Sie oder Sie: Professionelle Ausbeutung von Untergebenen. Alexander FridmanDu oder Du: Professionelle Ausbeutung von Untergebenen

Ein einzigartiger praktischer Leitfaden zum Aufbau eines ganzheitlichen und umfassenden Systems effektiver Unternehmensführung von einem führenden russischen Business-Coach. Ein harter und pragmatischer Managementansatz, der die Besonderheiten der russischen Mentalität und Geschäftsgepflogenheiten berücksichtigt.

Dieses Buch ist ein einzigartiger praktischer Leitfaden zum Aufbau eines ganzheitlichen und umfassenden Systems effektiver Unternehmensführung „von Grund auf“ in der gesamten Organisation von oben bis unten. Das Buch hilft jeder Führungskraft dabei, die bereits erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten zu strukturieren und ihre Führungsqualifikationen gezielt weiterzuentwickeln.

Ein harter und pragmatischer Managementansatz, der die Besonderheiten der nationalen Mentalität und der russischen Geschäftsgepflogenheiten berücksichtigt.

Nichts Überflüssiges. Nur nützliche praktische Informationen, nur Wissen, das in der täglichen Arbeit sofort in die Praxis umgesetzt werden kann, nur Techniken und Technologien, die in vielen erfolgreichen Unternehmen funktionieren und zu Ergebnissen führen.

Alexander Fridman ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Amadeus Group, Vorstandsmitglied mehrerer Unternehmen und Autor von mehr als 50 Originalprogrammen und Spezialkursen für die Ausbildung von Führungskräften.

Name: Sie oder Sie: Professionelle Ausbeutung von Untergebenen. Regelmäßiges Management für einen rationalen Führer
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Sie oder Sie: Professionelle Ausbeutung von Untergebenen. Regelmäßiges Management für einen rationalen Führer
Alexander Fridmann

Ein harter und pragmatischer Managementansatz, der die Besonderheiten der nationalen Mentalität und der russischen Geschäftsgepflogenheiten berücksichtigt.

Alexander Fridman ist geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Amadeus Group, Vorstandsmitglied mehrerer Unternehmen, Autor von mehr als 50 Originalprogrammen und Spezialkursen...

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Vorwort zur zweiten Auflage
Über Menschen und Homunkuli

Ich möchte allen Lesern meinen tiefen Dank aussprechen, die sich die Zeit genommen haben, mich über die Mängel und Ungenauigkeiten zu informieren, die sich in der ersten Auflage dieses Buches eingeschlichen haben. Dank Ihrer Aufmerksamkeit und sogar Akribie konnte ich einige Kapitel und Abschnitte fertigstellen und hoffentlich verbessern.

Darüber hinaus möchte ich mich bei den Studierenden meiner Seminare und den Mitarbeitern der Unternehmen bedanken, in denen ich Beratungsprojekte zur Umsetzung regelmäßiger Führung geleitet habe und weiterhin durchführe. Dank Ihrer Unterstützung und oft Ihres kritischen Geistes war ich in der Lage, die Grundsätze zu verfeinern, zu testen und zu verbessern, die zur Verbesserung der Wirksamkeit des Corporate Governance-Systems erforderlich sind.

Der Überfluss vor der Krise und die darauf folgenden „vorübergehenden Schwierigkeiten“ in der Wirtschaft offenbarten ein bisher tief verborgenes Problem: die geringe Effizienz der Unternehmen. Manager berücksichtigen die Geschäftsentwicklung noch überhaupt nicht oder überwachen nur die Finanzergebnisse und achten nicht auf den Zustand des Corporate-Governance-Systems. Meiner Meinung nach ist es angebracht, auf zwei Schlüsselparameter zu achten, die neben der natürlichen Einhaltung der Angemessenheit der Ausgaben die tatsächliche Effizienz des Unternehmens bestimmen: Arbeitsproduktivität und Arbeitsinhalt der Mitarbeiter.

Die Arbeitsproduktivität bestimmt, wie viel konventionelle Arbeit ein Arbeitnehmer pro Zeiteinheit leisten wird. Natürlich ist die Arbeit eines Managers schwieriger zu „digitalisieren“ als die eines Drehers, aber das macht es, wie Sie wissen, nicht einfacher. In Bezug auf die Arbeitsproduktivität liegt Russland deutlich hinter den Ländern zurück, deren Produkte wir auf die eine oder andere Weise sowohl auf inländischen als auch auf ausländischen Märkten finden. Offensichtlich führt dieser Zustand zu höheren Kosten und damit zu einem Mangel an Möglichkeiten für echten Wettbewerb.

