Në menaxhimin e projektit, një rol të rëndësishëm luan zhvillimi i strukturës organizative të projektit.

Struktura organizative e projektit - një strukturë e përkohshme organizative që korrespondon me projektin, duke përfshirë të gjithë pjesëmarrësit e tij dhe e krijuar për menaxhimin e suksesshëm dhe arritjen e qëllimeve të projektit.

Nevoja për të zhvilluar një strukturë organizative shpjegohet me faktin se një ekip projekti është krijuar për të përfunduar projektin - e re e përkohshme ekipi i punës i përbërë nga specialistë ndarje të ndryshme strukturore kompanitë nga ana e Kontraktorit dhe nga ana e Klientit. Si me çdo ekip të ri, është e nevojshme të përcaktohen rolet e projektit (pozicionet e përkohshme), funksionet, detyrat, përgjegjësitë, autoritetet dhe rregullat e ndërveprimit për anëtarët e ekipit të projektit, si dhe një grafik organizativ që pasqyron marrëdhëniet e vartësisë. Në këtë rast, nuk ka rëndësi se për cilën periudhë kohore do të krijohet ekipi i projektit - për disa muaj apo për disa vjet. Struktura e projektit përcaktohet nga kompleksiteti, shkalla e zhvillimit dhe zbatimit të IS, numri dhe specializimi i anëtarëve të ekipit të projektit. Ekipi i projektit mund të përfshijë specialistë, me kohë të plotë dhe me kohë të pjesshme.

Nëse zbatimi i një sistemi informacioni kryhet me përfshirjen e një organizate të palës së tretë - Kontraktorit, atëherë për zbatimin e suksesshëm është e nevojshme të formohet një ekip projekti jo vetëm nga Kontraktori, por edhe nga Klienti, dhe më pas të përcaktohet ndërveprime të pranueshme ndërmjet anëtarëve të ekipeve të Kontraktorit dhe Klientit (kush, me kë, për çfarë çështjesh ndërvepron), d.m.th. vendos rregullat e ndërveprimit.

Kur formoni strukturën organizative të projektit dhe merrni vendime për vartësinë, duhet mbajtur mend se bëhet e vështirë të menaxhosh drejtpërdrejt më shumë se dhjetë anëtarë të ekipit të projektit. Opsioni ideal: pesë deri në shtatë persona.

Vëmë re veçanërisht se kur krijoni strukturën organizative të projektit, tabela e personelit të kompanisë nuk duhet të ndryshojë. Nuk duhet harruar se projekti është të përkohshme një ngjarje në fund të së cilës ekipi i projektit shpërndahet dhe specialistët fillojnë përgjegjësitë e tyre funksionale në përputhje me strukturën e rregullt organizative të kompanisë ose kalojnë në projektin tjetër, ku funksionet dhe kompetencat e tyre mund të jenë të ndryshme.

Një strukturë organizative e formuar saktë e projektit do ta sigurojë atë menaxhim efektiv, planifikimi, ekzekutimi sipas planit, në një nivel të caktuar cilësor.

Detyra e parë në formimin e një strukture organizative të projektit është të vendosni se çfarë lloj strukture është më e përshtatshme për projektin. Llojet e ndryshme të strukturave kanë disa avantazhe.

Llojet kryesore të strukturave organizative

Organizimi funksional(Organizata funksionale) (Fig. 1.9). Një organizatë e strukturuar në mënyrë hierarkike në të cilën çdo punonjës ka një epror të drejtpërdrejtë, punonjësit ndahen në grupe (departamente) sipas fushave të specializimit. Çdo grup (departament) menaxhohet nga një person me kompetencë në këtë fushë - një menaxher funksional (drejtues departamenti).

Oriz. 1.9.

Organizimi i matricës(Organizimi i Matricës) (Fig. 1.10) - çdo strukturë organizative në të cilën Menaxheri i Projektit ndan me menaxherët funksionalë (drejtuesit e departamenteve) përgjegjësinë për përcaktimin e prioriteteve dhe menaxhimin e punës së atyre që janë caktuar në projekt.

Organizimi i projektit Organizata e projektuar - Çdo strukturë organizative në të cilën Menaxheri i Projektit ka autoritet të mjaftueshëm për të vendosur prioritete, për të përdorur burimet dhe për të drejtuar punën e atyre që janë caktuar për projektin, si dhe autoritetin financiar brenda buxhetit të projektit.

Për të kuptuar thelbin e llojeve të ndryshme të organizatave, le të shqyrtojmë, duke përdorur një shembull të kushtëzuar, se si mund të strukturohet puna për zhvillimin dhe zbatimin e IS kur struktura organizative, paraqitur në Fig. 1.11.

Funksionet kryesore të departamentit të programimit: algoritme llogaritëse programuese, analiza të të dhënave, zgjidhje integruese; zhvillimi i formularëve të raportit, zhvillimi i formularëve të ekranit, puna me bazat e të dhënave IS.

Funksionet kryesore të departamentit të Business Analytics: zhvillimi i algoritmeve llogaritëse, analiza e të dhënave, zgjidhje integruese që përputhen me rregullat e biznesit, kontabilitetin financiar dhe kërkesat legjislative.

Funksionet kryesore të departamentit të Konsulencës dhe të cilësimeve të IP: vendosja e moduleve IS duke përdorur algoritme të gatshme, format e ekranit dhe raportet, duke ofruar konsultime për përdoruesit e IS.

Funksionet kryesore të departamentit të marketingut dhe shitjeve: shitjet e IP dhe shërbimeve për zbatimin e saj.

Struktura e menaxhimit të projektit është e përqendruar në zgjidhjen e problemeve jo standarde. Artikulli diskuton llojet e strukturave të projektimit dhe flet për avantazhet dhe disavantazhet e tyre.

Nga artikulli do të mësoni:

Çfarë është një strukturë e menaxhimit të projektit

Struktura e projektit është një ndarje e përkohshme e një organizate, e cila mbyllet pas përfundimit të punës.

Shembuj të punës së kryer nga strukturat e menaxhimit të projektit:

• zhvillimi i produkteve të reja;
• zhvillimi i teknologjive inovative;
• kryerja e punës eksperimentale;
• zgjidhjen e problemeve jo standarde

Një organizatë që përbëhet tërësisht nga njësi të tilla quhet organizatë projekti.

Një shembull i një organizate të tillë është një agjenci arkitekturore.

Strukturat e menaxhimit të projektit kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike.

Njësia kryesore e strukturës organizative të projektit është ekipi i projektit (grupi i punës). Ekipi punon në baza të përkohshme, d.m.th. gjatë periudhës së nevojshme për të arritur qëllimet. Personeli funksional i kompanisë punon brenda strukturës organizative të projektit: inxhinierë, tregtarë, kontabilistë, ekonomistë, juristë dhe specialistë të tjerë.

Skema 1. Struktura e menaxhimit të projektit

Kur projekti përfundon, struktura e menaxhimit të projektit pushon së ekzistuari. Punonjësit ose fillojnë të punojnë në një projekt të ri ose kthehen në përgjegjësitë e tyre kryesore. Nëse punonjësit kanë punuar nën, atëherë në përputhje me kushtet e marrëveshjes, ata pushohen nga puna.

Cilat lloje të strukturave të projektit ekzistojnë?

Vadim Bogdanov në librin "Menaxhimi i projektit. Sistemi i korporatës - hap pas hapi" identifikon tre lloje të strukturave të projektit - "Flokët gri", "Truri", "Procedura" (shih Diagramin 2 më poshtë).

Lloji më i vështirë është "Truri".

Qëllimi i strukturës së projektimit është të krijojë një produkt unik në një mënyrë unike. E thënë thjesht, ekipi i projektit është përballur me detyrën e krijimit të një produkti të ri. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të zhvillohet një proces për prodhimin e tij.

Lloji më i thjeshtë është "Procedura".

Qëllimi i strukturës së projektimit është të krijojë një produkt standard duke përdorur një metodologji standarde.

Dy lloje të ndërmjetme - "Flokët gri".

Qëllimi i llojit të parë të strukturës së projektimit është krijimi i një produkti standard duke përdorur një teknologji të re.

Qëllimi i llojit të dytë të strukturës së projektit është krijimi i një produkti të ri në një mënyrë standarde.

Diagrami 2. Llojet e strukturës së projektit

Efikasiteti/Motivimi i Personelit

Është e vështirë të kontrollosh ecurinë e përgjithshme të projektit

Përgjigjur nga Anna BORISENKO,

Drejtor i Burimeve Njerëzore në EnergoAuditControl

"Shitni" projektin punonjësve - krijoni misionin e një pjesëmarrësi, tregoni rolin e tij dhe përfitimet e tij

Përshkruani misionin e pjesëmarrjes në projekt në mënyrë që gjithçka të jetë e qartë dhe çdo punonjës të ketë një pamje të qartë në kokën e tij se çfarë do të marrë secili pjesëmarrës. Nuk bëhet fjalë për para. Para së gjithash, tregoni se sa i rëndësishëm është projekti për kompaninë. Lërini të gjithë të kuptojnë se mund të përfshihen në diçka të veçantë.

Struktura e menaxhimit të projektit ka për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike: krijimin e produkteve unike, zhvillimin e teknologjisë së re, zgjidhjen e problemeve jo standarde të menaxhimit. Një ekip projekti është krijuar për të përfunduar detyrën. Pas përfundimit të detyrës, ekipi i projektit shpërbëhet. Avantazhi i strukturës së menaxhimit të projektit është lëvizshmëria e tij, disavantazhi është kompleksiteti i kontrollit.

