Wykład 1. Rola i miejsce analizy zarządczej w systemie zarządzania przedsiębiorstwem

Cel, podstawowe pojęcia, zadania analizy zarządczej

Analiza zarządzania zapewnia ocenę czynników wewnętrznych i zewnętrznych aktualnej sytuacji, ogólnych trendów w rozwoju procesów gospodarczych, możliwych rezerw na zwiększenie efektywności produkcji; przewiduje analizę stopnia napięcia i realizacji planu dla wszystkich typów wskaźników, badanie postępu operacyjnego wdrażania planu, wpływających na niego negatywnych przyczyn i sposobów ich eliminacji.

Analiza- jest narzędziem poznania obiektów i zjawisk środowiska wewnętrznego i środowiskowego, opierającym się na analizie całości na jej części składowe oraz badaniu ich wzajemnych powiązań i współzależności.

Analiza ekonomiczna to system wiedzy specjalnej związany z badaniem procesów gospodarczych i zjawisk w ich wzajemnych powiązaniach, rozwijający się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych.

Analiza finansowa- jest to część analizy ekonomicznej, reprezentująca system specjalnej wiedzy związanej z badaniem sytuacji finansowej organizacji i jej wyników finansowych, które powstają pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych, w oparciu o dane sprawozdawczości finansowej.

Analiza zarządzania- jest to część analizy ekonomicznej, która jest systemem specjalnej wiedzy związanej z badaniem zasobów przedsiębiorstwa w powiązaniu z jego możliwościami, rozwijającej się pod wpływem czynników obiektywnych i subiektywnych, w celu zwiększenia efektywności finansowej wyniki oraz rozwijać zarządzanie taktyczne i strategiczne.

Celem analizy zarządczej jest uzyskanie kluczowych (najbardziej informacyjnych) parametrów, które dają obiektywny i najdokładniejszy obraz sytuacji ekonomicznej, biznesowej i wyników finansowych przedsiębiorstwa.

System celów analizy zarządczej to:

Ocena miejsca firmy w danym segmencie biznesowym; określenie możliwości organizacyjnych i technicznych przedsiębiorstwa; ocena konkurencyjności produktu, potencjału rynkowego;

Analiza możliwości zasobów w celu zwiększenia produkcji i sprzedaży poprzez lepsze wykorzystanie środków pracy, przedmiotów pracy, pracy i zasobów finansowych;

Analiza możliwych wyników produkcji i sprzedaży produktów oraz sposobów przyspieszenia procesów produkcyjnych i sprzedażowych;

Podejmowanie decyzji dotyczących asortymentu i jakości wyrobów, wprowadzanie do produkcji nowych próbek wyrobów;

Opracowanie strategii zarządzania kosztami produkcji według odchyleń, miejsc powstawania kosztów i odpowiedzialności;

Wybór polityki cenowej;

Analiza zależności pomiędzy wielkością sprzedaży, kosztami i zyskami w celu zarządzania progiem rentowności produkcji.

Cel analizy osiąga się w wyniku rozwiązania pewnego, powiązanego ze sobą zestawu problemów analitycznych.

Zadanie analityczne to określenie celów analizy, z uwzględnieniem możliwości organizacyjnych, informacyjnych, technicznych i metodologicznych analizy.

Przedmiotem analizy jest to, do czego zmierza analiza. W zależności od postawionych zadań przedmiotem analizy zarządczej może być: działalność przedsiębiorstwa jako całości, produkcja, wydatki, wyniki finansowe, analiza segmentu rynku lub kompleksowa analiza efektywności wykorzystania zasobów itp.

Temat analiza – osoba zajmująca się pracą analityczną i sporządzaniem raportów analitycznych (notatek) dla kadry zarządzającej, tj. analityk.

Analiza zarządcza rozwiązuje następujące problemy:

o ustala podstawowe wzorce rozwoju przedsiębiorstwa;

o identyfikuje czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, stabilny lub losowy charakter odchyleń i jest narzędziem świadomego planowania;

Jeżeli księgowość dostarcza informacji, analiza zarządcza musi przekształcić je w informacje przydatne do podejmowania decyzji. Przetwarzanie logiczne, badanie przyczynowe, uogólnianie faktów, ich systematyzacja, wnioski, propozycje, poszukiwanie rezerw – to wszystko są zadania analizy zarządczej, która ma zapewnić ważność decyzji zarządczej i zwiększyć jej efektywność.

Analiza zarządzania nie wzięła się znikąd. Jest metodologicznie powiązana z wieloma innymi dyscyplinami, które wnoszą znaczący wkład w teorię i metodologię analizy zarządzania.

Marketing z definicji zajmuje się interakcją pomiędzy przedsiębiorstwem a wolnym rynkiem. W ciągu ostatniej dekady coraz większą uwagę przywiązywano do decyzji strategicznych. Narzędzia i koncepcje, takie jak wartość marki, satysfakcja klienta, pozycjonowanie, analiza cyklu życia produktu, globalne zarządzanie marką, analiza i zarządzanie kategoriami oraz analiza potrzeb klientów zapewniają potencjał usprawnienia analizy i procesu podejmowania decyzji zarządczych.

Najważniejsze wniesione wkłady finanse I Księgowość w analizie zarządczej jest analiza kosztów wytworzonych produktów, rozliczenie wydatków i dochodów, ocena przepływów finansowych, pojęcia, które należy wziąć pod uwagę oceniając wpływ strategii na wartość przedsiębiorstwa. Kolejnym wkładem jest bogaty zbiór badań na temat dywersyfikacji oraz fuzji i przejęć. Wkład dyscyplin finansowych w analizę zarządczą polega także na opracowaniu koncepcji ryzyka i systemu zarządzania ryzykiem.

Statystyka - jest to zarówno źródło informacji, jak i w dużej mierze aparat metodologiczny analizy zarządczej.

Zarządzanie strategiczne wykorzystuje ten obszar teoria ekonomiczna, jako organizacja branżowa, która stosuje koncepcje i koncepcje, takie jak struktura branży, bariery wejścia na rynek i grupy strategiczne. Dodatkowo opracowano koncepcję kosztów transakcyjnych, która została wykorzystana do analizy integracji pionowej. Wreszcie teoretycy ekonomii wnieśli swój wkład w koncepcję krzywej doświadczenia, która odgrywa ważną rolę w opracowywaniu strategii.

Eksperci w swojej dziedzinie teorie organizacji wniósł znaczący wkład w rozwiązanie problemu zgodności ze strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, jego kulturą i systemami. Pokazali, że niekonsekwencja w tym obszarze może przeszkodzić w prosperowaniu przedsiębiorstwa, a także opracowali wiele teorii i wytycznych wdrażania opracowanej strategii.

Dyscyplina strategiczny rozwój nie tylko w coraz większym stopniu krzyżuje się z innymi dyscyplinami, ale także sama w sobie staje się coraz bardziej dojrzała. Na jej dojrzałość wskazuje w szczególności duża liczba przeprowadzonych badań ilościowych, a także wysoki stopień rozwoju narzędzi i metod. Ponadto magazyn numer jeden w dziedzinie strategii - Dziennik zarządzania strategicznego - przyczyniły się do obserwowanej na przestrzeni ostatnich 20 lat „eksplozji” badań akademickich z zakresu teorii i praktyki strategii.

I oczywiście analiza zarządzania jest ściśle powiązana z innymi obszarami analizy ekonomicznej, do których należą teoria analizy ekonomicznej, analiza finansowa i analiza inwestycji.

Ryż. 1.1. Funkcje procesu sterującego

Funkcja planowania obejmuje planowanie długoterminowe, bieżące i operacyjne. Jednocześnie wszystkie rodzaje prac prowadzone są w powiązanych ze sobą etapach: ocena sytuacji zewnętrznej; ustalanie zapotrzebowania na produkty; stworzenie systemu powiązań i kształtowanie przepływów informacji dla planowania; określenie głównych celów i założeń; opracowanie planów ogólnych na dłuższy okres, plany bieżące. Planowanie operacyjne uzupełnia planowanie bieżące i wiąże się z opracowywaniem planów na krótkie okresy czasu.

Funkcja organizacji zapewnia powstawanie czasoprzestrzennych odchyleń i proporcji w wykorzystaniu materialnych elementów produkcji i pracy.

Funkcja kontrolna jest zgodna z rachunkowością i obejmuje kontrolę regularną i okresową, która objawia się identyfikacją i selekcją danych odzwierciedlających realizację zaplanowanych celów, standardów oraz odstępstw od nich.

Regulacja jest funkcją systemu sterowania, która zapewnia kierunek działania obiektu sterowania zgodnie z planem. Jego rola wyraża się w korekcie, dzięki której eliminowane są przypadkowe odchylenia systemu. W zależności od obiektów wyróżnia się regulację zapasów, kosztów produkcji i harmonogramów.

Funkcja księgowa ma na celu odzwierciedlenie wyników działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa, dostarczanie danych o stanie obiektu zarządzania przez określony czas i obejmuje rachunkowość rachunkową, statystyczną i operacyjną. Do obowiązków księgowego należą: organizacja i prowadzenie księgowości, planowanie i kontrola, raportowanie wewnętrzne i zewnętrzne, ocena i doradztwo, praca z podatkami, księgowość i kontrola aktywów, ocena ekonomiczna i dogłębna analiza. Księgowy musi znać potrzeby menedżerów różnych szczebli, doskonalić technikę pracy księgowej, aby w pełni przyczyniać się do rozwiązywania problemów zarządczych.

Analiza zarządzania jako funkcja systemu zarządzania obejmuje ocenę czynników wewnętrznych i zewnętrznych aktualnej sytuacji, ogólnych tendencji w rozwoju procesów gospodarczych, możliwych rezerw na zwiększenie efektywności produkcji; przewiduje ocenę stopnia napięcia i realizacji planu dla wszystkich typów wskaźników, badanie postępu operacyjnego wdrażania planu, przyczyn zakłócających i sposobów ich eliminacji.

Analiza zarządcza, oparta na danych księgowych, stanowi podstawę prawidłowego planowania, poprzedza planowanie, kończy realizację planu i przebiega w trakcie jego operacyjnego wdrażania.

Analiza jest ściśle powiązana z rachunkowością i kontrolą. Rachunkowość niesie informacje o stanie obiektu kontrolnego. Kontrola polega na porównaniu informacji księgowych z informacjami regulacyjnymi i wiąże się z sankcjami audytowymi i administracyjnymi. Jeżeli kontrola ustala jedynie fakt samego odchylenia, zadaniem analizy przy wykorzystaniu danych zgromadzonych przez rachunkowość i kontrolę jest zbadanie:

o wzorce odchyleń, ich stabilność;

o czynniki, które spowodowały ich konkretne przyczyny;

o wielkość ewentualnych rezerw przy eliminowaniu zakłócających wpływów;

o możliwe sposoby realizacji rezerw;

o ich skuteczność;

o perspektywy rozwoju.

Zadania analizy zarządczej są znacznie szersze niż funkcje kontrolne.

Analiza zarządcza jest ważnym elementem systemu zarządzania. Ma na celu zapewnienie aparatowi zarządzającemu organizacji lub przedsiębiorstwa informacji niezbędnych do zarządzania i kontrolowania działalności organizacji oraz wspomagania aparatu zarządzającego w wykonywaniu jego funkcji.

Analiza reprezentuje merytoryczną stronę procesu zarządzania organizacją. Służy jako narzędzie do przygotowania decyzji zarządczej.

Optymalność podejmowanych decyzji zarządczych zależy od opracowania polityk w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa:

o jakość analizy zarządczej;

o rozwój polityki księgowej i podatkowej;

o opracowanie kierunków polityki kredytowej;

o jakość zarządzania kapitałem obrotowym, zobowiązaniami i należnościami;

o analiza i zarządzanie kosztami, w tym wybór polityki amortyzacyjnej.

Opracowanie decyzji zarządczej (patrz rys. 1.2) jest jednym z głównych zadań procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza zarządcza w procesie zarządzania pełni funkcję:

Ryż. 1.2. Kolejność podejmowania decyzji zarządczych

element sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemem sterowania i systemem kontrolowanym. Organ kontrolny przekazuje informację o rozkazie do obiektu sterującego, który zmieniając swój stan, poprzez informację zwrotną informuje organ kontrolny o wynikach polecenia i o własnym nowym stanie.

Informacja zwrotna pokazuje, jak określone decyzje kierownictwa wpłynęły na proces produkcyjno-ekonomiczny, co pozwala na poszukiwanie alternatywnych rozwiązań oraz zmianę kierunku i metod pracy. Informacja zwrotna obejmuje zestaw technik i relacji między ludźmi.

Hierarchia informacji zwrotnej w analizie zarządczej jest zbudowana w taki sposób, że decyzje zarządcze operacyjne podejmowane są na niższych poziomach w oparciu o maksymalną ilość dostarczonych danych (ryc. 1.3).

Mówiąc o roli analizy zarządczej w zarządzaniu organizacją, należy podkreślić następujące kwestie. A więc analiza:

o pozwala na ustalenie podstawowych wzorców rozwoju przedsiębiorstwa, identyfikację czynników wewnętrznych i zewnętrznych, stabilny lub losowy charakter odchyleń oraz jest narzędziem rozsądnego planowania;

o promuje lepsze wykorzystanie zasobów, identyfikując niewykorzystane szanse, wskazując kierunki poszukiwania rezerw i sposobów ich wykorzystania;

Ryż. 1.3. Hierarchia informacji zwrotnej

o przyczynia się do wychowania kadry organizacji w duchu gospodarności i gospodarności;

o wpływa na doskonalenie mechanizmu samowystarczalności przedsiębiorstwa, jak i samego systemu zarządzania, ujawniając jego mankamenty, wskazując sposoby lepszej organizacji zarządzania.

Ze względu na aspekt czasu w analizie zarządzania można wyróżnić typy wstępne, bieżące, późniejsze i przyszłe (patrz rys. 1.4). Każdy z nich jest niezbędny do podejmowania decyzji zarządczych przez określonych menedżerów na określonym etapie działalności przedsiębiorstwa (patrz ryc. 1.5).

Analiza zarządcza zmniejsza niepewność sytuacji wyjściowej i ryzyko związane z wyborem właściwego rozwiązania.

Proces decyzyjny można podzielić na cztery główne fazy.

1. Badanie położenia początkowego, zbieranie i przekazywanie informacji o stanie rzeczywistym obiektu sterującego. Jest to ważny aspekt pracy analitycznej organów zarządzających, pozwalający określić obecne i przyszłe warunki, w jakich zlokalizowany jest obiekt zarządzania, oraz porównać je z celami ogólnymi w celu sformułowania głównych problemów decyzyjnych.

2. Przetwarzanie informacji, przygotowywanie i podejmowanie decyzji. Dokonuje się kompleksowego przetwarzania informacji, porównywania, wyjaśniania przyczyn i opracowywania

Ryż. 1.4. Rodzaje analizy zarządczej ze względu na aspekt czasu

możliwe opcje alternatywne, ustalane są kryteria. Projekty są w trakcie opracowywania, prowadzone są studia ich wykonalności, ustalane są cele ogólne i zadania z uwzględnieniem dostępnych zasobów. Zadaniem analizy ekonomicznej na tym etapie jest wybór najlepszej opcji.

3. Organizacja i realizacja decyzji, wydawanie poleceń obiektowi kontroli w celu wyeliminowania zidentyfikowanych odchyleń.

4. Obliczanie i kontrola wykonania decyzji. Analizowana jest rzeczywista skuteczność rozwiązań. Jednym z najważniejszych rodzajów decyzji jest plan, a analiza ekonomiczna jest narzędziem pozwalającym uzasadnić plany, wybrać opcje, ocenić stopień ich realizacji oraz czynniki, które wpłynęły na odstępstwo od planu.

Konieczne jest rozróżnienie poziomów podejmowania decyzji i co za tym idzie rozkładu informacji analitycznych na tych poziomach (patrz rys. 1.6). Na wszystkich poziomach systemu podejmowane są decyzje zgodne z dostępnymi informacjami i potrzebami produkcyjnymi.

Powiększony model systemu wsparcia analitycznego (CAO) składa się z bloków odpowiadających obiektom zarządzania oraz procesom produkcji i działalności gospodarczej.

Ryż. 1,5. Podejmowanie decyzji w systemie sterowania

Ryż. 1.6. Poziomy podejmowania decyzji

Działalność produkcyjna i gospodarcza reprezentuje nakładanie się procesów na zasoby. Dane wejściowe to zasoby, materiały i przepływy materiałów, które przechodząc przez procesy, w tym proces produkcyjny, wychodzą w postaci wyników (gotowego produktu, zysku, transakcji finansowych), kończąc stary cykl procesów i rozpoczynając nowy.

Zarówno w systemach sterujących, jak i zarządzanych bloki informacji są przydzielane zgodnie z obiektami sterowania.

Obiekty pod kontrolą rozumie się zasoby (środki pracy, przedmioty pracy, pracę i płace, zasoby finansowe) i wyniki (produkt pracy, koszty, zyski, transakcje finansowe).

Zasoby produkcyjne to:

A) środki pracy:

Budynki (przemysłowe, mieszkalne itp.),

Konstrukcje i urządzenia przesyłowe (hydrauliczne, rurociągi, linie energetyczne itp.),

Maszyny i urządzenia energetyczne (urządzenia grzewcze, skomplikowane instalacje),

Maszyny robocze (kompresory, pompy, urządzenia manipulacyjne),

Pojazdy (transport samochodowy, transport przemysłowy itp.),

przyrządy pomiarowe (urządzenia do pomiarów elektrycznych i magnetycznych, mikroskopy optyczne, świetlne i elektronowe),

Narzędzia i akcesoria (narzędzia główne, narzędzia pomocnicze);

B) przedmioty pracy - paliwo (stałe, płynne); energia (elektryczna, para, woda, sprężone powietrze); surowce i zaopatrzenie (podstawowe i pomocnicze); części zamienne do napraw; pojemnik; przedmioty o niskiej wartości i wysokim zużyciu; półprodukty (zakupione);

V) zasoby pracy - liczba pracowników przedsiębiorstwa według kategorii, wieku, wykształcenia, poziomu umiejętności; ruch liczb; czas pracy, jego straty; produktywność pracy w różnych miarach; fundusz wynagrodzeń, jego struktura według kategorii; skład funduszu wynagrodzeń, poziom wynagrodzeń;

G) zasoby finansowe - środki pieniężne w kasie, na rachunku bieżącym, w pozostałych rozliczeniach; należności, zobowiązania i inne środki.

Wynikiem działalności produkcyjnej i gospodarczej są:

A) produkt pracy - zlecane na zewnątrz wyroby gotowe i prace przemysłowe; produkty gotowe – produkty gotowe; części zamienne; dostawy spółdzielcze sprzedawane poza główną działalnością; półprodukty i wyroby warsztatów pomocniczych na zewnątrz;

B) wskaźniki efektywności produkcji - koszt produkcji; zysk i rentowność;

V) operacje finansowe - cykl operacji kończących wykorzystanie zasobów na różnych etapach obwodu. Obejmuje to tworzenie własnego kapitału obrotowego, wykorzystanie pożyczonych środków, zobowiązania, tworzenie różnych rezerw, odpisy amortyzacyjne i ukierunkowane finansowanie.

Procesy produkcyjne i działalność gospodarcza to:

A) dostarczać - zaczyna się od zakupu aktywów materialnych, a kończy się ich wejściem do produkcji;

B) produkcja - obejmuje wszystkie operacje, począwszy od momentu wejścia materiałów do produkcji, a skończywszy na przyjęciu gotowych wyrobów do magazynu przedsiębiorstwa;

V) sprzedaż - rozpoczyna się od wysyłki gotowych produktów, a kończy wpłynięciem przychodów na rachunek bankowy firmy, co zapewnia zwrot kosztów i utworzenie dochodu netto;

G) dystrybucja - zaczyna się od uzyskania przychodów, a kończy na stworzeniu przesłanek do wznowienia procesu produkcyjnego, które znajdują odzwierciedlenie w podziale części wpływów ze sprzedaży na zwrot kosztów materiałowych i odtworzenie zapasów, a zatem kończy się na początek nowego cyklu dostaw.

Tabela 1.1. Charakterystyka społeczeństw rolniczych, przemysłowych i informacyjnych

Aby stworzyć bazę informacyjną do analizy zarządczej, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

o ustalić objętość, treść, rodzaje i częstotliwość analiz;

o określić metodologię rozwiązywania poszczególnych problemów, system wskaźników, czynników;

o doprecyzować metody decyzyjne w oparciu o przyjętą metodologię;

o określić ogólne zapotrzebowanie na informacje o zadaniach;

o wyeliminować powielanie informacji poprzez badanie powiązań zadań analitycznych;

o określić objętość, treść, częstotliwość, źródła informacji w celu stworzenia bazy informacyjnej do analizy działalności gospodarczej.

Wszystkie niezbędne informacje należy pogrupować w grupy w zależności od powiązania z systemem sterowania. Izolacja informacji wejściowej, wyjściowej, pierwotnej i pochodnej pozwala poznać ogólny kierunek tworzenia bazy informacyjnej.

W szerokim znaczeniu pod informacje analityczne, charakteryzując działalność przedsiębiorstwa, rozumieją wszelkie dane, które można uzyskać z różnych źródeł.

Do głównych elementów wsparcia informacyjnego zalicza się:

o system dokumentacji i obiegu dokumentów;

o system klasyfikacji i kodowania;

o baza informacyjna (pliki kart, tablice informacji normatywnych i referencyjnych itp.);

o dokumenty regulacyjne (opisy stanowisk).

Głównym nośnikiem informacji gospodarczej jest dokument – ​​materialny nośnik informacji zawierający informację w ustalonej formie, sporządzony w określony sposób i mający znaczenie prawne zgodnie z obowiązującymi przepisami.

Każdemu dokumentowi przypisany jest kod zgodny z krajowym klasyfikatorem dokumentacji zarządczej (OKUD). Dla wielu dokumentów opracowano ujednolicone i standardowe formularze.

Dokumenty występują w różnych typach (ryc. 1.9). Można je klasyfikować według szeregu cech (ryc. 1.10).

Ryż. 1.9. Rodzaje dokumentów

Ryż. 1.10. Klasyfikacja dokumentów

Zwykle nazywane są dokumenty zawierające początkowe dane organizacji i przedsiębiorstw podstawowy oraz dokumenty zawierające informacje ogólne i służące do podejmowania decyzji zarządczych - w weekendy (patrz ryc. 1.9).

Dokumenty wyjściowe klasyfikowane są według następujących kryteriów:

o charakter odzwierciedlonych funkcji zarządzania (rodzaje: techniczne przygotowanie produkcji, księgowość, planowanie techniczno-ekonomiczne itp.);

o formularz prezentacji (typy: cyfrowy, alfanumeryczny, graficzny);

o spotkanie (typy: główny, pomocniczy);

o częstotliwość odbioru (typy: dzienny, dziesięciodniowy, kwartalny, roczny, miesięczny);

o pilność kompilacji (typy: operacyjny, zwyczajny, niepilny);

o tryb odbioru dokumentów wyjściowych (rodzaje: zapytanie, rutynowe, interaktywne).

W zależności od miejsca pochodzenia dokumenty dzielą się na zewnętrzne, tworzone poza organizacją i wewnętrzne, krążące wewnątrz organizacji. Do dokumentów zewnętrznych zalicza się plany zatwierdzone przez organizacje wyższe, standardy branżowe, instrukcje itp. W zależności od pełnionych funkcji zarządczych wyróżnia się dokumenty księgowe, dokumenty planistyczne, dokumenty statystyczne i dokumenty zarządzania operacyjnego.

Pracując z dokumentacją wszelkiego rodzaju należy przestrzegać standardów terminologicznych. Dla każdego pojęcia należy ustalić jeden standardowy termin. Obszary prac nad standaryzacją w analizie zarządczej związane są z opracowaniem jasnej terminologii i pojęć stosowanych w metodach, standaryzacją systemu czynników i wskaźników, opracowaniem jednolitego systemu symboli i konwencji, standaryzacją metod prowadzenia analizy zarządczej.

Informacje analityczne mogą mieć charakter finansowy lub niefinansowy. W raportowaniu dominują informacje finansowe, ale rola informacji niefinansowych jest również bardzo istotna.

Informacje analityczne budżetowy charakter to dane wyrażone w wartościach pieniężnych. Informacje analityczne niefinansowe charakter - są to wszelkie dane ilościowe mierzone w jednostkach naturalnych, a także część opisowa sprawozdania zarządu, obejmująca fakty i okoliczności, których nie można dokładnie ocenić w kategoriach pieniężnych (np. opis zastosowanych metod analizy).

Poziom analizy zarządzania ogólnie zależy od celów i zadań zarządzania, dostępnych informacji, oprogramowania, wsparcia technicznego i kadrowego. Im wyższy poziom analizy, tym bardziej szczegółowo można sobie wyobrazić obraz ekonomiczny zachodzących procesów i zjawisk w przedsiębiorstwie, tym dokładniej można przewidzieć przyszłość.