Neben der Menge, die der Mitarbeiter leisten wird, ist natürlich auch wichtig, was genau er wann tun wird. Das nenne ich „Arbeitsinhalte“. Es ist klar: Wenn ein Mitarbeiter trotz hoher Produktivität etwas tut, was überhaupt nicht getan werden muss oder notwendig ist, aber nicht jetzt, dann wird sich dies eher negativ als positiv auf die endgültige Effizienz auswirken.

Aber leider hat die gestiegene Nachfrage nach Managern zur Entstehung derjenigen geführt, die ich „Homunkuli“ zu nennen begann. Ihre charakteristischen Merkmale sind ein avantgardistisches Auftreten, beeindruckendes Selbstbewusstsein, fließende Managementterminologie, die Bereitschaft, jedes Problem zu lösen und eine völlige Unfähigkeit, ihre Pläne in die Tat umzusetzen.

Das Fehlen eines „fairen Windes“ in Form günstiger Wirtschaftstrends wird es schlecht organisierten Unternehmen also nicht ermöglichen, gut zu leben, und die begonnene allmähliche Wiederbelebung der Märkte erfordert echte Führungsprofessionalität von den Managern, sonst geht alles an die Konkurrenz. Es ist nicht gut, die Regierung, unfähige Untergebene und schlechtes Wetter für alles verantwortlich zu machen. Ein Manager ist eine Person, die für alles verantwortlich ist, was in seinem „Gerichtsbereich“ geschieht. Und nichts außer unzureichender Professionalität im Managementbereich hindert uns daran, die Effizienz zu erreichen, die es uns ermöglicht, auf unserem Markt wirklich wettbewerbsfähig zu sein. Überlassen wir die Ausreden den Schwachen. Der Starke muss herrschen; die Wahl ist bekannt: Du oder Du. Und mögen Glück und Erfolg auf der Seite derjenigen sein, die nach Möglichkeiten suchen.

Vorwort
Ein paar langweilige Worte zur Managementeffizienz

Langweilig, denn nach der öffentlichen Anerkennung der Tatsache, dass das Land in eine Phase wirtschaftlicher Instabilität eingetreten war, begannen buchstäblich alle über die Wirksamkeit des Managements zu reden: zuerst die Spitzenbeamten und dann nur die Faulen, die es nicht bemerkten.

Bisher lag uns dieses Thema aus ähnlichen Gründen wie einem gesunden Lebensstil nicht besonders am Herzen: Niemand bestreitet seine Nützlichkeit, aber man hat es auch nicht eilig, ihm zu folgen.

Ich weiß nicht einmal, wer, wann und warum Personal als sogenannte „immaterielle Vermögenswerte“ eingestuft hat. Wenn man zählt, wie viel alle Arten von Personalkosten ein Unternehmen kosten, sind die Beträge durchaus beeindruckend. Was die Arbeitsproduktivität betrifft, befinden wir uns in der Weltrangliste auf einem Platz, auf den selbst ein leicht denkender Hurra-Freak nicht stolz sein sollte.

Sowohl die Kosten als auch die Möglichkeit, Ideen, Pläne und Pläne in reale Ergebnisse umzusetzen, hängen von der Klarheit der operativen Führung der Untergebenen und damit von der Führungsqualifikation des Managers ab.

In Zeiten des Wohlstands möchte sich natürlich niemand mit Bedenken über die Wirksamkeit des Managements herumschlagen. Jeder ist in der Regel mit umfangreicher Entwicklung beschäftigt und genießt die Früchte des neuen Wohlstands in vollen Zügen. Wie es sich für aufgeklärte Menschen gehört, empfinden wir natürlich ein leichtes Schuldgefühl wegen unserer Frivolität und versprechen uns, dass wir uns eines Tages in Zukunft definitiv mit der nützlichen, aber „geschmacklosen“ Frage der Effizienz befassen werden. Doch leider bleiben wir meist zu lange in unserer Komfortzone.

In Zeiten wirtschaftlicher Instabilität steigt die Bedeutung der Effizienz – nicht zu verwechseln mit Effektivität – des Managements um ein Vielfaches!

Die Ansätze der meisten unserer Führungskräfte zur Lösung dieses Problems erinnern an die Gedanken eines Affen aus einem berühmten Märchen, der nicht dazu kam, sich ein Haus zu bauen: Im Sommer war es schon warm, im Winter war es schon warm Wind und Regen störten stark.

In einer Krise, die normalerweise unbemerkt bleibt, stellt sich heraus, dass der Moment optimaler Handlungsfreiheit verpasst wurde und alle Ressourcen darauf verwendet werden, die Folgen genau dieser chronischen Ineffizienz zu bekämpfen.

