Zasady budowy systemu budżetowania transportu kolejowego

Koncepcja systemu zarządzania budżetem różnego rodzaju działalnością publiczną pojawiła się w gospodarce kraju wraz z przejściem do stosunków rynkowych. Budżetowanie jako element stosunków gospodarczych to system zarządzania produkcyjnymi i finansowymi aspektami działalności przedsiębiorstwa, organizacji lub instytucji.

Główny zadania związane z zarządzaniem budżetem organizacje to:

– planowanie podstawowych docelowych operacji produkcyjnych i finansowych:

– koordynacja działalności branż z ich strukturami produkcyjnymi i poszczególnymi przedsiębiorstwami;

– koordynacja interesów poszczególnych pracowników i przedsiębiorstwa jako całości;

– kontrola wydatkowania zasobów rzeczowych i finansowych;

– szybka ocena odchyleń rzeczywistych wyników od założonych celów, analiza przyczyn tych odchyleń i podejmowanie decyzji o wdrożeniu działań regulacyjnych;

– stymulowanie działań kierowników finansowych i poszczególnych struktur w celu poprawy efektywności systemu budżetowania.

Budżet to dokument, w którym kształtowane są wskaźniki charakteryzujące różne obszary działalności zarówno społecznej, jak i czysto przemysłowej. Z reguły opracowywanie budżetów uwzględniane jest w systemie planowania finansowego.

Konstrukcja systemu budżetowania transportu opiera się na poniższych zasadach zasady:

1. Zasada motywacji budżetowo-rynkowej przewiduje utworzenie mechanizmu motywacyjnego finansowania oddziałów PJSC (do 2015 r. JSC) Kolei Rosyjskich i ich przedsiębiorstw strukturalnych za osiągnięte w okresie sprawozdawczym wyniki produkcyjne i finansowe. Zasada ta jest realizowana poprzez utworzenie funduszu motywacyjnego.

2. Zasada konsolidacji budżetu realizowany w dwóch aspektach. Przede wszystkim zasada ta oznacza, że ​​skonsolidowany budżet zarówno PJSC (do 2015 r. OJSC) Kolei Rosyjskich jako całości, jak i jej oddziałów powstaje poprzez połączenie (konsolidację) wszystkich rodzajów budżetów operacyjnych i finansowych.

3. Zasada podziału oznacza, że ​​skonsolidowane rzeczywiste zasoby budżetów finansowych PJSC (do 2015 r. OJSC) Kolei Rosyjskich są rozdzielane pomiędzy ich oddziały strukturalne w ramach branżowych limitów tych zasobów i na podstawie rzeczywistych wyników produkcyjnych oddziałów.

4. Zasada wzajemnych powiązań opiera się na relacji pomiędzy wskaźnikami budżetowymi. Zmiany wskaźników jednego budżetu znajdują odzwierciedlenie w wynikach tych budżetów, na które wpływa. Jest to szczególnie typowe dla wpływu budżetu produkcyjnego na inne jego typy: zmiana wielkości produkcji w naturalny sposób prowadzi do zmiany przychodów ze sprzedaży produktów i wpływa na wskaźniki budżetu sprzedaży, przychodów i wydatków, przepływów pieniężnych, a także prowadzi do zmiany kosztów produkcji i wpływu na odpowiadające im budżety – koszty, koszty produkcji, zapasy i zakupy itp.
Opublikowano na ref.rf
Oczywiste jest, że przy systematycznym podejściu do tworzenia budżetów podobną zależność można prześledzić między innymi rodzajami budżetów branżowych.

5.Zasada sterowalności przewiduje, że wszystkie wskaźniki budżetowe, szczególnie przy ocenie ich faktycznego wykonania, są kontrolowane za pośrednictwem systemu polityki rachunkowości działów transportu.

U podstaw planowania budżetu w transporcie kolejowym leżą pewne kwestie parametry, standardy i ceny, charakterystyczne dla danego rodzaju budżetu.

Opcje Budżety to system wskaźników odzwierciedlających cel budżetu i rodzaje działań, dla których został on opracowany. Zgodnie z zasadą wzajemnych powiązań parametry jednego budżetu stanowią podstawę do opracowania innego lub stanowią integralny element innego budżetu.

Standardy budżety ustalają wartości graniczne wskaźników kosztowych (lub naturalnych) dla liczników według rodzaju pracy, dla której opracowywana jest ich łączna wartość.

Ceny- ϶ᴛᴏ wskaźniki kosztów regulujące kształtowanie przychodów i wydatków oddziałów PJSC (do 2015 OJSC) „RZD”; Są to ceny rynkowe nabycia pozycji magazynowych; ceny sprzedaży wszystkich rodzajów produktów transportowych oraz ceny rozliczeniowe lub transferowe. Te ostatnie są wykorzystywane we wzajemnych rozliczeniach dochodów pomiędzy Kolejami Rosyjskimi PJSC (do 2015 r. JSC) a jej oddziałami terytorialnymi i funkcjonalnymi.

Zasady budowy systemu budżetowania transportu kolejowego – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Zasady budowy systemu budżetowania transportu kolejowego” 2017, 2018.

System budżetowania to kompleks organizacyjno-ekonomiczny reprezentowany przez szereg specjalnych atrybutów wprowadzonych do systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Najważniejsze z nich to:

– wykorzystanie specjalnych nośników informacji zarządczej – budżety;

– nadanie statusu jednostek biznesowych pionom strukturalnym (centra odpowiedzialności finansowej – FRC);

– wysoki poziom decentralizacji zarządzania przedsiębiorstwem.

Tradycyjnie przez budżet rozumiano plan finansowy w formie bilansu, w którym koszty rozliczane są z przychodami. Jednak w systemie budżetowania przedsiębiorstwa kategoria ta nabrała szerszej treści semantycznej. Często przez budżet rozumie się dowolny dokument odzwierciedlający dowolny aspekt działalności w procesie wypełniania misji przedsiębiorstwa. Budżet wyznacza kierunek działania. Odzwierciedla także rzeczywiste rezultaty tych działań. Główną ideą realizowaną przez system budżetowania jest połączenie scentralizowanego zarządzania strategicznego na poziomie przedsiębiorstwa i decentralizacji zarządzania operacyjnego na poziomie jego oddziałów.

Decentralizacja zarządzania przedsiębiorstwem przy wykorzystaniu systemu budżetowania oznacza:

– delegowanie uprawnień zarządczych (a tym samym odpowiedzialności) na jednostki niższego szczebla;

– zwiększenie niezależności ekonomicznej tych jednostek;

– wyposażenie jednostek w określony majątek niezbędny do rozwiązania stojących przed nimi zadań;

– przypisanie jednostkom kosztów związanych z ich działalnością; „fixing” oznacza zapewnienie możliwości kontrolowania tych kosztów w szerokim zakresie;

– przydzielanie części uzyskiwanych dochodów wydziałom;

– przeniesienie części dochodów uzyskiwanych przez każdy oddział na finansowanie działalności oddziałów, które nie mają możliwości uzyskania takich dochodów z zewnątrz;

– prymat misji przedsiębiorstwa nad celami poszczególnych oddziałów. Stopień możliwości ingerencji wyższych szczebli w działalność niższych szczebli determinuje stopień centralizacji zarządzania.

Podstawowe elementy systemu budżetowania

Głównymi elementami systemu budżetowania są dochody, koszty, wyniki finansowe (deficyt lub nadwyżka), zasady konstrukcji systemu budżetowego.

Dochodami budżetu są środki otrzymane bezpłatnie i nieodwołalnie pozostające w dyspozycji odpowiedniego Centralnego Okręgu Federalnego – ośrodka zysku lub dochodu. Dochód zabezpieczony to dochód, który w całości trafia do odpowiedniego budżetu. Dochody regulacyjne to środki przekazywane z jednego budżetu do drugiego:

– dotacja – środki przekazane nieodpłatnie i nieodwołalnie na pokrycie deficytu;

– subwencja – środki przekazane nieodpłatnie i nieodwołalnie na realizację określonych wydatków celowych;

– dotacja – środki przekazywane na zasadzie współfinansowania celowych wydatków.

Wydatki budżetowe to środki przeznaczone na finansowe wsparcie zadań i funkcji podmiotu zarządzającego.

Deficyt budżetowy to nadwyżka wydatków budżetowych nad jego dochodami.

Sekwestracja wydatków polega na regularnym ograniczaniu wszystkich pozycji wydatków (z wyjątkiem chronionych), gdy istnieje zagrożenie deficytu budżetowego.

Nadwyżka budżetowa to nadwyżka dochodów budżetu nad jego wydatkami.

Klasyfikacja budżetowa to systematyczne ekonomiczne grupowanie dochodów i wydatków budżetowych według jednorodnych cech. System budżetowy przedsiębiorstwa opiera się na następujących zasadach:

– jedność systemu budżetowego;

– zróżnicowanie dochodów i wydatków pomiędzy poziomami systemu budżetowego;

– niezależność budżetów;

– kompletność odzwierciedlenia dochodów i wydatków budżetowych;

- saldo budżetowe;

– brak deficytu budżetowego;

– efektywność i oszczędność wykorzystania środków budżetowych;

– ogólne (całkowite) pokrycie wydatków budżetowych;

– wiarygodność budżetu.

Budując system budżetowania należy pamiętać, że planowanie finansowe jest ze sobą ściśle powiązane i opiera się na planach marketingowych, produkcyjnych i innych przedsiębiorstwa oraz jest podporządkowane misji i ogólnej strategii przedsiębiorstwa: żadne prognozy finansowe nie zyskają praktycznej wartości do czasu podjęcia decyzji dotyczących produkcji i marketingu.

Zasady budowy systemu budżetowego

Zasada jedności systemu budżetowego oznacza jedność następujących elementów: ramy regulacyjne; formularze dokumentacji budżetowej; sankcje i zachęty; metodologia tworzenia i wykorzystania środków budżetowych.