Głównymi źródłami danych w analizie zarządczej są informacje: księgowe, regulacyjne, naukowe, najlepsze praktyki, raportowanie oraz bieżąca wydajność obiektu.

Sprawozdawczość uznawana jest za jedno z najpełniejszych źródeł informacji: statystycznej, księgowej, zarządczej, podatkowej.

Sprawozdawczość zarządcza przeznaczona jest do stosowania w zarządzaniu jednostką gospodarczą (kierownictwo, pozostała kadra kierownicza). W związku z tym treść, częstotliwość, termin, formy i tryb jego przygotowania ustala podmiot gospodarczy samodzielnie. Jednocześnie najlepsze praktyki zarządzania wskazują, że najbardziej użyteczna i efektywna jest konstrukcja sprawozdawczości zarządczej, w której treść i tryb jej sporządzania opierają się na tych samych zasadach, na jakich sporządzane są jednostkowe sprawozdania księgowe i skonsolidowane sprawozdania finansowe.

główne zadanie w zakresie raportowania zarządczego polega na powszechnym upowszechnianiu najlepszych praktyk swojej organizacji, a także doświadczeń związanych z ich wykorzystaniem w zarządzaniu jednostką gospodarczą.

Raportowanie podatkowe(deklaracje podatkowe) służą celom fiskalnym i są wymagane do ich sporządzenia przez podmioty gospodarcze, których krąg określony jest przepisami podatkowymi. Sprawozdawczość podatkową należy sporządzać na podstawie informacji uzyskanych w rachunkowości, dostosowując ją do przepisów prawa podatkowego.

główne zadanie w zakresie sprawozdawczości podatkowej polega na obniżeniu kosztów jej tworzenia ze względu na znaczne zbliżenie zasad rachunkowości podatkowej do zasad rachunkowości.

Sprawozdania finansowe- ujednolicony system danych o majątku i sytuacji finansowej organizacji oraz wynikach jej działalności gospodarczej, opracowany na podstawie danych rachunkowości finansowej w celu zapewnienia użytkownikom zewnętrznym i wewnętrznym uogólnionych informacji o sytuacji finansowej organizacji w formie wygodnej i zrozumiałej dla tych użytkowników do podjęcia określonych decyzji biznesowych.

Analiza zarządcza w procesie zarządzania pełni rolę elementu sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemami kontroli i zarządzanymi, co jest procesem informowania zainteresowanych menedżerów o zgodności rzeczywistych wyników działań z oczekiwanymi lub pożądanymi. Informacje z reguły przechodzą przez wewnętrzny system raportowania zarządczego i stanowią integralną część bardziej ogólnego systemu kontroli wewnętrznej organizacji. Im bardziej menedżer jest nastawiony na osiąganie wyników, a to jest głównym celem rachunkowości zarządczej, tym bardziej potrzebuje informacji zwrotnej poprzez raportowanie wewnętrzne, informujące go o efektywności centrum odpowiedzialności. Wewnętrzne raportowanie zarządcze sporządzane jest przede wszystkim dla menedżera odpowiedzialnego za realizację celów, a dopiero później dla swojego szefa. Wadą raportowania wewnętrznego, typową dla tradycyjnego podejścia do kontroli wewnętrznej, jest to, że nacisk kładzie się na błędy, a nie na dostarczanie menedżerom ukierunkowanych informacji, które pozwalają im podejmować skuteczne działania. W rezultacie informacja zwrotna ma na celu przeprowadzenie audytów i poszukiwanie pominięć. Zamienia kontrolę na przeszłe zdarzenia i operacje, generuje dane o tym, czego nie da się już naprawić, i ogranicza zdolność do działania z perspektywą.

Najczęstsze braki w raportowaniu wewnętrznym to:

o informacje podsumowywane są przede wszystkim w celu kontroli wolumenu sprzedaży lub ustalenia kosztów i nie są powiązane z potrzebami poszczególnych menedżerów, których działalność generuje przychody lub wymaga kosztów;

o informacje podsumowane w raportach kierowane są do niewłaściwych osób, często nawet nie do menedżera, który jest na pierwszej linii frontu działalności gospodarczej, ale do jego szefa lub menadżera;

o raportowanie dostarcza konkretnych informacji w kwestiach ogólnych, co utrudnia podejmowanie decyzji w konkretnych obszarach;

o w raportowaniu dominują zbędne i niepotrzebne informacje. W rezultacie menedżer ma za zadanie sortować informacje w poszukiwaniu informacji, którymi naprawdę potrzebuje zarządzać.

Do najwyższych szczebli kierownictwa zmniejsza się ilość informacji, a odpowiedzialność (znaczenie) podejmowanych decyzji wzrasta. Wewnętrzna sprawozdawczość zarządcza wraz z planem kont rachunkowości zarządczej jest elementem systemotwórczym, głównym szkieletem, na którym opiera się cała struktura zarządzania.

Wsparcie informacyjne zawiera informacje o otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji. Jednocześnie istnieją dwa przepływy informacji o zewnętrznym otoczeniu biznesowym i dwa o wewnętrznym.

1. Informacje o zewnętrznym otoczeniu biznesowym:

1) zespół podmiotów gospodarczych i politycznych działających poza przedsiębiorstwem;

2) relacje, które rozwijają się między nimi a przedsiębiorstwem.

2. Informacje o wewnętrznym otoczeniu biznesowym:

1) relacje w zespole, które determinują nasycenie przepływów informacji i intensywność przepływów komunikacyjnych;

2) znaczenia ustanowione i wytworzone w procesie produkcji.

Analiza zarządcza zajmuje miejsce pośrednie pomiędzy gromadzeniem i przetwarzaniem informacji gospodarczych a podejmowaniem decyzji zarządczych, zarówno strategicznych, wyrażających się w sporządzaniu planów, jak i taktycznych - w sprawie operacyjnej regulacji postępu produkcji niezbędnej do osiągnięcia zaplanowanych celów. Uważa się, że jest to jedna z funkcji zarządzania produkcją.

Na organizację informacyjnego wsparcia analizy nakłada się szereg warunków: informacje analityczne, obiektywność informacji, jedność, wydajność, racjonalność itp.

Podstawą efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania jest jakość świadomości zarządczej.

Na słaby system informatyczny stan kierownictwa zależy od nieznanych okoliczności i zniekształconych danych, a także od subiektywnych interesów pracowników, gdy menedżerowi powie się coś, co tak naprawdę nie jest konieczne. Interesy personelu, które są sprzeczne z interesami organizacji, zniszczyły niejedną organizację. Kierownik organizacji musi posiadać informacje na temat następujących kwestii:

o przyjętych celach działalności organizacji;

o o strategii długoterminowej i krótkoterminowej, taktyce organizacji przyjętej na tym etapie działalności;

o o głównych wydarzeniach w makrootoczeniu dotyczących działalności organizacji;

o o stanie i zmianach zachodzących w mikrośrodowisku;

o o aktualnym stanie organizacji i prognozie rozwoju na okres planistyczny;

o w sprawie głównych propozycji partnerstw strategicznych i operacji biznesowych.

o skład zespołu dokumentów, zestawy dokumentów wchodzących w skład zespołu;

o nazewnictwo danych zawartych w dokumencie;

o częstotliwość prezentacji.

Taki zbiór dokumentów prowadzony przez organizację w celu oceny jej stanu może obejmować zbiory informacji okresowych, ciągłych i prognozowanych. Zbiór informacji okresowych obejmuje informacje dzienne i tygodniowe.

Dzienny raport może omówić główne wydarzenia, które miały miejsce w organizacji w ciągu dnia.

Co tydzień - analizować zrealizowane transakcje w ciągu tygodnia, realizację kontraktów, warunki rynkowe, zwracać uwagę w pierwszej osobie na trudności i niedociągnięcia w pracy organizacji.

Aby stworzyć bazę danych analitycznych jest to konieczne.

1. Rachunkowość i analiza. Działalność gospodarcza jako przedmiot rachunkowości, analizy i kontroli

Działalność gospodarcza to działalność osób fizycznych i przedsiębiorstw o ​​różnej formie własności i organizacji, prowadzona w ramach obowiązującego ustawodawstwa i związana z produkcją lub handlem, świadczeniem usług lub wykonywaniem określonego rodzaju pracy w celu zaspokojenia potrzeb społecznych i społecznych. interesy ekonomiczne nie tylko właściciela, ale także siły roboczej.

W wewnętrznym systemie zarządzania każdego przedsiębiorstwa decydującym ogniwem jest rachunkowość, która zapewnia gromadzenie, systematyzację i syntezę danych niezbędnych do zarządzania. Rachunkowość jest rodzajem działalności, której przedmiotem jest informacja. Rachunkowość stwierdza obecność, mierzy i rejestruje wyniki działalności gospodarczej z perspektywy ilościowej i jakościowej.

Celem rachunkowości jest usprawnienie przepływu informacji w celu efektywnego wykorzystania ich w decyzjach zarządczych oraz zabezpieczenie informacji dla archiwum.

Różne rodzaje analiz i analiz biznesowych oraz ich wyniki są szeroko stosowane przez szeroką gamę interesariuszy.

Zazwyczaj w działalności gospodarczej rozróżnia się rachunkowość finansową i rachunkowość zarządczą (rachunkowość).

1. Rachunkowość finansowa opiera się na informacjach księgowych, które oprócz tego, że są wykorzystywane w firmie przez kierownictwo, są przekazywane osobom spoza organizacji.

2. Rachunkowość zarządcza obejmuje wszystkie rodzaje informacji księgowych, które są mierzone, przetwarzane i przekazywane do użytku wewnętrznego przez kierownictwo. Podział rachunkowości, który rozwinął się w praktyce, powoduje podział analiz na analizę zewnętrzną i analizę wewnątrzekonomiczną.

Zewnętrzna analiza finansowa może zostać przeprowadzona przez zainteresowane strony. Podstawą takiej analizy są przede wszystkim oficjalne sprawozdania finansowe przedsiębiorstwa, zarówno publikowane w prasie, jak i prezentowane zainteresowanym w formie bilansu. Przykładowo, aby ocenić stabilność konkretnego banku, klient przegląda bilanse banków i na ich podstawie wylicza określone wskaźniki w celu porównania ze stabilnymi bankami. Niestety, nie da się przeprowadzić pełnej, kompleksowej analizy ze względu na niekompletność i ograniczoną ilość informacji prezentowanych w dokumentacji finansowo-księgowej.

Analiza zewnętrzna obejmuje analizę bezwzględnych i względnych wskaźników zysku, rentowności, płynności bilansu, wypłacalności przedsiębiorstwa, efektywności wykorzystania pożyczonego kapitału oraz ogólną analizę kondycji finansowej przedsiębiorstwa.

Natomiast wewnętrzna analiza finansowa jest konieczna i przeprowadzana w interesie samego przedsiębiorstwa. Na jego podstawie sprawuje się kontrolę nad działalnością przedsiębiorstwa, nie tylko finansową, ale także organizacyjną i nakreśla się dalsze drogi rozwoju produkcji. Podstawą takiej analizy są dokumenty finansowe (sprawozdania) samego przedsiębiorstwa, jest to bilans w rozszerzonej formie, wszelkiego rodzaju sprawozdania finansowe, nie tylko za dany dzień (miesiąc, rok), ale także bieżące, co pozwala na dokładniejszy opis spraw i stabilności przedsiębiorstwa. Głównym kierunkiem wewnętrznej analizy finansowej jest analiza efektywności zaliczek kapitałowych, relacji kosztów, obrotu i zysku, wykorzystania pożyczonego kapitału i kapitału własnego. Innymi słowy, badane są wszystkie aspekty działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Często pewne obszary takiej analizy mogą stanowić tajemnicę handlową.

Analiza działalności gospodarczej jest jednym z głównych elementów zarządzania każdą organizacją. Służy do identyfikowania rezerw, uzasadniania biznesplanów i monitorowania ich realizacji ze szczególnym uwzględnieniem ostatecznego celu przedsiębiorstwa – osiągnięcia zysku.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI UKRAINY

Wyższa Szkoła Ekonomii i Zarządzania

Wydział Ekonomii

Katedra Rachunkowości i Audytu

PRACA KURSOWA

przez dyscyplinę

„Rachunkowość zarządcza”

Temat: „Rachunkowość zarządcza i analiza problemów zarządczych”

Ukończył: student

Dział kursu ________

grupy ______

Dyrektor naukowy

____________________________

____________________________

Praca została przekazana „____”__________ _____.

Sprawdzone i zatwierdzone pod kątem ochrony „___”__________ _____ g.

Obrona odbyła się „______”__________ _____.

Stopień _______________________

Symferopol, 2007

WSTĘP.. 3

Dział 1. Rachunkowość zarządcza, istota, cele i zakres stosowania 5

Istota rachunkowości zarządczej i główne różnice w stosunku do rachunkowości finansowej 5

1.2. Systemy i rodzaje rachunkowości zarządczej. 13

Wnioski po pierwszej części. 24

Rozdział 2. Główne kierunki analiz w rachunkowości zarządczej. 26

2.1. Analiza kosztów. 26

2.2. Analiza według ośrodków odpowiedzialności. trzydzieści

2.3. Kosztorys bezpośredni 37

2.4. Podejścia do skutecznej rachunkowości zarządczej w organizacji 44

Wnioski z części drugiej. 51

ZAKOŃCZENIE... 53

Bibliografia... 56

ZAŁĄCZNIK 1. 57

Załącznik 2. 58

WSTĘP

Znaczenie badania rachunkowości zarządczej i analizy problemów zarządzania za pomocą tego narzędzia rachunkowości jest niezaprzeczalne. Dziś wszyscy rozumieją, że zarządzanie przedsiębiorstwem to połączenie różnych czynników produkcyjnych i pozaprodukcyjnych, działań i możliwości prowadzenia działalności przedsiębiorczej, której ostatecznym celem jest osiągnięcie zysku, tj. nadwyżka dochodów nad wydatkami. Zarządzanie nie jest możliwe bez informacji lub zestawu informacji o stanie zarządzanego systemu, działaniach kontrolnych i środowisku zewnętrznym. Rachunkowość zarządcza to dziedzina wiedzy i dziedzina działalności związana z tworzeniem i wykorzystaniem informacji gospodarczych do celów zarządzania jednostką gospodarczą (przedsiębiorstwem, firmą, bankiem itp.). Jego celem jest pomoc menedżerom (menedżerom) w podejmowaniu uzasadnionych ekonomicznie decyzji.

Przedmiotem badań w ramach zajęć jest przedmiot rachunkowości zarządczej. Bezpośrednim przedmiotem opracowania jest rachunkowość zarządcza oraz analiza problemów zarządczych dokonywana przy wykorzystaniu systemu rachunkowości zarządczej.

Celem pracy jest scharakteryzowanie obiektu zgodnie z tematyką w oparciu o badania źródeł literackich. Aby osiągnąć ten cel, przewiduje się rozwiązanie następujących zadań:

Rozważ istotę rachunkowości zarządczej i główne różnice w stosunku do rachunkowości finansowej, poznaj system rachunkowości zarządczej i określ kierunki rozwoju;

Podsumuj wyniki badania w formie wniosków.

Główne metody stosowane w pracy to systematyzacja, uogólnianie, porównywanie, analiza i synteza, indukcja i dedukcja. Systematyzacja jest ogólną metodą naukową o szerokim spektrum zastosowań. Przede wszystkim metoda ta pozwala na badanie elementów w oparciu o główny czynnik je łączący. Uogólnienie można określić jako syntezę. Jest to jeden z najważniejszych momentów w każdej analizie, gdyż tutaj trzeba umieć oddzielić wpływ czynników typowych od przypadkowych. Indukcja i dedukcja to dwie uzupełniające się metody, które łączą ogólne i szczegółowe aspekty badanego zjawiska lub procesu. Przykładowo analiza zależności wyników finansowych od wielkości sprzedaży zakłada znajomość czynników tego wpływu i umiejętność określenia najistotniejszych z nich w ujęciu łącznym. Metoda indukcyjna pozwala określić ilościowe cechy różnych wskaźników i wyciągnąć ogólny wniosek dla każdego wskaźnika i ich systemu. Dedukcję, która działa w odwrotnym kierunku, tj. od ogółu do szczegółu, można zastosować, gdy ogólny wynik jest wątpliwy lub ostrożny.

Strukturalnie praca składa się ze wstępu, dwóch części tematycznych, zakończenia (wniosków), spisu literatury i zastosowań. W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne i metodologiczne podstawy rachunkowości zarządczej, jej treść i system, jej rolę w działalności przedsiębiorczej i działalności związanej z produkcją. W drugiej części przedstawiono główne obszary analiz wykorzystywane w zarządzaniu do rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem.

Głównymi źródłami, które posłużyły za podstawę badań w pracy, są prace Adamova N., Drury’ego K., Dsyatkiny I.V. , Karpova T.P. , Murymov A.A.

Rozdział 1. Rachunkowość zarządcza, istota, cele i zakres zastosowań

Istota rachunkowości zarządczej i główne różnice w stosunku do rachunkowości finansowej

Rosnąca złożoność biznesu oraz konieczność podejmowania decyzji zarządczych w dynamicznym i trudnym do przewidzenia środowisku doprowadziły do ​​procesu przekształcania tradycyjnej rachunkowości w system przetwarzania i analizowania informacji finansowych.

Jeśli użytkownikiem tego systemu jest urząd skarbowy, to mówimy o rachunkowości podatkowej. Ponieważ podatki są pobierane od spółki przez państwo, rozliczanie podatków regulują akty prawne i instrukcje służby podatkowej.

Nadmierna presja podatkowa zmusza przedsiębiorstwa do uchylania się od płacenia podatków, co w dużej mierze determinuje formalny i fikcyjny charakter sprawozdań podatkowych przedsiębiorstw. Mieszają rzeczywiste zdarzenia gospodarcze z fikcyjnymi transakcjami, których jedynym celem jest obniżenie podatków do najniższego możliwego poziomu. Jeżeli użytkownikami systemu finansowego są założyciele przedsiębiorstwa, akcjonariusze, inwestorzy i wierzyciele, wówczas informacje przekazywane są zgodnie z zasadami rachunkowości finansowej. Innymi słowy, rachunkowość finansowa jest uniwersalnym językiem, za pomocą którego zainteresowane strony mogą uzyskać informacje o sytuacji finansowej przedsiębiorstwa. W naszym kraju ochrona praw akcjonariuszy i inwestorów jest w powijakach, a rachunkowość finansowa ma w dużej mierze charakter formalny.

Przedsiębiorstwa nie są zainteresowane obiektywnym pokryciem swojej działalności w stosunku do użytkowników zewnętrznych. Wysokie dochody mogą przyciągnąć uwagę organów podatkowych i środowisk przestępczych, dlatego firmy w swoich sprawozdaniach finansowych zaniżają wysokość osiąganego zysku.

Rachunkowość finansowa pod wieloma względami powiela rachunkowość podatkową i nie odzwierciedla rzeczywistej sytuacji w przedsiębiorstwie. Konieczność pozyskiwania środków na rynkach finansowych wymusza na przedsiębiorstwach wykazywanie części swoich osiągnięć w sprawozdaniach finansowych oraz stosowanie międzynarodowych zasad rachunkowości.

Jedynym źródłem, które pozwala w pełni odzwierciedlić działalność przedsiębiorstwa, jest księgowość wewnątrzfirmowa, czyli zarządcza. Użytkownikami systemu finansowego są w tym przypadku menedżerowie firm, którym zależy na uzyskaniu jak najbardziej wiarygodnych informacji.

Problemem rozwoju rachunkowości zarządczej w naszym kraju jest niedobór wysoko wykwalifikowanej kadry. Szefowie służb księgowych z reguły są dobrze zorientowani w zawiłościach rachunkowości podatkowej i zaczynają mechanicznie wykorzystywać jej zasady przy sporządzaniu sprawozdawczości wewnątrzfirmowej. Księgowy będzie miał w głowie wszystkie operacje firmy, które zostaną ukryte przed fiskusem, nie bez powodu wierząc, że takiego szefa bardzo trudno zwolnić. W rezultacie zamiast jasnego i całościowego obrazu finansowej części przedsiębiorstwa menedżer będzie miał na biurku stos niepotrzebnych papierów i fragmentarycznych informacji, okraszonych wąskim, zawodowym żargonem księgowym. Zarządzanie spółką będzie odbywało się na zasadzie kaprysu, co prędzej czy później doprowadzi do bankructwa lub przejęcia przez silniejszego konkurenta.

Aby firma mogła się rozwijać i przetrwać konkurencję, menedżer musi mieć pełny i jasny obraz działalności finansowej przedsiębiorstwa. I tylko rachunkowość zarządcza może mu w tym pomóc. Jedną z głównych funkcji rachunkowości zarządczej jest zapewnienie efektywnej komunikacji pomiędzy różnymi działami przedsiębiorstwa, opracowanie systemów skutecznej motywacji pracowników oraz zorganizowanie kontroli nad wykorzystaniem zasobów przedsiębiorstwa i ich bezpieczeństwem. Najbardziej logicznym krokiem w skutecznym tworzeniu rachunkowości zarządczej jest utworzenie specjalnej jednostki strukturalnej, której ranga szefa nie powinna być niższa niż status głównego księgowego. System rachunkowości zarządczej nie będzie priorytetem, co od razu wpłynie na jakość i realną użyteczność informacji przygotowywanych dla zarządu firmy.

Rachunkowość zarządcza z pewnością zwiększy efektywność przedsiębiorstwa/organizacji, ale nieuchronnie pociągnie to za sobą zmiany w praktycznej pracy przedsiębiorstwa. Wszystkie główne procesy produkcyjne i działalność gospodarcza przedsiębiorstwa: zaopatrzenie, produkcja, sprzedaż oraz koordynująca je funkcja zarządzania są bezpośrednio związane z wydatkowaniem zasobów pracy, materiałów i finansów. Wydatki te można uznać za uzasadnione, jeżeli w wyniku ich realizacji uzyskany zostanie dochód przewyższający poniesione koszty. Zasadniczo zarządzanie przedsiębiorstwem to połączenie różnych czynników produkcyjnych i pozaprodukcyjnych, działań i możliwości działalności przedsiębiorczej, której ostatecznym celem jest osiągnięcie zysku, tj. nadwyżka dochodów nad wydatkami.

Zarządzanie nie jest możliwe bez informacji lub zestawu informacji o stanie zarządzanego systemu, działaniach kontrolnych i środowisku zewnętrznym. W tym rozumieniu informacja gospodarcza stanowi podstawę procesów przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.

Informacje ekonomiczne do zarządzania organizacjami biznesowymi generowane są w systemach planowania, rachunkowości i analizy działalności produkcyjnej i finansowej.

Ogólnie system dostarczania przedsiębiorstwu informacji gospodarczych można przedstawić na poniższym schemacie (ryc. 1.1).

Ryc.1.1. Związek rachunkowości finansowej i zarządczej z analizą ekonomiczną.

Rachunkowość finansowa ma na celu dostarczanie informacji sprawozdawczych głównie użytkownikom zewnętrznym: akcjonariuszom i innym właścicielom, wierzycielom, inwestorom przedsiębiorstwa, jego personelowi, dostawcom i klientom, organom podatkowym i statystycznym państwa, organizacjom publicznym i związkowym.

Rachunkowość zarządcza to dziedzina wiedzy i dziedzina działalności związana z tworzeniem i wykorzystaniem informacji gospodarczych do celów zarządzania jednostką gospodarczą (przedsiębiorstwem, firmą, bankiem itp.). Jego celem jest pomoc menedżerom (menedżerom) w podejmowaniu uzasadnionych ekonomicznie decyzji.

Informacje generowane przez system rachunkowości zarządczej muszą spełniać następujące wymagania: wiarygodność; kompletność; znaczenie; uczciwość; wyrozumiałość; aktualność; prawidłowość.

Podobne wymogi dotyczą informacji księgowych. Jednakże ich treść i znaczenie mogą się różnić

Rachunkowość zarządcza w zasadzie wykorzystuje te same zasady co rachunkowość finansowa i jest logiczną konsekwencją rozwoju rachunkowości i jej ewolucji.

Ryc.1.2. Związek rachunkowości z rachunkowością produkcyjną i zarządczą.

Z powyższego schematu jasno wynika, że ​​rachunkowość zarządcza składa się z dwóch elementów: rachunkowości produkcji, przeznaczonej do wewnętrznego (wewnątrzzakładowego, jak mówiono wcześniej) zarządzania produkcją i sprzedażą produktów oraz tej części rachunkowości finansowej, która służy zarządzaniu działalność finansową bezpośrednio w organizacji. Nie oznacza to, że organizując rachunkowość zarządczą i tworząc jej system, konieczne jest połączenie obu tych funkcji. Mogą istnieć osobno: rachunkowość produkcyjna prowadzi ewidencję kosztów i wyników produkcji i sprzedaży, a rachunkowość finansowa, oprócz prowadzenia ksiąg rachunkowych, sporządzania bilansu i innych form raportowania, uczestniczy w zarządzaniu transakcjami i przepływami finansowymi funduszy i związanych z nimi działań. W małych organizacjach funkcje zarządzania i rachunkowości finansowej należy połączyć w jedną usługę.

