So berechnen Sie die Motivation. Berechnung von KPIs in Excel-Beispielen und -Formeln

Guten Tag! In diesem Artikel werden wir über das KPI-System sprechen.

Heute erfahren Sie:

1. Was ist KPI?
2. So berechnen Sie diesen Indikator.
3. So implementieren Sie ein KPI-System in einem Unternehmen.
4. Über die Vor- und Nachteile dieses Systems.

Was ist KPI in einfachen Worten?

KPI - Dies ist ein Koeffizient, der die Effizienz eines bestimmten Unternehmens bestimmt: wie gut es funktioniert und ob es seine Ziele erreicht.

Die Dekodierung dieser Abkürzung lautet wie folgt: Key Performance Indicators, was normalerweise ins Russische als „Key Performance Indicators“ übersetzt wird.

Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort „Schlüssel“ „Schlüssel“, „signifikant“, „Indikatoren“ – „Indikatoren“, „Indikatoren“, aber beim Wort „Leistung“ treten Übersetzungsschwierigkeiten auf, da hier eine eindeutige Interpretation schwierig ist . Es gibt einen Standard, der die korrekteste Übersetzung dieses Wortes liefert und es in zwei Begriffe unterteilt: Effizienz und Wirksamkeit. Die Effizienz zeigt, wie sich die eingesetzten Mittel und die erzielten Ergebnisse vergleichen, und die Effektivität zeigt, inwieweit es dem Unternehmen gelungen ist, das angestrebte Ergebnis zu erreichen.

Daher wird KPI korrekter als „Key Performance Indicator“ übersetzt. Vereinfacht ausgedrückt, sozusagen für Dummköpfe, kann man mit diesem System erkennen, welche Maßnahmen ergriffen werden müssen, um die Effizienz zu verbessern. Die Effizienz umfasst alle über einen bestimmten Zeitraum durchgeführten Maßnahmen sowie den Nutzen, den das Unternehmen von jedem einzelnen Mitarbeiter erhält.

KPI-Indikatoren sind wie folgt:

• Leistungs-KPIs- zeigt das Verhältnis der aufgewendeten Geld- und Zeitressourcen zum erzielten Ergebnis;
• Kosten-KPI- zeigt an, wie viele Ressourcen verbraucht werden;
• KPI-Ergebnis- veranschaulicht das bei der Ausführung von Aufgaben erzielte Ergebnis.

Da dieses System nicht einfach umzusetzen ist, sollten Sie sich an bestimmte Regeln und Grundsätze halten, die bei der Umstellung auf KPIs zu unverzichtbaren Helfern werden können:

1. Die 10/80/10-Regel. Darin heißt es, dass ein Unternehmen 10 Key Performance Indicators, 80 Performance Indicators und 10 Performance Indicators definieren muss. Es wird nicht empfohlen, viel mehr KPI-Indikatoren zu verwenden, da die Gefahr besteht, dass Manager mit unnötiger Arbeit überlastet werden, und Manager werden sicherlich damit beschäftigt sein, die Gründe für die Nichterfüllung von Indikatoren herauszufinden, die im Allgemeinen nur geringe Auswirkungen auf die Leistung haben.
2. Abstimmung von Leistungsindikatoren und strategischem Plan. Leistungsindikatoren haben keine Bedeutung, es sei denn, sie beziehen sich auf die aktuellen kritischen Erfolgsfaktoren (CSFs), die in die Balanced Scorecard (BSS) integriert sind.
3. Handhabbarkeit und Kontrollierbarkeit. Jedem Unternehmensbereich, der für seinen Indikator verantwortlich ist, müssen Ressourcen zur Verwaltung dieses Indikators zur Verfügung gestellt werden. Das Ergebnis muss kontrolliert werden.
4. Integration von Prozessen zur Leistungsmessung, Berichterstattung und Leistungsverbesserung. Es ist notwendig, einen Prozess zur Leistungsbewertung und Berichterstattung einzuführen, der die Mitarbeiter dazu drängt, die erforderlichen spezifischen Maßnahmen zu ergreifen. Zu diesem Zweck sollten Berichtsgespräche abgehalten werden, um das zu lösende Problem zu erörtern.
5. Partnerschaft. Um die Produktivität erfolgreich zu steigern, lohnt es sich, auf Partnerschaften zwischen allen beteiligten Mitarbeitern zu achten. Daher muss gemeinsam der Weg zur Umsetzung des neuen Systems entwickelt werden. Dies wird es jedem ermöglichen, die Vorteile von Innovationen zu verstehen und sich von der Notwendigkeit einer Veränderung zu überzeugen.
6. Verlagerung der Bemühungen auf die Hauptrichtungen. Um die Produktivität zu steigern, ist es notwendig, die Befugnisse von Spezialisten zu erweitern: Helfen Sie mit, bieten Sie an, eigene KPIs zu entwickeln, bieten Sie Schulungen an.

So berechnen Sie den KPI

Absatz 1. Um den KPI zu berechnen, müssen Sie drei bis fünf Leistungsindikatoren auswählen, die als Bewertungskriterien für den Spezialisten dienen. Für einen Internet-Vermarkter könnten sie beispielsweise wie folgt lauten:

1. Die Anzahl der Website-Besucher, die von einem Spezialisten angezogen werden.
2. Eine Zahl, die zeigt, wie viele Käufe von Kunden getätigt wurden, die sich zuvor an das Unternehmen gewandt hatten.
3. Die Anzahl lobenswerter Empfehlungen und Kundenreaktionen in sozialen Netzwerken oder auf der Website der Organisation nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung.

1. Neukunden - 0,5;
2. Kunden, die eine Nachbestellung aufgegeben haben – 0,25;
3. positive Empfehlungen - 0,25.

Punkt 3. Jetzt müssen Sie die Daten aller ausgewählten Indikatoren für die letzten sechs Monate analysieren und einen Plan erstellen:

Punkt 4. Der nächste Schritt ist die Berechnung von KPI-Indikatoren in Excel. Zur Berechnung des KPI muss die Formel verwendet werden: KPI-Index = KPI-Gewicht*Fakt/Ziel.

Dabei ist das Ziel der Indikator, den der Mitarbeiter laut Plan erreichen muss, und Fakt ist das, was er in der Realität erreicht hat. Der endgültige Wert beträgt 113,70 %, das ist ein gutes Ergebnis, wenn man sich die Tabelle jedoch genauer ansieht, erkennt man, dass der Vermarkter die geplanten Standards nicht vollständig erfüllt hat.

Punkt 5. Wir berechnen den Lohn. Wir gehen davon aus, dass der Gesamtverdienst des Vermarkters 800 $ beträgt, wovon der feste Teil (Gehalt) 560 $ und der variable Teil (Bonus) 240 $ beträgt. Bei einem Index von 100 % hat der Mitarbeiter Anspruch auf ein Gehalt und einen vollen Bonus, aber aufgrund der Tatsache, dass der Plan überschritten wird, erhält der Vermarkter zusätzliche Boni in Höhe von 13,7 % des Bonus, also 32,88 $. Infolgedessen beträgt das Gehalt des Arbeitnehmers 560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Wenn ein Mitarbeiter den Plan jedoch nicht erfüllt und sein Leistungsindikator unter 99 % liegt, wird der Bonusbetrag proportional gekürzt.

Mithilfe solcher Berechnungen und der Erstellung einer Tabelle können Sie erkennen, mit welchen Problemen und Schwierigkeiten ein Internet-Vermarkter konfrontiert ist.

Eine schlechte Leistung kann darauf zurückzuführen sein, dass der Plan falsch erstellt wurde oder die Treuestrategie selbst falsch ist. Der Problembereich muss überwacht werden, und wenn sich die Dinge im Laufe der Zeit nicht verbessern, besteht der richtige Ausweg darin, die Leistungsindikatoren zu ändern.

Dank dieses Ansatzes entsteht ein Verständnis für die Funktionsweise von KPIs. Basierend auf Zielen kann die Berechnung um neue Werte ergänzt werden. Dabei kann es sich um ein Bußgeldsystem, die Anzahl gelöster und ungelöster Probleme und vieles mehr handeln. Werden beispielsweise weniger als 70 % der planmäßigen Arbeit erledigt, erhält der Arbeitnehmer überhaupt keine Prämie.

Es gibt auch eine alternative Möglichkeit, die Löhne im Verhältnis zum Prozentsatz der Planerfüllung zu berechnen:

KPIs in der Praxis

Der KPI-Leistungsindikator wird von fast allen Unternehmen verwendet, die Direktvertrieb betreiben. Schauen wir uns einige Beispiele für einen Vertriebsleiter an. Durch die Übernahme der genehmigten Kennzahlen erhält er ein klares Bild seiner Tätigkeit: Es wird ihm klar, wie viele Güter verkauft werden müssen, um ein bestimmtes Einkommen zu erzielen, welche.

Für einen Versicherungsberater, der neu im Beruf ist, liegt das optimale Effizienzverhältnis bei 1/10: Um eine Versicherungspolice zu verkaufen, müssen Sie sich mit 10 potenziellen Käufern treffen.

Es gibt auch ein KPI-Ergebnis, zum Beispiel „Die Anzahl der Neukunden beträgt nicht weniger als n“, „Das Verkaufsvolumen beträgt nicht weniger als n“ usw. Diese Indikatoren sind persönlicher Natur und es ist besser, wenn ihre Anzahl weniger als beträgt 5 und vor allem sollten sie leicht messbar und klar formuliert sein.

