Loyihani boshqarishda loyihaning tashkiliy tuzilmasini ishlab chiqish muhim rol o'ynaydi.

Loyihaning tashkiliy tuzilishi - loyihaga, shu jumladan uning barcha ishtirokchilariga mos keladigan va muvaffaqiyatli boshqarish va loyiha maqsadlariga erishish uchun yaratilgan vaqtinchalik tashkiliy tuzilma.

Tashkiliy tuzilmani ishlab chiqish zarurati loyihani yakunlash uchun loyiha jamoasi yaratilganligi bilan izohlanadi - yangi vaqtinchalik mutaxassislardan iborat ishchi guruh turli tarkibiy bo'linmalar Pudratchi tomonidan va Buyurtmachi tomonidan kompaniyalar. Har qanday yangi jamoada bo'lgani kabi, loyihaning rollari (vaqtinchalik lavozimlari), funktsiyalari, majburiyatlari, mas'uliyatlari, vakolatlari va loyiha jamoasi a'zolari uchun o'zaro munosabatlar qoidalarini, shuningdek, tashkiliy sxemani aks ettiruvchi aniqlashtirish kerak. bo'ysunish munosabatlari. Bunday holda, loyiha jamoasi qaysi muddatda - bir necha oy yoki bir necha yil davomida yaratilishi muhim emas. Loyihaning tuzilishi murakkabligi, ATni ishlab chiqish va amalga oshirish ko'lami, loyiha jamoasi a'zolarining soni va ixtisosligi bilan belgilanadi. Loyiha jamoasi to'liq va yarim kunlik mutaxassislarni o'z ichiga olishi mumkin.

Agar axborot tizimini joriy etish uchinchi tomon tashkiloti - Pudratchi ishtirokida amalga oshirilsa, muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun nafaqat Pudratchidan, balki Buyurtmachidan ham loyiha guruhini shakllantirish kerak va keyin aniqlang. Pudratchi va Buyurtmachi guruhlari a'zolari o'rtasidagi maqbul o'zaro munosabatlar (kim, kim bilan, qanday masalalarda o'zaro aloqada), ya'ni o'zaro munosabatlar qoidalarini o'rnatish.

Loyihaning tashkiliy tuzilmasini shakllantirish va bo'ysunish to'g'risida qaror qabul qilishda shuni esda tutish kerakki, loyiha jamoasining o'ndan ortiq a'zolarini bevosita boshqarish qiyin bo'ladi. Ideal variant: beshdan etti kishigacha.

Loyihaning tashkiliy tuzilmasini yaratishda kompaniyaning shtat jadvali o'zgarmasligini alohida ta'kidlaymiz. Loyiha ekanligini unutmaslik kerak vaqtinchalik yakunida loyiha jamoasi tarqatib yuborilgan va mutaxassislar kompaniyaning muntazam tashkiliy tuzilmasiga muvofiq o'z funktsional majburiyatlarini boshlaydilar yoki ularning vazifalari va vakolatlari boshqacha bo'lishi mumkin bo'lgan keyingi loyihaga o'tadilar.

Loyihaning to'g'ri tuzilgan tashkiliy tuzilmasi uni ta'minlaydi samarali boshqaruv, rejalashtirish, jadval bo'yicha, muayyan sifat darajasida bajarish.

Loyihaning tashkiliy tuzilmasini shakllantirishdagi birinchi vazifa qaysi turdagi tuzilmani loyiha uchun eng mos kelishini hal qilishdir. Har xil turdagi tuzilmalar ma'lum afzalliklarga ega.

Tashkiliy tuzilmalarning asosiy turlari

Funktsional tashkilot(Funktsional tashkilot) (1.9-rasm). Har bir xodimning bitta bevosita rahbari bo'lgan ierarxik tuzilgan tashkilot, xodimlar ixtisoslik yo'nalishlariga ko'ra guruhlarga (bo'limlarga) bo'linadi. Har bir guruh (bo'lim)ni ushbu sohada vakolatga ega bo'lgan bitta shaxs - funktsional menejer (bo'lim boshlig'i) boshqaradi.

Guruch. 1.9.

Matritsani tashkil qilish(Matrix tashkiloti) (1.10-rasm) - loyiha menejeri funktsional menejerlar (bo'lim boshliqlari) bilan ustuvorliklarni belgilash va loyihaga tayinlanganlarning ishini boshqarish uchun javobgarlikni baham ko'radigan har qanday tashkiliy tuzilma.

Loyihani tashkil etish Loyihalashtirilgan tashkilot - Loyiha menejeri ustuvorliklarni belgilash, resurslardan foydalanish va loyihaga tayinlanganlarning ishini boshqarish uchun etarli vakolatga ega bo'lgan har qanday tashkiliy tuzilma, shuningdek, loyiha byudjeti doirasida moliyaviy vakolat.

Har xil turdagi tashkilotlarning mohiyatini tushunish uchun, keling, shartli misoldan foydalanib, ATni ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha ishlarni qanday qilib tuzilishi mumkinligini ko'rib chiqaylik. tashkiliy tuzilma, shaklda keltirilgan. 1.11.

Dasturlash bo'limining asosiy vazifalari: hisoblash algoritmlarini dasturlash, ma'lumotlarni tahlil qilish, integratsiya yechimlari; hisobot shakllarini ishlab chiqish, ekran shakllarini ishlab chiqish, IS ma'lumotlar bazalari bilan ishlash.

Biznes-tahlil bo'limining asosiy vazifalari: hisob-kitob algoritmlarini ishlab chiqish, ma'lumotlarni tahlil qilish, biznes qoidalariga, moliyaviy hisob va qonunchilik talablariga javob beradigan integratsiya yechimlari.

Konsalting va IP sozlamalari bo'limining asosiy vazifalari: tayyor algoritmlar, ekran shakllari va hisobotlar yordamida AT modullarini sozlash, AT foydalanuvchilariga maslahatlar berish.

Marketing va sotish bo'limining asosiy vazifalari: IP sotish va uni amalga oshirish uchun xizmatlar.

Loyihani boshqarish tuzilmasi nostandart muammolarni hal qilishga qaratilgan. Maqolada dizayn tuzilmalarining turlari ko'rib chiqiladi va ularning afzalliklari va kamchiliklari haqida so'z boradi.

Maqolada siz quyidagilarni bilib olasiz:

Loyihani boshqarish tuzilishi nima

Loyiha tuzilmasi - bu ish tugagandan so'ng yopilgan tashkilotning vaqtincha bo'linmasi.

Loyiha boshqaruvi tuzilmalari tomonidan bajariladigan ishlarga misollar:

• yangi mahsulotlarni ishlab chiqish;
• innovatsion texnologiyalarni rivojlantirish;
• eksperimental ishlarni bajarish;
• nostandart muammolarni hal qilish

To'liq shunday bo'linmalardan tashkil topgan tashkilot loyiha tashkiloti deb ataladi.

Bunday tashkilotga arxitektura agentligi misol bo'la oladi.

Loyihani boshqarish tuzilmalari muayyan muammolarni hal qilishga qaratilgan.

Loyiha tashkiliy tuzilmasining asosiy birligi loyiha jamoasi (ishchi guruhi) hisoblanadi. Jamoa vaqtinchalik asosda ishlaydi, ya'ni. maqsadlarga erishish uchun zarur bo'lgan davrda. Kompaniyaning funktsional xodimlari loyiha tashkiliy tuzilmasi doirasida ishlaydi: muhandislar, marketologlar, buxgalterlar, iqtisodchilar, huquqshunoslar va boshqa mutaxassislar.

Sxema 1. Loyihani boshqarish tuzilmasi

Loyiha tugallangach, loyihani boshqarish tuzilmasi o'z faoliyatini to'xtatadi. Xodimlar yo yangi loyiha ustida ishlashni boshlaydilar yoki asosiy vazifalariga qaytadilar. Agar xodimlar shartnoma shartlariga muvofiq ishlagan bo'lsa, ular ishdan bo'shatiladi.

Loyiha tuzilmalarining qanday turlari mavjud?

Vadim Bogdanov "Loyihalarni boshqarish. Korporativ tizim - bosqichma-bosqich" loyiha tuzilmalarining uchta turini aniqlaydi - "Kulrang sochlar", "Miyalar", "Protsedura" (quyida 2-diagrammaga qarang).

Eng qiyin turi - "Miyalar".

Dizayn strukturasining maqsadi noyob mahsulotni o'ziga xos tarzda yaratishdir. Oddiy qilib aytganda, loyiha jamoasi oldida yangi mahsulot yaratish vazifasi turibdi. Shu bilan birga, uni ishlab chiqarish jarayonini ishlab chiqish kerak.

Eng oddiy turi - "Protsedura".

Dizayn strukturasining maqsadi standart metodologiyadan foydalangan holda standart mahsulotni yaratishdir.

Ikki oraliq tur - "Kulrang sochlar".

Birinchi turdagi dizayn strukturasining maqsadi yangi texnologiyadan foydalangan holda standart mahsulotni yaratishdir.

Ikkinchi turdagi loyiha strukturasining maqsadi standart usulda yangi mahsulotni yaratishdir.

Diagramma 2. Loyiha strukturasining turlari

Xodimlarning samaradorligi / motivatsiyasi

Loyihaning umumiy rivojlanishini nazorat qilish qiyin

Anna BORISENKO javob berdi,

EnergoAuditControl kompaniyasining HR direktori

Loyihani xodimlarga "sotish" - ishtirokchining missiyasini yarating, uning roli va afzalliklarini ko'rsating

Loyihada ishtirok etish missiyasini ta'riflang, shunda hamma narsa aniq bo'ladi va har bir xodim o'z boshida har bir ishtirokchi nimani olishi haqida aniq tasavvurga ega bo'ladi. Bu pul haqida emas. Avvalo, loyiha kompaniya uchun qanchalik muhimligini ko'rsating. Har kim o'zgacha bir narsada ishtirok etishi mumkinligini tushunsin.

Loyihani boshqarish tuzilmasi muayyan muammolarni hal qilishga qaratilgan: noyob mahsulotlarni yaratish, yangi texnologiyani ishlab chiqish, nostandart boshqaruv muammolarini hal qilish. Vazifani bajarish uchun loyiha jamoasi tuziladi. Vazifani bajargandan so'ng, loyiha jamoasi tarqaladi. Loyihani boshqarish tuzilmasining afzalligi uning harakatchanligi, kamchiligi - nazoratning murakkabligi.

