Główne funkcje działu planowania gospodarczego w przedsiębiorstwie. Organizacja efektywnej pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

PRACA KURSOWA

Temat: Operacyjne zarządzanie produkcją

Na temat: „Organizacja efektywnej pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa. Tworzenie kryteriów wydajności”

ADNOTACJA

Organizacja efektywnej pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa. Tworzenie kryteriów wydajności. Praca na kursie.

Czelabińsk, 2012. - 28 sek.

Bibliografia - 15 tytułów.

Praca kursu składa się z dwóch rozdziałów.

Rozdział pierwszy poświęcony jest teoretycznym podstawom pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa: zadania, funkcje, organizacja pracy.

W drugim rozdziale dokonano analizy praktycznych aspektów efektywnej pracy wydziału planowania gospodarczego, a mianowicie kształtowania kryteriów efektywności.

WSTĘP

2.1 Tworzenie kryteriów wydajności

2.2 Kryteria oceny efektywności pracy wydziału planowania gospodarczego

WNIOSEK

LITERATURA

WSTĘP

W gospodarce rynkowej trwałość i sukces każdego przedsiębiorstwa można zapewnić jedynie poprzez skuteczne planowanie jego działalności gospodarczej. Planowanie pełni funkcje w takich obszarach jak planowanie działalności pojedynczej jednostki gospodarczej i planowanie stosunków gospodarczych. Planowanie, jako centralny element zarządzania, obejmuje system zasad, metod, form i technik regulowania mechanizmu rynkowego w zakresie wykorzystania ograniczonych zasobów w celu zwiększenia konkurencyjności podmiotu gospodarczego.

Istota planowania w gospodarce rynkowej polega na naukowym uzasadnieniu w przedsiębiorstwach przyszłych celów gospodarczych dotyczących ich rozwoju i form działalności gospodarczej, wyborze najlepszych schematów ich realizacji w oparciu o jak najpełniejszą identyfikację rodzajów, wielkości i warunki produkcji towarów wymaganych przez rynek, wykonywanie pracy i świadczenie usług oraz ustalenie takich wskaźników ich produkcji, dystrybucji i konsumpcji, które przy pełnym wykorzystaniu ograniczonych zasobów produkcyjnych mogą prowadzić do osiągnięcia ilościowych i jakościowych wyniki przewidywane w przyszłości. Zadania te w przedsiębiorstwie pełni dział planowania gospodarczego. Określa to istotność tematu pracy w ramach kursu.

Przedmiotem zajęć jest dział planistyczno-ekonomiczny przedsiębiorstwa.

Przedmiotem badań tej pracy jest proces organizacji pracy wydziału planowania gospodarczego i jego efektywność.

Celem zajęć jest poznanie organizacji efektywnej pracy działu planowania gospodarczego w przedsiębiorstwie. Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

1) zapoznanie się z koncepcją planowania wewnątrzzakładowego;

2) studium funkcji i zadań wydziału planowania gospodarczego;

3) studium organizacji pracy wydziału planowania gospodarczego;

4) rozważenie procesu kształtowania kryteriów wydajności;

5) analiza kryteriów oceny efektywności pracy wydziału planowania gospodarczego.

Rozwiązywanie problemów odbywa się poprzez sekwencyjne rozpatrywanie każdego akapitu pracy.

Do napisania pracy wykorzystano literaturę autorów krajowych, takich jak Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., a także zasoby internetowe.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWY TEORETYCZNE PRACY DZIAŁU PLANOWANIA I EKONOMIKI PRZEDSIĘBIORSTWA

1.1 Planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa jako najważniejsza funkcja zarządzania

Plan to oficjalny dokument odzwierciedlający prognozę rozwoju organizacji w przyszłości, zadania pośrednie i końcowe, cele stojące przed nią oraz poszczególne działy; mechanizm koordynacji bieżących działań i alokacji zasobów; Strategia awaryjna.

Istota planowania objawia się:

1. Przy określeniu celów rozwojowych wszystkich spółek i każdego oddziału z osobna na określony czas.

2. Określenie zadania gospodarczego, środków i ich osiągnięcia, terminu i kolejności realizacji.

3. Identyfikacja zasobów rzeczowych, pracowniczych i finansowych niezbędnych do rozwiązania postawionych zadań.

Zatem celem planowania, jako funkcji zarządzania, jest dążenie do uwzględnienia z wyprzedzeniem, jeśli to możliwe, wszystkich czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które zapewniają korzystne warunki dla normalnego funkcjonowania i rozwoju organizacji. Dlatego planowanie ma na celu zapewnienie powiązań między niektórymi działami przedsiębiorstwa, w tym całym łańcuchem technologicznym:

1. Praca naukowa

2. Produkcja i sprzedaż

3. Związek pomiędzy marketingiem a kontrolą.

Działalność ta opiera się na identyfikacji i prognozowaniu popytu konsumenckiego, analizie mocnych i słabych stron organizacji, ocenie dostępnych zasobów i perspektyw rozwoju warunków rynkowych.

Potrzeba i potrzeba planowania wynikają z:

1. Socjalizacja produkcji.

2. Specjalizacja i kooperacja produkcji w ramach ekonomii publicznej.

3. Obecność licznych pionów strukturalnych w firmie.

4. Ścisłe powiązania wewnątrzfirmowe z dostawcami surowców, obejmujące jeden proces technologiczny.

5. Wymagania NTP – szybko uwzględniaj i opanuj najnowsze osiągnięcia nauki i techniki.

Zadania planowania:

Planowanie długoterminowe powinno określać ogólne cele strategiczne i kierunki rozwoju firmy; do tego potrzebne są zasoby i etapy rozwiązywania powierzonych zadań.

Bieżące planowanie koncentruje się na faktycznym osiągnięciu zamierzonych celów, w oparciu o specyficzne warunki i warunki rynkowe, na każdym etapie rozwoju. Bieżący plan jest rozbijany i ustalane plany długoterminowe, biorąc pod uwagę konkretną sytuację.

Zasady planowania obejmują:

1) Ranking obiektów według stopnia ważności;

2) automatyzacja systemu planowania;

3) bilans planu;

4) ciągłość planów strategicznych i taktycznych;

5) zastosowanie naukowych podejść i metod planowania;

6) orientacja społeczna planu;

7) przekazywanie informacji zwrotnej;

8) wykonalność ekonomiczna planowanych wskaźników;

9) zgodność planu z parametrami środowiska zewnętrznego;

10) zdolność przystosowania się do sytuacji.

Rodzaje planowania:

Ш Na temat planowania – cel, planowanie funduszy, program, planowanie działań;

Ш Według stopnia pokrycia: - ogólne i szczegółowe;

Ш W formie – tekst i grafika;

Ш Według formy funkcjonowania - globalny, konturowy, szczegółowy;

Ш Zgodnie z warunkami - krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy.

Ш Według głębokości planowania - sprzedaż, produkcja, zaopatrzenie, inwestycje, finanse, personel;

Wyróżnia się także następujące typy planów:

1) Plany finansowe – koszty, przygotowanie produkcji, plan wydatków i dochodów, plan kasowy, plan bilansu.

2) Strukturalnie i organizacyjnie – planowanie lokalizacji przedsiębiorstwa, planowanie produkcji, planowanie obszarów działania wydziałów i sekcji.

1.2 Zadania i funkcje wydziału planowania gospodarczego

Dział planowania gospodarczego jest niezależnym działem strukturalnym przedsiębiorstwa. Dział tworzy się i likwiduje na polecenie dyrektora przedsiębiorstwa. W większości przypadków dział planowania gospodarczego podlega bezpośrednio dyrektorowi handlowemu.

Kierownictwo wydziału planowania gospodarczego jest następujące: na czele wydziału stoi kierownik wydziału planowania gospodarczego, powołany na to stanowisko zarządzeniem dyrektora przedsiębiorstwa. Kierownik wydziału planowania gospodarczego ma jednego lub więcej zastępców. Obowiązki zastępcy ustala kierownik PEO. Zastępców i kierowników wydziałów strukturalnych wydziału planowania gospodarczego oraz pozostałych pracowników wydziału powołuje się na stanowiska i odwołuje ze stanowisk zarządzeniem dyrektora przedsiębiorstwa na wniosek kierownika wydziału planowania gospodarczego.

Skład i personel wydziału planowania gospodarczego zatwierdza dyrektor przedsiębiorstwa na podstawie warunków i cech działalności przedsiębiorstwa na polecenie kierownika wydziału planowania gospodarczego i w porozumieniu z działem personalnym, działem organizacji i wynagrodzenie itp.

W skład działu wchodzą jednostki strukturalne i grupy specjalistów. Kierownik wydziału planowania gospodarczego rozdziela obowiązki pomiędzy pracowników wydziału i zatwierdza zakres ich obowiązków.

Do zadań działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa należy:

1) kształtowanie jednolitej polityki gospodarczej organizacji w oparciu o wyniki analizy stanu i kierunków rozwoju branży, do której należy przedsiębiorstwo;

2) doskonalenie programu planowania wydatków na działalność przedsiębiorstwa, programów inwestycyjnych;

3) kształtowanie i ustalanie kierunków ekonomicznych rozwoju organizacji w celu dostosowania jej działalności gospodarczej i systemu zarządzania do zewnętrznych i wewnętrznych czynników ekonomicznych zmieniających się w warunkach rynkowych;

4) kierowanie przygotowaniem projektów bieżących planów przez działy organizacji dla wszystkich rodzajów działalności gospodarczej zgodnie ze zleceniami kontrahentów i zawartymi umowami;

5) identyfikacja produktów nierentownych, opracowanie działań mających na celu wycofanie tych produktów z produkcji;

6) pełna (kompleksowa) analiza wszelkiego rodzaju działalności organizacji;

7) organizacja i koordynacja badań mających na celu określenie warunków zwiększania konkurencyjności wytwarzanych wyrobów oraz opracowanie odpowiednich działań w oparciu o uzyskane wyniki;

8) przygotowywanie propozycji dotyczących określonych obszarów badań rynku w celu określenia perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa;

9) statystyczne rozliczanie wszystkich wskaźników produkcyjnych i techniczno-ekonomicznych pracy organizacji, systematyzacja materiałów statystycznych;

10) terminowe sporządzanie sprawozdawczości gospodarczej i statystycznej;

11) opracowywanie i przekazywanie do działów strukturalnych organizacji przewidywanych wielkości produkcji w związku z wielkościami finansowania;

12) opracowywanie ujednoliconej dokumentacji, wzorców ekonomicznych, wprowadzenie zautomatyzowanych systemów informatycznych do przetwarzania dokumentacji planistycznej i księgowej;

14) organizowanie wymiany doświadczeń w pracy gospodarczej, prowadzenie seminariów w celu doskonalenia umiejętności pracowników pionów finansowo-ekonomicznych organizacji oraz przedsiębiorstw zewnętrznych.

