Warum braucht man eine Unternehmensrisikokarte und wie erstellt man diese? Risikolandkarte als Managementinstrument

Risikokarte.

Risikokarte – eine einfache Methode zur Risikobewertung

Vertreter verschiedener Wirtschaftszweige stellen sich als Risikomanagement-Berater oft die Frage: Gibt es einfache und klare, auch für Laien zugängliche Methoden, die dabei helfen, die Risiken bei der Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder zumindest grob einzuschätzen? Investitionspläne usw.

Was ist eine Risikokarte und welchen Nutzen hat sie?

Ein besonderes Beispiel einer Risikokarte

Beschreibung der Struktur der Risikokarte

Erstellen einer Risikokarte

Produziert als im Rahmen der Implementierung eines Risikomanagementsystems auf der Ebene die gesamte Organisation, was intern innerhalb der Organisation schwierig und oft sogar unmöglich zu erreichen ist.

Um einen separaten Bereich von Risikomanagementaufgaben zu lösen, beispielsweise im Rahmen einer Vorabbewertung verschiedener Entwicklungsstrategien.

Was Sie selbst tun können: den Prozess der Erstellung einer Risikokarte.

Im Allgemeinen ermöglicht Ihnen der Risikokartierungsprozess:

o Risiken hervorheben

o Risiken priorisieren

o Quantifizierung (Unterteilung in Klassen) der Risiken der Organisation.

Zu den Methoden, mit denen Berater eine Risikokarte erstellen, gehören:

o Interview

o formalisierte und informelle Fragebögen

o Branchenbewertungen und -forschung

o Analyse der Dokumentation des Unternehmens

o numerische Schätzmethoden

Grundlegende Schritte des Selbstrisiko-Mapping-Prozesses

Tabelle der Ergebnisse der Szenarioanalyse und des Risikorankings

Methoden des Risikomanagements.

Um interne Geschäftsrisiken zu reduzieren, muss ein Unternehmen potenzielle Geschäftspartner prüfen und das Personal sorgfältig auswählen.

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Oleg Kryschkin Kapitel aus dem Buch „Handbook on Internal Audit: Risks and Business Processes“
Verlag „Alpina Verlag“

• Der „Verkaufsprozess“ ist der rechtzeitige Verkauf der Produkte des Unternehmens zu optimalen Preisen, um kurzfristig maximale finanzielle Ergebnisse zu gewährleisten.
• Prozess „Lagerlogistikmanagement“ – rechtzeitige Platzierung der hergestellten Produkte in Lagern, die die Sicherheit während der optimalen Haltbarkeit gewährleisten;
• Der Prozess „Produktionsmanagement“ ist die rechtzeitige Produktion von Produkten des festgelegten Sortiments und der festgelegten Qualität in den erforderlichen Mengen.

Angesichts der oben genannten Prozessziele ist der Inhaber des Prozesses „Lagerlogistikmanagement“ am meisten daran interessiert, das Risiko einer Lagerüberbestände mit Fertigprodukten zu managen. Die Umsetzung dieses Risikos wird den größtmöglichen Einfluss auf die Erreichung der Ziele dieses speziellen Prozesses haben, sofern das Unternehmen über begrenzten Lagerraum verfügt und seine Produkte empfindlich auf Lagerbedingungen reagieren. Dem Inhaber des Prozesses „Produktionsmanagement“ ist dieses Risiko gleichgültig – sein Ziel wird unabhängig davon erreicht, ob es zu Überbeständen kommt oder nicht. Auch der Inhaber des „Sales“-Prozesses ist nicht besonders an das Risiko einer Überbevorratung gebunden, da sein Ziel darin besteht, zu optimalen Preisen zu verkaufen. Wenn das Produkt während der Lagerung einige seiner Eigenschaften verliert, aber zu einem guten Preis verkauft wird (proportional niedriger als die Kosten für Qualitätsprodukte), erledigt der Eigentümer des Prozesses „Verkauf“ die ihm zugewiesene Aufgabe.

Um das Gesagte zusammenzufassen, wollen wir noch einmal auf die wichtigsten Punkte eingehen. Erstens, können Sie den Eigentümer des Risikos auf zwei Arten bestimmen: durch Aufteilen des anfänglichen Risikos in kleinere Risiken (in diesem Fall ist es notwendig, eine vollständige Liste der Hauptursachen des Risikos korrekt zu erstellen) oder durch die Bestimmung des Interesses am Risikomanagement ( in diesem Fall ist es notwendig, von den Zielen der Prozesse auszugehen). Zu den Nachteilen der ersten Methode gehört die Tatsache, dass aufgrund der Fragmentierung der Risiken möglicherweise zu viele Risiken vorhanden sind, um sie effektiv zu verwalten (der Prozess muss möglicherweise automatisiert werden). Zu den Nachteilen der zweiten Methode gehört, dass sich die Ziele der Prozesse im Gegensatz zu den Ursachen von Risiken häufiger ändern. In diesem Zusammenhang ist es bei Zieländerungen erforderlich, die Verknüpfung von Risiken mit bestehenden Prozessen zu überdenken. Nehmen wir beispielsweise unter Verwendung der Parameter des vorherigen Beispiels an, dass das Unternehmen mit der Produktion von Produkten begonnen hat, die unabhängig davon gelagert werden, wo sie gelagert werden. Parallel dazu wurde dem Eigentümer des Prozesses „Verkauf“ das Ziel vorgegeben, „die Produkte des Unternehmens rechtzeitig zu optimalen Preisen zu verkaufen und langfristig maximale finanzielle Ergebnisse zu gewährleisten“, was zur Beibehaltung von Produkten zum Zweck einer höheren Rentabilität führen könnte Verkäufe in der Zukunft (z. B. unter Berücksichtigung steigender Preise). In diesem Fall wird der Eigentümer des Risikos der Lagerüberbestände zum Eigentümer des Prozesses „Verkauf“, da sein Ziel am meisten unter der Realisierung des Risikos leidet.

Zweitens, ist es erforderlich, den alleinigen Eigentümer eines bestimmten Risikos festzustellen. Wenn es mehrere Eigentümer desselben Risikos gibt, ist es äußerst schwierig zu bestimmen, wer am meisten für die Verwaltung dieses Risikos verantwortlich ist.

Risikoeigenschaften

Jedes Risiko weist eine Reihe spezifischer Eigenschaften auf, die die Wahl des Umgangs mit ihm beeinflussen. Aus praktischer Sicht ist es sinnvoll, auf die folgenden vier Eigenschaften des Risikos zu achten, nämlich:

• Wahrscheinlichkeit;
• Einflusskraft;
• Kontrollierbarkeit;
• Vernetzung (Ketten von Ursache und Wirkung).

Wahrscheinlichkeit. Ein Risiko ist ein Ereignis, das eintreten kann oder auch nicht. Mit der Risikowahrscheinlichkeit versuchen wir die Wahrscheinlichkeit abzuschätzen, mit der ein bestimmtes Ereignis in einem bestimmten Zeitraum eintritt. Ich möchte gleich darauf hinweisen, dass letzterer Umstand bei der Risikobewertung oft außer Acht gelassen wird. Ich stoße regelmäßig auf die folgende Version der Formulierung der Risikowahrscheinlichkeit – die Wahrscheinlichkeit von so vielen Prozent (zum Beispiel „20 % Wahrscheinlichkeit“). Einer solchen Beurteilung fehlt zumindest ein Hinweis auf den Zeitraum, für den die Wahrscheinlichkeit gilt. Die Angabe des „Ablaufdatums“ der Wahrscheinlichkeit ist äußerst wichtig, da sich der Wahrscheinlichkeitswert der allermeisten Risiken im Laufe der Zeit ändert.

Wenn wir das Thema der Verwendung prozentualer Wahrscheinlichkeitsschätzungen fortsetzen, sind noch einige weitere Nuancen zu beachten. Die Angabe des Wahrscheinlichkeitswerts in Prozent weist in den meisten Fällen darauf hin, dass die Bewertung nach einer Expertenmethode durchgeführt wurde. Bei der Anwendung dieser Methode muss sichergestellt werden, dass die Wahrnehmung einer bestimmten Einschätzung durch den Experten mit der Wahrnehmung durch andere übereinstimmt (beginnend mit dem, worüber der Experte spricht – dem Anfangs- oder Restrisiko). Ein Experte sagt beispielsweise, dass die Wahrscheinlichkeit eines Arbeitsunfalls 10 % beträgt. Allerdings meint er möglicherweise nur die Fälle, in denen Menschen wegen unsachgemäßer Erfüllung der Arbeitspflichten schuld sind, während andere (mangels Erklärungen) davon ausgehen können, dass es sich um ein Risiko im Allgemeinen handelt. Der Sachverständige könnte auch einen endgültigen Wert von 10 % erhalten, indem er die Zahl der industriellen Notfälle durch die Gesamtzahl der Arbeiter in einer bestimmten Produktion dividiert, basierend auf den Ergebnissen des Vorjahres. Andere denken vielleicht, dass dies einen Unfall alle 10 Monate bedeutet. Unterm Strich kann die gedankenlose Verwendung prozentualer Wahrscheinlichkeitsschätzungen zu erheblichen Verzerrungen in der Wahrnehmung der Realität führen.

Die Mängel der bisherigen Methode werden bis zu einem gewissen Grad dadurch behoben, dass die Anzahl der möglichen Eintreten eines Risikos in einem bestimmten Zeitraum angegeben wird (z. B. kann ein bestimmtes Risiko mindestens einmal im Jahr auftreten). Allerdings unterliegt diese Wahrscheinlichkeitsschätzungsmethode auch Wahrnehmungsverzerrungen. Ein Experte sagt beispielsweise, dass das Risiko der Nichtzahlung von Forderungen zehnmal im Jahr besteht. Es kann jedoch sein, dass es auf historischen Daten basiert und Faktoren, die sich auf die Zahlung von Forderungen in der Zukunft auswirken, nicht berücksichtigt. Wenn also erwartet wird, dass der Umsatz eines Unternehmens im nächsten Jahr deutlich steigt (z. B. mehrere neue Filialen wurden Ende letzten Jahres eröffnet), dann unterschätzt die Einschätzung des Experten die Wahrscheinlichkeit des Risikos und macht es weniger bedeutsam.

All dies kann zur Wahl mathematischer Methoden zur Bewertung der Risikowahrscheinlichkeit führen, wie der Bernoulli-Formel, des Laplace-Theorems, der Poisson-Formel sowie spezieller IT-Anwendungen (zum Beispiel Crystal Ball, das die Monte-Carlo-Simulation verwendet). Allerdings ist der Anwendungsbereich dieser Methoden begrenzt. Wenn Sie beispielsweise die Bernoulli-Formel verwenden, um die Wahrscheinlichkeit eines Risikos für eine Reihe vergleichbarer Situationen zu berechnen, ist es notwendig, den genauen Wert der Wahrscheinlichkeit eines solchen Risikos für eine Situation zu kennen. Viele Risiken mögen zwar relativ einfach erscheinen, beinhalten aber oft recht komplexe Ereignisketten. Vergessen Sie auch nicht das merkwürdige Paradoxon: Komplexe Methoden führen oft zu den gleichen Schlussfolgerungen wie einfache. Dies gilt insbesondere für so unsichere Phänomene wie Risiken. Durch die Sicherstellung einer ausreichenden theoretischen Ausbildung von Experten im Bereich Risikomanagement (oder zumindest im Bereich der Identifizierung und Bewertung von Risiken) ist es möglich, eine relativ hochwertige und vollständige Bewertung wesentlicher Risiken zu erreichen.

Aufprallkraft. Wir würden den Risiken kaum Beachtung schenken, wenn sie diese Eigenschaft nicht hätten. Allerdings haben alle Risiken, die Beachtung verdienen, eine gewisse Auswirkung. Die Tatsache, dass ein bestimmtes Risiko eintritt, hat einen gewissen Einfluss auf die Aktivitäten des Unternehmens (Risikoeigner). Diese Auswirkungen sind negativer Natur und nehmen verschiedene Formen an, die sich in zwei Hauptgruppen einteilen lassen – Formen mit qualitativen Merkmalen (Reputationsverlust, Verschlechterung von Beziehungen, Vertrauensverlust, Attraktivitätsverlust usw.) und Formen mit quantitativen Merkmale (Verlust von Marktanteilen, finanzielle Verluste, Strafen usw.) Grundsätzlich führt die Realisierung eines Risikos zu einer Verschlechterung der Finanz- und Vermögenslage des Unternehmens, also grob gesagt zu einem Geldverlust. Aus Sicht des Risikomanagements ist jedoch eine detailliertere Differenzierung der Folgen von Risiken sinnvoll, vor allem weil die Geschwindigkeit des Eintritts einer negativen Wirkung bei verschiedenen Risiken unterschiedlich ist. Kommt es beispielsweise zu einem Arbeitsunfall, verliert das Unternehmen sofort einen Teil seines Eigentums und verliert nach einer gewissen Zeit einen weiteren Teil (Wiederbeschaffungskosten, mögliche Zahlung von Bußgeldern, Sozialleistungen usw.). Und wenn beispielsweise ein starker Qualitätsverlust der Produkte eines Unternehmens dazu führt, dass sein Ruf als Qualitätshersteller sinkt, dann führt dies erst nach einer gewissen Zeit, zumindest nicht sofort, zu einem Geldverlust.

Aus praktischer Sicht ist eine Folgenabschätzung am nützlichsten, die die Kostenbewertung von Verlusten und eine Bewertung der Eintrittshäufigkeit solcher Verluste kombiniert (integrierte Bewertung). Daher sollten alle qualitativen Bewertungen (und auch quantitative) idealerweise auf eine integrierte Bewertung reduziert werden.

Kontrollierbarkeit. Jedes Unternehmen kann die Wahrscheinlichkeit und Stärke der Auswirkungen seiner Risiken in gewissem Maße beeinflussen. Diese Auswirkungen hängen vom Grad der Beherrschbarkeit eines bestimmten Risikos ab. Risiken lassen sich in zwei Hauptgruppen einteilen: Risiken, deren Wahrscheinlichkeit und Stärke durch die Bemühungen des Unternehmens bis zu einem gewissen Grad verändert werden können (kontrollierbare Risiken), und Risiken, deren Wahrscheinlichkeit und Stärke unabhängig von Versuchen praktisch unverändert bleiben sie ändern (unkontrollierbare Risiken). Ein klassisches Beispiel für die Risiken der letztgenannten Gruppe sind die Risiken höherer Gewalt, insbesondere im Zusammenhang mit Naturkatastrophen (Erdbeben, Überschwemmungen, Stürme, Tornados usw.). Wenn ein unkontrollierbares Risiko eintritt, kann man nur versuchen, einen Teil der negativen Auswirkungen zu vermeiden. Dies wird einerseits durch den direkten Schutz vor der zu erwartenden negativen Auswirkung (z. B. durch den Bau erdbebensicherer Häuser in einer Erdbebenzone) und andererseits durch die Nutzung der Geschwindigkeit des Einsetzens der negativen Auswirkung (z. B. einen Evakuierungsplan im Brandfall). Dies ist jedoch nur eine Möglichkeit, sich an die Umstände anzupassen. Die anfängliche Wahrscheinlichkeit und Auswirkung unkontrollierbarer Risiken bleiben unverändert.

Verbundenheit. Wie bereits erwähnt, haben die meisten Risiken einen doppelten Charakter; sie sind sowohl Risiken als auch Risikofaktoren für andere Risiken. Der Dominoeffekt ist im Risikoumfeld weit verbreitet. Viele Risiken bilden Risikoketten, deren Struktur oft nicht vorhersehbar ist. Das Vorhandensein vielfältiger Beziehungen bringt das Risikosystem eines jeden Unternehmens näher an deterministisch-chaotische Systeme. Im Rahmen solcher Systeme kann der Schmetterlingseffekt realisiert werden. Es ist möglich, dass die ursprüngliche Ursache vieler schwerwiegender negativer Ereignisse die Erkenntnis kleiner und scheinbar unbedeutender Risiken war. Die Folgen der Einführung dieser Risikoketten hätten mehr als ein Unternehmen ruiniert, wenn es nicht die Wahrscheinlichkeitstheorie und die natürliche Unterbrechung von Risikoketten aufgrund des Einflusses von Faktoren Dritter gegeben hätte (was umso wahrscheinlicher ist, je länger die Kette und die langsamer die Umsetzung des Dominoeffekts).

Zusammenhang zwischen Risiko und Geschäftsprozess

Jeder noch so kleine und unbedeutende Geschäftsprozess ist immer mit einer Reihe von Risiken verbunden. Werden diese Risiken erkannt, wird das Ziel eines solchen Geschäftsprozesses teilweise oder gar nicht erreicht. Mit anderen Worten: Am Ende des Prozesses erhalten Sie nichts oder nicht das, was Sie brauchen. Es ist diese Beziehung, die es ermöglicht, Risiken in einen internen Revisionsplan oder ein internes Revisionsprogramm umzuwandeln.

Die Interne Revision befasst sich mit der Analyse von Geschäftsprozessen und Geschäftsprozesskontrollsystemen. Aus technischer Sicht ist es unmöglich, ein Projekt zur Prüfung eines Risikos zu starten, da ein Risiko im Wesentlichen ein Ereignis ist und in vielen Fällen möglicherweise nicht eintritt. Ein Ereignis an sich ist kein Prozess, sondern das Ergebnis bestimmter Prozesse. Daher muss der Prüfer bei der Verwendung eines risikobasierten Ansatzes zunächst die Beziehung zwischen Risiken und Prozessen herstellen und dann je nach gewähltem Ansatz mit der Formulierung eines Prüfungsplans oder -programms beginnen.

Die Essenz des risikobasierten Ansatzes

Die Aktivitäten eines jeden Unternehmens werden von vielen Risikofaktoren beeinflusst. Einige Risikofaktoren können unabhängig voneinander die Verwirklichung eines bestimmten Risikos hervorrufen, andere – nur in Kombination mit anderen Risikofaktoren. Risikofaktoren beeinflussen die Effizienz von Unternehmensprozessen. Ein System von Prozessen hat immer ein Ziel – die Erfüllung der zugewiesenen Aufgaben. Dadurch soll sichergestellt werden, dass das Hauptziel eines jeden Unternehmens erreicht wird – die Steigerung seines Wertes. Durch die Analyse von Risikofaktoren in Bezug auf die Prozesse, in denen sie entstehen und/oder auf die sie Einfluss haben, kann der Interne Auditor die optimalen Themen für seine Arbeit formulieren. Dies ist die Essenz eines risikobasierten Ansatzes für die interne Revision: zu verstehen, was das Unternehmen in erster Linie daran hindert, sein Ziel zu erreichen, und den besten Weg zu finden, die negativen Auswirkungen abzumildern.

Im Rahmen des risikobasierten Ansatzes lassen sich grundsätzlich zwei Methoden unterscheiden:

• vereinfachte Methode;
• fortgeschrittene Methode.

Der Prüfer muss sich über eine wichtige Beziehung im Klaren sein. Die Wirksamkeit des Einsatzes einer dieser Methoden steigt mit zunehmender Qualifikation und Erfahrung des Internen Prüfers. Fortgeschrittene Prüfer führen beispielsweise möglicherweise keine detaillierten Bewertungen von Prozessen anhand von Risikofaktoren durch, sondern operieren sofort mit einzelnen Risiken und Risikoketten unterschiedlicher Komplexität und verfügen nur über bruchstückhafte Informationen über das Prüfungsobjekt, auch wenn sie es noch nie zuvor besucht haben.

Vereinfachte Methode

Bei dieser Methode besteht die Hauptaufgabe darin, eine Risikobewertung von Prozessen zu erstellen und die risikoreichsten Prozesse für die Durchführung interner Revisionsprojekte auszuwählen. Diese Methode hat einen wesentlichen Vorteil: Ihre Ergebnisse können visuell, für unvorbereitete Bürger zugänglich und relativ einfach nachzuweisen sein. Als risikoreichster Prozess gilt derjenige, dessen Zielerreichung durch die größte Anzahl an Risikofaktoren am negativsten beeinflusst wird. Um eine Risikoeinstufung zu erhalten, wird jeder zur Analyse ausgewählte Prozess im Hinblick auf das Vorhandensein und die Bedeutung einer bestimmten Liste von Risikofaktoren bewertet. Eine solche Liste wird willkürlich erstellt; es gibt einfach keine einzige richtige Option, da jedes Unternehmen seine eigenen Besonderheiten hat (einige Faktoren sind natürlich bei den meisten Unternehmen gleich). Das einzige Auswahlkriterium ist die direkte oder indirekte Behinderung der Prozesse (oder der meisten der analysierten Prozesse) bei der Erreichung ihrer Ziele.

Bei der Anwendung der vereinfachten Methode müssen einige Nuancen beachtet werden, nämlich:

• Die Zahl der Risikofaktoren ist unbegrenzt. Es gibt Listen mit 10–15 Risikofaktoren oder mehr. Bei der Arbeit mit Risikofaktoren wird der interne Prüfer höchstwahrscheinlich durch die verfügbaren Ressourcen eingeschränkt sein. Bis zu einem gewissen Punkt verbessert jedoch die Erhöhung der Anzahl der zur Analyse herangezogenen Risikofaktoren die Qualität der Bewertung;
• Die Bewertungs- und Bewertungsergebnisse sollten klar sein. Die gebräuchlichste Option ist die Erstellung einer Tabellenkalkulation (die auch die Neuberechnung automatisiert). Von oben nach unten (in Zeilen) werden die Namen der Prozesse angezeigt, von links nach rechts (in Spalten) - Risikofaktoren;
• Bewertungssysteme können sehr unterschiedlich sein. Sie können Punkte vergeben, diese farblich hervorheben, zusätzliche Bilanzierungs- und Anpassungselemente eingeben (Gewichte von Risikofaktoren, Grad der Anwendbarkeit von Bewertungsergebnissen für einzelne Unternehmen oder für alle Unternehmen der Gruppe usw.). Als Basisszenario können drei Bewertungen herangezogen werden (z. B. hoch, mittel, niedrig);
• Die Methodik zur Bildung einer Prozessbewertung sollte in jedem Fall mit dem Top-Management des Unternehmens besprochen werden (auf raffinierte Weise, wie es sich für einen internen Prüfer gehört, zunächst privat mit jedem Manager und dann mit allen zusammen). Das Verständnis und zumindest teilweise Zustimmung zur Methodik wird eine positivere Wahrnehmung der Ergebnisse ihrer Anwendung gewährleisten.