Kirish

1-bob. Loyihaning tashkiliy tuzilmalarini qo'llashning nazariy jihatlari

1.2. Loyihaning tashkiliy tuzilmasining xususiyatlari

1.3. Dizayn konstruksiyalarini qurish tamoyillari va ularni loyihalashda yondashuvlar

2-bob. "Elektroremont-VKK" OAJ ta'mirlash ishlab chiqarish korxonasi misolida loyiha tuzilmalarini qo'llash amaliyoti,

2.1. Elektr energetikasi umumiy holatining asosiy muammolari

2.2. Dizaynni ta'mirlashni boshqarish tizimini qurish uchun zarur shartlar

2.3 "Elektroremont-VKK" OAJ ta'mirlash ishlab chiqarish korxonasi misolida loyiha tuzilmalarini qo'llash

Xulosa

Adabiyot

Kirish

Ushbu mavzuni tanlashning dolzarbligi bugungi kunda Rossiya korxonalari faoliyatida loyihalarni boshqarishning roli ularning faoliyatining ajralmas qismi sifatida tobora ortib borayotganligi bilan bog'liq. Bu kompaniyalarga ilmiy-tadqiqot va loyiha institutlari, qurilish va konstruktorlik tashkilotlari, konsalting va boshqa koʻplab kompaniyalar kiradi. Amalga oshirilayotgan loyihalar, qoida tariqasida, korxona faoliyatining asosiy yo‘nalishlariga ta’sir qilmasdan, investitsion va innovatsion xarakterga ega. Biroq, biznesning ayrim turlari uchun loyihani boshqarish tizimi korxona faoliyatini tashkil etishning asosiy tamoyiliga aylanishi mumkin. Buning sababi shundaki, korxonalarda bir necha o'n yillar davomida sezilarli o'zgarishlarsiz qo'llanilgan an'anaviy boshqaruv tuzilmalari hozirgi vaqtda samarali ishlashni ta'minlay olmaydi va faqat vaziyatni yanada og'irlashtiradi, korxonani inqirozga olib keladi va shuning uchun har qanday o'zgarishlar tobora kuchayib bormoqda. Biznes-jarayonlarni optimallashtirish, qayta qurish, avtomatlashtirish va boshqalar jarayonida yuzaga keladigan korxonaning ichki muhiti loyihalar shaklida amalga oshiriladi va ularni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tizimli yondashuvlar va loyihalarni boshqarish usullaridan foydalanish talab etiladi.

O'z tabiatiga ko'ra, ko'plab korxonalar loyihaga yo'naltirilgan va ular uchun loyiha texnologiyalari joriy faoliyatining muvaffaqiyati uchun asos bo'ladi.

Strategik menejment tizimlarini joriy etish amaliyoti shuni ko'rsatdiki, korxona o'z oldiga qo'ygan strategik maqsadlarning aksariyatini joriy faoliyat (biznes jarayonlari, tashkiliy tuzilma va boshqaruv tizimi) doirasida amalga oshirish mumkin emas. Strategiyani amalga oshirish vazifasi loyiha texnologiyalariga asoslangan rivojlanishni boshqarish tizimini joriy etish orqali samarali hal etiladi.

Mavzu sifatida tanlangan muammo, loyiha tuzilmalarini qurish va takomillashtirish bo'yicha bir qator umumiy tushunchalar mavjudligiga qaramasdan, zamonaviy fanda etarli darajada ishlab chiqilmagan. Ushbu mavzu bo'yicha tadqiqotlar, qoida tariqasida, dizaynning faqat ma'lum jihatlarini aks ettiradi, dizayn tuzilmalarini yaratish yoki takomillashtirishning butun jarayoni uchun etarli darajada oddiy uslubiy yordamga ega emas yoki muayyan iqtisodiy ob'ektlar bilan bog'liq bo'lib, ulardan foydalanishga imkon bermaydi. keng miqyosda.

Ushbu ishning maqsadi mavjud materiallar asosida loyihaga asoslangan tashkiliy tuzilmalarni qurishning asosiy tamoyillari va nazariy asoslarini va ularni qo'llash doirasini o'rganishdir.

Ushbu maqsaddan kelib chiqib, oldimizda ma'lum bir qator vazifalar turibdi, xususan:

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi tushunchasi va tipologiyasini ko'rib chiqing;

Loyihaning tashkiliy tuzilmasining xususiyatlarini va uni loyihalashda yondashuvlarni o'rganish;

Ta'mirlash ishlab chiqarish korxonasi misolida dizayn tuzilmalaridan foydalanish amaliyotini ko'rib chiqing;

Loyiha boshqaruvini amalga oshirishdagi muammolarni aniqlash.

Ishning tadqiqot ob'ekti - korxonalar boshqaruvning asosiy iqtisodiy ob'ektlari sifatida.

Tadqiqot mavzusi - loyihaning tashkiliy tuzilishi.

Tadqiqotning nazariy va uslubiy asosi rus va xorijiy menejment nazariyasi klassiklarining, shuningdek, korxonalarni boshqarish tizimini loyihalash muammolari bo'yicha zamonaviy tadqiqotchilarning asarlari edi: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tixomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik va boshqalar.

1-bob. Loyihaning tashkiliy tuzilmalarini qo'llashning nazariy jihatlari

1.1. Korxonaning tashkiliy tuzilmasi tushunchasi va tipologiyasi

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasining asosiy tushunchalarini ko'rib chiqishdan oldin biz tashkilot yoki umuman kompaniyaning boshqaruv tizimining asosiy ta'riflari va xususiyatlarini beramiz.

Aynan menejment fani tufayli biz tashkilot yoki kompaniyani boshqarishning tashkiliy tuzilishi kabi tushunchaning paydo bo'lishiga qarzdormiz.

Menejment fani tashkilotning hayotiyligini ta'minlash va uning maqsadlariga erishishda hal qiluvchi rol o'ynaydi.

Boshqaruvning umumiy fanining bir qismi sifatida tashkilotlarni qurishning nazariy asoslari turli bilim sohalari - menejment, sotsiologiya, antropologiya, psixologiya, huquqshunoslik va boshqalar kesishmasida ishlab chiqilgan. 20-asr qarashlar, ilmiy tushunchalar va boshqaruv amaliyotining rivojlanishiga ko'plab yangi narsalarni kiritdi. Yirik tashkilotlarning o‘sishi, boshqaruvning mulkdan ajralishi, aniq fanlar va gumanitar fanlarning rivojlanishi tashkilotlarga ilmiy yondashish, ularni boshqarish tamoyillari va usullarini shakllantirish uchun asos bo‘lib xizmat qildi. Bu tashkilotlar qurilishining qonuniyatlarini, ularning asosiy xususiyatlari va faoliyat rag'batlarini - rasmiy va norasmiy tashkilotlarni, inson munosabatlarini, ijtimoiy tizimlarni, funktsiyalar va mas'uliyatlarni taqsimlashni, boshqaruv qarorlarini qabul qilishni va matematikalarni o'rganadigan ko'plab ilmiy g'oyalar va maktablarning paydo bo'lishiga olib keldi. boshqaruv jarayonlari apparati.

Tashkiliy tuzilma - bu boshqaruv faoliyatini ajratish va hamkorlik qilish shakli bo'lib, uning doirasida tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan boshqaruv jarayoni amalga oshiriladi. Demak, boshqaruv tuzilmasi turli bo'linmalar o'rtasida taqsimlangan barcha maqsadlarni o'z ichiga oladi, ular o'rtasidagi aloqalar ularni amalga oshirishni muvofiqlashtirishni ta'minlaydi.

Tashkiliy tuzilma ishning qaysi sohalari uchun kim mas'ul ekanligini ko'rsatadi. U alohida bo'limlarning bir-biri bilan o'zaro ta'sirini (aloqasini) ko'rsatadi, bu esa boshqaruvning barcha darajalarida sog'lom fikr va vaziyatni baholash qobiliyatidan foydalanishga imkon beradi va talab qiladi.

Tashkiliy tuzilma tashkilotning o'ziga xos skeleti bo'lib, agar u noto'g'ri qurilgan bo'lsa, bu turli xil patologiyalarga olib keladi, masalan, kompaniyaning biznes jarayonlarini samarasiz amalga oshirish, bu tashkilot kutilgan natijalarga erisha olmasligiga olib keladi; yoki ularga erishadi, lekin mendan ko'ra katta qiyinchilik bilan. Ratsional tashkiliy tuzilmani yaratish yaxshi muvofiqlashtirilgan loyiha jamoasini tanlash va uning ishtirokchilari o'rtasida rollarni oqilona taqsimlash bilan tengdir. Agar hamma narsa to'g'ri bajarilgan bo'lsa, jamoa uyg'un ishlaydi va rejalashtirilgan natijalarga erishadi.

Tashkiliy tuzilmalar turli shakllarda bo'ladi. Bugungi kunda eng keng tarqalgan chiziqli-funktsional, maqsadli va matritsali tashkiliy boshqaruv tuzilmalari. Shu bilan birga, tashkiliy boshqaruv tuzilmasini qurishda tashkilotning o'ziga xos xususiyatlarini, maqsad va vazifalarini hisobga olish kerak. Murakkab tashkiliy tuzilmalarni qurish uchun mahsulot va vazifalarning katta hajmi va xilma-xilligi bilan ajralib turmaydigan kichik tashkilotga ehtiyoj yo'q, chunki bu ish samaradorligini oshirmasligi mumkin, aksincha, tashkilotni boshqarish jarayonini murakkablashtiradi.

Bugungi kunda menejerlarning vazifasi tashkilotning maqsad va vazifalariga, shuningdek, unga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi omillarga eng mos keladigan tuzilmani tanlashdir. "Eng yaxshi" tuzilma - bu tashkilotga tashqi muhit bilan samarali munosabatda bo'lish, o'z xodimlarining sa'y-harakatlarini samarali va samarali taqsimlash va yo'naltirish va shu bilan mijozlar ehtiyojlarini qondirish va o'z maqsadlariga yuqori samaradorlik bilan erishish imkonini beradigan tuzilmadir.

Kompaniyaning samarali ishlashi va doimiy o'zgarib turadigan tashqi va ichki omillarga o'z vaqtida javob berishi uchun unga vaqt o'tishi bilan o'zgartirilishi va modernizatsiya qilinishi mumkin bo'lgan eng mos boshqaruv tuzilmasi kerak.

1.2 Loyihaning tashkiliy tuzilmasining xususiyatlari

Loyiha tuzilmalari - bu kompaniya uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega bo'lganligi sababli, xarajatlar, vaqt va ish sifati bo'yicha qat'iy cheklovlar ostida doimiy muvofiqlashtiruvchi va integratsiyalashgan ta'sirni ta'minlashni talab qiladigan murakkab faoliyatni boshqarish tuzilmalari.

An'anaga ko'ra, ierarxik tashkiliy tuzilmadagi har qanday yirik kompaniyada bo'lim menejeri juda ko'p turli xil mas'uliyatlarga ega va bir nechta turli dasturlar, masalalar, loyihalar, mahsulotlar va xizmatlarning turli jihatlari uchun javobgardir. Bunday sharoitda yaxshi rahbar ham faoliyatning ayrim turlariga ko'proq e'tibor qaratishi muqarrar, boshqasiga esa kamroq e'tibor beradi. Natijada, loyihalarning barcha xususiyatlarini va barcha tafsilotlarini hisobga olmaslik eng jiddiy oqibatlarga olib kelishi mumkin. Shuning uchun, loyihalarni va birinchi navbatda, yirik loyihalarni boshqarish uchun maxsus loyihalarni boshqarish tuzilmalari qo'llaniladi.

