Leksioni 1. Roli dhe vendi i analizës së menaxhmentit në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes

Qëllimi, konceptet bazë, detyrat e analizës së menaxhmentit

Analiza e menaxhimit ofron një vlerësim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të situatës aktuale, tendencave të përgjithshme në zhvillimin e proceseve ekonomike, rezervave të mundshme për rritjen e efikasitetit të prodhimit; parashikon një analizë të shkallës së tensionit dhe zbatimin e planit për të gjitha llojet e treguesve, një studim të ecurisë së zbatimit operacional të planit, arsyet negative që ndikojnë në të dhe mënyrat për t'i eliminuar ato.

Analiza- është një mjet për njohjen e objekteve dhe fenomeneve të mjedisit të brendshëm dhe mjedisor, bazuar në analizën e së tërës në pjesët përbërëse të saj dhe studimin e ndërlidhjes dhe ndërvarësisë së tyre.

Analiza ekonomikeështë një sistem i njohurive të veçanta që lidhen me studimin e proceseve dhe fenomeneve ekonomike në marrëdhëniet e tyre, që zhvillohen nën ndikimin e faktorëve objektivë dhe subjektivë.

Analiza financiare- kjo është një pjesë e analizës ekonomike, që përfaqëson një sistem njohurish të veçanta që lidhen me studimin e pozicionit financiar të një organizate dhe rezultatet e saj financiare, të cilat formohen nën ndikimin e faktorëve objektivë dhe subjektivë, bazuar në të dhënat e raportimit financiar.

Analiza e menaxhimit- kjo është një pjesë e analizës ekonomike, e cila është një sistem i njohurive të veçanta që lidhen me studimin e burimeve të një ndërmarrje në lidhje me aftësitë e saj, duke u zhvilluar nën ndikimin e faktorëve objektivë dhe subjektivë, me qëllim të rritjes së efikasitetit financiar. rezultatet dhe zhvillojnë menaxhimin taktik dhe strategjik.

Qëllimi i analizës së menaxhmentit është të përftojë parametrat kryesorë (më informativë) që japin një pamje objektive dhe më të saktë të gjendjes ekonomike, të biznesit dhe të rezultateve financiare të ndërmarrjes.

Sistemi i qëllimeve të analizës së menaxhimit është:

Vlerësimi i vendit të kompanisë në një segment të caktuar biznesi; përcaktimi i aftësive organizative dhe teknike të ndërmarrjes; vlerësimi i konkurrencës së produktit, kapaciteti i tregut;

Analiza e mundësive të burimeve për rritjen e prodhimit dhe shitjeve përmes përdorimit më të mirë të mjeteve të punës, objekteve të punës, punës dhe burimeve financiare;

Analiza e rezultateve të mundshme të prodhimit dhe shitjes së produkteve dhe mënyrat për të përshpejtuar proceset e prodhimit dhe shitjes;

Marrja e vendimeve për gamën dhe cilësinë e produkteve, nxjerrja e mostrave të produkteve të reja në prodhim;

Zhvillimi i një strategjie për menaxhimin e kostove të prodhimit sipas devijimeve, qendrave të kostos dhe përgjegjësive;

Zgjedhja e një politike çmimi;

Analiza e marrëdhënies midis vëllimit të shitjeve, kostove dhe fitimeve në mënyrë që të menaxhohet niveli i prodhimit.

Qëllimi i analizës arrihet si rezultat i zgjidhjes së një grupi të caktuar problemesh analitike të ndërlidhura.

Detyra analitike është një specifikim i qëllimeve të analizës, duke marrë parasysh aftësitë organizative, informative, teknike dhe metodologjike të analizës.

Objekti i analizës është ajo që synohet analiza. Në varësi të detyrave të vendosura, objektet e analizës së menaxhimit mund të jenë: veprimtaria e ndërmarrjes në tërësi, ose prodhimi, ose shpenzimet, ose rezultatet financiare, ose analiza e një segmenti tregu, ose një analizë gjithëpërfshirëse e efikasitetit të përdorimit të burimeve. , etj.

Subjekti analizë - një person i angazhuar në punë analitike dhe përgatit raporte analitike (shënime) për menaxhim, d.m.th. analist.

Analiza e menaxhimit zgjidh problemet e mëposhtme:

o përcakton modelet bazë të zhvillimit të ndërmarrjes;

o identifikon faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, natyrën e qëndrueshme ose të rastësishme të devijimeve dhe është një mjet për planifikim të informuar;

Nëse kontabiliteti ofron informacion, atëherë analiza e menaxhmentit duhet ta kthejë atë në informacion të përshtatshëm për vendimmarrje. Përpunimi logjik, studimi shkakor, përgjithësimi i fakteve, sistemimi i tyre, përfundimet, propozimet, kërkimi i rezervave - të gjitha këto janë detyrat e analizës së menaxhimit, e cila është krijuar për të siguruar vlefshmërinë e vendimit të menaxhimit dhe për të rritur efikasitetin e tij.

Analiza e menaxhmentit nuk u ngrit nga askund. Ai është i lidhur metodologjikisht me një sërë disiplinash të tjera që japin kontribut të rëndësishëm në teorinë dhe metodologjinë e analizës së menaxhimit.

Marketingu sipas definicionit merret me ndërveprimin ndërmjet ndërmarrjes dhe tregut të lirë. Gjatë dekadës së fundit, gjithnjë e më shumë vëmendje i është kushtuar vendimeve strategjike. Mjetet dhe konceptet si ekuiteti i markës, kënaqësia e klientit, pozicionimi, analiza e ciklit jetësor të produktit, menaxhimi global i markës, analiza dhe menaxhimi i kategorive dhe analiza e nevojave të klientit ofrojnë potencialin për të përmirësuar analizën dhe procesin e vendimmarrjes së menaxhimit.

Kontributet më të rëndësishme të dhëna financave Dhe Kontabiliteti në analizën e menaxhimit është një analizë e kostos së produkteve të krijuara, kontabiliteti i shpenzimeve dhe të ardhurave, vlerësimi i flukseve financiare, koncepte që duhet të merren parasysh kur vlerësohet ndikimi i një strategjie në vlerën e një ndërmarrje. Një kontribut tjetër është grupi i pasur i kërkimit mbi diversifikimin dhe bashkimet dhe blerjet. Kontributi i disiplinave financiare në analizën e menaxhimit qëndron gjithashtu në zhvillimin e konceptit të rreziqeve dhe një sistemi të menaxhimit të rrezikut.

Statistikat - ky është njëkohësisht një burim informacioni dhe, në një masë të madhe, një aparat metodologjik për analizën e menaxhimit.

Menaxhimi strategjik përdor këtë fushë teoria ekonomike, si një organizatë industrie që aplikon koncepte dhe koncepte të tilla si struktura e industrisë, barrierat e daljes nga tregu dhe grupet strategjike. Përveç kësaj, koncepti i kostove të transaksionit është zhvilluar dhe përdorur për të analizuar integrimin vertikal. Së fundi, teoricienët ekonomikë kanë kontribuar në konceptin e kurbës së përvojës, e cila luan një rol të rëndësishëm në zhvillimin e strategjisë.

Ekspertët e fushës teoritë e organizimit dha një kontribut të rëndësishëm në zgjidhjen e problemit të përputhshmërisë me strukturën organizative të ndërmarrjes, kulturën dhe sistemet e saj. Ata treguan se mospërputhja në këtë fushë mund të pengojë prosperitetin e ndërmarrjes, si dhe zhvilluan shumë teori dhe udhëzime për zbatimin e strategjisë së zhvilluar.

Disipline Zhvillimi i strategjisë jo vetëm që po ndërthuret gjithnjë e më shumë me disiplina të tjera, por po bëhet edhe më e pjekur në vetvete. Pjekuria e tij tregohet veçanërisht nga numri i madh i studimeve sasiore të kryera, si dhe shkalla e lartë e zhvillimit të mjeteve dhe metodave. Për më tepër, revista numër një në fushën e strategjisë - Revista e Menaxhimit Strategjik - kontribuoi në “shpërthimin” e kërkimeve akademike në fushën e teorisë dhe praktikës së strategjisë, e cila është vërejtur gjatë 20 viteve të fundit.

Dhe, sigurisht, analiza e menaxhimit është e lidhur ngushtë me fusha të tjera të analizës ekonomike, të cilat përfshijnë teorinë e analizës ekonomike, analizën financiare dhe analizën e investimeve.

Oriz. 1.1. Funksionet e procesit të kontrollit

Funksioni i planifikimit përfshin planifikimin afatgjatë, aktual dhe operacional. Në të njëjtën kohë, të gjitha llojet e punës kryhen në faza të ndërlidhura: vlerësimi i situatës së jashtme; përcaktimi i kërkesës për produkte; krijimi i një sistemi lidhjesh dhe formimi i flukseve të informacionit për planifikim; përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave kryesore; zhvillimi i planeve të përgjithshme për një periudhë të gjatë, plane aktuale. Planifikimi operacional plotëson planifikimin aktual dhe shoqërohet me zhvillimin e planeve për periudha të shkurtra kohore.

Funksioni i organizimit siguron formimin e devijimeve dhe proporcioneve hapësinore-kohore në përdorimin e elementeve materiale të prodhimit dhe punës.

Funksioni i kontrollit ndjek kontabilitetin dhe përfshin kontrollin e rregullt dhe periodik, i cili manifestohet në identifikimin dhe përzgjedhjen e të dhënave që pasqyrojnë zbatimin e objektivave të planifikuara, standardeve dhe devijimeve prej tyre.

Rregullimi është funksion i sistemit të kontrollit, i cili siguron drejtimin e veprimtarisë së objektit të kontrollit në përputhje me planin. Roli i tij shprehet në korrigjim, falë të cilit eliminohen devijimet e rastësishme të sistemit. Në varësi të objekteve, dallohet rregullimi i inventarëve, kostove të prodhimit dhe orareve.

Funksioni i kontabilitetit është krijuar për të pasqyruar rezultatet e prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes, për të siguruar të dhëna për gjendjen e objektit të kontrollit për një periudhë të caktuar dhe përfshin kontabilitetin, kontabilitetin statistikor dhe operacional. Përgjegjësitë e një kontabilisti përfshijnë: organizimin dhe mirëmbajtjen e kontabilitetit, planifikimin dhe kontrollin, raportimin e brendshëm dhe të jashtëm, vlerësimin dhe konsultimin, punën me taksat, kontabilitetin dhe kontrollin e aktiveve, vlerësimin ekonomik dhe analizën e thelluar. Një kontabilist duhet të njohë nevojat e menaxherëve në nivele të ndryshme, të përmirësojë teknikën e punës së kontabilitetit, në mënyrë që të kontribuojë plotësisht në zgjidhjen e problemeve të menaxhimit.

Analiza e menaxhimit si funksion i sistemit të menaxhimit përfshin një vlerësim të faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të situatës aktuale, tendencave të përgjithshme në zhvillimin e proceseve ekonomike, rezervave të mundshme për rritjen e efikasitetit të prodhimit; parashikon vlerësimin e shkallës së tensionit dhe zbatimin e planit për të gjitha llojet e treguesve, studimin e ecurisë së zbatimit operacional të planit, shkaqet shqetësuese dhe mënyrat e eliminimit të tyre.

Analiza e menaxhmentit, e bazuar në të dhënat e kontabilitetit, formon bazën për një planifikim të shëndoshë, i paraprin planifikimit, përfundon zbatimin e planit dhe vazhdon gjatë zbatimit operacional të tij.

Analiza është e lidhur ngushtë me kontabilitetin dhe kontrollin. Kontabiliteti mbart informacion për gjendjen e objektit të kontrollit. Kontrolli bazohet në një krahasim të informacionit kontabël me informacionin rregullator dhe përfshin auditimin dhe sanksionet administrative. Nëse kontrolli përcakton vetëm faktin e vetë devijimit, atëherë detyra e analizës, duke përdorur të dhënat e grumbulluara nga kontabiliteti dhe kontrolli, është të studiojë:

o modelet e devijimeve, qëndrueshmëria e tyre;

o faktorët që shkaktuan shkaqet e tyre specifike;

o madhësia e rezervave të mundshme kur eliminohen ndikimet shqetësuese;

o mënyrat e mundshme për realizimin e rezervave;

o efektiviteti i tyre;

o perspektivat e zhvillimit.

Detyrat e analizës së menaxhmentit janë shumë më të gjera se funksionet e kontrollit.

Analiza e menaxhimit është një element i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit. Ai është krijuar për t'i siguruar aparatit të menaxhimit të një organizate ose ndërmarrjeje informacionin e nevojshëm për të menaxhuar dhe kontrolluar aktivitetet e organizatës dhe për të ndihmuar aparatin e menaxhimit në kryerjen e funksioneve të tij.

Analiza paraqet anën e përmbajtjes së procesit të menaxhimit të një organizate. Ai shërben si një mjet për përgatitjen e një vendimi menaxherial.

Optimaliteti i vendimeve të menaxhimit të marra varet nga zhvillimi i politikave në fusha të ndryshme të aktiviteteve të ndërmarrjes:

o cilësia e analizës së menaxhmentit;

o zhvillimi i politikave kontabël dhe tatimore;

o zhvillimi i drejtimeve të politikës së kreditimit;

o cilësia e menaxhimit të kapitalit qarkullues, llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme;

o analiza dhe menaxhimi i kostos, duke përfshirë zgjedhjen e politikës së amortizimit.

Zhvillimi i një vendimi menaxherial (shih Fig. 1.2) është një nga detyrat kryesore të procesit të menaxhimit të ndërmarrjes. Analiza e menaxhmentit në procesin e menaxhimit vepron si

Oriz. 1.2. Sekuenca e marrjes së një vendimi të menaxhimit

elementi i reagimit ndërmjet sistemit të kontrollit dhe atij të kontrolluar. Trupi i kontrollit transmeton informacionin e komandës në objektin e kontrollit, i cili, duke ndryshuar gjendjen e tij, nëpërmjet reagimeve informon organin e kontrollit për rezultatet e komandës dhe për gjendjen e tij të re.

Reagimet tregojnë se si vendime të caktuara të menaxhimit ndikuan në procesin e prodhimit dhe ekonomik, gjë që bën të mundur kërkimin e zgjidhjeve alternative dhe ndryshimin e drejtimit dhe metodave të punës. Feedback-u përfshin një sërë teknikash dhe marrëdhëniesh midis njerëzve.

Hierarkia e reagimit në analizën e menaxhimit është ndërtuar në atë mënyrë që vendimet e menaxhimit operacional të merren në nivele më të ulëta bazuar në sasinë maksimale të të dhënave të ofruara (Fig. 1.3).

Duke folur për rolin e analizës së menaxhimit në menaxhimin e një organizate, duhet të theksohen pikat e mëposhtme. Pra, analiza:

o ju lejon të përcaktoni modelet bazë të zhvillimit të ndërmarrjes, të identifikoni faktorët e brendshëm dhe të jashtëm, natyrën e qëndrueshme ose të rastësishme të devijimeve dhe është një mjet për planifikim të shëndoshë;

o promovon përdorimin më të mirë të burimeve, duke identifikuar mundësitë e pashfrytëzuara, duke treguar drejtime për kërkimin e rezervave dhe mënyrat për t'i zbatuar ato;

Oriz. 1.3. Hierarkia e Feedback-ut

o kontribuon në edukimin e stafit të organizatës në frymën e kursimit dhe ekonomisë;

o ndikon në përmirësimin e mekanizmit të vetë-mjaftueshmërisë së ndërmarrjes, si dhe të vetë sistemit të menaxhimit, duke zbuluar mangësitë e tij, duke treguar mënyra për një organizim më të mirë të menaxhimit.

Bazuar në aspektin kohor, në analizën e menaxhimit mund të dallohen llojet paraprake, aktuale, të mëvonshme dhe prospektive (shih Fig. 1.4). Secila prej tyre është e nevojshme për marrjen e vendimeve të menaxhimit nga menaxherë të caktuar në një fazë specifike të aktiviteteve të ndërmarrjes (shih Fig. 1.5).

Analiza e menaxhimit zvogëlon pasigurinë e situatës fillestare dhe rrezikun që lidhet me zgjedhjen e zgjidhjes së duhur.

Ekzistojnë katër faza kryesore në procesin e vendimmarrjes.

1. Studimi i pozicionit fillestar, grumbullimi dhe transmetimi i informacionit për gjendjen aktuale të objektit të kontrollit. Ky është një aspekt i rëndësishëm i punës analitike të organeve drejtuese, duke na lejuar të përcaktojmë kushtet aktuale dhe të ardhshme në të cilat ndodhet objekti i menaxhimit dhe t'i krahasojmë ato me qëllimet e përgjithshme për të formuluar problemet kryesore të vendimeve.

2. Përpunimi, përgatitja dhe vendimmarrja e informacionit. Bëhet përpunimi gjithëpërfshirës i informacionit, krahasimi, identifikimi i shkaqeve dhe të ndryshme

Oriz. 1.4. Llojet e analizave të menaxhimit bazuar në aspektin kohor

opsionet e mundshme alternative, përcaktohen kriteret. Projektet po zhvillohen, po kryhen studimet e fizibilitetit të tyre dhe po përcaktohen qëllimet dhe objektivat e përgjithshme duke marrë parasysh burimet në dispozicion. Detyra e analizës ekonomike në këtë fazë është të zgjedhë opsionin më të mirë.

3. Organizimi dhe zbatimi i vendimeve, dhënia e komandave në objektin e kontrollit për eliminimin e devijimeve të konstatuara.

4. Llogaritja dhe kontrolli i zbatimit të vendimeve. Është analizuar efektiviteti aktual i zgjidhjeve. Një nga llojet më të rëndësishme të vendimeve është një plan, dhe analiza ekonomike është një mjet për justifikimin e planeve, zgjedhjen e opsioneve, vlerësimin e shkallës së zbatimit të tyre dhe faktorët që ndikuan në devijimin nga plani.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis niveleve të vendimmarrjes dhe, në përputhje me rrethanat, shpërndarjes së informacionit analitik nëpër këto nivele (shih Fig. 1.6). Në të gjitha nivelet e sistemit, merren vendime që janë në përputhje me informacionin e disponueshëm dhe nevojat e prodhimit.

Modeli i zgjeruar i sistemit të mbështetjes analitike (CAO) përbëhet nga blloqe që korrespondojnë me objektet e menaxhimit dhe proceset e prodhimit dhe aktivitetit ekonomik.

Oriz. 1.5. Vendimmarrja në sistemin e kontrollit

Oriz. 1.6. Nivelet e Vendimmarrjes

Aktivitetet prodhuese dhe ekonomike paraqet mbivendosjen e proceseve mbi burimet. Inputi janë burimet, flukset materiale dhe materiale, të cilat, duke kaluar nëpër procese, përfshirë procesin e prodhimit, dalin në formën e rezultateve (produkt i gatshëm, fitim, transaksione financiare), duke plotësuar ciklin e vjetër të proceseve dhe duke filluar një të ri.

Si në sistemet e kontrollit ashtu edhe në ato të menaxhuara, blloqet e informacionit shpërndahen në përputhje me objektet e kontrollit.

Objektet nën kontroll Kuptohen burimet (mjetet e punës, objektet e punës, puna dhe pagat, burimet financiare) dhe rezultatet (produkti i punës, kostot, fitimet, transaksionet financiare).

Burimet e prodhimit janë:

A) mjetet e punës:

Ndërtesat (industriale, rezidenciale, etj.),

Strukturat dhe pajisjet e transmetimit (hidraulike, tubacionet, linjat e energjisë, etj.),

Makinat dhe pajisjet e fuqisë (pajisjet e ngrohjes, instalimet komplekse),

Makinat e punës (makinat kompresore, pompat, pajisjet e trajtimit),

Automjetet (transport me motor, transport industrial, etj.),

Instrumentet matëse (instrumente për matjet elektrike dhe magnetike, mikroskopët optikë, të dritës dhe elektroneve),

Vegla dhe aksesorë (vegla kryesore, vegla ndihmëse);

b) objektet e punës - lëndë djegëse (e ngurtë, e lëngshme); energjia (elektrike, avulli, uji, ajri i kompresuar); lëndë të para dhe furnizime (bazë dhe ndihmëse); pjesë këmbimi për riparime; enë; artikuj me vlerë të ulët dhe me konsum të lartë; produkte gjysëm të gatshme (të blera);

V) burimet e punës - numri i punonjësve të ndërmarrjes sipas kategorisë, moshës, arsimit, nivelit të aftësive; lëvizja e numrave; koha e punës, humbjet e saj; produktiviteti i punës në masa të ndryshme; fondi i pagave, struktura e tij sipas kategorive; përbërja e fondit të pagave, niveli i pagës;

G) burimet financiare - para në arkë, në llogarinë rrjedhëse, në shlyerje të tjera; llogaritë e arkëtueshme, llogaritë e pagueshme dhe fonde të tjera.

Rezultatet e aktiviteteve prodhuese dhe ekonomike janë:

A) produkt i punës - produktet e gatshme dhe punët industriale të kontraktuara; produkte të gatshme - produkte të gatshme; pjesë këmbimi; furnizimet e kooperativës të shitura jashtë aktivitetit kryesor; produkte gjysëm të gatshme dhe produkte të punishteve ndihmëse nga jashtë;

b) treguesit e efikasitetit të prodhimit - kostoja e prodhimit; fitimi dhe përfitimi;

V) operacionet financiare - një cikël operacionesh që plotësojnë përdorimin e burimeve në faza të ndryshme të qarkut. Kjo përfshin formimin e kapitalit të vet qarkullues, përdorimin e fondeve të marra hua, llogaritë e pagueshme, formimin e rezervave të ndryshme, tarifat e amortizimit dhe financimin e synuar.

Proceset e prodhimit dhe të veprimtarisë ekonomike janë:

A) furnizimit - fillon me blerjen e aseteve materiale dhe përfundon me hyrjen e tyre në prodhim;

b) prodhimit - mbulon të gjitha operacionet, duke filluar nga momenti i hyrjes së materialeve në prodhim dhe duke përfunduar me marrjen e produkteve të gatshme në depon e ndërmarrjes;

V) shitje - fillon me dërgimin e produkteve të gatshme dhe përfundon me marrjen e të ardhurave në llogarinë bankare të kompanisë, e cila siguron rimbursimin e kostove dhe formimin e të ardhurave neto;

G) shpërndarja - fillon me marrjen e të ardhurave dhe përfundon me krijimin e parakushteve për rifillimin e procesit të prodhimit, të cilat reflektohen në shpërndarjen e një pjese të të ardhurave nga shitjet për rimbursimin e kostove materiale dhe restaurimin e inventarëve dhe, kështu, përfundon me fillimi i një cikli të ri furnizimi.

Tabela 1.1. Karakteristikat e shoqërive bujqësore, industriale dhe të informacionit

Për të krijuar një bazë informacioni për analizën e menaxhimit, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

o përcakton vëllimin, përmbajtjen, llojet, shpeshtësinë e analizës;

o përcaktoni metodologjinë për zgjidhjen e problemeve individuale, një sistem treguesish, faktorësh;

o të qartësojë metodat e vendimmarrjes bazuar në metodologjinë e miratuar;

o përcakton nevojën e përgjithshme për informacion mbi detyrat;

o eliminimi i dyfishimit të informacionit duke shqyrtuar ndërlidhjen e detyrave analitike;

o Përcaktoni vëllimin, përmbajtjen, shpeshtësinë, burimet e informacionit për të formuar një bazë informacioni për analizimin e aktiviteteve ekonomike.

Të gjitha informacionet e nevojshme duhet të klasifikohen në grupe në varësi të lidhjes me sistemin e kontrollit. Izolimi i informacionit hyrës, dalës, primar dhe derivativ bën të mundur zbulimin e drejtimit të përgjithshëm të formimit të bazës së informacionit.

Në një kuptim të gjerë, nën informacione analitike, duke karakterizuar aktivitetet e ndërmarrjes, kuptojnë çdo të dhënë që mund të merret nga burime të ndryshme.

Elementet kryesore të mbështetjes së informacionit përfshijnë:

o sistemi i dokumentacionit dhe rrjedhës së dokumenteve;

o sistemi i klasifikimit dhe kodimit;

o bazën e informacionit (skedarët e kartave, grupet e informacionit normativ dhe referues, etj.);

o dokumentet rregullatore (përshkrimet e punës).

Transportuesi kryesor i informacionit ekonomik është një dokument - një mjet i prekshëm që përmban informacion në një formë fikse, të hartuar në mënyrën e përcaktuar dhe që ka rëndësi juridike në përputhje me legjislacionin aktual.

Çdo dokumenti i caktohet një kod në përputhje me klasifikuesin kombëtar të dokumentacionit të menaxhimit (OKUD). Për një sërë dokumentesh janë zhvilluar formularë të unifikuar dhe standardë.

Dokumentet vijnë në lloje të ndryshme (Fig. 1.9). Ato mund të klasifikohen sipas një numri karakteristikash (Fig. 1.10).

Oriz. 1.9. Llojet e dokumenteve

Oriz. 1.10. Klasifikimi i dokumenteve

Zakonisht quhen dokumente që përmbajnë të dhëna fillestare të organizatave dhe ndërmarrjeve fillore dhe dokumente që përmbajnë informacion të përgjithshëm dhe përdoren për marrjen e vendimeve të menaxhimit - në fundjavë (shih Fig. 1.9).

Dokumentet e daljes klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme:

o natyrën e funksioneve të reflektuara të menaxhimit (llojet: përgatitja teknike e prodhimit, kontabiliteti, planifikimi teknik dhe ekonomik etj.);

o formulari i prezantimit (llojet: dixhitale, alfanumerike, grafike);

o takim (llojet: kryesore, ndihmëse);

o shpeshtësia e marrjes (llojet: ditore, dhjetëditore, tremujore, vjetore, mujore);

o urgjenca e përpilimit (llojet: operacionale, të zakonshme, jo urgjente);

o mënyra e marrjes së dokumenteve dalëse (llojet: pyetës, rutinë, ndërveprues).

Në varësi të vendit të origjinës, dokumentet ndahen në të jashtme, të krijuara jashtë organizatës dhe të brendshme, që qarkullojnë brenda organizatës. Dokumentet e jashtme përfshijnë planet e miratuara nga organizatat më të larta, standardet e industrisë, udhëzimet, etj. Në varësi të funksioneve të menaxhimit të kryera, dallohen dokumentet e kontabilitetit, dokumentet e planifikimit, dokumentet statistikore dhe dokumentet e menaxhimit operacional.

Kur punoni me dokumentacion të të gjitha llojeve, duhet t'i përmbaheni standardeve të terminologjisë. Për çdo koncept, duhet të vendoset një term standard. Fushat e punës për standardizimin në analizën e menaxhimit lidhen me zhvillimin e terminologjisë dhe koncepteve të qarta të përdorura në metoda, standardizimin e një sistemi faktorësh dhe treguesish, zhvillimin e një sistemi të unifikuar simbolesh dhe konventash, standardizimin e metodave për kryerjen e analizave të menaxhimit.

Informacioni analitik mund të jetë i natyrës financiare ose jofinanciare. Informacioni financiar dominon raportimin, por roli i informacionit jofinanciar është gjithashtu shumë i rëndësishëm.

Informacione analitike financiare karakteri është të dhëna të shprehura në terma monetarë. Informacione analitike jofinanciare natyra - kjo është çdo e dhënë sasiore e matur në njësi natyrore, si dhe pjesa përshkruese e raportit të menaxhimit, duke përfshirë fakte dhe rrethana që nuk mund të vlerësohen me saktësi në terma monetarë (për shembull, një përshkrim i metodave të analizës së përdorur).

Niveli i analizës së menaxhimit në përgjithësi varet nga qëllimet dhe objektivat e menaxhimit, informacioni i disponueshëm, softueri, mbështetja teknike dhe e personelit. Sa më i lartë të jetë niveli i analizës, sa më e detajuar të imagjinoni pamjen ekonomike të proceseve dhe fenomeneve të vazhdueshme në ndërmarrje, aq më saktë mund të parashikoni të ardhmen.

