Politika e personelit. Pse është e nevojshme dhe si të zhvillohet? (Komissarova T.Yu.)

Data e postimit të artikullit: 08/08/2014

Siç thonë ata, personeli është gjithçka. Kjo thënie është ende e rëndësishme sot, pasi personeli i kualifikuar është komponenti më i rëndësishëm i suksesit të pothuajse çdo biznesi. Për t'i siguruar kompanisë punonjës të tillë, për të ruajtur nivelin e tyre, në mënyrë që të mos rezultojë që profesionistët të shkojnë te konkurrentët, është e nevojshme një politikë personeli e menduar me kujdes. Çfarë është, cilat janë funksionet e tij, kush e zhvillon atë, cilat pika duhet t'i kushtoni vëmendje - ne do t'ju tregojmë në artikull.

Koncepti i politikës së personelit dhe llojet e saj

Një nga faktorët vendimtarë që siguron efikasitet dhe konkurrencë për çdo kompani është potenciali i lartë i burimeve njerëzore. Duhet mbajtur mend se puna me personelin nuk përfundon me punësimin - procesi i punës me personelin duhet të strukturohet në atë mënyrë që të arrihet rezultati i dëshiruar në mënyrën më të shkurtër të mundshme në lidhje me çdo çështje, duke përfshirë edhe fushën e personelit. Kjo lehtësohet nga një politikë e zhvilluar dhe e formuluar qartë e personelit - një grup rregullash dhe normash, qëllimesh dhe idesh që përcaktojnë drejtimin dhe përmbajtjen e punës me personelin. Është përmes politikës së personelit që realizohen qëllimet dhe objektivat e menaxhimit të personelit, prandaj konsiderohet si thelbi i sistemit të menaxhimit të personelit.
Politika e personelit formohet nga menaxhmenti i kompanisë dhe zbatohet nga shërbimi i personelit në procesin e kryerjes së funksioneve të punonjësve të saj. Parimet, metodat, rregullat dhe rregulloret në fushën e punës me personelin duhet të formulohen në një mënyrë të caktuar, politikat e personelit duhet të regjistrohen në aktet ligjore lokale dhe rregullatore të kompanisë, për shembull, rregulloret e brendshme të punës, një marrëveshje kolektive. Sigurisht, nuk tregohet gjithmonë qartë në dokumente, por pavarësisht nga shkalla e shprehjes në letër, çdo organizatë ka politikën e saj të personelit.
Objekti i politikës së personelit, siç e kemi kuptuar tashmë, është personeli i organizatës. Por subjekti është një sistem i menaxhimit të personelit, i përbërë nga shërbime të menaxhimit të personelit, njësi strukturore të pavarura, të bashkuara sipas parimit të vartësisë funksionale dhe metodologjike.

Shënim. Politika e personelit përcakton filozofinë dhe parimet e zbatuara nga menaxhmenti në lidhje me burimet njerëzore.

Ekzistojnë disa lloje të politikave të personelit.
Aktiv. Me një politikë të tillë, menaxhmenti i kompanisë jo vetëm që mund të parashikojë zhvillimin e situatave të krizës, por edhe të ndajë fonde për të ndikuar në to. Shërbimi i BNJ është i aftë të zhvillojë programe kundër krizës, të analizojë situatën dhe të bëjë rregullime në përputhje me ndryshimet në faktorët e jashtëm dhe të brendshëm.
Ekzistojnë dy nëntipe të këtij lloji të politikës së personelit:
- racionale (kur shërbimi i personelit ka mjetet për të diagnostikuar personelin dhe për të parashikuar situatën e personelit për një periudhë afatmesme dhe afatgjatë. Programet e zhvillimit organizativ përmbajnë parashikime afatshkurtra, afatmesme dhe afatgjata të kërkesave të personelit (cilësore dhe sasiore) Përveç kësaj, një pjesë integrale e planit është programi i BNJ me opsione për zbatimin e tij);
- oportuniste (kur drejtimi nuk ka një parashikim për zhvillimin e situatës, por kërkon të ndikojë në të. Shërbimi i personelit të një ndërmarrjeje, si rregull, nuk ka mjetet për të parashikuar situatën e personelit dhe për të diagnostikuar personelin, ndërsa plani për të punuar me personelin bazohet në një ide mjaft emocionale, të arsyetuar dobët, por ndoshta një ide të saktë të qëllimeve të këtij aktiviteti).
Pasive. Me këtë lloj politike, menaxhmenti i organizatës nuk ka një program veprimi në lidhje me punonjësit, dhe puna e personelit reduktohet në eliminimin e pasojave negative të ndikimeve të jashtme. Organizata të tilla karakterizohen nga mungesa e një parashikimi të nevojave të personelit, mjeteve të vlerësimit të biznesit të punonjësve dhe një sistemi për diagnostikimin e motivimit të personelit.
Parandaluese. Ajo kryhet në rastet kur menaxhmenti ka arsye të supozojë mundësinë e situatave të krizës, ka disa parashikime, por shërbimi i personelit të organizatës nuk ka mjete për të ndikuar në një situatë negative.
Reaktive. Menaxhimi i një organizate që ka zgjedhur këtë lloj politike të personelit kërkon të kontrollojë treguesit që tregojnë shfaqjen e situatave negative në marrëdhëniet me personelin (konfliktet, mungesa e fuqisë punëtore mjaft të kualifikuar për të zgjidhur detyrat e caktuara, mungesa e motivimit për punë shumë produktive). . Departamentet e burimeve njerëzore në kompani të tilla zakonisht kanë mjetet për të identifikuar situata të tilla dhe për të marrë masa emergjente.

Shënim. Politika e personelit kryhet në të gjitha nivelet e menaxhimit: menaxhmenti i lartë, menaxherët e linjës, shërbimi i menaxhimit të personelit.

Në varësi të orientimit ndaj personelit të vet ose të jashtëm, shkalla e hapjes në lidhje me mjedisin e jashtëm, dallohet një politikë e hapur e personelit (një organizatë i drejtohet burimeve të jashtme për të plotësuar nevojën për punonjës, domethënë mund të fillojë të punojë në organizata si nga një pozicion më i ulët ashtu edhe nga niveli i menaxhmentit të lartë kjo ndodh më shpesh në kompani të reja që kërkojnë të pushtojnë shpejt tregun dhe të marrin pozita udhëheqëse në industri) dhe të mbyllura (kryhet kur kompania është e përqendruar në rekrutimin e të rinjve; personeli nga niveli më i ulët, dhe pozitat vakante plotësohen vetëm nga radhët e punonjësve, d.m.th., ai aktualisht përdor burimet e veta njerëzore).

