znaczenie wyboru tego tematu wynika z faktu, że dziś w działalności rosyjskich przedsiębiorstw coraz bardziej wzrasta rola zarządzania projektami jako integralnego elementu ich działalności. Do firm tych zaliczają się instytuty badawczo-projektowe, organizacje budowlane i rozwojowe, firmy konsultingowe i wiele innych. Realizowane projekty mają z reguły charakter inwestycyjno-innowacyjny, nie wpływając na podstawową działalność przedsiębiorstwa. Jednak w przypadku niektórych rodzajów przedsiębiorstw system zarządzania projektami może stać się główną zasadą organizacji działalności przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że tradycyjne struktury zarządzania, stosowane w przedsiębiorstwach od kilkudziesięciu lat bez znaczących zmian, nie są obecnie w stanie zapewnić efektywnego funkcjonowania, a jedynie pogarszają sytuację, popychając przedsiębiorstwo w stronę kryzysu, a co za tym idzie – coraz częściej wszelkich zmian w strukturze organizacyjnej. wewnętrzne przedsiębiorstwa, powstające podczas optymalizacji procesów biznesowych, restrukturyzacji, automatyzacji itp. są wdrażane w formie projektów i dla ich pomyślnej realizacji wymagają stosowania systemowych podejść i metod zarządzania projektami.

Wiele przedsiębiorstw ze swojej natury jest zorientowanych projektowo, a technologie projektowe stanowią dla nich podstawę sukcesu ich bieżącej działalności.

Praktyka wdrażania systemów zarządzania strategicznego pokazała, że ​​większość celów strategicznych, jakie stawia sobie przedsiębiorstwo, nie da się zrealizować w ramach bieżącej działalności (procesy biznesowe, struktura organizacyjna i system zarządzania). Zadanie wdrożenia strategii jest skutecznie rozwiązywane poprzez wdrożenie systemu zarządzania rozwojem opartego na technologiach projektowych.

Wybrany jako temat problem nie został dostatecznie rozwinięty we współczesnej nauce, pomimo faktu, że istnieje szereg ogólnych koncepcji konstruowania i ulepszania konstrukcji projektowych. Badania na ten temat z reguły odzwierciedlają jedynie wybrane aspekty projektowania, nie posiadają dostatecznie prostego wsparcia metodologicznego dla całego procesu tworzenia lub udoskonalania konstrukcji projektowych lub są powiązane z konkretnymi obiektami gospodarczymi, co nie pozwala na ich wykorzystanie na szeroka skala.

Celem pracy jest zbadanie, na podstawie dostępnego materiału, podstawowych zasad i podstaw teoretycznych budowania projektowych struktur organizacyjnych oraz zakresu ich zastosowania.

W oparciu o ten cel stawiamy przed sobą pewną liczbę zadań, a mianowicie:

Rozważ koncepcję i typologię struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

Zbadaj charakterystykę struktury organizacyjnej projektu i podejścia do jej projektowania;

Rozważ praktykę stosowania struktur projektowych na przykładzie przedsiębiorstwa produkującego naprawy;

Identyfikacja problemów we wdrażaniu zarządzania projektami.

Przedmiotem badań w pracy są przedsiębiorstwa jako główne obiekty ekonomiczne zarządzania.

Przedmiotem opracowania jest struktura organizacyjna projektu.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną badań były prace rosyjskich i zagranicznych klasyków teorii zarządzania, a także współczesnych badaczy problemów projektowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem: S. Heimana, B.Z. Milner, Los Angeles Bazilewicz, BA AV Tichomirowa, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik i in.

Rozdział 1. Teoretyczne aspekty stosowania struktur organizacyjnych projektu

1.1. Pojęcie i typologia struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa

Zanim rozważymy podstawowe pojęcia dotyczące struktury organizacyjnej zarządzania, podamy podstawowe definicje i cechy systemu zarządzania organizacją lub firmą w ogóle.

Bowiem to właśnie naukom o zarządzaniu zawdzięczamy pojawienie się takiego pojęcia jak struktura organizacyjna zarządzania organizacją czy firmą.

Nauki o zarządzaniu odgrywają decydującą rolę w zapewnieniu żywotności organizacji i osiągnięciu jej celów.

Podstawy teoretyczne budowy organizacji w ramach ogólnej nauki o zarządzaniu powstały na styku różnych dziedzin wiedzy – zarządzania, socjologii, antropologii, psychologii, prawoznawstwa itp. Zmiany obiektywnych warunków funkcjonowania organizacji, charakterystyczne dla XX w. wniósł wiele nowego do rozwoju poglądów, koncepcji naukowych i praktyki zarządzania. Rozwój dużych organizacji, oddzielenie zarządzania od własności, rozwój nauk ścisłych i humanistycznych dały podstawę do opracowania naukowego podejścia do organizacji, zasad i metod zarządzania nimi. Dało to początek wielu ideałom naukowym i szkółom badającym wzorce budowania organizacji, ich główne cechy i bodźce do funkcjonowania – organizacje formalne i nieformalne, relacje międzyludzkie, systemy społeczne, podział funkcji i odpowiedzialności, podejmowanie decyzji zarządczych oraz matematyczne aparat procesów zarządzania.

Struktura organizacyjna to forma wyodrębnienia i współdziałania działań zarządczych, w ramach której odbywa się proces zarządzania ukierunkowany na osiągnięcie celów organizacji. Stąd struktura zarządzania obejmuje wszystkie cele rozdzielone pomiędzy różne jednostki, których powiązania zapewniają koordynację ich realizacji.

Struktura organizacyjna pokazuje, kto jest odpowiedzialny za jakie obszary pracy. Pokazuje interakcję (komunikację) poszczególnych sekcji ze sobą, co pozwala i wymaga posługiwania się zdrowym rozsądkiem oraz umiejętnością oceny sytuacji na wszystkich poziomach zarządzania.

Struktura organizacyjna jest swego rodzaju szkieletem organizacji i jeśli jest zbudowana nieprawidłowo, prowadzi to do różnych patologii, takich jak nieefektywna realizacja procesów biznesowych firmy, co prowadzi do tego, że organizacja nie osiąga oczekiwanych rezultatów, lub osiąga je, ale z większym trudem niż ja. Budowa racjonalnej struktury organizacyjnej jest równoznaczna z wyborem zgranego zespołu projektowego i rozsądnego podziału ról pomiędzy jego uczestnikami. Jeśli wszystko zostanie wykonane poprawnie, zespół będzie współpracował harmonijnie i osiągnie zaplanowane rezultaty.

Struktury organizacyjne występują w różnorodnych formach. Obecnie najczęściej spotykane są liniowo-funkcjonalne, docelowe i macierzowe struktury zarządzania organizacją. Jednocześnie budując strukturę zarządzania organizacją, należy wziąć pod uwagę specyfikę, cele i zadania organizacji. Nie ma potrzeby, aby mała organizacja, która nie wyróżnia się dużą ilością i różnorodnością produktów i zadań, budowała złożone struktury organizacyjne, ponieważ może to nie zwiększyć wydajności pracy, a wręcz przeciwnie, skomplikować proces zarządzania organizacją.

Dziś zadaniem menedżerów jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i zadaniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. „Najlepsza” struktura to taka, która najlepiej pozwala organizacji efektywnie współdziałać z otoczeniem zewnętrznym, produktywnie i efektywnie alokować i kierować wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokajać potrzeby klientów i osiągać swoje cele z dużą efektywnością.

Aby firma mogła działać produktywnie i terminowo reagować na stale zmieniające się czynniki zewnętrzne i wewnętrzne, potrzebuje jak najbardziej odpowiedniej dla niej struktury zarządzania, którą z biegiem czasu można modyfikować i unowocześniać.

1.2 Charakterystyka struktury organizacyjnej projektu

Struktury projektowe to struktury służące do zarządzania złożonymi działaniami, które ze względu na swoje decydujące znaczenie dla firmy wymagają zapewnienia ciągłego wpływu koordynującego i integrującego przy rygorystycznych ograniczeniach kosztów, czasu i jakości pracy.