Neben der Motivation der Mitarbeiter nutzen Unternehmensleiter KPIs als Instrument zur Analyse der Arbeit ihrer Untergebenen.

Mit diesem System können Sie Aktivitätslücken und den Zeitpunkt ihrer Entstehung klar erkennen. Der Chef überwacht beispielsweise den Kundenstamm des Managers und wie viele Anrufe und Besprechungen der Mitarbeiter führt. Wenn diese Indikatoren in ausreichendem Maße erfüllt sind, es aber nur wenige Verkäufe gibt, können wir daraus schließen, dass dem Mitarbeiter bestimmte Kenntnisse, Fähigkeiten oder persönliche Qualitäten fehlen, um erfolgreich zu sein.

KPI und Unternehmensplanung

KPI-Indikatoren können bei der Planung und Überwachung von Aktivitäten verwendet werden. Nach Abschluss der Arbeiten werden Ist-Indikatoren gemessen, und wenn diese gravierend und nicht zum Besseren von den Geplanten abweichen, werden weitere Aktivitäten analysiert und angepasst. Da alle Indikatoren vom realen Prozess „diktiert“ und nicht unabhängig erfunden werden, trägt eine solche Planung zur Erreichung der notwendigen Ziele der Organisation bei.

Wie man Mitarbeiter motiviert, KPIs zu erreichen

Durch den Einsatz des KPI-Systems werden bei der Lohnauszahlung Plan- und Ist-Kennzahlen erfasst, wodurch der Vorgesetzte ein klares Verständnis davon erhält, wie und wofür er einen Mitarbeiter motivieren soll. Gleichzeitig sieht der Mitarbeiter auch klar die Vor- und Nachteile seiner Arbeit und weiß, welche Handlungen ihn belohnen können und welche Strafen fällig sind.

Beispielsweise verkaufte ein Versicherungsberater mehr Versicherungspolicen als geplant und erweiterte seinen Kundenstamm um viele Neukunden. Damit hat er den Plan übertroffen und erhält zusätzlich zu seinem Gehalt eine Prämie in Form einer Prämie. Wenn andererseits derselbe Manager viel weniger Policen verkauft als geplant, kann es sein, dass er seinen Bonus vollständig verliert und ein „nacktes“ Gehalt erhält, weil seine persönliche Leistung gering ist.

Allerdings kann man Mitarbeiter nicht nur mit Geld motivieren.

Für das Erreichen von Zielen können Sie mit interessanten, vom Unternehmen bezahlten Schulungen, außerplanmäßigen freien Tagen, Geschenken und anderen „Zuckerbroten“ belohnt werden, die den Mitarbeiter ebenso begeistern wie Geld. In diesem Fall ist das Gehalt des Mitarbeiters jedoch immer festgelegt und nach dem KPI-System werden Punkte berechnet, die der Mitarbeiter gegen die gewünschten Prämien eintauschen kann.

Um KPIs für Mitarbeiter zu erstellen, müssen Sie sich auf ein gemeinsames Ziel aller Mitarbeiter und eine starke Motivation konzentrieren. Die Arbeit in einem Team interessierter Spezialisten kann wie am Schnürchen dazu führen, dass ein Unternehmen schnell alle seine Ziele erreicht.

In welchen Fällen ist KPI nicht erforderlich?

In einem jungen Unternehmen, das gerade erst seine Existenz begonnen hat, ist die Einführung eines KPI-Systems nicht ratsam. Das Managementsystem ist hier noch nicht etabliert und die erfolgreiche Entwicklung ist der Arbeit des Generaldirektors zu verdanken. Am häufigsten übt er auch die Funktionen eines Finanz- und Personalspezialisten aus.

Außerdem sollten Sie in den Abteilungen keine KPIs implementieren, die sich dadurch negativ auf andere Abteilungen des Unternehmens auswirken können. Zum Beispiel ein IT-Dienst, dessen Vertreter die ihnen übertragenen Probleme (Reparatur von Bürogeräten) schnellstmöglich lösen müssen. Schließlich kommt es vor, dass der Computer eines Mitarbeiters ausfällt und die Arbeit unterbrochen wird und die gesamte Abteilung von der Arbeit dieses Mitarbeiters abhängig ist.

Wenn das Gehalt eines IT-Spezialisten nach dem KPI-System berechnet wird, wird er nicht sofort zur Arbeit gehen. Zunächst müssen Sie einen Antrag auf Behebung der Störung stellen. Dieser Antrag muss von einem leitenden Spezialisten der IT-Abteilung genehmigt werden. Anschließend wird die Aufgabe zur Umsetzung in die Warteschlange gestellt und wartet auf ihre Prüfung.

Dadurch nimmt eine Aufgabe, deren Erledigung 5 Minuten dauert, viel mehr Zeit in Anspruch, während die Arbeit der gesamten Abteilung, in der ein Computer ausgefallen ist, überhaupt nicht in Bewegung kommt.

Deshalb ist es sinnvoll, ein KPI-System mit Bedacht zu implementieren, sonst kann es großen Schaden anrichten.

Fehler bei der Implementierung von KPIs

Der häufigste Fehler besteht darin, KPIs nur für Statistiken einzuführen.

Letztendlich stellt sich heraus, dass die Indikatoren einer Abteilung keinen Zusammenhang mit den Indikatoren einer anderen haben.

Beispielsweise musste die Beschaffungsabteilung eines Unternehmens die Kosten senken. Um Rohstoffe mit einem Rabatt zu erhalten, kauften die Mitarbeiter diese daher in großen Mengen und kauften auch fehlerhafte Waren. Dies führte zu einer Überfüllung der Lager und einem Einfrieren der Finanzen bei den Rohstoffen, was alle Vorteile blockierte.

Inzwischen hatte die Produktionsabteilung einen eigenen Prioritätsindikator – den Auslastungsfaktor der Produktionsanlagen. Um die Zeit effizient zu nutzen, produzierten die Mitarbeiter bestimmte Produkte in großen Mengen, um wertvolle Minuten bei Maschinenumrüstungen zu sparen. Dies wirkte sich jedoch zwangsläufig auf die Erfüllung des Verkaufsplans durch die Handelsabteilung aus, da kein erforderliches Sortiment vorhanden war und der Kunde zu einem bestimmten Zeitpunkt nur einen Produkttyp kaufen konnte.

Dadurch ist eine Situation entstanden, in der jeder die Decke über sich zieht und niemand das Ziel erreicht. Das Ergebnis wurde auf Null reduziert und die ganze Arbeit war umsonst.

Ein weiterer häufiger Fehler besteht darin, sich ausschließlich auf die materiellen Indikatoren zu konzentrieren, die das Ergebnis sind: Umsatzniveau, Einkommen usw. Doch nur wenn die Kennzahlen nicht finanzieller, sondern proaktiver Natur sind, lassen sich Ziele wesentlich effektiver erreichen.

Wie viele Anrufe sollte ein Vertriebsleiter beispielsweise tätigen, wie viele Besprechungen abhalten, wie viele Verträge abschließen, um denselben resultierenden KPI zu erreichen? Auf der Grundlage solcher nichtfinanzieller Faktoren sollte das Mitarbeitermotivationssystem aufgebaut werden, und Abteilungsleiter sollten sich direkt auf finanzielle Faktoren konzentrieren.

Und ein schwerwiegender Fehler wäre auch, wenn die für einen bestimmten Indikator verantwortlichen Personen nicht identifiziert werden. Das Anreizverfahren beinhaltet beispielsweise keine Bonuszahlungen oder deren Kürzung durch den Manager bei Erfüllung oder Nichterfüllung des Plans. In diesem Fall kann der Chef nicht für die Handlungen seiner Untergebenen verantwortlich sein, da er keine Möglichkeit hat, sie zu beeinflussen.

Vor- und Nachteile der Implementierung eines KPI-Systems

Die Arbeit nach dem KPI-System hat viele Vorteile:

• Es wurde festgestellt, dass die Mitarbeiter in Unternehmen mit einem solchen System 20–30 % effizienter arbeiten.
• Spezialisten werden klar verstehen, welche Aufgaben Priorität haben und wie sie diese erledigen können.
• Mit einem gut implementierten Indikatorensystem wird die Überwachung der Unternehmensaktivitäten erheblich erleichtert, wodurch Probleme bereits im Stadium ihres Auftretens erkannt und behoben werden, bevor sie Schaden anrichten können.
• Bei der Lohnberechnung gilt der Grundsatz der Gerechtigkeit: Wer fleißig gearbeitet hat, bekommt mehr. Dies ermöglicht es der Organisation, wertvolle Talente zu halten.
• Der Lohnfonds wird zu einem Mittel zur Mitarbeitermotivation und nicht zur Hauptkostenquelle.

Das KPI-System hat auch Nachteile. Der Nachteil besteht zunächst darin, dass die Umsetzung viel Zeit und Aufwand erfordert, da alle Indikatoren im Detail erarbeitet werden müssen. Höchstwahrscheinlich wird es notwendig sein, die Mitarbeiter umzuschulen und ihnen Informationen über sich ändernde Arbeitsbedingungen und neue Aufgaben zu erklären.