Do zadań PEO należy:

1. Planowanie gospodarcze i analiza stanu ekonomicznego organizacji oraz monitorowanie wdrażania prawodawstwa gospodarczego przez oddziały organizacji;

2. Opracowywanie i przygotowanie do zatwierdzenia projektów perspektywicznych i retrospektywnych planów działalności gospodarczej i rozwoju przedsiębiorstwa;

3. Zarządzanie przygotowaniem średnioterminowych i długoterminowych kompleksowych planów produkcji, działalności finansowej, biznes planów firmy, koordynacja i koordynacja ich działów;

4. Planowanie wielkości inwestycji kapitałowych i środków operacyjnych na opłacenie sprzętu i zapasów na podstawie wniosków działów produkcyjno-technicznych przedsiębiorstwa, a także ustalanie limitów tych inwestycji kapitałowych i opracowywanie środków efektywnego wykorzystania inwestycji kapitałowych ;

5. Opracowanie środków zwiększających wydajność pracy, zwiększających opłacalność produkcji, zwiększających zyski, obniżających koszty produkcji i sprzedaży produktów, eliminujących straty i wydatki;

6. Przygotowywanie propozycji, uzasadnień i kalkulacji kosztów prac B+R, remontów kapitałowych środków trwałych, przekazywanie planów kosztowych do działu finansowego;

7. Ustalanie wysokości kosztów przekwalifikowania na podstawie prognoz potrzeb kadrowych organizacji;

8. Kształtowanie polityki cenowej organizacji i opracowywanie prognoz rozwoju gospodarczego organizacji zgodnie z potrzebami rynku;

9. Opracowanie planowanych standardów techniczno-ekonomicznych kosztów materiałów i robocizny, projektów cen hurtowych i detalicznych wyrobów przedsiębiorstwa, stawek za pracę (usługi) z uwzględnieniem podaży i popytu oraz w celu zapewnienia planowanej wielkości zysku.

10. Sporządzanie standardowych kosztorysów produktów i monitorowanie wprowadzania do nich bieżących zmian planowanych cen głównych rodzajów surowców wykorzystywanych w produkcji.

1.3 Organizacja pracy wydziału planowania gospodarczego

Dokumentami, na podstawie których prowadzona jest praca PEO, są przepisy ustawowe i wykonawcze, regulaminy PEO, jego działów, opisy stanowisk pracy pracowników działu, a także regulaminy wewnętrzne.

Wszystkie usługi przedsiębiorstwa – zarówno produkcyjne, jak i funkcjonalne – uczestniczą w planowaniu ich działalności. W warsztatach i wydziałach zorganizowane są biura planowania i ekonomii lub grupy zawodowe. Struktura planowania i obsługi ekonomicznej przedsiębiorstw zależy przede wszystkim od wielkości produkcji, cech produktów, pozycji rynkowej, formy własności, poziomu wypłacalności itp. W przypadku bezzakładowej struktury zarządzania funkcje planistyczne pełnią najwyższe poziom ekonomistów-menedżerów. Każde przedsiębiorstwo samodzielnie wybiera strukturę swoich organów planowania gospodarczego.

W procesie realizacji zadań i wykonywania swoich funkcji dział planowania gospodarczego współdziała z różnymi działami organizacji:

· z działem finansowym planów finansowych i kredytowych otrzymywanie raportów z realizacji planów finansowych oraz wyników analiz finansowych, materiałów metodycznych i instruktażowych dotyczących działalności finansowej; przedstawianie średnioterminowych i długoterminowych planów działalności produkcyjnej organizacji, planowanych standardów technicznych i ekonomicznych w zakresie kosztów materiałów i pracy, wyników analiz ekonomicznych wszystkich rodzajów działalności przedsiębiorstwa;

· z ogólnymi danymi księgowymi niezbędnymi do planowania, prognozowania i analiz gospodarczych;

· z działami produkcyjnymi w celu otrzymywania i przekazywania raportów z realizacji planu produkcji, danych o kosztach pracy, wykorzystaniu czasu pracy, wyników analizy działalności działów produkcyjnych za poprzednie okresy planistyczne z zaleceniami dotyczącymi pełniejszego i jednolitego wykorzystania zdolności produkcyjnej;

· z działem głównego technologa w sprawach pozyskiwania danych niezbędnych do planowania, prognozowania i analiz gospodarczych, projektów planów długoterminowych i retrospektywnych w zakresie opracowywania i wdrażania procesów technologicznych oszczędzających zasoby;

z działem logistyki, sprzedaży, marketingu organizacji i wynagrodzeń, działem prawnym itp.

Dział planowania gospodarczego jest uprawniony do:

§ zapewnić jednostkom strukturalnym organizacji instrukcje metodologiczne dotyczące obliczeń ekonomicznych, rachunkowości i planowania, które są obowiązkowe do wykonania przez jednostki;

§ żądać i otrzymywać od wszystkich działów strukturalnych przedsiębiorstwa informacje niezbędne do realizacji zadań powierzonych wydziałowi;

§ samodzielnie prowadzi korespondencję w sprawach planowania gospodarczego i sprawozdawczości statystycznej, a także w innych sprawach należących do kompetencji działu i nie wymagających zgody kierownika przedsiębiorstwa;

§ reprezentowanie w imieniu przedsiębiorstwa w sprawach należących do kompetencji PEO w stosunkach z władzami państwowymi i gminnymi, innymi przedsiębiorstwami, organizacjami, instytucjami;

§ sprawdzić poprawność i ważność szacunków, obliczeń i innej dokumentacji księgowej i sprawozdawczej opracowanej przez działy strukturalne organizacji;

§ odbywać zebrania i uczestniczyć w zebraniach odbywających się w przedsiębiorstwie, dotyczących spraw produkcyjnych i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa;

§ angażować w określony sposób specjalistów z działów strukturalnych przedsiębiorstwa, ekspertów z organizacji zewnętrznych do udziału w rozpatrywaniu i realizacji prac nad kwestiami wchodzącymi w zakres kompetencji działu.

Jednakże pomimo szerokiego zakresu uprawnień wydziału planowania gospodarczego odpowiada on za prawidłową i terminową realizację powierzonych mu funkcji, które znajdują odzwierciedlenie w Regulaminie wydziału.

Należy również zwrócić uwagę na odpowiedzialność kierownika działu planowania i ekonomii: jest on osobiście odpowiedzialny za organizację działań działu w celu realizacji zadań i funkcji przypisanych do działu, za organizację szybkiego i wysokiej jakości przygotowania i sporządzanie dokumentów w dziale, za prowadzenie prac biurowych zgodnie z obowiązującymi przepisami i instrukcjami, a także za wykorzystywanie informacji przez pracowników działu wyłącznie w celach służbowych, terminowość i jakość wykonywania dokumentów i poleceń kierownictwa przedsiębiorstwa, za stworzenie warunków do działalności produkcyjnej pracowników działu.

Wysokie tempo nowoczesnej produkcji, wymóg szybkiej reakcji na najmniejsze odstępstwa od planów, konieczność natychmiastowej lokalizacji i eliminacji przerw powodują, że w praktyce działu planowania gospodarczego konieczne jest stosowanie zestawu urządzeń technicznych. Zastosowanie tych narzędzi znacznie upraszcza zadania i podnosi planowanie operacyjne na wyższy poziom jakości.

Zadania opracowania optymalnych planów produkcji, począwszy od długoterminowych, obejmujących zmiany dzienne, rozliczanie operacyjne i wysyłkową kontrolę postępu produkcji, znajdują najskuteczniejsze rozwiązanie w warunkach zautomatyzowanych systemów kontroli produkcji (APS). Automatyczny system sterowania obejmuje i łączy wszystkie funkcje zarządzania i planowania produkcji w oparciu o doskonalenie metod zarządzania organizacją, wykorzystanie metod ekonomicznych i matematycznych oraz szybkich technologii komputerowych, a także nowoczesnych sposobów przechowywania, przetwarzania, wyświetlania i przesyłania informacji .

Wprowadzenie zautomatyzowanych systemów kontroli wymaga usprawnienia bazy informacyjnej, opracowania dokumentacji i obiegu dokumentów oraz stworzenia ram regulacyjnych. Informacje regulacyjne i inne stosunkowo trwałe informacje produkcyjne, odpowiednio zaszyfrowane, są przechowywane w CC w pliku informacji regulacyjnych i referencyjnych na nośnikach elektronicznych.

Jeżeli w procesie planowanych obliczeń zaistnieje potrzeba wykorzystania wyników pośrednich lub końcowych jednych obliczeń w innych, należy zadbać o to, aby wyniki te zostały wyemitowane na nośnik elektroniczny, który trafia także do komputerowej szafy akt. W ten sposób zapewniona jest koordynacja przepływów informacji podsystemów, czyli jedność dokumentacyjna i normatywna oraz połączenie danych wynikowych i początkowych w kompleks planowanych obliczeń.

Wsparcie matematyczne układów automatycznego sterowania obejmuje opracowywanie metod i algorytmów rozwiązywania problemów, pracę programów niestandardowych.

Na tej podstawie zautomatyzowany system kontroli w zakresie planowania operacyjnego pozwala na:

a) wykorzystywać technologię komputerową do obliczania tworzenia programu produkcyjnego i budowania planu nomenklatury-kalendarza, obliczania standardów planowania kalendarza i opracowywania programów operacyjnych sklepu, budowania planów-sekcji kalendarza;

b) automatyzować proces przetwarzania danych raportowych, generować i otrzymywać informacje analityczne, które na bieżąco obrazują rzeczywisty postęp procesu produkcyjnego;

c) dostosowywania programów operacyjnych i harmonogramów kalendarzowych oraz prowadzenia naukowych prognoz terminowego zakończenia prac;

d) gromadzić systematyczne dane statystyczne dotyczące rzeczywistego czasu trwania cykli i pracochłonności pracy w celu opracowania zintegrowanych materiałów normatywnych i referencyjnych.

Automatyzacja i mechanizacja prac planistycznych, księgowych i regulacyjnych radykalnie poprawia jakość planowanych obliczeń, umożliwiając dobór najwłaściwszych rozwiązań, znacznie zmniejsza pracochłonność i zwiększa efektywność całego działu.

planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa rentowność ekonomiczna

ROZDZIAŁ 2. PRAKTYCZNE ASPEKTY EFEKTYWNEJ PRACY DZIAŁU PLANOWANIA I EKONOMIKI PRZEDSIĘBIORSTWA

2.1 Tworzenie kryteriów wydajności

Zachodnie zarządzanie opiera zarządzanie przedsiębiorstwem na podejściu wartościowym, które głosi: „Wszystko musi wnosić wartość. Kto nie wnosi wartości, ten ją zjada.” Dlatego też KPI (Key Performance Indicators) są przeznaczone głównie do pomiaru wydajności każdego działu lub pracownika.

Różnica między tym systemem a naszymi zwykłymi wskaźnikami wydajności polega na tym, że każda konkretna firma ma swoje własne KPI. W rezultacie negatywne wskaźniki efektywnego działania jednego przedsiębiorstwa mogą być pozytywne dla innego, jeśli znajdują się w różnych warunkach (inny rynek, etap rozwoju firmy, skład personelu, stopień wyszkolenia menedżerskiego itp.). Ponadto konkretne cele i zadania dla jednej organizacji są etapem już dawno przeszłym, podczas gdy dla innej, wręcz przeciwnie, są odległą perspektywą.