Betrachten wir als Beispiel kritisch einen Ausschnitt der Bewertungstabelle, deren Zweck darin bestand, Basisdaten für die Bewertung der Teilprozesse des Prozesses „Produktion“ zu generieren (Tabelle 1). Hier handelt es sich um den Teilprozess „Lagerung“ (Lagerung von Materialien und Geräten vor der Freigabe in die Produktion), der aus 10 Stufen besteht. Dabei wird der Einfluss von sechs Risikofaktoren auf das Erreichen der Prozessziele betrachtet. Die Risikofaktoren sind wie folgt:

Tabelle 1. Ein Beispiel für eine Bewertungstabelle zur Bildung einer Bewertung von Teilprozessen des Prozesses „Produktion“.

• Fehlen einer Prozessstufe – möglicherweise fehlt eine Stufe des Prozesses, wodurch das Ziel des Prozesses nicht immer, sozusagen mit Qualitätsverlust, mit großem Aufwand erreicht wird;
• Nichterreichen des Ziels einer Prozessstufe – aus verschiedenen Gründen wird das Ziel einer Prozessstufe nicht oder nicht so oft wie nötig erreicht;
• Verstöße gegen Vorschriften – während der Durchführung des Prozesses werden Fälle von vorsätzlichen oder erzwungenen Verstößen gegen bestehende Regulierungsdokumente beobachtet und das Risiko, dass das Ziel des Prozesses nicht erreicht wird, steigt;
• technischer Fehler – Fehler bei der Ausführung einzelner Vorgänge während der Umsetzung einer Prozessstufe sowie Fehler bei der Bildung und Übermittlung von Informationen;
• Personal – Personalmangel, sowohl quantitativ als auch qualitativ, sowie geringe Leistungsdisziplin;
• Ineffektivität des internen Kontrollsystems – das interne Kontrollsystem verhindert keine Risikofaktoren.

Die zur Beurteilung herangezogenen Risikofaktoren waren größtenteils nicht sehr gut ausgewählt, nämlich:

• Das Fehlen eines Prozessschritts ist ein recht komplexer Risikofaktor. Um zu verstehen, wovon wir sprechen, sind zunächst Kenntnisse der Grundlagen des Prozessmanagements und der Terminologie erforderlich. Zweitens muss man zur Überprüfung der Verlässlichkeit der Bewertung zumindest wissen, wie der Prozess in der Praxis aussieht. Drittens kann es für eine Reihe von Unternehmen normal sein, dass es keine bestimmte Phase gibt;
• Das Nichterreichen des Ziels eines Prozessschritts ist ein noch komplexerer Risikofaktor. Erstens ähneln die Nutzungsprobleme den Problemen des vorherigen Risikofaktors. Zweitens besteht die Notwendigkeit, die Ziele der Prozessschritte zumindest für das interne Revisionsteam vorab festzulegen. Solche Arbeiten sind, wenn sie gründlich durchgeführt werden, arbeitsintensiv und umfangreich (wenn wir beispielsweise sechs Teilprozesse nehmen, von denen jeder aus 8–10 Stufen besteht, erhalten wir insgesamt 48–60 Stufen). Darüber hinaus besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass ein Problem bei der praktischen Umsetzung der Ergebnisse auftritt, wenn Sie beispielsweise deren Eigentümer in die Bildung und/oder Diskussion der Arbeitsergebnisse einbeziehen, um die Ziele der Phasen von Teilprozessen festzulegen Man kann gleich am Anfang stecken bleiben. Beispielsweise kann man zunächst lange und mühsam die Terminologie und Grundlagen des Prozessmanagements erklären, dann lange über die Ziele der Stufen von Teilprozessen streiten, dann über die Einschätzung des Einflusses eines Risikofaktors auf die Ziele von diese Phasen;
• Verstöße gegen Vorschriften – in vielen Fällen ein geeigneter Risikofaktor. Der Vorteil besteht darin, dass Sie sich aus mehreren Quellen ein Bild von der Relevanz dieses Risikofaktors machen können – Korrespondenz, Meinungen von Mitarbeitern, die die Umsetzung von Vorschriften überwachen, Meinungen externer Experten (Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Berater usw.) usw. Das Vorhandensein dieses Risikofaktors kann auf Mängel bei der Verwaltung des Prozesses und des Unternehmens als Ganzes hinweisen – geringe Leistungsdisziplin, unvollkommene Vorschriften, umständliche Verfahren usw.;
• technischer Fehler – kann als Risikofaktor herangezogen werden. Wenn das Ergebnis solcher Fehler jedoch nicht das Ergebnis eines erheblichen negativen Ereignisses war, können sie verschwiegen werden und sind nicht einfach zu überprüfen. Daraus folgt, dass dieser Faktor in vielen Fällen zu klein erscheint, um in einer Bewertung berücksichtigt zu werden;
• Personal ist ein guter Risikofaktor für Bewertungszwecke. Der Mangel an ausreichend Personal ist ein Problem aller Zeiten und Völker. Personalprobleme führen zu vielen Problemen in verschiedenen Tätigkeitsbereichen eines jeden Unternehmens. Es ist vielleicht sogar einfacher, sich ein Bild von diesem Risikofaktor zu machen, als von Verstößen gegen Vorschriften – es gibt mehrere Quellen, angefangen bei der Berichterstattung des Managements bis hin zu Arbeitsaufsichtsgesetzen;
• Ineffektivität des internen Kontrollsystems – für Beurteilungszwecke von geringem Nutzen. Erstens klingt es ziemlich hart, und nur wenige Unternehmen können ohne Weiteres zustimmen, dass sogar einige ihrer Prozesse Kontrollprobleme haben. Zweitens besteht der Hauptzweck der Prüfung gerade darin, zumindest die Angemessenheit des internen Kontrollsystems zu beurteilen. Dieser Faktor kann nur dann genutzt werden, wenn sich das Team der Internen Revision in der Vergangenheit (vorzugsweise nicht sehr weit entfernt) bereits mit einem bestimmten Prozess an einem bestimmten Prüfungsgegenstand befasst hat. Wenn sich seitdem wenig geändert hat, ist die Bewertung zuverlässig und beweisbar.

Somit haben wir nach den Ergebnissen der Analyse Folgendes:

• drei Faktoren sind verwendbar;
• zwei Faktoren sind nützlich, in der Praxis können jedoch viele Schwierigkeiten auftreten;
• Ein Faktor ist nicht geeignet.

Als Beispiel nenne ich eine kleine (keineswegs erschöpfende) Liste von Risikofaktoren, die in den meisten Fällen zur Erstellung einer Risikobewertung von Prozessen herangezogen werden können:

• die Praxis, Kontrollverfahren zu erzwingen (diese Praxis ist sehr ansteckend, der Mangel an Kontrolle entmutigt, drängt dazu, über das eigene Wohl nachzudenken und es angesichts der Möglichkeiten, die sich durch das Fehlen von Kontrolle ergeben, zu übertreiben);
• weit verbreiteter Einsatz von Expertengutachten (diese Praxis ist auch ansteckend, was dazu führen kann, dass Menschen beispielsweise mit einfachen Berechnungen aufhören);
• Komplexität der Abläufe, Phasen und Prozesse aus organisatorischer Sicht (das Risiko einer fortschreitenden Verzögerung steigt, die Ausführung des Prozesses kann sich verzögern);
• Komplexität von Abläufen, Phasen und Prozessen aus technologischer Sicht (die Kosten eines Fehlers steigen);
• Mitarbeiterfluktuation (schafft eine ungesunde Atmosphäre im Team, verlangsamt außerdem die Ausführung des Prozesses und erfordert zusätzliche Kosten);
• dezentrale Prozesse (nicht selten geben sie das Ruder an jemanden ab, der entweder noch nicht reif genug dafür ist oder darüber hinausgewachsen ist und dazu neigt, seine offizielle Position zum persönlichen Vorteil zu nutzen);
• Transaktionsvolumen (eine große Anzahl von Transaktionen erhöht die Wahrscheinlichkeit und Bedeutung eines Fehlers);
• Betrug (jeder Prozess birgt ein inhärentes und erworbenes Potenzial für betrügerische Machenschaften);
• Gesundheitsschäden (kann sowohl materielle Verpflichtungen gegenüber dem Geschädigten als auch Verpflichtungen gegenüber dem Staat und der Gesellschaft mit sich bringen; ist mit einer Reihe von Risiken verbunden, beispielsweise technologischer Natur oder Risiken eines unzureichenden Zustands von Eigentum);
• Umweltschäden verursachen (ähnlich wie im vorherigen Absatz, nur in Bezug auf die Umwelt);
• staatliche Regulierung (starke Aufmerksamkeit des Staates bedeutet Besuche verschiedener Behörden, Teilnahme an Korruptionsprogrammen, Risiken im Zusammenhang mit der schlechten Laune von Regierungsbeamten usw.);
• Änderungen in Systemen und Prozessen (man muss sich an alle Änderungen gewöhnen, was die Fehlerwahrscheinlichkeit erhöht);
• ehrgeizige Ziele des Prozesses, insbesondere im Zusammenhang mit ehrgeizigen Belohnungen (wenn etwas wirklich notwendig ist, aber die Möglichkeit besteht, dass es nicht klappt, besteht die unwiderstehliche Versuchung, sich nicht an die Regeln zu halten);
• Fehlen von Standards (wenn die Ober- oder Untergrenze oder andere Grenzen nicht formal festgelegt sind, funktioniert das Prinzip „Es wird so sein, wie ich es will“);
• geringe Regulierung des Prozesses (vergleichbar mit dem vorherigen Faktor, kann zu mehrdeutigen Ergebnissen führen – sowohl zu Verzerrungen als auch zur Effizienz, Verzerrungen treten jedoch häufiger auf);
• Mangel an Managementbuchhaltung (wenn Umzüge nicht erfasst werden, ist es schwierig, die aktuelle Situation und noch mehr die Situation in der Vergangenheit zu verstehen; zum Lied „Wir haben keine Zeit, uns mit Papieren herumzuschlagen, wir müssen arbeiten“) Träume vieler Aktionäre von einer glänzenden Zukunft und einer Datscha mit einem Schwein wurden feierlich zerstört.

Wir haben die Hauptpunkte des beispielhaft dargestellten Fragments der Bewertungstabelle analysiert. Wie ich bereits sagte, kann die Bewertungsskala beliebig sein. Ich möchte jedoch die Situation rund um diese Bewertungstabelle insgesamt skizzieren. Diese Tabelle wurde verwendet, um eine Risikobewertung für die Prozesse eines neuen Prüfstandorts zu erstellen, den das interne Prüfteam noch nie zuvor besucht hatte. Um die maximale Qualität der Tabelle zu gewährleisten, wurde beschlossen, sie unter aktiver Beteiligung der Prozessverantwortlichen des geprüften Unternehmens zu vervollständigen. Wie weitere Arbeiten zeigten, und nicht nur im Rahmen dieses Projekts, ist dieser Ansatz mehrdeutig und tendiert zur Lüge. Einige Prozessverantwortliche versuchten tatsächlich, objektiv zu beurteilen, was in ihrer Diözese geschah. Zwar stellte sich im Laufe der Zeit heraus, dass sie einige Risikofaktoren (wie oben besprochen) einfach nicht verstanden. Allerdings versuchten die Prozessverantwortlichen in den meisten Fällen, das Bild zu beschönigen, wie sich im anschließenden Audit-Projekt herausstellte. Dieses Beispiel ist einer von vielen Beweisen dafür, dass Prozessverantwortliche nicht die besten Mitautoren der Risikobewertung ihrer eigenen Prozesse sind. Das interne Revisionsteam sollte sich bemühen, möglichst objektive, aber gleichzeitig betriebsbereite (alles geschieht in der Projektplanungsphase, die oft zeitlich sehr begrenzt ist) Informationsquellen zu nutzen.

Fortgeschrittene Methode

Die vereinfachte Methode umfasst die folgende Abfolge von Aktionen: Erstellen einer Liste von Prozessen (Teilprozesse, Stufen von Teilprozessen), anschließend Generieren von Risikofaktoren (die einzigen berücksichtigten Risikofaktoren sind das Risiko, das Prozessziel nicht zu erreichen). Die Bewertung der Auswirkungen ausgewählter Risikofaktoren auf den Grad der Zielerreichung der Prozesse ermöglicht es uns, eine Bewertung des Risikogehalts der Prozesse zu formulieren. Bei der fortgeschrittenen Methode ist der Ausgangspunkt eine Liste von Unternehmensrisiken mit einer Bewertung zumindest ihrer Auswirkungen und Wahrscheinlichkeit, oder wie es in der Fachliteratur genannt wird, eine Risikolandkarte. Somit entsteht folgende Handlungskette: Erstellung einer Risikolandkarte, Auswahl der bedeutendsten Risiken, Umsetzung der Risiken in einen Plan und ein Prüfprogramm. Auf den ersten Blick ist alles einfach, aber unter den Bedingungen der russischen Realität tauchen einige der folgenden Nuancen auf.

Erstens Viele Unternehmen in unserem Land verhalten sich, nachdem sie die Worte „Risikokarte“ gehört haben, nicht so, wie es die Entwickler dieses Tools beabsichtigt hatten – einige haben Angst, andere verschieben es auf später, aber die meisten halten diese Idee für völligen Unsinn. Auf die eine oder andere Weise erstellen die meisten Unternehmen in Russland nicht regelmäßig eine Risikokarte, zumindest nicht aus künstlerischen Gründen, ganz zu schweigen von der praktischen Anwendung. Es ist schwierig, eine klare Erklärung für diese Situation zu finden. Vielleicht hängt alles vom Niveau der beruflichen Entwicklung der meisten russischen Manager ab, das voller Mängel ist; vielleicht ist jeder damit beschäftigt, nach Quellen persönlicher Bereicherung zu suchen; Vielleicht sind die Entwickler von Risikokarten dafür verantwortlich, dass sie es versäumt haben, ein brauchbares und praktisches Managementtool zu entwickeln. Wie man so schön sagt: von allem ein bisschen.

Zweitens Viele Risikokarten lassen, teilweise als Folge der bisherigen Nuance, gelinde gesagt Zweifel an der fachlichen Eignung der Autoren aufkommen. Wir werden uns ein Beispiel etwas genauer ansehen.

Drittens Viele Risikokarten sind jedoch nicht dafür konzipiert, in einen Prüfplan oder ein Prüfprogramm umgewandelt zu werden. In solchen Fällen kann eine Anpassung des Materials erforderlich sein (siehe Beispielanalyse gemäß Tabelle 5). Die Hauptgründe sind folgende:

• die Praxis, Risiken zu verallgemeinern (z. B. ist die Formulierung „Währungsrisiko“ ohne Erklärung sehr zweideutig);
• das Fehlen einer Ursache-Wirkungs-Beziehung in der Bezeichnung (Beschreibung) des Risikos (die die grundlegende, d. h. unter bestimmten Bedingungen charakteristischste Beziehung zwischen dem Risikofaktor und dem Risiko festlegt);
• Mangelnde Prozesswahrnehmung der Unternehmensaktivitäten (ein grundlegender Grund, der in den nächsten 5–10 Jahren wahrscheinlich nicht verschwinden wird).

Viertens Wenn das Unternehmen keine Risikokarte erstellt, muss die PVA dies unabhängig tun. Nicht selten weisen die ersten Karten Mängel auf. Zunächst einmal ist das Management zunächst die Hauptinformationsquelle über Risiken. Aus vielen Gründen (mangelndes Verständnis des Geschehens, Wunsch, Mängel zu verbergen, Misstrauen gegenüber dem internen Revisionsteam usw.) sind diese Informationen möglicherweise nicht ganz zuverlässig. Da sich während der Projekte Informationen ansammeln, beginnt die PVA, die Einzelheiten der Risiken des Unternehmens besser zu verstehen. Dann erfordert die Erstellung einer Risikokarte Ressourcen, vor allem Zeit. In dieser Situation ist es für die PVA wichtig, ein Gleichgewicht zwischen der Notwendigkeit, eine möglichst objektive Sicht auf die Risiken des Unternehmens zu erhalten, und der Notwendigkeit, mit der Umsetzung von Projekten zu beginnen, zu finden.

Und schließlich muss die Methodik zur Erstellung der Karte und ihre Verwendung zur Auswahl von Prüfungsobjekten in gewissem Maße vom Management vereinbart werden. Dies bedeutet nicht, dass die PVA für die Nutzung der Technik eine Genehmigung einholen muss. Allerdings muss sie Aufklärungsarbeit leisten, die Meinungen und Wünsche des Managements so weit wie möglich berücksichtigen und dafür sorgen, dass andere verstehen, was passiert. Nur in diesem Fall kann das Management gewissenhaft an der Identifizierung und Bewertung von Risiken beteiligt werden und Unterschiede in der Wahrnehmung der Ergebnisse der Risikobewertung ausgleichen.

Identifizierung und Bewertung von Risiken. Es gibt mehrere grundlegende Methoden, die es mit unterschiedlicher Wirksamkeit ermöglichen, Risiken zu identifizieren und ihre Parameter zu bewerten (Tabelle 2).

Tabelle 2. Grundlegende Methoden der Risikobewertung

Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut)

Wie folgt aus der Tabelle. 2. Wir haben fünf grundlegende Möglichkeiten:

• Experten (der Kern der Methode besteht darin, Interviews mit Mitarbeitern des Unternehmens zu führen, um deren Meinung zu bestehenden Risiken herauszufinden und eine Einschätzung der Parameter dieser Risiken zu bilden);
• Statistiken (das Wesentliche der Methode ist die Untersuchung dokumentarischer Quellen, um Fakten über die Umsetzung von Risiken sowie Risikofaktoren zu ermitteln, die zu spezifischen Risiken führen können);
• Dritter (der Kern der Methode besteht darin, einen Dritten mit der Durchführung der Risikoidentifizierung und -bewertung zu beauftragen);
• implizierte Risiken (das Wesentliche der Methode ist die Erstellung einer Liste und Bewertung von Risikoparametern, die häufig unter ähnlichen Bedingungen wie denen, unter denen das Unternehmen tätig ist, auftreten);
• Prozesse (das Wesentliche der Methode ist die Verwendung des oben beschriebenen vereinfachten Ansatzes).

Jede dieser Methoden wird anhand von fünf Schlüsselparametern bewertet:

• Objektivität (Grad der Realitätsnähe);
• Vollständigkeit (wie vollständig die endgültige Liste sein wird);
• Kosten (die Menge an Ressourcen, einschließlich solcher mit nicht-monetärem Wert, um die notwendigen Aktivitäten im Rahmen der Methode durchzuführen);
• Zeit (die Zeit, die zur Durchführung der notwendigen Aktivitäten im Rahmen der Methode benötigt wird);
• Qualität (Eignung des Quellmaterials für den Konvertierungsprozess in das Auditprogramm).

Natürlich sind die angegebenen Schätzungen bedingter Natur und stellen eine durchschnittliche Option dar (unter sonst gleichen Bedingungen). Variationen unter bestimmten Umständen tragen zu den Permutationen in dieser Tabelle bei. Die aufgeführten Methoden haben ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 3).

Tisch 3. Vor- und Nachteile grundlegender Risikobewertungsmethoden

Die Frage der Formulierung des Wesens des Risikos verdient eine gesonderte Diskussion. Hier gibt es zwei Hauptansätze (die falschen nicht mitgezählt):

• die Verwendung aggregierter Risiken (die Formulierung des Risikos enthält in der Regel keinen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, sie wird von einer entschlüsselnden und klärenden Beschreibung begleitet; beispielsweise kann der Formulierung „Unfallgefahr“ eine Auflistung von beigefügt werden Arten, Orte und ggf. Ursachen sowie weitere klärende Angaben);
• Verwendung von Risiken, die auf einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang hinweisen (Punktrisiken) (die Formulierung des Risikos enthält einen Hinweis auf den Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, in vielen Fällen ist keine weitere Erläuterung erforderlich, da sie das Wesentliche recht genau beschreibt B. die Formulierung „Unfallgefahr durch Nichtbeachtung der Betriebsweise der Betriebsmittel“).

Wie so oft in unserem Leben hat jeder dieser Ansätze seine Vor- und Nachteile (Tabelle 4).