Die Volksweisheit lehrt, dass ein solches Verhaltensmodell nicht einmal einen Affen adelt. Vielleicht ist es also an der Zeit, sich wie ein Vertreter des Homo sapiens zu benehmen? Es gibt immer noch keinen anderen Ausweg und niemand außer uns trägt die Schuld daran, dass wir vorher „keine Muße“ hatten. Sollten wir uns jedoch daran gewöhnen, die von uns selbst verursachten Schwierigkeiten zu überwinden? Ich denke, dass diese Aktivität aufgrund ihrer Popularität und Tradition es wert ist, als Nationalsport legalisiert zu werden.

Und noch ein nicht weniger „langweiliges“ Thema. In einer Krise geht es den Menschen immer darum, zusätzliche finanzielle Ressourcen zu finden. Frage: Ist es sinnvoll, Benzin in ein undichtes, also wirkungsloses System einzufüllen? Natürlich können zusätzliche Mittel nötig sein, die aber nur dann sinnvoll sein werden, wenn sich gleichzeitig endlich jemand ernsthaft mit der Effizienz des Managements beschäftigt. Andernfalls wird diese angezogene Ressource, die in der heutigen Zeit teuer ist, nutzlos verbraucht.

Wenn Sie zu dieser vernünftigen Minderheit von Führern gehören, die auch in wohlgenährten Zeiten die Grundgesetze nicht vergessen haben, dann müssen Sie jetzt, in schwierigen Zeiten, diesen glorreichen und aller Nachahmung würdigen Weg mit besonderem Eifer fortsetzen.

Vielleicht kommt es Ihnen so vor, als ob ich übertreibe. Starke Empfehlung: Schätzen Sie nüchtern ein, was um Sie herum passiert. Den Kopf in den Sand zu stecken und den anderen Teil des Körpers draußen zu lassen, ist eines Anführers unwürdig. Ihre Zeit ist gekommen und vieles hängt davon ab, wie Sie Ihr Spiel spielen.

Worum geht es in diesem Buch?

Über den professionellen Einsatz von Personal und regelmäßige Führung als Mittel zur Sicherstellung dieses nutzbringenden Prozesses.

Nein, das ist kein Fehler. Im Titel steht tatsächlich überall das Wort „Ausbeutung“. Natürlich mag dies vor dem Hintergrund allgemeiner Forderungen nach Humanisierung, Liberalisierung, Ablehnung des Autoritarismus, der unverzichtbaren Einheit der Teams, der Freisetzung kreativen Potenzials, der Gewinnung echter Talente und der umfassenden Einbindung der Untergebenen in den Entscheidungsprozess blasphemisch erscheinen.

Das Geschäft ist eine Einbahnstraße. Wer diesen Weg gegangen ist, muss verstehen: Einfacher wird es nicht. Jeden Tag muss ein Manager immer komplexere Probleme lösen. Sie sagen, das Kostbarste für uns sei die Vernachlässigung abgedroschener Wahrheiten. Hier geht es also um sie.

Was auch immer man sagen mag, wir haben den Kapitalismus mit all seinen charakteristischen Merkmalen vor uns. Aber dieses System impliziert keine Gleichheit.

Das Geschäft muss profitabel sein. Profit lässt sich, wie wir uns aus dem „Kapital“ des unvergesslichen Karl Marx erinnern, nur aus Mehrwert ziehen. Die Aneignung mit der anschließenden Rückgabe eines Teils an denjenigen, der es produziert hat, wird als Ausbeutung bezeichnet. Sind Sie einverstanden? Dann lasst uns einen Spaten beim Namen nennen und unseren Blick nicht vor Verlegenheit senken und nicht vor Scham erröten.

Das Leben in der modernen Gesellschaft besteht aus einem endlosen Austausch von Mehrwerten. Du willst niemanden ausbeuten und willst nicht ausgebeutet werden? Dann bleibt Ihnen nur die Wahl, außerhalb der Gesellschaft zu leben.

Deshalb ist die Organisation der professionellen Ausbeutung von Untergebenen die Hauptaufgabe einer Führungskraft. Natürlich spreche ich nicht von dieser Ausbeutung, über deren abscheuliches Wesen wir uns schon zu Zeiten der Sowjetunion empörten. Ich bin eher dafür, einen modernen Manager mit einem Betriebsingenieur zu vergleichen, der „wissen und können“ muss. Nur in diesem Fall ist er in der Lage, die in dieser Situation lebenswichtige Funktionsweise der Geräte bereitzustellen. Ich sehe Ihren Einwand voraus: Menschen sind keine Maschinen, sie haben Charakter, Wünsche, freien Willen ...

Also sage ich: wissen und können. Wissen Sie alles, was Sie vielleicht gerade im Kopf aufgelistet haben, und noch viel mehr. Und nutzen können...

