Проектная мотивация: разработка и внедрение. HR-блог "Формулы труда"

Задачи проектной мотивации

Замечание 1

Цель управления мотивацией проектных команд заключается в улучшении качества реализации проекта через повышение эффективности работы участников команды.

Как правило, современные организации используют либо общую систему, устанавливающую единые подходы для всех работников организации, либо собственно проектную мотивацию, которая становится дополнением к основной системе мотивации .

Ключевые задачи проектной мотивации:

мотивация команды проекта на своевременное и качественное выполнение целей и задач проекта, результативное взаимодействие между подразделениями, участвующими в проекте, высокая дисциплина
формирование базы для принятия кадровых решений, решений о вознаграждении или наказании, дополнительном обучении;
получение своевременной обратной связи от руководителя проектной команды.

Отличительные черты проектной мотивации

На практике большинство современных организаций придерживаются точки зрения о том, что эффективность материального вознаграждения высока, независимо от вида деятельности . Так, определяются отдельные показатели, степень достижения которых и закладывается в основу расчета премии проектной команды. Однако, в силу специфики проектной деятельности такая форма мотивации не всегда приносит ожидаемого результата.

Основными отличительными чертами проектной мотивации можно назвать:

высокая степень неопределенности действий по решению поставленной задачи;
значимость конечного результата проекта существенно выше, чем достижение промежуточной результативности;
масштабность изменений в компании или отдельном направлении ее деятельности;
для выполнения отдельных стадий проекта могут привлекаться разные люди различной квалификации и профессии;
наличие определенного срока как при реализации отдельных стадий, так и проекта в целом.

Специфика проектной деятельности подразумевает применение особого подхода для мотивации проектной команды.

Выбор формы мотивации проектной команды

Популярная в настоящее время система КР1 не совсем подходит в качестве определения проектной мотивации в силу ряда причин:

участникам проектной команды не всегда под силу повлиять на уровень таких основополагающих показателей как бюджет или срок завершения строительных работ;
более низкий уровень показателей не отражает ход выполнения работ, потому объективно не отражает результативность проекта.
подобная форма расчета мотивации значительно загружает учётную систему, что может отразиться на сроках реализации проекта.

При более высокой неопределённости проекта меньше ориентированность мотивации на результат. В таком случае целесообразно применять мотивацию по навыкам или компетенциям.

Замечание 2

Немаловажным аспектом мотивационной схемы также должно быть признание заслуг участников проектной команды и перспективе их карьерного роста.

Основные этапы проекта выступают «естественными» точками времени для оценки и поощрения проектной команды. Завершение того или иного этапа реализации проекта является наиболее очевидной возможностью для вознаграждения участников команды проекта. Важным моментом при разработке системы проектной мотивации является объективная оценка организационной структуры компании и организация работы проектной команды.

Например, для функциональной структуры целесообразно и эффективно использовать различные формы индивидуальной мотивации, а для проектной- лучше применять механизмы командообразования и премирования на коллективном уровне.

Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.

В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Персонал в проекте

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.

Команда проекта

Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.

Рис.1. Типовая команда проекта

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис.2. Функциональная структура

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. 3. Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

Рис. 4. Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Внешнее окружение проекта

Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.

Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.

Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.

«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.

Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.

Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.

Подбор людей

Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.

Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.

Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.

Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:

умение работать в команде и коммуникативные навыки;
более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

Как получить в проект нужных людей

Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.

Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.

Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:

надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
нужно закрыть все контракты;
членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

Взаиморасчеты проекта и головной компании

Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.

Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).

Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.

Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.

Нематериальная мотивация

Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Правильный запуск проекта

Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта

Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.

Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.

Миссия проекта

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.

Поддержание мотивации в ходе реализации проекта

Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:

регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Грамотное завершение проекта

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.

Михаил Юрьевич Рыбаков

Просмотры: 17 503

Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:

систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников

Задачи проектной мотивации

В задачи управления мотивацией команд проектов входит:

создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах

Процесс управления мотивацией команд проектов

Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:

определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
оценка проектных КПЭ
определение коэффициентов премирования
расчет премии участников проектов
организация выплаты премии

Ключевые показатели эффективности

Используются 2 или 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов проектного премирования:

КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов, качества и своевременности достигнутых результатов. Показатель един для всех команд и сотрудников проекта. В большинстве случаев для определения КПЭ проекта используются КПЭ, определенные в документах стратегического и тактического уровней (про уровни подробнее )
КПЭ блока мероприятий (опциональный) – определяет эффективность выполнения блока мероприятий (функциональная часть проекта) в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей (команды) соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов)
Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта

Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для Директора и Руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.

