Kadrlar siyosati. Bu nima uchun kerak va uni qanday rivojlantirish kerak? (Komissarova T.Yu.)

Maqola e'lon qilingan sana: 08/08/2014

Ular aytganidek, kadrlar hamma narsa. Bu ibora bugungi kunda ham dolzarbdir, chunki malakali kadrlar deyarli har qanday biznes muvaffaqiyatining eng muhim tarkibiy qismidir. Kompaniyani bunday xodimlar bilan ta'minlash, ularning darajasini saqlab qolish, professionallar raqobatchilarga ketib qolmasligi uchun puxta o'ylangan kadrlar siyosati zarur. Bu nima, uning vazifalari nima, uni kim ishlab chiqadi, qaysi jihatlarga e'tibor berish kerak - biz sizga maqolada aytib beramiz.

Kadrlar siyosati tushunchasi va uning turlari

Har qanday kompaniya uchun samaradorlik va raqobatbardoshlikni ta'minlovchi hal qiluvchi omillardan biri bu yuqori kadrlar salohiyatidir. Shuni esda tutish kerakki, kadrlar bilan ishlash yollash bilan tugamaydi - xodimlar bilan ishlash jarayoni har qanday masala bo'yicha, shu jumladan kadrlar sohasida ham istalgan natijaga imkon qadar qisqa muddatda erishiladigan tarzda tuzilishi kerak. Bunga ishlab chiqilgan va aniq shakllantirilgan kadrlar siyosati - xodimlar bilan ishlashning yo'nalishi va mazmunini belgilovchi qoidalar va me'yorlar, maqsad va g'oyalar to'plami yordam beradi. Aynan kadrlar siyosati orqali xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalari amalga oshiriladi, shuning uchun u xodimlarni boshqarish tizimining o'zagi hisoblanadi.
Kadrlar siyosati kompaniya rahbariyati tomonidan shakllantiriladi va uning xodimlari o'z funktsiyalarini bajarish jarayonida kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladi. Xodimlar bilan ishlash sohasidagi printsiplar, usullar, qoidalar va qoidalar ma'lum bir tarzda shakllantirilishi kerak kadrlar siyosati kompaniyaning mahalliy va boshqa me'yoriy-huquqiy hujjatlarida, masalan, ichki mehnat qoidalarida, jamoaviy bitimda; Albatta, u har doim ham hujjatlarda aniq ko'rsatilmaydi, lekin qog'ozdagi ifoda darajasidan qat'i nazar, har bir tashkilot o'z kadr siyosatiga ega.
Kadrlar siyosatining ob'ekti, biz allaqachon tushunganimizdek, tashkilot xodimlaridir. Ammo sub'ekt - bu funktsional va uslubiy bo'ysunish printsipi bo'yicha birlashtirilgan xodimlarni boshqarish xizmatlaridan, mustaqil tarkibiy bo'linmalardan tashkil topgan xodimlarni boshqarish tizimi.

Eslatma. Kadrlar siyosati inson resurslariga nisbatan boshqaruv tomonidan amalga oshiriladigan falsafa va tamoyillarni belgilaydi.

Kadrlar siyosatining bir necha turlari mavjud.
Faol. Bunday siyosat bilan kompaniya rahbariyati nafaqat inqirozli vaziyatlarning rivojlanishini bashorat qilishi, balki ularga ta'sir qilish uchun mablag' ajratishi mumkin. HR xizmati inqirozga qarshi dasturlarni ishlab chiqish, vaziyatni tahlil qilish va tashqi va ichki omillarning o'zgarishiga mos ravishda tuzatishlar kiritish imkoniyatiga ega.
Ushbu turdagi kadrlar siyosatining ikkita kichik turi mavjud:
- oqilona (kadrlar xizmati xodimlarni diagnostika qilish va kadrlar holatini o'rta va uzoq muddatli istiqbolga prognoz qilish vositalariga ega bo'lganda. Tashkiliy rivojlanish dasturlarida xodimlarga bo'lgan talabning qisqa muddatli, o'rta muddatli va uzoq muddatli prognozlari (sifat va miqdoriy)) mavjud. Bundan tashqari, rejaning ajralmas qismi uni amalga oshirish variantlari bilan HR dasturidir);
- opportunistik (boshqaruv vaziyatning rivojlanishini bashorat qilmasa, lekin unga ta'sir o'tkazishga harakat qilsa. Korxonaning kadrlar xizmati, qoida tariqasida, kadrlar holatini prognoz qilish va xodimlarni diagnostika qilish vositalariga ega bo'lmasa, Xodimlar bilan ishlash rejasi juda hissiy, noto'g'ri asosli, ammo, ehtimol, ushbu faoliyatning maqsadlari to'g'risida to'g'ri fikrga asoslangan).
Passiv. Ushbu turdagi siyosat bilan tashkilot rahbariyati xodimlarga nisbatan harakat dasturiga ega emas va xodimlarning ishi tashqi ta'sirlarning salbiy oqibatlarini bartaraf etishga qisqartiriladi. Bunday tashkilotlar xodimlarga bo'lgan ehtiyojni prognoz qilish, xodimlarni biznesni baholash vositalari va xodimlarning motivatsiyasini diagnostika qilish tizimining yo'qligi bilan tavsiflanadi.
Profilaktik. U rahbariyatda inqirozli vaziyatlar yuzaga kelishi mumkinligini taxmin qilish uchun asos bo'lgan hollarda amalga oshiriladi, ba'zi prognozlar mavjud, ammo tashkilotning kadrlar xizmati salbiy vaziyatga ta'sir qilish vositalariga ega emas.
Reaktiv. Kadrlar siyosatining ushbu turini tanlagan tashkilot rahbariyati xodimlar bilan munosabatlarda salbiy holatlar (nizolar, belgilangan vazifalarni hal qilish uchun etarli malakali ishchi kuchi etishmasligi, yuqori samarali ish uchun motivatsiya yo'qligi) mavjudligini ko'rsatadigan ko'rsatkichlarni nazorat qilishga intiladi. . Bunday kompaniyalarning kadrlar bo'limi odatda bunday vaziyatlarni aniqlash va favqulodda choralar ko'rish vositalariga ega.

Eslatma. Kadrlar siyosati boshqaruvning barcha darajalarida amalga oshiriladi: yuqori boshqaruv, chiziqli menejerlar, xodimlarni boshqarish xizmati.

O'zining yoki tashqi xodimlarga yo'naltirilganligiga, tashqi muhitga nisbatan ochiqlik darajasiga qarab, ochiq kadrlar siyosati ajralib turadi (tashkilot xodimlarga bo'lgan ehtiyojni qondirish uchun tashqi manbalarga murojaat qiladi, ya'ni u erda ishlashni boshlashi mumkin. tashkilot ham past lavozimdan, ham yuqori boshqaruv darajasida, bu ko'pincha bozorni tezda zabt etishga va sohada etakchi o'rinlarni egallashga intilayotgan yangi kompaniyalarda sodir bo'ladi) va yopiq (kompaniya yangi xodimlarni yollashga e'tibor qaratganda amalga oshiriladi; quyi bo'g'indagi xodimlar, va bo'sh lavozimlar faqat xodimlar orasidan to'ldiriladi, ya'ni o'z kadrlar resurslari amalda qo'llaniladi).

Kadrlar siyosatini ishlab chiqish

Ba'zi uzoq vaqtdan beri tashkil etilgan kompaniyalar, ayniqsa, agar ular xorijiy hamkorlar bilan yaqin hamkorlik qilsalar, kadrlar siyosati, kadrlar jarayonlari va ularni amalga oshirish bo'yicha tadbirlar haqida hujjatlashtirilgan tushunchaga ega. Ba'zilar uchun xodimlar bilan qanday ishlash g'oyasi tushunish darajasida mavjud, ammo kompaniya hujjatlarida mustahkamlanmagan. Qanday bo'lmasin, xodimlarni boshqarish siyosatini shakllantirish menejment sohasidagi potentsial imkoniyatlarni aniqlash va kompaniya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun kuchaytirilishi kerak bo'lgan xodimlar bilan ishlash sohalarini aniqlashdan boshlanadi.
Kadrlar siyosatining shakllanishiga tashqi va ichki omillar ta'sir ko'rsatadi. Tashkilot tashqi muhit omillarini o'zgartira olmaydi, lekin xodimlarga bo'lgan ehtiyojni va ushbu ehtiyojni qoplashning maqbul manbalarini to'g'ri aniqlash uchun uni hisobga olishi kerak. Bularga quyidagilar kiradi:
- mehnat bozoridagi vaziyat (demografik omillar, ta'lim siyosati, kasaba uyushmalari bilan o'zaro munosabatlar);
- iqtisodiy rivojlanish tendentsiyalari;
- ilmiy-texnikaviy taraqqiyot (mehnatning tabiati va mazmuniga ta'siri, muayyan mutaxassislarga bo'lgan ehtiyoj, kadrlarni qayta tayyorlash imkoniyati);
- tartibga solish muhiti (mehnat qonunchiligi, bandlik va mehnatni muhofaza qilish sohasidagi qonunchilik, ijtimoiy kafolatlar va boshqalar).
Ichki muhit omillari tashkilot tomonidan nazorat qilinishi mumkin. Bularga quyidagilar kiradi:
- tashkilotning maqsadlari, ularning vaqt istiqboli va ishlab chiqish darajasi (masalan, tez foyda olishga va keyin uni yopishga qaratilgan kompaniya bosqichma-bosqich rivojlanishga qaratilgan kompaniyaga qaraganda butunlay boshqacha mutaxassislarni talab qiladi);
- boshqaruv uslubi (qat'iy markazlashtirilgan yondashuv yoki markazsizlashtirish printsipi - shunga qarab turli mutaxassislar talab qilinadi);
- tashkilotning kadrlar salohiyati (tashkilot xodimlarining imkoniyatlarini baholash, ular o'rtasida mas'uliyatni to'g'ri taqsimlash bilan bog'liq, bu samarali va barqaror ish uchun asosdir);
- mehnat sharoitlari (mehnatning sog'liq uchun zararlilik darajasi, ish joylarining joylashuvi, muammolarni hal qilishda erkinlik darajasi, ish jarayonida boshqa odamlar bilan o'zaro munosabat va boshqalar. Agar kamida bir nechta yoqimsiz ish o'rinlari mavjud bo'lsa. sharoitlar, kadrlar xizmati ularga xodimlarni jalb qilish va ushlab turish dasturlarini ishlab chiqishi kerak);
- etakchilik uslubi (bu kadrlar siyosatining tabiatiga katta ta'sir ko'rsatadi).
Kadrlar siyosatini shakllantirishni bir necha bosqichlarga bo'lish mumkin.
Birinchi bosqichda kadrlar siyosatining maqsad va vazifalari shakllantiriladi. Xodimlar bilan ishlash tamoyillari va maqsadlarini kompaniyaning tamoyillari va maqsadlari bilan muvofiqlashtirish, kadrlar ishining maqsadlariga erishish dasturlari va usullarini ishlab chiqish zarur. Shuni ta'kidlash kerakki, kadrlar siyosatining maqsad va vazifalari me'yoriy hujjatlar qoidalariga muvofiq belgilanadi va butun tashkilotning samarali faoliyatini ta'minlashning maqsad va vazifalari bilan bog'liq.
Ikkinchi bosqichda kadrlar monitoringi amalga oshiriladi. Shu maqsadda kadrlar holatini diagnostika qilish va prognoz qilish tartiblari ishlab chiqilmoqda. Xususan, ushbu bosqichda quyidagilarni aniqlash kerak:
- ish talablaridan kelib chiqqan holda xodimlarga qo'yiladigan sifat talablari;
- lavozimi, malaka xususiyatlari va boshqalar bo'yicha xodimlar soni;
- xodimlarni tanlash va joylashtirish, zaxirani shakllantirish, kadrlar rivojlanishini baholash, mehnatga haq to'lash, kadrlar salohiyatidan foydalanish va boshqalar bo'yicha kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari.

Ma'lumotingiz uchun. Kadrlar siyosatining asosiy maqsadi xodimlarning malaka potentsialidan to'liq foydalanishdir. Har bir xodimni o'z qobiliyati va malakasiga muvofiq ish bilan ta'minlash orqali erishiladi.

Yakuniy bosqichda kadrlar faoliyati rejasi, xodimlarni rejalashtirish usullari va vositalari ishlab chiqiladi, xodimlarni boshqarish shakllari va usullari tanlanadi, mas'ul ijrochilar tayinlanadi.

Ma'lumotingiz uchun. Kadrlar siyosatini amalga oshirish vositalari quyidagilardir: kadrlarni rejalashtirish; joriy kadrlar ishi; xodimlarni boshqarish; xodimlarning malakasini oshirish, malakasini oshirish, ijtimoiy muammolarni hal qilish bo'yicha faoliyat; mukofot va motivatsiya. Ushbu vositalardan foydalanish natijasida xodimlarning xulq-atvori o'zgaradi, ularning ish samaradorligi oshadi, jamoaning tuzilishi optimallashtiriladi.

Kadrlar siyosatining yo'nalishlari

Kadrlar siyosatining yo'nalishlari ma'lum bir tashkilotda kadrlar bilan ishlash yo'nalishlari bilan mos keladi. Boshqacha qilib aytganda, ular tashkilotda ishlaydigan xodimlarni boshqarish tizimining funktsiyalariga mos keladi. Shunday qilib, kadrlar siyosati quyidagi yo'nalishlarda amalga oshirilishi mumkin:
- yangi texnologiyalarni joriy etishni hisobga olgan holda yangi ish o'rinlarini yaratish zaruriyatini prognoz qilish;
- xodimlarni o'qitish tizimini takomillashtirish va xodimlarni ish joyiga o'tkazish asosida tashkilotning joriy va istiqbolli muammolarini hal qilish uchun xodimlarni rivojlantirish dasturini ishlab chiqish;
- xodimlarning mehnatga qiziqishi va qoniqishini oshirish uchun motivatsion mexanizmlarni ishlab chiqish;
- kadrlarni tanlash va tanlashning zamonaviy tizimlarini yaratish, xodimlarga nisbatan marketing faoliyatini amalga oshirish, xodimlarning mehnatiga haq to'lash va ma'naviy rag'batlantirish konsepsiyasini shakllantirish;
- samarali mehnat, uning xavfsizligi va normal sharoitlari uchun teng imkoniyatlarni ta'minlash;
- korxonani rivojlantirish prognozi doirasida xodimlarga qo'yiladigan asosiy talablarni aniqlash, yangi kadrlar tuzilmalarini shakllantirish va xodimlarni boshqarish tartiblari va mexanizmlarini ishlab chiqish;
- jamoada axloqiy-psixologik muhitni yaxshilash, boshqaruvga oddiy ishchilarni jalb qilish.
Shuni esda tutingki, har bir xodim muhim, chunki oxir-oqibat butun kompaniyaning yakuniy natijalari shaxsning mehnatiga bog'liq. Shu munosabat bilan ma'naviy va moddiy rag'batlantirish, ijtimoiy kafolatlar tashkilotlarda olib borilayotgan kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishi bo'lishi kerak. Bonuslarni to'lash va xodimlarning foydani taqsimlashda ishtirok etish tizimi ularning tashkilot faoliyatining yakuniy natijalariga yuqori darajada qiziqishini ta'minlaydi.

Kadrlar siyosatini tanlashni baholash

Ishlab chiqilgan va amalga oshirilgan kadrlar siyosati ma'lum vaqtdan keyin baholanadi. Samaralimi yoki yo'qmi, biror narsani tuzatish kerakmi, aniqlanadi. Amalda kadrlar siyosati quyidagi ko'rsatkichlar asosida baholanadi:
- mehnat unumdorligi;
- qonun hujjatlariga rioya qilish;
- ishdan qoniqish darajasi;
- ishdan bo'shatish va shikoyatlar mavjudligi/yo'qligi;
- kadrlar almashinuvi;
- mehnat nizolarining mavjudligi/yo'qligi;
- ishlab chiqarish jarohatlarining chastotasi.
To'g'ri shakllantirilgan kadrlar siyosati nafaqat kadrlarni o'z vaqtida va sifatli ta'minlashni, balki malaka va maxsus tayyorgarlikka muvofiq mehnatdan oqilona foydalanishni, shuningdek, xodimlarning hayot sifatini yuqori darajada qo'llab-quvvatlashni ta'minlaydi, bu esa mehnat faoliyatini amalga oshiradi. ma'lum bir tashkilotda kerakli.

Nihoyat

Shunday qilib, maqolada biz tashkilotning kadrlar siyosati haqida juda qisqacha gaplashdik. HR funktsiyasining asosiy maqsadi nima? Tashkilotni bozor sharoitidagi dolzarb muammolarni samarali hal etishga qodir bo'lgan kadrlar bilan ta'minlash, ushbu xodimlardan samarali foydalanish, kasbiy va ijtimoiy rivojlanish. Va kadrlar siyosatiga qo'yiladigan talablar quyidagilarga to'g'ri keladi.
Birinchidan, u korxonani rivojlantirish strategiyasi bilan chambarchas bog'liq bo'lishi va kompaniyaning strategiyasi, ishlab chiqarish va iqtisodiy holatidagi o'zgarishlarga muvofiq uni tuzatishga imkon beradigan darajada barqaror bo'lishi kerak.
Ikkinchidan, kadrlar siyosati iqtisodiy jihatdan asoslangan bo'lishi kerak, ya'ni tashkilotning real moliyaviy imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda, shuningdek, xodimlarga individual yondashuvni ta'minlashi kerak.
Kadrlar siyosatini joriy etish tashkilotning xodimlarni boshqarish xizmati ishini qayta qurishni nazarda tutadi. Xodimlarni boshqarish konsepsiyasini ishlab chiqish, kadrlar xizmati bo'linmalari to'g'risidagi nizomni yangilash va navbatdan tashqari attestatsiya ma'lumotlari asosida tashkilotning boshqaruv jamoasiga o'zgartirishlar kiritish kerak bo'ladi; xodimlarni ishga qabul qilish, tanlash va baholashning yangi usullarini, shuningdek, ularning kasbiy malakasini oshirish tizimini joriy etish. Bundan tashqari, xodimlarni kasbga yo'naltirish va moslashtirish dasturlarini, rag'batlantirish va mehnatni rag'batlantirishning yangi tizimlarini va mehnat intizomini boshqarishni ishlab chiqish kerak bo'ladi.

Tashkilotning kadrlar siyosati - bu korxonaning tashkiliy jarayoniga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan taniqli usullar va usullar to'plami. Barcha qoidalar amalda sinab ko'rilishi va nafaqat ishlab chiqarish tuzilmasini, balki ishchilarning mehnat salohiyatini ham yaxshilashi kerak.

Kadrlar siyosatining maqsadi nima

Har bir korxonada kadrlar siyosatini o'zgartirishning o'ziga xos usullari va usullari mavjud, ammo hamma ham hujjatlashtirilgan emas. Ta'kidlash joizki, xodimlarning asosiy maqsadi ish jarayonining uzluksizligini ta'minlash, qimmatli xodimlarni saqlab qolish va munosib mehnat sharoitlarini yaratishdir.

Hurmatli o'quvchi! Bizning maqolalarimiz huquqiy muammolarni hal qilishning odatiy usullari haqida gapiradi, ammo har bir holat o'ziga xosdir.

Agar bilmoqchi bo'lsangiz muammoingizni qanday hal qilish mumkin - o'ngdagi onlayn maslahatchi shakliga murojaat qiling yoki telefon orqali qo'ng'iroq qiling.

Kadrlar siyosatini shakllantirish: omillar ta'siri

Bu sohadagi faoliyat qondirilishi kerak bo'lgan ehtiyojlarni aniqlashdan boshlanadi. Xodimlar bilan ishlashning potentsial imkoniyatlari aniqlangan. To'g'ri kadrlar siyosatini shakllantirish uchun korxona faoliyati uchun nima muhimligini aniqlash kerak.

Kadrlar siyosatining shakllanishiga quyidagilar ta'sir qiladi:

1. Atrof-muhit omillari - Bular korxona e'tiborga olishi kerak bo'lgan hodisalardir. Siz ulardan qochib qutula olmaysiz, chunki hamma narsa davlat darajasida mustahkamlanishi mumkin. Bunga quyidagilar kiradi:
   • Mehnat bozori holati.
   • Mamlakat iqtisodiy o'sish tendentsiyalari.
   • Mehnat kodeksiga o'zgartirishlar kiritish mumkin bo'lgan mamlakatning qonunchilik bazasi.
   • Ilmiy-texnik taraqqiyot (agar yangi texnologiyalar paydo bo'lsa, ularni boshqara oladigan mutaxassislar kerak).
2. Ichki muhit omillari- bu bevosita korxonaning o'zida sodir bo'ladi. Bunga quyidagilar kiradi:
   • Xodimlarni boshqarish uslubi.
   • Natijalarga erishishning asosiy maqsadlari.
   • Etakchilik usuli.
   • Korxonani boshqarish usullari.

Kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari: tamoyillari va xususiyatlari

Agar biz turli korxonalar haqida gapiradigan bo'lsak, unda har birining ma'lum bir yo'nalishi bor. Ko'proq vizual va keng tarqalgan ko'rinish quyidagilar:

1. Tashkiliy xodimlarni boshqarish - umumiy va individual g'oyalar uchun bir xil boshqaruv printsipiga ega. Bunday holda, siz xodimlar va yuqori rahbariyat o'rtasida doimiy murosalarni izlashingiz kerak.
2. Kadrlarni tanlash va joylashtirish - bir necha tamoyillardan iborat - kasbiy kompetentsiya, individuallik, muvofiqlik, amaliy yutuqlar. Bu har bir xodimning o'z malakasiga mos kelishi va o'z lavozimini egallashi bilan tavsiflanadi. U tajribali va kasbiy mahoratga ega bo'lishi va o'ziga xos boshqaruv uslubiga ega bo'lishi kerak.
3. Rahbarlik lavozimlariga ko'tarilish uchun zaxirani shakllantirish va tayyorlash - Ushbu soha bir nechta tamoyillarni o'z ichiga oladi: aylanish, lavozimga muvofiqlik, ishda namoyon bo'lish, xodimning individual fazilatlarini baholash. Rag'batlantirish tanlov yoki tender asosida amalga oshirilishi bilan tavsiflanadi. Rahbarlik lavozimini egallashi kerak bo'lgan xodim uchun faol trening o'tkaziladi. Nomzod uning tajribasi asosida aniqlanadi.
4. Xodimlarni baholash va sertifikatlash - indikatorni tanlash, topshiriqni bajarish sifati va malakani baholash tamoyillari yordamida aniqlanadi. Ushbu yo'nalishdan foydalanib, siz o'zingizning ishingizda rioya qilinishi kerak bo'lgan va hali ham ishlab chiqilishi kerak bo'lgan asosiy ko'rsatkichlarni aniqlashingiz mumkin. Shunday qilib, xodimlarning potentsialini va foydani maksimal darajada oshirish yo'llarini baholash mumkin.
5. Xodimlarni rivojlantirish - malaka oshirish tamoyillari, o'z-o'zini rivojlantirish imkoniyatlari va o'zini namoyon qilish usullari orqali quriladi. Bu yo'nalish juda zarur, chunki u imkon qadar malakali kadrlar tayyorlashga yordam beradi.
6. Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish, ish haqi – teng aralashish va rag'batlantirish tamoyillari asosida belgilanadigan muhim nuqta. Bunday holda, vazifalar va ularni bajarish muddatlari belgilanishi kerak. Rag'batlantiruvchi omillar bo'lishi kerak, ular asosida inson o'zining barcha eng yaxshi fazilatlaridan foydalanadi.