Główną zasadą rachunkowości zarządczej jest jej skupienie na zaspokajaniu potrzeb informacyjnych kadry kierowniczej, rozwiązywaniu problemów zarządzania wewnątrz przedsiębiorstwa różnymi poziomami praw i obowiązków. Jednocześnie informacja musi poprzedzać podjęte decyzje. Dane rachunkowości zarządczej są potrzebne przede wszystkim tym, którzy zarządzają wydatkami zasobów lub sami dokonują tych wydatków. Dlatego jedną z zasad rachunkowości zarządczej jest skupienie się na grupowaniu kosztów i wyników działalności według wewnątrzzakładowych, wewnątrzzakładowych działów przedsiębiorstwa. Posiadając wiedzę z zakresu rachunkowości zarządczej, menedżerowie najwyższego szczebla mogą monitorować całą działalność finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa, tj. monitorować realizowane procesy w czasie rzeczywistym, na bieżąco monitorować wyniki pracy, podejmować w porę działania mające na celu eliminację niedociągnięć prowadzących do wzrostu kosztów i zmniejszenia rentowności produkcji i sprzedaży.

Dla rachunkowości zarządczej ważne jest nie tylko wyliczenie wartości bezwzględnej wskaźników, ale przede wszystkim odchyleń od określonych parametrów efektywnościowych i skupienie się na identyfikacji czynników wpływających na odchylenia. Ich identyfikacja polega na kontroli przez odchyłki, w której działania korygujące na kontrolowanym obiekcie prowadzone są na podstawie informacji o odchyleniach od zadanych parametrów stanu lub zachowania obiektu.

Najważniejsze różnice między rachunkowością finansową a zarządczą są następujące (ryc. 1.3)

Ostatecznie rachunkowość zarządcza, w przeciwieństwie do rachunkowości, nie oznacza faktycznego rozliczania kwoty majątku, kosztów i dochodów, stanu rozliczeń oraz zobowiązań i warunków wpływających na działalność produkcyjną, gospodarczą i finansową organizacji. Jego celem jest dostarczanie informacji do podejmowania decyzji dotyczących zarządzania gospodarką przedsiębiorstwa oraz weryfikacja skuteczności realizacji podjętych decyzji.

Ryc.1.3. Charakterystyka porównawcza rachunkowości finansowej i zarządczej.

Rachunkowość zarządcza jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Ma za zadanie zapewnić generowanie informacji niezbędnych do:

monitorowanie efektywności bieżącej działalności organizacji jako całości oraz w kontekście jej poszczególnych działów, rodzajów działalności i sektorów rynku;

planowanie przyszłej strategii i taktyki prowadzenia działalności komercyjnej w ogólnej i indywidualnej działalności gospodarczej, optymalizując wykorzystanie zasobów materialnych, pracy i finansowych organizacji;

pomiar i ocena efektywności biznesowej w ujęciu ogólnym oraz w podziale na działy organizacji, określenie stopnia rentowności poszczególnych rodzajów produktów, robót budowlanych, usług, sektorów i segmentów rynku;

dostosowanie wpływów kontrolnych na postęp produkcji i sprzedaży produktów, towarów i usług, ograniczenie podmiotowości w procesie decyzyjnym na wszystkich poziomach zarządzania.

Na tej podstawie głównymi celami organizacji rachunkowości zarządczej są orientacja na osiągnięcie z góry określonego celu przedsiębiorczości, potrzeba zapewnienia alternatywnych opcji rozwiązania danego problemu, udział w wyborze opcji optymalnej oraz w obliczaniu standardowych parametrów dla jego realizacji, orientacja na identyfikację odchyleń od określonych parametrów wykonawczych, interpretacja zidentyfikowanych odchyleń i ich analiza. Ponadto należy przestrzegać ogólnych zasad generowania informacji dla zarządu: zasady udostępniania danych do podejmowania decyzji zarządczych oraz zasady odpowiedzialności za jej skutki. Prawidłowa ocena nadchodzących wydatków i dochodów jest o wiele ważniejsza niż zauważanie utraconych szans. Jednocześnie, jeśli na wszystkich poziomach zarządzania nie ma odpowiedzialności za wyniki biznesowe, prowadzenie rachunkowości zarządczej nie ma sensu.

Z biegiem czasu zakres zadań rachunkowości zarządczej znacznie się poszerzył. Obecnie, oprócz powyższych celów, w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej wyróżnia się następujące zadania księgowe dla kadry zarządzającej:

· ewidencjonowanie i raportowanie kosztów, w tym klasyfikowanie, podsumowywanie, prezentowanie i interpretowanie danych kosztowych zainteresowanym użytkownikom;

· określenie i ocena kosztów dla konkretnych produktów, usług lub miejsc generowania kosztów, ośrodków odpowiedzialności;

· zarządzanie kosztami i analiza kosztów, tj. prezentacja danych kosztowych w formie informacji odpowiedniej do planowania zarządczego i kontroli.

Spośród wskazanych funkcji księgowych dwie pierwsze funkcje są tradycyjne dla naszego rozliczania produkcji, a ostatnia jest innowacją.

Nowoczesna rachunkowość zarządcza obejmuje funkcje prognozowania, standaryzacji, planowania, rachunkowości operacyjnej i kontroli. Prognozowanie głównych wskaźników wydajności przedsiębiorstwa określa jego cele na dany okres czasu i przyczynia się do ich osiągnięcia. Polega na czasoprzestrzennym badaniu stanu rynku, jego struktury i czynników wpływających na zapotrzebowanie na określone produkty i usługi, badaniu trendów w ich rozwoju oraz analizie możliwości finansowych nabywców. Podstawą jest prognoza sprzedaży jako niezbędny element planowania produkcji i sprzedaży towarów.

1.2. Systemy i rodzaje rachunkowości zarządczej

Każdy system to zbiór elementów pozostających ze sobą w relacjach i powiązaniach, które tworzą pewną integralność jedności. W systemie rachunkowości takimi elementami są aktywa gospodarcze, źródła ich powstawania i wpływów, procesy gospodarcze i ich skutki, tj. przedmioty rachunkowości finansowej. Do cech systemotwórczych zalicza się tutaj możliwość oceny działalności organizacji w jednym mierniku kosztów, zgodność modelu zadań księgowych z obiegiem aktywów ekonomicznych, zastosowanie jednego, wzajemnie powiązanego planu kont, retrospektywny charakter i ważność prawną swoich danych.

Elementami systemu rachunkowości zarządczej są także jego przedmioty i relacje między nimi. Zasadniczo są one takie same jak w rachunkowości, ale są rozpatrywane nie z punktu widzenia stwierdzania i analizowania faktu dostępności i przepływu środków finansowych, źródeł ich powstawania, zmian pod wpływem transakcji biznesowych, ale z punktu widzenia wykorzystanie zużycia zasobów, stosunek kosztów do uzyskanych wyników. Oprócz tradycyjnych wskaźników rachunkowości finansowej przedmiotem rachunkowości zarządczej są dodatkowe wskaźniki wartości dodanej i zdyskontowanej, zysku krańcowego, wpływów i wypływów środków pieniężnych, kwot i wskaźników pokrycia oraz ich pochodnych.

Zgodnie z przeznaczeniem systemy rachunkowości zarządczej można podzielić na rachunkowość strategiczną dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, spółek, firm oraz rachunkowość bieżącą dla zarządzania wewnętrznego. W obu przypadkach rachunkowość zarządcza ma na celu nauczenie menedżerów oceny swoich możliwości i skutecznej kontroli zasobów zużywanych na realizację tych zdolności.

Rachunkowość strategiczna jest przyszłościowa. Żadna organizacja gospodarcza nie może liczyć na stały i coraz większy sukces swojej działalności przez wiele lat. Co więcej, jeśli się nie rozwinie, prędzej czy później grozi mu załamanie finansowe. Strategiczna informacja księgowa i wykorzystanie jej danych powinno umożliwiać podjęcie decyzji, które zapobiegną takim wydarzeniom.

Funkcja zarządzania, czyli reakcja kierownictwa na dane rachunkowości zarządczej, składa się z zestawu środków służących osiągnięciu wyznaczonego celu, ocenie wyników różnych działów przedsiębiorstwa oraz opracowaniu działań korygujących w przypadku odstępstw od norm i standardów koszty, wielkość produkcji i sprzedaż.

Rachunkowość operacyjna zapewnia identyfikację wąskich gardeł w działalności przedsiębiorstwa, w jego możliwościach produkcyjnych i sprzedażowych, generuje informacje do zarządzania asortymentem produktów i towarów, kosztami i wynikami działalności produkcyjnej i sprzedażowej, pomaga w ustalaniu cen dostaw i uczestnictwie w rynku, dostarcza innych informacji umożliwiających podejmowanie decyzji operacyjnych w zakresie zarządzania.

Podstawą operacyjnej rachunkowości zarządczej jest obliczanie kosztów produkcji i sprzedaży jako zestawu zmiennych, w zależności od wielkości działalności, wydatków i kosztów organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, które w większości są stałe, w zależności od czasu trwania okresu sprawozdawczego . Jest to tzw. system rachunku kosztów obniżonych lub zmiennych (koszty bezpośrednie, koszty zmienne, rachunkowość kosztów krańcowych).

Rachunkowość operacyjna zarządzania częściowo realizuje funkcje kontroli wewnętrznej efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa i jego oddziałów, rentowności produkcji i sprzedaży poszczególnych produktów, towarów i usług.

Integralną częścią tego rodzaju rachunkowości jest diagnostyka operacyjna działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa. Monitoruje i analizuje sytuację finansową organizacji, ich próg rentowności, ocenia ryzyko i opracowuje rekomendacje dotyczące zarządzania ryzykiem.

Informacje przeznaczone do zarządzania wewnętrznego podlegają szeregowi szczegółowych wymagań, które różnią się od wymagań dotyczących informacji do celów rachunkowości finansowej i informacji rachunkowych dla użytkowników zewnętrznych. Ona musi być :

· operacyjny, ukształtowany w myśl zasady „im szybciej, tym lepiej”;

· cel, tj. mające na celu rozwiązanie konkretnych problemów zarządczych;

· ukierunkowany – zorientowany na konkretnego konsumenta – menadżera i zadania, które on rozwiązuje;

· wystarczające – informacje z zakresu rachunkowości zarządczej nie powinny być zbędne, ale w zupełności wystarczające do podejmowania właściwych decyzji;

· ekonomiczny w pozyskiwaniu i użytkowaniu;

· elastyczny, dostosowany do możliwości zmian w biznesie.

Systemy raportowo-informacyjne dla kadry zarządzającej pełnią funkcję środka komunikacji i realizują najważniejsze zadanie – przekazywanie danych z systemów planowania i kontroli na te poziomy zarządzania, które odpowiadają za podejmowanie decyzji w określonych kwestiach. Do rozpatrzenia należy przedstawić wiarygodne, jasne i zwięzłe, kompletne i aktualne informacje, uporządkowane zarówno według poziomów odpowiedzialności, jak i stopnia złożoności procesu decyzyjnego.

Doskonalenie filozofii rachunkowości zarządczej. Cechy rozwoju rachunkowości zarządczej na Ukrainie.

Rachunkowość zarządcza ma zachodnie korzenie i jest nowością w naszym kraju. Ale na Zachodzie ten obszar wiedzy praktycznej ewoluował już dość długo.

Tak więc w latach 80. W literaturze fachowej i akademickiej zaczęła pojawiać się krytyka praktyk rachunkowości zarządczej. Najdokładniejsza krytyka pochodzi od Roberta Kaplana z Harvard Business School. W szeregu publikacji kwestionował aktualność współczesnej praktyki rachunkowości zarządczej.

W 1987 roku wraz z Thomasem Johnsonem był współautorem książki Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting. Książka stała się powszechnie znana w szczególności dzięki stwierdzeniu autorów, że firmy nadal stosują praktyki rachunkowości zarządczej, zasada „dokładnie na czas” została opracowana ponad 30 lat temu i tym samym stała się nieaktualna w dobie nowożytnej rachunkowości. konkurencja i rozwój produkcji. Choć zdania na temat konieczności zmian w rachunkowości zarządczej są podzielone, wielu ekspertów jest przekonanych, że potrzebne są fundamentalne zmiany.

Główne zarzuty krytyczne wobec współczesnej praktyki rachunkowości zarządczej są następujące:

· tradycyjna rachunkowość zarządcza nie odpowiada wymogom współczesnego poziomu rozwoju produkcji i zwiększonej konkurencji.

· Tradycyjne systemy rachunku kosztów dostarczają wprowadzających w błąd informacji, które nie nadają się do podejmowania decyzji.

· praktyka rachunkowości zarządczej traci swą niezależność, w zgodzie z wymogami rachunkowości finansowej, i nabiera charakteru pomocniczego.

· Rachunkowość zarządcza koncentruje się niemal wyłącznie na wewnętrznych aspektach działalności przedsiębiorstwa i nie zwraca uwagi na otoczenie biznesowe, w którym przedsiębiorstwo funkcjonuje.

Przyjrzyjmy się tym komentarzom bardziej szczegółowo.

Brak umiejętności reagowania na zmiany w poziomie rozwoju produkcji i zwiększoną konkurencję. W 1980 Zaawansowana technologia przemysłowa (AIT) i metody produkcji just-in-time przyniosły znaczące zmiany w procesach produkcyjnych wielu organizacji. Firmy zdały sobie sprawę, że skuteczne konkurowanie z konkurencją wymaga wytwarzania ulepszonych produktów o wysokiej jakości po niskich kosztach i zapewniania najwyższej jakości obsługi klienta. Wiele firm odpowiedziało na te wymagania konkurencji, inwestując w PMT, przyjmując filozofię produkcji just-in-time i koncentrując się na takich celach, jak wysoka jakość, innowacyjność produktów, terminowość dostaw i elastyczność obsługi klienta.

Zmiany te doprowadziły do ​​wielu problemów, np.: jak ocenić efektywność inwestycji w APP, jak obliczyć koszt produktu, jak zmienić system kontroli i wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa tak, aby stymulowały menedżerów do osiągania celów nowe cele strategiczne firmy w obszarze produkcji i konkurencji. Niektóre organizacje argumentowały, że stosowane przez nie systemy rachunku kosztów raczej utrudniają niż ułatwiają zmiany w ich działalności. W rezultacie wielu specjalistów argumentowało, że rachunkowość zarządcza potrzebuje rewolucji, która odzwierciedlałaby rewolucję w produkcji.

Podstawowy wymóg produkcji w gospodarce rynkowej wyraża koncepcja just-in-time, która polega na wytwarzaniu właściwych komponentów we właściwym czasie i tylko wtedy, gdy są potrzebne. Z badania przeprowadzonego przez K. Drury'ego wynika, że ​​84% ankietowanych firm wycenia zapasy w oparciu o kalkulację podziału kosztów pełnych w celu wyliczenia miesięcznych zysków na potrzeby wewnętrznej sprawozdawczości finansowej. Jeżeli do szacowania zapasów stosuje się system kalkulacji kosztów z pełną alokacją kosztów, menedżerowie centrów zysków mogą zwiększać zyski poprzez zwiększanie zapasów. To powoduje, że system pomiaru zysków działa w kierunku przeciwnym do filozofii just-in-time. Raporty z wykonania kosztorysów przychodzą zbyt późno, dlatego nie można nimi sterować radiotelefonami produkcyjnymi. Zazwyczaj raporty te są sporządzane co miesiąc lub co tydzień. Jednak przedsiębiorstwa przemysłowe, które wdrożyły produkcję „na czas”, z reguły mają krótkie cykle produkcyjne, dlatego też informację o problemach pojawiających się w produkcji należy otrzymywać natychmiast, a przynajmniej codziennie. Firmy wyznające filozofię JIT chciałyby skoncentrować się na wskaźnikach odzwierciedlających jakość i niezawodność produkcji, a nie na różnicach w cenie zakupu, które odwracają uwagę od kluczowych wskaźników. Wskaźniki te powinny łączyć w sobie wszystkie czynniki istotne dla działań zakupowych, w szczególności jakość i wiarygodność dostawców, a nie tylko ceny. Część ekspertów twierdzi, że koncepcja wyznaczania standardów jest niezgodna z zasadą ciągłego doskonalenia wyznawaną w filozofii just-in-time. Kiedy standardy są ustanawiane, wydaje się, że zastępują one chęć ciągłego doskonalenia chęcią osiągnięcia dokładnie tych standardowych wskaźników. Dynamika wskaźników efektywności w różnych okresach czasu dostarcza użytecznej informacji zwrotnej w postaci informacji o tempie zmian w funkcjonowaniu produkcji.

Sprawozdania z zakresu rachunkowości zarządczej tradycyjnie skupiały się na kosztach. Jeśli jednak nie zwróci się należytej uwagi na wskaźniki pozafinansowe, które są tak ważne dla skutecznego stawienia czoła konkurencji w otoczeniu biznesowym, wówczas menedżerowie i pracownicy firm będą dążyć do skupienia wysiłków wyłącznie na poprawie wskaźników kosztowych, a zatem zignorują równie ważne marketingowe, zarządcze i strategiczne aspekty działalności przedsiębiorstw.

Ograniczenia tradycyjnych systemów kalkulacji kosztów produkcji. Pod koniec lat 80-tych. Pomiar kosztów produkcji i analiza rentowności stają się coraz bardziej popularne. Pełne koszty produkcji obliczane są dla celów sprawozdawczości finansowej. Literatura rachunkowości zarządczej sugeruje, że całkowite koszty produkcji obliczone przy użyciu zasad rachunkowości finansowej nie nadają się do podejmowania decyzji. Argumentuje się, że decyzje należy podejmować na podstawie analizy kosztów przyrostowych (możliwych do uniknięcia). Zgodnie z tym podejściem decyzje takie jak uruchomienie nowego produktu, zaprzestanie produkcji produktu czy ustalenie cen produktów powinny opierać się na badaniu jedynie tych kosztów i przychodów przyrostowych, które określa decyzja. Podejście to wymaga, jeśli to konieczne, specjalnych badań. Jednakże w przypadku złożonych, wielowymiarowych sytuacji rzeczywistych, w których firmy wytwarzają szeroką gamę produktów, jednoznaczne przypisanie odpowiednich kosztów do każdej decyzji może nie być praktyczne, ponieważ liczba możliwości i opcji, przed którymi staje za każdym razem menedżer, jest duża.

Na podstawie przeglądu 150 systemów rachunkowości kosztów w Stanach Zjednoczonych Cooper argumentował, że wszystkie firmy przy podejmowaniu decyzji opierały się na tradycyjnych pełnych kosztach wytworzenia produktu. Wady tradycyjnego podejmowania decyzji dotyczących pełnych kosztów produkcji zostały szeroko omówione w pracach Johnsona i Kaplana. Tradycyjne metody kalkulacji kosztów produkcji powstały dziesiątki lat temu, kiedy firmy wytwarzały małe ilości produktów, a główne koszty fabryki dotyczyły kluczowych pracowników produkcyjnych i podstawowych materiałów. Koszty ogólne były niskie, w związku z czym zniekształcenia wynikające z braku dokładnego przypisania kosztów ogólnych do konkretnych produktów były nieistotne. Jednocześnie koszty przetwarzania były na tyle duże, że trudno było uzasadnić bardziej precyzyjne i złożone metody alokacji kosztów ogólnych na produkty.

Obecnie firmy wytwarzają szeroką gamę produktów; Koszty pracy kluczowych pracowników produkcyjnych stanowią niewielką część kosztów całkowitych, podczas gdy koszty ogólne stały się ważniejsze. Uproszczone metody alokacji kosztów ogólnych produktu w oparciu o stale malejące koszty pracy kluczowych pracowników produkcyjnych nie mają już uzasadnienia, zwłaszcza teraz, gdy koszty przetwarzania informacji nie są już ograniczeniem we wdrażaniu bardziej złożonych systemów przetwarzania danych. Co więcej, intensywna konkurencja na rynku globalnym stworzyła potrzebę dokładniejszych informacji na temat wpływu decyzji dotyczących asortymentu produktów na rentowność firmy oraz tego, czy produkcja produktu się rozpoczyna, czy kończy. Na tym tle powstała metoda rachunku kosztów według funkcji.

Transformacja rachunkowości zarządczej (w narzędzie pomocnicze rachunkowości finansowej). Według Johnsona i Kaplana rachunkowość zarządcza stała się narzędziem wspierającym rachunkowość finansową. Argumentem jest to, że koszty produkcji obliczone dla celów rachunkowości finansowej są również wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji. Kalkulacje takie polegają na arbitralnym przypisywaniu kosztów ogólnych do produktów i nie odzwierciedlają ilości zasobów zużywanych przez poszczególne produkty. Koszty obliczone w oparciu o zasady rachunkowości finansowej zapewniają wystarczającą dokładność, aby alokować koszty pomiędzy koszt własny sprzedanych towarów a koszt zapasów, co jest niezbędne w zewnętrznej sprawozdawczości finansowej. Zniekształcają jednak koszt jednostkowy produktu poprzez wzajemne subsydiowanie kosztów produkcji, wynikające z niewłaściwej alokacji kosztów ogólnych. Dlatego decyzje strategiczne podlegają wymogom sprawozdawczości finansowej.

Badania Drury’ego dostarczają dowodów na poparcie twierdzeń Johnsona i Kaplana, że ​​systemy rachunku kosztów służą przede wszystkim potrzebom zewnętrznej sprawozdawczości finansowej. Przygotowując miesięczne raporty o zarobkach wewnętrznych, większość firm opiera się na wymogach w zakresie sprawozdawczości zewnętrznej i szacuje zapasy w oparciu o pełną alokację kosztów, chociaż istnieją mocne argumenty przemawiające za stosowaniem kosztów krańcowych w wewnętrznych raportach o zyskach. Niemal wszystkie przedsiębiorstwa przy podejmowaniu decyzji cenowych stosowały redukcję kosztów historycznych, natomiast w rachunkowości zarządczej należy stosować koszt odtworzenia.

Spółki muszą dokonywać świadomych wyborów i przedstawiać wystarczające powody, aby zatwierdzić wymogi w zakresie sprawozdawczości finansowej jako podstawę do uzyskania informacji z zakresu rachunkowości zarządczej. Informacje z zakresu rachunkowości zarządczej nie powinny być po prostu produktem ubocznym zewnętrznych systemów sprawozdawczości finansowej.

Brak dbałości o otoczenie zewnętrzne, w którym działa firma. Rachunkowość zarządcza krytykowana jest za upodobanie do porównywania kosztów i przychodów przedsiębiorstwa oraz brak uwagi na warunki zewnętrzne, w jakich przedsiębiorstwo funkcjonuje. Krytycy rachunkowości zarządczej argumentują, że należy skupić większą uwagę na perspektywach działalności przedsiębiorstwa, wprowadzając do sprawozdawczości wskaźniki charakteryzujące rynki zbytu przedsiębiorstwa oraz wskaźniki charakteryzujące jego konkurentów. To podejście zorientowane na zewnątrz znane jest jako zarządzanie strategiczne.

W ZSRR, do którego zaliczała się Ukraina, nie używano terminu „rachunkowość zarządcza”. Znaczna część wskaźników (finansowych i niefinansowych) bieżącej sprawozdawczości wewnętrznej opierała się na danych operacyjnych, a nie księgowych. Rachunkowość była zasadniczo rachunkowością finansową, mającą na celu monitorowanie zachowania własności socjalistycznej i realizację planów państwowych. Jednocześnie dane księgowe wykorzystywano także do celów zarządczych w celu redukcji kosztów i zwiększenia rentowności. Rozwój stosunków rynkowych na Ukrainie doprowadził do wzrostu zapotrzebowania na informacje księgowe niezbędne do zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego termin rachunkowość zarządcza pojawił się w ukraińskiej ustawie „O rachunkowości i sprawozdawczości finansowej na Ukrainie” przyjętej w 1999 roku jako synonim rachunkowości wewnątrzprzedsiębiorstwa. Ustawa ta zawiera następującą definicję: „Rachunkowość wewnątrzgospodarcza (zarządcza) to system przetwarzania i sporządzania informacji o działalności przedsiębiorstwa dla użytkowników wewnętrznych w procesie zarządzania przedsiębiorstwem”. Jednocześnie art. 8 ustawy stanowi, że przedsiębiorstwo samodzielnie opracowuje system i formy rachunkowości (zarządczej) gospodarstwa rolnego.

Jednakże wykonalność i możliwość praktycznego podziału rachunkowości na finansową i zarządczą na Ukrainie, w Rosji i innych krajach - byłych republikach ZSRR jest postrzegana niejednoznacznie i jest przedmiotem szerokiej dyskusji. Fani podziału rachunkowości na finansową i zarządczą (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich itp.) Uważają, że taki podział nie narusza jedności systemu rachunkowości, ponieważ nie mówimy o podziale metodologicznym rachunkowości, ale o zmianach organizacyjnych. Przeciwnicy tego podziału (Ja. Sokołow, B. Wałujew, O. Borodkin i in.) uważają, że rachunkowość jest jedyna i niepodzielna, a rachunkowość zarządcza to rachunkowość wydatków i kalkulacja kosztów, które sztucznie próbują oddzielić jednostki, głównie młode osoby, z księgowości, specjaliści skupieni na zachodnich tradycjach.