Zasada rozdziału dochodów i wydatków pomiędzy odrębne budżety oznacza przypisanie odpowiednich rodzajów dochodów (w całości lub w części) oraz uprawnień do ponoszenia wydatków odpowiednim podmiotom zarządzającym.

Zasada niezależności budżetowej oznacza:

– prawo poszczególnych podmiotów zarządzających do samodzielnego prowadzenia procesu budżetowego;

– obecność własnych źródeł dochodów dla budżetów każdego podmiotu zarządzającego, ustalonych zgodnie z metodyką kształtowania budżetu przedsiębiorstwa;

– prawo podmiotów zarządzających do samodzielnego, zgodnie z obowiązującą metodyką, ustalania kierunków wydatkowania środków z odpowiednich budżetów;

– niedopuszczalność wycofania dochodów dodatkowo uzyskanych w trakcie wykonywania budżetu, kwot przekraczających dochody ponad

ruchy budżetowe i oszczędności w wydatkach budżetowych.

Zasada kompletności odzwierciedlenia dochodów i wydatków budżetów oznacza, że ​​wszelkie dochody i wydatki podmiotu zarządzania podlegają odzwierciedleniu w jego budżecie.

Zasada równowagi budżetowej oznacza, że ​​wielkość budżetowanych wydatków musi odpowiadać łącznej wielkości dochodów budżetu i wpływów ze źródeł finansowania jego deficytu.

Zasada efektywności i oszczędności w wykorzystaniu środków budżetowych oznacza, że ​​przy sporządzaniu i wykonywaniu budżetów odpowiednie podmioty zarządzające muszą kierować się koniecznością osiągnięcia określonych rezultatów przy wykorzystaniu jak najmniejszej kwoty środków lub osiągnięcia najlepszego wyniku przy wykorzystaniu wielkości środków ustala budżet.

Zasada całkowitego pokrycia kosztów oznacza, że ​​koszty budżetowe wszystkich ośrodków odpowiedzialności finansowej muszą zostać pokryte z całkowitych przychodów przedsiębiorstwa.

Zasada wiarygodności budżetu oznacza wiarygodność prognoz wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego przedsiębiorstwa, realistyczną kalkulację dochodów i wydatków budżetowych.

Czynniki zwiększające efektywność produkcji przy wdrażaniu systemu budżetowania

Celem wdrożenia systemu budżetowania jest zwiększenie efektywności przedsiębiorstwa. Kryterium efektywności stanowi nadwyżka przychodów przedsiębiorstwa nad jego kosztami przy wykonywaniu funkcji przypisanych przedsiębiorstwu (jego misji).

Efektywność przedsiębiorstwa w okresie przejścia na system budżetowania wzrasta pod wpływem następujących czynników:

1. Cały zestaw przepływów finansowych związanych z tworzeniem przychodów i kosztów jest ujmowany w jednym bilansie. Rozwiązywany jest problem ich koordynacji zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i jego poszczególnych oddziałów. Powstaje całkowita jasność co do tego, jak każdy rubel budżetu pojawia się w przedsiębiorstwie, jak się porusza i jest wykorzystywany.

2. Przydzielanie budżetów działom powoduje przeniesienie znacznej części odpowiedzialności za poziom wynagrodzeń pracowników z dyrektora przedsiębiorstwa na kierowników tych działów.

3. Wdraża się zasadę materialnego zainteresowania całego personelu wynikami pracy swojego działu i przedsiębiorstwa jako całości. Rzeczywista lista płac działu jest obliczana na koniec okresu budżetowego na zasadzie rezydualnej jako niewykorzystana część ustalonego dla niego limitu kosztów. Limit wzrasta wraz z dochodami. Opłaca się zwiększać dochody i obniżać koszty, bo jednocześnie wzrosną płace.

4. Proces budżetowy realizuje wszystkie funkcje zarządzania finansami przedsiębiorstwa, czyli planowanie, organizację, motywację, księgowość, analizę i regulację. Co więcej, zarządzanie finansami odbywa się w czasie rzeczywistym.

5. Możliwe staje się skupienie polityki finansowej na rozwiązywaniu konkretnych problemów. Przykładowo przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej może oprzeć swój budżet na niezbędnych środkach finansowych i harmonogramie spłat zaległych zobowiązań.

6. Podstawą planowania finansowego jest plan produkcji wyrobów, logistyki i wsparcia kadrowego. System budżetowania staje się podstawą zintegrowanego zarządzania wszystkimi obszarami działalności przedsiębiorstwa.

System budżetowy przedsiębiorstwa

Struktura budżetu przedsiębiorstwa reprezentuje zasady organizacyjne konstruowania systemu budżetowego, jego strukturę i relacje połączonych w nim budżetów.

System budżetowy przedsiębiorstwa to zbiór budżetów opartych na produkcji, stosunkach gospodarczych i strukturze strukturalnej przedsiębiorstwa, regulowanych przez jego wewnętrzne dokumenty regulacyjne. Budżet skonsolidowany to zbiór wszystkich budżetów stosowanych w systemie budżetowym przedsiębiorstwa. Budżet skonsolidowany obejmuje budżet przedsiębiorstwa jako całości oraz budżety poszczególnych podmiotów w jego obrębie zarządzających.

System budżetowy przedsiębiorstwa można uzupełnić o następujące aspekty klasyfikacji dokumentów budżetowych:

– według przeznaczenia funkcjonalnego: budżet majątkowy, budżet przychodów i kosztów, budżet przepływów pieniężnych, budżet operacyjny;

– w odniesieniu do poziomu integracji informacji zarządczej: budżet podstawowego centrum księgowego, budżet skonsolidowany;

– w zależności od przedziału czasowego: budżet strategiczny, budżet operacyjny;

– w zależności od etapu procesu budżetowego: budżet planowany, budżet rzeczywisty (zrealizowany).

Zazwyczaj na poziomie przedsiębiorstwa uwzględnia się główne dokumenty budżetowe:

1. Bilans (budżet majątkowy) – Formularz 1 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa.

2. Rachunek zysków i strat (budżet przychodów i wydatków) – Formularz 2 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa.

3. Rachunek przepływów pieniężnych (budżet przepływów pieniężnych) – Formularz 4 sprawozdania finansowego przedsiębiorstwa.

Budżet działalności produkcyjnej i gospodarczej (operacyjnej) przedsiębiorstwa jest dokumentem odzwierciedlającym produkcję i sprzedaż produktów oraz inne wyniki produkcyjne (nie jest uwzględniany w oficjalnych raportach i jest opracowywany w jakiejkolwiek formie). Budżet działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstwa zostaje przekształcony w system budżetów działalności operacyjnej ośrodków odpowiedzialności finansowej.

Wdrożenie systemu budżetowania

System realizujący zarządzanie budżetem przedsiębiorstwa składa się z części: ekonomicznej, organizacyjnej, informacyjnej, komputerowej.

Część ekonomiczną systemu wsparcia reprezentuje pewien mechanizm ekonomiczny działający w przedsiębiorstwie. Mechanizm ten zakłada:

– przydzielenie określonego majątku oddziałom przedsiębiorstwa, nadanie uprawnień do zarządzania tym majątkiem, przychodami i kosztami;

– stosowanie specjalnych metod podziału otrzymanych dochodów i generowania kosztów;

– stosowanie metod zachęt ekonomicznych.

Opracowanie budżetu wymaga znacznej ilości informacji regulacyjnych - wskaźników zużycia, cen, taryf itp. Aby je uzyskać, przeprowadza się znaczące prace analityczne przygotowawcze, podczas których przeprowadza się dokładną inwentaryzację dochodów i wydatków przedsiębiorstwa, rezerwy i straty zidentyfikowany.

Wsparcie organizacyjne obejmuje modyfikację struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem i zmiany w jego obiegu dokumentów. Co więcej, wdrożenie systemu zwykle nie wymaga radykalnej restrukturyzacji struktury organizacyjnej. W tym obszarze minimalne wymagania są następujące:

– każdemu działowi przypisany jest status: „centrum przychodów”, „centrum zysku”, „centrum kosztów” itp.;

– tworzy się wydział obsługujący system zarządzania budżetem (centrum rozliczeniowo-finansowe, skarbiec itp.);

– kierownikowi tego działu przysługują uprawnienia zastępcy dyrektora przedsiębiorstwa.

Schemat obiegu dokumentów w przedsiębiorstwie zmienia się w następujący sposób:

– wprowadzane są nowe dokumenty – obowiązkowe plany przychodów i kosztów;

– wszelkiego rodzaju rzeczywiste wydatki przedsiębiorstwa sprawdzane są z budżetem przed ich realizacją.

Część komputerowa oprogramowania obejmuje:

- komputery osobiste;

– uniwersalne środowisko oprogramowania;

– specjalistyczny pakiet oprogramowania realizujący opracowanie i realizację dokumentów budżetowych.

Opcje systemu budżetowania

W odniesieniu do systemu księgowego przedsiębiorstwa możliwe są wersje autonomiczne i adaptowane systemu budżetowania.

Wersja dostosowana opiera się na wykorzystaniu informacji księgowych. Opcja autonomiczna polega na stworzeniu własnego systemu księgowego, niezależnego od księgowości.

Każda z tych opcji ma pewne zalety i wady.

Dostosowana wersja opiera się na ugruntowanych przepływach informacji księgowych. Jest wolny od powielania informacji księgowych i pod tym względem jest bardziej ekonomiczny w porównaniu do samodzielnego. Szczególnie atrakcyjne jest zastosowanie wersji dostosowanej z dobrze rozwiniętą rachunkowością analityczną, gdy działy przedsiębiorstwa uwzględniają majątek, przychody i koszty. Należy zaznaczyć, że rachunkowość taka bywa utożsamiana z budżetowaniem.