Burimet kryesore të të dhënave në analizën e menaxhimit përfshijnë informacionin: kontabilitetin, rregullatore, shkencore, praktikat më të mira, raportimin dhe performancën aktuale të objektit.

Raportimi njihet si një nga burimet më të plota të informacionit: statistikor, kontabël, menaxhues, tatimor.

Raportimi i menaxhmentit synohet të përdoret në menaxhimin e një njësie ekonomike (menaxhimi, personeli tjetër drejtues). Në këtë drejtim, përmbajtja, shpeshtësia, koha, format dhe procedura e përgatitjes së tij përcaktohen në mënyrë të pavarur nga subjekti afarist. Në të njëjtën kohë, praktika më e mirë e menaxhimit tregon se më e dobishme dhe efektive është ndërtimi i raportimit të menaxhmentit në të cilin përmbajtja dhe procedura për përgatitjen e tij bazohen në të njëjtat parime mbi të cilat përgatiten kontabiliteti individual dhe pasqyrat financiare të konsoliduara.

detyra kryesore në fushën e raportimit të menaxhmentit qëndron në përhapjen e gjerë të praktikave më të mira të organizatës së tij, si dhe përvojën e përdorimit të tij në drejtimin e një subjekti ekonomik.

Raportimi tatimor(deklarata tatimore) është e destinuar për qëllime fiskale dhe kërkohet për përgatitje nga subjektet afariste, rrethi i të cilave është përcaktuar me legjislacionin tatimor. Raportimi tatimor duhet të përgatitet mbi bazën e informacionit të gjeneruar në kontabilitet, duke e përshtatur atë sipas rregullave të legjislacionit tatimor.

detyra kryesore në fushën e raportimit tatimor është ulja e kostove të formimit të tij për shkak të përafrimit të konsiderueshëm të rregullave të kontabilitetit tatimor me rregullat e kontabilitetit.

Pasqyrat financiare- një sistem i unifikuar i të dhënave për pasurinë dhe pozicionin financiar të një organizate dhe për rezultatet e aktiviteteve të saj ekonomike, i përpiluar në bazë të të dhënave të kontabilitetit financiar për t'u siguruar përdoruesve të jashtëm dhe të brendshëm informacion të përgjithësuar në lidhje me pozicionin financiar të organizatës. në një formë që është e përshtatshme dhe e kuptueshme për këta përdorues për të marrë vendime të caktuara biznesi.

Analiza e menaxhmentit në procesin e menaxhimit vepron si një element reagimi midis sistemeve të kontrollit dhe të menaxhuar, i cili është një proces i informimit të menaxherëve të interesuar për korrespondencën e rezultateve aktuale të performancës me ato të pritura ose të dëshiruara. Informacioni, si rregull, kalon përmes sistemit të raportimit të menaxhimit të brendshëm dhe shërben si pjesë integrale e sistemit më të përgjithshëm të kontrollit të brendshëm të organizatës. Sa më shumë që menaxheri të jetë i fokusuar në arritjen e rezultateve, dhe ky është qëllimi kryesor i kontabilitetit të menaxhmentit, aq më shumë ai ka nevojë për feedback përmes raportimit të brendshëm, duke e informuar për efektivitetin e qendrës së përgjegjësisë. Raportimi i brendshëm i menaxhimit përpilohet kryesisht për menaxherin përgjegjës për arritjen e qëllimeve, dhe vetëm atëherë për shefin e tij. Disavantazhet e raportimit të brendshëm, tipike për qasjet tradicionale ndaj kontrollit të brendshëm, janë se theksi vihet te gabimet në vend që t'u ofrohet menaxherëve informacione të synuara që i lejojnë ata të ndërmarrin veprime efektive. Si rezultat, reagimet kanë për qëllim kryerjen e auditimeve dhe kërkimin e lëshimeve. Ai e kthen kontrollin në ngjarje dhe operacione të kaluara, gjeneron të dhëna për atë që nuk mund të korrigjohet më dhe kufizon aftësinë për të vepruar me perspektivë.

Mangësitë më të zakonshme në raportimin e brendshëm janë:

o informacioni përmblidhet kryesisht për të kontrolluar vëllimin e shitjeve ose për të përcaktuar kostot dhe nuk lidhet me nevojat e menaxherëve individualë, aktivitetet e të cilëve gjenerojnë të ardhura ose kërkojnë kosto;

o informacioni i përmbledhur në raportim u drejtohet personave të gabuar, shpesh jo edhe për menaxherin që është në vijën e parë të aktivitetit ekonomik, por për shefin ose menaxherin e tij;

o raportimi ofron informacion specifik për çështje të përgjithshme, gjë që e bën të vështirë marrjen e vendimeve në fusha specifike;

o raportimi dominohet nga informacione të tepërta të panevojshme. Si rezultat, menaxheri ka për detyrë të renditë informacionin në kërkim të informacionit që ai vërtet ka nevojë për të menaxhuar.

Në nivelet më të larta të menaxhimit, vëllimi i informacionit zvogëlohet, dhe përgjegjësia (rëndësia) e vendimeve të marra rritet. Raportimi i brendshëm i menaxhimit, së bashku me skemën e llogarive të kontabilitetit të menaxhimit, është një element sistemformues, shtylla kryesore mbi të cilën mbështetet e gjithë struktura e menaxhimit.

Mbështetja e informacionit përmban informacione për mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Në të njëjtën kohë, ekzistojnë dy flukse informacioni për mjedisin e jashtëm të biznesit dhe dy për atë të brendshëm.

1. Informacion rreth mjedisit të jashtëm të biznesit:

1) një grup subjektesh ekonomike dhe politike që veprojnë jashtë ndërmarrjes;

2) marrëdhënia që zhvillohet ndërmjet tyre dhe ndërmarrjes.

2. Informacion rreth mjedisit të brendshëm të biznesit:

1) marrëdhëniet në ekip, të cilat përcaktojnë ngopjen e flukseve të informacionit dhe intensitetin e flukseve të komunikimit;

2) kuptimet e përcaktuara dhe të krijuara në prodhim.

Analiza e menaxhimit zë një vend të ndërmjetëm midis mbledhjes dhe përpunimit të informacionit ekonomik dhe miratimit të vendimeve të menaxhimit, të dyja strategjike, të shprehura në hartimin e planeve, dhe taktike - për rregullimin operacional të përparimit të prodhimit të nevojshëm për të arritur qëllimet e planifikuara. Konsiderohet si një nga funksionet e menaxhimit të prodhimit.

Për organizimin e mbështetjes së informacionit për analizë vendosen një sërë kushtesh: informacioni analitik, objektiviteti i informacionit, uniteti, efikasiteti, racionaliteti, etj.

Baza për funksionimin efektiv të sistemit të menaxhimit është cilësia e ndërgjegjësimit të menaxhmentit.

Në sistemi i dobët i informacionit gjendja e menaxhmentit varet nga rrethana të panjohura dhe të dhëna të shtrembëruara, si dhe nga interesat subjektive të punonjësve, kur menaxherit i thuhet diçka që nuk është realisht e nevojshme. Interesat e stafit, të cilat bien ndesh me interesat e organizatës, kanë shkatërruar më shumë se një organizatë. Kreu i organizatës duhet të ketë informacion për çështjet e mëposhtme:

o për qëllimet e pranuara të aktiviteteve të organizatës;

o për strategjinë afatgjatë dhe afatshkurtër, taktikat e organizatës të miratuara në këtë fazë të veprimtarisë;

o për ngjarjet kryesore në makromjedis në lidhje me aktivitetet e organizatës;

o për gjendjen dhe ndryshimet që ndodhin në mikromjedis;

o për gjendjen aktuale të organizatës dhe parashikimin e zhvillimit për periudhën e planifikimit;

o mbi propozimet kryesore për partneritetet strategjike dhe operacionet e biznesit.

o përbërjen e një kompleksi dokumentesh, grupe dokumentesh të përfshira në kompleks;

o nomenklaturën e të dhënave të përfshira në dokument;

o shpeshtësia e prezantimit.

Një grup i tillë dokumentesh i mbajtur nga një organizatë për të vlerësuar gjendjen e saj mund të përfshijë grupe informacionesh periodike, të vazhdueshme dhe të parashikuara. Grupi i informacionit periodik përfshin informacione ditore dhe javore.

Raporti ditor mund të mbulojë ngjarjet kryesore që kanë ndodhur në organizatë gjatë ditës.

Javore - të analizojë transaksionet e përfunduara gjatë javës, zbatimin e kontratave, kushtet e tregut, të sjellë në vëmendjen e personit të parë vështirësitë dhe mangësitë në punën e organizatës.

Për të krijuar një bazë informacioni analize është e nevojshme.

1. Kontabiliteti dhe analiza. Veprimtaria ekonomike si objekt i kontabilitetit, analizës dhe kontrollit

Veprimtaria ekonomike është veprimtaria e individëve dhe e ndërmarrjeve të formave të ndryshme të pronësisë dhe organizimit, e kryer në kuadrin e legjislacionit aktual dhe e lidhur me prodhimin ose tregtinë, ofrimin e shërbimeve ose kryerjen e një lloji të caktuar pune për të përmbushur nevojat sociale dhe interesat ekonomike jo vetëm të pronarit, por edhe të fuqisë punëtore.

Në sistemin e brendshëm të menaxhimit të çdo ndërmarrje, lidhja vendimtare është kontabiliteti, i cili siguron mbledhjen, sistemimin dhe sintezën e të dhënave të nevojshme për menaxhimin. Kontabiliteti paraqet një lloj aktiviteti, lënda e të cilit është informacioni. Kontabiliteti përcakton prezencën, mat dhe regjistron rezultatet e aktiviteteve ekonomike nga një këndvështrim sasior dhe cilësor.

Qëllimi i kontabilitetit është të thjeshtojë rrjedhat e informacionit për përdorim efektiv në vendimet e menaxhimit dhe të ruajë informacionin për arkivin.

Llojet e ndryshme të analizave dhe analizave të biznesit dhe rezultatet e tyre përdoren gjerësisht nga një shumëllojshmëri e gjerë e palëve të interesuara.

Në mënyrë tipike, në aktivitetet e biznesit, bëhet një dallim midis kontabilitetit financiar dhe kontabilitetit të menaxhimit (kontabilitetit).

1. Kontabiliteti financiar bazohet në informacionin kontabël që përveç përdorimit brenda kompanisë nga menaxhmenti, u komunikohet atyre jashtë organizatës.

2. Kontabiliteti i menaxhimit mbulon të gjitha llojet e informacionit kontabël që matet, përpunohet dhe komunikohet për përdorim të brendshëm nga drejtimi. Ndarja e kontabilitetit që është zhvilluar në praktikë krijon një ndarje të analizave në analiza të jashtme dhe brenda-ekonomike.

Analiza e jashtme financiare mund të kryhet nga palët e interesuara. Baza për një analizë të tillë janë kryesisht pasqyrat financiare zyrtare të ndërmarrjes, të publikuara në shtyp dhe të paraqitura para palëve të interesuara në formën e bilancit. Për shembull, për të vlerësuar stabilitetin e një banke të caktuar, klienti shikon bilancet e bankave dhe, bazuar në to, llogarit tregues të caktuar për krahasim me bankat e qëndrueshme. Por fatkeqësisht nuk mund të bëhet një analizë e plotë, gjithëpërfshirëse për shkak të paplotësimit dhe informacionit të kufizuar të paraqitur në dokumentacionin financiar dhe kontabël.

Analiza e jashtme përfshin analizën e treguesve absolutë dhe relativë të fitimit, rentabilitetit, likuiditetit të bilancit, aftësisë paguese të ndërmarrjes, efikasitetit të përdorimit të kapitalit të huazuar dhe analizës së përgjithshme të gjendjes financiare të kompanisë.

Në të kundërt, analiza e brendshme financiare është e nevojshme dhe kryhet në interes të vetë ndërmarrjes. Mbi bazën e tij ushtrohet kontroll mbi veprimtaritë e ndërmarrjes, jo vetëm mbi veprimtaritë financiare, por edhe mbi ato organizative dhe përvijohen mënyrat e mëtejshme të zhvillimit të prodhimit. Baza për një analizë të tillë janë dokumentet (raportet) financiare të vetë ndërmarrjes, ky është bilanci në formë të zgjeruar, të gjitha llojet e raporteve financiare, jo vetëm për një datë të caktuar (muaj, vit), por edhe ato aktuale, e cila ju lejon të keni një përshkrim më të saktë të punëve dhe stabilitetit të ndërmarrjes. Drejtimi kryesor i analizës së brendshme financiare është analiza e efektivitetit të avancimeve të kapitalit, marrëdhënies së kostove, qarkullimit dhe fitimit, përdorimit të kapitalit të marrë hua dhe kapitalit. Me fjalë të tjera, studiohen të gjitha aspektet e veprimtarisë ekonomike të ndërmarrjes. Shpesh fusha të caktuara të një analize të tillë mund të jenë sekrete tregtare.

Analiza e aktivitetit ekonomik është një nga elementët kryesorë të menaxhimit të çdo organizate. Ai shërben si një mjet për identifikimin e rezervave, justifikimin e planeve të biznesit dhe monitorimin e zbatimit të tyre me fokus në qëllimin përfundimtar të biznesit - realizimin e fitimit.

MINISTRIA E ARSIMIT DHE SHKENCËS SË UKRAINËS

Universiteti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

Fakulteti Ekonomik

Departamenti i Kontabilitetit dhe Auditimit

PUNA KURSI

sipas disiplinës

"Kontabiliteti i Menaxhimit"

Tema: "Kontabiliteti i menaxhimit dhe analiza e problemeve te menaxhimit"

Plotësuar nga: nxënës

Departamenti i kursit ________

grupet ______

Drejtor shkencor

____________________________

____________________________

Punimi është dorëzuar "____"__________ _____.

Kontrolluar dhe miratuar për mbrojtje "___"__________ _____ g.

Mbrojtja u bë "_____"__________ _____.

Gradë _______________________

Simferopol, 2007

HYRJE.. 3

Seksioni 1. Kontabiliteti i menaxhimit, thelbi, qëllimet dhe objektivat fushëveprimi i aplikimit 5

Thelbi i kontabilitetit të menaxhimit dhe ndryshimet kryesore nga kontabiliteti financiar 5

1.2. Sistemet dhe llojet e kontabilitetit të menaxhimit. 13

Përfundime në pjesën e parë. 24

Seksioni 2. Drejtimet kryesore të analizës në kontabilitetin e menaxhimit. 26

2.1. Analiza e kostos. 26

2.2. Analiza nga qendrat e përgjegjësisë. tridhjetë

2.3. Kosto direkte 37

2.4. Qasje për kontabilitetin efektiv të menaxhimit në një organizatë 44

Përfundime në pjesën e dytë. 51

KONKLUZION... 53

Bibliografia... 56

SHTOJCA 1. 57

Shtojca 2. 58

PREZANTIMI

Rëndësia e studimit të kontabilitetit të menaxhimit dhe analizës së problemeve të menaxhimit duke përdorur këtë mjet kontabël është e pamohueshme. Sot të gjithë e kuptojnë se menaxhimi i ndërmarrjes është një kombinim i faktorëve të ndryshëm të prodhimit dhe joprodhimit, veprimeve dhe mundësive për veprimtari sipërmarrëse, qëllimi përfundimtar i të cilave është fitimi, d.m.th. tejkalimi i të ardhurave mbi shpenzimet. Menaxhimi është i pamundur pa informacion ose një grup informacioni për gjendjen e sistemit të menaxhuar, veprimet e kontrollit dhe mjedisin e jashtëm. Kontabiliteti i menaxhmentit është një fushë njohurish dhe fushë veprimtarie që lidhet me formimin dhe përdorimin e informacionit ekonomik për menaxhim brenda një subjekti ekonomik (ndërmarrje, firmë, bankë, etj.). Qëllimi i tij është të ndihmojë menaxherët (menaxherët) të marrin vendime të shëndosha ekonomikisht.

Lënda e hulumtimit në punën e lëndës është lënda e kontabilitetit të menaxhmentit. Objekti i drejtpërdrejtë i studimit është kontabiliteti i menaxhimit dhe analiza e problemeve të menaxhimit të kryera duke përdorur një sistem të kontabilitetit të menaxhimit.

Qëllimi i veprës është të karakterizojë objektin në përputhje me lëndën bazuar në studimin e burimeve letrare. Për të arritur këtë qëllim, pritet të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Merrni parasysh thelbin e kontabilitetit të menaxhimit dhe ndryshimet kryesore nga kontabiliteti financiar, eksploroni sistemin e kontabilitetit të menaxhimit dhe përcaktoni tendencat e zhvillimit;

Përmblidhni rezultatet e studimit në formën e përfundimeve.

Metodat kryesore të përdorura në punim janë sistemimi, përgjithësimi, krahasimi, analiza dhe sinteza, induksioni dhe deduksioni. Sistematizimi është një metodë e përgjithshme shkencore me një gamë të gjerë aplikimesh. Para së gjithash, kjo metodë ju lejon të studioni elementë bazuar në faktorin kryesor që i lidh ato. Përgjithësimi mund të përshkruhet si sintezë. Ky është një nga momentet më të rëndësishme në çdo analizë, sepse këtu është e nevojshme të jemi në gjendje të veçojmë ndikimin e faktorëve tipikë nga ata të rastit. Induksioni dhe deduksioni janë dy metoda plotësuese që lidhin aspektet e përgjithshme dhe specifike të fenomenit ose procesit që studiohet. Për shembull, analiza e varësisë së rezultateve financiare nga vëllimet e shitjeve presupozon njohjen e faktorëve të një ndikimi të tillë dhe aftësinë për të përcaktuar më të rëndësishmet prej tyre në terma totale. Metoda e induksionit ju lejon të përcaktoni karakteristikat sasiore të treguesve të ndryshëm dhe të nxirrni një përfundim të përgjithshëm për secilin tregues dhe sistemin e tyre. Deduksioni, i cili funksionon në drejtim të kundërt, d.m.th., nga e përgjithshme në atë specifike, mund të zbatohet kur rezultati i përgjithshëm është i dyshimtë ose i kujdesshëm.

Strukturisht, puna përbëhet nga një hyrje, dy seksione tematike, një përfundim (përfundime), një listë referencash dhe aplikimesh. Kapitulli i parë shqyrton bazat teorike dhe metodologjike të kontabilitetit të menaxhimit, përmbajtjen dhe sistemin e tij, rolin e tij në veprimtarinë sipërmarrëse dhe biznesin që lidhet me prodhimin. Seksioni i dytë zbulon fushat kryesore të analizës së përdorur në menaxhim për të zgjidhur problemet e menaxhimit.

Burimet kryesore që shërbyen si bazë për hulumtimin në vepër janë veprat e Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Seksioni 1. Kontabiliteti i menaxhimit, thelbi, qëllimet dhe objektivat fushëveprimi i zbatimit

Thelbi i kontabilitetit të menaxhimit dhe ndryshimet kryesore nga kontabiliteti financiar

Kompleksiteti në rritje i biznesit dhe nevoja për të marrë vendime menaxheriale në një mjedis dinamik dhe të vështirë për t'u parashikuar, kanë çuar në procesin e transformimit të kontabilitetit tradicional në një sistem për përpunimin dhe analizimin e informacionit financiar.

Nëse përdorues i këtij sistemi është zyra e taksave, atëherë flasim për kontabilitetin tatimor. Meqenëse taksat mblidhen nga kompania nga shteti, kontabiliteti tatimor rregullohet me akte legjislative dhe udhëzime të shërbimit tatimor.

Presioni i tepërt i taksave i detyron ndërmarrjet të shmangin taksat, gjë që përcakton kryesisht natyrën formale dhe fiktive të raporteve tatimore të kompanisë. Ato përziejnë ngjarje reale ekonomike me transaksione fiktive, qëllimi i vetëm i të cilave është të ulin taksat në nivelin më të ulët të mundshëm. Nëse përdoruesit e sistemit financiar janë themeluesit e ndërmarrjes, aksionarët, investitorët dhe kreditorët, atëherë informacioni jepet në përputhje me rregullat e kontabilitetit financiar. Me fjalë të tjera, kontabiliteti financiar është një gjuhë universale përmes së cilës palët e interesuara mund të marrin informacion për pozicionin financiar të një ndërmarrje. Në vendin tonë, mbrojtja e të drejtave të aksionerëve dhe investitorëve është në fillimet e saj dhe kontabiliteti financiar është kryesisht i natyrës formale.

Ndërmarrjet nuk janë të interesuara për mbulimin objektiv të aktiviteteve të tyre në raport me përdoruesit e jashtëm. Të ardhurat e larta mund të tërheqin vëmendjen e autoriteteve tatimore dhe komuniteteve kriminale, kështu që kompanitë nënvlerësojnë shumën e fitimit të marrë në raportet e tyre financiare.

Në shumë mënyra, kontabiliteti financiar kopjon kontabilitetin tatimor dhe nuk pasqyron situatën reale në ndërmarrje. Nevoja për të mbledhur fonde në tregjet financiare i detyron ndërmarrjet të tregojnë një pjesë të arritjeve të tyre në pasqyrat financiare dhe të përdorin rregullat ndërkombëtare të kontabilitetit.

I vetmi burim që lejon një pasqyrë të plotë të aktiviteteve të një ndërmarrje është kontabiliteti brenda ndërmarrjes, ose menaxhmenti. Përdorues të sistemit financiar në këtë rast janë menaxherët e kompanive që janë të interesuar të marrin informacionin më të besueshëm.

Problemi i zhvillimit të kontabilitetit të menaxhimit në vendin tonë është mungesa e personelit të kualifikuar. Drejtuesit e shërbimit të kontabilitetit, si rregull, janë të përgatitur mirë në ndërlikimet e kontabilitetit tatimor dhe fillojnë të përdorin mekanikisht parimet e tij në përgatitjen e raportimit të brendshëm të kompanisë. Kontabilisti do të mbajë në kokë të gjitha operacionet e kompanisë që do t'i fshihen inspektoratit tatimor, jo pa arsye duke besuar se është shumë e vështirë të shkarkosh një drejtues të tillë. Si rezultat, në vend të një tabloje të qartë dhe gjithëpërfshirëse të komponentit financiar të biznesit, menaxheri do të ketë në tryezën e tij një grumbull letrash të panevojshme dhe informacione fragmentare, të aromatizuara me zhargon të ngushtë profesional të kontabilitetit. Menaxhimi i kompanisë do të kryhet në një trill, i cili herët a vonë do të çojë në falimentim ose marrjen e një konkurrenti më të fortë.

Në mënyrë që një biznes të zhvillojë dhe të mbijetojë konkurrencën, menaxheri duhet të ketë një pasqyrë të plotë dhe të qartë të aktiviteteve financiare të ndërmarrjes. Dhe vetëm kontabiliteti i menaxhimit mund ta ndihmojë atë në këtë. Një nga funksionet kryesore të kontabilitetit të menaxhimit është krijimi i komunikimeve efektive midis departamenteve të ndryshme të kompanisë, zhvillimi i sistemeve për motivimin efektiv të punonjësve dhe organizimi i kontrollit mbi përdorimin e burimeve të kompanisë dhe sigurinë e tyre. Hapi më logjik për krijimin efektiv të kontabilitetit të menaxhimit është formimi i një njësie të veçantë strukturore, grada e drejtuesit të së cilës nuk duhet të jetë më e ulët se statusi i llogaritarit kryesor. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit nuk do të jetë një prioritet, i cili do të ndikojë menjëherë në cilësinë dhe dobinë reale të informacionit të përgatitur për menaxhimin e kompanisë.

Kontabiliteti i menaxhmentit sigurisht që do të rrisë efikasitetin e ndërmarrjes/organizatës, por kjo do të sjellë në mënyrë të pashmangshme ndryshime në punën praktike të ndërmarrjes. Të gjitha proceset kryesore të prodhimit dhe veprimtarisë ekonomike të një ndërmarrje: furnizimi, prodhimi, shitjet dhe funksioni i menaxhimit që i koordinon ato lidhen drejtpërdrejt me shpenzimin e punës, burimeve materiale dhe financiare. Këto shpenzime mund të konsiderohen të justifikuara nëse, si rezultat i zbatimit të tyre, merren të ardhura që tejkalojnë kostot e bëra. Në thelb, menaxhimi i ndërmarrjes është një ndërthurje e faktorëve të ndryshëm prodhues dhe joprodhues, veprimeve dhe mundësive për veprimtari sipërmarrëse, qëllimi përfundimtar i të cilave është realizimi i fitimit, d.m.th. tejkalimi i të ardhurave mbi shpenzimet.

Menaxhimi është i pamundur pa informacion ose një grup informacioni për gjendjen e sistemit të menaxhuar, veprimet e kontrollit dhe mjedisin e jashtëm. Në këtë kuptim, informacioni ekonomik vepron si bazë për proceset e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit.

Informacioni ekonomik për menaxhimin e organizatave të biznesit gjenerohet në sistemet e planifikimit, kontabilitetit dhe analizës së aktiviteteve prodhuese dhe financiare.

Në përgjithësi, sistemi për sigurimin e një ndërmarrjeje me informacion ekonomik mund të paraqitet si diagrami i mëposhtëm (Fig. 1.1).

Fig.1.1. Marrëdhënia ndërmjet kontabilitetit financiar dhe menaxherial dhe analizës ekonomike.

Kontabiliteti financiar është krijuar për të ofruar informacion raportues kryesisht për përdoruesit e jashtëm: aksionarët dhe pronarët e tjerë, kreditorët, investitorët e ndërmarrjes, personeli i saj, furnitorët dhe klientët, autoritetet tatimore dhe statistikore të shtetit, publikut dhe organizatave sindikale.

Kontabiliteti i menaxhmentit është një fushë njohurish dhe fushë veprimtarie që lidhet me formimin dhe përdorimin e informacionit ekonomik për menaxhim brenda një subjekti ekonomik (ndërmarrje, firmë, bankë, etj.). Qëllimi i tij është të ndihmojë menaxherët (menaxherët) të marrin vendime të shëndosha ekonomikisht.

Informacioni i gjeneruar nga sistemi i kontabilitetit të menaxhimit duhet të plotësojë kërkesat e mëposhtme: besueshmëria; plotësia; rëndësia; integritet; kuptueshmëria; kohëzgjatja; rregullsinë.

Kërkesa të ngjashme vlejnë për informacionin e kontabilitetit financiar. Megjithatë, përmbajtja dhe rëndësia e tyre mund të ndryshojnë

Kontabiliteti i menaxhimit në thelb përdor të njëjtat parime si kontabiliteti financiar dhe është një pasojë logjike e zhvillimit të kontabilitetit dhe evolucionit të tij.

Fig.1.2. Marrëdhënia midis kontabilitetit, prodhimit dhe kontabilitetit të menaxhimit.

Nga diagrami i mësipërm del qartë se kontabiliteti i menaxhimit përbëhet nga dy komponentë: kontabiliteti i prodhimit, i destinuar për menaxhimin e brendshëm (në fabrikë, siç thanë më parë) të prodhimit dhe shitjes së produkteve, dhe ajo pjesë e kontabilitetit financiar, që shërben për të menaxhuar. aktivitetet financiare direkt në organizatë. Kjo nuk do të thotë që gjatë organizimit të kontabilitetit të menaxhimit dhe krijimit të sistemit të tij, është e nevojshme të kombinohen të dyja këto funksione. Ato mund të ekzistojnë veçmas: kontabiliteti i prodhimit mban shënime për kostot dhe rezultatet e prodhimit dhe shitjeve, dhe kontabiliteti financiar, përveç mbajtjes së regjistrave të kontabilitetit, hartimit të një bilanci dhe formave të tjera të raportimit, merr pjesë në menaxhimin e transaksioneve dhe flukseve financiare. të fondeve dhe aktiviteteve të lidhura me to. Në organizatat e vogla, funksionet e menaxhimit dhe kontabilitetit financiar duhet të kombinohen në një shërbim të vetëm.