Tradycyjnie kierownik działu w każdej dużej firmie o hierarchicznej strukturze organizacyjnej ma wiele różnych obowiązków i jest odpowiedzialny za różne aspekty kilku różnych programów, zagadnień, projektów, produktów i usług. Nieuniknione jest, że w tych warunkach nawet dobry przywódca będzie zwracał większą uwagę na niektóre rodzaje działań, a mniej na inne. W rezultacie niemożność uwzględnienia wszystkich cech i wszystkich szczegółów projektów może prowadzić do najpoważniejszych konsekwencji. Dlatego do zarządzania projektami, przede wszystkim wielkoskalowymi, wykorzystywane są specjalne struktury zarządzania projektami.

Struktury projektowe w przedsiębiorstwie stosuje się najczęściej wtedy, gdy istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia projektu organizacyjnego o złożonym charakterze, obejmującego z jednej strony rozwiązanie szerokiego zakresu specjalistycznych zagadnień technicznych, ekonomicznych, społecznych i innych, a z drugiej z drugiej strony działania różnych jednostek funkcjonalnych i liniowych. Projekty organizacyjne obejmują wszelkie procesy ukierunkowanych zmian w systemie, na przykład przebudowę produkcji, rozwój i rozwój nowych typów produktów i procesów technologicznych, budowę obiektów itp.

DEFINICJA

Struktura zarządzania organizacją projektu reprezentuje strukturę zarządzania ważnymi działaniami przedsiębiorstwa przy istniejących rygorystycznych ograniczeniach dotyczących kosztów, czasu i jakości pracy.

Zazwyczaj kierownik dowolnego działu każdego dużego przedsiębiorstwa w strukturze organizacyjnej w formie hierarchii ma wiele różnych obowiązków i jest odpowiedzialny za wszystkie aspekty działalności. W tych warunkach nieuniknione jest, że nawet dobrzy menedżerowie mogą zwracać większą uwagę na określone rodzaje działań, a mniejszą na inne. Jednocześnie nie można wziąć pod uwagę wszystkich cech i szczegółów projektu, co może prowadzić do tragicznych konsekwencji.

Do efektywnego zarządzania, przede wszystkim dużymi projektami, wykorzystywana jest specjalna, projektowa struktura zarządzania organizacyjnego. Przykładem projektowej struktury zarządzania organizacją jest opracowywanie i rozwój nowego rodzaju produktu lub procesu technologicznego.

Rodzaje struktur organizacyjnych projektu

Struktura zarządzania organizacją projektu jest strukturą tymczasową, utworzoną w celu rozwiązania konkretnego złożonego zadania (opracowania projektu i jego realizacji). Struktura zarządzania organizacją projektu stawia sobie za cel skupienie w jednym zespole najbardziej wykwalifikowanych pracowników różnych zawodów w celu realizacji złożonego projektu w odpowiednich ramach czasowych przy określonym poziomie jakości i w ramach zasobów rzeczowych, finansowych i pracy przeznaczonych na te cele.

Można wyróżnić kilka typów konstrukcji projektowych. Struktura zarządzania projektem w organizacji może występować w formie tzw. czystej lub skonsolidowanej struktury zarządzania projektem. Struktura ta zakłada utworzenie specjalnej jednostki, którą reprezentuje zespół projektowy pracujący tymczasowo.

W skład grup tymczasowych mogą wchodzić specjaliści z różnych dziedzin: inżynierowie, księgowi, kierownicy produkcji, badacze, a także specjaliści od zarządzania.

Kierownik projektu posiada władzę projektową, która jest określona na podstawie jego ogólnych uprawnień i uprawnień kontrolnych w ramach danego projektu. W tym przypadku to menadżer odpowiada za wszelkiego rodzaju działania od początku aż do całkowitego zakończenia projektu lub jego określonej części. Wszyscy członkowie zespołu podlegają całkowicie menadżerowi, łącznie z przydzielonymi na ten cel zasobami.

Po zakończeniu wszystkich prac struktura zarządzania organizacją projektu rozpada się, a pracownicy mogą przenieść się do nowej struktury projektu lub wrócić na swoje stałe stanowiska (w przypadku pracy kontraktowej pracownicy są zwalniani).

Zalety struktury zarządzania organizacją opartej na projektach

Jest kilka ważnych zalety, które struktura zarządzania organizacją projektu posiada:

1. Łączenie różnych rodzajów działalności przedsiębiorstwa w celu uzyskania wysokiej jakości wyników dla konkretnych projektów;
2. Zintegrowane podejście do realizacji projektów i rozwiązywania powierzonych zadań;
3. Koncentracja wszystkich wysiłków na rozwiązaniu jednego priorytetowego zadania lub na ukończeniu jednego konkretnego projektu;
4. Większa elastyczność struktury projektu;
5. Intensyfikacja działań kierowników projektów, w tym wykonawców, w procesie tworzenia zespołów projektowych;
6. Zwiększona odpowiedzialność osobista poszczególnych menadżerów, którą ponoszą za projekt jako całość, jak również za jego poszczególne elementy.

Struktura zarządzania organizacją projektu: wady

Rozważana struktura zarządzania, oprócz wielu zalet, ma również szereg wad. Na przykład, jeśli istnieje kilka projektów (programów) organizacyjnych, struktury projektów mogą prowadzić do fragmentacji zasobów.

Taka struktura zarządzania organizacją wymaga od menedżera nie tylko zarządzania wszystkimi etapami cyklu życia projektu, ale także uwzględnienia miejsca projektu w całości projektów danego przedsiębiorstwa. Jednocześnie powstawanie grup projektowych, które nie są podmiotami zrównoważonymi, może pozbawić pracowników świadomości swojego miejsca w przedsiębiorstwie.

Stosowanie struktury zarządzania projektami może również powodować trudności w długotrwałym korzystaniu ze specjalistów z danego przedsiębiorstwa. Może również wystąpić częściowe powielenie funkcji.

Praca pisemna

Temat: Struktura organizacyjna zarządzania projektami

1. Wpływ projektu na rodzaj struktury organizacyjnej organizacji

Zarządzanie projektami w organizacji o strukturze funkcjonalnej

Organizacje typu projektowego

Projekty w macierzowej strukturze organizacyjnej

Wybór formy organizacji projektu

Kultura korporacyjna

Bibliografia

1. Wpływ projektu na rodzaj struktury organizacyjnej organizacji

Dopóki struktura organizacyjna jest wystarczająca do realizacji powierzonych jej zadań, tak długo istnieje. Kiedy struktura zaczyna spowalniać pracę firmy, pojawia się potrzeba jej reorganizacji w inny sposób. Podstawową zasadą nadal pozostanie specjalizacja, zmieni się jednak specyfika specjalizacji.

Oprócz popularnego podziału według funkcji, firmy można organizować według linii produktów, obszarów geograficznych, procesów produkcyjnych, typów klientów, organizacji spółek zależnych, stref czasowych oraz elementów integracji pionowej lub poziomej.

Duże firmy są często zorganizowane przy użyciu różnych metod na różnych poziomach. Na przykład firma może być zorganizowana w duże spółki zależne na najwyższym szczeblu; Spółki zależne można organizować według grup produktów, a grupy produktów według typów klientów. Te ostatnie działy z kolei można podzielić na działy produktowe, które z kolei dzielą się na sektory wykorzystujące określone procesy produkcyjne, a te sektory na jednostki operacyjne działające w systemie trzyzmianowym.

W ostatniej dekadzie pojawił się nowy typ struktury organizacyjnej - organizacja projektowa, czyli przedsiębiorstwo zarządzające projektami, zwane także „organizacją zarządzającą projektami”, „firmą zorientowaną projektowo” i innymi nazwami. Takie organizacje zostały opisane jako stosujące „praktyki i techniki zarządzania projektami w organizacji”.

