Rozpočtování je jedním z nejdůležitějších prvků manažerského účetnictví, jehož hlavními úkoly je sestavování předběžných rozpočtů, rychlé zjišťování odchylek, faktorová analýza získaných výsledků a hledání optimálních možností pro manažerská rozhodnutí.

Analýza plnění rozpočtu společnosti je porovnáním skutečných výsledků s plánovanými a zjišťováním příčin odchylek v přirozených, absolutních a relativních hodnotách.

Společnost, která chce uspět v konkurenci, zejména v podmínkách ekonomické nestability, by měla věnovat zvláštní pozornost analýze plnění rozpočtu, protože to umožňuje odhalit řadu problémů v řízení, posílit kontrolu nad náklady a identifikovat osoby odpovědné za výkon. Výsledek.

Analýza rozpočtu zahrnuje tři fáze:

Předběžná fáze. Analýza se provádí ve fázi tvorby rozpočtu za účelem doložení údajů.

Aktuální (prozatímní) stádium. Analýza se provádí ve fázi plnění rozpočtu. Soubor preventivních opatření k identifikaci nepřiměřených výdajů a odchylek. Rozhodování o nutnosti upravit rozpočet nebo zpřísnit kontrolu nad plněním rozpočtu.

Poslední fáze. Analýza odchylek a příčin jejich vzniku se provádí na základě výsledků období. Rozvoj opatření pro minimalizaci dopadu negativních faktorů a konsolidaci pozitivních v budoucnu. Tvorba závěrů a doporučení pro další plánovací období

Obrázek 1. Analýza odchylek na příkladu softwarového produktu „WA: Financier“.

Analýza odchylek, zaměřená na rozvoj manažerských rozhodnutí a taktiky, zahrnuje podrobnou analýzu, která odráží stanovení míry vlivu různých faktorů na ukazatele výkonnosti. Metodologie pro provádění faktorové analýzy je následující:

• Stanoví se obecná odchylka konečného ukazatele od plánovaného;
• Mezi faktory a konečným ukazatelem vzniká přímý vztah;
• Vztah mezi faktory a ukazateli výsledku je modelován;
• Faktory jsou seřazeny podle stupně vlivu;
• Role každého z nich při změně konečného ukazatele je analyzována a posouzena.
• Jsou formulovány závěry a doporučení ohledně manažerských rozhodnutí zaměřených na plnění nebo úpravu rozpočtu.

Analýza odchylek ve všech fázích by měla zohledňovat současné i strategické plány společnosti. Plán faktickou analýzu plnění rozpočtu příjmů a výdajů lze provádět např. jak pro společnost jako celek, tak pro jednotlivé strukturální divize, regiony a projekty.

Obrázek 2. Analýza odchylek na příkladu softwarového produktu „WA: Financier“.

Plánově-skutečná analýza rozpočtu na příkladu systému WA: Financer umožňuje posoudit odchylky v absolutním i relativním vyjádření porovnáním ukazatelů plánovaných v rozpočtech se skutečnými výsledky v libovolných analytických částech.

Rozpočtová analýza tak pomáhá identifikovat problémy, upozorňuje na existující příležitosti, usnadňuje rozhodování a koordinaci činností mezi odděleními společnosti.

Proces sestavování rozpočtu by měl doprovázet zpětná vazba. Procesy rozpočtové kontroly a analýzy fungují jako zpětná vazba. Kontrola rozpočtu zahrnuje následující operace:

• kontrola plnění rozpočtu;
• identifikace odchylek podle položky;
• analýza důvodů, které způsobily odchylky;
• rozvoj opatření k optimalizaci plnění rozpočtu;
• dělat nezbytná manažerská rozhodnutí.

Podívejme se na klíčové body, které by měl rozpočtový kontrolor vzít v úvahu při práci s rozpočtem.

ODCHYLKY

Kontrola jednoduchých a složitých rozpočtů začíná výpočtem odchylek (tab. 1). K odchylkám dochází vždy, protože rozpočet je soubor plánovaných ukazatelů. V tomto stádiu počítej s:

• absolutní odchylky. Absolutní odchylkou se rozumí rozdíl mezi skutečnou a plánovanou hodnotou s odpovídajícím znaménkem podle pravidel formální matematiky (sloupce 7, 10 tabulky 1);
• relativní odchylky(sloupce 8, 11 tabulky 1). Tyto odchylky jsou spíše informativní a jsou vyjádřeny jako procento analyzované hodnoty. Absolutní a relativní odchylky se vzájemně doplňují;
• kumulativní odchylky. V tomto případě je zjištěn rozdíl mezi kumulativními ukazateli. Kumulativní ukazatel je částka vypočtená na akruální bázi.

Kumulativní odchylka umožňuje posoudit míru plnění plánu za čtvrtletí, půl roku a případný rozdíl do konce rozpočtového období (roku).

Náhodné výkyvy rozpočtových ukazatelů, ke kterým dochází v určitých obdobích, mohou vést k výrazným odchylkám v krátkém časovém období a během rozpočtového roku mohou být výkyvy nevýznamné. Kumulace umožňuje kompenzovat náhodné odchylky a přesněji identifikovat trend;

• selektivní odchylky. Výpočet těchto odchylek zahrnuje porovnání hodnot určitého časového intervalu. Předpokládá se, že kontrolované hodnoty budou porovnávány v čase: čtvrtletí, měsíc nebo den.

Porovnání kontrolovatelných hodnot pro určitý měsíc běžného roku se stejným měsícem předchozího roku (například položka „Marketingové náklady“ v lednu 2016 a v lednu 2015) lze více informativní srovnání s předchozím měsícem uvažovaného plánovacího období.

Metoda výpočtu výběrových odchylek slouží k identifikaci a kontrole důvodů změn rozpočtových ukazatelů, charakterizovaných sezónním faktorem. Někdy pro výpočet selektivních odchylek neberou poslední rok, ale jiné základní období (například první rok, kdy bylo provedeno rozpočtování, období před krizí nebo po krizi).

V tabulce 1 jsou selektivní odchylky uvedeny ve sloupcích 10 a 11. Ukazují, že ve srovnání se čtvrtým čtvrtletím. 2014 ve sledovaném čtvrtletí vzrostl rozpočet materiálových nákladů na opravy zařízení o 121 tisíc. třít. (14,09 %). Výše nákladů podle rozpočtových položek se přitom výrazně liší. Například u elektrod vidíme snížení nákladů o 800 rublů. (6,67%), pro hardware - zvýšení nákladů o 700 rublů. (25 %).