Prezantimi

Kapitulli 1. Aspekte teorike të zbatimit të strukturave organizative të projektit

1.2. Karakteristikat e strukturës organizative të projektit

1.3. Parimet e ndërtimit të strukturave të projektimit dhe qasjet ndaj projektimit të tyre

Kapitulli 2. Praktika e aplikimit të strukturave të projektimit duke përdorur shembullin e ndërmarrjes së prodhimit të riparimit SHA Elektroremont-VKK,

2.1. Problemet kryesore të gjendjes së përgjithshme të industrisë së energjisë elektrike

2.2. Parakushtet për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të riparimit të projektimit

2.3 Zbatimi i strukturave të projektimit duke përdorur shembullin e ndërmarrjes së prodhimit të riparimit SHA Elektroremont-VKK

konkluzioni

Letërsia

Prezantimi

Rëndësia e zgjedhjes së kësaj teme është për faktin se sot në aktivitetet e ndërmarrjeve ruse roli i menaxhimit të projektit po rritet gjithnjë e më shumë si një komponent integral i aktiviteteve të tyre. Këto kompani përfshijnë institute kërkimore dhe projektimi, organizata ndërtimi dhe zhvillimi, konsulencë dhe shumë kompani të tjera. Si rregull, projektet që zbatohen janë të natyrës investuese dhe inovative, pa cenuar aktivitetet kryesore të ndërmarrjes. Sidoqoftë, për disa lloje biznesi, një sistem i menaxhimit të projektit mund të bëhet parimi kryesor i organizimit të aktiviteteve të ndërmarrjes. Kjo për faktin se strukturat tradicionale të menaxhimit, të përdorura në ndërmarrje për disa dekada pa ndryshime të rëndësishme, aktualisht nuk janë në gjendje të sigurojnë funksionim efektiv dhe vetëm sa e përkeqësojnë situatën, duke e shtyrë ndërmarrjen drejt një krize, dhe për këtë arsye, gjithnjë e më shumë, çdo ndryshim në mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes, që lind gjatë optimizimit të proceseve të biznesit, ristrukturimit, automatizimit, etj., zbatohen në formën e projekteve dhe për zbatimin e tyre të suksesshëm kërkojnë përdorimin e qasjeve sistematike dhe metodave të menaxhimit të projektit.

Për nga natyra e tyre, shumë biznese janë të orientuara nga projektet dhe për to teknologjitë e projektit përbëjnë bazën për suksesin e aktiviteteve të tyre aktuale.

Praktika e zbatimit të sistemeve të menaxhimit strategjik ka treguar se shumica e qëllimeve strategjike që një ndërmarrje i vendos vetes nuk mund të realizohen në kuadër të aktiviteteve aktuale (proceset e biznesit, struktura organizative dhe sistemi i menaxhimit). Detyra e zbatimit të strategjisë zgjidhet në mënyrë efektive përmes zbatimit të një sistemi të menaxhimit të zhvillimit të bazuar në teknologjitë e projektit.

Problemi i zgjedhur si temë nuk është zhvilluar mjaftueshëm në shkencën moderne, pavarësisht nga fakti se ekzistojnë një sërë konceptesh të përgjithshme për ndërtimin dhe përmirësimin e strukturave të projektimit. Hulumtimi mbi këtë temë, si rregull, pasqyron vetëm disa aspekte të projektimit, nuk ka mbështetje mjaft të thjeshtë metodologjike për të gjithë procesin e krijimit ose përmirësimit të strukturave të projektimit, ose është i lidhur me objekte specifike ekonomike, gjë që nuk lejon përdorimin e tyre në një shkallë të gjerë.

Qëllimi i kësaj pune është të studiojë, mbi bazën e materialit në dispozicion, parimet bazë dhe bazat teorike të ndërtimit të strukturave organizative të bazuara në projekte dhe qëllimin e zbatimit të tyre.

Bazuar në këtë qëllim, ne përballemi me një numër të caktuar detyrash, përkatësisht:

Konsideroni konceptin dhe tipologjinë e strukturës organizative të një ndërmarrje;

Studioni karakteristikat e strukturës organizative të projektit dhe qasjet në hartimin e tij;

Merrni parasysh praktikën e përdorimit të strukturave të projektimit duke përdorur shembullin e një ndërmarrje prodhimi riparimi;

Identifikoni problemet në zbatimin e menaxhimit të projektit.

Objekti i hulumtimit në punë janë ndërmarrjet si objekte kryesore ekonomike të menaxhimit.

Objekti i studimit është struktura organizative e projektit.

Baza teorike dhe metodologjike e studimit ishin veprat e klasikëve rusë dhe të huaj të teorisë së menaxhimit, si dhe studiuesve modernë mbi problemet e hartimit të një sistemi të menaxhimit të ndërmarrjes: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tikhomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik etj.

Kapitulli 1. Aspekte teorike të zbatimit të strukturave organizative të projektit

1.1. Koncepti dhe tipologjia e strukturës organizative të një ndërmarrjeje

Para se të shqyrtojmë konceptet bazë të strukturës organizative të menaxhimit, do të japim përkufizimet dhe karakteristikat themelore të sistemit të menaxhimit të një organizate ose një kompanie në përgjithësi.

Meqenëse është pikërisht shkencës së menaxhimit që i detyrohemi shfaqjes së një koncepti të tillë si struktura organizative e menaxhimit të një organizate ose një kompanie.

Shkenca e menaxhimit luan një rol vendimtar në sigurimin e qëndrueshmërisë së një organizate dhe arritjen e qëllimeve të saj.

Bazat teorike për ndërtimin e organizatave si pjesë e shkencës së përgjithshme të menaxhimit u zhvilluan në kryqëzimin e degëve të ndryshme të njohurive - menaxhment, sociologji, antropologji, psikologji, jurisprudencë, etj. Ndryshimet në kushtet objektive për funksionimin e organizatave, karakteristikë e shekulli i 20-të, futi shumë gjëra të reja në zhvillimin e pikëpamjeve, koncepteve shkencore dhe praktikës së menaxhimit. Rritja e organizatave të mëdha, ndarja e menaxhimit nga prona, zhvillimi i shkencave ekzakte dhe shkencave njerëzore shërbyen si bazë për zhvillimin e një qasjeje shkencore ndaj organizatave, parimeve dhe metodave të menaxhimit të tyre. Kjo krijoi shumë ide shkencore dhe shkolla që studiojnë modelet e ndërtimit të organizatave, tiparet e tyre kryesore dhe stimujt për funksionimin - organizatat formale dhe joformale, marrëdhëniet njerëzore, sistemet sociale, ndarja e funksioneve dhe përgjegjësive, vendimmarrja e menaxhimit dhe matematika. aparati i proceseve të menaxhimit.

Struktura organizative është një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit, në kuadër të së cilës zhvillohet procesi i menaxhimit që synon arritjen e qëllimeve të organizatës. Prandaj, struktura e menaxhimit përfshin të gjitha qëllimet e shpërndara ndërmjet njësive të ndryshme, lidhjet ndërmjet të cilave sigurojnë koordinimin për zbatimin e tyre.

Struktura organizative tregon se kush është përgjegjës për cilat fusha të punës. Ai tregon ndërveprimin (komunikimin) e seksioneve individuale me njëri-tjetrin, gjë që lejon dhe kërkon përdorimin e sensit të përbashkët dhe aftësinë për të vlerësuar situatën në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Struktura organizative është një lloj skeleti i organizatës, dhe nëse është ndërtuar gabimisht, kjo çon në patologji të ndryshme, siç është zbatimi joefektiv i proceseve të biznesit të kompanisë, gjë që çon në faktin se organizata nuk arrin rezultatet e pritura. ose i arrin ato, por me shumë vështirësi, se sa munda. Ndërtimi i një strukture organizative racionale është e barabartë me zgjedhjen e një ekipi projekti të mirëkoordinuar dhe një shpërndarje të arsyeshme të roleve ndërmjet pjesëmarrësve të tij. Nëse gjithçka bëhet në mënyrë korrekte, ekipi do të punojë në mënyrë harmonike dhe do të arrijë rezultatet e planifikuara.

Strukturat organizative vijnë në forma të ndryshme. Sot, më të zakonshmet janë strukturat e menaxhimit organizativ linear-funksional, të synuar dhe të matricës. Në të njëjtën kohë, kur ndërtohet një strukturë e menaxhimit organizativ, është e nevojshme të merren parasysh specifikat, qëllimet dhe objektivat e organizatës. Nuk ka nevojë për një organizatë të vogël që nuk dallohet nga një vëllim i madh dhe shumëllojshmëri produktesh dhe detyrash për të ndërtuar struktura komplekse organizative, pasi kjo mund të mos rrisë efikasitetin e punës, por, përkundrazi, të ndërlikojë procesin e menaxhimit të organizatës.

Sot, detyra e menaxherëve është të zgjedhin strukturën që plotëson më së miri qëllimet dhe objektivat e organizatës, si dhe faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në të. Struktura "më e mirë" është ajo që lejon më mirë një organizatë të ndërveprojë në mënyrë efektive me mjedisin e saj të jashtëm, të shpërndajë dhe drejtojë përpjekjet e punonjësve të saj në mënyrë produktive dhe efikase, dhe kështu të kënaqë nevojat e klientëve dhe të arrijë qëllimet e saj me efikasitet të lartë.

Që kompania të funksionojë në mënyrë produktive dhe t'i përgjigjet në kohën e duhur faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm që ndryshojnë vazhdimisht, ajo ka nevojë për strukturën më të përshtatshme të menaxhimit për të, e aftë për t'u modifikuar dhe modernizuar me kalimin e kohës.

1.2 Karakteristikat e strukturës organizative të projektit

Strukturat e projektit janë struktura për menaxhimin e aktiviteteve komplekse që, për shkak të rëndësisë së tyre vendimtare për kompaninë, kërkojnë ofrimin e një ndikimi të vazhdueshëm koordinues dhe integrues nën kufizime të rrepta për kostot, kohën dhe cilësinë e punës.

Tradicionalisht, një menaxher departamenti në çdo kompani të madhe brenda një strukture organizative hierarkike ka shumë përgjegjësi të ndryshme dhe është përgjegjës për aspekte të ndryshme të disa programeve, çështjeve, projekteve, produkteve dhe shërbimeve të ndryshme. Është e pashmangshme që në këto kushte, edhe një drejtues i mirë t'i kushtojë më shumë vëmendje disa llojeve të aktiviteteve dhe më pak të tjerave. Si rezultat, pamundësia për të marrë parasysh të gjitha tiparet dhe të gjitha detajet e projekteve mund të çojë në pasojat më të rënda. Prandaj, për të menaxhuar projektet dhe mbi të gjitha ato të përmasave të mëdha, përdoren struktura të veçanta të menaxhimit të projekteve.