Źródłem takich organizacji jest prawdopodobnie branża programistyczna, która od dawna zajmuje się tworzeniem dużych pakietów programów użytkowych poprzez dzielenie ich na sekwencję stosunkowo małych bloków programów, z których każdy jest wdrażany jako projekt. Po ukończeniu projektu, został on zintegrowany z całym systemem. Tak wiele firm, nie tylko z branży oprogramowania, korzysta obecnie z systemu, w którym ich tradycyjna działalność jest prowadzona w tradycyjny sposób, ale wszystko, co dotyczy zmian, odbywa się w formie projektu.

Na przykład szpital może posiadać regularny zestaw oddziałów, na których leczenie odbywa się w tradycyjny sposób. Jednocześnie szpital może wspierać dziesiątki projektów mających na celu opracowanie nowych produktów opieki nad pacjentem lub zmianę standardowych procedur medycznych lub administracyjnych.

Szybki rozwój organizacji zorientowanych projektowo wynika z następujących powodów:

Po pierwsze, warunkiem skutecznej konkurencji jest potrzeba szybkiej reakcji i reagowania na potrzeby rynku. Z punktu widzenia konkurencji nie jest już akceptowalne opracowywanie nowego produktu lub usługi przy użyciu tradycyjnych metod, w ramach których potencjalny nowy produkt jest przekazywany z jednej jednostki funkcjonalnej do drugiej, dopóki nie zostanie uznany za nadający się do produkcji i dystrybucji. Bycie pierwszym na rynku to potężna przewaga konkurencyjna.

Po drugie, rozwój nowych produktów, procesów lub usług regularnie wymaga wprowadzania informacji z różnych obszarów specjalistycznej wiedzy. Niestety, zasób wiedzy specjalistycznej, odpowiedni do opracowania jednego produktu lub usługi, rzadko kiedy nadaje się do opracowania innego produktu lub usługi, dlatego charakterystyczną cechą firm są zespoły specjalistów, które powstają dla osiągnięcia określonego celu, a następnie rozwiązywane. cały proces rozwoju (patrz przykład takiego podejścia w sekcji 5.6).

Po trzecie, szybki rozwój możliwości technologicznych w niemal każdym obszarze działalności przyczynia się do destabilizacji istniejącej struktury organizacji. Fuzje, downsizing, reorganizacje, nowe kanały marketingowe i inne zjawiska wymagają systemowej reakcji całej organizacji. Ponownie nie ma tradycyjnych mechanizmów, które pozwoliłyby w zadowalający sposób wdrożyć zmiany na taką skalę – ale organizacje projektowe stanęły na wysokości zadania.

Po czwarte i wreszcie, większość menedżerów najwyższego szczebla rzadko jest w pełni pewna swojej zdolności do zrozumienia i kontrolowania wielu działań projektowych zachodzących w ich organizacjach.

Przekształcanie nierutynowych działań w projekty pozwala szefowi organizacji zagwarantować kontrolę zachodzących procesów: projekty są starannie planowane, integrowane z działaniami z nimi związanymi, a informacja o ich realizacji jest na bieżąco przekazywana menadżerowi.

Przejście ze środowiska pozaprojektowego do takiego, w którym projekty służą realizacji konkretnych zadań, a następnie do stworzenia organizacji całkowicie zorientowanej na projekty, jest niezwykle trudnym zadaniem dla liderów firm.

Po pierwsze, proces ten jest czasochłonny. Nawet jeśli dostępne są niezbędne zasoby, a kadra kierownicza wyższego szczebla jest w pełni zaangażowana w transformację, proces ten jest nadal bardzo trudny. Nawet jeśli wszystko pójdzie dobrze, takie przejście rzadko trwa krócej niż trzy lata.

Niezależnie od tego, czy organizacja realizuje pojedyncze, okazjonalne projekty, czy też jest całkowicie zorientowana projektowo i realizuje je w dużych ilościach, w każdym momencie inicjowania projektu od razu pojawiają się trzy problemy organizacyjne.

Najpierw należy podjąć decyzję, w jaki sposób powiązać projekt z organizacją macierzystą.

Po drugie, musisz zdecydować, w jaki sposób sam projekt będzie zorganizowany.

Po trzecie, konieczne jest podjęcie decyzji, w jaki sposób zorganizować działania wspólne dla różnych projektów.

System zarządzania projektami zapewnia rozpoczęcie i realizację działań projektowych w organizacji założycielskiej. Optymalny system łączy pożądane potrzeby zarówno organizacji macierzystej, jak i projektu, definiując interakcję pomiędzy projektem a organizacją macierzystą w zakresie uprawnień i alokacji zasobów. Rezultatem jest integracja wyników projektu z pracą główną.

Wiele organizacji miało ogromne trudności ze stworzeniem systemu organizacji projektów przy jednoczesnym zarządzaniu codziennymi działaniami. Jedną z głównych przyczyn tych trudności są sprzeczności pomiędzy projektami a podstawowymi zasadami strukturalnymi, na których opierają się tradycyjne przedsiębiorstwa. Projekty to unikalne, pojedyncze wydarzenia o ściśle określonym początku i końcu. Większość organizacji została zaprojektowana tak, aby skutecznie zarządzać bieżącymi operacjami. Wydajność osiąga się przede wszystkim poprzez rozbicie złożonych zadań na prostsze, powtarzalne operacje przypominające linię montażową. Projekty mają niepowtarzalny charakter.

Kierownik projektu (PM) rzadko ma duży wpływ na interfejs pomiędzy organizacją a projektem, a wyboru takiego interfejsu dokonuje zwykle najwyższe kierownictwo. Jednak na pracę PM duży wpływ ma pozycja projektu w schemacie organizacyjnym, a PM musi rozumieć jego znaczenie.

2. Zarządzanie projektami w organizacji o strukturze funkcjonalnej

Jednym z podejść do organizacji zarządzania projektami jest zarządzanie projektami w ramach istniejącej hierarchii funkcjonalnej organizacji. Jednakże, jako alternatywę dla umiejscowienia projektu w funkcjonalnie zorganizowanej firmie, możemy uczynić projekt częścią funkcjonalnego działu firmy, zwykle tego, który jest najbardziej zainteresowany powodzeniem projektu lub może być najbardziej przydatny w jego realizacji.

Po podjęciu decyzji o realizacji projektu prace nad poszczególnymi segmentami projektu przydzielane są odpowiednim komórkom funkcjonalnym, przy czym każda jednostka jest odpowiedzialna za realizację prac nad własnym segmentem projektu.

Na przykład kierownictwo organizacji decyduje się na dywersyfikację swojej działalności i budowę kompleksu mleczarskiego.

Odpowiednie segmenty projektu kierowane są do rozwoju do nadzorowanych jednostek funkcjonalnych organizacji.

Dział Ekonomiczno-Finansowy odpowiada za uzasadnienie kosztów projektu, kalkulację i ocenę efektywności projektu, uzasadnienie źródeł finansowania oraz pozyskanie pożyczonych środków.

Dział marketingu odpowiada za ocenę popytu i cen produktów, a także wyszukiwanie rynków zbytu dla produktów.

Dział HR zapewnia kalkulację potrzeb i dobór personelu, opracowanie systemu motywacyjnego.

Dział logistyki zajmuje się współpracą z dostawcami zasobów materialnych, sprzętu itp. Koordynacja odbywa się za pośrednictwem normalnych kanałów kontrolnych.

Projekt jest jednym z elementów pracy wyższej kadry kierowniczej (ryc. 1).

Strukturę funkcjonalną stosuje się zazwyczaj wtedy, gdy ze względu na charakter samego projektu jeden obszar funkcjonalny odgrywa dominującą rolę w realizacji projektu lub jest szczególnie zainteresowany powodzeniem projektu. W tych warunkach za koordynację projektu jako całości odpowiedzialny staje się menedżer wyższego szczebla. Na przykład przeniesieniem sprzętu i personelu do nowego biura poprowadzi starszy menedżer z działu administracyjnego. Projekt modernizacji systemu informacji zarządczej będzie prowadzony przez Dział Systemów Informatycznych. W obu przypadkach większość prac projektowych będzie wykonywana przez konkretny dział, a koordynacja z innymi działami będzie odbywać się normalnymi kanałami.