POZNÁMKA

Kontrolní kalkulace odchylek vás nezachrání před nadměrnými výdaji a rozpočtovými deformacemi, ale umožní vám činit manažerská rozhodnutí k vyrovnání nadměrných výdajů v budoucnu.

Detailní popis důvodů a směrů odchylek si vyžádejte nejlépe od vedoucích odborů odpovědných za rozpočtové položky.

POSOUZUJEME ODCHYLKY

Předpokládejme, že pro rozpočet byly provedeny plány a skutečnosti (více než 200 položek) a byly zjištěny odchylky. V této situaci není třeba vinit ekonomy z negramotného rozpočtu nebo zaměstnance oddělení za nesprávnost poskytnutých údajů. Je důležité správně přistupovat k problematice posuzování a analýzy odchylek.

Při práci s odchylkami často vyvstává otázka: „Je nutné provádět hodnocení a kontrolní analýzu absolutně všech zjištěných odchylek? Zkušení finanční specialisté odpoví na tuto otázku negativně a budou pracovat v následujících oblastech:

1. Posouzení a analýza odchylek, které překročily určitou mez.

Limit musí schválit generální ředitel. Limity jsou nastaveny v absolutních hodnotách nebo procentech. Doporučuje se stanovit limity v závislosti na analyzovaném množství (plánované hodnotě indikátoru) (tabulka 2).

Někdy je pro úspory stanoven širší limit (například pro gradaci uvedenou v tabulce 2: 20, 10, 5 a 2 %) a pro překročení výdajů na položku - v přísnějším rámci.

PŘÍKLAD 1

V položce „Platba personálu skladu“ bylo v druhé polovině roku 2015 plánováno 800 tisíc rublů, skutečná částka byla 860 tisíc rublů. Odchylka - 60 tisíc rublů, popř 7,5 % . Řídí se třetím limitem podle tabulky. 2, lze pochopit, že odchylka překračuje stanovenou mez. To znamená, že je nutné určit faktory, které tuto odchylku způsobily.

PŘÍKLAD 2

Na zásobování zaměstnanců pitnou vodou bylo plánováno 9 500 rublů, ale ve skutečnosti bylo vynaloženo 10 300 rublů. Odchylka - 800 rub. ( 8,4 % ), která se vejde do prvního limitu (viz tabulka 2). Další rozpracování tohoto obrázku není nutné.

Pokud se obrátíme na příklad LLC „Proizvodstvo“, pak položky rozpočtu „Kulové ventily“ a „Kyslík“ podle tabulky. 2 se vejde do limitu. Odchylky u nich nepřesahují 10 %, nevyžadují důkladné studium.

2. Práce s odchylkami, jejichž hodnota je značná oproti konečné částce rozpočtu.

Předpokládejme, že rozpočet na nákup základních materiálů je 1020 tisíc rublů, odchylka pro položku „Kov“ je 147 tisíc rublů nebo 14,4% z celkového rozpočtu. To je velké číslo, je třeba najít příčiny této odchylky (zvýšení cen od dodavatelů, nesprávné technologické normy atd.).

Procento odchylek je vhodné předem schválit (tab. 3).

Rozpočet materiálových nákladů na opravy pro Production sro obsahuje 88 položek (viz tabulka 1), přípustné procento odchylek oproti celkové částce je 5 %.

Největší úspory ve výši 160 tisíc rublů. pozorováno pod článkem „Ložiska“, což činí 16,84 % (160 tisíc rublů / 950 tisíc rublů × 100%), to znamená, že výrazně překračuje přípustnou částku a vyžaduje objasnění situace.

Další významnou odchylkou jsou nadměrné výdaje ve výši 19 tisíc rublů. (76%) pod článkem „Gumové manžety“ - zapadá do 5% limitu (19 tisíc rublů / 950 tisíc rublů × 100 % = 2 %). Z hlediska váhy konečného ukazatele to není tak významné, ale tento článek nelze odložit bez analýzy, protože nadměrné výdaje 76 % nezapadá do limitu stanoveného v tabulce. 2.

3. Odborné posouzení odchylek.

Metoda nevyžaduje složité výpočty, limity odchylek jsou stanoveny na základě znaleckého posudku. Experti jsou vedoucí oddělení odpovědných za konkrétní provozní rozpočet. Přesnost takto stanovených limitů odchylek je dosti nízká a subjektivní.

Metoda odborného posouzení je vhodné použít ve společnostech, které vyrábějí jednotlivé nebo malosériové výrobky, realizují nové projekty, provádějí výzkumné a vývojové práce, stejně jako ve stavebních společnostech. Tato metoda hodnocení je žádaná v případech, kdy nejsou k dispozici údaje za předchozí období.

POZNÁMKA

Vedoucí oddělení mají zájem na tom, aby limity odchylek schválené společností byly co nejširší. To úředníkům umožní zbavit se odpovědnosti za neplnění svých plánů a úkolů.

Situace, kdy jsou akceptované limity odchylek extrémně úzké, má slabou kontrolní funkci. Výsledkem je, že při provádění plánově-faktické analýzy se většina rozpočtových položek vychýlí z hlediska odchylek a bude vyžadovat rozhodnutí managementu, ačkoli ve skutečnosti pouze u několika z nich budou odchylky skutečně významné. Je jasné, že mzdové náklady zkušených ekonomů, odborníků a manažerů přijdou vniveč.

Práce s odchylkami zaměřená na následná rozhodnutí managementu vyžaduje podrobnější faktorová analýza vliv různých parametrů na klíčové ukazatele (zisk, cash flow atd.).

Technika provedení takové kontroly vypadá takto:

1. Identifikace faktorů, které ovlivňují hodnotu výsledného ukazatele.

2. Stanovení celkové odchylky výsledného ukazatele od plánované hodnoty rozpočtu.

3. Stanovení odchylky výsledného ukazatele v důsledku odchylky každého jednotlivého faktoru.

4. Stanovení priorit vlivu jednotlivých faktorů na hodnotu výsledného ukazatele.

HLÁŠENÍ ODCHYLEK

Hlášení odchylek je základním prvkem řídicího systému. Pro určité ukazatele (například příjem tržeb z prodeje) je reporting generován denně, pro jiné - týdenní a měsíční. Vše závisí na povaze kontrolovaných ukazatelů.