W konsekwencji pojęcie efektywności przestaje mieć charakter absolutny, a staje się czynnikiem krytycznym dla tego konkretnego biznesu na tym konkretnym etapie funkcjonowania przedsiębiorstwa (lub jednego z jego działów).

Zanim zaczniesz opracowywać wskaźniki określające wydajność dowolnego działu lub pracownika, powinieneś odpowiedzieć na główne pytanie: jakie są czynniki krytyczne dla konkretnej firmy? Innymi słowy, kiedy opracowuje się i zatwierdza strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, tworzy się oddział, należy zadać pierwsze pytanie: dlaczego potrzebny jest ten lub inny dział, warsztat, jednostka, pracownik? To znaczy, jakie są oczekiwania menedżerów wobec ich pracy? Po odpowiedzi na pierwsze pytanie od razu pojawia się drugie: jak mierzyć jakość pracy i jej efektywność?

I tu z pomocą przychodzi system wskaźników ekonomicznych KPI, mający na celu ocenę działań wszystkich, nie tylko w kontekście osiągniętego pozytywnego wyniku, ale także z krytycznej perspektywy.

W takim przypadku dla każdego wskaźnika wydajności tworzona jest pewna macierz opisująca sam wskaźnik, przedmiot refleksji, możliwość częstotliwości obliczeń i cel obliczeń.

Przykład takiej macierzy pokazano w tabeli 1.

Tabela 1 – Macierz wskaźników wydajności

KPI to nie tylko wskaźniki wydajności każdego działu i przedsiębiorstwa jako całości, ale także system wskaźników odzwierciedlających punkty krytyczne konkretnej firmy.

Wskaźniki wskazane w tabeli i proponowane do pomiaru wyników służb i urzędników same w sobie nie stanowią kryteriów wyników. Na przykład wskaźnik „zysk pozostały po opodatkowaniu, odsetkach i dywidendach”, jak każdy zysk, sam w sobie nie jest wskaźnikiem wyników organizacji, ponieważ ta ostatnia może osiągnąć zysk, ale nie będzie skuteczna. To samo dotyczy rentowności (rentowności) sprzedaży, ponieważ rentowność jest wskaźnikiem ekonomicznym, do którego obliczenia wykorzystuje się zysk, który sam w sobie nie odzwierciedla efektywności.

Jeśli jednak przedsiębiorstwo działa w obszarze produkcji o niskim zysku (zakłady piekarnicze lub sprzedaż gazet i czasopism), to w tych warunkach dostępność zysku można uznać za czynnik krytyczny dla tej działalności i uwzględnić w kompleksowym systemie oceny .

Należy zauważyć, że wskaźnika rotacji personelu trudno przypisać wskaźnikom wydajności, ponieważ „rotacja” personelu może być również czynnikiem pozytywnym. Generalnie umieszczenie w liczniku wskaźnika dynamiki zwolnień pozwala na umiejscowienie parametrów efektywności wykorzystania zasobów pracy (takich jak np. wskaźnik wydajności pracy) w granicach zapewniających produktywność ich pracowników. używać. Tym samym niemożliwe będzie określenie roli liczby zwolnionych pracowników w oderwaniu od realnych wskaźników efektywności wykorzystania zasobów pracy.

Jeśli jednak założymy, że liczba zwolnionych (odchodzących) pracowników negatywnie charakteryzuje pracę dyrektora HR (biorąc pod uwagę, że jego obowiązki wręcz przeciwnie obejmują zatrzymanie ludzi w przedsiębiorstwie w każdy możliwy sposób) i ma kluczowe znaczenie dla pracy innego przedsiębiorstwo, to oczywiście dla personelu serwisowego będzie to wskaźnik wydajności całego działu. Jeśli jednak mówimy konkretnie o pomiarze efektywności wykorzystania zasobów pracy, wówczas najważniejszym czynnikiem powinien być nadal wskaźnik wydajności pracy.

Średni wolumen sprzedaży w ujęciu fizycznym również nie ocenia efektywności sprzedaży w oderwaniu od porównania z kosztami tej sprzedaży. Jeśli jednak firma dopiero weszła na rynek i jest w fazie ekspansji, to dodatnia dynamika wzrostu sprzedaży w ujęciu fizycznym może odegrać dla niej rolę czynnika krytycznego w określonym czasie i odzwierciedlać np. strategiczny rozwój działu marketingu na tym etapie rozwoju biznesu.

Z całej prezentowanej tabeli chyba tylko ostatnią kolumnę – wskaźnik obrotów – można zaliczyć do parametrów efektywnościowych.

Aby rozpocząć opracowywanie i wdrażanie KPI, możesz skorzystać z jednej z dwóch opcji:

Opcja 1 – należy wyjść ze struktury organizacyjnej organizacji, odpowiadając na pytanie o cele (powinny być one określone w Regulaminie działów, oddziałów itp.) dla każdego działu.

Opcja 2 polega na przejściu od kompleksowej analizy wyników przedsiębiorstwa, tj. wzięciu każdej grupy wskaźników wydajności i „powiązaniu” z nimi konkretnych struktur.

W takim przypadku każda grupa efektywnościowa może dodać własne wskaźniki, które na tym etapie są krytyczne dla przedsiębiorstwa (lub oddziału). Przykładowo, jak wspomniano powyżej, wzrost sprzedaży może być krytyczny dla organizacji w danym okresie, niezależnie od kosztów tej sprzedaży. Albo produktywność kapitału może nie być kryterium oceny wyników przedsiębiorstwa, gdy podwoiło się lub potroiło wolumen środków trwałych i jest gotowe do całkowitej odnowienia swojego parku maszynowego kilka razy w roku, aby osiągnąć konkretny cel strategiczny: wygrać określonego udziału w rynku w docelowym terminie, zalewając rynek swoimi produktami za wszelką cenę.

W praktyce opracowanie i wdrożenie takiego systemu oceny wszystkich napotyka ten sam problem – niski poziom wykształcenia menedżerów średniego szczebla, którzy nie są gotowi na rozwój zespołu i wdrażanie tak złożonych systemów zarządzania.

Określanie kluczowych czynników biznesowych to praca zespołowa i złożona. Wszyscy gracze muszą osiągnąć określony poziom zawodowy. KPI jednego działu nie powinny kolidować ze wskaźnikami innego działu (przykładowo, jeśli jeden dział widzi swoje zadanie w zwiększaniu wydajności pracy właśnie poprzez redukcję liczby pracowników, a inny dział widzi w tym utrzymanie kadr przedsiębiorstwa na osiągniętym poziomie przy z całych sił, to oczywiście jest to konflikt interesów).

Dlatego podczas rozwoju ktoś musi pełnić rolę centralnego punktu, aby zapewnić, że wszystkie KPI są ze sobą spójne.

Wprowadzenie systemu wskaźników KPI pozwala przede wszystkim na identyfikację menedżerów, którzy nawet nie rozumieją, za co tak naprawdę odpowiadają w przedsiębiorstwie; nie potrafią formułować celów, wyznaczać kierunków swojej pracy, nie mówiąc już o tym, że nie potrafią mierzyć jej efektów.

Oczywiście, jeśli przedsiębiorstwo ma co najmniej jednego zawodowego ekonomistę, który potrafi przełożyć dowolny sformułowany cel na język wskaźników ekonomicznych, menedżerom można tego oszczędzić, ale muszą zapewnić sformułowanie kryteriów oceny swojej pracy.

Dodatkowo wprowadzenie takiego podejścia pozwala na opracowanie efektywnego systemu wynagrodzeń, gdyż w pełni mierzy on realizację postawionych celów.

2.2 Kryteria oceny efektywności pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa

Jeżeli Regulamin działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa określi cel „Zwiększenie efektywności wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów przedsiębiorstwa”, wówczas kryteriami oceny efektywnej pracy tego działu będą co najmniej:

b obrót wszystkimi rodzajami kapitału obrotowego;

b względna oszczędność zasobów (obecność lub brak);

b zmiana poziomu kosztów o 1 rub. produkty;

ь produktywność kapitału;

b produktywność pracy;

b okres zwrotu inwestycji, opłacalność poszczególnych rodzajów inwestycji finansowych.

Przyjrzyjmy się każdemu kryterium bardziej szczegółowo:

1. Obrót kapitałem obrotowym to czas trwania jednego pełnego obiegu środków, zaczynając od pierwszej i kończąc na trzeciej fazie. Im szybciej kapitał obrotowy przechodzi przez te fazy, tym więcej produktów przedsiębiorstwo może wyprodukować przy tej samej ilości kapitału obrotowego. W różnych podmiotach gospodarczych obrót kapitałem obrotowym jest różny, ponieważ zależy od specyfiki produkcji i warunków sprzedaży produktów, cech struktury kapitału obrotowego, wypłacalności przedsiębiorstwa i innych czynników.

Obliczenie rotacji kapitału obrotowego można przeprowadzić zarówno zgodnie z planem, jak i faktycznie. Planowany obrót można obliczyć tylko dla standaryzowanego kapitału obrotowego, rzeczywisty obrót można obliczyć dla całego kapitału obrotowego, w tym także niestandardowego. Porównanie planowanego i rzeczywistego obrotu odzwierciedla przyspieszenie lub spowolnienie obrotu znormalizowanego kapitału obrotowego. Kiedy obroty przyspieszają, kapitał obrotowy jest wypuszczany z obiegu, gdy zwalniają, pojawia się potrzeba dodatkowego zaangażowania środków w obrót. Obrót można określić zarówno jako ogólny, jak i prywatny. Czas trwania jednego obrotu w dniach określa się na podstawie wzoru:

gdzie O jest czasem trwania jednego obrotu;

C0 - salda (średnioroczne lub na koniec nadchodzącego okresu (sprawozdawczego)), rub.;

T - wolumen produktów handlowych (według kosztów lub cen), rub.;

D - liczba dni w okresie sprawozdawczym.

Wskaźnik obrotu pokazuje liczbę obrotów kapitału obrotowego (za pół roku, kwartał) i jest określany według wzoru:

Ko = T / Co

gdzie Ko jest współczynnikiem obrotów, czyli liczbą obrotów.

Obrót ogólny charakteryzuje intensywność wykorzystania kapitału obrotowego jako całości we wszystkich fazach obiegu, bez odzwierciedlania cech obiegu poszczególnych elementów lub grup kapitału obrotowego. Wskaźnik ogólnej rotacji wydaje się neutralizować proces poprawy lub spowolnienia rotacji środków w poszczególnych fazach.

2. Względne oszczędności zasobów (obecność lub brak) to oszczędności charakteryzujące zmniejszenie rzeczywistego zużycia zasobów w stosunku do planowanego poziomu ich zużycia, biorąc pod uwagę realizację planu wielkości produkcji (lub jej dynamiki w raportowaniu okres w stosunku do bazowego. Wyznacza się go poprzez odjęcie wielkości rzeczywistego zużycia poszczególnych rodzajów zasobów od ich zużycia według planu (lub w okresie bazowym), dostosowanego do wskaźnika (poziomu) realizacji planu w zakresie produkcji. wielkość (lub biorąc pod uwagę dynamikę w porównaniu z okresem bazowym). Obecność względnych oszczędności oznacza, że ​​rzeczywiste zużycie tego czy innego rodzaju zasobów na jednostkę produkcji było poniżej planowanych standardów (raport w okresie bazowym).