Istotnym problemem jest tu jednak planowanie budżetu. Ważną zasadą systemu zarządzania budżetem jest porównywalność informacji planistycznych i księgowych. Dlatego w wersji zaadaptowanej planowanie powinno odbywać się w stylu „księgowym”. Oznacza to, że jeśli księgowość jest prowadzona w kontekście rachunków księgowych, należy również odpowiednio przeprowadzić planowanie. W tym przypadku pojawia się szereg złożonych problemów metodologicznych, które do chwili obecnej nie znalazły zadowalającego rozwiązania. Im silniejsza rachunkowość analityczna, tym bardziej złożone jest planowanie.

Opcja samodzielna wykorzystuje własny system księgowy. Powoduje to powielanie informacji księgowych, co skutkuje zwiększeniem kosztów zarządzania. Jednak system budżetowania jest tańszy w opracowaniu i łatwiejszy w obsłudze.

Główne bloki funkcjonalne systemu to:

– blok planowania;

– jednostka rozliczeniowa;

– blok analityczny;

- podstawa normatywna.

Przy opracowywaniu budżetów należy zapewnić pełną zgodność z planami działalności produkcyjnej, przychodów i kosztów, przepływów pieniężnych i majątku przedsiębiorstwa. Plany przedsiębiorstwa jako całości muszą korelować z systemem odpowiednich planów poszczególnych oddziałów.

Konsolidacja budżetów

Jeżeli firma jest spółką holdingową składającą się z kilku odrębnych przedsiębiorstw (jednostek biznesowych, oddziałów, odrębnych podmiotów prawnych), wówczas pojawia się pytanie o tworzenie skonsolidowanych budżetów i raportów dla całej firmy.

Konsolidację budżetów można przeprowadzić na dwa sposoby:

– wspólne planowanie i rozliczanie działalności wszystkich przedsiębiorstw w jednym systemie, co pozwala na natychmiastowe generowanie skonsolidowanych budżetów i raportów firmowych;

– prowadzenie odrębnej księgowości i generowanie własnych dokumentów planistycznych i sprawozdawczych dla każdego z przedsiębiorstw spółki oraz ich późniejsze integrowanie w skonsolidowanych budżetach i raportach spółki.

Różne obszary działalności przedsiębiorstw spółki, wzrost liczby heterogenicznych transakcji biznesowych przyczyniają się do utrzymania odrębnej specjalistycznej księgowości dla każdego przedsiębiorstwa. Prowadzi to do konieczności konsolidacji poszczególnych budżetów i sprawozdań przedsiębiorstw spółki, co z kolei wymaga opracowania metodologii tego postępowania.

Jeżeli pomiędzy różnymi przedsiębiorstwami firmy zachodzą transakcje biznesowe, procedura konsolidacji staje się bardziej skomplikowana i konieczne staje się wykluczenie obrotów wewnętrznych przy tworzeniu skonsolidowanych budżetów i raportów. Jednym z powszechnych rodzajów obrotu wewnętrznego jest sprzedaż wewnątrzgrupowa. Zysk z obrotu wewnętrznego może zostać uwzględniony w saldach bilansu, na przykład w produktach, które dom handlowy nabył od przedsiębiorstw zakładowych. Złożone przypadki mają miejsce, gdy zyski z obrotu wewnętrznego stanowią część materiałów, które są następnie wykorzystywane do wytworzenia produktu.

Aby poprawnie wykluczyć cały wpływ obrotu wewnętrznego podczas konsolidacji budżetów i raportów, konieczne jest zbadanie cech organizacji biznesowej firmy i opracowanie metodologii konsolidacji. Stworzenie takiego narzędzia umożliwi szybkie i sprawne przygotowywanie skonsolidowanych budżetów i raportów do udostępniania zainteresowanym użytkownikom oraz podejmowania decyzji zarządczych.

Skuteczna organizacja planowania dla przedsiębiorstw obejmuje utworzenie całego systemu planów. Opracowanie systemu planów powinno uwzględniać następujące rodzaje planowania: planowanie strategiczne, planowanie biznesowe, budżetowanie. Te trzy rodzaje planów muszą być ze sobą wyraźnie powiązane. Przedsiębiorstwo musi stosować wszystkie trzy rodzaje planowania. Muszą podlegać ścisłemu podporządkowaniu: w oparciu o długoterminowe cele strategiczne i misję przedsiębiorstwa opracowywany jest biznes plan, będący narzędziem osiągnięcia tych celów, a dalej w procesie budżetowania system planów szczegółowych tworzony jest system organizacji systemu koordynacji i kontroli ich realizacji, zorientowany na biznes plan. Poniżej w artykule zaprezentowano teoretyczne metody oraz niektóre praktyczne cechy realizacji trzeciego (ostatniego) elementu systemu planowania – budżetowania.

Podstawowe zasady budżetowania

• Budżet sporządzany jest na okres 1 roku kalendarzowego z wewnętrznym podziałem na miesiące.
• Budżet opiera się na planowanych wartościach kluczowych wskaźników efektywności Spółki, zatwierdzonych przez Zarząd i składa się z Budżetu Głównego oraz budżetów dla centrów odpowiedzialności finansowej (FRC).
• System kluczowych wskaźników, Budżet Główny i budżety ośrodków odpowiedzialności finansowej uwzględniają zarówno wielkości pieniężne, jak i niepieniężne.

Etapy budowy systemu budżetowania

Wdrożenie systemu budżetowania i uruchomienie prac budżetowych składa się z następujących głównych etapów:

1. Określanie wartości kluczowych wskaźników
2. Sporządzanie budżetu głównego
3. Struktura finansowa
4. Strukturyzacja informacji
5. Podział funkcji planowania budżetu
6. Budowanie systemu odpowiedzialności za przestrzeganie przepisów budżetowych
7. Analiza odchyleń od budżetu, stworzenie elastycznego budżetu

Poniżej szczegółowo omówiono każdy etap wdrażania systemu budżetowania i uruchamiania prac budżetowych.

System kluczowych wskaźników efektywności przedsiębiorstwa

Ustalenie kluczowych parametrów jest podstawowym krokiem w procesie budżetowania. Ustanowione i zatwierdzone przez Radę Dyrektorów.

System kluczowych wskaźników obejmuje następujące wartości:

• roczne przychody ze sprzedaży (w tysiącach dolarów amerykańskich);
• średni poziom marży
• średni poziom kosztów (% przychodów);
• średni poziom zysku netto (% przychodów);
• średnia wysokość zaangażowanego kapitału;
• stosunek zadłużenia do kapitału własnego;
• wydajność pracy 1 pracownika (przychód ze sprzedaży w dolarach amerykańskich/liczba pracowników).

Przygotowanie budżetu głównego

Na podstawie ustalonych wartości kluczowych wskaźników efektywności Spółki generowanych jest pięć dokumentów:

1. Budżet Dochodów i Wydatków (BIB)
2. Budżet przepływów pieniężnych (CFB)
3. Budżet bilansowy (BBL)
4. Szczegółowy budżet wydatków
5. Budżet pracy i wynagrodzeń

Pod względem struktury wskaźników BDR, BDDS, BBL są w pełni zgodne z głównymi formami sprawozdawczości księgowej: rachunkiem zysków i strat, rachunkiem przepływów pieniężnych oraz bilansem i stanowią ich prognozę na najbliższą przyszłość (rok planistyczny).

Łącznie wszystkie pięć budżetów wymienionych powyżej stanowi Budżet Główny przedsiębiorstwa.

Struktura finansowa

Na tym etapie w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa identyfikowane są centra odpowiedzialności finansowej (FRC).

Istnieją 2 rodzaje ośrodków:

1. Wpływ na rentowność;
2. Wpływ na wypłacalność.

Do pierwszej grupy zalicza się centra przychodów, centra kosztów i centra zysku.

Druga grupa to ośrodki odpowiedzialności za przyjmowanie (przyjmowanie) i wydatkowanie (wydawanie) środków. Dotyczy to również centrów inwestycyjnych.

W obrębie jednego centralnego okręgu federalnego mogą znajdować się ośrodki obu typów.

• Centra dochodów - odpowiadają za tworzenie strony dochodowej BDR
• Centra kosztów odpowiadają za część kosztową BDR.
• Centra zysku – odpowiedzialne za rentowność przedsiębiorstwa
• Centra inwestycyjne odpowiadają za przepływy pieniężne z przydzielonych projektów.

Na tym etapie przeprowadzana jest struktura pozycji budżetowych, podział poszczególnych pozycji na budżety Centralnego Okręgu Federalnego i opracowywane są schematy ich konsolidacji w trzy główne formy budżetowe (BDR, BDDS, BBL, Szczegółowy budżet wydatków, Praca i budżet wynagrodzeń).

Oprócz wskaźników ustalonych w budżetach Centralnego Okręgu Federalnego, za których realizację osobiście odpowiadają szefowie Centralnego Okręgu Federalnego, na etapie strukturyzacji informacji wyróżniane są pozycje, które są planowane w niektórych oddziałach, ale wchodzą w zakres do budżetów innych Centralnych Okręgów Federalnych. Sytuacja ta wynika z następujących przesłanek:

• Pozycja budżetu wybrana podczas strukturyzacji informacji przypada tylko na jeden budżet Centralnego Okręgu Federalnego w oparciu o cechy funkcjonalne tego artykułu i cel funkcjonalny Centralnego Okręgu Federalnego. Na przykład pozycja kosztowa „Wynagrodzenia personelu” przypada tylko na budżet działu HR.
• Wygodniej jest planować pozycje budżetowe w miejscach, w których powstają, gdzie kompetencje menedżera w ustalaniu planowanych wartości niektórych pozycji budżetowych mogą być wyższe niż kompetencje kierowników Centralnego Okręgu Federalnego, do których budżetów te pozycje należą . Zatem pozycję budżetową można zaplanować w różnych działach, ale za jej realizację zawsze odpowiada jeden szef Centralnego Okręgu Federalnego.

Podział funkcji planowania budżetu

Dane o wartościach pozycji budżetowych powinny mieć charakter odgórny i opierać się na kluczowych planowanych wskaźnikach ustalonych przez Komisję Budżetową w biznesplanie i zatwierdzonych przez Zarząd.