Asboblar turlari

1. Xodimlarni rejalashtirish- ishlash uchun muayyan usullarni qo'llashdan oldin, oldindan ishlab chiqilishi kerak bo'lgan aniq rejani tuzish kerak. Yaxshi rejaga ega bo'lsangiz, siz to'g'ri kadrlar siyosatini qurishingiz mumkin.
2. Hozirgi HR ishi- bu allaqachon amalga oshirilayotgan jarayon, ammo bundan oldin kadrlar inspektorlari tomonidan ma'lum jihatlar ishlab chiqilgan.
3. Xodimlarni boshqarish- bu maxsus o'qitilgan odam tomonidan bajariladigan oson ish emas. U, o'z navbatida, kadrlar bilan ishlash ko'nikmalariga ega bo'lishi kerak. Bunday odamni hurmat qilish va tinglash kerak.
4. Uni rivojlantirish va malakasini oshirish bo'yicha tadbirlar- bu yaxshi va sifatli ishlashga hissa qo'shadigan muhim nuqta. Yangi faoliyatni joriy etishdan oldin odamlarni va ularning mehnatini o'rganish kerak.
5. Ijtimoiy muammolarni hal qilish bo'yicha tadbirlar- har qanday jamoada kelishmovchiliklar va boshqa muammoli vaziyatlar doimo yuzaga keladi, ularni ma'muriyat hal qila oladi.
6. Mukofot va motivatsiya- xodimlardan maksimal natijaga erishish uchun xodimni rag'batlantirish va tegishli ravishda moddiy jihatdan mukofotlash kerak. Bu uning mehnati behuda emasligini ko'rsatadi.

Ishlab chiqarish bosqichlari

Har qanday faoliyat kabi, uning amalga oshirishning o'ziga xos bosqichlari mavjud. Ular shuningdek quyidagilardan iborat:

• Korxonaning mehnat resurslarini tadqiq qilish, uning asosida prognoz tuziladi.
• Faoliyatning asosiy nuqtalari va ustuvor yo'nalishlarini aniqlash.
• Korxona ma'muriyati va xodimlarini qabul qilingan siyosat bilan tanishtirish. Axborotni targ'ib qilishning asosiy usuli.
• Mehnatni samarali rag'batlantirishni ta'minlaydigan yangi kadrlar siyosatini amalga oshirish uchun byudjetni aniqlash.
• Kadrlar tarkibini shakllantirish bo'yicha asosiy tadbirlarni ishlab chiqish.
• Rivojlanish, xodimlarni moslashtirish va malaka oshirish uchun maxsus dasturlar orqali maqsadlarga erishish.
• Xulosa - kadrlar siyosatini tashkil etish, muammoli sohalarni aniqlash, xodimlarning salohiyatini baholash bilan bog'liq barcha tadbirlarni tahlil qilish.

Asosiy turlari

Kadrlar tadbirlari ko'lami bo'yicha:

Passiv- ma'muriyat kadrlar siyosatiga global o'zgarishlar kiritmaydi, u faqat mavjud muammolarni hal qilishga harakat qilmoqda, bu esa xodimlarning zaif daromadlaridan dalolat beradi. Kadrlar bo'limi faqat ma'lum hollarda ishlay boshlaydi. Bu ko'pincha xodimlarning yuqori almashinuviga olib keladi, bu esa ish samaradorligiga salbiy ta'sir qiladi.

Reaktiv- faqat tashkilotni inqirozli vaziyatga olib kelishi mumkin bo'lgan muammoli hududlarning ishiga asoslanadi. Bu missiya va ustuvorliklarni aniqlashda yomon ish qiladigan korxonalarda sodir bo'ladi. Bunday hollarda, menejerning barcha manfaati faqat oqibatlarni bartaraf etishdan iborat, lekin bir necha marta paydo bo'lishi mumkin bo'lgan inqiroz sababi emas.

Profilaktik- faqat ma'lum holatlar uchun yoki ma'lum bir davr uchun ishlab chiqilgan. Bu doimiy emas va xodimlarga tayinlanishi shart emas. Buning uchun aniq maqsad, mos ravishda, muayyan vazifani bajarishga qaratilgan mehnat resurslari mavjud.

Faol- agar korxonada prognozlar, aniq prognozlar va harakatlar to'plami bo'lsa, unda bu turdagi kadrlar siyosati amalga oshiriladi. Bu maksimal natijalarga erishishga qaratilgan. Bunday hollarda ushbu faoliyatni amalga oshirishga qodir bo'lgan eng yaxshi xodimlar jalb qilinadi. Bu erda barcha ustuvorliklar aniq belgilangan, istisnolar yo'q. Rahbariyat butun vaziyatni nazorat ostida ushlab turadi.

Ochiqlik darajasi bo'yicha:

Ochiq- u yanada zamonaviylashdi. Ish imkoniyatlarini ochiq ko'rsatishi bilan tavsiflanadi. Karyera o'sishi pastdan menejmentgacha boshlanadi. Bunday kadrlar siyosatiga ega bo'lgan tashkilot, agar u zarur ko'nikma va malakaga ega bo'lsa, har qanday mutaxassisni qabul qilishga tayyor. Bu tizim telekommunikatsiya va transport kompaniyalari uchun xosdir. Shunday qilib, kompaniyalar yangi bozorga kirishga va o'z nomini yaratishga harakat qilmoqdalar.

Yopiq- bunday kompaniyada boshqaruv lavozimini uzoq vaqt davomida ishlaydigan xodim egallashi mumkin. Yangi xodimlar faqat boshlang'ich darajadagi lavozimlarni egallashlari mumkin. Bu uzoq vaqtdan beri ishlayotgan kompaniyalar uchun xarakterlidir, ular o'z faoliyatidan qoniqish hosil qiladi va o'sishni rejalashtirmaydi.

Baholash mezonlari

1. Xodimlarning miqdoriy va sifat tarkibi. Miqdori uch toifaga bo'linadi - boshqaruv, boshqaruv va xizmat ko'rsatish xodimlari. Agar sifat tarkibini muhokama qiladigan bo'lsak, unda xodimlar ma'lumot darajasiga, ish tajribasiga va xodimlarning malakasini oshirishga qarab o'zaro bo'linadi.
2. Kadrlar almashinuvi darajasi- zamonaviy biznesdagi eng muhim omillardan biri. Yuqori daraja maxsus ta'lim talab qilinmaydigan korxonalarda kuzatiladi. Shunday qilib, tadbirkor kadrlar siyosatiga pul sarflamasdan tez daromad olishni xohlaydi. Va eng qizig'i shundaki, dastlab siz yaxshi natijaga erishishingiz mumkin, ammo bir muncha vaqt o'tgach, rivojlanish juda zaif bo'ladi, chunki ularning ishida ishchilar uchun hech qanday rag'bat yo'q.
3. Siyosatning moslashuvchanligi- har qanday faoliyat boshqarilishi kerak. Korxonada yangi kadrlar siyosati joriy etilganda, u har qanday bo'lim uchun amalga oshirilishi kerak. Har bir ishlab chiqarish bo'limi o'z maqsadiga ega va yangi siyosatni amalga oshirish ularning o'ziga xos xususiyatlariga mos kelishi kerak.
4. Xodimlar/ishlab chiqarish manfaatlarini hisobga olish darajasi- har qanday o'zgarishlar xodimlar tomonidan qabul qilinishi kerak. Bu xodimlarga o'z vazifalarini eng yaxshi tarzda bajarishga yordam beradi. Oldingi mezonda aytib o'tilganidek, yangi siyosat amalga oshirilayotgan mas'uliyatga mos kelishi kerak. Jamoa bilan izchillik muvaffaqiyat sari birinchi qadamdir.

Qanday tadbirlar kerak?

Kadrlar siyosatini takomillashtirish uchun quyidagi chora-tadbirlardan foydalanish zarur:

1. Xodimlarni tanlash ularning mas'uliyatiga mos keladigan ma'lum mezonlar asosida amalga oshiriladi. Inson qanchalik ko'p tajribaga ega bo'lsa, ishda unumdorlik darajasi shunchalik yuqori bo'ladi. Yangi boshlanuvchilarni ham chetga surib qo'ymaslik kerak, chunki ular ishga nisbatan boshqacha nuqtai nazarga ega va ular umuman rivojlanishga ijobiy ta'sir ko'rsatadigan yangi kashfiyotlarga hissa qo'shishlari mumkin.
2. Barqaror va uzluksiz ishlab chiqarish jarayonini ta'minlash uchun uzoq muddatli hamkorlikni jalb qilish kerak.
3. Kadrlar bo'limi korxonani imkon qadar barcha zarur xodimlar bilan ta'minlashi kerak. Rahbariyat ushbu jarayonga e'tibor qaratishi kerak. Barcha ish o'rinlari to'ldirilganda kompaniya barqaror ishlaydi.
4. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar korxonadagi ishchi kuchining tahlilini o'tkazishlari kerak. Ular xodimlarning malakasi egallab turgan lavozimiga mos kelishi uchun ularning to'g'ri joylashishini ta'minlashlari shart.
5. Korxona rahbariyati o'z xodimlarini malakasini oshirishi mumkin bo'lgan kurslar bilan ta'minlashi kerak. Shunday qilib, kompaniyada har qanday murakkablikdagi ishlarni bajarishga qodir bo'lgan tajribali ishchilar bo'ladi. Tajribaning etishmasligi tufayli ish vaqtini yo'qotish va ishlab chiqarish nuqsonlari oldini olish mumkin.

Korxonaning kadrlar siyosati korxonaning maksimal rivojlanishiga hissa qo'shadigan juda muhim nuqtadir. Korxona foydasini maksimal darajada oshirishga yordam beradigan bir qancha sohalar mavjud.

Ma'lum yo'nalishlar xodimlarni o'z joylariga to'g'ri taqsimlashga yordam beradi.

Korxonaning kadrlar siyosati vaqti-vaqti bilan yangilanib turishi kerak. Vaqt o'tishi bilan nafaqat odamlar, balki ish jarayoniga qarashlari ham o'zgaradi. Innovatsiyalar ishlab chiqarish jarayoniga yangicha nuqtai nazarga ega odamlar erisha oladigan ijobiy natijalarga olib keladi. Eski kadrlar siyosatiga rioya qilmaslik kerak, chunki bu nafaqat samarasiz, balki kompaniyani tugatishga olib kelishi mumkin.

Kirish

Tadqiqot mavzusining dolzarbligi 2008-2010 yillardagi jahon moliyaviy-iqtisodiy inqirozi davrida mehnat bozorida va bandlik sohasida yuzaga kelgan maxsus sharoitlar bilan belgilanadi.

Xodimlar har doim korxona samaradorligini ta'minlovchi eng muhim omillardan biri bo'lib kelgan. Har qanday tashkilotning potentsial imkoniyatlarini ro'yobga chiqarish bilimi, malakasi, malakasi, intizomi, motivatsiyasi, muammolarni hal qilish qobiliyati, operatsion xodimlar va menejmentni o'qitishga tayyorligiga bog'liq. Shu sababli, kadrlar siyosati tashkilotning barcha boshqaruv va ishlab chiqarish faoliyatining ajralmas qismi bo'lib, xodimlarni samarali tanlash, ularni moslashtirish, kompaniya ehtiyojlariga mos ravishda tayyorlash va qayta tayyorlashga qaratilgan. Kadrlar siyosatining pirovard maqsadi har qanday muammolarni hal qilishga qodir bo‘lgan yaxlit, mas’uliyatli, yuqori samarali jamoani yaratishdir. Tashkilotning tegishli missiyalari va strategiyalari.

Inqiroz iqtisodiyotida kadrlar siyosatining roli ayniqsa ortib bormoqda. Inqiroz sharoitida har qanday korxona rahbariyati oldida boshqaruv jamoasining (menejerlarning) eng malakali qismini va xodimlarni saqlab qolish vazifasi turibdi. Tashkilotlar inson resurslarini saqlash mexanizmlarini yaratishga, shuningdek, tashkilotni inqirozdan olib chiqish uchun xodimlarning faoliyatini rag'batlantirishga yordam beradigan chora-tadbirlarni ishlab chiqishlari kerak.

O'rganish ob'ekti Trigon Plus MChJ hisoblanadi.

Tadqiqot mavzusi tashkilotning kadrlar siyosati hisoblanadi.

Nazariy va metodologik asoslari Tadqiqot rossiyalik olimlar va amaliyotchilarning xodimlarni boshqarish sohasidagi ishlariga asoslangan edi, masalan, I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Juravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, X.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya va boshqalar.

Tadqiqot davomida quyidagi usullardan foydalanildi: statistik va omilli tahlil, qiyosiy, analogiya, balans, reyting maqsadlari.

Ish tuzilishi. Ish kirish, uch bob, xulosa, foydalanilgan ma'lumot manbalari ro'yxati va ilovalardan iborat.

1. Korxonada kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy asoslari

1.2 Kadrlar siyosatini shakllantirishning asosiy yo'nalishlari

1.2.1 Korxona xodimlarini tanlash

Xodimlarni rejalashtirish - bu ma'lum bir davrda tashkilotning zarur malakaviy xususiyatlarga ega bo'lgan mutaxassislarga bo'lgan ehtiyojini ta'minlashga qaratilgan malakali xodimlarni tanlash tizimi va ularning ushbu yaqin davr mobaynida zarur bo'ladigan professional tuzilmasi. Reja ishga qabul qilishning potentsial manbalarini aks ettirishi kerak. Potentsial xodimlar bilan aloqa qilishning mumkin bo'lgan kanallari ham o'rnatilishi va belgilanishi kerak. Rejada firmaning potentsial moliyaviy imkoniyatlarini baholash ham bo'lishi kerak, ya'ni. kompaniya ko'rib chiqilayotgan davrda mehnat uchun kompensatsiya sifatida foydalanishga tayyor bo'lgan resurslar. Reja bilan tanishib chiqqandan so'ng, potentsial xodimlar xodimlarning kelajakdagi tarkibi to'g'risida aniq yoki aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak. Ba'zi tashkilotlar bu borada jiddiy izlanishlar olib boradi, boshqalari esa kadrlarni rejalashtirishga nisbatan yuzaki e'tibor bilan cheklanadi. Xodimlarni rejalashtirishning asosiy vazifalaridan biri turli davrlarda malakali ishchilarga bo'lgan aniq ehtiyojlarni baholashdir. Ushbu ehtiyojlar ishchi kuchini rejalashtirishning bir qismi sifatida aniqlangandan so'ng, ushbu ehtiyojlarga erishish uchun chora-tadbirlar ishlab chiqilishi kerak. Vijdonsiz amalga oshirish va undan ham ko'proq e'tiborga olinmagan kadrlar rejalashtirish eng qisqa vaqt ichida jiddiy muammolarni keltirib chiqarishi mumkin, samarali kadrlar rejalashtirish vositalaridan foydalanib, bo'sh lavozimlarni to'ldirish, kadrlar almashinuvini kamaytirish va mutaxassislar uchun asosiy martaba imkoniyatlarini aniqlash mumkin. Tashkilotlarda iqtisodiy inqiroz sharoitida amalga oshirilgan islohotlar boshqa maqsadlarga (texnik, moliyaviy, ekologik) erishish bilan bir qatorda korxonada ishlaydigan ishchilarni samarali taqsimlash va ulardan foydalanishni, shuningdek ularning sonini ratsionalizatsiya qilishni nazarda tutadi. Inqiroz sharoitida korxonada xodimlarning ruxsat etilgan maksimal sonini aniqlash kerak, bunda uni ishlab chiqish bo'yicha qabul qilingan strategiyani amalga oshirish va xodimlarning umumiy sonidan amalda oshib ketishi yoki ayniqsa qimmatli xodimlarning etishmasligi ta'minlanishi mumkin. Xodimlar kabi korxonaning bunday murakkab quyi tizimini boshqarish ishlab chiqarish (xizmat) talablariga muvofiq mehnat faoliyati samaradorligini ta'minlashga qaratilgan turli xil vositalar va usullardan foydalanishni o'z ichiga oladi: iqtisodiy, tashkiliy, texnik, ijtimoiy-psixologik. va tanlangan rivojlanish strategiyasi. Korxonani samarali boshqarish, agar tashkilotda o'z vazifalarini maksimal darajada samarali bajaradigan mutaxassislar mavjud bo'lsa, mumkin bo'ladi, chunki xodimlarning mehnat potentsialidan maksimal darajada foydalanish korxonaning normal va inqirozli vaziyatlarda muvaffaqiyatli ishlashi uchun asosiy omil sifatida qaralishi kerak. Ishchi kuchini optimal rejalashtirish butun korxonaning strategik rejalashtirish jarayoni samaradorligini oshirishga yordam berishi va kerakli yakuniy natijalarga erishish vositalarini ta'minlashi kerak.

Ko'pgina korxonalarda inson resurslarini rejalashtirish noto'g'ri amalga oshiriladi, bu esa pirovardida turli salbiy hodisalarning rivojlanishiga olib keladi.

Xodimlarni rejalashtirish jarayoni uchta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi (1.1-jadval):

1) mavjud resurslarni (xodimlar, boshqaruv) baholash;

2) muayyan malakaga ega bo'lgan xodimlarga kelajakdagi ehtiyojlarni baholash);

3) kelajakdagi kadrlar va boshqaruv ehtiyojlarini qondirish uchun dasturni ishlab chiqish.

Mavjud tashkilotda mehnat resurslarini rejalashtirishni ularning mavjudligini baholash bilan boshlash mantiqan to'g'ri. Rahbariyat muayyan maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan har bir jarayon bosqichida qancha odam ishtirok etishini aniqlashi kerak. Bundan tashqari, rahbariyat mavjud xodimlarning sifat, funktsional va boshqa xususiyatlarining tashkilotning operatsion va strategik maqsadlariga muvofiqligini baholashi kerak.

1.1-jadval. Xodimlarni rejalashtirish

Rejalashtirishning keyingi bosqichi qisqa muddatli (operativ) va uzoq muddatli strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan xodimlar sonini prognoz qilishdir. Tuzilgan tashkiliy o'zgarishlarda, masalan, yangi korxona tashkil etishda, mavjudlarini to'liq rekonstruksiya qilishda, kelajakda mehnatga bo'lgan ehtiyojni baholash murakkab kompleks (tizimli) vazifadir. Bunday sharoitda tashqi mehnat bozorini adekvat baholash va unda mavjud bo'lgan ishchi kuchini sifatli tahlil qilish zarur.

Ularning kelajakdagi ehtiyojlarini baholab, rahbariyat ularni qondirish uchun kompleks dastur ishlab chiqishi kerak. Ehtiyojlar maqsad, dastur esa unga erishish vositasi (yo'li) sifatida qaralishi kerak. Dastur xodimlarni jalb qilish, ishga olish, o'qitish va rag'batlantirish choralarini, tashkilot maqsadlarini hisobga olgan holda ularni amalga oshirishning aniq jadvalini (vaqt doirasini) o'z ichiga olishi kerak. Kerakli ishchilarni yollash bajariladigan ish turlarini batafsil va har tomonlama o'rganishga asoslanishi kerak. Shuningdek, potentsial xodimlarning malaka darajasi va shaxsiy fazilatlari haqida batafsil ma'lumotga ega bo'lish kerak.

Ushbu ma'lumotlar xodimlarni boshqarishning asosi bo'lgan ish mazmunini tahlil qilish (funktsional tahlil, malaka talablari) orqali olinadi. Xodimlarni talab qiladigan barcha ishlarni va potentsial ishchilarning sifat xususiyatlarini har tomonlama baholash ierarxik ierarxiya orqali ishga qabul qilish, tanlash, ish haqi, ish faoliyatini baholash va lavozimga ko'tarish bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun ishonchli asos yaratadi.

Xodimning sifat xususiyatlarini (parametrlarini) tahlil qilishning bir necha usullari mavjud. Ulardan biri xodimni bevosita kuzatish, u bajaradigan barcha harakatlarini rasman aniqlash va qayd etishdir. Ikkinchi usul xodim yoki uning bevosita rahbari bilan suhbat orqali ma'lumot to'plashga asoslangan. Ushbu usul suhbatdoshning (yoki suhbatdoshning) idrok etishi mumkin bo'lgan buzilishlar tufayli kamroq aniq bo'lishi mumkin. So'rov usulini qo'llash ham mumkin. Shu bilan birga, xodim hozirgi yoki kelajakdagi ish bilan bog'liq savollarga javob beradi. Ish mazmunini tahlil qilish natijasida olingan ma'lumotlar xodimlarni rejalashtirish, ishga olish, tanlash va taqsimlashda keyingi faoliyatning aksariyat qismi uchun juda muhimdir. Ushbu ma'lumotlarga asoslanib, asosiy majburiyatlar, zarur bilim va ko'nikmalar, shuningdek, xodimlarning huquqlari ro'yxati bo'lgan lavozim tavsiflari tuziladi.

Maqsad ishga qabul qilish barcha mutaxassislik va lavozimlarga nomzodlarning zarur zaxirasini yaratishdan iborat. Ulardan tashkilot funktsional va boshqa xususiyatlar bo'yicha o'ziga mos keladigan xodimlarni tanlaydi. Ishga qabul qilish bo'yicha ish hajmi ko'p jihatdan mavjud xodimlar va kelajakdagi ehtiyoj o'rtasidagi farq bilan belgilanadi. Bu nafaqaga chiqish, aylanma, mehnat shartnomasining amal qilish muddati tugashi munosabati bilan ishdan bo'shatish va tashkilotning faoliyat doirasini kengaytirish kabi omillarni hisobga oladi.

Inqiroz iqtisodiyotida korxona tomonidan yaratilgan tovarlarga talabning salbiy dinamikasi hisobga olinadi. Ishga qabul qilish ham tashqi, ham ichki manbalardan amalga oshiriladi.