3. Najbardziej ogólnym wskaźnikiem kosztu produktu, wyrażającym jego bezpośredni związek z zyskiem, jest poziom kosztów na 1 rubel produktów rynkowych:

Koszty na 1 rubel TP = wynagrodzenie/TP

gdzie Z jest całkowitą kwotą kosztów produkcji,

TP - produkty komercyjne.

Bezpośredni wpływ na zmianę poziomu kosztów o 1 rubel. na produkty rynkowe wpływają czynniki pozostające z nimi w bezpośrednim powiązaniu funkcjonalnym: zmiany wolumenu wytwarzanych produktów, ich struktury, zmiany poziomu cen produktów, zmiany poziomu jednostkowych kosztów zmiennych, zmiany wysokości kosztów stałych .

Odchylenie poziomu kosztów na 1 rubel produktów rynkowych od planu tłumaczy się albo niepowodzeniami w produkcji, albo błędnym obliczeniem planu przez dział planowania i ekonomii i służy jako przyczyna sfinalizowania planu i wyeliminowania tych odchyleń przez PEO.

4. Wskaźnik produktywności kapitału obrazuje wielkość produkcji handlowej lub brutto w relacji do wartości majątku trwałego przedsiębiorstwa. Produktywność kapitału pokazuje, ile produktów wytwarza przedsiębiorstwo na każdą jednostkę wartości zainwestowanych w nie środków trwałych. Podstawowy wzór na produktywność kapitału (F) jest następujący:

F = T /OF początkowe

gdzie T jest wytworzonym produktem,

OFpodstawowy - koszt środków trwałych.

Jeżeli przedsiębiorstwo działa pomyślnie, wówczas wskaźnik produktywności kapitału ma tendencję do wzrostu.

Wskaźnik poziomu produktywności kapitału, a raczej jego odchylenia, jest jednym z głównych powodów rewizji planu produkcji i jego korekty przez dział planowania gospodarczego.

5. Wydajność pracy jest cechą efektywności działań produkcyjnych w pewnym okresie czasu.

Poziomy produktywności można mierzyć na podstawie wydajności i intensywności pracy.

Wyjście:

Q - wielkość wyprodukowanych produktów

T – koszty czasu pracy

Odwrotnym wskaźnikiem jest pracochłonność (t):

Planowanie wydajności pracy jest częścią procesu zarządzania wynikami, który obejmuje planowanie strategiczne i operacyjne, organizację, zarządzanie i stałe monitorowanie realizacji działań mających na celu zwiększenie produktywności. Wysoki wskaźnik wydajności pracy wskazuje na pozytywny wynik pracy PEO.

6. Okres zwrotu to czas od momentu początkowego do momentu zwrotu. Punktem wyjścia jest zazwyczaj początek pierwszego kroku lub początek działań operacyjnych. Wzór na obliczenie okresu zwrotu to:

gdzie PP to okres zwrotu inwestycji (lata),

Iо - inwestycja początkowa.

CFсг to średnioroczny koszt wpływów pieniężnych z realizacji projektu inwestycyjnego.

Im dokładniej przewidywany jest okres zwrotu, tym szybciej firma uzyska dochód z inwestycji.

Zwrot z inwestycji finansowych jest względnym wskaźnikiem, który wskazuje, jaki procent rubla zainwestowanych środków przynosi w danym okresie. W najbardziej ogólnej formie wskaźnik rentowności można zdefiniować jako stosunek uzyskanego wyniku do kosztów, które ten wynik przyniosły. Wysoka stopa zwrotu z inwestycji finansowych wskazuje na wysoką jakość i efektywność pracy działu planowania gospodarczego w zakresie analizy rynku inwestycyjnego i skutecznego prognozowania jego rozwoju.

Rozbieżność powyższych wskaźników z planowanymi, nagłe, nieplanowane zmiany – wszystko to świadczy o nieefektywnej pracy wydziału planowania gospodarczego.

WNIOSEK

Celem badań pracy kursu było zbadanie organizacji efektywnej pracy działu planistyczno-ekonomicznego przedsiębiorstwa.

Wykonana praca pozwala stwierdzić, że dział planowania gospodarczego jest siedzibą wszystkich planowanych prac w przedsiębiorstwie. Prowadzi długoterminowe i bieżące planowanie techniczno-ekonomiczne produkcji, prowadzi dokumentację statystyczną, podsumowuje i analizuje wyniki działalności produkcyjnej organizacji, warsztatów i oddziałów.

Dział planowania gospodarczego opracowuje plan prac analitycznych i monitoruje jego realizację, zapewnia metodologię jego realizacji, organizuje i podsumowuje wyniki analizy organizacji i jej podziałów strukturalnych, bada najbardziej strategiczne, obiecujące kwestie rozwoju organizacji, opracowuje plan działań organizacyjno-technicznych i monitoruje jego realizację, opracowuje i dostosowuje plany długoterminowe i bieżące w oparciu o wyniki analizy.

Organizacja efektywnej pracy PEO zależy od jakości pracy pracowników przy opracowywaniu zaleceń metodologicznych, planów, prognoz, od aktywności interakcji między PEO a innymi działami organizacji, od systemu automatyzacji podczas pracy z różnymi wskaźnikami (aktualizacja prędkość) przy analizie odchyleń.

Wskaźnikami efektywnej pracy tego działu będzie co najmniej osiągnięcie zaplanowanych wskaźników (obrót wszystkich rodzajów kapitału obrotowego, względna oszczędność zasobów, produktywność kapitału, zmiana poziomu kosztów na 1 rubel produktów, wydajność pracy), ich wzrost i pomyślny rozwój przedsiębiorstwa.

Zatem cel badania został osiągnięty. Problemy zostały rozwiązane.

LITERATURA

1. Alekseeva M. M. Planowanie działań firmy: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2009.

2. Blyakhman L.S. Ekonomika firmy: Podręcznik / L.S. Bryakhman - St. Petersburg, 2005. - 279 s.

3. Bukhalkov M.I. Planowanie wewnętrzne: podręcznik. Podręcznik dla uniwersytetów. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Planowanie przedsiębiorstwa: podręcznik. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Planowanie w przedsiębiorstwie: Proc. dodatek. o 14:00 ch1. Planowanie strategiczne. - M.: Szkoła Wyższa, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Zarządzanie: Uch. wieś - Rostów nad Donem: Phoenix, 2004

7. Kovalev V.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa: Podręcznik. - M.: Prospekt, 2006

8. Mironova, A.V. Istota procesu planowania wewnątrzzakładowego we współczesnych przedsiębiorstwach przemysłowych/A. V. Mironova // Biuletyn MSTU. -2006.-Nr 4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Systemy rachunkowości zarządczej i analizy. / G.I. Pashigoreva, O. S. Sawczenko. - Petersburg: Piotr, 2003.

10. Porshneva A.G. Zarządzanie organizacją: Podręcznik. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronow N.A. Ekonomika organizacji (przedsiębiorstwa): Proc. Podręcznik dla uniwersytetów. - M.: Ekonomista, 2004.

12. Taburchak, P.P. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / P.P. Taburchak, Yu.A. Doroszenko – Petersburg: Chimizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Ogólna charakterystyka przedsiębiorstwa MUP „Zakład Żywienia Szkolnego”, jego struktura organizacyjna i wskaźniki finansowe. Sprzedaż produktów, organizacja logistyki. Funkcje i zadania wydziału planowania gospodarczego.

raport z praktyki, dodano 15.09.2010


Efektywność wspólnych przedsięwzięć poprzez makroekonomiczne mechanizmy regulacyjne. Zwiększenie efektywności wspólnego przedsięwzięcia poprzez automatyzację pracy pracowników działu planistyczno-ekonomicznego. Wskaźnik rentowności.

streszczenie, dodano 12.10.2008


Zapoznanie się z dokumentacją techniczną urządzeń. Wykonywanie obowiązków jako inżynierowie rezerwowi i pracownicy techniczni. Funkcje, zadania i struktura wydziału planowania gospodarczego. Praca działu informacji technicznej, głównego mechanika, energetyka.

raport z praktyki, dodano 28.12.2009


Pojęcie zysku jako kategorii ekonomicznej. Kluczowe wskaźniki zysku i rentowności, ich rola i znaczenie w ocenie efektywności przedsiębiorstwa. Metody zarządzania ekonomicznego wpływające na wzrost zysków i opłacalności produkcji.

praca magisterska, dodana 10.09.2010


Pojęcie i główne rodzaje planowania w przedsiębiorstwie. Biznesplan jako narzędzie planowania działalności przedsiębiorstwa, jego rodzajów i działów. Automatyzacja procesów raportowania działu planistyczno-ekonomicznego, rozwój oprogramowania.

praca magisterska, dodana 07.07.2012


Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa SA „Ukrrosmetall”. Ogólna charakterystyka działu planowania gospodarczego. Oficjalne prawa i obowiązki menedżera. Formy i systemy wynagrodzeń w przedsiębiorstwie. Główny asortyment produktów.

raport z praktyki, dodano 24.12.2012


Charakterystyka wydziału planowania i finansów Moskiewskiej Akademii Ekonomii i Prawa. Środowisko zewnętrzne i jego wpływ na organizację. Zapoznanie z główną działalnością obsługi ekonomicznej przedsiębiorstwa, z obowiązkami pracowników.

raport z praktyki, dodano 06.10.2014


Ogólna charakterystyka i struktura badanego przedsiębiorstwa. Analiza wskaźników efektywności wykorzystania środków trwałych. Skład, struktura i funkcje zasobów pracy. Identyfikacja rezerw dla zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów pracy.

raport z praktyki, dodano 14.02.2016


Metody zwiększania wydajności pracy SA „VZPP-Mikron”. Schemat obiegu dokumentów działu planowania gospodarczego. Charakterystyka kosztów ogólnych. Główne rodzaje cen produktów dla przedsiębiorstw. Tworzenie funduszu wynagrodzeń i jego podział.

raport z praktyki, dodano 26.04.2015


Organizacja pracy zakładu produkcyjnego przy wytwarzaniu wyrobów. Obliczenia: płace; koszt, zysk i cena produktu; próg rentowności i margines siły finansowej. Techniczne i ekonomiczne wskaźniki wytwarzania wyrobów.

Tutaj postanowiłem zastanowić się nad pracą Departamentu Planowania i Ekonomii (PED) i w związku z tym przedstawić swoje przemyślenia opinii publicznej, ponieważ nie jestem pewien, na ile prawidłowe są moje osądy. Zastanawiałem się także, czy moje przemyślenia podzielają opinię jakichś ekonomistów.