Ponadto na tym etapie szefowie Centralnego Okręgu Federalnego przekazują departamentowi finansowemu informacje o swoich prognozach wartości wskaźników ustalonych dla ich ośrodka odpowiedzialności. Jednocześnie horyzont planowania pozycji budżetowych przez szefów Centralnego Okręgu Federalnego nie powinien przekraczać jednego miesiąca.

Na tym etapie do zadań działu finansowego należy:

1. Monitoruj proces zbierania informacji od kierowników działów;
2. Konsoliduj zebrane informacje według schematu wybranego na etapie układania informacji w główne dokumenty budżetowe – BDR, BDDS, BBL, Szczegółowy budżet wydatków, Budżet pracy i płac;
3. Podziel wydatki na stałe i zmienne;
4. Opracuj system standardowych wskaźników, ustal i zatwierdź wartości standardowych wskaźników;
5. Połącz dane otrzymane od szefów Centralnego Okręgu Federalnego z planowanymi wartościami kluczowych wskaźników przyjętymi przez Komisję Budżetową w biznesplanie;
6. Znajdź rozsądny kompromis pomiędzy prognozami kierowników departamentów a planowanymi wartościami kluczowych wskaźników przyjętymi przez Komisję Budżetową.

Poniższa tabela przedstawia zestawienie funkcji planowania budżetu, moment ich realizacji (w oparciu o założenie, że rok planowania pokrywa się z rokiem kalendarzowym) oraz osoby odpowiedzialne za ich realizację.

Budowanie systemu odpowiedzialności za przestrzeganie przepisów budżetowych

Szefowie Centralnego Okręgu Federalnego są odpowiedzialni za realizację wskaźników budżetowych zgodnie z systemem przedstawionym w sekcji Strukturyzacja informacji , każdy według pozycji budżetowych określonych dla jego ośrodka odpowiedzialności. Za realizację znaczących wskaźników budżetowych szef Centralnego Okręgu Federalnego ponosi osobistą odpowiedzialność finansową (poprzez system premii i kar).

Wskaźnik budżetowy uznaje się za spełniony, jeśli jest spełniony w 100% lub mieści się w jasno określonym korytarzu odchyleń (np. odchylenie nie powinno przekraczać 5% planowanej wartości wskaźnika).

Za terminowe przekazywanie informacji o planach oddziałów do wydziału finansowego odpowiadają szefowie Centralnego Okręgu Federalnego.

Dział finansowy jest odpowiedzialny za:

• sporządzanie projektów budżetów w oparciu o strategię rozwoju Spółki i własną wizję bieżącej sytuacji;
• opracowywanie standardów;
• terminowe gromadzenie informacji o planach działu;
• sporządzanie budżetu głównego i budżetów Centralnego Okręgu Federalnego na podstawie zebranych informacji w powiązaniu ze strategią Spółki;
• terminowe przedkładanie Komisji Budżetowej Budżetu Głównego, budżetów Centralnego Okręgu Federalnego i systemu standardów planowania;
• prowadzenie analizy odchyleń w faktycznej realizacji planów i wpływania na niekorzystne aspekty zakłócające realizację budżetów, zapewnienie kontroli;
• budowanie elastycznego budżetu.

Analiza odchyleń od budżetu, stworzenie elastycznego budżetu

Analiza odchyleń przeprowadzana jest dla wszystkich pozycji budżetu, dla każdego Centrum Odpowiedzialności Finansowej. Analiza poszczególnych pozycji jest konieczna, aby zidentyfikować przyczyny nierealizacji planów zysków.

Aby zbudować elastyczny budżet, potrzebny jest jasny podział wydatków na stałe i zmienne. Stałe pozostają niezmienione lub są korygowane o inflację. Zmienne są obliczane jako funkcja określonego wskaźnika (wielkość sprzedaży lub zakupów, roboczogodziny wykorzystane przez określone kategorie pracowników, wielkość powierzchni magazynowej itp.). Korekty dokonywane są na koniec każdego miesiąca do 3 dnia następnego miesiąca. Zrealizowanie lub niezrealizowanie pozycji budżetowej ustala się jedynie poprzez porównanie rzeczywistych wydatków z skorygowanymi planami, a nie z wydatkami pierwotnie planowanymi.

Oprócz korekty planowanych wskaźników wydatków, korekcie podlegają planowane wskaźniki stanu zapasów w magazynie, towarów w transporcie, należności i zobowiązań. Przeliczenie planowanych wartości tych wskaźników bilansowych odbywa się na podstawie ich planowanych obrotów. Decyzje o realizacji lub niezrealizowaniu planów można podjąć jedynie poprzez porównanie danych rzeczywistych z danymi skorygowanymi. Podobnie jak w przypadku wydatków, wszelkich korekt dokonuje się do 3 dnia miesiąca następującego po miesiącu sprawozdawczym.

W wyniku analizy odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników budżetowych od planowanych, plany miesięczne mogą zostać skorygowane decyzją Komisji Budżetowej w celu realizacji ustalonych planów rocznych (wskaźników kluczowych). W przypadku systematycznego niewypełniania budżetów (w I kwartale), decyzją Komisji Budżetowej, plany roczne mogą zostać zmienione, a strategia może zostać zrewidowana.

Wszystkie propozycje wstępnych korekt wartości wskaźników budżetowych na bieżący miesiąc muszą być składane przez szefów Centralnego Okręgu Federalnego do działu finansowego do rozpatrzenia od 20 do końca bieżącego miesiąca. Propozycje są następnie przekazywane do rozpatrzenia Komisji Budżetowej i zatwierdzenia przez Radę Dyrektorów. Korektę można uznać za ważną dopiero po wykonaniu wszystkich powyższych procedur.

amokrysszew 15 sierpnia 2017 o godzinie 22:09

Techniki budowy systemów budżetowania przedsiębiorstw

• Analiza i projektowanie systemów

Jeśli jakieś stwierdzenia wydają Ci się kontrowersyjne lub niewystarczające, chętnie je skrytykuję i przekażę w komentarzach.

Co to jest budżetowanie

Konceptualnie budżetowanie to proces planowania operacji obejmujących aktywa różnego typu. W najprostszej formie oznacza to planowanie wpływów i płatności gotówkowych.

Zazwyczaj budżetowanie powstaje w przedsiębiorstwie w momencie pojawienia się kilku pracowników, którzy mają prawo zawierać umowy i podejmować decyzje finansowe według własnego uznania. Delegowanie to pozwala na zamknięcie znacznie większej liczby transakcji w tym samym czasie i ogranicza Twoje przychody, ale wiąże się z utratą intuicyjnej kontroli nad wydajnością i rentownością. W rezultacie pojawiają się trzy nowe problemy:

Po pierwsze, kilka osób samodzielnie zarabiających i wydających pieniądze ze wspólnej puli potrzebuje narzędzia do koordynacji działań: jedna zarabia, druga płaci, trzecia kupuje materiały, a czwarta zdobywa pożyczki - konieczna jest koordynacja.

Po drugie, saldo rachunku bieżącego nie może już służyć jako narzędzie monitorowania biznesu – przy dużej liczbie niepowiązanych, równoległych transakcji jest mało informacyjne.
Przykładowo, kwota na rachunku bieżącym będzie rosła, nawet jeśli firma będzie przynosić straty, o ile wzrost wolumenu sprzedaży pokryje bieżące wydatki.
I odwrotnie, przedwczesny duży zakup może zniszczyć wysoce dochodowy biznes, jeśli spowoduje, że firma nie będzie w stanie wywiązać się z innych zobowiązań i złoży wniosek o upadłość.

Po trzecie, możliwość płacenia firmowymi pieniędzmi i przyjmowania za nie zobowiązań jest dla pracowników nieodpartą pokusą. W przypadku braku kontroli nadużycia są nieuniknione.

Zatem głównym zadaniem procesu budżetowania jest rozwiązanie tych trzech problemów.

Metoda rozwiązania jest następująca:

Pierwszym krokiem jest zbudowanie modelu matematycznego, który obliczy, zbilansuje i skoordynuje przyszłe dochody i wydatki, zapewniając każdemu z delegatów wskazówki dotyczące tego, ile, kiedy i co może wydać oraz ile musi zarobić, aby pokryć te wydatki .

Drugim krokiem jest zbudowanie procesu uzgadniania umów i zatwierdzania faktur zgodnie z ustalonymi zasadami.

Trzeci krok to uwzględnienie faktycznych transakcji finansowych i dostosowanie planów i limitów tak, aby przychody i wydatki nadal się dopasowywały.

Dlaczego warto używać OLAP do budżetowania?

Na przykład: Oracle Hyperion ma sześć wymaganych wymiarów, dwa wielowalutowe i dwanaście zdefiniowanych przez użytkownika. Większość modeli budżetowych zawiera od 9 do 14 wymiarów, ale w niektórych przypadkach może być ich 20. Ta liczba wymiarów jest niezbędna, aby zawsze przechowywać powiązane liczby w sąsiednich komórkach, niezależnie od złożoności ich struktury, redukując w ten sposób większość operacji z nimi do arytmetycznych i zmniejszyć prędkość generowania raportów do sekund.

Systemy BI zapewniają także wiele ważnych usług: możliwość pisania zapytań typu SQL, tworzenia i wypełniania pięknych raportów za pomocą myszki, centralnego przechowywania wszystkich danych, zarządzania uprawnieniami do przeglądania i edycji, integracji programu z innymi bazami danych itp.

Korzyści z OLAP są jeszcze wyraźniej widoczne poprzez rozwiązanie typowego problemu ładu korporacyjnego:

Problem: Pod koniec kolejnego kwartału raporty wskazywały, że koszty rosły szybciej niż przychody. Zadanie: Zidentyfikuj konkretne operacje, które miały największy wpływ na problem, odpowiedzialnych za to menedżerów i wspólnie zaplanuj działania mające na celu normalizację sytuacji.