Tashqi terish uchun turli usullar (asboblar) qo'llaniladi. Ular orasida gazeta va professional jurnallarda e'lonlar chop etish, shartnoma asosidagi shaxslarni kasb-hunar ta'limi muassasalari qoshidagi maxsus kurslarga yuborish, ish bilan ta'minlash agentliklari va boshqaruv xodimlari bilan ta'minlovchi firmalar bilan bog'lanishni ajratib ko'rsatishimiz mumkin. Aksariyat tashkilotlar (firmalar) birinchi navbatda o'z tashkilotida ishga olishni afzal ko'radi. O'z xodimlaringizni rag'batlantirish tashqaridan yollashdan ko'ra arzonroqdir. Bundan tashqari, bu ishchi xodimlarning qiziqishini oshiradi, ishchilarning korxonaga bog'lanishini kuchaytiradi va ma'naviy-psixologik muhitni yaxshilaydi. Motivatsion kutish nazariyasiga ko'ra, agar xodimlar o'zlarining martaba o'sishi ish samaradorligi darajasiga bog'liq deb hisoblasa, ular yanada samarali va samarali ishlashga qiziqishadi deb taxmin qilish mumkin. Shu bilan birga, muammoni faqat ichki zaxiralar orqali hal qilishda ko'rsatilgan yondashuvning kamchiliklaridan biri shundaki, tashkilotga yangi, ehtimol yanada ilg'or qarashlarga ega bo'lgan yangi odamlar kelmaydi. Bunday odamlarning yo'qligi tashkilotdagi turg'unlikning rivojlanishiga hissa qo'shishi mumkin.

Ichki zaxiralardan foydalangan holda ishga qabul qilishning juda mashhur usullaridan biri bu malakali ishchilarga taklifnoma bilan ochilgan bo'sh ish o'rinlari haqida ma'lumot yuborishdir. Ko'pgina tashkilotlar o'zlarining barcha xodimlarini har qanday ochilish haqida xabardor qilish amaliyotiga ega. Bu ularga tashqi arizalar ko'rib chiqilgunga qadar mavjud lavozimga ariza berish imkoniyatini beradi.

Ishga qabul qilishning tez-tez qo'llaniladigan usullaridan biri bu tashkilot rahbariyatining o'z xodimlaridan do'stlari va tanishlarini ishga tavsiya qilishni so'rashidir.

Ishchilarni yollashda muhim muammo - bu ish beruvchining o'z kompaniyasidagi faoliyat shartlarini "foydaliroq sotish" istagi. U ijobiy tomonlarini bo'rttirib ko'rsatishi yoki kompaniyada ishlashning qiyinchiliklarini kam baholashi mumkin. Natijada, potentsial nomzod istiqbolli faoliyat haqida asossiz (buzilgan) g'oyalarga ega bo'lishi mumkin.

Ishga olish uchun siz radio va televidenie kuchidan foydalanishingiz mumkin. Shu bilan birga, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ushbu mablag'lar tashkilotlar rahbarlari orasida cheklangan muvaffaqiyatlarga ega. Ko'pincha korxonalar ish e'lonlarini joylashtirish orqali gazetalar bilan hamkorlik qiladilar, chunki ular bu usulni juda samarali va tez deb bilishadi.

Xodimlarni tanlash. Bu uh kran ishga qabul qilish paytida aniqlangan potentsial shaxslardan eng munosib nomzodlarni bevosita tanlash bilan bog'liq. Aksariyat hollarda, asosan ijobiy insoniy fazilatlarga ega bo'lgan nomzod emas, balki lavozimda aniq ishni bajarish uchun eng yaxshi malakaga (eng yaxshi funktsional bilim va ko'nikmalarga) ega bo'lgan shaxs tanlanishi kerak.

Vaziyatga qarab, tanlov bo'yicha ob'ektiv qaror nomzodning kasbiy ma'lumotiga, uning mehnat mahorati darajasiga, oldingi ish tajribasiga va shaxsiy insoniy fazilatlariga asoslanishi mumkin. Rahbar lavozimlari uchun, ayniqsa yuqori darajadagi, shaxslararo, kompaniyalararo va mintaqalararo munosabatlarni o'rnatish ko'nikmalari, shuningdek, nomzodning boshliqlar va unga bo'ysunuvchilar bilan psixologik muvofiqligi asosiy ahamiyatga ega. Kadrlarni tanlashni inson resurslari sifatini dastlabki nazorat qilish shakllaridan biri sifatida ko'rib chiqish mumkin.

Kadrlarni tanlashni haqiqatan ham xodimlarni jalb qilish mexanizmi sifatida ko'rib chiqish mumkin, uning mohiyati nomzodlarning umumiy sonidan ularning yaroqliligi va individual xususiyatlarini hisobga olgan holda eng munosib xodimlarni tanlashdir. Xodimlarni tanlash ma'lum bir ish joyi (lavozim) talablari profilini va nomzodning ma'lum bir ish joyini egallashga yaroqliligini aks ettiruvchi xususiyatlarini (kasbiy va shaxsiy xususiyatlari) taqqoslashga asoslanadi.

Xodimlarning ma'lum bir bo'sh lavozimga muvofiqligini baholash usullari arsenali juda keng bo'lib, texnik, og'zaki, psixologik va boshqa yondashuvlarni o'z ichiga oladi. Amaldagi usullar 1.2-jadvalda keltirilgan.

1.2-jadval. Xodimlarni tanlash usullari

Ko'pincha, xodimlarni boshqarish tizimini optimallashtirish orqali xodimlarni boshqarishning yanada samarali faoliyatiga erishish, o'z xodimlarining professional sifat ko'rsatkichlarining o'sishiga g'amxo'rlik qilish va xodimlarni baholashning turli tartib-qoidalarini "kirish joyida" qo'llash mumkinligini tushunadigan tashkilot rahbarlari. ” tashkilotga va uning ierarxik ish zinapoyasi bo'ylab va kasbiy takomillashtirish yo'nalishi bo'yicha harakatlanish jarayonida.

Tanlov qarorlarini qabul qilish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plashning eng ko'p qo'llaniladigan usullari testlar, anketalar, suhbatlar va baholash markazlaridir.

Testlar. Ilmiy, uslubiy va amaliy qo'llanmalar potentsial nomzod tomonidan muayyan ish samaradorligini baholash uchun ishlatilishi mumkin bo'lgan juda ko'p turli xil testlarni o'z ichiga oladi. Tanlov testlarining turlari, masalan, taklif qilingan ish bilan bog'liq vazifalarni bajarish qobiliyatini o'lchashni o'z ichiga oladi.

Bunday testlarga misollar qatoriga matn terish, kompyuterda yoki stenogrammada matn terish, mashinada ishlash qobiliyatini ko'rsatish, og'zaki (og'zaki) muloqot orqali nutq qobiliyatlarini ko'rsatish va yozma ishlarni bajarish kiradi. Sinovning yana bir turi aql, energiya, ochiqlik, qiziqish, hissiy barqarorlik, o'ziga ishonch va mayda tafsilotlarga e'tibor berish kabi psixologik xususiyatlarni baholashni o'z ichiga oladi. Bunday testlar nomzodlarni tanlashda haqiqatan ham foydali bo'lishi uchun testlarda erishilgan yuqori ball va haqiqiy ishlash o'rtasida mazmunli bog'liqlik bo'lishi kerak. Tashkilot rahbariyati test natijalarining batafsil tahlilini o'tkazishi va testda eng yaxshi natijalarga erishgan odamlar testda past ball olganlarga qaraganda samaraliroq xodimlarga aylanishini aniqlashi kerak.

Ko'nikma darajalarini qiyosiy baholash uchun ular ko'pincha qo'llaniladi anketalar. Ammo shuni ta'kidlash kerakki, ular har doim ham ma'lum bir lavozimga potentsial nomzodning adekvat tavsifini (kasbiy va shaxsiy fazilatlarini) taqdim etmaydi. Ariza shaklidagi ma'lumotlar (oldingi ish tajribasi, ish haqi, ta'lim darajasi va ixtisosligi, tugatgan kasb-hunar maktabi, sevimli mashg'ulotlari va boshqalar) nomzodlarni tanlash uchun ishlatilishi mumkin, agar bunday biografik ma'lumotlar samaraliroq ishlaydigan xodimlardan unchalik samarali bo'lmagan xodimlarni ajratishga yordam bersa. bu tashkilot.

Intervyular. Ular xodimlarni tanlashning eng keng tarqalgan usullaridan biridir. Darhaqiqat, suhbatsiz ishga qabul qilinadigan xodimlar yo'q. Suhbatlar soni asosan kelajakdagi xodimning kasbiy va rasmiy ierarxiyadagi o'rni bilan belgilanadi. Yuqori rahbariyatni ishga olish ko'plab intervyularni va juda uzoq vaqtni talab qilishi mumkin.

Ilmiy tadqiqotlar va aniq ishga qabul qilish amaliyoti suhbatlarning kadrlarni tanlash vositasi sifatida mutlaq samarador emasligini ko'rsatadigan bir qator muammolarni aniqladi. Ular suhbatdoshlarning individual psixo-emotsional xususiyatlaridan kelib chiqadi, bu esa olingan ma'lumotlarning ob'ektivligini sezilarli darajada kamaytiradi. Masalan, suhbatning qolgan qismida nima deyilganiga e'tibor bermasdan, ko'pincha nomzod haqida birinchi taassurotlar asosida qaror qabul qilish tendentsiyasi mavjud. Yana bir muammo - nomzodni darhol suhbatda bo'lgan shaxs bilan solishtirganda baholashga urinish. Agar oldingi suhbatdosh juda yomon ko'rinsa, keyingi nomzod (ehtimol juda o'rtacha) munosib yoki juda munosib darajada ko'rinadi. Ba'zida ijtimoiy mavqei, tashqi ko'rinishi va xulq-atvori ko'p jihatdan o'zinikini eslatuvchi nomzodlarga yuqori baho berish tendentsiyasi ham mavjud.

- nomzod bilan o'zaro tushunishni o'rnatish va unga o'zini erkin his qilish imkoniyatini berish (cheksiz);

- kelgusi ishlarga qo'yiladigan talablarga diqqatni jamlash;

- nomzodni birinchi taassurot asosida baholash vasvasasini rad etish;

– barcha nomzodlarga istisnosiz beriladigan savollarning kompleks tizimini oldindan tayyorlash. Bu sizga barcha nomzodlarning parametrlarini iloji boricha xolisona solishtirish imkonini beradi.

To'liq mehnat majburiyatlarini bajarish qobiliyatini baholash uchun siz murakkab vaziyatni modellashtirish usullariga murojaat qilishingiz mumkin. Bunday modellarga rasmiy intervyular, menejer va yig'ilish ishtirokchisi sifatida ishlash, ishchilar guruhiga hisobotlarni taqdim etish, psixologiya va razvedka testlarini o'tkazish kiradi.

Tanlov paytida kichik tashkilotni boshqarish ko'pincha rasmiy suhbatlar va nomzodlarga tabaqalashtirilgan yondashuv bilan cheklanadi.

Xodimlarni tanlashga sub'ektiv yondashuvning nojo'ya ta'siri sifatida xodimni menejerning talablariga va muayyan kasbiy faoliyatning xususiyatlariga keyinchalik moslashish muammosi mavjud. Shuning uchun samarali tanlash uchun tashkilot (bo'linma) rahbarining boshqaruv uslubining o'ziga xos xususiyatlarini, uning psixologik xususiyatlarini, shuningdek, tashkilotning ijtimoiy-psixologik parametrlarini, an'analarini va boshqa xususiyatlarini bilish va hisobga olish kerak. korxona (bo'lim) jamoasi.

Boshqaruv uslublari va bo'ysunish munosabatlari o'rtasidagi "potentsial qarama-qarshilik" tufayli, ish talablari bo'yicha juda qobiliyatli nomzodni lavozimga tavsiya eta olmaydigan vaziyat yuzaga kelishi mumkin. Bundan tashqari, hamdardlik mezoniga ko‘ra tanlangan nomzod ko‘rib chiqilayotgan jamoada o‘rnatilgan korporativ an’analar va o‘zaro munosabatlar qoidalariga moslashishni istamasligi tufayli kelajakda tashkilot uchun katta muammo tug‘dirishi mumkin.

Asosiy (muhim) shaxslarning (hozirgi yuqori menejer, kelajakdagi potentsial menejer, qarindoshlar, do'stlar, tanishlar) munosabatidan qat'i nazar, nomzod to'g'risidagi ma'lumotlarni taqdim etish juda muhim muammodir. Menejer (mijoz) har doim nomzod bilan suhbat natijalarining ob'ektivlik darajasi, shuningdek uning natijalarining haqiqiy qo'llanilishi haqidagi savolga duch keladi. Tashkilot menejerlari (HR mijozlari) har doim o'zlarining potentsial xodimi haqida maksimal ma'lumot olishga intilishlari odatiy holdir. Ushbu maqsadlarga erishish uchun tanlash qoidalari, tamoyillari va usullarini ishlab chiqish, shuningdek, olingan natijalarni tahlil qilish va xulosalar chiqarish bo'yicha jiddiy harakatlar qilish kerak.

Yuqorida aytilganlardan kelib chiqadiki, tanlov tartib-qoidalarini optimallashtirish uchun kasblarni tegishli nomzodni tanlash uchun suhbat jarayoni etarli bo'lgan va ulardan foydalanish zarur bo'lganlarga aniq ajratadigan usullarni ishlab chiqish kerak. suhbat bilan bir qatorda turli xil qo'shimcha usullar (masalan, psixologik test, atrof-muhitdan olingan fikrlarni baholash, testlar natijalari, eksperimentlar va boshqalar).

Amaldagi tanlash texnologiyasi turli tamoyillarga asoslanishi mumkin. Shunday qilib, funktsional-professional printsipdan foydalanish mumkin, uning mohiyati nomzodning parametrlari (ta'lim darajasi, ko'nikma, tajriba) kelajakdagi faoliyat talablariga muvofiqligini izlashdir. Boshqa tomondan, nomzodning psixologik va boshqa individual xususiyatlarining korporativ an'analarga va tashkilot (bo'linma) jamoasining talablariga muvofiqligi printsipi qo'llanilishi mumkin. Ikkala tamoyil mos kelganda ideal variantni ko'rib chiqish kerak.

Potentsial nomzodni ishga olish uchun etarli asoslar bo'lmasa, boshqaruvning ancha murakkab muammosi - ishga olishni rad etish muammosi paydo bo'ladi. Kasbiy nomutanosiblik sababli asosli rad etish alohida qiyinchiliklarni keltirib chiqarmaydi. Shu bilan birga, xatti-harakatlarning prognozi, faoliyatning mumkin bo'lgan samaradorligi va shaxslararo munosabatlarning xususiyatlariga asoslangan psixologik (psixofiziologik) sabablarga ko'ra ishga qabul qilishdan bosh tortish jiddiy qiyinchiliklar bilan bog'liq. Bunday rad etishni asoslash asoslashda maxsus matnni talab qiladi. Bunday holda, "siz psixologik tanlovdan o'tmadingiz" degan odatiy xulosa potentsial nomzodda norozilik va norozilik hissini keltirib chiqarishi va keyingi ish qidirishga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Zamonaviy dunyoda ishga qabul qilish va tanlashning eng muhim nazariy va amaliy muammosi - bu ma'lum bir lavozimga potentsial nomzodlarni baholashning asosli usullarini ishlab chiqish va tanlash muammosi. An'anaviy selektsiya amaliyotida qo'llaniladigan diagnostika usullarining muhim qismi sezilarli yaxshilanishni talab qiladi.

Yuqoridagilar ma’lum lavozimlarga (faoliyat yo‘nalishlariga) kadrlarni tanlashda qo‘llaniladigan usullarni (aniq, tizimli) ishlab chiqish va sinovdan o‘tkazishni o‘z ichiga olgan tanlov markazlarini yaratish zarurligini ko‘rsatadi. kadrlar (xodimlar) Bundan tashqari, individual tashkilotlarning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladigan universal usullar mavjud emas.

Zamonaviy sharoitda potentsial xodimlarning katta qismi ma'lum lavozimlarga nomzodlar an'anaviy (sovet) kadrlar bo'limlaridan meros bo'lib o'tgan sxema bo'yicha tanlanadi, deb hisoblashadi. Ushbu bayonot, tanlov asosan rasmiy xususiyatlar - malaka va ish tajribasi asosida amalga oshirilishiga asoslanadi, bu tashkilotlar mehnat daftarchalari, diplomlar va olingan ma'lumot to'g'risidagi boshqa hujjatlardan olinadi. Ko'pgina respondentlarning fikriga ko'ra, amaliy intervyular, ehtimol, rasmiy protsedura bilan bir xil rolni bajaradi (savollar tuzilishi va davomiyligidan qat'i nazar).

Suhbatda ko'pincha tashkilot rahbarlari, chiziqli (funktsional) menejerlar - nomzodning kelajakdagi menejerlari ishtirok etadilar. Ko'pgina menejerlar ko'pincha psixologlarni suhbatga taklif qilishadi. Ba'zi tashkilotlarda intervyularda ishtirok etish uchun "boshqa shaxslarni" taklif qilish odatiy holdir, ko'pincha "inkognito" raqamlari qoladi. Ko'pincha bu rolni xavfsizlik xizmatlari vakillari, bosh mutaxassislar va mustaqil tahlilchilar o'ynaydi.

Qoidaga ko'ra, tashkilotlar tomonidan suhbatlarda bir necha kishi (tashkilot rahbari, bo'lim boshliqlari, mutaxassislar) ishtirok etadi. Psixologning qo'shimcha ishtiroki nomzodning shaxsiy psixofiziologik xususiyatlarini, uning motivatsiyasini va boshqa xususiyatlarini aniqlash zarurati bilan bog'liq. Psixologlarni jalb qilish amaliyoti bu yondashuvning yuqori samaradorligidan dalolat beradi.

Bundan tashqari, potentsial nomzodga qo'yiladigan kasbiy talablarni eng yaxshi biladigan bo'lim boshliqlarini tanlashda ishtirok etish juda samarali ko'rinadi. Bu juda tabiiy, chunki faqat tajribali chiziqli (funktsional) menejer xodimlarni professional ravishda to'g'ri tanlashni amalga oshirishga qodir.

Boshqaruv tajribasi shuni ko'rsatadiki, tajribali kadrlar bo'limi xodimi yoki chiziqli (funktsional) menejer tomonidan o'tkaziladigan suhbat ba'zan nomzodning motivatsiyasi, shaxsiy intilishlari va xususiyatlarini aniqlashning eng samarali usuli hisoblanadi. Respondentlar tomonidan intervyu bilan solishtirganda har xil turdagi testlardan, test natijalaridan (bir martalik topshiriqlar) foydalanish samaradorligiga juda yuqori baho berilgan. O'tkazilgan tadqiqotlar shuni ko'rsatadiki, kadrlarni tanlash va har qanday shaklda professionallikni baholashga e'tibor kuchaymoqda. Nomzodning professionalligi nafaqat ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilish, balki uning kelajakdagi ish tarixi uchun ham muhimdir.

Kadrlarni optimal tanlash uchun ko'plab tashkilotlar nomzodlarga qo'shimcha talablarni qo'yadilar. Ular orasida xushmuomalalik, moslashuvchanlik, martaba o'sishi istagi, o'z malakasini oshirish istagi va boshqalar kabi belgilar (xususiyatlar) mavjud. Shiddatli kompaniyalararo va xalqaro o'zaro ta'sirning zamonaviy sharoitida aloqa maxorati, tashqi dunyo bilan samarali aloqalarni o'rnatish qobiliyati ko'plab tashkilotlar uchun dolzarbdir.

Jarayon moslashish- tashkilotga yangi xodimlarni kiritish tartibi, yangi kelganlarni faoliyatga qo'yiladigan talablar, tashkiliy tuzilma, madaniyat, an'analar, jamoadagi xatti-harakatlar qoidalari va xususiyatlari bilan tanishtirish.

Kadrlar siyosatida alohida o'rin tutadi martaba rejalashtirish, Xodimning potentsial imkoniyatlari, qobiliyatlari va maqsadlarini tashkilotning talablari va uning rivojlanish rejalari bilan taqqoslash jarayoni sifatida tushuniladi, bu hozirgi ierarxik zinapoyada kasbiy va ish o'rinlarini oshirish dasturini tuzishda ifodalanadi.

Axborot jamiyati sharoitida malaka oshirish dasturlarining nazariy asosi shaxsni uzluksiz kasbiylashtirish kontseptsiyasi va mehnat faoliyatining tizimli tuzilishi g'oyasi hisoblanadi.

Deyarli barcha zamonaviy tashkilotlarda ishga qabul qilish to'g'risidagi qaror korxona rahbari tomonidan qabul qilinadi. Shu bilan birga, ko'p hollarda (ayniqsa, yirik tashkilotlarda) bu huquq chiziqli va funktsional menejerlarga beriladi. Ba'zan, kamdan-kam hollarda bo'lsa-da, kadrlarni tanlash xodimlar bo'limlari rahbarlariga va kadrlar bo'limi rahbarlariga topshiriladi. Kadrlarni tanlash masalalari bo'yicha qarorlarni jamoaviy qabul qilish holatlari ham mavjud. Kollektiv usul ko'pincha tashkilot rahbarlari yoki alohida bo'limlar boshliqlarini tanlashda qo'llaniladi. Ba'zida xodimlar, ayniqsa boshqaruv xodimlari tashkilotning asoschisi yoki egasi tomonidan tayinlanadi.

Rahbarlarni tayinlash (tanlash) bo'yicha yondashuvlar ko'p jihatdan jamiyat va boshqaruvni demokratlashtirish darajasiga, shuningdek, tashkilotning ta'sis hujjatlarining mazmuniga bog'liq.

Ishga qabul qilish bo'yicha qarorlar samaradorligini tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, xodimlarni tanlash jarayonida eng maqbul qarorlar korxonaning kadrlar xizmati qarorlari hisoblanadi.

Kadrlarni tanlash bilan bog'liq quyidagi istiqbolli muammolar va vazifalarni aniqlash mumkin:

– intervyu texnologiyasini individual kasblar talablariga yoki bo‘lajak xodimning ish (ierarxik) darajasiga qarab o‘ziga xos mazmun bilan to‘ldirish orqali suhbat tartibini takomillashtirish;

- suhbat natijalarini tahlil qilish va tavsiflash, shuningdek xulosalar berish qoidalarini (algoritmini) mashq qilish;

- muayyan mutaxassisliklar va ish darajalari uchun kadrlarni tanlash bo'yicha testlar va boshqa topshiriqlar to'plamini ishlab chiqish.

Ishga qabul qilingandan so'ng, ma'lum vaqtdan so'ng, tegishli qonunchilik talablari, lavozim tavsiflari va boshqa ko'rsatmalarga asoslanishi kerak bo'lgan xodimlarning ish faoliyatini joriy baholash kerak. Bunday holda, yangi xodimning tashkilot yoki uning bo'linmasi faoliyatiga qo'shgan shaxsiy hissasini baholash kerak. Baholash, shuningdek, xodimning potentsialini ro'yobga chiqarish darajasini (kasbiy bilim, ko'nikma, ishlab chiqarish tajribasi, ishbilarmonlik, axloqiy, psixologik va boshqa fazilatlar), salomatlik dinamikasi, ish faoliyati va umumiy madaniyat darajasini aniqlashga asoslanishi kerak. Mehnat xulq-atvorini tezda moslashtirish maqsadida amalga oshiriladigan joriy faoliyatni baholashdan tashqari, bunday baholash ham mavjud. xodimlarni sertifikatlash .