Obserwując pracę mojego działu, konkretnego działu, a nie szefa czy konkretnego specjalisty, w mojej głowie zrodziła się myśl o tym, jak ważne jest odpowiednie zorganizowanie pracy działu. Nawet mając do dyspozycji kilku najlepszych specjalistów w swojej dziedzinie, bez odpowiedniej organizacji bardzo trudno jest osiągnąć wysokie wyniki. Dla porównania weźmy naszą reprezentację hokejową, sytuacja jest mniej więcej taka sama. =))

Do takich myśli skłoniły nas rzeczy dość absurdalne i oczywiste. W naszym dziale praca jest zorganizowana w taki sposób, że w dowolnym momencie to samo zadanie może wykonać dwóch specjalistów, nie wiedząc o tym. Warto zaznaczyć, że mówię o tych zadaniach, które bezpośrednio leżą w gestii jednego specjalisty. Co więcej, mówię teraz o specjaliście nie jako o stanowisku, ale o osobie, gdyż w podobnej sytuacji może znaleźć się kierownik PEO, zastępca kierownika wydziału i każdy specjalista. Kiedy pojawia się taka sytuacja, oczywistym jest, że mamy do czynienia ze stratą czasu, wzrostem kosztów nieprodukcyjnych, a także, że przyczyną tych faktów jest niewłaściwa organizacja pracy działu. Jest to całkowicie błędne, ponieważ absolutnie niewłaściwe jest używanie tutaj jakichkolwiek innych terminów. Moim zdaniem odpowiedzialność za to wszystko powinna spoczywać tylko na jednej osobie – kierowniku wydziału. Nawet w bardzo małej komórce strukturalnej dużej firmy jest to bardzo ważna osoba. I tu nie tyle umiejętności zawodowe z zakresu ekonomii stają się ważne, ile umiejętności zarządcze.

Spróbuję więc opisać moją wizję organizacji pracy PEO. Jako przykład podam dość duży dział, który analizuje koszty trzech centrów kosztów (centrów kosztów). Pozwólcie, że wyjaśnię trochę o centrach kosztów. W przedsiębiorstwie występują dwa rodzaje produkcji oraz wyodrębniony MPK, w którym ujęte są koszty kadry kierowniczej. Od razu chcę powiedzieć, że nie mam jeszcze doświadczenia w zarządzaniu, dlatego jestem ciekawa Twojej opinii. Załóżmy, że PEO składa się z 5 specjalistów. Z reguły podział na stanowiska jest dość podobny. Dział ma szefa, zastępcę szefa i 3 specjalistów, a oni mogą być na tym samym szczeblu. Mamy więc 5 osób, których pracę trzeba tak ułożyć, aby wszystkie zadania zapisane w opisach stanowisk pracowników zostały wykonane możliwie sprawnie, szybko i kompetentnie. Zadanie to w całości spoczywa na barkach szefa PEO. Proponuję pokrótce dokonać przeglądu głównych obowiązków pracowników.

Specjalista PEO

Jednym z podstawowych zadań specjalistów jest sporządzanie kosztorysów dla swojego działu, czyli m.in. rodzaj produkcji w naszym przypadku. W związku z tym do obowiązków specjalisty należy interakcja ze wszystkimi działami produkcji, komunikacja ze specjalistami oraz szczegółowe rozpatrywanie kwestii bezpośrednio związanych z kosztami produkcji. Pozwól, że trochę wyjaśnię. Specjalista musi znać szczegółowy skład kosztorysu, a także rozumieć, co dzieje się na produkcji. Stopień wglądu w zagadnienia produkcyjne ustala bezpośrednio kierownik działu, ale o tym później. Oprócz analizy szacunków kosztów do obowiązków specjalisty może należeć także sporządzanie raportów analitycznych, ale to znowu zależy od zadań kierownika i charakterystyki produkcji. Krótko mówiąc, prawdopodobnie możemy się tutaj zatrzymać.

Zastępca Szefa PEO

Obowiązki zastępcy Szef PEO ma nieco inne zadania niż specjalista, ale nie mogę powiedzieć, że są one radykalnie różne. Tak naprawdę zdefiniowanie obowiązków na opisywanym stanowisku jest dość trudne, ale spróbuję tego dokonać. Zacznę od tego, dlaczego obowiązki zastępcy szefa UOP czasami nie różnią się zbytnio od obowiązków specjalisty. Oceniam z punktu widzenia, że ​​w warunkach, w jakich muszę pracować, pracownicy mają dość długie urlopy, dlatego podczas urlopu jednego ze specjalistów część pracy musi wykonać zastępca szefa. Jeśli weźmiemy pod uwagę inne obowiązki tego pracownika, możemy powiedzieć, że moim zdaniem do jego obowiązków należy podejmowanie decyzji zarządczych zgodnie z metodami rachunku kosztów, obowiązującym ustawodawstwem i wymaganiami kadry kierowniczej wyższego szczebla. Krótko podsumowując powiem, że zastępca jest odpowiedzialny za podejmowanie, jak kto woli, lokalnych decyzji zarządczych.

Szef PEO

Przyjrzyjmy się obowiązkom tego stanowiska. Moim zdaniem, choć opisanie obowiązków zajmie znacznie mniej czasu, to znaczenie tej liczby w dziale, jak i w całym przedsiębiorstwie, jest dość duże. Biorąc pod uwagę bezpośrednio obowiązki, można powiedzieć, że szef jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji zarządczych, zgodnie z bezpośrednimi instrukcjami szefa przedsiębiorstwa. Również bardzo odpowiedzialne i trudne zadanie organizacji pracy działu spada na barki menedżera.

Starałem się krótko opisać mój pomysł na obowiązki każdego pracownika PEO.

Zatrzymam się na ostatnim z wymienionych zadań szefa PEO. Organizacja pracy działu, jak już wspomniałem, jest zadaniem trudnym. I bazując na tym, co zostało powiedziane na początku artykułu oraz nabytych w życiu doświadczeniach, rozumiem, że nie każdy szef jest w stanie podołać temu zadaniu. Przyczyn tego może być wiele. Jednym z najważniejszych jest brak banalnego doświadczenia tego właśnie przywództwa wśród części menedżerów. Na pierwszy rzut oka nie budzi to szczególnego zażenowania u osób zajmujących takie stanowiska (jak tu wybrać słowo =)). I mimo to nie mają ochoty podnosić swoich kwalifikacji jako menedżerowie i ludzie, którzy mają pod kontrolą cały dział. W przyszłości sytuacja ta będzie miała raczej godną ubolewania kontynuację, gdyż nieumiejętność zarządzania ludźmi i przewodzenia prowadzi do podejmowania błędnych decyzji, złej jakości pracy działu i braku czasu na jakiekolwiek doskonalenie pracy i wprowadzanie zmian w pracy.

Podsumowując moją opinię na ten temat, chcę powiedzieć, że obejmując stanowisko kierownika działu, trzeba zrozumieć, że na barkach spada kolosalna odpowiedzialność i bardzo trudne zadania, trzeba podejść do siebie z krytycznego punktu widzenia. punktu widzenia, trzeźwo oceniając swoje możliwości i poziom profesjonalizmu w tej trudnej dziedzinie.

Dział planowania gospodarczego jest niezależną jednostką strukturalną aparatu zarządzającego Znamya Industrialization OJSC. Do jego obowiązków należy planowanie ekonomiczne produkcji i działalności gospodarczej oraz zwiększanie efektywności ekonomicznej produkcji i podlega Zastępcy Dyrektora ds. Ekonomicznych.

W swojej pracy wydział planowania gospodarczego kieruje się strategicznym planem rozwoju, polityką jakości, celami jakościowymi, a także aktami prawnymi Republiki Białorusi, zarządzeniami, instrukcjami koncernu Bellegprom, statutem przedsiębiorstwa, przepisami wewnętrznymi, przepisami dotyczącymi wydział planowania gospodarczego oraz inne regulaminy, zarządzenia i instrukcje kierownictwa przedsiębiorstwa. Regulamin działu planistyczno-ekonomicznego ustala kierownik; zarządzanie metodologiczne rozwojem sprawuje kierownik BHP; stanowisko jest uzgadniane z kierownikiem BHP, radcą prawnym, szefem służby ochrony i bezpieczeństwa pracy, zastępcą dyrektora ds. ekonomicznych i zatwierdzane przez dyrektora przedsiębiorstwa.

Aby zapewnić realizację strategicznego planu rozwoju i polityki jakości, do głównych zadań działu planowania gospodarczego należy organizacja i systematyczne doskonalenie prac planowania gospodarczego w przedsiębiorstwie, zapewnienie rozwoju i monitorowanie realizacji długoterminowych i plany roczne oparte na mobilizacji rezerw wzrostu produkcji, poprawie wykorzystania funduszy podstawowych i kapitału obrotowego, wszelkim możliwym wzroście wydajności pracy i wprowadzeniu postępowej technologii, mechanizacji i automatyzacji procesów produkcyjnych, specjalizacji warsztatów i obszarów, z uwzględnieniem zwiększenie produkcji wyrobów, podniesienie ich jakości i udoskonalenie asortymentu zgodnie z wymaganiami konsumentów.

2.1 Funkcje wydziału planistyczno-ekonomicznego

Zgodnie z głównymi zadaniami wydział planowania gospodarczego realizuje następujące funkcje:

Sporządza długoterminowe i bieżące plany produkcyjne zgodnie z ustalonymi zadaniami, terminami ich składania, formularzami i instrukcjami metodologicznymi organizacji wyższych.

Opracowuje zaplanowane cele mające na celu obniżenie kosztów wytwarzanych produktów.

Sporządza miesięczne i dzienne plany pracy dotyczące asortymentu oraz innych wskaźników techniczno-ekonomicznych i przekazuje je oddziałom strukturalnym.

Sporządza biznes plan przedsiębiorstwa.

Przeprowadza analizę działalności gospodarczej przedsiębiorstwa w celu zidentyfikowania możliwości dodatkowej produkcji i zwiększenia efektywności produkcji.

Systematycznie uwzględnia i monitoruje realizację planów według wskaźników technicznych i ekonomicznych oraz przedstawia kierownictwu przedsiębiorstwa dane dotyczące % realizacji planu.

Analizuje realizację wszystkich wskaźników technicznych i ekonomicznych za miesiąc, kwartał, rok.

Kontroluje działania opracowane przez służby techniczne, BHP i warsztaty mające na celu bardziej racjonalne wykorzystanie surowców, obniżenie kosztów pracy i lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych.

Monitoruje wskaźniki zużycia materiałów pomocniczych w warsztatach przedsiębiorstwa.

Przygotowuje planowane kosztorysy produktów.

Opracowuje projekty cen sprzedaży.

Uczestniczy w przygotowaniu not objaśniających do raportu rocznego.

Uczestniczy w pracach komisji bilansowej na podstawie wyników działalności przedsiębiorstwa.

Terminowo i zgodnie z formularzami przygotowuje i przekazuje ustalone sprawozdania statystyczne dotyczące produkcji przemysłowej, pracy i cen.

Bada i upowszechnia najlepsze praktyki w zakresie planowania pracy, rachunkowości operacyjnej i analizy działalności gospodarczej.

Opracowuje i wdraża solidną dokumentację planistyczną.

Funkcje działu planowania i ekonomii (PED) w przedsiębiorstwie są często zróżnicowane, niejasne i niejasno uregulowane. Podpowiemy, czym powinien się zajmować ten dział, jaka jest jego struktura i udostępnimy przykładowy regulamin PEO do pobrania.