Parimi kryesor i kontabilitetit të menaxhimit është përqendrimi i tij në plotësimin e nevojave për informacion të menaxhmentit, zgjidhjen e problemeve të menaxhimit brenda ndërmarrjes të niveleve të ndryshme të të drejtave dhe përgjegjësive. Në të njëjtën kohë, informacioni duhet t'i paraprijë vendimeve të marra. Të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit u nevojiten kryesisht atyre që menaxhojnë shpenzimet e burimeve ose i kryejnë vetë këto shpenzime. Prandaj, një nga parimet e kontabilitetit për menaxhimin është përqendrimi në grupimin e kostove dhe rezultateve të aktiviteteve sipas divizioneve brenda fabrikës, brenda ndërmarrjes. Duke pasur njohuri për informacionin e kontabilitetit të menaxhimit, menaxherët e nivelit të lartë mund të monitorojnë të gjitha aktivitetet financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, d.m.th. monitoroni proceset e vazhdueshme në kohë reale, monitoroni menjëherë rezultatet e punës, merrni masa në kohë për të eliminuar mangësitë që çojnë në kosto më të larta dhe reduktim të përfitimit të prodhimit dhe shitjeve.

Për kontabilitetin e menaxhimit, është e rëndësishme jo vetëm llogaritja e vlerës absolute të treguesve, por, mbi të gjitha, devijimet nga parametrat e specifikuar të performancës dhe fokusimi në identifikimin e faktorëve që ndikojnë në devijimet. Identifikimi i tyre qëndron në bazë të kontrollit me devijime, në të cilat veprimi korrigjues në objektin e kontrolluar kryhet në bazë të informacionit në lidhje me devijimet nga parametrat e paracaktuar të gjendjes ose sjelljes së objektit.

Ndryshimet më të rëndësishme midis kontabilitetit financiar dhe atij të menaxhimit janë si më poshtë (Fig. 1.3)

Në fund të fundit, kontabiliteti i menaxhimit, ndryshe nga kontabiliteti, nuk nënkupton kontabilitetin aktual të shumës së pasurisë, kostove dhe të ardhurave, gjendjen e shlyerjeve dhe detyrimeve dhe kushteve që ndikojnë në prodhimin, aktivitetet ekonomike dhe financiare të organizatës. Qëllimi i tij është të sigurojë informacion për marrjen e vendimeve për menaxhimin e ekonomisë së një ndërmarrje dhe të verifikojë efektivitetin e zbatimit të vendimeve të marra.

Fig.1.3. Karakteristikat krahasuese të kontabilitetit financiar dhe menaxherial.

Kontabiliteti i menaxhimit është një pjesë integrale e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Ai është krijuar për të siguruar gjenerimin e informacionit të nevojshëm për:

monitorimi i efikasitetit të aktiviteteve aktuale të organizatës në tërësi dhe në kontekstin e ndarjeve të saj individuale, llojeve të aktiviteteve dhe sektorëve të tregut;

planifikimi i strategjisë dhe taktikave të ardhshme për kryerjen e aktiviteteve tregtare në operacionet e përgjithshme dhe individuale të biznesit, duke optimizuar përdorimin e burimeve materiale, të punës dhe financiare të organizatës;

matjen dhe vlerësimin e efikasitetit të biznesit në përgjithësi dhe sipas ndarjes së organizatës, duke identifikuar shkallën e përfitimit të llojeve të caktuara të produkteve, punëve, shërbimeve, sektorëve dhe segmenteve të tregut;

rregullimi i ndikimeve të kontrollit në ecurinë e prodhimit dhe shitjes së produkteve, mallrave dhe shërbimeve, duke ulur subjektivitetin në procesin e vendimmarrjes në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Bazuar në këtë, objektivat kryesore të organizimit të kontabilitetit të menaxhimit janë orientimi drejt arritjes së një qëllimi të paracaktuar të sipërmarrjes, nevoja për të ofruar opsione alternative për zgjidhjen e një problemi të caktuar, pjesëmarrja në zgjedhjen e opsionit optimal dhe në llogaritjen e parametrave standardë. për zbatimin e tij, orientimi drejt identifikimit të devijimeve nga parametrat e specifikuar të ekzekutimit, interpretimi i devijimeve të identifikuara dhe analiza e tyre. Përveç kësaj, është e nevojshme të respektohen parimet e përgjithshme të gjenerimit të informacionit për menaxhimin: parimi i avancimit të të dhënave për marrjen e vendimeve të menaxhimit dhe parimi i përgjegjësisë për pasojat e tij. Vlerësimi i saktë i shpenzimeve dhe të ardhurave të ardhshme është shumë më i rëndësishëm sesa shënimi i mundësive të humbura. Në të njëjtën kohë, nëse nuk ka përgjegjësi për rezultatet e biznesit në të gjitha nivelet e menaxhimit, mbajtja e kontabilitetit të menaxhimit nuk ka kuptim.

Me kalimin e kohës, gama e detyrave të kontabilitetit të menaxhimit është zgjeruar ndjeshëm. Aktualisht, përveç qëllimeve të mësipërme, në vendet me ekonomi tregu të zhvilluar, dallohen këto detyra kontabël për menaxhim:

· regjistrimin dhe raportimin e kostos, duke përfshirë kategorizimin, përmbledhjen, paraqitjen dhe interpretimin e të dhënave të kostos për përdoruesit e interesuar;

· përcaktimin dhe vlerësimin e kostove për produkte, shërbime apo vende të veçanta ku krijohen kosto, qendrat e përgjegjësisë;

· Menaxhimi i kostos dhe analiza e kostos, d.m.th. prezantimi i të dhënave të kostos në formën e informacionit të përshtatshëm për planifikimin dhe kontrollin e menaxhimit.

Nga funksionet e treguara të kontabilitetit, dy funksionet e para janë tradicionale për kontabilitetin tonë të prodhimit, dhe i fundit është një risi.

Kontabiliteti modern i menaxhimit përfshin funksionet e parashikimit, standardizimit, planifikimit, kontabilitetit operacional dhe kontrollit. Parashikimi i treguesve kryesorë të performancës së një ndërmarrje specifikon qëllimet e saj për një periudhë të caktuar kohore dhe kontribuon në arritjen e tyre. Ai bazohet në një studim hapësinor-kohor të gjendjes së tregut, strukturën dhe faktorët e tij që ndikojnë në nevojat për produkte dhe shërbime specifike, studimin e tendencave në zhvillimin e tyre dhe një analizë të aftësive financiare të blerësve. Baza është parashikimi i shitjeve si një element i domosdoshëm i planifikimit të prodhimit dhe shitjes së mallrave.

1.2. Sistemet dhe llojet e kontabilitetit të menaxhimit

Çdo sistem është një grup elementësh që janë në marrëdhënie dhe lidhje me njëri-tjetrin, të cilat formojnë një integritet të caktuar uniteti. Në sistemin e kontabilitetit, elementë të tillë janë aktivet ekonomike, burimet e formimit dhe arkëtimet e tyre, proceset ekonomike dhe rezultatet e tyre, d.m.th. objektet e kontabilitetit financiar. Karakteristikat e formimit të sistemit këtu përfshijnë mundësinë e vlerësimit të aktiviteteve të organizatës në një matës të vetëm të kostos, korrespondencën e modelit të detyrave të kontabilitetit me qarkullimin e aktiveve ekonomike, përdorimin e një skeme të vetme, të ndërlidhur të llogarive, natyrën retrospektive dhe vlefshmërinë ligjore të të dhënave të saj.

Elemente të sistemit të kontabilitetit të menaxhimit janë gjithashtu objektet e tij dhe marrëdhënia ndërmjet tyre. Në thelb, ato janë të njëjta si në kontabilitet, por konsiderohen jo nga pikëpamja e deklarimit dhe analizimit të faktit të disponueshmërisë dhe lëvizjes së fondeve, burimeve të formimit të tyre, ndryshimeve nën ndikimin e transaksioneve të biznesit, por nga këndvështrimi i përdorimi i konsumit të burimeve, raporti i kostove dhe rezultateve të marra. Përveç treguesve tradicionalë për kontabilitetin financiar, objektet e kontabilitetit të menaxhimit janë tregues shtesë të vlerës së shtuar dhe të skontuar, fitimit marxhinal, hyrjeve dhe daljeve të parave, shumave dhe normave të mbulimit dhe derivateve të tyre.

Sipas qëllimit të synuar, sistemet e kontabilitetit të menaxhimit mund të ndahen në kontabilitet strategjik për menaxhimin e lartë të ndërmarrjeve, kompanive, firmave dhe kontabilitetit aktual për menaxhimin e brendshëm. Në të dyja rastet, kontabiliteti i menaxhimit synon t'i mësojë menaxherët të vlerësojnë aftësitë e tyre dhe të kontrollojnë në mënyrë efektive burimet e konsumuara në ndjekjen e këtyre aftësive.

Kontabiliteti strategjik është largpamës. Asnjë organizatë e vetme ekonomike nuk mund të mbështetet në suksesin e vazhdueshëm dhe gjithnjë në rritje të aktiviteteve të saj gjatë shumë viteve. Për më tepër, nëse nuk zhvillohet, herët a vonë do të përballet me kolaps financiar. Informacioni strategjik i kontabilitetit dhe përdorimi i të dhënave të tij duhet të mundësojë marrjen e vendimeve që parandalojnë që kjo të ndodhë.

Funksioni i menaxhimit, ose reagimi i menaxhmentit ndaj të dhënave të kontabilitetit të menaxhimit, përbëhet nga një grup masash për të arritur qëllimin e vendosur, për të vlerësuar performancën e divizioneve të ndryshme të ndërmarrjes dhe për të zhvilluar veprime korrigjuese në rast të devijimit nga normat dhe standardet e kostot, vëllimi i prodhimit dhe shitjet.

Kontabiliteti operacional siguron identifikimin e pengesave në aktivitetet e ndërmarrjes, në aftësitë e saj të prodhimit dhe shitjes, gjeneron informacion për menaxhimin e gamës së produkteve dhe mallrave, kostot dhe rezultatet e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes, ndihmon në përcaktimin e çmimeve të furnizimit dhe pjesëmarrjen në tregu ofron informacione të tjera për marrjen e vendimeve operacionale.vendimet e menaxhimit.

Baza e kontabilitetit të menaxhimit operacional është llogaritja e kostove të prodhimit dhe shitjes si një grup variablash, në varësi të vëllimit të aktivitetit, shpenzimeve dhe kostove për organizimin dhe menaxhimin e një ndërmarrje, të cilat janë kryesisht konstante, në varësi të kohëzgjatjes së periudhës raportuese. . Ky është i ashtuquajturi sistem i kontabilitetit të kostos së reduktuar ose kostos së ndryshueshme (kosto direkte, kosto variabile, kontabiliteti i kostos marxhinale).

Kontabiliteti operacional për menaxhimin kryen pjesërisht funksionet e kontrollit të brendshëm të efikasitetit ekonomik të ndërmarrjes dhe njësive të saj, përfitimit të prodhimit dhe shitjeve të produkteve, mallrave dhe shërbimeve individuale.

Një pjesë integrale e këtij lloji të kontabilitetit është diagnostikimi operacional i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. Ai monitoron dhe analizon gjendjen financiare të organizatave, nivelin e tyre të kthimit, vlerëson rreziqet dhe zhvillon rekomandime për menaxhimin e rrezikut.

Informacioni për menaxhimin e brendshëm i nënshtrohet një numri kërkesash specifike që ndryshojnë nga kërkesat për informacion për kontabilitetin financiar dhe informacionin kontabël për përdoruesit e jashtëm. Ajo duhet të jetë:

· operacionale, e formuar sipas parimit "sa më shpejt, aq më mirë";

· objektiv, d.m.th. që synon zgjidhjen e problemeve specifike të menaxhimit;

· i synuar - i orientuar drejt një konsumatori - menaxheri specifik dhe detyrave që ai zgjidh;

· i mjaftueshëm - informacioni i kontabilitetit të menaxhimit nuk duhet të jetë i tepërt, por mjaft i mjaftueshëm për marrjen e vendimeve të duhura;

· ekonomike për t'u marrë dhe përdorur;

· fleksibël, i përshtatur me mundësitë e ndryshimeve në biznes.

Sistemet e raportimit dhe informacionit për menaxhmentin veprojnë si mjete komunikimi dhe kryejnë detyrën më të rëndësishme - transferimin e të dhënave nga sistemet e planifikimit dhe kontrollit në ato nivele të menaxhimit që janë përgjegjës për marrjen e vendimeve për çështje të caktuara. Informacioni i besueshëm, i qartë dhe konciz, i plotë dhe në kohë, i strukturuar si nga nivelet e përgjegjësisë ashtu edhe nga shkalla e kompleksitetit të vendimmarrjes, duhet të paraqitet për shqyrtim.

Përmirësimi i filozofisë së kontabilitetit të menaxhimit. Karakteristikat e zhvillimit të kontabilitetit të menaxhimit në Ukrainë.

Kontabiliteti i menaxhimit ka rrënjë perëndimore dhe është një gjë e re në vendin tonë. Por në Perëndim, kjo fushë e njohurive praktike ka evoluar për një kohë mjaft të gjatë.

Pra, në vitet 1980. Kritikat ndaj praktikave të kontabilitetit të menaxhimit filluan të shfaqen në literaturën profesionale dhe akademike. Kritika më e plotë vjen nga Robert Kaplan i Harvard Business School. Në një numër botimesh, ai vuri në dyshim rëndësinë e praktikës moderne të kontabilitetit të menaxhimit.

Në vitin 1987, ai bashkëautor i librit Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting me Thomas Johnson. Libri është bërë i njohur gjerësisht, veçanërisht falë deklaratës së autorëve se firmat ende përdorin praktika të kontabilitetit të menaxhimit, parimi "vetëm në kohë" u zhvillua më shumë se 30 vjet më parë dhe për këtë arsye është bërë i vjetëruar në epokën moderne të konkurrenca dhe zhvillimi i prodhimit. Megjithëse mendimet janë të ndara për nevojën për ndryshime në kontabilitetin e menaxhimit, shumë ekspertë besojnë me vendosmëri se kërkohen ndryshime thelbësore.

Kritikat kryesore të praktikës moderne të kontabilitetit të menaxhimit janë si më poshtë:

· Kontabiliteti tradicional i menaxhimit nuk i plotëson kërkesat e nivelit modern të zhvillimit të prodhimit dhe konkurrencës në rritje.

· Sistemet tradicionale të kontabilitetit të kostos ofrojnë informacion mashtrues që është i papërshtatshëm për vendimmarrje.

· praktika e kontabilitetit drejtues humbet pavarësinë e saj, duke ndjekur kërkesat e kontabilitetit financiar dhe merr karakter ndihmës.

· Kontabiliteti i menaxhimit fokusohet pothuajse tërësisht në aspektet e brendshme të aktiviteteve të një kompanie dhe nuk i kushton vëmendje mjedisit të biznesit në të cilin kompania operon.

Le t'i shohim më në detaje këto komente.

Pamundësia për t'iu përgjigjur ndryshimeve në nivelin e zhvillimit të prodhimit dhe rritjes së konkurrencës. Në vitet 1980 Teknologjia e avancuar industriale (AIT) dhe metodat e prodhimit në kohë kanë sjellë ndryshime të rëndësishme në proceset e prodhimit të shumë organizatave. Kompanitë e kanë kuptuar se konkurrimi i suksesshëm kundër konkurrentëve kërkon prodhimin e produkteve të përmirësuara, me cilësi të lartë me kosto të ulët dhe ofrimin e shërbimit superior ndaj klientit. Shumë kompani i janë përgjigjur këtyre kërkesave konkurruese duke investuar në PMT, duke adoptuar një filozofi prodhimi në kohë dhe duke u fokusuar në qëllime të tilla si cilësia e lartë, inovacioni i produktit, shpërndarja në kohë dhe fleksibiliteti në shërbimin ndaj klientit.

Këto ndryshime kanë çuar në shumë probleme, për shembull: si të vlerësohet efektiviteti i investimeve në APP, si të llogaritet kostoja e një produkti, si të ndryshohet sistemi i kontrollit dhe treguesit e performancës së kompanisë në mënyrë që të stimulojnë menaxherët për të arritur synimet e reja strategjike të kompanisë në fushën e prodhimit dhe konkurrencës. Disa organizata argumentuan se sistemet e tyre të kontabilitetit të kostos më shumë pengonin sesa lehtësonin ndryshimet në operacionet e tyre. Si rezultat, një numër specialistësh argumentuan se kontabiliteti i menaxhimit kishte nevojë për një revolucion që do të pasqyronte revolucionin në prodhim.

Kërkesa themelore e prodhimit në një ekonomi tregu shprehet me konceptin e just-in-time, që është prodhimi i komponentëve të duhur në kohën e duhur dhe vetëm kur ato kërkohen. Një sondazh i kryer nga K. Drury tregoi se 84% e kompanive të anketuara vlerësojnë inventarët bazuar në llogaritjet e ndarjes së kostos së plotë për të llogaritur fitimet mujore për qëllime të raportimit të brendshëm financiar. Nëse një sistem kostimi me shpërndarje të plotë të kostos përdoret për të vlerësuar inventarët, menaxherët e qendrave të fitimit mund të rrisin fitimet duke rritur inventarët. Kjo bën që sistemi i matjes së fitimit të funksionojë në drejtim të kundërt me atë të filozofisë së drejtë në kohë. Raportet mbi ekzekutimin e vlerësimeve vijnë shumë vonë, kështu që ato nuk mund të përdoren për të kontrolluar radiot e prodhimit. Zakonisht këto raporte përpilohen në baza mujore ose javore. Sidoqoftë, kompanitë industriale që kanë zbatuar prodhimin "në kohë", si rregull, kanë cikle të shkurtra prodhimi dhe për këtë arsye informacioni për problemet që lindin në prodhim duhet të merret menjëherë, ose të paktën çdo ditë. Kompanitë me një filozofi JIT dëshirojnë të përqendrohen në metrikat që pasqyrojnë cilësinë dhe besueshmërinë e prodhimit dhe jo në variancat e çmimeve të blerjes që largojnë vëmendjen nga metrikat kryesore. Këta tregues duhet të kombinojnë të gjithë faktorët e rëndësishëm për aktivitetet e blerjes, në veçanti cilësinë dhe besueshmërinë e furnitorëve, dhe jo vetëm çmimet. Disa ekspertë argumentojnë se koncepti i përcaktimit të standardeve është i papajtueshëm me parimin e përmirësimit të vazhdueshëm të filozofisë në kohë. Kur vendosen standardet, ato duket se zëvendësojnë dëshirën për përmirësim të vazhdueshëm me dëshirën për të arritur pikërisht këta tregues standardë. Dinamika e treguesve të performancës në periudha të ndryshme kohore ofron reagime të dobishme në formën e informacionit në lidhje me shkallën e ndryshimit në funksionimin e prodhimit.

Raportet e kontabilitetit të menaxhimit tradicionalisht kanë tendencë të fokusohen në kosto. Sidoqoftë, nëse nuk i kushtoni vëmendjen e duhur treguesve jofinanciar, të cilët janë kaq të rëndësishëm për përballjen me sukses të konkurrencës në mjedisin e biznesit, atëherë menaxherët dhe personeli i kompanive do të përpiqen t'i përqendrojnë përpjekjet vetëm në përmirësimin e treguesve të kostos, dhe për këtë arsye të injorojnë ato po aq të rëndësishme. marketing, menaxhim dhe aspekte strategjike të aktivitetit të kompanive.

Kufizimet e sistemeve tradicionale të kostos së prodhimit. Në fund të viteve 1980. Matja e kostos së prodhimit dhe analiza e përfitimit janë bërë gjithnjë e më popullore. Kostot e plota të prodhimit llogariten për qëllime të raportimit financiar. Literatura e kontabilitetit të menaxhimit sugjeron që kostot totale të prodhimit të llogaritura duke përdorur parimet e kontabilitetit financiar nuk janë të përshtatshme për vendimmarrje. Argumentohet se vendimet duhet të merren në bazë të një analize të kostove në rritje (të shmangshme). Sipas kësaj qasjeje, vendime të tilla si fillimi i një produkti të ri, ndërprerja e një produkti dhe vendosja e çmimeve të produktit duhet të bazohen në ekzaminimin vetëm të atyre kostove dhe të ardhurave shtesë që përcaktohen nga vendimi. Kjo qasje kërkon studime të veçanta nëse është e nevojshme. Megjithatë, për situata komplekse, shumëdimensionale të botës reale, ku kompanitë prodhojnë një gamë të gjerë produktesh, mund të mos jetë praktike të caktohen në mënyrë unike kostot përkatëse për çdo vendim, sepse numri i mundësive dhe opsioneve me të cilat përballet një menaxher në çdo kohë është shumë.

Bazuar në një rishikim të 150 sistemeve të kontabilitetit të kostos në Shtetet e Bashkuara, Cooper argumentoi se të gjitha kompanitë përdorën kostot tradicionale të prodhimit të plotë të një produkti për të marrë vendime. Disavantazhet e vendimmarrjes tradicionale të kostos së prodhimit të plotë janë diskutuar gjerësisht në veprat e Johnson dhe Kaplan. Metodat tradicionale të kostos së prodhimit u krijuan dekada më parë kur kompanitë prodhonin sasi të vogla produktesh dhe kostot kryesore të fabrikës ishin ato të punëtorëve kryesorë të prodhimit dhe materialeve bazë. Kostot e përgjithshme ishin të ulëta dhe për këtë arsye anomalitë që vinin nga dështimi për t'i atribuar saktë kostot e përgjithshme produkteve specifike ishin të papërfillshme. Në të njëjtën kohë, kostot e përpunimit ishin mjaft të rëndësishme sa që ishte e vështirë të justifikoheshin metoda më të sakta dhe komplekse të shpërndarjes së shpenzimeve të përgjithshme për produktet.

Aktualisht, kompanitë priren të prodhojnë një gamë të madhe produktesh; Kostot e punës për punëtorët kryesorë të prodhimit përfaqësojnë një pjesë të vogël të kostove totale, ndërsa kostot e përgjithshme janë bërë më të rëndësishme. Metodat e thjeshta të shpërndarjes së kostove të përgjithshme të produktit bazuar në kostot gjithnjë në rënie të punës së punëtorëve kryesorë të prodhimit nuk mund të justifikohen më, veçanërisht tani që kostot e përpunimit të informacionit nuk janë më një kufizim për zbatimin e sistemeve më komplekse të përpunimit të të dhënave. Për më tepër, konkurrenca intensive në tregun global ka krijuar nevojën për informacion më të saktë në lidhje me ndikimin në përfitueshmërinë e kompanisë nga vendimet e përzierjes së produkteve dhe nëse prodhimi i produktit fillon apo ndalon. Në këtë sfond, u ngrit metoda e kontabilitetit të kostos sipas funksionit.

Transformimi i kontabilitetit të menaxhimit (në një mjet ndihmës për kontabilitetin financiar). Sipas Johnson dhe Kaplan, kontabiliteti i menaxhimit është bërë një mjet mbështetës për kontabilitetin financiar. Argumenti është se kostot e prodhimit të llogaritura për qëllime të kontabilitetit financiar përdoren gjithashtu për vendimmarrje. Llogaritjet e tilla përfshijnë shpërndarjen arbitrare të kostove të përgjithshme për produktet dhe nuk pasqyrojnë sasinë e burimeve të konsumuara nga produkte specifike. Kostot e llogaritura në bazë të parimeve të kontabilitetit financiar ofrojnë saktësi të mjaftueshme për të shpërndarë kostot midis kostos së mallrave të shitura dhe kostos së inventarit, e cila është e nevojshme për raportimin financiar të jashtëm. Por ato shtrembërojnë koston individuale të një produkti nëpërmjet subvencionimit të ndërsjellë të kostove të prodhimit që lindin nga shpërndarja e gabuar e kostove të përgjithshme. Prandaj, vendimet strategjike i nënshtrohen kërkesave të raportimit financiar.

Hulumtimi i Drury ofron prova për të mbështetur pohimet e Johnson dhe Kaplan se sistemet e kontabilitetit të kostos kryesisht i shërbejnë nevojave të raportimit financiar të jashtëm. Gjatë përgatitjes së raporteve mujore të fitimeve të brendshme, shumica e kompanive mbështeten në kërkesat e raportimit të jashtëm dhe vlerësojnë inventarin bazuar në shpërndarjen e kostos së plotë, megjithëse ka argumente të forta për përdorimin e kostos marxhinale për raportimin e fitimeve të brendshme. Pothuajse të gjitha kompanitë përdorën uljen e kostos historike për të marrë vendime për çmimet, ndërsa kostoja e zëvendësimit duhet të përdoret për kontabilitetin e menaxhimit.

Kompanitë duhet të bëjnë zgjedhje të informuara dhe të ofrojnë arsye të mjaftueshme për të miratuar kërkesat e raportimit financiar si bazë për marrjen e informacionit të kontabilitetit të menaxhimit. Informacioni i kontabilitetit të menaxhimit nuk duhet të jetë thjesht një nënprodukt i sistemeve të raportimit financiar të jashtëm.

Mungesa e vëmendjes ndaj mjedisit të jashtëm në të cilin operon kompania. Kontabiliteti i menaxhimit është kritikuar për predikimin e tij për krahasimin e kostove dhe të ardhurave të kompanisë dhe për mungesën e vëmendjes ndaj kushteve të jashtme në të cilat kompania operon. Kritikët e kontabilitetit të menaxhimit argumentojnë se është e nevojshme të përqendrohet më shumë vëmendje në perspektivat e aktiviteteve të kompanisë, duke futur në raportim tregues që karakterizojnë tregjet e shitjeve të kompanisë dhe tregues që karakterizojnë konkurrentët e saj. Kjo qasje e orientuar nga jashtë njihet si menaxhimi strategjik.

Në BRSS, e cila përfshinte Ukrainën, termi "kontabilitet menaxherial" nuk u përdor. Një pjesë e konsiderueshme e treguesve (financiare dhe jofinanciare) të raportimit të brendshëm aktual bazohej në të dhëna operacionale dhe jo kontabël. Kontabiliteti ishte në thelb kontabiliteti financiar që synonte monitorimin e ruajtjes së pronës socialiste dhe zbatimin e planeve shtetërore. Në të njëjtën kohë, të dhënat e kontabilitetit u përdorën edhe për menaxhim për të ulur kostot dhe për të rritur rentabilitetin. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut në Ukrainë ka çuar në një rritje të nevojës për informacion kontabël të nevojshëm për menaxhimin e ndërmarrjes. Prandaj, termi kontabilitet i menaxhimit u shfaq në Ligjin e Ukrainës "Për Kontabilitetin dhe Raportimin Financiar në Ukrainë" të miratuar në 1999 si një sinonim për kontabilitetin brenda biznesit. Ky ligj përmban përkufizimin e mëposhtëm: “Kontabiliteti ndërekonomik (drejtues) është një sistem për përpunimin dhe përgatitjen e informacionit për aktivitetet e një ndërmarrje për përdoruesit e brendshëm në procesin e menaxhimit të ndërmarrjes”. Në të njëjtën kohë, neni 8 i ligjit parashikon që ndërmarrja zhvillon në mënyrë të pavarur një sistem dhe forma të kontabilitetit në fermë (menaxherial).

Sidoqoftë, fizibiliteti dhe mundësia e ndarjes praktike të kontabilitetit në financiar dhe menaxherial në Ukrainë, Rusi dhe vende të tjera - ish republikat e BRSS-së perceptohet në mënyrë të paqartë dhe është objekt diskutimi i gjerë. Tifozët e ndarjes së kontabilitetit në financiar dhe menaxherial (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich, etj.) Besojnë se një ndarje e tillë nuk cenon unitetin e sistemit të kontabilitetit, pasi nuk po flasim për një ndarje metodologjike. të kontabilitetit, por për ndryshimet organizative. Kundërshtarët e kësaj ndarjeje (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin, etj.) besojnë se kontabiliteti është i vetmi dhe i pandashëm, dhe kontabiliteti i menaxhimit është kontabiliteti i shpenzimeve dhe llogaritja e kostos, të cilat artificialisht përpiqen të ndajnë individët, kryesisht të rinjtë. nga kontabiliteti, specialistët u fokusuan në traditat perëndimore.