Tabelle 4. Grundlegende Ansätze zur Formulierung des Wesens des Risikos

Zusätzlich zu den Angaben in der Tabelle. 4 ist es nützlich, eine wichtige Nuance klarzustellen. Integrierte Risiken können nicht bewältigt werden, da sie tatsächlich aus mehreren Ketten von Risikofaktoren bestehen. Darüber hinaus erfordert jede Kette oft ihre eigenen Managementmaßnahmen, und jede Kette kann ihren eigenen Risikoeigentümer haben (unter Berücksichtigung der Dualität des Konzepts „Risiko“). Daher eignet sich eine Karte der aggregierten Risiken am besten, um die Gesamtaufteilung der Risiken sozusagen diagonal darzustellen und darzustellen. Sowohl für die Verwaltung als auch für die Umsetzung in ein Prüfprogramm müssen aggregierte Risiken zerlegt werden. Sie sollte mindestens so lange durchgeführt werden, bis sich das vergrößerte Risiko relativ gesehen in mehrere Risiken aufteilt, von denen jedes einen Eigentümer hat. Bei uns besteht zum Beispiel das Risiko „Unfallgefahr“. Nehmen wir an, dass es infolge der Zersetzung in zwei Risiken unterteilt wurde: „Unfallgefahr aufgrund der Nichteinhaltung der Betriebsbedingungen des Geräts“ (Risiko 1) und „Unfallgefahr aufgrund allgemeiner.“ Zustand der Ausrüstung“ (Risiko 2). Zu diesem Zeitpunkt können beide Risiken noch mehrere Eigentümer haben. Nehmen wir zur weiteren Analyse Risiko 1. Es kann in mindestens zwei Risiken unterteilt werden: „das Risiko der Nichteinhaltung der Betriebsweise des Geräts aufgrund von Verstößen gegen die technischen Prozessanforderungen“ (Risiko 3) und „das Risiko der Nichteinhaltung“. Einhaltung der Gerätebetriebsart aufgrund von Fehlern in den technischen Prozessanforderungen“ (Risiko 4). Zu diesem Zeitpunkt ist die Mindestanforderung an die Zersetzung in Bezug auf Risiko 1 erfüllt – Eigentümer von Risiko 3 ist die Produktionsdirektion (Verstoß beim Betrieb der Ausrüstung) und Eigentümer von Risiko 4 ist der Dienst des Cheftechnologen (Fehler in der Berechnung). des technischen Prozesses).

Das obige Beispiel verdeutlicht einen wichtigen Punkt. Wie im Abschnitt „Risiko“ erläutert, bilden Risikofaktoren Ketten, in denen jeder nachfolgende Risikofaktor ein Risiko für vorherige Faktoren darstellt. Somit kann jedes Risiko in eine bestimmte Anzahl kleinerer Risiken zerlegt werden. Die Anzahl und das Wesen dieser Risiken entsprechen der Anzahl und dem Wesen der Risikofaktoren des ursprünglichen Risikos. Wenn beispielsweise ein Risiko durch die sequentielle Umsetzung einer Kette von fünf Risikofaktoren realisiert wird, kann es in fünf sequentielle Risiken unterteilt werden. Darüber hinaus wird jedes nachfolgende Risiko in der Kette weniger bedeutend sein als das vorherige Risiko. Der Einfachheit halber verwenden wir außerdem das Wort „Ebene“, um die Position des Risikos in der Risikokette anzugeben. Beispielsweise bedeutet die Formulierung „Stufe 3“, dass zwei Risiken aus derselben Kette eine höhere Wesentlichkeit aufweisen. Daher ist jedes Risiko, das zerlegt werden muss, ein Risiko der Stufe 1 oder ein Risiko der ersten Stufe.

Erstellung einer Risikokarte. Das Hauptziel dieses Prozesses besteht darin, eine Liste der Risiken zu erhalten, die in absteigender Reihenfolge ihrer Wichtigkeit geordnet sind.

Reis. 1. Beispiel einer grafischen Darstellung einer Risikokarte

Der Liste kann eine Grafik beigefügt werden, in der die Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung geordnet sind. Die klassische Version des Diagramms besteht aus grünen (weißen), gelben (grauen) und roten (schwarzen) Sektoren (Abb. 1). Der grüne (weiße) Sektor enthält Risiken, deren Wahrscheinlichkeit relativ gering ist und deren Auswirkungen minimal sind. Der rote (schwarze) Sektor enthält Risiken mit maximaler Wahrscheinlichkeit und maximaler Auswirkung. Zwischen dem grünen (weißen) und dem roten (schwarzen) Sektor liegt der gelbe (graue) Sektor, der drei Gruppen von Risiken enthält, nämlich:

• Risiken mit durchschnittlicher Wahrscheinlichkeit und Auswirkung;
• Risiken mit geringer Wahrscheinlichkeit, aber hoher Auswirkung;
• Risiken mit hoher Wahrscheinlichkeit, aber geringer Auswirkung.

Es ist logisch anzunehmen, dass die PVA vor allem an Risiken interessiert sein sollte, die im roten (schwarzen) Sektor angesiedelt sind. Das stimmt, aber häufig birgt dieser Sektor Risiken, die schwer zu bewältigen sind, nämlich:

• „externe“ Risiken (d. h. Risiken, die außerhalb des Unternehmens entstehen, sich aber auf seine Aktivitäten auswirken, beispielsweise das Risiko ungünstiger Gesetzesänderungen);
• Risiken höherer Gewalt;
• große Risiken, die durch die Kombination einer Vielzahl von Risikofaktoren entstehen (z. B. das Risiko eines unzureichenden Geschäftsmodells).

Aus Sicht der Internen Revision sind schwer beherrschbare Risiken als Gegenstand der Umsetzung in einen Prüfplan oder ein Prüfprogramm nicht von besonderem Interesse. Erstens liegen viele „externe“ Risiken und Risiken höherer Gewalt auf der Hand. Alles, was getan werden muss, ist die Formulierung eines Aktionsplans zur Minimierung ihrer Bedeutung (Verringerung der Wahrscheinlichkeit und Stärke der Auswirkungen, wenn möglich) sowie eines Aktionsplans für den Fall, dass diese Risiken eintreten. Letzteres ist notwendig, um die Dynamik der Zunahme der negativen Folgen des Risikos maximal auszunutzen (einfach ein Plan, was getan werden kann, bis die Folgen des Risikos ihre maximale Wirkung erreicht haben). Zweitens können große Konvertierungsrisiken dazu führen, dass ein Prüfprogramm umständlich und schwer verständlich ist. Es ist auch möglich, dass es beim ersten Mal nicht gelingt, alle wesentlichen Risikofaktoren zu identifizieren und die richtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge festzustellen. Daher besteht die beste Strategie für den Umgang mit großen Risiken darin, sie in kleinere Risiken zu zerlegen (Zerlegung), die sich besser für die Umwandlung in Prüfprogramme eignen.

Risiken in ein Prüfprogramm umwandeln. In der klassischen Variante erfolgt die Auswahl der zu konvertierenden Risiken auf Basis einer Analyse der Risikolandkarte des Unternehmens. Die Auswahl kann sehr vielfältig sein. Es ist klar, dass eine gewisse Tendenz besteht, die größten Risiken auszuwählen. Allerdings können auch weniger bedeutsame Risiken ausgewählt werden, beispielsweise weil diese schneller und einfacher zu beseitigen sind.

Die Konvertierung kann im Wesentlichen auf zwei Arten erfolgen.

Methode 1. Festlegung des Prioritätsprozesses (der Eigentümer dieses Prozesses ist auch Eigentümer des ausgewählten Risikos). Bei der Anwendung dieser Methode wird davon ausgegangen, dass das ursprüngliche Risiko entweder ein Punktrisiko oder das Ergebnis einer Zerlegung eines größeren, miteinander verbundenen Risikos ist. Wichtig ist, dass in der Originalkarte erstens jedes Risiko als Punktrisiko oder als vergrößertes Risiko definiert wird, zweitens bei Punktrisiken die Eigentümer angegeben werden und drittens das Recht zur Zerlegung und Bestimmung der Eigentümer des Risikos eingeräumt wird zur PVA.

In den meisten Fällen ist es sinnvoll, die Ergebnisse der Zerlegung und Identifizierung von Risikoeigentümern mit diesen zu vereinbaren. Dies steigert die positive Einstellung gegenüber der Arbeit der PVA.

Methode 2. Bestimmung eines Clusters prioritärer Prozesse (der Eigentümer des Risikos kann in der Konvertierungsphase nicht ermittelt werden). Die Richtigkeit der Identifizierung vorrangiger Prozesse hängt davon ab, ob sich das Unternehmen der wesentlichen Nuancen eines bestimmten Risikos bewusst ist. Es mag seltsam erscheinen, aber viele Unternehmen haben wenig Verständnis für die Haupttreiber zumindest einiger ihrer Risiken. Zudem ist dieses Wissen innerhalb des Unternehmens sehr heterogen – es gibt immer jemanden, der die Situation besser abbildet als andere. Infolgedessen bestehen Karten in den meisten Fällen aus aggregierten Risiken, ganz zu schweigen vom Fehlen eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs im Namen oder in der Beschreibung des Risikos. Eine vollständige Zerlegung wäre optimal, ist aber entweder zu zeitaufwändig (insbesondere, wenn ein Abgleich der Ergebnisse erforderlich ist) oder aus verschiedenen Gründen nicht möglich (z. B. weil der Prozessverantwortliche mit der Verknüpfung eines bestimmten Risikos nicht einverstanden ist). zu seinem Verfahren), einschließlich des oben genannten wesentlichen Grundes. In einer solchen Situation hat die PVA keine andere Wahl, als ein bestimmtes Risiko einer Gruppe von Prozessen statt einem einzelnen Prozess zuzuordnen. Daher kann die Verwendung von Methode 2 manchmal eine notwendige Maßnahme sein.

Aus technischer Sicht treten die Hauptschwierigkeiten bei der Konvertierung in drei typischsten Situationen auf.

Situation 1. Die Karte wurde anhand aggregierter Risiken erstellt. Beim Umgang mit dieser Art von Risiko müssen eine Reihe von Nuancen berücksichtigt werden.

Nuance 1. Der Grad der sozusagen Aggregation von Risiken ist in vielen Fällen ungleich. Nehmen wir als Beispiel zwei Risiken: „Risiko von Liquiditätslücken“ und „Risiko unzureichender Qualität“. Beide Risiken werden aggregiert, d. h. sie können in miteinander verbundene Risiken geringerer Bedeutung unterteilt werden. Im Falle des Risikos von Liquiditätsengpässen ergibt die Aufschlüsselung höchstens drei bis vier Risiken der zweiten Ebene (Verletzung des Zahlungsplans für Forderungen, Verweigerung der Kreditvergabe, Eintritt dringender Zahlungen) und sechs bis acht Risiken von die dritte Ebene. Bei der Aufschlüsselung des Risikos unzureichender Qualität ergeben sich mindestens fünf bis sechs Risiken der zweiten Ebene (Verstoß gegen technische Prozessanforderungen, Fehler bei der Durchführung des technischen Prozesses, Verschlechterung der Qualität von Ausgangskomponenten, Verwendung veralteter Geräte, unzureichende Anzahl von Mitarbeitern, die den technischen Prozess bedienen) und 10–12 Risiken der dritten Ebene.

Nuance 2. Wenn Sie ein konsolidiertes Risiko in Risiken einer niedrigeren Ebene aufteilen, ist die Wesentlichkeit dieser Risiken unterschiedlich. Mit anderen Worten: Ein oder mehrere Risikofaktoren beeinflussen die Wesentlichkeit des höheren Risikos stärker als andere. Die Hauptfolge dieser Situation besteht darin, dass unterschiedliche aggregierte Risiken in Prüfprogramme unterschiedlicher Arbeitsintensität umgewandelt werden. Darüber hinaus ist es umso schwieriger, Risiken hinsichtlich der Arbeitsintensität der auf ihrer Grundlage erstellten Prüfprogramme zu vergleichen, je weniger Möglichkeiten zur Zerlegung bestehen. Die Ungleichheit der Risiken ermöglicht es jedoch, einige davon zu vernachlässigen und dadurch die Arbeitsintensität des Prüfungsprogramms zu minimieren.

Nuance 3. Wenn mehrere aggregierte Risiken aufgeschlüsselt werden, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass einige Risikofaktoren gemeinsam sind. Beispielsweise kann ein Risikofaktor wie die Verwendung veralteter Geräte sowohl das Risiko unzureichender Qualität als auch das Risiko von Unfällen hervorrufen. Dieser Umstand weist darauf hin, dass das gesamte Risikospektrum des Unternehmens eine dreidimensionale Struktur mit linearen und nichtlinearen Zusammenhängen aufweist.

Nuance 4. Bei der Durchführung der Zerlegung und insbesondere bei der Darstellung der Zerlegungsergebnisse ist es sinnvoll, die Informationen so weit wie möglich grafisch darzustellen. Ein Tool wie das Ishikawa-Diagramm (Abb. 3) kann eine gute Hilfe sein. Wie aus dem obigen Beispiel hervorgeht, ermöglicht das Ishikawa-Diagramm mindestens die Darstellung von Risiken auf vier Ebenen (einschließlich des Anfangsrisikos).

Situation 2. Die Karte wird anhand von Risiken ohne Ursache-Wirkungs-Beziehung erstellt. Alle aggregierten Risiken sind Risiken ohne Ursache-Wirkungs-Beziehung, aber nicht alle Risiken ohne Ursache-Wirkungs-Beziehung werden aggregiert. Die Hauptaufgabe im Umgang mit solchen Risiken besteht darin, einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang herzustellen. Risiken ohne einen solchen Zusammenhang sind sowohl für die Gestaltung eines Ansatzes zu ihrer Bewältigung als auch für ihre Umsetzung in ein Prüfprogramm schlichtweg ungeeignet. Der einfachste Weg, einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang herzustellen, besteht darin, zusätzliche Interviews mit dem Autor des Risikos (der Person, die das Risiko formuliert hat) durchzuführen. Alternativ kann die PVA auch eine eigene Risikozerlegung als Diskussionsgrundlage vorschlagen.

Reis. 2. Beispiel eines Ishikawa-Diagramms

Situation 3. Die Karte wird anhand von Risiken erstellt, deren Wortlaut nicht deren Wesen widerspiegelt. Eine etwas komische Situation, die in der Praxis allerdings immer wieder vorkommt. Einfach ausgedrückt: Man liest den Namen des Risikos und denkt über eine Sache nach, aber der Autor dieses Risikos meinte etwas völlig anderes. Die zentrale Aufgabe in einer solchen Situation besteht darin, die Risikoformulierung zu klären. Ein Beispiel finden Sie in der Tabelle. 5.

Tabelle 5. Ein Beispiel für die Verdeutlichung der Formulierung eines Risikos in Abhängigkeit von seinem Wesen

Wie aus der folgenden Tabelle ersichtlich ist, beginnt der Algorithmus zur Änderung der Risikoformulierung mit der Definition des Prozesses und des Zwecks des Prozesses, den das Risiko beeinflussen soll. Die Definition eines Prozesses ist notwendig, um den Zweck des Prozesses zu definieren. Wenn man das Ziel des Prozesses kennt, ist es möglich, Risiken zu identifizieren, deren Umsetzung sich negativ auf das Erreichen des Prozessziels auswirken wird. Am Ende hatten wir also zwei Risikooptionen: das Risiko, einen Termin zu verpassen, weil man zu spät zum Zug kommt (kontrollierbares Risiko), und das Risiko, einen Termin zu verpassen, weil ungünstige Wetterbedingungen den Zugverkehr behindern (unkontrollierbares Risiko). . Möglicherweise sind beide Risiken relevant. Somit ist es durch eine Präzisierung der Formulierung möglich, als Ergebnis mehr als ein Risiko zu erhalten, d. h. eine bestimmte Zerlegung vorzunehmen. Bitte achten Sie auch auf die korrekte Formulierung beider Risiken – sie weisen auf einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang hin.

Zum Abschluss des Abschnitts über den Konvertierungsprozess schauen wir uns ein praktisches Beispiel für die Verwendung von Methode 2 (Prozesscluster) bei einem der großen produzierenden Unternehmen an.

Im Stadium der Erstellung des Jahresplans für interne Revisionsprojekte wurde ein Verfahren zur Identifizierung und Bewertung von Risiken durchgeführt (Hauptmethode war eine Expertenbefragung). Als Ergebnis wurde eine Risikokarte erstellt. Es erwies sich für die Erstellung von Prüfprogrammen als nicht sehr praktisch, da es fast ausschließlich aus aggregierten Risiken bestand. Da dieser Eingriff viel Zeit in Anspruch nahm (der Eingriff wurde zum ersten Mal im Unternehmen durchgeführt), entschied man sich für den Einsatz erhöhter Risiken. Aus der Risikolandkarte wurden die drei bedeutendsten Risiken ausgewählt. Einer davon war das Risiko, Produktionspläne nicht einzuhalten. Bei der Durchführung des ersten Audits (in der Planungsphase) bei einem der Unternehmen des Unternehmens wurde ein Cluster relevanter Prozesse für dieses Risiko gebildet (Abb. 3). Der Cluster wurde auf der Grundlage von Interviews mit den Eigentümern wichtiger Prozesse ermittelt (die erforderlichen Genehmigungen wurden durchgeführt).

Reis. 3. Beispiel einer Risikopositionierung in einem Prozesscluster
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Lassen Sie uns den Aufbau der Schaltung durchgehen. Im Zentrum steht der Prozess „Produktion“ und die mit ihm interagierenden Hauptprozesse: die Prozesse „Lagerung“, „Lieferung von Rohstoffen“, „Lagerung von Fertigprodukten“ und „Verladung in Waggons und Verwiegung“. Der Prozess „Produktion“ ist auch von den Risiken anderer Prozesse betroffen: „Einkauf“, „Planung“, „MRO“ und „Logistik“. Die schwarze Markierung hebt diejenigen Prozesse hervor, deren Risiken den größten Einfluss auf die Realisierung des Risikos einer Nichteinhaltung des Produktionsplans haben, nämlich:

„Einkauf“-Prozess – das Risiko eines verspäteten Einkaufs von Rohstoffen (aufgrund von Änderungen in der Produktionsdynamik und fehlenden Lagerbeständen beim Lieferanten);

• „MRO“-Prozess – das Risiko einer Verlängerung der Reparaturzeit aufgrund ungeplanter Ausfälle;
• der Prozess „Produktion“ – das Risiko der Nichteinhaltung der Anforderungen des technischen Prozesses aufgrund eines Mitarbeiterfehlers;
• Prozess „Lagerung von Fertigprodukten“ – das Risiko der Nichteinhaltung der Lagerbedingungen aufgrund einer nicht rechtzeitigen Vorbereitung der Lagerräume;
• Der Prozess „Logistik“ besteht in der Gefahr einer verspäteten Lieferung von Produkten (aufgrund von Änderungen in der Position des Käufers, Mangel an Waggons, Änderungen in der Transportroute).

Somit sah der Prüfungsplan die Prüfung von fünf Prozessen vor (die mit einer grauen Markierung markierten Prozesse und die nicht markierten Prozesse wurden aufgrund begrenzter PVA-Ressourcen und einer unbedeutenden kumulativen Auswirkung auf die Umsetzung des Hauptrisikos nicht in den Prüfungsumfang einbezogen). Bei der Prüfung wurde der Grad der Auswirkung der oben genannten Risiken auf das Hauptrisiko geklärt (es stellte sich heraus, dass die Bedeutung der Risiken der Prozesse „Produktion“ und „Lagerung von Fertigprodukten“ übertrieben ist) sowie weitere Faktoren Das Hauptrisiko wurde identifiziert (z. B. wurde festgestellt, dass in den Daten der TsOSADU- und APCS-Systeme unregulierte Änderungen vorgenommen werden könnten). Zur Referenz: TSOSADU steht für Central Operating System for Automated Dispatch Control und APCS für Automated Process Control System. Basierend auf den Ergebnissen des Audits wurde ein Maßnahmenplan entwickelt, der unter anderem darauf abzielt, sowohl die zunächst identifizierten als auch die während des Audits identifizierten Risiken zu minimieren.

Empfehlungen zur Auswahl eines Ansatzes zur Durchführung interner Revisionsprojekte

Es ist möglich, dass einige interne Prüfer der Idee und Technologie eines risikobasierten Ansatzes skeptisch gegenüberstehen. Sie haben teilweise recht. Sie haben jedoch nur insofern Recht, als viele russische Unternehmen in ihren täglichen Aktivitäten noch nicht mit den Konzepten „Prozess“ und „Risiko“ operieren. Dies erschwert die Aufgabe der PVA, einen risikobasierten Ansatz umzusetzen, aber die potenziellen Auswirkungen der Umsetzung werden alle Arbeitskosten mehr als decken. Die Hauptvorteile eines risikobasierten Ansatzes sind folgende:

• Konzentration auf die wichtigsten Probleme, die den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens behindern;
• Bildung gezielter Maßnahmen zur Minimierung der negativen Auswirkungen von Risikofaktoren;
• Förderung der beruflichen Weiterentwicklung interner Prüfer.

Diese Vorteile verstärken sich, wenn von einem vereinfachten Ansatz zu einem erweiterten risikobasierten Ansatz für die Prüfung übergegangen wird. Allerdings führt selbst ein vereinfachter Ansatz zu weitaus beeindruckenderen Ergebnissen als Ansätze, die nicht auf einer Risikoanalyse und -bewertung basieren.

Unter realen Bedingungen sollten die folgenden Formulierungen von Prozesszielen anhand der SMART-Prinzipien geklärt werden, da sie nicht ganz eindeutig sind. Beispielsweise ist es besser, die Formulierung „rechtzeitiger Verkauf der Produkte...“ durch die Formulierung „Verkauf der Produkte spätestens 30 Tage nach dem Erscheinungsdatum“ zu ersetzen. In diesem Fall benötigen wir Prozessziele nur, um Ansätze zur Identifizierung von Risikoeignern aufzuzeigen.