Údaje o odchylkách jsou prezentovány managementu ve formě oznámení nebo zpráv. Hlášení o odchylkách musí být vizuální. Při sestavování sestavy můžete barevně zvýraznit indikátory, které mají významnou odchylku od plánu. Výběr barvy by měl být určen velikostí odchylek: kladné odchylky jsou zvýrazněny zeleně, záporné červeně a hodnoty blízké limitům jsou zvýrazněny oranžově. Hodnoty v normálních mezích nejsou zvýrazněny.

Barvení umožní manažerovi rychle zhodnotit aktuální situaci ve firmě a zaměřit se na ukazatele, které mají negativní trendy .

Další možností přípravy reportu jsou diagramy typu „rychloměr“ se sektory „Normální“, „Pod“, „Nahoře“, kde poloha virtuální šipky indikuje stav indikátoru. Takové grafy jsou v prodeji běžné: obchodní manažeři je zobrazují na obrazovce monitoru a sledují ukazatele v reálném čase.

Bylo by vhodné rozvíjet předpisy pro kontrolu odchylek. Předpisy musí obsahovat:

• popis metodiky sledování odchylek. Taková metodika by měla být transparentní a srozumitelná nejen pro PEO, ale i pro ostatní oddělení (výroba, prodej);
• forma oznámení (hlášení) odchylek, která je vizuálnější a efektivnější než vytváření poznámek ve standardních zprávách. Pro klíčové ukazatele je možné vyvinout systémy „rychloměrů“ a „semaforů“. Příklad „semaforu“ ​​pro závazky a pohledávky: zpoždění platby o tři dny je zvýrazněno oranžově, více než deset dní - červeně;
• termíny a postup pro podávání zpráv;
• postup zpětné vazby (mohou být vyžadovány další analytické informace od ekonoma);
• identifikace úředníků odpovědných za rozhodování;
• lhůty pro rozhodování o zjištěných odchylkách.

POZNÁMKA

Řízení a řešení odchylek je součástí procesu řízení a rozpočtu. Odchylky skutečných výsledků od plánovaných se stávají předmětem operativních či strategických porad (na úrovni středních manažerů, resp. na úrovni vrcholového managementu). Během schůzek je podrobně analyzována činnost podniku a vypracovány všechny faktory, které způsobily největší odchylky, a vypracována potřebná manažerská rozhodnutí.

JE PLÁN REALISTICKÝ?

Kontrolu plnění rozpočtu neprovádějí vždy zaměstnanci, kteří jej sestavovali. Existují situace, kdy vážné odchylky nutí specialisty, kteří rozpočet přijali, aby znovu prověřili platnost plánovaných hodnot.

Nerealismus, chyby nebo touha přikrášlit v praxi vypadají takto:

1. Generální ředitel a majitelé společnosti chtějí, aby zisky vzrostly o 25 %. Z objektivních důvodů (pokles trhu, tvrdá konkurence, vysoké náklady) může firma za konstantních podmínek dát 15 %. Vedoucí oddělení zadejte čísla, která bude vyhovovat vrcholovým manažerům a vlastníkům, přičemž byli povinni vypracovat soubor opatření pro zvýšení tržeb a snížení nákladů.

2. Rozpočet prodeje není založen na prognózách trhu, ale je odůvodněn uvedením nového zařízení do provozu. Stává se, že se situace ještě zhorší, když ještě není sestaven investiční rozpočet nebo se pro nedostatek financí rozhodli od investičního programu upustit, ale zároveň prodejní rozpočet nebyl upraven.

3. Rozpočet byl sestaven na základě údajů z loňského roku, upravených o inflační index a tempo růstu. V čem nezohlednil zásadní podmínky ke kterým došlo v průběhu běžného roku (změnily se personální obsazení, struktura nákladů, smluvní podmínky práce s klienty).

4. Můžete se setkat se situací, kdy nebude možné překontrolovat výpočty a platnost údajů zahrnutých v rozpočtu. Byly tam výpočty, ale ty někam zmizely. Nikdo si nepamatuje, proč byl tento konkrétní údaj zadán nebo proč byly provedeny úpravy. V tomto případě není třeba hovořit o správnosti plánované hodnoty, není možné kontrolovat odchylky.

U tohoto druhu problematických položek zbývá pouze jeden směr kontroly – zkontrolovat, zda skutečně bylo potřeba výdajů. Pokud se jedná o materiály, kontrolují jejich dostupnost na skladě, v dílně a kontrolují jejich promítnutí do výrobních nákladů.

Aby k takovým situacím nedocházelo, musí zaměstnanci odpovědní za generování čísel v rozpočtu zajistit nejen dostupnost dokumentů a výpočtů potvrzujících poskytnutí údajů do rozpočtu, ale také rychlý přístup k nim monitorovacími specialisty.

Kontrolor rozpočtu by měl zkontrolovat Následující:

• rozpočtové formuláře jsou vyplněny úplně, s požadovanou úrovní podrobnosti;
• K položkám příjmů a výdajů jsou připojena všechna potřebná vysvětlení, prognózy, přepisy a kalkulace.

Plán musí být podepsán všemi úředníky odpovědnými za jeho přípravu a schválení.

Podmínka zajišťující možnost takové kontroly: přítomnost rozpočtových předpisů ve společnosti,rozpočtová ustanovení, kde jsou přehledně zaznamenány všechny plánované parametry.

5. Společnosti, které mají odvětvovou strukturu, se mohou setkat se situací, kdy centrála uzavře servisní smlouvu pro všechny územní divize a každá pobočka uzavře obdobnou smlouvu s regionálním dodavatelem. V důsledku toho se náklady zdvojnásobí. Pro geograficky distribuované společnosti je monitorování takových „duplikací“ důležité.

6. Kontrolor rozpočtu se musí ujistit, že údaje uvedené v rozpočtu odpovídají schváleným normám (například normám pro spotřebu surovin, paliv a maziv). Musí zkontrolovat, zda zaměstnanci nepřekročili limit mobilní komunikace. Je důležité vědět kdo a kdy normy vypracoval a schválil, jaké vnitřní a vnější faktory se na nich podílely, jak dlouho byly normy revidovány.