Sagen Sie mir, kommt es vor, dass eine Führungskraft vor der Aufgabe steht, innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen, und das so wichtig ist, dass beispielsweise Fragen des Personalkomforts in den Hintergrund treten? Es spielt keine Rolle warum, es kann viele Gründe haben. Aber es passiert? Und nicht alles hängt von der Fähigkeit ab, solche Situationen zu verhindern; es Umstände gibt, die außerhalb seiner Kontrolle liegen. Und das passiert in einer Krise doch ständig, nicht wahr? Wenn Sie nicht wissen, wie Sie Ihre Mitarbeiter richtig mobilisieren, können Sie sich dann nur auf das „kollektive Bewusstsein“ verlassen?

Für den Fall wirklich Fachmann Niemand leidet besonders unter Ausbeutung, sondern die Menschen werden einfach zu Verantwortung und Disziplin verpflichtet; Sie werden ihnen keine andere Wahl lassen. Und hier wird die Effizienz sicherlich folgen.

Die Vorstellung, dass eine entsprechend energiegeladene, inspirierte, zusammenhaltende und motivierte Belegschaft das richtige Maß an Mehrwert schaffen und diesen mit dem Manager teilen wird, ist vielleicht der gefährlichste Trugschluss des Managements. Natürlich ist Motivation erforderlich, aber ohne Zwang geht es nicht. Das Verhältnis zwischen Führungskraft und Untergebenem sollte immer so klar sein, dass niemand Zweifel daran hat, wer wirklich das Sagen hat.

Und jetzt – zum regulären Management. Was ist das noch? Es gibt Tausende von Büchern zum Thema Management. Und jeder Anführer, der sich mindestens einmal mit diesem Thema befasst hat, kam sich wahrscheinlich wie dieser blinde Weise vor, der anhand seines Gefühls herauszufinden versuchte, was ein Elefant war.

Darüber hinaus möchte ich darauf hinweisen, dass es nicht einfacher wurde, als wir uns auf verschiedene Quellen konzentrierten, sondern im Gegenteil, dass das Bild immer vager erschien, nicht wahr? Vielleicht gehört es deshalb auch unter praktizierenden Managern zum guten Ton, der Managementtheorie skeptisch gegenüberzustehen?

Bei der regulären Führung geht es darum, die Arbeit der Untergebenen zu formalisieren und Bedingungen für die bewusste Umsetzung der erforderlichen Anzahl von Führungsschritten zu schaffen.

Tatsache: Für viele Führungskräfte ist das Managementsystem eine Art „Black Box“. Die Tatsache seiner Funktionsweise ist offensichtlich, aber die Funktionsprinzipien sind leider nicht sehr klar.

Folge: Meistens ist der Manager mit seinen eigenen Angelegenheiten beschäftigt und dem Prozess der Führung seiner Untergebenen wird nur sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Der Prozess der Führung von Untergebenen wird zu einer täglichen Leistung des Anführers nach seinen eigenen Gefühlen. Die meiste Zeit wird mit der eigenen Arbeit verbracht, der Führung von Untergebenen wird jedoch nur sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt.

Problem: Der Marktdruck wächst, es gibt keine Möglichkeit, den Arbeitstag zu verlängern, und unsere eigenen Ressourcen sind am Limit. Die Mitarbeiterproduktivität sollte in erster Linie von der Qualität Ihres Managements abhängen und keineswegs vom allgemeinen Wunsch der Mitarbeiter, dem Unternehmen zu nützen.

Abschluss: Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird zunehmend von seinem Niveau bestimmt leitend die Qualifikation aller Führungskräfte und in deutlich geringerem Maße ihre Erfahrung und Begeisterungsfähigkeit. Natürlich ist es sehr nützlich, über diese Eigenschaften zu verfügen, reicht aber nicht aus, da sie den Mangel an Professionalität nicht regelmäßig ausgleichen können.

Entscheidungen werden durch das Management präzise umgesetzt. Regelmäßiges Management ermöglicht nicht nur die Verringerung der persönlichen Abhängigkeit, sondern auch die Sicherstellung einer ordnungsgemäßen Geschäftseffizienz.

genau Managementqualifikation Für 80 % der Mitarbeiter ist die Führungskraft der Hauptfaktor, der die Ergebnisse der Tätigkeit im Allgemeinen und den Einsatzgrad im Besonderen bestimmt. Ungefähr 10 % werden immer schlechte Leistungen erbringen, und 10 % werden immer gute Leistungen erbringen, fast unabhängig von der Qualität des Managements.