Risikomanagement in der Form, wie es derzeit in unserem Land vorangetrieben wird, wurde ursprünglich von westlichen Unternehmen übernommen. Daher wird fast die gesamte Terminologie übersetzt. Und deshalb gibt es Unterschiede in der Übersetzung bestimmter Begriffe. Im Englischen entspricht der Begriff „Force of Influence“ dem Begriff „Impact“, der umfangreicher ist (schon allein deshalb, weil ein Wort anstelle von zwei verwendet wird). Aus Sicht der russischen Sprache wirkt die direkte Übersetzung jedoch etwas schwerfällig.

Eine kleine Auswirkung auf ein System kann zu einem anderen Zeitpunkt große und unvorhersehbare Auswirkungen an einem anderen Ort haben. Der Begriff wurde von Edward Norton Lorenz geprägt.

In produzierenden Unternehmen mit der richtigen Organisationsstruktur ist der Dienst des Cheftechnologen nicht der Produktionsdirektion unterstellt.

Beschreibung der Struktur der Risikokarte

Diese Risikokarte zeigt Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit auf der vertikalen Achse und Auswirkung oder Bedeutung auf der horizontalen Achse an. In diesem Fall Eintrittswahrscheinlichkeit Das Risiko steigt von unten nach oben, wenn Sie sich entlang der vertikalen Achse bewegen, und Gefährdung ausgesetzt nimmt von links nach rechts entlang der horizontalen Achse zu.

Arabische Ziffern auf der Karte stellen Risiken dar, die in vier Kategorien eingeteilt wurden Wichtigkeit und sechs Kategorien Wahrscheinlichkeit, und dass jeder Wahrscheinlichkeits-/Signifikanzkombination eine Risikoart zugeordnet wird.

Eine solche Klassifizierung, bei der jedes Risiko in eine bestimmte separate „Box“ eingeordnet wird, ist nicht zwingend erforderlich, vereinfacht jedoch den Prozess der Prioritätensetzung und zeigt die Position jedes Risikos im Verhältnis zu anderen (erhöht die Auflösung dieser Methode). Die dicke gestrichelte Linie stellt die kritische Grenze der Risikotoleranz dar.

Bei der Identifizierung kritischer Risiken gelten Szenarien (der Ursache-Wirkungs-Zusammenhang von Prozessen, Ereignissen und bestehenden Risikofaktoren), die zu Risiken oberhalb dieser Grenze führen, als untragbar.

Bei der Entwicklung einer Risikominderungsstrategie, beispielsweise für identifizierte untragbare Risiken, ist es vor der Annahme dieser Strategie erforderlich, zu verstehen, wie diese Risiken reduziert oder übertragen werden können, während Risiken unterhalb der Grenze operativ beherrschbar sind.

Erstellen einer Risikokarte

Im Allgemeinen ermöglicht Ihnen der Risikokartierungsprozess:

Risiken hervorheben

Risiken priorisieren

die Risiken der Organisation quantifizieren (in Klassen einteilen).

Um eine Risikokarte zu erstellen, können Sie Folgendes verwenden:

Interview

formalisierte und informelle Fragebögen

Branchenberichte und Forschungsergebnisse

Analyse der Dokumentation des Unternehmens

numerische Schätzmethoden

Grundlegende Schritte des Selbstrisiko-Mapping-Prozesses

Grundausbildung

die Grenzen der Analyse definieren

Bildung der Teamzusammensetzung

Szenarioanalyse und Ranking

Bestimmung der Risikotoleranzgrenze

einen Aktionsplan erstellen

Technologien für quantitative Bewertungen und Modellierung

Bei der Festlegung von Grenzen muss eine Balance gefunden werden zwischen:

Breite der Grenzen

Tiefe der Informationen

der Wert der Informationen, die aus dem Risikokartierungsprozess gewonnen werden.

Tabelle der Ergebnisse der Szenarioanalyse und des Risikorankings

Thema 5 Risikomanagementmethoden

1. Klassifizierung von Risikomanagementmethoden

2. Methoden zur Risikovermeidung

3. Methoden zur Risikolokalisierung

4. Methoden zur Risikoableitung (Verteilung).

5. Methoden zur Risikokompensation

1. Klassifizierung von Risikomanagementmethoden

Die Risikomanagementmethoden selbst sind sehr vielfältig. Dies ist auf die Mehrdeutigkeit des Risikobegriffs und das Vorhandensein einer Vielzahl von Kriterien für deren Klassifizierung zurückzuführen. Im nächsten Abschnitt dieses Kapitels werden wir uns die wichtigsten Methoden genauer ansehen, hier beschränken wir uns jedoch auf einen kurzen Überblick darüber.

Erstens können Ansätze zum Risikomanagement wie folgt als Methoden zur Minimierung der negativen Auswirkungen unerwünschter Ereignisse gruppiert werden.

Methoden des Risikomanagements im Vorfeld eines Ereignisses– im Vorfeld getroffene Maßnahmen zur Veränderung wesentlicher Risikoparameter (Eintrittswahrscheinlichkeit, Schadensausmaß). Dazu gehören Methoden der Risikotransformation (Risikokontrolle, Risikokontrolle zur Verlustbegrenzung), die vor allem mit der Verhinderung der Realisierung von Risiken verbunden sind. Typischerweise sind diese Methoden mit vorbeugenden Maßnahmen verbunden.

Risikomanagementtechniken nach einem Ereignis– wird nach Eintritt des Schadens durchgeführt und zielt auf die Beseitigung der Folgen ab. Diese Methoden zielen darauf ab, finanzielle Quellen zur Deckung von Schäden zu generieren. Dabei handelt es sich vor allem um Risikofinanzierungsmethoden (Risikofinanzierung, Risikofinanzierung zur Deckung von Verlusten).

Post-Event- und Pre-Event-Methoden werden in der allgemeinen Methodenrichtung kombiniert Entschädigung.

Risikomanagementmethoden lassen sich in vier Gruppen einteilen:

Risikovermeidungstechniken;

Methoden zur Risikolokalisierung;

Methoden zur Risikoableitung;

Risikokompensationsmethoden.

Methoden zur Risikovermeidung umfassen:

Beseitigung von Risikosituationen im Geschäftsleben;

Vermeidung von Transaktionen mit unzuverlässigen Partnern und Kunden;

Verweigerung von Dienstleistungen unbekannter oder unseriöser Unternehmen;

Innovations- oder Investitionsprojekte ablehnen, wenn sie auch nur die geringste Unsicherheit in der erfolgreichen Umsetzung verursachen.

Wenn das Management beschließt, Versicherungen als „Umgehung“ zu nutzen, ist es notwendig, ein umfassendes Schutzprogramm zu entwickeln und nicht einzelne Anfragen an eine Versicherungsgesellschaft.

Verfügt ein Unternehmen nicht über ausreichende Mittel für einen umfassenden Versicherungsschutz, gilt es, diejenigen Risiken zu identifizieren, deren Umsetzung mit den größten Verlusten verbunden ist, und diese zu versichern.

Methode zur Risikolokalisierung

Nur anwenden, wenn Risikoquellen eindeutig identifiziert werden können.

Die gefährlichsten Bereiche des Produktionsprozesses werden lokalisiert, die Kontrolle über sie wird etabliert und das finanzielle Risiko wird reduziert.

Eine ähnliche Methode wird von großen Unternehmen verwendet, um innovative Projekte umzusetzen, neuartige Produkte zu entwickeln usw.

Im einfachsten Fall wird zur Lokalisierung des Risikos eine Fachabteilung innerhalb der Unternehmensstruktur geschaffen, die das Projekt umsetzt.

Methoden zur Risikoableitung

Sie sind flexiblere Verwaltungsinstrumente. Einer davon hängt mit der Risikoverteilung zwischen strategischen Partnern zusammen. Als Partner können sowohl andere Unternehmen als auch Privatpersonen auftreten. Hier können Aktiengesellschaften sowie Finanz- und Industriekonzerne gegründet werden. Unternehmen können Konsortien, Verbänden und Konzernen beitreten.

Als Zusammenschluss von Unternehmen zu einem oder einer Gruppe bezeichnet man Integration .

Es gibt vier Hauptarten der Risikointegration:

(Rückwärtsintegration - beinhaltet die Zusammenarbeit mit Lieferanten;

(direkte) Integration - impliziert eine Zusammenarbeit mit Zwischenhändlern, die ein Vertriebsnetz für den Verkauf der Produkte des Unternehmens bilden;

horizontale Integration - beinhaltet den Zusammenschluss mit Wettbewerbern; In der Regel werden solche Verbände zum Zweck der Koordinierung der Preispolitik, der Abgrenzung von Geschäftszonen und etwaiger gemeinsamer Aktionen gegründet.

vertikale Integration ist ein Zusammenschluss von Organisationen, die verschiedene Arten von Aktivitäten durchführen, um gemeinsame strategische Ziele zu erreichen.

Eine andere Art von Methoden zur Risikoableitung ist Diversifizierung .

Dabei geht es darum, die Vielfalt der Aktivitäten, Märkte oder Lieferkanäle zu erhöhen.

Diversifizierung der Beschaffung– Dies ist eine Erhöhung der Anzahl der Lieferanten, die es ermöglicht, die Abhängigkeit des Unternehmens von einem bestimmten Lieferanten zu schwächen. (Terminverstoß, höhere Gewalt, Konkurs etc.)

Diversifizierung des Absatzmarktes(Marktentwicklung) – beinhaltet den Vertrieb von Fertigprodukten eines Unternehmens zwischen mehreren Märkten oder Gegenparteien. In diesem Fall wird das Scheitern in einem Markt durch den Erfolg in anderen kompensiert.

Diversifizierung der Arten wirtschaftlicher Aktivitäten impliziert

Erweiterung der Produktpalette, der angebotenen Dienstleistungen und der eingesetzten Technologien. Treten beim Verkauf einer Produktart Probleme auf, kann die Organisation Verluste mit Hilfe anderer Geschäftsbereiche ausgleichen oder sogar in eine andere Branche wechseln.

Risikostreuung bei der Bildung eines Anlageportfolios

beinhaltet die gleichzeitige Umsetzung mehrerer Projekte, die sich durch eine geringe Kapitalintensität auszeichnen. Es kann aufgerufen werden Diversifizierung der Investitionen.

Risikokompensationsmethoden

Diese Methodengruppe bezieht sich auf proaktive Managementmethoden

(Änderungsmanagement).

1.MITstrategische Planung besonders wirksam, wenn

Die Strategieentwicklung durchzieht alle Bereiche des Unternehmens.

Entwicklung eines Ausgleichsmaßnahmenpakets, Bildung und Nutzung von Rücklagen.

Über die Studie

Der von Ernst & Young auf der Grundlage der Ergebnisse einer Studie zu den wichtigsten Geschäftsrisiken im Jahr 2010 erstellte Bericht wurde so erstellt, dass er den Führungskräften des Unternehmens unter Bedingungen konstanter Zeit den effektivsten Zugang zu den Informationen ermöglicht, die sie interessieren Druck. Wir haben eine Liste der wichtigsten zusammengestellt

Risiken für Öl- und Gasunternehmen, wobei besonderes Augenmerk auf Schlüsselthemen und die wichtigsten Trends in der Entwicklung der Branche gelegt wird. Mit Unterstützung von Oxford Analytica haben wir unser bekanntes Branchendiagramm aktualisiert, das die zehn größten Branchenrisiken basierend auf ihrer Bedeutung im Jahr 2010 visuell darstellen soll.

Darüber hinaus finden Sie detaillierte Risikoinformationen in den Abschnitten zu den folgenden Branchensegmenten:

• Transport und Lagerung – Ernte, Vorbereitung, Transport und Lagerung
• Verarbeitung und Vermarktung
• Ölfelddienstleistungen, einschließlich Serviceunternehmen und Lieferkette.

Diese Informationen können im Rahmen einer Reihe von Risikomanagementaktivitäten verwendet werden, die dem Unternehmen bei der Bewältigung der folgenden Probleme helfen sollen:

• Identifizierung von Risiken, die sich aus der Ausweitung der Unternehmensaktivitäten ergeben, sowie von Bedrohungen im Zusammenhang mit Maßnahmen zur Produktions- und Kostensenkung
• Wir fördern neue Ideen und unkonventionelles, innovatives Denken
• Priorisieren Sie Aufgaben, um Risikomanagementaktivitäten auf Unternehmensebene zu koordinieren
• Reduzieren Sie das Risiko, indem Sie einen praktischen Ansatz verfolgen, der auf Best Practices basiert
• Steigern Sie die Effektivität der strategischen Planung durch ein tiefes Verständnis der aktuellen Herausforderungen, vor denen die Branche steht.

Einführung

Im vergangenen Jahr zielten die Bemühungen der globalen Geschäftswelt darauf ab, das Hauptproblem zu lösen: Wie kann unter unsicheren Bedingungen ein wirksames Risikomanagement sichergestellt werden? Für Öl- und Gasunternehmen ist dieses Problem bis heute relevant: Die Branche leidet noch immer unter den Folgen der größten Krise der Weltwirtschaft in den letzten 75 Jahren. Trotz des vorsichtigen Optimismus, der durch die allmähliche Erholung der Weltwirtschaft hervorgerufen wird, bleibt ihre Lage anfällig. Wie die Nachbeben eines schweren Erdbebens werden finanzielle Instabilität und Marktunruhen weiterhin direkte Auswirkungen auf die Erholung der Weltwirtschaft von der schlimmsten Krise seit der Weltwirtschaftskrise haben.

Die Weltwirtschaft weist weiterhin ein nicht nachhaltiges Wachstum auf. Darüber hinaus werden aufgrund eines langsameren Beschäftigungswachstums, eines anhaltenden Kreditrückgangs und der Herausforderungen, mit denen Hochrisikowährungen konfrontiert sind, weitere negative Auswirkungen auf die Erholung erwartet. Die globale Wirtschaftskrise hat das Wirtschaftswachstum in den Entwicklungsländern Asiens verlangsamt, während sich die Industrieländer (hauptsächlich die Vereinigten Staaten und europäische Länder) immer noch in einer Rezession befinden. Nach Ansicht vieler Analysten wird der Prozess der Überwindung der Krise schwierig und ungleichmäßig sein und eine vollständige Erholung wird frühestens 2011 und möglicherweise später erwartet.

Unternehmen der Öl- und Gasindustrie waren der aktuellen globalen Wirtschaftslage ausgesetzt, aus der sich die Risiken ergaben, die wir im Rahmen unserer diesjährigen Forschung berücksichtigen. Fast alle der von uns identifizierten Risiken sind langfristiger Natur. Ihre relative Bedeutung in jedem Jahr hängt jedoch von der aktuellen Wirtschaftslage und den Marktbedingungen ab. Tatsächlich bestehen viele der Herausforderungen, mit denen sich Öl- und Gasunternehmen im vergangenen Jahr auseinandersetzen mussten, größtenteils noch immer. In diesem Jahr nehmen Risiken im Zusammenhang mit energiepolitischen Unsicherheiten eine Schlüsselposition ein. Dies ist nicht verwunderlich, da das Problem der regulatorischen Unsicherheit im Jahr 2010 für Unternehmen der Öl- und Gasindustrie am drängendsten war. Der Unfall im Golf von Mexiko verschärfte die Situation in der Branche zusätzlich.

Öl- und Gasunternehmen sollten damit rechnen, Sicherheitsvorschriften zu überprüfen und zu erweitern und besser auf die Vermeidung und Minderung von Umweltrisiken vorbereitet zu sein. Branchenteilnehmer müssen diese und andere Risiken, denen sie ausgesetzt sind, sorgfältig überwachen.

Diese Risiken sollten erneut analysiert werden, um ihre Auswirkungen nicht nur auf das aktuelle Vermögensportfolio, sondern auch auf zukünftige Investitionsaktivitäten zu beurteilen.

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung der sozialen Verantwortung von Unternehmen sowie der zunehmenden Bedeutung wirtschaftlicher Faktoren und regulatorischer Kontrolle besteht die Notwendigkeit, diese Risiken zu managen, um sowohl die kurzfristige Rentabilität als auch die langfristige nachhaltige Entwicklung des Ölsektors sicherzustellen und Gasunternehmen, wird immer offensichtlicher. Aus diesem Grund stellt dieser Bericht unserer Meinung nach auch die effektivsten Möglichkeiten zur Risikominimierung durch Verbesserung der Kapitalmanagementstrategien, Investitionen in die Technologieentwicklung, Optimierung von Prozessen im Zusammenhang mit Finanz- und Betriebsaktivitäten usw. vor.

Wir hoffen, dass die in diesem Bericht dargestellten Sachinformationen und unsere Empfehlungen zu den besprochenen Themen für Sie und Ihr Unternehmen von Nutzen sein werden. Wir hoffen, dass die Ergebnisse unserer Forschung den Prozess der weiteren Verbesserung Ihrer eigenen Strategie zur Risikoerkennung und -minderung beschleunigen werden.

Von Ernst & Young entwickeltes Business Risk Chart

Das Ernst & Young-Diagramm ist ein einfaches Tool, mit dem Sie die zehn größten Geschäftsrisiken für ein Unternehmen oder eine Branche visualisieren können. Der zentrale Bereich des Diagramms verdeutlicht die Risiken, die nach Ansicht der befragten Analysten im nächsten Jahr für führende internationale Öl- und Gasunternehmen am größten sein werden.

Einschätzung der Bedeutung und Priorisierung von Risiken

An der Studie nahmen Experten der Öl- und Gasindustrie teil, deren Aufgabe es war, die wichtigsten Geschäftsrisiken im Jahr 2010 zu identifizieren. Wir haben die Studienteilnehmer gebeten, sich auf die Risiken zu konzentrieren, denen führende internationale Öl- und Gasunternehmen ausgesetzt sind. Wir haben jeden Experten gebeten, zu erklären, warum das Risiko als wichtig erachtet wurde, anzugeben, wie es sich im Vergleich zum Vorjahr verändert hat, und seine Auswirkungen auf die Werttreiber des Unternehmens zu ermitteln. Basierend auf den Umfrageergebnissen wurde eine Liste von Risiken für Unternehmen der Öl- und Gasindustrie erstellt, die wir für umfassend halten.

Das Diagramm ist in vier Segmente unterteilt: Finanzielle Risiken, Risiken der Nichteinhaltung gesetzlicher Anforderungen, strategische und operative Risiken. Compliance-Risiken ergeben sich aus politischen, rechtlichen, regulatorischen und Corporate-Governance-Fragen. Finanzielle Risiken entstehen durch die Instabilität der Märkte und der Gesamtwirtschaft. Strategische Risiken ergeben sich aus der Art der Interaktion mit Kunden, Wettbewerbern und Investoren. Schließlich wirken sich operationelle Risiken auf die Prozesse, Systeme, Mitarbeiter und die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens aus.

Die zehn größten Risiken für Öl- und Gasunternehmen

1. Kostendämpfung (4)
2. Preisvolatilität (3)
3. Personalmangel (6)
4. Lieferunregelmäßigkeiten (9)
5. Gegenseitige Vervielfältigung der von internationalen Öl- und Ölfelddienstleistungsunternehmen angebotenen Dienstleistungen
6. Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen (neues Risiko).

1.

Nach allgemeiner Meinung hat die Relevanz dieses Risikos im Vergleich zum Vorjahr zugenommen (das Risiko ist von der zweiten auf die erste Position gestiegen). In diesem Jahr besteht weiterhin eine gewisse Unsicherheit hinsichtlich der energiepolitischen Prioritäten. Dies ist teilweise auf die unklaren Ergebnisse der Klimakonferenz im Dezember 2009 in Kopenhagen sowie auf das Scheitern der USA zurückzuführen

eine klare Energiepolitik entwickeln. Die Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko hat die energiepolitischen Entscheidungen in allen Regionen zusätzlich erschwert. Energiepolitische Unsicherheit

verringert die Wirksamkeit von Aktivitäten zur Planung von Aktivitäten, zur Formulierung einer Anlagestrategie und zur Gewährleistung der Widerstandsfähigkeit gegen Änderungen in Nachfrage und Angebot. Dies wiederum erhöht die Wahrscheinlichkeit eines Ungleichgewichts zwischen Angebot und Nachfrage aufgrund einer Verlangsamung der Investitionstätigkeit. Generell wird sich die mangelnde Gewissheit über bevorstehende Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen negativ auf die zukünftige Entwicklung der Branche auswirken und langfristige Investitionen erschweren.

• Durch einen strukturierten Ansatz werden politische Entscheidungsträger und die Öffentlichkeit über die Notwendigkeit einer kohärenten und kohärenten Energiepolitik informiert und Lobbyarbeit in politischen Kreisen und der Öffentlichkeit zu diesem Thema betrieben. Dies ist ein langfristiges Ziel, dessen Erreichung erhebliche Ressourcen erfordern wird.
• Verständnis und Fähigkeit, die Richtung der weiteren Entwicklung der Energiepolitik des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist, vorherzusagen. Zu diesem Zweck kann die Einbeziehung lokaler Politikberater erforderlich sein, was auch für kleine Unternehmen relevant ist.
• Umsetzung einer Reihe groß angelegter Initiativen zur Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Anforderungen und zur Entwicklung neuer Formen der Berichterstattung sowie Umsetzung weiterer Aktivitäten zur Erleichterung der Anpassung an erwartete Änderungen des Regulierungsrahmens. Es wäre auch ratsam, darüber nachzudenken, einen bestimmten Teil der Produktionsaktivitäten in Länder und Regionen zu verlagern, in denen die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen mit geringeren Kosten verbunden ist.