Menaxhmenti i ndërmarrjes dhe përdoruesit e tjerë të informacionit të kontabilitetit kanë nevojë për informacion në kohë, të besueshëm dhe relevant. Nëse një ndërmarrje ka nevojë për informacione të caktuara përveç kontabilitetit të detyrueshëm, ajo mund të krijojë një sistem të tillë informacioni dhe t'i japë atij çdo emër: "kontrollues", "kontabilitet brenda biznesit", "kontabilitet menaxherial" etj. Ky përkufizim i kontabilitetit detyrat bën të mundur të flitet për nevojën e krijimit të një sistemi global të kontabilitetit që duhet të plotësojë nevojat e informacionit të përdoruesve të jashtëm dhe të brendshëm (Fig. 1.4).

Fig.1.4. Sistemi global i kontabilitetit

Prandaj, kontabiliteti i menaxhimit duhet të konsiderohet si një nënsistem kontabël që ofron informacione financiare dhe jofinanciare të nevojshme për marrjen e vendimeve që synojnë arritjen e qëllimit strategjik të ndërmarrjes.

Përfundime në pjesën e parë

1. Kompleksiteti në rritje i biznesit dhe nevoja për të marrë vendime menaxheriale në një mjedis dinamik dhe të vështirë për t'u parashikuar, kanë çuar në procesin e transformimit të kontabilitetit tradicional në një sistem për përpunimin dhe analizimin e informacionit financiar.Me qëllim që një biznes të zhvillohet dhe të përballojë konkurrencën, menaxheri duhet të ketë një pasqyrë të plotë dhe të qartë të aktiviteteve financiare të ndërmarrjes. Menaxhimi është i pamundur pa informacion ose një grup informacioni për gjendjen e sistemit të menaxhuar, veprimet e kontrollit dhe mjedisin e jashtëm. Kontabiliteti i menaxhmentit është një fushë njohurish dhe fushë veprimtarie që lidhet me formimin dhe përdorimin e informacionit ekonomik për menaxhim brenda një subjekti ekonomik (ndërmarrje, firmë, bankë, etj.). Qëllimi i tij është të ndihmojë menaxherët (menaxherët) të marrin vendime të shëndosha ekonomikisht; objektivat kryesore të organizimit të kontabilitetit të menaxhimit janë orientimi drejt arritjes së një qëllimi të paracaktuar të sipërmarrjes, nevoja për të ofruar opsione alternative për zgjidhjen e problemit, pjesëmarrja në zgjedhjen e opsioni optimal dhe në llogaritjen e ekzekutimit të parametrave të tij normativë, fokusi në identifikimin e devijimeve nga parametrat e specifikuar të performancës, interpretimin e devijimeve të identifikuara dhe analizën e tyre.

2. Sipas qëllimit të synuar, sistemet e kontabilitetit të menaxhimit mund të ndahen në kontabilitet strategjik për menaxhmentin e lartë të ndërmarrjeve, kompanive, firmave dhe kontabilitet rrjedhës për menaxhimin e brendshëm. Një pjesë integrale e këtij lloji të kontabilitetit është diagnostikimi operacional i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

3. Kontabiliteti i menaxhimit ka rrënjë perëndimore dhe është një gjë e re në vendin tonë. Por në Perëndim, kjo fushë e njohurive praktike ka evoluar për një kohë mjaft të gjatë.

Seksioni 2. Drejtimet kryesore të analizës në kontabilitetin e menaxhimit

2.1. Analiza e kostos

Kostoja është përdorimi i një burimi të caktuar për të arritur një qëllim të caktuar. Kostot shoqërohen gjithmonë me një objekt specifik. Objektet mund të jenë llojet e aktiviteteve, degët dhe ndarjet strukturore, produktet dhe shërbimet e prodhuara, projektet dhe programet.

Informacioni i kostos grumbullohet nga sistemi i kontabilitetit dhe më pas shpërndahet midis objekteve të kostos. Shpërndarja e kostos mund të jetë e drejtpërdrejtë kur ekziston një lidhje e qartë midis sasisë së burimit të shpenzuar dhe sasisë së prodhimit të prodhuar.

Për shembull, për të prodhuar 1 ton benzinë, duhet të konsumoni 1.5 ton naftë. Sigurisht, në realitet mund të nevojitet pak a shumë vaj, në varësi të skemës teknologjike të përdorur, efikasitetit të pajisjeve dhe sasisë së vjedhjes, si dhe vlefshmërisë së standardeve të përdorura në ndërmarrje. Sidoqoftë, mund të themi me besim se me sistemin ekzistues të menaxhimit, kontrollit dhe teknologjisë në ndërmarrje, do të kërkohet një sasi shumë e caktuar vaji për të prodhuar një sasi të caktuar benzine. Kostoja e vajit të përdorur do të quhet kosto direkte e fabrikës.

Marrëdhënia midis rezultatit të marrë dhe burimeve të përdorura nuk është gjithmonë e drejtpërdrejtë dhe e dukshme. Kur nevojitet një procedurë analitike shtesë për të lidhur burimet dhe rezultatet, ne flasim për kosto indirekte ose të përgjithshme.

Për shembull, nuk duhet të përcaktoni se sa mikronë është konsumuar makina gjatë prodhimit të një pjese të caktuar, por me ndihmën e një llogaritjeje shtesë mund të zbuloni gjithmonë një vlerësim pak a shumë të saktë të kostove për shkak të konsumimit të pajisjeve gjatë prodhimi i një pjese të caktuar. Në mënyrë tipike, procedura analitike për përcaktimin e kostove indirekte bazohet në matjen e vlerës aktuale të një treguesi të veçantë të quajtur "shofer i kostos". E veçanta e këtij treguesi është se ndryshimi i tij lejon që dikush të përcaktojë me saktësi ndryshimin në vlerën e kostove. Për shembull, numri i produkteve të prodhuara, orët e punës së makinerive dhe pajisjeve, dhe orët e punës së personelit kryesor të prodhimit mund të përdoren si nxitës i kostove indirekte të prodhimit. Për të përcaktuar koston, përveç vlerës aktuale të drejtuesit, përdoret edhe një faktor konvertimi. Thelbi i këtij koeficienti është një vlerësim se sa kosto do të ndryshojnë nëse drejtuesi i kostos ndryshon me një njësi.

Le të themi se koha e funksionimit të pajisjeve është një nxitës i kostove indirekte të prodhimit. Si faktor konvertimi përdoret raporti i mëposhtëm: 1 orë punë e pajisjes i rrit kostot indirekte të prodhimit për 15 den. njësi . Nëse në shkurt koha e funksionimit të pajisjes ishte 20,000 orë makinerie, vlera e parashikuar e kostove indirekte të prodhimit do të jetë 300,000 dollarë (20,000 orë * 15 den. njësi / orë).

Kriteri më i rëndësishëm për zgjedhjen e një drejtuesi të kostos është saktësia e përcaktimit të shumës së kostove të vlerësuara: në fund të vitit, kur krahasohen kostot aktuale dhe të vlerësuara, diferenca midis tyre duhet të jetë minimale. Nëse kostot e vlerësuara rezultojnë të jenë më të larta se ato aktuale, atëherë nga shuma e mospërputhjes është e nevojshme të rritet fitimi dhe të zvogëlohen kostot e kompanisë të marra nga llogaritja. Nëse kostot e vlerësuara rezultojnë të jenë më të ulëta se vlera aktuale, në këtë rast diferenca duhet të zvogëlojë fitimin dhe të rrisë kostot (kostot) e përftuara nga llogaritja.

Nëse ndryshimi midis kostove aktuale dhe atyre të vlerësuara, sipas mendimit të menaxhmentit të kompanisë, është shumë i lartë, duhet të përdoret një shtytës tjetër (për shembull, orët e punës së personelit kryesor të prodhimit). Ndonjëherë disa drejtues përdoren menjëherë për të përcaktuar më saktë shumën e kostove.

Nëse kostot ndryshojnë proporcionalisht me ndryshimet në drejtues, ato quhen kosto variabile. Një shembull i kostove variabile është kostoja e lëndëve të para në prodhimin e produkteve të gatshme. Nëse kostoja nuk ndryshon pavarësisht nga një ndryshim në nxitësin e kostos, atëherë është një kosto fikse. Një shembull i kostove fikse mund të jenë shpenzimet e një kompanie për menaxhimin dhe kontrollin, punën e mirëmbajtjes parandaluese, pastrimin dhe sigurinë.

Në varësi të natyrës së ndikimit të tyre në fitim, kostot mund të jenë të menjëhershme ose të inventarueshme. Kostot e menjëhershme ose periodike zvogëlojnë fitimet në momentin që ato ndodhin. Një shembull i kostove të tilla do të ishin shpenzimet e marketingut dhe administrative.

Në këtë rast, duhet të keni parasysh diferencën midis fitimit të marrë për qëllime të kontabilitetit të menaxhimit dhe fitimit të treguar në raportimin për zyrën e taksave. Për shembull, kostot e reklamimit merren parasysh në kostot e ndërmarrjes sipas standardeve të caktuara. Nëse standardi tejkalohet, teprica rimbursohet nga fitimi i mbetur pas taksave.

Kjo lloj përqasjeje nuk ka të bëjë fare me ekonominë e ndërmarrjes dhe ndjek qëllimin e vetëm - të maksimizojë sasinë e tërheqjeve të taksave nga ndërmarrja. Në kontabilitetin e menaxhimit, ne jemi të interesuar për sasinë e vërtetë të fitimit, përfitueshmërinë reale të biznesit tonë, kështu që është e nevojshme të merren parasysh plotësisht shpenzimet e menjëhershme.

Ndryshe nga ato të menjëhershme, shpenzimet e inventarit trajtohen si një aktiv derisa mallrat të shiten. Kjo do të thotë, për shembull, që kur ndërtohet një shtëpi, kostot janë pagat për punëtorët dhe kostoja e materialeve. Të gjitha shpenzimet monetare konsiderohen si një ndryshim në formën e ekzistencës së kompleksit pronësor dhe vetëm kur shtëpia e ndërtuar shitet, shpenzimet e bëra gjatë ndërtimit të saj bëhen shpenzime që ulin masën e fitimit.

Kostot mund të grupohen gjithashtu sipas fazave të procesit të prodhimit: kostot e kërkimit dhe zhvillimit, kostot e projektimit, kostot e prodhimit të produktit, kostot e logjistikës dhe marketingut, kostot e shërbimit pas shitjes dhe kostot e menaxhimit.

Kur analizohen kostot e prodhimit, përdoren sistemet e kostos me tre dhe dy elementë.

Sistemi me tre elementë përbëhet nga kostot direkte të lëndëve të para, materialeve dhe komponentëve, kostot direkte të punës dhe kostot indirekte ose të përgjithshme të prodhimit.

Sistemi i kostos me dy elementë përbëhet nga kostot direkte për lëndët e para, materialet dhe komponentët, ose kostot direkte të materialit dhe kostot e konvertimit. Kostot e konvertimit nuk janë asgjë më shumë se shuma e kostove direkte të punës dhe kostove indirekte.

Përdorimi i konceptit të kostove të konvertimit është i përshtatshëm për industritë e teknologjisë së lartë, të cilat karakterizohen nga një sasi relativisht e vogël e kostove direkte të punës. Për shembull, nëse kostot direkte të punës përbëjnë 5-6% të kostove të një ndërmarrje, atëherë në këtë rast është më i përshtatshëm të përdoret një sistem kostoje me dy elementë.

Ekzistojnë dy qasje për vlerësimin e kostove gjatë marrjes së vendimeve të menaxhimit. Në qasjen e parë, kostoja e prodhimit të një produkti përfshin kostot variabile dhe fikse. Supozohet se produktet e prodhuara duhet të kompensojnë të gjitha kostot e prodhimit. Për shembull, nëse një kompani prodhon 1000 produkte dhe kostot variabile janë 5 den. njësi për produkt, dhe kosto fikse - 10.000 den. njësi, atëherë kostoja e prodhimit të një produkti do të jetë:

5 dite njësi + 10.000 den. njësi /1000 produkte = 15 den. njësi

Kjo qasje quhet kontabiliteti i kostos së plotë. Kostot totale llogariten gjatë përgatitjes së pasqyrave financiare dhe përcaktimit të fitimit të fituar nga firma. Ndonjëherë është e dobishme të përdoret një qasje në të cilën vetëm kostot variabile përfshihen në koston e prodhimit të një produkti dhe kostot fikse konsiderohen si ato periodike që lidhen me aktivitetet e të gjithë ndërmarrjes. Kjo qasje quhet kontabiliteti i kostos direkte. Në shembullin tonë, kostoja e prodhimit të një produkti do të jetë vetëm 5 den. njësi

2.2. Analiza nga qendra e përgjegjësisë

Qendrat e përgjegjësisë. Të gjitha divizionet e ndërmarrjeve janë divizione strukturore. Çdo divizion drejtohet nga një menaxher i cili është përgjegjës për aktivitetet e tij; prandaj çdo departament mund të quhet qendër përgjegjësie.

a) Në realitet

b) Reflektimi i informacionit

Fig.2.1. Ndërveprimi ndërmjet qendrave dhe mjedisit të jashtëm.

Siç tregohet në pjesën B të figurës 2.1., qendra e përgjegjësisë ka të dhëna: lëndë të para dhe furnizime në verë fizike, orë pune të llojeve të ndryshme dhe lloje të ndryshme shërbimesh. Zakonisht kërkohen gjithashtu asete të caktuara.

Qendra e përgjegjësisë kryen punë me këto burime dhe, si rezultat, prodhon mallra ose shërbime si produkt. Këto produkte shkojnë ose në një qendër tjetër përgjegjësie brenda organizatës ose te klientët e jashtëm.

Megjithëse burimet e përdorura në prodhim janë kryesisht në formë fizike - kilogramë materiale dhe orë pune - për qëllime të kontrollit të menaxhimit, ato duhet të shprehen në terma monetarë për të grumbulluar elementë fizikisht të ndryshëm të burimeve. Masa monetare e burimeve të përdorura në një qendër përgjegjësie është kostoja e tyre. Përveç informacionit të kostos, informacioni jokontabël përdoret për çështje të tilla si sasia fizike e materialeve të përdorura, cilësia e tyre dhe niveli profesional i fuqisë punëtore.

Nëse prodhimi i qendrës së përgjegjësisë u shitet klientëve të jashtëm, kontabiliteti e mat atë si të ardhur. Nëse mallrat ose shërbimet transferohen në qendra të tjera të përgjegjësisë së së njëjtës organizatë, atëherë ato mund të maten ose në formë monetare, siç është kostoja e mallrave ose shërbimeve të transferuara, ose në formë jomonetare - numri i njësive të produkteve.

Menaxherët e qendrave të përgjegjësisë kanë nevojë për informacion në lidhje me aktivitetet e njësisë që raporton tek ata. Përveç informacionit historik për inputet (kostot) dhe outputet, menaxherët kanë nevojë për informacion rreth inputeve dhe outputeve të planifikuara në të ardhmen. Një sistem i kontabilitetit të menaxhimit që përpunon informacionin e planifikuar dhe aktual të kontabilitetit në lidhje me inputet dhe outputet e një qendre përgjegjësie quhet kontabiliteti i qendrës së përgjegjësisë. Ndryshe nga një sistem kostosh dhe të ardhurash të diferencuara, i cili përpilohet për një detyrë specifike, kontabiliteti nga qendrat e përgjegjësisë supozon ekzistencën e një fluksi konstant informacioni, fluksi korrespondon me një fluks konstant të inputeve dhe outputeve të qendrave të përgjegjësisë së organizatës.

Një karakteristikë thelbësore e kontabilitetit të qendrës së përgjegjësisë është se ai përqendrohet në qendrat e përgjegjësisë. Kontabiliteti i kostos totale fokusohet në mallra dhe shërbime (formalisht të quajtura produkte ose programe) sesa në qendrat e përgjegjësisë. Ky ndryshim në lëndën është ndryshimi midis kontabilitetit sipas qendrave të përgjegjësisë dhe kontabilitetit për kostot e plota.

Matrica e kostos ofron një mënyrë për të dalluar kostot sipas qendrës së përgjegjësisë dhe kostot totale të programueshme. Rreshtat e matricës janë qendra të përgjegjësisë, dhe kolonat e saj përfaqësojnë programet e prodhimit (të cilat në një biznes që synon të fitojë nuk është gjë tjetër veçse prodhimi i llojeve efikase të produkteve).

Çdo qendër përgjegjësie në një organizatë zakonisht kryen punë në programe të ndryshme. Për shembull, makinat e markës Mercury Sable (programet e prodhimit) montohen në të njëjtat fabrika (qendra përgjegjësie). Për shembull, secila nga dy divizionet e prodhimit - prodhimi dhe montimi - punojnë me të dy produktet X dhe Y. Dy qendrat e tjera të përgjegjësisë - mbështetja e prodhimit dhe shitjet dhe administrimi - u shërbejnë të dy programeve të prodhimit. Në fund të fundit, në çdo qelizë të matricës mund të gjenden të dhëna për inpute specifike për ekzekutimin e programeve specifike në një qendër specifike përgjegjësie. Këto inpute quhen elemente të kostos (ose elemente të linjës).

Në total, matrica tregon tre dimensione të informacionit të kostos, secila prej të cilave u përgjigjet pyetjeve të ndryshme: 1) ku lindi ky artikull i kostos (dimensioni i qendrës së përgjegjësisë); 2) për çfarë qëllimi u ngrit (dimensioni i programit); 3) çfarë lloj burimi është përdorur (dimensioni i elementit të kostos)? Nëse informacioni i kostos në qeliza përmblidhet me rresht, rezultati janë të dhënat e kontabilitetit për qendrat e përgjegjësisë, gjë që është e rëndësishme për menaxhimin. Nëse ky informacion përmblidhet me kolona, ​​shfaqet informacioni mbi kostot e programit (këtu mall), i cili është i nevojshëm për të përcaktuar çmimet dhe për të vlerësuar përfitimin e programeve.

Efikasiteti dhe efikasiteti. Aktivitetet e një menaxheri të qendrës së përgjegjësisë mund të maten në formën e efektivitetit dhe efikasitetit të qendrës së përgjegjësisë. Me efektivitet nënkuptojmë se sa mirë e kryen punën qendra e përgjegjësisë, d.m.th. masën në të cilën ai arrin rezultatet e dëshiruara ose të synuara. Efikasiteti përdoret në kuptimin inxhinierik, d.m.th. numri i njësive të prodhimit për njësi dhe goditje. Aktiviteti efektiv shprehet ose në prodhimin e një vëllimi të dorëzuar të prodhimit me përdorim minimal të elementeve hyrëse, ose në vëllimin maksimal të mundshëm të prodhimit për një shkallë të caktuar të përdorimit të elementeve hyrëse.

Efektiviteti është gjithmonë i natyrshëm në qëllimet e organizatës; efikasiteti nuk është. Një qendër efektive përgjegjësie është ajo që prodhon produkte me sasinë më të vogël të burimeve. Megjithatë, nëse ky rezultat nuk përkon me qëllimet e organizatës, atëherë qendra muzikore është joefektive.

Shembull. Qendra e përgjegjësisë duhet të jetë efikase dhe efektive. Në disa situata, efektiviteti dhe efikasiteti mund të zbulohen në të njëjtën mënyrë. Për shembull, në organizatat e biznesit, fitimi përfaqëson efektivitetin dhe efikasitetin. Kur një masë gjithëpërfshirëse nuk ekziston, përdoret një klasifikim i treguesve të ndryshëm të performancës që lidhen me efektivitetin (për shembull, numrin e ankesave për 1000 artikuj të shitur) dhe efikasitetin (për shembull, numrin e orëve të punës për njësi të prodhuar).

Tre elementë të kësaj marrëdhënieje çojnë në përcaktimin e llojeve të qendrave të përgjegjësisë që luajnë një rol të rëndësishëm në sistemet e kontrollit të menaxhimit: qendrat e të ardhurave, qendrat e kostos, qendrat e fitimit dhe qendrat e investimeve.

Qendrat e të ardhurave. Nëse menaxheri i një qendre përgjegjësie është përgjegjës për prodhimin (të ardhurat) monetare, por nuk është përgjegjës për kostot e mallrave ose shërbimeve të shitura nga qendra, atëherë qendra quhet qendër e të ardhurave.

Qendrat e kostos. Nëse një sistem menaxhimi mat shpenzimet (kostot) e bëra në një qendër përgjegjësie, por nuk matë prodhimin e tij në formën e të ardhurave, atëherë një qendër e tillë përgjegjësie quhet qendër kostoje.

Çdo qendër përgjegjësie ka produkte dalëse, d.m.th. ai e bën punën. Megjithatë, në shumë raste, matja e këtij produkti si të ardhura është ose e pamundur ose e nevojshme. Për shembull, do të jetë shumë e vështirë të matet vlera monetare e prodhimit të një departamenti kontabiliteti ose juridik,

Qendrat standarde të kostos. Një lloj i veçantë i qendrës së kostos në të cilin përcaktohen kostot standarde për shumë nga elementët e saj të kostos quhet qendra standarde e kostos. Rezultati aktual matet nga diferenca midis kostos aktuale dhe këtyre standardeve. Meqenëse sistemet standarde të kostos përdoren në aktivitete me një nivel të lartë të përsëritjes së detyrave, ai është baza e qendrave standarde të kostos. Shembujt përfshijnë impiantet e montimit, restorantet e ushqimit të shpejtë, laboratorët e testimit të gjakut dhe dyqanet e riparimit të automjeteve. Në të kundërt, shumica e departamenteve mbështetëse të prodhimit dhe strukturave administrative nuk janë qendra standarde të kostos.

Qendrat e fitimit. Të ardhurat janë shprehja monetare e produkteve të prodhuara; shpenzime (ose kosto) - shprehje monetare e burimeve të përdorura; fitimi është diferenca ndërmjet të ardhurave dhe shpenzimeve. Nëse aktiviteti i një qendre përgjegjësie matet si diferenca midis të ardhurave që merr dhe kostove që ajo bën, atëherë kjo qendër përgjegjësie është një qendër fitimi.

Një qendër fitimi është si një biznes në miniaturë. Ashtu si një kompani e pavarur, ajo ka një pasqyrë fitimi dhe humbjeje që tregon të ardhurat, shpenzimet dhe fitimin. Shumica e vendimeve të menaxherit të qendrës së fitimit kanë ndikim në të dhënat në këtë raport. Prandaj, pasqyra e fitimit dhe humbjes për një qendër fitimi është dokumenti kryesor i kontrollit të menaxhimit. Për shkak se menaxherët e qendrave të fitimit maten me fitim, ata kanë një nxitje për të marrë vendime hyrëse dhe dalëse që do të rrisin fitimet e raportuara të qendrave të tyre. Qendrat e fitimit funksionojnë sikur të kishin biznesin e tyre, ndaj janë një simulator i mirë për ndjenjën e përgjegjësisë së menaxhmentit të përgjithshëm. Përdorimi i konceptit të qendrës së fitimit është një nga mjetet më të rëndësishme që ka bërë të mundur decentralizimin e përgjegjësisë për fitimin në kompanitë e mëdha.

Kriteret për qendrat fitimprurëse. Që një qendër përgjegjësie të bëhet qendër fitimi, duhet të plotësohen kushtet e mëposhtme:

· Vëllimi i të dhënave kontabël për të matur prodhimin si të ardhura duhet të rritet dhe qendrat e përgjegjësisë që marrin këto rezultate duhet të marrin parasysh koston e mallrave dhe shërbimeve të blera;

· t'i japë menaxherit të qendrës së përgjegjësisë më shumë autoritet në marrjen e vendimeve për sasinë dhe cilësinë e produkteve të prodhuara ose raportin e sasisë së produktit me kostot. Në këtë rast, drejtuesi i qendrës së fitimit duhet të kontrollojë inputet dhe outputet;

· Një divizion që ofron shërbime për qendrat e tjera nuk mund të jetë qendër fitimi, pasi ato zakonisht ofrohen pa pagesë. Për shembull, nëse menaxhmenti kryen auditim të brendshëm në një departament, atëherë ky i fundit nuk paguan kostot e shërbimit të auditimit të brendshëm, dhe për këtë arsye departamenti i auditimit të brendshëm nuk është një qendër fitimi.

Është joefektive të caktohet një qendër fitimi kur prodhohen produkte homogjene (për shembull, çimento), ku është e mundur të përdoren tregues natyrorë (për shembull, tonelata çimento të prodhuara). Përdorimi i teknikave të qendrës së fitimit përfshin menaxherët në biznesin e tyre, midis tyre lind konkurrenca, gjë që bën të mundur përmirësimin e menaxhimit të divizionit. Në raste të tjera, kur divizionet brenda një organizate duhet të punojnë ngushtë me njëra-tjetrën, parimi i qendrës së fitimit mund të shkaktojë fërkime të tepruara midis tyre dhe të rrezikojë mirëqenien e të gjithë kompanisë, gjë që mund të shkaktojë interes për rezultate afatshkurtra.

Gjatë organizimit të kontabilitetit, vëmendje e veçantë i kushtohet zërave të kostos që kontrollohen vetëm pjesërisht në këtë nivel. Duke marrë parasysh këtë, në kontabilitetin analitik dhe raportimin kostot ndahen në dy grupe: të kontrollueshme dhe të pakontrollueshme. Bazuar në të dhënat aktuale të kontabilitetit për çdo qendër përgjegjësie, kontabilisti përgatit rregullisht një raport të performancës. Përmbajtja e raportit të performancës varet nga lloji i qendrës dhe treguesit e përdorur për të vlerësuar performancën e saj. Në këtë rast, raportet e qendrës së përgjegjësisë më të ulët përfshihen vazhdimisht në raportin e qendrës së përgjegjësisë më të lartë. Nga tabela 2.1. është e qartë se raporti i drejtuesit të fabrikës së prerjes përmban vetëm tregues të kontrolluar dhe rezultati i tij përfshihet në raportin e drejtorit të fabrikës A. Nga ana tjetër, raporti i drejtorit të fabrikës A përfshihet në raportin e drejtori i prodhimit

Tabela 2.1.

Ndërlidhja e raporteve të qendrave të përgjegjësisë të niveleve të ndryshme të menaxhimit

Vazhdimi i tabeles.

Raporti i ekzekutimit të buxhetit ofron një mundësi për të vlerësuar aktivitetet e qendrave të përgjegjësisë. Vlerësimi i qendrave të përgjegjësisë bazohet në analizën e devijimit.

2.3. Kosto direkte

Qëllimi kryesor i kostos direkte është të jetë baza e informacionit për vendimet sipërmarrëse. Kostoja direkte është e fokusuar kryesisht në zgjidhjet aktuale për menaxhimin e prodhimit dhe shitjes së produkteve dhe mallrave. Qëllimi kryesor i vendimeve të tilla është maksimizimi i fitimit të vitit raportues. I gjithë grupi i detyrave që kërkojnë zgjidhje në sistemin operativ të kostos direkte mund të ndahet në detyra të furnizimit, prodhimit dhe shitjes. Për më tepër, një problem i rëndësishëm për një ndërmarrje është zgjedhja dhe justifikimi i një politike çmimi, për të cilën përdoren edhe të dhënat direkte të kostos.

Mjeti i punës i kostos direkte është analiza e marrëdhënies midis vëllimeve të prodhimit, kostove bruto (kostos) dhe fitimit, të cilën e kemi marrë parasysh në llogaritjen e pikës zero të fitimit. Këto llogaritje bazohen, si rregull, në matjen e vëllimeve të prodhimit dhe shitjeve në njësi fizike. Në praktikë, ato janë të mundshme në ndërmarrjet ose divizionet e tyre që prodhojnë produkte dhe shërbime të të njëjtit lloj. Njësi të tjera matëse të vëllimit të prodhimit dhe shkallës së shfrytëzimit të kapacitetit prodhues mund të jenë orët standarde, orët e makinerive, përqindja e kohës së dobishme të funksionimit të makinerive etj.