Strukturat e projektit në një kompani zakonisht përdoren kur ekziston nevoja për të zhvilluar dhe zbatuar një projekt organizativ të një natyre komplekse, që mbulon, nga njëra anë, zgjidhjen e një game të gjerë çështjesh të specializuara teknike, ekonomike, sociale dhe të tjera, dhe , nga ana tjetër, aktivitetet e njësive të ndryshme funksionale dhe lineare. Projektet organizative përfshijnë çdo proces të ndryshimeve të synuara në sistem, për shembull, rindërtimin e prodhimit, zhvillimin dhe zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe proceseve teknologjike, ndërtimin e objekteve, etj.

PËRKUFIZIM

Struktura e menaxhimit organizativ të projektit përfaqëson një strukturë për menaxhimin e aktiviteteve të rëndësishme të një ndërmarrje nën kufizimet ekzistuese strikte për kostot, kohën dhe cilësinë e punës.

Në mënyrë tipike, drejtuesi i çdo departamenti të çdo ndërmarrje të madhe brenda strukturës organizative në formën e një hierarkie ka një numër të madh përgjegjësish të ndryshme dhe ai është përgjegjës për të gjitha aspektet e veprimtarisë. Në këto kushte, është e pashmangshme që edhe menaxherët e mirë t'i kushtojnë më shumë vëmendje llojeve të caktuara të aktiviteteve dhe më pak vëmendje të tjerëve. Në të njëjtën kohë, është e pamundur të merren parasysh të gjitha tiparet dhe detajet e projektit, të cilat mund të çojnë në pasoja të tmerrshme.

Për menaxhim efektiv, kryesisht të projekteve në shkallë të gjerë, përdoret një strukturë e veçantë e menaxhimit organizativ të bazuar në projekte. Një shembull i një strukture të menaxhimit organizativ të bazuar në projekt është zhvillimi dhe zhvillimi i një lloji të ri produkti ose procesi teknologjik.

Llojet e strukturave organizative të projektit

Struktura e menaxhimit organizativ të projektit është një strukturë e përkohshme që krijohet për të zgjidhur një detyrë specifike komplekse (zhvillimi i projektit dhe zbatimi i tij). Struktura organizative e menaxhimit të projektit vendos synimin për të mbledhur në një ekip të vetëm punëtorët më të kualifikuar të profesioneve të ndryshme për të realizuar një projekt kompleks brenda kornizës kohore të përshtatshme me një nivel të caktuar cilësie dhe brenda kuadrit të burimeve materiale, financiare dhe të punës. të ndara për këto qëllime.

Mund të dallohen disa lloje të strukturave të projektimit. Struktura e menaxhimit organizativ të projektit mund të ekzistojë në formën e një strukture të ashtuquajtur të pastër ose të konsoliduar të menaxhimit të projektit. Kjo strukturë nënkupton formimin e një njësie speciale, e cila përfaqësohet nga një ekip projekti që punon përkohësisht.

Grupet e përkohshme mund të përfshijnë specialistë nga fusha të ndryshme: inxhinierë, kontabilistë, menaxherë prodhimi, studiues, si dhe specialistë të menaxhimit.

Menaxherit të projektit i është dhënë autoriteti i projektit, i cili përcaktohet nga autoriteti i tij i përgjithshëm dhe të drejtat e kontrollit brenda projektit përkatës. Në këtë rast, është menaxheri ai që është përgjegjës për të gjitha llojet e aktiviteteve që nga fillimi deri në përfundimin e plotë të projektit ose një pjese të caktuar të tij. Të gjithë anëtarët e ekipit janë plotësisht në varësi të menaxherit, duke përfshirë burimet e ndara për këtë qëllim.

Pas përfundimit të gjithë punës, struktura e menaxhimit organizativ të projektit shpërbëhet dhe punonjësit mund të kalojnë në një strukturë të re të projektit ose të kthehen në pozicionet e tyre të përhershme (me punë me kontratë, punonjësit pushohen nga puna).

Avantazhet e një strukture të menaxhimit organizativ të bazuar në projekt

Ka disa të rëndësishme Përparësitë, të cilat struktura e menaxhimit organizativ të projektit i ka:

1. Kombinimi i llojeve të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes për të marrë rezultate me cilësi të lartë për projekte specifike;
2. Një qasje e integruar për zbatimin e projektit dhe zgjidhjen e detyrave të caktuara;
3. Përqendrimi i të gjitha përpjekjeve në zgjidhjen e një detyre të vetme prioritare ose në përfundimin e një projekti të vetëm specifik;
4. Fleksibilitet më i madh i strukturës së projektit;
5. Intensifikimi i aktiviteteve të menaxherëve të projektit, përfshirë performuesit, në procesin e krijimit të ekipeve të projektit;
6. Rritja e përgjegjësisë personale të menaxherëve të veçantë, që ata mbajnë për projektin në tërësi, si dhe për elementët e tij individualë.

Struktura e menaxhimit organizativ të projektit: disavantazhet

Struktura e menaxhimit në shqyrtim, së bashku me shumë përparësi, ka edhe një sërë disavantazhesh. Për shembull, nëse ka disa projekte (programe) organizative, atëherë strukturat e projektit mund të çojnë në fragmentim të burimeve.

Kjo strukturë e menaxhimit organizativ kërkon që menaxheri jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në tërësinë e projekteve të një ndërmarrje të caktuar. Në të njëjtën kohë, formimi i grupeve të projektit që nuk janë subjekte të qëndrueshme mund t'i privojë punonjësit nga një ndërgjegjësim për vendin e tyre në ndërmarrje.

Përdorimi i një strukture të menaxhimit të projektit mund të çojë gjithashtu në vështirësi në përdorimin afatgjatë të specialistëve nga një ndërmarrje e caktuar. Mund të ketë gjithashtu dyfishim të pjesshëm të funksioneve.

Ese

Tema: Struktura organizative e menaxhimit te projektit

1. Ndikimi i projektit në llojin e strukturës organizative të organizatës

Menaxhimi i projektit në një organizatë me një strukturë funksionale

Organizatat e llojit të projektit

Projektet në një strukturë organizative matricore

Zgjedhja e një forme të organizimit të projektit

Kulturë korporative

Bibliografi

1. Ndikimi i projektit në llojin e strukturës organizative të organizatës

Për sa kohë që struktura organizative është e mjaftueshme për të kryer detyrat që i janë caktuar, ajo vazhdon të ekzistojë. Kur struktura fillon të ngadalësojë punën e kompanisë, lind nevoja për ta riorganizuar atë në një mënyrë tjetër. Parimi bazë do të jetë ende specializimi, por natyra specifike e specializimit do të ndryshojë.

Përveç ndarjes gjithnjë e më popullore sipas funksionit, firmat mund të organizohen sipas linjave të produkteve, zonave gjeografike, proceseve të prodhimit, llojeve të klientëve, organizimit të filialeve, zonave kohore dhe elementeve të integrimit vertikal ose horizontal.

Firmat e mëdha shpesh organizohen duke përdorur metoda të ndryshme në nivele të ndryshme. Për shembull, një firmë mund të organizohet në filiale të mëdha në nivelin më të lartë; Filialet mund të organizohen sipas grupeve të produkteve, dhe grupet e produkteve sipas llojeve të klientëve. Këto ndarje të fundit, nga ana tjetër, mund të ndahen në departamente produktesh, të cilat më tej ndahen në sektorë që përdorin procese specifike prodhimi, dhe këta sektorë në njësi operative që veprojnë në tre ndërrime.

Në dekadën e fundit, është shfaqur një lloj i ri i strukturës organizative - organizata e projektit, ose ndërmarrja e menaxhimit të projektit, e quajtur gjithashtu "organizatë e menaxhimit të projektit", një "firmë e orientuar nga projekti" dhe emra të tjerë. Organizata të tilla janë përshkruar se përdorin "praktikat dhe teknikat e menaxhimit të projektit brenda organizatës".

Origjina e organizatave të tilla është ndoshta industria e zhvillimit të softuerit, e cila prej kohësh është marrë me krijimin e paketave të mëdha të programeve aplikative duke i zbërthyer ato në një sekuencë blloqesh relativisht të vogla programesh, secili prej të cilave zbatohet si projekt. Pas përfundimit të një projekti, ai u integrua në sistemin e përgjithshëm. Pra, shumë firma, jo vetëm në industrinë e softuerit, tani përdorin një sistem ku biznesi i tyre tradicional drejtohet në një mënyrë tradicionale, por gjithçka rreth ndryshimit bëhet si projekt.

Për shembull, një spital mund të ketë një grup të rregullt departamentesh në të cilat trajtimi ofrohet në mënyra tradicionale. Në të njëjtën kohë, një spital mund të mbështesë dhjetëra projekte që synojnë zhvillimin e produkteve të reja të kujdesit për pacientët ose ndryshimin e procedurave standarde mjekësore ose administrative.

Rritja e shpejtë e organizatave të orientuara nga projekti është për shkak të arsyeve të mëposhtme:

Së pari, kusht për konkurrencë të suksesshme është nevoja për reagim të shpejtë dhe përgjegjshmëri ndaj kërkesave të tregut. Nga një këndvështrim konkurrues, nuk është më e pranueshme të zhvillohet një produkt ose shërbim i ri duke përdorur metoda tradicionale, ku një produkt i ri potencial kalohet nga një njësi funksionale në tjetrën derisa të konsiderohet i përshtatshëm për prodhim dhe shpërndarje. Të jesh i pari në treg është një avantazh i fuqishëm konkurrues.