PROVOZNÍ KONTROLA BĚHEM PLNĚNÍ ROZPOČTU

Pokud finanční specialisté přijali rozpočet například 10. ledna a o šest měsíců později se rozhodli provést kontrolu, okamžitě se projeví mnohé odchylky. Abyste se takové situaci vyhnuli, musíte zorganizovat řádnou každodenní kontrolu plnění rozpočtu.

Ve fázi zavádění systémů rozpočtování by měl být regulován proces sestavování rozpočtu a proces shromažďování skutečných údajů. Aktuální data jsou vždy v manažerském informačním systému, ale důležitá je každá výše nákladů/výnosů identifikovat s položkou rozpočtu. Při promítání obchodních transakcí je nutné uvést nejen povinné legislativní náležitosti, ale také rozpočtovou položku, ke které se ten či onen primární dokument vztahuje. Každá skutečná operace musí obsahovat další funkci - číslo položky rozpočtu.

Rozpočtovou položku na dokladu uvádí jeho původce/příjemce a položka musí být potvrzena ekonomem PEO.

Obrázek ukazuje mechanismus sledování žádostí o platbu, jejichž náklady jsou plánovány rozpočtem.

Interakční diagram uvedený na obrázku vám to umožňuje kontrola provozních nákladů a také se vyhnout situaci, kdy se skutečné výdaje přizpůsobují položkám rozpočtu. Příklad takové úpravy: při uzavírání smluv a placení vyúčtování, které není stanoveno v rozpočtu, předkládá vedoucí odboru tyto výdaje tak, jak byly plánovány, s uvedením čísel položek, na které jsou prostředky plánovány nebo ještě nebyly vyčerpány. Účetnictví při rozdělování takových výdajů věnuje pozornost pouze zákonnosti transakce, ale ne ekonomickému smyslu, slepě zadává položky označené vedoucím oddělení.

Situace popsaná v příkladu nastane, pokud podnik nemá PEO nebo jeho zaměstnanci jsou zaneprázdněni jinou oblastí práce (ne kontrolou rozpočtu). K tomu dochází, když „pokladníci“ přijímají žádosti a dokumenty k platbě bez víza PEO a ignorují ekonomy jako specialisty v oblasti kontroly. V tomto případě žádná analýza rozptylu neposkytuje dostatečnou kontrolu.

TO JE DŮLEŽITÉ

Je nutné zakázat zaměstnancům státní pokladny (finančního oddělení) přijímat účty jako platbu, pokud nemají zaměstnanecké vízum PEO a není uvedena klasifikace výdajů (čísla, kódy položek rozpočtu). Zároveň je třeba zajistit samostatnost zaměstnanců PEO, neměli by podléhat tlaku ředitelů oddělení a vedoucích oddělení.

KONTROLA SMLOUVY

Finanční oddělení nebo PEO se musí zúčastnit procesu schvalování smlouvy. Představte si situaci. Vedoucí dodavatelského oddělení podepsal smlouvu na dodávku náhradních dílů ve výši 400 tisíc rublů, ačkoli takové výdaje nejsou v rozpočtu stanoveny, předložil dodavateli objednávku (proces vypořádání - platba předem) nebo ještě hůř , již obdržel náhradní díly, podepsal fakturu (zúčtovací řízení - odklad) . Výsledkem je, že finanční oddělení čelí skutečnosti: zaplaťte nebo vystavte společnost riziku sankcí. To je jeden problém. Druhý problém: pokud je taková dohoda zaplacena, může dojít k nedostatku hotovosti a finanční oddělení nezaplatí důležitou platbu, která byla rozpočtována a řádně naplánována.

Těmto nouzovým a rizikovým situacím lze předejít, pokud je postup při uzavírání a podepisování smluv přísně regulován. Musí jednat pravidlo: Generální ředitel neschvaluje smlouvu, pokud ve schvalovacím listu smlouvy není žádná rozpočtová kontrola.

Jaká by měla být rozpočtová kontrola smluv? Nezohledňujeme obvyklou schvalovací komisi (právní poradce, účetní apod.). Schvalovací list musí uvádět:

• předmět smlouvy (směr výdajů a stručný popis toho, co přesně se plánuje nakoupit);
• kód a název rozpočtové položky (zadá pracovník finančního oddělení nebo PEO, který rozpočet kontroluje);
• zůstatek limitu pro položku v době schválení smlouvy s přihlédnutím k nadcházejícím platbám podle smlouvy;
• podpis a celé jméno úředníka, který zadal rozpočtovou klasifikaci a zůstatek limitu.

Je obtížné kontrolovat výdaje finančních prostředků monitorováním smluv. Potíž spočívá v tom, že se často podepisují rámcové smlouvy a konkrétní množství dodávek si pak strany dohodnou v žádostech a specifikacích, kterých mohou být dvě nebo dvacet dva. Řešením je trvat na uzavírání smluv s jasně stanovenou částkou. Existuje však možnost, že bude uzavřen dodatečný souhlas ke smlouvě a částka se zvýší. Proto je nutné aplikovat další kontroly: všechny dokumenty, které mění text podepsané a odsouhlasené dohody (dodatečné smlouvy, dodatky, specifikace), procházejí obdobným schvalovacím řízením.

U zakázek, které trvají déle než kalendářní rok, je obtížné provádět rozpočtovou kontrolu. Proto je nutné trvat na tom, aby doba trvání smlouvy byla kalendářní rok a nakonfigurujte program účtování smlouvy tak, aby vám umožňoval řídit částky rozpočtu.

STRATEGICKÁ KONTROLA

Rozpočtoví kontroloři musí kromě obvyklé plánově-věcné a výkonné kontroly provádět i strategickou kontrolu.

PRO VAŠI INFORMACI

Sledování souladu rozpočtu se strategií musí být prováděno jak ve fázi plánování rozpočtu, tak při plnění rozpočtu a skutečných výdajů/příjmů.

Ekonomové PEO musí být zmocněni nepřijato ke schválení ze strukturálních divizí rozpočtů, které neodpovídají strategickým cílům společnosti.

PŘÍKLAD 3

V souvislosti s krizí a poklesem tržeb přijala společnost A strategii pro rozpočtový rok snížit náklady o 30 %. Obchodní oddělení zároveň plánuje aktualizaci kancelářského nábytku ve svém rozpočtu. V tomto případě by měl mít vedoucí PEO právo nepodepsat rozpočet a vrátit jej obchodnímu oddělení k vyloučení uvedené položky.