2. Zugang zu Reserven: politische Zwänge und Konkurrenz um nachgewiesene Reserven

Ähnlich wie 2009 wird die Sicherstellung des Zugangs zu ausreichenden Kohlenwasserstoffreserven zu angemessenen Kosten weiterhin als große Herausforderung für die Branchenteilnehmer angesehen. Viele Öl- und Gasfelder liegen in unzugänglichen Gebieten (Teersande in Kanada, Felder in der Arktis und Tiefseefelder). Dies erhöht nicht nur die Kosten für Exploration und Produktion erheblich, sondern führt auch zu einer Erhöhung der Risiken, die mit der Notwendigkeit zusätzlicher Kapitalinvestitionen verbunden sind.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass Unternehmen mit einer Reihe politischer Faktoren konfrontiert sind, die ihnen möglicherweise den Zugang zu solchen Einlagen einschränken oder verweigern könnten. In den Vereinigten Staaten beispielsweise kann die Einführung entsprechender Änderungen der Steuergesetzgebung und anderer Vorschriften, die auf die Subventionierung der Produktion von Elektrofahrzeugen, erneuerbaren Energiequellen und anderen alternativen Kraftstoffquellen abzielen, zu einer Verlangsamung der Industrieentwicklung führen. In Entwicklungsländern können politische Instabilität und die Verstaatlichung natürlicher Ressourcen zu Versorgungsunterbrechungen führen.

Gleichzeitig wird erwartet, dass sich der Wettbewerb um den Zugang zu neuen Feldern zwischen internationalen und nationalen Ölkonzernen verschärft. Im Gegensatz zu internationalen Ölkonzernen haben nationale Unternehmen eine Reihe wesentlicher Vorteile: Unterstützung durch die Regierung und öffentliche Investitionsfonds sowie die geografische Nähe zu den Märkten asiatischer Schwellenländer. Dies wird auch für internationale Ölunternehmen zusätzliche erhebliche Risiken mit sich bringen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Zeit und Ressourcen für eine umfassende Analyse der Risiken aufwenden, die dem Betriebsumfeld innewohnen, in dem das Unternehmen tätig ist. Keine zwei Betriebsbedingungen sind gleich. Um sich besser an die politische Situation eines bestimmten Landes anzupassen und bestehende Chancen optimal zu nutzen, kann ein Unternehmen einen lokalen Partner finden.
• Erweiterung des Zugangs zur Ressourcenbasis durch Erhöhung der Anzahl von Joint Ventures und Neubewertung der Rentabilität des laufenden Betriebs. Darüber hinaus kann das Risiko, aufgrund steigender Preise oder politischer Destabilisierung den Zugang zu wichtigen Rohstoffvorkommen zu verlieren, durch eine Stärkung der Zusammenarbeit mit NOCs durch Allianzen und Partnerschaften minimiert werden.
• Berücksichtigung alternativer Möglichkeiten. Während Öl noch einige Zeit ein wichtiger Rohstoff bleiben wird, müssen Unternehmen die Dinge im Blick behalten. Gas dürfte ein wichtigerer Energiebestandteil werden, da es im Vergleich zu erneuerbaren Energiequellen günstiger ist. Das Hauptproblem bei Gas heute – die Lage der Felder und die Komplexität des Transports – wird gelöst, wenn sich die Technologie verbessert und neue Infrastruktur geschaffen wird.

Das Versäumnis, Maßnahmen zur Reduzierung negativer Auswirkungen auf die Umwelt zu ergreifen, birgt angesichts der Tatsache, dass Öl als Hauptverursacher der Umweltverschmutzung gilt, erhebliche Reputationsrisiken.

3 . Kostendämpfung

Die Risiken im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Kostenwachstum einzudämmen, stiegen um eine Stufe und rückten vom vierten Platz im letzten Jahr auf den dritten Platz in diesem Jahr vor. Durch die Gewährleistung einer effektiven Kostenkontrolle können Sie den Cashflow optimieren. Vor dem Hintergrund der aktuellen Lage der Weltwirtschaft verfolgen eine Reihe von Unternehmen, die ihre Profitabilität halten wollen, eine ähnliche Strategie.

Unabhängig von der angewandten Strategie birgt die Umsetzung von Kostendämpfungsmaßnahmen jedoch immer ein gewisses Risiko, das mit negativen Auswirkungen auf die Rendite des investierten Kapitals (ROI) verbunden ist. Darüber hinaus kann die Umsetzung solcher Maßnahmen zu Störungen der Betriebstätigkeit führen und sich negativ auf den Umsatz des Unternehmens, die Beziehungen zu Kunden und die Qualität der Erfüllung von Verpflichtungen aus Lieferverträgen auswirken. Im Jahr 2009, als die Finanzkrise ausbrach, konzentrierten sich viele Unternehmen auf die Aufrechterhaltung des Gewinnniveaus. Mit der Erholung der Wirtschaft muss der Fokus jedoch darauf liegen, wie nachhaltige Kostensenkungen erreicht werden können. In Zukunft, wenn das Wirtschaftswachstum wieder zu früheren Raten zurückkehrt, sollten Unternehmensleiter über die Bewältigung der Risiken nachdenken, die mit steigenden Kosten infolge der Inflation verbunden sind. Es wird erwartet, dass die Betriebs- und Produktionskosten von Öl- und Gasunternehmen in Zukunft steigen, insbesondere da neue Sicherheits- und Umweltvorschriften in Kraft treten könnten.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Eine wirksame Maßnahme ist die Reduzierung der Betriebskosten. Das bedeutet, Prozesse zu verschlanken, Shared Services einschließlich der IT besser zu nutzen, Geschäftsprozesse zu verbessern und, wo möglich, Kosten in der gesamten Lieferkette zu senken.
• Stellen Sie die Verantwortlichkeit der Manager sicher, die für die Umsetzung von Kostensenkungsprogrammen verantwortlich sind. Das Unternehmen muss in der Lage sein, eine effektive Kommunikation hinsichtlich der Strategie und ihres Umsetzungsplans sicherzustellen. Unternehmen wird empfohlen, alle Kostensenkungsinitiativen an der Umsetzungsstrategie auszurichten und diese zu befolgen. Unternehmen, die bereits Kostensenkungsprogramme umgesetzt haben, sollten die Ergebnisse der ergriffenen Maßnahmen regelmäßig analysieren.
• Der Schwerpunkt liegt auf Initiativen zur Straffung der Prozesse des Betriebskapitalmanagements zur Verbesserung der Liquiditätskennzahlen, der Einführung neuer Technologien zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz und der Auslagerung nicht umsatzbezogener Aktivitäten (z. B. Buchhaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung).

4.

Dieses Risiko ist um eine Stufe gestiegen und ist vom fünften Platz im letzten Jahr auf den vierten in diesem Jahr vorgerückt. Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung der Weltwirtschaft verzeichnen viele Entwicklungsländer einen starken Rückgang der Haushaltseinnahmen aus der Umsetzung öffentlicher Investitionsprogramme sowie der Steuereinnahmen. Infolgedessen wird erwartet, dass Öl- und Gasunternehmen weiterhin mit Steuererhöhungen und anderen fiskalischen Maßnahmen konfrontiert werden. Möglicherweise werden internationale Ölkonzerne gezwungen sein, die Bedingungen der Zusammenarbeit mit nationalen Unternehmen der Öl- und Gasindustrie zu überdenken, während sich der Schwerpunkt bei neuen Geschäftsmodellen auf nationale Interessen verlagert.

Das Risiko einer Verschärfung der Finanz- und Steuervorschriften in der Branche ist auch in Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften zu beobachten. Unter dem Einfluss wirtschaftlicher und politischer Faktoren erwägen die Regierungen dieser Länder die Möglichkeit oder haben bereits damit begonnen, Maßnahmen zur Erhöhung der Steuersätze, zur Reduzierung der Steuervorteile für Explorationsaktivitäten, zur Überarbeitung der Lizenzgebührensätze usw. umzusetzen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Verständnis der Besonderheiten des nationalen Steuersystems, das durch die Steuergesetzgebung des Landes, in dem das Unternehmen tätig ist, festgelegt ist. In Schwellenländern kann es erhebliche Unterschiede zwischen den steuerrechtlichen Anforderungen und den Durchsetzungspraktiken geben. Die Zusammenarbeit mit einem lokalen Steuerberater kann bei der Lösung dieses Problems hilfreich sein.
• Finden eines Gleichgewichts zwischen der Bewältigung der mit der Verschärfung der Steuervorschriften verbundenen Risiken und der Verfolgung neuer Investitionsmöglichkeiten, einschließlich Szenarioplanung und Steuerrisikoanalyse unter Berücksichtigung unterschiedlicher wirtschaftlicher Bedingungen.
• Optimierung der Funktionsweise der Lieferkette aus steuerlicher Sicht durch den Übergang zu einem einheitlichen Ansatz, der Fragen der Verrechnungspreise, der Unternehmensumstrukturierung, des Abschlusses von Partnerschaften zur Erlangung von Steuergutschriften usw. abdeckt.
• Wie wichtig es ist, gute Arbeitsbeziehungen zu lokalen Regulierungsbehörden und Regierungsbehörden aufzubauen, wird besonders deutlich, wenn sich die Rahmenbedingungen zu ändern beginnen. Darüber hinaus kann es sinnvoll sein, in den Vertrag Bestimmungen für ein internationales Schiedsverfahren aufzunehmen.

In den letzten Jahren ist eine Tendenz zu einer Zunahme der Schwankungen der Ölpreise zu verzeichnen. Die Situation bleibt unverändert, auch wenn die Regulierungsbehörden Maßnahmen ergriffen haben, um den spekulativen Handel mit Öl-Futures einzuschränken.

5.

Das mit Klimawandel und Umweltproblemen verbundene Risiko rückte vom siebten auf den fünften Platz vor. Obwohl die Debatte über den Klimawandel, insbesondere die globale Erwärmung als Folge der Freisetzung von Treibhausgasen in die Atmosphäre, bis heute andauert, haben die Regierungen einer Reihe von Ländern bereits bestimmte regulatorische Maßnahmen ergriffen, die sich direkt auf die Interessen auswirken der Teilnehmer der Öl- und Gasindustrie.

Die Länder der Europäischen Union (EU) haben sich eine Reihe von Umweltzielen und -standards gesetzt, nach denen sie unter anderem planen, den Ausstoß von Kohlendioxid (CO2) bis 2020 um mindestens 20 % zu reduzieren. Darüber hinaus gibt es in der EU Initiativen (z. B. das europäische CO2-Emissionshandelssystem), um den Übergang von der auf fossilen Brennstoffen basierenden Energieerzeugung zu erneuerbaren Quellen zu fördern. China hat eine Reihe von Umweltvorschriften eingeführt, die darauf abzielen, den Ausstoß von Treibhausgasen zu reduzieren und die Nutzung von Kernenergie und erneuerbaren Energien zu fördern. Diese Vorschriften konzentrieren sich in erster Linie auf die Reduzierung der Kohlendioxidemissionen aus der Kohleverbrennung. Aufgrund der schieren Größe des Inlandsmarktes sowie des wachsenden Einflusses des Landes auf der Weltbühne wird Chinas Position in den Klimaverhandlungen jedoch sowohl im Jahr 2010 als auch darüber hinaus von großer Bedeutung sein (und sich auf praktisch alle Branchen auswirken).

In den Vereinigten Staaten besteht die Möglichkeit, Gesetzesänderungen einzuführen, die sich direkt auf die Interessen von Öl- und Gasunternehmen auswirken und insbesondere die Ergreifung von Maßnahmen zur Verbesserung der Sicherheitsvorschriften und zur Verschärfung der Anforderungen an die Einhaltung der Umweltgesetzgebung (einschließlich der Anwendung zivilrechtlicher Sanktionen usw.) beinhalten Bußgelder) wird diskutiert. Unternehmen müssen solche Gesetzesänderungen weiterhin im Auge behalten.

In der Öl- und Gasindustrie haben Umweltprobleme nicht nur zu einem Anstieg der Zahl relevanter Gesetzesinitiativen geführt, sondern auch die Vorhersage der Ergebnisse der Anwendung neuer Rechtsnormen in der Zukunft erheblich erschwert. Die Regulierungspolitik wird von mehreren konkurrierenden Zielen bestimmt: Gewährleistung der Energiesicherheit, Ressourcenverfügbarkeit und Deckung der Nachfrage. Beispielsweise könnte ein unerwarteter Abschwung der Weltwirtschaft die Gesetzgebungstätigkeit verlangsamen oder Regierungen dazu zwingen, die zur Einhaltung von Gesetzen erforderlichen Fristen zu verlängern.

Öl- und Gasunternehmen stehen nicht nur seitens des Staates im Fokus der Aufmerksamkeit. Heutzutage sehen sich Unternehmen dieser Branche einem zunehmenden Druck seitens der Aktionäre ausgesetzt, Informationen über Umweltrisiken offenzulegen. Nach der Umweltkatastrophe durch die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko erwarten einige Anleger eine vollständige Offenlegung der mit Offshore-Bohrungen verbundenen Bedrohungen und der möglichen Umweltfolgen von Offshore-Bohrungen sowie der Maßnahmen, die Öl- und Gasunternehmen ergreifen Es werden Maßnahmen ergriffen, um solche Unfälle zu verhindern, ihre Folgen zu minimieren und die damit verbundenen Risiken zu bewältigen.

Auch in Zukunft werden schwerwiegende globale Bedenken hinsichtlich des Zustands der Umwelt den Entscheidungsprozess von Unternehmen dieser Branche hinsichtlich der strategischen Entwicklung beeinflussen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Klimawandel und Umweltthemen in das Kerngeschäftsmodell integrieren, anstatt sie separat zu behandeln. Klimawandel und Umweltprobleme sind zu großen Geschäftsrisiken geworden, und ihr Management muss gängige Praxis werden.
• Führen Sie unternehmensweite Risikobewertungen nach Segmenten durch, um sicherzustellen, dass wirksame Risikominderungs- und Vorfallreaktionspläne vorhanden sind.
• Ergreifen Sie proaktive Maßnahmen, um Änderungen vorzunehmen und Investitionen zu tätigen, um auf die erwartete Verschärfung der Tzu reagieren. Unternehmen, die im Bereich kohlenstoffarmer Energie führend werden wollen, sind dafür jetzt gut aufgestellt.
• Partnerschaft mit der nationalen Ölgesellschaft des Landes, in dem der Betrieb tätig ist, um ein besseres Verständnis der örtlichen Umweltvorschriften zu ermöglichen.
• Verbesserung der Qualität der nichtfinanziellen Berichterstattung, einschließlich der Offenlegung von Informationen über die Menge der Treibhausgasemissionen sowie die Umweltauswirkungen der Aktivitäten von Unternehmen. Öl- und Gasunternehmen können unabhängige Experten damit beauftragen, die Richtigkeit ihrer Umweltangaben zu überprüfen, einschließlich Betriebsergebnissen und Aussagen zu den positiven Auswirkungen ihrer Produkte oder Dienstleistungen.

6. Preisvolatilität

Im vergangenen Jahr stuften Analysten das Preisvolatilitätsrisiko als drittgrößte strategische Bedrohung ein. In diesem Jahr hat die Relevanz dieses Risikos spürbar abgenommen. Das Verhältnis zwischen dem Ölpreis und dem Erdgaspreis hat sich radikal verändert.

Im gesamten Jahr 2010 blieb der Preis des „schwarzen Goldes“ relativ stabil, was auf die sparsame Nutzung sowie auf eine geringere Nachfrage aus den geschwächten Volkswirtschaften der Industrieländer zurückzuführen war. Aufgrund der Übersättigung des Erdgasmarktes liegt der Erdgaspreis heute jedoch im Vergleich zu früheren Perioden auf einem relativ niedrigen Niveau. In der Gasbranche gibt es nach wie vor erhebliche regionale Unterschiede im Preissystem. Darüber hinaus bestehen Unterschiede auch in der Höhe der staatlichen Subventionen, die der Branche (in einigen Ländern) gewährt werden. Die Bildung eines einheitlichen globalen Erdgasmarktes ist nur möglich, wenn eine höhere Flexibilität bei der Auswahl der Lieferanten, der Ausbau und die Diversifizierung der Transportwege sowie ein weiterer Übergang zu einer Preisgestaltung nach den Prinzipien des Wettbewerbs um das geförderte Gas gewährleistet sind in verschiedenen Regionen.

Die Erholung der Weltwirtschaft bleibt fragil. Eine langsamere Erholung könnte sich negativ auf die Nachfrage auswirken. Darüber hinaus kann es unter dem Einfluss von Faktoren wie einer Änderung der politischen Lage oder Änderungen der geltenden Gesetzgebung sowie infolge geopolitischer Ereignisse zu starken Preisänderungen kommen. Für verschiedene Öl- und Gasunternehmen ist das Problem der Preisvolatilität unterschiedlich relevant. Am anfälligsten für sinkende Öl- und Gaspreise sind Unternehmen, die an der Umsetzung kapitalintensiver Projekte beteiligt sind. Sinkende Preise führen nicht nur zu einem Umsatzrückgang, sondern verringern auch die Fähigkeit des Unternehmens, außerbilanzielle Finanzierungen bereitzustellen. Andererseits werden sich steigende Rohölpreise weiterhin negativ auf die Gewinne der Raffinerien auswirken.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Eine gründliche Neubewertung der Investitionsstrategie, einschließlich einer Überprüfung der Bilanz der Investitionen in die Öl- und Gasexploration und -produktion. Diese Neubewertung beinhaltet die Durchführung einer Szenarioplanung für Investitionen und Vermögensverkäufe unter Berücksichtigung niedriger bis mittlerer Ölpreise, auch wenn die aktuellen Ölpreise hoch sind. Darüber hinaus muss vor der Geldanlage für ausreichend Liquidität gesorgt werden, um sich gegen mögliche Preisschwankungen abzusichern.
• Ökonometrische Modellierung, die ein tieferes Verständnis der Entwicklungstrends auf dem Öl- und Gasmarkt ermöglicht. Mit Ausnahme internationaler Ölkonzerne wird diese Technik von der Industrie oft übersehen, obwohl sie potenziell effektiv im Hinblick auf die Vorhersage von Preisschwankungen ist.
• Anwendung solider Managementtechniken, darunter unter anderem Kostensenkung, Bewertung der Effizienz der Lieferkette und Neubewertung des Investitionsplans und der Umsatzprognose.
• Um eine höhere Rentabilität zu erzielen und Kosten zu senken, können Unternehmen Absicherungsstrategien und Steuerplanung zur Optimierung des Cashflows in Betracht ziehen.

7. Mangel an Humanressourcen

Das Problem des Mangels an hochqualifiziertem Personal bleibt unabhängig von der wirtschaftlichen Lage relevant. Mit der Erholung der Wirtschaft wird die Branche zunehmend auf hochqualifizierte Fachkräfte angewiesen sein, deren Mangel zu Projektverzögerungen oder -stornierungen, geringerer Produktivität und höheren Betriebskosten führen könnte. Das betrachtete Problem ist für viele NOCs von großer Relevanz, da sie ihre Produktionsaktivitäten erweitern und neue Märkte erschließen.

In den entwickelten Ländern nähern sich viele der weltweit führenden Ingenieure, leitenden Manager und anderen Fachkräfte dem Rentenalter. Es besteht jedoch keine absolute Sicherheit, dass es in der jüngeren Generation genügend Fachkräfte geben wird, die ihren Platz einnehmen können. Laut Statistiken von Universitäten in Europa und den USA ist heute ein Trend zu einem Rückgang der Zahl der Bewerber für ingenieurwissenschaftliche und geologisch-physikalische Fachrichtungen zu verzeichnen. Gleichzeitig bringen Bildungseinrichtungen in Entwicklungsländern eine Rekordzahl solcher Fachkräfte hervor. Allerdings muss berücksichtigt werden, dass sie im Laufe ihrer beruflichen Laufbahn eine mehrjährige praktische Ausbildung benötigen, um sicherzustellen, dass ihr Ausbildungsniveau den Anforderungen der Branche im 21. Jahrhundert entspricht.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Um Doppelfunktionen und Ineffizienzen zu vermeiden, müssen Unternehmen HR-Prozesse definieren, koordinieren und zentral verwalten. Dadurch können sich HR-Spezialisten auf die Probleme der Personalarbeit konzentrieren.
• Schaffung eines attraktiven Images der Branche für Berufseinsteiger. Beispielsweise werden die technologischen Fortschritte der Branche hervorgehoben, um die Öffentlichkeit darüber zu informieren, dass sich die Branche weiterentwickelt, modernisiert und technologisch nicht stillsteht.
• Die Erfahrung der älteren Mitarbeitergeneration effektiv nutzen. Ein kreativer Ansatz zur Organisation der Altersvorsorge, der auf den Erhalt des intellektuellen Kapitals abzielt. Es lohnt sich, Mechanismen für einen späteren oder schrittweisen Ruhestand und/oder die Einstellung von Rentnern als Teilzeitberater in Betracht zu ziehen.
• Berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter auf lokaler und regionaler Ebene, verbunden mit Investitionen in die Gestaltung der Unternehmenskultur und die Schulung des Personals in Fremdsprachen. Dies wird dazu beitragen, Sprachbarrieren und Missverständnisse zu vermeiden und gleichzeitig kulturelle Unterschiede zwischen im Ausland lebenden Managern und lokalen Mitarbeitern zu überbrücken.