Së dyti, zhvillimi i produkteve, proceseve ose shërbimeve të reja kërkon rregullisht futjen e informacionit nga fusha të ndryshme të njohurive të specializuara. Fatkeqësisht, grupi i njohurive të specializuara që janë të përshtatshme për zhvillimin e një produkti ose shërbimi rrallëherë është i përshtatshëm për zhvillimin e një produkti ose shërbimi tjetër, kështu që ekipet e specialistëve që krijohen për të arritur një qëllim specifik dhe më pas shpërbëhen janë një tipar karakteristik i i gjithë procesi i zhvillimit (shih një shembull të kësaj qasjeje në seksionin 5.6).

Së treti, zgjerimi i shpejtë i aftësive teknologjike në pothuajse çdo fushë të veprimtarisë kontribuon në destabilizimin e strukturës ekzistuese të organizatave. Bashkimi, zvogëlimi, riorganizimet, kanalet e reja të marketingut dhe fenomene të tjera kërkojnë një përgjigje sistematike nga e gjithë organizata. Përsëri, nuk ka mekanizma tradicionalë për të zbatuar në mënyrë të kënaqshme ndryshimet në këtë shkallë - por organizatat e projektit janë në lartësinë e detyrës.

Së katërti dhe së fundi, shumica e menaxherëve të lartë rrallëherë janë plotësisht të sigurt në aftësinë e tyre për të kuptuar dhe kontrolluar shumë aktivitete të projektit që ndodhin brenda organizatave të tyre.

Transformimi i aktiviteteve jo rutinore në projekte i lejon drejtuesit të organizatës të garantojë kontrollin e proceseve në vazhdim: projektet janë planifikuar me kujdes, të integruara me aktivitetet përkatëse dhe informacioni për zbatimin e tyre i jepet rregullisht menaxherit.

Kalimi nga një mjedis jo-projekt në një mjedis ku projektet përdoren për të përmbushur detyra specifike, dhe më pas në krijimin e një organizate plotësisht të orientuar nga projekti, është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë për drejtuesit e firmave.

Së pari, ky proces kërkon kohë. Edhe kur burimet e nevojshme janë të disponueshme dhe menaxhmenti i lartë është plotësisht i përkushtuar ndaj tranzicionit, procesi është ende shumë i vështirë. Edhe kur gjithçka shkon mirë, një tranzicion i tillë rrallë zgjat më pak se tre vjet.

Pavarësisht nëse një organizatë kryen projekte të izoluara të rastit apo është plotësisht e orientuar drejt projektit dhe i zbaton ato në numër të madh, tre probleme organizative lindin menjëherë në çdo moment në kohë kur një projekt inicohet.

Së pari, duhet të merret një vendim se si të lidhet projekti me organizatën mëmë.

Së dyti, ju duhet të vendosni se si do të organizohet vetë projekti.

Së treti, është e nevojshme të vendoset se si të organizohen aktivitetet që janë të përbashkëta për projekte të ndryshme.

Sistemi i menaxhimit të projektit siguron nisjen dhe zbatimin e operacioneve të projektit brenda organizatës themeluese. Sistemi optimal kombinon nevojat e dëshiruara të organizatës mëmë dhe projektit, duke përcaktuar ndërveprimin midis projektit dhe organizatës mëmë në lidhje me autoritetin dhe shpërndarjen e burimeve. Rezultati është integrimi i rezultateve të projektit në punën kryesore.

Shumë organizata kanë pasur vështirësi të mëdha në krijimin e një sistemi për organizimin e projekteve gjatë menaxhimit të aktiviteteve të përditshme. Një nga arsyet kryesore për këto vështirësi qëndron në kontradiktat midis projekteve dhe parimeve themelore strukturore mbi të cilat bazohen kompanitë tradicionale. Projektet janë ngjarje unike, të vetme me fillim dhe fund të mirëpërcaktuar. Shumica e organizatave janë të dizajnuara për të menaxhuar në mënyrë efektive operacionet e vazhdueshme. Projektet janë unike në natyrë.

Menaxheri i projektit (PM) rrallë ka shumë ndikim në ndërfaqen midis organizatës dhe projektit, dhe zgjedhja e një ndërfaqeje të tillë zakonisht bëhet nga menaxhmenti i lartë. Megjithatë, puna e Kryeministrit ndikohet shumë nga pozicioni i projektit në grafikun organizativ dhe KM duhet të kuptojë rëndësinë e tij.

2. Menaxhimi i projektit në një organizatë me strukturë funksionale

Një nga qasjet për organizimin e menaxhimit të projektit është menaxhimi i projektit brenda hierarkisë funksionale ekzistuese të organizatës. Megjithatë, si një alternativë për t'i dhënë projektit një shtëpi në një kompani të organizuar funksionalisht, ne mund ta bëjmë projektin pjesë të një divizioni funksional të firmës, zakonisht ajo që ka më shumë interes për suksesin e projektit ose mund të jetë më e dobishme. në zbatimin e tij.

Pasi të merret vendimi për zbatimin e një projekti, puna në segmente të ndryshme të projektit u caktohet njësive funksionale përkatëse, ku secila njësi është përgjegjëse për ekzekutimin e punës në segmentin e vet të projektit.

Për shembull, menaxhmenti i një organizate vendos të diversifikojë biznesin e saj dhe të ndërtojë një kompleks qumështi.

Segmentet përkatëse të projektit dërgohen për zhvillim në njësitë funksionale të mbikëqyrura të organizatës.

Departamenti i Ekonomisë dhe Financës është përgjegjës për justifikimin e kostove të projektit, llogaritjen dhe vlerësimin e efektivitetit të projektit, justifikimin e burimeve të financimit dhe mbledhjen e fondeve të marra hua.

Departamenti i marketingut është përgjegjës për vlerësimin e kërkesës dhe çmimeve për produkte, dhe gjithashtu kërkon tregje për produkte.

Departamenti i Burimeve Njerëzore ofron llogaritjen e nevojave dhe përzgjedhjen e personelit, zhvillimin e një sistemi motivimi.

Departamenti i logjistikës merret me ndërveprimin me furnizuesit e burimeve materiale, pajisjeve, etj. Koordinimi kryhet përmes kanaleve normale të kontrollit.

Projekti është një nga komponentët e punës së menaxhmentit të lartë (Fig. 1).

Një strukturë funksionale përdoret zakonisht kur, për shkak të natyrës së vetë projektit, një zonë funksionale luan një rol dominues në përfundimin e projektit ose ka një interes të veçantë për suksesin e projektit. Në këto kushte, një menaxher i lartë bëhet përgjegjës për koordinimin e projektit në tërësi. Për shembull, transferimi i pajisjeve dhe personelit në një zyrë të re do të drejtohet nga një menaxher i lartë nga departamenti administrativ. Projekti në lidhje me modernizimin e sistemit të informacionit të menaxhimit do të menaxhohet nga Departamenti i Sistemeve të Informacionit. Në të dyja rastet, pjesa më e madhe e punës së projektimit do të kryhet nga një departament specifik dhe koordinimi me departamentet e tjera do të bëhet përmes kanaleve normale.

Ka si avantazhe ashtu edhe disavantazhe në përdorimin e strukturave funksionale të ndërmarrjes për menaxhimin e projektit.

Përparësitë kryesore janë si më poshtë.

Pandryshueshmëria. Projektet kryhen brenda strukturës kryesore funksionale të organizatës. Nuk ka asnjë ndryshim rrënjësor as në projekt, as në veprimet e organizatës themeluese të projektit.

Fleksibiliteti. Personeli përdoret me fleksibilitet maksimal. Për projektin gjatë zhvillimit të tij caktohen specialistë përkatës në departamente të ndryshme funksionale dhe pas përfundimit të projektit kthehen në aktivitetet e tyre kryesore. Meqenëse ka mjaft specialistë teknikë në çdo departament funksional, është e lehtë t'i përfshish ata në punën në projekte të ndryshme.

Ekzaminim i plotë. Nëse qëllimi i projektit është shumë i specializuar dhe përgjegjësia kryesore i caktohet departamentit të duhur funksional, atëherë aspektet më të rëndësishme të projektit mund t'i nënshtrohen një studimi veçanërisht të detajuar dhe të plotë nga specialistë.

Tranzicion i lehtë pas projektit. Brenda strukturës funksionale të organizatës, rritja e karrierës nuk lidhet drejtpërdrejt me projektet, prandaj specialistët nuk do të përjetojnë "sindromë" pas projektit (kalimtar,

ndonjëherë periudha e vështirë e kthimit në detyrat rutinë). Profesionistët japin kontribut të rëndësishëm në projekte, por puna e tyre e përditshme është shtëpia e tyre profesionale dhe burimi i rritjes dhe avancimit të tyre profesional.

Krahas avantazheve të organizimit të projekteve brenda strukturës funksionale ekzistuese, ka edhe disavantazhe. Këto mangësi janë veçanërisht të theksuara nëse qëllimi i projektit është i madh dhe asnjë nga departamentet funksionale nuk merr guximin për të udhëhequr menaxhimin e tij.

Mungesa e përqendrimit. Secili departament funksional është i angazhuar në punën e tij normale, kështu që ndonjëherë projekti neglizhohet në favor të kryerjes së përgjegjësive kryesore funksionale. Ky problem përkeqësohet kur prioritetet e projektit ndryshojnë midis departamenteve. Për shembull, departamenti i marketingut mund ta konsiderojë një projekt të rëndësishëm dhe urgjent, ndërsa departamenti i operacioneve të pajisjeve e konsideron atë të një rëndësie të vogël. Është e lehtë të imagjinohet tensioni që mund të lindë nëse punonjësit e marketingut detyrohen të presin.

Integrim i dobët. Lidhjet, komunikimet dhe shkëmbimi i njohurive ndërmjet departamenteve funksionale mund të jenë të dobëta. Specialistët funksionalë përkatës janë të interesuar vetëm për segmentin e tyre specifik të punës së projektimit, por jo për projektin në tërësi.

Ngadalësi. Puna në një projekt brenda një organizate funksionale zakonisht zgjat më shumë. Kjo është pjesërisht për shkak të kohërave më të gjata të përgjigjes - informacioni rreth vendimeve të projektimit duhet të kalojë përmes kanaleve të zakonshme të menaxhimit strukturor. Për më tepër, mungesa e shkëmbimit horizontal dhe të drejtpërdrejtë të informacionit midis grupeve funksionale çon në nevojën për të ribërë vazhdimisht punën kur specialistët zbulojnë një gabim në një departament tjetër shumë vonë.