Zhvillimi i politikës së personelit

Disa kompani të themeluara prej kohësh, veçanërisht nëse punojnë ngushtë me partnerë të huaj, kanë një kuptim të dokumentuar të politikave të personelit, proceseve të personelit dhe aktiviteteve për zbatimin e tyre. Për disa, ideja se si të punohet me personelin ekziston në nivelin e të kuptuarit, por nuk është e përfshirë në dokumentet e kompanisë. Në çdo rast, formimi i një politike të menaxhimit të personelit fillon me identifikimin e mundësive të mundshme në fushën e menaxhimit dhe identifikimin e atyre fushave të punës me personelin që duhet të forcohen për zbatimin me sukses të strategjisë së kompanisë.
Formimi i politikës së personelit ndikohet nga faktorë të jashtëm dhe të brendshëm. Një organizatë nuk mund të ndryshojë faktorët e jashtëm mjedisor, por duhet ta marrë parasysh atë për të përcaktuar saktë nevojën për personel dhe burimet optimale të mbulimit të kësaj nevoje. Kjo perfshin:
- situata në tregun e punës (faktorët demografikë, politika arsimore, ndërveprimi me sindikatat);
- trendet në zhvillimin ekonomik;
- progresi shkencor dhe teknologjik (ndikimet në natyrën dhe përmbajtjen e punës, nevojën për specialistë të caktuar, mundësinë e rikualifikimit të personelit);
- mjedisi rregullator (legjislacioni i punës, legjislacioni për punësimin dhe mbrojtjen e punës, garancitë sociale, etj.).
Faktorët e brendshëm të mjedisit janë të përshtatshëm për t'u kontrolluar nga organizata. Kjo perfshin:
- qëllimet e organizatës, perspektiva e tyre kohore dhe shkalla e përpunimit (për shembull, një kompani që synon të bëjë shpejt një fitim dhe më pas mbylljen e tij kërkon profesionistë krejtësisht të ndryshëm nga një kompani e fokusuar në zhvillimin gradual);
- stili i menaxhimit (qasja rreptësisht e centralizuar ose parimi i decentralizimit - në varësi të kësaj, kërkohen specialistë të ndryshëm);
- potenciali i burimeve njerëzore të organizatës (në lidhje me vlerësimin e aftësive të punonjësve të organizatës, me shpërndarjen e saktë të përgjegjësive ndërmjet tyre, që është bazë për punë efektive dhe të qëndrueshme);
- kushtet e punës (shkalla e dëmtimit të punës për shëndetin, vendndodhja e vendeve të punës, shkalla e lirisë në zgjidhjen e problemeve, ndërveprimi me njerëzit e tjerë në procesin e punës, etj. Nëse ka të paktën disa punë jo tërheqëse për sa i përket kushtet, shërbimi i personelit do të duhet të zhvillojë programe për të tërhequr dhe mbajtur punonjës në to);
- stili i udhëheqjes (do të ndikojë shumë në natyrën e politikës së personelit).
Formimi i politikës së personelit mund të ndahet në disa faza.
Në fazën e parë, formohen qëllimet dhe objektivat e politikës së personelit. Është e nevojshme të koordinohen parimet dhe qëllimet e punës me personelin me parimet dhe qëllimet e kompanisë, duke zhvilluar programe dhe mënyra për të arritur qëllimet e punës së personelit. Le të theksojmë se qëllimet dhe objektivat e politikës së personelit përcaktohen në përputhje me dispozitat e dokumenteve rregullatore dhe janë të lidhura me qëllimet dhe objektivat për të siguruar funksionimin efektiv të organizatës në tërësi.
Në fazën e dytë, kryhet monitorimi i personelit. Për këtë qëllim janë duke u zhvilluar procedura për diagnostikimin dhe parashikimin e situatës së personelit. Në veçanti, në këtë fazë është e nevojshme të përcaktohet:
- kërkesat e cilësisë për punonjësit bazuar në kërkesat e punës;
- numri i punonjësve sipas pozicionit, karakteristikave të kualifikimit, etj.;
- drejtimet kryesore të politikës së personelit për zgjedhjen dhe vendosjen e punonjësve, formimin e një rezerve, vlerësimin e zhvillimit të personelit, shpërblimin, përdorimin e potencialit të personelit, etj.

Për informacionin tuaj. Qëllimi kryesor i politikës së personelit është përdorimi i plotë i potencialit kualifikues të punonjësve. Ajo arrihet duke i ofruar çdo punonjësi punë në përputhje me aftësitë dhe kualifikimet e tij.

Epo, në fazën përfundimtare, zhvillohet një plan i aktiviteteve të personelit, metodat dhe mjetet e planifikimit të personelit, zgjidhen format dhe metodat e menaxhimit të personelit dhe emërohen ekzekutorët përgjegjës.

Për informacionin tuaj. Mjetet për zbatimin e politikës së personelit janë: planifikimi i personelit; puna aktuale e personelit; menaxhimi i personelit; aktivitete për zhvillim profesional, trajnim të avancuar të punonjësve, zgjidhje të problemeve sociale; shpërblim dhe motivim. Si rezultat i përdorimit të këtyre mjeteve, sjellja e punonjësve ndryshon, efikasiteti i punës së tyre rritet dhe struktura e ekipit optimizohet.

Drejtimet e politikës së personelit

Drejtimet e politikës së personelit përkojnë me drejtimet e punës së personelit në një organizatë të caktuar. Me fjalë të tjera, ato korrespondojnë me funksionet e sistemit të menaxhimit të personelit që vepron në organizatë. Kështu, politika e personelit mund të zbatohet në fushat e mëposhtme:
- parashikimi i nevojës për krijimin e vendeve të reja të punës, duke marrë parasysh futjen e teknologjive të reja;
- zhvillimi i një programi për zhvillimin e personelit për të zgjidhur problemet aktuale dhe të ardhshme të organizatës bazuar në përmirësimin e sistemit të trajnimit dhe transferimit të punës së punonjësve;
- zhvillimi i mekanizmave motivues për të siguruar rritje të interesit dhe kënaqësisë së punonjësve me punën;
- krijimi i sistemeve moderne për rekrutimin dhe përzgjedhjen e personelit, aktivitetet e marketingut në lidhje me personelin, formimi i konceptit të shpërblimit dhe stimujve moralë për punonjësit;
- sigurimin e mundësive të barabarta për punë efektive, sigurinë e saj dhe kushte normale;
- përcaktimi i kërkesave themelore për personelin në kuadër të parashikimit të zhvillimit të ndërmarrjes, formimi i strukturave të reja të personelit dhe zhvillimi i procedurave dhe mekanizmave për menaxhimin e personelit;
- përmirësimi i klimës morale dhe psikologjike në ekip, duke përfshirë punëtorët e zakonshëm në menaxhim.
Le të kujtojmë se çdo punonjës ka rëndësi, pasi në fund të fundit rezultatet përfundimtare të të gjithë kompanisë varen nga puna e një individi. Në këtë drejtim, stimujt moral dhe material, garancitë sociale duhet të jenë aspekti kryesor i politikave të personelit që ndiqen në organizata. Pagesa e shpërblimeve dhe sistemi i pjesëmarrjes së punonjësve në shpërndarjen e fitimit do të sigurojë një nivel të lartë të interesit të tyre në rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të organizatës.

Vlerësimi i zgjedhjes së politikës së personelit

Politika e zhvilluar dhe zbatuar e personelit i nënshtrohet vlerësimit pas një kohe të caktuar. Përcaktohet nëse është efektive apo jo, nëse diçka duhet të rregullohet. Në praktikë, politika e personelit vlerësohet bazuar në treguesit e mëposhtëm:
- produktiviteti i punës;
- pajtueshmërinë me legjislacionin;
- shkalla e kënaqësisë në punë;
- prania/mungesa e mungesave dhe ankesave;
- qarkullimi i stafit;
- prania/mungesa e konflikteve të punës;
- shpeshtësia e lëndimeve industriale.
Një politikë e formuar siç duhet personeli siguron jo vetëm staf në kohë dhe me cilësi të lartë, por edhe përdorimin racional të punës sipas kualifikimeve dhe në përputhje me trajnimet speciale, si dhe mbështetje për një nivel të lartë të cilësisë së jetës për punonjësit, gjë që e bën punën në një organizatë të caktuar të dëshirueshme.