Używanie struktur funkcjonalnych przedsiębiorstwa do zarządzania projektami ma zarówno zalety, jak i wady.

Główne zalety są następujące.

Niezmienność. Projekty realizowane są w ramach głównej struktury funkcjonalnej organizacji. Nie ma radykalnych zmian ani w projekcie, ani w działaniach organizacji założycielskiej projektu.

Elastyczność. Personel jest wykorzystywany z maksymalną elastycznością. Odpowiedni specjaliści w różnych działach funkcjonalnych są przydzielani do pracy nad projektem w trakcie jego rozwoju, a po zakończeniu projektu wracają do swoich głównych zajęć. Ponieważ w każdym dziale funkcjonalnym jest dość dużo specjalistów technicznych, łatwo jest zaangażować ich w pracę nad różnymi projektami.

Dokładne zbadanie. Jeżeli zakres projektu jest wysoce specjalistyczny i główna odpowiedzialność przypisana jest odpowiedniemu działowi funkcjonalnemu, wówczas najważniejsze aspekty projektu mogą zostać poddane szczególnie szczegółowemu i wnikliwemu badaniu przez specjalistów.

Łatwe przejście po projekcie. W strukturze funkcjonalnej organizacji rozwój kariery nie jest bezpośrednio powiązany z projektami, dlatego specjaliści nie doświadczą „syndromu” poprojektowego (przejściowego,

czasami trudny okres powrotu do rutynowych obowiązków). Profesjonaliści wnoszą znaczący wkład w projekty, ale ich codzienna praca jest ich domem zawodowym i źródłem ich rozwoju zawodowego i awansu.

Oprócz zalet organizowania projektów w ramach istniejącej struktury funkcjonalnej, istnieją również wady. Te niedociągnięcia są szczególnie widoczne, jeśli zakres projektu jest duży i żaden z działów funkcjonalnych nie ma odwagi przewodzić jego zarządzaniu.

Brak koncentracji. Każdy dział funkcjonalny jest zaangażowany w swoją normalną pracę, dlatego czasami projekt jest zaniedbywany na rzecz wykonywania podstawowych obowiązków funkcjonalnych. Problem ten nasila się, gdy priorytety projektu różnią się w poszczególnych działach. Na przykład dział marketingu może uznać projekt za ważny i pilny, podczas gdy dział obsługi sprzętu uważa go za drugorzędny. Łatwo sobie wyobrazić napięcie, jakie mogłoby powstać, gdyby pracownicy marketingu zmuszeni byli czekać.

Słaba integracja. Połączenia, komunikacja i wymiana wiedzy pomiędzy działami funkcjonalnymi mogą być słabe. Odpowiedni specjaliści funkcjonalni są zainteresowani tylko swoim konkretnym segmentem prac projektowych, a nie projektem jako całością.

Powolność. Praca nad projektem w funkcjonalnej organizacji trwa zwykle dłużej. Częściowo wynika to z dłuższego czasu reakcji – informacje o decyzjach projektowych muszą przejść zwykłymi kanałami zarządzania strukturą. Dodatkowo brak poziomej, bezpośredniej wymiany informacji pomiędzy grupami funkcjonalnymi powoduje konieczność ciągłego przerabiania pracy, gdy specjaliści zbyt późno odkryją błąd w innym dziale.

Słaba motywacja. Motywacja osób zaangażowanych w projekt może być bardzo słaba. Projekt może być postrzegany jako dodatkowe obciążenie niezwiązane bezpośrednio z ich rozwojem zawodowym lub awansem, a ponieważ pracują tylko nad jednym segmentem projektu, nie identyfikują się z całym projektem. Brak motywacji utrudnia chęć zaangażowania się w wykonanie wszystkiego, co jest niezbędne w projekcie.

Słaba odpowiedzialność za rezultaty projektu. Czasami w projektach zorganizowanych funkcjonalnie nikt nie ponosi pełnej odpowiedzialności za projekt. Brak koncentracji odpowiedzialności zwykle oznacza, że ​​PM jest odpowiedzialny za jedną część projektu, a inne osoby za pozostałe. Nietrudno przewidzieć słabą koordynację i ostateczny chaos wynikający z takiego podejścia.

Te same przyczyny, które prowadzą do słabej koordynacji, prowadzą również do niechętnego reagowania na potrzeby klientów. Pomiędzy projektem a klientem często istnieje kilka pośrednich poziomów zarządzania.

3. Organizacje typu projektowego

Zupełnie przeciwną strukturą zarządzania projektami jest organizacja oparta na projektach. W organizacji opartej na projektach niezależne zespoły projektowe działają jako odrębne jednostki, niezależne od reszty organizacji.

Każdy projekt posiada pełny zestaw funkcji niezbędnych do jego realizacji, chociaż niektóre funkcje mogą obsługiwać dwa lub więcej projektów jednocześnie. Zatem każdy indywidualny projekt jest samowystarczalną jednostką i posiada własny zespół techniczny, własny personel administracyjny itp.

Zazwyczaj kierownik projektu musi zorganizować zespół projektowy. Osoba odpowiedzialna rekrutuje niezbędny personel do działań zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji. Powstały w ten sposób zespół jest fizycznie oddzielony od organizacji założycielskiej i otrzymuje zgodę na realizację projektu (rys. 2).

projekt zarządzania strukturą korporacyjną

Interakcja pomiędzy organizacją macierzystą a zespołami projektowymi może być różna. W niektórych przypadkach organizacja przyjmująca ustanawia procedury kontroli administracyjnej i finansowej projektu. W innych przypadkach firmy dają projektom maksymalną swobodę w granicach swojej odpowiedzialności.

W firmach, w których formę biznesową dominują projekty, takie jak budownictwo czy konsulting, cała organizacja wspiera zespoły projektowe. Zamiast prowadzić jeden lub dwa projekty specjalne, organizacja rekrutuje półniezależne zespoły pracujące nad konkretnymi projektami. Głównym zadaniem konwencjonalnych organizacji funkcjonalnych jest pomaganie i wspieranie tych zespołów projektowych. Na przykład wysiłki działu marketingu nakierowane są na rozwój nowego biznesu, który wygeneruje dużą liczbę nowych projektów, podczas gdy dział zasobów ludzkich jest odpowiedzialny za rozwiązywanie różnych problemów związanych z personelem, zatrudnianiem i szkoleniem nowych pracowników.

Należy zauważyć, że nie wszystkie projekty to niezależne zespoły projektowe; pracownicy mogą pracować nad różnymi projektami w tym samym czasie.

Podobnie jak w przypadku struktury funkcjonalnej, podejście niezależnego zespołu projektowego ma swoje mocne i słabe strony.

Wśród zalet są:

Prostota. Poza wykorzystaniem przypisanych do projektu specjalistów, organizacja funkcjonalna zachowuje swoją integralność, a zespół projektowy działa niezależnie od niej.

Szybkość. Istnieje tendencja do realizacji projektów w krótszym czasie, jeśli ich uczestnicy cały swój wysiłek kierują na projekt i nie są związani innymi zobowiązaniami. Co więcej, w takim systemie reakcja na decyzję następuje znacznie szybciej, ponieważ informacja nie przemieszcza się już wzdłuż pionów hierarchii funkcjonalnej.

Spójność. Członkowie zespołu projektowego rozwijają wysoki poziom motywacji i wzajemnego zrozumienia. Uczestników łączy wspólny cel i osobista odpowiedzialność za projekt i zespół.

Integracja wielofunkcyjna. W zespołach projektowych dochodzi do cross-trainingu (wszyscy uczą się od siebie), dzięki czemu znacząco wzrasta poziom przygotowania zespołu). Eksperci z różnych dziedzin współpracują ze sobą i przy odpowiednich wskazówkach starają się zoptymalizować cały projekt, a nie tylko obszary, w których są ekspertami.