Während ich an dem Buch arbeitete, war das Letzte, worüber ich nachdachte, die Beliebtheit und (oder) Modeerscheinung bestimmter Konzepte. Ich habe nur diejenigen Prinzipien, Ansätze und Technologien skizziert, von deren praktischer Wirksamkeit ich in über 15 Jahren Beratung von Unternehmen und Ausbildung von Führungskräften überzeugt bin.

In Kapitel 1: „Herrschen oder gehorchen lassen: Ein komplexer Weg zu einer einfachen Entscheidung“ Es stellt sich heraus, warum der Begriff „Ausbeutung“ die zutreffendste Beschreibung der Aktivitäten des Anführers ist. Wir werden sehen, ob es einen Unterschied zwischen der Bedienung technischer Geräte und der Bedienung durch Menschen gibt. Darüber hinaus werden die Gründe analysiert, warum die überwiegende Mehrheit der Manager nicht weiß, was Management ist, und warum wir keinen Wert auf die Qualifikation von Führungskräften legen, sondern lieber die Entwicklung in unserer Branche in den Vordergrund stellen. In diesem Kapitel wird der Leser verstehen, wie bewusst er sich für den „Weg des Führers“ entschieden hat, und er wird die erste Technologie beherrschen: wie man die richtige Wahl trifft.

In Kapitel 2, „Fehler fürs Leben: Der schwierige Start aufstrebender Führungskräfte“. Es werden verschiedene Szenarien untersucht, in denen sich der Beginn der Karriere eines Managers abspielt, typische Managementfehler und die wahrscheinlichsten Konsequenzen für alle seine weiteren Aktivitäten. Angehende Führungskräfte hier beherrschen die Methodik des richtigen Handelns bei ihrem „Start“. Wenn wir eine der wichtigsten Funktionen einer Führungskraft nicht vernachlässigen und die Entwicklung loyaler Fachkräfte planen, ist dies auf jeden Fall von Nutzen.

In Kapitel 3, „Führungs- und Managementtheorie: Braucht eine Ziege ein Akkordeon?“ Typische Optionen für die Einstellung von Führungskräften zur Managementtheorie werden analysiert. Wenn wir die Ursachen des Problems nicht strukturieren und lokalisieren können, ist es dann möglich, damit umzugehen? Nein. Wir sind dazu verdammt, mit den Konsequenzen zu kämpfen. В этой главе исследуются причины недоверия к теории управления, описываются ресурсы, которыми большинство руководителей заменяют отсутствие системных управленческих знаний, выясняется, почему «теории у нас не работают», анализируются последствия пренебрежения теорией управления, определяется, что может дать теория управления и чего она дать kann nicht. Letztendlich wird eine Schlussfolgerung darüber gezogen, wie man die Managementtheorie richtig mit anderen Ressourcen kombiniert: Erfahrung, Intuition und gesunder Menschenverstand. All dies ermöglicht es dem Manager, mentale Widersprüche zu beseitigen und diese leistungsstarke Ressource zur Steigerung der Effizienz der Führung von Untergebenen, die der Managementtheorie innewohnt, richtig zu nutzen.

In Kapitel 4 „Über den Charakter eines erfolgreichen Führers: Gibt es „ideale Führer““ Es werden die idealen Charaktereigenschaften einer „echten Führungskraft“ analysiert, die praktizierende Führungskräfte erheblich verwirren. Es untersucht verschiedene Ansätze zur Charaktertypisierung, gibt Empfehlungen zur Wahl zwischen einem Innovator und einem Administrator und ermittelt, welche Charaktereigenschaften für eine effektive Führungskraft von entscheidender Bedeutung sind. Diese Schlussfolgerungen helfen, eine Reihe von Illusionen loszuwerden und ermöglichen es einem Manager, nicht nur sein eigenes Führungspotenzial, sondern auch das Potenzial seiner Kollegen und Untergebenen richtig einzuschätzen. Am wichtigsten ist jedoch, dass dieses Kapitel dem Manager dabei hilft, eine echte und zugängliche Technologie zur Entwicklung und Beseitigung bestimmter Charakterzüge zu beherrschen. Natürlich, es sei denn, es stellt sich heraus, dass er ideal ist.

In Kapitel 5 „Der Anführer und der „Weg des Kriegers“: Was die Entwicklung unserer Managementfähigkeiten behindert“ Es werden die Gründe analysiert, die die Entwicklung der Führungsqualifikationen einer Führungskraft zunächst behindern, sowie Hindernisse, die die Entwicklung einer erfahrenen Führungskraft behindern können, und deren mögliche Konsequenzen. Der Leiter lernt, Hindernisse zu überwinden, Lernphasen zu erkennen und in jeder Phase richtig zu handeln. Sie beherrschen eine Technologie zur Selbstentwicklung, die einerseits für echte Effizienz sorgt und es Ihnen andererseits ermöglicht, dies mit Freude zu tun, ohne das Leben zu einer kontinuierlichen Leistung zu machen.