Shunday qilib, keng qamrovli baholash uchta baholash turini o'z ichiga olishi kerak:

– tanlash jarayonida potentsial xodimlarni baholash;

– faoliyat jarayonida xodimlarni baholash;

- xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish.

1.2.2 Xodimlarni moslashtirish va rivojlantirish tizimi

Vaqt o'tishi bilan pasayish tendentsiyasiga ega bo'lgan asosiy ishlab chiqarish (ishlab chiqarish bo'lmagan) aktivlari qiymatining dinamikasidan farqli o'laroq, mehnat resurslarining qiymati vaqt o'tishi bilan doimiy ravishda oshib bormoqda, bu esa ishchilarning kasbiy mahoratining o'sishi, ularni sotib olish bilan bog'liq. Boshqaruv, xizmat ko'rsatish va ishlab chiqarish tajribasi ko'p jihatdan yangi xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish ularning ijtimoiy moslashuv darajasiga bog'liq bo'lib, bu ishga qabul qilingan xodimlarning yangi ekologik sharoitlarga moslashish darajasi deb tushunilishi kerak. Yangi xodimning ishlashi ko'p jihatdan moslashish tezligi va sifatiga bog'liq. Yangi ishga qabul qilingan xodimlarning moslashuv qobiliyatining pastligi odatda xodimlarning yuqori aylanmasiga olib keladi, bu juda qimmat. Inqiroz sharoitida kuchayib borayotgan yuqori malakali ishchilarni ishdan bo'shatish yanada katta xarajatlar bilan tavsiflanadi, zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni ushlab turish va moliyaviy va boshqa resurslarni yo'qotishni cheklash uchun kadrlarni moslashtirish tizimini ishlab chiqish kerak. Mehnat majburiyatlariga muvofiq kasbiy moslashish, boshqaruv talablariga, jamoaning an'analariga, psixofiziologik, madaniy va boshqa an'analariga moslashish bo'yicha chora-tadbirlarni o'z ichiga oladi. Tashkilotga kelgan yangi xodimlar taklif qilingan kasbiy faoliyat joyiga nisbatan ma'lum umidlarga ega. Agar xodim tezda moslasha olsa, u o'z potentsialini yanada samarali amalga oshirishi va shu bilan tashkilotga ko'proq foyda keltirishi mumkin, shuni ta'kidlash kerakki, menejment nazariyasi va amaliyotida moslashuvning bir nechta jihatlari mavjud. uning mohiyati bir xil, ammo usullari boshqacha: – yosh mutaxassisni birinchi ish joyiga moslashtirish – lavozimga ko‘tarilganda xodimni moslashtirish; ishdan bo'shatilgan xodim yangi ishga qabul qilingan xodimlarni moslashtirishning eng muhim elementi aloqaning dastlabki bosqichida o'rnatiladigan boshqaruv bilan munosabatlardir, ya'ni. uchrashuv vaqtida. Bu birinchi munosabatlar odamlar o'rtasidagi munosabatlar uchun ma'lum va tabiiy sabablarga ko'ra paydo bo'ladi - hamdardlik va antipatiya. Nazariy jihatdan, bu hech qanday tarzda menejer va yangi xodimning jinsi va yoshiga bog'liq bo'lmasligi kerak. Amalda, ko'pincha bu yondashuvdan chetga chiqish mavjud. Xodimning tashkilotga moslashishi va uning potentsialini ro'yobga chiqarish ko'p jihatdan tashkilot xodimlari bilan munosabatlarga bog'liq. Yangi odam bilan uchrashishni qiyin vazifa deb hisoblash kerak, chunki u an'anaviy asoslarning mos kelmasligi mumkin bo'lgan individual xususiyatlar bilan o'zaro ta'sirini o'z ichiga oladi. Ideal holda, yangi kelganning tez moslashishi tashkilot uchun ham, yangi xodim uchun ham imkon qadar foydalidir. Shu bilan birga, mentalitet, qadriyatlar, urf-odatlar, diniy va boshqa xususiyatlardagi farqlarning mavjudligi yangi xodimning potentsial imkoniyatlarini amalga oshirishni cheklashi va ba'zi hollarda eng nozik vaziyatlardan biriga olib kelishi mumkin intervyu ish haqi masalasidir. Shuning uchun, xodimlarni tanlashda bu masala menejerning vakolatiga kirishi kerak. Xodimlarni tanlashda dastlab (suhbat bosqichida) potentsial xodimga yuqori ish haqi taklif qilinadigan vaziyatlarni istisno qilish kerak. Va uning roziligini olgandan so'ng, tayinlangan ish haqi sezilarli darajada past bo'lib chiqadi , sanitariya, xronologik). Kadrlar bo'limi menejerlari tashkilotning ish sharoitlari va ish rejimini batafsil belgilashlari shart. Biroq, faqat tashkilot ishining vaqt doirasi haqida xabar berishning o'zi etarli emas. Shuningdek, xodimlarning tartibsiz soatlarda, shu jumladan dam olish va bayram kunlarida ishlashi mumkin bo'lgan holatlar haqida gapirish kerak. Shuningdek, ish vaqtidan tashqari ishlaganlik uchun xodimlarni mukofotlashning taklif qilingan usullarini (usullarini) ko'rsatish kerak, yangi xodimni ta'minlash uchun yollangan xodimning vazifalarini yangi ish joyi bilan bajaradigan shaxs muhim rol o'ynaydi. Mas'ul shaxs ish joyini tavsiflovchi zarur hujjatlarni, tashkilotning (bo'linmaning) istiqbolli rejalarini, yangi xodimni jadal moslashtirish va uni bo'linmalar va bo'limlar bilan tanishtirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasini, barcha menejerlar ro'yxatini tayyorlashi shart. ierarxik darajalar, shuningdek, yangi xodim ishlaydigan eng yaqin xodimlarning o'zaro ta'siri. Tashkilot (bo'lim) rahbariyati, shuningdek, qaysi kasbiy vazifalar yangi xodimni darhol jalb qilishi mumkinligi va qaysi birini kutish yaxshiroq ekanligini hal qilishi kerak. Shu bilan birga, tayyorlangan reja tashkilotning ichki va tashqi muhitida sodir bo'layotgan o'zgarishlarni hisobga olgan holda doimiy ravishda ko'rib chiqilishi va tuzatilishi kerak.

Xodimlarning moslashuvini tasodifga qoldirib bo'lmaydi. Xodim o'zini moslashtira olishi kerak, bunda unga hech kim yordam bermasligi kerak degan fikrdan voz kechishimiz kerak. Yangi xodimning yangi kasbiy mas'uliyatni o'zlashtirish tezligi va uning jamoaga "kirishi" nafaqat tashkilot tomonidan olib borilayotgan moslashish siyosatiga, balki nomzodning o'ziga xos xususiyatlariga ham bog'liq.

Tashkilotda yangi xodimning kasbiy yo'nalishi va ijtimoiy moslashuvi uning salohiyatini ro'yobga chiqarish va kompaniyaning yakuniy natijalariga qo'shgan hissasini oshirishning eng muhim sharti sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Shuning uchun rahbariyat xodimning yangi ish joyidagi muvaffaqiyatidan manfaatdor bo'lishi kerak. Shuni esda tutish kerakki, tashkilot ijtimoiy tizimdir va har bir xodim tegishli individual yondashuvga muhtoj bo'lgan shaxsdir.

Tashkilotga kelgan yangi xodim o'zi bilan tashkilotda o'rnatilgan tartib bilan mos kelishi yoki unga zid bo'lishi mumkin bo'lgan ilgari olingan ko'nikmalar, tajriba va munosabatlarni olib keladi. Agar, masalan, yangi xodimning oxirgi menejeri faqat xat orqali muloqot qilishni afzal ko'rgan xo'jayin bo'lsa, xodim yangi menejerga qo'ng'iroq qilish yoki to'g'ridan-to'g'ri gaplashishdan ko'ra qog'oz yuborish yaxshiroq deb hisoblaydi. Shu bilan birga, yangi tashkilot rahbariyati yozma muloqotdan ko'ra og'zaki muloqotni afzal ko'rishi mumkin.

Tashkilot rahbariyatining yangi bo'ysunuvchilarni moslashtirishga qaratilgan harakatlarining yo'qligi ularning tanlovidan umidsizlikka tushishiga olib kelishi mumkin. Yangi xodimlar o'zlarining xatti-harakatlarida oldingi tajribaga ustunlik berishlari yoki yangi ish joyi bilan bog'liq umidlarining amalga oshmaganligi sababli qilgan tanlovidan hafsalasi pir bo'lishi mumkin.

Yangi xodimlar uchun ishga qabul qilish dasturida ijtimoiy munosabatlarga kamroq e'tibor beriladi. Shu sababli, yangi kelganlar mavjud me'yor va qoidalarni mustaqil ravishda o'zlashtirishga majbur bo'lishadi va ba'zan asta-sekin yangi tashkilotning "ulug'vor" tarixi va an'analari haqida bilib olishadi. Yangi xodimlarni yangi ish joyining muayyan jihatlari bilan tanishtirish samaradorligini taqqoslab, biz o'ziga xos vaziyatni qayd etishimiz mumkin. Yangi xodimlar ko'pincha asosiy ishlab chiqarish jarayonini tartibga soluvchi qoidalar va qoidalar (to'g'ridan-to'g'ri funktsional majburiyatlar) haqida emas, balki ijtimoiy va psixologik soha haqida qayg'uradilar. Albatta, tashkilotni xayriya muassasasi deb hisoblamaslik kerak, lekin yangi xodimlarni ishga olishda ularning ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini imkon qadar e'tiborga olish kerak.

Ko'pincha, samaradorlik bo'yicha birinchi o'rinlarni odamga normal o'zini o'zi his qilish va tegishlilik hissi uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar egallaydi - an'analar, tashkilotning urf-odatlari, rasmiy va norasmiy munosabatlarning xususiyatlari, o'rnatilgan korporativ madaniyat va ish haqi tizimi. . Shu bilan birga, yangi xodimlar faoliyatining kasbiy jihatlari ikkinchi o'rinni egallaydi. Buning sababi shundaki, kasbiy xususiyatlar faqat tashkilotdagi oddiy ijtimoiy-psixologik iqlim sharoitida amalga oshirilishi mumkin.

Yangi xodim uchun xavfsizlik rejimining xususiyatlari va tijorat sirlari, shuningdek, tashkilot faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadigan o'ziga xos talablar alohida ahamiyatga ega.

Muayyan mansabdor shaxsning yangi xodimlarni moslashtirishda ishtirok etish samaradorligi yangi xodim va moslashish uchun mas'ul shaxs o'rtasidagi ierarxik darajalar soni bilan kamayadi. Bundan kelib chiqadiki, yangi xodimlarni moslashtirish professional menejerlar tomonidan amalga oshirilishi kerak, ular uchun bu faoliyat bevosita funktsional mas'uliyatdir. Ushbu ishga yangi kelgan ish joyiga bevosita aloqador bo'lganlarni jalb qilish tavsiya etiladi.

Moslashuv davrining asosiy vazifasi - shaxsning (yangi xodimning) yangi ijtimoiy-psixologik va ishlab chiqarish muhiti bilan munosabatlari va o'zaro bog'liqligi tizimini o'rnatish, unda u uzoq vaqt davomida o'zini mutaxassis va shaxs sifatida anglashi kerak bo'ladi. .

1.2.3 Xodimlarning mehnat faoliyatini baholash

Xodim jamoaga moslashgandan va o'z ishini samarali bajarish uchun zaruriy tayyorgarlikdan o'tgandan so'ng, uning ishining samaradorligini aniqlash kerak. Yangi xodimlarning ish faoliyatini baholash tegishli nazorat choralari natijasida amalga oshirilishi kerak. Bunday nazorat haqiqiy natijalarni amaldagi normalar (standartlar) bilan solishtirish asosida amalga oshirilishi kerak. Ushbu nazoratning maqsadi haqiqiy parametrlarning normativ (standart) talablardan chetga chiqishlari mavjudligini aniqlashdir. Agar mavjud bo'lsa, rahbariyat tegishli tuzatish choralarini ko'radi.

Ish faoliyatini baholash nafaqat yangi xodimning ish talablariga muvofiqligini baholash, balki xodimning mumkin bo'lgan martaba ko'tarilishi to'g'risida qaror qabul qilish uchun ham zarur. Ko'pincha samaradorlikni baholash uchta asosiy maqsadga xizmat qiladi: ma'muriy, axborot va motivatsion.

Ma'muriy nazorat funktsiyalari lavozimni ko'tarish yoki tushirish, xuddi shu ierarxik darajadagi boshqa lavozimga o'tkazish va mehnat shartnomasini bekor qilishni o'z ichiga oladi. Xodimlarning, shu jumladan yangi kelganlarning ishini baholash tashkilotning ajralmas funktsiyasi bo'lib, ularsiz samarali kadrlar siyosatini amalga oshirish mumkin emas.

Rag'batlantirish tashkilot uchun mantiqiydir, chunki u bo'sh ish o'rinlarini allaqachon o'z qobiliyatlarini namoyish etgan xodimlar bilan to'ldirishga imkon beradi. Bu xodimlar uchun ham ma'qul, chunki bu ularning muvaffaqiyatga, muvaffaqiyatga va o'zini o'zi qadrlash istagini qondiradi. Rag'batlantirish xodimlarning samarali faoliyatini tan olishning ajoyib usuli hisoblanadi. Biroq, lavozimga ko'tarilish bo'yicha qarorlar qabul qilinganda, rahbariyat faqat tashkilot faoliyatini yaxshilashga haqiqatda hissa qo'shganlarni rag'batlantirishi kerak. Rahbariyat joriy vazifalarini yaxshi bajaradigan, lekin yangi lavozimida samarali ishlash imkoniyatiga ega bo‘lmagan xodimlarni lavozimga ko‘tarmasligi kerak. Shuning uchun xodimlarni baholash talablarga muvofiqligini baholashga va tashkilot strategiyasi bilan belgilanadigan kelajakdagi talablarni bajarish qobiliyatini baholashga bo'linishi kerak.

Ish samaradorligini baholash ko'pincha tashkilot rahbarlari, tarmoq va funktsional menejerlar, kasb-hunar ta'limi muassasalari o'qituvchilari (qo'mitalari) va konsalting firmalari tomonidan amalga oshiriladi.

Eng ob'ektiv - bu tarmoq va funktsional menejerlarning, shuningdek, tashkilot rahbarlarining fikrlari. Baholash jarayonida quyidagi naqsh aniq ko'rinadi: baholovchi tashkilotdan va baholanayotgan shaxsdan qanchalik uzoqda bo'lsa, uning samaradorligi shunchalik past bo'ladi.

Ish faoliyatini baholash, shuningdek, odamlar bajarayotgan ishlarning miqdori va sifati to'g'risida xabardor bo'lishlari uchun zarurdir.

Har qanday tashkilot rahbari uchun mehnat unumdorligi va bajarilgan ish sifatini oshirish uchun xodimlarning motivatsiyasini bilish va uni samarali boshqara olish juda muhimdir. Tashkilot xodimlari turli motivlarni (ehtiyojlarni) ifodalash darajasida sezilarli darajada farqlanadi. Shuni esda tutish kerakki, ehtiyojlar doimo ko'p sonli omillarga qarab o'zgarib turadi.

Shunga asoslanib, tashkilot xodimlarining mehnat faoliyati uchun motivatsiyani baholash va shakllantirish tizimini yaratish dolzarb bo'lib, uning markazida jozibador ish haqi tizimi bo'lishi kerak. Bu xodimlarni mehnatga rag'batlantirishning asosiy vositasi bo'lishi kerak. Bu tizim inqiroz va moliyaviy resurslar tanqisligi davrida ayniqsa muhimdir, chunki u inson resurslaridan maksimal darajada samarali foydalanish imkonini beradi.

Xodimlarning motivatsiyasini baholash va rivojlantirish tizimi keng qamrovli bo'lishi va quyidagi tarkibiy qismlarni o'z ichiga olishi kerak:

- xodimlarning mehnat faoliyatining haqiqiy motivatsiyasini monitoring qilish;

- mehnat motivatsiyasining ichki va tashqi omillarini baholash;

- mehnat motivatsiyasining mehnat faoliyatining oraliq va yakuniy ko'rsatkichlariga ta'sirini aniqlash;

- xodimlarning turli guruhlari mehnatini rag'batlantirishni oshirishga qaratilgan chora-tadbirlarni ishlab chiqish va amalga oshirish;

– mehnatga haq to‘lash tizimini optimallashtirish va tamoyillarini aniqlash;

- xodimlarni rag'batlantirishni boshqarish samaradorligini monitoring qilish va baholash.

Mehnat natijalarini baholash odamlarning xatti-harakatlarini rag'batlantirishning muhim vositasidir. Kuchli xodimlarni aniqlab, ma'muriyat ularni moddiy, moliyaviy, ma'naviy yoki lavozimga ko'tarilish bilan munosib taqdirlashi mumkin. Ish samaradorligini baholashning axborot, ma'muriy va motivatsion funktsiyalari o'zaro bog'liqdir. Ko'tarilish to'g'risidagi ma'muriy qarorni belgilaydigan ma'lumotlar shaxsni yaxshi ishlashga ijobiy turtki berishi kerak.

Xodimlarning motivatsiyasini xodim va moddiy va ijtimoiy muhit (korxona, ish joyi, jamoa, faoliyat sub'ekti, boshqaruv strategiyalari tizimi) o'rtasidagi munosabatlar tizimini tartibga solish jarayoni sifatida aniqlash mumkin.

Rag'batlantirish shakllari doirasi keng, chunki bu faqat menejerlarning tasavvuriga bog'liq. Ko'pincha bu sug'urta, kreditlar, treninglar, vaucherlar, jamoat transporti uchun tariflar, tibbiy yordam va boshqalar.

Shunday qilib, birinchi bobda korxonada kadrlar siyosatini shakllantirishning nazariy va uslubiy asoslari o'rganildi.

Tadqiqotning amaliy qismi Trigon Plus MChJ kompaniyasi misolida amalga oshirildi.

2. Inqiroz iqtisodiyoti sharoitida “Trigon Plus” MChJ korxonasida kadrlar siyosatini shakllantirish va amalga oshirish tahlili

2.1 "Trigon Plus" MChJ korxonasining umumiy tavsifi

Trigon Plus MChJ biznes markazining boshqaruv kompaniyasi bo'lib, korxonaning asosiy maqsadlariga erishish uchun harakat qiladi:

Binolarga texnik xizmat ko'rsatish;

tozalash xizmatlari;

Ofislarni ijaraga berish.

Kompaniya mustaqil ravishda yoki shartnoma asosida belgilangan narxlarda xizmatlar ko'rsatadi.

"Trigon Plus" MChJ o'z faoliyatida Rossiya Federatsiyasi qonunlari va me'yoriy hujjatlariga, mahalliy hokimiyat organlarining normativ hujjatlariga va o'z qoidalariga amal qiladi.

Kompaniya o'z nomi yozilgan muhr va shtampga, mijozlar, yetkazib beruvchilar, kreditorlar va byudjet bilan hisob-kitoblarni amalga oshirish uchun bank hisob raqamiga ega.

"Trigon Plus" MChJ moliyaviy-xo'jalik faoliyatini amalga oshirish tartibi korxona to'g'risidagi Nizom bilan belgilanadi.

“Trigon Plus” mas’uliyati cheklangan jamiyati buxgalteriya hisobini yuritadi va belgilangan tartibda yuqori turuvchi davlat organlariga buxgalteriya hisobi va buxgalteriya balansi, shuningdek, statistik hisobot taqdim etadi.

"Trigon Plus" MChJ boshqaruv tuzilmasi korxonaning barcha xodimlarining tarkibi, joylashuvi va bo'ysunish tizimini tavsiflaydi.

Korxonaning tashkiliy tuzilmasi ierarxik tuzilma hisoblanadi. Tashkiliy tuzilma chiziqli-funksionaldir, chunki u buyruqlar birligiga rioya qilishga, tarkibiy bo'linmalarning chiziqli qurilishiga va ular o'rtasida boshqaruv funktsiyalarini taqsimlashga asoslanadi. Qarorlarni tayyorlash va muhokama qilish jamoaviy ravishda amalga oshiriladigan, qarorlar qabul qilish va mas'uliyat esa faqat birinchi rahbar tomonidan amalga oshiriladigan demokratik markazlashuv tamoyilini amalga oshiradi. U chiziqli tuzilmaning (aniq bo'ysunish chiziqlari, boshqaruvni bir qo'lda markazlashtirish) va funktsional tuzilmaning (mehnat taqsimoti, qarorlarni malakali tayyorlash) eng yaxshi xususiyatlarini sintez qiladi.

Boshqaruv tuzilmasi etakchilikning chiziqli turiga va turli tarkibiy bo'linmalar xodimlari o'rtasidagi vazifalarning funktsional taqsimlanishiga asoslanadi.

Korxonaning har bir boshqaruv darajasida ishlab chiqarishni boshqarish buyruqlar birligi tamoyili asosida amalga oshiriladi. Har bir bo'ysunuvchi faqat bitta boshliqqa ega. Korxonani boshqarishning turli xizmatlaridan birlamchi ishlab chiqarish maydonchasigacha bo'lgan barcha ko'rsatmalar bevosita yuqori boshqaruvchi - bo'lim boshlig'i orqali o'tadi.

"Trigon Plus" MChJ korxonasini boshqarish yagona boshqaruvchi bo'lgan direktor tomonidan amalga oshiriladi.

Bosh direktor, shuningdek, bosh buxgalterni ishga qabul qiladi va ishdan bo'shatadi, mehnatga haq to'lash va mukofotlash tartibini belgilaydi.

Direktor korxona ishini belgilangan tartibda tashkil qiladi, uning mol-mulkini tasarruf etadi, ishonchnomalar beradi, banklarda joriy va boshqa hisobvaraqlar ochadi, shtat jadvalini tasdiqlaydi, o'z vakolatlari doirasida buyruqlar va boshqa hujjatlar chiqaradi, intizomiy jazo choralari va rag'batlantirish choralarini ko'radi. ularga qarshi.

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi ikki bosqichli.

Korxona xodimlarni ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish tartibini, mehnatga haq to'lash shakllari, tizimlari va miqdorini, ish vaqtini, ish smenalarini, dam olish kunlari va ta'tillarni berish tartibini mustaqil ravishda belgilaydi. Ushbu masalalar korxona direktori tomonidan o'z vakolatlariga muvofiq hal qilinadi va kerak bo'lganda mehnat jamoasining umumiy yig'ilishida tasdiqlanadi.

2.2 Tahlil "Trigon Plus" MChJ korxonasida kadrlarni tanlash, baholash va tanlash tizimining holati

Kadrlarni yollash uchun "Trigon Plus" MChJning kadrlar bo'limi tashqi va ichki manbalardan foydalanadi.