Motivim i dobët. Motivimi i njerëzve të përfshirë në projekt mund të jetë shumë i dobët. Projekti mund të shihet si një barrë shtesë që nuk lidhet drejtpërdrejt me zhvillimin apo avancimin e tyre profesional dhe duke qenë se ata janë duke punuar vetëm në një segment të projektit, ata nuk identifikohen me të gjithë projektin. Mungesa e motivimit pengon gatishmërinë për t'u angazhuar për të përfunduar gjithçka që duhet bërë në një projekt.

Përgjegjësi e dobët për rezultatet e projektit. Ndonjëherë në projektet e organizuara funksionalisht askush nuk ka përgjegjësi të plotë për projektin. Mungesa e përqendrimit të përgjegjësisë zakonisht do të thotë që PM është përgjegjës për një pjesë të projektit, dhe njerëzit e tjerë janë përgjegjës për pjesët e tjera të tij. Nuk është e vështirë të parashikohet koordinimi i dobët dhe kaosi eventual që rezulton nga një qasje e tillë.

Të njëjtat arsye që çojnë në koordinim të dobët gjithashtu çojnë në një përgjigje ngurruese ndaj nevojave të klientëve. Midis projektit dhe klientit shpesh ekzistojnë disa nivele të ndërmjetme të menaxhimit.

3. Organizatat e llojit të projektit

Struktura thelbësisht e kundërt e menaxhimit të projektit është një organizatë e strukturuar nga projekte. Në një organizatë të bazuar në projekt, ekipet e pavarura të projektit veprojnë si njësi të veçanta të pavarura nga pjesa tjetër e organizatës.

Çdo projekt ka një grup të plotë funksionesh të nevojshme për zbatimin e tij, megjithëse disa funksione mund të shërbejnë dy ose më shumë projekte në të njëjtën kohë. Kështu, çdo projekt individual është një njësi e vetë-mjaftueshme dhe ka ekipin e vet teknik, stafin e vet administrativ, etj.

Në mënyrë tipike, PM duhet të organizojë ekipin e projektit. PSH-ja rekruton personelin e nevojshëm për aktivitete brenda dhe jashtë organizatës. Ekipi i formuar në këtë mënyrë ndahet fizikisht nga organizata themeluese dhe merr miratimin për të përfunduar projektin (Fig. 2).

projekti i menaxhimit të strukturës së korporatës

Ndërveprimi ndërmjet organizatës mëmë dhe ekipeve të projektit mund të ndryshojë. Në disa raste, organizata pritëse vendos procedurat e kontrollit administrativ dhe financiar për projektin. Në raste të tjera, kompanitë u japin projekteve lirinë maksimale brenda kufijve të llogaridhënies së tyre.

Në kompanitë ku projektet dominojnë formën e biznesit, si ndërtimi ose konsulenca, e gjithë organizata mbështet ekipet e projektit. Në vend që të kryejë një ose dy projekte të veçanta, organizata rekruton ekipe gjysmë të pavarura që punojnë në projekte specifike. Detyra kryesore e organizatave funksionale konvencionale është të asistojnë dhe mbështesin këto ekipe të projektit. Për shembull, përpjekjet e departamentit të marketingut synojnë zhvillimin e një biznesi të ri që do të gjenerojë një numër të madh projektesh të reja, ndërsa departamenti i burimeve njerëzore është përgjegjës për zgjidhjen e problemeve të ndryshme që lidhen me personelin, punësimin dhe trajnimin e punonjësve të rinj.

Është e rëndësishme të theksohet se jo të gjitha projektet janë ekipe të pavarura të projektit; stafi mund të punojë në projekte të ndryshme në të njëjtën kohë.

Ashtu si me strukturën funksionale, qasja e ekipit të pavarur të projektit ka pikat e forta dhe të dobëta.

Ndër avantazhet janë:

Thjeshtësia. Përveç përdorimit të specialistëve të caktuar për projektin, organizata funksionale ruan integritetin e saj dhe ekipi i projektit punon në mënyrë të pavarur prej tij.

Shpejtësia. Ekziston një tendencë për të përfunduar projektet në një kohë më të shkurtër nëse pjesëmarrësit e tyre i drejtojnë të gjitha përpjekjet e tyre në projekt dhe nuk janë të detyruar nga detyrime të tjera. Për më tepër, në një sistem të tillë reagimi ndaj një vendimi vjen shumë më shpejt, pasi informacioni nuk udhëton më përgjatë vertikaleve të hierarkisë funksionale.

Kohezioni. Anëtarët e ekipit të projektit zhvillojnë një nivel të lartë motivimi dhe mirëkuptimi të ndërsjellë. Pjesëmarrësit janë të bashkuar nga një qëllim i përbashkët dhe përgjegjësi personale për projektin dhe ekipin.

Integrim multifunksional. Në ekipet e projektit, ndodh ndër-trajnimi (të gjithë mësojnë nga njëri-tjetri), dhe kështu niveli i gatishmërisë së ekipit rritet ndjeshëm). Ekspertët nga fusha të ndryshme punojnë së bashku dhe, me udhëzimet e duhura, përpiqen të optimizojnë të gjithë projektin, jo vetëm fushat në të cilat ata janë ekspertë.

Centralizimi i pushtetit. RP ka kontroll të plotë mbi projektin e tij. Edhe pse RP duhet t'i raportojë menaxhmentit të lartë të organizatës mëmë, ai ka një ekip punonjësish me staf të plotë të dedikuar për projektin. RP është shefi i vërtetë i projektit. Të gjithë punonjësit e përfshirë në projekt janë drejtpërdrejt në varësi të RP-së. Nuk ka drejtues të departamenteve funksionale, lejet e të cilëve duhet të merren dhe këshillat e të cilëve duhet të merren parasysh përpara se të merren vendime teknike.

Komunikimet bëhen më të shpejta dhe më të sakta. Kur një projekt hiqet nga një njësi funksionale, linjat e komunikimit shkurtohen. E gjithë struktura funksionale është "anashkaluar" dhe RP komunikon drejtpërdrejt me menaxhmentin e kompanisë. Aftësia për të marrë vendime të shpejta është përmirësuar ndjeshëm. E gjithë organizata e projektit mund t'i përgjigjet më shpejt kërkesave të klientit dhe menaxhmentit të lartë.

Në shumë raste, një ekip i pavarur është zgjidhja optimale për organizimin e menaxhimit të projektit. Megjithatë, dobësitë e kësaj qasjeje bëhen të dukshme sapo të merren parasysh nevojat e organizatës kryesore. Midis tyre:

Kostot e larta të mbajtjes së stafit të projektit. Jo vetëm që krijohet një pozicion i ri (RP), por burimet ndahen gjithashtu për një fuqi punëtore të veçantë. Kur një organizatë mëmë ndërmerr projekte të shumta, është e zakonshme që secili projekt të ketë personel të plotë. Kjo mund të çojë në dyfishim të konsiderueshëm të përpjekjeve në çdo fushë, nga më të thjeshtat (si menaxhimi i të dhënave) deri tek më komplekset (si inxhinieria). Për shembull, nëse një projekt nuk kërkon një menaxher të burimeve njerëzore me kohë të plotë, ju ende duhet të keni një specialist të tillë në staf, pasi është e pamundur të punësoni "një pjesë" të një menaxheri të burimeve njerëzore dhe kombinimi i pozicioneve në disa projekte në të njëjtën kohë është mjaft e rrallë.

RP përpiqet të përqendrojë pajisjet dhe specialistët teknikë për të siguruar që ato të jenë në dispozicion kur lind nevoja. Kështu, njerëzit me aftësi kryesore teknike mund t'i shtohen ekipit të projektit thjesht kur ata janë të disponueshëm, në vend që të ketë nevojë reale për ta. Po kështu, RP përpiqet t'i mbajë ato më gjatë sesa është e nevojshme, vetëm për të qenë në anën e sigurt. Të marra së bashku, kjo mund ta bëjë këtë mënyrë të organizimit të projekteve shumë të kushtueshme.

Lufta e brendshme. Ndonjëherë ekipet e pavarura të projektit fillojnë ta konsiderojnë veten plotësisht të pavarur dhe të pavarur nga organizata kryesore. Një dikotomi e mprehtë "ne-ata" lind midis ekipit të projektit dhe pjesës tjetër të kompanisë (nganjëherë e quajtur sëmundja "projektizëm"), e cila krijon marrëdhënie jonormale midis anëtarëve të ekipeve të projektit të zbatuara nga organizata mëmë. Rivaliteti miqësor mund të bëhet i dhunshëm dhe betejat politike midis projekteve bëhen të zakonshme. Konfrontimi mund ta bëjë të vështirë jo vetëm lidhjen e rezultateve të mundshme të projektit në një tërësi koherente, por edhe ricaktimin e anëtarëve të ekipit të projektit në departamentet e tyre funksionale pas përfundimit të projektit.

Ekspertizë e kufizuar teknologjike. Krijimi i ekipeve të veçanta ndërhyn në zgjidhjen e problemeve profesionale, pasi kufizohet vetëm nga niveli profesional i specialistëve që punojnë në projekt. Në të njëjtën kohë, asgjë nuk i pengon specialistët të konsultohen me njësitë e tjera funksionale, por problemi “ne-ata” dhe fakti që konsultime të tilla nuk sanksionohen zyrtarisht nga organizata, pengojnë kontakte të tilla.

Nxjerrja e një projekti jashtë kontrollit teknik të një njësie funksionale krijon vështirësi serioze nëse projekti karakterizohet si i teknologjisë së lartë. Edhe pse individët fitojnë njohuri të thella për teknologjitë e përdorura në projekte ndërsa punojnë në projekte, ata zakonisht fillojnë të mbeten prapa në fusha të tjera të njohurive. Njësia funksionale është depo e njohurive profesionale, por kjo njohuri nuk është gjithmonë lehtësisht e arritshme për anëtarët e ekipit autonom të projektit.