Der Hauptnachteil besteht jedoch darin, dass die Wirksamkeit nicht immer richtig eingeschätzt wird. Dies kann vermieden werden, wenn bereits in der Phase der Systementwicklung die Kriterien, nach denen die Bewertung durchgeführt wird, einwandfrei festgelegt werden.

Heutzutage versuchen viele Unternehmen, ihre Mitarbeiter dazu zu zwingen, nach dem KPI-System zu arbeiten ( Wichtige Leistungsindikatoren- wichtige Leistungsindikatoren). Was sind die monetären Vor- und Nachteile von KPIs?

Das Ziel ist das gleiche, die Aufgaben sind unterschiedlich

KPI ist ein Kennzahlensystem, mit dem Arbeitgeber ihre Mitarbeiter bewerten. Es hat viele Gemeinsamkeiten mit dem herkömmlichen geplanten Ansatz. Mit einem großen Unterschied: Die Leistungsindikatoren jedes einzelnen Mitarbeiters sind an die allgemeinen KPIs des gesamten Unternehmens (wie Gewinn, Rentabilität oder Kapitalisierung) gebunden. Der Zweck des Systems besteht darin, sicherzustellen, dass die Handlungen von Mitarbeitern verschiedener Dienste nicht widersprüchlich sind und die Arbeit von Spezialisten anderer Abteilungen nicht verlangsamt. Jeder leistet seinen Beitrag zur gemeinsamen Sache, setzt sich für die Verwirklichung seiner Ziele ein und erhält dafür Prämien für die Umsetzung.

Durch die Arbeit an KPIs können Spezialisten besser verstehen, was sie tun müssen, um effektiv zu sein. Unter „Effizienz“ versteht man nicht nur die pro Zeiteinheit geleistete Arbeit, sondern auch den Nutzen, den das Unternehmen aus der Tätigkeit des Mitarbeiters zieht.

In jeder Abteilung werden die allgemeinen KPIs des Unternehmens in kleinere, persönliche KPIs „aufgeteilt“. Für jeden sollten nicht viele Schlüsselindikatoren vorhanden sein. Drei bis fünf klar definierte KPIs reichen aus. Die Hauptsache ist, dass jeder von ihnen leicht gemessen werden kann. Ein Beispiel für Indikatoren von einem Vertriebsleiter: „Das Verkaufsvolumen beträgt nicht weniger als ...“, „Die Anzahl der Neukunden beträgt nicht weniger als ...“, „Die Größe des durchschnittlichen Vertrags für einen Kunden liegt innerhalb.“ ...“, „Das Niveau der Englischkenntnisse beträgt nicht weniger als …“

Maß für das Ergebnis

In großen westlichen Unternehmen, in denen alles maximal ausgeschrieben und detailliert ist, ist die Arbeit nach dem KPI-System eine gute Option für die Mitarbeiter. Der Spezialist versteht, wie viel, wofür und wann er ein zusätzliches Gehalt erhält. Und was in seinem Gehalt enthalten ist. Klare, dokumentierte Informationen darüber, was der Arbeitgeber von Ihnen erwartet, erleichtern Ihnen die Arbeit erheblich. Jeder Mitarbeiter hat persönliche Aufgaben und Fristen für deren Erledigung, und das Unternehmen überwacht seine Arbeit regelmäßig durch Beurteilungen.

In vielen Unternehmen werden zusätzlich zum monatlichen Monitoring die Ergebnisse aller KPIs als Grundlage für eine jährliche Beurteilung der Mitarbeiterleistung herangezogen. Nach der jährlichen Beurteilung erstellt die Personaldirektion Listen der vielversprechendsten Fachkräfte, um sie in die Personalreserve des Unternehmens aufzunehmen und in Positionen zu befördern.

Aber wenn die „Zentrale“ Ausländern bei der Zielentwicklung hilft, verhalten sich inländische Arbeitgeber anders bei der Festlegung der Ziele und Zielsetzungen ihrer Fachkräfte. Manche laden Berater ein, andere managen alleine: Die Ziele werden von der Personaldirektion vorgegeben. Da weder der Erste noch der Zweite die Besonderheiten der Arbeit jedes einzelnen Spezialisten kennen, kommt es vor, dass die Indikatoren ungenau formuliert sind.

Am Ende steht der Mitarbeiter vor der Tatsache, dass seine KPIs nicht erreichbar sind. Oder im Gegenteil, ein solches System ermöglicht es einem Spezialisten, rechtliche „Lücken“ zu finden, um sich nicht zu sehr anzustrengen. Der IT-Leiter der Industrieholding, Alexander, erinnert sich, dass die ihm unterstellten „Systemadministratoren“ vor der Implementierung von KPI Benutzerprobleme „beim ersten Anruf“ gelöst haben. Wenn nun Rufe wie „Hilfe! Computer ist eingefroren!“ sie reagieren „bürgerlich“. Sie verlangen, dass Sie eine Anfrage mit dem Kern des Problems verfassen und diese an den leitenden „Systemadministrator“ weiterleiten. Anschließend wird es zur Ausführung in die Warteschlange gestellt. „Ja, ich könnte es in drei Minuten schaffen, aber es wird nirgendwo aufgezeichnet. Warum sollten mich die Schwierigkeiten anderer Mitarbeiter und Abteilungen interessieren? Sie werden mich anhand der KPIs bewerten, die ich erreichen möchte.“

Plus-Bonus

Das beschriebene System eignet sich für Mitarbeiter, deren Arbeitsergebnisse den größten Einfluss auf die finanzielle und wirtschaftliche Leistung des Unternehmens haben. In Handelsunternehmen sind dies in erster Linie Top-Manager und Vertriebsleiter, in Recruiting-Büros Personalauswahlberater.

Kommunikationsmanagerin Elena sagt, dass sich in ihrem Unternehmen die Zielerreichung eines Mitarbeiters auch auf die individuelle Größe der jährlichen Gehaltsüberprüfung auswirkt: Je höher die Bewertung, desto höher ist der Prozentsatz der Gehaltssteigerung. „Der Jahresbonus der Führungskräfte besteht aus zwei Variablen, die von der Erreichung individueller Ziele und von der Erreichung unternehmensbezogener Leistungsindikatoren abhängen. Dieser Ansatz fördert eine bessere Erfüllung funktionaler Aufgaben.

Für Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen kann die Höhe des Bonus, der vom KPI beeinflusst wird, zwischen 20 % und 100 % des Gehalts liegen.

Gleichzeitig ist die Formel zur Berechnung des Bonus selbst recht komplex: Sie berücksichtigt die Anzahl der KPIs, die Abschlussrate jedes einzelnen von ihnen sowie deren „Gewicht“, also den Einflusskoeffizienten ( Je wichtiger der Indikator für das Unternehmen ist, desto höher ist das „Gewicht“.

Wenn die KPI-Skala nicht korrekt erstellt wird, wird sie nur geringe Ergebnisse bringen. Wenn beispielsweise zu viele KPIs vorhanden sind, ist der Einfluss jedes einzelnen auf die Höhe des Gesamtbonus gering. Die Wirtschaftswissenschaftlerin Lyudmila sagt, dass sie zunächst etwa 20 KPIs hatte, aber nach einem Jahr waren sie auf fünf reduziert. „Die meisten Indikatoren machten einen kleinen Teil des Bonus aus, und für mich war der Verlust von 5 % beim Bonus nicht besonders bedeutsam. Eine KPI-Gewichtung von 20 % motiviert viel effektiver“, gibt sie zu.

Nachteile des Systems

Einer der Hauptnachteile von KPIs besteht darin, dass bei schlechter Leistung einer Abteilung alle Mitarbeiter auf einmal ihr Gehalt verlieren können. Schließlich sind persönliche KPIs mit Schlüsselindikatoren der gesamten Abteilung verknüpft. Bei systematischer Nichterreichung der Ziele kann eine Degradierung des Mitarbeiters erfolgen. Daher zwingt Sie der KPI dazu, immer in Form zu bleiben. Wer diesem Rhythmus nicht standhält, macht sich auf den Weg.

Zu den Nachteilen der Arbeit in einem Kennzahlensystem gehört, dass nicht alle Mitarbeiter direkten Einfluss auf die strategischen KPIs des Unternehmens nehmen können. Wenn der Bonus vom Nettogewinn und vom Umsatz abhängt, ist es unwahrscheinlich, dass eine im Büro sitzende Sekretärin oder ein Wirtschaftswissenschaftler Einfluss darauf nehmen kann.

In ukrainischen Unternehmen ist das KPI-Motivationssystem sehr oft „einseitig“: Alles, was ein Mitarbeiter übertrifft, ist einfach eine gut gemachte Arbeit, für die er ein Gehalt erhält, und bei Untererfüllung wird ihm ein Teil des Gehalts entzogen . Oder eine andere Möglichkeit: Ein Kennzahlensystem wird implementiert, es besteht jedoch keine Verbindung zum Mitarbeitermotivationsprogramm.

Mit einer Stellenbeschreibung lässt sich die Arbeit technischer Fachkräfte (Buchhalter, Ingenieure, Programmierer) einfacher beschreiben. Und es ist sehr schwierig, für sie eine faire „Linie“ zu wählen.