Rozwiązanie: Otwórz z kostki OLAP do raportu kosztów i przychodów. Następnie kolejno otwieraj myszką sekcje: według produktu, według okresu, kanału sprzedaży, regionu, oddziału, kategorii klienta, rodzaju kosztu itp. aż do poziomu konkretnych zapisów księgowych. Zlokalizuj dokładne odchylenia w kosztach i wielkościach operacji, uporządkuj je według objętości. Uzyskaj konkretne fakty i mierzalne wskaźniki do dalszej pracy z odpowiedzialnymi menadżerami, w kolejności ich udziału w całkowitym odchyleniu.

A teraz wyobraź sobie, ile arkuszy kalkulacyjnych musisz utworzyć i wyświetlić, aby zrobić to samo w firmie składającej się z kilkudziesięciu lub więcej oddziałów?

Ogólne zasady budowy systemów budżetowania

W przypadku budżetowania ostatecznymi celami są:

1. Zapewnij celowość i koordynację przychodów, wydatków, wpływów i płatności firmy w warunkach, w których transakcje finansowe przeprowadzane są jednocześnie przez wielu pracowników.
2. Zorganizuj kontrolę wpłat i wpływów pieniężnych tak, abyś w każdej chwili wiedział, na jakie limity rodzajów kosztów może sobie pozwolić firma, biorąc pod uwagę rzeczywiste przychody i wydatki, jakie wystąpiły w przeszłości, a także biorąc pod uwagę konieczność prowadzenia wystarczającą rezerwę środków pieniężnych na pokrycie przyszłych kosztów i ryzyka.

Należy zwrócić uwagę na słowo „wykonalność”. To sformułowanie może być dla niektórych czytelników niejasne, inni pomyślą, że oznacza to, że wszelkie dochody i wydatki powinny być podporządkowane celowi osiągnięcia zysku i również będą w błędzie.

Zysk jest popularnym celem menedżerów, ale nie można go nazwać najbardziej rozsądnym, dlatego większość profesjonalnych menedżerów pragnie nie tylko zysku, ale także zwiększenia przepływów finansowych firmy. Na przepływ finansowy składa się tempo wzrostu obrotów (dochodów), marży zysku i wartości aktywów. Należy zaprojektować system tak, aby pozwalał znaleźć właściwą równowagę pomiędzy wielkością zysku, dynamiką wzrostu obrotów firmy i wielkością majątku w taki sposób, aby uzyskać maksymalne korzyści zarówno dziś, jak i w przyszłości .

Technicznie rzecz biorąc, system budżetowania jest prosty – jest to tablica kwot transakcji finansowych, podzielona na kilka analiz, z których jedną jest zawsze okres kalendarzowy. Z drugiej strony jest dość skomplikowany – składa się z kilkudziesięciu hierarchicznych katalogów, setek lub tysięcy formularzy i raportów oraz kilkudziesięciu skryptów.

Jeśli jesteś doświadczonym menedżerem finansowym i wiesz dokładnie, czego chcesz, możesz z łatwością zbudować taki program dla siebie. Jeśli jednak jest to Twoje pierwsze wdrożenie, to istnieje duże prawdopodobieństwo trudności, szczególnie jeśli jesteś finansistą i zrozumieć w metodyce rachunkowości zarządczej.

Kompletny, poprawny metodologicznie model budżetu, uwzględniający strukturę przedsiębiorstwa, jest obiektywnie złożony. Ale niewiele osób potrafi jasno sformułować tak wiele zadań i wymagań oraz ustalić priorytety za pierwszym razem. W rezultacie najprawdopodobniej otrzymasz system, który realizuje wszystkie wymagania metodologii, ale jest mało przydatny do rozwiązywania podstawowych problemów.

Aby tego uniknąć, należy stopniowo komplikować system, wdrażając funkcje w kolejności związków przyczynowo-skutkowych między rozwiązywanymi przez nie problemami.

Moim zdaniem priorytety pomiędzy funkcjami powinny być następujące:

1. Zapewnij podstawową koordynację – przygotuj plan rodzajów wpływów i płatności według okresów.
2. Ustal osobistą odpowiedzialność i ograniczenia – deleguj planowanie działom, prowadź plan generalny i organizuj zatwierdzanie umów i rachunków.
3. Wprowadź księgowość opartą na faktach i podstawowe procedury oceny wyników.
4. Zapewnij możliwość obiektywnej kontroli – przejdź od planowania kwot do wskaźników cenowych i fizycznych.
5. Wdrażaj kalkulacje kosztów i cen - po kolei, wprowadzaj procedury i raporty zgodnie z wymaganymi metodami rachunkowości zarządczej.
6. Wprowadź planowanie w kontekście osób prawnych i wdrażaj budżety główne, zaczynając od BDDS i BDR.
7. Skomplikuj: wprowadź dodatkowe sekcje i zaawansowane metody rachunkowości i analityki biznesowej.

Budowanie funkcji planowania budżetu

Pierwszym zadaniem, które firma rozwiązuje przy planowaniu budżetu, jest koordynacja i koordynacja transakcji finansowych pomiędzy wszystkimi upoważnionymi pracownikami. Aby to zrobić, musisz mieć przynajmniej tabelę z kwotami wpływów i wydatków gotówkowych w podziale na rodzaje (elementy) i okresy kalendarzowe.

W ten sposób otrzymujemy pierwsze i najważniejsze podręczniki: „Rodzaje dochodów i wydatków” oraz „Okresy”. Różne organizacje mają różny zakres działalności, zwyczaje finansowe i terminologię, dlatego „Rodzaje dochodów i wydatków” często zastępuje się „Kontami” lub „Pozycjami”.

Rysunek 1 - Przykłady prostych budżetów

Następnym krokiem jest ustalenie osobistych limitów, dlatego trzecim najważniejszym podręcznikiem są „Centra Odpowiedzialności Finansowej” (FRC).

Mając trzy wymiary z księgami referencyjnymi „Artykuły”, „Okresy”, „CFD”, możesz już delegować pracownikom uprawnienia do przeprowadzania transakcji finansowych i koordynować ich działania. Ale jednocześnie ważność wprowadzonych kwot można kontrolować jedynie nieformalnie, komunikując się ze wszystkimi, a jest to bardzo pracochłonna i czasochłonna procedura, którą należy regularnie powtarzać. Drugą nieprzyjemną konsekwencją jest to, że nie można szybko podjąć trafnych finansowo decyzji, np.: za jaką cenę kupić materiały, czy wypłacić nowemu pracownikowi żądaną pensję itp.

Aby to zmienić, należy budżetować nie kwoty, ale wskaźniki: ilość zakupionych materiałów, średnie ceny zakupu, stawki godzinowe pracowników, koszty pracy, naturalną wielkość produkcji i sprzedaży itp. W takim przypadku możesz ponownie sprawdzić dane, korzystając z obiektywnych źródeł, bez konieczności komunikowania się z pracownikami. Dodatkowo możesz wygodnie zlecić to zadanie asystentom. Planowanie cen i wolumenów naturalnych pozwala także szybko określić wpływ odchyleń jednego wskaźnika na drugi i na kwotę, co znacząco wzmocni Twoje argumenty w negocjacjach z partnerami.

Tym samym dochodzimy do czterech katalogów: „Artykuły”, „Okres”, „CFD” i „Wskaźniki”, natomiast ilość elementów w katalogu „Wskaźniki” uzależniona jest od ilości zastosowanych jednostek miary, współczynników i formuł. W najprostszym przypadku: „Cena”, „Ilość” i „Ilość”.

Rysunek 2 - Budżetowanie w oparciu o wskaźniki naturalne w kontekście Centralnego Okręgu Federalnego

Skuteczność kontroli stała się obecnie znacznie lepsza, ale nadal nie można obliczyć kosztów produkcji i określić cen minimalnych i optymalnych. Najłatwiejszym sposobem ustalenia kosztów jest po prostu podzielenie wszystkich wydatków przez liczbę wyprodukowanych produktów. Jednak zadziała to tylko wtedy, gdy wyprodukujesz jeden produkt, w przeciwnym razie od razu pojawią się pytania o uczciwość dystrybucji. Dlatego finansiści stosują bardziej złożone podejścia, takie jak rachunek kosztów krańcowych, rachunek absorpcji, rachunek kosztów działań itp.

Najprostszym z nich jest koszt krańcowy. Przy takim podejściu wszystkie rodzaje kosztów dzieli się na dwie grupy: bezpośrednie i pośrednie. Następnie dla każdego produktu wyliczane są standardy według rodzaju kosztu, a obliczenia są programowane w taki sposób, że po wpisaniu wielkości produkcji automatycznie wyliczana jest wielkość kosztów bezpośrednich. Oczywiście w tym przypadku minimalną możliwą ceną sprzedaży produktu będzie jego koszt krańcowy.

Metodą Marginal Costing dochodzimy do pięciu katalogów: „Artykuły”, „Okres”, „CFD” oraz „Wskaźniki”, „Produkty”, a w katalogu „Wskaźniki” dodajemy także „standardy kosztowe”.

Rysunek 3 - Budżet po wdrożeniu rachunku kosztów krańcowych

Wtedy pojawia się następujący problem: w większości organizacji okazuje się, że będzie więcej kosztów pośrednich niż bezpośrednich. Jeśli produkujesz więcej niż jeden rodzaj produktu i nie jesteś gotowy na intuicyjny podział kosztów pośrednich, będziesz musiał zastosować rachunek kosztów absorpcji i zrozumieć godziwy koszt produkcji, biorąc pod uwagę wszystkie koszty. Przy takim podejściu konieczne jest podzielenie wszystkich kosztów na dwie kategorie: te związane z produkcją określonego rodzaju produktu i te niezbędne do funkcjonowania Centralnego Okręgu Federalnego jako całości.

Pierwsza kategoria kosztów jest alokowana do konkretnych produktów i dzielona przez wielkość produkcji w celu uzyskania kosztów jednostkowych, lecz tak proste koszty są rzadkością. Druga kategoria jest trudniejsza do dystrybucji: nie każdy centralny okręg federalny produkuje produkty; ponadto stale świadczą sobie usługi, więc ich wydatki są mieszane.