In Kapitel 6 „Wie viel wiegt Monomachs Hut: Macht als Grundlage effektiven Managements, woher kommt sie und wie nutzt man sie?“ analysiert, warum Manager in der Regel nur sehr wenig Ahnung davon haben, was Macht ist, wie man sie nutzt, und sogar fälschlicherweise glauben, dass sie sie zusammen mit ihrer Position erwerben. In diesem Kapitel muss der Leiter den grundlegenden Zweck der Macht, die Regeln für den Einsatz von Macht bei der Führung von Untergebenen, ihre Natur, Funktionen, Anzeichen starker und schwacher Macht, das Problem der Selbstergreifung von Macht und die Quellen der Macht untersuchen Bildung einer starken und legitimen Macht des Führers. Dadurch beherrscht er die Technologie, das „Feld“ der Macht entsprechend den aktuellen Führungsaufgaben anzupassen und anzupassen.

In Kapitel 7 „Normale Verwaltung und andere Betriebssysteme: So wählen Sie das Beste aus“ Es werden die Grundprinzipien der ordentlichen Führung, die Geschichte ihrer Entwicklung sowie die Schlüsselelemente der Bildung der wichtigsten „Betriebssysteme“ untersucht, auf denen das Corporate Governance-System basieren kann. Es analysiert die Vor-, Nachteile und Grenzen dieser Systeme, die vorherrschenden Arten von Untergebenen, die Anwendbarkeit der Systeme in verschiedenen Marktsituationen, die Aussichten für den Einsatz dieser Systeme während einer Wirtschaftskrise und die Möglichkeit, verschiedene Systeme innerhalb desselben Unternehmens zu kombinieren. Der Manager beherrscht die Prinzipien und Technologien der korrekten „Anpassung“ des regulären Managements unter Bedingungen einer Wirtschaftskrise oder in Übereinstimmung mit anderen externen Faktoren.

In Kapitel 8, „Mythen und Riffe des modernen Managements: Wenn Sie sich entschieden haben, das „modernste“ Arsenal an modischen Managementtechniken zu erwerben“ Wir werfen einen genaueren Blick darauf, was anstelle grundlegender Managementtechniken häufig gekauft und verkauft wird, und finden heraus, warum Manager so gerne „Zauberstäbe“ kaufen. In diesem Kapitel werden die Gründe für die große Attraktivität verschiedener Managementmythen für praktizierende Manager und die Folgen unzeitgemäßer Versuche analysiert, den korrekten Ablauf der evolutionären Entwicklung des Corporate-Governance-Systems durch modernste Management-„Ausrüstung“ zu stören. Darüber hinaus werden die Hauptgründe für die Unbeliebtheit des regulären Managements im postsowjetischen Raum identifiziert. Dadurch erhält der Manager ein klares Verständnis dafür, was ihn daran hindern könnte, die effektivste Methodik für die Führung von Untergebenen sowie die richtige Reihenfolge für die Entwicklung des Corporate-Governance-Systems umzusetzen.

In Kapitel 9, „Warum die Spitze es nicht kann: Was Führungskräfte davon abhält, Untergebene zu verwalten“ Es wird einer der Hauptgründe für die geringe Effizienz des Managements analysiert und herausgefunden, warum Manager viel weniger Aufwand und Zeit für die Führung ihrer Untergebenen aufwenden als erforderlich, obwohl sie selbst mit Arbeit überlastet sind und die Arbeitsbelastung der Untergebenen unzureichend ist. Das Kapitel identifiziert und beschreibt typische Schlüsselhindernisse, die Manager am Management hindern. Die Unkenntnis dieser „Eingriffe“ und damit die Unfähigkeit zur Selbstdiagnose führt dazu, dass alle Führungskräfte auf die eine oder andere Weise mit der Arbeit ihrer Untergebenen unzufrieden sind, auf die sie die Verantwortung für ihre Führungsfehler abzuwälzen versuchen . Dadurch erhält der Manager die Möglichkeit, seine individuellen Hindernisse zu identifizieren und einen Aktionsmechanismus zu entwickeln, um die Situation zu korrigieren und die Effizienz der Führung von Untergebenen zu verbessern.