Und weiter. Es muss berücksichtigt werden, dass Planung und KPI-Berechnungen Zeit benötigen. Der Leiter der Logistikabteilung eines Transportunternehmens, Roman, ist unzufrieden darüber, dass die Einführung dieses Systems für ihn zu zusätzlichen Arbeitsstunden geführt hat. „Jetzt muss ich am Ende jedes Monats Zeit damit verbringen, KPIs für alle meine Untergebenen festzulegen und zu berechnen. Alle Indikatoren müssen mit der Personaldirektion abgestimmt werden. Gleichzeitig zahlen sie mir für die Berechnung der Bonushöhe keinen Aufpreis“, beschwert er sich.

Die Umstellung auf ein KPI-System geht meist mit Unruhen unter den Mitarbeitern einher: Manche sabotieren die Innovation „stillschweigend“, andere nehmen sie nicht vollständig an und verlassen das Unternehmen. Es ist schwierig, Ihre Gewohnheiten und die Reihenfolge der Aufgabenerfüllung sofort zu ändern und sich an neue Vergütungsbedingungen zu gewöhnen.

Der ehemalige Regionalleiter eines Süßwarenunternehmens Andrei erinnert sich, dass er in seiner Arbeit viel ändern musste, als ihm das Ziel gegeben wurde, „nicht viele billige, sondern viele teure Süßigkeiten zu verkaufen“. Das mangelnde Verständnis der Innovation seitens des Teams und der Partner war ein Hindernis. Während er seine Untergebenen umschulte, verließen einige Leute das Unternehmen. Und als er mit Handelsketten über die neuen Unternehmensziele verhandelte, musste er strengeren Konditionen zustimmen.

Mit wichtigen Leistungsindikatoren können Sie die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen bewerten. Mit ihnen lässt sich die Leistung des gesamten Unternehmens, seiner einzelnen Unternehmensbereiche und einzelner Mitarbeiter bewerten. Mithilfe des KPI-Systems können Sie nicht nur die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen überwachen und bewerten, sondern auch ein wirksames Vergütungssystem aufbauen. Voraussetzung dafür, dass der Indikator funktioniert, ist die Fähigkeit, ihn zu messen.

Die Arbeit eines Unternehmens besteht oft aus vielen Wörtern und wenigen Zahlen. Darüber hinaus gibt es manchmal überhaupt keine Zahlen – sie werden durch Emotionen, persönliche Meinungen und subjektive Einschätzungen ersetzt. Wenn das Unternehmen nicht über ein System zur Ergebnismotivation verfügt, haben Gespräche mit Managern den Charakter von Überzeugungsarbeit. Wenn dies den Unternehmenszielen entspricht, können Sie in diesem Format weiterarbeiten.

Wenn das Ziel darin besteht, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, empfiehlt es sich, Instrumente zur Erreichung der erforderlichen Indikatoren zu entwickeln und diese in der täglichen Praxis umzusetzen sowie ein an bestimmte Zahlen und Indikatoren „gebundenes“ Mitarbeitermotivationssystem zu entwickeln und umzusetzen.

KPI(Key Performance Indicator) ist ein wichtiger Leistungsindikator. Sie ermöglichen Ihnen, die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen zu bewerten. Mithilfe von KPIs lässt sich die Leistung des gesamten Unternehmens, seiner einzelnen Unternehmensbereiche und einzelner Mitarbeiter bewerten. Mithilfe des KPI-Systems können Sie nicht nur die Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen überwachen und bewerten, sondern auch ein wirksames Vergütungssystem aufbauen. Voraussetzung dafür, dass der Indikator funktioniert, ist die Fähigkeit, ihn zu messen ( Tisch 1).

Tisch 1. Die gängigsten KPIs und ihr Mess-/Berechnungssystem

Anforderungen zum KPI-System:

• jeder Indikator muss klar definiert sein;
• Indikatoren und Standards müssen erreichbar sein: Das Ziel muss realistisch, aber gleichzeitig auch ein Anreiz sein;
• Der Indikator sollte in der Verantwortung der zu beurteilenden Personen liegen.
• der Indikator muss aussagekräftig sein;
• Indikatoren können allgemein für das gesamte Unternehmen sein, d. h. „gebunden“ an die Ziele des Unternehmens, und spezifisch für jeden Bereich, d. h. „gebunden“ an die Ziele des Bereichs.

I. Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem als Teil des Motivationssystems

Das Personalmanagementsystem birgt die Gefahr hoher Kosten und geringer Effektivität, wenn das Personal keine Loyalität gegenüber dem Unternehmen empfindet. Um die Loyalität der Mitarbeiter zu stärken, ist es hilfreich, eine Vorstellung davon zu haben, was sie motiviert, ihre Aufgaben am effektivsten zu erfüllen, also ihre Motivation. Es gibt viele Definitionen von Motivation, aber in unserem Fall verstehen wir unter Motivation den Prozess, Mitarbeiter dazu zu motivieren, ihre Ziele zu erreichen und Aufgaben zu erledigen.

Es ist wünschenswert, dass das Personalmotivationssystem materielle und immaterielle Motivation umfasst. Im Folgenden wird das Hauptaugenmerk auf die materielle Komponente gelegt – dies ist das Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem (Motivationsschema), auf das die Mitarbeiter jeder Organisation am sensibelsten reagieren.

KPI-basiertes Vergütungssystem erlaubt:

• Gewährleistung der Kontrolle über die aktuelle und langfristige Leistung der Organisation;
• die persönliche Effektivität jedes Mitarbeiters, jeder Abteilung und der gesamten Organisation beurteilen;
• Mitarbeiter anweisen, die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen;
• Verwalten Sie das Gehaltsbudget und verkürzen Sie die Zeit für seine Berechnung.

II. Methodik zur Gestaltung eines Vergütungssystems

1. Bestimmen Sie die Liste der Positionen (Positionen) in der Unternehmensstruktur, für die das folgende Motivationsschema erstellt wird (das Prinzip der Übereinstimmung von Leistungskennzahlen mit der Ebene der Organisationsstruktur):

• Ebene „Generaldirektor“ (Geschäftsinhaber) – Erreichen des Ziels der ersten Ebene (Plan/Ist)
• Ebene „Management“ (Abteilungsleiter) – Erreichen der Ziele der zweiten Ebene + Indikatoren für die Organisation der geplanten Arbeit (Plan/Ist)
• Ebene „einfaches Personal“ – Erreichen gesetzter Ziele + Erfüllen aktueller Aufgaben (Plan/Ist)

2. Bestimmen Sie die Key Performance Indicators (KPIs) für die Position und deren Gewichtung, basierend auf den für diese Ebene der Organisationsstruktur festgelegten Zielen.

3. Bestimmen Sie das Verfahren zur Berechnung von Indikatoren ( Tisch 2):

Tisch 2. Verknüpfung von Zielen mit wichtigen Leistungsindikatoren

4. Bestimmen Sie die Streuung des Prozentsatzes der Indikatorvervollständigung, den Wert des Indikatorkoeffizienten und die Bedeutung seines Wertes ( Tisch 3):

Tisch 3. Prozentsatz der Indikatorvervollständigung und Koeffizient (Beispiel)(*)

5. Erstellen Sie eine Motivationsformel, die zur Berechnung des Lohns verwendet wird. Bestimmen Sie das Verhältnis von „Fixanteil“, „variablem Anteil“ und „Bonus“ im Lohn.

6. Bestimmen Sie die Formel zur Berechnung des variablen Lohnanteils.

7. Führen Sie einen Check durch: Berechnen Sie alle möglichen Gehaltsoptionen für alle möglichen KPI-Werte.

8. Erstellen Sie ein Dokument „Mitarbeitermotivationsplan“.

Wie aus Punkt 1 hervorgeht, variieren Key Performance Indicators (KPIs) je nach Positionsebene in der Organisationsstruktur und entsprechen den Zielen dieser Ebene. Dieser Zusammenhang wurde oben am Beispiel von Second-Level-Zielen diskutiert Tisch 2.

Schlüsselmoment bei der Messung eines Indikators - das Verhältnis des tatsächlich erzielten Ergebnisses zum geplanten.

Beispiel für die Berechnung des Indikators „Monatlicher Verkaufsplan“

Geplanter Wert des Indikators pro Monat: 350.000 RUB.
Der tatsächliche Wert des Indikators am Monatsende: 330.000 RUB.
Berechnung des Prozentsatzes der Planerfüllung = 330.000: 350.000 x 100 % = 94,3 %.

***
Sobald der Prozentsatz der Planerfüllung festgelegt ist, müssen Sie ermitteln, welche Bedeutung das Ergebnis für das Unternehmen hat. Mit anderen Worten: Ist es gut oder schlecht, Ihr monatliches Umsatzziel um 94,3 % zu erreichen? Diese Bedeutung spiegelt sich im Wert des Koeffizienten wider und wirkt sich direkt auf das Gehalt des Arbeitnehmers aus.

Die Streuung des Prozentsatzes der Planerfüllung und der Wert der Koeffizienten (Bedeutung) werden vom Unternehmen unabhängig bestimmt (sie werden beeinflusst durch: die Höhe der Gehälter für eine bestimmte Position, das zu erzielende Ergebnis, die Besonderheiten des Marktes usw das Produkt des Unternehmens, Ziele, mathematische Berechnungen von Gehaltsstandards).

In einem Motivationsschema ist es optimal, 3–5 KPIs zu verwenden.

III. Prinzipien zur Bildung einer Motivationsformel

Die Standard-Motivationsformel sieht so aus:

Gehalt = Fester Teil (Gehalt) + Variabler (veränderlicher) Teil.