Centralizacja władzy. RP ma pełną kontrolę nad swoim projektem. Chociaż osoba odpowiedzialna musi podlegać kierownictwu najwyższego szczebla organizacji macierzystej, dysponuje w pełni obsadzoną kadrą pracowników zaangażowanych w projekt. RP jest prawdziwym szefem projektu. Wszyscy pracownicy zaangażowani w projekt podlegają bezpośrednio RP. Nie ma kierowników działów funkcjonalnych, od których trzeba uzyskać pozwolenia i których rady należy brać pod uwagę przed podjęciem decyzji technicznych.

Komunikacja staje się szybsza i dokładniejsza. Usunięcie projektu z jednostki funkcjonalnej powoduje skrócenie szlaków komunikacyjnych. Cała struktura funkcjonalna jest „omijana”, a RP komunikuje się bezpośrednio z zarządem firmy. Znacząco poprawia się zdolność podejmowania szybkich decyzji. Cała organizacja projektowa może szybciej reagować na wymagania klienta i najwyższego kierownictwa.

W wielu przypadkach niezależny zespół jest optymalnym rozwiązaniem w zakresie organizacji zarządzania projektami. Jednakże słabości tego podejścia stają się widoczne, gdy tylko uwzględni się potrzeby podstawowej organizacji. Pomiędzy nimi:

Wysokie koszty utrzymania personelu projektu. Nie tylko tworzone jest nowe stanowisko (RP), ale także przydzielane są zasoby dla osobnej siły roboczej. Kiedy organizacja macierzysta realizuje wiele projektów, często zdarza się, że w każdym projekcie jest zatrudniony pełny personel. Może to prowadzić do znacznego powielania wysiłków w każdym obszarze, od najprostszego (takiego jak zarządzanie dokumentacją) do najbardziej złożonego (takiego jak inżynieria). Przykładowo, jeśli projekt nie wymaga etatowego menadżera HR, to i tak trzeba mieć takiego specjalistę w kadrze, gdyż nie da się zatrudnić „części” managera HR, a łączenie stanowisk w kilku projektach na raz jest nieskuteczne dość rzadkie.

RP stara się skupiać sprzęt i specjalistów technicznych tak, aby byli oni pod ręką, gdy zajdzie taka potrzeba. W ten sposób osoby posiadające kluczowe umiejętności techniczne można dodawać do zespołu projektowego po prostu wtedy, gdy są dostępne, a nie wtedy, gdy istnieje realna potrzeba. Podobnie RP stara się ich zatrzymać dłużej, niż jest to faktycznie konieczne, tak na wszelki wypadek. Podsumowując, może to sprawić, że ten sposób organizacji projektów będzie bardzo kosztowny.

Walka wewnętrzna. Czasami niezależne zespoły projektowe zaczynają uważać się za całkowicie niezależne i niezależne od głównej organizacji. Pomiędzy zespołem projektowym a resztą firmy powstaje ostra dychotomia „my – oni” (nazywana czasem chorobą „projektyzmem”), która skutkuje nieprawidłowymi relacjami pomiędzy członkami zespołów projektowych realizowanych przez organizację-matkę. Przyjazna rywalizacja może przerodzić się w przemoc, a polityczne bitwy pomiędzy projektami stają się na porządku dziennym. Konfrontacja może utrudnić nie tylko połączenie możliwych rezultatów projektu w spójną całość, ale także ponowne przypisanie członków zespołu projektowego do ich działów funkcjonalnych po zakończeniu projektu.

Ograniczona wiedza technologiczna. Tworzenie odrębnych zespołów utrudnia profesjonalne rozwiązywanie problemów, gdyż ogranicza je jedynie poziom merytoryczny specjalistów pracujących nad projektem. Jednocześnie nic nie stoi na przeszkodzie, aby specjaliści konsultowali się z innymi jednostkami funkcjonalnymi, jednak problem „my – oni” oraz fakt, że takie konsultacje nie są formalnie usankcjonowane przez organizację, uniemożliwiają takie kontakty.

Wyjęcie projektu spod kontroli technicznej jednostki funkcjonalnej stwarza poważne trudności, jeśli projekt charakteryzuje się wysokim poziomem technologii. Chociaż jednostki zdobywają dogłębną wiedzę na temat technologii stosowanych w projektach w trakcie pracy nad projektami, zwykle zaczynają pozostawać w tyle w innych obszarach wiedzy. Jednostka funkcjonalna jest repozytorium wiedzy zawodowej, jednak wiedza ta nie zawsze jest łatwo dostępna dla członków autonomicznego zespołu projektowego.

Trudne przejście po projekcie. Przydzielanie personelu do projektu stwarza problem: co z nim zrobić po zakończeniu projektu? Jeśli nie ma innych projektów, pojawiają się trudności z przeniesieniem specjalistów z powrotem do działów funkcjonalnych ze względu na długą nieobecność i potrzebę zagłębienia się we wszystko, co się wydarzyło, we wszystkie nowości i innowacje w ich obszarze funkcjonalnym.

4. Projekty w strukturze macierzowej organizacji

Struktura macierzowa organizacji stała się w ciągu ostatnich 30 lat jednym z najważniejszych innowacyjnych podejść w zarządzaniu.

Zarządzanie macierzowe to hybrydowa forma organizacyjna, w której pozioma struktura zarządzania projektami „nakłada się” na normalną hierarchię funkcjonalną.

W systemie macierzowym występują zazwyczaj dwa kanały zarządzania: zarządzanie poprzez kierowników funkcjonalnych (szefów działów) oraz poprzez kierowników projektów. Oznacza to, że nie ma delegowania poszczególnych segmentów projektu do różnych działów i nie powstają niezależne zespoły projektowe, a uczestnicy projektu odpowiadają zarówno przed kierownikami funkcjonalnymi, jak i kierownikami projektów.

Firmy stosują ten układ matryc na różne sposoby. Niektóre organizacje ustanawiają tymczasowe systemy matrycowe w celu opracowania konkretnych projektów, podczas gdy w innych organizacjach matryca może mieć charakter stały.

Kierownik Projektu 1 (PM1) podlega Menedżerowi Programu, który nadzoruje także dwa inne projekty związane z tym samym programem. Do Projektu 1 przydzielone są trzy osoby z działu produkcji, „półtora osoby” z działu marketingu, „pół osoby” z działu finansów i kadr, cztery osoby z działu K&V i ewentualnie inni nie ujęci pracownicy Na rysunku. Wszystkie te osoby z różnych działów funkcjonalnych przydzielane są do projektu w pełnym lub niepełnym wymiarze godzin, w zależności od potrzeb projektu.

Należy podkreślić, że PM kontroluje, kiedy i co te osoby będą robić, natomiast menedżerowie funkcjonalni kontrolują, kto zostanie przydzielony do projektu i w jaki sposób praca będzie wykonywana, w tym z wykorzystaniem jakiej technologii.

Biorąc pod uwagę znaczną reprezentację pracowników produkcyjnych i badawczych w Projekcie 1, projekt ten może obejmować opracowanie i wdrożenie nowego procesu produkcyjnego dla nowego produktu Alpha. Projekt 2 mógłby mieć na celu wprowadzenie na rynek nowego produktu. Projekt 3 może koncentrować się na wdrożeniu nowego systemu kontroli finansowej dla nowego produktu. Jednocześnie wszystkie jednostki funkcjonalne kontynuują swoją podstawową działalność.

Struktura macierzowa została zaprojektowana w celu optymalnego wykorzystania zasobów, ponieważ organizacja jest w stanie wykonywać swoje normalne obowiązki funkcjonalne jednocześnie z rozwojem wielu projektów. Jednocześnie podejście macierzowe stara się osiągnąć większą integrację pracy projektowej poprzez nadanie kierownikowi projektu wystarczających uprawnień. Teoretycznie podejście macierzowe „ubija” dwie pieczenie na jednym ogniu: daje maksimum wiedzy technicznej i doświadczenia poprzez połączenie całych działów. do dzieła, a jednocześnie pozwala zobaczyć projekt od środka (tj. połączyć poszczególne segmenty w jedną całość i dostosować tę całość do wymagań projektu). Rekompensuje to część słabości niezależnych zespołów i podejścia funkcjonalnego.