Aby rozwiązać ten problem, należy najpierw rozdzielić wszystkie koszty na określone centralne okręgi finansowe, a następnie podzielić wszystkie centralne okręgi finansowe na produkty i usługi, w zależności od tego, czy bezpośrednio wytwarzają produkty. Koszty wszystkich kontraktów CFD na usługi muszą zostać rozdzielone na kontrakty CFD na produkty w jednej lub większej liczbie iteracji. Całkowite koszty kontraktów CFD na produkty rozkładają się na rodzaje wytwarzanych przez nie produktów.

Jednocześnie w systemie pojawiają się wskaźniki takie jak „Bazy dystrybucji”, umożliwiające sprawiedliwą alokację kosztów z kontraktów CFD na usługi do kontraktów CFD na produkty i dalej według rodzaju produktu.
Przykłady takich baz danych: „Liczba godzin na naprawy sprzętu”, „Powierzchnia sprzątanych warsztatów”, „Godziny pracy przy wytwarzaniu danego rodzaju produktu” itp.

W rezultacie możemy podzielić przydzielone koszty przez wielkość produkcji i otrzymać koszt, a także możemy zbadać matematyczną zależność kosztu od wielkości produkcji.

Zatem w naszym modelu podręcznik „Wskaźniki” staje się jeszcze bardziej skomplikowany i pojawiają się pierwsze poważne skrypty obliczeniowe.

Rysunek 4 - Budżet po wdrożeniu rachunku kosztów absorpcji

Teraz możemy określić ceny, rabaty i inne parametry ważne w prowadzeniu biznesu. Możemy w dalszym ciągu komplikować model, wprowadzając dodatkowe metody rachunkowości zarządczej, jeśli sytuacja tego wymaga.

W ten sposób zbliżymy się do profesjonalnych modeli finansowych, które pozwolą nam kontrolować nie tylko koszty i przychody, ale przychody i wydatki, aktywa obrotowe i trwałe, kapitał i zadłużenie oraz wiele innych ważnych wielkości.

Złożoność modelu i liczba katalogów wzrasta jeszcze bardziej, jeśli firma korzysta z kilku podmiotów prawnych, działa w kilku regionach, korzysta z kilku kanałów sprzedaży, fabryk, rodzajów przepływu pracy itp.

Rysunek 5 – Profesjonalny model budżetowania

Jednak wszystko to będzie całkowicie bezużyteczne, jeśli nie porównamy naszego planu z rzeczywistymi wynikami pracy, dlatego musimy przejść do następnej sekcji.

Konstrukcja funkcji oceny wyników

Pierwszą zwykle wdrażaną metodą jest porównanie Plan-Działanie. W tym celu do modelu budżetu wprowadza się podręcznik „Scenariusze” z elementami „Plan” i „Fakt”. Teraz możemy wprowadzić do systemu rzeczywiste dane i obliczyć ilość odchyleń, a następnie przerobić resztę planu. Jeśli jednak zmienimy liczby w elemencie „Plan”, usuniemy to, co pierwotnie wpisano i stracimy cenne informacje. Aby tego uniknąć, w katalogu „Scenariusze” wprowadza się kolejny element „Fakty-Prognozy”, do którego wprowadzane są dane elementu „Fakty” z przeszłości oraz dane elementu „Plan” na pozostałą część okresu. są przesłane.

Następnie możemy dostosować liczby w elemencie „Fakty-prognozy” i wykorzystać je jako nowy plan, zachowując jednocześnie możliwość porównania z pierwotnymi liczbami i oceny dokładności planowania. Zazwyczaj firmy dokonują przeglądu planów raz na kwartał lub raz na miesiąc; w tym celu tworzą w katalogu „Scenariusze” trzy lub jedenaście elementów typu „fakt-prognoza”.

Kolejnym zwykle realizowanym zadaniem jest porównanie wyników operacyjnych z analogicznym okresem ubiegłego roku. To pozwala nam zrozumieć, o ile lepsi lub gorsi staliśmy się. Z jednej strony do wymiaru „Okres” możemy za każdym razem dodać nowy rok z kwartałami, miesiącami, dniami i tygodniami, ale dużo wygodniej jest budować tabele, korzystając z podręczników znajdujących się w różnych wymiarach kostki OLAP. Najlepszym więc rozwiązaniem byłoby utworzenie w kostce OLAP osobnego wymiaru i umieszczenie w nim książeczki „Rok fiskalny”. W ten sposób łatwo sporządzimy raport, który będzie zawierał okresy w kolumnach i lata obrotowe w wierszach, a różnica w wynikach podobnych okresów będzie bardzo wyraźna.

Dodatkowo możemy wprowadzić wymiar „Wersja” w celu przechowywania różnych opcji budżetu: wersji roboczej, uzgodnionej, zatwierdzonej itp.

Rysunek 6 - Kompletny system budżetowania

Dokonując tych zmian, możemy wdrożyć bardziej zaawansowane funkcje i podejścia, usprawniając nasze zarządzanie i głębię zrozumienia sytuacji firmy, poprzez zastosowanie szerokiej gamy metod opracowanych przez księgowych na przestrzeni 400 lat rozwoju ich nauki.

Wniosek

Aby uzyskać te korzyści konieczne jest prawidłowe formułowanie celów i ustalanie priorytetów wymagań, jeśli to konieczne, poświęcenie złożoności metodologii na rzecz realizacji podstawowych funkcji i zachowanie rozsądnej równowagi pomiędzy matematyką, pracochłonnym wprowadzaniem informacji i wizualizacją raportów .

Mam nadzieję, że ten artykuł pomoże w tym.

Zanim przystąpimy do merytorycznego rozważenia praktycznych wskazówek i rekomendacji, które zobrazują sposób funkcjonowania budżetowania w przedsiębiorstwie, a jednocześnie głębiej zrozumiemy, dlaczego nowoczesny i dynamicznie rozwijający się uczestnik rynku potrzebuje systemu budżetowania, warto zwrócić uwagę na fundamentalne znaczenie ten krok w samostanowieniu firmy. Przecież zbudowanie systemu budżetowania to niezwykle ważny etap w rozwoju organizacji i pod wieloma względami mogący wpłynąć na przyszłość przedsiębiorstwa.

Jednocześnie nie należy zakładać, że wdrożenie systemu budżetowania w przedsiębiorstwie będzie wymagało jedynie odpowiedniej konfiguracji zautomatyzowanego systemu informatycznego i obecności programisty zdolnego do finalizowania nowych raportów. Oczywiście wiele w tym trudnym procesie zależy od rozwoju informacyjnego przedsiębiorstwa, ale nie wszystko. Profesjonalizm i zaangażowanie kadry zarządzającej finansami odgrywa decydującą rolę w ustaleniu systemu budżetowania i doskonaleniu istniejącego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Przejście na pełnoprawny system budżetowania w firmie i system zarządzania budżetem jest niemożliwe bez poważnych zmian strukturalnych w całej organizacji, ponieważ ustanowienie skutecznego systemu budżetowania wymaga poważnej, zweryfikowanej, skoordynowanej i skoncentrowanej pracy kierownictwa i pracowników .

Tworzenie budżetowania w przedsiębiorstwie i rola systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Etapy tworzenia systemu budżetowania mogą się wzajemnie wykluczać, ale generalnie przy zastosowaniu podejścia sekwencyjnego nie zmieniają zbytnio swojej kolejności. Rozważmy główne etapy tworzenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie.

Opracowanie i wdrożenie prawidłowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa w celu ustalenia systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Najprostszym, ale jednocześnie najdroższym sposobem na zbudowanie nowej struktury organizacyjnej jest zaangażowanie zewnętrznego specjalisty, a raczej specjalnego zespołu, który potrafi natychmiast zidentyfikować wąskie gardła, patrząc na sytuację „od zewnątrz”. Jednak najskuteczniej i najtaniej problem ten można rozwiązać poprzez grupę roboczą złożoną z wysoko wykwalifikowanych specjalistów wewnętrznych, którzy są osobiście zainteresowani przejściem do efektywnego budżetowania.

Generalnie efekt prawidłowego systemu budżetowania będzie szybko odczuwalny na wszystkich poziomach organizacji, dlatego niezwykle ważnym etapem pracy jest poinformowanie pracowników o korzyściach, jakie odniosą z wdrożenia nowego systemu. Naturalnie, zwykłym pracownikom zależy nie tyle na globalnej efektywności firmy, ile na własnej efektywności, od której uzależnione są premie i zyski. Dlatego, aby pracownik zrozumiał, że całościowy system efektywnościowy będzie miał pozytywny wpływ szczególnie na jego pracę, należy szczegółowo wyjaśnić pracownikom, jakie korzyści konkretny pracownik otrzyma dzięki wprowadzeniu systemu budżetowania .

Z reguły organizacje rozwijają nieoptymalną strukturę organizacyjną, co jest w dużej mierze konsekwencją historycznej dezorganizacji. Kluczowe procesy mogą być mniej lub bardziej skonfigurowane, ale mniejsze, na przykład powiązania funkcjonalne, przejrzystość hierarchii, zasady interakcji i podporządkowania pomiędzy działami, przebiegają samodzielnie. Dlaczego?

Po stronie logiki jest to, że jakakolwiek praca z systemem budżetowania nie przynosi firmom pieniędzy „tu i teraz”, dlatego na poziomie niedostatecznie wykwalifikowanej kadry zarządzającej często przyjmuje się niepisaną zasadę „nie zwracać uwagi”. Pytanie to zależy od horyzontu planowania strategicznego i skali rozwoju, jaką firma chce osiągnąć.