In Kapitel 10, „Die Pflichten einer Führungskraft: Alles ist jedem klar, aber niemand weiß wirklich etwas“ Es wird ein auf den ersten Blick seltsames Muster untersucht: Wenn ein erfahrener Manager gebeten wird, seine Verantwortlichkeiten im Bereich der Führung von Untergebenen aufzulisten, kann er diese höchstwahrscheinlich nicht benennen oder sie ohne logische Struktur ausgeben. In diesem Kapitel werden die Probleme analysiert, die ein effektives Management behindern, wenn ein unklares Verständnis der Führungsverantwortung besteht. Der Manager hat die Möglichkeit, verschiedene Ansätze zur Strukturierung seiner Führungsaufgaben zu beherrschen sowie deren Inhalte und typische Fehler bei deren Wahrnehmung zu systematisieren.

In Kapitel 11 „Führungskompetenzen: Was ein Profi können sollte“ Untersucht werden die Inhalte von drei „Werkzeugkästen“ einer professionellen Führungskraft. Hier analysieren wir den allgemeinen Zweck jedes Kompetenzsatzes und den Anwendungsbereich jedes einzelnen von ihnen in der Praxis der Führung von Untergebenen. Dadurch beherrscht der Manager die Grundprinzipien der optimalen Kombination von Managementkompetenzen für die beste Erfüllung seiner Aufgaben.

In Kapitel 12 „Warum die Unterschicht nicht will: Was beeinflusst die Einstellung der Untergebenen zur Arbeit“ Der zweite Hauptgrund für die geringe Managementeffizienz wird analysiert. Hier untersuchen wir die grundlegenden Faktoren, die die unzureichend verantwortungsvolle Einstellung der Untergebenen zur Arbeit beeinflussen, sowie die Voraussetzungen, die die Diskrepanz in den Ergebniserwartungen und der Bewertung des Arbeitsbeitrags zwischen Managern und Untergebenen bilden. Die Gründe dafür, warum Menschen oft nicht von der Idee angezogen werden, für bessere Belohnungen besser zu arbeiten, wie ein Gefühl der Sättigung mit dem erreichten Ergebnis entsteht und warum Aufforderungen von Managern, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen, sich nicht richtig in den Handlungen der Untergebenen widerspiegeln, sind erforscht. Die Hauptsache ist, dass der Anführer nun in der Lage ist, viele Illusionen loszuwerden und seine Vorstellungen über mögliche Methoden zur Beeinflussung der Situation anzupassen.

In Kapitel 13 „Wie man die Sorgfalt von Untergebenen beeinflusst: ein Vektordiagramm der regulären Führung“ Es wird eine Analyse der möglichen Positionen von Untergebenen in Bezug auf das Managementsystem durchgeführt und die wichtigsten Verhaltensmerkmale ermittelt, die in jeder der ausgewählten Positionen nachgewiesen werden. In diesem Kapitel Es werden Schlüsselprinzipien formuliert, damit der Manager mithilfe von Führungskompetenzen Veränderungen in den Positionen von Untergebenen beeinflussen kann, Beispiele für die Folgen eines Verstoßes gegen die Prinzipien der Bildung eines korrekten Vektordiagramms werden untersucht und Empfehlungen für die richtige Kombination von drei „Vektoren“ erarbeitet. Einfluss: Interesse, Zwang und Unterstützung, um maximale Arbeitseffizienz zu gewährleisten.

In Kapitel 14 „Zwischen einem Engel und einem Teufel: Wie man Beziehungen zu Untergebenen aufbaut“ Die Antwort wird auf die Frage gegeben: Warum sind die meisten Manager „ernsthaft“ besorgt über das Problem, die richtigen Beziehungen zu Untergebenen aufzubauen? Wie nützlich sind gute Teambeziehungen für ein effektives Management? Was ist, wenn der Vorgesetzte und der Untergebene Freunde sind? Ist es möglich, die Kameradschaft außerhalb der Arbeit aufrechtzuerhalten und wie können Sie möglichen Problemen vorbeugen? In dem Kapitel wird untersucht, ob es möglich und notwendig ist, Informanten unter Untergebenen zu haben, und wie man Untergebene bei Entscheidungen richtig konsultiert. Dem Manager werden schließlich Empfehlungen gegeben, wie es weitergehen soll Beseitigen Sie viele langjährige Probleme und erwerben Sie eine zuverlässige Methode zum Aufbau des richtigen Beziehungssystems zu Untergebenen.

In Kapitel 15 „Wo man ein neues Leben beginnt: die Vorteile magischer Paradigmen“ Die Vorteile der Korrektur und Bildung von Denkparadigmen für Untergebene werden analysiert, bevor der Fokus auf die Steuerung einzelner Aktionen gelegt wird. Hier untersuchen wir den optimalen Paradigmensatz, dessen Einhaltung durch Untergebene eine hohe Vorhersehbarkeit ihres Verhaltens gewährleistet und die Führungsbelastung des Managers deutlich reduziert. Aufsicht erhält eine detaillierte Beschreibung dieser Paradigmen, Beispiele für korrektes – entsprechend den Paradigmen – Handeln von Untergebenen in verschiedenen Situationen und Empfehlungen für die Umsetzung von Paradigmen in der Managementpraxis.