Së fundi

Pra, në artikull folëm shumë shkurt për politikën e personelit të organizatës. Cili është qëllimi kryesor i funksionit të BNJ? Sigurimi i organizatës me personel të aftë për të zgjidhur në mënyrë efektive problemet aktuale në kushtet e tregut, përdorimin efektiv të këtij personeli, zhvillimin profesional dhe social. Dhe kërkesat për politikën e personelit zbresin në sa vijon.
Së pari, ajo duhet të jetë e lidhur ngushtë me strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes dhe të jetë mjaft e qëndrueshme, duke lejuar përshtatjen e saj në përputhje me ndryshimet në strategjinë, prodhimin dhe situatën ekonomike të kompanisë.
Së dyti, politika e personelit duhet të justifikohet ekonomikisht, domethënë të bazohet në aftësitë reale financiare të organizatës, dhe gjithashtu duhet të sigurojë një qasje individuale ndaj punonjësve.
Futja e politikës së personelit përfshin ristrukturimin e punës së shërbimit të menaxhimit të personelit të organizatës. Do të jetë e nevojshme të zhvillohet një koncept për menaxhimin e personelit, të përditësohen rregulloret për ndarjet e shërbimit të personelit dhe ndoshta të bëhen ndryshime në ekipin drejtues të organizatës, bazuar në të dhënat e certifikimit të jashtëzakonshëm; të prezantojë metoda të reja të rekrutimit, përzgjedhjes dhe vlerësimit të punonjësve, si dhe një sistem për promovimin e tyre profesional. Përveç kësaj, do të jetë e nevojshme të zhvillohen programe për orientimin në karrierë dhe përshtatjen e personelit, sisteme të reja të stimujve dhe motivimit të punës dhe menaxhimit të disiplinës së punës.

Politika e personelit të një organizate është një grup metodash dhe teknikash të njohura që mund të ndikojnë në procesin organizativ të një ndërmarrje. Të gjitha rregullat duhet të testohen në praktikë dhe duhet të përmirësojnë jo vetëm strukturën e prodhimit, por edhe potencialin e punës së punëtorëve.

Cili është qëllimi i politikës së personelit

Çdo ndërmarrje ka metodat dhe mënyrat e veta për të transformuar politikat e personelit, por jo të gjithë kanë gjithçka të dokumentuar. Vlen të theksohet se qëllimi kryesor i personelit është të sigurojë një proces të qetë pune, të mbajë punonjës të vlefshëm dhe të krijojë kushte të përshtatshme pune.

I dashur lexues! Artikujt tanë flasin për mënyra tipike për të zgjidhur çështjet ligjore, por secili rast është unik.

Nëse doni të dini si ta zgjidhni saktësisht problemin tuaj - kontaktoni formularin e konsulentit në internet në të djathtë ose telefononi me telefon.

Formimi i politikës së personelit: ndikimi i faktorëve

Aktivitetet në këtë fushë fillojnë me identifikimin e nevojave që duhet të plotësohen. Identifikohen mundësitë e mundshme për të punuar me personelin. Për të formuluar politikën e duhur të personelit, është e nevojshme të zbuloni se çfarë është më e rëndësishme për funksionimin e ndërmarrjes.

Formimi i politikës së personelit ndikohet nga:

1. Faktorët e mjedisit - Këto janë dukuri që një ndërmarrje duhet t'i marrë parasysh. Ju nuk mund t'i shmangni ato, pasi gjithçka mund të sanksionohet në nivel shtetëror. Kjo perfshin:
   • Gjendja e tregut të punës.
   • Tendencat në rritjen ekonomike të vendit.
   • Kuadri ligjor i vendit, i cili mund të bëjë ndryshime në kodin e punës.
   • Progresi shkencor dhe teknologjik (nëse shfaqen teknologji të reja, atëherë kemi nevojë për specialistë që mund t'i menaxhojnë ato).
2. Faktorët e brendshëm të mjedisit– kjo është ajo që ndodh drejtpërdrejt në vetë ndërmarrjen. Kjo mund të përfshijë:
   • Stili i menaxhimit të personelit.
   • Qëllimet kryesore për arritjen e rezultateve.
   • Metoda e udhëheqjes.
   • Metodat e menaxhimit të ndërmarrjes.

Drejtimet kryesore të politikës së personelit: parimet dhe karakteristikat

Nëse flasim për ndërmarrje të ndryshme, atëherë secila ka një drejtim të caktuar. Një pamje më vizuale dhe e zakonshme është si vijon:

1. Menaxhimi i personelit organizativ - ka të njëjtin parim menaxhimi si për idetë e përgjithshme ashtu edhe për ato individuale. Në këtë rast, ju duhet të kërkoni për kompromise të vazhdueshme midis punonjësve dhe menaxhmentit të lartë.
2. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit - përbëhet nga disa parime - kompetenca profesionale, individualiteti, pajtueshmëria, arritjet praktike. Karakterizohet nga fakti se çdo punonjës plotëson kualifikimet e tij dhe zë pozicionin e tij. Ai duhet të ketë përvojë dhe të ketë aftësi profesionale dhe të ketë stilin e tij të menaxhimit.
3. Formimi dhe përgatitja e një rezerve për avancim në poste drejtuese - Kjo fushë përfshin disa parime: rotacionin, përshtatshmërinë për pozicionin, manifestimin në punë, vlerësimin e cilësive individuale të punonjësit. Karakterizohet nga fakti se promovimi kryhet në bazë të një konkursi ose tenderi. Trajnimi aktiv kryhet për punonjësin që duhet të marrë një pozicion drejtues. Kandidati përcaktohet në bazë të përvojës së tij.
4. Vlerësimi dhe certifikimi i personelit – të përcaktuara duke përdorur parimet e përzgjedhjes së treguesve, cilësisë së kryerjes së detyrës dhe vlerësimit të kualifikimit. Duke përdorur këtë drejtim, ju mund të përcaktoni treguesit kryesorë që duhet t'u përmbahen në punën tuaj dhe të cilët ende duhet të zhvillohen. Në këtë mënyrë, është e mundur të vlerësohet potenciali i punonjësve dhe mënyrat për të arritur maksimizimin e fitimit.
5. Zhvillimi i stafit - ndërtohet përmes parimeve të trajnimit të avancuar, mundësive për vetë-zhvillim dhe mënyrave të vetë-shprehjes. Ky drejtim është shumë i nevojshëm, pasi do të ndihmojë në përgatitjen sa më të madhe të personelit të kualifikuar.
6. Motivimi dhe stimulimi i personelit, shpërblimi – një pikë e rëndësishme që përcaktohet në bazë të parimeve të përzierjes dhe stimujve të barabartë. Në këtë rast, duhet të përcaktohen detyra dhe afate për përfundimin e tyre. Duhet të ketë faktorë nxitës, mbi bazën e të cilëve një person do të përdorë të gjitha cilësitë e tij më të mira.

Llojet e mjeteve

1. Planifikimi i personelit– para se të aplikoni metoda të caktuara në punë, është e nevojshme të ndërtohet një plan i qartë, i cili duhet të përpunohet paraprakisht. Duke pasur një plan të mirë, ju mund të ndërtoni politikën e duhur të personelit.
2. Puna aktuale e burimeve njerëzore- ky është një proces që tashmë është i përfshirë në zbatim, por para kësaj, disa aspekte tashmë janë përpunuar nga inspektorët e personelit.
3. Menaxhimi i personelit– kjo nuk është një punë e lehtë, e cila kryhet nga një person i trajnuar posaçërisht. Ai, nga ana tjetër, duhet të ketë aftësi për të punuar me personelin. Një person i tillë duhet respektuar dhe dëgjuar.
4. Aktivitete për zhvillimin e tij dhe trajnim të avancuar– kjo është një pikë e rëndësishme që kontribuon në punë të mirë dhe cilësore. Përpara prezantimit të aktiviteteve të reja, është e nevojshme të studiohen njerëzit dhe puna e tyre.
5. Aktivitete për zgjidhjen e problemeve sociale– në çdo ekip lindin vazhdimisht mosmarrëveshje dhe situata të tjera problematike që administrata duhet të jetë në gjendje t'i zgjidhë.
6. Shpërblimi dhe motivimi– për të marrë rezultatin maksimal nga punonjësit, është e nevojshme të motivoni punonjësin dhe ta shpërbleni atë financiarisht në përputhje me rrethanat. Duke treguar kështu se puna e tij nuk është e kotë.