Tranzicion i vështirë pas projektit. Caktimi i personelit në një projekt krijon një problem: çfarë të bëni me ta pasi të përfundojë projekti? Nëse nuk ka projekte të tjera, atëherë lindin vështirësi me transferimin e specialistëve në departamentet funksionale për shkak të një mungese të gjatë dhe nevojës për të gërmuar në gjithçka që ndodhi, të gjitha produktet e reja dhe risitë në zonën e tyre funksionale.

4. Projektet në strukturën matricore të organizatës

Struktura e matricës së organizatës është bërë një nga qasjet më të rëndësishme inovative në menaxhim gjatë 30 viteve të fundit.

Menaxhimi i matricës është një formë organizative hibride në të cilën një strukturë horizontale e menaxhimit të projektit është "mbivendosur" në hierarkinë normale funksionale.

Në një sistem matricë, zakonisht ekzistojnë dy kanale menaxhimi: menaxhimi përmes menaxherëve funksionalë (drejtuesve të departamenteve) dhe përmes menaxherëve të projektit. Kjo do të thotë, nuk ka delegim të segmenteve individuale të projektit në departamente të ndryshme dhe nuk krijohen ekipe të pavarura të projektit dhe pjesëmarrësit e projektit janë përgjegjës si ndaj menaxherëve funksionalë ashtu edhe ndaj menaxherëve të projektit.

Kompanitë e aplikojnë këtë marrëveshje matrice në mënyra të ndryshme. Disa organizata krijojnë sisteme të përkohshme matricore për të zhvilluar projekte specifike, ndërsa në organizata të tjera matrica mund të jetë diçka e përhershme.

Menaxheri i Projektit 1 (PM1) raporton te Menaxheri i Programit, i cili gjithashtu mbikëqyr dy projekte të tjera që lidhen me të njëjtin program. Projektit 1 i caktohen tre persona nga departamenti i prodhimit, "një e gjysmë persona" nga departamenti i marketingut, "gjysmë person" secili nga departamenti i financave dhe burimeve njerëzore, katër persona nga departamenti i K&V, dhe ndoshta punonjës të tjerë që nuk shfaqen. në figurë. Të gjithë këta njerëz nga departamente të ndryshme funksionale caktohen në projekt me kohë të plotë ose të pjesshme në varësi të nevojave të projektit.

Duhet theksuar se KM kontrollon se kur dhe çfarë do të bëjnë këta persona, ndërsa menaxherët funksionalë kontrollojnë se kush do të caktohet në projekt dhe si do të kryhet puna, përfshirë përdorimin e çfarë teknologjie.

Duke pasur parasysh përfaqësimin e konsiderueshëm të punonjësve të prodhimit dhe kërkimit në Projektin 1, ky projekt mund të përfshijë zhvillimin dhe zbatimin e një procesi të ri prodhimi për produktin e ri Alpha. Projekti 2 mund të synojë marketingun e një produkti të ri. Projekti 3 mund të fokusohet në zbatimin e një sistemi të ri të kontrollit financiar për një produkt të ri. Në të njëjtën kohë, të gjitha njësitë funksionale vazhdojnë të angazhohen në aktivitetet e tyre kryesore.

Struktura e matricës është krijuar për përdorimin optimal të burimeve, pasi organizata është në gjendje të kryejë përgjegjësitë e saj normale funksionale njëkohësisht me zhvillimin e projekteve të shumta. Në të njëjtën kohë, qasja e matricës përpiqet të arrijë një integrim më të madh të punës së projektit duke fuqizuar menaxherin e projektit me autoritet të mjaftueshëm. për punën dhe në të njëjtën kohë ju lejon të shihni projektin nga brenda (d.m.th. të lidhni segmente individuale në një tërësi dhe ta rregulloni këtë të tërë me kërkesat e projektit). Kjo kompenson disa nga dobësitë e ekipeve të pavarura dhe qasjen funksionale.

Në praktikë, dallohen disa lloje të sistemeve matricë në varësi të metodës dhe thellësisë së përcaktimit të kompetencave të menaxherëve të projektit dhe funksional. Tre llojet e matricave janë përshkruar më poshtë:

Matrica e dobët - Kjo formë është e ngjashme me qasjen funksionale, përveç se ekziston një menaxher i projektit i emëruar zyrtarisht përgjegjës për koordinimin e aktiviteteve të projektit. Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për menaxhimin e segmentit të tyre. Menaxheri i projektit kryesisht vepron si një asistent që krijon orare dhe lista kontrolli, mbledh informacion mbi statusin e punës dhe lehtëson përfundimin e projektit. Menaxheri i projektit ka autoritetin indirekt për të përshpejtuar dhe kontrolluar projektin. Menaxherët funksional marrin vendime se kush do të bëjë çfarë pune dhe përcaktojnë se kur do të përfundojë.

Një matricë e balancuar është një matricë klasike në të cilën menaxheri i projektit është përgjegjës për përcaktimin e asaj që duhet bërë, dhe menaxherët funksionalë janë përgjegjës për përcaktimin se si do të bëhet. Me fjalë të tjera, menaxheri i projektit zhvillon një plan të plotë projekti, integron të dhëna nga departamente të ndryshme, krijon një orar dhe drejton punën. Menaxherët funksionalë janë përgjegjës për caktimin e specialistëve dhe ekzekutimin e segmentit të tyre të projektit sipas standardeve dhe orarit të përcaktuar nga menaxheri i projektit. Bashkimi i çfarë dhe si kërkon bashkëpunim të ngushtë midis të dyja palëve dhe miratim të përbashkët të vendimeve teknike dhe operacionale.

Matrica e Fortë - Ky formular synon të krijojë një "prezencë të dukshme" për ekipin e projektit brenda mjedisit të matricës. Menaxheri i projektit kontrollon pothuajse të gjitha aspektet e projektit, duke përfshirë kompromiset e fushës së projektit dhe caktimet funksionale të personelit; kur dhe çfarë bëjnë specialistët. Ai ka të drejtë të ketë fjalën e fundit në vendimmarrje. Menaxheri funksional menaxhon specialistët e departamentit të tij dhe jep këshilla kur është e nevojshme. Në disa raste, departamenti i menaxherit funksional mund të veprojë si një "nënkontraktor" për projektin, në të cilin rast punonjësit e tij kanë më shumë kontroll mbi punën e specializuar për segmentin e tyre të projektit. Për shembull, zhvillimi i një serie të re laptopësh mund të kërkojë përfshirjen e një ekipi ekspertësh nga fusha të ndryshme për të punuar në dizajnin dhe parametrat teknikë. Pasi të përcaktohen specifikimet, përgjegjësia për projektimin përfundimtar dhe prodhimin e komponentëve të caktuar (si furnizimi me energji elektrike) mund t'u caktohet grupeve funksionale përkatëse.

Menaxhimi i matricës në përgjithësi dhe në format e tij specifike ka pika të forta dhe të dobëta unike.

Para së gjithash, duhet të theksohen avantazhet e mëposhtme të strukturave të matricës.

Efikasiteti. Burimet mund të përdoren kolektivisht si në mega-projekte ashtu edhe në departamente funksionale. Punëtorët mund të shpërndajnë energjinë e tyre nëpër projekte të shumta në masën e nevojshme në secilin rast. Falë kësaj, është e mundur të shmanget "ndarja", kur një specialist është i përfshirë në projekte të ndryshme, por sasia e punës tejkalon aftësitë e tij. Kjo është tipike për strukturën e projektit.

Fokus i fortë i projektit. Fokusi i projektit sigurohet nëpërmjet emërimit zyrtar të një menaxheri projekti, përgjegjës për koordinimin dhe integrimin e punës së kryer nga departamente të ndryshme. Kjo ndihmon në ruajtjen e një qasjeje holistike për zgjidhjen e problemeve, e cila shpesh mungon në organizatat funksionale.

Një person, RP, është përgjegjës për menaxhimin e projektit, duke siguruar që projekti të përfundojë në kohë, brenda buxhetit dhe sipas specifikimeve të dhëna. Organizata e matricës e trashëgon këtë avantazh nga organizata e strukturuar me projekte.

Tranzicion më i lehtë pas projektit. Për shkak se organizimi i projektit mbivendoset me organizatën funksionale, anëtarët e ekipit të projektit mbajnë marrëdhënie me ekipet e tyre funksionale, në mënyrë që të kenë një vend ku të kthehen pas përfundimit të projekteve.

Fleksibiliteti. Struktura e matricës bën të mundur përdorimin fleksibël të burimeve dhe specialistëve brenda kompanisë. Për shkak se një organizatë e strukturuar nga projekti bashkëvendos me njësi funksionale, duke hequr përkohësisht punëtorët që i nevojiten prej tyre, projekti ka akses në të gjitha teknologjitë në të gjitha njësitë funksionale. Kur ka shumë projekte, specialistë nga departamentet funksionale janë në dispozicion për të gjitha projektet, gjë që eliminon në masë të madhe dyfishimin që lind gjatë strukturimit të një organizate sipas projekteve.

Përgjigje e shpejtë ndaj kërkesave të klientëve. Ashtu si në rastin e projekteve autonome, organizimi i matricës rezulton të jetë po aq fleksibël. Në mënyrë të ngjashme, organizata e matricës i përgjigjet po aq shpejt dhe në mënyrë fleksibile kërkesave të menaxhmentit të organizatës mëmë. Një projekt i zbatuar në një filial duhet të përshtatet me kërkesat e kompanisë mëmë, përndryshe nuk do të ketë asnjë shans për të mbijetuar.