Bazuar në formulën e pikës zero të fitimit, gjendet vlera e vëllimit kritik të prodhimit, çmimi kritik i shitjes dhe të ardhurat, të ardhurat minimale marxhinale dhe niveli kritik i kostove fikse.

Për të përcaktuar vlerën kritike të vëllimit të shitjeve që duhet të sigurohet kur çmimi ulet për të ruajtur të njëjtat të ardhura marxhinale, përdorni relacionin (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Ku x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

ku MD0, MD1 - të ardhura marxhinale para dhe pas uljes së çmimit; x0, x1 - vëllimi i prodhimit dhe shitjeve para dhe pas uljes së çmimit.

Me një rritje të kostove fikse dhe kostove të ndryshueshme konstante, shuma e të ardhurave marxhinale nuk ndryshon, dhe fitimi zvogëlohet me shumën e rritjes së kostove fikse. Vëllimi kritik i prodhimit dhe shitjeve po rritet.

Është veçanërisht e rëndësishme të përcaktohet ndikimi i ndryshimeve në kostot fikse në fitimin e ndërmarrjes, pasi, siç u përmend më herët, janë këto kosto që rregullojnë rezultatet përfundimtare të prodhimit dhe aktiviteteve ekonomike të ndërmarrjes. Në këtë lloj llogaritjeje, është e nevojshme të përdoren të paktën tre tregues: vëllimi aktual i prodhimit, vëllimi i planifikuar i prodhimit dhe niveli i shfrytëzimit të kapacitetit prodhues të ndërmarrjes.

Në praktikën e analizave vendase, krahasimi i këtyre treguesve, si rregull, kufizohej në identifikimin e ndikimit të tejkalimeve të kostos në sasinë e reduktimit të fitimit për shkak të nënshfrytëzimit të kapacitetit ose dështimit për të përmbushur planin e vëllimit të prodhimit. Por një llogaritje e tillë nuk mund të konsiderohet shteruese kur analizohet ndikimi i vëllimit në fitim, pasi kostoja e prodhimit nuk është faktori i vetëm ndikues. Prandaj, është më e saktë të përdoren të ardhurat marxhinale sesa shuma e kostove fikse për të përcaktuar ndikimin e përdorimit të kapacitetit prodhues në fitim. Në këtë rast, është e mundur të merret parasysh i gjithë ndikimi i shkallës së shfrytëzimit të kapacitetit prodhues në fitim. Le të shqyrtojmë metodologjinë e një analize të tillë duke përdorur shembullin e llogaritjes në Tabelën 2.1. Në këtë rast, le të supozojmë se ndërmarrja harton një vlerësim për shfrytëzimin optimal të kapacitetit për kushtet e dhëna.

Kur llogaritet ndikimi në fitimin e vëllimit të prodhimit bazuar vetëm në kostot fikse, tejkalimi për shkak të përkeqësimit të përdorimit të kapacitetit normal të prodhimit arriti në 90 mijë UAH. Llogaritja e dhënë në tabelën 2.1 tregon se sipas të njëjtave të dhëna fillestare, fitimi u ul me 240 mijë UAH, dhe shuma me të cilën u ul fitimi përkon me shumën me të cilën u ulën të ardhurat marxhinale.

Tabela 2.1.

Llogaritja e ndikimit të vëllimit të prodhimit (kapacitetit prodhues) në fitim

Vazhdimi i tabeles.

Duke llogaritur duke përdorur normën e të ardhurave marxhinale, marrim të njëjtat rezultate:

1). Devijimet e fitimit për shkak të nënshfrytëzimit të kapacitetit normal: (250,000 - 300,000) 4.00 = - 200 (mijë UAH).

2). Devijimet e fitimit për shkak të dështimit të përmbushjes së planit për vëllimin e prodhimit: (240,000 - 250,000) 4.00 = - 40 (mijë UAH).

Ndikimi në fitimin nga përdorimi i kapacitetit (ndryshimet në vëllimin e prodhimit) është 240 mijë UAH.

Kështu, përdorimi i një norme të të ardhurave marxhinale na lejon të marrim më plotësisht parasysh ndikimin në fitimet e luhatjeve në vëllimin e prodhimit ose ndryshimet në përdorimin e kapacitetit prodhues.

Analiza e marrëdhënies midis vëllimit të prodhimit, kostos, fitimit dhe të ardhurave marxhinale, si dhe ndikimi i vëllimit të prodhimit në kosto dhe fitim, është një drejtim premtues për zhvillimin e analizës së brendshme të aktivitetit ekonomik në kushtet e formimit dhe zhvillimit të marrëdhëniet e tregut.

Ekzistojnë një sërë modelesh të përgjithshme në përdorimin e të dhënave të kostos direkte për menaxhimin e ndërmarrjes:

· vlerësimi i përfitimit ose jofitimprurësisë së një opsioni të caktuar zgjidhjeje, përshtatshmëria ose papërshtatshmëria e tij bëhet në bazë të shumave dhe normave të mbulimit, dhe jo në bazë të shumës së përfitimit të llogaritur me kosto të plotë;

· Si kriter për vlerësimin e alternativave të krahasueshme, vendimet përdorin sasinë e kursimeve në kosto variabile për njësi prodhimi, dhe jo shumën totale të kursimeve ose rritjen e kostos;

· vlera e kostos marxhinale konsiderohet niveli maksimal i kostove kur vlerësohet efektiviteti dhe fizibiliteti i tyre;

· në të gjitha rastet, kur zgjedh zgjidhjen optimale, është e nevojshme të merren parasysh vlerat e faktorëve kufizues: mundësitë e shitjes, pengesat në prodhim, mungesa e hapësirës së ruajtjes, kufizimet e burimeve, etj.

Plani optimal i prodhimit përcaktohet ose me provë ose (që është shumë më efikas) duke zgjidhur një problem programimi linear për të maksimizuar fitimin ose përdorimin e makinës në prani të disa faktorëve kufizues.

Vendimet në fushën e prodhimit në sistemin operativ të kostos direkte merren në bazë të të dhënave për vlerën e kostove variabile, normat dhe shumat e mbulimit, duke marrë parasysh shkallën e shfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese në kohë. Mbi bazën e tyre, zgjidhen pyetjet në lidhje me zgjedhjen e llojit të pajisjeve në të cilat mund të prodhohen produktet ose mund të plotësohet një porosi, për vendosjen optimale të këtij vëllimi në makina të ndryshme, vegla makinerish dhe pajisje të tjera për sa i përket kostos.

Një grup i madh detyrash menaxheriale që mund të zgjidhen duke përdorur këto sisteme të kostos direkte janë detyra që lidhen me zgjedhjen dhe planifikimin e gamës së shitjeve, zgjidhjen e çështjeve të rinovimit të produktit, zhvillimin e sektorëve të rinj të tregut, etj.

Në një ekonomi tregu, situatat e rritjes dhe rënies së prodhimit janë të mundshme, dhe për këtë arsye planifikimi i gamës së shitjeve duhet të marrë parasysh shkallën e shfrytëzimit të kapacitetit prodhues (Tabela 2.2. Shtojca).

Përzgjedhja e produkteve dhe mallrave për shitje bëhet sipas kriterit të shkallës maksimale të mbulimit. Një vendim tjetër është i mbushur me gabime që mund të çojnë në rezultate negative.

Zgjedhja e gamës së shitjeve dhe, në përputhje me rrethanat, vëllimet e prodhimit me shfrytëzimin e plotë dhe të pjesshëm të kapacitetit të prodhimit mund të japin rezultate të ndryshme kur vlerësoni përfitimin e opsioneve të ndryshme bazuar në kostot e plota dhe të reduktuara. Në të njëjtën kohë, nuk është gjithmonë e mundur të thuhet se përfundimet e bazuara në të dhënat e kostos direkte janë më të sakta sesa përfundimet e bazuara në treguesit e kostos bruto. Gjithçka vendoset duke marrë parasysh rrethanat dhe qëllimet e llogaritjes dhe politikës së asortimentit.

Në kushtet e shfrytëzimit të plotë të kapacitetit prodhues, nuk mjafton të dihet sasia e fitimit për njësi të produktit për ta përfshirë atë në planin e prodhimit: nëse ka pengesa ose faktorë kufizues, është e nevojshme të llogaritet vlera e rezultatit financiar. për njësi të faktorit kufizues.

Kur planifikohet një program prodhimi, kur ka një numër të madh faktorësh kufizues, përdoren metoda të programimit linear, në veçanti simplex.

Në përgjithësi, problemi i optimizimit të programit të prodhimit shkruhet si më poshtë (lidhja 2.2):

ku xij është vëllimi i prodhimit të llojit të j-të të produktit, copë; cj - fitimi për njësi të produktit j-të, UAH; bi është vëllimi i llojit të i-të të burimit (faktori kufizues); aij është norma e konsumit të llojit të i-të të burimit për njësi të produktit të j-të.

Në formulimin tradicional, ky është problemi i gjetjes së diapazonit optimal të prodhimit sipas kriterit të fitimit maksimal. Nga pikëpamja matematikore, ky formulim i problemit është absolutisht i saktë, por kur vlerësohen rezultatet e zgjidhjes së tij nga pikëpamja ekonomike, është e nevojshme të kihet parasysh se llogaritjet e bazuara në të dhënat mbi koston e plotë mund të çojnë në përfundime të pasakta. Në këtë rast, është e pamundur të konsiderohet fitimi për njësi produkti si një vlerë konstante për çdo vëllim dhe strukturë të prodhimit. Formulimi i problemit do të jetë i saktë nga pikëpamja ekonomike nëse eliminojmë ndikimin e faktorit të kostove fikse në fitimin e produktit. Kjo mund të bëhet duke përdorur të ardhurat marxhinale në vend të fitimit si një kriter optimaliteti. Kostoja direkte ofron informacion në lidhje me të ardhurat marxhinale në kontekstin e produkteve të prodhuara.

Politika e kostos dhe çmimeve direkte. Një nga fushat më të rëndësishme të veprimtarisë së menaxhimit të ndërmarrjeve është politika e çmimeve. Le të shqyrtojmë disa aspekte të politikës së çmimeve nga pikëpamja e kostos direkte.

Aktualisht, në një ekonomi tregu, qasje të tilla për çmimet janë më të njohura, në të cilat, para së gjithash, merren parasysh faktorët që lidhen me kërkesën dhe jo me ofertën, d.m.th. një vlerësim se sa mund dhe dëshiron të paguajë blerësi për produktin që i ofrohet. Pas vendosjes së çmimit ekuilibër, është e nevojshme të analizohen të gjitha kostot e ndërmarrjes dhe të përpiqemi t'i reduktojmë sa më shumë që të jetë e mundur. Llogaritja e kostos aktuale të një produkti nuk mund të përdoret drejtpërdrejt në përcaktimin e çmimit të shitjes, por duhet të merret parasysh kur shqyrtohet çështja e lëshimit të një produkti, çmimi i vlerësuar i shitjes i të cilit përcaktohet duke marrë parasysh kushtet e tregut.

Disa specialistë të çmimeve besojnë se niveli i kërkesës në përgjithësi duhet të jetë i vetmi faktor që duhet marrë parasysh gjatë përcaktimit të çmimeve, me kostot e prodhimit të konsideruara vetëm si një faktor kufizues në vendim. Megjithatë, njohja e kufijve të mundshëm të uljes së çmimeve në varësi të ndikimit të faktorëve të ndryshëm të tregut është po aq e nevojshme për një ndërmarrje sa edhe hulumtimi i vetë tregut. Prandaj, në kontabilitetin menaxherial ekzistojnë konceptet e kufijve të çmimeve më të ulëta afatgjata dhe afatshkurtra.

Kati afatgjatë i çmimeve tregon se çfarë çmimi mund të vendoset për të mbuluar minimalisht kostot e plota të prodhimit dhe marketingut të një produkti. Është e barabartë me koston e plotë të produktit. Kati i çmimeve afatshkurtër fokusohet në një çmim që mbulon vetëm kostot variabile. Është e barabartë me koston vetëm për sa i përket kostove variabile. Llogaritja e kufirit të çmimit më të ulët afatgjatë shoqërohet me llogaritjen e kostos së plotë të produkteve, llogaritja e kufirit të çmimit më të ulët afatshkurtër i nënshtrohet kontabilitetit dhe llogaritjes duke përdorur sistemin e kostos direkte.

E rëndësishme për ndërmarrjet industriale vendase që kanë mundësi të dalin në tregjet e huaja me produktet e tyre, apo ndërmarrjet me pjesëmarrje të kapitalit të huaj, është detyra e vendosjes së çmimeve për produktet e eksportit, dhe shpeshherë një çmim i tillë duhet të vendoset sa më i ulët që të jetë e mundur. depërtojnë në treg.

Në procesin e marrjes së vendimeve për çmimin e produkteve dhe shërbimeve të shitura, është e nevojshme të kihet parasysh se në kushtet e tregut çmimi në masë të madhe varet nga marrëdhënia ndërmjet ofertës dhe kërkesës, prania e konkurrentëve dhe kushtet konkurruese.

Me konkurrencën e çmimeve, është gjithmonë e rëndësishme të dihet kufiri i poshtëm i çmimit që lejon kompaninë të shesë produktet e saj pa humbje. Në përgjithësi pranohet se kufiri më i ulët i çmimit është niveli i kostove variabile për njësi të mallrave. Në terma të përgjithshëm, opsionet e mundshme për marrjen e vendimeve për kufirin më të ulët të çmimit janë paraqitur në tabelën 2.3. Aplikacionet.

Duhet të kihet parasysh se algoritmi për marrjen e vendimeve të çmimeve zyrtarizon vetëm parimin e përgjithshëm të llogaritjes së tyre. Reagimi i tij kërkon marrjen parasysh të shumë faktorëve të tjerë dhe mbi të gjitha marrëdhëniet ndërmjet ofertës dhe kërkesës.

2.4. Qasje për zbatimin efektiv të kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë

Vitet e fundit, interesi për kontabilitetin e menaxhimit midis menaxherëve të lartë dhe të mesëm është rritur në mënyrë të vazhdueshme. Në përgjithësi pranohet se kontabiliteti i menaxhimit është një mjet i nevojshëm për menaxhimin e një organizate, duke lejuar përmirësimin e cilësisë dhe efikasitetit të vendimeve të menaxhimit, maksimizimin e rezultatit të pritur dhe kontrollin efektiv të rreziqeve të aktiviteteve të biznesit. Shumë ndërmarrje kanë ndërtuar sisteme informacioni që synojnë përdoruesit e brendshëm. Kërkesa për shërbimet e kompanive konsulente për ngritjen e sistemeve të kontabilitetit të menaxhimit po rritet në mënyrë aktive. Në të njëjtën kohë, sot shumë menaxherë jo gjithmonë e kuptojnë rolin e kontabilitetit të menaxhimit në organizatë dhe nuk i kuptojnë qartë qëllimet dhe objektivat e vendosjes së saj.

Mund të vërehen dy tipare kryesore të kontabilitetit të menaxhimit - orientimi drejt përdoruesit të informacionit dhe efikasiteti në sigurimin e të dhënave. Orientimi drejt përdoruesit të informacionit - një menaxher specifik i organizatës - karakterizon thelbin e kontabilitetit të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, nevojat për informacion të menaxherëve për vendimmarrje dhe kontroll do të varen, së pari, nga fusha funksionale në të cilën ata specializohen, dhe së dyti, nga pozicioni i tyre në strukturën organizative të ndërmarrjes. Në këtë drejtim, sistemi i kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë të caktuar mund të ndërtohet në mënyra të ndryshme që marrin parasysh këtë specifikë (Figura 2.2).

Për shembull, mund të jetë një sistem informacioni gjithëpërfshirës që u siguron menaxherëve në të gjitha nivelet e menaxhimit informacionin e nevojshëm për statusin e secilës prej fushave kryesore funksionale, si prodhimi, shitjet, financat, etj. Në të njëjtën kohë, mund të jetë gjithashtu një sistem lokal që gjeneron të dhëna për një rreth të kufizuar menaxherësh (për shembull, një sistem tregues i performancës për shërbimin e Kryeinxhinierit) ose brenda një zone të kufizuar funksionale (për shembull, kontabiliteti operacional i prodhimit ose treguesit e performancës financiare).

Fig.2.2. Ndërtimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë specifike.

Tipari i dytë i kontabilitetit të menaxhimit - efikasiteti - është për faktin se informacioni për nevojat e vendimmarrjes dhe kontrollit do të jetë i dobishëm vetëm nëse u transmetohet përdoruesve në kohën e duhur. Kur ndërtoni sisteme komplekse të kontabilitetit të menaxhimit që mbulojnë të gjitha nivelet e menaxhimit, kërkesa për efikasitet dikton nevojën për të automatizuar procedurat e kontabilitetit, pasi përpunimi manual i të dhënave nuk lejon marrjen në kohë të informacionit.

Një sistem efikas i kontabilitetit të menaxhimit duhet të përfshijë elementët bazë të mëposhtëm:

· qendrat (zonat) e përgjegjësisë;

· tregues të kontrolluar;

· Dokumentet kryesore të kontabilitetit të menaxhimit;

· regjistrat kontabël për grupimin e të dhënave;

· formularët e raportimit të menaxhmentit;

· procedurat kontabël për mbledhjen, përpunimin dhe paraqitjen e informacionit tek përdoruesit.

Organizimi i kontabilitetit nga qendrat e përgjegjësisë ju lejon të matni performancën e menaxherëve të linjës, të monitoroni shpejt devijimet e vlerave aktuale të treguesve nga vlerat e synuara dhe të identifikoni shkaqet e tyre (menaxhimi i devijimeve). Me qendrën e përgjegjësisë nënkuptojmë zyrtarët e organizatës të cilëve u është deleguar autoriteti dhe përgjegjësia për kryerjen e funksioneve të caktuara drejtuese dhe për të cilët janë caktuar vlerat e synuara të treguesve të kontrolluar. Për shembull, kur ndërtohet kontabiliteti i menaxhimit në fushën e financave, mund të identifikohen qendrat e përgjegjësisë për të ardhurat dhe kostot, fitimet dhe investimet. Nëse sistemi i kontabilitetit të menaxhimit është i kufizuar në një njësi të veçantë strukturore të ndërmarrjes, atëherë qendrat e përgjegjësisë mund të identifikohen bazuar në rezultatet e dekompozimit të fushave funksionale të veprimtarisë. Për shembull, në shërbim të Kryeinxhinierit në një ndërmarrje industriale, mund të ndahen qendra përgjegjësie për arritjen e treguesve të synuar në fusha të tilla si: mbështetja teknologjike; siguria industriale dhe ekologjia; mirëmbajtja dhe riparimi i pajisjeve; zhvillimi teknik dhe kërkimi shkencor i aplikuar; sigurimi i prodhimit me burime të caktuara (energji elektrike, gaz, ujë, etj.).

Në mënyrë që të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit të gjenerohen me qëllim, është e nevojshme të përcaktohet qartë përbërja e treguesve të kontrolluar nga qendrat e përgjegjësisë. Në këtë rast, duhet të kryhen veprimet e mëposhtme:

Përcaktimi i qëllimit kryesor të aktiviteteve të divizioneve të organizatës që mbulohen nga sistemi i kontabilitetit të menaxhimit. Qëllimi i aktiviteteve të njësisë përcaktohet nga qëllimi i përgjithshëm (strategjik) i organizatës.

Zbërthimi i qëllimit kryesor të një aktiviteti në nënqëllimet dhe detyrat përbërëse të tij. Si rezultat i dekompozimit, merret një grup detyrash, secila prej të cilave mund të shoqërohet me një masë të arritjes së rezultateve (tregues). Në të njëjtën kohë, ekziston edhe një ndarje e nën-qëllimeve dhe detyrave sipas niveleve të menaxhimit (strategjia, planet për zbatimin e strategjisë, buxhetet). Në varësi të nevojave të menaxhmentit, kontabiliteti i menaxhimit mund të gjenerojë tregues si për të gjitha nivelet e menaxhimit ashtu edhe për një nivel specifik të menaxhimit (për shembull, llogaritja e treguesve buxhetorë).

Më pas, për secilën detyrë, përcaktohet një grup treguesish që pasqyrojnë rezultatin e zbatimit të saj. Praktika ka treguar këshillueshmërinë e dallimit të dy grupeve të treguesve: kyç dhe ndihmës. Treguesit kryesorë vlerësojnë veprimtarinë e ndërmarrjes (ndarje, shërbim, etj.) në tërësi, domethënë karakterizojnë shkallën në të cilën është arritur qëllimi kryesor. Treguesit ndihmës pasqyrojnë shkallën e përmbushjes së kërkesave dhe kufizimeve në arritjen e qëllimeve. Për shembull, në fushën funksionale "ekologji" niveli i emetimeve në atmosferë mund të zgjidhet si tregues kryesor dhe devijimet nga standardet e vendosura për emetimet në mjedis mund të zgjidhen si tregues ndihmës.

Pasi të jetë zhvilluar një grup standardesh, është e nevojshme që ato të shpërndahen midis qendrave të përgjegjësisë të identifikuara më parë. Në të njëjtën kohë, krijohet një korrespondencë midis përbërjes së detyrave që do të zgjidhen brenda qendrës së përgjegjësisë dhe masave të rezultatit përfundimtar të aktiviteteve të saj.

Faza përfundimtare është përcaktimi i vlerave të synuara të treguesve të kontrollit, i cili është objekt i planifikimit. Ato mund të veprojnë si tregues që pasqyrojnë rezultatin e planeve (për shembull, vlerat e të ardhurave, kostot, fitimet në terma financiarë), ose të veprojnë si pikënisje për zhvillimin e planeve. Për shembull, përcaktimi i nivelit të synuar të përfitimit nga shitjet shërben si bazë për zhvillimin e një plani veprimi për ta arritur atë. Detyra e kontabilitetit të menaxhimit është të gjenerojë të dhëna faktike mbi vlerat e treguesve të kontrolluar dhe t'i ofrojë ato palëve të interesuara brenda organizatës.

Një pikë tjetër e rëndësishme është përcaktimi i periudhave kontabël, domethënë intervalet kohore në fund të të cilave bëhet i disponueshëm informacioni për vlerat e treguesve të kontrolluar. Natyrisht, sa më të shkurtra të jenë periudhat kontabël, aq më i lartë është efikasiteti i kontabilitetit të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, duhet të merret parasysh se zgjedhja e periudhave të shkurtra të kontabilitetit ndërlikon ndjeshëm procedurat e kontabilitetit të menaxhimit, rrit intensitetin e punës së tij dhe shtron kërkesa në rritje për trajnimin profesional dhe intensitetin e punës së personelit të përfshirë në procesin e kontabilitetit.

Krijimi i kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë duhet të inicohet nga menaxhmenti i lartë, i cili fillimisht duhet të kuptojë nevojat e tyre për marrjen e informacionit për nevojat e menaxhimit. Për të ngritur kontabilitetin e menaxhimit, këshillohet të krijohet një grup pune, drejtuesi i të cilit duhet të ketë autoritet të rëndësishëm brenda organizatës, ndërsa atij i jepen kompetenca të gjera në drejtim të marrjes së informacionit të nevojshëm nga departamentet. Si rregull, procesi i formalizimit të nevojave dhe krijimit të kontabilitetit të menaxhimit ndodh me pjesëmarrjen e konsulentëve të jashtëm, të cilët janë gjithashtu pjesë e grupit të punës.

Në procesin e krijimit të kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

· identifikimi i zonave funksionale në të cilat pritet ndërtimi ose ristrukturimi i kontabilitetit të menaxhimit;

· identifikimin e elementeve të kontabilitetit të brendshëm ekzistues në organizatë brenda zonave funksionale të identifikuara dhe vlerësimin e përshtatshmërisë së tyre ndaj proceseve ekonomike që ndodhin në të vërtetë, si dhe nevojave për informacion të menaxhmentit;

· zhvillimi i konceptit të kontabilitetit të menaxhimit në organizatë dhe një plan veprimi për ndërtimin e tij;

· zhvillimi i një strukture për fushat e përgjegjësisë së menaxherëve;

· përcaktimi i elementeve kryesore të sistemit të kontabilitetit të menaxhimit dhe rregullimi i tyre;

· Zbatimi i një sistemi të kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë dhe mbështetja konsultative e procesit të zbatimit.

Kërkesa më e rëndësishme për funksionimin efektiv të sistemit të kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë është mbështetja e tij rregullatore. Në procesin e krijimit të kontabilitetit të menaxhimit, është zhvilluar një "Rregullor për kontabilitetin dhe raportimin e menaxhimit", i cili duhet të pasqyrojë:

· qëllimet dhe objektivat e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit, parimet bazë të ndërtimit të tij, konceptet bazë;

· përshkrimi i strukturës së qendrave të përgjegjësisë;

· Përbërja e treguesve të kontrolluar nga qendrat e përgjegjësisë dhe algoritmi për përcaktimin e tyre;

· formularët e dokumenteve parësore dhe dokumentet raportuese;

· procedurat për përgatitjen dhe përpunimin e dokumenteve parësore;

· Orari i rrjedhës së dokumenteve të kontabilitetit të menaxhimit.

Pas përfundimit të përgatitjes së rregulloreve, fillon faza e zbatimit të sistemit të kontabilitetit të menaxhimit. Zbatimi përfshin trajnimin e punonjësve; testimi i procedurave të kontabilitetit të menaxhimit mbi të dhënat reale nga një cikël kontabël me pjesëmarrjen e zhvilluesve; rregullimi i rregulloreve bazuar në rezultatet e përdorimit të tyre provë; miratimi i rregulloreve; përshtatja e sistemeve ekzistuese ose zbatimi i sistemeve të reja të automatizimit.

Përfundime në pjesën e dytë

1. Kostot janë përdorimi i një burimi të caktuar për të arritur një qëllim të caktuar. Kostot shoqërohen gjithmonë me një objekt specifik. Gjatë analizimit të kostove të prodhimit përdoren sistemet e kostos me tre dhe dy elementë Sistemi me tre elementë përbëhet nga kostot direkte të lëndëve të para, materialeve dhe përbërësve, kostot direkte të punës dhe kostot indirekte ose të përgjithshme të prodhimit. Sistemi i kostos me dy elementë përbëhet nga kostot direkte për lëndët e para, materialet dhe komponentët, ose kostot direkte të materialit dhe kostot e konvertimit. Kostot e konvertimit nuk janë asgjë më shumë se shuma e kostove direkte të punës dhe kostove indirekte.

2. Të gjitha divizionet e ndërmarrjeve janë divizione strukturore. Çdo divizion drejtohet nga një menaxher i cili është përgjegjës për aktivitetet e tij; prandaj çdo departament mund të quhet qendër përgjegjësie. Menaxherët e qendrave të përgjegjësisë kanë nevojë për informacion në lidhje me aktivitetet e njësisë që raporton tek ata. Përveç informacionit historik për inputet (kostot) dhe outputet, menaxherët kanë nevojë për informacion rreth inputeve dhe outputeve të planifikuara në të ardhmen. Gjatë organizimit të kontabilitetit, vëmendje e veçantë i kushtohet zërave të kostos që kontrollohen vetëm pjesërisht në këtë nivel. Duke marrë parasysh këtë, në kontabilitetin analitik dhe raportimin kostot ndahen në dy grupe: të kontrollueshme dhe të pakontrollueshme. Bazuar në të dhënat aktuale të kontabilitetit për çdo qendër përgjegjësie, kontabilisti përgatit rregullisht një raport të performancës. Raporti i ekzekutimit të buxhetit ofron një mundësi për të vlerësuar aktivitetet e qendrave të përgjegjësisë

3. Qëllimi kryesor i kostos direkte është të jetë baza e informacionit për vendimet sipërmarrëse. Mjeti i punës i kostos direkte është analiza e marrëdhënies midis vëllimeve të prodhimit, kostove bruto (kostos) dhe fitimit, të cilën e kemi marrë parasysh në llogaritjen e pikës zero të fitimit.