8. Lieferunregelmäßigkeiten

Das Risiko von Versorgungsunterbrechungen, das im Ranking 2009 den neunten Platz belegte, bleibt aufgrund geopolitischer Ereignisse für Teilnehmer der Öl- und Gasindustrie relevant. Die sich verschlechternde Situation in der Branche könnte auf die Folgen des langwierigen Konflikts im Nahen Osten zurückzuführen sein. Sabotage von Pipelines, Ölraffinerien und Hafeninfrastruktur; eine neue Runde der Spannungen zwischen Russland und den Republiken der ehemaligen UdSSR; die Zunahme der politischen Spannungen in Nigeria sowie die allgemeine Entwicklungsdynamik und die Unvorhersehbarkeit der politischen Lage in lateinamerikanischen Ländern. Eine negative Folge dieser Risiken kann eine Zunahme der Preisvolatilität sein, die sowohl die strategische Planung als auch weitere Investitionsaktivitäten erschwert. Größere Probleme können im Falle einer unerwarteten Ausweitung der Grenzen staatlicher Eingriffe in die Branche, einer Änderung der Bedingungen für gemeinsame Aktivitäten, der Kündigung von Verträgen und der Entstehung öffentlicher Unruhen entstehen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Investieren Sie in stabilere Märkte, auch wenn dies geringere Renditen bedeutet, und nutzen Sie langfristige Absicherungstechniken wie die Umschichtung von Kapital in stabilere Projekte.
• Implementieren Sie eine flexible Kapitalstruktur mit einem kürzeren Umsatzzyklus, die in Zeiten hoher Nachfrage die Gewinne maximiert, um künftige Abschwünge problemlos zu überstehen. Konzentrieren Sie sich auf Vermögenswerte, die die Produktion in Zeiten zwischen Angebotskurvenschocks maximieren.
• Überprüfung der Vertragsbedingungen, um die Zuverlässigkeit der Lieferungen sicherzustellen. Unternehmen sollten den aktuellen Effizienzgrad und das Potenzial der aktuellen Lieferkette sorgfältig analysieren, um ineffektive Verbindungen und andere Schwachstellen zu identifizieren.

9. Gegenseitige Duplizierung der von internationalen Öl- und Ölfelddienstleistungsunternehmen angebotenen Dienstleistungen

Im Jahr 2010 verlor dieses Risiko etwas an Relevanz und rückte von Platz acht auf Platz neun vor. In bestimmten Branchensegmenten wird dieses Risiko eher als integraler Bestandteil der Branchenentwicklung betrachtet. Heutzutage nimmt die Rolle nationaler Ölunternehmen zu, da eine Reihe von Ländern protektionistische Maßnahmen ergreifen, um die unabhängige Entwicklung von Ressourcen zu fördern. Diese Schwerpunktverlagerung zwingt internationale Öl- und Öldienstleistungsunternehmen dazu, im Kampf um die Zusammenarbeit mit NOCs miteinander zu konkurrieren. Öldienstleistungsunternehmen werden zunehmend für Aufgaben eingesetzt, die traditionell in den Zuständigkeitsbereich internationaler Ölkonzerne fielen.

Gleichzeitig deckt sich der Kompetenzbereich internationaler Ölunternehmen, die eine Partnerschaft mit NOCs anstreben, mit dem Kompetenzbereich von Öldienstleistungsunternehmen. Für internationale Öl- und Öldienstleistungsunternehmen bergen solche Trends mehr als nur Risiken. Mit der Entwicklung neuer Funktionen im internationalen Energiemarkt ergeben sich neben Risiken auch neue Chancen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Internationale Ölunternehmen sollten ihren strategischen Vorteil gegenüber Ölfelddienstleistungsunternehmen im Programmmanagement nutzen, der sich aus größerer Erfahrung ergibt.
• Ölfelddienstleistungsunternehmen müssen langfristige Strategien entwickeln, um ihrer größeren Anfälligkeit gegenüber Preisschwankungen im Vergleich zu internationalen und nationalen Ölunternehmen Rechnung zu tragen.

Technische Herausforderungen im Zusammenhang mit sich ändernden Betriebsbedingungen sowohl über als auch unter der Erde prägen die Öl- und Gasindustrie seit ihren Anfängen. Aufgrund der schrittweisen Verlagerung geologischer Erkundungsarbeiten in Tiefseegebiete, einschließlich der Arktisregion, wird dieses Problem weiterhin relevant bleiben.

10.

Letztes Jahr haben wir dieses Risiko als neu auftretend eingestuft, dieses Jahr ist es jedoch in den Top Ten vertreten. Dies ist in erster Linie auf eine allmähliche Verlagerung der Aufmerksamkeit der Branchenteilnehmer auf die Entwicklung von Feldern zurückzuführen, die sich unter ungünstigen natürlichen Bedingungen befinden (z. B. Tiefseefelder sowie Felder auf dem arktischen Schelf). In vielen Fällen erfordert die Umsetzung solcher Projekte den Einsatz völlig neuer technischer Lösungen und Betriebsstrategien sowie die Organisation spezieller Schulungen und Unterstützung für das Personal, das direkt an Öl- und Gasförderanlagen beteiligt ist. In Bezug auf das Kostenvolumen sowie den Grad der Gefährdung für den Menschen übersteigt die Erschließung solcher neuer Mineralvorkommen die Kosten (sowie das Ausmaß möglicher negativer Folgen) der Erschließung früherer Vorkommen bei weitem und erweitert damit die Liste der Risiken, denen Unternehmen in der Öl- und Gasindustrie ausgesetzt sind. Darüber hinaus besteht keine Gewissheit, dass die Preise auf einem Niveau bleiben werden, das solch erhebliche Investitionen in die Zukunft rechtfertigt.

Darüber hinaus sollten Öl- und Gasunternehmen weiterhin neue Technologien implementieren, um das Risiko des Verlusts von Wettbewerbsvorteilen zu minimieren. Dazu gehört die weitere Umsetzung strategisch wichtiger Aktivitäten im Bereich Forschung und Entwicklung, die regelmäßige Bereitstellung von Mitteln für die Modernisierung von Produktionsanlagen sowie der Ausbau der Zusammenarbeit mit Anbietern technologischer Lösungen.

Mögliche Maßnahmen zur Bewältigung dieses Risikos:

• Weitere aktive Finanzierung technologischer Entwicklungen, einschließlich solcher, die auf die Verbesserung der Technologien abzielen, die bei der Produktion von schwer förderbarem Öl und Gas in unkonventionellen Feldern eingesetzt werden. Internationale Ölunternehmen nehmen führende Positionen bei der Entwicklung neuer Technologien ein, die bei der Prospektion, Exploration, Produktion und dem Transport von Kohlenwasserstoffen eingesetzt werden sollen. Gleichzeitig wurde ein weiterer technologischer Fortschritt, der es ermöglichte, das Potenzial für die Förderung schwer gewinnbarer Erdgasreserven abzuschätzen, vor allem dank der Bemühungen unabhängiger Öl- und Gasunternehmen möglich. Um wettbewerbsfähig zu bleiben und günstige Bedingungen für die weitere Entwicklung zu schaffen, müssen Öl- und Gasunternehmen weiterhin in die Verbesserung der Technologie investieren.
• Schaffung von Joint Ventures mit einer klaren Managementstruktur, die dazu beitragen, Risiken zu minimieren und neue Möglichkeiten für die Zusammenarbeit zwischen IOCs, Subunternehmern, NOCs und lokalen Regierungsbehörden zu schaffen. Im Rahmen ihrer gemeinsamen Aktivitäten sollten Unternehmen regelmäßig aktuelle und potenzielle politische Risiken und Bedrohungen im Zusammenhang mit Gegenparteien bewerten, um sicherzustellen, dass rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden, um diese Risiken zu minimieren und effektiv zu steuern.
• Erwerb strategisch bedeutsamer Vermögenswerte, die sich in verschiedenen geografischen Regionen oder unter ungünstigen natürlichen Bedingungen befinden. Solche Akquisitionen können zum Ausbau der Produktionsaktivitäten, zur Besetzung mit professionellen Fachkräften sowie zur Fähigkeit zur Durchführung der erforderlichen Arbeiten im Bereich Forschung und Entwicklung beitragen.
• Organisation eines effektiven Managements von Investitionsprojekten. Die Koordinierung der Aktivitäten im Bereich Projektmanagement und Kapitalinvestitionsprogramme unter Berücksichtigung der Kapitalstruktur sowie genehmigter Kapitalbauprojekte ermöglicht es uns, die mit der Umsetzung eines bestimmten Investitionsprogramms verbundenen Risiken zu erkennen und zu minimieren. Darüber hinaus wird dadurch die Wirksamkeit der Projektkostenkontrolle sowie die Genauigkeit der Termineinhaltung verbessert.

Direkt hinter dem Kartenbereich

Wir haben Branchenexperten gebeten, Risiken (zusätzlich zu den Top Ten) zu identifizieren, die knapp außerhalb der Tabelle liegen und in den nächsten Jahren relevant werden könnten.

1. Energiepolitische Unsicherheit (2)
2. Zugang zu Reserven: politische Zwänge und Konkurrenz um nachgewiesene Reserven (1)
3. Kostendämpfung (4)
4. Verschlechterung der Finanzlage von Unternehmen (5)
5. Klimawandel und Umweltthemen (7)
6. Preisvolatilität (3)
7. Personalmangel (6)
8. Lieferunregelmäßigkeiten (9)
9. Verdoppelung der von integrierten Öl- und Ölfelddienstleistungsunternehmen angebotenen Dienstleistungen (8)
10. Neue betriebliche Schwierigkeiten, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen (neues Risiko)
11. Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur
12. Konkurrenz durch neue Technologien, einschließlich alternativer Kraftstoffe
13. Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

11.

Auch wenn dieses Risiko in diesem Jahr nicht zu den Top Ten zählte, bleibt es dennoch für Teilnehmer der Öl- und Gasindustrie relevant. Eine veraltete Öl- und Gasinfrastruktur kann nicht nur den Betrieb eines Unternehmens gefährden, sondern sich auch negativ auf die öffentliche Wahrnehmung und die Geschäftsbeziehungen zu Partnern auswirken. Beispielsweise führt die Abnutzung der Offshore-Öl- und Gasinfrastruktur dazu, dass eine kontinuierliche Überwachung und Kontrolle ihres Zustands sowie die Durchführung von Wartungs- und Reparaturarbeiten erforderlich sind. Allerdings stehen ältere Raffinerien bei der Einhaltung von Umweltvorschriften vor größeren Herausforderungen. Trotz des Verständnisses der Branchenteilnehmer für die dringende Notwendigkeit einer Modernisierung veralteter Infrastruktur und der dafür erforderlichen Kapitalinvestitionen sind auch die Risiken offensichtlich, denen sich Öl- und Gasunternehmen stellen müssen, wenn keine Maßnahmen in diese Richtung ergriffen werden. Eine finanzielle Unterstützung und Förderung durch den Staat ist nur für neue Projekte möglich, die Hauptlast für deren Umsetzung wird jedoch von den einzelnen Unternehmen getragen.

12. Konkurrenz durch neue Technologien, einschließlich alternativer Kraftstoffe

Fortschritte in der Energiewirtschaft, einschließlich der Entwicklung von Mikroenergie und dem Bau treibhausgasneutraler Häuser, werden dazu beitragen, die Beziehung zwischen Verbrauchern und Erzeugern neu zu definieren und den Energiemarkt insgesamt zu verändern. Es wird erwartet, dass in diesem Markt die Gasnachfrage am dynamischsten wachsen wird. Darüber hinaus macht die kontinuierliche Verbesserung der Brennstoffzellen- und Biokraftstofftechnologien diese im Alltagsgebrauch zunehmend konkurrenzfähiger gegenüber herkömmlichen Kraftstoffen.

13. Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), die 32 Staaten vereint, wurde gegründet, um Fragen der sozioökonomischen Entwicklung zu diskutieren und Entscheidungen dazu zu treffen. In den Nicht-OECD-Ländern wird ein starker Anstieg des Energieverbrauchs erwartet. Gleichzeitig wird in den Staaten, die Teil dieser internationalen Organisation sind, ein Rückgang der Ölnachfrage erwartet. Das Wachstum von Öl- und Gasunternehmen wird gerade durch den begrenzten Zugang zu diesen neuen Märkten für die Bereitstellung von Dienstleistungen für die Verarbeitung und Vermarktung von Öl und Gas behindert. Dies wird durch die Bedingungen bestätigt, unter denen die Übertragung von Ölraffinierungskapazitäten außerhalb der OECD-Länder erfolgt. Das weitere Wachstum internationaler Ölunternehmen wird mit Aktivitäten in der Exploration und Produktion von Öl und Gas verbunden sein.

Hauptrisiken nach Branchensegmenten

Im Gegensatz zu den Vorjahren haben wir bei der Erstellung des Berichts 2010 die zehn Hauptrisiken analysiert, die der gesamten Branche innewohnen, um die dringendsten Bedrohungen im Bereich der Öl- und Gasexploration und -produktion, deren Transport und Lagerung, Raffinierung und Vertrieb zu identifizieren. Darüber hinaus berührte unsere Analyse auch den Bereich der Ölfelddienstleistungen. Im Rahmen des Wertschöpfungsprozesses in der Energiewirtschaft sind die betrachteten Segmente miteinander vernetzt, ihre Geschäftsmodelle unterscheiden sich jedoch deutlich. Trotz der Bedeutung jedes Risikos für die Branche als Ganzes variiert der Grad seiner Relevanz für bestimmte Segmente. Darüber hinaus sind die Risiken aufgrund unterschiedlicher Prioritäten ungleichmäßig auf die Branchensegmente verteilt. Steigende Rohölpreise kommen beispielsweise Explorations- und Produktionsunternehmen zugute, während die Nettogewinne der Raffinerien sinken.

Im Folgenden möchten wir noch einmal unsere eigene Klassifizierung der Branchensegmente vorstellen:

• Exploration und Produktion – Durchführung geologischer Exploration und Produktion durch internationale (IOC), unabhängige und nationale Ölunternehmen (NOC)
• Transport und Lagerung – Sammlung, Aufbereitung, Transport und Lagerung von Öl und Gas vor Ort
• Öl- und Gasraffinierung und -vermarktung
• Oilfield Services (OSS), einschließlich Serviceunternehmen und Lieferkette.

Risiken im Bereich der Exploration und Förderung von Öl und Gas

Die Aktivitäten von Unternehmen, die sich mit der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen befassen, werden in sich dynamisch entwickelnden Regionen der Welt durchgeführt. Die Geschäftstätigkeit in einem unsicheren Umfeld wirkt sich negativ auf die Fähigkeit dieser Unternehmen aus, Risiken zu managen und langfristige Investitionen zu tätigen. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wesentlichen Risiken für Unternehmen, deren Haupttätigkeit in der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen (HC)-Rohstoffen besteht. Die Risiken werden in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufgelistet.

Energiepolitische Unsicherheit

Die mangelnde Gewissheit über bevorstehende Änderungen der gesetzlichen und regulatorischen Anforderungen erschwert die Umsetzung der langfristigen Investitionsstrategie, die zur Sicherung der Nachhaltigkeit von Öl- und Gasexplorations- und -produktionsunternehmen erforderlich ist. In diesem Jahr bleibt die Unsicherheit hinsichtlich der energiepolitischen Prioritäten bestehen. Dies ist zum Teil auf die Unbestimmtheit der Ergebnisse der Klimakonferenz vom Dezember 2009 in Kopenhagen zurückzuführen. Andererseits ist die Unsicherheit in diesem Bereich auf die Unfähigkeit der Vereinigten Staaten zurückzuführen, eine klare Energiepolitik zu entwickeln.

In den Vereinigten Staaten schlägt die Regierung von Präsident Barack Obama die Einführung einer Reihe von Änderungen der Steuergesetzgebung und anderer Vorschriften vor, die zu einer Verlangsamung des Entwicklungstempos der Öl- und Gasindustrie führen könnten. Heutzutage bekunden viele Länder ihre Absicht, die aktuellen Sicherheitsstandards bei der Durchführung von Bohrarbeiten auf dem Offshore-Schelf zu überprüfen. Dies ist unter anderem auf die jüngste Katastrophe im Golf von Mexiko zurückzuführen, die zu einer großflächigen Ölpest führte. Darüber hinaus kann die Einführung zusätzlicher regulatorischer Anforderungen aus der wachsenden Besorgnis der internationalen Gemeinschaft im Zusammenhang mit dem Einsatz von Hydraulic Fracturing bei der Erschließung von Schiefergasvorkommen resultieren.

Bei der Prognose der globalen Betriebsleistung sollten zunehmende Gesetzesinitiativen, sinkende Prüfungshäufigkeit und steigende potenzielle Verbindlichkeiten berücksichtigt werden. Die Einführung zusätzlicher Vorschriften dürfte die Kosten erhöhen. Um ein nachhaltiges Gewinnniveau zu gewährleisten und die Kosten erfolgloser Explorationen ausgleichen zu können, sollten Unternehmen weiterhin nach Möglichkeiten suchen, die Betriebskosten zu senken und gleichzeitig Umwelt- und Sicherheitsvorschriften einzuhalten.

Zugang zu Reserven: politische Zwänge und Wettbewerb um nachgewiesene Reserven

Die mit der Sicherung des Zugangs zu Mineralreserven verbundenen Risiken werden sowohl von geografischen als auch von geopolitischen Faktoren bestimmt. Die Suche nach neuen Lagerstätten zwingt Unternehmen dazu, die Exploration in immer unzugänglichere Gebiete zu verlagern, was nicht nur die Kosten, sondern auch die Risiken erhöht.

In Entwicklungsländern können politische Instabilität und die Verstaatlichung natürlicher Ressourcen zu Versorgungsstörungen führen. Die Instabilität der geopolitischen Lage hat dazu geführt, dass eine Reihe von Risiken im Zusammenhang mit der Gewährleistung des Zugangs zu Reserven entstanden sind. Wenn wir über internationale Ölunternehmen sprechen, hängt die Rentabilität ihrer Aktivitäten in Entwicklungsländern von der Verfügbarkeit von Möglichkeiten ab, einen stabilen Zugang zu Kohlenwasserstoffreserven zu gewährleisten. Selbst wenn internationale Ölkonzerne Zugang zu Reserven erhalten, sind sie leider nicht immer in der Lage, mit deren Erschließung zu beginnen. Besonders akut ist dieses Problem in Regionen, die durch die Verstaatlichung natürlicher Ressourcen und einen drastischen Wechsel des politischen Regimes gekennzeichnet sind. Der starke Wettbewerb durch NOCs setzt internationale Ölunternehmen einer noch größeren Unsicherheit hinsichtlich der Nachhaltigkeit des Zugangs zu Ressourcen und in geringerem Maße einer geringeren Projektrentabilität aus.

Kohlenwasserstoffexplorations- und -produktionsunternehmen sollten außerdem für eine ausgewogene Mischung von Öl- und Erdgasreserven sorgen. Im Vergleich zu Erdöl gilt Erdgas als relativ sauberer fossiler Brennstoff. Es wird geschätzt, dass die Erdgasreserven in Russland, dem Nahen Osten, Nordamerika, Afrika und anderen Regionen der Erde so groß sind, dass sie ausreichen werden, um den weltweiten Bedarf im nächsten Jahrhundert und möglicherweise auch länger zu decken. Darüber hinaus gilt Erdgas heute als Brücke zum Übergang zu einer kohlenstoffarmen Wirtschaft. Gasunternehmen haben ein enormes Potenzial für die weitere Entwicklung, da Erdgas zum Hauptbrennstoff für eine Reihe von Branchen werden kann, darunter Elektrizität, Heizung und Verkehr. Die wachsende Bedeutung von Erdgas wird viele Öl- und Gasunternehmen dazu zwingen, ihre investitionspolitischen Prioritäten zu überdenken. Sogar Unternehmen, deren Aktivitäten heute ausschließlich mit Erdöl zu tun haben, haben bereits begonnen (oder werden dies höchstwahrscheinlich tun), ein aktives Interesse an der Erdgasförderung zu zeigen.

Preisvolatilität

Im gesamten Jahr 2010 blieb der Ölpreis aufgrund des moderaten Verbrauchs sowie der geringeren Nachfrage aus Industrieländern in der Rezession relativ stabil. Es ist jedoch zu beachten, dass der Prozess der Erholung der Weltwirtschaft weiterhin fragil ist. Eine Verlangsamung des Erholungstempos könnte zu einem Rückgang der globalen Ölpreise führen. Durch sinkende Preise kommt es nicht nur zu Umsatzeinbußen, sondern auch zu einer eingeschränkten Finanzierungsfähigkeit des Unternehmens. Die Preise für Erdgas liegen trotz des jüngsten leichten Anstiegs nach wie vor auf einem äußerst niedrigen Niveau. Der Rückgang der Erdgaspreise stellt die Rentabilität der Erschließung vieler Felder in Frage.

Klimawandel und Umweltthemen

In der Öl- und Gasindustrie haben Umweltbedenken nicht nur zu einer Zunahme neuer Gesetze geführt, sondern es auch deutlich schwieriger gemacht, vorherzusagen, wie diese in Zukunft umgesetzt werden. Die staatliche Regulierung basiert auf mehreren widersprüchlichen Zielen: Gewährleistung der Energiesicherheit, Ressourcenverfügbarkeit und Deckung der Nachfrage. Der Wert einer bestimmten Aufgabe kann sich jederzeit ändern. Ein unerwarteter Abschwung der Weltwirtschaft könnte beispielsweise zu einer Pause in der Gesetzgebungstätigkeit führen oder Regierungen dazu zwingen, Fristen zu verlängern, um regulatorischen Anforderungen nachzukommen.