Fazat e prodhimit

Si çdo aktivitet, ai ka fazat e veta të zbatimit. Ato gjithashtu përbëhen nga:

• Hulumtimi i burimeve të punës së ndërmarrjes, në bazë të të cilave bazohet parashikimi.
• Përcaktimi i pikave kryesore dhe prioriteteve të aktiviteteve.
• Njohja e administratës dhe personelit të ndërmarrjes me politikën e miratuar. Mënyra kryesore për të promovuar informacionin.
• Përcaktimi i buxhetit për zbatimin e një politike të re të personelit që do të sigurojë stimuj efektivë të punës.
• Zhvillimi i aktiviteteve bazë për formimin e personelit.
• Arritja e qëllimeve përmes programeve speciale për zhvillim, përshtatje të punonjësve dhe trajnime të avancuara.
• Përmbledhje – analiza e të gjitha aktiviteteve që lidhen me organizimin e politikave të personelit, identifikimin e fushave problematike, vlerësimin e potencialit të punonjësve.

Llojet kryesore

Sipas shkallës së ngjarjeve të personelit:

Pasive– Administrata nuk bën ndryshime globale në politikën e personelit, ajo vetëm po përpiqet të zgjidhë problemet ekzistuese, gjë që tregon kthime të dobëta nga ana e punonjësve. Departamenti i Burimeve Njerëzore fillon të punojë vetëm në raste të caktuara. Kjo shpesh çon në qarkullim të lartë të stafit, gjë që ndikon negativisht në efikasitetin e punës.

Reaktive– bazohet vetëm në punën e fushave problematike që mund ta çojnë organizatën në një situatë krize. Kjo ndodh në bizneset që bëjnë një punë të dobët në përcaktimin e misionit dhe prioriteteve. Në raste të tilla, i gjithë interesi i menaxherit është vetëm për të hequr pasojat, por jo shkakun e krizës, i cili mund të shfaqet vazhdimisht.

Parandaluese– zhvillohet vetëm për raste të caktuara ose për një periudhë të caktuar. Ai nuk është i përhershëm dhe nuk duhet t'i caktohet stafit. Ekziston një qëllim specifik për të, përkatësisht, burimet e punës që synojnë kryerjen e një detyre specifike.

Aktiv– nëse një ndërmarrje ka parashikime, një parashikim specifik dhe një grup veprimesh, atëherë ky lloj i politikës së personelit zhvillohet. Ajo ka për qëllim arritjen e rezultateve maksimale. Në raste të tilla, tërhiqen punonjësit më të mirë që janë në gjendje të kryejnë këtë veprimtari. Të gjitha prioritetet janë të përcaktuara qartë këtu, nuk ka përjashtime. Menaxhmenti e mban të gjithë situatën nën kontroll.

Sipas shkallës së hapjes:

Hapur– është bërë më moderne. Karakterizohet nga fakti se tregon hapur mundësitë e punës. Rritja e karrierës fillon nga fundi në menaxhim. Një organizatë me një politikë të tillë personeli është e gatshme të pranojë çdo specialist nëse ai është i pajisur me aftësitë dhe kualifikimet e nevojshme. Ky sistem është tipik për kompanitë e telekomunikacionit dhe transportit. Kështu, kompanitë po përpiqen të hyjnë në një treg të ri dhe të bëjnë emër.

Mbyllur– në një kompani të tillë, një pozicion menaxherial mund të marrë një punonjës që punon për një kohë të gjatë. Punonjësit e rinj mund të zënë vetëm pozicione të nivelit fillestar. Është tipike për kompanitë që kanë punuar për një kohë të gjatë, janë të kënaqur me aktivitetet e tyre dhe nuk planifikojnë të rriten.

Kriteret për vlerësim

1. Përbërja sasiore dhe cilësore e personelit. Sasia ndahet në tre kategori - personeli drejtues, menaxhues dhe shërbimi. Nëse diskutojmë përbërjen cilësore, atëherë punonjësit ndahen mes tyre sipas nivelit të arsimimit, përvojës së punës dhe formimit të avancuar nga punonjësit.
2. Shkalla e qarkullimit të stafit– një nga faktorët më të rëndësishëm në biznesin modern. Një nivel i rritur vërehet në ndërmarrjet ku nuk kërkohet arsim special. Kështu, sipërmarrësi dëshiron të bëjë një fitim të shpejtë pa shpenzuar para për politikat e personelit. Dhe gjëja më interesante është se fillimisht mund të arrini një rezultat të mirë, por pas njëfarë kohe zhvillimi do të jetë shumë i dobët, pasi nuk ka asnjë nxitje për punëtorët në punën e tyre.
3. Fleksibiliteti i politikës– çdo aktivitet duhet të jetë i menaxhueshëm. Kur një politikë e re e personelit prezantohet në një ndërmarrje, është e nevojshme që ajo të mund të zbatohet për çdo departament. Çdo departament prodhimi ka qëllimin e vet dhe zbatimi i politikave të reja duhet të korrespondojë me specifikat e tyre.
4. Shkalla e shqyrtimit të interesave të punonjësve/prodhimit– çdo ndryshim duhet të pranohet nga punonjësit. Kjo do të inkurajojë stafin që të performojë sa më mirë në punën e tyre. Siç u tha në kriterin e mëparshëm, politika e re duhet të jetë në përputhje me përgjegjësitë që kryhen. Konsistenca me ekipin është hapi i parë drejt suksesit.

Çfarë aktivitetesh nevojiten?

Për të përmirësuar politikën e personelit, është e nevojshme të përdoren masat e mëposhtme:

1. Përzgjedhja e personelit bazohet në disa kritere që do të korrespondojnë me përgjegjësitë e tyre. Sa më shumë përvojë të ketë një person, aq më i lartë është niveli i produktivitetit në punë. Të ardhurit gjithashtu nuk duhet të shtyhen mënjanë, pasi ata kanë një këndvështrim të ndryshëm për punën dhe mund të kontribuojnë në zbulime të reja që do të kenë një ndikim pozitiv në zhvillimin në tërësi.
2. Për të siguruar një proces të qëndrueshëm dhe të vazhdueshëm prodhimi, është e nevojshme të përfshihet bashkëpunimi afatgjatë.
3. Departamenti i personelit duhet t'i sigurojë ndërmarrjes të gjithë stafin e nevojshëm sa më shumë që të jetë e mundur. Menaxhmenti duhet t'i kushtojë vëmendje këtij procesi. Kompania operon në mënyrë stabile kur plotësohen të gjitha vendet e punës.
4. Specialistët e burimeve njerëzore duhet të bëjnë një analizë të fuqisë punëtore në ndërmarrje. Atyre u kërkohet të sigurojnë që anëtarët e stafit të ndahen siç duhet në mënyrë që kualifikimet e tyre të jenë të përshtatshme për pozicionin që ata zënë.
5. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet t'i sigurojë stafit të saj kurse që mund të përmirësojnë aftësitë e tyre. Kështu, kompania do të ketë punëtorë me përvojë të cilët do të mund të kryejnë punë të çdo kompleksiteti. Humbja e kohës së punës dhe defektet e prodhimit mund të shmangen për shkak të mungesës së përvojës.