Vorwort zur zweiten Auflage

Über Menschen und Homunkuli

Vorwort

Ein paar langweilige Worte zur Managementeffizienz

Bisher lag uns dieses Thema aus ähnlichen Gründen wie einem gesunden Lebensstil nicht besonders am Herzen: Niemand bestreitet seine Nützlichkeit, aber man hat es auch nicht eilig, ihm zu folgen.

In Zeiten wirtschaftlicher Instabilität steigt die Bedeutung der Effizienz – nicht zu verwechseln mit Effektivität – des Managements um ein Vielfaches!

Worum geht es in diesem Buch?

Über den professionellen Einsatz von Personal und regelmäßige Führung als Mittel zur Sicherstellung dieses nutzbringenden Prozesses.

Vorwort zur zweiten Auflage
Über Menschen und Homunkuli

Vorwort
Ein paar langweilige Worte zur Managementeffizienz

Bisher lag uns dieses Thema aus ähnlichen Gründen wie einem gesunden Lebensstil nicht besonders am Herzen: Niemand bestreitet seine Nützlichkeit, aber man hat es auch nicht eilig, ihm zu folgen.

In Zeiten wirtschaftlicher Instabilität steigt die Bedeutung der Effizienz – nicht zu verwechseln mit Effektivität – des Managements um ein Vielfaches!

Generaldirektor

an wen: Unternehmer, Management, Abteilungsleiter

Kurz zum Autor und zum Buch

Alexander Fridman ist ein bekannter Berater im Bereich der strategischen Entwicklung und Effizienzsteigerung von Handelsunternehmen. Seit 1988 Inhaber eines eigenen Unternehmens.

Das Buch „Du oder du. „Professionelle Ausbeutung von Untergebenen“ ist ein grundlegendes Werk darüber, wie Sie in Ihrer Organisation Ordnung schaffen können. Es gibt nicht nur fertige Rezepte, sondern auch Technologien.

Wenn der Manager über die Technologie verfügt, wird er in einer bestimmten Situation selbstständig eigene Rezepte entwickeln. Dies ist eine sehr wichtige Fähigkeit, da es eine begrenzte Anzahl vorgefertigter Rezepte und unendlich viele Managementsituationen gibt.

Die Unaufmerksamkeit der Führungskraft führt zu mangelnder Kontrollierbarkeit in der Organisation

Die Folgen der Unaufmerksamkeit eines Managers gegenüber Verstößen seiner Untergebenen gegen festgelegte Regeln werden nicht lange auf sich warten lassen. Hier sind sie:

Untergebene erforschen ständig das sie umgebende Machtfeld, um zu überprüfen: Vielleicht ist es nicht notwendig, diese oder jene Regel zu befolgen? Was passiert, wenn Sie es ein wenig kaputt machen? Wie im Scherz? Was wäre, wenn am Freitagmorgen oder Mittwochnachmittag?
Wenn das Managementsystem nicht ordnungsgemäß auf einen Regelverstoß reagiert, werden diese Informationen vom Untergebenen sorgfältig aufgezeichnet.
Je größer die im Machtbereich entdeckten Lücken werden, desto größer wird die Nachlässigkeit der Untergebenen. Je mehr Regeln Sie brechen können, desto weniger möchten Sie den Rest befolgen.
Wenn das Managementsystem Verstöße gegen die eigenen Regeln nicht verkraften kann, dann zeigt dies allen Beteiligten nicht nur deutlich die Schwäche der Macht, sondern auch die Tatsache, dass Regeln prinzipiell gebrochen werden können.
Wenn Sie die Regeln brechen können, warum müssen Sie dann Vereinbarungen befolgen, versuchen und sich anstrengen? Warum ist es notwendig, die Aufgabe gemäß allen Parametern und termingerecht zu erledigen? Warum müssen Sie diese Aufgabe überhaupt erledigen? Warum sich die Mühe machen, sich irgendwelche Details zu merken?
Untergebene beginnen, Regeln in obligatorische und optionale Regeln zu unterteilen, basierend auf ihren persönlichen Motiven.
Die Struktur wird schlecht verwaltet und es entsteht eine große Managementlücke.

Was also tun mit all dem? Wenn Sie die Antwort finden möchten, lesen Sie das Buch von Alexander Friedman. Verbessern Sie Ihre Führungs- und Managementfähigkeiten. Davon profitieren alle: Sie, das Unternehmen und die fleißigen Mitarbeiter unter Ihren Mitarbeitern.