Важный фактор конкурентоспособности предприятия – это лояльность персонала. Что же это такое "Лояльность компании к клиенту"? Лояльность сотрудников к своей организации

Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других - «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.

Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.

Ситуация №1 - Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью

Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.

Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает - внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.

1. Не вводить кандидатов в заблуждение и не обманывать относительно условий работы и карьерных перспектив.
2. Интересоваться впечатлениями сотрудников, особенно в период адаптации.
3. Демонстрировать заботу и доверие к сотрудникам в мелочах.
4. Поощрять проявления инициативы и лояльности.

Ситуация №2 - Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы

Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов - к кому обратиться в какой ситуации.

Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».

Другой распространенный вариант - когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция - «разбирайтесь сами, главное - дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести - то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.

Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.

Что может сделать работодатель:

1. Стоит уделять значительное внимание профессиональной подготовке менеджеров.
2. Руководящие позиции должны занимать люди, обладающие как управленческим опытом, так и хорошими коммуникативными навыками и эмоциональным интеллектом.
3. Рабочие процессы должны быть понятными и задокументированными. Должностная инструкция - это не просто формальность, а эффективный инструмент, помогающий в работе.
4. Собирать и анализировать обратную связь сотрудников относительно организации рабочих процессов.

Ситуация №3 - Неприятие критики со стороны сотрудников

В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания - это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.

Распространенная ошибка многих компаний - считать критику «токсичным влиянием».

Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.

Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.

Что может сделать работодатель:

1. Создать канал по сбору критики и предложений - ящик жалоб и пожеланий.
2. Регулярно разбирать поступающие жалобы и пожелания, публично отвечать на них, учитывая некоторые (или все) из них.
3. Анализировать реальные причины увольнений по собственному желанию.
4. Обучать менеджеров принципам работы с критикой.

Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.

Основа любой компании - компетентные и надежные сотрудники. Практически каждый работодатель мечтает о работнике, который даже в тяжелые времена способен с пониманием отнестись к задержке зарплаты и при необходимости потрудиться в выходные без дополнительной оплаты. Но если подобное входит в систему, работать на таких условиях становится невыносимо. Как оставаться лояльным сотрудником, не позволяя на себе ездить? И нужно ли вообще быть верным паладином своего работодателя?

По данным опроса, проведенного в 2010 году международным агентством по подбору персонала Kelly Services , кризис оказал значительное влияние на лояльность наших соотечественников к работодателям. Так, 21% опрошенных признались, что в период падения экономики они стали более преданы своей компании. Однако, как и прежде, по уровню вовлеченности сотрудников в рабочий процесс Россия занимает одно из последних мест. Причем в отличие от представителей других стран наши сограждане более всего мотивированы на заплату и карьерный рост. Личность руководителя же практически не оказывает никакого влияния на лояльность работника (только для 8% опрошенных это оказалось важным, в то время как в мире данный показатель составляет от 40 до 50%). Так что вполне закономерно, что отношение к вопросу о важности наличия в компании лояльных сотрудников, о необходимости внедрения программ их удержания и т.п. довольно неоднозначное. Тем более что само понятие лояльности работодатели порой весьма специфически трактуют.

Лояльный сотрудник - кто он такой?

Если провести опрос среди руководителей на тему «Каких сотрудников вы считаете лояльными?», то мы, скорее всего, получим очень разные ответы. Для большинства руководителейлояльный сотрудник - тот, кто остается работать сверхурочно, с готовностью берется за любые общественные нагрузки и всегда на стороне руководства. Некоторые понимают под данным термином обычную порядочность. Или причисляют к лояльным сотрудникам человека, работающего в компании со дня ее основания, хотя причиной его постоянства может быть инертность или непростые личные обстоятельства. Тем не менее лояльность персонала имеет вполне конкретный смысл.

Синонимом понятия «лояльность» является «верность » с присущими ей атрибутами. Прежде всего такой сотрудник:

• соблюдает установленные правила поведения в компании,
• является носителем принятых корпоративных ценностей и традиций,
• доволен текущими условиями труда (хотя бы частично), например уровнем заработной платы, графиком, месторасположением офиса и т.д., и готов трудиться здесь еще долгое время,
• положительно отзывается о компании, в которой работает, и удовлетворен качеством выпускаемой ею продукции,
• испытывает чувство гордости за принадлежность к числу сотрудников фирмы,
• честно выполняет возложенные на него обязанности,
• старается работать как можно лучше для достижения максимально возможного результата,
• переживает за успех дела,
• склонен идти на жертвы при необходимости,
• готов предупредить о возникшей опасности или проблеме.