Kierownictwo przedsiębiorstwa i inni użytkownicy informacji księgowych potrzebują aktualnych, wiarygodnych i odpowiednich informacji. Jeżeli przedsiębiorstwo oprócz obowiązkowej rachunkowości potrzebuje określonych informacji, może stworzyć taki system informacyjny i nadać mu dowolną nazwę: „kontroling”, „rachunkowość wewnątrzzakładowa”, „rachunkowość zarządcza” itp. Ta definicja rachunkowości zadań pozwala mówić o potrzebie stworzenia globalnego systemu księgowego, który powinien zaspokajać potrzeby informacyjne zarówno użytkowników zewnętrznych, jak i wewnętrznych (ryc. 1.4).

Ryc.1.4. Globalny system księgowy

Dlatego też rachunkowość zarządczą należy rozpatrywać jako podsystem rachunkowości dostarczający informacji finansowych i niefinansowych niezbędnych do podejmowania decyzji zmierzających do osiągnięcia celu strategicznego przedsiębiorstwa.

Wnioski po pierwszej części

1. Rosnąca złożoność biznesu oraz konieczność podejmowania decyzji zarządczych w dynamicznym i trudnym do przewidzenia środowisku doprowadziły do ​​procesu przekształcania tradycyjnej rachunkowości w system przetwarzania i analizowania informacji finansowych, aby firma mogła się rozwijać i wytrzymać konkurencję, menedżer musi mieć pełny i jasny obraz działalności finansowej przedsiębiorstwa. Zarządzanie nie jest możliwe bez informacji lub zestawu informacji o stanie zarządzanego systemu, działaniach kontrolnych i środowisku zewnętrznym. Rachunkowość zarządcza to dziedzina wiedzy i dziedzina działalności związana z tworzeniem i wykorzystaniem informacji gospodarczych do celów zarządzania jednostką gospodarczą (przedsiębiorstwem, firmą, bankiem itp.). Jej celem jest pomoc menedżerom (menedżerom) w podejmowaniu uzasadnionych ekonomicznie decyzji; głównymi celami organizacji rachunkowości zarządczej są orientacja na osiągnięcie z góry określonego celu przedsiębiorczości, potrzeba zapewnienia alternatywnych możliwości rozwiązania problemu, udział w wyborze opcji optymalnej i przy obliczaniu realizacji jej parametrów normatywnych należy skupić się na identyfikacji odchyleń od określonych parametrów użytkowych, interpretacji zidentyfikowanych odchyleń i ich analizie.

2. Ze względu na przeznaczenie systemy rachunkowości zarządczej można podzielić na rachunkowość strategiczną dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, spółek, firm oraz rachunkowość bieżącą dla zarządzania wewnętrznego. Integralną częścią tego rodzaju rachunkowości jest diagnostyka operacyjna działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa.

3. Rachunkowość zarządcza ma zachodnie korzenie i jest nowością w naszym kraju. Ale na Zachodzie ten obszar wiedzy praktycznej ewoluował już dość długo.

Rozdział 2. Główne kierunki analiz w rachunkowości zarządczej

2.1. Analiza kosztów

Koszt to wykorzystanie określonego zasobu do osiągnięcia określonego celu. Koszty są zawsze powiązane z konkretnym przedmiotem. Obiektami mogą być rodzaje działalności, branże i działy strukturalne, wytwarzane produkty i usługi, projekty i programy.

Informacje o kosztach są gromadzone przez system księgowy, a następnie rozdzielane pomiędzy obiekty kosztowe. Alokacja kosztów może być bezpośrednia, gdy istnieje wyraźny związek pomiędzy ilością wydanych zasobów a wielkością wyprodukowanego produktu.

Przykładowo, aby wyprodukować 1 tonę benzyny, trzeba zużyć 1,5 tony ropy. Oczywiście w rzeczywistości może być potrzebna mniej lub więcej oleju, w zależności od zastosowanego schematu technologicznego, wydajności sprzętu i wielkości kradzieży, a także ważności standardów stosowanych w przedsiębiorstwie. Możemy jednak śmiało powiedzieć, że przy istniejącym systemie zarządzania, kontroli i technologii w przedsiębiorstwie do wyprodukowania określonej ilości benzyny potrzebna będzie bardzo pewna ilość ropy. Koszt zużytego oleju będzie nazywany bezpośrednimi kosztami instalacji.

Związek pomiędzy uzyskanym wynikiem a wykorzystanymi zasobami nie zawsze jest bezpośredni i oczywisty. Kiedy potrzebna jest dodatkowa procedura analityczna w celu powiązania zasobów i wyników, mówimy o kosztach pośrednich lub ogólnych.

Nie należy np. określać, ile mikronów zużyła się maszyna podczas produkcji danej części, ale za pomocą dodatkowej kalkulacji zawsze można dowiedzieć się mniej więcej poprawnego oszacowania kosztów wynikających ze zużycia sprzętu podczas produkcję danej części. Zazwyczaj procedura analityczna służąca określeniu kosztów pośrednich opiera się na pomiarze rzeczywistej wartości specjalnego wskaźnika zwanego „czynnikiem kosztowym”. Osobliwością tego wskaźnika jest to, że jego zmiana pozwala dość dokładnie określić zmianę wartości kosztów. Na przykład liczba wyprodukowanych produktów, godziny pracy maszyn i urządzeń oraz roboczogodziny kluczowego personelu produkcyjnego mogą zostać wykorzystane jako czynnik wpływający na koszty pośrednie produkcji. Do określenia kosztu oprócz rzeczywistej wartości sterownika stosuje się także przelicznik. Istotą tego współczynnika jest oszacowanie, jak bardzo zmienią się koszty, jeśli czynnik kosztowy zmieni się o jedną jednostkę.

Załóżmy, że czas pracy sprzętu jest czynnikiem wpływającym na pośrednie koszty produkcji. Jako współczynnik przeliczeniowy przyjmuje się następujący współczynnik: 1 godzina pracy urządzenia zwiększa pośrednie koszty produkcji o 15 den. jednostki . Jeżeli w lutym czas pracy urządzenia wyniósł 20 000 godzin maszynowych, szacunkowa wartość pośrednich kosztów produkcji wyniesie 300 000 USD (20 000 godzin * 15 jednostek den/godz.).

Najważniejszym kryterium wyboru nośnika kosztów jest trafność ustalenia wysokości kosztów szacunkowych: na koniec roku, gdy porównuje się koszty rzeczywiste i szacunkowe, różnica między nimi powinna być minimalna. Jeżeli szacunkowe koszty okażą się wyższe od rzeczywistych, wówczas o kwotę rozbieżności należy zwiększyć zysk i zmniejszyć koszty przedsiębiorstwa uzyskane w drodze kalkulacji. Jeżeli szacunkowe koszty okażą się niższe od wartości rzeczywistej, w takim przypadku różnica powinna pomniejszyć zysk i zwiększyć koszty (koszt) uzyskane w drodze kalkulacji.

Jeżeli różnica pomiędzy kosztami rzeczywistymi i szacunkowymi, zdaniem kierownictwa firmy, jest zbyt duża, należy zastosować inny czynnik (np. roboczogodziny pracy kluczowych pracowników produkcyjnych). Czasami stosuje się kilka sterowników na raz, aby dokładniej określić wysokość kosztów.

Jeśli koszty zmieniają się proporcjonalnie do zmian kierowcy, nazywa się je kosztami zmiennymi. Przykładem kosztów zmiennych są koszty surowców w produkcji wyrobów gotowych. Jeżeli koszt nie zmienia się pomimo zmiany nośnika kosztów, wówczas jest to koszt stały. Przykładem kosztów stałych mogą być wydatki firmy na zarządzanie i kontrolę, prace konserwacyjne, sprzątanie i ochronę.

W zależności od charakteru ich wpływu na zysk, koszty mogą mieć charakter natychmiastowy lub podlegać inwentaryzacji. Koszty chwilowe lub okresowe zmniejszają zyski w momencie ich poniesienia. Przykładem takich kosztów mogą być wydatki marketingowe i administracyjne.

W takim przypadku należy mieć na uwadze różnicę pomiędzy zyskiem uzyskanym na potrzeby rachunkowości zarządczej a zyskiem wykazanym w sprawozdaniu dla urzędu skarbowego. Na przykład koszty reklamy są uwzględniane w kosztach przedsiębiorstwa według określonych standardów. W przypadku przekroczenia normy nadwyżka jest zwracana z pozostałego zysku po opodatkowaniu.

Takie podejście nie ma nic wspólnego z ekonomiką przedsiębiorstwa i ma jeden cel – maksymalizację kwoty wypłat podatku z przedsiębiorstwa. W rachunkowości zarządczej interesuje nas prawdziwa wysokość zysku, rzeczywista rentowność naszego biznesu, dlatego konieczne jest uwzględnienie bezpośrednich wydatków w całości.

W przeciwieństwie do chwilowych wydatków na zapasy traktuje się je jako aktywa do momentu sprzedaży towarów. Oznacza to na przykład, że przy budowie domu kosztami są płace pracowników i koszt materiałów. Wszelkie wydatki pieniężne uważa się za zmianę formy istnienia zespołu nieruchomości i dopiero w przypadku sprzedaży wybudowanego domu wydatki poniesione w trakcie jego budowy stają się wydatkami zmniejszającymi wysokość zysku.

Koszty można także pogrupować według etapów procesu produkcyjnego: koszty badań i rozwoju, koszty projektowania, koszty wytworzenia produktu, koszty logistyki i marketingu, koszty obsługi posprzedażnej i koszty zarządzania.

Analizując koszty produkcji stosuje się trzyelementowy i dwuelementowy system kosztów.

Na system trójelementowy składają się koszty bezpośrednie surowców, materiałów i komponentów, bezpośrednie koszty pracy oraz koszty pośrednie, czyli ogólne koszty produkcji.

Dwuelementowy system kosztów składa się z kosztów bezpośrednich surowców, materiałów i komponentów lub bezpośrednich kosztów materiałowych oraz kosztów konwersji. Koszty konwersji to nic innego jak suma bezpośrednich kosztów pracy i kosztów pośrednich.

Stosowanie koncepcji kosztów konwersji jest właściwe w przypadku branż zaawansowanych technologii, które charakteryzują się stosunkowo niewielką wysokością bezpośrednich kosztów pracy. Przykładowo, jeśli bezpośrednie koszty pracy stanowią 5-6% kosztów przedsiębiorstwa, wówczas wygodniej jest w tym przypadku zastosować dwuelementowy system kosztów.

Istnieją dwa podejścia do szacowania kosztów przy podejmowaniu decyzji zarządczych. W pierwszym podejściu koszt wytworzenia jednego produktu obejmuje zarówno koszty zmienne, jak i stałe. Zakłada się, że wytworzone produkty muszą zrekompensować wszystkie koszty produkcji. Na przykład, jeśli firma produkuje 1000 produktów, a koszty zmienne wynoszą 5 den. jednostki za produkt, a koszty stałe - 10 000 den. jednostek, wówczas koszt wytworzenia jednego produktu wyniesie:

5 dni jednostki + 10 000 den. jednostki /1000 produktów = 15 den. jednostki

Takie podejście nazywa się rachunkowością pełnych kosztów. Koszty całkowite oblicza się przy sporządzaniu sprawozdań finansowych i ustalaniu zysku wypracowanego przez firmę. Czasami warto zastosować podejście, w którym do kosztu wytworzenia produktu zalicza się jedynie koszty zmienne, a koszty stałe traktuje się jako okresowe, związane z działalnością całego przedsiębiorstwa. Takie podejście nazywa się rachunkiem kosztów bezpośrednich. W naszym przykładzie koszt wytworzenia jednego produktu wyniesie tylko 5 den. jednostki

2.2. Analiza według ośrodka odpowiedzialności

Centra odpowiedzialności. Wszystkie działy przedsiębiorstwa są oddziałami strukturalnymi. Na czele każdego działu stoi menadżer odpowiedzialny za jego działalność; dlatego każdy dział można nazwać centrum odpowiedzialności.

a) W rzeczywistości

b) Odbicie informacji

Ryc.2.1. Interakcja ośrodków ze środowiskiem zewnętrznym.

Jak pokazano w części B ryc. 2.1., ośrodek odpowiedzialności ma dane wejściowe: surowce i zapasy w postaci fizycznego wina, godziny różnych rodzajów pracy i różne rodzaje usług. Zwykle wymagane są również określone zasoby.

Centrum odpowiedzialności wykonuje pracę z tymi zasobami, w wyniku czego wytwarza towary lub usługi jako produkt wyjściowy. Produkty te trafiają albo do innego centrum odpowiedzialności w organizacji, albo do klientów zewnętrznych.

Chociaż zasoby wykorzystywane w produkcji mają głównie postać fizyczną – funty materiałów i godziny pracy – dla celów kontroli zarządczej muszą być wyrażone w kategoriach pieniężnych, aby zagregować fizycznie odmienne elementy zasobów. Pieniężną miarą zasobów wykorzystywanych w ośrodku odpowiedzialności jest ich koszt. Oprócz informacji kosztowych wykorzystywane są informacje pozaksięgowe dotyczące takich kwestii, jak fizyczna ilość użytych materiałów, ich jakość i poziom zawodowy siły roboczej.

Jeśli produkcja centrum odpowiedzialności jest sprzedawana klientom zewnętrznym, księgowość mierzy ją jako przychód. Jeżeli towary lub usługi są przenoszone do innych ośrodków odpowiedzialności tej samej organizacji, wówczas można je zmierzyć albo w formie pieniężnej, takiej jak koszt przekazanych towarów lub usług, albo w formie niepieniężnej - liczba jednostek produktów

Kierownicy centrów odpowiedzialności potrzebują informacji o działalności podległej im jednostki. Oprócz informacji historycznych na temat nakładów (kosztów) i wyników menedżerowie potrzebują informacji na temat planowanych przyszłych nakładów i wyników. System rachunkowości zarządczej, który przetwarza planowane i rzeczywiste informacje księgowe dotyczące wejść i wyjść centrum odpowiedzialności, nazywany jest rachunkowością centrum odpowiedzialności. W przeciwieństwie do systemu zróżnicowanych kosztów i dochodów, który jest zestawiany dla konkretnego zadania, rachunkowość ośrodków odpowiedzialności zakłada istnienie stałego przepływu informacji, przepływ ten odpowiada stałemu przepływowi wejść i wyjść ośrodków odpowiedzialności organizacji.

Zasadniczą cechą rachunkowości ośrodków odpowiedzialności jest to, że koncentruje się ona na centrach odpowiedzialności. Rachunek kosztów całkowitych koncentruje się na towarach i usługach (formalnie nazywanych produktami lub programami), a nie na ośrodkach odpowiedzialności. Ta różnica przedmiotowa jest różnicą pomiędzy rozliczaniem według ośrodków odpowiedzialności a rozliczaniem kosztów pełnych.

Matryca kosztów umożliwia rozróżnienie kosztów według centrum odpowiedzialności od całkowitych kosztów programowalnych. Wiersze macierzy są ośrodkami odpowiedzialności, a jej kolumny przedstawiają programy produkcyjne (które w biznesie nastawionym na zysk to nic innego jak wytwarzanie wydajnych typów produktów).

Każde centrum odpowiedzialności w organizacji zazwyczaj pracuje nad różnymi programami. Na przykład samochody marki Mercury Sable (programy produkcyjne) są montowane w tych samych fabrykach (centrach odpowiedzialności). Przykładowo każdy z dwóch działów produkcyjnych – produkcja i montaż – pracuje zarówno z produktami X, jak i Y. Pozostałe dwa centra odpowiedzialności – wsparcie produkcji oraz sprzedaż i administracja – obsługują oba programy produkcyjne. Ostatecznie w każdej komórce macierzy można znaleźć dane dotyczące konkretnych nakładów na realizację określonych programów w konkretnym ośrodku odpowiedzialności. Dane wejściowe nazywane są elementami kosztów (lub elementami liniowymi).

W sumie matryca przedstawia trzy wymiary informacji o kosztach, z których każdy odpowiada na inne pytania: 1) skąd wzięła się dana pozycja kosztowa (wymiar centrum odpowiedzialności); 2) w jakim celu powstał (wymiar programu); 3) jaki rodzaj zasobu wykorzystano (wymiar elementu kosztu)? Jeśli informacje o kosztach w komórkach zostaną podsumowane wierszami, wynikiem będą dane księgowe dla ośrodków odpowiedzialności, które są ważne dla zarządzania. Jeśli informacje te zostaną zestawione w kolumnach, wyświetli się informacja o kosztach programu (tu towarowego), która jest niezbędna do ustalenia cen i oceny opłacalności programów.

Wydajność i efektywność. Działania kierownika centrum odpowiedzialności można mierzyć efektywnością i efektywnością centrum odpowiedzialności. Przez efektywność rozumiemy, jak dobrze ośrodek odpowiedzialności wykonuje swoją pracę, tj. stopień, w jakim osiąga pożądane lub zamierzone rezultaty. Efektywność jest rozumiana w sensie inżynierskim, tj. liczba jednostek wyjściowych na jednostkę i skok. Efektywna działalność wyraża się albo w produkcji dostarczonej wielkości produkcji przy minimalnym zużyciu elementów wejściowych, albo w maksymalnej możliwej wielkości produkcji przy danej skali wykorzystania elementów wejściowych.

Skuteczność jest zawsze nieodłącznym elementem celów organizacji; wydajność nie. Efektywny ośrodek odpowiedzialności to taki, który wytwarza produkty przy użyciu jak najmniejszej ilości zasobów. Jeśli jednak wyniki te nie pokrywają się z celami organizacji, wówczas centrum muzyczne jest nieskuteczne.

Przykład. Centrum odpowiedzialności musi być wydajne i skuteczne. W niektórych sytuacjach skuteczność i efektywność można odkryć w ten sam sposób. Na przykład w organizacjach biznesowych zysk reprezentuje skuteczność i wydajność. Jeżeli nie istnieje kompleksowy miernik, stosuje się klasyfikację różnych wskaźników wydajności związanych zarówno ze skutecznością (na przykład liczba reklamacji na 1000 sprzedanych sztuk), jak i wydajnością (na przykład liczba godzin pracy na wyprodukowaną jednostkę).

Trzy elementy tej zależności prowadzą do zdefiniowania typów ośrodków odpowiedzialności, które odgrywają ważną rolę w systemach kontroli zarządczej: tj. centra dochodów, centra kosztów, centra zysku i centra inwestycji.

Centra przychodów. Jeżeli kierownik centrum odpowiedzialności jest odpowiedzialny za produkcję pieniężną (przychody), ale nie jest odpowiedzialny za koszty towarów lub usług sprzedawanych przez centrum, wówczas ośrodek nazywa się centrum przychodów.

Centrum kosztów. Jeśli system zarządzania mierzy wydatki (koszty) poniesione w ośrodku odpowiedzialności, ale nie mierzy ich wyników w postaci dochodu, wówczas taki ośrodek odpowiedzialności nazywany jest centrum kosztów.

Każde centrum odpowiedzialności ma produkty wyjściowe, tj. on wykonuje tę pracę. Jednak w wielu przypadkach mierzenie tej produkcji jako dochodu jest niemożliwe lub konieczne. Na przykład bardzo trudno będzie zmierzyć wartość pieniężną wyników działu księgowego lub prawnego,

Standardowe centra kosztów. Specjalny typ centrum kosztów, w którym ustalane są koszty standardowe dla wielu składników kosztów, nazywany jest standardowym centrum kosztów. Rzeczywisty wynik mierzy się różnicą między rzeczywistym kosztem a tymi standardami. Ponieważ standardowe systemy kosztorysowania stosowane są w działaniach o dużej powtarzalności zadań, stanowią one podstawę standardowych centrów kosztorysowania. Przykładami są zakłady montażowe, restauracje typu fast food, laboratoria badania krwi i warsztaty samochodowe. I odwrotnie, większość działów wsparcia produkcji i struktur administracyjnych nie jest standardowymi centrami kosztów.

Centra zysku. Dochód jest pieniężnym wyrazem wytworzonych produktów; wydatki (lub koszt) - pieniężny wyraz wykorzystanych zasobów; zysk to różnica pomiędzy przychodami i wydatkami. Jeżeli działalność ośrodka odpowiedzialności mierzy się jako różnicę między uzyskiwanymi dochodami a ponoszonymi kosztami, to ten ośrodek odpowiedzialności jest ośrodkiem zysku.

Centrum zysku przypomina miniaturową firmę. Podobnie jak samodzielna firma, ma rachunek zysków i strat, który pokazuje przychody, wydatki i zysk. Większość decyzji menedżerów centrów zysków ma wpływ na dane zawarte w tym raporcie. Dlatego rachunek zysków i strat centrum zysków jest głównym dokumentem kontroli zarządczej. Ponieważ menedżerów centrów zysku mierzy się zyskiem, mają oni motywację do podejmowania decyzji dotyczących nakładów i wyników, które zwiększą raportowane zyski ich centrów. Centra zysku działają tak, jakby prowadziły własną działalność gospodarczą, są więc dobrym ćwiczeniem poczucia odpowiedzialności kadry zarządzającej. Wykorzystanie koncepcji centrum zysku jest jednym z najważniejszych narzędzi, które umożliwiło decentralizację odpowiedzialności za zyski w dużych firmach.

Kryteria ośrodków zysku. Aby ośrodek odpowiedzialności stał się ośrodkiem zysku, muszą zostać spełnione następujące warunki:

· należy zwiększyć objętość ksiąg rachunkowych mierzących produkcję jako dochód, a ośrodki odpowiedzialności otrzymujące te wyniki powinny uwzględniać koszt zakupionych towarów i usług;

· dać kierownikowi centrum odpowiedzialności większe uprawnienia w podejmowaniu decyzji dotyczących ilości i jakości wytwarzanych produktów lub stosunku ilości produktu do kosztów. W takim przypadku szef centrum zysku musi kontrolować wejścia i wyjścia;

· oddział świadczący usługi na rzecz innych centrów nie może być ośrodkiem zysku, gdyż z reguły są one świadczone nieodpłatnie. Przykładowo, jeżeli kierownictwo prowadzi w jakimś dziale audyt wewnętrzny, to ten ostatni nie ponosi kosztów usługi audytu wewnętrznego, w związku z czym dział audytu wewnętrznego nie jest ośrodkiem zysku.

Wyznaczanie centrum zysku jest nieskuteczne przy wytwarzaniu wyrobów jednorodnych (np. cementu), gdzie możliwe jest wykorzystanie naturalnych wskaźników (np. ton wyprodukowanego cementu). Stosowanie technik centrów zysku angażuje menedżerów we własny biznes, powstaje między nimi konkurencja, co pozwala na usprawnienie zarządzania oddziałem. W innych przypadkach, gdy działy w organizacji muszą ze sobą ściśle współpracować, zasada centrum zysku może powodować nadmierne tarcia między nimi i zagrażać dobrostanowi całej firmy, co może powodować zainteresowanie krótkoterminowymi wynikami.

Organizując księgowość, szczególną uwagę zwraca się na pozycje kosztowe, które są tylko częściowo kontrolowane na tym poziomie. Biorąc to pod uwagę, w rachunkowości analitycznej i raportowaniu koszty dzieli się na dwie grupy: kontrolowalne i niekontrolowane. Na podstawie aktualnych danych księgowych dla każdego ośrodka odpowiedzialności księgowy regularnie przygotowuje raport wyników. Treść raportu z wyników zależy od rodzaju ośrodka i wskaźników stosowanych do oceny jego funkcjonowania. W tym przypadku raporty niższego ośrodka odpowiedzialności są konsekwentnie uwzględniane w raporcie wyższego ośrodka odpowiedzialności. Z tabeli 2.1. jasne jest, że raport kierownika rozbioru zawiera jedynie kontrolowane wskaźniki, a jego wynik jest uwzględniany w raporcie dyrektora zakładu A. Z kolei raport dyrektora zakładu A znajduje się w raporcie dyrektor produkcji

Tabela 2.1.

Powiązanie raportów ośrodków odpowiedzialności różnych szczebli zarządzania

Kontynuacja tabeli.

Sprawozdanie z wykonania budżetu daje możliwość oceny działalności ośrodków odpowiedzialności. Ocena ośrodków odpowiedzialności opiera się na analizie odchyleń.

2.3. Kosztorys bezpośredni

Głównym celem rachunku kosztów bezpośrednich jest zapewnienie podstawy informacyjnej dla decyzji przedsiębiorczych. Koszty bezpośrednie skupiają się głównie na aktualnych rozwiązaniach zarządzania produkcją i sprzedażą produktów i towarów. Głównym celem takich decyzji jest maksymalizacja zysku roku sprawozdawczego. Cały zbiór zadań wymagających rozwiązań w systemie kosztów bezpośrednich można podzielić na zadania zaopatrzeniowe, produkcyjne i sprzedażowe. Ponadto istotnym problemem dla przedsiębiorstwa jest wybór i uzasadnienie polityki cenowej, do realizacji której wykorzystuje się także dane o kosztach bezpośrednich.