Co to jest PEO

PEO oznacza „dział planowania gospodarczego”. Jest to jednostka strukturalna przedsiębiorstwa, która gromadzi wskaźniki ekonomiczne firmy, analizuje je i opracowuje plany gospodarcze. Tak czy inaczej, planowanie gospodarcze istnieje w każdym przedsiębiorstwie komercyjnym. Jeśli jest to mikroprzedsiębiorstwo, za takie planowanie odpowiedzialny jest właściciel. W miarę rozwoju firmy w strukturze może pojawić się odrębny pracownik, który zajmie się tymi zagadnieniami. Ogólnie rzecz biorąc, im większe przedsiębiorstwo, tym większa jest liczba osób rekrutowanych na stanowiska ekonomistów, którzy docelowo tworzą wydział planowania gospodarczego.

Struktura działu planowania

PEO ma klasyczną strukturę organizacyjną. Na jej czele stoi menedżer, który podlega dyrektorowi finansowemu, dyrektorowi ds. marketingu lub dyrektorowi generalnemu. Zależy to od obowiązków funkcjonalnych menedżerów najwyższego szczebla.

Istnieją dwie możliwości struktury organizacyjnej działu:

• organizacja miejsc pracy ekonomistów w ramach wydziału;
• organizacja pracy części ekonomistów wewnątrz, a część poza działem (z reguły jest to typowe dla firm produkcyjnych).

Zaletą pierwszego wariantu jest łatwość monitorowania pracy wydziału planowania gospodarczego. Wadą jest nieterminowe przekazywanie informacji z działów strukturalnych. Przy takiej strukturze organizacyjnej ekonomistom można przypisać następujące funkcje:

• pozyskiwanie podstawowych informacji z ośrodków odpowiedzialności finansowej i oddziałów strukturalnych;
• opracowanie metodologii tworzenia planów i raportów zarządczych;
• generowanie raportów zarządczych;
• monitorowanie i analiza wyników działalności firmy.

Przy wdrażaniu drugiego wariantu struktury organizacyjnej część pracowników służby planowania gospodarczego będzie zlokalizowana bezpośrednio w zakładach produkcyjnych. W takim przypadku ich funkcje mogą być następujące:

• kontrola nad realizacją planów i budżetów konkretnego centrum odpowiedzialności finansowej lub jednostki strukturalnej;
• analizę efektywności swojej pracy.

Ekonomiści z zakładów produkcyjnych muszą dostarczać wszystkie informacje robocze do centralnego działu działu planowania gospodarczego, gdzie dane są konsolidowane dla firmy jako całości, według branży i obszaru działalności.

W takim przypadku planiści pracujący na zakładach produkcyjnych mogą mieć podwójne podporządkowanie:

• administracyjne - do kierownika procesu;
• funkcjonalne – kierownikowi wydziału planistyczno-ekonomicznego.

W drugiej wersji struktury organizacyjnej pracownikom oddziału centralnego wydziału planowania gospodarczego należy przypisać następujące funkcje:

• opracowanie metodologii dla firmy jako całości, w kontekście biznesów, obszarów działalności;
• opracowanie podstawowych podręczników wskaźników;
• opracowywanie zasad rachunkowości zarządczej, formularzy planowania i raportowania dla całej spółki;
• opracowanie metodologii oceny i analizy działalności firmy w kontekście biznesów i obszarów działalności.

Zaletą tej formy struktury organizacyjnej jest zapewnienie terminowego dostarczania informacji analitycznych. Wadą jest brak odpowiedniej kontroli nad pracą lokalnych ekonomistów, zwłaszcza w sytuacji podwójnego podporządkowania, a także rozdęta kadra wydziału. .

Przykłady struktury PEO

Zadania i funkcje działu

Wszystko czym zajmuje się ten dział można podzielić na następujące grupy:

• plany, prognozy;
• raporty (regularne, jednorazowe);
• certyfikaty;
• notatki analityczne;
• obliczenia ekonomiczne;
• projekty inwestycyjne;
• plany biznesowe ().

Pomimo zakresu działalności i specyfiki różnych przedsiębiorstw, można wyróżnić następujące główne funkcje działu planowania gospodarczego:

• analiza ekonomiczna działalności spółki;
• prognozowanie wyników wydajności;
• ;
• standaryzacja procesów produkcyjnych;
• kontrola kształtowania i dynamiki kosztów towarów i produktów;
• kontrola cen;
• ;
• udział w budżetowaniu.

Tabela 1. Związek procesów biznesowych z funkcjami działu planistycznego i ekonomicznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Jak regulować działalność wydziału planowania gospodarczego

Jeżeli praca działu planowania gospodarczego w firmie nie jest uregulowana, konieczne jest stworzenie dokumentu, który będzie regulował jego działalność. Może to być rozporządzenie lub rozporządzenie dotyczące wydziału planowania gospodarczego. Dokument ten będzie również podstawą do napisania opisów stanowisk pracy dla swoich pracowników. Warto opisać podstawowe zasady pracy planistów. Typowe sekcje mogą wyglądać następująco:

• Postanowienia ogólne;
• kluczowe zadania;
• prawa;
• obowiązki;
• odpowiedzialność;
• interakcja z innymi działami.

Przykładowy opis struktury tego dokumentu można znaleźć w tabeli 2.

Tabela 2. Przykład opisu struktury rozporządzenia dotyczącego wydziału planowania gospodarczego

2.6 Podstawowe informacje o dziale planowania gospodarczego

Dział planowania i ekonomii jest niezależnym działem strukturalnym OJSC Yuzhuralnickel Plant.

Departament podlega bezpośrednio Zastępcy Dyrektora Generalnego ds. Ekonomiczno-Finansowych, a na jego czele stoi kierownik działu, którego powołuje i odwołuje Dyrektor Generalny.

Strukturę organizacyjną i skład personalny działu ekonomicznego zatwierdza dyrektor generalny. Struktura Katedry obejmuje:

Biuro Planowania

Biuro Analiz Ekonomicznych;

Biuro Cen.

W swojej pracy dział kieruje się obowiązującym ustawodawstwem, układem zbiorowym JSC „SUNK”, decyzjami Zarządu i Zarządu, zarządzeniami i instrukcjami kierownictwa SA „SUNK”, materiałami regulacyjnymi i metodologicznymi dotyczącymi planowanie gospodarcze.

Główne zadania działu planistyczno-ekonomicznego:

Zarządzanie planowaniem gospodarczym w OJSC Yuzhuralnickel Plant, mające na celu organizację racjonalnej działalności gospodarczej, identyfikację i wykorzystanie rezerw produkcyjnych w celu osiągnięcia jak największej efektywności ekonomicznej;

Organizacja kompleksowej analizy ekonomicznej działalności zakładu i udział w opracowywaniu działań mających na celu przyspieszenie tempa wzrostu wydajności pracy, efektywne wykorzystanie mocy produkcyjnych, zasobów materiałowych i pracy oraz zwiększenie rentowności produkcji;

Opracowywanie projektów cen hurtowych i detalicznych sprzedawanych produktów oraz zatwierdzanie cen planowanych wewnątrzzakładowo;

Organizacja i doskonalenie zakładowej rachunkowości ekonomicznej.

Główne funkcje działu planistyczno-ekonomicznego:

1. Kieruje pracami nad planowaniem gospodarczym w OJSC Yuzhuralnickel Plant, mającymi na celu organizację racjonalnej działalności gospodarczej, identyfikację i wykorzystanie rezerw produkcyjnych w celu uzyskania jak największej efektywności ekonomicznej.

2. Zapewnia przekazywanie wskaźników planu oddziałom zakładu, opracowywanie materiałów metodologicznych dotyczących planowania techniczno-ekonomicznego warsztatu oraz obliczanie efektywności ekonomicznej działań na rzecz wprowadzenia nowego sprzętu i technologii.

3. Zapewnia wszechstronną analizę ekonomiczną wszelkiego rodzaju działalności SA oraz terminowe opracowanie środków efektywnego wykorzystania inwestycji kapitałowych, zasobów materialnych, pracy i finansowych, przyspieszenia tempa wzrostu wydajności pracy, obniżenia kosztów produkcji, zwiększenia rentowności produkcji, zwiększenie produktywności kapitału i zysków, eliminacja strat i nieracjonalnych wydatków.

4. Zapewnia przygotowanie wniosków w sprawie projektów cen hurtowych produktów.

5. Organizuje przygotowanie biznes planów zakładu, koordynuje i wzajemnie łączy wszystkie jego działy.

6. Prowadzi systematyczny monitoring przestrzegania przez oddziały Zakładu zaplanowanej dyscypliny oraz stanu realizacji zaplanowanych zadań.

7. Kieruje opracowywaniem progresywnych planowanych standardów techniczno-ekonomicznych kosztów materiałów i robocizny, projektów stałych, tymczasowych, jednorazowych cen produktów, stawek za pracę (usługi), planowanych cen głównych rodzajów surowców, materiałów i półprodukty użyte do produkcji, szacunkowa kalkulacja wyrobów gotowych zakładu.

8. Prowadzi ewidencję statystyczną wszystkich wskaźników produkcyjnych, technicznych i ekonomicznych przedsiębiorstwa oraz terminowo sporządza raporty okresowe.

9. Monitoruje realizację planu sprzedaży produktów i planu zysków, prawidłowe stosowanie ustalonych cen, udział działu w opracowywaniu środków wzmacniających reżim oszczędnościowy, ograniczających straty i bezproduktywne wydatki, eliminujących nierentowność niektórych rodzajów produktów oraz poprawić ceny.

Dział planowania ekonomicznego wraz z działem księgowości zapewnia wskazówki metodologiczne i organizację prac nad wdrożeniem, doskonaleniem i rozszerzeniem zakresu rachunkowości w gospodarstwie. A także uczestniczy, wraz z odpowiednimi działami przedsiębiorstwa, w opracowywaniu środków przyspieszających tempo wzrostu wydajności pracy, efektywnego wykorzystania mocy produkcyjnych, zasobów materiałowych, pracy i finansowych, zwiększania rentowności produkcji, zmniejszania kosztów produkcji, zwiększania kapitału produktywność i zyski, eliminując straty i nieracjonalne wydatki, na efektywnym wykorzystaniu inwestycji kapitałowych.

Ponadto dział opracowuje racjonalną dokumentację planistyczną i sprawozdawczą, a także wprowadza narzędzia mechanizacji i automatyzacji w zakresie planowania, rachunkowości i analiz, koordynuje działalność służb gospodarczych oraz zapewnia im pomoc metodologiczną w rozwiązywaniu zagadnień związanych z kompetencje działu.

Koszt produkcji to koszt przedsiębiorstwa w ujęciu pieniężnym związany z jego produkcją i sprzedażą.

Koszt produkcji jest jednym z głównych wskaźników wydajności zakładu Yuzhuralnickel OJSC i pokazuje, ile kosztuje zakład wytwarzanie produktów. Jako wskaźnik ekonomiczny koszt produktu wykorzystuje się do następujących celów:

Ocena poziomu technologii i technologii;

Określanie poziomu organizacji produkcji i pracy;

Ustalanie cen sprzedaży, rentowności produktów;

Identyfikacja rezerw na oszczędności, księgowość i kalkulacja kosztów.