Pikat e forta të strukturës së matricës janë domethënëse. Për fat të keq, dobësitë e mundshme janë gjithashtu serioze. Kjo është kryesisht për shkak të faktit se struktura e matricës është më komplekse dhe shfaqja e menaxherëve të shumtë është një largim rrënjësor nga struktura tradicionale e hierarkisë vertikale. Përveç kësaj, struktura e matricës nuk mund të vendoset papritur. Ekspertët thonë se duhen 3-5 vjet që një sistem matricë i pjekur të shfaqet dhe të vendoset. Prandaj, problemet e mëposhtme mund t'i atribuohen kryesisht kësaj periudhe të "formimit" të sistemit të matricës:

Konflikti jofunksional. Qasja e matricës bazohet në marrëdhëniet e drejtpërdrejta ndërmjet menaxherëve funksionalë dhe menaxherëve të projektit, të cilët sjellin kompetencë dhe vizion në projekt. Ky shihet si një mekanizëm i nevojshëm për të arritur një ekuilibër të përshtatshëm midis çështjeve komplekse teknike dhe kërkesave unike të projektit. Pavarësisht se sa fisnike janë qëllimet, efekti ndonjëherë është i ngjashëm me hapjen e kutisë së Pandorës. Konflikti natyror që rezulton nga konflikte të interesave, orareve të punës dhe sistemeve të raportimit mund të kalojë në një nivel më personal. Diskutimet mund të kthehen në ndeshje të bërtitura që vetëm sa shtojnë armiqësinë e drejtuesve të përfshirë.

Konfliktet. Çdo situatë në të cilën nevojiten pajisje, burime dhe njerëz si përgjatë linjave të projektimit ashtu edhe funksionalitetit është e mbushur me konflikte dhe konkurrencë të ashpër për zotërimin e burimeve të kufizuara. Lufta mund të ndodhë edhe midis menaxherëve të projektit, të cilët janë kryesisht të interesuar në atë që është më e mira për projektet e tyre.

Stresi. Menaxhimi i matricës shkel parimin menaxherial të unitetit të komandës. Punonjësit e projektit kanë të paktën dy menaxherë - menaxherin e menjëhershëm funksional dhe menaxherin e projektit (ose disa menaxherë nëse ka disa projekte). Puna në një mjedis matricë mund të jetë jashtëzakonisht stresuese. Imagjinoni se si është të punoni kur tre menaxherë të ndryshëm ju japin tre detyra ekskluzive reciproke.

Ngadalësim. Në teori, të kesh një menaxher projekti që koordinon punën duhet të përshpejtojë përfundimin e projektit. Në fakt, vendimmarrja mund të ngecë në koordinimin e detyruar midis grupeve të shumta funksionale. Kjo ndodh veçanërisht shpesh në një matricë të ekuilibruar.

Kur shqyrtojmë tre opsione për një organizim matricë, shohim se avantazhet dhe disavantazhet nuk mund t'i atribuohen gjithmonë të tre varieteteve.

Një matricë e fortë ka të ngjarë të përmirësojë integrimin e projektit, të reduktojë betejat e brendshme të pushtetit dhe në fund të përmirësojë kontrollin mbi aktivitetet dhe kostot e projektit. Megjithatë, cilësia teknike mund të vuajë pasi specialistët funksionalë kanë më pak kontroll mbi kontributin e tyre. Dhe së fundi, mund të lindë dominimi i një ekipi autonom, pasi anëtarët e ekipit të projektit shpesh kanë një ndjenjë të të qenit të zgjedhur për shkak të përkatësisë në një ekip të tillë.

Një matricë e lirë ka të ngjarë të përmirësojë cilësinë teknike dhe gjithashtu të sigurojë një sistem më të mirë për zgjidhjen e konflikteve midis projekteve pasi menaxheri funksional cakton stafin për të punuar në projekte të ndryshme. Problemi është se kontrolli funksional shpesh arrihet në kurriz të integrimit të pamjaftueshëm të projektit. Një matricë e balancuar mund të përmirësojë ekuilibrin midis kërkesave teknike dhe të projektimit, por është një sistem shumë delikat, i vështirë për t'u krijuar, i vështirë për t'u menaxhuar dhe padyshim që mund të mos përballojë shumë nga problemet që lidhen me një qasje matricore.

Për të parafrazuar komentin e Platonit mbi demokracinë, menaxhimi i matricës është "një formë e mrekullueshme qeverisjeje, plot larmi dhe çrregullim".

5. Zgjedhja e formës së organizimit të projektit

Zgjedhja e formës së organizimit të projektit nuk është në kompetencën e PSH-së. Kjo çështje zgjidhet nga menaxhmenti i lartë. Është jashtëzakonisht e rrallë që RP të ketë një fjalë për mënyrën se si projekti ndërvepron me organizatën mëmë.

Edhe praktikuesit me përvojë e kanë të vështirë të shpjegojnë se si të veprojnë kur bëjnë një zgjedhje të tillë. Zakonisht zgjedhja përcaktohet nga situata, por në të njëjtën kohë ajo ende bëhet pjesërisht në mënyrë intuitive.

Ka pak parime të pranuara përgjithësisht për përzgjedhjen dhe nuk ka asnjë procedurë hap pas hapi që ofron udhëzime të hollësishme për të përcaktuar se çfarë lloj strukture nevojitet dhe si mund të krijohet. Gjithçka që mund të bëjmë është të marrim parasysh natyrën e projektit të mundshëm, karakteristikat e alternativave të ndryshme organizative, avantazhet dhe disavantazhet e secilës, preferencat kulturore të organizatës mëmë - dhe të zgjedhim zgjidhjen më të mirë të mundshme të kompromisit.

Në përgjithësi, forma funksionale priret të jetë më e preferuar për projektet ku fokusi duhet të jetë në aplikimin e thellë të teknologjisë dhe jo, për shembull, në minimizimin e kostove, përmbushjen e afateve specifike ose sigurimin e reagimit të shpejtë ndaj ndryshimeve. Për më tepër, forma funksionale është më e përshtatshme për projekte që kërkojnë një investim të madh në pajisje ose ndërtesa të tipit të përdorur zakonisht nga një funksion.

Nëse një kompani është e përfshirë në shumë projekte të ngjashme (për shembull, ndërtimi), atëherë preferohet strukturimi sipas projekteve. E njëjta formë zakonisht përdoret për detyra unike, një herë, që kërkojnë kontroll të saktë dhe nuk janë të përshtatshme vetëm për një zonë funksionale - për shembull, zhvillimi i një linje produktesh të reja.

Kur një projekt kërkon integrimin e inputeve nga disa fusha funksionale dhe përfshin përdorimin e teknologjisë mjaft komplekse, por nuk kërkon që të gjithë specialistët teknikë të punojnë në projekt me kohë të plotë, një organizim matricë është e vetmja zgjidhje e përshtatshme. Kjo është veçanërisht e vërtetë kur disa projekte të tilla duhet të ndajnë ekspertë teknikë. Një rast tjetër i veçantë lind kur krijohen projekte për të ndryshuar strukturën e organizatës mëmë ose mënyrën se si ajo kryen komunikimet e brendshme. Projekte të tilla zakonisht kërkojnë përfaqësim nga të gjitha divizionet kryesore të organizatës mëmë për të qenë të suksesshëm. Organizatat e matricës janë komplekse dhe paraqesin sfida të mëdha për RP-të, por ndonjëherë janë të nevojshme.

Nga pikëpamja organizative

Në nivel organizativ, pyetja e parë për t'iu përgjigjur është se sa i rëndësishëm është menaxhimi i projektit për suksesin e firmës? Sa përqind e punës bazë përdoret në projekte? Nëse projektet përdorin më shumë se 75% të punës, atëherë organizata konsiderohet plotësisht "e bazuar në projekt". Nëse një organizatë do të kishte produkte dhe projekte standarde, ajo do të ishte në përputhje me një strukturë matrice.

Nëse një organizatë ndërmerr një numër shumë të vogël projektesh, atëherë ka të ngjarë të jetë më e mira një strukturë më pak formale. Ju mund të krijoni ekipe të pavarura projekti, në të cilat anëtarët do të përfshihen pasi shërbimet e tyre nevojiten, dhe t'ua transferoni punën e projektit kontraktorëve të jashtëm.

Pyetja e dytë kyçe ka të bëjë me disponueshmërinë dhe shpërndarjen e burimeve. Mos harroni se matrica lindi nga nevoja për të ndarë burimet nëpër projekte të shumta dhe zona funksionale duke siguruar menaxhimin e duhur të projektit. Për organizatat që nuk mund të përballojnë të lidhin personelin e nevojshëm me projekte individuale, një strukturë matrice është e përshtatshme. Si alternativë, duhet të krijohet një ekip i pavarur duke përdorur burime të jashtme të projektit (outsourcing) kur burimet e brendshme nuk janë të disponueshme.

Duke iu përgjigjur dy pyetjeve të para, organizata duhet të vlerësojë praktikat e saj aktuale dhe të përcaktojë se çfarë ndryshimesh duhen bërë për të menaxhuar projektet në mënyrë më efektive. Një matricë e fortë e dizajnit nuk shfaqet papritmas. Duhet kohë, udhëheqje e fortë dhe punë e palodhur për të arritur sukses në projekte. Për shembull, ne kemi parë shumë kompani të bëjnë kalimin nga një organizim funksional në një organizim matricor, duke filluar me një matricë të dobët funksionale. Kjo pjesërisht shkakton rezistencë nga ana e menaxherëve funksionalë për të deleguar autoritetin te menaxherët e projektit. Me kalimin e kohës, këto struktura matricore zhvillohen në një matricë projektimi. Shumë organizata kanë krijuar zyra të menaxhimit të projektit për të mbështetur përpjekjet e menaxhimit të projektit.

Nga pikëpamja e projektit

Në nivelin e rishikimit të projektit, lind pyetja se sa autonom duhet të jetë një projekt në mënyrë që të përfundojë me sukses. Hobbs dhe Menard rendisin shtatë faktorë që ata besojnë se duhet të ndikojnë në zgjedhjen e strukturës së menaxhimit të projektit:

madhësia e projektit;

rëndësi strategjike;

risi dhe nevoja për inovacion;

nevoja për integrim;

kompleksiteti i mjedisit jashtë projektit (numri i ndërmjetësve/zonave të ndërveprimit/“ndërfaqeve”);

kufizimet buxhetore dhe kohore;

stabiliteti i nevojave për burime.