При этом специалисты в области кадрового управления уточняют, что уровень лояльности сотрудника напрямую зависит от действующей системы мотивации. В идеале должны присутствовать такие составляющие, как:

• достойный компенсационный пакет,
• возможность карьерного или профессионального роста,
• хорошая атмосфера в коллективе,
• положительный имидж компании,
• адекватное руководство.

Нужны ли работодателям лояльные сотрудники?

На этот вопрос нет однозначного ответа. Сегодня в деловой среде в отношении лояльности персонала существует два подхода, кардинально отличающихся друг от друга. Часть собственников бизнеса отрицают необходимость поиска и воспитания преданности в рядовых сотрудниках. Ставка делается на удержание заинтересованных в увеличении прибыли топ-менеджеров и ключевых сотрудников, уход которых ослабит позиции компании.

Данная точка зрения созвучна текущей стадии зрелости рынка: с каждым годом конкуренция усиливается, и рынок диктует необходимость постоянного снижения издержек. В такой ситуации высокие заработные платы и обеспечение внушительного соцпакета - слишком тяжелое бремя для бюджета организации. Поэтому неудивительно, что значительному числу работодателей вместо обеспечения хороших условий работы для квалифицированных специалистов выгоднее нанять вчерашних выпускников, готовых за небольшое вознаграждение работать чуть ли не круглосуточно. Такая модель бизнеса имеет место и даже довольно эффективна, хотя подобное отношение к персоналу провоцирует постоянную текучесть кадров. Попав в фирму, в которой руководитель придерживается описанной выше точки зрения, следует быть готовым к тому, что придется значительную часть рабочего времени тратить на интриги. Кроме того, согласно наблюдению Татьяны Новиковой, в подобных компаниях сверхурочная работа является нормой, а в системе мотивации активно применяются различные наказания и штрафы.

Другие работодатели, наоборот, считают наличие в организации лояльных работников необходимым условием для успешного функционирования компании. По мнению эксперта, в таком случае сотрудники не тратят силы и время на пустые разговоры и сопротивление. Наиболее рискованные и сложные задачи решают самые лояльные работники.

В организациях, ценящих лояльных сотрудников, вас будет ждать сплоченный коллектив, где один за всех и все за одного. А на собеседовании менеджер по персоналу попытается выяснить вашу готовность служить на пользу компании, которую он представляет. Чтобы выяснить потенциальный уровень вашей лояльности, основное внимание будет уделено тому, что вы скажете о предыдущих местах работы, о команде, о работодателе, о причинах вашего ухода. По словам Татьяны Новиковой, если о последних трех местах работы и руководителях кандидат отзывается негативно, значит, вряд ли можно ждать от него лояльности. В то же время не стоит перед представителем работодателя создавать ложное о себе впечатление. «Я как рекрутер очень негативно отношусь к различным советам о том, что нельзя ругать бывшего работодателя и т.п. Кандидат подготовится, будет выглядеть очень лояльным, понравится, ему сделают предложение о работе. А дальше? Работодатель получит не то, что ожидал, а сотрудник уйдет на испытательном сроке с испорченным резюме и осадком на душе. Вы скажете, что нелояльные сотрудники никому не нужны? Да нет, они тоже работают, но в других компаниях, где руководство не считает лояльность необходимым фактором успешности компании», - предупреждает Татьяна.

Таким образом, рынок труда допускает успешность трудоустройства как потенциально преданных работников, так и летунов, ставящих собственные интересы выше корпоративных. Для соискателя же это означает возможность быть на собеседовании самим собой.

Стоит ли быть лояльным сотрудником?

Ответ на этот вопрос целиком и полностью зависит от текущей стратегии вашего поведения на рынке труда.

Если ваша цель - набраться опыта или понять, чем все-таки хотелось бы заниматься в жизни, работа на одном месте не самый лучший выбор. Для ряда профессий, где стагнация в профессиональном развитии критична, смена работы раз в 1,5-2 года может быть вообще необходимостью. В таком случаелояльность определяется лишь вашими жизненными принципами и положением о неразглашении коммерческой тайны. Последняя регулируется вступившим в силу 1 января 2008 г. Гражданским кодексом РФ (часть IV) и Федеральным законом от 29.07.2004 г. №98-ФЗ «О коммерческой тайне». В связи с этим следует иметь в виду, что теперь понятиекоммерческой тайны непосредственно связано с секретами производства. Так что если вы подписываете подобный документ, то обязаны лишь не разглашать информацию о ноу-хау компании (их перечень при этом должен быть строго определен).