Narzędziem roboczym kosztów bezpośrednich jest analiza zależności między wielkością produkcji, kosztami brutto (kosztami) i zyskiem, które uwzględniliśmy przy obliczaniu zerowego punktu zysku. Obliczenia te opierają się z reguły na pomiarze wielkości produkcji i sprzedaży w jednostkach fizycznych. W praktyce są one możliwe w przedsiębiorstwach lub ich oddziałach wytwarzających produkty i usługi tego samego typu. Innymi jednostkami miary wielkości produkcji i stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych mogą być godziny standardowe, godziny pracy maszyn, procent użytecznego czasu pracy maszyn itp.

Na podstawie wzoru na punkt zerowego zysku wyznaczana jest wartość krytycznej wielkości produkcji, krytyczna cena sprzedaży i przychód, minimalny dochód krańcowy oraz krytyczny poziom kosztów stałych.

Aby wyznaczyć wartość krytyczną wolumenu sprzedaży, jaką należy zapewnić przy obniżce ceny, aby utrzymać ten sam dochód krańcowy, skorzystaj z zależności (2.1):

MD0x0 = MD1x1,

Gdzie x1 = MD0 x0/MD1 (2.1)

gdzie MD0, MD1 – dochód krańcowy przed i po obniżce ceny; x0, x1 - wielkość produkcji i sprzedaży przed i po obniżce ceny.

Wraz ze wzrostem kosztów stałych i stałych kosztów zmiennych wielkość dochodu krańcowego nie zmienia się, a zysk maleje o kwotę wzrostu kosztów stałych. Krytyczny wolumen produkcji i sprzedaży rośnie.

Szczególnie ważne jest określenie wpływu zmian kosztów stałych na zysk przedsiębiorstwa, gdyż jak już wspomniano, to właśnie te koszty decydują o ostatecznych wynikach działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa. W tego typu obliczeniach konieczne jest wykorzystanie co najmniej trzech wskaźników: rzeczywistej wielkości produkcji, planowanej wielkości produkcji oraz stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa.

W praktyce analiz krajowych porównywanie tych wskaźników z reguły ograniczało się do określenia wpływu przekroczeń kosztów na kwotę obniżki zysku z powodu niepełnego wykorzystania mocy produkcyjnych lub niezrealizowania planu wielkości produkcji. Jednak takich obliczeń nie można uznać za wyczerpujące przy analizie wpływu wielkości sprzedaży na zysk, ponieważ koszt produkcji nie jest jedynym czynnikiem wpływającym. Dlatego też do określenia wpływu wykorzystania mocy produkcyjnych na zysk bardziej słuszne jest posługiwanie się dochodem krańcowym, a nie wysokością kosztów stałych. Można w tym przypadku uwzględnić cały wpływ stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych na zysk. Rozważmy metodologię takiej analizy na przykładzie obliczeń w tabeli 2.1. Załóżmy w tym przypadku, że przedsiębiorstwo sporządza szacunki optymalnego wykorzystania mocy produkcyjnych w danych warunkach.

Przy obliczaniu wpływu wielkości produkcji na zysk wyłącznie w oparciu o koszty stałe, przekroczenie spowodowane pogorszeniem wykorzystania normalnych mocy produkcyjnych wyniosło 90 tys. UAH. Z kalkulacji podanej w tabeli 2.1 wynika, że ​​według tych samych danych początkowych zysk zmniejszył się o 240 tys. UAH, a kwota, o jaką obniżył się zysk, pokrywa się z kwotą, o jaką obniżył się dochód krańcowy.

Tabela 2.1.

Obliczanie wpływu wielkości produkcji (mocy produkcyjnych) na zysk

Kontynuacja tabeli.

Obliczając przy użyciu krańcowej stopy dochodu, otrzymujemy takie same wyniki:

1). Odchylenia zysków z powodu niepełnego wykorzystania normalnych mocy produkcyjnych: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tys. UAH).

2). Odchylenia zysków w wyniku niezrealizowania planu wielkości produkcji: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tys. UAH).

Wpływ na zysk z wykorzystania mocy produkcyjnych (zmiany wielkości produkcji) wynosi 240 tys. UAH.

Zatem zastosowanie krańcowej stopy dochodu pozwala pełniej uwzględnić wpływ na zyski wahań w wielkości produkcji czy zmian w wykorzystaniu mocy produkcyjnych.

Analiza zależności między wielkością produkcji, kosztem, zyskiem i dochodem krańcowym, a także wpływem wielkości produkcji na koszty i zysk, jest obiecującym kierunkiem rozwoju krajowej analizy działalności gospodarczej w warunkach powstawania i rozwoju relacje rynkowe.

Istnieje kilka ogólnych wzorców wykorzystania danych o kosztach bezpośrednich w zarządzaniu przedsiębiorstwem:

· oceny opłacalności lub nieopłacalności danego rozwiązania, jego celowości lub niecelowości dokonuje się na podstawie kwot i stawek pokrycia, a nie wysokości rentowności liczonej według pełnych kosztów;

· jako kryterium oceny porównywalnych alternatyw w decyzjach przyjmuje się wielkość oszczędności w kosztach zmiennych na jednostkę produkcji, a nie całkowitą kwotę oszczędności lub wzrostu kosztów;

· wartość kosztu krańcowego uważa się za maksymalny poziom kosztów przy ocenie ich efektywności i wykonalności;

· we wszystkich przypadkach przy wyborze optymalnego rozwiązania należy wziąć pod uwagę wartości czynników ograniczających: możliwości sprzedażowe, wąskie gardła w produkcji, brak powierzchni magazynowej, ograniczenia zasobów itp.

Optymalny plan produkcji jest ustalany albo metodą prób, albo (co jest znacznie bardziej wydajne) poprzez rozwiązanie problemu programowania liniowego w celu maksymalizacji zysku lub wykorzystania maszyny w obecności kilku czynników ograniczających.

Decyzje w zakresie produkcji w operacyjnym systemie kosztów bezpośrednich podejmowane są w oparciu o dane o wartości kosztów zmiennych, stawkach i wysokościach pokrycia, biorąc pod uwagę stopień wykorzystania mocy produkcyjnych w czasie. Na ich podstawie rozstrzygane są kwestie wyboru rodzaju sprzętu, na którym można wytworzyć produkty lub zrealizować zamówienie, optymalne rozmieszczenie tej ilości na różnych maszynach, obrabiarkach i innym sprzęcie pod względem kosztów.

Dużą grupę zadań zarządczych, które można rozwiązać za pomocą tych systemów kosztów bezpośrednich, stanowią zadania związane z wyborem i planowaniem asortymentu sprzedaży, rozwiązywaniem problemów odnawiania produktów, rozwojem nowych sektorów rynku itp.

W gospodarce rynkowej możliwe są sytuacje wzrostów i spadków produkcji, dlatego przy planowaniu asortymentu należy uwzględnić stopień wykorzystania mocy produkcyjnych (tabela 2.2. Załącznik).

Selekcja produktów i towarów do sprzedaży odbywa się według kryterium maksymalnego współczynnika pokrycia. Inna decyzja jest obarczona błędami, które mogą prowadzić do negatywnych wyników.

Wybór asortymentu sprzedaży i co za tym idzie wielkości produkcji przy pełnym i częściowym wykorzystaniu mocy produkcyjnych może dawać różne wyniki przy ocenie opłacalności poszczególnych opcji w oparciu o koszty pełne i obniżone. Jednocześnie nie zawsze można stwierdzić, że wnioski oparte na danych dotyczących kosztów bezpośrednich są bardziej poprawne niż wnioski oparte na wskaźnikach kosztów brutto. O wszystkim decyduje się biorąc pod uwagę okoliczności i cele polityki kalkulacyjnej i asortymentowej.

W warunkach pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych nie wystarczy znać wysokość zysku przypadającego na jednostkę produktu, aby uwzględnić ją w planie produkcji: w przypadku wystąpienia wąskich gardeł lub czynników ograniczających konieczne jest obliczenie wartości wyniku finansowego na jednostkę współczynnika ograniczającego.

Planując program produkcyjny, gdy występuje duża liczba czynników ograniczających, stosuje się metody programowania liniowego, w szczególności simplex.

Ogólnie problem optymalizacji programu produkcyjnego można zapisać następująco (zależność 2.2):

gdzie xij to wielkość produkcji j-tego rodzaju produktu, szt.; cj - zysk na jednostkę j-tego produktu, UAH; bi to objętość i-tego typu zasobu (czynnik ograniczający); aij to stopień zużycia i-tego rodzaju zasobu na jednostkę j-tego produktu.

W tradycyjnym ujęciu jest to problem znalezienia optymalnego zakresu produkcji według kryterium maksymalnego zysku. Z matematycznego punktu widzenia takie sformułowanie problemu jest jak najbardziej poprawne, jednak oceniając rezultaty jego rozwiązania z ekonomicznego punktu widzenia, należy pamiętać, że obliczenia oparte na danych o całkowitych kosztach mogą prowadzić do: błędne wnioski. W takim przypadku nie można uznać zysku na jednostkę produktu za wartość stałą dla dowolnej wielkości i struktury produkcji. Sformułowanie problemu będzie prawidłowe z ekonomicznego punktu widzenia, jeśli wyeliminujemy wpływ czynnika kosztów stałych na zysk produktu. Można tego dokonać, stosując dochód krańcowy zamiast zysku jako kryterium optymalności. Koszty bezpośrednie dostarczają informacji o dochodzie krańcowym w kontekście wytworzonych produktów.

Koszty bezpośrednie i polityka cenowa. Jednym z najważniejszych obszarów działalności zarządczej przedsiębiorstw jest polityka cenowa. Rozważmy niektóre aspekty polityki cenowej z punktu widzenia kosztów bezpośrednich.

Obecnie w gospodarce rynkowej popularne są takie podejścia do ustalania cen, w których pod uwagę brane są przede wszystkim czynniki związane z popytem, ​​a nie podażą, tj. ocena tego, ile kupujący może i chce zapłacić za oferowany mu produkt. Po ustaleniu ceny równowagi należy przeanalizować wszystkie koszty przedsiębiorstwa i spróbować je maksymalnie obniżyć. Obliczenia rzeczywistego kosztu produktu nie można bezpośrednio wykorzystać przy ustalaniu ceny sprzedaży, należy je jednak uwzględnić rozważając kwestię wypuszczenia na rynek produktu, którego szacunkowa cena sprzedaży ustalana jest z uwzględnieniem warunków rynkowych.

Niektórzy specjaliści ds. cen uważają, że poziom popytu powinien być w zasadzie jedynym czynnikiem branym pod uwagę przy ustalaniu cen, a koszty produkcji jedynie jako czynnik ograniczający decyzję. Jednak znajomość możliwych granic obniżek cen w zależności od wpływu różnych czynników rynkowych jest dla przedsiębiorstwa tak samo konieczna, jak samo zbadanie rynku. Dlatego w rachunkowości zarządczej istnieją koncepcje długoterminowych i krótkoterminowych niższych limitów cenowych.

Długoterminowa cena minimalna pokazuje, jaką cenę można ustalić, aby w minimalnym stopniu pokryć pełne koszty produkcji i marketingu produktu. Jest to równowartość pełnego kosztu produktu. Krótkoterminowa cena minimalna skupia się na cenie, która pokrywa jedynie koszty zmienne. Jest równy kosztowi tylko pod względem kosztów zmiennych. Kalkulacja dolnego limitu ceny długoterminowej wiąże się z wyliczeniem pełnego kosztu produktów, wyliczenie krótkoterminowego dolnego limitu ceny podlega rozliczaniu i kalkulacji z wykorzystaniem systemu kosztów bezpośrednich.

Dla krajowych przedsiębiorstw przemysłowych mających możliwość wejścia ze swoimi produktami na rynki zagraniczne lub przedsiębiorstw z udziałem kapitału zagranicznego istotne jest zadanie ustalania cen produktów eksportowych, a często cena ta musi być ustalana na możliwie najniższym poziomie, aby penetrować rynek.

Podejmując decyzje dotyczące ceny sprzedawanych produktów i usług, należy mieć na uwadze, że w warunkach rynkowych cena w dużej mierze zależy od relacji podaży do popytu, obecności konkurentów i warunków konkurencji.

W przypadku konkurencji cenowej zawsze ważne jest, aby znać dolną granicę ceny, która pozwala firmie sprzedawać swoje produkty bez strat. Powszechnie przyjmuje się, że dolną granicą ceny jest poziom kosztów zmiennych przypadających na jednostkę towaru. Ogólnie możliwe warianty podjęcia decyzji o dolnym limicie cenowym przedstawia tabela 2.3. Aplikacje.

Należy mieć na uwadze, że algorytm podejmowania decyzji cenowych formalizuje jedynie ogólną zasadę ich kalkulacji. Jego reakcja wymaga uwzględnienia wielu innych czynników, a przede wszystkim relacji między podażą a popytem.

2.4. Podejścia do skutecznego wdrażania rachunkowości zarządczej w organizacji

W ostatnich latach zainteresowanie rachunkowością zarządczą wśród menedżerów wyższego i średniego szczebla stale rośnie. Powszechnie przyjmuje się, że rachunkowość zarządcza jest niezbędnym narzędziem zarządzania organizacją, pozwalającym na poprawę jakości i efektywności decyzji zarządczych, maksymalizację oczekiwanego wyniku oraz skuteczną kontrolę ryzyka prowadzonej działalności gospodarczej. Wiele przedsiębiorstw zbudowało systemy informatyczne skierowane do użytkowników wewnętrznych. Aktywnie rośnie zapotrzebowanie na usługi firm doradczych w zakresie tworzenia systemów rachunkowości zarządczej. Jednocześnie wielu menedżerów nie zawsze rozumie rolę rachunkowości zarządczej w organizacji i nie rozumie jasno celów i zadań jej ustanowienia.

Można wyróżnić dwie główne cechy rachunkowości zarządczej – orientację na użytkownika informacji oraz efektywność w dostarczaniu danych. Istotę rachunkowości zarządczej charakteryzuje orientacja na użytkownika informacji – specyficznego menadżera organizacji. Jednocześnie potrzeby informacyjne menedżerów w zakresie podejmowania decyzji i kontroli będą zależeć po pierwsze od obszaru funkcjonalnego, w którym się specjalizują, a po drugie od ich pozycji w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. W związku z tym system rachunkowości zarządczej w konkretnej organizacji można budować na różne sposoby, uwzględniające tę specyfikę (rysunek 2.2).

Może to być na przykład kompleksowy system informacyjny, który dostarcza menedżerom na wszystkich poziomach zarządzania niezbędnych informacji o stanie każdego z głównych obszarów funkcjonalnych, takich jak produkcja, sprzedaż, finanse itp. Jednocześnie może to być także system lokalny generujący dane dla ograniczonego kręgu menadżerów (np. system wskaźników efektywności obsługi dla usługi Głównego Inżyniera) lub w ramach ograniczonego obszaru funkcjonalnego (np. operacyjne rozliczanie produkcji lub wskaźniki wyników finansowych).

Ryc.2.2. Budowa systemu rachunkowości zarządczej w konkretnej organizacji.

Druga cecha rachunkowości zarządczej – efektywność – wynika z faktu, że informacja na potrzeby podejmowania decyzji i kontroli będzie użyteczna tylko wtedy, gdy zostanie przekazana użytkownikom w odpowiednim czasie. Budując złożone systemy rachunkowości zarządczej obejmujące wszystkie poziomy zarządzania, wymóg efektywności narzuca konieczność automatyzacji procedur księgowych, gdyż ręczne przetwarzanie danych nie pozwala na terminowe otrzymanie informacji.

Sprawny system rachunkowości zarządczej musi zawierać następujące podstawowe elementy:

· ośrodki (obszary) odpowiedzialności;

· kontrolowane wskaźniki;

· podstawowe dokumenty księgowe zarządcze;

· rejestry księgowe do grupowania danych;

· formularze raportowania zarządczego;

· procedury księgowe gromadzenia, przetwarzania i przedstawiania informacji użytkownikom.

Organizowanie księgowości według centrów odpowiedzialności pozwala mierzyć wydajność menedżerów liniowych, szybko monitorować odchylenia rzeczywistych wartości wskaźników od wartości docelowych i identyfikować ich przyczyny (zarządzanie odchyleniami). Przez ośrodek odpowiedzialności rozumiemy urzędników organizacji, którym delegowane są uprawnienia i odpowiedzialność za wykonywanie określonych funkcji zarządczych i dla których ustalane są docelowe wartości kontrolowanych wskaźników. Na przykład budując rachunkowość zarządczą w obszarze finansów, można zidentyfikować centra odpowiedzialności za przychody i koszty, zyski i inwestycje. Jeżeli system rachunkowości zarządczej ogranicza się do oddzielnej jednostki strukturalnej przedsiębiorstwa, wówczas centra odpowiedzialności można zidentyfikować na podstawie wyników dekompozycji funkcjonalnych obszarów działalności. Przykładowo w służbie Głównego Inżyniera w przedsiębiorstwie przemysłowym mogą być wydzielone centra odpowiedzialności za osiąganie wskaźników docelowych w takich obszarach jak: wsparcie technologiczne; bezpieczeństwo przemysłowe i ekologia; konserwacja i naprawa sprzętu; rozwój techniczny i stosowane badania naukowe; zapewnienie produkcji określonych zasobów (prąd, gaz, woda itp.).

Aby dane z zakresu rachunkowości zarządczej były generowane celowo, konieczne jest jasne określenie składu wskaźników kontrolowanych przez centra odpowiedzialności. W takim przypadku należy wykonać następujące czynności:

Określenie głównego celu działalności działów organizacji objętych systemem rachunkowości zarządczej. Cel działania jednostki wyznacza ogólny (strategiczny) cel organizacji.

Dekompozycja głównego celu działania na składowe cele cząstkowe i zadania. W wyniku dekompozycji otrzymuje się zbiór zadań, z których każde można powiązać z miarą osiągnięcia rezultatów (wskaźnikiem). Jednocześnie następuje podział celów cząstkowych i zadań według poziomów zarządzania (strategia, plany wdrożenia strategii, budżety). W zależności od potrzeb zarządzania rachunkowość zarządcza może generować wskaźniki zarówno dla wszystkich poziomów zarządzania, jak i dla określonego poziomu zarządzania (na przykład rozliczanie wskaźników budżetowych).

Następnie dla każdego zadania wyznaczany jest zestaw wskaźników odzwierciedlających wynik jego realizacji. Praktyka pokazała celowość wyodrębnienia dwóch grup wskaźników: kluczowych i pomocniczych. Kluczowe wskaźniki oceniają działalność przedsiębiorstwa (działu, serwisu itp.) jako całości, czyli charakteryzują stopień osiągnięcia celu głównego. Wskaźniki pomocnicze odzwierciedlają stopień spełnienia wymagań i ograniczeń w osiąganiu celów. Przykładowo w obszarze funkcjonalnym „ekologia” jako wskaźnik kluczowy można wybrać poziom emisji do atmosfery, a jako wskaźnik pomocniczy odchylenia od ustalonych norm emisji do środowiska.

Po opracowaniu zestawu punktów odniesienia konieczne jest ich rozdzielenie pomiędzy wcześniej zidentyfikowane centra odpowiedzialności. Jednocześnie ustalana jest zgodność pomiędzy składem zadań do rozwiązania w ramach centrum odpowiedzialności a miarami końcowego rezultatu jego działań.

Ostatnim etapem jest określenie docelowych wartości wskaźników kontrolnych, co jest przedmiotem planowania. Mogą pełnić funkcję wskaźników odzwierciedlających wynik planów (na przykład wartość przychodów, kosztów, zysku w ujęciu finansowym) lub stanowić punkt wyjścia do opracowania planów. Przykładowo określenie docelowego poziomu rentowności sprzedaży stanowi podstawę do opracowania planu działań zmierzającego do jego osiągnięcia. Zadaniem rachunkowości zarządczej jest generowanie faktycznych danych o wartościach kontrolowanych wskaźników i udostępnianie ich zainteresowanym stronom w organizacji.

Kolejnym ważnym punktem jest określenie okresów rozliczeniowych, czyli przedziałów czasowych, na końcu których dostępna jest informacja o wartościach kontrolowanych wskaźników. Oczywiście, im krótsze okresy obrachunkowe, tym wyższa efektywność rachunkowości zarządczej. Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że wybór krótkich okresów rozliczeniowych znacznie komplikuje procedury rachunkowości zarządczej, zwiększa jej pracochłonność i stawia zwiększone wymagania w zakresie szkolenia zawodowego i pracochłonności personelu zaangażowanego w proces rachunkowości.

Ustanowienie rachunkowości zarządczej w organizacji musi zostać zainicjowane przez najwyższe kierownictwo, które musi najpierw zrozumieć swoje potrzeby w zakresie pozyskiwania informacji na potrzeby zarządzania. Do założenia rachunkowości zarządczej wskazane jest utworzenie grupy roboczej, której lider musi posiadać znaczące uprawnienia w organizacji, a jednocześnie posiadać szerokie uprawnienia w zakresie pozyskiwania niezbędnych informacji z działów. Z reguły proces formalizowania potrzeb i zakładania rachunkowości zarządczej odbywa się przy udziale konsultantów zewnętrznych, którzy również wchodzą w skład grupy roboczej.

W procesie ustanawiania rachunkowości zarządczej w organizacji konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:

· identyfikację obszarów funkcjonalnych, w których przewidywana jest budowa lub restrukturyzacja rachunkowości zarządczej;

· identyfikację elementów rachunkowości wewnętrznej istniejących w organizacji w ramach zidentyfikowanych obszarów funkcjonalnych i ocenę ich adekwatności do faktycznie zachodzących procesów gospodarczych i potrzeb informacyjnych kierownictwa;

· opracowanie koncepcji rachunkowości zarządczej w organizacji i planu działań na rzecz jej budowy;

· opracowanie struktury obszarów odpowiedzialności menedżerów;

· określenie głównych elementów systemu rachunkowości zarządczej i ich regulacja;

· wdrożenie systemu rachunkowości zarządczej w organizacji oraz wsparcie doradcze procesu wdrożenia.

Najważniejszym wymogiem skutecznego funkcjonowania systemu rachunkowości zarządczej w organizacji jest jego wsparcie regulacyjne. W procesie ustanawiania rachunkowości zarządczej opracowywany jest „Rozporządzenie w sprawie rachunkowości zarządczej i raportowania”, które powinno odzwierciedlać:

· cele i zadania systemu rachunkowości zarządczej, podstawowe zasady jego budowy, podstawowe pojęcia;

· opis struktury ośrodków odpowiedzialności;

· Skład kontrolowanych wskaźników według ośrodków odpowiedzialności i algorytm ich wyznaczania;

· formularze dokumentów podstawowych i dokumentów sprawozdawczych;

· procedury przygotowania i przetwarzania dokumentów pierwotnych;

· Harmonogram obiegu dokumentów księgowych.

Po zakończeniu prac nad regulaminami rozpoczyna się etap wdrażania systemu rachunkowości zarządczej. Wdrożenie obejmuje szkolenie pracowników; testowanie procedur rachunkowości zarządczej na rzeczywistych danych z jednego cyklu rozliczeniowego przy udziale programistów; dostosowywanie regulaminów na podstawie wyników ich próbnego stosowania; zatwierdzanie regulaminów; adaptacja istniejących lub wdrożenie nowych systemów automatyki.

Wnioski z drugiej części

1. Koszty to wykorzystanie określonego zasobu do osiągnięcia określonego celu. Koszty są zawsze powiązane z konkretnym przedmiotem. Analizując koszty produkcji, stosuje się trzyelementowy i dwuelementowy system kosztów. Na system trójelementowy składają się koszty bezpośrednie surowców, materiałów i komponentów, bezpośrednie koszty pracy oraz koszty pośrednie, czyli ogólne, koszty produkcji. Dwuelementowy system kosztów składa się z kosztów bezpośrednich surowców, materiałów i komponentów lub bezpośrednich kosztów materiałowych oraz kosztów konwersji. Koszty konwersji to nic innego jak suma bezpośrednich kosztów pracy i kosztów pośrednich.

2. Wszystkie działy przedsiębiorstwa są oddziałami strukturalnymi. Na czele każdego działu stoi menadżer odpowiedzialny za jego działalność; dlatego każdy dział można nazwać centrum odpowiedzialności. Kierownicy centrów odpowiedzialności potrzebują informacji o działalności podległej im jednostki. Oprócz informacji historycznych na temat nakładów (kosztów) i wyników menedżerowie potrzebują informacji na temat planowanych przyszłych nakładów i wyników. Organizując księgowość, szczególną uwagę zwraca się na pozycje kosztowe, które są tylko częściowo kontrolowane na tym poziomie. Biorąc to pod uwagę, w rachunkowości analitycznej i raportowaniu koszty dzieli się na dwie grupy: kontrolowalne i niekontrolowane. Na podstawie aktualnych danych księgowych dla każdego ośrodka odpowiedzialności księgowy regularnie przygotowuje raport wyników. Sprawozdanie z wykonania budżetu daje możliwość oceny działalności ośrodków odpowiedzialności

3. Głównym celem rachunku kosztów bezpośrednich jest bycie podstawą informacyjną dla decyzji przedsiębiorczych. Narzędziem roboczym kosztów bezpośrednich jest analiza zależności między wielkością produkcji, kosztami brutto (kosztami) i zyskiem, które uwzględniliśmy przy obliczaniu zerowego punktu zysku.