Wenn die Zahlung von Prämien vorgesehen ist, dann:

Gehalt = Fixanteil + variabler Anteil + Bonus.

Das Verhältnis zwischen fixem und variablem Anteil variiert je nach den Zielen, der Situation im Unternehmen und den Besonderheiten des Marktes, in dem das Unternehmen tätig ist. Wenn Sie beispielsweise gerade ein Produkt auf den Markt bringen, benötigen Sie ein aggressives Schema, bei dem der feste Teil 30 % des geplanten Einkommens und der variable Teil jeweils 70 % betragen kann.

Beispiel

Nehmen wir an, dass das durchschnittliche Gehalt auf dem Markt für die Position „Verkaufsleiter“ 30.000 Rubel beträgt. im Monat. Es kann sich auf unterschiedliche Weise entwickeln. Zum Beispiel 30 % des festen Teils, also 9.000 Rubel, und 70 % des variablen Teils, also - 21.000 Rubel. Gesamt: 30.000 = 9.000 (fixer Teil) + 21.000 (geplanter Betrag des variablen Teils). Hierbei handelt es sich um ein aggressives Schema, das beispielsweise bei der Markteinführung eines Produkts eingesetzt werden kann.

Wenn das Unternehmen bereits den gewünschten Marktanteil einnimmt und es darum geht, diesen zu halten, die Situation im Unternehmen und auf dem Markt stabil ist, kann der feste Anteil 70 % und der variable Anteil 30 % betragen. In diesem Fall ist 30.000 = 21.000 (fixer Teil) + 9000 (geplanter Betrag des variablen Teils).

Dies ist ein seltener Fall, wenn eine Änderung der Positionen der Begriffe die Summe nicht ändert. da der Gesamtbetrag des variablen Teils unterschiedliche Werte annehmen kann.

Für weitere Beispiele nehmen wir das Verhältnis von fixem und variablem Lohnanteil „50 zu 50“, also 30.000 = 15.000 (Fixanteil) + 15.000 (geplante Höhe des variablen Anteils).

IV. Der Einfluss von Key Performance Indicators (KPIs) auf den variablen Teil des Lohns

Wir ermitteln für die gesuchte Position wichtige Leistungsindikatoren, zum Beispiel:

1. KPI1 – Prozentsatz der Verkaufsplanerfüllung;
2. KPI2 – Prozentsatz der Fertigstellung des Arbeitsplans.

Um festzustellen, inwieweit jeder der ausgewählten KPIs den variablen Teil beeinflusst, bestimmen wir den Beitrag (Gewicht) für jeden von ihnen ( Tisch 4):

Tisch 4. Der Einfluss des Indikators auf den variablen Lohnanteil (Beispiel)

Wie aus ersichtlich ist Tisch 4 Beide Indikatoren beeinflussen den variablen Teil des Gehalts gleichermaßen. Das bedeutet, dass es gleichermaßen wichtig ist, diese Ziele zu erreichen.

Tisch 5. Indikatorkoeffizienten abhängig vom Prozentsatz der Planerfüllung

Um weitere Berechnungen zu vereinfachen, werden wir für KPI1 „Erfüllung des Verkaufsplans“ und KPI2 „Erfüllung des Arbeitsplans“ die gleichen Koeffizientenwerte festlegen ( Tisch 5 wird zur Berechnung jedes der Indikatoren geeignet sein).

V. Mögliches Schema zur Berechnung des variablen Teils (PV) des Lohns

IF = Geplante Menge des variablen Teils x (Gewicht KPI1 x Koeffizient KPI1 + Gewicht KPI2 x Koeffizient KPI2)

Tisch 6. Prüfung aller möglichen Gehaltsoptionen für alle möglichen KPI-Werte
(mit ausführlicher Erklärung einiger Bedeutungen)

Variante 1

Erfüllung des Verkaufsplans 90–100 % (KPI1-Koeffizientenwert = 1). Erfüllung des Arbeitsplans 90–100 % (KPI2-Koeffizientenwert = 1). Der variable Teil (PV) beträgt 50 % und entspricht 15.000 Rubel.

WENN = 15.000 Rubel. x (1 x 50 % + 1 x 50 %) = 15.000 Rubel.

Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 15.000 (variabler Teil) = 30.000 Rubel.

Abschluss : Der Mitarbeiter erhält ein nach dem Lohnstandard ermitteltes Plangehalt.

Option 2

Erfüllung des Verkaufsplans zu mehr als 100 % (KPI1-Koeffizientenwert = 1,5).

Erfüllung des Arbeitsplans zu mehr als 100 % (KPI2-Koeffizientenwert = 1,5).

WENN = 15.000 Rubel. x (1,5 x 50 % + 1,5 x 50 %) = 22.500 Rubel.

Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 22.500 (variabler Teil) = 37.500 Rubel.

Abschluss : Der Arbeitnehmer erhält 7.500 Rubel mehr. das geplante Gehalt, aber auch die Umsetzung des Plans für jeden der Indikatoren liegt bei mehr als 100 %.

Option 3

Erfüllung des Verkaufsplans 51–89 % (KPI1-Koeffizientenwert = 0,5). Erfüllung des Arbeitsplans 51–89 % (KPI2-Koeffizientenwert = 0,5).

WENN = 15.000 Rubel. x (0,5 x 50 % + 0,5 x 50 %) = 7.500 Rubel.

Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 7.500 (variabler Teil) = 22.500 Rubel.

Abschluss : Der Arbeitnehmer erhält 7.500 RUB weniger. geplantes Gehalt.

Option 4

Die Erfüllung des Verkaufsplans beträgt weniger als 50 % (KPI1-Koeffizientenwert = 0). Die Erfüllung des Arbeitsplans beträgt weniger als 50 % (KPI2-Koeffizientenwert = 0).

WENN = 15.000 Rubel. x (0 x 50 % + 0 x 50 %) = 0 Rubel.

Monatsgehalt = 15.000 (fester Teil) + 0 (variabler Teil) = 15.000 Rubel.

Abschluss : Der Mitarbeiter erhält 15.000 Rubel weniger, da der variable Teil aufgrund der Umsetzung des Plans für jeden Indikator weniger als 50 % beträgt.

Berechnen Sie, wie viel Lohn anfällt, wenn der Verkaufsplan zu 101 % und der Arbeitsplan zu 49 % erfüllt wird (die richtige Antwort ist 26.250 RUB).

Tisch 7. Ausgefülltes Formular, das die Methodik zur Erstellung eines Motivationsschemas veranschaulicht

• Motivation, Anreize und Vergütung

Stichworte:

1 -1

Jedes Unternehmen ist daran interessiert, die Effizienz des Unternehmens und die Leistung seiner Mitarbeiter zu steigern. Das Erreichen dieser Ziele wird maßgeblich durch die Einführung quantitativ messbarer und verlässlicher Indikatoren – KPI (Key Performance Indicators) – erleichtert.

Der Hauptvorteil eines auf Kennzahlen basierenden Systems ist seine Vielseitigkeit. Ziel ist es auch, das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit zu steigern. Bei der Entwicklung von KPIs werden die Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation berücksichtigt. Mithilfe von KPIs lässt sich die Leistung des gesamten Unternehmens, seiner einzelnen Unternehmensbereiche und einzelner Mitarbeiter bewerten. Darüber hinaus ermöglicht das KPI-System den Vergleich homogener Prozesse, die unter verschiedenen Bedingungen ablaufen. Darüber hinaus ist es möglich, die Leistung mehrerer Divisionen im gleichen Zeitraum zu vergleichen.

Der Hauptvorteil von KPI-Systemen besteht darin, dass der Entscheidungsprozess auf die Analyse jederzeit verfügbarer und in einem vorab genehmigten Format präsentierter Daten reduziert wird.

Berechnungen und Anwendung von KPIs

Am effektivsten ist der Einsatz von KPIs in großen Einzelhandelsunternehmen, die über ein umfangreiches Netzwerk verfügen. In diesem Geschäft generiert jede Filiale die gleichen Geschäftsprozesse. Dies ermöglicht es dem Top-Management der Zentrale, durch die Entwicklung einfacher Indikatoren Unterschiede in der Leistung von Filialen zu erkennen und Schwierigkeiten vorherzusagen. Darüber hinaus ist es durchaus möglich, auf Basis dieser Indikatoren ein Mitarbeitermotivationssystem aufzubauen. Darüber hinaus lassen sich durch den ständigen Vergleich und die Analyse der Ergebnisse der einzelnen Bereiche mit hoher Wahrscheinlichkeit Trends in der gesamten Geschäftsentwicklung vorhersagen.

Die Einfachheit der Berechnung von Finanzkennzahlen wird durch eine transparente Darstellung der Finanz- oder Managementberichterstattung gewährleistet. Alle notwendigen Daten sind in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung enthalten. Das Management kann Informationen für jeden Zeitraum so schnell erhalten, wie es das verwendete Buchhaltungssystem zulässt. In der Praxis liegt dieser Zeitraum zwischen drei und fünf bis 20 Tagen. Dieser Zeitraum ist durchaus akzeptabel, um rechtzeitig Einfluss auf das Management nehmen zu können.