Если же вы не приверженец перемен и ваша специальность не предполагает необходимости в разностороннем опыте и профессиональном росте, работа на одном месте может быть довольно привлекательной. Тем более что в компаниях, заинтересованных в преданности сотрудников, уделяется внимание командообразующим мероприятиям: тренингам, корпоративам, внедрению сплачивающих коллектив традиций. Сверх того, нередко имеются приятные бонусы, такие как 13-я зарплата (размер которой может зависеть от выслуги лет), направление на обучение за счет фирмы, ДМС и другие льготы. И даже в плане продвижения обычно в таких организациях приоритет отдается именно долго работающим сотрудникам. «У нас есть сотрудники, которые трудятся в компании 8, 10, 15 и 20 лет! Это очень успешные члены нашей большой команды. Они уже стали гуру, при этом с ними всегда можно интересно и по-партнерски пообщаться. В нашей компании ценят таких сотрудников и повышают их, дают возможность расти по карьерной лестнице», - подтверждает Татьяна Новикова.

Когда лояльность во вред

Когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции.

1. Во-первых, когда деловые отношения плавно переходят в дружеские, неприятным сюрпризом становятся различного рода манипуляции. Бывает очень трудно отказать руководителю в просьбе, если он вам до этого не раз давал послабления и проявлял понимание в личных ситуациях. А работодатель может воспользоваться вашей добротой в своих корыстных целях.
2. Во-вторых, если вы трудитесь на одном месте 5-10 лет без повышения, то в будущем гарантируете себе при смене работы серьезные трудности.

Совсем избежать перечисленных выше проблем, к сожалению, нельзя, но попробовать уменьшить их влияние необходимо. Для этого попробуйте придерживаться следующих рекомендаций специалистов по развитию карьеры:

• не соглашайтесь сразу делать то, о чем вас просят, если выполнение просьбы вам неприятно, неудобно или может привести к каким-либо проблемам. Попросите время на размышление. Продумайте, как можно решить поставленную задачу не в ущерб вашим интересам. И предложите свой вариант руководителю. В любом случае дайте себе право иногда говорить «нет», обязательно подкрепив свой отказ серьезными причинами;
• регулярно просматривайте предложения о вакансиях. Анализируйте тенденцию развития своей профессиональной сферы;
• старайтесь постоянно профессионально развиваться. Это может быть и чтение профессиональной литературы, и участие в специализированных конференциях, и получение дополнительного образования;
• расширьте сеть своих социальных контактов. Общайтесь не только с коллегами, но и с потенциальными работодателями. Источниками могут служить: список друзей ваших знакомых и группы по интересам в соцсетях, профессиональные форумы, контакты с мероприятий, в которых принимает участие компания вашего работодателя, и т.д.;
• попробуйте на текущей работе взять дополнительные обязанности, чтобы расширить область своей компетентности;
• найдите подработку, смежную с основной профессиональной деятельностью. И когда вам все же придется искать работу, не только дополнительный заработок позволит продержаться какое-то время, но и полученный опыт - рассматривать более широкий список предложений.

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

• Что такое хорошая команда, коллектив?
• Каким должен быть хороший руководитель?
• Что такое успех?
• Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

• Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

• Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.
• Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.
• Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.
• Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.
• Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

• низкая исполнительская дисциплина;
• неработающие регламенты:
• сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
• сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
• сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
• сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
• сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

• не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
• безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
• более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
• и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
• активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

• формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
• настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
• формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
• cтратегическая сессия планирования целей организации;
• идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
• и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

Для начала стоит определиться с термином – что такое лояльность персонала. Обычно под лояльностью подразумевают высокую степень преданности сотрудника интересам организации и порядочность по отношению к ней. Кроме того, лояльностью можно считать стремление отстаивать интересы организации при взаимодействии с клиентами и партнерами. Поговорим о лояльности, имея в виду первое значение этого термина, – преданность компании.

Итак, в чем же выражается лояльность персонала? Чтобы ответить на это вопрос, рассмотрим несколько важных аспектов.

1. Можно ли измерить потенциальную лояльность при приеме на работу?

Одной из основ лояльности сотрудника является совпадение его жизненных и деловых ценностей с ценностями организации. Это можно оценить в ходе собеседования с кандидатом, используя некоторые проективные вопросы (отвечая на вопросы о других людях, человек «выдает» себя самого):

Что такое хорошая команда, коллектив?

Каким должен быть хороший руководитель?

Что такое успех?

Что такое хорошая работа?

Чем больше совпадают ответы кандидата с реальностью и ценностями компании, тем больше вероятность его мотивированности и лояльности.

Еще один инструмент – вопрос, который позволяет оценить, насколько человек воспринимает проблемы организации как свои собственные:

Ваш коллега, не руководитель и не подчиненный, совершил левую сделку. Вы случайно об этом узнали. Информацией располагаете только вы. Ваши действия?