Kompaniyadagi loyiha tuzilmalari, odatda, bir tomondan, keng ko'lamli ixtisoslashtirilgan texnik, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa masalalarni hal qilishni o'z ichiga olgan murakkab xarakterdagi tashkiliy loyihani ishlab chiqish va amalga oshirish zarurati tug'ilganda qo'llaniladi. , boshqa tomondan, turli funktsional va chiziqli birliklarning faoliyati. Tashkiliy loyihalar tizimdagi maqsadli o'zgarishlarning har qanday jarayonlarini o'z ichiga oladi, masalan, ishlab chiqarishni rekonstruksiya qilish, yangi turdagi mahsulotlar va texnologik jarayonlarni o'zlashtirish va o'zlashtirish, ob'ektlarni qurish va boshqalar.

TA’RIF

Loyihaning tashkiliy boshqaruv tuzilishi xarajatlar, ish vaqti va sifati bo'yicha mavjud qat'iy cheklovlar sharoitida korxonaning muhim faoliyatini boshqarish tuzilmasini ifodalaydi.

Odatda, ierarxiya ko'rinishidagi tashkiliy tuzilma doirasidagi har qanday yirik korxonaning har qanday bo'limi boshlig'i juda ko'p turli xil majburiyatlarga ega bo'lib, u faoliyatning barcha jihatlari uchun javobgardir. Bunday sharoitda, hatto yaxshi menejerlar ham muayyan faoliyat turlariga ko'proq e'tibor berishlari va boshqalarga kamroq e'tibor berishlari muqarrar. Shu bilan birga, dahshatli oqibatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan loyihaning barcha xususiyatlarini va tafsilotlarini hisobga olish mumkin emas.

Samarali boshqarish uchun, birinchi navbatda, yirik loyihalar, maxsus loyihaga asoslangan tashkiliy boshqaruv tuzilmasi qo'llaniladi. Loyihaga asoslangan tashkiliy boshqaruv tuzilmasiga yangi turdagi mahsulot yoki texnologik jarayonni ishlab chiqish va ishlab chiqish misol bo'la oladi.

Loyihaning tashkiliy tuzilmalarining turlari

Loyihaning tashkiliy boshqaruv tuzilmasi - bu muayyan murakkab vazifani (loyihani ishlab chiqish va uni amalga oshirish) hal qilish uchun yaratilgan vaqtinchalik tuzilma. Loyihaning tashkiliy boshqaruvi tuzilmasi turli xil kasblardagi eng malakali ishchilarni yagona jamoaga to'plash maqsadini o'z oldiga ma'lum bir sifat darajasida va moddiy, moliyaviy va mehnat resurslari doirasida tegishli muddatlarda murakkab loyihani amalga oshirish uchun qo'yadi. ushbu maqsadlar uchun ajratilgan.

Dizayn tuzilmalarining bir nechta turlarini ajratish mumkin. Loyihaning tashkiliy boshqaruv tuzilmasi sof yoki konsolidatsiyalangan loyiha boshqaruvi tuzilmasi shaklida mavjud bo'lishi mumkin. Ushbu tuzilma vaqtinchalik ishlaydigan loyiha guruhi tomonidan taqdim etilgan maxsus bo'linmani shakllantirishni nazarda tutadi.

Vaqtinchalik guruhlarga turli sohalardagi mutaxassislar kirishi mumkin: muhandislar, buxgalterlar, ishlab chiqarish menejerlari, tadqiqotchilar, shuningdek boshqaruv mutaxassislari.

Loyiha menejeriga loyiha vakolati berilgan, bu uning umumiy vakolati va tegishli loyiha doirasidagi nazorat huquqlari bilan belgilanadi. Bunday holda, loyihaning boshidan to to'liq tugatilishigacha yoki uning ma'lum bir qismigacha bo'lgan barcha turdagi faoliyat uchun menejer javobgardir. Jamoaning barcha a'zolari menejerga to'liq bo'ysunadilar, shu jumladan bu maqsad uchun ajratilgan resurslar.

Barcha ishlar tugallangandan so'ng, loyihaning tashkiliy boshqaruvi tuzilmasi parchalanadi va xodimlar yangi loyiha tuzilishiga o'tishlari yoki doimiy lavozimlariga qaytishlari mumkin (shartnoma ishi bilan, xodimlar ishdan bo'shatiladi).

Loyihaga asoslangan tashkiliy boshqaruv strukturasining afzalliklari

Bir nechta muhimlari bor afzalliklari, Loyihaning tashkiliy boshqaruv tuzilmasi quyidagilarga ega:

1. Muayyan loyihalar uchun yuqori sifatli natijalarga erishish uchun korxona faoliyatining turli turlarini birlashtirish;
2. Loyihani amalga oshirish va belgilangan vazifalarni hal qilishda kompleks yondashuv;
3. Barcha sa'y-harakatlarni yagona ustuvor vazifani hal qilishga yoki bitta aniq loyihani yakunlashga jamlash;
4. Loyiha tuzilishining ko'proq moslashuvchanligi;
5. Loyiha guruhlarini yaratish jarayonida loyiha menejerlari, shu jumladan ijrochilar faoliyatini faollashtirish;
6. Muayyan menejerlarning umumiy loyiha uchun, shuningdek uning alohida elementlari uchun shaxsiy javobgarligini oshirish.

Loyihaning tashkiliy boshqaruv tuzilishi: kamchiliklari

Ko'rib chiqilayotgan boshqaruv tuzilmasi ko'plab afzalliklar bilan bir qatorda bir qator kamchiliklarga ham ega. Misol uchun, agar bir nechta tashkiliy loyihalar (dasturlar) mavjud bo'lsa, u holda loyiha tuzilmalari resurslarning parchalanishiga olib kelishi mumkin.

Ushbu tashkiliy boshqaruv tuzilmasi menejerdan nafaqat loyihaning hayot aylanishining barcha bosqichlarini boshqarishni, balki loyihaning ma'lum bir korxona loyihalari jamidagi o'rnini hisobga olishni ham talab qiladi. Shu bilan birga, barqaror sub'ektlar bo'lmagan loyiha guruhlarini shakllantirish xodimlarni korxonadagi o'z o'rnini bilishdan mahrum qilishi mumkin.

Loyihani boshqarish tuzilmasidan foydalanish, shuningdek, ma'lum bir korxona mutaxassislaridan uzoq muddatli foydalanishda qiyinchiliklarga olib kelishi mumkin. Funksiyalarning qisman takrorlanishi ham mumkin.

Insho

Mavzu: Loyiha boshqaruvining tashkiliy tuzilishi

1. Loyihaning tashkilotning tashkiliy tuzilmasining turiga ta'siri

Funktsional tuzilishga ega tashkilotda loyiha boshqaruvi

Loyiha tipidagi tashkilotlar

Matritsali tashkiliy tuzilmadagi loyihalar

Loyihani tashkil etish shaklini tanlash

Korporativ madaniyat

Adabiyotlar ro'yxati

1. Loyihaning tashkilotning tashkiliy tuzilmasining turiga ta'siri

Tashkiliy tuzilma o'ziga yuklangan vazifalarni bajarish uchun etarli bo'lsa, u mavjud bo'lib qoladi. Tuzilma kompaniya ishini sekinlashtira boshlaganda, uni boshqa yo'l bilan qayta tashkil etish zarurati tug'iladi. Asosiy printsip baribir ixtisoslashuv bo'ladi, lekin ixtisoslikning o'ziga xos xususiyati o'zgaradi.

Funktsiyalar bo'yicha doimo mashhur bo'lgan bo'linishdan tashqari, firmalar mahsulot turlari, geografik hududlar, ishlab chiqarish jarayonlari, mijozlar turlari, sho''ba korxonalarni tashkil etish, vaqt zonalari va vertikal yoki gorizontal integratsiya elementlari bo'yicha tashkil etilishi mumkin.

Yirik firmalar ko'pincha turli darajadagi turli usullardan foydalangan holda tashkil etiladi. Masalan, firma yuqori darajadagi yirik sho'ba korxonalarga tashkil etilishi mumkin; Sho''ba korxonalari mahsulot guruhlari bo'yicha, mahsulot guruhlari esa mijozlar turlari bo'yicha tashkil etilishi mumkin. Bu oxirgi bo'linmalar, o'z navbatida, mahsulot bo'limlariga bo'linishi mumkin, ular keyinchalik muayyan ishlab chiqarish jarayonlaridan foydalanadigan tarmoqlarga va bu tarmoqlar uch smenada ishlaydigan operatsion bo'linmalarga bo'linadi.

So'nggi o'n yillikda tashkiliy tuzilmaning yangi turi paydo bo'ldi - loyiha tashkiloti yoki loyiha boshqaruvi korxonasi, shuningdek, "loyihalarni boshqarish tashkiloti", "loyihaga yo'naltirilgan firma" va boshqa nomlar. Bunday tashkilotlar "tashkilot ichida loyihani boshqarish amaliyoti va usullaridan" foydalanadi deb ta'riflangan.

Bunday tashkilotlarning kelib chiqishi, ehtimol, dasturiy ta'minotni ishlab chiqish sanoati bo'lib, u uzoq vaqtdan beri har biri loyiha sifatida amalga oshiriladigan nisbatan kichik dasturlar bloklari ketma-ketligiga bo'linib, amaliy dasturlarning katta paketlarini yaratish bilan shug'ullanadi. Loyiha tugallangach, u umumiy tizimga integratsiya qilindi. Ko'pgina firmalar nafaqat dasturiy ta'minot sanoatida, balki o'zlarining an'anaviy bizneslarini an'anaviy tarzda boshqaradigan tizimdan foydalanadilar, ammo o'zgarishlarga oid hamma narsa loyiha sifatida amalga oshiriladi.

Misol uchun, shifoxonada an'anaviy usullar bilan davolash amalga oshiriladigan muntazam bo'limlar to'plami bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, shifoxona yangi bemorlarni parvarish qilish mahsulotlarini ishlab chiqish yoki standart tibbiy yoki ma'muriy protseduralarni o'zgartirishga qaratilgan o'nlab loyihalarni qo'llab-quvvatlashi mumkin.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlarning tez o'sishi quyidagi sabablarga ko'ra yuzaga keladi:

Birinchidan, muvaffaqiyatli raqobatning sharti bozor talablariga tez javob berish va javob berish zaruratidir. Raqobat nuqtai nazaridan, an'anaviy usullardan foydalangan holda yangi mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish endi qabul qilinishi mumkin emas, bunda potentsial yangi mahsulot ishlab chiqarish va tarqatish uchun yaroqli deb topilmaguncha bir funktsional birlikdan boshqasiga o'tkaziladi. Bozorda birinchi bo'lish kuchli raqobat ustunligidir.

Ikkinchidan, yangi mahsulotlar, jarayonlar yoki xizmatlarni ishlab chiqish muntazam ravishda maxsus bilimlarning turli sohalaridan ma'lumotlarni kiritishni talab qiladi. Afsuski, bitta mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish uchun mos bo'lgan maxsus bilimlar majmuasi boshqa mahsulot yoki xizmatni ishlab chiqish uchun kamdan-kam hollarda mos keladi, shuning uchun ma'lum bir maqsadga erishish uchun yaratilgan va keyinchalik tarqatib yuborilgan mutaxassislar jamoalari o'ziga xos xususiyatdir. butun rivojlanish jarayoni (5.6-bo'limdagi ushbu yondashuv misoliga qarang).