Korxonada kadrlarni yollashning tashqi manbalari quyidagilardir: universitetlar, kollejlar va boshqa ta’lim muassasalari; bandlik bilan shug'ullanadigan tashkilotlar (birjalar, ishga qabul qilish agentliklari). Tashqi manbalar bilan ishlashda kompaniya xodimlarni qidirishning quyidagi shakllari va usullaridan foydalanadi:

· ommaviy axborot vositalari (gazetalar, jurnallar) orqali ishga joylashish haqidagi e'lonlar;

· ishga qabul qilish agentliklari bilan kadrlar qidirish bo'yicha shartnomalar tuzish.

Korxonada xodimlarni yollashning ichki manbalari: to'liq stavkada ishlaydigan xodimlar, kompaniyaning sobiq xodimlari, xodimlarning tanishlari va qarindoshlari.

"Trigon Plus" MChJda kadrlar bo'limi xodimlari mutaxassis lavozimiga da'vogarlar uchun maxsus anketalarni ishlab chiqdilar (1-ilovaga qarang).

Keling, kompaniyaning bo'sh lavozimni egallash uchun nomzodlarga qo'yadigan talablarini ko'rib chiqaylik.

Trigon Plus MChJ nomzodlarni bosqichma-bosqich tanlashni amalga oshiradi. Har safar talablarga aniq javob bermaydigan nomzodlar chiqarib tashlanadi. Shu bilan birga, iloji bo'lsa, nomzodning haqiqiy bilimlari va zarur ishlab chiqarish ko'nikmalarini egallash darajasini ob'ektiv baholashdan foydalaniladi. Shunday qilib, inson resurslarini tanlashning murakkab ko'p bosqichli tizimi shakllanadi.

Mutaxassis yoki kompaniya menejerining bo'sh lavozimini to'ldirishning quyidagi bosqichlari ajratiladi:

– lavozimga talablarni ishlab chiqish; natijada, keyingi qidiruvlar lavozimni to'ldirish uchun zarur malakaga ega bo'lgan nomzodlar bilan cheklanadi;

– abituriyentlarni keng izlash; maqsad - tanlovda ishtirok etish uchun minimal talablarga javob beradigan imkon qadar ko'proq nomzodlarni jalb qilish;

– eng yomonini yo‘q qilish maqsadida bir qator rasmiy usullardan foydalangan holda murojaat etuvchilarni tekshirish, bu kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladi;

- bir nechta eng yaxshi nomzodlar orasidan lavozimga tanlash; odatda menejer tomonidan xodimlar xizmatining xulosasi va turli tekshiruvlar va testlar ma'lumotlarini hisobga olgan holda amalga oshiriladi.

Tanlov jarayonida liniya menejerlari va funktsional xizmatlar ishtirok etadi. “Trigon Plus” mas’uliyati cheklangan jamiyatidagi ushbu xizmatlar professional psixologlardan iborat bo‘lib, eng zamonaviy usullardan foydalaniladi.

Bevosita menejer, ba'zan menejerlarning keng doirasi dastlabki va yakuniy bosqichlarda tanlovda ishtirok etadi. U lavozimga qo'yiladigan talablarni belgilash va kadrlar xizmati tomonidan tanlanganlar orasidan aniq bir xodimni tanlashda yakuniy so'zni aytadi.

Xodimni yollashdan oldin u bajaradigan funktsiyalar, vazifalar va ish majburiyatlari, huquqlar va tashkilotdagi o'zaro munosabatlarni aniq tushunish kerak. Oldindan ishlab chiqilgan talablar asosida ma'lum bir lavozimga munosib odamlar tanlanadi va ularning bajarilishiga katta ahamiyat beriladi.

Boshqaruv lavozimlarini tanlashda kompaniya barcha talablarga eng yaxshi javob beradigan nomzodlarni topish zarurligiga asoslanadi. "Trigon Plus" MChJ kompaniyasi o'z xodimlarini rivojlantirish, ularning malakasini oshirish va katta mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga amaliy tayyorgarlik ko'rish uchun jiddiy sa'y-harakatlarni amalga oshirmoqda. Biroq, tashkilotda malakali nomzodlar etishmasligi mumkin. Bunday holda, menejerlar va mutaxassislarning lavozimlarini tanlov asosida to'ldirish kerak, ya'ni. lavozimga bir nechta nomzodlarni ko'rib chiqish bilan, afzalroq tashqi nomzodlar ishtirokida.

Tashkilot xodimlari orasidan lavozimni tanlashda shuni yodda tutish kerakki, xodimlarning ish faoliyatini baholash yuqori lavozimga ko'tarilganda yoki boshqa lavozimga o'tkazilganda xodimning imkoniyatlari haqida to'liq ma'lumot bermaydi. Ko'pgina xodimlar bir darajadan boshqasiga yoki funktsional ishdan chiziqli menejer lavozimiga o'tishda va aksincha, samaradorlikni yo'qotadilar. Bir hil funktsiyalar bilan ishlashdan heterojen funktsiyalar bilan ishlashga, asosan ichki munosabatlar bilan cheklangan ishdan ko'plab tashqi aloqalar bilan ishlashga o'tish - bu barcha harakatlar kelajakdagi muvaffaqiyat ko'rsatkichi sifatida ish faoliyatini baholash natijalarining qiymatini zaiflashtiradigan tanqidiy o'zgarishlarni o'z ichiga oladi.

"Trigon Plus" MChJ kompaniyasida bo'sh lavozimga nomzodlarni tanlash menejer yoki boshqaruv mutaxassisi bo'sh lavozimiga da'vogarlar orasidan nomzodlarning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash orqali amalga oshiriladi. Bunda ishbilarmonlik va shaxsiy xususiyatlar tizimini hisobga oladigan, quyidagi fazilatlar guruhlarini qamrab oluvchi maxsus texnikalar qo'llaniladi: 1) ijtimoiy va fuqarolik etukligi; 2) ishga munosabat; 3) bilim darajasi va ish tajribasi; 4) tashkilotchilik qobiliyati; 5) odamlar bilan ishlash qobiliyati; 6) hujjatlar va ma'lumotlar bilan ishlash qobiliyati; 7) qarorlarni o'z vaqtida qabul qilish va amalga oshirish qobiliyati; 8) kesuvchi tomonni ko'rish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati; 9) axloqiy va axloqiy xarakter xususiyatlari.

Birinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: shaxsiy manfaatlarni jamoat manfaatlariga bo'ysundirish qobiliyati; tanqidni tinglash va o'z-o'zini tanqid qilish qobiliyati; ijtimoiy tadbirlarda faol ishtirok etish; yuqori darajadagi siyosiy savodxonlikka ega.

Ikkinchi guruh quyidagi fazilatlarni qamrab oladi: topshirilgan vazifa uchun shaxsiy javobgarlik hissi; odamlarga nisbatan sezgir va ehtiyotkor munosabat; qiyin ish; shaxsiy intizom va boshqalar tomonidan intizomga rioya qilishni talab qilish; ish estetikasi darajasi.

Uchinchi guruhga quyidagi sifatlar kiradi: egallab turgan lavozimiga mos malakaga ega bo‘lish; ishlab chiqarishni boshqarishning ob'ektiv asoslarini bilish; ilg'or etakchilik usullarini bilish; ushbu tashkilotdagi ish tajribasi (shu jumladan rahbarlik lavozimida).

To'rtinchi guruhga quyidagi sifatlar kiradi: boshqaruv tizimini tashkil etish qobiliyati; ishingizni tashkil qilish qobiliyati; ilg'or boshqaruv usullarini bilish; ish uchrashuvlarini o'tkazish qobiliyati; o'z imkoniyatlarini va o'z ishini o'z-o'zini baholash qobiliyati; boshqalarning imkoniyatlari va ishini baholash qobiliyati.

Beshinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: qo'l ostidagilar bilan ishlash qobiliyati; turli tashkilotlarning menejerlari bilan ishlash qobiliyati; yaxlit jamoani yaratish qobiliyati; kadrlarni tanlash, tartibga solish va himoya qilish qobiliyati.

Oltinchi guruhga quyidagi fazilatlar kiradi: maqsadlarni qisqa va aniq shakllantirish qobiliyati; ish xatlari, buyruqlar, ko'rsatmalar tuzish qobiliyati; ko'rsatmalarni aniq shakllantirish va topshiriqlarni berish qobiliyati; zamonaviy boshqaruv texnologiyasi imkoniyatlarini bilish va undan o'z ishida foydalanish qobiliyati; hujjatlarni o'qish qobiliyati.

Ettinchi guruh quyidagi fazilatlar bilan ifodalanadi: o'z vaqtida qaror qabul qilish qobiliyati; qarorlarning bajarilishi ustidan nazoratni ta'minlash qobiliyati; murakkab muhitda tezda harakat qilish qobiliyati; ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish qobiliyati; aqliy gigienani saqlash, o'z-o'zini nazorat qilish qobiliyati; o'ziga ishonch.

Sakkizinchi guruh quyidagi fazilatlarni birlashtiradi: yangi narsalarni ko'rish qobiliyati; innovatorlar, ishqibozlar va innovatorlarni tan olish va qo'llab-quvvatlash qobiliyati; skeptiklarni, konservativlarni, retrogradlarni va sarguzashtlarni tanib olish va zararsizlantirish qobiliyati; tashabbus; innovatsiyalarni saqlab qolish va amalga oshirishda jasorat va qat'iyat; jasorat va oqilona tavakkal qilish qobiliyati.

To'qqizinchi guruhga quyidagi sifatlar kiradi: halollik, to'g'rilik, odoblilik, to'g'rilik; vazminlik, vazminlik, xushmuomalalik; qat'iyatlilik; xushmuomalalik, jozibadorlik; kamtarlik, soddalik; tashqi ko'rinishning tozaligi va tozaligi; salomatlik yaxshi.

Har bir aniq holatda, ma'lum bir lavozim uchun eng muhim bo'lgan lavozimlar ushbu ro'yxatdan tanlanadi (kompaniya mutaxassislari yordamida) va ularga ushbu aniq lavozimga da'vogar ega bo'lishi kerak bo'lgan o'ziga xos fazilatlar qo'shiladi. Muayyan lavozimga nomzodlarga qo'yiladigan talablarni aniqlash uchun eng muhim fazilatlarni tanlayotganda, kompaniyaning kadrlar xizmati xodimlari ishga kirishda zarur bo'lgan fazilatlar bilan tezda erishilishi mumkin bo'lgan fazilatlarni ajratib ko'rsatishlari kerak. lavozimga tayinlangandan keyin ishlash.

Shundan so'ng, "Trigon Plus" MChJ mutaxassislari bo'sh lavozimga nomzodlarda fazilatlar mavjudligini va har bir nomzodning har bir sifat uchun ularga egalik darajasini aniqlash ustida ishlamoqda. Bo'sh lavozim uchun zarur bo'lgan barcha fazilatlarga eng ko'p ega bo'lgan nomzod ushbu lavozimni egallaydi.

"Trigon Plus" MChJ texnik bo'limi boshlig'i V.N. Grigorievning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash. 2-ilovada keltirilgan.

Vakant menejer lavozimiga nomzodlarni tanlashda kompaniya maxsus usullardan foydalanadi (kadrlarni baholash va tanlash usullari 3-ilovada keltirilgan).

"Trigon Plus" MChJda kadrlarni tanlash kadrlar bo'limi xodimlari (HR menejerlari) tomonidan amalga oshiriladi. Ularning funktsiyalariga quyidagilar kiradi:

· tanlash mezonlarini tanlash;

· tanlov mezonlarini tasdiqlash;

· tanlov suhbati;

· biografik ma’lumotlar asosida ariza va anketalar bilan ishlash;

· ishga qabul qilish haqida suhbat;

· sinovlarni o'tkazish;

· tanlov paytida yakuniy qaror.

Tanlash mezonlarining optimal ta'rifi belgilangan faoliyat turi uchun zarur bo'lgan aniq belgilangan xodimlarning fazilatlariga asoslanishi kerak. Tanlangan mezonlar xodimning ta'lim darajasini, tajribasini, sog'lig'i holatini va shaxsiy psixofiziologik xususiyatlarini aks ettiradigan murakkab (har tomonlama) xususiyatlarini olishga imkon berishi kerak. Har bir mezon bo'yicha talablarning "ma'lumotnoma" darajalari odatda kompaniyada ishlayotgan, professional (funktsional) majburiyatlarni yaxshi yoki a'lo darajada bajara oladigan xodimlarning xususiyatlaridan kelib chiqqan holda ishlab chiqiladi.

Xodimning malaka darajasining eng muhim mezoni amaliy tajribadir. Shuning uchun "Trigon Plus" MChJ rahbariyati tajribali ishchilarni yollashni afzal ko'radi. Ish tajribasini baholashning usullaridan biri bu ish stajini belgilashdir. Bunday holda, nafaqat umumiy ish tajribasi, balki, birinchi navbatda, kelajakdagi faoliyat turiga mos keladigan maxsus.

"Trigon Plus" MChJda ijrochidan ma'lum jismoniy fazilatlarni talab qiladigan ish turlari mavjud. Shu maqsadda HR xodimlari muvaffaqiyatli kompaniya xodimlarining jismoniy va tibbiy xususiyatlarini aniqlaydilar va bu ma'lumotlardan mezon sifatida foydalanadilar.

Har qanday xodimning eng muhim shaxsiy xususiyatlaridan biri uning ijtimoiy mavqeidir. Umuman olganda, turmush qurgan, tinch ishchi bakalavrga qaraganda samaraliroq, samarali va sifatli ishlashga qodir.

Ishga qabul qilishda eng muhim mezonlardan biri bu arizachining yoshi. Ariza beruvchining ikkinchi muhim shaxsiy xususiyati uning yoshi. Muayyan faoliyat turlari uchun yosh mezoni juda muhimdir. Shu sababli, kadrlar xizmati xodimlari kelajakdagi lavozimning yosh talablarini diqqat bilan o'rganadilar va ushbu lavozimga potentsial nomzodning yosh xususiyatlari bilan solishtiradilar. Juda yosh yoki juda keksa abituriyentlar ayniqsa ehtiyotkorlik bilan tanlanadi.

"Trigon Plus" MChJda xodimlarni tanlashda yakuniy qaror bir necha bosqichda qabul qilinadi, bu har bir arizachi o'tishi kerak. Har bir bosqichda ba'zi abituriyentlar o'qishni tark etishlari mumkin. Ba'zida abituriyentlar boshqa kompaniyada ish qidirishga qaror qilganda, kerakli tanlov tartib-qoidalarini rad etishlari mumkin.

Dastlabki tanlov suhbati. Nomzodlar kadrlar bo'limiga yoki o'zlari mo'ljallangan ish joyiga kelishadi. Kompaniyaning kadrlar bo'yicha mutaxassisi yoki menejeri u bilan dastlabki suhbatni o'tkazadi. Shu bilan birga, kompaniya, masalan, arizachining ma'lumotini aniqlash, uning tashqi ko'rinishini baholash va shaxsiy fazilatlarini aniqlashga qaratilgan umumiy suhbat qoidalarini qo'llaydi. Shundan so'ng, arizachi tanlovning keyingi bosqichiga yuboriladi.

Anketani va lavozimga ariza shaklini to'ldirish. Dastlabki saralash suhbatidan o'tgan abituriyentlar anketa va anketani to'ldirishlari kerak. Anketa ob'ektlari soni minimal bo'lib, ular arizachining ish faoliyatiga eng ko'p ta'sir qiladigan ma'lumotlarni so'rashadi. Savollar o'tmishdagi ishlash va fikrlash bilan bog'liq bo'lib, ular asosida arizachining psixometrik bahosini olish mumkin. Anketa elementlari neytral uslubda tuzilgan va har qanday mumkin bo'lgan javoblarni, shu jumladan javob berishdan bosh tortish imkoniyatini taklif qiladi. So‘rov “Trigon Plus” MChJda abituriyentlarni baholash va tanlash tartibining birinchi bosqichi hisoblanadi. Usulning maqsadi ikki xil. Noto'g'ri nomzodlarni saralash muammolarini hal qilish bilan bir qatorda, keyingi usullar, shuningdek, zarur ma'lumotlarni olish mumkin bo'lgan manbalar asosida ayniqsa chuqur o'rganishni talab qiladigan bir qator omillar aniqlanadi. Anketadagi har qanday buzilish aniq bo'lgan istalgan vaqtda xodimni ishdan bo'shatish uchun asos bo'ladi (anketa matnida tegishli ko'rsatma mavjud).

Shaxsiy ma'lumotlarni boshqa tanlash usullari bilan birgalikda tahlil qilish quyidagi ma'lumotlarni aniqlaydi:

1) talabgorning kasbiy ta'limi va amaliy tajribasi kelajakdagi lavozimning malaka talablariga muvofiqligi;

2) xizmat vazifalarini bajarishda muayyan cheklovlar (yosh, jins, antropometrik) mavjudligi;

3) arizachining qo'shimcha ish yuklarini bajarishga tayyorligi - ish vaqtidan tashqari topshiriqlar, xizmat safarlari;

Ishga olish suhbati."Trigon Plus" MChJda ishga qabul qilish bo'yicha suhbat avvaldan ishlab chiqilgan sxema bo'yicha olib boriladi. Suhbat davomida savol-javob tarzida axborot almashiladi.

Suhbat jarayonida suhbatlar samaradorligini sezilarli darajada kamaytiradigan turli xil xatolardan qochish kerak. Eng tez-tez uchraydigan xatolardan biri suhbatning birinchi daqiqalarida shakllangan birinchi taassurot asosida arizachi haqida xulosa chiqarishga urinishdir. Ko'pincha suhbatni olib boruvchi shaxs tashqi belgilarni (tashqi ko'rinish, stulda, stulda o'tirish, ko'z bilan aloqa qilish) baholash asosida nomzod haqida o'z fikrini shakllantiradigan holatlar mavjud. Asosan ushbu xususiyatlarga asoslangan lavozimga yollash ko'pincha noto'g'ri qarorlarga olib keladi.

1) arizachining suhbati mohiyati va uslubini sinchkovlik bilan o'rganish;

2) nomzod to'g'risida to'liq ma'lumot olishga qaratilgan arizachining xatti-harakatlarini kuzatish;

3) bo'lajak xodim bilan suhbat asosiy tanlov mezonlariga javob beradigan masalalar atrofida o'tkazilishi kerak;

4) nomzodning, birinchi navbatda, kelajakdagi ishiga qo'yiladigan talablarga muvofiqligini baholash;

5) ishga qabul qilish to‘g‘risidagi yakuniy qaror nomzodni har tomonlama (har tomonlama) baholashga asoslangan bo‘lishi kerak;

Ma'lumotnomalar va rekordlarni tekshiring. Tanlov bosqichlaridan birida ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda, nomzoddan avvalgi boshliqlarning ma'lumotnomalari va boshqa shunga o'xshash hujjatlar (masalan, lavozim tavsiflari, kasbiy tanlovlarda ishtirok etish to'g'risidagi ma'lumotlar) talab qilinishi mumkin. Tavsiyalarning qiymati ulardagi ma'lumotlarning to'liqligiga bog'liq. Agar avvalgi ish beruvchilar faqat umumiy, minimal ma'lumotni taqdim qilsalar, unda tavsiyanomalar kam foyda keltiradi. Agar ma'lumotni tekshirish zarurati tug'ilsa, maktubga ko'proq mos keladigan muqobil fikr almashish yoki qiziqtirgan savollarga oydinlik kiritish uchun oldingi xo'jayinga qo'ng'iroq qilish bo'lishi mumkin. Eng tez-tez tekshiriladigan narsalar oxirgi ish joyi va ta'lim joyidir.

Nomzodni har tomonlama o'rganib chiqqandan so'ng, rad etish yoki rad etish to'g'risida qaror qabul qilinadi ishga olish. Qabul har ikki tomonning mehnat shartnomasini (shartnomasini) imzolashi bilan yakunlanadi.

2.3 "Trigon Plus" MChJ korxonasida kadrlar siyosatini amalga oshirishning asosiy natijalari

“Trigon Plus” MChJ rahbariyati kompaniya qiymatini oshirishda malakali, yuqori malakali va yuqori motivatsiyaga ega kadrlar muhim rol o‘ynashini tushunadi. Shu bois korxonada yuqori malakali kadrlarni tanlash, ularning malakasi va rag‘batini doimiy ravishda oshirishga katta e’tibor qaratilmoqda.

2009 yil 19 mayda kompaniya rahbariyati kadrlar sohasidagi asosiy hujjatni - "Trigon Plus" MChJning kadrlarni boshqarish siyosatini tasdiqladi. Kadrlar siyosati xodimlarni boshqarish sohasidagi maqsadlarni ishlab chiqadi, biznes strategiyasiga asoslanadi, inson resurslariga bo'lgan biznes ehtiyojlarini belgilaydi va natijada kompaniyaning umumiy strategiyasining bir qismidir.

Keling, 2008-2009 yillar natijalarini qisqacha ko'rib chiqaylik. xodimlarni boshqarish va kadrlar siyosati sohasida:

“Trigon Plus” MChJning kadrlarni boshqarish siyosati” ishlab chiqildi va tasdiqlandi;

“Trigon Plus” MChJ xodimlarining salomatligini muhofaza qilish tizimi”ni shakllantirish dasturlarini ishlab chiqish, tasdiqlash va amalga oshirish yakunlandi;

Nodavlat pensiya ta'minotining korporativ tizimi pensiya jamg'armalarini shakllantirishda xodimlarning umumiy ishtiroki sxemasi bo'yicha ishlashga o'tkazildi.

Korxona rivojlanishining asosiy yo‘nalishlaridan biri bu uning xodimlarini kasbiy tayyorlashdir. Xodimlarning malaka darajasi har qanday tashkilotning raqobatdosh ustunliklarini belgilovchi eng muhim omil hisoblanadi. Korxonada yaratilgan uzluksiz kadrlar tayyorlash tizimi kadrlar tomonidan zarur bilim va kasbiy malakalarni egallashga qaratilgan.

Kompaniya zamonaviy o'quv vositalarining barcha arsenalidan foydalanadi: seminarlar, treninglar, xorijiy amaliyotlar, kompyuter masofaviy o'qitish dasturlari. Oxirgi uch yilda o‘z malakasini oshirgan ishchilar sonining barqaror o‘sishi kuzatilmoqda.

Kompaniyaning alohida e'tibori yosh mutaxassislar bilan ishlashdir. Yosh mutaxassislarni tayyorlash va malakasini oshirish tizimi yaratilgan. Oxirgi uch yilda yigirmaga yaqin yosh mutaxassis o‘z malakasini oshirdi, ularning mutlaq ko‘pchiligi yuqori lavozimlar rezerviga kiritilgan.

2008-2009 yillarda Oliy ta’lim muassasalari bilan kadrlar tayyorlash sohasida qabul qilingan strategik kelishuvlarni amalga oshirish bo‘yicha ishlar davom ettirildi. Mazkur faoliyatni muvofiqlashtirish maqsadida Oliy ta’lim muassasalari bilan ishlash kengashi tasdiqlandi.