Głównymi elementami systemu zarządzania kosztami produktu są prognozowanie, planowanie, regulacja kosztów, księgowość i kalkulacja kosztów.

Analiza ekonomiczna ma ogromne znaczenie w procesie zarządzania kosztami. Obejmuje:

Systematyczna kontrola nad powstawaniem kosztów;

Określenie wpływu czynników obiektywnych i subiektywnych na koszt;

Identyfikacja rezerw na obniżenie kosztów wytwarzanych produktów i prognozowanie ich wartości.

Analiza porównawcza kosztów niklu w żelazoniklu za rok 2008. przedstawiono w Załączniku nr 3

Planowane koszty zasobów materiałowych w zakładzie Yuzhuralnickel JSC są ustalane na podstawie wskaźnika zużycia materiałów na każdą tonę wyprodukowanych produktów. W wyniku obliczeń otrzymano następujące kwoty: 7 148 151,6 tys. Rubli. – surowce minus zwroty, 19 286,267 tys. rubli. - materiały.

Zakład Yuzhuralnickel OJSC jest dużym konsumentem paliwa i energii elektrycznej do celów technologicznych i ekonomicznych. W tym zakresie prowadzone są tu prace nad systematycznym zmniejszaniem wskaźników zużycia energii na jednostkę produkcji. Początkowymi standardami planowania zużycia energii są konkretne wskaźniki zużycia każdego rodzaju energii. Stanowi sumę kosztów energii dla poszczególnych etapów procesu produkcyjnego na jednostkę produktu, czas pracy, jedną operację, powierzchnię lub kubaturę budynków. Na podstawie technicznie uzasadnionych standardów, mnożąc wskaźnik zużycia przez liczbę wytworzonych produktów, określa się zapotrzebowanie produkcyjne na ten lub inny rodzaj energii. W wyniku powyższych obliczeń mamy 20 358,3 tys. Rubli. – paliwo i 79 488,8 tys. rubli. na energię elektryczną, która wyprodukuje 13 980 ton. nikiel w żelazoniklu. (plan)

Koszty wynagrodzeń zasadniczych pracowników produkcyjnych obliczane są na podstawie znormalizowanej pracochłonności produktu i ustalonych stawek akordowych.

Koszty utrzymania i eksploatacji urządzeń wykazywane są zgodnie z kosztorysami wytworzenia określonego rodzaju produktu. Artykuł ten obejmuje: konserwację urządzeń i innych stanowisk pracy, naprawy bieżące i główne sprzętu, pojazdów (wg zatwierdzonych przez głównego mechanika tytułów napraw bieżących i głównych), amortyzację urządzeń produkcyjnych i pojazdów.

Wydatki sklepów i zakładów ogólnych wykazywane są także według kosztorysów produkcji, na które składają się następujące pozycje: wynagrodzenia kadry kierowniczej sklepu, amortyzacja, koszty utrzymania oraz remontów bieżących i kapitalnych budynków, wyposażenia użyteczności publicznej, ochrona pracy, koszty podróży służbowych itp.

Koszt warsztatowy produktów przemysłowych w JSC Yuzhuralnickel Plant obejmuje koszty surowców pomniejszone o zwroty, wszystkie koszty przetwarzania (sklep) oraz zmiany w saldach produkcji w toku.

Ponieważ warsztat wytwarza produkt uboczny – siarczan miedzi, jest on odpowiednio odliczany od warsztatowego kosztu niklu w żelazoniklu.

Całkowity koszt produktów przemysłowych w JSC Yuzhuralnickel Combine składa się z kosztów produkcji i sprzedaży produktów, tj. suma kosztów produkcji i wydatków pozaprodukcyjnych:

Z powyższych obliczeń wynika, że ​​planowany koszt warsztatowy 1 tony niklu w żelazoniklu wynosi 509 245 rubli, rzeczywisty koszt 1 tony niklu w żelazoniklu wyniósł 479 995 rubli, co jest dobrym wynikiem pracy warsztatu w 2008 roku.

Przeprowadźmy szczegółową analizę planowanych i rzeczywistych kosztów niklu w żelazoniklu na rok 2008.

Według analizy całkowity koszt warsztatowy całej produkcji niklu w żelazoniklu wynosi 6 959 931,7 tys. Rubli. z planem 7 384 059,2 tys. Rubli. lub 94,26% planu. Redukcja kosztów za rok wyniosła 424 127,6 tys. rubli, w tym oszczędności wynikające z cen wyniosły 393 111,6 tys. rubli, a oszczędności wynikające ze standardów wyniosły 31 016,0 tys. rubli.

Rzeczywisty koszt 1t. nikiel w żelazoniklu wyniósł 479 995 tys. rubli wobec planu 509 245 tys. rubli. lub 94,26% planu. Redukcja kosztów wyniosła 29 250 tysięcy rubli.

Dla pozycji „Surowce” uzyskano ogólną redukcję kosztów o 1 tonę. nikiel w żelazoniklu w ilości 31 908 tysięcy rubli. Ze względu na ceny oszczędności wyniosły 4946 tysięcy rubli. w związku z obniżką ceny przetworzonego kamienia wysokogatunkowego (rzeczywista cena wyniosła 461 095 tys. rubli za 1 tonę niklu w żelazoniklu, wobec planu 493 029 tys. rubli). Dzięki standardom koszty obniżono o 26 931,5 tys. rubli. Rzeczywiste zużycie niklu w żelazoniklu wyniosło 1,013 ton wobec planu 1,023 ton.

Według redystrybucji rzeczywiste koszty na 1t. nikiel w żelazoniklu jest niższy od planowanego o 0,109 tys. Rubli. Spadek wynikał ze standardów w wysokości 0,142 tys. rubli, a ze względu na ceny wzrost kosztów wyniósł 0,033 tys. rubli.

W przypadku redystrybucji całej produkcji, dzięki standardom, uzyskano redukcję kosztów w wysokości 1 990,706 tys. Rubli.

Pod względem wskaźników wydatków warsztat przekroczył kwotę 315,3 tys. pocierać, w tym:

Za materiały z przekroczeniami w wysokości 258,3 tys. Rubli;

Na paliwie z oszczędnością 640,65 tys. Rubli;

Za koszty energii przy nadmiernym zużyciu w wysokości 697,66 tys. Rubli.

Według materiałów uzyskano przekroczenie główne dla elektrod w ilości 4 ton w ilości 204,3 tys. pocierać. oraz na materiały ogniotrwałe w ilości 17 ton w ilości 315,44 tys. Rubli. Nadmierne wydatki wynikają z jednoczesnego włączenia dwóch pieców elektrycznych w pierwszej połowie roku i pracy przy niepełnym obciążeniu sprzętu w związku ze zmniejszeniem wolumenu produkcji od września 2008 r. Podczas całkowitej wymiany pieca dopuszczono duże nadmierne zużycie materiałów ogniotrwałych. dół pieca elektrycznego nr 2 w październiku.

W zakresie paliwa uzyskano nadwyżkę zużycia oleju opałowego w wysokości 13,0 ton w kwocie 79.290 tys. rubli. Nadwyżka zużycia wynika z: a) ponownego rozpalenia pieca „KS” po krótkich postojach awaryjnych w marcu i kwietniu; b) od września, po długich przestojach, do podgrzania zimnych urządzeń potrzeba było więcej oleju opałowego.

Praca przy pełnym obciążeniu sprzętu i obserwacja parametrów technologicznych w okresie letnim pozwoliła zaoszczędzić 455 ton koksiku w kwocie 2.024,82 tys. rubli.

W zakresie kosztów energii nadmierne wydatki na energię elektryczną wyniosły 1 137 tys. kWh. w wysokości 1 913,293 tysięcy rubli. Nadmierne wydatki można również wytłumaczyć włączeniem dwóch pieców jednocześnie, a także niepełnym ładowaniem sprzętu elektrycznego i koniecznością dłuższego ogrzewania po długich przestojach przy zmniejszonej wielkości produkcji.

W zakresie wynagrodzeń (dla personelu technologicznego) uzyskano nadwyżkę wydatków w wysokości 2 026 233 tys. rubli (z rozliczeniami międzyokresowymi) z tytułu wypłaty premii za przekroczenie planu produkcyjnego, za przekroczenie planu wydobywczego oraz za oszczędności koksu.

Oszczędności w wysokości 1 842 290 tys. rubli uzyskano na kosztach ogólnych sklepu, w tym według szacunków:

Według szacunków wydatków sklepu oszczędności wyniosły 2 849,137 tys. Rubli.

Według szacunków na konserwację i eksploatację sprzętu nadmierne wydatki wyniosły 1 006,847 tysięcy rubli. (nieplanowe naprawy bieżące, zgodnie z poleceniami dyrektora kompleksu pieców KS, pieca rurowego i elektrycznego w lipcu i sierpniu 2008 roku)

W zakresie ogólnych kosztów produkcji uzyskano oszczędności w wysokości 2.006.582 tys. rub., w tym według szacunków:

Według szacunków wydatków sklepu oszczędności wyniosły 4783,1 tys. rubli. (remonty główne z wykorzystaniem wykonawcy, gdyż nie zapewniono wykonawców do prac na rurze ceglanej N-70 i elektrofiltrach)

Według szacunków na konserwację i eksploatację sprzętu doszło do nadmiernych wydatków w wysokości 2776,56 tys. Rubli. (obsługa warsztatów naprawczych w zakresie nieplanowanych napraw bieżących pieca KS i pieca rurowego, zgodnie ze zleceniem dyrektora)

Aby obniżyć koszty OJSC „Zakład Yuzhuralnickel” przy ustalaniu kosztów, konieczne jest okresowe analizowanie dynamiki i struktury produktów oraz porównywanie ich z poprzednim okresem sprawozdawczym. Zwiększona wydajność pracy, ulepszenie sprzętu i technologii produkcji powodują zmiany strukturę kosztów produktu.

Analizę struktury kosztów produkcji rozpoczyna się od określenia wag właściwych (w procentach) poszczególnych składników kosztu w sumie kosztów i ich zmian w okresie sprawozdawczym (miesiąc, kwartał, rok), a także porównuje wagę właściwą koszty elementów ekonomicznych roku sprawozdawczego z podobnymi wskaźnikami z poprzedniego okresu. Aby przeanalizować dynamikę struktury kosztów produkcji i sprzedaży produktów według elementów ekonomicznych, rozważ tabelę 2.4

Największy udział w kosztach produkcji mają koszty surowców. Wyniosły one -94,2% w 2006 r., 96,7% w 2007 r. i 96,1% w 2008 r.

Tabela 2.4

Dynamika struktury kosztów produkcji niklu w żelazoniklu OJSC „Combine YuUNK” na lata 2006-2008. w tysiącach rubli

Z danych zawartych w tabeli 2.4 wynika, że ​​w 2007 r. koszty przerobu spadły o 8 345 tys. rubli. (259 713 – 251 368). w porównaniu do 2006 r. iw 2008 r. koszty przetworzenia spadły o 15 795 tys. Rubli. (251 368 – 235 573) w porównaniu do 2007 roku.