Uchinchidan, faoliyatning deyarli barcha sohalarida texnologik imkoniyatlarning jadal kengayishi tashkilotlarning mavjud tuzilmasini beqarorlashtirishga yordam beradi. Birlashishlar, qisqartirishlar, qayta tashkil etishlar, yangi marketing kanallari va boshqa hodisalar butun tashkilotning tizimli javobini talab qiladi. Shunga qaramay, ushbu miqyosdagi o'zgarishlarni qoniqarli tarzda amalga oshirishning an'anaviy mexanizmlari yo'q - lekin loyiha tashkilotlari bu vazifani bajarishadi.

To'rtinchi va nihoyat, ko'pchilik top-menejerlar o'zlarining tashkilotlarida sodir bo'ladigan ko'plab loyiha faoliyatini tushunish va nazorat qilish qobiliyatiga kamdan-kam ishonchga ega.

Muntazam bo'lmagan faoliyatni loyihalarga aylantirish tashkilot rahbariga davom etayotgan jarayonlarni nazorat qilishni kafolatlash imkonini beradi: loyihalar puxta rejalashtirilgan, tegishli tadbirlar bilan birlashtirilgan va ularni amalga oshirish to'g'risidagi ma'lumotlar menejerga muntazam ravishda taqdim etiladi.

Loyiha bo'lmagan muhitdan muayyan vazifalarni bajarish uchun loyihalar qo'llaniladigan muhitga, so'ngra butunlay loyihaga yo'naltirilgan tashkilotni yaratishga o'tish firma rahbarlari uchun juda qiyin vazifadir.

Birinchidan, bu jarayon ko'p vaqt talab etadi. Hatto zarur resurslar mavjud bo'lsa va yuqori boshqaruv o'tishga to'liq sodiq bo'lsa ham, jarayon hali ham juda qiyin. Har bir narsa yaxshi bo'lsa ham, bunday o'tish kamdan-kam uch yildan kamroq vaqtni oladi.

Tashkilot alohida tasodifiy loyihalarni amalga oshirishi yoki butunlay loyihaga yo'naltirilganligi va ularni ko'p miqdorda amalga oshirishidan qat'i nazar, loyiha boshlanganda har qanday vaqtda uchta tashkiliy muammo darhol paydo bo'ladi.

Birinchidan, loyihani bosh tashkilot bilan qanday bog'lash to'g'risida qaror qabul qilish kerak.

Ikkinchidan, loyihaning o'zi qanday tashkil etilishini hal qilishingiz kerak.

Uchinchidan, turli loyihalar uchun umumiy bo'lgan faoliyatni qanday tashkil qilishni hal qilish kerak.

Loyihani boshqarish tizimi ta'sischi tashkilot doirasida loyiha operatsiyalarini boshlash va amalga oshirishni ta'minlaydi. Optimal tizim bosh tashkilotning ham, loyihaning ham istalgan ehtiyojlarini birlashtirib, loyiha va bosh tashkilot o‘rtasidagi vakolatlar va resurslarni taqsimlash bo‘yicha o‘zaro munosabatlarni belgilaydi. Natija - loyiha natijalarini asosiy ish bilan birlashtirish.

Ko'pgina tashkilotlar kundalik faoliyatni boshqarishda loyihalarni tashkil qilish tizimini yaratishda katta qiyinchiliklarga duch kelishdi. Ushbu qiyinchiliklarning asosiy sabablaridan biri loyihalar va an'anaviy kompaniyalar asoslanadigan asosiy tuzilmaviy tamoyillar o'rtasidagi ziddiyatlardadir. Loyihalar boshi va oxiri aniq belgilangan yagona, yagona voqealardir. Aksariyat tashkilotlar davom etayotgan operatsiyalarni samarali boshqarish uchun yaratilgan. Loyihalar tabiatan noyobdir.

Loyiha menejeri (PM) kamdan-kam hollarda tashkilot va loyiha o'rtasidagi interfeysga katta ta'sir ko'rsatadi va bunday interfeysni tanlash odatda yuqori boshqaruv tomonidan amalga oshiriladi. Biroq, Bosh vazirning ishiga loyihaning tashkiliy sxemadagi o'rni katta ta'sir ko'rsatadi va Bosh vazir uning ahamiyatini tushunishi kerak.

2. Funktsional tuzilmaga ega tashkilotda loyihalarni boshqarish

Loyiha boshqaruvini tashkil etishning yondashuvlaridan biri bu tashkilotning mavjud funktsional ierarxiyasi doirasidagi loyihalarni boshqarishdir. Biroq, loyihaga funktsional tarzda tashkil etilgan kompaniyada uy berishning muqobili sifatida biz loyihani firmaning funktsional bo'linmasining bir qismiga aylantirishimiz mumkin, odatda loyiha muvaffaqiyatidan eng ko'p manfaatdor bo'lgan yoki eng foydali bo'lishi mumkin. uni amalga oshirishda.

Loyihani amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilingandan so'ng, loyihaning turli segmentlari bo'yicha ishlar tegishli funktsional bo'linmalarga topshiriladi, har bir bo'linma loyihaning o'z segmentida ishlarning bajarilishi uchun javobgardir.

Misol uchun, tashkilot rahbariyati o'z biznesini diversifikatsiya qilish va sut majmuasini qurishga qaror qiladi.

Loyihaning tegishli segmentlari tashkilotning nazorat qilinadigan funktsional bo'linmalariga ishlab chiqish uchun yuboriladi.

Iqtisodiyot va moliya bo'limi loyiha xarajatlarini asoslash, loyiha samaradorligini hisoblash va baholash, moliyalashtirish manbalarini asoslash va qarz mablag'larini jalb qilish uchun javobgardir.

Marketing bo'limi mahsulotlarga bo'lgan talab va narxlarni baholash, shuningdek, mahsulot bozorlarini qidirish uchun javobgardir.

Kadrlar bo'limi ehtiyojlarni hisoblash va xodimlarni tanlash, motivatsiya tizimini ishlab chiqishni ta'minlaydi.

Logistika bo'limi moddiy resurslar, uskunalar va boshqalarni etkazib beruvchilar bilan o'zaro aloqalar bilan shug'ullanadi. Muvofiqlashtirish oddiy nazorat kanallari orqali amalga oshiriladi.

Loyiha yuqori boshqaruv ishining tarkibiy qismlaridan biridir (1-rasm).

Funktsional tuzilma, odatda, loyihaning o'ziga xos xususiyatiga ko'ra, bitta funktsional maydon loyihani yakunlashda ustun rol o'ynasa yoki loyihaning muvaffaqiyatiga alohida qiziqish bildirsa ishlatiladi. Bunday sharoitda katta menejer loyihani umuman muvofiqlashtirish uchun javobgar bo'ladi. Masalan, asbob-uskunalar va xodimlarni yangi ofisga o'tkazishga ma'muriy bo'limning katta menejeri rahbarlik qiladi. Boshqaruv axborot tizimini modernizatsiya qilish bilan bog'liq loyiha Axborot tizimlari boshqarmasi tomonidan boshqariladi. Ikkala holatda ham loyihalash ishlarining aksariyati ma'lum bir bo'lim tomonidan amalga oshiriladi va boshqa bo'limlar bilan muvofiqlashtirish oddiy kanallar orqali amalga oshiriladi.

Loyihani boshqarish uchun korporativ funktsional tuzilmalardan foydalanishning afzalliklari va kamchiliklari mavjud.

Asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat.

O'zgarmaslik. Loyihalar tashkilotning asosiy funktsional tuzilmasi doirasida amalga oshiriladi. Loyihada ham, loyiha ta’sischi tashkilotining harakatlarida ham tub o‘zgarishlar yo‘q.

Moslashuvchanlik. Xodimlar maksimal moslashuvchanlik bilan foydalaniladi. Loyihani ishlab chiqish jarayonida uni ishlab chiqish uchun turli funktsional bo'limlarning tegishli mutaxassislari biriktiriladi va loyiha tugagandan so'ng ular o'zlarining asosiy faoliyatiga qaytadilar. Har bir funktsional bo'limda juda ko'p texnik mutaxassislar mavjud bo'lganligi sababli ularni turli loyihalar ustida ishlashga jalb qilish oson.

To'liq tekshirish. Agar loyihaning ko'lami yuqori darajada ixtisoslashgan bo'lsa va asosiy javobgarlik tegishli funktsional bo'limga yuklangan bo'lsa, u holda loyihaning eng muhim jihatlari mutaxassislar tomonidan ayniqsa batafsil va chuqur o'rganilishi mumkin.

Loyihadan keyingi oson o'tish. Tashkilotning funktsional tuzilmasida martaba o'sishi bevosita loyihalar bilan bog'liq emas, shuning uchun mutaxassislar loyihadan keyingi "sindrom" ni boshdan kechirmaydilar (o'tish davri,

ba'zan odatiy vazifalarga qaytishning qiyin davri). Mutaxassislar loyihalarga katta hissa qo'shadilar, ammo ularning kundalik ishi ularning professional uyi va kasbiy o'sishi va rivojlanishining manbaidir.

Mavjud funktsional tuzilma doirasida loyihalarni tashkil etishning afzalliklari bilan bir qatorda, kamchiliklar ham mavjud. Ushbu kamchiliklar, ayniqsa, agar loyihaning ko'lami katta bo'lsa va funktsional bo'limlarning hech biri uni boshqarishga jasorat qilmasa, yaqqol namoyon bo'ladi.

Konsentratsiyaning etishmasligi. Har bir funktsional bo'lim o'zining oddiy ishi bilan shug'ullanadi, shuning uchun ba'zida loyiha asosiy funktsional vazifalarni bajarish foydasiga e'tibordan chetda qoladi. Loyihaning ustuvorliklari bo'limlar bo'yicha farq qilganda, bu muammo yanada kuchayadi. Misol uchun, marketing bo'limi loyihani muhim va shoshilinch deb hisoblashi mumkin, asbob-uskunalarni ishlatish bo'limi esa uni ahamiyatsiz deb hisoblaydi. Agar marketing xodimlari kutishga majbur bo'lsa, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan keskinlikni tasavvur qilish oson.

Yomon integratsiya. Funktsional bo'limlar o'rtasidagi aloqalar, aloqalar va bilim almashish zaif bo'lishi mumkin. Tegishli funktsional mutaxassislarni faqat loyihalash ishlarining o'ziga xos segmenti qiziqtiradi, lekin umuman loyihada emas.

Sekinlik. Funktsional tashkilotda loyiha ustida ishlash odatda ko'proq vaqt talab etadi. Bu qisman uzoqroq javob vaqtlari bilan bog'liq - dizayn qarorlari haqidagi ma'lumotlar odatdagi tizimli boshqaruv kanallari orqali o'tishi kerak. Bundan tashqari, funktsional guruhlar o'rtasida gorizontal, to'g'ridan-to'g'ri ma'lumot almashinuvining yo'qligi mutaxassislar boshqa bo'limda xatolikni juda kech aniqlaganlarida ishni doimiy ravishda qayta tiklash zarurligiga olib keladi.