Politika e personelit të një ndërmarrjeje është një pikë shumë e rëndësishme që kontribuon në zhvillimin maksimal të ndërmarrjes. Ka disa fusha që ndihmojnë në maksimizimin e fitimeve të ndërmarrjes.

Drejtimet e njohura kontribuojnë në shpërndarjen e saktë të personelit në vendet e tyre.

Politika e personelit të ndërmarrjes duhet të përditësohet herë pas here. Me kalimin e kohës, jo vetëm njerëzit ndryshojnë, por edhe pikëpamjet e tyre për procesin e punës. Inovacioni sjell rezultate pozitive që mund të arrihen nga njerëz me një perspektivë të re në procesin e prodhimit. Ju nuk duhet t'i përmbaheni politikës së vjetër të personelit, pasi jo vetëm që do të jetë joefektive, por mund ta çojë kompaninë drejt likuidimit.

Prezantimi

Rëndësia e temës së kërkimit të përcaktuara nga kushtet e veçanta që janë krijuar në tregun e punës dhe në fushën e punësimit gjatë krizës globale financiare dhe ekonomike të viteve 2008–2010.

Personeli ka qenë gjithmonë një nga faktorët më të rëndësishëm për të siguruar efikasitetin e një ndërmarrje. Realizimi i aftësive të mundshme të çdo organizate varet nga njohuritë, kompetenca, kualifikimet, disiplina, motivimi, aftësia për të zgjidhur problemet dhe pranueshmëria ndaj trajnimit të personelit operativ dhe menaxhmentit. Prandaj, politika e personelit është një pjesë integrale e të gjitha aktiviteteve të menaxhimit dhe prodhimit të organizatës dhe ka për qëllim zgjedhjen efektive të personelit, përshtatjen, trajnimin dhe rikualifikimin e tyre në përputhje me nevojat e kompanisë. Qëllimi përfundimtar i politikës së personelit është krijimi i një ekipi koheziv, të përgjegjshëm dhe me performancë të lartë, i aftë për të zgjidhur çdo problem. Misionet dhe strategjitë përkatëse të organizatës.

Roli i politikës së personelit rritet veçanërisht në një ekonomi krize. Menaxhmenti i çdo ndërmarrje në krizë përballet me detyrën e mbajtjes së pjesës më të kualifikuar të ekipit drejtues (menaxherëve) dhe personelit. Organizatat duhet të zhvillojnë masa që synojnë krijimin e mekanizmave për ruajtjen e burimeve njerëzore, si dhe të ndihmojnë në stimulimin e aktiviteteve të personelit për ta nxjerrë organizatën nga një krizë.

Objekti i studimitështë Trigon Plus LLC.

Lënda e hulumtimitështë politika e personelit të organizatës.

Baza teorike dhe metodologjike Hulumtimi u bazua në punimet e shkencëtarëve dhe praktikuesve rusë në fushën e menaxhimit të personelit, si I.V. Bizyukova, V.A. Dyatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya et al.

Gjatë studimit janë përdorur këto metoda: analiza statistikore dhe faktoriale, krahasuese, analogji, bilanci, objektivat e renditjes.

Struktura e punës. Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë e burimeve të përdorura të informacionit dhe aplikimeve.

1. Bazat teorike për formimin e politikës së personelit në ndërmarrje

1.2 Drejtimet kryesore të formimit të politikës së personelit

1.2.1 Përzgjedhja e personelit të ndërmarrjes

Planifikimi i personelit është një sistem për zgjedhjen e personelit të kualifikuar, që synon të sigurojë nevojën e organizatës për numrin e kërkuar të specialistëve me karakteristikat e nevojshme të kualifikimit në një periudhë specifike dhe strukturën e tyre profesionale që do të nevojitet gjatë kësaj periudhe të parashikueshme. Plani duhet të pasqyrojë burimet e mundshme të rekrutimit. Duhet të krijohen dhe caktohen gjithashtu kanale të mundshme kontakti me punonjësit e mundshëm. Plani duhet të përfshijë gjithashtu një vlerësim të aftësive të mundshme financiare të firmës, d.m.th. burimet që kompania është e gatshme të përdorë në periudhën në shqyrtim si kompensim për fuqinë punëtore. Pasi janë njohur me planin, punonjësit e mundshëm duhet të kenë një ide të qartë, monetare ose morale, për përbërjen e ardhshme të punonjësve. Çdo organizatë përdor planifikimin e personelit, në mënyrë të qartë ose të nënkuptuar. Disa organizata bëjnë kërkime serioze në këtë drejtim, të tjera janë të kufizuara në vëmendjen sipërfaqësore në lidhje me planifikimin e personelit. Një nga detyrat kryesore të planifikimit të personelit është vlerësimi i nevojave specifike për punëtorë të kualifikuar në periudha të ndryshme kohore. Pasi këto nevoja janë identifikuar si pjesë e planifikimit të fuqisë punëtore, duhet të merren masa për të arritur këto nevoja. Zbatimi i paskrupullt, dhe aq më tepër i injoruar plotësisht, planifikimi i personelit mund të provokojë probleme serioze në kohën më të shkurtër të mundshme Duke përdorur mjete efektive të planifikimit të personelit, është e mundur të plotësohen pozitat vakante, të zvogëlohet qarkullimi i stafit dhe të identifikohen mundësitë kryesore të karrierës për specialistët brenda sektorit. Reformat e ndërmarra në organizatat në kushtet e krizës ekonomike, nënkuptojnë, së bashku me arritjen e qëllimeve të tjera (teknike, financiare, mjedisore), shpërndarjen dhe përdorimin efektiv të punëtorëve të punësuar në ndërmarrje, si dhe racionalizimin e numrit të tyre. Në një krizë, është e nevojshme të përcaktohet numri maksimal i lejueshëm i punonjësve në ndërmarrje, në të cilin mund të sigurohet zbatimi i strategjisë së miratuar për zhvillimin e saj dhe tejkalimi aktual i numrit të përgjithshëm të punonjësve ose mungesa e personelit veçanërisht të vlefshëm. Menaxhimi i një nënsistemi kaq kompleks të një ndërmarrje si personel përfshin përdorimin e një sërë mjetesh dhe metodash: ekonomike, organizative, teknike, socio-psikologjike, që synojnë të sigurojnë efikasitetin e veprimtarisë së punës në përputhje me kërkesat e prodhimit (shërbimit). dhe strategjinë e zgjedhur të zhvillimit. Menaxhimi efektiv i ndërmarrjes është i mundur vetëm nëse organizata ka specialistë që kryejnë detyrat e tyre me efikasitet maksimal Përdorimi maksimal i potencialit të punës së punonjësve duhet të konsiderohet si një faktor kyç për funksionimin e suksesshëm të ndërmarrjes, si në situata normale ashtu edhe në krizë. Planifikimi optimal i fuqisë punëtore duhet të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të procesit të planifikimit strategjik të ndërmarrjes në tërësi dhe të sigurojë mjetet për të arritur rezultatet përfundimtare të dëshiruara.

Në shumë ndërmarrje, planifikimi i burimeve njerëzore kryhet në mënyrë jo të duhur, gjë që përfundimisht çon në zhvillimin e dukurive të ndryshme negative.

Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore përfshin tre faza kryesore (Tabela 1.1):

1) vlerësimi i burimeve në dispozicion (personeli, menaxhmenti);

2) vlerësimi i nevojave të ardhshme për personel me kualifikime të caktuara);

3) zhvillimi i një programi për të përmbushur nevojat e ardhshme të personelit dhe menaxhimit.