W praktyce wyróżnia się kilka typów systemów macierzowych w zależności od sposobu i głębokości delimitacji uprawnień kierowników projektów i kierowników funkcjonalnych. Poniżej opisano trzy typy macierzy:

Słaba macierz - Ta forma jest podobna do podejścia funkcjonalnego, z tą różnicą, że istnieje formalnie wyznaczony kierownik projektu odpowiedzialny za koordynację działań w projekcie. Menedżerowie funkcjonalni są odpowiedzialni za zarządzanie swoim segmentem. Kierownik projektu pełni przede wszystkim rolę asystenta, który tworzy harmonogramy i listy kontrolne, zbiera informacje o statusie prac i ułatwia realizację projektu. Kierownik projektu ma pośrednie uprawnienia do przyspieszania i kontrolowania projektu. Menedżerowie funkcjonalni podejmują decyzje o tym, kto wykona jaką pracę i określają, kiedy zostanie ona ukończona.

Zrównoważona macierz to klasyczna macierz, w której kierownik projektu odpowiada za określenie, co należy zrobić, a menedżerowie funkcjonalni za określenie, jak to zostanie wykonane. Innymi słowy, kierownik projektu opracowuje kompletny plan projektu, integruje wkład z różnych działów, tworzy harmonogram i kieruje pracą. Menedżerowie funkcjonalni odpowiadają za przydzielenie specjalistów i realizację swojego segmentu projektu zgodnie ze standardami i harmonogramem określonym przez kierownika projektu. Łączenie tego, co i jak, wymaga ścisłej współpracy obu stron i wspólnego zatwierdzania decyzji technicznych i operacyjnych.

Silna matryca – formularz ten ma na celu stworzenie „namacalnej obecności” zespołu projektowego w środowisku matrix. Kierownik projektu kontroluje praktycznie wszystkie aspekty projektu, w tym kompromisy w zakresie zakresu projektu i przydział personelu funkcjonalnego; kiedy i co robią specjaliści. Ma prawo mieć ostateczny głos w podejmowaniu decyzji. Menedżer funkcjonalny zarządza specjalistami ze swojego działu i w razie potrzeby służy radą. W niektórych przypadkach dział kierownika funkcjonalnego może pełnić rolę „podwykonawcy” projektu, w takim przypadku jego pracownicy mają większą kontrolę nad specjalistycznymi pracami dla swojego segmentu projektu. Przykładowo opracowanie nowej serii laptopów może wymagać zaangażowania zespołu ekspertów z różnych dziedzin do pracy nad konstrukcją i parametrami technicznymi. Po ustaleniu specyfikacji odpowiedzialność za ostateczny projekt i produkcję niektórych komponentów (takich jak zasilacz) można przypisać odpowiednim grupom funkcjonalnym.

Zarządzanie macierzowe w ogóle i w jego specyficznych formach ma wyjątkowe mocne i słabe strony.

Przede wszystkim należy zwrócić uwagę na następujące zalety struktur macierzowych.

Efektywność. Zasoby można wspólnie wykorzystywać zarówno przy megaprojektach, jak i w działach funkcjonalnych. Pracownicy mogą rozdzielać swoją energię na wiele projektów w zakresie niezbędnym w każdym przypadku. Dzięki temu można uniknąć „rozdwojenia”, gdy jeden specjalista jest zaangażowany w różne projekty, ale ilość pracy przekracza jego możliwości. Jest to typowe dla struktury projektu.

Silne skupienie na projekcie. Koncentracja projektu jest zapewniona poprzez formalne powołanie kierownika projektu, odpowiedzialnego za koordynację i integrację pracy poszczególnych działów. Pomaga to zachować całościowe podejście do rozwiązywania problemów, którego często brakuje w organizacjach funkcjonalnych.

Za zarządzanie projektem odpowiada jedna osoba, RP, dbająca o to, aby projekt został ukończony terminowo, w ramach budżetu i zgodnie z zadaną specyfikacją. Organizacja macierzowa dziedziczy tę zaletę po organizacji o strukturze projektowej.

Łatwiejsze przejście po projekcie. Ponieważ organizacja projektu pokrywa się z organizacją funkcjonalną, członkowie zespołu projektowego utrzymują relacje ze swoimi zespołami funkcjonalnymi, dzięki czemu mają miejsce, do którego mogą wrócić po zakończeniu projektów.

Elastyczność. Struktura macierzowa umożliwia elastyczne wykorzystanie zasobów i specjalistów w firmie. Ponieważ organizacja o strukturze projektowej współlokuje się z jednostkami funkcjonalnymi, tymczasowo usuwając z nich potrzebnych jej pracowników, projekt ma dostęp do wszystkich technologii we wszystkich jednostkach funkcjonalnych. W przypadku wielu projektów specjaliści z działów funkcjonalnych są dostępni dla wszystkich projektów, co w dużej mierze eliminuje powielanie, które powstaje przy strukturowaniu organizacji projektowo.

Szybka reakcja na wymagania klienta. Podobnie jak w przypadku projektów autonomicznych, organizacja macierzowa okazuje się równie elastyczna. Podobnie organizacja macierzowa równie szybko i elastycznie reaguje na wymagania kierownictwa organizacji macierzystej. Projekt realizowany w spółce zależnej musi dostosować się do wymagań spółki-matki, w przeciwnym razie nie będzie miał szans na przetrwanie.

Mocne strony struktury matrycy są znaczące. Niestety, potencjalne słabości są również poważne. Wynika to w dużej mierze z faktu, że struktura macierzowa jest bardziej złożona, a pojawienie się wielu menedżerów stanowi radykalne odejście od tradycyjnej struktury hierarchii pionowej. Ponadto struktury macierzowej nie da się ustalić nagle. Eksperci twierdzą, że pojawienie się i ugruntowanie dojrzałego systemu macierzowego zajmuje 3–5 lat. Dlatego poniższe problemy można głównie przypisać temu okresowi „formowania się” systemu matrycowego:

Konflikt dysfunkcjonalny. Podejście macierzowe opiera się na bezpośrednich relacjach pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi i kierownikami projektów, którzy wnoszą do projektu kompetencje i wizję. Jest to postrzegane jako mechanizm niezbędny do osiągnięcia odpowiedniej równowagi pomiędzy złożonymi kwestiami technicznymi a unikalnymi wymaganiami projektu. Bez względu na to, jak szlachetne są intencje, efekt jest czasami podobny do otwarcia puszki Pandory. Naturalny konflikt wynikający ze sprzecznych interesów, harmonogramów pracy i systemów raportowania może przenieść się na poziom bardziej osobisty. Dyskusje mogą przerodzić się w wrzaski, które tylko zwiększają wrogość zaangażowanych menedżerów.

Konflikty. Każda sytuacja, w której potrzebny jest sprzęt, zasoby i ludzie, zarówno pod względem projektowym, jak i funkcjonalnym, jest obarczona konfliktem i zaciekłą konkurencją o posiadanie ograniczonych zasobów. Do bójek mogą dochodzić także wśród kierowników projektów, których interesuje przede wszystkim to, co najlepsze dla ich projektów.

Stres. Zarządzanie matrycowe narusza kierowniczą zasadę jedności dowodzenia. Pracownicy projektu mają co najmniej dwóch menedżerów – bezpośredniego kierownika funkcjonalnego i kierownika projektu (lub kilku menedżerów, jeśli projektów jest kilka). Praca w środowisku matrixowym może być niezwykle stresująca. Wyobraź sobie, jak to jest pracować, gdy trzech różnych menedżerów daje ci trzy wzajemnie wykluczające się zadania.

Kierowco zwolnij. Teoretycznie posiadanie kierownika projektu koordynującego prace powinno przyspieszyć realizację projektu. W rzeczywistości podejmowanie decyzji może ugrzęznąć w wymuszonej koordynacji pomiędzy wieloma grupami funkcjonalnymi. Dzieje się tak szczególnie często w zrównoważonej matrycy.

Rozważając trzy opcje organizacji macierzowej, widzimy, że nie zawsze można przypisać zalety i wady wszystkim trzem odmianom.