4. Podejście do organizacji optymalnego systemu rachunkowości zarządczej w konkretnym przedsiębiorstwie może być inne. System rachunkowości zarządczej może nie mieć kontaktu z rachunkowością i nie operuje wskaźnikami finansowymi. Decyzję o konfiguracji systemu rachunkowości zarządczej musi podjąć kierownik organizacji, w oparciu o istniejące potrzeby informacyjne na potrzeby zarządzania oraz dostępne zasoby, które można wykorzystać do zbudowania wewnętrznego systemu informacyjnego.

WNIOSEK

W trakcie pracy nad tematem kursu dokonano wniosków i uogólnień zgodnie z głównymi sekcjami strukturalnymi pracy.

1. Teoretyczne i metodologiczne podstawy badania treści i specyfiki rachunkowości zarządczej pozwoliły określić jej cechy charakterystyczne

Rosnąca złożoność biznesu oraz konieczność podejmowania decyzji zarządczych w dynamicznym i trudnym do przewidzenia środowisku doprowadziły do ​​procesu przekształcania tradycyjnej rachunkowości w system przetwarzania i analizowania informacji finansowych, aby firma mogła się rozwijać i przetrwać konkurencji menedżer musi mieć pełny i jasny obraz działalności finansowej przedsiębiorstwa. Zarządzanie nie jest możliwe bez informacji lub zestawu informacji o stanie zarządzanego systemu, działaniach kontrolnych i środowisku zewnętrznym. Rachunkowość zarządcza to dziedzina wiedzy i dziedzina działalności związana z tworzeniem i wykorzystaniem informacji gospodarczych do celów zarządzania jednostką gospodarczą (przedsiębiorstwem, firmą, bankiem itp.). Jej celem jest pomoc menedżerom (menedżerom) w podejmowaniu uzasadnionych ekonomicznie decyzji; głównymi celami organizacji rachunkowości zarządczej są orientacja na osiągnięcie z góry określonego celu przedsiębiorczości, potrzeba zapewnienia alternatywnych możliwości rozwiązania problemu, udział w wyborze opcji optymalnej i przy obliczaniu realizacji jej parametrów normatywnych należy skupić się na identyfikacji odchyleń od określonych parametrów użytkowych, interpretacji zidentyfikowanych odchyleń i ich analizie.

Zgodnie z przeznaczeniem systemy rachunkowości zarządczej można podzielić na rachunkowość strategiczną dla najwyższego kierownictwa przedsiębiorstw, spółek, firm oraz rachunkowość bieżącą dla zarządzania wewnętrznego. Integralną częścią tego rodzaju rachunkowości jest diagnostyka operacyjna działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstwa.

Rachunkowość zarządcza ma zachodnie korzenie i jest nowością w naszym kraju. Ale na Zachodzie ten obszar wiedzy praktycznej ewoluował już dość długo. W gospodarce narodowej rachunkowość zarządcza stosowana jest od niecałej dekady.

2. Niemożliwe jest przedstawienie w ramach projektu kursu wszystkich obszarów analiz w rachunkowości zarządczej mających na celu rozwiązanie problemów konkretnej organizacji, dlatego wybrano podstawowe obszary wykorzystywane w rachunkowości - analizę kosztów, analizę przez centra odpowiedzialności, analizę bezpośrednią analiza cen.

Analizując koszty produkcji, stosuje się trzyelementowy i dwuelementowy system kosztów. Na system trójelementowy składają się koszty bezpośrednie surowców, materiałów i komponentów, bezpośrednie koszty pracy oraz koszty pośrednie, czyli ogólne, koszty produkcji. Dwuelementowy system kosztów składa się z kosztów bezpośrednich surowców, materiałów i komponentów lub bezpośrednich kosztów materiałowych oraz kosztów konwersji. Koszty konwersji to nic innego jak suma bezpośrednich kosztów pracy i kosztów pośrednich.

Wszystkie działy przedsiębiorstwa są oddziałami strukturalnymi. Kierownicy centrów odpowiedzialności potrzebują informacji o działalności podległej im jednostki. Oprócz informacji historycznych na temat nakładów (kosztów) i wyników menedżerowie potrzebują informacji na temat planowanych przyszłych nakładów i wyników. Organizując księgowość, szczególną uwagę zwraca się na pozycje kosztowe, które są tylko częściowo kontrolowane na tym poziomie. Biorąc to pod uwagę, w rachunkowości analitycznej i raportowaniu koszty dzieli się na dwie grupy: kontrolowalne i niekontrolowane. Na podstawie aktualnych danych księgowych dla każdego ośrodka odpowiedzialności księgowy regularnie przygotowuje raport wyników. Sprawozdanie z wykonania budżetu daje możliwość oceny działalności ośrodków odpowiedzialności

Głównym celem rachunku kosztów bezpośrednich jest zapewnienie podstawy informacyjnej dla decyzji przedsiębiorczych. Narzędziem roboczym kosztów bezpośrednich jest analiza zależności między wielkością produkcji, kosztami brutto (kosztami) i zyskiem, które uwzględniliśmy przy obliczaniu zerowego punktu zysku.

Podejście do organizacji optymalnego systemu rachunkowości zarządczej w konkretnym przedsiębiorstwie może być różne. System rachunkowości zarządczej może nie mieć kontaktu z rachunkowością i nie operuje wskaźnikami finansowymi. Decyzję o konfiguracji systemu rachunkowości zarządczej musi podjąć kierownik organizacji, w oparciu o istniejące potrzeby informacyjne na potrzeby zarządzania oraz dostępne zasoby, które można wykorzystać do zbudowania wewnętrznego systemu informacyjnego.

Bibliografia

1. Ustawa Ukrainy „O rachunkowości i sprawozdawczości finansowej na Ukrainie”, nr 996-XIV z dnia 16 lipca 1999 r.;

2. Adamov N., Pojęcia, istota i funkcje rachunkowości zarządczej//Gazeta finansowa z dnia 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Rachunkowość zarządcza: zasady i praktyka. Za. z angielskiego / wyd. JESTEM W. Sokolova, I.A. Smirnowa. – M.: Finanse i Statystyka, 2002;

4. Golov S.F. Menedżerski wygląd. – K.: Waga, 2003;

5. Drury K. Rachunek kosztów metodą kosztów standardowych. Za. z angielskiego wyd. N.D. Eriaszwili. – M: Audyt, UNITY, 1998;

6. Desyatkina I.V. Rachunkowość zarządcza. Krótki cykl wykładów Część 1d. Symferopol, 2006;

7. Iwaszkiewicz V.B. Rachunkowość zarządcza. – M: Ekonomista, 2003;

8. Karpova T.P. Podstawy rachunkowości zarządczej. M.: Infra – M, 1997;

9. Karpova T.P. Rachunkowość zarządcza. M: JEDNOŚĆ, - 2003;

10. Murymov A.A., Powstanie i restrukturyzacja rachunkowości zarządczej w organizacji//Teoria i praktyka rachunkowości finansowej i zarządczej, nr 3, 2007;

11. Drury K. Wprowadzenie do rachunkowości zarządczej i produkcji, M: Williams Publishing House, 2001.

ANEKS 1

Tabela 2.2.

Kryteria podejmowania decyzji o wielkości i strukturze produkcji.

Wskaźnik pokrycia na wąską jednostkę

Wyboru dokonuje się w kolejności malejącej według współczynnika pokrycia na jednostkę wąskiej zemsty:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Załącznik 2

Tabela 2.3.

Kryteria podejmowania decyzji o dolnym limicie cenowym.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem programowania liniowego:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cena dla wyrobów typu j; rpj – standardowe koszty zmienne wytworzenia wyrobów j-tego typu; Rfix - koszty stałe; pz - dolny limit ceny umowy dodatkowej; rpz – koszty zmienne na jednostkę produkcji; Δrpz to wzrost kosztów zmiennych spowodowany realizacją kontraktu; ΔKR – dodatkowe koszty stałe spowodowane realizacją dodatkowej umowy (w skali miesiąca); Tz to liczba miesięcy, w których występują dodatkowe koszty stałe; xi - wolumen kontraktu; рj - cena za wyroby typu j, wyłączone z programu produkcyjnego w celu realizacji dodatkowego zamówienia; rpj – koszt zmienny wyrobów j-tego typu; tEj oznacza zużycie wąskiego gardła na jednostkę wyłączonego produktu j-tego typu; tEz – zużycie wąskiego gardła na jednostkę dodatkowego kontraktu; MD - całkowity zysk krańcowy (suma dla wszystkich rodzajów produktów); xj to planowana wielkość sprzedaży produktów typu j; Tj to dostępna objętość j-tego wąskiego gardła; tij oznacza potrzebę wąskiego gardła typu i do wytwarzania produktów typu j; xhj to wielkość popytu na produkty typu j.

Ryż. 10.2. Etapy i procedury organizacji systemów rachunkowości zarządczej Ryż. 10.3. Kolejność rozliczania transakcji metodą rachunku kosztów na podstawie zamówień Ryż. 10.4. Związki pomiędzy systemami kalkulacji kosztów a metodami kalkulacji kosztów produkcji Ryż. 10,5. Graficzne przedstawienie progu rentowności Ryż. 10.6. Kompletny system budżetów dla organizacji przemysłowej Ryż. 10.7. Struktura usługi rachunkowości zarządczej

Po przestudiowaniu tego rozdziału będziesz potrafił:

wiedzieć:

Systemy księgowe organizacji jako jednostki gospodarczej, ich główne cechy;

Podstawowe systemy i metody rachunkowości zarządczej;

Zasady tworzenia ośrodków odpowiedzialności;

móc:

Obliczaj i analizuj koszty produktów oraz podejmuj świadome decyzje w oparciu o dane księgowe i rachunkowe zarządcze;

Ocenić skuteczność stosowania różnych systemów księgowych;

posiadać umiejętności (zdobyć doświadczenie):

Zastosowanie metod i metod organizacji rachunku kosztów, kalkulacji kosztów na potrzeby zarządzania procesami biznesowymi i wynikami działalności;

Stosowanie nowoczesnych metod grupowania kosztów według rodzaju, miejsca powstania i ośrodków odpowiedzialności, metod kalkulacji kosztów produkcji i sprzedaży z uwzględnieniem charakterystyki poszczególnych rodzajów działalności;

Organizacja rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie, monitorowanie wyników działalności jego ośrodków odpowiedzialności.

Po przestudiowaniu tego rozdziału będziesz mieć:

Umiejętność uwzględnienia konsekwencji decyzji i działań zarządczych ze stanowiska odpowiedzialności społecznej (OK-20);

Uprawnienia i obowiązki na podstawie ich delegacji (PC-2);

Gotowość do opracowania procedur i metod kontroli (PC-3);

Umiejętność oceny uwarunkowań i konsekwencji decyzji organizacyjnych i zarządczych (PC-8);

Umiejętność ekonomicznego myślenia (w zakresie postrzegania ekonomii organizacji poprzez jej system księgowy) (PC-26);

Umiejętność oceny efektywności wykorzystania różnych systemów rachunku kosztów i dystrybucji;

Posiadać umiejętności kalkulacji i analizy kosztów produktów oraz umiejętność podejmowania świadomych decyzji zarządczych w oparciu o dane rachunkowości zarządczej (PC-41).

We współczesnych warunkach rynkowych konkurencyjność i efektywność każdego podmiotu gospodarczego w dużej mierze zależy od terminowego podejmowania decyzji zarządczych dotyczących zmian wielkości produkcji, asortymentu i jakości produktów oraz polityki cenowej. Do najważniejszych zadań współczesnej praktyki zarządzania należy opracowywanie i wdrażanie decyzji mających na celu osiągnięcie stabilności finansowej i ekonomicznej oraz efektywności organizacji. Niezależność podmiotów gospodarczych wiąże się z dużą odpowiedzialnością za podejmowane decyzje zarządcze. Niepewność otoczenia zewnętrznego, jego dynamika i niestabilność niosą ze sobą wiele zagrożeń dla organizacji, co zwiększa rolę informacji ekonomicznej w podejmowaniu decyzji zarządczych i uzasadnia rygorystyczność wymagań stawianych systemowi informacyjnemu organizacji.

We współczesnych warunkach w polu informacyjnym organizacji istnieją z reguły cztery systemy księgowe, których celem jest zaspokojenie potrzeb informacyjnych użytkowników informacji gospodarczych na różnych poziomach (ryc. 10.1
).

Jak widać na rysunku, w krajach zachodnich, w tym w Stanach Zjednoczonych, system księgowy obejmuje cztery rodzaje rachunkowości. W naszym kraju system rachunkowości ekonomicznej obejmuje również cztery rodzaje rachunkowości, z których każdy pełni swoje specyficzne funkcje i tworzy odpowiedni blok informacji. Informacje generowane w systemie księgowym, który rozwinął się w naszym kraju, można podzielić na cztery główne kategorie:

• informacje niezbędne do operacyjnego zarządzania organizacją;
• informacje odzwierciedlające aktualną sytuację finansową organizacji;
• informacje niezbędne do uogólnienia w obrębie regionu, branży lub kraju jako całości;
• informacje generowane dla celów podatkowych.

Wszystkie rodzaje rachunkowości tworzące system księgowy organizacji są dostawcami różnorodnych informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. W centrum przepływu informacji w organizacjach rosyjskich znajduje się system księgowy, ponieważ pozwala generować informacje o rzeczywistym stanie podmiotu gospodarczego. We współczesnych warunkach rozwoju gospodarczego rola danych sprawozdawczych jako źródła rzetelnej i obiektywnej informacji o wynikach działalności finansowo-gospodarczej znacząco wzrasta.

Informacje niezbędne do zarządzania operacyjnego organizacją wykorzystywane są przez menedżerów różnych szczebli w celu zapewnienia bieżącego i operacyjnego zarządzania zasobami (mikroekonomia). Najważniejszymi danymi w tym systemie są dane dotyczące wysokości kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów, kosztu jednostkowego produkcji, stosunku wolumenu sprzedanych produktów do ich kosztu i zysku, wysokości przewidywanych przychodów i wydatków według w wyniku realizacji planowanych kontraktów, transakcji, inwestycji i prognozowania poziomu rentowności nowych rodzajów produktów. Ten przepływ informacji kształtuje się w ramach tzw. rachunkowości zarządczej. Wewnętrzna informacja gospodarcza zawiera tajemnicę handlową, jej objętość dla menedżerów różnych szczebli jest ograniczona zakresem ich bezpośrednich kompetencji, a dostęp do różnego rodzaju informacji księgowych regulowany jest wykonywaniem przez menedżerów obowiązków funkcjonalnych.

Rozważmy cechy każdego rodzaju rachunkowości zawartej w zachodnim systemie księgowym.

Rachunkowość finansowa realizuje funkcje rachunkowości systemowej, zbudowanej zgodnie z zasadami i normami standardów międzynarodowych. Celem rachunkowości finansowej jest sporządzanie sprawozdań finansowych, z których mogą korzystać zarówno użytkownicy zewnętrzni, jak i wewnętrzni. Jednocześnie zewnętrznymi użytkownikami informacji księgowych mogą być właściciele akcji i wierzyciele (zarówno rzeczywiści, jak i potencjalni), dostawcy, nabywcy, przedstawiciele służb podatkowych itp.

Rachunkowość podatkowa dostarcza organizacji informacji na temat prawidłowego i pełnego wykorzystania korzyści podatkowych oraz determinuje wybór zasad rachunkowości. W zależności od wybranych w nim metod rachunkowości i wyceny aktywów kształtują się różne wskaźniki bilansowe i sprawozdawcze. Aby poprawić wskaźniki wydajności, organizacja dąży do minimalizacji całkowitej kwoty płatności podatkowych w ramach prawa.

Każda organizacja w warunkach relacji rynkowych potrzebuje oczywiście analitycznej informacji operacyjnej, która charakteryzuje racjonalne wykorzystanie zasobów produkcyjnych, wykonalność inwestowania w nie oraz rentowność działalności ekonomiczno-finansowej organizacji. Problemy te można rozwiązać za pomocą rachunkowość zarządcza, o czym świadczy obecna praktyka w krajach rozwiniętych gospodarczo.

System rachunkowości zarządczej wykorzystuje wszystkie rodzaje informacji, które są gromadzone, mierzone, przetwarzane i przekazywane do użytku wewnętrznego kierownictwu i menedżerom, którzy mogą opracowywać i podejmować świadome decyzje zarządcze.

Rachunkowość zarządcza to system generowania informacji służących do podejmowania decyzji zarządczych zmierzających do osiągnięcia celów całej organizacji. Rozwój rachunkowości zarządczej wiąże się ze złożonością struktury organizacji, dywersyfikacją produktów oraz koniecznością zachowania tajemnicy handlowej dotyczącej kosztów i zysków w konkurencyjnym środowisku.

Według zachodnich i niektórych rosyjskich ekspertów rachunkowość zarządcza jest logiczną kontynuacją rozwoju rachunkowości (finansowej) i jej ewolucji. Jednak to stwierdzenie nie jest bezsporne, ponieważ te dwa systemy rachunkowości stoją przed różnymi zadaniami pod wieloma względami, co determinuje różnice między rachunkowością (finansową) a rachunkowością zarządczą, z których główne są przedstawione w formie porównawczych cech rachunkowości (finansowej) i rachunkowość zarządcza w Załączniku 11.

Z księgowego punktu widzenia zarządzanie i inne rodzaje rachunkowości opierają się na prawie tym samym zestawie danych pierwotnych, ale reprezentują różną ich interpretację i ucieleśnienie w różnych informacjach końcowych. Rachunkowość zarządcza musi jednak być zorientowana na przyszłość, tj. zapewniają możliwość przewidywania przyszłego stanu na podstawie wcześniej zidentyfikowanych informacji.

Biorąc pod uwagę powyższe, rozważ system księgowy organizacji jako wielopoziomowa struktura.

Na pierwszym, podstawowym poziomie wyróżniamy: rachunkowość, rachunkowość operacyjną, finansową.

Na drugim poziomie – rachunkowość podatkowa i statystyczna.

Na trzecim poziomie - rachunkowość zarządcza.

Podstawowy przepływ informacji przypada na rachunkowość, rachunkowość operacyjną i finansową. Na poziomie podatkowym i statystycznym informacje podsumowujące są przetwarzane zgodnie z zasadami określonymi przez prawo (przepisy o rachunkowości, kodeks podatkowy Federacji Rosyjskiej, międzynarodowe zasady rachunkowości itp.) i przekazywane Zewnętrzni użytkownicy(akcjonariusze, wierzyciele, organy rządowe i podatkowe itp.). Informacje z pierwszego i drugiego poziomu, określone przepisami wewnętrznymi (rozkazy, metody itp.), przenoszone są na kolejny poziom rachunkowości zarządczej. Na tym poziomie informacje są analizowane i przekazywane w określonej formie użytkownicy wewnętrzni(menedżerowie różnych szczebli, założyciele, uczestnicy i właściciele majątku organizacji). Informacje na etapie rachunkowości zarządczej muszą posiadać cechę istotności, tj. Informacje przechodzące przez system rachunkowości zarządczej są w określony sposób przetwarzane, przekształcane i przybierają niezbędną i z góry określoną formę.

We współczesnej gospodarce oczywiste jest, że współczesne stosunki gospodarcze i mechanizm relacji rynkowych stają się coraz bardziej złożone, pojawiają się nowe instrumenty rynkowe, metody i środki zarządzania działalnością gospodarczą i finansową, co łącznie stworzyło potrzebę dodatkowych informacji w celu zapewnienia pomyślne funkcjonowanie organizacji w tych warunkach. Istotne zmiany nastąpiły w technologii, technologii i organizacji produkcji. Pojawiło się więcej odmian produktu, metod jego wytwarzania i możliwości ich łączenia. Koszty i pod wieloma względami wyniki działań zależą obecnie nie tyle od indywidualnych wysiłków i umiejętności danej osoby, ale od technicznego poziomu produkcji, wydajności wykorzystywanych maszyn i urządzeń. Wzrosła liczba możliwości rozwiązania pojawiających się problemów, a koszt błędnej decyzji zarządczej wzrósł.

Oczywistym jest, że zarządzanie wewnętrzne (in-house) wymaga nowego systemu generowania informacji do analizy, selekcji i uzasadniania takich decyzji. Zaistniała potrzeba reorientacji głównego celu rachunkowości ekonomicznej na potrzeby wewnętrzne. Poszerzenie zakresu działalności stworzyło potrzebę uzyskania dodatkowych informacji.

Rachunkowość zarządcza jest czasami nazywana rachunkowością wewnętrzną i obejmuje system rozliczanie produkcji. Rachunkowość produkcji to system gromadzenia, rejestrowania, podsumowywania i przetwarzania informacji o kosztach produkcji, usystematyzowanych według określonych kryteriów, monitorowania ich stanu i obliczania kosztów produkcji. Tworzenie wskaźników produkcji i działalności gospodarczej organizacji w systemie rachunkowości zarządczej jest tajemnicą handlową organizacji, tajemnicą firmy.

Jeśli rachunkowość jest rozpatrywana całościowo, to z funkcjonalnego punktu widzenia księgowość jest funkcją zarządzania produkcją, polegające na otrzymywaniu, rejestrowaniu, gromadzeniu, przetwarzaniu informacji o rzeczywistych faktach działalności gospodarczej, jej wynikach, wykorzystanych zasobach itp. Informacje takie są niezbędne organom rządowym wszystkich szczebli do podejmowania świadomych decyzji. Efektem organizacji rachunkowości zarządczej powinna być możliwość uzyskania informacji o stanie każdego procesu biznesowego w dowolnym momencie i w czasie rzeczywistym. W tym przypadku podmiotem rachunkowości zarządczej jest podmiot zajmujący się rachunkowością zarządczą, a przedmiotem jest informacja księgowa.

Zatem rachunkowość zarządcza jest systemem generowania określonych informacji i wykorzystywania ich w przedsiębiorstwie do podejmowania decyzji zarządczych.

Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że w tym sensie, to znaczy w sensie pewnego systemu gromadzenia i przetwarzania informacji, należy używać słowa „rachunkowość” w odniesieniu do tej działalności. Informacje gromadzone przez system rachunkowości zarządczej nie mogą być dostarczane przez rachunkowość (finansową), ponieważ ma ona zupełnie inne cele i zadania.

Rachunkowość zarządcza jest ogniwem łączącym proces księgowy z zarządzaniem przedsiębiorstwem.

W ramach rachunkowości zarządczej przeprowadzana jest standaryzacja, planowanie, kontrola działalności produkcyjnej organizacji, ocena osiągniętych wyników i opracowywanie rekomendacji na przyszłość.

Rachunkowość zarządcza to niezależny kierunek rachunkowości ekonomicznej organizacji, który zapewnia aparatowi zarządczemu informacje wykorzystywane do planowania, kontroli i oceny organizacji jako całości oraz jej działów strukturalnych.

Zapasy są jednym z najważniejszych czynników wpływających na efektywność produkcji. Norma zapasów to minimalna ilość zasobów materialnych, które muszą znajdować się w przedsiębiorstwach lub organizacjach w celu normalnego procesu dostaw. Natomiast w celu naukowej organizacji zaopatrzenia produkcji w niezbędne zasoby materialne rezerwy produkcyjne w przedsiębiorstwach tworzone są w sposób planowy, a ich standaryzowaną wielkość ustala się w drodze obliczeń w granicach potrzeb zapewniających rytmiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Zatem planowanie – profesjonalna działalność polegająca na sporządzaniu kosztorysów, monitorowaniu ich realizacji i mierzeniu wyników – jest niezbędna każdej organizacji, niezależnie od tego, w jakim obszarze ona istnieje. Każda organizacja, niezależnie od jej formy prawnej, formy własności i rodzaju działalności, wymaga umiejętnego zarządzania zasobami ludzkimi, materialnymi i finansowymi. Stworzenie skutecznego mechanizmu takiego zarządzania jest znacznie ułatwione przez organizację rachunkowości zarządczej.

Kolejnym ważnym punktem przy ustalaniu istoty rachunkowości zarządczej jest analityczność informacji. W systemie rachunkowości zarządczej informacje są gromadzone, grupowane, identyfikowane, badane, tj. przeanalizowane w celu opracowania najwłaściwszej w danej chwili decyzji zarządczej dla organizacji. Przykładowo efektywność działalności produkcyjnej można określić na podstawie danych księgowych zarządzania (w szczególności produkcji) poprzez porównanie kosztów rzeczywistych i standardowych oraz wyników poniesionych wydatków.

Ustalenie istoty rachunkowości zarządczej ułatwia uwzględnienie zespołu cech charakteryzujących ją jako integralny system informacyjno-kontrolny przedsiębiorstwa: ciągłość, celowość, kompletność wsparcia informacyjnego, stosowanie obiektywnych praw ekonomicznych, wpływ na obiekty zarządzania w ramach zmieniające się warunki zewnętrzne i wewnętrzne.