Është logjike të filloni planifikimin e burimeve të punës në një organizatë ekzistuese me një vlerësim të disponueshmërisë së tyre. Menaxhmenti duhet të përcaktojë se sa njerëz janë të përfshirë në çdo hap të procesit që kërkohet për të arritur një qëllim specifik. Për më tepër, menaxhmenti duhet të vlerësojë përputhshmërinë e karakteristikave cilësore, funksionale dhe të tjera të personelit ekzistues me objektivat operacionale dhe strategjike të organizatës.

Tabela 1.1. Planifikimi i personelit

Faza tjetër e planifikimit është parashikimi i numrit të personelit të nevojshëm për të zbatuar qëllimet strategjike afatshkurtra (operative) dhe afatgjata. Në rast të ndryshimeve thelbësore organizative, për shembull, kur krijoni një ndërmarrje të re, rindërtimi i plotë i atyre ekzistuese, vlerësimi i nevojës së ardhshme për punë është një detyrë komplekse (sistematike). Në këto kushte, është i nevojshëm një vlerësim adekuat i tregut të jashtëm të punës dhe një analizë cilësore e fuqisë punëtore të disponueshme në të.

Pas vlerësimit të nevojave të tyre në të ardhmen, menaxhmenti duhet të zhvillojë një program gjithëpërfshirës për t'i përmbushur ato. Nevojat duhet të konsiderohen si qëllim, kurse programi si mjet (mënyrë) për ta arritur atë. Programi duhet të përfshijë masa për tërheqjen, rekrutimin, trajnimin dhe promovimin e punonjësve, një orar specifik (kornizë kohore) për zbatimin e tyre, duke marrë parasysh qëllimet e organizatës. Punësimi i punëtorëve të nevojshëm duhet të bazohet në një studim të detajuar dhe gjithëpërfshirës të llojeve të punës që do të kryhet. Është gjithashtu e nevojshme të keni informacion të detajuar për nivelin e kualifikimit dhe cilësitë personale të punonjësve të mundshëm.

Ky informacion merret nëpërmjet analizës së përmbajtjes së punës (analiza funksionale, kërkesat e kualifikimit), e cila është themeli i menaxhimit të personelit. Një vlerësim gjithëpërfshirës i të gjitha punëve që kërkojnë personel dhe karakteristikat cilësore të punëtorëve potencial krijon një bazë të besueshme për marrjen e vendimeve në lidhje me rekrutimin, përzgjedhjen, pagën, vlerësimin e performancës dhe promovimin përmes hierarkisë hierarkike.

Ekzistojnë disa metoda për të analizuar karakteristikat (parametrat) cilësorë të një punonjësi. Një prej tyre është vëzhgimi i drejtpërdrejtë i punonjësit, përcaktimi dhe regjistrimi zyrtar i të gjitha veprimeve që ai kryen. Metoda e dytë bazohet në mbledhjen e informacionit përmes një interviste me punonjësin ose mbikëqyrësin e tij të menjëhershëm. Kjo metodë mund të jetë më pak e saktë për shkak të shtrembërimeve të mundshme të paraqitura nga perceptimi i të intervistuarit (ose intervistuesit). Është gjithashtu e mundur të përdoret metoda e anketimit. Në të njëjtën kohë, punonjësi u përgjigjet pyetjeve në lidhje me punën aktuale ose të ardhshme. Informacioni i marrë nga analiza e përmbajtjes së punës është shumë i rëndësishëm për shumicën e aktiviteteve të mëvonshme në planifikimin, rekrutimin, përzgjedhjen dhe shpërndarjen e personelit. Bazuar në këtë informacion, krijohen përshkrimet e vendeve të punës, të cilat janë një listë e përgjegjësive bazë, njohurive dhe aftësive të kërkuara, si dhe të drejtave të punonjësve.

Synimi rekrutimiështë krijimi i rezervës së nevojshme të kandidatëve për të gjitha specialitetet dhe pozicionet. Nga këto, organizata zgjedh punonjësit më të përshtatshëm për të për nga karakteristikat funksionale dhe të tjera. Sasia e punës së rekrutimit përcaktohet në një masë të madhe nga diferenca midis personelit në dispozicion dhe nevojës së ardhshme për të. Kjo merr parasysh faktorë të tillë si pensioni, qarkullimi, largimet nga puna për shkak të skadimit të kontratës së punës dhe zgjerimi i fushës së veprimtarisë së organizatës.

Në një ekonomi krize, merren parasysh dinamikat negative të kërkesës për mallra të krijuara nga ndërmarrja. Rekrutimi kryhet nga burime të jashtme dhe të brendshme.

Për të kryer numrin e jashtëm, përdoren metoda (mjete) të ndryshme. Ndër to mund të veçojmë: botimin e reklamave në gazeta dhe revista profesionale, dërgimin e personave të kontraktuar në kurse speciale në institucionet arsimore profesionale, kontaktimin me agjencitë e punësimit dhe firmat që furnizojnë personelin drejtues. Shumica e organizatave (firmave) preferojnë të rekrutojnë kryesisht brenda organizatës së tyre. Promovimi i punonjësve tuaj është më pak i kushtueshëm sesa punësimi nga jashtë. Për më tepër, kjo rrit interesin e personelit të punës, forcon lidhjen e punëtorëve me kompaninë dhe përmirëson klimën morale dhe psikologjike. Sipas teorisë së pritshmërisë motivuese, mund të supozohet se nëse punonjësit besojnë se rritja e karrierës së tyre varet nga shkalla e efikasitetit të punës, atëherë ata do të jenë të interesuar për punë më produktive dhe efikase. Në të njëjtën kohë, një nga disavantazhet e qasjes së deklaruar për zgjidhjen e problemit vetëm përmes rezervave të brendshme është se njerëz të rinj me pikëpamje të freskëta, ndoshta më progresive nuk vijnë në organizatë. Mungesa e njerëzve të tillë mund të kontribuojë në zhvillimin e stagnimit në organizatë.

Një nga metodat mjaft të njohura të rekrutimit duke përdorur rezerva të brendshme është dërgimi i informacionit në lidhje me hapjen e një vendi të lirë pune me një ftesë për punëtorë të kualifikuar. Shumë organizata kanë praktikën e njoftimit të të gjithë punonjësve të tyre për çdo hapje. Kjo u jep atyre mundësinë për të aplikuar për një pozicion ekzistues përpara se të merren parasysh aplikimet e jashtme.

Një nga metodat e përdorura shpesh të rekrutimit është që menaxhmenti i një organizate t'u kërkojë punonjësve të saj të rekomandojnë miqtë dhe të njohurit për punë.

Një problem i rëndësishëm gjatë rekrutimit të punëtorëve është dëshira e punëdhënësit për të "shitur më me fitim" kushtet e veprimtarisë në kompaninë e tij. Ai mund të ekzagjerojë aspektet pozitive ose të nënvlerësojë vështirësitë e punës në kompani. Si rezultat, një kandidat i mundshëm mund të ketë ide të pabaza (të shtrembëruara) rreth aktiviteteve premtuese.

Ju mund të përdorni fuqinë e radios dhe televizionit për të rekrutuar. Në të njëjtën kohë, praktika tregon se këto fonde gëzojnë sukses të kufizuar në mesin e menaxherëve të organizatave. Më shpesh, ndërmarrjet bashkëpunojnë me gazetat duke shpallur njoftime për punë, pasi e konsiderojnë këtë metodë mjaft efektive dhe të shpejtë.