Xodimlarni boshqarish siyosatining asosiy tarkibiy qismlaridan biri yuqori malakali xodimlarni jalb qilish va ushlab turish, kompaniyada menejmentni takomillashtirish, kompaniyaning kapitallashuvi va investitsion jozibadorligini oshirish uchun rag'batlantirishni yaratishga qaratilgan samarali umumiy ish haqi tizimini yaratishdir. Kadrlar siyosati mehnat samaradorligini oshirish, xodimlarni ijtimoiy himoya qilish, jamoada barqarorlikni saqlashga qaratilgan. Samarali ijtimoiy himoya tizimi korxonaga malakali mutaxassislarni jalb qilishga yordam beradi, kadrlar almashinuvini kamaytiradi va muvaffaqiyatli ishlab chiqarish faoliyati uchun asosdir.

Kompaniya o'z xodimlariga munosib, muntazam ravishda indeksatsiya qilinadigan ish haqini to'lash va xodimlar va ishlamaydigan pensionerlar uchun ijtimoiy paketni tashkil etuvchi keng ko'lamli dastur va tadbirlarni amalga oshirish orqali ularning mehnatini rag'batlantiradi, jumladan:

· xodimlarning sog'lig'ini muhofaza qilish va tibbiy yordam ko'rsatish, shu jumladan ixtiyoriy tibbiy sug'urta;

· xodimlar va ularning oila a'zolarining dam olishi va sog'lig'ini yaxshilash uchun sharoit yaratish;

· ayollar va bolali oilalarni ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash;

· pensionerlar va nogironlarni ijtimoiy qo'llab-quvvatlash;

· xodimlarning shaxsiy sug'urta dasturi;

· yosh mutaxassislarni ijtimoiy qo‘llab-quvvatlash;

· nafaqaga chiqqan ishchilar uchun nodavlat pensiya dasturi;

· Jismoniy tarbiya va dam olish tadbirlarini o'tkazish.

3. “Trigon Plus” MChJ korxonasida kadrlar siyosatini takomillashtirish chora-tadbirlarini ishlab chiqish

3.1 Yangi xodimlar uchun ishga qabul qilish tizimini ishlab chiqish MChJ Trigon Plus korxonasida

Hozirgi vaqtda korxonaning kengayishi va kelajakda uni kengaytirishni rejalashtirish bilan bog'liq holda, yangi xodimlarni jamoaga moslashtirish dolzarb muammo hisoblanadi. Kompaniyaning maqsadi - moslashish davrini minimal darajaga qisqartirish va yangi xodimlarning tashkilot hayotiga kirishini osonlashtirish.

Korxonada moslashish tizimini ishlab chiqishda, biz yaqinda tashkilot rahbariyati ish tajribasiga ega bo'lmagan xodimlarni, asosan, iqtisodiy universitetlarni tamomlagandan so'ng, ishga qabul qilganidan kelib chiqamiz.

Taxminlarga ko'ra, bunday xodimlar uchun moslashish tizimi 2 oyga mo'ljallangan.

3.1-rasmda yangi xodimni ishga qabul qilish tartibining asosiy nuqtalari sxematik tarzda ko'rsatilgan.

Moslashuvning birinchi bosqichi - bu orientatsiya - bu yangi xodimni tashkilot tomonidan unga qo'yiladigan majburiyatlari va talablari bilan amaliy tanishtirish.

Ushbu bosqichda bevosita rahbar va korxona rahbari yangi kelganni moslashtirishda ishtirok etadi.

3.1-jadval. Xodimlarni moslashtirish uchun funktsiyalarni taqsimlash

1. Kompaniya haqida umumiy ma'lumot:

· maqsadlar, ustuvorliklar, muammolar;

· an’analar, me’yorlar, standartlar;

· mahsulotlar va ularning iste’molchilari, mahsulotni iste’molchiga yetkazish bosqichlari;

· kompaniyaning tashkil etilishi, tuzilishi, aloqalari;

· menejerlar haqida ma'lumot.

2. Tashkiliy siyosat:

· kadrlar siyosati tamoyillari;

· kadrlarni tanlash tamoyillari;

· kasbiy tayyorgarlik va malaka oshirish yo‘nalishi;

· korxona ichida telefondan foydalanish qoidalari;

· tijorat sirlarini va texnik hujjatlarni muhofaza qilish qoidalari.

3. Ish haqi:

· xodimlarning mehnatiga haq to'lash me'yorlari va shakllari va darajalari;

· dam olish va qo'shimcha ish uchun haq to'lash.

4. Qo'shimcha imtiyozlar:

· sug'urta, ish stajini qayd etish;

· vaqtincha mehnatga qobiliyatsizlik nafaqasi, ishdan bo'shatish nafaqasi, homiladorlik va tug'ish nafaqalari;

· ishdan bo'shatilgan taqdirda yordam berish;

· ish joyida o'qitish imkoniyatlari;

· ovqat xonasining mavjudligi;

· tashkilotning o'z xodimlari uchun boshqa xizmatlari.

5. Mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik qoidalariga rioya qilish:

· birinchi yordam ko'rsatish joylari;

· ehtiyot choralari;

· yong'in xavfsizligi qoidalari.

6. Xodim va uning tashkilot bilan munosabatlari:

· mehnat shartlari va shartlari;

· sinov muddati;

· tayinlashlar, harakatlanishlar, ko'tarilishlar;

· xodimning huquq va majburiyatlari;

· bevosita rahbarning huquqlari;

· ishni boshqarish;

· ishdagi muvaffaqiyatsizliklar va ishga kechikish haqida ma'lumot;

· ish samaradorligini boshqarish va baholash.

7. Iqtisodiy omillar:

mehnat narxi

· ishdan bo'shash, kechikishdan zarar.

Xodimlarni yo'naltirishning navbatdagi kichik bosqichi maxsus dasturni o'tkazishdir. Maxsus dastur ish majburiyatlari bilan batafsilroq tanishishni o'z ichiga oladi va bo'lim boshlig'i tomonidan amalga oshiriladi. Tavsiya etilgan ariza vaqti - umumiy dasturdan keyingi kun, shuning uchun xodim kompaniya haqida umumiy ma'lumot haqida o'ylashi va xulosalar chiqarishi mumkin. Bo'lim boshlig'i lavozim yo'riqnomalarini batafsil bayon qiladi, ichki qoidalar bilan tanishtiradi, bo'limning funktsiyalari va bo'limning tashkilotdagi o'rni haqida gapiradi.

Quyidagi masalalar yoritilishi kerak.

1. Lavozimi vazifalari va majburiyatlari:

· joriy ish va kutilayotgan natijalarning batafsil tavsifi;

· ishning ahamiyatini, uning boshqa bo'limlar va umuman korxona bilan qanday bog'liqligini tushuntirish;

· ish vaqti va jadvali.

2. Majburiy hisobot:

· ko'rsatilishi mumkin bo'lgan yordam turlari, uni qachon va qanday so'rash;

· mahalliy va respublika inspektsiyalari bilan aloqalar.

3. Tartiblar, qoidalar, qoidalar:

· faqat ma'lum bir ish turiga yoki ma'lum bir birlikka xos qoidalar;

· ushbu bo'linmaga tegishli bo'lmagan xodimlar bilan munosabatlar;

· ish joyidagi xulq-atvor qoidalari;

· jihozlardan foydalanish;

· huquqbuzarliklar monitoringi;

· tanaffuslar;

· ish vaqtida telefon orqali suhbatlar;

· ish faoliyatini monitoring qilish va baholash.

4. Bo'lim xodimlarining vakilligi

5. Nazoratchi mutaxassisni yangi xodimga 1,5 oygacha bo'lgan muddatga tayinlash.

Mutaxassis yangi kelganga faqat uning roziligi bilan tayinlanishi kerak va xodimga ushbu funktsiyaning davomiyligi uchun haq to'lash tavsiya etiladi.

Samarali moslashish (aslida yangi kelganning o'z maqomiga moslashishi).

Yangi xodim bevosita ish bilan bog'liq barcha savollarni mutaxassisga so'raydi. Yangi xodimning og'zaki hisobotidan so'ng, bevosita rahbar uning bilim darajasini baholaydi va individual moslashish rejasini ishlab chiqadi.

Shaxsiy moslashish rejasi birinchi navbatda yangi kelganni boshqaradigan mutaxassis bilan birgalikda ishlashni o'z ichiga olishi tavsiya etiladi. Qo'shma ishni bajarish muddati bevosita rahbar tomonidan individual ravishda belgilanadi. Ishning bajarilishini nazorat qilish va mutaxassis va yangi kelgan xodim o'rtasidagi o'zaro munosabatlar bo'lim boshlig'i tomonidan amalga oshiriladi. Mutaxassis va yangi kelgan shaxs o'rtasidagi nomuvofiqlikning birinchi belgisida nazorat funktsiyalari boshqa xodimga o'tkazilishi kerak. Birgalikda ishlagandan so'ng, yangi kelgan mustaqil ishlashga tayyor bo'lganda, unga bu huquq beriladi, ammo ish mutaxassis bilan yaqin hamkorlikda amalga oshiriladi. Bir oy o'tgach, yangi xodim o'z vazifalarini to'liq bajarishni boshlaydi, u o'ziga tayinlangan xodimdan ham, jamoaning qolgan a'zolaridan ham qo'llab-quvvatlash va yordam olish huquqini saqlab qoladi.

Mutaxassisga yangi xodimni biriktirish uning jamoaga integratsiyalashuviga ham ijobiy ta'sir qiladi, chunki rahbar yangi kelgan xodim uchun mas'uliyatni his qiladi va uni boshqa xodimlarga qaraganda tezroq taniydi;

Operatsiya. Ushbu bosqich moslashish jarayonini yakunlaydi. Bu ishlab chiqarish va shaxslararo muammolarni bosqichma-bosqich bartaraf etish va barqaror ishlashga o'tish bilan tavsiflanadi. Ushbu bosqichda yangi xodim mutaxassis sifatida baholanadi.

Vazifani bajarish sifati bevosita rahbar tomonidan baholanadi. Baholash natijalari bo'yicha suhbat o'tkaziladi, unda korxona rahbari, yangi xodim va nazoratchi mutaxassis ishtirok etadi, so'ngra baholash natijalariga ko'ra sinov muddatini tugatish to'g'risida buyruq tayyorlanadi; .

Ishchilarni moslashtirishda moslashish jarayonini nazorat qilish va tartibga solishni tashkil etish muhim rol o'ynaydi (3.2-jadval).

3.2-jadval. Moslashish jarayonini nazorat qilish va tartibga solishni tashkil etish

Moslashuvni nazorat qilish va tartibga solishni tashkil etish uning vaqtini qisqartiradi va mavjud tuzilmaning kamchiliklarini aniqlaydi.

3.2 "Trigon Plus" MChJ korxonasida sertifikatlashtirish tizimini tashkil etish

Sertifikatlash ushbu tizimning bir qismi bo'lgan xodimlarni boshqarish tizimining barcha elementlari bilan chambarchas bog'liq bo'lib, uning barcha elementlarining o'zaro bog'liqligi, samarali ishlashiga yordam beradi; "Trigon Plus" MChJ korxonasida yagona baholash tizimining mavjudligi xodimlarni boshqarish samaradorligini oshirishi mumkin:

· xodimlarning motivatsiyasiga ijobiy ta'sir ko'rsatish;

· kadrlar tayyorlash, qayta tayyorlash va malakasini oshirishni rejalashtirish;

· martaba rejalashtirish;

· mehnatga haq to'lash, ko'tarish, ishdan bo'shatish to'g'risida qarorlar qabul qilish.

Hozirgi vaqtda sertifikatlashtirish uchun tegishli me'yoriy va uslubiy yordam yo'qligi sababli, "Trigon Plus" MChJ kompaniyasi baholash dasturini, shu jumladan uni amalga oshirish metodologiyasini mustaqil ravishda ishlab chiqishga yoki standart tavsiyalarni qayta ishlashga, boshqa korxonalar tajribasidan foydalanishga majbur bo'lmoqda. tashkilotlar (uni o'z maqsadlariga, vaqt va moliyaviy imkoniyatlarga moslashtirish).

Trigon Plus MChJ korxonasida baholash tizimini qurishda quyidagi shartlarni hisobga olish kerak:

· baholash tartibi alohida toifalarga, ayniqsa, alohida shaxslarga emas, balki barcha xodimlarga taalluqlidir;

· menejerlar va xodimlar baholanayotgan shaxs sifatida ham, baholovchi sifatida ham harakat qiladilar;

· baholash belgilangan qoidalar (chastotasi, tartibi, tartiblari, baholash hujjatlari) bilan tartibga solinadi;

· baholash muayyan standartlar va talablarga muvofiqligi uchun o'tkaziladi, ular xodimlarga baholash tadbirlari vaqtida emas, balki oldindan, baholash o'tkaziladigan davr boshida etkaziladi;

· baholash faoliyati “jazo vazifasini” bajarmaydi, balki xodim ham, ma’muriyat ham manfaatdor bo‘lgan muloqot tarzida amalga oshiriladi;

· baholash usullari ular yordamida hal qilinadigan vazifalarga adekvat, zarur ishonchlilikni ta'minlaydi va baholash jarayonining barcha ishtirokchilari ulardan malakali foydalanishi mumkin;

· turli toifadagi xodimlar, funktsional va malaka va ish guruhlari uchun tegishli faoliyat turi uchun eng muhim bo'lgan o'ziga xos mezon va baholash ko'rsatkichlari to'plami shakllantiriladi.

Baholovchilarni tanlash sertifikatlashtirishni tayyorlashning eng muhim daqiqalaridan biridir. Ko'pgina rus tashkilotlarida qabul qilingan amaliyotga muvofiq, maxsus tuzilgan sertifikatlashtirish komissiyalari baholash predmeti bo'lib, ularning qarorlari sertifikatlashtirish natijalari bo'yicha menejer buyrug'ining asosini tashkil qiladi. Sertifikatlash komissiyasining asosiy vazifasi xodimning to'ldirilayotgan lavozimga muvofiqligi (mos kelmasligi) to'g'risida qaror qabul qilishdir. Sertifikatlash komissiyasi tomonidan attestatsiyadan o'tkazishning zaruriy sharti xodimlarning kasbiy faoliyatini baholashda o'ta xolislikdir.

"Trigon Plus" MChJ korxonasida xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishni ob'ektiv qilish uchun, bizning fikrimizcha, quyidagilar zarur:

1) attestatsiya komissiyasiga ishlash uchun ekspertlarni jalb qilish, ularning xulosalari attestatsiya komissiyasi faoliyati samaradorligini nafaqat alohida xodimga, balki butun korxonaga nisbatan oshirishi mumkin.

2) sertifikatlashtirish komissiyasi a'zolari va ekspertlar o'rtasida yuzaga kelishi mumkin bo'lgan ziddiyatli munosabatlarning va (yoki) ularning bir-biriga nisbatan salbiy munosabatining oldini olish uchun o'zaro munosabatlari ishchanlik xarakteriga ega bo'lgan attestatsiya komissiyasi a'zolarini va ekspertlarni jalb qilish;

3) attestatsiya komissiyalari aʼzolarini va attestatsiyadan oʻtayotgan xodimlarga nisbatan noxolis qarashlarga ega boʻlmagan ekspertlarni tanlash va jalb etish;

4) attestatsiya komissiyasi aʼzolari va ekspertlarni attestatsiyadan oʻtkazish jarayonida attestatsiyadan oʻtkazilayotgan xodimlar bilan optimal muloqotni taʼminlash;

5) attestatsiya komissiyasi aʼzolari va ekspertlar tomonidan oʻz vazifalarini sifatli bajarishlari uchun maqbul motivatsiyani shakllantirish;

6) psixologik ta'sirni qayd etish, ya'ni. sertifikatlashtirish komissiyasi a'zolari va ekspertlar tomonidan ma'lumotlarni idrok etish va qayta ishlashning o'ziga xos xususiyatlari va ularni baholash faoliyati.

Sertifikatlash jarayonida bevosita rahbarning bahosi muhim rol o'ynaydi. Aynan ma'lumki, menejer o'z qo'l ostidagi xodimning ishi haqida eng to'liq tasavvurni bera oladi. Hozirgi vaqtda ko'pgina tashkilotlar baholashga nafaqat bevosita rahbarni, balki hamkasblarni, qo'l ostidagi xodimlarni va baholanayotgan shaxsni ham jalb qiladigan kengroq yondashuvni qo'llaydi, bu bizning fikrimizcha, juda muhimdir. Biz ushbu tajribadan Trigon Plus MChJ korxonasida sertifikatlash vaqtida foydalanishni taklif qilamiz.

Ikkinchi holda, sertifikatlangan shaxsga o'zini baholash va o'z-o'zini baholash natijalarini kerakli daraja bilan solishtirish imkoniyati beriladi. U o'zining malaka oshirishga bo'lgan ehtiyojini mustaqil ravishda aniqlashi mumkin, chunki o'z-o'zini baholash natijasida olingan ma'lumotlar ma'lum bir lavozimda ishlash uchun ma'lum bilim va ko'nikmalarga bo'lgan ehtiyojni tushunish imkonini beradi. O'z-o'zini baholash xodimning o'z vazifalariga bo'lgan munosabatini, ma'lum bilim va ko'nikmalarni egallash darajasini, shuningdek, u birinchi navbatda yaxshilashi kerak bo'lgan sohalarni aniqlashga imkon beradi.

Bundan tashqari, boshqalar uni baholagan mezonlardan foydalangan holda o'z-o'zini baholash xodimning kuchli va zaif tomonlarini qanchalik yaxshi tushunishini aniqlashga va ularni muhokama qilish tartibini samarali tashkil etishga imkon beradi.

Amaldagi qonun hujjatlariga muvofiq, attestatsiya komissiyasiga taqdim etiladigan asosiy hujjat attestatsiyadan o‘tayotgan shaxsning bevosita rahbari tomonidan tuziladigan ko‘rik (xususiyat) hisoblanadi. Sertifikatlangan xodimni ko'rib chiqish, birinchi navbatda, xodimning o'z lavozimidagi ishi to'g'risidagi ob'ektiv ma'lumotlarni, u shaxsan yoki jamoa sifatida ishtirok etgan masalalar ro'yxatini, kasbiy, shaxsiy fazilatlarni va ish natijalarini asosli baholashni o'z ichiga olishi kerak. Ko'rib chiqishdan tashqari, sertifikatlangan har bir xodim uchun attestatsiya varaqasi to'ldiriladi, unda attestatsiya natijalari bo'yicha attestatsiya komissiyasining xulosalari qayd etiladi.

Bizning fikrimizcha, baholashning ob'ektivligini oshirish uchun "Trigon Plus" MChJ korxonasida sertifikatlash paytida baholash hujjatining yangi shakli, masalan, to'ldiriladigan "Xodimlarni baholash varag'i" dan foydalanish tavsiya etiladi. faqat uning bevosita rahbari tomonidan emas, balki umumiy qabul qilingan , balki xodimning o'zi, uning sertifikatlash davridagi faoliyatini baholash, oldingi sertifikatlash bo'yicha takliflar va sharhlarni amalga oshirish darajasi va boshqalar (4-ilovaga qarang).

"Trigon Plus" MChJ korxonasida xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini baholash biz quyida ushbu tadqiqotning 3.3-bandida taklif qilgan metodologiyadan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin.

Baholash mezonlari va ko'rsatkichlarini tanlashda, birinchi navbatda, baholash ob'ektlari, maqsadlari va mazmuniga asoslanish kerak. Bu shuni anglatadiki, menejerlar, mutaxassislar va boshqa xodimlarni baholash uchun mezon va ko'rsatkichlar tizimini topish kerak.

Shu bilan birga, aniq xodimlarning faoliyat sohasining o'ziga xos xususiyatlarini, ularning funktsional mansubligini va boshqa o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Shuni hisobga olish kerakki, menejerlar va mutaxassislarni yagona sxema bo'yicha baholash mumkin emas, chunki menejerlarni baholashda nostandart yondashuvni talab qiladigan ko'plab turli vaziyatlarni hisobga olish kerak. Zamonaviy boshqaruv sharoitida menejerlarning quyidagi fazilatlari muhim ahamiyatga ega:

- strategik fikrlash qobiliyati;

- qaror qabul qilish qobiliyati;

- faoliyatning turli tomonlarini birlashtirish va bo'ysunuvchilarni tushunish qobiliyati;

- guruh rahbarining vazifalarini bajarish va uning bir qismi sifatida ishlash qobiliyati;

– fikrlash va boshqaruv harakatlarining moslashuvchanligi;

- ishontirish qobiliyati;

- jamoa faoliyatining asosiy omillarini ko'rish va boshqalar.

Xodimlarni baholashning uslubiy va me'yoriy bazasini mustahkamlashning asosiy shartlaridan biri, bizning fikrimizcha, kasbiy tadqiqotlarni tashkil etish, muayyan lavozim yoki mutaxassislik modellarini (professiogrammalarini) yaratishdir. Malakaviy xususiyatlardan farqli o'laroq, ular batafsilroq va malaka talablaridan tashqari, maxsus ko'nikma va qobiliyatlarga qo'yiladigan talablarni, xodimning shaxsiy fazilatlarini o'z ichiga oladi.

Ish profili - bu ma'lum bir lavozimda ishlash uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarning (muhimligi bo'yicha) reyting ro'yxati.

U ekspert baholashlari asosida ishlab chiqilgan.

Bir qator hollarda (odatda menejerlar uchun) psixogrammalar ishlab chiqiladi - psixologik xususiyatlarning tavsifi, ularga rioya qilish kasbiy vazifalarni bajarish uchun zarurdir.

Psixogramma kasbiy faoliyatga qo'yiladigan talablarni o'z ichiga oladi:

– psixik jarayonlar (idrok, xotira, tasavvur, fikrlash);

- ruhiy holatlar (charchoq, apatiya, stress, tashvish, depressiya);

- hissiy va irodaviy xususiyatlar.

Lavozimning to'liq tavsifi, shuningdek, ish sharoitlari, ish joyidagi jihozlar va gorizontal va vertikal ravishda turli xil aloqalarni o'z ichiga oladi.

"Trigon Plus" MChJ korxonasida lavozim modelini qurishda, u ma'lum sharoitlarda ishlashga mo'ljallanganligini va asosan statik ekanligini hisobga olish kerak. Uning asosida ma'lum fazilatlarga ega bo'lgan ideal xodimning portreti yaratiladi, ular tanlash yoki baholash jarayonida lavozimga da'vogarning fazilatlari bilan taqqoslanadi va shu bilan uning ma'lum bir lavozimga muvofiqligi yoki nomuvofiqligi aniqlanadi. . Aslida, har qanday kasbiy faoliyat doimiy o'zgaruvchan sharoitlarda amalga oshiriladi, bu esa xodimlarga qo'yiladigan o'zgaruvchan talablarni hisobga olishi kerak.