Zatem rachunkowość zarządcza jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Ma za zadanie zapewnić proces generowania informacji dla:

• monitorowanie efektywności bieżącej działalności organizacji jako całości oraz w kontekście jej poszczególnych działów, rodzajów działalności i sektorów rynku;
• planowanie przyszłej strategii i taktyki prowadzenia działalności gospodarczej i finansowej w ogóle oraz poszczególnych operacji biznesowych, optymalizując wykorzystanie zasobów materialnych, pracy i finansowych organizacji;
• pomiar i ocena efektywności przedsiębiorstwa w ujęciu ogólnym i w podziale na działy organizacji, obliczanie poziomu rentowności poszczególnych rodzajów produktów, robót, usług, sektorów i segmentów rynku;
• korygowanie decyzji zarządczych podejmowanych w procesie produkcji i sprzedaży produktów, towarów i usług, ograniczanie podmiotowości w procesie decyzyjnym na wszystkich poziomach zarządzania.

Główne zasady rachunkowości zarządczej:

1) orientacja na realizację zadania,

2) konieczność zapewnienia alternatywnych rozwiązań,

3) udział w kalkulacji parametrów regulacyjnych opcji optymalnej i monitorowaniu jej realizacji,

4) koncentrować się na identyfikacji odchyleń od określonych parametrów użytkowych,

5) interpretacja zidentyfikowanych odchyleń i ich analiza.

Należy także przestrzegać ogólnych zasad generowania informacji dla kierownictwa:

Zasada wyprzedzania danych do podejmowania decyzji zarządczych,

Zasada odpowiedzialności za jej skutki.

Jednocześnie prawidłowa ocena nadchodzących wydatków i dochodów jest o wiele ważniejsza niż stwierdzenie straconych szans. Jednocześnie, jeśli na wszystkich poziomach zarządzania nie ma odpowiedzialności za wyniki biznesowe, prowadzenie rachunkowości zarządczej nie ma większego sensu.

Jednym z wymogów międzynarodowych standardów rachunkowości zarządczej jest jej integralność i jasność. Rachunkowość zarządcza musi być systematyczna, nawet jeśli jest prowadzona bez użycia dokumentów pierwotnych, systemu kont i podwójnego zapisu. Spójność w tym przypadku oznacza jedność zasad odzwierciedlania informacji księgowych, powiązanie rejestrów księgowych i raportowania wewnętrznego, zapewniając, w razie potrzeby, koordynację jego danych ze wskaźnikami księgowymi i sprawozdawczymi.

Jasność informacji zarządczej zapewnia się poprzez odzwierciedlenie wyników analizy uzyskanych wskaźników w rejestrach księgowych, prezentację danych w postaci tabel analitycznych, wykresów itp. Dane pochodzące z dobrze zorganizowanej rachunkowości zarządczej pozwalają zidentyfikować obszary największego ryzyka, wąskie gardła w działalności organizacji, nieefektywne lub nierentowne rodzaje produktów i usług oraz sposoby ich wdrażania. Służą do określenia najbardziej dochodowego asortymentu produktów i robót dla danych warunków, cen i taryf ich sprzedaży, limitów rabatów w ramach różnych warunków sprzedaży i płatności w celu oceny efektywności dodatkowych kosztów i racjonalności inwestycji kapitałowych. Tylko na podstawie danych rachunkowości zarządczej możesz wybrać najlepszą opcję rozwiązania różnych problemów związanych z produkcją i zarządzaniem.

Informacja to informacja o osobach, przedmiotach, faktach, zdarzeniach, zjawiskach i procesach, które poszerzają zrozumienie przedmiotu badań. Informacje księgowe zarządcze w praktyce często sprowadza się to do identyfikacji odchyleń wskaźników rzeczywistych od obliczonych, nie tylko w odniesieniu do wysokości kosztów produkcji, ale także do odchyleń w standardach magazynowych, cenach, terminach płatności itp. Na podstawie informacji o odchyleniach podejmowane są działania mające na celu wyeliminowanie przyczyn powodujących przekroczenie kosztów rzeczywistych produkcji nad koszty standardowe, utratę zysków i mienia.

W rachunkowości zarządczej stosuje się: rodzaje informacji:

Ilościowe i nieilościowe;

Księgowość i nieksięgowość;

Kompletne i niekompletne.

Do informacji rachunkowości zarządczej mają zastosowanie następujące wymagania:

Targetowanie (do konkretnych odbiorców zgodnie z ich poziomem przygotowania i hierarchią);

Wydajność (w ramach czasowych, które pozwalają zorientować się i podjąć decyzje zarządcze);

Wystarczalność (w zakresie niezbędnym do podjęcia decyzji zarządczej);

Analityczność (musi zawierać wyraźne dane analityczne);

Elastyczność i inicjatywa (zapewnienie kompletności informacji w zmieniających się sytuacjach zarządczych);

Przydatność (zwrócenie uwagi na obszary potencjalnego ryzyka);

Wystarczająca efektywność (koszty gromadzenia i przetwarzania informacji nie powinny przewyższać ekonomicznego efektu jej wykorzystania).

Informacje księgowe zarządcze są poufne i wymagają ochrony, która obejmuje:

• jasny podział personelu z przypisanymi uprawnieniami w zależności od rozwiązywanych zadań (problem lokali);
• ograniczanie dostępu pracowników i osób nieupoważnionych;
• ścisłe ograniczenie dostępu do informacji;
• zwiększone wymagania wobec pracowników w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa informacji.

Informacje o produkcji wykorzystywane w szeregu procedur rachunkowości zarządczej jedynie jako baza informacyjna do obliczania wskaźników, standardów i szacunków finansowych. Dane księgowe nie powinny szkodzić działaniom zarządczym, ale powinny być dla nich przydatne. Menedżerowie wykorzystują informacje księgowe jako bazę informacyjną przy rozwiązywaniu problemów zarządzania organizacją.

Z punktu widzenia zakładania rachunkowości zarządczej w organizacji należy podkreślić jej uniwersalność. Rachunkowość zarządczą można wprowadzić we wszystkich przedsiębiorstwach i organizacjach, które posiadają koszty i zapasy w magazynach oraz podczas ich przemieszczania się przez etapy cyklu produkcyjnego do magazynu gotowego produktu. Należą do nich surowce, będące produktem przemysłu wydobywczego, rolnictwa; materiały, które zostały poddane wstępnej obróbce zarówno w przedsiębiorstwie, jak i u innych (półprodukty - półfabrykaty, odkuwki, odlewy, części, zespoły itp.); zasoby pracy - masa żywej pracy, którą obecnie posiada przedsiębiorstwo, wykorzystanie zasobów pracy w procesie celowych działań i wynik pracy.

Dane rachunkowości zarządczej przeznaczone są przede wszystkim dla administracji organizacji - kadry kierowniczej, menedżerów, kadry kierowniczej. Dla każdego z nich skład informacji ustalany jest w zależności od pełnionych przez nią funkcji i zajmowanej przez nie pozycji. Na przykład dla menedżerów najważniejszą informacją jest wysokość i stopa zysku, adekwatność środków, koszt i rentowność poszczególnych produktów.

Przedmiotem rachunkowości zarządczej jest działalność produkcyjna organizacji oraz jej poszczególne działy strukturalne (segmenty), zwane ośrodkami odpowiedzialności.

W rachunkowości zarządczej z reguły są cztery typy ośrodków odpowiedzialności:

Centrum kosztów;

Centra podatkowe;

Centra zysku;

Centra inwestycyjne.

Klasyfikacja ta opiera się na kryterium odpowiedzialności finansowej menedżerów, szerokości ich uprawnień i kompletności przypisanej im odpowiedzialności.

Centrum kosztów to jednostka strukturalna organizacji, w której można zorganizować standaryzację, planowanie i rozliczanie kosztów produkcji w celu monitorowania, kontroli i zarządzania kosztami zasobów produkcyjnych, a także oceny ich wykorzystania. Menedżer ma najmniejszą władzę kierowniczą. Odpowiada on jedynie za poniesione koszty. System rachunkowości zarządczej mierzy i rejestruje koszty wejściowe do centrum odpowiedzialności. Praca centrum kosztów przebiega w dwóch kierunkach:

• uzyskanie maksymalnego wyniku przy określonym poziomie inwestycji.
• inwestycje niezbędne do osiągnięcia danego rezultatu sprowadzane są do minimalnego poziomu.

Centrum przychodów to jednostka strukturalna organizacji, której kierownik jest odpowiedzialny za generowanie przychodów, ale nie jest odpowiedzialny za koszty. Działalność kierownika tego ośrodka oceniana jest na podstawie osiąganych dochodów, dlatego zadaniem zarządcy w tym obszarze jest ewidencjonowanie na wyjściu wyników działalności ośrodka. Celem centrum przychodów jest utrzymanie konkurencyjności i generowanie zysków.

Centrum zysku to jednostka strukturalna organizacji, której szef i menedżerowie są jednocześnie odpowiedzialni zarówno za przychody, jak i koszty. Podejmuje decyzje zarówno co do ilości zużywanych zasobów, jak i wielkości oczekiwanych przychodów.

Celem centrum zysku jest uzyskanie maksymalnego zysku poprzez optymalną kombinację parametrów inwestowanych zasobów, wolumenu produktów, ich jakości i ceny. Efektywność ośrodka ocenia się za pomocą wskaźnika ekonomicznego – zysku. Wzrost zysków stymulowany jest poprzez właściwy dobór wskaźników charakteryzujących działalność biznesową dywizji.

Centrum Inwestycyjne- jednostka strukturalna organizacji, której menedżerowie nie tylko kontrolują koszty i dochody swoich oddziałów, ale także monitorują efektywność wykorzystania zainwestowanych w nie środków. Mają prawo podejmować decyzje inwestycyjne dotyczące poszczególnych projektów. Kierownik ośrodka ma największe uprawnienia w zarządzaniu i ponosi największą odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

Przedmioty rachunkowości zarządczej:

Koszty organizacji (bieżące i kapitałowe) oraz jej działów (centra odpowiedzialności finansowej);

Wyniki działalności przedsiębiorstwa jako całości i ośrodki odpowiedzialności finansowej;

Ceny wewnętrzne, które polegają na stosowaniu cen transferowych;

Asygnowanie;

Raportowanie wewnętrzne.

Metody stosowane w rachunkowości zarządczej:

Elementy metody księgowej (finansowej) rachunkowości (rachunki i podwójny zapis, inwentarz i dokumentacja, podsumowanie bilansu, sprawozdawczość) - przedstawiono w rozdziale 1 podręcznika;

Metoda indeksowa (statystyka);

Techniki analizy ekonomicznej (analiza czynnikowa);

Metody matematyczne (korelacja, programowanie liniowe, metoda najmniejszych kwadratów).

Izolacja ekonomiczna i niezależność organizacji obiektywnie przyczynia się do komplikacji ich orientacji w systemie stosunków gospodarczych i wzrostu znaczenia funkcje sterujące organizacja. Realizację tej funkcji zapewnia rachunkowość zarządcza, której zadaniem jest sporządzanie raportów wewnętrznych. Jak już wspomniano, informacje w nich prezentowane są przeznaczone zarówno dla właścicieli organizacji, jak i jej menedżerów, tj. dla użytkowników wewnętrznych. Raporty te zawierają informacje nie tylko o ogólnej sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, ale także o stanie bezpośrednio w obszarze produkcyjnym. Treść raportów różni się w zależności od ich przeznaczenia i poziomu menedżera zlecającego konkretny raport.

Koncepcje rachunkowości zarządczej:

1) koncepcja podstawowa - rzetelne i sumienne odzwierciedlenie faktów życia gospodarczego, zgodność informacji ze stanem faktycznym w organizacji;

2) podstawową koncepcją rachunkowości zarządczej jest prymat treści nad formą, co głosi pierwszeństwo treści ekonomicznej nad formą prawną przy uwzględnianiu różnego rodzaju informacji w systemie rachunkowości.

Zgodnie z tymi koncepcjami, zasady rachunkowości(Tabela 10.1).

Nazwa zasady

Tabela 10.1

Zasady rachunkowości zarządczej

480 rubli. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Rozprawa doktorska - 480 RUR, dostawa 10 minut, całodobowo, siedem dni w tygodniu oraz w święta

Meiriewa Madina Ayupovna. Opracowanie wsparcia metodycznego dla rachunkowości i analizy zasobów ludzkich organizacji komercyjnej: aspekt strategiczny: aspekt strategiczny: dis. ...cad. ekonomia. Nauki: 08.00.12 Rostów n/d, 2006 303 s. RSL OD, 61:07-8/1111

Wstęp

ROZDZIAŁ 1. TEORETYCZNE I METODOLOGICZNE ASPEKTY RACHUNKOWOŚCI ZASOBÓW LUDZKICH ORGANIZACJI HANDLOWEJ 15

1.1. Zasoby ludzkie jako przedmiot rachunkowości 15

1.2.Metodologiczne aspekty rachunkowości zasobów ludzkich i koncepcja ich odzwierciedlenia w sprawozdaniach finansowych organizacji komercyjnej 31

1.3. Cechy organizacji rachunkowości zarządczej zasobów ludzkich 47

ROZDZIAŁ 2. ROZWÓJ WSPARCIA METODOLOGICZNEGO DLA ANALIZY ZASOBÓW LUDZKICH ORGANIZACJI HANDLOWEJ 63

2.1. Studium aktualnego stanu wsparcia metodologicznego analizy wykorzystania zasobów ludzkich organizacji komercyjnej 63

2.2. Cechy analizy zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach produkujących i rafinujących ropę naftową 77

2.3. Badania nad rozwojem metod analizy strategicznej zasobów ludzkich za granicą 93

ROZDZIAŁ 3. USPRAWNIENIE WSPARCIA METODOLOGICZNEGO W ZAKRESIE RACHUNKOWOŚCI I ANALIZY ZASOBÓW LUDZKICH 108

3.1. Strategiczna rachunkowość zarządcza jako podstawa zarządzania zasobami ludzkimi 108

3.2. Doskonalenie metodologii strategicznej rachunkowości zarządczej zasobów ludzkich 125

3.3 Rozwój metod analizy strategicznej zasobów ludzkich 139

WNIOSEK 157

LISTA BIBLIOGRAFICZNA 166

ZAŁĄCZNIK 189

Wprowadzenie do pracy

Wysokiej jakości kontrola ekonomiczna zakłada efektywne zarządzanie zasobami ekonomicznymi organizacji komercyjnej w oparciu o dane generowane w systemie księgowym. Nowoczesna organizacja biznesowa jest obecnie postrzegana jako coś więcej niż tylko ilość pieniędzy zainwestowana w firmę. Coraz ważniejsze stają się zasoby ludzkie, polityka organizacji komercyjnej na rynku pracy oraz zgromadzona wiedza. Jest to możliwe dzięki współdziałaniu takich funkcji zarządzania, jak księgowość, kontrola, analiza, regulacja i planowanie zasobów ludzkich.

W zarządzaniu strategicznym upowszechniła się koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (HRM), która powstała w latach 80. XX wieku i została przekształcona w koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi. Tradycyjny system zarządzania zasobami ludzkimi nie przyczynia się w pełni do ich optymalizacji i efektywności podmiotów gospodarczych. W tym zakresie aktualizowane są zagadnienia doskonalenia metod rachunkowości i analizy zasobów ludzkich, ukierunkowane na podejmowanie decyzji zarządczych w tym obszarze.

Dane księgowe stanowią podstawę podejmowania decyzji zarządczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z kolei strategia i taktyka zarządzania zasobami ludzkimi stawiają wymagania dotyczące tworzenia informacji księgowych w niezbędnych sekcjach i perspektywach. W związku z tym rozwój nowych nietradycyjnych systemów rachunkowości i zarządzania zasobami ludzkimi, badanie problemów zwiększania cech jakościowych i analitycznego charakteru informacji na ich temat jest jednym z palących problemów teorii i praktyki.

Rachunkowość zasobów ludzkich ma swoją własną podstawę metodologiczną, którą jest teoria kapitału ludzkiego i intelektualnego. Za rozwój teorii kapitału ludzkiego T. Schultz w 1979 r. i G. Becker w 1992 r. otrzymali Nagrodę Nobla. Ze względu na wagę i wagę problemów związanych z zasobami ludzkimi, Amerykańskie Stowarzyszenie Księgowych (AAA) utworzyło Komisję w sprawie rachunkowości zasobów ludzkich (Komisja ds. rachunkowości zasobów ludzkich). W 1973 roku komitet ten zdefiniował rachunkowość zasobów ludzkich (HRA) jako „proces identyfikacji i oceny danych dotyczących zasobów ludzkich, a następnie przekazywania uzyskanych informacji zainteresowanym stronom”.

Work Institute in America (WIA) definiuje rachunkowość zasobów ludzkich jako: „opracowanie ram teoretycznych wyjaśniających naturę i determinanty wartości ludzi z perspektywy organizacji formalnych; opracowywanie aktualnych i rzetelnych metod oceny wartości ludzi i wartości organizacji; zaprojektowanie wsparcia organizacyjnego dla wdrożenia zaproponowanych metod oceny.”

Istnieją trzy podejścia do rachunkowości zasobów ludzkich:

Podejście kosztowe (rachunek kosztów);

Podejście wartościujące (uwzględniające efekt);

Wartość kosztowa.

Jednakże w kontekście koncepcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi rachunkowość zasobów ludzkich jest pojęciem znacznie szerszym, nie ograniczającym się do rachunkowości pracy i płac. Coraz więcej naukowców jest skłonnych myśleć o konieczności traktowania zasobów ludzkich jako aktywa, a nie kosztu.

Koszty zatrudnienia siły roboczej, koszty edukacji, szkolenia i przekwalifikowania personelu, płace są odzwierciedlane w rachunkowości. W większości przypadków wydatki te zaliczane są do kosztów operacyjnych. Jednak firmy japońskie i niemieckie postrzegają koszty personelu jako inwestycję długoterminową, przynoszącą wysokie zyski.

Konieczność rozwiązania problemów metodologicznych rachunkowości i analizy zasobów ludzkich, niewystarczające praktyczne rozwinięcie zagadnień rachunkowości i analizy zasobów ludzkich nowoczesnej organizacji komercyjnej zdecydowały o szczególnym znaczeniu i znaczeniu badania.

Następujący autorzy krajowi wnieśli znaczący wkład w badanie problemów metodologii rozliczania zasobów ludzkich organizacji komercyjnych: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V , Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. i inni.

Zagadnienia analizy zasobów ludzkich znajdują odzwierciedlenie w pracach takich naukowców jak Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. i inni.

Wśród autorów zagranicznych na badania i rozwój należy zwrócić uwagę: Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E. i in.

Federacja Rosyjska stosuje podejście kosztowe i rozliczanie zasobów ludzkich, które nie jest w pełni zorganizowane w porównaniu z zagranicą, takimi jak Ameryka, Japonia, Wielka Brytania itp. Obecnie zasoby ludzkie znajdują pośrednie odzwierciedlenie w rachunkowości. Analityczne dane księgowe pozwalają oszacować wielkość zasobów ludzkich w organizacji komercyjnej, płace w kontekście każdego pracownika, a także jego wkład w działalność gospodarczą w postaci przepracowanego czasu oraz danych o wytworzeniu produktów (pracy, usługi). W bilansie dane dotyczące zasobów ludzkich znajdują odzwierciedlenie w postaci kosztów pracy - w bilansie aktywów i rachunkach organizacji płatnych personelowi - po stronie pasywów. Formularz nr 2 „Rachunek zysków i strat” odzwierciedla dane dotyczące kosztów produktów, robót budowlanych, usług, których jednym z elementów są koszty pracy.

Zasoby ludzkie to najcenniejszy zasób organizacji, czyli ludzie, którzy indywidualnie i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji. Nowym podejściem do podejścia do zasobów ludzkich jako przedmiotu strategicznej rachunkowości zarządczej jest uznanie ich za wartości niematerialne i prawne, a proces ich wykorzystania odzwierciedlony jest za pomocą rachunków kosztów i rachunków amortyzacji.

Zagadnienia rachunkowości i analizy zasobów ludzkich w warunkach rosyjskich, pomimo zgromadzonego zagranicznego i krajowego potencjału teoretycznego i praktycznego, problemy rozwoju metod rachunkowości i analizy zasobów ludzkich nie zostały wystarczająco zbadane, co wymaga dalszych badań naukowych w tym kierunku.

Ważność tego problemu, jego znaczenie naukowe i praktyczne, a jednocześnie niedostateczne rozwinięcie w warunkach rosyjskich, zadecydowały o wyborze tematu badań rozprawy doktorskiej, jej celu i zadaniach.

Cel i zadania badania. Celem pracy jest opracowanie podejść do doskonalenia rachunkowości i analizy zasobów ludzkich organizacji komercyjnych. Postawiony cel przesądził o możliwości rozwiązania następujących zadań:

ocenić istniejące podejścia metodyczne do strategicznej rachunkowości zarządczej zasobów ludzkich i uzasadnić kierunki ich doskonalenia;

zbadać rozwój wsparcia metodologicznego dla analizy zasobów ludzkich organizacji komercyjnej;

opracować nowe podejścia do poprawy rachunkowości i analizy zasobów ludzkich organizacji komercyjnej.

Przedmiot i przedmiot badań. Przedmiotem opracowania jest metodologia strategicznej rachunkowości zarządczej i analizy zasobów ludzkich. Jako przedmiot badań wybrano działalność gospodarczą prowadzoną w organizacjach komercyjnych związanych z zasobami ludzkimi. Obiektem praktycznej realizacji badań była OJSC Ingushneftegazprom oraz jej oddziały BSDU Malgobekneft i Karabulak OGDP.

Podstawę teoretyczną i metodologiczną zapewniły opracowania składające się na założenia pojęciowe nauk ekonomicznych i uwzględnienie różnych kierunków badanego problemu, akty prawne, materiały regulacyjne i zalecenia wewnątrzbranżowe.

Badania przeprowadzono w ramach Paszportu specjalności Wyższej Komisji Atestacyjnej 08.00.12 - rachunkowość, statystyka, dział 1 Rachunkowość i analiza ekonomiczna, pkt 1.8. Rachunkowość w organizacjach o różnej formie organizacyjno-prawnej, wszystkich sferach i branżach, pkt 1.9 Analiza inwestycyjna, finansowa i zarządcza.

Aparatura instrumentalna i metodologiczna. Do rozwiązywania problemów analizy i syntezy, metody indukcyjne i dedukcyjne, metody analizy porównawczej, analizy pionowej, poziomej, analizy współczynnikowej, grupowanie danych, metody bilansowe, analiza czynnikowa, podejścia logiczne i systematyczne, obserwacyjne, dialektyczne, statystyczne, stosowane na świecie służyły jako narzędzia nauki w poznawaniu zjawisk społeczno-ekonomicznych i pozwalały na najpełniejsze badanie badanych problemów.

Baza informacyjna i empiryczna została utworzona na podstawie aktów prawnych i przepisów regulujących organizację rachunkowości zasobów ludzkich w organizacjach komercyjnych Federacji Rosyjskiej, przepisów prawnych i branżowych (resortowych), zaleceń metodologicznych i instrukcji określających standardy rachunkowości zgodnie z branżą i inne cechy, międzynarodowe standardy rachunkowości i raportowania, materiały z czasopism, opracowania monograficzne ekonomistów krajowych i zagranicznych, dane z badania analitycznego przeprowadzonego przez wnioskodawcę na podstawie danych księgowych OJSC Ingushneftegazprom.

Hipoteza robocza. Nowoczesny model konkurencyjności organizacji komercyjnej opiera się na zasadzie efektywnego wykorzystania, zachowania i rozwoju zasobów ludzkich, bez ugruntowanej rachunkowości, której nie da się opracować i skutecznie wdrożyć strategii w tym obszarze, natomiast proponujemy rozważyć zasoby ludzkie jako wartości niematerialne i prawne oraz odzwierciedlają proces ich wykorzystania za pomocą rachunków kosztów i rachunków amortyzacji, a nie jako wydatki, natomiast wydatki na zatrudnienie siły roboczej, kształcenie, szkolenie i przekwalifikowanie personelu, płace – jako długoterminowe inwestycje przynoszące wysokie zyski.

Główne postanowienia przedstawione do obrony:

1. Aby podejmować decyzje zarządcze przy realizacji strategii organizacji, muszą być do niej adekwatne metody rachunkowości i analizy zasobów ludzkich. Proponowane przez nas kierunki doskonalenia rachunkowości i analizy zasobów ludzkich dotyczą organizacji strategicznej rachunkowości zarządczej i analizy strategicznej zasobów ludzkich w przedsiębiorstwach. W ramach księgowego i analitycznego wsparcia zarządzania zasobami ludzkimi organizacji, które obejmuje metodologię rozliczania zasobów ludzkich, koncepcje odzwierciedlania zasobów ludzkich w rachunkowości i raportowaniu, system monitorowania środowiska zewnętrznego i wewnętrznego organizacji oraz metodyki wsparcia, metod i technik analizy zasobów ludzkich, generowane są istotne informacje o zasobach ludzkich, niezbędne zarówno dla zewnętrznych, jak i wewnętrznych użytkowników sprawozdań finansowych.