Zaif motivatsiya. Loyihaga jalb qilingan odamlarning motivatsiyasi juda zaif bo'lishi mumkin. Loyiha ularning kasbiy rivojlanishi yoki ko'tarilishi bilan bevosita bog'liq bo'lmagan qo'shimcha yuk sifatida ko'rilishi mumkin va ular loyihaning faqat bitta segmentida ishlayotgani uchun ular butun loyiha bilan aniqlanmaydi. Motivatsiyaning etishmasligi loyihada bajarilishi kerak bo'lgan hamma narsani bajarishga tayyor bo'lishga to'sqinlik qiladi.

Loyiha natijalari uchun zaif mas'uliyat. Ba'zan funktsional tarzda tashkil etilgan loyihalarda hech kim loyiha uchun to'liq javobgarlikka ega emas. Mas'uliyatning konsentratsiyasining yo'qligi, odatda, Bosh vazir loyihaning bir qismi uchun mas'ul ekanligini anglatadi va boshqa odamlar uning boshqa qismlari uchun javobgar bo'ladi. Bunday yondashuvdan kelib chiqadigan yomon muvofiqlashtirish va oxir-oqibat tartibsizlikni oldindan bilish qiyin emas.

Yomon muvofiqlashtirishga olib keladigan bir xil sabablar ham mijozlar ehtiyojlariga istaksiz javob berishga olib keladi. Loyiha va mijoz o'rtasida ko'pincha boshqaruvning bir necha oraliq darajalari mavjud.

3. Loyiha tipidagi tashkilotlar

Loyihani boshqarishning tubdan qarama-qarshi tuzilishi - bu loyihalar bo'yicha tuzilgan tashkilot. Loyihaga asoslangan tashkilotda mustaqil loyiha guruhlari tashkilotning qolgan qismidan mustaqil ravishda alohida bo'linmalar sifatida ishlaydi.

Har bir loyiha uni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan funktsiyalarning to'liq to'plamiga ega, garchi ba'zi funktsiyalar bir vaqtning o'zida ikki yoki undan ortiq loyihalarga xizmat qilishi mumkin. Shunday qilib, har bir alohida loyiha o'z-o'zini ta'minlaydigan birlik bo'lib, o'zining texnik jamoasi, o'z ma'muriy xodimlari va boshqalarga ega.

Odatda Bosh vazir loyiha jamoasini tashkil qilishi kerak. RP tashkilot ichida ham, undan tashqarida ham faoliyat uchun zarur xodimlarni tanlaydi. Shu tarzda tuzilgan jamoa ta’sischi tashkilotdan jismonan ajralib turadi va loyihani yakunlash uchun ruxsat oladi (2-rasm).

korporativ tuzilmani boshqarish loyihasi

Bosh tashkilot va loyiha guruhlari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar har xil bo'lishi mumkin. Ba'zi hollarda mezbon tashkilot loyiha uchun ma'muriy va moliyaviy nazorat tartiblarini o'rnatadi. Boshqa hollarda, kompaniyalar o'zlarining javobgarliklari doirasida loyihalarga maksimal erkinlik beradilar.

Loyihalar qurilish yoki konsalting kabi biznes shaklida ustunlik qiladigan kompaniyalarda butun tashkilot loyiha guruhlarini qo'llab-quvvatlaydi. Bir yoki ikkita maxsus loyihani amalga oshirish o'rniga, tashkilot aniq loyihalar ustida ishlaydigan yarim mustaqil guruhlarni jalb qiladi. An'anaviy funktsional tashkilotlarning asosiy vazifasi ushbu loyiha guruhlariga yordam berish va qo'llab-quvvatlashdir. Masalan, marketing bo'limining sa'y-harakatlari ko'plab yangi loyihalarni keltirib chiqaradigan yangi biznesni rivojlantirishga qaratilgan bo'lsa, kadrlar bo'limi kadrlar bilan bog'liq turli muammolarni hal qilish, yangi xodimlarni ishga olish va o'qitish bilan shug'ullanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, barcha loyihalar mustaqil loyiha guruhlari emas; xodimlar bir vaqtning o'zida turli loyihalar ustida ishlashlari mumkin.

Funktsional tuzilmada bo'lgani kabi, loyiha jamoasining mustaqil yondashuvi ham o'zining kuchli va zaif tomonlariga ega.

Afzalliklar orasida:

Oddiylik. Loyihaga tayinlangan mutaxassislardan foydalanishdan tashqari, funktsional tashkilot o'zining yaxlitligini saqlaydi va loyiha jamoasi undan mustaqil ravishda ishlaydi.

Tezlik. Agar ularning ishtirokchilari barcha kuchlarini loyihaga yo'naltirsa va boshqa majburiyatlar bilan bog'lanmagan bo'lsa, loyihalarni qisqa vaqt ichida yakunlash tendentsiyasi mavjud. Bundan tashqari, bunday tizimda qarorga reaktsiya tezroq sodir bo'ladi, chunki ma'lumot endi funktsional ierarxiyaning vertikallari bo'ylab tarqalmaydi.

Uyg'unlik. Loyiha jamoasi a'zolari yuqori darajadagi motivatsiya va o'zaro tushunishni rivojlantiradilar. Ishtirokchilarni umumiy maqsad va loyiha va jamoa uchun shaxsiy javobgarlik birlashtiradi.

Ko'p funktsiyali integratsiya. Loyiha jamoalarida o'zaro treninglar sodir bo'ladi (hamma bir-biridan o'rganadi) va shu bilan jamoaning tayyorgarligi darajasi sezilarli darajada oshadi). Turli sohalardagi mutaxassislar birgalikda ishlaydi va tegishli rahbarlik bilan faqat o'zlari mutaxassis bo'lgan sohalarni emas, balki butun loyihani optimallashtirishga harakat qilishadi.

Hokimiyatni markazlashtirish. RP uning loyihasini to'liq nazorat qiladi. RP bosh tashkilotning yuqori rahbariyatiga hisobot berishi kerak bo'lsa-da, u loyihaga bag'ishlangan to'liq xodimlar jamoasiga ega. RP loyihaning haqiqiy xo'jayinidir. Loyihaga jalb qilingan barcha xodimlar RPga bevosita bo'ysunadilar. Texnik qarorlar qabul qilishdan oldin ruxsat olish kerak bo'lgan va maslahatlari hisobga olinishi kerak bo'lgan funktsional bo'limlarning rahbarlari yo'q.

Muloqot tezroq va aniqroq bo'ladi. Loyiha funktsional birlikdan olib tashlanganida, aloqa liniyalari qisqartiriladi. Butun funktsional tuzilma "aylanib o'tadi" va RP to'g'ridan-to'g'ri kompaniya rahbariyati bilan bog'lanadi. Tez qaror qabul qilish qobiliyati sezilarli darajada yaxshilanadi. Butun loyiha tashkiloti mijoz va yuqori boshqaruv talablariga tezroq javob berishi mumkin.

Ko'p hollarda mustaqil jamoa loyihani boshqarishni tashkil qilish uchun eng maqbul echimdir. Biroq, ushbu yondashuvning zaif tomonlari asosiy tashkilotning ehtiyojlari hisobga olingandan so'ng darhol namoyon bo'ladi. Ular orasida:

Loyiha xodimlarini saqlashning yuqori xarajatlari. Nafaqat yangi lavozim (RP) yaratiladi, balki alohida ishchi kuchi uchun resurslar ham ajratiladi. Bosh tashkilot bir nechta loyihalarni amalga oshirsa, har bir loyiha uchun to'liq xodimlar bilan ta'minlanishi odatiy holdir. Bu eng oddiydan (masalan, yozuvlarni boshqarish) eng murakkab (masalan, muhandislik)gacha bo'lgan har bir sohada harakatlarning sezilarli darajada takrorlanishiga olib kelishi mumkin. Masalan, agar loyihada kadrlar bo'yicha to'liq vaqtli menejer kerak bo'lmasa, siz hali ham shunday mutaxassisga ega bo'lishingiz kerak, chunki HR menejerining "qismini" yollash mumkin emas va bir vaqtning o'zida bir nechta loyihalardagi lavozimlarni birlashtirish. juda kam.

RP asbob-uskunalar va texnik mutaxassislarni zarurat tug'ilganda tayyor bo'lishini ta'minlash uchun jamlashga harakat qiladi. Shunday qilib, asosiy texnik ko'nikmalarga ega bo'lgan odamlar loyiha jamoasiga haqiqiy ehtiyoj mavjud bo'lganda emas, balki ular mavjud bo'lganda qo'shilishi mumkin. Xuddi shunday, RP ularni xavfsiz tomonda bo'lish uchun zarur bo'lganidan ko'ra uzoqroq saqlashga harakat qiladi. Birgalikda, bu loyihalarni tashkil qilishning bu usulini juda qimmatga tushirishi mumkin.

Ichki kurash. Ba'zan mustaqil loyiha guruhlari o'zlarini butunlay mustaqil va asosiy tashkilotdan mustaqil deb hisoblashni boshlaydilar. Loyiha jamoasi va kompaniyaning qolgan qismi o'rtasida keskin "biz-ular" dixotomiyasi paydo bo'ladi (ba'zan kasallik "proyektizm" deb ataladi), bu esa bosh tashkilot tomonidan amalga oshirilgan loyiha guruhlari a'zolari o'rtasida g'ayritabiiy munosabatlarni keltirib chiqaradi. Do'stona raqobat zo'ravonlikka aylanishi mumkin va loyihalar o'rtasidagi siyosiy janglar odatiy holga aylanadi. Qarama-qarshilik nafaqat mumkin bo'lgan loyiha natijalarini bir butunlikka bog'lashni, balki loyiha tugagandan so'ng loyiha jamoasi a'zolarini o'zlarining funktsional bo'limlariga qayta tayinlashni ham qiyinlashtirishi mumkin.

Cheklangan texnologik tajriba. Alohida guruhlarni yaratish muammolarni professional hal qilishga xalaqit beradi, chunki u faqat loyihada ishlaydigan mutaxassislarning professional darajasi bilan cheklangan. Shu bilan birga, mutaxassislarga boshqa funktsional bo'linmalar bilan maslahatlashishga hech narsa to'sqinlik qilmaydi, ammo "biz-ular" muammosi va bunday maslahatlashuvlar tashkilot tomonidan rasman ruxsat etilmaganligi bunday aloqalarga to'sqinlik qiladi.

Loyihani funktsional blokning texnik nazoratidan chiqarish, agar loyiha yuqori texnologiyali deb tavsiflangan bo'lsa, jiddiy qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. Shaxslar loyihalar ustida ishlash jarayonida loyihalarda qo‘llaniladigan texnologiyalar haqida chuqur bilimga ega bo‘lishsa-da, odatda bilimning boshqa sohalarida ortda qola boshlaydi. Funktsional birlik professional bilimlar omboridir, ammo bu bilimlarga avtonom loyiha jamoasi a'zolari har doim ham osonlikcha erisha olmaydi.