4. Qasja për organizimin e një sistemi kontabël të menaxhimit optimal në një ndërmarrje të caktuar mund të jetë e ndryshme. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit mund të mos jetë në kontakt me kontabilitetin dhe të mos funksionojë me tregues financiarë. Vendimi për konfigurimin e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit duhet të merret nga drejtuesi i organizatës, bazuar në nevojat ekzistuese të informacionit për nevojat e menaxhimit dhe burimet e disponueshme që mund të përdoren për të ndërtuar një sistem informacioni të brendshëm.

PËRFUNDIM

Në procesin e punës për temën e lëndës, u bënë përfundime dhe përgjithësime sipas pjesëve kryesore strukturore të punës.

1. Bazat teorike dhe metodologjike për studimin e përmbajtjes dhe specifikave të kontabilitetit të menaxhimit bënë të mundur përcaktimin e veçorive karakteristike të tij

Kompleksiteti në rritje i biznesit dhe nevoja për të marrë vendime menaxheriale në një mjedis dinamik dhe të vështirë për t'u parashikuar, kanë çuar në procesin e transformimit të kontabilitetit tradicional në një sistem për përpunimin dhe analizimin e informacionit financiar.Me qëllim që një biznes të zhvillohet dhe të përballojë konkurrencës, menaxheri duhet të ketë një pasqyrë të plotë dhe të qartë të aktiviteteve financiare të ndërmarrjes. Menaxhimi është i pamundur pa informacion ose një grup informacioni për gjendjen e sistemit të menaxhuar, veprimet e kontrollit dhe mjedisin e jashtëm. Kontabiliteti i menaxhmentit është një fushë njohurish dhe fushë veprimtarie që lidhet me formimin dhe përdorimin e informacionit ekonomik për menaxhim brenda një subjekti ekonomik (ndërmarrje, firmë, bankë, etj.). Qëllimi i tij është të ndihmojë menaxherët (menaxherët) të marrin vendime të shëndosha ekonomikisht; objektivat kryesore të organizimit të kontabilitetit të menaxhimit janë orientimi drejt arritjes së një qëllimi të paracaktuar të sipërmarrjes, nevoja për të ofruar opsione alternative për zgjidhjen e problemit, pjesëmarrja në zgjedhjen e opsioni optimal dhe në llogaritjen e ekzekutimit të parametrave të tij normativë, fokusi në identifikimin e devijimeve nga parametrat e specifikuar të performancës, interpretimin e devijimeve të identifikuara dhe analizën e tyre.

Sipas qëllimit të synuar, sistemet e kontabilitetit të menaxhimit mund të ndahen në kontabilitet strategjik për menaxhimin e lartë të ndërmarrjeve, kompanive, firmave dhe kontabilitetit aktual për menaxhimin e brendshëm. Një pjesë integrale e këtij lloji të kontabilitetit është diagnostikimi operacional i aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Kontabiliteti i menaxhimit ka rrënjë perëndimore dhe është një gjë e re në vendin tonë. Por në Perëndim, kjo fushë e njohurive praktike ka evoluar për një kohë mjaft të gjatë. Në ekonominë kombëtare, kontabiliteti i menaxhimit është përdorur për më pak se një dekadë.

2. Është e pamundur të paraqiten të gjitha fushat e analizës në kontabilitetin e menaxhimit që synojnë zgjidhjen e problemeve të një organizate të caktuar brenda kornizës së një projekti kursi, kështu që u zgjodhën fushat bazë të përdorura në kontabilitet - analiza e kostos, analiza nga qendrat e përgjegjësisë, direkt kostoja.

Gjatë analizimit të kostove të prodhimit përdoren sistemet e kostos me tre dhe dy elementë Sistemi me tre elementë përbëhet nga kostot direkte të lëndëve të para, materialeve dhe përbërësve, kostot direkte të punës dhe kostot indirekte ose të përgjithshme të prodhimit. Sistemi i kostos me dy elementë përbëhet nga kostot direkte për lëndët e para, materialet dhe komponentët, ose kostot direkte të materialit dhe kostot e konvertimit. Kostot e konvertimit nuk janë asgjë më shumë se shuma e kostove direkte të punës dhe kostove indirekte.

Të gjitha divizionet e ndërmarrjeve janë divizione strukturore. Menaxherët e qendrave të përgjegjësisë kanë nevojë për informacion në lidhje me aktivitetet e njësisë që raporton tek ata. Përveç informacionit historik për inputet (kostot) dhe outputet, menaxherët kanë nevojë për informacion rreth inputeve dhe outputeve të planifikuara në të ardhmen. Gjatë organizimit të kontabilitetit, vëmendje e veçantë i kushtohet zërave të kostos që kontrollohen vetëm pjesërisht në këtë nivel. Duke marrë parasysh këtë, në kontabilitetin analitik dhe raportimin kostot ndahen në dy grupe: të kontrollueshme dhe të pakontrollueshme. Bazuar në të dhënat aktuale të kontabilitetit për çdo qendër përgjegjësie, kontabilisti përgatit rregullisht një raport të performancës. Raporti i ekzekutimit të buxhetit ofron një mundësi për të vlerësuar aktivitetet e qendrave të përgjegjësisë

Qëllimi kryesor i kostos direkte është të jetë baza e informacionit për vendimet sipërmarrëse. Mjeti i punës i kostos direkte është analiza e marrëdhënies midis vëllimeve të prodhimit, kostove bruto (kostos) dhe fitimit, të cilën e kemi marrë parasysh në llogaritjen e pikës zero të fitimit.

Qasja për organizimin e një sistemi kontabël të menaxhimit optimal në një ndërmarrje të caktuar mund të jetë e ndryshme. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit mund të mos jetë në kontakt me kontabilitetin dhe të mos funksionojë me tregues financiarë. Vendimi për konfigurimin e sistemit të kontabilitetit të menaxhimit duhet të merret nga drejtuesi i organizatës, bazuar në nevojat ekzistuese të informacionit për nevojat e menaxhimit dhe burimet e disponueshme që mund të përdoren për të ndërtuar një sistem informacioni të brendshëm.

Bibliografi

1. Ligji i Ukrainës "Për Kontabilitetin dhe Raportimin Financiar në Ukrainë", Nr. 996-XIV, datë 16 korrik 1999;

2. Adamov N., Konceptet, thelbi dhe funksionet e kontabilitetit të menaxhimit//Gazeta financiare e datës 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Kontabiliteti i menaxhimit: parimet dhe praktika. Per. nga anglishtja / Ed. UNE JAM NE. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Financa dhe Statistika, 2002;

4. Golov S.F. Pamja menaxheriale. – K.: Libra, 2003;

5. Drury K. Kontabiliteti i kostos duke përdorur metodën standarde-kosto. Per. nga anglishtja Ed. N.D. Eriashvili. – M: Audit, UNITET, 1998;

6. Desyatkina I.V. Kontabiliteti i Menaxhimit. Një kurs i shkurtër leksionesh Pjesa 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivashkevich V.B. Kontabiliteti i menaxhimit. – M: Ekonomist, 2003;

8. Karpova T.P. Bazat e kontabilitetit të menaxhimit. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Kontabiliteti i Menaxhimit. M: UNITET, - 2003;

10. Murymov A.A., Themelimi dhe ristrukturimi i kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë//Teoria dhe praktika e kontabilitetit financiar dhe menaxherial, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Hyrje në menaxhimin dhe kontabilitetin e prodhimit, M: Shtëpia Botuese Williams, 2001.

ANEKSI 1

Tabela 2.2.

Kriteret për marrjen e vendimeve për vëllimin dhe strukturën e prodhimit.

Shkalla e mbulimit për njësi të ngushtë

Përzgjedhja është bërë në rend zbritës të shkallës së mbulimit për njësi të hakmarrjes së ngushtë:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Shtojca 2

Tabela 2.3.

Kriteret për marrjen e vendimeve për kufirin më të ulët të çmimit.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problemi i programimit linear:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legjenda: pj - çmimi për produktet e tipit j; rpj - kosto variabile standarde për prodhimin e produkteve të tipit j; Rfix - kosto fikse; pz - kufiri i poshtëm i çmimit të kontratës shtesë; rpz - kosto variabile për njësi prodhimi; Δrpz është rritja e kostove variabile e shkaktuar nga ekzekutimi i kontratës; ΔKR – kosto shtesë fikse të shkaktuara nga zbatimi i një kontrate shtesë (në muaj); Tz është numri i muajve në të cilët ndodhin kosto shtesë fikse; xi - vëllimi i kontratës; pj - çmimi për produktet e tipit j, të përjashtuar nga programi i prodhimit për të përmbushur një kontratë shtesë; rpj - kosto variabile e produkteve të llojit j; tEj është konsumi i ngushtë për njësi të produktit të përjashtuar të tipit j; tEz - konsumi i ngushtë për njësi të kontratës shtesë; MD - fitimi total marxhinal (shuma për të gjitha llojet e produkteve); xj është vëllimi i planifikuar i shitjeve të produkteve të tipit j; Tj është vëllimi i disponueshëm i j-të ngushticës; tij është nevoja për një pengesë të tipit i për të prodhuar produkte të tipit j; xhj është vëllimi i kërkesës për produkte të tipit j.

Oriz. 10.2. Fazat dhe procedurat për organizimin e sistemeve të kontabilitetit të menaxhimit Oriz. 10.3. Sekuenca e kontabilitetit për transaksionet duke përdorur metodën e kostos së bazuar në porosi Oriz. 10.4. Marrëdhëniet ndërmjet sistemeve të kostos dhe metodave të përcaktimit të kostos së prodhimit Oriz. 10.5. Shfaqja grafike e pikës së ndalimit Oriz. 10.6. Një sistem i plotë buxhetesh për një organizatë industriale Oriz. 10.7. Struktura e shërbimit të kontabilitetit të menaxhimit

Pas studimit të këtij kapitulli, do të jeni në gjendje të:

di:

Sistemet e kontabilitetit të një organizate si një ent ekonomik, karakteristikat e tyre kryesore;

Sistemet dhe metodat bazë të kontabilitetit të menaxhimit;

Parimet e formimit të qendrave të përgjegjësisë;

te jesh i afte te:

Llogaritni dhe analizoni kostot e produktit dhe merrni vendime të informuara bazuar në të dhënat e kontabilitetit dhe kontabilitetit të menaxhimit;

Vlerësoni efektivitetin e përdorimit të sistemeve të ndryshme të kontabilitetit;

të ketë aftësi (fitoni përvojë):

Aplikimi i metodave dhe metodave për organizimin e kontabilitetit të kostos, llogaritja e kostos me qëllim të menaxhimit të proceseve të biznesit dhe rezultateve të performancës;

Përdorimi i metodave moderne të grupimit të kostove sipas llojit, vendit të formimit dhe qendrave të përgjegjësisë, metodave për llogaritjen e kostove të prodhimit dhe shitjes, duke marrë parasysh karakteristikat e llojeve të ndryshme të aktiviteteve;

Organizimi i kontabilitetit të menaxhimit në ndërmarrje, duke monitoruar rezultatet e aktiviteteve të qendrave të saj të përgjegjësisë.

Pas studimit të këtij kapitulli, do të keni:

Aftësia për të marrë parasysh pasojat e vendimeve dhe veprimeve të menaxhimit nga një pozicion i përgjegjësisë sociale (OK-20);

Kompetencat dhe përgjegjësitë bazuar në delegimin e tyre (PC-2);

Gatishmëria për të zhvilluar procedura dhe metoda kontrolli (PC-3);

Aftësia për të vlerësuar kushtet dhe pasojat e vendimeve organizative dhe menaxheriale (PC-8);

Aftësia për të pasur një mënyrë ekonomike të të menduarit (përsa i përket perceptimit të ekonomisë së një organizate përmes sistemit të saj të kontabilitetit) (PC-26);

Aftësia për të vlerësuar efektivitetin e përdorimit të sistemeve të ndryshme të kontabilitetit të kostos dhe shpërndarjes;

Të ketë aftësi në llogaritjen dhe analizimin e kostove të produktit dhe aftësinë për të marrë vendime të informuara menaxheriale bazuar në të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit (PC-41).

Në kushtet moderne të tregut, konkurrueshmëria dhe efikasiteti i çdo njësie ekonomike varet kryesisht nga miratimi në kohë i vendimeve të menaxhimit për ndryshimet në vëllimet e prodhimit, asortimentin dhe cilësinë e produkteve, si dhe nga politika e tij e çmimeve. Detyrat më të rëndësishme të praktikës moderne të menaxhimit janë zhvillimi dhe zbatimi i vendimeve që synojnë arritjen e qëndrueshmërisë financiare dhe ekonomike dhe efikasitetit të organizatës. Pavarësia e subjekteve ekonomike nënkupton përgjegjësi të lartë për vendimet e menaxhimit të marra. Pasiguria e mjedisit të jashtëm, dinamizmi dhe paqëndrueshmëria e tij sjellin shumë rreziqe për organizatën, gjë që rrit rolin e informacionit ekonomik në vendimmarrjen e menaxhmentit dhe justifikon rreptësinë e kërkesave për sistemin e informacionit të organizatës.

Në kushtet moderne, në fushën e informacionit të një organizate, ekzistojnë, si rregull, katër sisteme të kontabilitetit, qëllimi i të cilave është të plotësojnë nevojat e informacionit të përdoruesve të informacionit ekonomik në nivele të ndryshme (Fig. 10.1.
).

Siç shihet nga figura, në vendet perëndimore, përfshirë Shtetet e Bashkuara, sistemi i kontabilitetit përfshin katër lloje të kontabilitetit. Në vendin tonë, sistemi i kontabilitetit ekonomik përfshin gjithashtu katër lloje kontabiliteti, secila prej të cilave kryen funksionet e veta specifike dhe formon një bllok informacioni përkatës. Informacioni i gjeneruar në sistemin e kontabilitetit që është zhvilluar në vendin tonë mund të ndahet në katër kategori kryesore:

• informacionin e nevojshëm për menaxhimin operacional të organizatës;
• informacion që pasqyron gjendjen aktuale financiare të organizatës;
• informacioni i nevojshëm për përgjithësim brenda një rajoni, industrie ose vendi në tërësi;
• informacioni i krijuar për qëllime tatimore.

Të gjitha llojet e kontabilitetit që përbëjnë sistemin e kontabilitetit të organizatës janë furnizues të një sërë informacionesh të nevojshme për vendimmarrje. Në qendër të flukseve të informacionit në organizatat ruse është sistemi i kontabilitetit, pasi ju lejon të gjeneroni informacione për gjendjen reale të punëve të një entiteti ekonomik. Në kushtet moderne të zhvillimit ekonomik, roli i të dhënave raportuese si një burim informacioni të besueshëm dhe objektiv për rezultatet e aktiviteteve financiare dhe ekonomike po rritet ndjeshëm.

Informacioni i nevojshëm për menaxhimin operacional të një organizate përdoret nga menaxherët në nivele të ndryshme për të siguruar menaxhimin aktual dhe operacional të burimeve (mikroekonomia). Të dhënat më domethënëse në këtë sistem janë të dhënat për sasinë e kostove për prodhimin dhe shitjet e produkteve, koston për njësi të prodhimit, raportin e vëllimit të produkteve të shitura, koston dhe fitimin e tij, sasinë e të ardhurave dhe shpenzimeve të pritshme si. si rezultat i zbatimit të kontratave, transaksioneve, investimeve dhe parashikimeve të planifikuara, niveli i përfitimit të llojeve të reja të produkteve. Ky fluks informacioni formohet brenda kornizës së të ashtuquajturit kontabilitet menaxherial. Informacioni i brendshëm ekonomik përmban sekrete tregtare, vëllimi i tij për menaxherët në nivele të ndryshme është i kufizuar nga fushëveprimi i kompetencës së tyre të drejtpërdrejtë, dhe qasja në lloje të ndryshme të informacionit të kontabilitetit rregullohet nga kryerja e detyrave funksionale nga menaxherët.

Le të shqyrtojmë veçoritë e secilit lloj kontabiliteti të përfshirë në sistemin e kontabilitetit perëndimor.

Kontabiliteti financiar kryen funksionet e kontabilitetit të sistemit, i ndërtuar në përputhje me parimet dhe normat e standardeve ndërkombëtare. Objektivi i kontabilitetit financiar është përgatitja e pasqyrave financiare që mund të përdoren si nga përdoruesit e jashtëm ashtu edhe nga ata të brendshëm. Në të njëjtën kohë, përdoruesit e jashtëm të informacionit kontabël mund të jenë pronarë dhe kreditorë të aksioneve (si real ashtu edhe potencial), furnitorë, blerës, përfaqësues të shërbimeve tatimore, etj.

Kontabiliteti tatimor i siguron organizatës informacion mbi përdorimin e saktë dhe të plotë të përfitimeve tatimore dhe përcakton zgjedhjen e politikave të kontabilitetit. Në varësi të metodave të kontabilitetit dhe vlerësimit të aktiveve të zgjedhura në të, formohen tregues të ndryshëm të bilancit dhe raportimit. Për të përmirësuar treguesit e performancës, organizata përpiqet të minimizojë shumën totale të pagesave tatimore brenda kornizës së ligjit.

Çdo organizatë në kushtet e marrëdhënieve të tregut padyshim ka nevojë për informacione analitike operacionale që karakterizojnë përdorimin racional të burimeve të prodhimit, mundësinë e investimit në to dhe përfitimin e aktiviteteve ekonomike dhe financiare të organizatës. Këto probleme mund të zgjidhen duke përdorur kontabiliteti i menaxhimit, siç dëshmohet nga praktika aktuale në vendet e zhvilluara ekonomikisht.

Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit përdor të gjitha llojet e informacionit që mblidhet, matet, përpunohet dhe transmetohet për përdorim të brendshëm tek menaxhmenti dhe ata menaxherë që mund të zhvillojnë dhe marrin vendime të informuara menaxheriale.

Kontabiliteti i Menaxhimitështë një sistem për gjenerimin e informacionit të destinuar për marrjen e vendimeve të menaxhimit që synojnë arritjen e qëllimeve të të gjithë organizatës. Zhvillimi i kontabilitetit të menaxhimit shoqërohet me ndërlikimin e strukturës së organizatave, diversifikimin e produkteve dhe nevojën për të ruajtur sekretet tregtare për kostot dhe fitimet në një mjedis konkurrues.

Sipas ekspertëve perëndimorë dhe disa rusë, kontabiliteti i menaxhimit është një vazhdim logjik i zhvillimit të kontabilitetit (financiar) dhe evolucionit të tij. Sidoqoftë, kjo deklaratë nuk është e padiskutueshme, pasi këto dy sisteme të kontabilitetit përballen me detyra të ndryshme në shumë aspekte, gjë që përcakton dallimet midis kontabilitetit (financiar) dhe kontabilitetit të menaxhimit, kryesore prej të cilave janë paraqitur në formën e karakteristikave krahasuese të kontabilitetit (financiare). dhe kontabilitetin e menaxhimit në Shtojcën 11.

Nga pikëpamja e kontabilitetit, menaxhimi dhe llojet e tjera të kontabilitetit bazohen në pothuajse të njëjtin grup të dhënash parësore, por ato përfaqësojnë interpretimin dhe mishërimin e tyre të ndryshëm në informacione të ndryshme përfundimtare. Megjithatë, kontabiliteti i menaxhimit duhet të jetë i orientuar drejt së ardhmes, d.m.th. ofrojnë aftësinë për të parashikuar gjendjen e ardhshme bazuar në informacionin e identifikuar më parë.

Duke marrë parasysh sa më sipër, konsideroni sistemin e kontabilitetit të organizatës si strukturë me shumë nivele.

Në nivelin e parë, bazë janë: kontabiliteti, kontabiliteti operativ, financiar.

Në nivelin e dytë - kontabiliteti tatimor dhe statistikor.

Në nivelin e tretë - kontabiliteti i menaxhimit.

Rrjedha kryesore e informacionit bie në kontabilitetin, kontabilitetin operacional dhe financiar. Në nivelet tatimore dhe statistikore, informacioni përmbledhës përpunohet sipas rregullave të përcaktuara me ligj (rregulloret e kontabilitetit, kodi tatimor i Federatës Ruse, rregullat ndërkombëtare të kontabilitetit, etj.) dhe transmetohen përdoruesit e jashtëm(aksionarët, kreditorët, autoritetet rregullatore qeveritare dhe tatimore, etj.). Informacioni nga niveli i parë dhe i dytë, i përcaktuar me rregullore të brendshme (urdhra, metoda, etj.), transferohet në nivelin tjetër të kontabilitetit të menaxhimit. Në këtë nivel, informacioni analizohet dhe transmetohet në një formë të caktuar përdoruesit e brendshëm(menaxherë në nivele të ndryshme, themelues, pjesëmarrës dhe pronarë të pronës së organizatës). Informacioni në fazën e kontabilitetit të menaxhimit duhet të ketë vetinë e rëndësisë, d.m.th. informacioni, duke kaluar nëpër sistemin e kontabilitetit të menaxhimit, përpunohet në një mënyrë të caktuar, transformohet dhe merr formën e nevojshme dhe të paracaktuar.

Në ekonominë moderne, është e qartë se marrëdhëniet moderne ekonomike dhe mekanizmi i marrëdhënieve të tregut po bëhen më komplekse, shfaqja e instrumenteve të reja të tregut, metodave dhe mjeteve të menaxhimit të aktiviteteve ekonomike dhe financiare, të cilat së bashku krijuan nevojën për informacion shtesë për të siguruar funksionimin e suksesshëm të organizatës në këto kushte. Ndryshime të rëndësishme kanë ndodhur në teknologjinë, teknologjinë dhe organizimin e prodhimit. Janë shfaqur më shumë lloje të produktit, metodat e prodhimit të tij dhe opsionet për kombinimin e tyre. Kostot dhe, në shumë aspekte, rezultatet e aktiviteteve tani varen jo aq shumë nga përpjekjet dhe aftësitë individuale të një personi, por nga niveli teknik i prodhimit, produktiviteti i makinerive dhe pajisjeve të përdorura. Numri i opsioneve për zgjidhjen e problemeve në zhvillim është rritur dhe kostoja e një vendimi të gabuar të menaxhimit është rritur.

Është e qartë se menaxhimi i brendshëm (i brendshëm) kërkon një sistem të ri për gjenerimin e informacionit për analizën, përzgjedhjen dhe justifikimin e vendimeve të tilla. Kishte nevojë të riorientohej qëllimi kryesor i kontabilitetit ekonomik për të kënaqur nevojat e brendshme. Zgjerimi i gamës së aktiviteteve ka krijuar nevojën për informacion shtesë.

Kontabiliteti i menaxhimit nganjëherë quhet kontabilitet i brendshëm, i cili përfshin një sistem kontabiliteti i prodhimit. Kontabiliteti i prodhimit përfshin një sistem të mbledhjes, regjistrimit, përmbledhjes dhe përpunimit të informacionit mbi kostot e prodhimit, të sistemuar sipas kritereve të caktuara, monitorimin e gjendjes së tyre dhe llogaritjen e kostos së prodhimit. Formimi i treguesve të prodhimit dhe aktivitetit ekonomik të një organizate në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit është një sekret tregtar i organizatës, një sekret i kompanisë.

Nëse kontabiliteti konsiderohet si një e tërë, nga një këndvështrim funksional, atëherë kontabiliteti është një funksion i menaxhimit të prodhimit, që konsiston në marrjen, regjistrimin, grumbullimin, përpunimin e informacionit për faktet reale të veprimtarisë ekonomike, rezultatet e tyre, burimet e përdorura etj. Një informacion i tillë është i nevojshëm për organet qeveritare në të gjitha nivelet për të marrë vendime të informuara. Rezultati i organizimit të kontabilitetit të menaxhimit duhet të jetë aftësia për të marrë informacion në lidhje me gjendjen e secilit proces biznesi në çdo kohë në kohë reale. Në këtë rast, operatori i kontabilitetit menaxherial vepron si subjekt i kontabilitetit të menaxhimit, dhe informacioni i kontabilitetit vepron si objekt.

Kështu, kontabiliteti i menaxhimit është një sistem për gjenerimin e informacionit të caktuar dhe përdorimin e tij brenda një ndërmarrje për të marrë vendime menaxheriale.

Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme të kuptohet se është në këtë kuptim, domethënë në kuptimin e një sistemi të caktuar për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, që fjala "kontabilitet" duhet të përdoret në lidhje me këtë aktivitet. Informacioni i mbledhur nga sistemi i kontabilitetit të menaxhimit nuk mund të dorëzohet nga kontabiliteti (financiar), pasi ai ka qëllime dhe objektiva krejtësisht të ndryshëm.

Kontabiliteti i menaxhimit është lidhja midis procesit të kontabilitetit dhe menaxhimit të ndërmarrjes.

Në kuadrin e kontabilitetit të menaxhimit, kryhet standardizimi, planifikimi, kontrolli i aktiviteteve prodhuese të organizatës, vlerësimi i rezultateve të arritura dhe zhvillimi i rekomandimeve për të ardhmen.

Kontabiliteti i menaxhimit është një drejtim i pavarur i kontabilitetit ekonomik të një organizate, i cili i siguron aparatit të saj menaxhues informacionin e përdorur për planifikimin, kontrollin dhe vlerësimin e organizatës në tërësi dhe ndarjeve strukturore të saj.

Inventari është një nga faktorët e rëndësishëm që ndikon në efikasitetin e prodhimit. Norma e stokut është sasia minimale e burimeve materiale që duhet të jenë në ndërmarrje ose organizata për një proces normal furnizimi. Dhe me qëllim të organizimit të bazuar shkencërisht të furnizimit të prodhimit me burimet e nevojshme materiale, rezervat e prodhimit në ndërmarrje krijohen në mënyrë të planifikuar, dhe sasia e standardizuar e tyre përcaktohet me llogaritje brenda kufijve të nevojës për të siguruar funksionimin ritmik të ndërmarrjes.

Prandaj, planifikimi - aktiviteti profesional i hartimit të vlerësimeve të kostos, monitorimit të zbatimit të tyre dhe matjes së rezultateve të performancës - është i nevojshëm për çdo organizatë, pavarësisht se në cilën zonë ekziston. Çdo organizatë, pavarësisht nga forma e saj ligjore, forma e pronësisë dhe lloji i veprimtarisë, kërkon menaxhim të kualifikuar të burimeve njerëzore, materiale dhe financiare. Krijimi i një mekanizmi efektiv për një menaxhim të tillë lehtësohet shumë nga organizimi i kontabilitetit të menaxhimit.

Një pikë tjetër e rëndësishme gjatë përcaktimit të thelbit të kontabilitetit të menaxhimit është analitikiteti i informacionit. Në sistemin e kontabilitetit të menaxhimit, informacioni mblidhet, grupohet, identifikohet, studiohet, d.m.th. analizuar në mënyrë që të zhvillohet vendimi më i përshtatshëm i menaxhimit për organizatën për momentin. Për shembull, efikasiteti i aktiviteteve të prodhimit mund të përcaktohet duke përdorur të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit (në veçanti të prodhimit) duke krahasuar kostot aktuale dhe standarde dhe rezultatet nga shpenzimet e bëra.

Përcaktimi i thelbit të kontabilitetit të menaxhimit lehtësohet duke marrë parasysh një sërë karakteristikash që e karakterizojnë atë si një sistem integral informacioni dhe kontrolli të një ndërmarrje: vazhdimësia, qëllimi, plotësia e mbështetjes së informacionit, përdorimi i ligjeve objektive ekonomike, ndikimi në objektet e menaxhimit nën ndryshimi i kushteve të jashtme dhe të brendshme.