Die Entwicklung und der Vergleich der Indikatoren sollten aufgrund der Notwendigkeit, genaue Daten bereitzustellen, von einem internen Business-Analysten durchgeführt werden. Er muss alle Vor- und Nachteile jedes einzelnen klar verstehen. Schließlich können Indikatoren zur Beurteilung eines Topmanagers und des Unternehmens als Ganzes häufig nicht zur Beurteilung einer einzelnen Abteilung herangezogen werden. Dies erklärt sich aus den Besonderheiten der Arbeit jeder Struktureinheit. Um beispielsweise den Leiter eines Verantwortungszentrums zu bewerten, eignet sich ein Indikator für den der Organisation verbleibenden Gewinn vor Steuern und Zinsen (EBIT – Earnings before Interest and Tax). Für die Beurteilung der Arbeit eines Kundendienstleiters ist dieser Indikator jedoch völlig unbrauchbar. Tatsache ist, dass das EBIT eine reine Finanzkennzahl ist. Es charakterisiert die Effizienz der Geschäftstätigkeit, das heißt, es hängt direkt von den Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens ab. Der Kundendienstleiter hat keinen direkten Einfluss auf diese Zahlen. Seine Arbeit sollte anhand eines anderen, nichtfinanziellen Indikators bewertet werden. Beispielsweise die Anzahl der beglichenen Kundenschäden oder der Anteil dieser Zahl an der Gesamtzahl der Schadensfälle.

Grundvoraussetzungen für KPIs

Der Wert des Indikatorensystems liegt nicht in der Datenüberwachung nach dem „Zählen-Vergleichen-Vergessen“-Prinzip. Die Hauptsache ist, dass Sie damit Muster der Geschäftsentwicklung als Ganzes oder einzelner Geschäftsprozesse erkennen können. Darüber hinaus werden KPI-Indikatoren in der kurzfristigen und langfristigen Budgetierung verwendet. Schließlich handelt es sich bei einem Budget im Wesentlichen um eine Reihe von Finanzindikatoren, die das Unternehmen zur Erfüllung vorab geplanter strategischer und taktischer Ziele führen. Darüber hinaus kommt es in der Regel vor allem auf die Erzielung eines Gewinns an, nämlich auf das EBIT, nach dem die Arbeit eines Top-Managers beurteilt wird. Dies ist die Beziehung zwischen dem KPI-System und der Budgetierung. Das Kennzahlensystem beschränkt sich jedoch nicht nur auf die verbindende Funktion der Budgethilfe. Darüber hinaus erfüllen KPIs weitere Funktionen, zum Beispiel:

• ermöglichen es Ihnen, die Arbeit jedes Mitarbeiters oder jeder Gruppe zu bewerten;
• helfen, die Mitarbeiter zu motivieren, Ergebnisse zu erzielen;
• die Verantwortung jedes Mitarbeiters für seinen Arbeitsbereich erhöhen;
• eine Gelegenheit bieten, die vielversprechendsten Geschäftsbereiche zu entwickeln und zu verbessern;
• Geben Sie dem Management eine Grundlage, um „Schwachstellen“ im Unternehmen zu finden
• den Einfluss eines bestimmten Prozesses auf das Ergebnis in einer zugänglichen und visuellen Form zeigen;
• Geben Sie jeder Managemententscheidung einen Sinn.

Bei der Entwicklung eines KPI-Systems sollten Sie bestimmte Anforderungen berücksichtigen, die für jeden der Koeffizienten gelten:

Jeder Koeffizient muss klar definiert sein, damit ihn jeder Benutzer messen kann. Einschließlich des Mitarbeiters, dessen Ergebnisse anhand dieses Indikators bewertet werden. Die Organisation einer einfachen Buchhaltung am Arbeitsplatz eines Kundendienstleiters erleichtert es ihm beispielsweise, „seinen“ KPI anhand immer verfügbarer Daten zu berechnen.

Zugelassene Indikatoren und Standards müssen erreichbar sein. Das Ziel sollte realistisch sein, aber gleichzeitig auch Ansporn sein.

Jeder der Indikatoren sollte in der Verantwortung der zu bewertenden Personen liegen.

Indikatoren sollen zur Motivation und Steigerung der Mitarbeitereffizienz beitragen, und dies steht in direktem Zusammenhang mit der Zielsetzung. Wenn also die Vertriebsabteilung den Plan zur Gewinnung neuer Kunden erfüllt (KPI – die Anzahl der während des Zeitraums gewonnenen Neukunden), kann die Abteilung mit einem zusätzlichen Bonus rechnen. Bei Nichterfüllung des Plans wird hingegen kein Bonus ausgezahlt.

Die Indikatoren müssen außerdem vergleichbar sein, d. h. dieselben Indikatoren können in zwei ähnlichen Situationen verglichen werden. Beispielsweise kann der durchschnittliche Kassenbon (KPI – das Verhältnis des durchschnittlichen Tagesumsatzes zur Anzahl der Kassenbons pro Tag) nicht in einem Geschäft in einer regionalen Stadt und einem Geschäft desselben Formats, das sich jedoch im Outback befindet, verglichen werden.

Die Dynamik der Veränderungen des Koeffizienten muss visuell (grafisch) dargestellt werden können, damit aus den Ergebnissen Rückschlüsse gezogen und Entscheidungen getroffen werden können.

Und schließlich muss jeder Indikator eine Bedeutung haben und die Grundlage für die Analyse bilden. Auf den ersten Blick ist das Prinzip banal, aber es ist grundlegend. Nehmen wir zum Beispiel einen KPI wie das Verhältnis der Höhe der Ausgaben für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats zum Gesamtgewinn. Formal erfüllt ein solcher Indikator seltsamerweise alle oben genannten Kriterien: Er ist quantitativ messbar, kann normalisiert werden, grafisch dargestellt werden, zeigt Dynamik und so weiter. Aber denken wir mal kurz darüber nach: Was bedeutet das und was zeigt ein solcher Koeffizient? Natürlich zeigt dieses Beispiel in grotesker Form die Wirkungsweise des Prinzips der Übereinstimmung von Form und Inhalt. In der Praxis kann es jedoch bei der Entwicklung von KPIs zu ähnlichen Vorfällen kommen. Besonderes Augenmerk muss auf die Einführung neuer Indikatoren gelegt werden, wobei Experten in den Analyseprozess einbezogen werden. Dies können sowohl Manager als auch die am besten ausgebildeten Spezialisten für die Finanz- und Handelsstrukturen von Unternehmen sein.

Beispiele für die Verwendung von Indikatoren

Zusätzlich zu allgemein anerkannten Indikatoren (meist finanzieller Art) muss jedes Unternehmen auch eigene Indikatoren entwickeln. Dies liegt daran, dass es unterschiedliche Besonderheiten des Unternehmens und unterschiedliche Ziele gibt, die vom Eigentümer festgelegt werden. Somit kann ein sich entwickelndes Unternehmen anhand der bereits erwähnten EBIT-Kennzahl beurteilt werden. Aber ein Unternehmen, das die Gründungsphase bereits hinter sich hat, kann anhand der Höhe des Bruttogewinns (Bruttogewinn) oder alternativ anhand der Höhe der Rentabilität (Bruttomarge) beurteilt werden. Gleichzeitig werden natürlich auch andere „verwandte“ Komponenten der Tätigkeit analysiert: Verwaltungs-, allgemeine, Marketingkosten usw.

Abschließend ist es sinnvoll, einige der häufigsten KPIs aufzulisten (siehe Tabelle). Sie können zur Beurteilung eines bestimmten Managers oder einer bestimmten Abteilung verwendet werden. Durch das Ausfüllen einer ähnlichen Tabelle für jeden der entwickelten Indikatoren kann ein Manager auf jeder Ebene die Antwort auf die Frage finden, was er in seiner Arbeit verbessern möchte oder wie er vorhandene Ressourcen effizienter nutzen kann.

Beispiele für Leistungsindikatoren

Motivation der Mitarbeiter anhand der Arbeitsergebnisse

Anhand von Kennzahlen können Sie die Leistung jedes Mitarbeiters – von der Reinigungskraft bis zum Top-Manager – bewerten und dessen Bonus entsprechend berechnen. Dies trägt zur Motivationsentwicklung der Mitarbeiter bei, da sie verstehen, dass die Höhe des Bonus von ihrem Einsatz abhängt. Allerdings können bei der Umsetzung von KPIs, genauer gesagt bei der Ermittlung von Key Performance Indicators, einige Schwierigkeiten auftreten. Es ist nicht einfach, den Erfolgsparameter „in seiner reinen Form“ zu isolieren, und je höher die Position des Mitarbeiters, desto schwieriger ist es, die Faktoren zu isolieren, die nur von ihm abhängen. Anschließend muss jeder Parameter monetär bewertet werden.

Um diese Notiz zu schreiben, wurde Folgendes ausgegeben:

• 68.338 Kilometer zurückzulegen.
• 72 Mannstunden für die Postkorrespondenz.
• 423 Arbeitsstunden für Experimente mit einem Team von 30 Personen.
• 88 Stunden, um Berichte zu erstellen und auf Konferenzen zu sprechen.
• 17 Tassen Kaffee für ein Gespräch mit klugen Köpfen auf der After-Party.
• Ungefähr 25 Stunden, um diesen Text zu schreiben und Fehler darin zu korrigieren :).
• Ein zu Tode gequälter Texter, der gezwungen war, meine Entwürfe und Audioaufnahmen zu sortieren, und ganz allgemein dank ihm.