Loyihadan keyingi qiyin o'tish. Loyihaga xodimlarni tayinlash muammo tug'diradi: loyiha tugagandan so'ng ular bilan nima qilish kerak? Agar boshqa loyihalar bo'lmasa, uzoq vaqt yo'qligi va barcha sodir bo'lgan narsalarni, barcha yangi mahsulotlar va ularning funktsional sohasidagi innovatsiyalarni o'rganish zarurati tufayli mutaxassislarni funktsional bo'limlarga qaytarishda qiyinchiliklar paydo bo'ladi.

4. Tashkilotning matritsa tuzilmasidagi loyihalar

Tashkilotning matritsali tuzilishi so'nggi 30 yil ichida boshqaruvdagi eng muhim innovatsion yondashuvlardan biriga aylandi.

Matritsa boshqaruvi gibrid tashkiliy shakl bo'lib, unda gorizontal loyihalarni boshqarish tuzilmasi oddiy funktsional ierarxiyaga "ustiga qo'yilgan".

Matritsali tizimda odatda ikkita boshqaruv kanali mavjud: funktsional menejerlar (bo'lim boshliqlari) va loyiha menejerlari orqali boshqarish. Ya'ni, loyihaning alohida segmentlari turli bo'limlarga topshirilmaydi va mustaqil loyiha guruhlari yaratilmaydi va loyiha ishtirokchilari ham funktsional menejerlar, ham loyiha menejerlari oldida javobgardir.

Kompaniyalar ushbu matritsa tartibini turli yo'llar bilan qo'llaydilar. Ba'zi tashkilotlar muayyan loyihalarni ishlab chiqish uchun vaqtinchalik matritsa tizimlarini o'rnatadilar, boshqa tashkilotlarda esa matritsa doimiy bo'lishi mumkin.

Loyiha menejeri 1 (PM1) Dastur menejeriga hisobot beradi, u xuddi shu dastur bilan bog'liq boshqa ikkita loyihani ham nazorat qiladi. 1-loyiha uchun ishlab chiqarish bo'limidan uch kishi, marketing bo'limidan "bir yarim kishi", moliya va kadrlar bo'limidan har biri "yarim kishi", K&V bo'limidan to'rt kishi va boshqa xodimlar ko'rsatilmagan bo'lishi mumkin. rasmda. Turli funktsional bo'limlardan bu odamlarning barchasi loyiha ehtiyojlariga qarab to'liq yoki yarim kunlik asosda loyihaga tayinlanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, Bosh vazir bu odamlar qachon va nima qilishini nazorat qiladi, funktsional menejerlar esa loyihaga kim tayinlanishi va ish qanday bajarilishini nazorat qiladi, shu jumladan qaysi texnologiyadan foydalangan holda.

1-loyihada ishlab chiqarish va tadqiqotchilarning muhim vakilini hisobga olgan holda, ushbu loyiha yangi Alpha mahsuloti uchun yangi ishlab chiqarish jarayonini ishlab chiqish va amalga oshirishni o'z ichiga olishi mumkin. 2-loyiha yangi mahsulotni sotishga qaratilgan bo'lishi mumkin. 3-loyiha yangi mahsulot uchun yangi moliyaviy nazorat tizimini joriy etishga qaratilgan bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, barcha funktsional birliklar o'zlarining asosiy faoliyati bilan shug'ullanishda davom etadilar.

Matritsa tuzilmasi resurslardan optimal foydalanish uchun mo'ljallangan, chunki tashkilot ko'plab loyihalarni ishlab chiqish bilan bir vaqtda o'zining normal funktsional majburiyatlarini bajarishga qodir. Shu bilan birga, matritsali yondashuv loyiha menejeriga etarli vakolatlar berish orqali loyiha ishini yanada ko'proq integratsiyalashuviga erishishga harakat qiladi, Nazariy jihatdan, matritsali yondashuv ikkita qushni bir tosh bilan "o'ldiradi": u butun bo'limlarni bog'lash orqali maksimal texnik bilim va tajriba beradi. ishga va shu bilan birga loyihani ichkaridan ko'rishga imkon beradi (ya'ni, alohida segmentlarni bir butunga bog'lash va bu butunni loyiha talablariga moslashtirish). Bu mustaqil jamoalarning ba'zi zaif tomonlarini va funktsional yondashuvni qoplaydi.

Amalda, loyiha va funktsional menejerlarning vakolatlarini chegaralash usuli va chuqurligiga qarab matritsali tizimlarning bir nechta turlari ajratiladi. Quyida matritsalarning uch turi keltirilgan:

Zaif matritsa - bu shakl funktsional yondashuvga o'xshaydi, faqat loyiha faoliyatini muvofiqlashtirish uchun mas'ul bo'lgan rasmiy ravishda tayinlangan loyiha menejeri mavjud. Funktsional menejerlar o'z segmentlarini boshqarish uchun javobgardirlar. Loyiha menejeri birinchi navbatda jadvallar va nazorat ro'yxatlarini tuzadigan, ish holati to'g'risida ma'lumot to'playdigan va loyihani tugatishga yordam beradigan yordamchi sifatida ishlaydi. Loyiha menejeri loyihani tezlashtirish va nazorat qilish uchun bilvosita vakolatga ega. Funktsional menejerlar kim qanday ishni bajarishi haqida qaror qabul qiladi va qachon tugatilishini aniqlaydi.

Balanslangan matritsa klassik matritsa bo'lib, unda loyiha menejeri nima qilish kerakligini aniqlash uchun mas'uldir va funktsional menejerlar qanday amalga oshirilishini aniqlash uchun javobgardir. Boshqacha qilib aytganda, loyiha menejeri to'liq loyiha rejasini ishlab chiqadi, turli bo'limlardan olingan ma'lumotlarni birlashtiradi, jadval tuzadi va ishni boshqaradi. Funktsional menejerlar mutaxassislarni tayinlash va loyiha menejeri tomonidan belgilangan standartlar va jadvalga muvofiq loyiha segmentini bajarish uchun javobgardir. Nima va qanday qilib birlashtirish har ikki tomonning yaqin hamkorligini va texnik va operatsion qarorlarni birgalikda tasdiqlashni talab qiladi.

Kuchli matritsa - bu shakl matritsa muhitida loyiha jamoasi uchun "aniq ishtirok etish" ni yaratishga qaratilgan. Loyiha menejeri loyihaning deyarli barcha jihatlarini, jumladan, loyiha doirasi bo'yicha o'zaro kelishuvlarni va xodimlarning funktsional topshiriqlarini nazorat qiladi; mutaxassislar qachon va nima qiladi. U qaror qabul qilishda yakuniy so'zni aytish huquqiga ega. Funktsional menejer o'z bo'limi mutaxassislarini boshqaradi va kerak bo'lganda maslahat beradi. Ba'zi hollarda funktsional menejerning bo'limi loyiha uchun "subpudratchi" rolini o'ynashi mumkin, bu holda uning xodimlari loyihaning o'z segmenti uchun ixtisoslashtirilgan ishlarni ko'proq nazorat qiladi. Misol uchun, noutbuklarning yangi seriyasini ishlab chiqish dizayn va texnik parametrlar ustida ishlash uchun turli sohalardagi mutaxassislar guruhini jalb qilishni talab qilishi mumkin. Xususiyatlar aniqlangandan so'ng, ma'lum komponentlarni (masalan, elektr ta'minoti) yakuniy loyihalash va ishlab chiqarish uchun javobgarlik tegishli funktsional guruhlarga berilishi mumkin.

Matritsalarni boshqarish umuman va uning o'ziga xos shakllarida o'ziga xos kuchli va zaif tomonlarga ega.

Avvalo, matritsali tuzilmalarning quyidagi afzalliklarini ta'kidlash kerak.

Samaradorlik. Resurslar mega-loyihalarda ham, funktsional bo'limlarda ham birgalikda ishlatilishi mumkin. Ishchilar o'z energiyasini har bir holatda zarur bo'lgan darajada bir nechta loyihalar bo'yicha taqsimlashlari mumkin. Buning yordamida bitta mutaxassis turli loyihalarda ishtirok etganda, ammo ish hajmi uning imkoniyatlaridan oshib ketganda, "ajralish" dan qochish mumkin. Bu loyiha tuzilishi uchun xosdir.

Loyihaga kuchli e'tibor. Loyihaga e'tibor turli bo'limlar tomonidan bajariladigan ishlarni muvofiqlashtirish va birlashtirish uchun mas'ul bo'lgan loyiha menejerini rasmiy ravishda tayinlash orqali ta'minlanadi. Bu ko'pincha funktsional tashkilotlarda etishmayotgan muammolarni hal qilishda yaxlit yondashuvni saqlashga yordam beradi.

Bir kishi, RP, loyihani boshqarish, loyihani o'z vaqtida, byudjet doirasida va berilgan spetsifikatsiyalarga muvofiq bajarilishini ta'minlash uchun javobgardir. Matritsali tashkilot ushbu afzalliklarni loyiha tuzilgan tashkilotdan meros qilib oladi.

Loyihadan keyin osonroq o'tish. Loyiha tashkiloti funktsional tashkilot bilan bir-biriga mos kelganligi sababli, loyiha guruhi a'zolari o'zlarining funktsional guruhlari bilan munosabatlarni saqlab turishadi, shuning uchun ular loyihalar tugagandan so'ng qaytib kelish uchun joyga ega bo'lishadi.

Moslashuvchanlik. Matritsa tuzilishi kompaniya ichidagi resurslar va mutaxassislardan moslashuvchan foydalanish imkonini beradi. Loyiha bo'yicha tuzilgan tashkilot funktsional birliklar bilan birgalikda joylashganligi sababli, ulardan kerakli ishchilarni vaqtincha olib tashlaganligi sababli, loyiha barcha funktsional birliklarda barcha texnologiyalardan foydalanish imkoniyatiga ega. Bir nechta loyihalar mavjud bo'lganda, barcha loyihalar uchun funktsional bo'limlarning mutaxassislari mavjud bo'lib, bu tashkilotni loyihalar bo'yicha tuzilishda yuzaga keladigan takroriylikni yo'q qiladi.

Mijozlarning talablariga tezkor javob. Avtonom loyihalarda bo'lgani kabi, matritsa tashkiloti ham moslashuvchan bo'lib chiqadi. Xuddi shunday, matritsa tashkiloti ham bosh tashkilot rahbariyatining talablariga tez va moslashuvchan tarzda javob beradi. Sho''ba korxonada amalga oshirilayotgan loyiha bosh kompaniyaning talablariga moslashishi kerak, aks holda uning omon qolish imkoniyati bo'lmaydi.