Jeśli firma ma na przykład dziesięciu do piętnastu pracowników, a działania każdego z nich można kontrolować na poziomie prostej komunikacji, niedoskonała struktura organizacyjna nie spowoduje większych szkód w działalności. Ale gdy tylko rozwój osiągnie pewien kamień milowy, pojawia się na przykład rozproszona sieć oddziałów i wielopoziomowa hierarchia z dużą liczbą procesów i powiązań pracy personelu, jeśli struktura organizacyjna nie jest logiczna, nie jest jasno uregulowana i przede wszystkim co ważne, nie działa jako pojedynczy mechanizm, w przedsiębiorstwie powstaje chaos.

Zewnętrzny specjalista ds. zarządzania z reguły natychmiast dostrzega obszary problematyczne i może przynajmniej „niewyraźnym okiem” wskazać kierownictwu, na co należy zwrócić uwagę w pierwszej kolejności. Często zdarza się, że wewnętrzni użytkownicy struktury organizacyjnej nie widzą błahych błędów, bo w sumie procesy działają, ale nikt nie myśli o ich optymalizacji, zwłaszcza jeśli mówimy o firmie, w której nikt nie jest zmotywowany do osiągania wyników . I, co zaskakujące, takich firm jest dziś na rynku przytłaczająca większość.

Optymalizacja struktury organizacyjnej jest pierwszym i najważniejszym krokiem do ustanowienia systemu budżetowania w firmie, a także do późniejszego doskonalenia systemu budżetowania w cyklu ciągłym. Niezależnie od tego, w jaki sposób ocenimy obecną strukturę organizacyjną, a następnie wdrożymy nową, czy to poprzez zewnętrznych konsultantów, czy poprzez utworzenie wewnętrznej grupy roboczej, cele będą te same.

Ich istotę można sformułować następująco:

• Analiza obecnej sytuacji;
• Opracowywanie skutecznych ulepszeń;
• Wdrożenie w praktyce;
• Kontrola wdrażanych innowacji.

Jednocześnie należy unikać ekscesów w zakresie rozwoju struktury organizacyjnej, dlatego tworząc ją należy kierować się podstawowymi zasadami skutecznego zarządzania:

• Łatwość realizacji poziomów struktury organizacyjnej;
• Przejrzysta struktura dla personelu;
• Porządek w relacjach i podporządkowanie funkcjonalne.

Rysunek 1. Struktura organizacyjna firmy.

Należy przestrzegać tych zasad, aby zapewnić w miarę możliwości jak największą przejrzystość struktury dla przyszłego harmonijnego rozwoju przedsiębiorstwa. Pamiętajmy, że im prostsza struktura organizacyjna, tym łatwiej będzie opracować system zarządzania budżetem.

Jako przykład podajemy schemat blokowy struktury organizacyjnej optymalnej dla procesu dalszego rozwoju.

Rysunek 2. Schemat struktury organizacyjnej firmy.

Stworzenie struktury finansowej w celu usprawnienia wdrożonego systemu budżetowania w przedsiębiorstwie

Aby osiągnąć produktywne budżetowanie, konieczne jest wprowadzenie w firmie modelu, który rozłoży odpowiedzialność za realizację budżetów, efektywność wydatkowania zasobów oraz umożliwi kontrolę i analizę sposobu powstawania wydatków i dochodów w przedsiębiorstwie . W tym celu w oparciu o zatwierdzoną strukturę organizacyjną tworzona jest struktura finansowa, w której firma jest reprezentowana w formie połączonych ze sobą centrów odpowiedzialności finansowej.

Ośrodkom odpowiedzialności finansowej przypisuje się typy klasyfikacji w zależności od zadania biznesowego danej jednostki biznesowej. Każda jednostka biznesowa należy do jednego z typów instytucji finansowych w strukturze finansowej:

• Centra inwestycyjne (CI - centra inwestycyjne)
• Centra dochodu (IC – centra dochodu)
• Centra marży (MCD – centra dochodu krańcowego)
• Centra zysku (CP - centra zysku)
• Centra kosztów (CZ - centra kosztów)

Każdy centralny okręg finansowy prowadzi „podwójne życie”, pełniąc jednocześnie funkcję jednostki biznesowej i ośrodka odpowiedzialności finansowej w formie swojego budżetu. Przy takim stanie rzeczy zostaje osiągnięta równowaga niezbędna dla skutecznej organizacji: dział zaczyna odpowiadać za realizację swoich zadań w ramach funkcji biznesowych, w granicach wyznaczonych przez budżet.

Każdy centralny okręg finansowy w strukturze finansowej przedsiębiorstwa ma osobę odpowiedzialną za wyniki jego pracy. Zwykle jest to kierownik lokalnego działu, na przykład kierownik działu sprzedaży, kierownik magazynu, dyrektor zakupów itp. Czasami pracownik odpowiedzialny za wyniki Centralnego Okręgu Federalnego może nie być powiązany z realizacją bezpośrednio lokalnych funkcji pracy, na przykład główny architekt.

Opracowanie systemu budżetowego przedsiębiorstwa

W zależności od struktury finansowej przedsiębiorstwa, kierownictwo i grupa robocza ds. wdrożenia systemu zarządzania budżetem podejmują wspólnie uzgodnione decyzje dotyczące tego, jakiego rodzaju budżetów potrzebuje dane przedsiębiorstwo. System budżetowy ustala relacje budżetowe, poziomy tworzenia budżetu, a także wewnętrzną strukturę budżetów według katalogów pozycji budżetowych. Podjęto decyzję o lokalizacji systemu budżetowego w Centralnym Okręgu Federalnym i skonsolidowaniu budżetów lokalnych w jeden budżet przedsiębiorstwa (budżet skonsolidowany). Każde podejście ma swoje wady i zalety, a konkretną metodę wybiera się na podstawie logiki sytuacji i możliwości zastosowania w konkretnym przedsiębiorstwie.

Każdy Centralny Okręg Federalny zarządza swoim budżetem w oparciu o planowane i rzeczywiste dane dotyczące swojej działalności, a służba finansowa na ich podstawie generuje skonsolidowane budżety prognozowane:

• Budżet przepływów pieniężnych do zarządzania płynnością;
• Budżet przychodów i wydatków zapewniający wsparcie i zarządzanie rentownością firmy na zaplanowanym poziomie;
• Bilans zarządczy do zarządzania wartością biznesową.

Dane z tych budżetów łącznie umożliwiają kierownictwu ocenę stanu funkcjonowania przedsiębiorstwa, przedstawienie wartości docelowych, prognozę krótko- i długoterminowych trendów oraz, w razie potrzeby, zaplanowanie działań, które mogą pomóc w osiągnięciu celów. Jeżeli analiza planistyczna i prognostyczna wykazała, że ​​cele są możliwe do osiągnięcia, a efektywność przedsiębiorstwa odpowiada zaplanowanemu poziomowi, zatwierdzane są budżety szczebla lokalnego i przystępują do realizacji. Jeżeli dane i plany nie do końca się pokrywają, budżety są korygowane i poszukuje się optymalnego schematu działania firmy.

Po utworzeniu i zatwierdzeniu prognozowanego budżetu można powiedzieć, że pełni on funkcję centralnego dokumentu zarządczego, który jest obowiązkowy do wykonania przez wszystkie centralne okręgi finansowe i firmę jako całość. Mówiąc o tym w szerokim tego słowa znaczeniu, trzeba zrozumieć, że każdy budżet nie jest ostateczną prawdą, ale raczej zaplanowaną, prognozowaną, a jednocześnie zmieniającą się nieliniowo wartością, która pokazuje nam w dynamice, co dzieje się z biznesu na wszystkich poziomach. Dogłębna analiza prognozy budżetu i faktów pomaga z wyprzedzeniem podejmować ważne decyzje, które mogą znacząco zwiększyć efektywność biznesową i przewidzieć rozwój niektórych globalnych problemów finansowych i zarządczych.

Opracowywanie i wdrażanie zasad rachunkowości, systemów analitycznych, przygotowywanie i wdrażanie dokumentacji regulacyjnej

Polityka rachunkowości w firmie ma na celu określenie zasad wdrażania i integracji rachunkowości z rachunkowością zarządczą i produkcyjną, w zależności od wewnętrznej polityki organizacji w tym zakresie. Racjonalne jest konsekwentne wdrażanie zasad rachunkowości, unikanie rozbieżności na poziomie departamentów i osiąganie konsolidacji we wszystkich kwestiach działalności budżetowej.

Dokumenty regulacyjne służą do zapisywania jasnych wymagań i zasad, które zapewniają jednoznaczną interpretację, pomagając uniknąć kwestii kontrowersyjnych. Skład dokumentacji w różnych firmach może się znacznie różnić, ale w wersji roboczej powinien zawierać postanowienia dotyczące wszystkich przedmiotów procesu budżetowego, regulaminy prowadzenia podprocesów i funkcji stanowiskowych personelu:

• Regulaminy pracy ośrodków odpowiedzialności finansowej;
• Regulamin Polityki Rachunkowości;
• Regulacje dotyczące budżetów wszystkich szczebli;
• Regulamin pracy służby finansowej;
• Wytyczne dla odbiorców budżetu;
• Regulamin oceny wyników;
• Przepisy dotyczące analizy finansowej.

Dokumentacja jest opracowywana jednorazowo, ale praca z nią trwa w sposób ciągły. Racjonalne zmiany i uzupełnienia, które pomogą zoptymalizować ustalone procedury, powinny stać się normą w organizacji.

Jednocześnie bardzo ważne jest, aby unikać zmiany składu dokumentacji regulacyjnej przy zmianie personelu. Zasada „nowej miotły” w żadnym wypadku nie ma zastosowania do systemu budżetowania przedsiębiorstwa. Nowi pracownicy, od zwykłych pracowników po menedżerów Centralnego Okręgu Federalnego, są włączani do zatwierdzonego systemu budżetowego (oczywiście z możliwością płatnego wprowadzenia racjonalnych usprawnień).

Główne ścieżki konfiguracji systemu budżetowania

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie można właściwie przedstawić w postaci trzech możliwych ścieżek (metod):

• Góra – Dół (Góra – Dół)
• Dół – Góra (Dół – Góra)
• Trasa okrężna (góra - dół + dół - góra)

Budżetowanie odgórne zakłada, że ​​prerogatywa w zakresie wyboru polityki budżetowej należy do kadry kierowniczej wyższego szczebla.