Sa më i lartë të jetë niveli i shtatë faktorëve të mësipërm, aq më shumë autonomi dhe autoritet duhet të kenë menaxheri i projektit dhe ekipi i projektit për të përfunduar me sukses projektin. Kjo do të thotë, ju duhet të përdorni ose 1) një ekip të pavarur projekti, ose 2) një strukturë projekti matricë. Për shembull, struktura të tilla duhet të përdoren për projekte të mëdha që janë të reja dhe kritike për kompaninë, duke kërkuar kështu risi të mëdha. Këto struktura janë gjithashtu të nevojshme për projekte komplekse që kërkojnë ndërveprim me shumë departamente, si dhe për projekte që kërkojnë kontakt të vazhdueshëm me klientët për të vlerësuar pritshmëritë e këtyre të fundit. Ekipet e pavarura të projektit duhet të përdoren gjithashtu për projekte të ndjeshme ndaj kohës që kërkojnë që personazhi të punojë nga fillimi në fund.

Nëse ekziston mundësia për të zgjedhur strukturën e projektit, atëherë detyra e parë është të përcaktohet lloji i punës që do të kryhet. Kjo kërkon një plan fillestar, skicë për projektin.

Le ta ilustrojmë procesin me një shembull që përdor procedurën e mëposhtme.

Së pari, përcaktoni thelbin e projektit me një deklaratë misioni që identifikon rezultatet kryesore të dëshiruara të projektit.

Identifikoni detyrat kryesore që lidhen me secilin qëllim dhe ato njësi të organizatës mëmë që do të shërbejnë si "shtëpi" funksionale për këto lloj detyrash.

Rendisni këto detyra dhe ndajini ato në paketa pune.

Përcaktoni se cilat njësi organizative kërkohen për të përfunduar paketat e punës dhe cilat njësi do të punojnë veçanërisht ngushtë me njëra-tjetrën.

Bëni një listë të karakteristikave ose supozimeve të veçanta që lidhen me projektin - për shembull, niveli i kompleksitetit të teknologjisë së kërkuar, kohëzgjatja dhe qëllimi i mundshëm i projektit, problemet e mundshme të marrëdhënieve me individët që mund të caktohen për të kryer punën, të mundshme politike dallimet midis njësive funksionale të përfshira - dhe çfarëdo që mund të duket e dobishme, duke përfshirë përvojën e kaluar të firmës mëmë me forma të ndryshme të organizimit të projektit.

Duke pasur parasysh të gjitha sa më sipër dhe duke kuptuar plotësisht të mirat dhe të këqijat e secilës formë strukturore, zgjidhni strukturën e duhur.

6. Kultura e korporatës

Ekziston një lidhje e fortë midis strukturës së menaxhimit të projektit, kulturës së kompanisë dhe suksesit të projektit.

Kultura e një organizate, ose kultura e korporatës, i referohet një sistemi normash, besimesh, vlerash dhe supozimesh të përbashkëta që lidhin njerëzit së bashku, duke krijuar kështu koncepte të përbashkëta. Ky është një sistem traditash dhe themelesh në të cilat manifestohen vlerat dhe besimet e kompanisë. Për shembull, egalitarizmi mund të reflektohet në veshjet informale të veshura nga punonjësit e një kompanie të teknologjisë së lartë. Përkundrazi, veshja “uniforme” e rregulluar rreptësisht në supermarket tregon hierarkinë e këtij sistemi.

Kultura është fytyra e një organizate dhe ashtu si fytyra e një personi, ajo mund të ndihmojë në formimin e zakoneve dhe sjelljes së anëtarëve të organizatës. Kultura është gjithashtu një nga aspektet përcaktuese të një organizate që e veçon atë nga kompanitë e tjera, madje edhe brenda së njëjtës industri.

Studimi sugjeron se ekzistojnë 10 karakteristika thelbësore që përshkruajnë së bashku thelbin e kulturës së një organizate:

Përkatësia e organizatës - shkalla në të cilën punonjësi e identifikon veten me organizatën dhe ndjen se i përket në mënyrë specifike asaj, dhe jo fushës së veprimtarisë profesionale në tërësi.

Theksi në ekip - shkalla në të cilën puna organizohet rreth grupeve dhe jo punëtorëve individualë.

Ku është fokusuar menaxhimi - deri në çfarë mase vendimet e menaxhimit marrin parasysh ndikimin e rezultateve të punës tek personeli.

Integrimi strukturor - shkalla në të cilën departamentet e një organizate synojnë të punojnë në mënyrë të koordinuar.

Kontrolli - shkalla në të cilën është zakon të përdoren rregullat, politikat dhe menaxhimi i drejtpërdrejtë i vendosur për të kontrolluar punonjësit.

Toleranca ndaj rrezikut - deri në çfarë mase inkurajohet aktiviteti i punonjësit, frika nga gjërat e reja dhe dëshira për rrezik.

Kriteret e shpërblimit - shkalla në të cilën stimujt materiale dhe morale, siç janë ngritjet në detyrë dhe rritja e pagave, janë të lidhura me performancën e interpretuesve, dhe jo me faktorë të tillë si vjetërsia ose favorizimi, me faktorë të tjerë që nuk kanë të bëjnë fare me punën aktuale.

Toleranca ndaj konfliktit - Shkalla në të cilën punonjësit inkurajohen të shprehin hapur kritikat dhe të përfshihen në konflikt.

Orientimi i mjeteve ose qëllimeve - shkalla në të cilën menaxhmenti është i fokusuar në rezultatet e punës dhe jo në metodat dhe proceset e përdorura për të arritur rezultate.

Gatishmëria për t'iu përgjigjur mjedisit të jashtëm - shkalla në të cilën organizata monitoron ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe u përgjigjet atyre.

Siç tregohet në figurën 3.5, të gjitha këto karakteristika përfaqësojnë një vazhdimësi. Duke vlerësuar një organizatë kundrejt këtyre 10 karakteristikave, ju mund të merrni një pamje tërësore të kulturës së organizatës. Kjo pamje është perceptimi kolektiv i anëtarëve të kompanisë për mënyrën se si bëhen gjërat në kompani dhe si duhet t'i bëjnë gjërat.

Kultura organizative shërben disa funksione të rëndësishme. Krijon te punonjësit ndjenjën e përkatësisë në organizatë. Sa më qartë të shprehen idetë dhe vlerat, aq më fort njerëzit identifikohen me organizatën e tyre dhe ndihen si pjesë përbërëse e saj. Besnikëria e punonjësve ndaj kompanisë së tyre varet nga kjo, d.m.th. sa përpjekje i bëjnë punonjësit asaj dhe nëse do të jenë besnikë ndaj saj.

Funksioni i dytë i rëndësishëm është se kultura ndihmon në rregullimin e sistemit të menaxhimit në një organizatë. Kultura na lejon të vendosim autoritet dhe të shpjegojmë pse një person ka autoritet të caktuar dhe pse ky autoritet duhet të njihet.

Më e rëndësishmja, kultura organizative qartëson dhe përforcon normat e sjelljes. Kultura ndihmon në përcaktimin se çfarë sjellje është e pranueshme dhe çfarë jo. Këto norma mbulojnë një gamë të gjerë sjelljesh: nga kodi i veshjes dhe orari i punës, nga njëra anë, te e drejta për të kundërshtuar vendimet e eprorëve dhe aftësia për të bashkëpunuar me departamentet e tjera, nga ana tjetër.

Në fund të fundit, kultura ndihmon në ruajtjen e rendit shoqëror në një organizatë. Nëse punonjësit e organizatës nuk do të ndanin një mendim, vlera, qasje të përbashkëta, do të kishte kaos. Zakonet, normat dhe idealet, të përforcuara nga kultura e një organizate, sigurojnë stabilitetin dhe parashikueshmërinë e sjelljes të nevojshme për një organizatë efektive.

Një kulturë e fortë (e fortë) është ajo në të cilën vlerat dhe traditat themelore të organizatës "profesohen" dhe pranohen nga të gjithë anëtarët e organizatës. Në të kundërt, një kulturë konsiderohet e dobët (e brishtë) nëse jo të gjithë anëtarët e organizatës pajtohen me vlerat e saj.

Edhe brenda një kulture të fortë organizative, nënkulturat ka të ngjarë të ekzistojnë. Siç u përmend më herët në tregimin për strukturat e menaxhimit të projektit, mjaft shpesh normat, vlerat dhe traditat lindin në fusha specifike profesionale, si marketingu, financat ose shitjet. Në të njëjtën mënyrë, nënkulturat mund të lindin brenda organizatave që pasqyrojnë një sistem të ndryshëm vlerash, opinionesh, traditash, shpesh në kundërshtim me kulturën e mbështetur nga menaxhmenti i lartë. Depërtimi i nënkulturave ndikon në fuqinë e kulturës organizative në tërësi dhe në sjelljen dhe reagimet e anëtarëve të organizatës.

Bibliografi

1. Abramov R. N. Menaxherët rusë. Analiza sociologjike e formimit të profesionit; KomKniga - Moskë, 2013. - 280 f.

Birra Stafford Management Science; LKI - Moskë, 2012. - 114 f.

Battlell John Search. Si Google dhe konkurrentët e tij rishkruan ligjet e biznesit dhe ndryshuan kulturën tonë; Libër i mirë - Moskë, 2013. - 368 f.

Griffiths Mark Guinness është Guinness. Historia shumëngjyrëshe e markës bardh e zi; Biznesi Olympus - Moskë, 2013. - 240 f.

Jeffrey J. Fox Si të fitoni para të mëdha në një biznes të vogël; Botues Alpina - Moskë, 2012. - 37 f.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Made in China. Çfarë mund të mësojnë menaxherët perëndimorë nga sipërmarrësit kryesorë kinezë; Botues Grevtsov - Moskë, 2013. - 224 f.

Emelyanov O. V. Menaxhoni në Rusisht, ose maksima menaxheriale në folklorin kombëtar; Ekonomi - Moskë, 2013. - 48 f.

Kotler Philip Marketing nga A në Z. 80 koncepte që çdo menaxher duhet të dijë; Botues Alpina - Moskë, 2013. - 211 f.