Heutzutage werden in den Vereinigten Staaten aktiv widersprüchliche Meinungen über die negativen Auswirkungen des Öl- und Gaskomplexes auf die Umwelt geäußert, unter anderem als Folge des Einsatzes der hydraulischen Fracking-Technologie zur deutlichen Steigerung der Bohrlochproduktion. Ähnlich verhält es sich in anderen Ländern, wo Umweltsicherheits- und Gesundheitsfragen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Auch in Zukunft werden Öl- und Gasunternehmen bei Entscheidungen zur strategischen Entwicklung gezwungen sein, die ernsten Bedenken der Weltgemeinschaft hinsichtlich des Zustands der Umwelt und der Sicherheit zu berücksichtigen.

Verschlechterung der finanziellen Bedingungen der Unternehmensaktivitäten

Eine weitere Verschärfung der Steueranforderungen für Explorations- und Produktionsaktivitäten im Jahr 2010 und darüber hinaus scheint nahezu unvermeidlich. Der krisenbedingte Rückgang der Haushaltseinnahmen hat die Regierungen vieler Länder gezwungen, aktiv nach Möglichkeiten zur Auffüllung der Staatskasse zu suchen. Kohlenwasserstoffexplorations- und -produktionsunternehmen sind eine ideale Einnahmequelle, und viele sind nun gezwungen, ihre Steuerpositionen zu überdenken und neue Strategien zur Steueroptimierung in der Lieferkette zu entwickeln.

Neue betriebliche Herausforderungen, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen

Exploration und Produktion in extremen Umgebungen (wie der Arktis) zwingen Unternehmen oft dazu, neue Technologien zu entwickeln oder deren Entwicklung zu finanzieren. Der Bedarf an zusätzlichen Kapitalinvestitionen sowie die Schwierigkeiten, die mit dem Bau, Betrieb und der Wartung der Öl- und Gasinfrastruktur unter solch schwierigen Umweltbedingungen verbunden sind, führen zu erhöhten Risiken. Sinken die Rohstoffpreise unter ein bestimmtes Niveau, kann die weitere Ausbeutung des Feldes unrentabel werden. Da die Nachfrage bei begrenzten Mineralreserven wächst, besteht die einzige Möglichkeit, die Ressourcenbasis und damit zukünftige Gewinne zu erhöhen, in der Exploration und Erschließung von Lagerstätten in abgelegenen Gebieten mit rauen natürlichen Bedingungen.

Energiepolitische Unsicherheit: Folgen der Ölkatastrophe im Golf von Mexiko und ihre Auswirkungen auf die Offshore-Entwicklung

Die Folgen einer großen Umweltkatastrophe im Golf von Mexiko haben nicht nur in dieser Region, sondern auch weit über ihre Grenzen hinaus Unternehmen getroffen, die sich mit der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen auf dem Festlandsockel befassen. Die Diskussion über Themen im Zusammenhang mit der Reaktion auf Ölverschmutzungen sowie über Haftungsfragen wird selbstverständlich fortgesetzt.

Öl- und Gasfelder auf dem Festlandsockel sind ein integraler Bestandteil des globalen Kraftstoff- und Energiesystems. Langfristig gesehen erscheint es unwahrscheinlich, dass solch bedeutende Reserven ignoriert oder ihre Entwicklung verboten werden. Zusätzlich zu den bestehenden Offshore-Feldern konzentrieren sich riesige Öl- und Gasreserven in den tiefen Gewässern des Weltozeans, an den Grenzen der Hoheitsgewässer Brasiliens, Afrikas, Südostasiens und Ozeaniens sowie in den arktischen und antarktischen Regionen . Es besteht jedoch keine Gewissheit, dass die Branchenteilnehmer ihre Aktivitäten in einer Reihe bestehender und neuer Bereiche in naher Zukunft fortsetzen können. Die Wiederaufnahme der Aktivitäten wird nur möglich sein, wenn das Vertrauen der Weltgemeinschaft in solche Projekte vollständig wiederhergestellt ist. Die wahren Ursachen des Unfalls der Deepwater Horizon müssen ermittelt und gründlich analysiert werden. Es müssen angemessene Sicherheitsmaßnahmen getroffen werden, um sicherzustellen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Wiederholung einer solchen Katastrophe minimiert wird.

Branchenteilnehmer sollten gegenüber Regulierungsbehörden und Interessenvertretern nachweisen, dass alle relevanten Schlussfolgerungen hinsichtlich der Organisation von Maßnahmen zur Beseitigung der Folgen des Unfalls gezogen wurden und dass solche Maßnahmen in Zukunft schnell und effektiv ergriffen werden, wobei die Minimierung negativer Auswirkungen auf die Folgen des Unfalls zu berücksichtigen ist Umfeld. Folgende Fragen müssen berücksichtigt werden:

1. Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit der Produktion in Offshore-Öl- und Gasfeldern im aktuellen Zeitraum

Alle Betreibergesellschaften müssen eine umfassende Beurteilung des technischen Zustands der genutzten Produktionsanlagen durchführen. Bei der Bewertung, die alle kritischen Geräte umfassen sollte, sollte besonderes Augenmerk auf Parameter wie die Art der verwendeten Geräte, deren tatsächliche Lebensdauer, Wartungshistorie usw. gelegt werden.

Darüber hinaus ist es notwendig, die Struktur des aktuellen technologischen Prozesses zu überprüfen, um Maßnahmen für die regelmäßige Prüfung und Wartung kritischer Geräte einzubeziehen. Im Rahmen einer solchen Bewertung sollte die Möglichkeit der Modernisierung oder des Einsatzes zusätzlicher Geräte in Betracht gezogen werden, um die Risiken in diesem Bereich zu verringern, auch wenn solche Maßnahmen nicht ausdrücklich in den geltenden Gesetzen oder Vorschriften vorgesehen sind. Und schließlich ist es notwendig, die Bedingungen der Vertragsbeziehungen zwischen Partnern und Subunternehmern zu überprüfen, um sicherzustellen, dass sie alle Anforderungen erfüllen, die die Sicherheit der Betriebstätigkeit gewährleisten.

2. Bewertung der Risiken, die mit der künftigen Offshore-Öl- und Gasförderung verbunden sind

Bei der Prüfung von Investitionsfragen sollten Organisationen, die sich an gemeinsamen Projekten zur Erschließung von Offshore-Feldern beteiligen möchten, insbesondere auf folgende Aspekte achten:

• Bei der Planung wissensintensiver Projekte, deren Umsetzung den Einsatz fortschrittlicher technologischer Lösungen erfordert, muss die Frage der Beseitigung der Folgen möglicher Großkatastrophen gelöst werden, einschließlich der Erstellung eines operativen Aktionsplans und der Bereitstellung geeigneter technischer Ausrüstung .
• Es sollte stärker darauf geachtet werden, ob der Partner oder Subunternehmer über entsprechende Erfahrungen und Kenntnisse bei der Umsetzung ähnlicher Projekte verfügt.
• Die finanzielle Leistungsfähigkeit des Partners oder Subunternehmers sollte sorgfältig geprüft werden, um zu beurteilen, ob er im schlimmsten Fall in der Lage ist, die Reaktionsverpflichtungen zu finanzieren.
• Bei der Auswahl eines Standorts für Explorationsarbeiten müssen Faktoren wie die Nähe des Standorts zu großen Siedlungsgebieten, umweltsensiblen Gebieten und Regionen mit intensiver Geschäftstätigkeit berücksichtigt werden.

3. Beseitigung von Unfallfolgen

Es ist klar, dass die Ölkatastrophe im Golf von Mexiko die Branche dazu angeregt hat, darüber nachzudenken, wie sich ähnliche Unfälle in der Zukunft am wirksamsten verhindern lassen, wie Öllecks aus einer beschädigten Tiefseebohrung gestoppt werden können und welche Maßnahmen zu ergreifen sind damit. Heute ist auch klar: Der Übergang zur aktiven Erschließung von Tiefseefeldern hat dazu geführt, dass die vorhandenen technischen Mittel und Technologien zur Vermeidung und Beseitigung von Unfallfolgen nicht mehr den modernen Anforderungen entsprechen.

Branchenakteure sollten ermutigt werden, ähnliche Erfahrungen auszutauschen, indem sie die Bildung gemeinnütziger Partnerschaften wie Marine Well Containment Co., einer Zusammenarbeit zwischen ExxonMobil, Royal Dutch Shell, ConocoPhillips und Chevron, fördern. Zu den vorrangigen Maßnahmen zur Prävention

Bei Katastrophen, die denen im Golf von Mexiko ähneln, können wir die Verbesserung des Designs des Pfropfens, die Entwicklung spezieller Tiefseereservoirs und einer Steigsäule mit erhöhter Flexibilität hervorheben, die die Lieferung von Erdölprodukten sicherstellen vom beschädigten Brunnen bis zur Oberfläche. Ebenso wichtig ist die Verfügbarkeit von Seeschiffen zum Sammeln und Lagern von Erdölprodukten sowie von Spezialistenteams, zu deren Aufgaben die regelmäßige Wartung und Inspektion sowie die Gewährleistung der ständigen Einsatzbereitschaft der Ausrüstung gehören, die die Folgen solcher Unfälle beseitigen soll. Die heute von der Industrie unternommenen Aktivitäten zur Verbesserung der Zusammenarbeit und gegenseitigen Unterstützung sollten durch die Einbeziehung von Regulierungsbehörden und Interessengruppen in den Prozess ergänzt werden. Dies wird Letzteren noch mehr Sicherheit geben, dass die mit der Exploration und Produktion in der Tiefseezone verbundenen Risiken unter Kontrolle sind.

Risiken im Bereich Öl- und Gastransport und -speicherung („Midstream“)

Die Aktivitäten der Unternehmen in diesem Industriesegment konzentrieren sich auf die Bereiche Sammlung, Aufbereitung, Transport und Lagerung von Rohöl, Erdölprodukten und Erdgas. Im Allgemeinen sind Unternehmen, die sich mit dem Transport und der Lagerung von Erdölprodukten befassen, den Risiken der Volatilität der Energiepreise weniger ausgesetzt als Unternehmen, die sich mit der Exploration, Produktion, Raffinierung und Vermarktung von Kohlenwasserstoffen befassen. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wesentlichen Risiken für Unternehmen, deren Hauptaktivitäten im Bereich der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen liegen. Die Risiken werden in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufgelistet.

Kostendämpfung

Das Problem der Kostensenkung bei der Umsetzung von Projekten bleibt für Unternehmen im Midstream-Segment relevant, insbesondere im Hinblick auf den geplanten Ausbau der Produktionsinfrastruktur. Aufgrund der Notwendigkeit, neue Erdgasreserven (Schiefergasfelder in den USA, China und Osteuropa) zu erschließen, um den wachsenden Bedarf zu decken, sind Unternehmen gezwungen, die Infrastruktur des Pipelinenetzes zu erweitern, einschließlich des Baus neuer Erdgasproduktions- und -felder Sammelsysteme. Die Umsetzung von Projekten im Midstream-Segment ist in der Regel mit einem höheren Risiko verbunden, das mit der Notwendigkeit erheblicher Investitionen in Sachanlagen verbunden ist. In diesem Zusammenhang sind die Fragen der Sicherstellung der Effektivität des Projektmanagements und der Kostenreduzierung von besonderer Relevanz für die erfolgreiche Umsetzung der geplanten Erweiterung der Produktionskapazitäten. Dies ist eine der wichtigsten Aufgaben für Unternehmen, deren Lösung die Fähigkeit von Öl- und Gasunternehmen bestimmen wird, den Umfang der Produktionsaktivitäten nicht nur aufrechtzuerhalten, sondern auch zu erweitern. Langfristig erfordert die Minimierung der Kosten eine kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Prozesse sowie eine Steigerung der Wirksamkeit der Strategie im Bereich der Ressourcenplanung. Die Wirksamkeit der Unternehmenspolitik zur Senkung der Betriebskosten wird von entscheidender Bedeutung sein.

Ebenso wichtig ist die Reduzierung der Kosten, die mit der Erhöhung der Infrastrukturkapazität verbunden sind. Unternehmen der Branche müssen die Verfügbarkeit externer Finanzierungen ständig überwachen und Sicherheitsprobleme in Bezug auf physische Vermögenswerte lösen. Darüber hinaus müssen internationale und Transitrisiken gemanagt und auf mögliche regulatorische Eingriffe vorbereitet werden, die die für die Umsetzung des Projekts erforderlichen Kapitalkosten erhöhen könnten.

Energiepolitische Unsicherheit

Die Unsicherheit über die Entwicklung der Energiewirtschaft und das weitere Vorgehen der Regulierungsbehörden birgt für die Teilnehmer des betrachteten Segments sehr erhebliche Risiken. Die Regulierungspolitik der Regierung basiert auf mehreren widersprüchlichen Zielen: Gewährleistung der Energiesicherheit und Ressourcenverfügbarkeit sowie Deckung der Nachfrage. Die Bedeutung einer bestimmten Aufgabe kann sich jederzeit ändern. Viele regulatorische Anforderungen führen zu erhöhten Kosten, die teilweise im Wettbewerbsumfeld nicht ausgeglichen werden können.

Die Unsicherheit über regulatorische Anforderungen kann zu Verzögerungen bei Entscheidungen über Investitionsaktivitäten führen. Darüber hinaus können Initiativen von Regulierungsbehörden dazu führen, dass Öl- und Gasunternehmen Investitionen verweigern oder dass einige ihrer Vermögenswerte wertgemindert werden. Ein Beispiel für die negativen Auswirkungen einer solchen regulatorischen Unsicherheit sind die Gaspipeline-Projekte in Alaska und die geplante Erweiterung der Ölpipeline, mit der kanadische Ölsande zu US-Raffinerien transportiert werden. Die Notwendigkeit, die Pipeline-Infrastruktur auszubauen, könnte völlig an Bedeutung verlieren, wenn Beschränkungen für Bohrarbeiten in der Tiefwasserzone verhängt werden. Eine weitere mögliche Folge einer solchen Entscheidung könnte die Entwertung der bestehenden Pipeline-Netzwerkinfrastruktur sein. Ähnlich verhält es sich mit dem Einsatz der Hydraulic-Fracturing-Technologie. Die Auferlegung von Nutzungsbeschränkungen kann das Tempo der Erschließung neuer Gasfelder erheblich verlangsamen und zu einer Revision der Prognosen hinsichtlich der wirtschaftlichen Machbarkeit von Projekten zum Bau neuer potenziell notwendiger Infrastrukturanlagen für die Verarbeitung und den Transport von Schiefergasen führen.

Klimawandel und UmweltProbleme

Hinsichtlich der Umweltauswirkungen ist dieses Segment der Branche auch direkt von Änderungen der Vorschriften zu Treibhausgasemissionen in die Atmosphäre betroffen. Die anhaltende Debatte über die Regulierung der Berichterstattung über Treibhausgasemissionen macht es schwierig, mögliche langfristige Ergebnisse vorherzusagen. Insbesondere Midstream-Unternehmen sollten darüber nachdenken, wie CO2-Emissionen berechnet und bilanziert werden – entweder über alle Geschäftsbereiche hinweg oder einzeln. Darüber hinaus müssen öffentliche Bedenken hinsichtlich möglicher Umweltauswirkungen berücksichtigt werden, wenn über den Ausbau der Verkehrsinfrastruktur durch den Bau neuer Anlagen in umweltsensiblen Gebieten nachgedacht wird.

Risiken im Bereich der Öl- und Gasraffinierung und -vermarktung

Das Wachstum der Ölraffinerieproduktion in der Welt beginnt allmählich das Niveau der globalen Nachfrage zu übersteigen, was Unternehmen im Ölraffineriesegment dazu zwingen wird, ihre Produktionsmengen zu reduzieren, indem sie veraltete und ineffiziente Kapazitäten aus dem technologischen Prozess eliminieren. Dies kann zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit Umweltsanierungsverpflichtungen nach sich ziehen. Darüber hinaus werden Fragen der Gewährleistung der Betriebssicherheit weiterhin von hoher Relevanz bleiben. Nachfolgend finden Sie Informationen zu den wesentlichen Risiken für Unternehmen, deren Hauptaktivitäten im Bereich der Öl- und Gasraffinierung und -vermarktung liegen. Die Risiken werden in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufgelistet.

Energiepolitische Unsicherheit

Eine Energiepolitik, die den Ausstieg aus der Ölförderung aus wirtschaftlichen oder ökologischen Gründen fördert, wird die Nachfrage und die Rentabilität verringern. Gleichzeitig wird die Energiepolitik, die eine Reduzierung der inländischen Ölförderung vorsieht, erhebliche Auswirkungen auf die Aktivitäten von Explorations-, Produktions- und Ölfelddienstleistungsunternehmen haben. Darüber hinaus könnte eine solche Politik zu einer erhöhten Abhängigkeit von Ölimporten führen. Ohnehin ist die Unklarheit über das Wesen der Energiepolitik für die verarbeitenden und vermarktenden Unternehmen mit einer Reihe von Problemen verbunden.

Klimawandel und Umweltthemen

Eine wirksame Energiepolitik, die auch Fragen des Klimawandels berücksichtigt, kann je nach Struktur erhebliche Auswirkungen auf die Aktivitäten von Ölraffinerie- und -vermarktungsunternehmen haben. In der jüngsten Vergangenheit wurden im US-Kongress mehrere Vorschläge zur Einführung von Obergrenzen für industrielle Treibhausgasemissionen eingebracht. Diese Richtlinie richtet sich vor allem an Unternehmen der Kraftstoff- und Energiebranche. Die Verabschiedung unterschiedlicher Vorschläge für den Einsatz alternativer Kraftstoffe kann zu zusätzlichen Belastungen für die Teilnehmer im Kraftstoffsegment führen.

Heute bewerten die EU-Länder, China und eine Reihe anderer Staaten ihr eigenes Potenzial zur Reduzierung der Treibhausgasemissionen oder setzen Maßnahmen um, die die Reduzierung ihrer Emissionen anregen. Das Segment Erdölraffinierung wird auch in Zukunft seine führende Position als stabile und zuverlässige Quelle für Kraftstoffe und Rohstoffe für andere Industriezweige behalten. Gleichzeitig sollten Ölraffinerien die Marktdurchdringung alternativer Kraftstoffe berücksichtigen, deren Verkauf sowohl zusammen mit herkömmlichem Kraftstoff als auch parallel dazu erfolgen kann. Dies wird in Zukunft eine Diversifizierung der Energiequellen ermöglichen und den Ausstoß von Treibhausgasen verringern.

Eine erfolgreiche Entwicklung in diese Richtung, die Fähigkeit, sich an Veränderungen in der Nachfragestruktur und die Anforderungen der Umweltgesetzgebung anzupassen, erfordern erhebliche Investitionen von Unternehmen im Erdölraffineriesegment.

Preisvolatilität

Das Portfolio-Asset-Management und die Anlagestrategie werden weiterhin von der Preisvolatilität beeinflusst, die sich auf die Nettoerträge der Raffinerie- und Marketingunternehmen auswirkt. Der Druck, dem Ölraffinerieunternehmen im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der erforderlichen Liquidität ausgesetzt sind, ist darauf zurückzuführen, dass die Produktionskapazität heute die Nachfrage übersteigt. Der Bau neuer Ölraffinerien sowie die Ausweitung der bestehenden Produktion im letzten Jahrzehnt haben zu einer Steigerung des Produktionspotenzials auf ein Niveau geführt, das die weltweite Nachfrage übersteigt. Aktives Portfoliomanagement im Öl- und Gasraffinerie- und -vermarktungssegment ist traditionell charakteristisch für große, vertikal integrierte Ölunternehmen. Eine ähnliche Praxis sollte heute von unabhängigen Ölraffinerieunternehmen übernommen werden. Wenn sich die Marktsituation und die strategischen Entwicklungsziele ändern, ergeben sich entsprechende Änderungen in den Anforderungen an die Strukturierung des Vermögensportfolios. Die Portfoliostruktur muss die Erreichung der von Management und Aktionären gesetzten Leistungsziele sicherstellen.

Im gesamten Jahr 2010 zielten alle Bemühungen der unabhängigen Ölraffinerieunternehmen darauf ab, die Liquidität sicherzustellen und den Cashflow zu optimieren. Um Rentabilitätsziele zu erreichen, geht es um mehr als nur die Verbesserung der Rentabilität. Es geht ums Überleben.

Zugang zu neuen Märkten mit hohen Wachstumsraten

Vorausgesetzt, dass die Erholung der Weltwirtschaft weiterhin anhält, werden die Ölraffinerieunternehmen direkt von einem allmählichen, aber starken Wachstum der Ölnachfrage profitieren. Die Fähigkeit, die wachsende Nachfrage (hauptsächlich aus asiatischen Ländern) zu befriedigen, wird für Raffinerien und insbesondere für integrierte internationale Ölunternehmen von entscheidender Bedeutung sein. Allerdings ist zu beachten, dass auch im Jahr 2010 Probleme aufgrund der Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Weltwirtschaft erhebliche Auswirkungen auf die Risikomanagementprozesse im betrachteten Segment haben werden.

Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur

Die Verschlechterung der Ölraffinierungskapazitäten ist die Ursache einer Reihe von Risiken im Bereich der Arbeitssicherheit, des Umweltschutzes und der Wettbewerbsfähigkeit. Je länger Ölraffinerieanlagen in Betrieb sind, desto schwieriger wird es für ein Unternehmen, die Einhaltung aller umweltrechtlichen Anforderungen sicherzustellen. Darüber hinaus sind Unternehmen aufgrund alternder Raffineriekapazitäten häufig nicht in der Lage, viskose Ölsorten zu verarbeiten, die heutzutage aufgrund der Erschöpfung süßer Ölvorkommen immer häufiger vorkommen. Beide Faktoren tragen dazu bei, dass die Notwendigkeit wächst, neue Ölraffinierungs-Infrastrukturanlagen zu bauen oder bestehende zu modernisieren.