2. Zasoby ludzkie są najcenniejszym aktywem organizacji komercyjnej. Nowym podejściem do badania zasobów ludzkich jako przedmiotu strategicznej rachunkowości zarządczej jest uznanie ich za wartości niematerialne i prawne, a proces ich wykorzystania odzwierciedlony jest za pomocą rachunków kosztów i rachunków amortyzacji. Jak pokazuje doświadczenie, najbardziej konkurencyjne stają się organizacje komercyjne, które dokonują znacznych inwestycji w edukację i szkolenie zawodowe personelu, co ostatecznie prowadzi do wzrostu wydajności pracy i poprawy jakości życia. Rachunkowość zasobów ludzkich może dostarczyć cennych informacji, przyczynić się do realizacji funkcji odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstw wobec pracowników oraz umożliwić monitorowanie zmian ilościowych i jakościowych parametrów zasobów ludzkich (kapitału ludzkiego) w gospodarce zarówno w skali mikro, jak i makro. .

3. Analiza strategiczna zasobów ludzkich prowadzona jest w dwóch kierunkach: badanie otoczenia wewnętrznego organizacji, tj. analiza wewnętrzna i badanie otoczenia zewnętrznego organizacji, tj. zewnętrzna analiza strategiczna, przewidująca utworzenie systemu monitorowania różnych czynników. Przeprowadzając zewnętrzną analizę strategiczną, należy zbadać wpływ grupy czynników: polityczno-prawnych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych, technologicznych. Wewnętrzna analiza strategiczna zasobów ludzkich polega na analizie konkurencyjności personelu, badaniu kosztów zasobów ludzkich; istniejący system motywacyjny, jego zgodność z celami strategicznymi organizacji komercyjnej, analiza stanu i efektywności działań mających na celu poszukiwanie, przyciąganie i selekcję niezbędnych pracowników, efektywność pracy nad szkoleniami podstawowymi, zaawansowanymi i rozwojem kadr, badanie stan wyszkolenia, przekwalifikowania, doskonalenia zawodowego, rozwoju zasobów ludzkich, a także analiza strategii i adekwatności zasobów ludzkich organizacji komercyjnej do zadań jej skutecznej realizacji.

4. Wskazane jest udoskonalenie metodologii analizy zasobów ludzkich w oparciu o prowadzenie analizy strategicznej w organizacji komercyjnej. Istotą metodologii jest badanie środowiska organizacji komercyjnej, konkurencyjność personelu, ocena organizacji zarządzania zasobami ludzkimi, strategia i adekwatność zasobów ludzkich organizacji komercyjnej do zadań jej skutecznej realizacji. analizowane, a także praca personelu, systemy wynagradzania i motywacji, stan relacji wewnętrznych w organizacjach itp. Analiza strategiczna zasobów ludzkich prowadzona jest w następujących obszarach: 1. Analiza zewnętrznych czynników środowiskowych. 2. Analiza konkurencyjności kadr. 3. Analiza planowanego i rzeczywistego zatrudnienia, struktury statystycznej i analitycznej zasobów ludzkich, kosztów osobowych. 4. Analiza strategii i adekwatności zasobów ludzkich organizacji komercyjnej do zadań jej skutecznej realizacji.

Nowość naukowa badań rozprawy doktorskiej polega na tym, że z punktu widzenia podejścia systemowego opracowano i uzasadniono zapisy naukowo-metodologiczne mające na celu doskonalenie metod rozliczania i analizy zasobów ludzkich w kontekście zmieniających się czynników środowiskowych dla wdrażanie ukierunkowanej polityki produkcyjnej i finansowej.

Do głównych założeń badań rozprawy doktorskiej, charakteryzujących nowość naukową i zgłaszanych do obrony, należą:

Proponuje się uzupełnienie PBU 14/2000, przewidujące możliwość wykorzystania, jako jednej z opcji rozliczania zasobów ludzkich, ich odzwierciedlenia w składzie wartości niematerialnych i prawnych, co umożliwi uwzględnienie zasobów ludzkich .

Proponuje się zamieszczenie w nocie objaśniającej do raportu rocznego dodatkowych danych w celu pełniejszego ujawnienia informacji o zasobach ludzkich zewnętrznym użytkownikom sprawozdań finansowych:

1) w dziale 3 „Informacje o osobach powiązanych” – dane o wysokości wynagrodzeń oraz wysokości wydatków na szkolenia zaawansowane w ramach informacji o transakcjach z osobami powiązanymi – członkami zarządu;

2) w dziale 6 „Zdarzenia po dniu bilansowym i warunkowe fakty związane z działalnością gospodarczą” – informację o zasobach ludzkich obejmującą: a) zwięzły opis zdarzenia po dniu bilansowym (fakt warunkowy) oraz ocenę jego skutków w ujęciu pieniężnym warunki dotyczące zasobów ludzkich. Zdarzenie następujące po dniu bilansowym może zostać uznane za zaprzestanie istotnej części podstawowej działalności organizacji, jeżeli nie można było tego przewidzieć na dzień bilansowy; b) kwotę rezerwy spisanej w okresie sprawozdawczym w związku ze spełnieniem przez organizację komercyjną ujętego zobowiązania warunkowego; niewykorzystana (nadmiernie naliczona) kwota rezerwy przypisanej w okresie sprawozdawczym do dochodu nieoperacyjnego organizacji. Warunkowym faktem prowadzenia działalności gospodarczej jest sprzedaż i zakończenie dowolnej linii działalności, zamknięcie oddziałów organizacji lub ich przeniesienie do innego regionu geograficznego. Dodatkowo proponujemy ujawnienie informacji o zasobach ludzkich. W tym kwotę rezerwy utworzonej w związku ze skutkami zdarzenia warunkowego na początek i koniec okresu sprawozdawczego;

3) w punkcie 7 „Dane dotyczące najważniejszych wskaźników sprawozdawczych według rodzaju działalności i rynków geograficznych” – informacje o kosztach kadr, w tym kosztach wynagrodzeń i kosztach szkoleń kadr w ramach informacji z segmentów operacyjnych;

4) w dziale 10 „Dynamika najważniejszych wskaźników sprawozdawczych oraz tryb obliczania współczynników analitycznych” – dodatkowe informacje analityczne o zasobach ludzkich dla zewnętrznych użytkowników sprawozdań finansowych, w szczególności współczynnik kwalifikacji pracowników, współczynnik wykorzystania pracowników kwalifikacje, współczynnik wykorzystania specjalizacji pracownika, współczynnik stażu pracy w organizacji.

Opracowano wewnętrzne regulacje dotyczące strategicznej rachunkowości zarządczej zasobów ludzkich organizacji komercyjnej, które obejmują następujące sekcje: Postanowienia ogólne; Ocena zasobów ludzkich; Amortyzacja zasobów ludzkich; Ujawnienia księgowe umożliwiające włączenie zasobów ludzkich do strategicznej rachunkowości zarządczej.

Proponuje się stosowanie kont 31-33 rachunkowości zarządczej w celu odzwierciedlenia kosztów zasobów ludzkich: rachunek 31 - „Koszty pozyskania zasobów ludzkich”, który obejmuje koszty zatrudnienia personelu i wynagrodzeń; konto 32 - „Ujednolicony podatek socjalny”; konto 33 - „Koszty szkolenia”, które obejmuje koszty organizacji komercyjnej na szkolenie i przekwalifikowanie personelu.

Metodologię analizy strategicznej zasobów ludzkich opracowano i przetestowano na przykładzie OJSC Ingushneftegazprom, której istotą jest badanie otoczenia organizacji komercyjnej, konkurencyjności personelu, strategii i adekwatności zasobów ludzkich organizacji do analizowane są zadania jego skutecznej realizacji, oceniana jest organizacja zarządzania zasobami ludzkimi, a także praca personelu, systemy wynagradzania i motywacji, stan relacji wewnętrznych itp. Analiza strategiczna zasobów ludzkich przeprowadzana jest w następujących etapach: 1 Analiza zewnętrznych czynników środowiskowych. 2. Analiza konkurencyjności kadr. 3. Analiza planowanej i rzeczywistej wielkości oraz struktury statystyczno-analitycznej zasobów ludzkich i kosztów osobowych. 4. Analiza strategii i adekwatności zasobów ludzkich organizacji komercyjnej do zadań jej skutecznej realizacji.

Praktyczne znaczenie pracy polega na tym, że jej wyniki teoretyczne i metodologiczne zostały sprowadzone do praktycznych wniosków i zaleceń stosowanych w praktyce gospodarczej szeregu organizacji handlowych Republiki Inguszetii. W działalności gospodarczej organizacji można zastosować następujące zmiany:

Udoskonalony schemat księgowania wynagrodzeń zasobów ludzkich;

Zaktualizowany harmonogram obiegu dokumentów akt osobowych, wykorzystania czasu pracy i rozliczeń z pracownikami z tytułu wynagrodzeń;

Podejście do organizacji rachunkowości zarządczej zasobów ludzkich w organizacji komercyjnej, pozwalające na stworzenie zintegrowanego systemu rachunkowości finansowej, zarządczej i podatkowej;

Metodologia analizy strategicznej zasobów ludzkich z uwzględnieniem specyfiki działalności przedsiębiorstw wydobywających i rafinujących ropę naftową.

Zatwierdzanie wyników badań. Główne założenia badawcze rozprawy doktorskiej zostały zaprezentowane na międzyregionalnych, międzyuczelnianych konferencjach naukowo-praktycznych odbywających się w latach 2002-2006. Wnioski i wyniki pracy doktorskiej są wykorzystywane w nauczaniu studentów Inguskiego Uniwersytetu Państwowego z dyscyplin „Rachunkowość (finansowa) sprawozdawczość”, „Międzynarodowe standardy sprawozdawczości finansowej”, „Analiza ekonomiczna w przemyśle”, „Rachunkowość (finansowa) rachunkowość”. Uzyskane wyniki wykorzystywane są w procesie szkolenia zawodowych księgowych w Institutional State University Center for Advanced Studies, a także mogą zostać wykorzystane w systemie certyfikacji, szkolenia i przekwalifikowania audytorów. Główne wyniki badania wdrożono w przedsiębiorstwach przemysłu wydobycia i rafinacji ropy naftowej Republiki Inguszetii: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autor opublikował 6 prac o łącznej objętości 20,16 s.

Struktura logiczna i zakres rozprawy. Rozprawa składa się ze wstępu, 3 rozdziałów, zakończenia oraz bibliografii obejmującej 266 źródeł. Praca zawiera 12 rycin, 28 tabel, 17 wzorów i 43 załączniki.

Zasoby ludzkie jako przedmiot rachunkowości

Mówimy zatem z jednej strony o uwzględnieniu szeregu wskaźników odzwierciedlonych w rachunkowości pośrednio (na przykład liczby pracowników, czasu ich pracy, ilości wykonanej pracy1), a z drugiej strony, o uwzględnieniu w rachunkowości kosztów pracy i zobowiązań pracy, budżetu podatku dochodowego od osób fizycznych, funduszy pozabudżetowych itp.

W tym przypadku przedmiotem rachunkowości są rozliczenia międzyokresowe kosztów oraz produkcja w toku.

Wraz z pojawieniem się wysoko wykwalifikowanej i wykształconej siły roboczej, a także w związku ze wzrostem liczby procedur reorganizacyjnych, takich jak fuzje i przejęcia, zagadnienia rachunkowości zasobów ludzkich i ich oceny stają się coraz bardziej istotne. Dane księgowe stanowią podstawę podejmowania decyzji zarządczych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z kolei strategia i taktyka zarządzania zasobami ludzkimi stawiają wymagania dotyczące tworzenia informacji księgowych w niezbędnych sekcjach i perspektywach. W zarządzaniu strategicznym upowszechniła się koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi (HRM), która powstała w latach 80. XX wieku i została przekształcona w koncepcję strategicznego ZZL. Analizę porównawczą różnych interpretacji naukowych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi i koncepcji strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi przeprowadziliśmy w Załącznikach 1-2). Przez „strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi” rozumie się: „działania wpływające na zachowania poszczególnych pracowników w procesie formułowania i zaspokajania potrzeb strategicznych organizacji”. Istnieje interpretacja, zgodnie z którą strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi rozumiane jest jako zrównoważony schemat planowanego wykorzystania zasobów ludzkich oraz działania mające na celu zapewnienie osiągnięcia przez przedsiębiorstwo postawionych sobie celów. Wszystko to wymaga opracowania nowych podejść do rozliczania zasobów ludzkich zgodnie z koncepcją zarządzania strategicznego.

Główny nacisk w zarządzaniu zagranicznymi koncernami naftowo-gazowymi kładzie się na efektywne wykorzystanie wszelkich zasobów, a przede wszystkim ludzkich. Surowcowa orientacja gospodarki i pozornie nieskończona obfitość zasobów naturalnych zaszczepiły w nas nawyk wiary, że nasze zasoby są niewyczerpane i nie trzeba żadnego wysiłku, aby uczynić je bardziej efektywnym. Zasoby ludzkie, jak każde inne, są postrzegane w Rosji jako coś, z czego można korzystać w nieskończoność, nie myśląc o ich doskonaleniu i rozwoju. Jednocześnie na pierwszy plan wysuwa się zdolność organizacji komercyjnej do elastycznego i skutecznego reagowania na zmiany w otoczeniu i ciągłego przekształcania się zgodnie z nimi. O konkurencyjności organizacji komercyjnej w dłuższej perspektywie w dużej mierze decyduje dobrze wyszkolony, wykwalifikowany i zmotywowany personel.

Według R. Shagieva i N. Dyakovej nowoczesny model konkurencyjności korporacji naftowo-gazowej opiera się na zasadzie efektywnego wykorzystania, ochrony i rozwoju zasobów ludzkich.

Rachunkowość jest jedną z najważniejszych funkcji procesu zarządzania. Bez ugruntowanej rachunkowości zasobów ludzkich nie da się opracować i skutecznie wdrożyć strategii w tym obszarze. Rachunkowość pracowników organizacji i wynagrodzeń jest integralną częścią systemu księgowego każdej nowoczesnej organizacji komercyjnej. Jednakże w kontekście koncepcji strategicznego ZZL rachunkowość zasobów ludzkich jest pojęciem znacznie szerszym, nie ograniczającym się do rachunkowości pracy i płac. Coraz więcej naukowców jest skłonnych myśleć o konieczności traktowania zasobów ludzkich jako aktywa, a nie kosztu.

Ze względu na wagę i aktualność problemów związanych z zasobami ludzkimi, American Accounting Association (AAA) utworzyło Komisję ds. Rachunkowości Zasobów Ludzkich. W 1973 roku komisja ta zdefiniowała „rachunkowość zasobów ludzkich (HRA)” jako „proces identyfikacji i oceny danych dotyczących zasobów ludzkich, a następnie przekazywania uzyskanych informacji zainteresowanym stronom”. Amerykański Instytut Pracy (Instytut Pracy w Ameryce, WIA),

Badanie aktualnego stanu wsparcia metodologicznego analizy wykorzystania zasobów ludzkich organizacji komercyjnej

Wszechstronność i różnorodność sytuacji gospodarczych i produkcyjnych stawia przed analizą wskaźników pracy wiele autonomicznych zadań. Można je rozwiązać za pomocą ogólnych i szczegółowych technik analitycznych. Aby udoskonalić istniejące metody oraz zidentyfikować zalety i wady, konieczne jest przeprowadzenie ich analizy porównawczej.

Rozważając miejsce zasobów ludzkich w systemie powiązań gospodarczych, należy zauważyć, że różni autorzy mają różne punkty widzenia na system wskaźników zasobów ludzkich.

Na przykład Savitskaya G.V. określa, że ​​wielkość i terminowość wszelkich prac, efektywność wykorzystania sprzętu, maszyn, mechanizmów, a co za tym idzie wielkość produkcji, jej koszt, zysk i szereg innych wskaźników ekonomicznych zależą od podaży przedsiębiorstwa w zasoby pracy i efektywność ich wykorzystania. Głównymi celami analizy jest zbadanie i ocena wyposażenia przedsiębiorstwa i jego działów strukturalnych w zasoby pracy jako całość, a także według kategorii i zawodu; wyznaczanie i badanie wskaźników rotacji kadr; identyfikacja rezerw zasobów pracy i ich pełniejsze i efektywniejsze wykorzystanie.

Profesor Baronenkova S.A. stwierdza, że ​​analiza pracy i płac koncentruje się na rozwiązywaniu takich celów zarządzania, jak organizacja rekrutacji siły roboczej; szkolenie personelu; właściwa organizacja pracy; planowanie równowagi czasu pracy; organizowanie walki ze straconym czasem pracy; standaryzacja pracy, kontrola odstępstw od norm; organizacja wynagrodzeń; racjonalne wykorzystanie i walka z bezproduktywnymi wydatkami funduszu płac; system motywacyjny pracy; wydajność pracy, rezerwy na jej zwiększenie; analiza zależności pomiędzy dynamiką wydajności pracy a płacami; efektywne wykorzystanie zasobów pracy.

Sekcje składowe analizy siły roboczej: analiza wielkości i składu siły roboczej; analiza wykorzystania czasu pracy; analiza wydajności pracy; analiza wydatków funduszu wynagrodzeń i wynagrodzeń; analiza zależności pomiędzy dynamiką wydajności pracy a płacami; rezerwy na lepsze wykorzystanie funduszu pracy i płac.

Profesor Bakanov M.I. i Szeremet A.D. uważają, że analiza wykorzystania pracy jest ważną częścią systemu kompleksowej analizy ekonomicznej działalności przedsiębiorstwa. Do głównych zadań analizy zarówno pracy, jak i płac należą: 1) w zakresie wykorzystania siły roboczej - badanie wskaźników liczby, dynamiki i przyczyn przepływu siły roboczej, składu, struktury, poziomu kwalifikacji, danych o wykorzystaniu czasu pracy, pracochłonności produktów; określenie wpływu liczby pracowników na realizację planu produkcji; 2) w zakresie wydajności pracy – badanie osiąganego poziomu wydajności pracy, jej dynamiki; określenie intensywnych i ekstensywnych czynników zmiany wydajności pracy; identyfikacja rezerw na zwiększenie wydajności pracy; ocena wpływu zmian wydajności pracy na realizację planu produkcji; 3) w zakresie korzystania z funduszu wynagrodzeń – ocena stopnia aktualności stosowanych form i systemów wynagradzania; określenie wielkości i dynamiki przeciętnych wynagrodzeń; badania efektywności istniejących form premii; badanie zależności między stopą wzrostu płac a wydajnością pracy; identyfikacja rezerw na zwiększenie efektywności wykorzystania środków na wynagrodzenia.

Przestudiowaliśmy podejścia różnych naukowców stosowane w analizie zasobów ludzkich (Załącznik 18).

W procesie analizy wskaźników pracy stosuje się szereg specjalnych metod. Odzwierciedlają one specyfikę analizy wskaźników pracy, odzwierciedlając jej systemowy, kompleksowy charakter. Systematyczność w analizie pracy zależy od faktu, że procesy pracy są uważane za różnorodne, wewnętrznie złożone jednostki, składające się z powiązanych ze sobą stron i elementów. W toku takiej analizy identyfikowane i badane są powiązania pomiędzy stronami i elementami oraz ustala się, w jaki sposób powiązania te w wyniku interakcji prowadzą do jedności badanego procesu w całości. Systematyczny charakter tego rodzaju analiz przejawia się także w połączeniu łącznie wszystkich specyficznych technik bazujących na dorobku własnym oraz dorobku szeregu nauk pokrewnych (matematyka, statystyka, planowanie, zarządzanie itp.).

Obecnie w literaturze ekonomicznej i działalności praktycznej wyróżnia się następujące metody analizy wskaźników pracy, które można podzielić na dwie grupy: tradycyjne i ekonomiczno-matematyczne (ryc. 2.1.1). Pierwsza obejmuje te metody, które są stosowane niemal od czasu pojawienia się analizy. Wiele metod i technik matematycznych weszło do kręgu rozwoju analitycznego znacznie później, wraz z pojawieniem się komputerów.

Tradycyjne metody analizy wskaźników pracy obejmują metodę porównawczą, metodę grupowania, metodę indeksową, metodę podstawienia łańcucha i metodę bilansu.

Strategiczna rachunkowość zarządcza jako podstawa zarządzania zasobami ludzkimi

Strategiczna rachunkowość zarządcza jest bazą informacyjną strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, która rejestruje, podsumowuje i prezentuje dane niezbędne do podejmowania strategicznych decyzji zarządczych przez menedżerów organizacji komercyjnych. Strategia organizacji wyznacza globalne, długoterminowe cele organizacji komercyjnej.

Każda genialna strategia musi zostać profesjonalnie opracowana, przekształcona w decyzję strategiczną, a dopiero potem stać się drogowskazem do działań zmierzających do jej wdrożenia przez menedżerów i pracowników organizacji. Istnieją podstawowe zasady strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Pierwszą z nich jest zasada przewidywania naukowo-analitycznego i opracowywania strategii. Aby podjąć strategiczną decyzję, same życzenia i subiektywna prognoza nie wystarczą. Należy przeanalizować dotychczasową działalność organizacji, ogólną sytuację w zakresie jej działalności oraz dynamikę ich zmian. Niezbędna jest także prognoza i ewentualnie opracowanie scenariuszy rozwoju organizacji w bliższej i dalszej perspektywie.

Druga to zasada uwzględniania i koordynowania zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju organizacji. Rozwój organizacji determinowany jest zarówno przez czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Decyzje strategiczne podejmowane w oparciu o uwzględnienie wpływu wyłącznie czynników zewnętrznych lub wyłącznie wewnętrznych będą nieuchronnie cechować się niewystarczającą systematycznością, co z kolei będzie prowadzić do błędnych decyzji. Jednak decyzje strategiczne muszą być weryfikowane i skuteczne ze względu na ich szczególne znaczenie, gdyż za nimi kryją się kierunki rozwoju i późniejsze rezultaty działań nie tylko jednostki, ale także organizacji jako całości, od której zależą losy. wielu pracowników zależy.

Trzecia to zasada przestrzegania strategii i taktyki zarządzania organizacją. Wymagana jest zarówno sprawdzona strategia, jak i skuteczna taktyka. Jednocześnie sukces jest możliwy tylko wtedy, gdy taktyka organizacji odpowiada jej strategii, a tworzenie strategii uwzględnia realne możliwości rozwiązywania problemów taktycznych.

Czwarta to zasada pierwszeństwa czynnika ludzkiego. Opracowując strategię rozwoju, należy zrozumieć, że ani strategia, ani taktyka organizacji nie mogą zostać wdrożone, jeśli nie będą postrzegane przez jej personel jako wskazówka do działania.

Ponadto personel organizacji musi posiadać umiejętności i cechy zawodowe niezbędne do realizacji decyzji strategicznych. Dlatego jednym z głównych zadań stojących przed zarządzaniem organizacją jest dobór personelu zdolnego zapewnić realizację przyjętych decyzji zarządczych oraz organizacja skutecznego zarządzania personelem w celu realizacji przyjętej strategii.

Należy także zaznaczyć, że działalność nowoczesnej organizacji powinna z założenia być nakierowana na zaspokojenie popytu rynkowego generowanego przez konsumenta. To kolejny aspekt potwierdzający priorytet czynnika ludzkiego w działalności współczesnej organizacji.

Po piąte – zasada pewności strategii oraz organizacja rachunkowości strategicznej i kontroli. Aby zapewnić pracownikom jasne zrozumienie stojących przed nimi zadań, podyktowanych strategią zarządzania, konieczne jest, aby strategia ta miała określone sformułowanie i była jednoznaczna.

Jak wiadomo, praktyka zarządzania organizacją opiera się na zasadzie informacji zwrotnej i adekwatności reakcji kierownictwa organizacji na. pojawiające się odchylenia w przebiegu przyjętych przez organizację planów działania.

Informacje zwrotne nie są możliwe bez skutecznego rozliczania i kontroli strategicznych decyzji podejmowanych w organizacji. Skuteczność takiego systemu rachunkowości i kontroli jest również możliwa tylko wtedy, gdy istnieją jasno sformułowane cele i decyzje strategiczne.

Naszym zdaniem przy ustalaniu strategii należy wziąć pod uwagę także poniższe zasady.

Szósta to zasada dopasowania strategii organizacji do dostępnych zasobów. Jeśli strategia organizacji nie jest zaopatrzona w zasoby, a przez zasoby rozumiemy nie tylko surowce, komponenty, energię, ale także personel, informacje, partnerów biznesowych, wizerunek itp., to realizacja strategii, niezależnie od tego, jak wspaniała jest może okazać się częściowo lub całkowicie niemożliwe.

Na etapie opracowywania strategii nie zawsze można trafnie ocenić zasoby, którymi organizacja może dysponować w przyszłości. Jednak prognozy szacunkowe muszą koniecznie mieć miejsce. Dopiero mając pewność, że zasoby niezbędne do osiągnięcia Twoich celów strategicznych będą w dyspozycji organizacji, możesz przystąpić do pracy nad ich realizacją.