Muayyan lavozim uchun ish mazmunidagi funktsional o'zgarishlar korxonada uning oldiga qo'yilgan maqsadlarning o'zgarishi, xodimlarni qisqartirish jarayonlari, yangi texnologiyalar, yangi texnik vositalarni joriy etish va boshqalar bilan bog'liq bo'lgan tarkibiy o'zgarishlar tufayli yuzaga kelishi mumkin. "Trigon Plus" MChJ korxonasida bunday o'zgarishlar tez-tez sodir bo'ladi, bu ularning ish ta'riflariga ta'sirini doimiy ravishda hisobga olishni, ularning mazmunini davriy tuzatishni va shunga mos ravishda ma'lum bir lavozimga qo'yiladigan talablarni o'zgartirishni talab qiladi.

"Trigon Plus" MChJ korxonasida sertifikatlashning chastotasiga kelsak, ba'zi mutaxassislar orasida tez-tez sertifikatlash xodimlarni bezovta qiladi va baholovchilarga yukni oshiradi degan fikr mavjud bo'lsa-da, biz ushbu korxonada sertifikatlashni bir marta yoki bir marta o'tkazishni maqsadga muvofiq deb hisoblaymiz. hatto yiliga ikki marta. Bu attestatsiyani xodimlarning ish faoliyatiga ta’sir ko‘rsatish, attestatsiya natijalarining ish va malaka oshirish, mehnat natijalari va haq to‘lash bilan yaqinroq bog‘lanishini ta’minlash uchun muhim xodimlarni boshqarish vositasiga aylantiradi.

Sertifikatlash jarayonidagi muhim moment sertifikatlash natijalariga asoslangan qarorlar qabul qilishdir.

Bizning fikrimizcha, xodimga berilgan tavsiyalar: mos keladi, mos kelmaydi va hokazo. yetarli emasligi aniq. An'anaviy ravishda qabul qilingan baholashlarga qo'shimcha ravishda, biz "Trigon Plus" MChJ korxonasida "lavozimning talablaridan oshib ketadigan" baholashni joriy qilishni taklif qilamiz. Bunday baholashning joriy etilishi korxona rahbariyatiga xodimlarni lavozimga ko‘tarish, ularni kadrlar zaxirasiga kiritish, ish haqini oshirish bo‘yicha ko‘proq asosli va xolis qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

"Trigon Plus" MChJ korxonasida baholash natijalarini qo'llashda ma'lum tamoyillarga rioya qilish kerak: uning natijalaridan majburiy foydalanish asosida baholash nufuzini saqlab qolish; baholash natijalarini e'lon qilish va boshqalar.

Baholash natijalari va sertifikatlashtirish komissiyasining tavsiyalari olingandan so'ng, ular attestatsiyadan o'tayotgan xodim bilan muhokama qilinishi kerak. Bizning fikrimizcha, bu suhbatni bevosita rahbar olib borsa yaxshi bo'ladi.

Xodim bilan suhbat, uni sertifikatlash natijalari to'g'risida xabardor qilishdan tashqari, ikkita maqsadni ko'zlashi mumkin:

- yuqori mehnat unumdorligini rag'batlantirish, bu darajani iloji boricha uzoqroq saqlash;

- ishlashi maqbul standartlarga mos kelmaydigan xodimlarning xatti-harakatlarini o'zgartirish.

Sertifikatlash bo'yicha suhbat natijalaridan biri xodimning keyingi sertifikatlash davri uchun shaxsiy rejasini tasdiqlash bo'lishi kerak, uning asosiy maqsadi xodimning ish faoliyatini oshirish uchun "retsept" ni ishlab chiqishdir. Rejada, agar sertifikatlashtirish komissiyasining tavsiyalarida bu mavjud bo'lsa, kasbiy ta'lim to'g'risidagi band bo'lishi kerak.

"Trigon Plus" MChJ korxonasida butun sertifikatlash davrida menejer xodimning ishini, shu jumladan shaxsiy rejaning bajarilishini kuzatishi kerak. Buning uchun menejer o'z xodimlari bilan doimiy aloqada bo'lishi, ular bilan aloqada bo'lishi kerak, bu ularning ish samaradorligini oshirishga yordam beradi va kelajakda sertifikatlash jarayonini sezilarli darajada osonlashtiradi.

Sertifikatlash rasmiy tartib sifatida qabul qilinmasligi uchun xodimlarni rag'batlantirish tizimlari va baholash natijalari o'rtasidagi munosabatlarni ta'minlash juda muhimdir. Mutaxassislarni ham, menejerlarni ham yuqori darajadagi professionallik, ishbilarmonlik faolligi va samaradorligiga qiziqtiradigan moddiy va ma'naviy rag'batlantirish tizimi zarur.

Shu munosabat bilan, chet elda keng tarqalgan qiziqarli baholar tizimi (ingliz tilidan "daraj" - daraja, sinf). Baholash tizimi tuzatilgan va muvaffaqiyatli ishlaydigan Rossiya kompaniyasining yagona misoli IBS kompaniyasidir.

Korxona xodimlari quyidagi omillarga qarab baholanadi: bilim, tajriba, malaka (biror narsani qila olish qobiliyati) va berilgan vazifalarni bajarish. Baholash bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi, barcha to'rtta parametrni 8 balli shkala bo'yicha baholaydi. Baholar havodan olinmaydi - tegishli bahoni olish uchun odam nima qilishi kerakligi batafsil tavsiflangan maxsus qo'llanma mavjud. Bundan tashqari, har bir faoliyat turi uchun alohida tavsif tuziladi.

Baholash natijalariga ko'ra har bir xodimga ma'lum daraja beriladi. Va har bir daraja ma'lum ish haqi darajasiga va ijtimoiy imtiyozlar to'plamiga mos keladi.

Baholash tizimi mutlaqo yangi narsa emas. Mamlakatimizda sinflarga o'xshash tarif jadvallari mavjud. Bu har qanday tashkilotning strategik maqsadini o'zida mujassam etgan asosiy boshqaruv mexanizmi - xodimlarning ishdagi xatti-harakatlari uning talablariga javob berishini ta'minlash. Inson o'z darajasini oshirishga intiladi, chunki moddiy manfaatlar ham, kompaniyadagi martaba o'sishi ham u bilan bog'liq va buning uchun u yaxshiroq ishlashi kerak.

Bizning fikrimizcha, reyting tizimi "Trigon Plus" MChJ korxonasida ham qo'llanilishi mumkin. Ammo shuni ham hisobga olish kerakki, agar kompaniya ularni motivatsiya, sertifikatlashtirish dasturlari va boshqalar bilan to'ldirmasa, baholar ma'nosizdir.

Bundan tashqari, bizning fikrimizcha, IBS kompaniyasida baholash tizimidan foydalanishning mavjud amaliyotidan farqli o'laroq, ma'lum bir bahoga muvofiqlik to'g'risida qaror sertifikatlangan shaxsning bevosita rahbari tomonidan "Trigon Plus" MChJ korxonasida qabul qilinganda. qabul qilingan qarorlarning xolisligini oshiradigan “aylanma baholash”ni joriy etish kerak.

3.3 "Trigon Plus" MChJ korxonasida xodimlarni baholash metodikasini ishlab chiqish

Biz Trigon Plus MChJ korxonasida xodimlarni attestatsiyadan o'tkazishda foydalanish mumkin bo'lgan xodimlarni biznesni baholash metodologiyasini taklif qilamiz.

Metodologiya ekspert baholash usuli, o'lchashning ball usuli va "360° sertifikatlash" usuli kabi baholash usullaridan kompleks foydalanishni o'z ichiga oladi va ish haqini farqlash, ko'tarish va boshqalar masalalarini hal qilishga imkon beradi. Mezonlar ularning ahamiyatiga qarab tartiblangan. ekspert guruhi, buning natijasida har bir mezonga ahamiyatlilik darajasi beriladi.

Baholash varaqalarini ishlab chiqish uchun ekspert guruhi tuziladi, uning tarkibiga “Trigon Plus” MChJ korxonasida kamida bir yil ishlagan, ishning o‘ziga xos xususiyatlarini yaxshi biladigan va o‘zini yaxshi ko‘rsatgan rahbar va mutaxassislar kiradi. malakali ishchilar.

Ekspertlar guruhi kamida 10 kishidan iborat bo‘lishi kerak, chunki ekspertlar takliflari asosida ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni baholash varaqalari tuziladi, baholash mezonlari va ko‘rsatkichlari aniqlanadi.

Kadrlar xizmati xodimlari, sotsiolog (psixolog), huquqshunos va texnik ijrochilarni o'z ichiga olgan ishchi guruh turli toifadagi ishchilar uchun baholash varaqalarini yaratish uchun asos bo'lib xizmat qiladigan fazilatlar ro'yxatini tuzadi. Mutaxassislardan ushbu sifatlarni ahamiyati bo'yicha baholash so'raladi.

Ballar bilan hisoblang

Mutaxassislarning takliflari asosida ishchi guruh har bir mutaxassis tomonidan ma'lum sifat uchun berilgan ballar ko'rsatilgan umumiy jadval tuzadi. Keyinchalik, ballar yig'indisi ekspertlar soniga bo'linadi, eng katta ahamiyatga ega bo'lgan fazilatlar tanlanadi va baholash varaqasiga kiritiladi.

Ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarning ahamiyatini (ahamiyat darajasi) hisobga olgan holda, ularning guruhdagi nisbiy salmog'i aniqlanadi. Sifatlarning o'ziga xos og'irliklarini aniqlash uchun ekspertlar baholanayotganlarning har bir toifasi uchun sifatlarni ahamiyati bo'yicha tartiblashlari kerak. Eng muhim sifatga guruhdagi sifatlar soniga teng daraja, eng muhimiga bir darajaga teng daraja beriladi. Biroq, martabalarni takrorlash mumkin emas.

Sifatlarning o'ziga xos og'irligini aniqlash uchun ekspert xulosalarining xulosa jadvali

Mutaxassislarning fikrlari bitta jadvalga jamlanadi va har bir sifatning o'rtacha arifmetik qiymati hisoblanadi. Eng yuqori o'rtacha darajani olgan sifat ulushi bitta sifatida olinadi; qolgan sifatlarning solishtirma og'irliklari olingan daraja qiymatini bitta sifatida qabul qilingan eng yuqori qiymatga bo'lish yo'li bilan aniqlanadi.

Baholash varaqasi yakuniy shaklga ega bo'lishi uchun ekspert baholariga sezgir bo'lishi va "javob berish qiyin" pozitsiyasini o'z ichiga olishi kerak bo'lgan ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarni baholash shkalasini ishlab chiqish kerak.

Baholash shkalasi opsiyasi

Xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlarini to'g'ridan-to'g'ri baholash amalga oshiriladi:

Menejerlar: yuqori boshqaruvchi tomonidan (yuqoridan baholash); boshqa bo'limlar boshliqlari, hamkasblar (yon baholash); to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar (pastki baho).

Mutaxassislar: katta menejer; ishdagi hamkasblar; o'z-o'zini hurmat qilish tartibida.

Baholovchilarning minimal soni - 3 kishi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar baholovchilar soni 6 dan 10 kishigacha bo'lsa, bunday baholashning aniqligi ancha yuqori. Har bir mutaxassis sertifikatlangan shaxsni baholashda faqat o'z fikriga asoslanadi va taklif qilingan shkalaga muvofiq ma'lum bir sifatning rivojlanish darajasini qayd etadi. Shuni ta'kidlash kerakki, korporativ mahalliy tarmoqdan foydalanish anketa har bir mutaxassisga ketma-ket (elektron tarzda) yuborilganda baholash jarayonini sezilarli darajada soddalashtirishi va osonlashtirishi mumkin.

Ishbilarmonlik fazilatlarining berilgan qiymatlarini aniqlash

Sertifikatlangan xodimlarning ishbilarmonlik fazilatlarini baholash natijalari jadvalga kiritilgan:

Sifat rivojlanishining berilgan baholari uchun maqbul interval quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Qo'shimcha int. = A ± (3 * 5) K,

Bu erda K = (maks – min): n;

n – sertifikatlanganlar soni;

max va min - mos ravishda, guruhda sertifikatlangan shaxs tomonidan olingan maksimal va minimal pasaytirilgan ball.

Bizning holatda: n = 18 kishi; K = (83,6 - 71,2): 18 + 0,69

Ruxsat etilgan intervalni hisoblashning birinchi varianti:

Qo'shimcha int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

Ruxsat etilgan intervalni hisoblashning ikkinchi varianti:

Qo'shimcha int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Shunday qilib, K koeffitsienti qanchalik past bo'lsa, ishbilarmonlik fazilatlarining maqbul qiymatlari diapazoni shunchalik siqiladi. K koeffitsienti empirik tarzda tanlanishi kerak, shunda sertifikatlanganlarning 60-70% maqbul diapazonga to'g'ri keladi.

Shubhasiz, 79,05 balldan yuqori ball to'plagan attestatsiyadan o'tganlar ko'tarilishi yoki nomzodlik zaxirasiga qo'shilishi mumkin.

Sertifikatlash natijalaridan xodimlarning malakasini oshirish uchun foydalanish mumkin. Qabul qilinadigan intervalni hisoblash uchun yuqoridagi formuladan foydalanib, har bir baholangan biznes sifati uchun maqbul intervallarni hisoblashingiz mumkin.

Shunday qilib, "Trigon Plus" MChJ korxonasining kadrlar xizmati har bir sertifikatlangan shaxsning malakasini oshirishga individual yondashuvni qo'llash imkoniyatiga ega bo'ladi. Bundan tashqari, sertifikatlanganlar orasida ishbilarmonlik fazilatlarining rivojlanish darajasi to'g'risidagi ma'lumotlarga ega bo'lgan korxona ish joyining talablariga muvofiq xodimlardan samaraliroq foydalanish, asosiy lavozimlarga xodimlarni tanlash va kadrlar almashinuvini amalga oshirish imkoniyatiga ega.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, "Trigon Plus" MChJ korxonasida kadrlarni attestatsiyadan o'tkazish, agar u xodimlar bilan ishlashning boshqa yo'nalishlari, birinchi navbatda, quyidagilar bilan chambarchas bog'liq bo'lsa samarali bo'ladi: kadrlarni rejalashtirish; kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish; xodimlarning martaba rejalashtirish; mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimi; kadrlar zaxirasini shakllantirish va ular bilan ishlash. Sertifikatlashtirishni o'tkazish katta vaqt va moddiy resurslarni sarflashni talab qiladi. Shuning uchun, rasmiy sertifikatlash, agar u xodimlar va umuman korxona samaradorligini oshirishi mumkin bo'lgan biron bir aniq harakatlarga olib kelmasa, bu mumkin bo'lmagan hashamatdir. Sertifikatlash natijalariga bo'lgan talab va yuqori boshqaruvning uning natijalari bo'yicha aniq qarorlar qabul qilishga tayyorligi bu ish samaradorligining zarur shartidir.

Xulosa

Shunday qilib, o'rganish davomida ish boshida qo'yilgan barcha vazifalar hal qilindi va maqsadga erishildi.

Bir vaqtlar inson resurslari ishi faqat ishga qabul qilish va tanlash tadbirlaridan iborat edi. G'oya shundan iborat ediki, agar siz to'g'ri odamlarni qabul qilsangiz, ular to'g'ri ishni qila oladilar. Tashkilot resurslarining aksariyati jismoniy ob'ektlar bilan ifodalangan bo'lsa, ularning qiymati vaqt o'tishi bilan amortizatsiya hisobiga kamayadi, inson resurslarining qiymati yillar davomida oshishi mumkin va kerak. Shunday qilib, tashkilotning o'zi manfaati uchun ham, tashkilot xodimlarining shaxsiy manfaati uchun ham menejment o'z xodimlarining salohiyatini to'liq yaxshilash uchun doimiy ravishda harakat qilishi kerak.

Faol kadrlar siyosati kompaniya boshqaruvida kadrlar xizmati rahbarining vakilligi bilan ta'minlanadi va kompaniyaning o'z pozitsiyasidan qoniqadigan sodiq, barqaror ishchi kuchiga bo'lgan ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan.

Bunday kadrlar siyosati muvaffaqiyatli, raqobatbardosh strategiyani amalga oshirish uchun asos bo'lib, xodimlarni boshqarishning an'anaviy usullaridan farqli o'laroq, xodimlarni ish beruvchining irodasiga bo'ysundirishga emas, balki xodimlarning manfaatlarini o'zaro hisobga olishga asoslanadi. tomonlar va o'zaro javobgarlik.

Muvaffaqiyatli ishchi kuchini rivojlantirish dasturi tashkilotning maqsadlariga erishish uchun ko'proq qobiliyatli va yuqori motivatsiyaga ega ishchi kuchini yaratadi. Tabiiyki, bu ish unumdorligining oshishiga va shuning uchun tashkilotning inson resurslari qiymatining oshishiga olib kelishi kerak, agar, masalan, bunday dasturni amalga oshirish natijasida umumiy savdo tushumi 10% ga oshsa. HR menejerining ish haqi tashkiloti narxining oshishi bilan ham, inson resurslarini rivojlantirish bu ko'rsatkichdan ancha yuqori bo'ladi ijtimoiy moslashuv yangi xodimning samaradorligini oshirish yo'lidagi birinchi qadamdir. Xorijiy so'zlar lug'atida "moslashish" "tananing va hissiy organlarning atrof-muhit sharoitlariga moslashishi" deb talqin qilinadi. Binobarin, hayotda inson tom ma'noda hamma narsaga moslashadi va bu davr qanchalik tez va oson o'tishiga qarab, odamdan kuch, energiya va aqlning qaytishi shunchalik ko'p bo'ladi. Inson resurslari menejerlari uzoq vaqtdan beri yuqori mehnat aylanmasi juda qimmatga tushishi mumkinligini va tajribali va malakali ishchilarni almashtirish odatda juda qiyin ekanligini tushunishgan.

"Kadrlar" dan samarali foydalanish xodimlarni boshqarishni takomillashtirish shartlaridan biridir. Shunday qilib, yuqorida muhokama qilingan materialdan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

- xodimlarni boshqarish bozor sharoitida korxonaning omon qolishi uchun eng muhim omillardan biriga aylanadi. Ba'zan minimal investitsiyalar va "inson resurslaridan" maksimal foydalanish korxonaga raqobatda g'alaba qozonish imkonini beradi;

– Har bir korxonada kadrlar boshqaruvi markazlari zarur va bu xizmat rahbarining roli ortib bormoqda. U zamonaviy korxona yoki firmaning asosiy rahbarlaridan biriga aylanadi;

Xodimlar bilan maqsadli va samarali ishlash vositasi sifatida xodimlarni rejalashtirish bozor munosabatlarida korxonaning omon qolishi va rivojlanishi strategiyasi va taktikasining ajralmas qismi hisoblanadi. Xodimning shaxsiyati rivojlanishi bilan bozor sharoitlari va kompaniya xodimlarining manfaatlarini muvofiqlashtirish zarurati tobora ortib bormoqda. Ishlab chiqarishning rivojlanishi uning xodimlarini rejalashtirishni tobora ko'proq talab qiladi;

- "inson resurslari" dan samarali foydalanish korxona xodimlarini tanlash va tanlashdan oldin amalga oshiriladi. Ushbu masalaga odatda xodimlarni boshqarish markazlari ishida katta e'tibor beriladi. Xodimlarni tanlashda xatolik kompaniya ishida mumkin bo'lgan boshqa joyga ko'chirish va ba'zan ishdan bo'shatish bilan bog'liq kutilmagan asoratlar zanjiriga olib keladi.

Foydalanilgan axborot manbalari ro'yxati

Normativ-huquqiy hujjatlar

1. 1993 yil 25 dekabrdagi Rossiya Federatsiyasi Konstitutsiyasi // Rossiyskaya gazeta. – 1993. – 25 dekabr.

2. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi 2001 yil 30 dekabr - M.: Imtihon, 2010-05-02. – 144 b.

3. Rossiya Federatsiyasining 2002 yil 10 yanvardagi "Atrof-muhitni muhofaza qilish to'g'risida" gi Federal qonuni: - M .: Infra, 1996. - 64 p.

O'quv adabiyotlari, monografiyalar, davriy nashrlar

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Xodimlarni boshqarish san'ati: darslik. – M.: Gelan, 2009. – 411 b.

5. Vesnin V.R. Xodimlarni amaliy boshqarish. – M.: Yurist, 2010. – 495 b.

6. Vixanovskiy O.S., Naumova A.K. Menejment: shaxs, strategiya, tashkilot, jarayon: Darslik. – M.: MDU, 2009. – 416 b.

7. Egorshin A.P. Xodimlarni boshqarish. - Nijniy Novgorod: NIMB, 2009 yil.

8. Zhuv D., Massoni D., Kadrlar tanlash / Trans. frantsuz tilidan; tomonidan tahrirlangan I.V. Andreeva. - Sankt-Peterburg: Neva, 2008. - 100 p.

9. Juravlev P.V., Kulapov M.N., Suxarev S.A. Xodimlarni boshqarish bo'yicha jahon tajribasi. Xorijiy manbalarga sharh / Monografiya. - M.: Biznes kitobi, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimal xarajatlar - maksimal ta'sir. Xodimlarni yollashda bunga qanday erishish mumkin // Xodimlarni boshqarish. – 2006. – 5-son. – 18–24-betlar.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Ishga qabul qilish, sertifikatlash paytida tanlash va baholash. – M.: Infra-M, 2008. – 342 b.

12. Lytov B. Xodimlarni tanlash: innovatsion texnologiyalar // Kadrlar xizmati. – 2007. – 4-son. – 48–50-betlar.

13. Magura M. Kadrlarni tanlash tizimini qurishning asosiy tamoyillari // Xodimlarni boshqarish. – 2008. – 11-son. – 31–35-betlar.

14. Magura M. Kadrlarni izlash va tanlash - muammolar va istiqbollar // Xodimlarni boshqarish. – 2009 yil. 8-son. 35–39-betlar.

15. Magura M. Xodimlarni qidirish va tanlash // Xodimlarni boshqarish. 2006 yil. № 2. 78–96-betlar.

16. Magura M.I. Xodimlarni tanlash va tashkilotning inson resurslarini boshqarish // Xodimlarni boshqarish. – 2007. – 7-son. – 40–49-betlar.

17. Makarova I.K. Xodimlarni boshqarish: Darslik. – M.: Yurisprudensiya, 2007. – 304 b.

18. Meskon M.H., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Trans. ingliz tilidan – M.: Delo, 2006. – 704 b.

19. Milov G. Mukammallik yo'lida // Boshqaruv san'ati. – 2006. – 4-son. – 18–22-betlar.

20. Mordovin S.K. Inson resurslarini boshqarish. Menejerlar uchun modul dasturi. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 b.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Xodimlarni boshqarish. Samaradorlik belgisi. – M.: Imtihon, 2008. – 287 b.

22. Perovskiy M. Sinov bo'yicha o'quv dasturi // Kadrlar xizmati. – 2006. – 7-son. – 41-bet.

23. Ishga qabul qilish: professionalning nuqtai nazari // Xodimlarni boshqarish. – 2006. – 9-son. – 38–42-betlar.

24. Muammo kimni va qanday jalb qilishda emas, balki qayerga jalb qilishda // Xodimlarni boshqarish. – 2007. – 7-son. – 26–28-betlar.