Matritsa strukturasining kuchli tomonlari muhim. Afsuski, mumkin bo'lgan zaifliklar ham jiddiy. Bu asosan matritsa tuzilmasi murakkabroq va bir nechta menejerlarning paydo bo'lishi vertikal ierarxiyaning an'anaviy tuzilmasidan tubdan chekinish bilan bog'liq. Bundan tashqari, matritsa tuzilishini birdaniga o'rnatish mumkin emas. Mutaxassislarning ta'kidlashicha, etuk matritsali tizim paydo bo'lishi va o'zini o'rnatishi uchun 3-5 yil kerak bo'ladi. Shuning uchun quyidagi muammolarni asosan matritsa tizimining ushbu "shakllanishi" davriga bog'lash mumkin:

Disfunktsional ziddiyat. Matritsa yondashuvi funktsional menejerlar va loyiha menejerlari o'rtasidagi to'g'ridan-to'g'ri munosabatlarga asoslangan bo'lib, ular loyihaga malaka va ko'rishni olib keladi. Bu murakkab texnik muammolar va noyob loyiha talablari o'rtasida tegishli muvozanatga erishish uchun zarur mexanizm sifatida qaraladi. Qanchalik ezgu niyatlar bo'lmasin, ta'sir ba'zan Pandora qutisini ochishga o'xshaydi. Qarama-qarshi manfaatlar, ish jadvallari va hisobot tizimlaridan kelib chiqadigan tabiiy ziddiyat ko'proq shaxsiy darajaga o'tishi mumkin. Munozaralar baqiriqli o'yinlarga aylanishi mumkin, bu faqat ishtirok etgan menejerlarning dushmanligini oshiradi.

Mojarolar. Dizayn va funktsional yo'nalish bo'yicha uskunalar, resurslar va odamlar talab qilinadigan har qanday vaziyat cheklangan resurslarga ega bo'lish uchun mojaro va qattiq raqobat bilan to'la. Jang, birinchi navbatda, o'z loyihalari uchun eng yaxshi narsaga qiziqadigan loyiha menejerlari orasida ham bo'lishi mumkin.

Stress. Matritsa boshqaruvi buyruqlar birligining boshqaruv tamoyilini buzadi. Loyiha ishchilarida kamida ikkita menejer mavjud - bevosita funktsional menejer va loyiha menejeri (yoki bir nechta loyiha bo'lsa, bir nechta menejer). Matritsali muhitda ishlash juda stressli bo'lishi mumkin. Tasavvur qiling-a, uch xil menejer sizga bir-birini istisno qiladigan uchta vazifani topshirsa, ishlash qanday bo'ladi.

Sekinlashish. Nazariy jihatdan, ishni muvofiqlashtiruvchi loyiha menejeriga ega bo'lish loyihani yakunlashni tezlashtirishi kerak. Darhaqiqat, qaror qabul qilish bir nechta funktsional guruhlar o'rtasida majburiy muvofiqlashtirishda botqoq bo'lib qolishi mumkin. Bu, ayniqsa, muvozanatli matritsada tez-tez sodir bo'ladi.

Matritsali tashkilotning uchta variantini ko'rib chiqayotganda, biz afzallik va kamchiliklarni har doim ham uchta navga bog'lash mumkin emasligini ko'ramiz.

Kuchli matritsa loyiha integratsiyasini kuchaytirishi, ichki kuch kurashini kamaytirishi va natijada loyiha faoliyati va xarajatlari ustidan nazoratni yaxshilashi mumkin. Biroq, texnik sifat yomonlashishi mumkin, chunki funktsional mutaxassislar o'z kiritishlarini kamroq nazorat qiladilar. Va nihoyat, avtonom jamoaning ustunligi paydo bo'lishi mumkin, chunki loyiha jamoasi a'zolari ko'pincha bunday jamoaga tegishli bo'lganligi sababli tanlanganlik tuyg'usiga ega.

Bo'sh matritsa texnik sifatni yaxshilashi va loyihalar o'rtasidagi nizolarni hal qilish uchun yaxshiroq tizimni ta'minlashi mumkin, chunki funktsional menejer turli loyihalarda ishlash uchun xodimlarni ajratadi. Muammo shundaki, funktsional nazorat ko'pincha loyihaning etarli darajada integratsiyalashuvi hisobiga amalga oshiriladi. Balanslangan matritsa texnik va dizayn talablari o'rtasidagi muvozanatni yaxshilashi mumkin, ammo bu juda nozik tizim, yaratish qiyin, boshqarish qiyin va matritsali yondashuv bilan bog'liq ko'plab muammolarga bardosh bera olmasligi aniq.

Platonning demokratiya haqidagi sharhini ifodalash uchun, matritsa boshqaruvi "turli va tartibsizliklarga to'la boshqaruvning ajoyib shaklidir".

5. Loyihani tashkil etish shaklini tanlash

Loyihani tashkil etish shaklini tanlash RP vakolatiga kirmaydi. Ushbu muammo yuqori boshqaruv tomonidan hal qilinadi. Loyihaning bosh tashkilot bilan o'zaro munosabati to'g'risida RP o'z fikrini bildirishi juda kam uchraydi.

Hatto tajribali amaliyotchilar ham bunday tanlovni amalga oshirishda qanday davom etishni tushuntirish qiyin. Odatda tanlov vaziyatga qarab belgilanadi, lekin ayni paytda u hali ham qisman intuitiv ravishda amalga oshiriladi.

Tanlash uchun bir nechta umumiy qabul qilingan printsiplar mavjud va qanday turdagi struktura kerakligini va uni qanday yaratish mumkinligini aniqlash uchun batafsil ko'rsatmalar beradigan bosqichma-bosqich tartib yo'q. Biz qila oladigan narsa - potentsial loyihaning tabiatini, turli tashkiliy alternativalarning xususiyatlarini, har birining afzalliklari va kamchiliklarini, bosh tashkilotning madaniy afzalliklarini ko'rib chiqish va eng yaxshi murosa echimini tanlashdir.

Umuman olganda, funktsional shakl, masalan, xarajatlarni minimallashtirish, aniq muddatlarga rioya qilish yoki o'zgarishlarga tezkor javob berishga emas, balki texnologiyani chuqur qo'llashga e'tibor qaratilishi kerak bo'lgan loyihalar uchun ko'proq afzalroqdir. Bundan tashqari, funktsional shakl odatda funktsiya tomonidan ishlatiladigan turdagi uskunalar yoki binolarga katta sarmoya talab qiladigan loyihalar uchun ko'proq mos keladi.

Agar kompaniya shunga o'xshash ko'plab loyihalarda ishtirok etsa (masalan, qurilish), unda loyihalar bo'yicha tuzilish afzalroqdir. Xuddi shu shakl odatda aniq nazoratni talab qiladigan va faqat bitta funktsional sohaga mos kelmaydigan bir martalik, noyob vazifalar uchun ishlatiladi - masalan, yangi mahsulotlar qatorini ishlab chiqish.

Agar loyiha bir nechta funktsional sohalardagi ma'lumotlarni birlashtirishni talab qilsa va juda murakkab texnologiyadan foydalanishni o'z ichiga olsa, lekin barcha texnik mutaxassislar loyiha ustida to'liq vaqt ishlashini talab qilmasa, matritsali tashkilot yagona mos echimdir. Bu, ayniqsa, bir nechta bunday loyihalar texnik mutaxassislarni baham ko'rishi kerak bo'lganda to'g'ri keladi. Bosh tashkilotning tuzilishini yoki ichki aloqalarni amalga oshirish usulini o'zgartirish uchun loyihalar yaratilganda yana bir alohida holat yuzaga keladi. Bunday loyihalar, odatda, muvaffaqiyatli bo'lishi uchun bosh tashkilotning barcha asosiy bo'linmalari vakillarini talab qiladi. Matritsali tashkilotlar murakkab va RP uchun katta qiyinchiliklar tug'diradi, lekin ba'zan zarur.

Tashkiliy nuqtai nazardan

Tashkiliy darajada, birinchi savolga javob berish kerak, loyihani boshqarish firma muvaffaqiyati uchun qanchalik muhim? Loyihalarda asosiy ishlarning necha foizi ishlatiladi? Agar loyihalar ishning 75% dan ko'prog'ini ishlatsa, u holda tashkilot butunlay "loyihaga asoslangan" hisoblanadi. Agar tashkilotda standart mahsulotlar va loyihalar bo'lsa, u matritsa tuzilishiga mos keladi.

Agar tashkilot juda oz miqdordagi loyihalarni amalga oshirsa, unda kamroq rasmiy tuzilma eng yaxshisidir. Siz mustaqil loyiha guruhlarini yaratishingiz mumkin, ularda a'zolar o'z xizmatlari kerak bo'lganda jalb qilinadi va loyiha ishlarini tashqi pudratchilarga topshiring.

Ikkinchi asosiy savol - resurslarning mavjudligi va taqsimlanishi. Esda tutingki, matritsa loyihalarni to'g'ri boshqarishni ta'minlagan holda bir nechta loyihalar va funktsional sohalarda resurslarni almashish zaruratidan kelib chiqqan. Kerakli xodimlarni individual loyihalarga bog'lashga qodir bo'lmagan tashkilotlar uchun matritsali tuzilma mos keladi. Shu bilan bir qatorda, ichki resurslar mavjud bo'lmaganda tashqi loyiha resurslaridan (autsorsing) foydalangan holda mustaqil jamoa tuzilishi kerak.

Dastlabki ikkita savolga javob berib, tashkilot o'zining joriy amaliyotini baholashi va loyihalarni samaraliroq boshqarish uchun qanday o'zgarishlar qilish kerakligini aniqlashi kerak. Kuchli dizayn matritsasi birdan paydo bo'lmaydi. Loyihalarda muvaffaqiyatga erishish uchun vaqt, kuchli yetakchilik va mashaqqatli mehnat talab etiladi. Misol uchun, biz ko'plab kompaniyalar zaif funktsional matritsadan boshlab, funktsional tashkilotdan matritsali tashkilotga o'tishlarini ko'rdik. Bu qisman funktsional menejerlar tomonidan loyiha menejerlariga vakolatlarni topshirishga qarshilik ko'rsatadi. Vaqt o'tishi bilan bu matritsa tuzilmalari dizayn matritsasiga aylanadi. Ko'pgina tashkilotlar loyihalarni boshqarish bo'yicha sa'y-harakatlarni qo'llab-quvvatlash uchun loyihalarni boshqarish ofislarini tashkil etdilar.

Loyiha nuqtai nazaridan

Loyihani ko'rib chiqish darajasida loyiha muvaffaqiyatli yakunlanishi uchun qanchalik avtonom bo'lishi kerakligi haqida savol tug'iladi. Xobbs va Menard loyihani boshqarish tuzilmasini tanlashga ta'sir qilishi kerak bo'lgan etti omilni sanab o'tadilar:

loyiha hajmi;

strategik ahamiyatga ega;

yangilik va innovatsiyaga bo'lgan ehtiyoj;

integratsiyaga bo'lgan ehtiyoj;

loyihadan tashqari atrof-muhitning murakkabligi (vositachilar / o'zaro ta'sir zonalari / "interfeyslar" soni);

byudjet va vaqt cheklovlari;

resurslarga bo'lgan ehtiyojning barqarorligi.