Kështu, kontabiliteti i menaxhimit është një pjesë integrale e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Ai është krijuar për të ofruar procesin e gjenerimit të informacionit për:

• monitorimi i efikasitetit të aktiviteteve aktuale të organizatës në tërësi dhe në kontekstin e ndarjeve të saj individuale, llojeve të aktiviteteve dhe sektorëve të tregut;
• planifikimi i strategjisë dhe taktikave të ardhshme për kryerjen e aktiviteteve ekonomike dhe financiare në përgjithësi dhe operacionet individuale të biznesit, duke optimizuar përdorimin e burimeve materiale, të punës dhe financiare të organizatës;
• matjen dhe vlerësimin e efikasitetit të biznesit në përgjithësi dhe sipas ndarjes së organizatës, duke llogaritur nivelin e përfitimit të llojeve individuale të produkteve, punëve, shërbimeve, sektorëve dhe segmenteve të tregut;
• rregullimin e vendimeve të menaxhimit të marra gjatë procesit të prodhimit dhe shitjes së produkteve, mallrave dhe shërbimeve, duke ulur subjektivitetin në procesin e vendimmarrjes në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Parimet kryesore të kontabilitetit të menaxhimit:

1) orientimi drejt arritjes së detyrës,

2) nevoja për të ofruar zgjidhje alternative për të,

3) pjesëmarrja në llogaritjen e parametrave rregullator të opsionit optimal dhe në monitorimin e zbatimit të tij,

4) fokusimi në identifikimin e devijimeve nga parametrat e specifikuar të performancës,

5) interpretimi i devijimeve të identifikuara dhe analiza e tyre.

Është gjithashtu e nevojshme të respektohen parimet e përgjithshme të gjenerimit të informacionit për menaxhimin:

Parimi i avancimit të të dhënave për marrjen e vendimeve të menaxhimit,

Parimi i përgjegjësisë për pasojat e tij.

Në të njëjtën kohë, një vlerësim i saktë i shpenzimeve dhe të ardhurave të ardhshme është shumë më i rëndësishëm sesa një deklaratë e mundësive të humbura. Në të njëjtën kohë, nëse nuk ka përgjegjësi për rezultatet e biznesit në të gjitha nivelet e menaxhimit, mbajtja e kontabilitetit të menaxhimit nuk ka shumë kuptim.

Një nga kërkesat e standardeve ndërkombëtare të kontabilitetit të menaxhimit është ajo integriteti dhe qartësia. Kontabiliteti i menaxhimit duhet të jetë sistematik edhe kur mbahet pa përdorimin e dokumenteve parësore, një sistem llogarish dhe regjistrim të dyfishtë. Konsistenca në këtë rast nënkupton unitetin e parimeve për pasqyrimin e informacionit kontabël, ndërlidhjen e regjistrave kontabël dhe raportimin e brendshëm, duke siguruar, nëse është e nevojshme, koordinimin e të dhënave të tij me treguesit kontabël dhe raportues.

Qartësia e informacionit të kontabilitetit të menaxhimit sigurohet duke pasqyruar rezultatet e analizës së treguesve të marrë në regjistrat kontabël, duke paraqitur të dhënat në formën e tabelave analitike, grafikëve, etj. Të dhënat nga kontabiliteti i menaxhimit të organizuar mirë bëjnë të mundur identifikimin e fushave me rrezik më të madh, pengesave në aktivitetet e organizatës, llojeve joefektive ose jofitimprurëse të produkteve dhe shërbimeve dhe metodave për zbatimin e tyre. Ato përdoren për të përcaktuar gamën më fitimprurëse të produkteve dhe punëve për kushte të caktuara, çmime dhe tarifa për shitjen e tyre, kufijtë e zbritjes në kushte të ndryshme shitjesh dhe pagese për të vlerësuar efektivitetin e kostove shtesë dhe racionalitetin e investimeve kapitale. Vetëm sipas të dhënave të kontabilitetit të menaxhimit mund të zgjidhni opsionin më të mirë për zgjidhjen e problemeve të ndryshme të prodhimit dhe menaxhimit.

Informacioni është informacion rreth personave, objekteve, fakteve, ngjarjeve, fenomeneve dhe proceseve që zgjerojnë kuptimin e objektit të studimit. Informacioni i kontabilitetit të menaxhimit në praktikë, shpesh bëhet fjalë për identifikimin e devijimeve të treguesve aktualë nga ata të llogaritur, jo vetëm në lidhje me sasinë e kostove të prodhimit, por edhe me devijime në standardet e aksioneve, çmimet, kushtet e pagesës etj. Bazuar në informacionin për devijimet, merren masa për eliminimin e shkaqeve që bëjnë që kostot aktuale të prodhimit të tejkalojnë kostot standarde, humbjen e fitimit dhe pronës.

Më poshtë përdoren në kontabilitetin e menaxhimit: llojet e informacionit:

Sasiore dhe jo sasiore;

Kontabiliteti dhe jokontabiliteti;

E plotë dhe e paplotë.

Kërkesat e mëposhtme zbatohen për informacionin e kontabilitetit të menaxhimit:

Synimi (për marrës të veçantë në përputhje me nivelin e tyre të gatishmërisë dhe hierarkisë);

Efikasiteti (brenda një afati kohor që ju lejon të merrni drejtimin tuaj dhe të merrni vendime menaxheriale);

Mjaftueshmëria (në masën e nevojshme për një vendim drejtues);

Analiticiteti (duhet të përmbajë të dhëna të shprehura të analizës);

Fleksibilitet dhe iniciativë (sigurimi i plotësisë së informacionit në ndryshimin e situatave të menaxhimit);

Dobia (tërhiqni vëmendjen në zonat me rrezik të mundshëm);

Efikasitet i mjaftueshëm (kostot e mbledhjes dhe përpunimit të informacionit nuk duhet të tejkalojnë efektin ekonomik të përdorimit të tij).

Informacioni i kontabilitetit të menaxhimit është konfidencial dhe kërkon mbrojtje, e cila përfshin:

• një ndarje e qartë e personelit me kompetenca të caktuara në varësi të detyrave që zgjidhen (problemi i lokaleve);
• kufizimi i aksesit të punonjësve dhe personave të paautorizuar;
• kufizim i rreptë i aksesit në informacion;
• kërkesat e rritura për punonjësit për të garantuar sigurinë e informacionit.

Informacioni i prodhimit përdoret në një sërë procedurash të kontabilitetit të menaxhimit vetëm si një bazë informacioni për llogaritjen e treguesve, standardeve dhe vlerësimeve financiare. Të dhënat e kontabilitetit nuk duhet të jenë të dëmshme për aktivitetet e menaxhimit, por duhet të jenë të dobishme për ta. Menaxherët përdorin informacionin e kontabilitetit si një bazë informacioni kur zgjidhin problemet e menaxhimit të një organizate.

Nga pikëpamja e ngritjes së kontabilitetit të menaxhimit në një organizatë, është e nevojshme të theksohet universaliteti i saj. Kontabiliteti i menaxhimit mund të futet në të gjitha ndërmarrjet dhe organizatat që kanë kosto dhe inventarë në depo, dhe gjatë lëvizjes së tyre nëpër fazat e ciklit të prodhimit në magazinë e produktit të përfunduar. Ato përfshijnë lëndët e para, si produkt i industrive nxjerrëse, bujqësisë; materialet që i janë nënshtruar përpunimit paraprak si në vetë ndërmarrjen ashtu edhe në të tjerët (produkte gjysëm të gatshme - boshllëqe, falsifikime, derdhje, pjesë, montime, etj.); Burimet e punës - masa e punës së gjallë që ka ndërmarrja aktualisht, përdorimi i burimeve të punës në procesin e aktiviteteve të qëllimshme dhe rezultati i punës.

Të dhënat e kontabilitetit të menaxhimit janë të destinuara kryesisht për administrimin e organizatës - personelin e menaxhimit, menaxherët, drejtuesit. Për secilën prej tyre, përbërja e informacionit përcaktohet në varësi të funksioneve që kryen dhe pozicionit që zë. Për menaxherët, për shembull, informacioni më i rëndësishëm është shuma dhe norma e fitimit, përshtatshmëria e fondeve, kostoja dhe përfitimi i produkteve individuale.

Lënda e kontabilitetit të menaxhimit janë aktivitetet prodhuese të organizatës dhe ndarjet (segmentet) strukturore të saj individuale, të quajtura qendra përgjegjësie.

Në kontabilitetin e menaxhimit, si rregull, ka katër lloje qendrash përgjegjësie:

Qendrat e kostos;

Qendrat e të Ardhurave;

Qendrat e fitimit;

Qendrat e investimeve.

Ky klasifikim bazohet në kriterin e përgjegjësisë financiare të menaxherëve, gjerësinë e kompetencave të tyre dhe plotësinë e përgjegjësisë që u është caktuar.

Qendra e kostos është një njësi strukturore e një organizate në të cilën është e mundur të organizohet standardizimi, planifikimi dhe llogaritja e kostove të prodhimit për të monitoruar, kontrolluar dhe menaxhuar kostot e burimeve të prodhimit, si dhe për të vlerësuar përdorimin e tyre. Menaxheri ka sasinë më të vogël të autoritetit menaxherial. Ai është përgjegjës vetëm për shpenzimet e bëra. Sistemi i kontabilitetit të menaxhimit mat dhe regjistron kostot hyrëse në qendrën e përgjegjësisë. Puna e qendrës së kostos kryhet në dy drejtime:

• duke marrë rezultatin maksimal në një nivel të caktuar investimi.
• investimet e nevojshme për të arritur një rezultat të caktuar sillen në një nivel minimal.

Qendra e të ardhurave është një njësi strukturore e një organizate, menaxheri i së cilës është përgjegjës për gjenerimin e të ardhurave, por nuk është përgjegjës për kostot. Aktivitetet e drejtuesit të kësaj qendre vlerësohen në bazë të të ardhurave të fituara, prandaj, detyra e menaxhimit në këtë fushë është të regjistrojë rezultatet e aktiviteteve të qendrës në prodhim. Qëllimet e qendrës së të ardhurave janë të mbetet konkurruese dhe të gjenerojë fitime.

Një qendër fitimi është një njësi strukturore e një organizate, drejtuesi dhe menaxherët e së cilës janë njëkohësisht përgjegjës si për të ardhurat ashtu edhe për kostot. Ai merr vendime si për sasinë e burimeve të konsumuara ashtu edhe për sasinë e të ardhurave të pritshme.

Qëllimi i një qendre fitimi është të marrë fitim maksimal përmes kombinimit optimal të parametrave të burimeve të investuara, vëllimit të produkteve, cilësisë dhe çmimit të tyre. Efikasiteti i qendrës vlerësohet nga treguesi ekonomik - fitimi. Rritja e fitimit stimulohet nga përzgjedhja e saktë e treguesve që karakterizojnë aktivitetin e biznesit të divizionit.

Qendra e Investimeve- një njësi strukturore e një organizate, menaxherët e së cilës jo vetëm kontrollojnë kostot dhe të ardhurat e divizioneve të tyre, por gjithashtu monitorojnë efektivitetin e përdorimit të fondeve të investuara në to. Ata kanë të drejtë të marrin vendime investimi në lidhje me projekte individuale. Drejtuesi i qendrës ka autoritetin më të madh në menaxhim dhe mban përgjegjësinë më të lartë për vendimet e marra.

Objektet e kontabilitetit të menaxhimit:

Kostot e organizatës (aktuale dhe kapitale) dhe divizionet e saj (qendrat e përgjegjësisë financiare);

Rezultatet e veprimtarisë së ndërmarrjes në tërësi dhe qendrat e përgjegjësisë financiare;

Çmimi i brendshëm, i cili përfshin përdorimin e çmimeve të transferimit;

Buxhetimi;

Raportimi i brendshëm.

Metodat e përdorura në kontabilitetin e menaxhimit:

Elementet e metodës kontabël (financiare) të kontabilitetit (llogaritë dhe regjistrimi i dyfishtë, inventari dhe dokumentacioni, përmbledhja e bilancit, raportimi) - janë paraqitur në kreun 1 të tekstit shkollor;

Metoda e indeksit (statistika);

Teknikat e analizës ekonomike (analiza faktoriale);

Metodat matematikore (korrelacioni, programimi linear, metoda e katrorëve më të vegjël).

Izolimi ekonomik dhe pavarësia e organizatave kontribuon objektivisht në ndërlikimin e orientimit të tyre në sistemin e marrëdhënieve ekonomike dhe rritjen e rëndësisë. funksionet e kontrollit organizimi. Zbatimi i këtij funksioni sigurohet nga kontabiliteti i menaxhimit, detyra e të cilit është të përpilojë raporte të brendshme. Siç është vërejtur tashmë, informacioni i paraqitur në to ka për qëllim si për pronarët e organizatës ashtu edhe për menaxherët e saj, d.m.th. për përdoruesit e brendshëm. Këto raporte përmbajnë informacion jo vetëm dhe jo aq për gjendjen e përgjithshme financiare të ndërmarrjes, por edhe për gjendjen e punëve drejtpërdrejt në zonën e prodhimit. Përmbajtja e raporteve ndryshon në varësi të qëllimit të tyre dhe nivelit të menaxherit që kërkon një raport specifik.

Konceptet e kontabilitetit të menaxhimit:

1) koncepti themelor - një pasqyrim i besueshëm dhe i ndërgjegjshëm i fakteve të jetës ekonomike, përputhshmëria e informacionit me gjendjen aktuale të punëve në organizatë;

2) koncepti themelor i kontabilitetit të menaxhimit është përparësia e përmbajtjes mbi formën, e cila shpall përparësinë e përmbajtjes ekonomike ndaj formës juridike kur përfshin lloje të ndryshme të informacionit në sistemin e kontabilitetit.

Në përputhje me këto koncepte, parimet e kontabilitetit(Tabela 10.1).

Emri i parimit

Tabela 10.1

Parimet e kontabilitetit të menaxhimit

480 fshij. | 150 UAH | $7,5 ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacioni - 480 RUR, dorëzimi 10 minuta, rreth orës, shtatë ditë në javë dhe pushime

Meirieva Madina Ayupovna. Zhvillimi i mbështetjes metodologjike për kontabilitetin dhe analizën e burimeve njerëzore të një organizate tregtare: aspekti strategjik: aspekti strategjik: dis. ...kand. ekon. Shkenca: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 f. RSL OD, 61:07-8/1111

Prezantimi

KAPITULLI 1. ASPEKTET TEORIKE DHE METODOLOGJIKE TË KONTABILITETIT TË BURIMEVE NJERËZORE TË NJË ORGANIZATË TREGTARE 15

1.1. Burimet njerëzore si objekt kontabël 15

1.2.Aspekte metodologjike të kontabilitetit të burimeve njerëzore dhe koncepti i pasqyrimit të tyre në pasqyrat financiare të një organizate tregtare 31

1.3 Veçoritë e organizimit të kontabilitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore 47

KAPITULLI 2. ZHVILLIMI I MBËSHTETJES METODOLOGJIKE PËR ANALIZËN E BURIMEVE NJERËZORE TË NJË ORGANIZATË TREGTARE 63

2.1. Studimi i gjendjes aktuale të mbështetjes metodologjike për analizimin e përdorimit të burimeve njerëzore të një organizate tregtare 63

2.2. Karakteristikat e analizës së burimeve njerëzore në ndërmarrjet e prodhimit dhe përpunimit të naftës 77

2.3. Hulumtimi mbi zhvillimin e metodave për analizën strategjike të burimeve njerëzore jashtë vendit 93

KAPITULLI 3. PËRMIRËSIMI I MBËSHTETJES METODOLOGJIKE PËR KONTABILITETI DHE ANALIZA E BURIMEVE NJERËZORE 108

3.1. Kontabiliteti i menaxhimit strategjik si bazë për menaxhimin e burimeve njerëzore 108

3.2. Përmirësimi i metodologjisë për kontabilitetin e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore 125

3.3 Zhvillimi i metodave për analizën strategjike të burimeve njerëzore 139

KONKLUZION 157

REFERENCAT 166

SHTOJCA 189

Hyrje në veprën

Kontrolli ekonomik me cilësi të lartë përfshin menaxhimin efektiv të burimeve ekonomike të një organizate tregtare bazuar në të dhënat e krijuara në sistemin e kontabilitetit. Organizata moderne e biznesit tani shihet si më shumë se sa shuma e parave të investuara në biznes. Burimet njerëzore, politika e një organizate tregtare në tregun e punës dhe njohuritë e akumuluara po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme. Kjo është e realizueshme nëpërmjet ndërveprimit të funksioneve të tilla të menaxhimit si kontabiliteti, kontrolli, analiza, rregullimi dhe planifikimi i burimeve njerëzore.

Në menaxhimin strategjik, koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore (MBNJ), i cili u ngrit në vitet 80 të shekullit të 20-të dhe u shndërrua në konceptin e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore, është bërë i përhapur. Sistemi tradicional i menaxhimit të burimeve njerëzore nuk kontribuon plotësisht në optimizimin e tyre dhe efikasitetin e subjekteve ekonomike. Në këtë drejtim, po përditësohen çështjet e përmirësimit të metodave të kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore të fokusuara në marrjen e vendimeve të menaxhimit në këtë fushë.

Të dhënat e kontabilitetit shërbejnë si bazë për marrjen e vendimeve të menaxhimit për menaxhimin e burimeve njerëzore. Nga ana tjetër, strategjia dhe taktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore parashtrojnë kërkesa për formimin e informacionit kontabël në seksionet dhe perspektivat e nevojshme. Në këtë drejtim, zhvillimi i sistemeve të reja jo tradicionale për kontabilitetin dhe menaxhimin e burimeve njerëzore, studimi i problemeve të rritjes së karakteristikave të cilësisë dhe natyrës analitike të informacionit rreth tyre është një nga problemet urgjente të teorisë dhe praktikës.

Kontabiliteti i burimeve njerëzore ka bazën e vet metodologjike, e cila është teoria e kapitalit njerëzor dhe intelektual. Për zhvillimin e teorisë së kapitalit njerëzor, T. Schultz në 1979 dhe G. Becker në 1992 u nderuan me çmimin Nobel. Për shkak të rëndësisë dhe rëndësisë së problemeve që lidhen me burimet njerëzore, Shoqata Amerikane e Kontabilitetit (AAA) krijoi Komitetin mbi Kontabilitetin e Burimeve Njerëzore (Komiteti për Kontabilitetin e Burimeve Njerëzore). Në vitin 1973, ky komitet përcaktoi Kontabilitetin e Burimeve Njerëzore (HRA) si "procesin e identifikimit dhe vlerësimit të të dhënave të burimeve njerëzore dhe më pas komunikimit të informacionit që rezulton me palët e interesuara".

Instituti i Punës në Amerikë (WIA) e përkufizon kontabilitetin e burimeve njerëzore si: “zhvillimi i një kuadri teorik që shpjegon natyrën dhe përcaktuesit e vlerës së njerëzve nga këndvështrimi i organizatave formale; zhvillimi i metodave të vlefshme dhe të besueshme për vlerësimin e vlerës dhe vlerës së njerëzve për organizatat; hartimin e mbështetjes organizative për zbatimin e metodave të propozuara të vlerësimit.”

Ekzistojnë tre qasje për kontabilitetin e burimeve njerëzore:

Qasja e kostos (kontabiliteti i kostos);

Qasja e vlerës (duke marrë parasysh efektin);

Kosto-vlera.

Megjithatë, në kontekstin e konceptit të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore, kontabiliteti i burimeve njerëzore është një koncept shumë më i gjerë që nuk kufizohet në kontabilitetin e punës dhe pagave. Gjithnjë e më shumë shkencëtarë janë të prirur të mendojnë për nevojën për të konsideruar burimet njerëzore si një aset dhe jo si një shpenzim.

Kostot e punësimit të punës, kostot e arsimimit, trajnimit dhe rikualifikimit të personelit, pagat pasqyrohen në kontabilitet. Në shumicën e rasteve, këto shpenzime konsiderohen si shpenzime operative. Megjithatë, kompanitë japoneze dhe gjermane i shohin kostot e personelit si investime afatgjata që sjellin fitime të larta.

Nevoja për të zgjidhur çështjet metodologjike të kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore, zhvillimi i pamjaftueshëm praktik i çështjeve të kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore të një organizate moderne tregtare përcaktoi rëndësinë dhe rëndësinë e veçantë të studimit.

Autorët e mëposhtëm vendas dhanë një kontribut të rëndësishëm në studimin e problemeve të metodologjisë për llogaritjen e burimeve njerëzore të organizatave tregtare: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V. , Kerimov V.E., Karpova T. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. dhe të tjerë.

Çështjet e analizës së burimeve njerëzore janë pasqyruar në veprat e shkencëtarëve të tillë si Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragosi F.B., Fatkhutdinova dhe të tjerët.

Midis autorëve të huaj, kërkimi dhe zhvillimi duhet të theksohen nga Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., et al.

Në Federatën Ruse përdoret një qasje e bazuar në kosto dhe kontabiliteti i burimeve njerëzore nuk është plotësisht i organizuar në krahasim me vendet e huaja, si Amerika, Japonia, Britania e Madhe etj. Aktualisht burimet njerëzore reflektohen në mënyrë indirekte në kontabilitet. Të dhënat analitike të kontabilitetit bëjnë të mundur vlerësimin e numrit të burimeve njerëzore në një organizatë tregtare, pagat në kontekstin e secilit punonjës, si dhe kontributin e tij në aktivitetin ekonomik në formën e kohës së punuar dhe të dhënave për prodhimin e produkteve (punë, shërbime). Në bilancin e gjendjes, të dhënat për burimet njerëzore pasqyrohen në formën e kostove të punës - në bilancin e aktiveve dhe llogaritë e organizatës të pagueshme ndaj personelit - në anën e detyrimit. Formulari nr. 2 “Pasqyra e fitimit dhe humbjes” pasqyron të dhënat për koston e produkteve, punimeve, shërbimeve, një nga elementët e të cilave është kostoja e punës.

Burimet njerëzore janë asetet më të vlefshme të një organizate, përkatësisht njerëzit që individualisht dhe kolektivisht kontribuojnë në arritjen e qëllimeve organizative. Një qasje e re për të konsideruar burimet njerëzore si një objekt të kontabilitetit të menaxhimit strategjik është se ato konsiderohen si aktive jo-materiale dhe procesi i përdorimit të tyre reflektohet duke përdorur llogaritë e kostos dhe llogaritë e amortizimit.

Çështjet e kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore në kushtet ruse, megjithë potencialin e akumuluar teorik dhe praktik të huaj dhe vendas, problemet e zhvillimit të metodave të kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore nuk janë studiuar mjaftueshëm, gjë që kërkon kërkime të mëtejshme shkencore në këtë drejtim.

Rëndësia e këtij problemi, rëndësia e tij shkencore dhe praktike dhe, në të njëjtën kohë, zhvillimi i pamjaftueshëm në kushtet ruse, përcaktuan zgjedhjen e temës së hulumtimit të disertacionit, qëllimin dhe objektivat e tij.

Qëllimi dhe objektivat e studimit. Qëllimi i punës është të zhvillojë qasje për të përmirësuar kontabilitetin dhe analizën e burimeve njerëzore të organizatave tregtare. Qëllimi i vendosur përcaktoi realizueshmërinë e zgjidhjes së detyrave të mëposhtme:

të vlerësojë qasjet ekzistuese metodologjike për kontabilitetin e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore dhe të justifikojë drejtimet për përmirësimin e tyre;

eksplorojnë zhvillimin e mbështetjes metodologjike për analizën e burimeve njerëzore të një organizate tregtare;

zhvillojnë qasje të reja për përmirësimin e kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore të një organizate tregtare.

Objekti dhe lënda e kërkimit. Objekti i studimit është metodologjia e kontabilitetit të menaxhimit strategjik dhe analiza e burimeve njerëzore. Si objekt studimi u zgjodhën operacionet e biznesit të kryera në organizata tregtare në lidhje me burimet njerëzore. Objekti i zbatimit praktik të hulumtimit ishte OJSC Ingushneftegazprom, si dhe degët e saj BSDU Malgobekneft dhe Karabulak OGDP.

Baza teorike dhe metodologjike është dhënë nga studime që përbëjnë dispozitat konceptuale të mësimeve ekonomike dhe kontabilitetit të drejtimeve të ndryshme për problemin në studim, aktet legjislative, materialet rregullatore dhe rekomandimet brenda industrisë.

Hulumtimi u krye në kuadër të Pasaportës së specialitetit të Komisionit të Lartë të Vërtetimit 08.00.12 - kontabilitet, statistika, seksioni 1 Kontabiliteti dhe analiza ekonomike, pika 1.8. Kontabiliteti në organizata të formave të ndryshme organizative dhe ligjore, të gjitha sferat dhe industritë, klauzola 1.9 Analiza e investimeve, financiare dhe menaxheriale.

Aparatet instrumentale dhe metodologjike. Për të zgjidhur problemet e caktuara, analizën dhe sintezën, metodat induktive dhe deduktive, metodat e analizës krahasuese, vertikale, horizontale, analizën e koeficientëve, grupimin e të dhënave, metodat e balancës, analizën e faktorëve, qasjet logjike dhe sistematike, vëzhgimin, dialektik, statistikor, të përdorura nga bota u përdorën si mjete.shkenca në njohjen e dukurive socio-ekonomike dhe lejimin e studimit sa më të plotë të problemeve në studim.

Baza e informacionit dhe empirike u formua në bazë të akteve legjislative dhe rregulloreve që rregullojnë organizimin e kontabilitetit të burimeve njerëzore në organizatat tregtare të Federatës Ruse, rregulloret legjislative dhe të industrisë (departamentale), rekomandimet metodologjike dhe udhëzimet që specifikojnë standardet e kontabilitetit në përputhje me industrinë. dhe veçori të tjera, standarde ndërkombëtare të kontabilitetit dhe raportimit, materiale nga revista periodike, studime monografike nga ekonomistë vendas dhe të huaj, të dhëna nga një studim analitik i kryer nga aplikanti bazuar në të dhënat e kontabilitetit të OJSC Ingushneftegazprom.

Hipoteza pune. Modeli modern i konkurrencës së një organizate tregtare bazohet në parimin e përdorimit efektiv, ruajtjes dhe zhvillimit të burimeve njerëzore, pa një kontabilitet të vendosur mirë, është e pamundur të zhvillohen dhe zbatohen me sukses strategjitë në këtë fushë, ndërkohë që ne propozojmë të konsiderohen burimet njerëzore si asete jo-materiale dhe pasqyrojnë procesin e përdorimit të tyre duke përdorur llogaritë e kostos dhe llogaritë e amortizimit, dhe jo si shpenzime, ndërsa shpenzimet për punësimin e fuqisë punëtore, arsimimin, trajnimin dhe rikualifikimin e personelit, pagat - si investime afatgjata që sjellin të larta. fitimet.

Dispozitat kryesore të paraqitura për mbrojtje:

1. Për të marrë vendime menaxheriale gjatë zbatimit të strategjisë së organizatës, metodat e kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore duhet të jenë adekuate për të. Drejtimet që ne propozojmë për përmirësimin e kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore përfshijnë organizimin e kontabilitetit të menaxhimit strategjik dhe analizën strategjike të burimeve njerëzore në ndërmarrje. Si pjesë e mbështetjes kontabël dhe analitike për menaxhimin e burimeve njerëzore të një organizate, e cila përfshin një metodologji për kontabilitetin e burimeve njerëzore, koncepte për pasqyrimin e burimeve njerëzore në kontabilitet dhe raportim, një sistem për monitorimin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës dhe metodologjike. mbështetja, metodat dhe teknikat për analizimin e burimeve njerëzore, krijohen informacione përkatëse për burimet njerëzore, të nevojshme si për përdoruesit e jashtëm ashtu edhe për ata të brendshëm të pasqyrave financiare.