25. Pugachev V.P. Tashkilotning xodimlarni boshqarish: Darslik. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 b.

26. Richard L. Daft boshqaruvi. – Sankt-Peterburg: Pyotr, 2009. – 832 p.

27. Spivak V.A. Tashkiliy xulq-atvor va xodimlarni boshqarish. – M.: Delo, 2009. – 489 b.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Korxona xodimlarini boshqarish. O'quv va amaliy qo'llanma. - 2-nashr. – M.: Delo, 2009. – 272 b.

29. Tashkilotni boshqarish: Darslik / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – 2-nashr, qayta koʻrib chiqilgan. va qo'shimcha – M.: INFRA-M, 2008. – 126 b.

30. Tashkiliy xodimlarni boshqarish. Seminar: Proc. Qo'llanma / Ed. Iqtisodiyot fanlari doktori, prof. VA MEN. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 b.

31. Hammer Maykl Super samarali kompaniya // Boshqaruv san'ati. – 2007. – 1-son. – 16-bet.

32. Khananashvili A. Kadrlarni tanlashni professionallarga topshirish foydaliroq // Moliyaviy yangiliklar. – 2005. – 5-son. – 20–25-betlar.

33. Tsypkin Yu.A. Xodimlarni boshqarish: Universitetlar uchun darslik. – M.: BIRLIK – DANA, 2008. – 446 b.

34. Inson resurslarini boshqarish / D.J. Ivantsevich, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 b.

35. Chepin A.E. Kadrlarni qidirish, tanlash va moslashtirish // Kadrlar xizmati. – 2006. – 9-son. – 35–38-betlar.

36. Chijov N.A. HR texnologiyalari. – M.: Imtihon, 2008. – 352 b.

37. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish O'quv va amaliy qo'llanma. – tahrir. 4 - e, qayta ishlangan. va qo'shimcha – M.: Biznes maktabi, 2008. – 368 b.

38. Shchur D.L., Truxanovich L.V. Korxona xodimlari. – M.: Infra-M, 2008. – 456 b.

Xodimlar hamma narsani hal qiladi - bu postulat nafaqat biznesda aksiomadir. Ish samarali davom etishi va yollangan xodimlarning sifati yomonlashmasligi va o'z vaqtida yangilanishi uchun xodimlar bilan qanday munosabatda bo'lish kerak? Muloqot va boshqaruv uslubini qanday qurish kerak? Qonunda kadrlar siyosatini qonunchilik bilan tartibga solish nazarda tutilganmi?

Keling, menejment va / yoki tashkilot egalari va yollangan xodimlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarning eng keng tarqalgan uslublarini ko'rib chiqaylik.

Kadrlar siyosatini belgilash

Siyosat kontseptsiyasi boshqaruv va o'zaro munosabatlarning ma'lum xususiyatlarini nazarda tutadi. Bunda gap kadrlar haqida ketmoqda, ya’ni yollanma xodimlarga bevosita va bilvosita ta’sirning barcha turlarini aks ettiruvchi usullar, tamoyillar, usullar, yondashuvlar, qoidalar va boshqalar hisobga olinadi. Mutlaqo xodimlar bilan bog'liq barcha faoliyatlar u bilan bog'liq:

• etakchilik uslubi;
• jamoa shartnomasini tuzish;
• ichki mehnat qoidalarini shakllantirish;
• kadrlarni tanlash tamoyillari;
• kadrlar bilan ishlash xususiyatlari;
• xodimlarni sertifikatlash va o'qitish;
• rag'batlantirish va intizomiy choralar;
• martaba ko'tarilish istiqbollari va boshqalar.

Shunday qilib, kadrlar siyosati- bir-biri va kompaniya o'rtasidagi o'zaro munosabatlarda tashkilot vakillarini boshqaradigan qoidalar to'plami.

ESLATMA! Ushbu qoidalar hujjatlashtirilmagan yoki umuman shakllantirilmagan yoki tushunilmagan bo'lsa ham, ular qandaydir shaklda mavjud bo'lib, xodimlarning o'zaro munosabatlari jarayoniga ta'sir qiladi.

Kadrlar siyosatining maqsadlari

Korxonada xodimlarni boshqarishning nafaqat ongli, balki yaxshi rejalashtirilgan taktikasi va strategiyasi bir qator sof amaliy muammolarni hal qilish uchun mo'ljallangan:

• yollangan xodimlarni saqlash va yangilash o'rtasidagi muvozanat;
• "yangi" va tajribali kadrlarning optimal nisbati, ularning soni va malakasi bo'yicha tarkibi;
• bozor ehtiyojlari va kompaniya talablariga qarab xodimlarning samaradorligini oshirish;
• xodimlarning ta'sirini kuzatish va prognoz qilish;
• yollangan kadrlar salohiyatiga maqsadli ta'sir ko'rsatish.

Kadrlar siyosatini tasniflash tamoyillari

1. Tashkilot rahbariyat tomonidan taqdim etilgan xodimlarga ta'sir qilish va ulardan to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qilish uchun foydalanish usullarini tushunish darajasi uning yo'nalishi va miqyosiga ko'ra kadrlar siyosatining 4 turini belgilaydi:
   • passiv;
   • reaktiv;
   • profilaktika;
   • faol (siz oqilona va sarguzashtni ajrata olasiz).
2. O'zini tashqi kadrlar ta'siridan ajratish, o'z inson resurslariga yoki tashqi potentsialiga e'tibor qaratish istagi darajasi kadrlar siyosatini quyidagilarga bo'lish imkonini beradi:
   • ochiq;
   • yopiq.

Kadrlar siyosati ko'lamining har xil turlari

Ta'sir qilish usullariga ko'ra, kadrlar siyosati bir necha turlarga bo'linadi.

Passiv

Passiv kadrlar siyosati xodimlarni boshqarish uchun minimal kuch sarflaydigan, vaziyatni o'z yo'liga o'tkazadigan, faqat jazo choralari bilan cheklanib qoladigan yoki xodimlar harakatlarining salbiy natijalarini tenglashtiradigan biznes tuzilmalarida ishlaydi.

Bunday kompaniyalarda rahbariyat xodimlarga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilishga, xodimlarga ta'sirni bashorat qilishga va har qanday xodimlar faoliyatini rejalashtirishga vaqt topa olmaydi, chunki ular kutilmagan tarzda "o'chirish" ning doimiy rejimida harakat qilishga majbur bo'ladilar, ularning sabablari endi tahlil qilish mumkin emas. Taktika strategiyadan ancha ustundir. Tabiiyki, bunday siyosat eng kam samarali hisoblanadi.

Reaktiv

Reaktiv kadrlar siyosati xodimlar bilan bog'liq salbiy jihatlarning sabab va oqibatlarini nazorat qiladi. Ushbu boshqaruv usuli doirasida menejment yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolar haqida qayg'uradi, masalan:

• xodimlar o'rtasidagi ziddiyatli vaziyatlar;
• mehnat sharoitlaridan norozilik;
• ularga bo'lgan ehtiyoj sharoitida malakali kadrlarning etishmasligi;
• xodimlarning motivatsiyasining pasayishi va boshqalar.

Muammolarni hal qilish kerak - bu erda menejmentning sa'y-harakatlari yo'naltiriladi. Ushbu siyosatning bir qismi sifatida tashkilot vaziyatlarning takrorlanishining oldini olish, shuningdek, mavjud nizolarni o'zaro manfaatli ravishda hal qilish uchun vaziyatlarni tahlil qilishga qaratilgan dasturlarni ishlab chiqishga intiladi. Ushbu boshqaruv usulining samaradorligi yo'qligi uzoq muddatli rejalashtirish paytida aniq bo'lishi mumkin.

Profilaktik

Profilaktik kadrlar siyosati, aksincha, kelajakdagi inson resurslari salohiyatiga qaratilgan. "O'tmishga qarash" va kelajakdagi vaziyatni bashorat qilish o'rtasida tanlov qilishda ushbu uslubga rioya qilgan xodimlar ikkinchisini tanlaydilar. Ba'zida kadrlar bilan bog'liq vaziyatlarga darhol ta'sir qilishni istiqbolni shakllantirish faoliyati bilan birlashtirish mumkin emas.

Tashkilot ko'proq yoki kamroq uzoq muddatga rivojlanish rejalarini tuzishni afzal ko'radi, shu bilan birga xodimlar bilan mavjud vaziyatlarga e'tibor qaratadi. Bunday siyosatning samaradorligi bilan bog'liq muammo, agar u muayyan kadrlar maqsadiga erishish uchun dastur ishlab chiqishni talab qilsa.

Faol

Faol kadrlar siyosati nafaqat o'rta va uzoq muddatli prognozlash, balki mavjud xodimlarning holatiga bevosita ta'sir qilish vositalarini ham ta'minlaydi. Ushbu siyosatga rioya qiladigan kompaniyaning HR xizmatlari:

• xodimlarning holatini doimiy monitoringini amalga oshirish;
• inqiroz holatlarida dasturlarni ishlab chiqish;
• xodimlarga ta'sir etuvchi tashqi va ichki omillarni tahlil qilish;
• ishlab chiqilgan faoliyatga tegishli va o‘z vaqtida tuzatishlar kirita oladi;
• xodimlarning sifat salohiyatini rivojlantirish bo'yicha vazifalar va usullarni shakllantirish.

Tahlil va dasturlash jarayonida hisobga olingan asoslarni rahbariyat qanchalik to‘g‘ri baholashiga qarab, faol kadrlar siyosati ikki yo‘l bilan amalga oshirilishi mumkin.

1. Ratsional faol kadrlar siyosati– ko‘rilayotgan chora-tadbirlar “tashxis” va asosli prognozlash natijasida ongli kadrlar mexanizmlari asosida tuzilgan xulosalarga asoslanadi. Xodimlarni boshqarishning oqilona usuli nafaqat xodimlarga ta'sir qilishning zarur tamoyillari va qoidalarini o'rnatish qobiliyatini, balki o'zgargan vaziyatga favqulodda javob berishda ularni o'zgartirishni ham ta'minlaydi. Ushbu yondashuv bilan har qanday faoliyat sohasi har doim malakasi unga eng mos keladigan kerakli miqdordagi ijrochilar bilan ta'minlanadi. Xodim uzoq muddatda rivojlanish va o'sishga ishonishi mumkin.
2. Sarguzashtli faol kadrlar siyosati. Xodimlarga ta'sir o'tkazish istagi ular bilan bog'liq vaziyat haqida oqilona va ongli ma'lumotlardan ustundir. Xodimlar holatini diagnostika qilish o'tkazilmagan yoki etarlicha ob'ektiv ravishda amalga oshirilmagan, bu sohada uzoq muddatli prognozlash vositalari mavjud emas yoki ulardan foydalanilmaydi; Shu bilan birga, inson resurslarini rivojlantirish maqsadlari belgilanadi va ularni amalga oshirish dasturlari ishlab chiqiladi. Agar ular umuman olganda to'g'ri, intuitiv bo'lsa ham, xodimlarning holatini tushunishga asoslangan bo'lsa, bunday dasturdan juda samarali foydalanish mumkin. Agar oldindan aytib bo'lmaydigan kutilmagan omillar aralashsa, muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin.
   Menejmentning ushbu turining asosiy zaif tomoni - kutilmagan omillar yuzaga kelganda moslashuvchanlikning yo'qligi, masalan, bozor kon'yunkturasining kutilmagan o'zgarishlari, texnologiyaning o'zgarishi, raqobatbardosh mahsulotlarning paydo bo'lishi va boshqalar.

Atrof-muhit bilan o'zaro ta'sir darajasi bo'yicha kadrlar siyosatining turlari

Ochiq kadrlar siyosati har qanday darajadagi xodimlar uchun o'ta shaffoflik bilan tavsiflanadi. Muayyan tashkilotdagi shaxsiy tajriba potentsial martaba rivojlanishi uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega emas, faqat malaka muhim ahamiyatga ega. Agar kompaniyaga kerak bo'lsa, odam darhol uning darajasiga mos keladigan lavozimga ishga olinishi mumkin va u "pastdan" yo'lni bosib o'tishi shart emas. Ushbu turdagi nazoratning xususiyatlari:

• kuchli raqobat muhitida ishga qabul qilish (kompaniya kerakli lavozimlar uchun eng yaxshi mutaxassislarni "sotib oladi");
• uzoq moslashish davrisiz tezda boshlash qobiliyati;
• xodimlarning fikrlashning individualligi va mustaqilligi qo'llab-quvvatlanadi (kerakli malakalar doirasida);
• firma ko'pincha tashqi markazlarda kadrlarni o'qitish, tayyorlash yoki qayta tayyorlashni ta'minlash majburiyatini oladi;
• vertikal ko'tarilish muammoli, chunki kompaniya qat'iy zarur malakaga ega bo'lgan xodimlarni yollashga qaratilgan;
• Xodimlarni rag'batlantirish usuli sifatida tashqi rag'batlantirish ustunlik qiladi.

Yopiq kadrlar siyosati Kadrlarning bosqichma-bosqich o'sishi va ichki almashinuvini ta'minlaydi, ya'ni xodimlar kompaniyada "pishiriladi", ularning malakasini bosqichma-bosqich oshirib boradi, tashkilotning asosiy qadriyatlari va tamoyillarini, "korporativ ruhni" oshiradi va to'playdi. Ushbu siyosatning o'ziga xos xususiyatlari:

• ko'pincha ishga olish imkoniyatlari cheklangan va ishchi kuchi yetishmaydigan sharoitlarda ishlaydi;
• moslashish samarali, chunki har doim katta tajribaga ega ishchilar orasidan tajribali "o'qituvchilar" bor;
• malaka oshirish ko'proq tashkilotning o'zi yoki uning ichki bo'linmalari asosida amalga oshiriladi, bu yondashuvlar va an'analar birligini ta'minlaydi;
• martaba rejalashtirilishi mumkin, vertikal ko'tarilish ma'lum tajribaga ega bo'lgan va zarur ish stajini olgan xodimlarni bosqichma-bosqich ko'tarish orqali "pastdan yuqoriga" amalga oshiriladi;
• Motivatsiya asosan xodimlarning asosiy ehtiyojlarini ta'minlash orqali amalga oshiriladi: barqarorlik, moliyaviy qo'llab-quvvatlashning o'z vaqtidaligi, xavfsizlik, ijtimoiy tan olinishi va boshqalar.

Kadrlar siyosati- bu kadrlar ishining umumiy yo'nalishi, kadrlar salohiyatini saqlash, mustahkamlash va rivojlantirishga, malakali va yuqori mahsuldor jamoani yaratishga qaratilgan maqsad va vazifalarni ishlab chiqish tamoyillari, usullari, tashkiliy mexanizmi shakllari to'plamidir. Tashkilotning rivojlanish strategiyasini hisobga olgan holda, doimiy o'zgaruvchan bozor talablariga o'z vaqtida.

Tashkilotdagi kadrlar siyosatining asosiy yo'nalishlari:

1. Kadrlar sohasida marketing faoliyatini olib borish.

2. Xodimlarga bo'lgan talablarni rejalashtirish.

3. Yangi texnologiyalarni joriy etishni hisobga olgan holda yangi ish o'rinlarini yaratishni prognozlash.

4. Kadrlarni jalb etish, tanlash, baholash va attestatsiyadan o‘tkazish, kadrlarni kasbga yo‘naltirish va mehnatga moslashtirishni tashkil etish.

5. Kadrlarni tanlash va joylashtirish.

6. Xodimlarning mehnatga moslashuvi.

7. Ishga va haq to'lashga qiziqish va qoniqishni oshirish uchun rag'batlantirish tizimi va motivatsion mexanizmlarini ishlab chiqish.

8. Tashkilotning kadrlar xarajatlarini ratsionalizatsiya qilish.

9. Kadrlar malakasini oshirish dasturlarini ishlab chiqish.

10. Mehnat va ish joyini tashkil etish.

11. bandlik va ijtimoiy dasturlarni ishlab chiqish.

12. Xodimlar sonini ratsionalizatsiya qilish.

13. kadrlar ishidagi innovatsiyalarni boshqarish.

14. Xodimlarning xavfsizligi va sog'lig'ini ta'minlash.

15. Xodimlarni bo'shatish sabablarini tahlil qilish va eng oqilona variantlarni tanlash.

16. Ish sifati, mehnat hayoti va mehnat natijalarining yuqori darajasini ta'minlash.

17. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish loyihalarini ishlab chiqish.

Kadrlar siyosatining turlari:

Ochiq - tashkilot har qanday darajadagi potentsial xodimlar uchun shaffof ekanligi bilan tavsiflanadi, tashkilot boshqa tashkilotlarda ish tajribasini hisobga olmagan holda, tegishli malakaga ega bo'lgan har qanday mutaxassisni yollashga tayyor. Bunday kadrlar siyosati bozorni zabt etishning agressiv siyosatini olib borayotgan, tez o'sishga va o'z sohasida yetakchi o'rinlarga tez kirishga yo'naltirilgan yangi tashkilotlar uchun mos bo'lishi mumkin.

Yopiq - tashkilot asosiy e'tiborni faqat eng past rasmiy darajadagi yangi xodimlarni kiritishga qaratishi va almashtirish faqat tashkilot xodimlari orasidan amalga oshirilishi bilan tavsiflanadi. Ushbu kadrlar siyosati ma'lum bir korporativ muhitni yaratishga va o'ziga xos jalb qilish ruhini yaratishga qaratilgan kompaniyalar uchun xosdir.

Ochiq va yopiq kadrlar siyosatida kadrlar jarayonlarini amalga oshirish xususiyatlari.

Xodimlarni rejalashtirishning maqsadlari, vazifalari, mohiyati. Kadrlarga sifat va miqdoriy ehtiyoj. Ularning munosabatlari, sifatga bo'lgan ehtiyoj ko'rsatkichlari. Xodimlarning miqdoriy talablarini aniqlashning asosiy usullari.

Xodimlarni rejalashtirishning mohiyati odamlarni qobiliyatlari, moyilliklari va ishlab chiqarish talablariga muvofiq kerakli vaqtda va kerakli miqdorda ish bilan ta'minlashdan iborat. Mehnat unumdorligi va rag'batlantirish nuqtai nazaridan ish joylari ishchilarga o'z qobiliyatlarini optimal tarzda rivojlantirish, mehnat samaradorligini oshirish, munosib mehnat sharoitlarini yaratish va bandligini ta'minlash talablariga javob berishi kerak. Xodimlarni boshqarishning ushbu usuli ish beruvchilar va xodimlarning manfaatlarini muvofiqlashtirish va muvozanatlashtirishga qodir.

Xodimlarni rejalashtirish tashkilot manfaati uchun ham, uning xodimlari manfaatlarini ko'zlab amalga oshiriladi. Tashkilot uchun ishlab chiqarish muammolarini hal qilish va o'z maqsadlariga erishish uchun kerakli vaqtda, to'g'ri joyda, kerakli miqdorda va tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlarga ega bo'lishi muhimdir. Xodimlarni rejalashtirish yuqori samaradorlik va ishdan qoniqishni rag'batlantirish uchun sharoit yaratishi kerak. Odamlar, birinchi navbatda, ularning qobiliyatlarini rivojlantirish uchun sharoitlar yaratilgan, yuqori va doimiy daromadlari kafolatlangan ishlarga jalb qilinadi. Xodimlarni rejalashtirishning vazifalaridan biri tashkilotning barcha xodimlarining manfaatlarini hisobga olishdir. Shuni esda tutish kerakki, xodimlarni rejalashtirish tashkilotning umumiy rejalashtirish jarayoniga kiritilganda samarali bo'ladi.

Xodimlarni rejalashtirish quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Qancha ishchi, qanday malaka, qachon va qayerda kerak bo'ladi?

Qanday qilib to'g'ri xodimlarni jalb qilish va ortiqcha xodimlarni ijtimoiy zarar etkazmasdan qisqartirish mumkin?

Xodimlarni o'z qobiliyatlariga ko'ra qanday qilib yaxshiroq ishlatish mumkin?

Yangi, yuqori malaka talab qiladigan ishlarni bajarish va ishlab chiqarish talablariga muvofiq bilimlarini saqlab qolish uchun kadrlar rivojlanishini qanday ta'minlash kerak?

Rejalashtirilgan kadrlar faoliyati qanday xarajatlarni talab qiladi?

Xodimlarni rejalashtirish:

1. HR strategiyalari. Tashkilotning kelajakdagi kadrlar siyosati asoslarini ishlab chiqish. Xodimlarning rasmiy va kasbiy rivojlanishi uchun imkoniyatlar yaratish. Yangi malakaga ega ishlarni bajarish va ularning bilimlarini o'zgaruvchan ishlab chiqarish sharoitlariga moslashtirish uchun xodimlarning rivojlanishini ta'minlash.

2. Kadrlar maqsadlari. Kadrlar strategiyasidan kelib chiqadigan tashkilot va har bir xodimning aniq maqsadlarini aniqlash. Tashkilot maqsadlari va xodimlarning individual maqsadlari o'rtasidagi maksimal yaqinlashuvga erishish.

3. Kadrlar vazifalari. Tashkilotni o'z maqsadlariga erishish uchun kerakli vaqtda, kerakli joyda, kerakli miqdorda va tegishli malakaga ega bo'lgan xodimlar bilan ta'minlash.

4. Kadrlar faoliyati. Tashkilot va har bir xodimning aniq maqsad va vazifalariga erishish uchun kadrlar bo'yicha harakatlar rejasini ishlab chiqish. Kadrlar bo'yicha harakatlar rejasini amalga oshirish xarajatlarini aniqlash.

Tashkilotning kadrlarga bo'lgan ehtiyojini aniqlash- bu tashkilotning tanlangan rivojlanish strategiyasiga mos keladigan xodimlarning zarur miqdoriy va sifat xususiyatlarini o'rnatish.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyoj turlari:

Xodimlarni o'qitishga bo'lgan ehtiyoj;

Sifatli kadrlarga bo'lgan ehtiyoj;

Xodimlarning miqdoriy talablari;

Alohida xodimning ehtiyoji - bu xodimning harakatga kirishishiga sabab bo'ladigan biror narsa yo'qligini bilish.

Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlashning maqsadi xodimlarning xizmat va kasbiy vazifalarini ishonchli bajarishi uchun zarur bo'lgan miqdorni aniqlashdir. Bunday holda, ularga bo'lgan ehtiyoj - miqdor va sifat, vaqt va muddat, shuningdek joy to'g'risida qarorlar qabul qilinadi.

Xodimlarga miqdoriy ehtiyojni aniqlash xodimlar sonini hisoblash usulini tanlash, hisoblash uchun dastlabki ma'lumotlarni o'rnatish va ma'lum vaqt uchun kerakli sonni to'g'ridan-to'g'ri hisoblash bilan bog'liq. Miqdoriy ehtiyojlarni aniqlash uchun turli usullar qo'llaniladi.