Ответ: «Это не моя проблема, не мое дело - у него есть свой начальник», - свидетельствует, что человек не считает проблемы организации своими собственными. Все остальные ответы («поговорю с ним», «буду думать, что делать» и т.д.) говорят о том, что человек в определенной степени болеет душой за организацию.

Есть много способов, в том числе учитывающих специфику фармбизнеса, которые позволяют диагностировать лояльность потенциального сотрудника на этапе отбора.

2. В чем разница между порядочностью человека и его лояльностью организации?

Очень часто эти два понятия путают. На самом деле, часто бывает так: человек честен и сам воровать или обманывать компанию не будет ни при каких обстоятельствах. Однако при этом он может не ценить свою организацию и абсолютно спокойно наблюдать за тем, как это делают другие. Лояльный сотрудник должен отстаивать интересы организации, поэтому очень важно, чтобы он ценил ее, а также понимал «правила игры» - что считается правильным и неправильным в компании.

Итак, вы взяли на работу людей, которые склонны к лояльности. Но будут ли они лояльными на деле?

3. Ответ на этот вопрос зависит и от того, насколько эффективно вы будете культивировать лояльность. Как это можно делать:

Правильно мотивируйте сотрудников. У каждого HR-специалиста есть своя «карта мотиваторов» (совокупность ключевых мотивационных факторов), воздействие на которые дает наибольший эффект. Важно, чтобы руководители умели эти мотиваторы определять и грамотно использовать.

Четко определите «правила игры». Это дает людям уверенность и стабильность, а, следовательно, повышает истинную приверженность компании. Важно избежать подмены реальных ценностей показными. Не стоит считать, что лояльны те, кто сидит на работе до ночи и всячески демонстрирует свое рвение. Лояльность лучше всего характеризуется достижением позитивных для организации результатов и следованием ценностям, миссии и правилам компании.

Корпоративная культура, культивируемая в компании и осознаваемая сотрудником, – один из очень эффективных инструментов повышения лояльности. Чувство причастности к общему делу, гордости за свою команду и компанию делают людей более лояльными. Четко прописанные и разделяемые ценности, работа по командообразованию, общие корпоративные мероприятия – все это способствует повышению лояльности.

Поведение непосредственного руководителя, который на деле демонстрирует преданность организации, болеет душой за результаты работы, - еще один важный инструмент воспитания лояльности.

Грамотное управление конфликтами и изменениями – существенное условие сохранения лояльности персонала.

4. Что делать, если сотрудник нелоялен?

Прежде всего, следует оценить - правильно ли им управляют и мотивируют. Если проблема в слабом руководстве – надо срочно учиться умению управлять людьми. И здесь снова на помощь приходит методика определения и использования «карты мотиваторов».

Если же в этом плане сделано все возможное, то, вероятно, сотрудник просто не подходит организации, а организация – сотруднику. Или это следствие неправильного отбора. В таких случаях лучше мирно расставаться.

Если же человек представляет особую ценность как специалист, и компания крайне в нем заинтересована, стоит как можно тщательнее его контролировать - ведь нелояльный сотрудник не так предан делу и может халтурить.

5. Какие существуют методики оценки лояльности работающих сотрудников?

Один из самых важных приемов оценки лояльности - наблюдение. Стоит отмечать следующие моменты в работе сотрудника:

Ориентирован ли он на достижение оптимального результата, готов ли ради этого пожертвовать дополнительным временем и усилиями;

Проявляет ли инициативу в оптимизации бизнес-процессов на своем месте;

Экономно ли относится к ресурсам организации, в том числе финансовым;

Готов ли оказать помощь другим во имя достижения лучшего результата;

Проявляет ли себя в команде (не обязательно очень активно);

Предлагает ли что-то взамен, критикуя существующее положение вещей;

Сталкиваясь с проблемой, ищет ли решения или объяснения, почему нельзя этого сделать;

Часто ли плохо отзывается о компании, деятельности своих коллег;

Насколько способен и склонен отстаивать интересы компании.

Еще один вариант оценки лояльности и мотивированности, а эти понятия тесно связаны, - анонимные опросы, которые могут включать в себя следующие вопросы:

Что удовлетворяет и что нет в вашей работе, команде, компании?

Какие положительные и отрицательные моменты вы видите в культуре компании?

Что вы считаете отличительными признаками команды?

Сколько лет вы планируете работать в данной должности? В данной компании?

Можно также использовать опрос по проективным методикам, а в итоге посмотреть - много ли совпадений между ожиданиями сотрудников и реальностью. Чем их больше, тем выше лояльность.

О лояльности можно говорить и писать очень много. Данная статья обозначила лишь верхушку айсберга - остальные аспекты этой многогранной темы требуют отдельного, более детального разговора.