Услуги компании «Проектные сервисы»

Компания «Проектные сервисы» предоставляет профессиональных консультантов с опытом построения систем проектной мотивации , а также единых систем мотивации персонала для организаций на основе КПЭ.

Мотивация групп участников проекта – это искусство вовлечь в работу всех участников вашего проекта – заказчиков, исполнителей, конечных пользователей. Как – об этом мы поговорим в этой статье.

От можно углубиться немного детальнее и обсудить, как люди, правильным образом мотивированные, должны отвечать на вопрос «что система и проект дадут лично мне». Действительно грамотный руководитель проекта всегда сумеет сделать так, чтобы люди отвечали именно так, как нужно ему, даже не произнеся этого ни разу вслух.

Мотивация руководителей групп внутри проекта

Для руководителей групп внутри проекта (если это действительные руководители, а не номинально поставленные для «галочки») лучшая мотивация – это выделение зоны ответственности внутри проекта и позволение делать там все, чтобы получить заданный результат в заданные сроки и с заданным качеством, использовав не больше заданного бюджета. Также неплохо дать человеку понять (только не прямым текстом), что этот проект – своего рода вызов, проверка его профессиональных качеств как руководителя, а также опыт, потому что… (далее следует перечень уникальных для проекта особенностей, которые руководитель проекта всегда найдет). В большинстве случаев ощущения личной ответственности и желания развиваться достаточно, чтобы человек делал все и даже больше для достижения заданного результата.

Мотивация рядовых участников проекта

Рядовым участникам проекта (например, архитектору) необходимо дать понять, как его работа влияет на весь проект в целом и отдельные его элементы, что она очень важна, что никто не сомневается, что его профессиональные качества как минимум достаточны для ее выполнения (если это не так – вам придется быть хитрее, чтобы контролировать эту работу так, чтобы никто не заметил). Чувство важности выполняемой работы и понимание ее места в проекте – ключевое для мотивации такого сотрудника. Соответственно, про уникальность проекта, получаемого на нем опыта и последующего увеличения его ценности как сотрудника тоже можно намекать, но в разумных пределах, чтобы не добиться того, что человек с зашкалившим чувством собственной важности сразу после проекта покинет компанию, чтобы искать место, где эти новые навыки оценят.

Мотивация заказчика проекта и ведущих пользователей

Заказчика и его представителей (часто – ведущих пользователей) и спонсора проекта в идеальном мире, конечно, мотивировать не приходится. Они знают, зачем им эта система, какие «плюшки» принесет и проч. В неидеальном – это знание до них приходится доносить до них руководителю проекта, который часто понимает это гораздо лучше. Помимо более-менее осязаемых факторов, таких как автоматизация работы персонала, уменьшение трудозатрат на конкретные действия, накопление исторических данных и проч. часто (и опять же, скорее намеками, чем прямым текстом) необходимо акцентировать их внимание на возможности «выделиться» в глазах вышестоящего руководства, записать в свои личные достижения заботу о средствах компании/повышении ее эффективности, улучшить коммуникацию с другими менеджерами такого же уровня и проч.

Мотивация конечных пользователей

Конечные пользователи – зачастую самая «несчастная» группа, мотивацией которой никто не может или не хочет заниматься. Работа с ними часто строится по принципу «скажем – и будут делать». Иногда это работает, особенно в организациях с командным типом управления, но отдача от решения куда больше, когда люди понимают, зачем они это делают (об этом уже говорилось выше). Понятно, что никакое понимание не заставит человека радоваться, если, например, система сильно усложняет конкретно его работу (возможно, при этом экономя десятки человеко-часов других, более дорогих сотрудников). Однако можно попробовать договориться с его руководителем о перераспределении функций (иногда действительно достаточно просто попробовать, даже если попытка будет неудачной). Можно обсудить варианты изменения наименования должности (для некоторых важна запись в трудовой, и, возможно, секретарю будет достаточно смены названия на «Ведущий специалист по электронному документообороту», что потом поможет ему найти лучшую должность). Можно убедить человека в значительном приросте его профессиональной ценности и востребованности на рынке труда при наличии опыта работы с системой (пример с секретарем выше релевантен и для этого варианта). Также, к сожалению, при слишком сильном сопротивлении, иногда правильным является решение взять нового сотрудника и изначально вменить ему в обязанность работу с системой.

Таким образом, из всего вышесказанного хочется сделать вывод – мотивация сотрудников нужна, и для разных групп она разная. Можно сделать технически безупречное решение, обеспечить его замечательной документацией, поставить отличную поддержку – и понять, что все это было зря, так как в самом начале вы не побеспокоились, что основное звено – люди – работать не может или не хочет. Немного больше внимания «человеческому» фактору – и ваши шансы на успех многократно возрастут.