Viel Geld und Zeit. Am kostspieligsten (in Bezug auf Nerven, Zeit und Geld) war vielleicht das Experiment in meinem eigenen Team, an das ich mich unglaublich peinlich erinnere. Aber mehr dazu weiter unten.

Früher oder später hat wahrscheinlich jeder Regisseur den Wunsch, fair zu bezahlen. Für die geleistete Arbeit. Und viele Menschen versuchen mittlerweile, KPIs (Key Performance Indicators) zu implementieren. Das funktioniert so: Als Unternehmer geben Sie den Mitarbeitern konkrete Ziele vor. Sie erreichen oder scheitern im Arbeitsprozess an ihren Zielen. Wer es schafft, erhält ein Brötchen (Barbonus).

Der Sinn dieses Ansatzes besteht darin, fair zu bezahlen. So viel Sie gearbeitet haben, das ist es, was Sie erhalten haben. Es ist ehrlich, es ist logisch, es ist wunderbar!

Nun, es ist logisch, dass:

• Verkäufern muss ein Prozentsatz des Umsatzes zugeordnet werden. Wölfe müssen hungrig sein. (Ja, es gibt eine alternative Meinung, dass die Anwendung eines solchen Ansatzes bedeutet, „sich selbst eine zusätzliche Steuer aufzuerlegen“. Aber für mich ist hier alles fair :-)).
• Büroplankton – Gehalt festlegen. Stabilität ist für sie eine sehr wichtige Existenzbedingung.

Aber bei kreativen Einheiten (Designer, Programmierer) ist alles viel komplizierter.

Wir haben kürzlich eine Umfrage unter Leitern führender Digitalagenturen und Webstudios des Landes zum Thema „Wie nutzen Sie KPIs in Bezug auf die Arbeit von Kreativeinheiten“ durchgeführt. Als Ergebnis haben wir dieses Bild erhalten:

Einige Unternehmen (15 %) nutzen KPIs, um die Leistung von Programmierern und Designern zu bewerten.

Etwa 25 % der Unternehmen implementieren derzeit KPIs / stoßen auf Widerstand im Unternehmen oder arbeiten nach einem vereinfachten Schema.

Ungefähr 30 % der Unternehmen entlohnen ihre Mitarbeiter auf der Grundlage der subjektiven Einschätzung der Führungskräfte. Oder besser gesagt, 30 % geben es zu ;-)
Die restlichen 30 % gestehen kein Geständnis.

Das Interessanteste ist, dass viele versucht haben, KPIs zu implementieren oder es jetzt versuchen. Und nicht sehr erfolgreich. Dies bedeutet nicht, dass der KPI schlecht ist. Schlecht gekochtes Essen ist unmöglich zu essen. Vielleicht wissen wir einfach nicht, wie wir diesen KPI vorbereiten sollen?

Statistiken zeigen jedoch, dass die überwiegende Mehrheit Schwierigkeiten bei der Umsetzung hat. Und es besteht der Verdacht, dass jeder ein gemeinsames Problem hat. Versuchen wir es herauszufinden.

Das erste, was Sie bei der Implementierung von KPIs bewältigen müssen, ist der Widerstand des Teams

Es stellt sich die Frage: Was bereitet Entwicklern bei der Implementierung von KPIs am meisten Sorgen?

Nachdem wir mehrere Experimente und Umfragen unter Kollegen durchgeführt hatten, identifizierten wir sechs Hauptgründe:

1. Angst vor Neuheit. Jeder hat totale Angst vor Innovationen und denkt, dass es noch schlimmer wird (weniger Geld, mehr Arbeit usw.).
2. Undurchsichtiges Schema. Durch die Verwendung eines Vergütungssystems mit vielen Parametern erhöhen wir das Risiko, dass Mitarbeiter es nicht verstehen. Menschen sind frustriert und demotiviert, wenn sie nicht genau verstehen, wie sie die besten Ergebnisse erzielen können oder warum sie plötzlich weniger Geld erhalten.
3. "Warum so viel?" Ja, das kommt auch vor. Wenn das Schema so aufgebaut ist, dass das Ergebnis dieses Monats nur in zwei oder drei erscheint. „Diesen Monat habe ich schlechter gearbeitet, aber mehr bekommen. Letztes Mal habe ich also nicht genug bekommen. Das Management ist ein Idiot, es versteht überhaupt nichts von meiner Arbeit!“
4. Notfall eines Mitarbeiters. Es ist fast unmöglich, sich in das Selbstverständnis eines Menschen hineinzuversetzen und ihm einen „fairen“ Bonus zu geben.
5. Unvollständige Abhängigkeit Erreichen des Kriteriums durch den Mitarbeiter. Es hängt beispielsweise nicht ausschließlich vom Designer ab, ob der von ihm gezeichnete Entwurf verkauft wird oder ob er 50 Änderungen vornehmen muss.
6. Berichte. Ich kenne niemanden, der gerne Berichte schreibt, die aufgewendete Zeit aufzeichnet oder „exakte Fristen“ verspricht.

Wenn Sie sich diese Liste genau ansehen, werden Sie feststellen, dass sich die meisten Beschwerden auf Auswahl, Einbeziehung, Transparenz und Angemessenheit der Kriterien beziehen.

OK. Sie müssen sich also nur gute Kriterien einfallen lassen!

Nun ja, die Art, die alles versteht, die niemanden schikaniert, die auch bei einem Vorstellungsgespräch leicht zu erklären ist. Und damit alles gerecht wird und ich immer mehr arbeiten möchte.

Versuchen wir im Allgemeinen, gute Kriterien zu finden. (Übrigens „Gut“ – für wen?). Wir haben drei wichtige betroffene Stakeholder: den Studiobesitzer, den Kunden und die Entwickler.

Was könnte aus Kundensicht ein gutes Kriterium sein? Normalerweise kommt es auf das Geld (oder einige tatsächliche Ergebnisse) an:

• ROI – Grob gesagt handelt es sich dabei um die „Rendite der Geldanlagen“. Der von Ökonomen abgeleitete Indikator ist nicht vollständig auf Entwickler anwendbar: Schließlich können sie die Auswirkungen ihrer Arbeit nicht im Handumdrehen kontrollieren und in Geld messen. Das heißt, sie können den Indikator nicht direkt beeinflussen.
• Niedrige Kosten der Funktion. Für den Kunden ist es von Vorteil, über eine kostengünstige Funktion zu verfügen. Und für den Entwickler ist das ein Musterbruch („Wie kommt es, dass ich mehr Geld bekomme, wenn ich günstig arbeite?“).
• Grad der Zufriedenheit. Ich weiß nicht, wie ich es berechnen soll, aber wenn wir berücksichtigen, dass Menschen glücklich sein oder sich zumindest weniger Sorgen machen wollen (Dmitry Satin), dann können wir sogar die folgende Formel vorschlagen:

Allerdings sieht die Realität jetzt so aus, dass man garantiert ohne Designer zurückbleibt, wenn man beispielsweise zu einem Designer kommt und ihm anbietet, dass sein Gehalt von der kurzlebigen „Zufriedenheit“ des Kunden abhängt. Es bedarf einer sehr ernsten Krise, damit dieses Thema funktioniert. Oder viele gute zusätzliche Designer.

• Datum der Veröffentlichung. Es scheint, dass alles logisch ist: Wir liefern das Projekt pünktlich – wir bekommen viel Geld, wir liefern es früher als geplant – wir bekommen noch mehr Geld. Der Indikator ist geeignet, weist jedoch ein bereits erkanntes Problem auf: Nicht alles hängt vom Entwickler ab. Ein zeitlicher Engpass entsteht meist auf der Seite des Kundenmanagements. (Daher die berechtigte Frage: „Warum sollte ich mein Gehalt verlieren, obwohl es der Manager war, der dem Kunden keine Inhalte entlockte?“).

OK. Diese Kriterien, die für den Kunden gut sind, sind offensichtlich nicht gut für den Entwickler. (Ich mache mir keine Illusionen, jetzt können Sie ganz einfach weitere 200 verschiedene Kriterien ausdenken, die für das Geschäft von Bedeutung sind. Schreiben Sie, wir besprechen es in den Kommentaren :))

Aber Sie können PRODUKTIVITÄT messen! Es ist so einfach!

Oder nicht? Wie sollen wir es messen? Wenn ich einen Zaun streichen würde, wäre alles klar. Aber es gibt einen Haken. In unserer Branche gibt es viele nachdenkliche, kreative und talentierte Menschen, und niemand streicht Zäune. Schauen wir uns das Beispiel der Programmierer an. Welche Kriterien zur Bewertung guter Leistung fallen Ihnen also ein?