2. Burimet njerëzore janë pasuria më e vlefshme e një organizate tregtare. Një qasje e re në studimin e burimeve njerëzore si objekt i kontabilitetit të menaxhimit strategjik është se ato konsiderohen si aktive jo-materiale dhe procesi i përdorimit të tyre reflektohet duke përdorur llogaritë e kostos dhe llogaritë e amortizimit. Siç tregon përvoja, organizatat tregtare që bëjnë investime të konsiderueshme në arsim dhe trajnim profesional të personelit bëhen më konkurrueset, gjë që përfundimisht çon në rritjen e produktivitetit të punës dhe një përmirësim të cilësisë së jetës. Kontabiliteti i burimeve njerëzore mund të ofrojë informacion të vlefshëm, të kontribuojë në përmbushjen e funksionit të përgjegjshmërisë sociale të firmave ndaj punonjësve dhe të lejojë monitorimin e ndryshimeve në parametrat sasiorë dhe cilësorë të burimeve njerëzore (kapitalit njerëzor) në ekonomi në të dy nivelet mikro dhe makro. .

3. Analiza strategjike e burimeve njerëzore kryhet në dy drejtime: studimi i mjedisit të brendshëm të organizatës, d.m.th. analiza e brendshme dhe studimi i mjedisit të jashtëm të organizatës, d.m.th. analiza strategjike të jashtme, duke parashikuar krijimin e një sistemi monitorimi për faktorë të ndryshëm. Gjatë kryerjes së analizave strategjike të jashtme, është e nevojshme të studiohet ndikimi i një grupi faktorësh: politik dhe ligjor, ekonomik, sociokulturor, teknologjik. Analiza e brendshme strategjike e burimeve njerëzore përfshin analizimin e konkurrencës së personelit, studimin e kostove të burimeve njerëzore; sistemi ekzistues i nxitjes, përputhja e tij me objektivat strategjikë të një organizate tregtare, analiza e gjendjes dhe efektiviteti i veprimeve për kërkimin, tërheqjen dhe përzgjedhjen e punonjësve të nevojshëm, efektivitetin e punës në trajnimin parësor, trajnimin e avancuar dhe zhvillimin e personelit, studimin e gjendja e trajnimit, rikualifikimit, trajnimit të avancuar, zhvillimit të burimeve njerëzore, si dhe analizës së strategjisë dhe përshtatshmërisë së burimeve njerëzore të një organizate tregtare ndaj detyrave të zbatimit efektiv të saj.

4. Këshillohet që të përmirësohet metodologjia për analizimin e burimeve njerëzore në bazë të kryerjes së analizave strategjike në një organizatë tregtare. Thelbi i metodologjisë është që të studiohet mjedisi i një organizate tregtare, konkurrueshmëria e personelit, të vlerësohet organizimi i menaxhimit të burimeve njerëzore, strategjia dhe përshtatshmëria e burimeve njerëzore të një organizate tregtare me detyrat e zbatimit efektiv të saj. analizuar, dhe punën e personelit, sistemet e shpërblimit dhe motivimit, gjendja e marrëdhënieve të brendshme në organizata, etj. Analiza strategjike e burimeve njerëzore kryhet në këto fusha: 1. Analiza e faktorëve të jashtëm të mjedisit. 2. Analiza e konkurrencës së personelit 3. Analiza e numrit të planifikuar dhe aktual të punonjësve, strukturës statistikore dhe analitike të burimeve njerëzore, kostove të personelit. 4. Analiza e strategjisë dhe përshtatshmërisë së burimeve njerëzore të një organizate tregtare ndaj detyrave të zbatimit efektiv të saj.

Risia shkencore e hulumtimit të disertacionit qëndron në faktin se, nga pikëpamja e një qasjeje sistematike, janë zhvilluar dhe vërtetuar dispozita shkencore dhe metodologjike që synojnë përmirësimin e metodave të kontabilitetit dhe analizës së burimeve njerëzore në kontekstin e ndryshimit të faktorëve mjedisorë për zbatimin e politikave të synuara prodhuese dhe financiare.

Dispozitat kryesore të hulumtimit të disertacionit, të cilat karakterizojnë risinë shkencore dhe janë paraqitur për mbrojtje, përfshijnë si më poshtë:

Propozohet të bëhen shtesa në PBU 14/2000, duke parashikuar mundësinë e përdorimit, si një nga opsionet për llogaritjen e burimeve njerëzore, pasqyrimin e tyre në përbërjen e aktiveve jo-materiale, gjë që do të bëjë të mundur marrjen parasysh të burimeve njerëzore. .

Propozohet të përfshihen të dhëna shtesë në shënimin shpjegues të raportit vjetor për të shpalosur më plotësisht informacionin rreth burimeve njerëzore për përdoruesit e jashtëm të pasqyrave financiare:

1) në seksionin 3 "Informacion për personat e lidhur" - të dhëna për shumën e pagave dhe shumën e shpenzimeve që synojnë trajnimin e avancuar si pjesë e informacionit për transaksionet me personat e lidhur - anëtarë të bordit të drejtorëve;

2) në seksionin 6 "Ngjarjet pas datës së raportimit dhe faktet e mundshme të aktivitetit ekonomik" - informacion mbi burimet njerëzore, duke përfshirë: a) një përshkrim të shkurtër të ngjarjes pas datës së raportimit (fakt kontingjent) dhe një vlerësim të pasojave të saj në monetare kushtet për burimet njerëzore. Një ngjarje pas datës së raportimit mund të njihet si ndërprerja e një pjese të rëndësishme të aktiviteteve kryesore të organizatës nëse kjo nuk mund të parashikohej që nga data e raportimit; b) shumën e rezervës së fshirë në periudhën raportuese në lidhje me përmbushjen nga një organizatë tregtare të një detyrimi të kushtëzuar të njohur; shuma e papërdorur (tepërllogaritur) e rezervës së alokuar në periudhën raportuese për të ardhurat jo-operative të organizatës. Një fakt i kushtëzuar i aktivitetit ekonomik është shitja dhe përfundimi i çdo linje aktiviteti, mbyllja e divizioneve të organizatës ose zhvendosja e tyre në një rajon tjetër gjeografik. Për më tepër, ne propozojmë të zbulojmë informacione për burimet njerëzore. Duke përfshirë shumën e rezervës së formuar në lidhje me pasojat e faktit të kushtëzuar në fillim dhe në fund të periudhës raportuese;

3) në seksionin 7 “Të dhënat për treguesit më të rëndësishëm raportues sipas llojit të aktivitetit dhe tregjeve gjeografike” - informacion mbi kostot e burimeve njerëzore, duke përfshirë kostot e pagave dhe kostot e trajnimit të personelit si pjesë e informacionit nga segmentet operative;

4) në seksionin 10 "Dinamika e treguesve më të rëndësishëm të raportimit dhe procedura për llogaritjen e koeficientëve analitikë" - informacion shtesë analitik në lidhje me burimet njerëzore për përdoruesit e jashtëm të pasqyrave financiare, në veçanti, koeficientin e kualifikimeve të punonjësve, koeficientin e përdorimit të punonjësve. kualifikimet, koeficienti i përdorimit të specializimit të punonjësve, koeficienti i kohëzgjatjes së shërbimit në organizatë.

Është zhvilluar një rregullore e brendshme për kontabilitetin e menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore të një organizate tregtare, e cila përfshin seksionet e mëposhtme: Dispozitat e përgjithshme; Vlerësimi i burimeve njerëzore; Zhvlerësimi i burimeve njerëzore; Shpalosjet e kontabilitetit që mundësojnë përfshirjen e burimeve njerëzore në kontabilitetin e menaxhimit strategjik.

Propozohet të përdoren llogaritë e kontabilitetit të menaxhimit 31-33 për të pasqyruar kostot e burimeve njerëzore: llogaria 31 - “Kostot e blerjes së burimeve njerëzore”, ku përfshihen kostot e punësimit të personelit dhe pagave; llogaria 32 - “Taksa e unifikuar sociale”; llogaria 33 - “Kostot e trajnimit”, ku përfshihen kostot e një organizate tregtare për trajnimin dhe rikualifikimin e personelit.

Një metodologji për analizën strategjike të burimeve njerëzore është zhvilluar dhe testuar duke përdorur shembullin e OJSC Ingushneftegazprom, thelbi i së cilës është që të studiohet mjedisi i një organizate tregtare, konkurrenca e personelit, strategjitë dhe përshtatshmëria e burimeve njerëzore të organizatës për të. analizohen detyrat e zbatimit efektiv të tij, vlerësohet organizimi i menaxhimit të burimeve njerëzore, si dhe puna e personelit, sistemet e shpërblimit dhe motivimit, gjendja e marrëdhënieve të brendshme etj. Analiza strategjike e burimeve njerëzore kryhet në këto faza: 1. Analiza e faktorëve të jashtëm të mjedisit. 2. Analiza e konkurrencës së personelit 3. Analiza e numrit të planifikuar dhe aktual dhe strukturës statistikore dhe analitike të burimeve njerëzore dhe kostove të personelit. 4. Analiza e strategjisë dhe përshtatshmërisë së burimeve njerëzore të një organizate tregtare ndaj detyrave të zbatimit efektiv të saj.

Rëndësia praktike e studimit qëndron në faktin se rezultatet e tij teorike dhe metodologjike janë sjellë në përfundime dhe rekomandime praktike të përdorura në praktikën ekonomike të një numri organizatash tregtare të Republikës së Ingushetisë. Zhvillimet e mëposhtme mund të zbatohen në aktivitetet ekonomike të organizatave:

Skema e rafinuar për llogaritjen e pagave të burimeve njerëzore;

Një plan i përditësuar i rrjedhës së dokumenteve për të dhënat e personelit, përdorimin e kohës së punës dhe zgjidhjet me personelin për pagat;

Një qasje për organizimin e kontabilitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë tregtare, duke lejuar krijimin e një sistemi të integruar të kontabilitetit financiar, menaxhues dhe tatimor;

Metodologjia e analizës strategjike të burimeve njerëzore, duke marrë parasysh specifikat e veprimtarive të ndërmarrjeve prodhuese dhe përpunuese të naftës.

Miratimi i rezultateve të hulumtimit. Dispozitat kryesore të hulumtimit të disertacionit u prezantuan në konferenca shkencore dhe praktike ndërrajonale, ndëruniversitare të mbajtura në vitet 2002-2006. Përfundimet dhe rezultatet e punës së disertacionit përdoren në mësimin e disiplinave “Kontabilitet (Raportim (Financiar)”, “Standardet Ndërkombëtare të Raportimit Financiar”, “Analiza Ekonomike në Industri”, “Kontabilitet (Financiar)” për studentët e Universitetit Shtetëror Ingush. Rezultatet e marra përdoren në procesin e trajnimit të kontabilistëve profesionistë në Qendrën Universitare Shtetërore Institucionale për Studime të Avancuara dhe mund të përdoren gjithashtu në sistemin e certifikimit, trajnimit dhe rikualifikimit të audituesve. Rezultatet kryesore të studimit u zbatuan në ndërmarrjet e prodhimit të naftës dhe industrisë së përpunimit të naftës të Republikës së Ingushetisë: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autori botoi 6 vepra me një vëllim të përgjithshëm prej 20,16 f.

Struktura logjike dhe shtrirja e disertacionit. Disertacioni përbëhet nga një hyrje, 3 kapituj, një përfundim dhe një bibliografi që përfshin 266 burime. Vepra përmban 12 figura, 28 tabela, 17 formula dhe 43 shtojca.

Burimet njerëzore si objekt kontabël

Kështu, ne po flasim, nga njëra anë, për marrjen parasysh të një numri treguesish të pasqyruar në kontabilitet në mënyrë indirekte (për shembull, numri i punonjësve, sasia e kohës që ata kanë punuar, sasia e punës së kryer1), dhe nga ana tjetër. nga ana, për pasqyrimin në kontabilitetin e kostove të punës dhe të pagueshme të punës, buxhetit për tatimin mbi të ardhurat personale, fondet ekstrabuxhetore etj.

Në këtë rast, objekt i kontabilitetit janë shpenzimet e shtyra dhe puna në vazhdim.

Me ardhjen e një fuqie punëtore shumë të kualifikuar dhe të arsimuar, si dhe në lidhje me rritjen e procedurave të riorganizimit si bashkimet dhe blerjet, çështjet e kontabilitetit të burimeve njerëzore dhe vlerësimi i tyre po bëhen më të rëndësishme. Të dhënat e kontabilitetit shërbejnë si bazë për marrjen e vendimeve të menaxhimit për menaxhimin e burimeve njerëzore. Nga ana tjetër, strategjia dhe taktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore parashtrojnë kërkesa për formimin e informacionit kontabël në seksionet dhe perspektivat e nevojshme. Në menaxhimin strategjik, koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore (MBNJ), i cili u ngrit në vitet 80 të shekullit të 20-të dhe u shndërrua në konceptin e MBNJ strategjike, është bërë i përhapur. Një analizë krahasuese e interpretimeve të shkencëtarëve të ndryshëm të konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe konceptit të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore u krye nga ne në Shtojcat 1-2). "Menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore" kuptohet si: "veprime që ndikojnë në sjelljen e punonjësve individualë në procesin e formulimit dhe plotësimit të nevojave strategjike të organizatës". Ekziston një interpretim sipas të cilit menaxhimi strategjik i burimeve njerëzore kuptohet si një skemë e qëndrueshme për përdorimin e planifikuar të burimeve njerëzore dhe veprime që synojnë të sigurojnë që kompania të arrijë qëllimet e saj. E gjithë kjo kërkon zhvillimin e qasjeve të reja për kontabilitetin e burimeve njerëzore në përputhje me konceptin e menaxhimit strategjik.

Theksi kryesor në menaxhimin e kompanive të huaja të naftës dhe gazit është në përdorimin efikas të çdo burimi dhe, para së gjithash, të atyre njerëzore. Orientimi i lëndës së parë të ekonomisë dhe bollëku në dukje i pafund i burimeve natyrore na kanë rrënjosur zakonin të besojmë se burimet tona janë të pashtershme dhe nuk kërkohet asnjë përpjekje për ta bërë përdorimin e tyre më efikas. Burimet njerëzore, si çdo tjetër, në Rusi perceptohen si diçka që mund të përdoret pafundësisht pa menduar për përmirësimin dhe zhvillimin e tyre. Në të njëjtën kohë, aftësia e një organizate tregtare për t'iu përgjigjur në mënyrë fleksibile dhe efektive ndryshimeve në mjedis dhe vazhdimisht të transformohet në përputhje me to del në pah. Konkurrueshmëria e një organizate tregtare në terma afatgjatë përcaktohet kryesisht nga personeli i trajnuar mirë, i kualifikuar dhe i motivuar.

Sipas R. Shagiev dhe N. Dyakova, modeli modern i konkurrencës së një korporate të naftës dhe gazit bazohet në parimin e përdorimit efektiv, ruajtjes dhe zhvillimit të burimeve njerëzore.

Kontabiliteti është një nga funksionet më të rëndësishme të procesit të menaxhimit. Pa kontabilitet të vendosur mirë të burimeve njerëzore, është e pamundur të zhvillohen dhe zbatohen me sukses strategjitë në këtë fushë. Kontabiliteti për punonjësit e organizatave dhe pagat është një pjesë integrale e sistemit të kontabilitetit të çdo organizate moderne tregtare. Megjithatë, në kontekstin e konceptit të MBNJ strategjike, kontabiliteti i burimeve njerëzore është një koncept shumë më i gjerë që nuk kufizohet në kontabilitetin e punës dhe të pagave. Gjithnjë e më shumë shkencëtarë janë të prirur të mendojnë për nevojën për të konsideruar burimet njerëzore si një aset dhe jo si një shpenzim.

Për shkak të rëndësisë dhe rëndësisë së problemeve që lidhen me burimet njerëzore, Shoqata Amerikane e Kontabilitetit (AAA) krijoi Komitetin për Kontabilitetin e Burimeve Njerëzore. Në vitin 1973, ky komitet përcaktoi "Kontabilitetin e burimeve njerëzore (HRA)" si "procesin e identifikimit dhe vlerësimit të të dhënave të burimeve njerëzore dhe më pas komunikimit të informacionit që rezulton me palët e interesuara". Instituti Amerikan i Punës (Instituti i Punës në Amerikë, WIA),

Studimi i gjendjes aktuale të mbështetjes metodologjike për analizimin e përdorimit të burimeve njerëzore të një organizate tregtare

Shkathtësia dhe shumëllojshmëria e situatave ekonomike dhe prodhuese shtrojnë shumë detyra autonome për analizën e treguesve të punës. Ato mund të zgjidhen duke përdorur teknika analitike të përgjithshme dhe specifike. Për të përmirësuar metodat ekzistuese dhe për të identifikuar avantazhet dhe disavantazhet, është e nevojshme të bëhet një analizë krahasuese e tyre.

Duke marrë parasysh vendin e burimeve njerëzore në sistemin e marrëdhënieve ekonomike, duhet theksuar se autorë të ndryshëm kanë këndvështrime të ndryshme për sistemin e treguesve të burimeve njerëzore.

Për shembull, Savitskaya G.V. përcakton që vëllimi dhe afati kohor i të gjithë punës, efikasiteti i përdorimit të pajisjeve, makinerive, mekanizmave dhe, si rezultat, vëllimi i prodhimit, kostoja e tij, fitimi dhe një sërë treguesish të tjerë ekonomikë varen nga furnizimi i ndërmarrjes me burimet e punës dhe efikasitetin e përdorimit të tyre. Objektivat kryesore të analizës janë të studiojë dhe vlerësojë sigurimin e ndërmarrjes dhe ndarjeve strukturore të saj me burime të punës në tërësi, si dhe sipas kategorisë dhe profesionit; përcaktimin dhe studimin e treguesve të qarkullimit të personelit; identifikimi i rezervave të burimeve të punës dhe përdorimi më i plotë dhe efektiv i tyre.

Profesor Baronenkova S.A. përcakton që analiza e punës dhe e pagave është e përqendruar në zgjidhjen e qëllimeve të tilla të menaxhimit si organizimi i rekrutimit të fuqisë punëtore; trajnimi i personelit; organizimi i duhur i punës, planifikimi i bilancit të kohës së punës; organizimi i luftës kundër kohës së humbur të punës; standardizimi i punës, kontrolli i devijimeve nga normat; organizimi i pagave; përdorimi racional dhe lufta kundër shpenzimeve joproduktive të fondit të pagave; sistemi i nxitjes së punës; produktiviteti i punës, rezervat për rritjen e tij; analiza e marrëdhënies ndërmjet ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave; përdorimi efikas i burimeve të punës.

Seksionet përbërëse të analizës së fuqisë punëtore: analiza e madhësisë dhe përbërjes së fuqisë punëtore; analiza e përdorimit të kohës së punës; analiza e produktivitetit të punës; analiza e shpenzimeve të fondit të pagave dhe pagave; analiza e marrëdhënies ndërmjet ritmeve të rritjes së produktivitetit të punës dhe pagave; rezerva për përdorim më të mirë të punës dhe fondit të pagave.

Profesor Bakanov M.I. dhe Sheremet A.D. besojnë se analiza e përdorimit të punës është një pjesë e rëndësishme e sistemit të analizës gjithëpërfshirëse ekonomike të aktiviteteve të një ndërmarrje. Detyrat kryesore të analizës së punës dhe pagave përfshijnë: 1) në fushën e përdorimit të punës - studimin e treguesve të numrit, dinamikës dhe arsyeve të lëvizjes së fuqisë punëtore, përbërjes, strukturës, nivelit të kualifikimit, të dhënave. mbi përdorimin e kohës së punës, intensitetin e punës së produkteve; përcaktimi i ndikimit të numrit të punëtorëve në zbatimin e planit të prodhimit; 2) në fushën e produktivitetit të punës - studimi i nivelit të arritur të produktivitetit të punës, dinamika e tij; përcaktimi i faktorëve intensivë dhe të gjerë të ndryshimit të produktivitetit të punës; identifikimin e rezervave për rritjen e produktivitetit të punës; vlerësimi i ndikimit të ndryshimeve në produktivitetin e punës në zbatimin e planit të prodhimit; 3) në fushën e përdorimit të fondit të pagave - vlerësimi i shkallës së vlefshmërisë së formularëve dhe sistemeve të shpërblimit të aplikuar; përcaktimi i madhësisë dhe dinamikës së pagave mesatare; kërkime mbi efektivitetin e formave ekzistuese të bonuseve; studimi i marrëdhënies ndërmjet normave të rritjes së pagave dhe produktivitetit të punës; identifikimi i rezervave për rritjen e efikasitetit të përdorimit të fondeve për paga.

Ne kemi studiuar qasjet e shkencëtarëve të ndryshëm të përdorur në analizën e burimeve njerëzore (Shtojca 18).

Në procesin e analizimit të treguesve të punës, përdoren një sërë metodash të veçanta. Ato pasqyrojnë specifikën e analizës së treguesve të punës, duke pasqyruar natyrën e saj sistemike, gjithëpërfshirëse. Sistematiciteti në analizën e punës përcaktohet nga fakti se proceset e punës konsiderohen si njësi të shumëllojshme, komplekse të brendshme, të përbëra nga palë dhe elementë të ndërlidhur. Në vazhdën e një analize të tillë identifikohen dhe studiohen lidhjet ndërmjet palëve dhe elementeve dhe konstatohet se si këto lidhje, si rezultat i ndërveprimit, çojnë në unitetin e procesit që studiohet në tërësinë e tij. Natyra sistematike e këtij lloj analize manifestohet gjithashtu në kombinimin, në tërësi, të të gjitha teknikave specifike të bazuara në arritjet e veta dhe arritjet e një sërë shkencash të lidhura (matematikë, statistikë, planifikim, menaxhim, etj.).

Aktualisht, në literaturën ekonomike dhe veprimtaritë praktike, dallohen metodat e mëposhtme të analizës së treguesve të punës, të cilët mund të ndahen në dy grupe: tradicionale dhe ekonomiko-matematikore (Fig. 2.1.1). E para përfshin ato metoda që janë përdorur pothuajse që nga ardhja e analizës. Shumë metoda dhe teknika matematikore hynë në rrethin e zhvillimeve analitike shumë më vonë, me prezantimin e kompjuterëve.

Metodat tradicionale për analizimin e treguesve të punës përfshijnë përdorimin e metodës së krahasimit, metodës së grupimit, metodës së indeksit, metodës së zëvendësimit të zinxhirit dhe metodës së bilancit.

Kontabiliteti i menaxhimit strategjik si bazë për menaxhimin e burimeve njerëzore

Kontabiliteti i menaxhimit strategjik është baza e informacionit për menaxhimin strategjik të burimeve njerëzore, e cila regjistron, përmbledh dhe paraqet të dhënat e nevojshme për marrjen e vendimeve të menaxhimit strategjik nga menaxherët e organizatave tregtare. Strategjia e organizatës përcakton objektivat globale dhe afatgjata të një organizate tregtare.

Çdo strategji e zgjuar duhet të zhvillohet profesionalisht, të shndërrohet në një vendim strategjik dhe vetëm atëherë të bëhet një udhërrëfyes veprimi për zbatimin e saj nga menaxherët dhe stafi i organizatës. Ekzistojnë parime themelore të menaxhimit strategjik të burimeve njerëzore.

I pari është parimi i largpamësisë shkencore-analitike dhe zhvillimit të strategjisë. Për të zhvilluar një vendim strategjik, nuk mjaftojnë vetëm dëshirat dhe largpamësia subjektive. Është e nevojshme të analizohen aktivitetet e mëparshme të organizatës, situata e përgjithshme në fushën e aktiviteteve të saj dhe dinamika e ndryshimeve të tyre. Një parashikim është gjithashtu i nevojshëm, dhe mundësisht zhvillimi i skenarëve për zhvillimin e organizatës në një afat të afërt dhe afatgjatë.

E dyta është parimi i marrjes parasysh dhe koordinimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm të zhvillimit të organizatës. Zhvillimi i një organizate përcaktohet nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Vendimet strategjike të marra në bazë të marrjes parasysh të ndikimit vetëm të faktorëve të jashtëm ose vetëm të brendshëm do të vuajnë në mënyrë të pashmangshme nga sistematika e pamjaftueshme, e cila, nga ana tjetër, do të çojë në vendime të gabuara. Por vendimet strategjike duhet të jenë të verifikuara dhe efektive për shkak të rëndësisë së tyre të veçantë, për faktin se pas tyre qëndrojnë drejtimet e zhvillimit dhe rezultatet e mëvonshme të veprimtarive jo vetëm të një individi, por edhe të organizatës në tërësi, mbi të cilat fati nga shumë punonjës varet.

E treta është parimi i pajtueshmërisë me strategjinë dhe taktikat e menaxhimit të një organizate. Kërkohet një strategji e provuar dhe taktika efektive. Në të njëjtën kohë, suksesi është i mundur vetëm nëse taktikat e organizatës korrespondojnë me strategjinë e saj, dhe formimi i strategjisë merr parasysh mundësitë reale të zgjidhjes së problemeve taktike.

E katërta është parimi i përparësisë së faktorit njerëzor. Gjatë zhvillimit të një strategjie zhvillimi, është e nevojshme të kuptohet se as strategjia dhe as taktikat e një organizate nuk mund të zbatohen nëse ato nuk perceptohen si një udhëzues për veprim nga personeli i saj.

Përveç kësaj, personeli i organizatës duhet të ketë aftësitë dhe cilësitë profesionale të nevojshme për të zbatuar vendimet strategjike. Prandaj, një nga detyrat kryesore me të cilat përballet menaxhmenti i organizatës është zgjedhja e personelit të aftë për të siguruar zbatimin e vendimeve të miratuara të menaxhimit dhe organizimi i menaxhimit efektiv të personelit për të zbatuar strategjinë e miratuar.

Duhet të theksohet gjithashtu se aktivitetet e një organizate moderne, si rregull, duhet të synojnë të kënaqin kërkesën e tregut të krijuar nga konsumatori. Ky është një aspekt tjetër që konfirmon prioritetin e faktorit njerëzor në aktivitetet e një organizate moderne.

Së pesti - parimi i sigurisë së strategjisë dhe organizimit të kontabilitetit dhe kontrollit strategjik. Për të siguruar një kuptim të qartë nga stafi i detyrave me të cilat përballen, të diktuara nga strategjia e menaxhimit, është e nevojshme që kjo strategji të ketë një formulim specifik dhe të kuptohet pa mëdyshje.

Siç e dini, praktika e menaxhimit të një organizate bazohet në parimin e reagimit dhe përshtatshmërinë e përgjigjes së menaxhmentit të organizatës ndaj. devijimet e shfaqura në rrjedhën e planeve të veprimit të miratuara nga organizata.

Feedback-u është i pamundur pa kontabilitet dhe kontroll efektiv të vendimeve strategjike të marra në organizatë. Efektiviteti i një sistemi të tillë kontabiliteti dhe kontrolli është gjithashtu i mundur vetëm nëse ka qëllime dhe vendime strategjike të formuluara qartë.

Gjatë përcaktimit të një strategjie, sipas mendimit tonë, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh parimet e mëposhtme.

E gjashta është parimi i përputhjes së strategjisë së organizatës me burimet e disponueshme. Nëse strategjia e organizatës nuk është e pajisur me burime dhe me burime nënkuptojmë jo vetëm lëndët e para, komponentët, energjinë, por edhe personelin, informacionin, partnerët e biznesit, imazhin etj., atëherë zbatimi i strategjisë, sado i mrekullueshëm të jetë ai. mund të jetë, rezulton të jetë pjesërisht ose plotësisht e pamundur.

Në fazën e zhvillimit të strategjisë, nuk është gjithmonë e mundur të vlerësohen me saktësi burimet që organizata mund të ketë në të ardhmen. Megjithatë, vlerësimet e parashikimit duhet domosdoshmërisht të ndodhin. Vetëm kur të jeni të sigurt se burimet e nevojshme për të arritur qëllimet tuaja strategjike do të jenë në dispozicion të organizatës, mund të filloni të punoni për zbatimin e tyre.