Überkapazitäten und eine sich verschlechternde Infrastruktur können eine Konsolidierung der Produktionsaktivitäten oder die Schließung bestimmter Raffinerien erforderlich machen. In einigen Fällen wird die Schließung von Produktionsanlagen auf die hohen Kosten zurückzuführen sein, die zur Einhaltung regionaler regulatorischer Anforderungen erforderlich sind. Die aktuellen Vorschriften können von Land zu Land und in Bundesländern wie den Vereinigten Staaten sogar auf Landesebene erheblich variieren.

Einige der berücksichtigten Risiken können durch strategische Investitionen minimiert werden. Allerdings sind Investitionen mit Risiken anderer Art behaftet. Beispielsweise kann die Investitionspolitik von Ölraffinerieunternehmen darauf abzielen, die technologische Basis zu modernisieren, um die Fähigkeit zur Verarbeitung von schwefelreichem Öl sicherzustellen. Eine solche Politik ist jedoch nur in Märkten gerechtfertigt, die ein bestimmtes Rentabilitätsniveau bei Crack-Spreads unterstützen. Aus der Sicht einer einzelnen Ölraffinerie kann die Investition in die Fähigkeit, mehrere Ölsorten zu verarbeiten, letztendlich eine effektive oder ineffektive Investitionsentscheidung sein oder auch nicht.

Im Jahr 2010 wird der Bau neuer Ölraffinerien insbesondere in Entwicklungsländern wie China oder Indien fortgesetzt. Allerdings ist zu beachten, dass bei einer Reihe von Bauvorhaben mit einer Verschiebung der Umsetzungstermine zu rechnen ist. Gleichzeitig werden einzelne Projekte aufgrund einer sinkenden Benzinnachfrage, verschärfter Kreditvergabebedingungen und allgemeiner Unsicherheit über die weitere Entwicklung der Weltwirtschaft abgesagt. In den USA und europäischen Ländern ist die Situation etwas anders. Die Erhöhung der Ölraffinierungskapazität wird nicht durch den Bau neuer Anlagen erfolgen, sondern durch eine Erhöhung der Kapazität bestehender Unternehmen. Darüber hinaus fehlen vielen Unternehmen die Mittel, um ihre veraltete Infrastruktur ordnungsgemäß zu warten. Dadurch entsteht eine paradoxe Situation – die Branche zeichnet sich durch das Vorhandensein eines erheblichen Produktionspotenzials vor dem Hintergrund des immer dringlicher werdenden Problems der alternden Kapazitäten aus.

Risiken im Bereich Ölfelddienstleistungen

Die Entwicklung von Ölfelddienstleistungen wird immer noch durch den Wettbewerb zwischen den Teilnehmern bei der Entwicklung und Beherrschung neuer Technologien vorangetrieben. Gleichzeitig verlagert sich in dem betrachteten Segment der Schwerpunkt hin zum Auf- und Ausbau von Partnerschaften mit Unternehmen, die sich mit der Exploration und Produktion von Kohlenwasserstoffen befassen. Die der Ölfelddienstleistungsbranche innewohnenden Risiken sind nicht geringer als diejenigen, mit denen sich Teilnehmer in anderen Segmenten auseinandersetzen müssen. Im Folgenden finden Sie Informationen zu den wichtigsten Risiken für Öldienstleistungsunternehmen. Die Risiken werden in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufgelistet.

Neue betriebliche Herausforderungen, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Arbeit unter unerforschten Bedingungen

Das Risiko neuer Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Ausübung der Betriebstätigkeit, auch unter unerforschten natürlichen und klimatischen Bedingungen, ist für die Teilnehmer des betrachteten Segments von großer Bedeutung. Immer mehr Öldienstleistungsunternehmen verlagern ihre Aktivitäten in Regionen im Ausland mit extremen Naturbedingungen. Die Besonderheiten des Steuersystems, etablierte Geschäftspraktiken und Probleme im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, bei der Ausübung von Aktivitäten im Ausland Personal auf Kosten der lokalen Bevölkerung zu besetzen, können einen sehr direkten Einfluss auf die Höhe der betrieblichen Risiken haben, die ein bestimmtes Öldienstleistungsunternehmen eingeht Gesicht. Zu den Problemen bei der Umsetzung operativer Maßnahmen zählen auch die hohe Komplexität des Projekts, die Abgelegenheit des geografischen Standorts, die Notwendigkeit des Einsatzes neuer Technologien und die Möglichkeit negativer Umweltfolgen. Darüber hinaus wird es heute immer dringlicher, die Interessen der Betreibergesellschaften mit den Interessen der als Auftragnehmer fungierenden Öldienstleistungsunternehmen in Einklang zu bringen.

Kostendämpfung

Der Umsetzungsplan für ein Projekt sollte Maßnahmen zur Kostensenkung an allen Punkten der Lieferkette umfassen. Eine qualitativ hochwertige Umsetzung des Projekts ist der Schlüssel zur Erzielung eines Gewinns. Mit zunehmender Komplexität von Projekten wird deren Umsetzung immer riskanter und schwieriger – sowohl im Hinblick auf die Einhaltung von Terminen und genehmigten Budgets als auch im Hinblick auf die Gewährleistung eines angemessenen Qualitäts- und Arbeitsschutzniveaus.

Fertigungs- und Maschinenbauunternehmen haben bei der Entscheidung für eine Bezugsquelle in der Regel mehr als eine Option. In diesem Zusammenhang berechnen immer mehr Öldienstleistungsunternehmen die relative Höhe der Kosten, um sicherzustellen, dass sie im Rahmen ihrer Aktivitäten die gesetzlichen Anforderungen einhalten. Sie verlagern Produktionsaktivitäten häufig in Entwicklungsländer, wo die Kosten für die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, die Produktion usw. möglicherweise niedriger sind. Gleichzeitig sollten bei der Verlagerung des Betriebs in Offshore-Jurisdiktionen die lokalen gesetzlichen Anforderungen beim Abschluss von Verträgen mit NOCs in Regionen wie Südamerika und Afrika berücksichtigt werden. Die globale Finanzkrise hat zur Konsolidierung der Praxis der Anwendung solcher Anforderungen auf gesetzlicher Ebene beigetragen und damit die Liste der Risiken erweitert, mit denen Öldienstleistungsunternehmen konfrontiert sind. Im Falle eines Verstoßes gegen diese Anforderung kann die Regierung des Landes, in dem die Aktivitäten des Öldienstleistungsunternehmens konzentriert sind, eine Geldstrafe gegen das Öldienstleistungsunternehmen verhängen, es zu einer Überprüfung der Vertragsbedingungen usw. zwingen – bis hin zum Erlass einer Verpflichtung die Aktivitäten im Land einzustellen.

Darüber hinaus dürften zunehmende Vorschriften die Bohrkosten durch verstärkte Inspektionen und Zertifizierungen sowie redundante Ausrüstung erhöhen. Beispielsweise wird erwartet, dass Gerätehersteller von Anlagenumrüstungen, Redundanzen und beschleunigten Abschreibungsprozessen profitieren. Allerdings könnte die Gesamtnachfrage nach Dienstleistungen und Ausrüstung zurückgehen, wenn steigende Kosten und eine schlechtere Wirtschaftsleistung die Betreiber zu Kostensenkungen zwingen. Erhöhte Betriebskosten in solchen Regionen können dazu führen, dass einige Mittel in nationale oder entwickelte internationale Märkte umgeleitet werden.

Gegenseitige Vervielfältigung der von internationalen Öl- und Ölfelddienstleistungsunternehmen angebotenen Dienstleistungen

Als Maßnahme zur Minimierung der Risiken im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, Kosten zu senken, haben einige Ölfelddienstleistungsunternehmen Betriebsbereiche konsolidiert oder Vermögenswerte verkauft oder strategische Akquisitionen getätigt, um ihre Marktpositionen zu stärken. Einzelne Öldienstleistungsunternehmen haben eine Reihe von Maßnahmen umgesetzt, die darauf abzielen, die Spezialisierung auf Bereiche auszuweiten, die traditionell als integraler Bestandteil der Kernaktivitäten von IOCs angesehen werden. Dies geschah, um das Leistungsspektrum der Öldienstleistungsunternehmen zu erweitern. Infolgedessen kommt es heute zu einer Verdoppelung der von internationalen Öl- und Öldienstleistungsunternehmen angebotenen Dienstleistungen. Um ihre eigene Position im Wettbewerb mit internationalen Unternehmen zu stärken, haben einige NSCs Joint Ventures mit nicht konkurrierenden Unternehmen gegründet, obwohl gemeinsame Aktivitäten auf internationaler Ebene rechtliche, politische und wirtschaftliche Risiken bergen. Diese Risiken erfordern ein wirksames Management sowohl intern (d. h. direkt durch die am Joint Venture beteiligten Unternehmen) als auch außerhalb des Joint Ventures (d. h. im Zusammenspiel mit NOCs und lokalen Behörden). Vor dem Hintergrund des anhaltenden Rückgangs der Profitabilität in diesem Segment werden viele Öldienstleistungsunternehmen gezwungen sein, mit der Umstellung auf Risikomanagement im Rahmen neuer Betriebsmodelle nach neuen Wegen zu suchen, um die Rentabilität ihrer Aktivitäten sicherzustellen.

Verschlechterung der finanziellen Bedingungen der Unternehmensaktivitäten

Ein weiteres Problem für Unternehmen im Bereich Ölfelddienstleistungen sind verschärfte Steuervorschriften. Ölfelddienstleistungsunternehmen, von denen die meisten im Rahmen internationaler Partnerschaften tätig sind, sehen sich zunehmend mit steigenden Steuerbelastungen sowie steigenden Kosten im Zusammenhang mit Steuerfragen in einer komplexen Lieferkette konfrontiert, die unter verschiedenen Steuersystemen arbeitet. Einige NSCs verlegen ihren Hauptsitz in Rechtsgebiete mit günstigeren Steuersystemen. Nach unseren Erwartungen wird sich dieser Trend aufgrund der Überarbeitung bestehender Steuersysteme durch Länder vor dem Hintergrund von Währungsschwankungen und Veränderungen der Marktsituation auch in Zukunft fortsetzen.

Veraltete Öl- und Gasinfrastruktur

Die mit der Ausrüstung und deren Wartung sowie der Einhaltung von Sicherheitsanforderungen verbundenen Kosten werden im derzeitigen Tempo weiter steigen. Das mit der Verschlechterung der Öl- und Gasinfrastruktur verbundene Risiko wurde in diesem Jahr nicht in die Top Ten aufgenommen, seine Relevanz für das betrachtete Segment ist jedoch aufgrund der Notwendigkeit, eine regelmäßige Wartung der alternden Öl- und Gasinfrastruktur sicherzustellen, immer noch hoch. Fragen der Sicherheit von Infrastruktur und Ausrüstung werden zweifellos weiterhin relevant bleiben.

Klimawandel und Umweltthemen

Für einen erheblichen Teil der Ölfelddienstleistungsunternehmen, die ihren Anteil an der Wertschöpfungskette im Rahmen ihrer laufenden Geschäftstätigkeit erhöhen möchten, sind Fragen des Umweltschutzes, der Gesundheit der Mitarbeiter und der Betriebssicherheit wichtiger geworden. Mit der Weiterentwicklung von Tiefsee-Offshore-Ölfördersystemen und der Erschließung von Feldern unter extremen Umweltbedingungen oder in abgelegenen Regionen werden Ölfelddienstleistungsunternehmen gezwungen sein, bestehende Systeme neu zu bewerten und neue Wege zu finden, um Risiken zu reduzieren und die möglichen Umweltauswirkungen ihrer Aktivitäten besser zu kontrollieren.

In meiner Beratungspraxis arbeite ich mit vielen Geschäftsführern, kaufmännischen Geschäftsführern, Vertriebsleitern und Managern zusammen. Eine Reihe erfolgreicher Manager verwenden Mental Maps oder Mindmaps bei ihrer Arbeit, um alltägliche Geschäftsprobleme zu lösen: Verfassen von Verkaufsskripten, Anweisungen für Mitarbeiter, Vertriebs- und Produktionsplanung, Konkurrenzanalyse, Erstellen von Checklisten, Vorschriften für die Planung von Besprechungen und Meetings, SWOT-Analyse, Beschreibungen von Geschäftsprozessen, Organisationsstrukturen, Funktionsmodellen etc. Alle diese Produktionsmechanismen werden auf den Seiten dieses Buches beschrieben.

Hier finden Sie praktische Beispiele zur Lösung geschäftlicher Probleme mithilfe von Mind Maps. Durch die Implementierung und Entwicklung dieser Lösungen für Ihr Unternehmen können Sie Ihre Geschäftsaktivitäten besser organisieren, den Umsatz steigern, die Arbeit mit dem Personal optimieren und Geschäftsprozesse optimieren und regulieren.

Das Buch wird sowohl für Menschen nützlich sein, die Mind Maps schon seit langem aktiv in ihrer Praxis einsetzen, als auch für Anfänger, die ihr Unternehmen auf ein qualitativ neues Niveau bringen wollen.

Buch:

Die Erfahrung der Unternehmen, mit denen ich zusammenarbeite, zeigt, dass es für die Erzielung eines stabilen und erfolgreichen Geschäfts unabhängig von seiner Größe und Spezifität notwendig ist, Risiken verwalten zu können. Das Risikomanagement ist ein Bereich des Managements, der sich diesem Thema widmet. Es ermöglicht Ihnen, Managemententscheidungen zu treffen, die ungünstige Ergebnisse so weit wie möglich ausschließen. Das Risiko selbst ist eine Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Faktors/Umstands, der sich auf die Pläne des Unternehmens auswirkt und ein Hindernis für das Erreichen seiner Ziele darstellt.

Warum ist es wichtig, Risiken zu kontrollieren?

Ziel des Risikomanagementsystems ist es, Verluste des Unternehmens aus nicht rechtzeitig berücksichtigten Umständen zu minimieren. Daher sollte dieser Abschnitt in den Geschäftsplänen und der 12-wöchigen Geschäftszielplanung enthalten sein. Das Risikomanagement identifiziert die Risikofaktoren selbst und die Gründe für ihr Auftreten, passt die Entscheidungen und Pläne des Unternehmens an, entwickelt Risikoschutzstrategien und legt das ultimative Ziel fest, die Auswirkungen nachteiliger Faktoren zu maximieren, um die Unternehmensziele zu erreichen. Mit seiner Hilfe kann ein Unternehmen fundiertere und korrektere Entscheidungen treffen, was seine Finanzlage verbessert.

Risiken zu managen bedeutet, mögliche Abweichungen von geplanten und tatsächlichen Ergebnissen zu erkennen, diese Abweichungen zu kontrollieren, die dadurch verursachten negativen Folgen zu beseitigen und sie zu Ihrem Vorteil zu nutzen. Das Risikomanagement ermöglicht Ihnen die Auswahl des richtigen Vektors für die weitere Entwicklung und garantiert die Wirksamkeit des Plans.

Wenn ein Unternehmen ein Risikomanagementsystem nutzt, handelt es sich in der Regel eher um Analphabeten. Risiken werden beispielsweise nur von einer separaten Abteilung eines Unternehmens betrachtet, nicht im Hinblick auf das gesamte Unternehmen, sondern nur für einen Teil der Aufgaben, die diese bestimmte Abteilung erfüllen muss. Darüber hinaus erfolgt das Risikomanagement meist sporadisch, also aus der Notwendigkeit heraus, während dies systematisch erfolgen sollte. Risikomanagement ist ein komplexer Prozess, da es vorausschauendes Denken erfordert, aber es ist möglich. Es sollte überlegt werden, welches Team die Risikobewertung durchführt. Es muss die Befugnisse und Verantwortlichkeiten klar zuweisen. Maßnahmen müssen koordiniert werden, da die Qualität der Risikobewertung maßgeblich von der Effektivität der Teaminteraktion abhängt.

Die Risikoanalyse sollte auf allen Ebenen der wichtigsten Managemententscheidungen durchgeführt werden, was ihre Einbeziehung in alle Geschäftsprozesse erfordert. Insbesondere ist es inakzeptabel, strategische Planung, Projektmanagement und Budgetbildung ohne Berücksichtigung potenzieller Risiken durchzuführen.

Der Risikomanagementprozess umfasst mehrere Phasen:

1. Risiko-Einschätzung, Einschätzung der Wahrscheinlichkeit seines Eintretens und Einschätzung des Ausmaßes seines Einflusses auf Ihre Pläne. Das heißt, Sie müssen von der Gesamtheit möglicher Gefahren nur diejenigen bewältigen, die sich auf Ihr Unternehmen auswirken können. Darüber hinaus impliziert das Risiko immer noch eine negative Auswirkung. Sie können anhand von Expertenmeinungen, Kenntnis der geopolitischen Lage, Marktforschung, Arbeitsmarktanalyse usw. ermittelt werden.

2. Auswahl von Methoden zur Reduzierung unerwünschter Folgen aus der Auswirkung des identifizierten Risikos. Das heißt, Sie müssen über eine Verhaltensstrategie nachdenken, die darauf abzielt, das potenzielle Risiko zu beseitigen.

3. Umsetzung der gewählten Strategie.

Der nationale Standard für Risikomanagement, GOST R ISO/IEC 31010-2011, enthält mehr als ein Dutzend Methoden zur Risikobewertung, einschließlich Brainstorming.

Sie können jedoch auf die Lektüre standardisierter Texte verzichten und auf Methoden zurückgreifen, die sich in der Praxis bewährt haben.

Bevor ich die Risiken analysiere, biete ich Ihnen ein vereinfachtes Tool an, mit dem Sie verstehen können, welche Gefahren am wahrscheinlichsten sind und welche davon vorrangig berücksichtigt werden müssen, da sie am gefährlichsten sind.

Dies kann natürlich im Format einer Mental Map erfolgen.

1. Der Kern der Mental Map ist das Risikomanagement eines bestimmten Projekts/Ziels.

Reis. 45.Der Kern einer mentalen Landkarte bei der Einschätzung der Gefährlichkeit eines Risikos ist ein Projekt

2. Erste Ebene bildet alle potenziellen Risiken ab, die sich negativ auf Ihr Projekt auswirken könnten. Sie befinden sich radial im Uhrzeigersinn vom Kern der Mind Map.

Um Ihr Ziel zu erreichen, benötigen Sie beispielsweise hochqualifiziertes Personal. Sie wissen jedoch, dass es auf dem Arbeitsmarkt in der Region, in der Sie arbeiten, kein solches Personal gibt.

Oder Lieferanten haben Sie darüber informiert, dass es aufgrund von Richtungsänderungen in der Außenpolitik des Staates zu Lieferschwierigkeiten kommen kann.

Auf der ersten Ebene der Mental Map erfassen Sie alle identifizierten Risiken.

Reis. 46.Mentale Landkarte bei der Einschätzung der Gefährlichkeit eines Risikos – potenzielle Risiken (Stufe 1)

3. Nachdem Sie Risiken identifiziert haben, müssen Sie diese anhand von zwei Kriterien bewerten: der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Grad der Auswirkung auf Ihre Ziele. Hierfür reicht eine dreistufige Skala aus. Beispielsweise haben Sie in Stufe 1 ein Risiko identifiziert, beispielsweise einen Mangel an ausreichend qualifiziertem Personal. Sie entscheiden jedoch, dass sie aus einer anderen Region angeworben werden können. Aufgrund der Kosten für die Unterbringung können Sie jedoch nicht die ursprünglich geplante Anzahl an Personen rekrutieren. Das heißt, das Risiko ist ziemlich gefährlich. Im folgenden Beispiel wird die Eintrittswahrscheinlichkeit auf 2 Punkte geschätzt und der Grad des Einflusses auf 3 Punkte.

Bezüglich des zweiten Risikos, Lieferverzögerungen, berichteten Lieferanten, dass es aufgrund von Richtungsänderungen in der Außenpolitik des Staates zu Lieferschwierigkeiten kommen könnte. Sie haben jedoch einen Vertrag mit anderen, die intern sind und nicht von externen Lieferanten abhängig sind. Und die Menge der Lieferungen wird für Ihr Projekt ausreichen. Daher ist die Wahrscheinlichkeit einer solchen Gefahr wie einer Lieferverzögerung minimal und wird mit 1 Punkt bewertet. In diesem Fall wird das Projekt jedoch eingefroren. Daher wird die Auswirkung dieses Risikos mit einer Höchstpunktzahl von 3 bewertet.

Bei diesen Kriterien handelt es sich um die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Risikos und den Grad seiner Auswirkung auf das Projekt – und deren Bewertung auf Ebene 2 der Mental Map bei der Beurteilung der Gefährlichkeit eines Risikos.

Reis. 47.Mentale Landkarte bei der Einschätzung der Gefährlichkeit eines Risikos – Kriterien für die Gefährlichkeit eines Risikos (Stufe 2)

4. Im nächsten Schritt benötigen Sie für jedes Risiko separat die Scores der beiden Kriterien. Und zeigen Sie das Ergebnis in einem separaten Block an. Beispielsweise wird das Risiko von „Lieferverzögerungen“ mit 3 Punkten bewertet. Mit maximal 9 Punkten ist dies unterdurchschnittlich, also wahrscheinlich, aber nicht so offensichtlich. Das Risiko „Personalmangel“ wird mit 6 Punkten, also mit hoher Wahrscheinlichkeit, bewertet. Daher ist es bei der Wahl zwischen den beiden im Beispiel genannten Risiken notwendig, besonderes Augenmerk auf das Personal zu legen und einen strategischen Plan zu entwickeln, um diese Komplexität zu beseitigen.

Das Mind Manager-Programm bietet eine gut entwickelte und praktische Vorlage für das Risikomanagement.