• KSLOC. Weißt du was das ist? Wissen Sie, was der Hindu-Code ist? Setzen Sie es um und Sie werden es herausfinden. KSLOC ist die Anzahl Tausender Codezeilen. Wenn Sie diesen Indikator mit dem Gehalt verknüpfen, müssen Sie mit Tausenden von Zeilen zum Kopieren und Einfügen rechnen. Einer meiner Freunde erhielt irgendwo in Bangalore eine fertige Bestellung – ein PHP-Skript, für nur zehn Dollar, aber für ganze 20 MB. Und es hat funktioniert!
• Die Menge Mist pro Stunde (WTF/h). Anzahl der pro Tag gezeichneten Seiten, Anzahl der pro Stunde implementierten Funktionen usw. Es scheint eine normale Kennzahl zu sein – etwas, das tatsächlich gezählt und zum Verteilen von Leckereien verwendet werden kann. Es entsteht jedoch ein ähnliches Problem wie im vorherigen Punkt: ein Rückgang der Qualität auf Kosten der Quantität, ein Anstieg der technologischen Schulden. Motivation, Interesse, Zufriedenheit – alles lässt rapide nach. Die Folge sind Fluktuation und geringe Qualifikationen.
• Anzahl der Fehler. Je weniger Fehler, desto mehr zahlen wir. Alles ist logisch, nicht wahr? Nicht wirklich. Ist in Ihrem Studio ein Bugtracker implementiert? Wenn ja, vergessen Sie es. Ihre Tester werden sich sehr bald mit Ihren Programmierern darauf einigen, wie viele Fehler sie schreiben und wie viele nicht schreiben sollen, sodass dies nicht zum Nachteil beider Parteien geschieht.
• Wird bearbeitet.„Wenn man zu spät zur Arbeit kommt, leistet man keine gute Arbeit.“ Ist das nicht auch logisch? Wir kämpfen mit Überstunden, zum Beispiel mit dem Abschalten des Stroms nach 18:00 Uhr. Allerdings muss man hier bedenken, dass sich die Psychologie eines Entwicklers grundlegend von der Psychologie des Büroplanktons unterscheidet: Wenn er bis zum Abend sitzt, bedeutet das, dass er interessiert ist (und das sollte gefördert werden).

In unserem Bereich arbeiten Menschen vor allem, weil sie sich dafür interessieren.

Es besteht keine Notwendigkeit, sie mit dummen Unternehmensregeln zu stören.

• Fokusfaktor. Diese Metrik stammt von meinem Lieblings-Scrum. Zeigt an, wie lange die Aufgabe idealerweise hätte dauern sollen und wie lange sie am Ende gedauert hat. „Konzentration“ des Teams auf das Projekt. Ist eine Auszahlung nach diesem Kriterium möglich? Stimmt, aber wenn Ihre Manager keine „Technikfreaks“ sind, werden Programmierer die Zeitschätzungen absichtlich überziehen und so ihre eigenen Risiken minimieren. Die Folge dieses Vorgehens ist, dass sich Fristen verlängern, der Kunde empört ist (oder nicht bei Ihnen kauft). Ja, und jede Planungsbesprechung wird innerhalb von 10 Minuten zu Streit und Streit.
• Geschwindigkeit. Auch von Scrum. Die berüchtigte „Produktivität“. Das ist hier eher nicht offensichtlich; Humanisten können den Absatz überspringen.

Ermöglicht Ihnen vorherzusagen, wie viele Aufgaben das Team in der nächsten Phase erledigen kann, abhängig davon, wie viele es in der vorherigen Phase erledigt hat. Die Probleme sind die gleichen wie beim Fokusfaktor, es kommt jedoch noch ein weiteres hinzu. Oft beginnt ein Manager (insbesondere ein unerfahrener), der spürt, dass die Leistung des Teams „messbar“ ist, dieses Instrument „in die andere Richtung“ zu nutzen. Aber Geschwindigkeit kann kein genaues Kriterium sein, weil... zeigt, wie lange die Ausführung derselben Aufgabe durch dasselbe Team unter denselben Bedingungen dauern könnte. Nach Abschluss der Aufgabe hat sich das Team jedoch bereits verändert: Es hat Erfahrungen gesammelt, wie genau dieses spezielle Problem gelöst werden kann. Und die Metrik wird wieder nicht funktionieren.

• Zykluszeit. Wie schnell vergeht die Zeit von der Idee, eine Funktion in einem Projekt zu implementieren, bis zu ihrer Umsetzung?

Mir persönlich gefällt diese Kennzahl sehr gut. Einer der Schlüsselfaktoren, der es wert ist, gemessen und optimiert zu werden. Aber Entwickler haben keinen direkten Einfluss auf diesen Faktor. Dies ist eine zu hohe Kennzahl. Wenn Sie anfangen, Ihr Team nach Zykluszeit zu bezahlen, bedeutet das, dass Sie als Manager nicht versuchen, die Probleme des Teams zu lösen und die Prozesse zu verstehen, sondern einfach alles auf das Team abwälzen.

Der Versuch, das Gehalt eines Entwicklers von einer übergeordneten Kennzahl abhängig zu machen, ist ein Beweis für die Ohnmacht des Managements

Ist es also möglich, die Teameffektivität zu messen? Ja, das ist möglich, zumal wir dafür etwa ein Dutzend Indikatoren geschrieben haben. Und in den Kommentaren fallen noch etwa zwei Dutzend weitere ein. Eine weitere Frage ist, ob das Gehalt eines Entwicklers von Leistungsindikatoren abhängig gemacht werden sollte? Aber das ist schon riskant.

Ich fange an zu arbeiten und mache meinen Job – das ist gut, weil ich ein Profi bin und mich dafür interessiere. Aber wenn sie anfangen, mich mit dummen Kennzahlen zu schikanieren, werde ich diese dummen Kennzahlen optimieren. Ich werde 1000 Zeilen schreiben oder 10 beschissene Designs am Tag zeichnen. Und mein Interesse an der Arbeit wird sehr, sehr schnell versiegen, ich werde dummerweise Geld wollen. Dies wird als Ersetzen der internen Motivation durch externe Motivation bezeichnet.

Die Geschichte eines Wahnsinns

Eines Tages kam „ein guter Freund von mir“, der Leiter eines Studios, auf die Idee, sehr faire Löhne einzuführen, die eine Reihe von Parametern berücksichtigen würden. Natürlich wurde die Sache im großen Stil angegangen. Wir haben eine ganze Reihe von Kriterien geschrieben, wie zum Beispiel:

— Monatsplan für geleistete Arbeitsstunden und tatsächlich geleistete Arbeitszeit;

— vierteljährlicher Verkaufsplan;

— Anzahl der Mündel und deren Gehälter;

— Ausmaß der positiven Kommunikation der Kunden (Zufriedenheit);

— die Anzahl wiederholter Kundenanfragen bei neuen Projekten;

— Auszeichnungen bei Fachwettbewerben;

— negative Kommunikation mit dem Kunden;

— die Anzahl der von der Qualitätssicherung gefundenen Fehler;

— Wachstum der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen;

— die Anzahl der vom Kunden nach Projektbeginn gefundenen Fehler;

- Bücher lesen, Artikel schreiben.

Und etwa 20 weitere (nützliche Liste, nehmen Sie sie ;-)).

All dies wurde in einem System zusammengefasst. Natürlich musste das System ausgewogen sein. Daher wurde in den ersten Monaten beschlossen, es auf virtuelle „Bonbonpapier“ zu kalibrieren. Es wurde eine große Tafel erfunden, auf der eine Liste der Mitarbeiter erstellt wurde. An der Tafel hingen verschiedene „Bonbonpapiere“ – sofort, sobald die Zahlung eintraf, das Projekt endete oder ein gutes (oder schlechtes) Ereignis eintrat, das sich auf das Gehalt in der Zukunft auswirken würde.

Buchstäblich innerhalb einer Stunde wurden die Gesichter der Angestellten sehr, sehr düster. Nach ein paar Tagen tauchten die Fragen auf: „Warum brauche ich weniger Bonbonpapier?“ oder „Warum haben sie mir kein Bonbonpapier gegeben – ich habe Vasya geholfen?“

Die Stimmung wurde besorgniserregend. Nach einer Woche begannen Projektbewertungen viermal länger zu dauern als zuvor, und jede Bewertung wurde zu einem endlosen Streit zwischen dem Entwickler und dem Projektmanager. Am Ende des Monats wollten nur wenige Menschen ihrem Kameraden helfen – sie erklärten, dass „es genug von ihrer eigenen Arbeit gibt“. Es wurden unzählige Situationen aufgedeckt, die nicht formalisiert werden konnten. Viele Bonbonpapiere wurden aufgrund subjektiver Gefühle ausgegeben.

Nur wenige Menschen wollten ohne Bonbonpapier arbeiten, und die Spannungen wuchsen. Produktivität und Motivation sanken. Einen Monat später wurde das Programm abgesagt. Nach ein paar weiteren Monaten verschwand die Angst.

Als Schlussfolgerung:

Es lohnt sich, verschiedene Kennzahlen zu messen und darüber nachzudenken, wie man sie beeinflussen kann. Übertragen Sie jedoch keine übergeordneten Metriken direkt an Entwickler und Designer. Und weiter.

„Ein Entwickler besteht aus vier Komponenten: Körper, Herz, Geist und Seele.

1. Der Körper braucht Geld und Sicherheit.
2. Herz – Liebe und Anerkennung.
3. Für den Geist – Entwicklung und Selbstverbesserung.
4. Selbstverwirklichung für die Seele.“

S. Archipenkow

Respektiere andere Menschen und gib ihnen die Möglichkeit, das zu tun, was sie wollen)).

Und das Allerletzte. Es besteht der Verdacht, dass jeder Manager selbst verstehen muss, ob seine Organisation für den Übergang zu KPIs bereit ist. Ich hoffe, dass diese kleine Auswahl an Artikeln, die wir zusammengestellt haben, Ihnen dabei hilft, die richtige Entscheidung zu treffen.