Yuqoridagi etti omil darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, loyiha menejeri va loyiha jamoasi loyihani muvaffaqiyatli yakunlash uchun ko'proq avtonomiya va vakolatlarga ega bo'lishi kerak. Ya'ni, siz 1) mustaqil loyiha jamoasi yoki 2) matritsali loyiha tuzilmasidan foydalanishingiz kerak. Misol uchun, bunday tuzilmalar kompaniya uchun yangi va muhim bo'lgan, shuning uchun katta innovatsiyalarni talab qiladigan yirik loyihalar uchun qo'llanilishi kerak. Ushbu tuzilmalar, shuningdek, ko'plab bo'limlar bilan o'zaro hamkorlikni talab qiladigan murakkab loyihalar uchun, shuningdek, mijozlarning umidlarini baholash uchun doimiy aloqani talab qiladigan loyihalar uchun zarurdir. Mustaqil loyiha guruhlari xarakterning boshidan oxirigacha ishlashini talab qiladigan vaqtni talab qiladigan loyihalar uchun ham qo'llanilishi kerak.

Agar loyiha tuzilmasini tanlash imkoniyati mavjud bo'lsa, unda birinchi vazifa bajariladigan ish turini aniqlashdir. Bu loyiha uchun dastlabki, kontur rejasini talab qiladi.

Quyidagi protseduradan foydalanadigan misol bilan jarayonni ko'rsatamiz.

Birinchidan, loyihaning asosiy istalgan natijalarini belgilaydigan missiya bayonoti bilan loyihaning mohiyatini aniqlang.

Har bir maqsad bilan bog'liq asosiy vazifalarni va ushbu turdagi vazifalar uchun funktsional "uy" bo'lib xizmat qiladigan bosh tashkilotning bo'linmalarini aniqlang.

Ushbu vazifalarni ketma-ketlikda bajaring va ularni ish paketlariga ajrating.

Ish paketlarini to'ldirish uchun qaysi tashkiliy bo'linmalar talab qilinishini va qaysi birliklar bir-biri bilan ayniqsa yaqindan ishlashini aniqlang.

Loyiha bilan bog'liq maxsus xususiyatlar yoki taxminlar ro'yxatini tuzing - masalan, talab qilinadigan texnologiyaning murakkablik darajasi, loyihaning mumkin bo'lgan davomiyligi va ko'lami, ishni bajarish uchun tayinlanishi mumkin bo'lgan shaxslar bilan mumkin bo'lgan munosabatlar muammolari, mumkin bo'lgan siyosiy jalb qilingan funktsional birliklar o'rtasidagi farqlar - va foydali bo'lib tuyulishi mumkin bo'lgan har qanday narsa, shu jumladan loyihani tashkil etishning turli shakllari bilan bosh firmaning o'tmishdagi tajribasi.

Yuqorida aytilganlarning barchasini hisobga olgan holda va har bir strukturaviy shaklning ijobiy va salbiy tomonlarini to'liq tushunib, tegishli tuzilmani tanlang.

6. Korporativ madaniyat

Loyihani boshqarish tuzilmasi, kompaniya madaniyati va loyiha muvaffaqiyati o'rtasida kuchli bog'liqlik mavjud.

Tashkilot madaniyati yoki korporativ madaniyat odamlarni bir-biriga bog'laydigan va shu orqali umumiy tushunchalarni yaratadigan umumiy me'yorlar, e'tiqodlar, qadriyatlar va taxminlar tizimini anglatadi. Bu an'analar va asoslar tizimi bo'lib, unda kompaniyaning qadriyatlari va e'tiqodlari namoyon bo'ladi. Misol uchun, tenglik yuqori texnologiyali kompaniya xodimlari kiyadigan norasmiy kiyimda aks etishi mumkin. Aksincha, supermarketda qat'iy tartibga solingan "bir xil" kiyim bu tizimning ierarxiyasini ko'rsatadi.

Madaniyat tashkilotning yuzidir va xuddi insonning yuzi kabi, tashkilot a'zolarining odatlari va xatti-harakatlarini shakllantirishga yordam beradi. Madaniyat, shuningdek, tashkilotning belgilovchi jihatlaridan biri bo'lib, uni boshqa kompaniyalardan, hatto bir sohada ham ajratib turadi.

Tadqiqot shuni ko'rsatadiki, tashkilot madaniyatining mohiyatini birgalikda tavsiflovchi 10 ta asosiy xususiyat mavjud:

Tashkilotga mansublik - xodimning o'zini tashkilot bilan tanishtirishi va o'zini umuman kasbiy faoliyat sohasiga emas, balki unga tegishli ekanligini his qilish darajasi.

Jamoa urg'usi - ishning individual ishchilar emas, balki guruhlar atrofida tashkil etilganligi.

Menejment nimaga e'tibor qaratadi - boshqaruv qarorlarida mehnat natijalarining xodimlarga ta'siri qay darajada hisobga olinadi.

Strukturaviy integratsiya - tashkilotning bo'limlari muvofiqlashtirilgan tarzda ishlashni maqsad qilganlik darajasi.

Nazorat - xodimlarni nazorat qilish uchun belgilangan qoidalar, siyosat va bevosita boshqaruvdan foydalanish qanchalik odatiy holdir.

Xatarlarga tolerantlik - xodimning faolligi, yangi narsalardan qo'rqish va tavakkal qilish istagi qanchalik rag'batlantiriladi.

Mukofot mezonlari – moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishlar, masalan, lavozimda ko‘tarilish va ish haqini oshirish, ish stajiga ega bo‘lish yoki o‘ziga yoqqanlik kabi omillarga emas, balki haqiqiy ishga aloqasi bo‘lmagan boshqa omillarga emas, balki ijrochilarning ish faoliyatiga qanchalik bog‘liqligi.

Mojarolarga tolerantlik - xodimlarni tanqidni ochiq aytishga va nizolarga kirishishga undash darajasi.

Vositalar yoki maqsadlarga yo'naltirilganlik - menejment natijalarga erishish uchun qo'llaniladigan usullar va jarayonlarga emas, balki ish natijalariga yo'naltirilganligi darajasi.

Tashqi muhitga javob berishga tayyorlik - tashkilotning tashqi muhitdagi o'zgarishlarni kuzatib borishi va ularga javob berish darajasi.

3.5-rasmda ko'rsatilganidek, bu xususiyatlarning barchasi uzluksizlikni ifodalaydi. Tashkilotni ushbu 10 ta xususiyatga qarab baholash orqali siz tashkilot madaniyati haqida yaxlit tasavvurga ega bo'lishingiz mumkin. Ushbu rasm kompaniya a'zolarining kompaniyada ishlar qanday amalga oshirilayotgani va ular qanday qilishlari kerakligi haqidagi jamoaviy tasavvuridir.

Tashkiliy madaniyat bir qancha muhim vazifalarni bajaradi. Bu xodimlarda tashkilotga tegishlilik hissini yaratadi. G'oyalar va qadriyatlar qanchalik aniq ifodalangan bo'lsa, odamlar o'z tashkilotiga shunchalik kuchli munosabatda bo'lishadi va uning ajralmas qismi sifatida his qilishadi. Xodimlarning o'z kompaniyasiga sodiqligi bunga bog'liq, ya'ni xodimlar unga qanchalik kuch sarflaydilar va ular unga sodiq qoladilarmi.

Ikkinchi muhim funktsiya - madaniyat tashkilotdagi boshqaruv tizimini tartibga solishga yordam beradi. Madaniyat bizga hokimiyatni o'rnatishga va shaxsning nima uchun ma'lum bir vakolatga ega ekanligini va nima uchun bu hokimiyat tan olinishi kerakligini tushuntirishga imkon beradi.

Eng muhimi, tashkilot madaniyati xulq-atvor normalarini aniqlaydi va mustahkamlaydi. Madaniyat qanday xulq-atvorni maqbul va nima emasligini aniqlashga yordam beradi. Bu normalar xulq-atvorning keng doirasini qamrab oladi: kiyinish kodi va ish vaqti, bir tomondan, boshliqlarning qarorlariga qarshi chiqish huquqi va boshqa bo'limlar bilan hamkorlik qilish qobiliyati.

Oxir oqibat, madaniyat tashkilotda ijtimoiy tartibni saqlashga yordam beradi. Agar tashkilot xodimlari umumiy fikr, umumiy qadriyatlar, yondashuvlar bo‘lmasa, tartibsizlik yuzaga kelardi. Tashkilot madaniyati bilan mustahkamlangan urf-odatlar, me'yorlar va ideallar samarali tashkilot uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarning barqarorligi va bashorat qilinishini ta'minlaydi.

Kuchli (mustahkam) madaniyat - bu tashkilotning asosiy qadriyatlari va an'analari tashkilotning barcha a'zolari tomonidan "e'tirof etilgan" va qabul qilingan madaniyat. Aksincha, agar tashkilotning barcha a'zolari uning qadriyatlariga rozi bo'lmasa, madaniyat zaif (mo'rt) hisoblanadi.

Hatto kuchli tashkiliy madaniyatda ham submadaniyatlar mavjud bo'lishi mumkin. Loyihani boshqarish tuzilmalari haqidagi hikoyada yuqorida aytib o'tilganidek, ko'pincha me'yorlar, qadriyatlar va an'analar marketing, moliya yoki savdo kabi muayyan professional sohalarda paydo bo'ladi. Xuddi shu tarzda, submadaniyatlar tashkilotlar ichida paydo bo'lishi mumkin, ular ko'pincha yuqori boshqaruv tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan madaniyatga zid bo'lgan boshqa qadriyatlar, qarashlar, an'analar tizimini aks ettiradi. Submadaniyatlarning kirib borishi butun tashkilot madaniyatining kuchiga, tashkilot a'zolarining xatti-harakatlari va reaktsiyalariga ta'sir qiladi.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Abramov R. N. Rossiya menejerlari. Kasbning shakllanishini sotsiologik tahlil qilish; KomKniga - Moskva, 2013. - 280 p.

Beer Stafford Management Science; LKI - Moskva, 2012. - 114 p.

Battell Jon Search. Google va uning raqobatchilari qanday qilib biznes qonunlarini qayta yozgan va madaniyatimizni o'zgartirgan; Yaxshi kitob - Moskva, 2013. - 368 p.

Griffits Mark Ginnes Ginnes hisoblanadi. Qora va oq brendning rang-barang tarixi; Olympus Business - Moskva, 2013. - 240 p.

Jeffrey J. Fox Kichik biznesda qanday qilib katta pul topish mumkin; Alpina nashriyoti - Moskva, 2012. - 37 p.

6. Donald N. Sall, Vang Yun Xitoyda ishlab chiqarilgan. G'arb menejerlari Xitoyning yetakchi tadbirkorlaridan nimani o'rganishi mumkin; Grevtsov nashriyoti - Moskva, 2013. - 224 p.

Emelyanov O. V. Rus tilida boshqarish yoki milliy folklorda boshqaruv maksimlari; Iqtisodiyot - Moskva, 2013. - 48 p.

Kotler Philip Marketing A dan Z gacha. Har bir menejer bilishi kerak bo'lgan 80 ta tushuncha; Alpina nashriyoti - Moskva, 2013. - 211 p.