PŘÍKLAD 4

Společnost „B“ přijala strategii navyšování objemu prodeje, ale obchodní oddělení ani personální oddělení neplánují výdaje na nábor nových „prodejců“ ani na školení stávajících i nových zaměstnanců v oblasti aktivního prodeje. Žádné rozsáhlé propagační akce nejsou plánovány. Tato situace je signálem nejen k vrácení stanoveného rozpočtu jeho zpracovateli, ale také k hlášení generálnímu řediteli (vlastníkům) o ignorování strategických plánů jednotlivých strukturálních útvarů.

Uvedené příklady se týkaly kontroly strategických cílů při plánování rozpočtu. Podívejme se na příklad strategické kontroly rozpočtu při jeho skutečném plnění.

PŘÍKLAD 5

Společnost „C“ plánovala v roce 2015 postavit novou elektrickou rozvodnu, která by ušetřila více než milion rublů ročně. Strategií společnosti je snížit náklady na hotové výrobky o 10 %. Vzhledem k finančním potížím na začátku roku došlo ke snížení výdajů téměř u všech položek rozpočtu. Zpoždění výstavby rozvodny a jejího uvedení do provozu by pro podnik znamenalo zbytečné náklady na energii, kterým se lze vyhnout. Ekonomové PEO přeplánovali rozpočet tak, aby byly plně financovány nákladové položky spojené s výstavbou strategického objektu. Méně „strategické“ články byly ořezány. Výsledkem je, že na konci roku společnost dosáhla první úspory nákladů na elektřinu.

KONTROLA PŘEVODŮ MEZI ČLÁNKY

Vedoucí strukturálních divizí často trvají na přesunu plánovaných výdajů z jedné položky do druhé s tím, že v jejich rozpočtu je rezerva.

POZNÁMKA

Pokud se přesuny mezi rozpočtovými položkami stanou běžnou praxí, pak bude problematické vidět skutečný stav věcí a provádět náležitou kontrolu.

Vzhledem k rychle se měnícím podmínkám na trhu musí být rozpočtový výbor společnosti flexibilní ve svých výdajích. V procesu plnění rozpočtu přijatelný, a někdy nutné převádět finance mezi položkami. V tomto ohledu by měla platit přísná pravidla. Je nutné identifikovat položky, u kterých je nepřijatelné provádět převody, a položky, na které lze plánované prostředky v případě potřeby směřovat na naléhavější cíle. Důležité je zde pamatovat na strategickou kontrolu. Je nutné vést Adjustment Log - jednotný dokument, ve kterém musí být zaznamenána data rozhodnutí o převodu, odpovědné osoby, důvody, čísla článků a částky, odkud byly prostředky přesměrovány. .

OVLÁDÁNÍ ÚČETNÍHO SYSTÉMU

Při práci s rozpočtem si musíte pamatovat, že se jedná o důvěrný dokument obsahující obchodní tajemství. Například vedoucí obchodního oddělení nemusí vědět, kolik je plánováno na nákup křesla ředitele, nemluvě o údajích jako objem prodeje a zisk.

Základní požadavky na účetní systémy používané při sestavování rozpočtu:

• ochrana před neoprávněným přístupem;
• ochrana proti systémovým chybám;
• zajištění spolehlivosti údajů, plánovaných i skutečných;
• poskytování potřebné analytiky (schopnost sestavit plán a skutečnost, provádět různé typy analýz, třídit data);
• jednotný základ obchodních případů pro účetnictví, daně a manažerské účetnictví, tedy jednorázové zadávání dat. Čím méně dat se exportuje a importuje z jednoho systému do druhého (tzv. přenosy), tím menší je pravděpodobnost chyb, nekonzistencí dat a duplicit a tím transparentnější systém funguje.

OVLÁDÁNÍ PROSTŘEDNICTVÍM MOTIVACE

Zajistit neustálou kontrolu rozpočtových procesů pouze kontrolními opatřeními je nemožné. Úplnost kontroly plnění rozpočtu bude zajištěna motivováním zaměstnanců k dosažení plánovaných cílů.

Požadavky na motivační systém:

1. Motivační systém musí být jasný, aby specialisté odpovědní za plnění plánovaných částek u položek rozpočtu mohli samostatně určovat výši svých mezd pro dosažení ukazatelů plánu.

2. Motivační systém musí být implementován současně s procesem plánování. Plánovací úředníci by měli být motivováni k tomu, aby vytvářeli rozpočty co nejblíže realitě, spíše než aby se řídili zásadou, že „papír postačí“.

3. Bonusový systém by neměl povzbuzovat zaměstnance k tomu, aby záměrně podceňovali cíle, aby je pak překročili a dostali zvýšenou odměnu.

4. Každý zaměstnanec firmy se musí zajímat o zvyšování efektivity. Například si nelze představit plnění prodejního rozpočtu, když obchodní manažeři aktivně přitahují zákazníky, vyvíjejí programy stimulující prodej, zatímco sklad hotových výrobků a zásilková služba společnosti zpomalují práci, nezajišťují včasnou expedici výrobků zákazníkům a dělat chyby v názvosloví odesílaného zboží. Klienti s takovou firmou nebudou spolupracovat, snadno za ni najdou náhradu a prodejní rozpočet nebude naplněn.

Kontrolor rozpočtu musí znovu zkontrolovat, zda systém motivace zaměstnanců splňuje stanovené požadavky.

KONTROLA KVALITY ROZPOČTU

Je důležité kontrolovat kvalitu plánovaných příjmů a výdajů. Kontrola zahrnuje podrobnou analýzu každé položky rozpočtu, ověření kalkulací a zdůvodnění poskytnutých strukturálními jednotkami.

Ekonom PEO, který kontroluje kvalitu plánování, se musí postavit na místo vedoucího příslušného oddělení a plánovat výdaje takového oddělení od nuly s využitím logiky, která je patrná z výpočtů a vysvětlení vedoucího. . Regulátor musí zajistit, aby byly vzaty v úvahu všechny faktory a podmínky. Jde o velké množství informací a práce obecně, ale taková kontrola pomůže identifikovat systémové chyby.

1. Argumentujte a obhajujte své vlastní pozice.

2. Ani vysoce kvalifikovaný specialista nezvládne kvalitně kontrolovat absolutně všechny položky rozpočtu, proto se v první řadě věnujte nejvýznamnějším položkám příjmů a výdajů, strategickým položkám.

3. Ekonom odpovědný za funkce rozpočtové kontroly by nikdy neměl věřit „čestnému slovu“ zaměstnanců oddělení, je důležité řídit se pravidlem „Důvěřuj, ale prověřuj“.

Závěry:

1. Většina firemních rozpočtů se připravuje na různá období (měsíc, čtvrtletí, rok). Při této frekvenci je nutné sledovat jejich realizaci.
2. Efektivní řízení je založeno na systému plánování činnosti společnosti a sledování plnění vypracovaných rozpočtů. Hlavním kontrolním nástrojem je identifikace odchylek skutečně dosažených ukazatelů od plánovaných.

Většina analytiků pracujících v korporacích musí k získání provozních ukazatelů společnosti používat různé typy matematických operací v Excelu. Výpočty, jako jsou procenta částky, relativní odchylka od rozpočtu nebo možné přirážky vyplývající z dokončení všech obchodních analýz. To vše se musí počítat v procentech.

Jak vypočítat procento čísla v Excelu

Když vás management požádá o výpočet procenta aktuálního dosažení cíle, znamená to relativní srovnání aktuálních ukazatelů s plánovanými ukazateli, kterých je třeba dosáhnout. Matematika pro výpočet tohoto vzorce v Excelu je velmi jednoduchá. Je nutné rozdělit aktuální ukazatele na plánované a zobrazit výslednou hodnotu v procentuálním formátu buněk. Získáme tak procentuální hodnotu odrážející podíl realizace části plánu. Řekněme, že v prodejním plánu společnosti je plánováno prodat 100 tablet tento měsíc, ale měsíc ještě neskončil a v tuto chvíli je prodáno pouze 80 kusů. V procentech se to matematicky vypočítá jako (80/100)*100. Pokud použijeme procentuální formát buněk v Excelu, pak nemusíme násobit 100. V tomto případě vzorec vypadá takto: =80/100.

Jak vypočítat procento dokončení plánu v Excelu

Nezáleží na tom, jak je úkol nastaven: procento dosažení cíle, plnění rozpočtu nebo plánu prodeje v procentech – to vše souvisí se stejným úkolem. Vypočteno stejným způsobem. Níže uvedený obrázek ukazuje seznam regionů. Naopak u každého kraje je u něj ve sloupci uveden požadovaný cíl a skutečná realizace plánu. Upozorňujeme, že v posledním sloupci, kde je výsledek plánu uveden v procentech, byl formát buňky změněn na „procento“. A vzorce v tomto sloupci jsou velmi jednoduché – hodnota ve sloupci „Prodáno“ se vydělí hodnotou ve sloupci „Plán“ = C2/B2.

O tomto vzorci se toho moc říct nedá. Vždyť je to založeno na matematickém výpočtu. V samotném vzorci jsou použity pouze odkazy na buňky, takže jedna hodnota je dělena druhou. Bez jakýchkoli funkcí. Stačí zadat vzorec do první prázdné buňky posledního sloupce (D2) a poté jej zkopírovat vyplněním zbývajících buněk.

Jak vypočítat procento dokončení celkového plánu

Nyní si úkol zkomplikujeme. Řekněme, že potřebujeme samostatně porovnávat každý skutečný ukazatel ve vztahu k celkovému nastavenému plánu pro všechny kraje. Úkol je jasně znázorněn na obrázku níže:

Kraje tentokrát nemají kolonku s vlastním plánem. Místo toho ihned následuje sloupec "Share", kde je každý údaj o prodeji porovnán s celkovým plánem uvedeným v buňce E2. Vzorec ve sloupci Share je tentokrát =B2/$E$2.

Všimněte si, že jmenovatel vzorce používá absolutní odkaz na buňku $E$2. Znaky dolaru nám říkají, že odkaz na buňku na celkovou hodnotu plánu je uzamčen. Díky tomu se při kopírování vzorce do jiných buněk ve sloupci „Share“ nemění. V buňce C6 sečteme všechna procenta, abychom se ujistili, že výsledek je přesný. Jak opět vidíme na druhém obrázku, obdrželi jsme stejné přeplnění obecného plánu – 105 %. Naše konečné procentuální hodnoty se shodovaly, což znamená, že všechny výpočty vzorců jsou správné.

Jaký vzorec je potřeba?

%plán = (skutečný / plán) * 100 %.

Tyto ukazatele mohou být vyjádřeny jak v kvantitativních, tak v nákladových jednotkách a skládají se také z několika složek.

Nyní se podívejme na princip výpočet realizace plánu v Excelu.

Máme například data o plánované a skutečné produkci produktů za 1. čtvrtletí.

Chcete-li to provést, postupujte takto:

1) Do buňky s výsledkem napište vzorec ve tvaru:

Například: v buňce C7 - plán, v buňce D7 - skutečnost. Vzorec v buňce E7 vypadá takto:

V kontextové nabídce buňky vyberte „Formát buňky“ a nastavte potřebné parametry.

Poté bude buňka obsahovat informace o realizaci plánu v procentech.

Může nastat další problém - potřebujete vypočítat procento prognózy dokončení plánu.

Například za 10 březnových dnů bylo vyrobeno 400 kusů produktu. Musíte zjistit, jaké procento plánu bude na konci měsíce, pokud rychlost výroby zůstane stejná.

K tomu použijeme vzorec:

%plan_forecast = (skutečný / aktuální den) (plán / počet dní v měsíci) * 100 %.

Takto vypadá vzorec v Excelu:

Pokud potřebujete vzít přesně aktuální den, napíšeme následující vzorec:

Ano, stejně jednoduché jako dva prsty na asfaltu.

Vezměte hodnotu „Plan9“ v jedné buňce a hodnotu „Fact9“ ve druhé.

Do třetího napište vzorec jako "=Skutečnost/Plán*1009 a nastavte v něm formát procentuálního zobrazení výsledku. Pokud máte režim automatického přepočtu vypnutý (a je standardně zapnutý), stiskněte tlačítko Klávesa F9. V důsledku toho se procento dokončení zobrazí ve třetí buňce vašeho plánu. Něco takového!

Nejprve musíte najít buňku, ve které je plán napsán, například A10, a poté najít buňky, které odrážejí aktuální indikátory nebo jednoduše stav realizace k určitému datu, například H100.

Vzorec pro výpočet procenta dokončení plánu bude kvocient dělení:

=H100/A10(pokud je formát buňky procentuální)

=H100/A10*100(pokud je formát buňky číselný)

Econcoverage Nová ekonomika

Vypočítejme procento dokončení plánu pomocí následujícího vzorce:

Dokončení plánu = 100 % (16)

I čtvrtletí vydání. = 100 % = 110,2 %

Čtvrtletní vydání II. = 100 % = 102,8 %

Čtvrtletní vydání III. = 100 % = 95,9 %

IV. čtvrtletí vydání. = 100 % = 144,9 %

Vypočítejme odchylku plánu pomocí následujícího vzorce:

Odchylka od plánu = Skutečnost - Plán (17)

I čtvrtletí vydání. = 21000 - 19050 = 1950 tisíc rublů.

Čtvrtletní vydání II. = 21600 - 21000 = 600 tisíc rublů.

Čtvrtletní vydání III. = 20000 - 20850 = -850 tisíc rublů.

IV. čtvrtletí vydání. = 30 000 - 20 700 = 9 300 tisíc rublů.

Z výše uvedeného grafu můžeme usoudit, že v prvním a čtvrtém čtvrtletí roku 2010 u Kolorit PC byl bilanční zisk skutečně vyšší, než bylo plánováno.

Tabulka 7 - Výplaty ze zisku v průběhu roku 2010

Platby: Daň z příjmu (20 %) Platba za výrobní aktiva Úrok z půjčky

18937,4 17250 4300

Z něj byl převeden do: - rezervního fondu, - akumulačního fondu, - fondu spotřeby.

11200 13756 22181

Zůstává k dispozici podniku

Současný systém regionálního řízení není dostatečně účinný a vyspělý; odmítá staré formy a metody při absenci nebo nedostatečném rozvoji nových struktur a dostatečně účinných mechanismů pro realizaci řídících funkcí. Pro řízení regionální ekonomiky v rozvoji je nutné provést restrukturalizaci v systému regionálního řízení. .

Trh práce: pojem, vlastnosti a utvářející faktory

Organizace obchodních aktivit

Klíčovou postavou tržních vztahů je podnikatel.

Organizace a zvyšování efektivity výroby

Úkolem je analyzovat dobu trvání výrobního cyklu pro uvolnění konkrétního typu produktu.

Mnoho ruských společností ví z první ruky, co je rozpočtování. Při sledování plnění rozpočtu a jeho analýze však většina firem stojí před mnoha otázkami: jak provádět kontrolu, kdo by ji měl provádět, jak vyhodnocovat vzniklé odchylky.

Koncepce rozpočtové kontroly je založena na dvou pojmech: plán a skutečnost. Účelem sledování a analýzy plnění plánovaných rozpočtových ukazatelů je řízení odchylek, které ovlivňují finanční výsledky. V procesu kontroly rozpočtový kontrolor za prvé shromažďuje, zpracovává a analyzuje informace o skutečných výsledcích finančních a ekonomických činností. Za druhé identifikuje odchylky od plánovaných hodnot a analyzuje jejich příčiny. Za třetí, přijímá rozhodnutí managementu o úpravě plánů a rozpočtů v přípustných případech.

Pro provádění těchto funkcí je důležité zavést účinný kontrolní systém.

Osvědčené metody

Společnost může zavést mnoho různých metod kontroly rozpočtu. Mnohé z nich jsou vysoce specializované a poměrně složité (např. metoda „vydělané hodnoty“ pro hodnocení plnění rozpočtu projektu). Zaměříme se na dvě obecně uznávané metody:

• kontrola rozpočtů na základě odchylek;
• operativní kontrola plateb (kontrola pokladny).

Rozpočet společnosti je finanční plán akcí k dosažení ziskovosti. Základem kontrolního systému by proto měla být kontrola nákladů. K jeho implementaci se používá výpočet odchylek, během kterých:

• identifikovat odchylky na základě údajů z manažerského účetnictví (pokud je zajištěna homogenita plánovaných a skutečných údajů);
• vyhodnocovat odchylky z hlediska jejich dopadu na plánovaný výsledek;
• určit povahu odchylek (například pravidelných nebo náhodných) a jejich příčiny, které mohou být buď vnitřní, nebo spojené s nepředvídanými změnami vnějších podmínek;
• připravovat doporučení a možná rozhodnutí managementu na základě analýzy odchylek.

Tyto funkce obvykle plní finanční a ekonomické služby: oddělení ekonomického plánování nebo oddělení rozpočtového plánování (v závislosti na organizační struktuře podniku).

Pro identifikaci odchylek porovnávají specialisté z finanční a ekonomické služby skutečná a plánovaná data položku po položce. A pro posouzení vlivu odchylek na plánovaný výsledek využívají výpočet podílu jednotlivých položek. Příklad (viz tabulka) ukazuje výpočet odchylek skutečných hodnot od plánovaných: pro příjmové položky (tržby zboží) je použit vzorec „skutečnost“ - „plán“, pro nákladové položky vzorec „plán“ - „ fakt“.

Vidíme, že společnost získala o 50 000 rublů nižší zisk, než bylo plánováno. Chcete-li určit vliv položek příjmů a výdajů na tuto odchylku, musíte vypočítat měrnou hmotnost pomocí vzorce:

(„odchylka podle položky“ / „odchylka od zisku“) x 100 %

Ve sloupci „Variance“ jsme obdrželi data, která naznačují, že skutečný získaný zisk je o 25 procent nižší, než bylo plánováno. To je zase 60 procent kvůli skutečnosti (sloupec „Share“), že se zvýšily fixní náklady. A tedy o 40 procent - kvůli tomu, že se tržby snížily.

Na základě těchto výpočtů zpracuje specialista z finanční a ekonomické služby analytickou zprávu o doporučeních pro nápravu současného stavu v příštím účetním období. Například podle těchto výpočtů musí podnik zvýšit tržby o 20 000 rublů a snížit výdaje v položce „Zabezpečení“ o 10 000 rublů a v položce „Mzdy“ - o 30 000 rublů. Současně má společnost rezervu 10 000 rublů na dodatečné náklady na pronájem.

Kontrola odchylky je ze své podstaty „kontrola po uskutečnění transakce“. Není schopna zabránit jedinému faktu finanční a ekonomické aktivity, která vede k nepříznivé změně. Je však efektivní během dlouhých rozpočtových období, pokud se provádí pravidelně. To znamená, že kontrolou odchylek, které vznikají v měsíčních rozpočtech, můžete včas přijímat manažerská rozhodnutí a sladit ukazatele pro daný rok. Například na základě výsledků za devět měsíců společnost obdrží údaje o přečerpání finančních prostředků v položkách „Spotřební materiál“ a „Reklama“. V souladu s tím je nutné provést úpravy rozpočtu na 4. čtvrtletí: snížit výdaje na příslušné položky stanovením přísných limitů nebo kontrolou plnění státního rozpočtu. Ve výsledku se tím odstraní přebytek, který vznikl.

Hodnocení a analýza odchylek

Před provedením rozptylové analýzy rozpočtových položek nebo ukazatelů je nutné určit, které rozptyly jsou primárně důležité. Například není potřeba, aby společnost analyzovala odchylku takového ukazatele, jako je směnný kurz - jedná se o vnější prostředí, které není řízeno podnikem. A naopak lze kontrolovat ukazatele „výrobní náklady“ nebo „náklady na prodej výrobku“. K tomu stačí určit strukturu nákladů. Dále je třeba určit hranici přípustných odchylek. Zpravidla se stanoví jako procento z plánované hodnoty. Velikost těchto odchylek může dosáhnout 10 procent, ale v průměru se pohybuje na úrovni tří až pěti procent. Stanovení limitu je spíše subjektivní hodnocení. Společnosti se zpravidla řídí specifickou závažností tohoto článku. Pokud bude podíl položky „Platy“ 30 procent všech nákladů, pak bude plánování přesnější a hranice přípustných odchylek bude 0,5-1 procenta. Při plánování například kancelářských výdajů, které tvoří 0,05-0,1 procenta celkových nákladů, lze limit odchylky nastavit na 5-10 procent.

Kontrolu a analýzu plnění rozpočtu obvykle provádějí služby ekonomického plánování. K analýze plnění rozpočtu se používají takové typy analýz, jako je klasifikace, faktorová analýza, analýza plánů a skutečností a další.

Řazení se používá, když je potřeba provést srovnávací analýzu funkčních středisek odpovědnosti, obchodních jednotek, poboček atd. podle rozpočtových položek. Současně jsou identifikovány nejziskovější a/nebo nejvíce nerentabilní divize nebo oblasti činnosti. Pořadí se například efektivně používá při porovnávání prodejních rozpočtů napříč pobočkami.

Faktorová analýza je určena k identifikaci faktorů, které ovlivnily změny hodnot analyzovaných položek rozpočtu nebo ukazatelů. Pomocí tohoto typu analýzy je možné např. určit dopad každé pobočky na celkovou výši tržeb za zboží a služby. Podstatou faktorové analýzy je zjistit příčinu odchylek ukazatelů a vypracovat doporučení pro jejich odstranění. Výše jsme se podívali na příklad identifikace odchylek od plánovaného výsledku. Byl stanoven podíl každé položky na celkové změně finančního výsledku. Proto jsme provedli faktorovou analýzu.

Plánově-skutečnou analýzu lze provést jak pro všechny hlavní, tak pro jednotlivé provozní rozpočty. Jeho hlavním cílem je identifikovat příčiny odchylek, a to, které z ukazatelů, položek rozpočtu a podmínek scénáře ovlivnily plnění rozpočtu společnosti.

Prezentované metody jsou jednoduché a efektivní při posuzování odchylek, proto je většina ruských firem používá.

Kontrola pokladny

Nezbytnou součástí kontrolního systému je kontrola plnění státního rozpočtu. Tedy kontrola příjmu a výdeje finančních prostředků, které jsou plánovány v rozpočtu cash flow.

Operativní kontrolu rozpočtu peněžních toků obvykle provádí rozpočtový kontrolor. Ten podle schválených hotovostních limitů stanoví rozpočtové položky pro financování nadplánových výdajů. Finanční kontrolor vyhodnocuje každou došlou žádost o zúčtování a zjišťuje, zda překračuje limit pro příslušnou položku rozpočtu. Překročení limitů v rozpočtovém období lze povolit pouze na zvláštní příkaz pověřené osoby. Obvykle je to CFO nebo CEO. Ale pokud jde o přerozdělení výdajů mezi různé položky rozpočtu, tyto pravomoci jsou zpravidla přiděleny samotným finančním kontrolorům.

Treasury control je velmi často využíván u holdingů, kde správcovská společnost spravuje prostředky poboček. Pobočky samy platbu pouze iniciují a finanční oddělení mateřské společnosti její výši porovnává s údaji obsaženými v rozpočtu. A poté se rozhodne o platbě.

Příklad

Pobočky jedné společnosti na těžbu zlata v různých regionech nespravují finanční prostředky, s výjimkou vyplácení mezd zaměstnancům. Všechny ostatní výdaje hradí mateřská společnost sídlící v Moskvě. Stávající systém kontroly pokladny reguluje veškeré operace peněžních toků. Zároveň má ale dostatečnou flexibilitu a poskytuje možnost v případě potřeby přerozdělovat peněžní toky mezi různá odvětví nebo rozpočtové položky výdajů. Systém umožňuje zvýšit efektivitu využívání finančních prostředků společnosti. Když je například na jedné z poboček potřeba zaplatit za neplánované opravy zařízení, společnost si nemusí brát další úvěry.

Je však třeba poznamenat, že tato technika není vždy účinná. Typickou chybou tohoto typu kontroly je rigidní nastavení limitů na všechny položky a špatně fungující systém úpravy rozpočtu. V takových případech podnik postrádá flexibilitu a není schopen rychle reagovat na změny. Firmy by s tím měly počítat.

Příklad

Rozpočet jednoho hutního závodu tak přísně reguloval náklady na odepisování technologických materiálů pro výrobu. Nákup tohoto materiálu byl kalkulován na základě plánované výše odpisu. Pak se změnila technologie výroby. V tomto ohledu byla potřeba zvýšit spotřebu a pořídit dražší technologické materiály. Objem výroby přitom musel zůstat na stejné úrovni. Částka uvedená v žádosti o nákup materiálu byla výrazně vyšší než stanovená. Proto ji finanční kontrolor, vedený plánovanými údaji, snížil. Ostatně úpravy pořizovacích nákladů byly povoleny pouze v případě zvýšení objemu výroby. V důsledku toho to vedlo k poklesu objemů výroby v následujícím vykazovaném období.