Rozważmy osobno dynamikę struktury kosztów etapu przetwarzania do produkcji niklu w żelazoniklu. (patrz tabela 2.5)

Tabela 2.5

Dynamika struktury kosztów procesu produkcji niklu w zakładach żelazoniklu OJSC Yuzhuralnickel Plant w latach 2006-2008. w tysiącach rubli

Największy udział redystrybucji w latach 2006 -2008. obejmują zużycie energii (prąd, para, woda, powietrze konwertorowe, powietrze ze sprężarki, tlen i azot). W 2006 r. stanowiły one 34,1% ogółu kosztów przetwórstwa, w 2007 r. – 32%. Spadek kosztów energii w roku 2007 wiąże się ze zmniejszeniem jednostkowego zużycia energii. W 2008 roku wydatki te wyniosły 34%. Wzrost wielkości zużycia energii na 1 jednostkę produkcji wiąże się ze wzrostem cen za zużycie energii.

Kolejnym wskaźnikiem, który ma największy udział, są koszty utrzymania sprzętu, ponieważ większość sprzętu metalurgicznego ulega zużyciu i wymaga inwestycji materialnych. Koszty te w latach 2006 i 2007 wyniósł 22%, a w 2008 roku spadł o 19,4%, co wynika ze spadku wolumenu produkcji.

Nastąpił także spadek kosztów materiałów pomocniczych w 2007 roku o 61 tys. rubli (21 998 - 21 937). Udział ten wyniósł 8,7%. W 2008 r. o 2458 tys. rubli (21 937 - 19 479). Ciężar właściwy wynosi 8,3%.

Spadek kosztów materiałowych wydatków warsztatowych w 2008 roku wiąże się ze zmniejszeniem wielkości produkcji.

Wzrost kosztów paliwa w 2007 roku o 2 697 tys. rubli, w 2008 roku o 3 967 tys. rubli. związane z czynnikiem cenowym (wzrost cen oleju opałowego, koksiku i gazu ziemnego). Udział w kosztach przerobu produkcji niklu w żelazoniklu wynosi 6,3% w 2007 r., 8,4% w 2008 r.

W 2007 roku udział kosztów pracy z odliczeniami wyniósł 17,8, co oznacza wzrost o 2,8% w porównaniu do poziomu z 2007 roku, wynika to ze wzrostu wolumenu produkcji (17,1 tys. ton - 15,4 tys. ton) oraz rewizji taryf pracy stawki. W 2008 roku udział kosztów pracy wraz z odliczeniami praktycznie pozostał na poziomie roku 2007 i wyniósł 17,7%. Ale kwota kosztów pracy spadła o 3251 tys. Rubli, wynika to ze spadku wielkości produkcji, a ponieważ w szóstym kwartale wielu pracowników było na przymusowych przestojach (2/3 stawki taryfowej).

Rysunek 2.2 Dynamika struktury kosztów procesu produkcji niklu w żelazoniklu Zakładu Yuzhuralnickel JSC za rok 2006.

Obniżenie kosztów amortyzacji sprzętu w 2007 roku o 1.430 tys. rubli. (5088 – 3658), w 208 o 1457 tysięcy rubli. (3 658 – 2 201) wiąże się z przeszacowaniem wartości sprzętu i jego stopniowym zużyciem. Udział kosztów amortyzacji wynosi 1,4% w 2007 r. i 0,9% w 2008 r.

Rzeczywistą strukturę kosztów etapu przetwarzania do produkcji niklu w żelazoniklu można zobaczyć zgodnie z rys. 2.2, ryc. 2.3 i ryc. 2.4.

Rysunek 2.3 Dynamika struktury kosztów procesu produkcji niklu w żelazoniklu OJSC Yuzhuralnickel Plant za rok 2007

Rysunek 2.4 Dynamika struktury kosztów procesu produkcji niklu w żelazoniklu JSC Yuzhuralnickel Plant za rok 2008.

Na podstawie powyższego możemy stwierdzić, że koszt produkcji Zakładu Yuzhuralnickel JSC stanowi system kosztów, którego składnikami są koszty różnych obszarów docelowych, powstające na odpowiednich etapach obiegu funduszy, w związku z przyciąganiem i wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów. To wiele czynników i wpływ licznych działów przedsiębiorstwa zajmujących się produkcją wszelkiego rodzaju surowców i usług, bezpośrednim wytwarzaniem produktów i ich sprzedażą. Jednocześnie konieczność stałego monitorowania poziomu kosztów wymaga określenia kosztów rzeczywistych, porównania wartości planowanych z rzeczywistymi oraz identyfikacji odstępstw od planu. Procesy te w analizowanym przedsiębiorstwie realizowane są poprzez funkcje księgowo-kontrolne, które dostarczają informacji o rzeczywistych kosztach i odchyleniach w niezbędnych grupowaniach analitycznych. Obecność takich informacji w przedsiębiorstwie pozwala na podjęcie działań eliminujących niepożądane odchylenia i wypracowanie trendów pozwalających obniżyć poziom kosztów produkcji.

Wniosek

Raport ten zawiera usystematyzowane materiały na temat działalności przedsiębiorstwa OJSC Yuzhuralnickel Plant, struktury aparatu zarządzania przedsiębiorstwem, składu i struktury trwałych aktywów produkcyjnych i kapitału obrotowego, struktury personelu i kosztów produkcji. Źródłem informacji do sporządzenia raportu z praktyki technicznej i ekonomicznej były dokumenty pierwotne, dane statystyczne i sprawozdawcze.

Przez lata swojej działalności zakład rozrósł się do dużego przedsiębiorstwa metalurgii metali nieżelaznych z rozwiniętą infrastrukturą. Posiadanie własnych, dużych zasobów rudy złoża Buruktal, wykwalifikowanej kadry oraz prowadzona przez Spółkę Zarządzającą polityka techniczna otwierają przed JSC Yuzhuralnickel Combine szerokie perspektywy rozwoju.

Technologia przerobu utlenionych rud niklu w JSC Yuzhuralnickel Combine była postępowa w latach 30. XX wieku, ale pomimo szeregu udoskonaleń wprowadzonych w ciągu 70-letniej historii zakładu, dzisiejsze wymagania przedsiębiorstw przemysłowych i zadania stojące przed zakładem ujawniają szereg bardzo istotne braki.

Do wytapiania szybów jako paliwo wykorzystuje się drogi koks, którego zużycie sięga 23-25% masy spieku, co znacznie zwiększa koszt gotowego produktu.

Istniejąca technologia wytapiania kamienia w piecach szybowych, a następnie jego konwersja i wypalanie kamienia w piecach ze złożem fluidalnym przewiduje dostarczenie wraz z wsadem środka nasiarczającego – pirytu siarki, co prowadzi do wydzielania się dwutlenku siarki i negatywnego wpływu na produkcję na środowisko.

Żadne metody technologiczne wykorzystujące istniejącą aparaturę nie spowodują zmniejszenia emisji dwutlenku siarki z zakładu do poziomu emisji dopuszczalnej. Jednocześnie głównym problemem jest potrzeba poprawy stanu basenu powietrznego, bez rozwiązania którego nie da się nie tylko rozbudować, ale także utrzymać istniejące moce przedsiębiorstwa.

Zachowanie istniejącej technologii nie pozwala na planowanie podwyższania wskaźników techniczno-ekonomicznych produkcji żelazoniklu. Maksymalna możliwa wielkość produkcji wynosi nie więcej niż 18 tysięcy ton niklu rocznie; istniejące piece szybowe nie są w stanie wydłużyć ich żywotności.

Budowa nowych pieców szybowych jest niemożliwa: z 11 pieców pracujących w zakładzie 5 zostało zdemontowanych ze względu na ograniczenia środowiskowe.

Generalnie przedsiębiorstwo posiada obecnie duży potencjał produkcyjny (posiada działające zakłady produkcyjne, wykwalifikowaną kadrę pracowniczą i kadrę inżynieryjną) do wytwarzania wyrobów konkurencyjnych na rynku krajowym i rynkach zagranicznych. Ceny niklu są zmienne i charakteryzują się szybkimi wzrostami i spadkami. Pomimo spadku światowych cen niklu, wzrostu kosztów koksu i usług naturalnych monopolistów, zakład kontynuuje działalność, poszukując wewnętrznych rezerw pozwalających obniżyć koszty produkcji.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Aleksiejew M.M. Planowanie działań firmy. - M.: Finanse i statystyka, 1997. - 246 s.

2. Planowanie wewnątrz przedsiębiorstwa: Podręcznik /Pod. wyd. Dyachenko i in. - M.: MIU, 1992. - 235 s.

3. Volkov O.I. Gospodarka korporacyjna. - M.: INFA-M, 1997. - 415 s.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Analiza ekonomiczna: Podręcznik edukacyjno-metodologiczny - M: MFYuA, 2007 - 308p.

5.Kotler F. Zarządzanie marketingowe/Trans. z angielskiego pod. wyd. LA Volkova, Yu.N. Kapturewski. - Petersburg: Piotr, 2002. - 752 s.

6. Savitskaya G.V. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa: wyd. 4 – Mińsk: LLC „Nowa wiedza”, 2000. – 688 s.

7. Sinitsa L.M. Organizacja produkcji: podręcznik. podręcznik.-Mn.: Centrum Informatyczne Ministerstwa Finansów, 2006.-521 s.

8. Zarządzanie produkcją w ramach. wyd. .D.Ilyenkova. - M.:

JEDNOŚĆ. - 584 s.

9. Metale nieżelazne, miesięcznik naukowo-techniczny i produkcyjny, wydawnictwo „Ruda i Metale”, Moskwa; Ch. redaktor A.V. Putiłow, nr 11 2008. – 108 s.

10. Ekonomia przedsiębiorstwa / wyd. SD Gruzinova. - M.: Banki i giełdy, 1998. - 534 s.

Do rekonstrukcji oczyszczalni w kompleksie gazochemicznym Orenburg firmy Orenburggazprom LLC. Na tym polega istota i dynamika procesów inwestycyjnych w regionie Orenburg. Przejdźmy do scharakteryzowania działalności regionu Orenburg jako ważnego przedmiotu inwestycji regionalnych. 2.3 Charakterystyka biznesu w regionie Orenburg Biznes w regionie Orenburg reprezentowany jest przez różnorodne schematy. ...

Metody ochrony środowiska naturalnego przed zanieczyszczeniami; 2) wykorzystanie odnawialnych źródeł energii (promieniowanie słoneczne, energia wewnętrzna Ziemi, energia wiatru, pływy morskie). Rozważając zagadnienia środowiskowe, studenci powinni mieć także świadomość, że problemu ochrony przyrody nie można rozwiązać jedynie w oparciu o osiągnięcia nauk przyrodniczych i techniki, zmiany...

A w 2005 roku otrzymał 119 887 tysięcy rubli. zysk, a to jedno z najważniejszych kryteriów oceny atrakcyjności inwestycyjnej przedsiębiorstwa. 2.2 Analiza rzeczywistego zarządzania inwestycjami Atrakcyjność inwestycyjna przedsiębiorstwa określana jest nie tylko na podstawie przeprowadzonej analizy finansowej, ale także na podstawie bieżącej sytuacji makroekonomicznej i perspektyw rozwoju branży. ...