Metody tej nie można nazwać najskuteczniejszą, choćby dlatego, że przy takiej organizacji systemu budżetowego propozycje niższych szczebli są całkowicie ignorowane lub minimalnie brane pod uwagę. Z jednej strony taka ścieżka budżetowania powinna w pełni korelować budżety ze strategią i globalnymi celami organizacji, jednak tak się nie dzieje ze względu na brak komunikacji pomiędzy wyższymi i niższymi działami organizacji.

Jednocześnie oczywistą wadą tego podejścia jest całkowity brak lub wyjątkowo niska motywacja menedżerów niższego szczebla w osiąganiu jakichkolwiek celów ze względu na całkowity brak osobistego zainteresowania.

Jest to typowe dla przedsiębiorstw o ​​strukturze wielopoziomowej lub rozproszonej, które muszą łączyć niższe budżety w budżet pierwszego poziomu. Załóżmy, że zakład ubezpieczeń posiadający sieć oddziałów w ramach tego modelu będzie wliczał budżety sporządzone przez każdy kolejny urząd do budżetu grupy urzędów (w powiecie), następnie do budżetu miasta, województwa, a następnie analogicznie do środka. W takim systemie wzrasta funkcja i odpowiedzialność kierownictwa średniego szczebla, które musi zapewnić tożsamość artykułów i spójność wskaźników.

Jedną z poważnych wad tej ścieżki budżetowania jest częsta niespójność wskaźników lokalnych, wydłużenie procesu budżetowego, a także możliwość manipulowania wskaźnikami na poziomie lokalnym, aby ostatecznie uzyskać zysk z realizacji wskaźniki stronnicze.

Dzięki metodzie okrężnej, którą można nazwać ścieżką procesu budżetowego, osiąga się największą równowagę wskaźników lokalnych i zadań z centrum.

Centrum w pierwszej kolejności instruuje niższe poziomy w zakresie celów i zadań, zwykle wykorzystując w swoich wymaganiach informacje historyczne i analityczne, po czym jednostki lokalne formułują swoje budżety, porównując je ze zdolnością do realizacji zadań wyższej kadry kierowniczej. Na ostatnim etapie budżety są korygowane, a wszystkie ogniwa łańcucha budżetowego otrzymują uzgodniony zestaw wskaźników i wartości. Największą zaletą tej metody budżetowania jest wewnętrzna spójność.

Rysunek 3. Przebieg procesu budżetowego.

Pojedynczy budżet lub budżet podstawowy

Jednolity budżet jest głównym dokumentem systemu budżetowania. Jego głównym zadaniem jest umożliwienie menedżerom różnych szczebli podejmowania racjonalnych decyzji zarządczych.

Pojedynczy lub, jak to się nazywa, budżet główny lub ogólny zawiera wszystkie skonsolidowane informacje w formacie blokowym, obejmującym całe przedsiębiorstwo i ukazującym wszystkie powiązania wewnętrzne.

Duży budżet, jak się go powszechnie nazywa w świecie biznesu, to końcowe podsumowanie pracy całego procesu budżetowego, grup roboczych, spotkań, planów i decyzji, które mają zapewnić osiągnięcie celów firmy i jej dobre samopoczucie. istnienie. Pomaga także w rozwiązywaniu wszelkich problemów operacyjnych, począwszy od możliwości redystrybucji środków i przeliczenia rezerw, po podejmowanie decyzji o znalezieniu nieplanowanych zasobów kredytowych.

Z biegiem czasu zmienia się również funkcja budżetu głównego: jeśli na początku okresu przedstawia plan wydatków i dochodów, to na końcu służy jako narzędzie kontroli i księgowości, które pozwala ocenić osiągnięte wyniki i wyciągnąć ważne wnioski zarządcze.

Główne cechy jednolitego (głównego) budżetu przedsiębiorstwa

• Konkretny okres budżetowy, czyli jasne ramy czasowe planowania, realizacji i monitorowania wyników systemu budżetowego.
• Składnik prognozy– informacje o trendach i prognozach, na których koncentruje się zarząd firmy.
• Częstotliwość aktualizacji– budżet ulega ciągłym zmianom w zależności od sytuacji, aktualizacji informacji wprowadzanych przez departamenty, a także przepisów. Na przykład po upływie punktu kontrolnego okresu - tygodnia, miesiąca lub kwartału.
• Zmienność rozwoju sytuacji– parametr zawarty w pojedynczym budżecie w postaci przedziału, którego wartość może różnić się w zależności od sytuacji rynkowej (ceny surowców, kursy walut itp.)
• Rzeczywistość informacji– budżet zawiera realne pozycje wydatków, a nie liczby cieszące oko kadry zarządzającej. Jego zadaniem jest odzwierciedlenie rzeczywistych, skonsolidowanych informacji o spółce.
• Analityka czynników zewnętrznych– uwzględnienie informacji zewnętrznych, które mogą mieć istotny wpływ na procesy wewnętrzne lub cały biznes.
• Spójność pomiędzy poziomami organizacji– jasność i jednoznaczność interpretacji znaczeń i zadań przez wszystkich uczestników procesu, równe zaangażowanie i motywacja.
• Kompetencja do podejmowania decyzji. Budżet nie jest dokumentem normatywnym, jego skład i forma mogą znacznie różnić się od formularzy sprawozdawczości finansowej. Dlatego też jego zaletą powinna być dowolność formy budżetu, która zapewnia, że ​​w planie budżetowania informacje będą systematycznie uwzględniane i tylko te, które są potrzebne do podejmowania decyzji zarządczych.

Rysunek 4. Charakterystyka pojedynczego budżetu.

Przykład wprowadzania budżetów w WA: Finansista

W artykule „System budżetowania w przedsiębiorstwie” opisujemy ogólne zasady procesu budżetowania w przedsiębiorstwie. W tym przypadku przyjrzymy się możliwościom „WA: Financier” w zakresie generowania raportów budżetowych. Aby to zrobić, jako przykład, wdrażamy prosty schemat budżetu:

Budżety w „WA: Financier” wprowadza się przy użyciu odpowiedniego dokumentu „Budżet”:

Dostępne są następujące opcje przyspieszające i upraszczające wprowadzanie danych planu:

• Wypełnianie harmonogramów płatności w umowach;
• Wypełnianie jednego budżetu danymi dla kilku okresów, pozycji i ich analityki;

• Ustawianie obrotów zależnych.

Na podstawie wyników podanych powyżej ustawień automatycznie wygenerowano następujące zależne obroty planowane:

Wykonane budżety podlegają zatwierdzeniu. „WA: Financier” implementuje możliwość konfigurowania różnych „Ścieżek zatwierdzania” w trybie użytkownika bez programowania. W zależności od różnych warunków konfigurowane są różne opcje trasy.

Dla każdej osoby zatwierdzającej, która jest ustalana automatycznie w zależności od tego, czy zatwierdzony budżet spełnia powyższe warunki, podczas wyznaczania trasy wskazane są parametry jego zatwierdzenia:

Po czym, rozpoczynając drogę akceptacji dla konkretnego budżetu, informacja o aktualnym statusie zatwierdzenia staje się dostępna dla wszystkich użytkowników:

Tym samym, zgodnie z wprowadzonymi planowanymi danymi – kilkoma budżetami dla różnych centralnych okręgów finansowych jednej firmy, możliwe jest wygenerowanie ostatecznego skonsolidowanego budżetu przy wykorzystaniu różnych mechanizmów systemowych:

• Raport „Wykonanie budżetu (raport skonsolidowany)” pozwala skonfigurować dane wyjściowe dotyczące wymaganych selekcji dla kilku centralnych okręgów finansowych, organizacji, okresów itp.;
• Mechanizm „Raporty niestandardowe” pozwala skonfigurować np. „Skonsolidowany BDR”.

Wniosek

Wprowadzenie systemu budżetowania, jak widać z elementów omawianego zagadnienia, to dopiero początek prac. Można powiedzieć, że jest to pierwszy kamień na fundamencie stworzenia produktywnego systemu zarządzania finansami i biznesem dla organizacji z punktu widzenia zasobów. W dalszej kolejności konieczne będzie ciągłe doskonalenie systemu budżetowania i jego modernizacja w miarę upływu czasu, gdyż to właśnie praca z budżetowaniem w dynamice jest główną gwarancją, a właściwie warunkiem sukcesu przedsiębiorstwa dążącego do efektywnego zarządzania.

Oczywiste jest, że budowanie systemu budżetowania jest niezwykle złożonym, wieloaspektowym procesem, który charakteryzuje się wystarczającą zmiennością w zależności od wewnętrznej specyfiki firmy, składu jej szczebla kierowniczego i wykonawczego, a także charakterystyki jej jednostek biznesowych.

W dużych firmach sensowne jest wdrażanie bardziej złożonych systemów budżetowania ze względu na konieczność dokładniejszego planowania budżetu, co dotyczy wszystkich szczebli gigantycznej firmy.

Firmy ze średniego segmentu mogą rozpocząć praktyki budżetowania od małych systemów funkcjonalnych, których celem jest wewnętrzna efektywność i optymalizacja procesów produkcyjnych w firmie. Zatem utworzenie systemu budżetowania może mieć znaczenie w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od branży czy wielkości firmy.

Budżetowanie w świecie biznesu jest kluczowym narzędziem zarządzania. Jeśli porównasz budżetowanie z przedmiotem materialnym, to warto wybrać nóż szwajcarski, który oprócz samego noża posiada całą masę akcesoriów na każdą okazję. To samo dotyczy budżetowania: pozwala nie tylko planować pracę i kontrolować biznes firmy, ale także stwarza możliwości terminowej analizy, modelowania, prognozowania i zwiększania efektywności. Docelowo wysokiej jakości system budżetowania w przedsiębiorstwie staje się kluczem do wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa.