Je stanovena funkční organizační struktura. Organizační struktura podniku: typy a schémata

Organizační struktury řízení

Mechanické organizační struktury řízení

Struktura odráží strukturu systému, tzn. složení a vztah jeho prvků. Prvky systému tvoří jeden celek díky propojení mezi nimi. V organizační struktuře se rozlišují tyto prvky: vazby (oddělení, oddělení, kanceláře atd.), úrovně (úrovně řízení) a vazby - horizontální a vertikální. Horizontální vazby mají charakter koordinační a zpravidla jednoúrovňové. Vertikální spoje jsou spojnicemi podřízenosti, jejich nutnost nastává při více úrovních či úrovních řízení (hierarchie). Vztahy ve struktuře mohou být lineární a funkční, formální a neformální. Organizační struktura je tedy souborem řídících jednotek, mezi nimiž byl vytvořen systém vztahů, určený k zajištění realizace různých druhů prací, funkcí a procesů k dosažení určitých cílů.

Každá organizace se vyznačuje větším či menším stupněm specializace, formalizace a centralizace. Jejich kombinace výrazně ovlivňují výkon jednotlivých zaměstnanců, skupin i samotných organizací. Existují dva hlavní modely organizace: mechanický a organický.

Vůně mechanické přístup k budování organizace spočívá v tom, že na organizaci se pohlíží jako na systém, který je podobný stroji. Funguje podle stanoveného řádu, přesně a spolehlivě. Práce vykonávané v daný čas jsou předem plánovány a lze je předvídat. Technologie provádění práce je poměrně jednoduchá. Lidé provádějí opakované, automatické operace, akce a pohyby. V takové organizaci je vysoká úroveň standardizace, která se týká nejen produktů, technologií, surovin, zařízení, ale také chování lidí. Řízení mechanické organizace má následující vlastnosti:

– jasně definované formální úkoly;

– úzká specializace práce;

– centralizovaná struktura;

– přísná hierarchie pravomocí;

– převaha vertikálních spojů;

– používání formálních pravidel a postupů, neosobnost vztahů;

– moc je založena na pozici, kterou vůdce zaujímá v hierarchii;

- odolnost vůči změně;

– přísný kontrolní systém.

Organizace, která funguje jako stroj, se obvykle nazývá byrokratická. Efektivitu její činnosti zajišťuje úspora času, vysoká produktivita a kvalita práce na základě specializace práce, dělby funkcí a pravomocí, školení, racionalizace, kontroly, tzn. kvůli vysokému stupni organizace systému. Mezi mechanické organizační struktury řízení patří: lineární, funkční, lineárně-funkční, divizní.

Lineární organizační struktura řízení

Jedná se o nejjednodušší organizační strukturu řízení (OMS). V čele každé výrobní nebo řídící jednotky stojí vedoucí, který má plnou moc a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje všechny řídící funkce ve svých rukou. Rozhodnutí jsou předávána v řetězci vzhůru nohama. Vedoucí nižšího stupně řízení je podřízen vedoucímu vyššího.

Rýže. 4.1. Schéma lineární organizace struktury řízení

Takto se vertikálně (liniově) vyvíjí podřízenost manažerů na různých úrovních, kteří provádějí administrativní a funkční řízení současně (obr. 4.1). Navíc podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce. Každý podřízený má svého šéfa. Každý šéf má několik podřízených. Lineární struktura řízení je logicky harmoničtější, ale méně flexibilní. Každý z manažerů má plnou moc, ale relativně malou schopnost řešit funkční problémy, které vyžadují úzké specializované znalosti.

Všimněme si hlavních výhod lineárního OSU.

1. Jednota, přehlednost a snadnost řízení.

2. Koordinace akcí výkonných umělců.

3. Rychlost v rozhodování.

4. Osobní odpovědnost každého manažera za konečný výsledek.

Tato struktura má však nevýhody.

1. Koncentrace moci ve vyšších úrovních řízení.

2. Vysoké požadavky na manažera, který musí mít rozsáhlé, všestranné znalosti a zkušenosti ve všech řídících funkcích a oblastech činnosti vykonávaných jemu podřízenými zaměstnanci.

3. Přehršel informací, obrovský tok papírů, mnoho kontaktů jak s podřízenými, tak nadřízenými.

4. Nedostatek vazeb pro plánování a přípravu rozhodnutí.

V současné době se lineární OSU ve své čisté podobě nepoužívá nikde jinde než v armádě, kde taková struktura existuje na nižších úrovních armádních organizací nebo v managementu malých a středních firem zabývajících se jednoduchou výrobou při absenci širokého kooperativní vazby mezi podniky. Když je rozsah výroby větší a rozsah řešených problémů se zvyšuje, zvyšuje se jak technická, tak organizační úroveň. Lineární struktura se ukazuje jako neefektivní, protože manažer nemůže vědět vše, a proto nemůže dobře řídit. Zároveň je přítomen jako prvek formální struktury ve všech správních organizacích, v nichž jsou vztahy mezi vedoucími výrobních útvarů budovány na základě principu jednoty velení.

Funkční organizační struktura managementu

Rýže. 4.2. Schéma funkční organizační struktury

A Tato OSU se někdy nazývá tradiční nebo klasická, protože to byla první struktura, která byla studována a vyvinuta. Jeho podstata spočívá v tom, že výkon určitých funkcí v konkrétních otázkách je přidělen specialistům. Specialisté stejného profilu jsou sdruženi ve strukturálních divizích a dělají rozhodnutí, která jsou pro výrobní divize povinná. Obecný úkol řízení organizace je rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Každý řídící orgán nebo jednatel se specializuje na vykonávání určitých typů činností. Objevuje se tak personál specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za určitou oblast (obr. 4.2).

Funkční struktura je založena na podřízenosti podle oblastí řídící činnosti. Ve skutečnosti má konkrétní jednotka několik vyšších manažerů. Například vedoucí dílny s takovou strukturou bude mít vedoucí oddělení zásobování, prodeje, plánování, odměňování atd. Ale každý z nich má právo ovlivňovat pouze ve svém oboru působnosti.

Tato funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace. Přímý manažer má možnost více se zabývat otázkami operativního řízení, protože funkční specialisté ho osvobozují od řešení speciálních problémů. Funkční jednotky dostávají právo v mezích své pravomoci dávat pokyny a příkazy nižším jednotkám.

Výhody funkčního OSU:

1) vysoká způsobilost specialistů odpovědných za realizaci konkrétních funkcí;

2) osvobození liniových manažerů od řešení zvláštních problémů;

3) snížení potřeby všeobecných specialistů;

4) standardizace a programování jevů a procesů;

5) odstranění duplicity při výkonu řídících funkcí.

Funkční struktura řízení je zaměřena na provádění neustále se opakujících rutinních úkolů, které nevyžadují rychlé rozhodování.

Nevýhody funkčních struktur zahrnují:

1) potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

2) zdlouhavý proces rozhodování;

3) nedostatek vzájemného porozumění a jednoty mezi zaměstnanci funkčních služeb různých výrobních oddělení společnosti;

4) snížení odpovědnosti výkonných umělců za práci v důsledku depersonalizace při plnění jejich povinností, protože každý výkonný umělec dostává pokyny od několika manažerů;

5) zdvojování a nekonzistence pokynů a příkazů přijatých zaměstnanci „shora“, protože každý funkční manažer a specializované oddělení klade své problémy na první místo;

6) porušení zásad jednoty velení a jednoty řízení.

Funkční organizace si klade za cíl stimulovat kvalitu a kreativitu a také usilovat o úspory z rozsahu při výrobě zboží nebo služeb. Implementace různých funkcí však zahrnuje různé časové rámce, cíle a principy, což ztěžuje koordinaci a plánování. Logikou této organizace je centrálně koordinovaná specializace.

Funkční organizační schéma se stále používá ve středně velkých společnostech. Takovou strukturu je vhodné použít v těch organizacích, které produkují relativně omezený sortiment produktů, fungují ve stabilních vnějších podmínkách a vyžadují standardní úkoly řízení pro zajištění jejich fungování. Funkční struktura se však prakticky nikdy nepoužívá v čisté formě. Používá se v úzké omezené kombinaci s lineární strukturou fungující podél hierarchie řízení shora dolů a je založen na přísném podřízení nižší úrovně řízení té vyšší.

Z tohoto článku se dozvíte:

• Jaké jsou hlavní typy organizačních struktur podniku
• Jaké jsou nevýhody a výhody různých typů organizačních struktur podniku?
• Jaký typ organizační struktury podniku zvolit

Rozdělení manažerských odpovědností a pravomocí v podniku se nazývá organizační struktura řídicího aparátu. Všechny konstrukční jednotky a pozice v nich jsou navrženy tak, aby vykonávaly určitý soubor funkcí a vykonávaly různé druhy práce. Úředníci mají řadu práv a příležitostí řídit zdroje a jsou odpovědní za to, aby jejich útvary plnily svěřené povinnosti. Podívejme se blíže na různé typy podnikových organizačních struktur.

Hlavní typy organizačních struktur pro řízení podniku

Hlavní struktury existující ve společnosti jsou:

• Výroba;
• manažerský;
• organizační.

Organizační struktura podniku je soubor útvarů, které v úzkém vzájemném vztahu zajišťují normální fungování podniku a dosahování jeho cílů v oblasti rozvoje podnikání.

Organizační struktura každé společnosti se skládá z:

• řídící struktury;
• výrobních struktur.

Struktura řízení zahrnuje pozice, které jsou vzájemně propojené, a řídící orgány podniku. Musí být zaznamenán ve zřizovací listině společnosti a zvláštních předpisech, kde jsou uvedeny všechny divize, služby, oddělení a oddělení a jejich pracovní náplň.

Struktury řízení podniku jsou rozděleny do několika typů: mohou být nízko horizontální a vysoce hierarchické.

Vysoké hierarchické struktury se vyznačují přítomností mnoha úrovní řízení (hierarchické úrovně) a omezenou oblastí odpovědnosti kteréhokoli z manažerů. Jejich výhodou je úspora výrobních nákladů.

Nízké horizontální konstrukce mají naopak minimální možný počet úrovní řízení, přičemž oblast odpovědnosti každého vedoucího je poměrně velká. Konkurenční výhodou tohoto typu je možnost ušetřit na ušlém zisku.

Existuje několik hlavních typů organizačních struktur pro řízení podniku:

• lineární;
• funkční;
• lineárně-funkční;
• design;
• divizní;
• matice a některé další.

Typy organizačních struktur podniku: výhody a nevýhody

Hierarchie zůstává tradiční formou organizační struktury pro mnoho podniků, i když odborníci mají tendenci ji považovat za zastaralou a neefektivní. Nové modely - flat a matrix (zaměřené nikoli na vertikálu podřízenosti, ale na horizontálu), jsou naopak progresivnější a v jistém smyslu i módnější.

Při vytváření vlastního podnikání nebo řešení problému restrukturalizace stávajícího podniku vezměte v úvahu všechny rysy různých typů organizačních struktur. Po analýze jejich kladů a záporů si můžete vybrat přesně tu možnost, která bude ve vašem případě optimální.

1. Lineární struktura řízení.

Jedná se o jednoduchou a přehlednou hierarchii, kde jsou silně vyjádřeny vertikální vazby (od manažerů k podřízeným) a horizontální vazby (kontakty mezi odděleními) jsou prakticky nerozvinuté.

Mezi výhody lineárního typu organizační struktury podniku patří:

• jasné hranice odpovědnosti, pravomocí a kompetencí každého;
• snadnost ovládání;
• schopnost přijímat a realizovat rozhodnutí rychle a s minimálními náklady;
• jednoduchost a hierarchie komunikací;
• odpovědnost padá na konkrétní osoby, je osobní povahy;
• plné ztělesnění principu jednoty velení.

Tento model má samozřejmě i své nevýhody:

• na manažery na všech úrovních jsou kladeny zvýšené odborné požadavky;
• přitom nepotřebují úzkou specializaci a hluboké porozumění specifikům práce;
• styl řízení je přísně autoritářský;
• Manažeři jsou vždy přetíženi prací.

1. Funkční struktura.

Funkční přístup k řízení společnosti dal vzniknout zvláštnímu typu organizační struktury, kdy všichni vystupující jsou podřízeni hlavnímu manažerovi, který v rámci vlastní odborné způsobilosti dává příkazy a ukládá jim úkoly.

Má významné výhody:

• všichni manažeři musí být vysoce kvalifikovaní a zkušení specialisté ve svém oboru;
• komunikace probíhá rychle;
• vyšší management není přetížen;
• Rozhodnutí manažerů jsou vždy přesná, konkrétní a profesionální.

Funkční organizační struktura má také řadu nevýhod:

• zásada jednoty velení není vždy dodržována;
• Může být obtížné připravit a koordinovat rozhodnutí;
• komunikace a objednávky se mohou opakovat;
• Ovládání takového systému je poměrně obtížné.

1. Funkčně-lineární organizační struktura.

Tento model je vhodný pro podnik, který funguje jako hierarchie, ve které jsou zaměstnanci podřízeni svým přímým nadřízeným, ale specifické funkce plní samostatné vertikální subsystémy.

Například ředitel, který má na starosti celý proces výroby a prodeje pánské obuvi, má pod svým vedením několik manažerů - produktový design, výroba, prodej atd. Každý z těchto specialistů má štáb zaměstnanců, včetně uklízeček a pracovníků montážní linky . Tyto vertikální větve nejsou nijak propojeny a vzájemně nekomunikují.

Podniky tohoto typu začaly vznikat ve 20. letech 20. století, kdy byl trh stabilní a potřeboval spíše úzký sortiment homogenních produktů. Výrobci průmyslového zboží kralovali na trhu, aniž by si navzájem konkurovali. Toto období dokonale charakterizuje výrok Henryho Forda, že auto může být jakékoliv barvy, ale pouze za podmínky, že tato barva je černá.

Hlavní výhodou podniků s tímto typem organizační struktury je stabilní úroveň kvality vyráběného zboží (za předpokladu, že všechny výrobní a řídící procesy jsou správně nakonfigurovány a odladěny).

Lineárně-funkční model má také své typické problémy: nepružnost, ztrátu některých informací při průchodu celou vertikálou a zdlouhavý rozhodovací proces.

V dnešní době jsou takové struktury považovány za zastaralé a neúčinné. Zůstávají pouze v obřích společnostech jako Gazprom a Apatit, které si s nikým nekonkurují a vyrábějí unikátní produkt.

1. Divizní struktura organizace.

O něco později, v 50. letech 20. století, se v některých podnicích v západních zemích vytvořil další typ organizační struktury - divizní.

Byla to doba aktivní vládní stimulace poptávky po spotřebním zboží a vznik reklamního průmyslu. Analýzou historie starých korporací, které podnikají více než století, můžete jasně vidět, jak se jejich sortiment každým desetiletím rozšiřoval. Důvodem je zvýšená poptávka a zvýšená konkurence na trhu. Firmy, které dříve vyráběly homogenní výrobky (např. pouze pánské a dámské boty), začínají nabízet výrobky příbuzných typů (dětské boty, kožené doplňky).

Samostatné jednotky (divize) jsou řízeny z velitelství. Mohou být tvořeny podle geografických, produktových, klientských (masových, firemních) principů. V Rusku mnoho společností používá divizní systém.

Výhodou tohoto typu organizační struktury je vysoká flexibilita řízení, vysoká kvalita produktů a služeb. Negativním bodem je velká finanční zátěž podniku: je potřeba podporovat mnoho ředitelů. Navíc sledování práce každé divize je velmi složité a vyžaduje vysokou kvalifikaci.

1. Organizační struktura projektu.

Tento model je jedním z nejprogresivnějších a nejmodernějších. Podniky pracující v rámci projektového přístupu se začaly objevovat v polovině 20. století, kdy stavební trh prožíval období extrémní nestability. Podniky se musely soustředit na výrobu nejen jednoho typu produktu, ale řady nesouvisejících produktů, aby se přizpůsobily situaci a uspokojily neustále se měnící poptávku.

Ve skutečnosti se v takových podnicích vytváří nová samostatná organizační struktura, která slouží každému klientovi (s vlastním projektovým manažerem a všemi nezbytnými podřízenými umístěnými na různých hierarchických úrovních).

Výhodou projektového modelu je jeho flexibilita a vysoká přizpůsobivost tržním podmínkám. Nevýhodou je nutnost vysoce platit za práci všech manažerů.

1. Maticová struktura.

Jedná se o jeden z nejmódnějších typů organizačních struktur pro podnik, ale zřídka se používá. V General Electric se objevil, když se od roku 1961 a po dobu 12 let snažili její manažeři vytvořit syntézu lineárně-funkčních a projektových přístupů k řízení. Výsledkem je maticová organizační struktura, kde každý prvek nejen podléhá přímému nadřízenému, ale je také součástí skupiny, která plní určitou funkci.

Mezi výhody maticového modelu patří jeho flexibilita a schopnost bezztrátově přenášet informace (což lineárně-funkční struktury postrádají).

Existuje však také významná nevýhoda: pravděpodobnost střetu zájmů v podniku. Když jeden zaměstnanec přijímá úkoly od několika šéfů najednou, není vždy jasné, čí zadání má vyšší prioritu.

1. Síťová společnost.

Síťové podniky (skládající se z mnoha jednotlivých dceřiných společností) vznikly jako samostatný typ organizační struktury relativně nedávno. Vznik takového modelu byl způsoben nutností přizpůsobit se nestabilní ekonomické situaci. General Motors od mateřské společnosti oddělil zejména vše, co souvisí s výrobou, vytvořil síť dodavatelů různých komponentů a svázal je dlouhodobými kontrakty, aby se tak ochránil před konkurencí.

Výhodou síťové organizační struktury je vysoká schopnost reagovat na vnější změny a úspory, někdy i značné, na údržbě týmu manažerů.

Struktura organizace je způsob budování vztahu mezi úrovněmi řízení a funkčními oblastmi, zajišťující optimální dosažení cílů organizace za daných podmínek.

Funkční oblast je seznam prací vykonávaných konkrétním oddělením organizace. Tento koncept souvisí s kategorií „funkce řízení“, ale není s ní totožný. Například na plnění takové funkce, jako je plánování, se podílí jak plánovací oddělení, tak i další divize organizace, zejména linioví manažeři výrobních oddělení.

Hlavními faktory ovlivňujícími strukturu organizace jsou její rozsah, povaha práce (úzká specializace nebo konglomerát), pozice na trhu (vůdce nebo outsider), vyráběné produkty (náročné na znalosti, tradiční atd.). S přihlédnutím k těmto faktorům se provádí oddělení, tzn. rozdělení ve struktuře hlavních částí, oddělení a bloků, divizí a divizí, služeb, kanceláří.

Funkční organizační struktura:

Tradičně jsou zde vyzdvihovány funkce přímé výroby, oběhu (zásobování zdroji a prodej hotových výrobků a služeb), finanční a investiční sféra. Tento přístup byl přijatelný i pro strukturu orgánů územní samosprávy.

V závislosti na rozsahu organizace se provádí další přidělování prvků. Velká továrna, univerzita nebo nemocnice má velké množství specializovaných oddělení. Poměrně malé organizace stejného profilu mají méně divizí a funkce, které vykonávají, jsou složitější.

Výhody funkční struktury jsou: specifičnost odpovědností oddělení; stimulace obchodní činnosti a profesního růstu výkonných umělců; snížení duplicity, a tedy racionální využívání zdrojů, lepší koordinace.

Výhody funkční struktury se zřetelně projeví při omezeném počtu funkcí. Jak se jejich dosah rozšiřuje, prodlužuje se řetězec velení a zvyšuje se pravděpodobnost konfliktů. S rostoucí koncentrací výroby, její inverzací a internacionalizací roste potřeba dalších základů pro konstrukci struktury.

Funkční struktura předpokládá specializaci útvarů pro jednotlivé řídící funkce na všech úrovních. Taková organizace díky specializaci manažerů výrazně zkvalitňuje řízení, místo univerzálních manažerů se objevují specialisté kompetentní ve svých oborech.

Na činnosti podniku lze pohlížet jako na kombinaci různých funkčních oblastí. Činnost těchto oblastí se odráží ve funkčních procesech. Tabulka 1 uvádí funkční oblasti podniku identifikované funkčními charakteristikami a procesy v nich probíhající.

Tabulka 1: Funkční oblasti řízení a procesy v nich probíhající

Úvod

Organizační struktura řízení je vnitřní struktura každého výrobního a ekonomického systému, to znamená způsob uspořádání prvků do systému, souboru stabilních vazeb a vztahů mezi nimi. Struktura řízení je formou, v níž dochází ke změnám a objevují se předpoklady pro přechod systému jako celku na novou kvalitu.

Struktury řízení jsou neustále doplňovány o nové varianty, které umožňují každému podniku vybrat si pro sebe tu nejefektivnější strukturu nebo jejich kombinaci.

Problém výběru a uplatňování řídících struktur je v současnosti zvláště aktuální pro Běloruskou republiku. To je způsobeno několika důvody. Za prvé, většina tuzemských podniků potřebuje výraznou restrukturalizaci nebo alespoň zlepšení a zlepšení řízení.

Za druhé, běloruská ekonomika byla dlouho izolována od západních zkušeností v oblasti řízení a nyní je pro společnosti obtížné přejít na nové standardy řízení a zavést nejnovější typ manažerských struktur kvůli jejich nedostatečné připravenosti a nedostatečnému přístupu k moderní informační a komunikační technologie.

Za třetí, vážným problémem pro Bělorusko je nedostatek kvalifikovaných manažerů, kteří jsou schopni nejlépe řídit podnik a maximalizovat efektivitu řídících struktur.

Účelem tohoto testu je prostudovat funkční struktury řídících činností a určit principy jejich utváření. K dosažení tohoto cíle budou vyřešeny následující úkoly:

Určit význam funkčních řídících struktur v systému organizační budovy;

Studovat vlastnosti funkčních struktur;

Identifikovat nevýhody a výhody funkčních struktur;

Určit rozsah použití funkčních struktur;

Nastínit principy tvorby funkčních struktur.

Stanovené cíle a cíle určily strukturu testu, která se skládá z úvodu, tří částí a závěru. Práce je doplněna seznamem použitých zdrojů.

K napsání testu byly použity takové vědecké výzkumné metody jako dialektika, systémová analýza, syntéza a historická metoda, metoda průzkumu, analýza dokumentů a srovnávací analýza.

K úplnému odhalení tématu práce byly využity učebnice, obecná i odborná literatura z managementu a ekonomiky a také periodika. Nutno podotknout, že téma testové práce je v literatuře zpracováno v dostatečném objemu.

1. Funkční organizační struktury řídících činností

Organizační struktura řízení je vnitřní struktura každého výrobního a ekonomického systému, to znamená způsob uspořádání prvků do systému, souboru stabilních vazeb a vztahů mezi nimi.

Hierarchické (byrokratické) struktury řízení jsou prvními systematicky vyvinutými modely organizačních struktur a zůstávají hlavními a dominantními formami. Byrokratická organizační struktura se vyznačuje vysokým stupněm dělby práce, rozvinutou hierarchií řízení, řetězcem velení, přítomností četných pravidel a norem personálního chování a výběrem personálu na základě jeho obchodních a odborných kvalit. Byrokracie je často označována jako klasická nebo tradiční organizační struktura. Většina moderních organizací jsou variacemi hierarchických struktur. Důvodem, proč byla byrokratická struktura tak dlouho a ve velkém měřítku používána, je to, že její vlastnosti jsou stále docela vhodné pro většinu průmyslových firem, servisních organizací a všechny typy vládních agentur. Objektivita přijímaných rozhodnutí umožňuje efektivně řízené byrokracii přizpůsobit se probíhajícím změnám. Povýšení zaměstnanců na základě jejich kompetence umožňuje neustálý přísun vysoce kvalifikovaných a talentovaných technických specialistů a administrativních pracovníků do takové organizace.

Hierarchické struktury řízení přicházejí v mnoha variantách. Při jejich formování byla hlavní pozornost věnována dělbě práce na samostatné funkce. Hierarchické zahrnují lineární a funkční organizační struktury řízení.

Podívejme se blíže na funkční struktury.

Funkční řídící struktura je charakterizována vytvořením strukturálních divizí, z nichž každá má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnost. V důsledku toho se v podmínkách této struktury každý řídící orgán, stejně jako výkonný umělec, specializuje na výkon určitých typů řídících činností (funkcí). Je vytvořen tým specialistů, kteří jsou odpovědní pouze za určitou oblast práce.

Funkční struktura řízení je založena na principu úplného řízení: plnění pokynů funkčního orgánu v jeho působnosti je pro útvary povinné. Funkční řízení je prováděno určitým souborem útvarů specializovaných na provádění konkrétních druhů prací nezbytných pro rozhodování v systému liniového řízení.

Myšlenka funkčních struktur spočívá v tom, že výkon jednotlivých funkcí na konkrétních otázkách je svěřen specialistům, tzn. Každý řídící orgán (nebo výkonný orgán) se specializuje na vykonávání určitých typů činností.

V organizaci jsou specialisté stejného profilu zpravidla sdruženi ve specializovaných strukturálních jednotkách (odděleních), například marketingové oddělení, plánovací oddělení, účetní oddělení atd. Celkový úkol řízení organizace je tedy rozdělen, počínaje střední úrovní, podle funkčních kritérií. Odtud název - funkční struktura řízení.

Funkční řízení existuje vedle lineárního řízení, které vytváří dvojitou podřízenost výkonných umělců.

Jak je vidět z Obr. 1.1. se místo univerzálních manažerů (s lineární strukturou řízení), kteří musí rozumět a vykonávat všechny řídící funkce, objevuje tým specialistů, kteří mají vysokou kompetenci ve svém oboru a jsou zodpovědní za určitý směr (například plánování a prognózování) . Tato funkční specializace řídícího aparátu výrazně zvyšuje efektivitu organizace.

Pro funkční řídící struktura charakterizované tvorbou strukturních celků, z nichž každý má svůj jasně definovaný, specifický úkol a odpovědnosti (obr. 2.5). V této struktuře je každý řídící orgán, stejně jako exekutiva, specializován na výkon určitých typů řídících činností (funkcí). Je vytvořen tým specialistů, kteří jsou odpovědní pouze za určitou oblast práce.

Rýže. 2.5. Funkční struktura řízení organizace

Funkční struktura řízení je založena na principu úplného řízení: plnění pokynů funkčního orgánu v jeho působnosti je pro útvary povinné.

Výhody funkční struktury řízení:

Vysoká způsobilost specialistů odpovědných za výkon konkrétních funkcí;

Specializace útvarů na výkon určitého typu řídící činnosti, odstranění duplicit, plnění řídících úkolů pro jednotlivé služby.

Nevýhody tohoto typu organizační struktury:

Porušení zásady plného řízení, zásady jednoty velení;

Zdlouhavý postup pro přijímání manažerských rozhodnutí;

Potíže s udržováním stálých vztahů mezi různými funkčními službami;

Snížení odpovědnosti výkonných umělců za práci, protože každý umělec dostává pokyny od několika manažerů;

Nekonzistence a duplicita pokynů a příkazů obdržených výkonnými umělci;

Každý funkční manažer a funkční jednotka považuje své úkoly za prvořadé a špatně je koordinuje s celkovými cíli stanovenými pro organizaci.

Takže například v OJSC AVTOVAZ se funkční struktura řízení používá v obecné struktuře, pomocné výrobě a výrobě obráběcích strojů. Příklad funkční organizační struktury je uveden na Obr. 2.6.

Rýže. 2.6. Příklad funkční organizační struktury

Nedostatky lineárního a funkčního řízení do jisté míry napomáhají odstranit tzv. lineárně-štábní a lineárně-funkční struktury řízení, které zajišťují funkční dělbu manažerské práce v útvarech různých úrovní kombinací lineárních a funkčních principů řízení. funkční organizační struktury. V tomto případě mohou funkční jednotky provádět svá rozhodnutí prostřednictvím liniových manažerů (v lineárně-personální struktuře) nebo je v mezích přenesených zvláštních pravomocí sdělovat specializovaným službám nebo jednotlivým výkonným pracovníkům na nižší úrovni (v lineárně-funkční struktuře struktura managementu).

V jádru struktura řízení liniových zaměstnanců Existuje lineární struktura, ale pod liniovými manažery jsou vytvořeny speciální jednotky (služby ústředí), které se specializují na výkon určitých manažerských funkcí (obr. 2.7). Tyto služby nemají právo rozhodovat, ale pouze zajišťují prostřednictvím svých specialistů kvalifikovanější výkon povinností liniového manažera. Činnost funkčních specialistů v těchto podmínkách spočívá v hledání nejracionálnějších možností řešení problémů. Konečné rozhodnutí a jeho předání podřízeným k provedení provádí liniový manažer. V podmínkách tohoto typu řídící struktury je zachován princip jednoty velení. Důležitým úkolem liniových manažerů se v tomto případě stává koordinace činnosti funkčních služeb (jednotek) a jejich směřování k obecným zájmům organizace.

Rýže. 2.7. Line-personální struktura řízení organizace

Na rozdíl od řadového personálu lineárně-funkční struktura, nejrozšířenější struktura hierarchického typu, dodnes hojně používaná po celém světě, je založena na funkčních celcích, které samy dokážou dávat příkazy nižším úrovním, nikoli však všem, ale omezenému okruhu problémů, které určuje jejich funkční specializace.

Základ lineárně-funkčních struktur tvoří vedle lineárních principů řízení specializace řídících činností na funkční subsystémy organizace (marketing, výzkum a vývoj, výroba, finance a ekonomika, personalistika atd.).

Organizace navržené podle lineárně-funkčního principu při zachování tuhosti a jednoduchosti lineárních struktur získaly vysoce produktivní, specializovaný manažerský potenciál. Uvolnění liniových útvarů od řešení obecných úkolů organizačního řízení umožnilo výrazně zvýšit rozsah jejich činností a tím realizovat výsledný pozitivní efekt. Implementace řídících funkcí na základě vymezení a specializace managementu zajistila zvýšení kvality řízení celé organizace, zvýšení efektivity řízení lineárních celků a dosažení podnikových cílů.

Přesun dosavadního řízení na vedoucí liniových oddělení a funkční rozdělení řídících činností organizace jako celku umožňuje vrcholovému managementu soustředit se na řešení strategických problémů rozvoje podniku a zajistit co nejracionálnější interakci s vnějším prostředím. Organizační struktura poprvé získává určitý strategický potenciál a management získává podmínky pro jeho realizaci.

Nespornou výhodou uvažovaných organizačních struktur je jejich flexibilita. Lineárně-funkční organizace poskytuje dostatečné příležitosti pro restrukturalizaci lineárních jednotek s rozvojem organizace, technologickými změnami a oddělením souvisejících odvětví. S rozšiřováním podniku se mění jak „soubor“ funkčních útvarů, tak náplň vykonávaných úkolů. V nedávné minulosti tak HR oddělení poměrně slabě interagovala s odděleními organizace práce a mezd, v dnešní době se tato oddělení stále více slučují do jediné služby personálního řízení společnosti.

Mezi hlavní výhody lineárně funkčních struktur tedy patří:

Stimulování obchodní a profesní specializace v rámci této řídící struktury;

Vysoká výrobní odezva organizace, protože je postavena na úzké specializaci výroby a kvalifikaci specialistů;

Snížit duplicitu úsilí ve funkčních oblastech;

Zlepšená koordinace činností ve funkčních oblastech.

Navzdory nejširší distribuci lineárně funkčních struktur řízení si současně všimneme jejich významných nevýhod:

Eroze rozvinuté rozvojové strategie organizace: divize mohou mít zájem na realizaci svých lokálních cílů a záměrů ve větší míře než celá organizace jako celek, tedy stanovování vlastních cílů nad cíli celé organizace;

Nedostatek úzkých vztahů a interakce na horizontální úrovni mezi odděleními;

Prudký nárůst pracovní zátěže vedoucího organizace a jeho zástupců kvůli potřebě koordinovat akce různých funkčních služeb;

Příliš vyvinutý systém vertikální interakce;

Ztráta flexibility ve vztazích mezi vedoucími pracovníky v důsledku používání formálních pravidel a postupů;

Slabá inovační a podnikatelská odezva organizace s takovou organizační strukturou řízení;

Nedostatečná reakce na požadavky životního prostředí;

Obtížnost a zpomalení přenosu informací, což má vliv na rychlost a včasnost rozhodnutí managementu, příliš dlouhý řetězec příkazů od manažera k vykonavateli, což komplikuje komunikaci.

Obrazný název pozic hierarchické typové struktury – „liščí díry manažerů“ – naznačuje, že vnitřní zájmy jednotlivých divizí jsou často v rozporu se zájmy společnosti a je velmi obtížné pochopit, co se v každém z jednotlivých managementů děje. divize a každý vedoucí takové divize zpravidla pečlivě skrývá, co se děje v jeho „kuchyni“.

Jednou z nevýhod lineárně funkčních struktur řízení je „efekt úzkého hrdla“. Její podstatou je rozvoj převážně vertikálních vazeb v rámci funkčního přístupu, který povyšuje řešení problémů vznikajících na různých úrovních organizace na jejího hlavního lídra. Výsledkem je, že snahy manažerů soustředit se na řešení strategických problémů jsou utopeny v operativní práci a rutině. A to není chyba manažera, ale chyba použitého organizačního systému.

Vzhledem ke všem výše uvedeným nevýhodám je důležité zjistit, za jakých podmínek jsou vyhlazeny:

Lineárně-funkční struktury řízení jsou nejúčinnější tam, kde řídící aparát vykonává rutinní, často opakované a zřídka se měnící úkoly a funkce, tedy v organizacích fungujících v podmínkách řešení standardních problémů řízení;

Výhody těchto struktur se projevují v řízení organizací s hromadným nebo velkosériovým typem výroby, v organizacích, které vyrábějí relativně omezený sortiment výrobků;

Jsou nejúčinnější v rámci ekonomického mechanismu založeného na nákladech, kdy je výroba nejméně náchylná k pokroku v oblasti vědy a techniky;

Lineárně-funkční struktury se úspěšně používají v organizacích působících ve stabilním externím prostředí.

Pro podmínky efektivního fungování organizace s lineárně-funkční strukturou řízení je důležité mít normativní a regulační dokumenty, které určují soulad mezi odpovědnostmi a pravomocemi manažerů na různých úrovních a divizích; dodržování standardů kontrolovatelnosti zejména u prvních manažerů a jejich zástupců, kteří tvoří racionální informační toky, decentralizují operativní řízení výroby a zohledňují specifika práce různých divizí.

V OJSC AVTOVAZ zůstává základní typ struktury řízení, podle kterého je organizována většina strukturálních divizí, lineárně-funkční. Příklad lineárně-funkční struktury řízení je uveden na Obr. 2.8.

Rýže. 2.8. Příklad lineárně-funkční struktury řízení

Historicky a logicky nelze význam lineárně-funkčních struktur ve vývoji ekonomického systému přeceňovat. Právě v tomto případě podnik otestuje své schopnosti při zavádění hromadné výroby a vztah „nadřízený-podřízený“ se dostane na úroveň adekvátní požadavkům vnějšího prostředí.

Americká korporace General Motors byla jednou z prvních organizací, kterým se podařilo překonat omezení lineárně-funkční struktury. V podmínkách diverzifikované výroby bylo rozhodnuto výrazně rozšířit nezávislost velkých divizí a dát jim právo samy reagovat na podmínky trhu a přeměnit je na „zisková centra“. Toto odvážné manažerské rozhodnutí navrhl a provedl prezident společnosti A. Sloan, který novou strukturu nazval „koordinovaná decentralizace“. Následně byla tato organizační struktura nazývána divizní.

Divizní (rezortní) struktury- nejpokročilejší typy organizačních struktur hierarchického typu, někdy jsou dokonce považovány za něco mezi byrokratickými (mechanistickými) a adaptivními strukturami. V některých případech lze tyto struktury nalézt v literatuře pod názvem „frakční struktury“.

Divizní struktury vznikly jako reakce na nedostatky lineárně-funkčních struktur. Potřeba jejich reorganizace byla způsobena prudkým nárůstem velikosti organizací, komplikací technologických procesů, diverzifikací a internacionalizací činností. V dynamicky se měnícím vnějším prostředí není možné řídit odlišné nebo geograficky vzdálené divize organizace z jednoho centra.

Divizní struktury- jedná se o struktury založené na alokaci velkých autonomních výrobních a ekonomických jednotek (útvarů, divizí) a odpovídajících úrovní řízení se zajištěním provozní a výrobní nezávislosti na jednotky, s přenesením odpovědnosti za tvorbu zisku na tuto úroveň .

Oddělení (divize) je organizační komoditně-tržní jednotka, která má potřebné vlastní funkční jednotky.

Oddělení má odpovědnost za výrobu a marketing určitých produktů a generování zisků, v důsledku čehož jsou řídící pracovníci vyššího stupně organizace uvolněni k řešení strategických problémů. Operativní úroveň řízení se soustředí na výrobu konkrétního produktu nebo na realizaci činností na určitém území a je oddělena od strategické úrovně, která je zodpovědná za růst a rozvoj organizace jako celku. Vrcholové vedení organizace zpravidla nemá více než 4–6 centralizovaných funkčních jednotek. Nejvyšší řídící orgán organizace si vyhrazuje právo vykonávat přísnou kontrolu nad celopodnikovými otázkami strategie rozvoje, výzkumu a vývoje, financí, investic atd. V důsledku toho se divizní struktury vyznačují kombinací centralizovaného strategického plánování ve vyšších vrstvách společnosti. řízení a decentralizovaných činností útvarů na úrovni, na které se provádí operativní řízení a které odpovídají za tvorbu zisku. V souvislosti s přesunem odpovědnosti za zisk na úroveň útvarů (divizí) se o nich začalo uvažovat jako o „ziskových centrech“, které aktivně využívají volnosti ke zvýšení provozní efektivity. V souvislosti s výše uvedeným jsou divizní struktury představenstva obvykle chápány jako kombinace centralizované koordinace s decentralizovaným řízením (decentralizace při zachování koordinace a kontroly) nebo v souladu s vyjádřením A. Sloana jako „koordinovaná decentralizace“.

Divizní přístup zajišťuje užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli a výrazně zrychluje její reakci na změny ve vnějším prostředí.

Divizní struktury se vyznačují plnou odpovědností vedoucích útvarů za výsledky činnosti útvarů, které řídí. Nejdůležitější místo v řízení organizací s divizní strukturou v tomto ohledu nezastávají vedoucí funkčních útvarů, ale vedoucí výrobních útvarů.

Strukturování organizace do oddělení se provádí podle tří principů:

Produkt – zohlednění vlastností vyráběných produktů nebo poskytovaných služeb;

Zacílením na konkrétního spotřebitele;

Regionální – v závislosti na obsluhovaných územích.

Existují tři typy divizních struktur:

Divizní výrobní struktury;

Zákaznicky orientované organizační struktury;

Divizionálně-regionální struktury.

Při divizní produktové struktuře je pravomoc řídit výrobu a prodej jakéhokoli produktu nebo služby přenesena na jednoho manažera, který je za tento typ produktu zodpovědný (obr. 2.9).

Rýže. 2.9. Produktová divizní struktura

Vedoucí funkčních služeb (výroba, nákup, technické, účetní, marketingové atd.) se musí hlásit manažerovi pro tento produkt.

Organizace s takovou strukturou jsou schopny rychle reagovat na změny konkurenčních podmínek, technologie a poptávky spotřebitelů. Činnosti na výrobu určitého typu výrobku jsou pod vedením jedné osoby, což zlepšuje koordinaci práce.

Možnou nevýhodou produktové struktury je zvýšení nákladů v důsledku duplikace stejných druhů práce pro různé typy produktů. Každé produktové oddělení má své vlastní funkční divize.

Příkladem produktové divizní struktury v JSC AVTOVAZ je služba viceprezidenta pro technický rozvoj, která zahrnuje: vědecko-technické centrum (STC), které zajišťuje tvorbu a výrobu nových a modernizovaných modelů automobilů; výroba technologických zařízení (PTO), výroba výrobků obráběcích strojů; výroba forem a zápustek (PPSh), která vyrábí technologická zařízení (obr. 2.10).

Rýže. 2.10. Příklad divizní struktury produktu

Při vytváření spotřebitelsky orientovaných organizačních struktur se jednotky sdružují kolem určitého počtu spotřebitelů (například armáda a civilní průmysl, průmyslové, technické a kulturní produkty). Cílem takové organizační struktury je sloužit potřebám konkrétních zákazníků i organizace, která obsluhuje pouze jednu skupinu. Příkladem organizace, která využívá spotřebitelsky orientované manažerské struktury, jsou komerční banky. Hlavními skupinami spotřebitelů služeb v tomto případě budou: individuální klienti, organizace, jiné banky, mezinárodní finanční organizace.

Pokud je činnost organizace rozšířena na více regionů, ve kterých je nutné používat různé strategie, je vhodné vytvořit divizní strukturu řízení na teritoriální bázi, tj. divizně-regionální struktura(obr. 2.11). Veškerá činnost organizace v konkrétním regionu musí být podřízena příslušnému manažerovi odpovědnému nejvyššímu řídícímu orgánu organizace. Divizionálně-regionální struktura usnadňuje řešení problémů spojených s místními zvyklostmi, zvláštnostmi legislativy a socioekonomickým prostředím regionu. Územní členění vytváří podmínky pro školení řídících pracovníků oddělení (oddělení) přímo na místě.

Rýže. 2.11. Divizionálně-regionální struktura

Příklad konkrétní regionální divizní struktury implementované u JSC AVTOVAZ v systému řízení dodávek pro tuzemský trh je uveden na Obr. 2.12.

Rýže. 2.12. Příklad regionální divizní struktury JSC AVTOVAZ

Jak se organizace rozvíjejí a vstupují na mezinárodní trhy, postupná přeměna národních korporací na nadnárodní, dosažení těchto korporací na nejvyšší úrovni jejich rozvoje vede ke vzniku globálních korporací, kde se divizní struktury transformují na mezinárodní a nadnárodní. V tomto případě se organizace přestává spoléhat na aktivity v rámci země a je strukturálně restrukturalizována tak, že mezinárodní operace mají na národním trhu převažující význam.

Můžeme identifikovat nejběžnější typy mezinárodních divizních struktur, jejichž konstrukce je založena na globálním přístupu.

Globálně orientovaný produkt (komodita) struktura založená na divizní struktuře s divizemi podle produktových charakteristik, z nichž každá samostatně působí na celém světovém trhu, je znázorněna na Obr. 2.13. Tuto strukturu využívají organizace s vysoce diverzifikovanými produkty a produkty, které se výrazně liší svou výrobní technologií, marketingovými metodami, prodejními kanály atd. Je použitelná v organizacích, kde jsou rozdíly mezi typy vyráběných produktů významnější než rozdíly mezi geografickými regionech, ve kterých se tyto produkty prodávají. Tento typ struktury přispívá k mezinárodní orientaci organizace, vyznačuje se však (i ​​když jako každý jiný typ divizní struktury) oslabením koordinace mezi jednotlivými divizemi organizace a rostoucí duplicitou jejich činností.

Rýže. 2.13. Globálně orientovaná produktová (komoditní) struktura

Globálně orientovaná regionální struktura vychází rovněž z divizní struktury využívající geografického principu výstavby (obr. 2.14) a za jeden ze segmentů regionální divize je považován i národní trh. Tento typ struktury je nejvhodnější využívat u organizací, ve kterých mají zásadní význam regionální rozdíly. Globálně orientované regionální organizační struktury se často používají v odvětvích s technologicky pomalu se měnícími produkty (nápoje, kosmetika, potraviny, ropné produkty). Výhodou takovéto struktury je úzká provázanost geografických regionů a koordinace činností v jejich hranicích a nevýhodami slabá koordinace práce jednotlivých jednotek a vysoká míra duplicity jejich činností.

Rýže. 2.14. Globálně orientovaná regionální struktura

Smíšená (hybridní) struktura Vyznačuje se tím, že spolu s důrazem na konkrétní produkt (geografický region, funkce) jsou v něm zabudovány strukturální vazby teritoriálního a funkčního (produktového a funkčního nebo teritoriálního a produktového) typu. Tento typ struktury vznikl díky skutečnosti, že každá z výše uvedených struktur může mít silné a slabé stránky. Neexistuje jediná organizační struktura, kterou by bylo možné považovat za ideální. Organizační struktura řízení musí odpovídat konkrétním podmínkám fungování organizace a pro velké ekonomické subjekty je značně složitá a pestrá a nemůže být adekvátní žádné organizační struktuře v její čisté podobě. Smíšená struktura je v současné době velmi populární mezi americkými nadnárodními korporacemi (zejména těmi s vysoce diverzifikovanými aktivitami).

Shrneme-li úvahy o divizních strukturách, je třeba poznamenat jejich výhody, nevýhody a podmínky pro co nejefektivnější využití. Výhody těchto typů konstrukcí jsou:

Využití divizních struktur umožňuje organizaci věnovat konkrétnímu produktu, spotřebiteli nebo geografickému regionu tolik pozornosti jako malá specializovaná organizace, v důsledku čehož je možné rychleji reagovat na změny ve vnějším prostředí a přizpůsobit se na měnící se podmínky;

Tento typ struktury řízení se zaměřuje na dosahování konečných výsledků činnosti organizace (produkce konkrétních typů výrobků, uspokojování potřeb konkrétního spotřebitele, nasycení konkrétního regionálního trhu zbožím);

Snížení složitosti řízení, kterému čelí vrcholoví manažeři;

Oddělení operativního řízení od strategického řízení, v důsledku čehož se vrcholové vedení organizace soustředí na strategické plánování a řízení;

Přenesení odpovědnosti za zisk na úroveň divize, decentralizace rozhodnutí operativního řízení;

Vylepšená komunikace;

Rozvoj šíře myšlení, flexibility vnímání a podnikavosti vedoucích kateder (divizí).

Zároveň je třeba zdůraznit nevýhody tohoto typu organizační struktury:

Struktury divizního řízení vedly ke zvýšení hierarchie, tedy vertikálního řízení. Požadovali vytvoření středních úrovní řízení pro koordinaci práce oddělení, skupin atd.;

Kontrast cílů oddělení s obecnými cíli rozvoje organizace, rozpor mezi zájmy „vrcholů“ a „dolů“ ve víceúrovňové hierarchii;

Možnost konfliktů mezi odděleními, zejména v případě nedostatku centrálně distribuovaných klíčových zdrojů;

Nízká koordinace činnosti útvarů (divizí), nejednotné služby ústředí, oslabené horizontální vazby;

Neefektivní využívání zdrojů, nemožnost je plně využít z důvodu přidělení zdrojů konkrétnímu oddělení;

Zvýšené náklady na udržení vedoucích pracovníků v důsledku zdvojení stejných funkcí v odděleních a odpovídající zvýšení počtu pracovníků;

Obtížnost při provádění kontroly shora dolů;

Víceúrovňová hierarchie a v rámci samotných oddělení (divizí) působení všech nedostatků lineárních funkčních struktur;

Možné omezení v profesním rozvoji specialistů oddělení, protože jejich týmy nejsou tak velké jako v případě použití lineárně-funkčních struktur na organizační úrovni.

Je třeba poznamenat, že nejefektivnější využití divizních řídících struktur je ve velkých organizacích, při rozšiřování výrobních a ekonomických provozů, v organizacích s širokým sortimentem výrobků, v organizacích s vysoce diverzifikovanou výrobou, v organizacích, ve kterých je výroba slabá. náchylné na výkyvy tržních podmínek s intenzivním pronikáním organizací na zahraniční trhy.

Existence mnoha druhů divizních struktur je způsobena mnoha možnými stavy ekonomického objektu za různých vstupních a výstupních výrobních podmínek a přítomností obchodních omezení.

Jen velmi zřídka se setkáte se situací, kdy se okamžitě vytvoří organizační struktura požadovaného typu. To je možné při organizování zcela nového podniku nebo při jasně modelovaném procesu reorganizace výroby a organizační struktury.

Poznamenáváme však, že k reorganizaci struktury dochází, když problémy s řízením vytvoří „kritickou masu“ a musí být vyřešeny jakýmikoli prostředky. To je impuls pro začátek evolučního vývoje nové struktury prostřednictvím měkkých změn nebo prostřednictvím tvrdých reorganizací.

Nashromážděné zkušenosti v teorii a praxi reorganizace struktury řízení ukazují, že proveditelnost přechodu do divizní organizace je určena potenciálem podniku a předpokládá přítomnost několika trhů s různými specifiky. Proces přechodu nastává, když předchozí struktura nashromáždí dostatečné množství nevyřešených problémů a další reorganizace je nevyhnutelná. Transformaci podléhají i divizní struktury. Zlepšování organizační struktury je tedy pro všechny podniky přirozeným, nezbytným a neustálým procesem, kde je vše dáno konkrétní situací, cíli, hodnotami, zkušenostmi a znalostmi manažerů. Znalost teoretických modelů dává představu o systému organizační struktury, ve kterém si každá společnost najde nejvhodnější startovací schéma pro sebe.

Jak je v práci naznačeno, není pochyb o tom, že základem pro konstrukci a vývoj jakýchkoliv systémů je lineární model s funkčním rozložením vztahů. V teorii řízení však existuje závislost – čím strukturálně složitější systém řízení, tím snazší je organizovat a regulovat toky řízení. V tomto ohledu je třeba při rozlišování mezi schématy pro organizování vztahů mezi souborem prvků systému (schéma jako lineární, lineárně-funkční, divizní, funkční atd.) poznamenat, že existují nové trendy ve vytváření struktur, které odpovídají k měnícím se principům efektivního fungování ekonomických systémů.

Protože lineárně-funkční a divizní organizační struktury jsou nejběžnější v moderní ekonomice, včetně ruské, provedeme srovnávací analýzu jejich hlavních ekonomických parametrů. To umožní nejen objasnit silné a slabé stránky těchto struktur, ale také formulovat jejich obecné hodnocení a roli v efektivním rozvoji podniků (tab. 2.4).

Tabulka 2.4 Srovnávací analýza ekonomických charakteristik organizačních struktur

Široké používání lineárně-funkčních a divizních struktur organizací je tedy zcela oprávněné. Tyto struktury jsou značně adaptivní, středně tuhé a stabilní, umožňují využití řídících pracovníků různé kvality a vytvářejí podmínky pro odborný růst.

Je důležité, aby takové organizace ze své podstaty předpokládaly možnost restrukturalizace jak v případě změn vnějšího prostředí, tak v případě změny manažerského týmu nebo cílů.

Uvažujme proces evoluce od nejjednodušší (lineární) struktury k divizní z hlediska vlivu vnějších a vnitřních faktorů a identifikace vzorců strukturálních změn.

Jak jsme již dříve určili, jedním z rysů divizní struktury produktové orientace je duplikace funkcí na pozadí rozšířených pravomocí vedoucích obchodních oddělení. Tato struktura umožňuje zlepšit reakci systému na drobné změny na místním trhu snížením řetězce velení a soustředěním operačních informací do rozhodovacích center. Řetězec změn organizační struktury při přechodu z konvenční (funkční struktury) na divizní strukturu lze popsat výchozími, například funkčními, a konečnými divizními strukturami (obr. 2.15-2.17).

Rýže. 2.15. Funkční struktura podniku

Rýže. 2.16. Divizní struktura podniku

Rýže. 2.17. Model maticové struktury

Obchodní divize musí projít reorganizací, do které byly převedeny skladové a přepravní skupiny a také marketingové skupiny. Zároveň zůstává zachováno marketingové oddělení centrály, které se v divizní struktuře již nezabývá lokálními trhy, ale tržními technologiemi, celofiremní strategií a problémy vnitřní interakce. Otázky ekonomického plánování jsou rozděleny mezi divize a centrály, systémový analytický a softwarový komplex (ACS) zůstává společný. Duplikace funkcí napříč odděleními umožňuje lepší efektivitu řízení a koordinaci rozhodnutí. Takový systém však musí mít odpovídající úroveň pravomocí a zdrojů řízení bez zbytečného zdvojování funkcí, které se na určitých úrovních může stát negativním faktorem.

V ruské praxi se typická divizní struktura často nazývá „interní holding“ a funguje jako přechodný krok k externímu holdingu. Dá se konstatovat, že skutečně odstraňuje mnohé rozpory, neboť rozděluje složitou, neohrabanou organizaci na samostatné bloky, v nichž se „lokální“ problémy řeší po svém.

V současné době existuje mnoho struktur, které jsou v podstatě typem divizní struktury, ve které se např. diferenciace divizí neprovádí podle funkčního, ale podle konstrukčního principu, nebo organizací, ve kterých samostatné obchodní jednotky (mající právní status) působí jako prvky struktury. V tomto případě se má za to, že mluvíme o síťové, kooperativní struktuře. To zcela neodpovídá koncepci divize, ale odráží její pokročilejší strukturu. Na druhou stranu tuzemská praxe manažerského poradenství ukazuje, že v první polovině 90. let nebylo možné v některých podnicích udržet a dokonce zvýšit objemy výroby. umožnil přechod na divizní řídící strukturu (delegování pravomocí a odpovědnosti na střední manažery, přechod na vnitropodnikové nákladové účetnictví atd.). I když je takový přechod pro manažera osobně spojen s přesunem „administrativních zdrojů“, které byly považovány za hlavní faktor, do „nesprávných rukou“, což by mohlo pro manažera představovat hrozbu, že bude odsunut do pozadí a stane se nepotřebným .

Další vývoj ekonomického systému posouvá strukturu do oblasti flexibilních systémů, založených buď na integrovaných strukturách v podobě obchodních jednotek, nebo na přizpůsobování se změnám (maticové struktury nebo jejich analogy). Maticová organizační struktura zároveň zahrnuje vytvoření flexibilního systému prostřednictvím rozdělení hlavních funkcí a duálního řízení. Vytvoření takové interakce (duální řízení) vyžaduje pečlivou koordinaci rovnováhy zájmů s maximální shodou cílů a vysokou firemní kulturou. Vlastnosti takových struktur budou diskutovány dále.

Nejrozvinutějším typem divizních řídících struktur lze nazvat organizační struktury založené na strategických obchodních jednotkách (strategická hospodářská centra). Používají se v organizacích, pokud mají velký počet samostatných oddělení s podobným profilem činnosti. V tomto případě jsou pro koordinaci jejich práce vytvořeny zvláštní orgány středního managementu, umístěné mezi odděleními a vyšším vedením. V čele těchto orgánů jsou zástupci vrcholového vedení organizace (zpravidla viceprezidenti) a mají statut strategických obchodních jednotek.

Strategické obchodní jednotky jsou odpovědné za rozvoj strategických pozic organizace v jedné nebo více oblastech podnikání. Jsou zodpovědní za výběr oblastí činnosti, vývoj konkurenceschopných produktů a marketingové strategie. Jakmile je produktová řada vyvinuta, odpovědnost za implementaci programu padá na divize probíhajících obchodních aktivit, tj.

Analýza rozmanitosti hierarchických organizačních struktur ukázala, že přechod na flexibilnější, adaptivnější struktury řízení, lépe přizpůsobené dynamickým změnám a požadavkům výroby, byl objektivně nezbytný a přirozený.

(Materiály vycházejí z: Základy managementu. Editoval A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)