Përzgjedhja e personelit. Kjo uh tap shoqërohet me përzgjedhjen e drejtpërdrejtë të kandidatëve më të përshtatshëm nga individë të mundshëm të identifikuar gjatë rekrutimit. Në shumicën dërrmuese të rasteve duhet të zgjidhet personi që ka kualifikimet më të mira (njohuritë dhe aftësitë më të mira funksionale) për të kryer një punë specifike në pozicion dhe jo kandidati që ka cilësi kryesisht pozitive njerëzore.

Në varësi të rrethanave, një vendim objektiv për zgjedhjen mund të bazohet në arsimin profesional të kandidatit, nivelin e aftësive të tij të punës, përvojën e mëparshme të punës dhe cilësitë personale njerëzore. Për pozicionet drejtuese, veçanërisht në një nivel më të lartë, rëndësi kryesore kanë aftësitë e krijimit të marrëdhënieve ndërpersonale, ndërkompanike dhe ndërrajonale, si dhe përputhshmëria psikologjike e kandidatit me eprorët dhe vartësit e tij. Përzgjedhja e personelit mund të konsiderohet si një nga format e kontrollit paraprak të cilësisë së burimeve njerëzore.

Përzgjedhja e personelit mund të konsiderohet si një mekanizëm për tërheqjen reale të personelit, thelbi i të cilit është zgjedhja e punonjësve më të përshtatshëm nga numri i përgjithshëm i kandidatëve, duke marrë parasysh përshtatshmërinë e tyre dhe karakteristikat individuale. Përzgjedhja e personelit bazohet në një krahasim të profilit të kërkesave të një vendi të caktuar pune (pozicioni) dhe karakteristikave (karakteristikave profesionale dhe personale) të kandidatit, duke pasqyruar përshtatshmërinë e tij për të zënë një vend pune të caktuar.

Arsenali i metodave për vlerësimin e përshtatshmërisë së personelit për një pozicion të caktuar vakant është shumë i gjerë dhe përfshin qasje teknike, verbale, psikologjike dhe të tjera. Metodat e përdorura janë paraqitur në tabelën 1.2.

Tabela 1.2. Metodat e përzgjedhjes së personelit

Më shpesh, menaxherët e organizatave të cilët kuptojnë se përmes optimizimit të sistemit të menaxhimit të personelit është e mundur të arrihen aktivitete më efektive të menaxhimit të personelit, të kujdesen për rritjen e karakteristikave profesionale të cilësisë së personelit të tyre dhe të aplikojnë procedura të ndryshme të vlerësimit të personelit si "në hyrje. ” për organizimin dhe në procesin e lëvizjes së tij përgjatë shkallëve hierarkike të punës dhe në drejtim të përmirësimit profesional.

Metodat më të përdorura për të mbledhur informacionin e nevojshëm për marrjen e vendimeve të përzgjedhjes janë testet, pyetësorët, intervistat dhe qendrat e vlerësimit.

Testet. Manualet shkencore, metodologjike dhe praktike përmbajnë një numër të madh të llojeve të ndryshme të testeve që mund të përdoren për të vlerësuar efektivitetin e një pune specifike nga një kandidat i mundshëm. Llojet e testeve të përzgjedhjes përfshijnë, për shembull, matjen e aftësisë për të kryer detyra që lidhen me punën e propozuar.

Shembuj të një testi të tillë përfshijnë shtypjen, shtypjen në kompjuter ose stenografinë, demonstrimin e aftësisë për të përdorur një makinë, demonstrimin e aftësive të të folurit përmes komunikimit verbal (oral) dhe kryerjen e punës me shkrim. Një lloj tjetër testi përfshin vlerësimin e karakteristikave të tilla psikologjike si inteligjenca, energjia, sinqeriteti, interesi, stabiliteti emocional, vetëbesimi dhe vëmendja ndaj detajeve të vogla. Që teste të tilla të jenë vërtet të dobishme në përzgjedhjen e kandidatëve, duhet të ketë një korrelacion domethënës midis rezultateve të larta të arritura në teste dhe performancës aktuale. Menaxhmenti organizativ duhet të kryejë një analizë të detajuar të rezultateve të testit dhe të përcaktojë nëse njerëzit që performojnë më mirë në test do të bëhen në të vërtetë punonjës më efektivë sesa ata që kanë rezultate më të ulëta në test.

Për vlerësimin krahasues të niveleve të aftësive, ato përdoren shpesh pyetësorët. Megjithatë, duhet theksuar se ato jo gjithmonë ofrojnë një përshkrim adekuat (cilësi profesionale dhe personale) të një kandidati të mundshëm për një pozicion të caktuar. Informacioni i përfshirë në formularin e aplikimit (për përvojën e mëparshme të punës, pagën, nivelin dhe specializimin e arsimit, shkollën profesionale të përfunduar, hobi, etj.) mund të përdoret për të përzgjedhur kandidatët nëse të dhëna të tilla biografike ndihmojnë në dallimin e punonjësve më efektivë nga më pak efektivë që tashmë punojnë në kësaj organizate.

Intervistat. Ato janë një nga metodat më të përdorura të përzgjedhjes së personelit. Në fakt nuk ka punonjës që punësohen pa intervistë. Numri i intervistave përcaktohet kryesisht nga pozicioni i punonjësit të ardhshëm në hierarkinë profesionale dhe zyrtare. Rekrutimi i menaxhmentit të lartë mund të kërkojë intervista të shumta dhe një periudhë mjaft të gjatë kohore.

Kërkimi shkencor dhe praktika konkrete e rekrutimit kanë nxjerrë në pah një sërë problemesh që tregojnë mungesën e efektivitetit absolut të intervistave si një mjet për përzgjedhjen e personelit. Ato shkaktohen nga vetitë individuale psiko-emocionale të bashkëbiseduesve, të cilat reduktojnë në masë të madhe objektivitetin e informacionit të marrë. Për shembull, shpesh ka një tendencë për të marrë vendime për një kandidat bazuar në përshtypjet e para, pa marrë parasysh atë që thuhet në pjesën tjetër të intervistës. Një problem tjetër është përpjekja për të vlerësuar kandidatin në krahasim me personin që është intervistuar menjëherë më parë. Nëse bashkëbiseduesi i mëparshëm dukej veçanërisht i keq, atëherë kandidati i mëvonshëm (ndoshta shumë mediokër) do të duket në një nivel të mirë ose shumë të mirë. Ndonjëherë ka edhe një tendencë për të vlerësuar më lart ata kandidatë, statusi social, pamja dhe sjelljet e të cilëve u kujtojnë kryesisht atyre.

– vendosja e mirëkuptimit të ndërsjellë me kandidatin dhe dhënia e atij mundësia të ndihet i lirë (i papenguar);

– përqendrimi në kërkesat për punën e ardhshme;

– refuzimi i tundimit për të vlerësuar një kandidat bazuar në përshtypjen e parë;

– përgatitja paraprake e një sistemi gjithëpërfshirës pyetjesh që do t'u bëhen të gjithë kandidatëve pa përjashtim. Kjo do t'ju lejojë të krahasoni parametrat e të gjithë kandidatëve sa më objektivisht të jetë e mundur.

Për të vlerësuar aftësinë për të kryer një gamë të plotë të përgjegjësive të punës, mund t'i drejtoheni metodave të modelimit të situatës komplekse. Modele të tilla përfshijnë intervista formale, duke vepruar si menaxher dhe pjesëmarrës në takim, duke paraqitur raporte para një grupi punëtorësh dhe duke marrë teste psikologjike dhe inteligjence.

Menaxhimi i një organizate të vogël gjatë përzgjedhjes më së shpeshti kufizohet në intervista formale dhe një qasje të diferencuar ndaj kandidatëve.