Silna matryca prawdopodobnie poprawi integrację projektu, ograniczy wewnętrzne walki o władzę i ostatecznie poprawi kontrolę nad działaniami i kosztami projektu. Jednakże jakość techniczna może ucierpieć, ponieważ specjaliści funkcjonalni mają mniejszą kontrolę nad swoim wkładem. I wreszcie może pojawić się dominacja zespołu autonomicznego, gdyż członkowie zespołu projektowego często mają poczucie wybrania ze względu na przynależność do takiego zespołu.

Luźna macierz prawdopodobnie poprawi jakość techniczną, a także zapewni lepszy system rozwiązywania konfliktów między projektami, ponieważ menedżer funkcjonalny przydziela personel do pracy nad różnymi projektami. Problem w tym, że często kontrolę funkcjonalną osiąga się kosztem niedostatecznej integracji projektu. Zrównoważona matryca może poprawić równowagę pomiędzy wymaganiami technicznymi i projektowymi, ale jest to system bardzo delikatny, trudny do stworzenia, trudny w zarządzaniu i oczywiście może nie wytrzymać wielu problemów związanych z podejściem matrycowym.

Parafrazując komentarz Platona na temat demokracji, zarządzanie macierzowe to „cudowna forma rządów, pełna różnorodności i nieporządku”.

5. Wybór formy organizacji projektu

Wybór formy organizacji projektu nie leży w kompetencjach RP. Problem ten rozwiązuje najwyższe kierownictwo. Niezwykle rzadko zdarza się, aby osoba odpowiedzialna miała wpływ na sposób interakcji projektu z organizacją macierzystą.

Nawet doświadczonym praktykom trudno jest wyjaśnić, jak postępować przy dokonywaniu takiego wyboru. Zwykle o wyborze decyduje sytuacja, choć jednocześnie po części dokonuje się go intuicyjnie.

Istnieje kilka ogólnie przyjętych zasad wyboru i nie ma procedury krok po kroku zawierającej szczegółowe instrukcje określające, jaki typ konstrukcji jest potrzebny i jak można go utworzyć. Wszystko, co możemy zrobić, to wziąć pod uwagę charakter potencjalnego projektu, cechy różnych alternatyw organizacyjnych, zalety i wady każdej z nich, preferencje kulturowe organizacji macierzystej – i wybrać najlepsze możliwe rozwiązanie kompromisowe.

Generalnie forma funkcjonalna jest najczęściej preferowana w przypadku projektów, w których należy skupić się na głębokim zastosowaniu technologii, a nie na przykład na minimalizacji kosztów, dotrzymywaniu określonych terminów czy zapewnieniu szybkiej reakcji na zmiany. Dodatkowo forma funkcjonalna jest bardziej odpowiednia dla projektów wymagających dużych inwestycji w sprzęt lub budynki tego typu, które są zwykle wykorzystywane przez daną funkcję.

Jeśli firma jest zaangażowana w wiele podobnych projektów (na przykład budownictwo), preferowane jest ustrukturyzowanie według projektów. Tę samą formę stosuje się zazwyczaj w przypadku jednorazowych, unikalnych zadań, które wymagają precyzyjnej kontroli i nie nadają się tylko dla jednego obszaru funkcjonalnego – np. opracowanie linii nowych produktów.

Kiedy projekt wymaga integracji nakładów z kilku obszarów funkcjonalnych i wiąże się z wykorzystaniem dość złożonej technologii, ale nie wymaga pracy wszystkich specjalistów technicznych nad projektem w pełnym wymiarze godzin, jedynym odpowiednim rozwiązaniem jest organizacja macierzowa. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy kilka takich projektów wymaga wspólnych ekspertów technicznych. Inny szczególny przypadek ma miejsce, gdy tworzone są projekty mające na celu zmianę struktury organizacji macierzystej lub sposobu prowadzenia przez nią komunikacji wewnętrznej. Aby projekty takie zakończyły się sukcesem, zazwyczaj wymagają reprezentacji wszystkich głównych działów organizacji macierzystej. Organizacje macierzowe są złożone i stanowią ogromne wyzwania dla liderów, ale czasami są konieczne.

Z organizacyjnego punktu widzenia

Na poziomie organizacyjnym pierwsze pytanie, na które należy odpowiedzieć, brzmi: jak ważne jest zarządzanie projektami dla sukcesu firmy? Jaki procent pracy podstawowej jest wykorzystywany w projektach? Jeśli projekty pochłaniają więcej niż 75% pracy, wówczas organizację uważa się za całkowicie „opartą na projektach”. Gdyby organizacja posiadała zarówno standardowe produkty, jak i projekty, byłaby spójna ze strukturą macierzową.

Jeśli organizacja realizuje bardzo małą liczbę projektów, prawdopodobnie najlepsza będzie mniej formalna struktura. Możesz tworzyć niezależne zespoły projektowe, w których członkowie będą włączani w miarę potrzeb, a prace projektowe zlecać zewnętrznym wykonawcom.

Drugie kluczowe pytanie dotyczy dostępności i dystrybucji zasobów. Pamiętaj, że matrix powstał z potrzeby dzielenia zasobów pomiędzy wiele projektów i obszarów funkcjonalnych, przy jednoczesnym zapewnieniu odpowiedniego zarządzania projektem. W przypadku organizacji, których nie stać na powiązanie niezbędnego personelu z indywidualnymi projektami, odpowiednia jest struktura macierzowa. Alternatywnie należy stworzyć niezależny zespół, korzystając z zewnętrznych zasobów projektu (outsourcing), gdy zasoby wewnętrzne nie są dostępne.

Odpowiadając na dwa pierwsze pytania, organizacja musi ocenić swoje obecne praktyki i określić, jakie zmiany należy wprowadzić, aby skuteczniej zarządzać projektami. Silna matryca projektowa nie pojawia się nagle. Osiągnięcie sukcesu w projektach wymaga czasu, silnego przywództwa i ciężkiej pracy. Na przykład widzieliśmy, jak wiele firm przeszło od organizacji funkcjonalnej do organizacji macierzowej, zaczynając od słabej matrycy funkcjonalnej. Częściowo powoduje to opór ze strony menedżerów funkcjonalnych przed delegowaniem uprawnień kierownikom projektów. Z biegiem czasu te struktury macierzowe przekształcają się w macierz projektową. Wiele organizacji utworzyło biura zarządzania projektami, aby wspierać wysiłki związane z zarządzaniem projektami.

Z punktu widzenia projektu

Na poziomie przeglądu projektu pojawia się pytanie, jak bardzo autonomiczny musi być projekt, aby został pomyślnie ukończony. Hobbs i Menard wymieniają siedem czynników, które ich zdaniem powinny mieć wpływ na wybór struktury zarządzania projektem:

wielkość projektu;

znaczenie strategiczne;

nowość i potrzeba innowacji;

potrzeba integracji;

złożoność otoczenia poza projektem (liczba pośredników/stref interakcji/„interfejsów”);

ograniczenia budżetowe i czasowe;

stabilność potrzeb surowcowych.

Im wyższy poziom powyższych siedmiu czynników, tym większą autonomię i władzę musi posiadać kierownik projektu i zespół projektowy, aby pomyślnie ukończyć projekt. Oznacza to, że musisz zastosować 1) niezależny zespół projektowy lub 2) macierzową strukturę projektu. Na przykład takie konstrukcje powinny być wykorzystywane przy dużych projektach, które są nowe i krytyczne dla firmy, a co za tym idzie, wymagają dużych innowacji. Struktury te są niezbędne także przy projektach złożonych, wymagających interakcji z wieloma działami, jak również przy projektach wymagających stałego kontaktu z klientem w celu oceny jego oczekiwań. Niezależne zespoły projektowe powinny być również wykorzystywane do projektów wrażliwych na czas, które wymagają od postaci pracy od początku do końca.

Jeżeli istnieje możliwość wyboru struktury projektu, to pierwszym zadaniem jest określenie rodzaju prac do wykonania. Wymaga to wstępnego, ogólnego planu projektu.

Zilustrujmy ten proces przykładem wykorzystującym poniższą procedurę.

Najpierw zdefiniuj istotę projektu za pomocą deklaracji misji, która identyfikuje główne pożądane rezultaty projektu.

Zidentyfikuj podstawowe zadania powiązane z każdym celem i te jednostki organizacji macierzystej, które będą służyć jako funkcjonalne „domy” dla tego typu zadań.

Uporządkuj te zadania i podziel je na pakiety zadań.

Określ, które jednostki organizacyjne są zobowiązane do realizacji pakietów prac i które jednostki będą ze sobą szczególnie ściśle współpracować.

Zrób listę szczególnych cech lub założeń związanych z projektem – na przykład poziom złożoności wymaganej technologii, prawdopodobny czas trwania i zakres projektu, potencjalne problemy w relacjach z osobami, które mogą zostać wyznaczone do wykonania pracy, możliwe problemy polityczne różnice między zaangażowanymi jednostkami funkcjonalnymi – i wszystko, co może wydawać się pomocne, w tym przeszłe doświadczenia firmy macierzystej z różnymi formami organizacji projektu.

Mając na uwadze powyższe i mając pełne zrozumienie zalet i wad każdej formy konstrukcyjnej, wybierz odpowiednią konstrukcję.

6. Kultura korporacyjna

Istnieje silna korelacja pomiędzy strukturą zarządzania projektami, kulturą firmy i sukcesem projektu.

Kultura organizacji lub kultura korporacyjna odnosi się do systemu wspólnych norm, przekonań, wartości i założeń, które łączą ludzi, tworząc w ten sposób wspólne koncepcje. To system tradycji i fundamentów, w którym manifestują się wartości i przekonania firmy. Na przykład egalitaryzm może znajdować odzwierciedlenie w nieformalnym ubiorze noszonym przez pracowników firmy z branży zaawansowanych technologii. Wręcz przeciwnie, ściśle regulowana „mundurowa” odzież w supermarkecie wskazuje na hierarchię tego systemu.

Kultura jest twarzą organizacji i podobnie jak twarz człowieka może pomóc w kształtowaniu nawyków i zachowań członków organizacji. Kultura jest także jednym z definiujących aspektów organizacji, który odróżnia ją od innych firm, nawet w tej samej branży.

Badanie sugeruje, że istnieje 10 podstawowych cech, które łącznie opisują istotę kultury organizacji:

Przynależność do organizacji – stopień, w jakim pracownik identyfikuje się z organizacją i czuje, że należy konkretnie do niej, a nie do obszaru aktywności zawodowej jako całości.

Nacisk na zespół – stopień, w jakim praca jest zorganizowana wokół grup, a nie pojedynczych pracowników.

Na czym koncentruje się zarządzanie – w jakim stopniu decyzje zarządcze uwzględniają wpływ wyników pracy na personel.

Integracja strukturalna – stopień, w jakim działy organizacji dążą do skoordynowanej pracy.

Kontrola – stopień, w jakim zwyczajowo stosuje się ustalone zasady, zasady i bezpośrednie kierownictwo w celu kontrolowania pracowników.

Tolerancja ryzyka – w jakim stopniu wspierana jest aktywność pracownika, strach przed nowościami i chęć podejmowania ryzyka.

Kryteria nagrody – stopień, w jakim zachęty materialne i moralne, takie jak awanse i podwyżki, są powiązane z wynikami wykonawców, a nie z czynnikami takimi jak staż pracy lub faworyzowanie, czy innymi czynnikami, które nie mają nic wspólnego z rzeczywistą pracą.

Tolerancja dla konfliktów — stopień, w jakim pracownicy są zachęcani do otwartego wyrażania krytyki i angażowania się w konflikt.

Orientacja na środki lub cele – stopień, w jakim kierownictwo koncentruje się na wynikach pracy, a nie na metodach i procesach stosowanych do osiągnięcia wyników.

Gotowość do reagowania na otoczenie zewnętrzne – stopień, w jakim organizacja monitoruje zmiany w otoczeniu zewnętrznym i reaguje na nie.

Jak pokazano na rysunku 3.5, wszystkie te cechy stanowią kontinuum. Oceniając organizację pod kątem tych 10 cech, można uzyskać całościowy obraz kultury organizacji. Obraz ten przedstawia zbiorowe postrzeganie członków firmy na temat tego, jak wygląda praca w firmie i jak powinni to robić.

Kultura organizacyjna spełnia kilka ważnych funkcji. Tworzy w pracownikach poczucie przynależności do organizacji. Im wyraźniej wyrażane są idee i wartości, tym silniej ludzie identyfikują się ze swoją organizacją i czują się jej integralną częścią. Od tego zależy lojalność pracowników wobec swojej firmy, czyli ile wysiłku pracownicy w nią włożą i czy będą wobec niej lojalni.

Drugą ważną funkcją jest to, że kultura pomaga regulować system zarządzania w organizacji. Kultura pozwala ustalić autorytet i wyjaśnić, dlaczego dana osoba posiada dany autorytet i dlaczego należy go uznawać.

Co ważniejsze, kultura organizacyjna wyjaśnia i wzmacnia normy zachowania. Kultura pomaga określić, jakie zachowanie jest akceptowalne, a jakie nie. Normy te obejmują szeroki zakres zachowań: od ubioru i godzin pracy z jednej strony, po prawo do kwestionowania decyzji przełożonych i umiejętność współpracy z innymi działami z drugiej.

Ostatecznie kultura pomaga utrzymać porządek społeczny w organizacji. Gdyby pracownicy organizacji nie podzielali wspólnych poglądów, wspólnych wartości, podejść, zapanowałby chaos. Zwyczaje, normy i ideały, wzmocnione kulturą organizacji, zapewniają stabilność i przewidywalność zachowań niezbędną dla skutecznej organizacji.

Silna (solidna) kultura to taka, w której podstawowe wartości i tradycje organizacji są „wyznawane” i akceptowane przez wszystkich członków organizacji. I odwrotnie, kulturę uważa się za słabą (kruchą), jeśli nie wszyscy członkowie organizacji zgadzają się z jej wartościami.

Subkultury prawdopodobnie istnieją nawet w obrębie silnej kultury organizacyjnej. Jak zauważono wcześniej w opowieści o strukturach zarządzania projektami, dość często normy, wartości i tradycje powstają w konkretnych obszarach zawodowych, takich jak marketing, finanse czy sprzedaż. W ten sam sposób w organizacjach mogą powstawać subkultury, które odzwierciedlają inny system wartości, opinii, tradycji, często sprzeczny z kulturą wspieraną przez wyższą kadrę zarządzającą. Penetracja subkultur wpływa na siłę kultury organizacyjnej jako całości oraz na zachowania i reakcje członków organizacji.

Bibliografia

1. Abramow R. N. Rosyjscy menedżerowie. Analiza socjologiczna kształtowania się zawodu; KomKniga – Moskwa, 2013. – 280 s.

Nauka o zarządzaniu Beer Stafford; ŁKI – Moskwa, 2012. – 114 s.

Szukaj Battella Johna. Jak Google i jego konkurenci napisali na nowo prawa biznesowe i zmienili naszą kulturę; Dobra książka - Moskwa, 2013. - 368 s.

Griffiths Mark Guinness to Guinness. Kolorowa historia czarno-białej marki; Olympus Business – Moskwa, 2013. – 240 s.

Jeffrey J. Fox Jak zarobić duże pieniądze w małej firmie; Wydawnictwo Alpina - Moskwa, 2012. - 37 s.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Wyprodukowano w Chinach. Czego zachodni menedżerowie mogą się nauczyć od wiodących chińskich przedsiębiorców; Wydawnictwo Grevtsov – Moskwa, 2013. – 224 s.

Emelyanov O. V. Zarządzaj po rosyjsku, czyli maksymy menedżerskie w folklorze narodowym; Ekonomia - Moskwa, 2013. - 48 s.

Kotler Philip Marketing od A do Z. 80 koncepcji, które powinien znać każdy menadżer; Wydawnictwo Alpina - Moskwa, 2013. - 211 s.