Si një efekt anësor i qasjes subjektive ndaj përzgjedhjes së personelit, ekziston problemi i përshtatjes së mëvonshme të punonjësit me kërkesat e menaxherit dhe karakteristikat e një veprimtarie specifike profesionale. Prandaj, për një përzgjedhje efektive, është e nevojshme të njihen dhe të merren parasysh tiparet specifike të stilit të menaxhimit të drejtuesit të organizatës (divizionit), karakteristikat e tij psikologjike, si dhe parametrat socio-psikologjikë, traditat dhe karakteristikat e tjera të organizatës. ekipi i ndërmarrjes (divizioni).

Është shumë e mundur që mund të krijohet një situatë kur një kandidat që është mjaft i aftë, për sa i përket kërkesave të punës, nuk mund të rekomandohet për një pozicion për shkak të “konfliktit të mundshëm” midis stileve të menaxhimit dhe marrëdhënieve të vartësisë. Për më tepër, një kandidat që është përzgjedhur sipas kriterit të simpatisë, në të ardhmen mund të përbëjë një problem të madh për organizatën për shkak të hezitimit të tij për t'u përshtatur me traditat e vendosura të korporatës dhe rregullat e ndërveprimit në ekipin në fjalë.

Një problem shumë domethënës është paraqitja e të dhënave për një kandidat, pavarësisht nga qëndrimi i personave kryesorë (të rëndësishëm) (menaxheri epror aktual, menaxheri i mundshëm i ardhshëm, të afërmit, miqtë, të njohurit). Menaxheri (klienti) gjithmonë përballet me pyetjen e shkallës së objektivitetit të rezultateve të intervistës me kandidatin, si dhe zbatueshmërisë reale të rezultateve të saj. Është tipike për menaxherët organizativë (klientët e burimeve njerëzore) që gjithmonë të përpiqen të marrin informacionin maksimal të mundshëm për punonjësit e tyre të mundshëm. Për të arritur këto qëllime, është e nevojshme të bëhen përpjekje të konsiderueshme për të zhvilluar rregullat, parimet dhe metodat e përzgjedhjes, si dhe për të analizuar rezultatet e marra dhe për të nxjerrë përfundime.

Nga sa më sipër, rezulton se për të optimizuar procedurat e përzgjedhjes, është e nevojshme të zhvillohen metoda që do të ndanin qartë profesionet në ato ku, për të zgjedhur kandidatin e duhur, mjafton një procedurë intervistimi dhe ato ku është e nevojshme të përdoret, së bashku me intervistën, një sërë metodash shtesë (për shembull, testimi psikologjik, vlerësimi i opinioneve të marra nga mjedisi, rezultatet e testeve, eksperimentet, etj.).

Teknologjia e përzgjedhjes së përdorur mund të bazohet në parime të ndryshme. Kështu, mund të përdoret parimi funksional-profesional, thelbi i të cilit është kërkimi i përputhshmërisë së parametrave të kandidatit (niveli i arsimit, aftësitë, përvoja) me kërkesat e aktiviteteve të ardhshme. Nga ana tjetër, mund të zbatohet parimi i përputhshmërisë së karakteristikave psikologjike dhe të tjera individuale të kandidatit me traditat e korporatës dhe kërkesat e ekipit të organizatës (divizionit). Opsioni ideal duhet të merret parasysh kur të dy parimet përkojnë.

Në mungesë të bazave të mjaftueshme për punësimin e një kandidati të mundshëm, lind një problem mjaft kompleks menaxhimi - problemi i refuzimit të punësimit. Një refuzim i justifikuar për arsye të papërshtatshmërisë profesionale nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë. Në të njëjtën kohë, refuzimi i punësimit për arsye psikologjike (psikofiziologjike) bazuar në parashikimin e sjelljes, efektivitetin e mundshëm të aktiviteteve dhe karakteristikat e marrëdhënieve ndërpersonale shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme. Arsyetimi për një refuzim të tillë kërkon formulim të veçantë në arsyetim. Në këtë rast, përfundimi i zakonshëm "nuk e keni kaluar përzgjedhjen psikologjike" mund të shkaktojë një ndjenjë pakënaqësie dhe proteste nga ana e kandidatit të mundshëm dhe të ndikojë ndjeshëm në kërkimet e mëtejshme të punës.

Problemi më i rëndësishëm teorik dhe i aplikuar i rekrutimit dhe përzgjedhjes në botën moderne është problemi i zhvillimit dhe përzgjedhjes së metodave të shëndosha për vlerësimin e kandidatëve të mundshëm për një pozicion të caktuar. Një pjesë e konsiderueshme e metodave diagnostikuese të përdorura në praktikën tradicionale të përzgjedhjes kërkojnë përmirësim të ndjeshëm.

Sa më sipër tregon nevojën për krijimin e qendrave përzgjedhëse, funksionet e të cilave do të përfshijnë zhvillimin dhe testimin e metodave (specifike, sistemike) të përdorura për përzgjedhjen e personelit për pozicione specifike (fusha të veprimtarisë. Aktualisht nuk ka qasje, parime dhe metoda të unifikuara për përzgjedhjen Personeli (personeli) Për më tepër, nuk ka metoda universale që marrin parasysh karakteristikat specifike të organizatave individuale. Praktikisht nuk ka rekomandime për zgjedhjen e personelit.

Në kushtet moderne, një pjesë e konsiderueshme e punonjësve të mundshëm besojnë se kandidatët për pozicione të caktuara zgjidhen sipas një skeme të trashëguar nga departamentet tradicionale (sovjetike) të personelit. Kjo deklaratë bazohet në faktin se përzgjedhja kryhet kryesisht në bazë të karakteristikave formale - kualifikimeve dhe përvojës së punës, të cilat organizatat i nxjerrin nga librat e punës, diplomat dhe dokumentet e tjera në lidhje me arsimin e marrë. Sipas shumë të anketuarve, intervistat e praktikuara ka shumë të ngjarë të kenë të njëjtin rol si një procedurë formale (pavarësisht strukturës së pyetjeve dhe kohëzgjatjes).

Intervista më së shpeshti përfshin drejtuesit e organizatës, menaxherët e linjës (funksionale) - menaxherët e ardhshëm të kandidatit. Shumë menaxherë shpesh ftojnë psikologë për të kryer intervista. Në disa organizata, është zakon të ftohen "persona të tjerë" për të marrë pjesë në intervista, shpesh duke mbetur figura "të fshehta". Më shpesh, këtë rol e luajnë përfaqësuesit e shërbimeve të sigurisë, specialistët kryesorë dhe analistët e pavarur.

Si rregull, disa njerëz (kreu i organizatës, drejtues të departamenteve, specialistë) marrin pjesë në intervista nga ana e organizatave. Pjesëmarrja shtesë e një psikologu është për shkak të nevojës për të përcaktuar karakteristikat personale psikofiziologjike të kandidatit, motivimin e tij dhe karakteristikat e tjera. Praktika e përfshirjes së psikologëve tregon efektivitetin e lartë të kësaj qasjeje.

Gjithashtu duket shumë efektive të marrësh pjesë në përzgjedhjen e drejtuesve të departamenteve që kanë njohuritë më të mëdha të kërkesave profesionale për një kandidat të mundshëm. Kjo është mjaft e natyrshme, pasi vetëm një menaxher linear (funksional) me përvojë është në gjendje të kryejë përzgjedhje profesionale të shëndoshë të personelit.

Përvoja menaxheriale tregon se një intervistë e kryer nga një oficer personeli me përvojë ose menaxher i linjës (funksionale) është ndonjëherë mënyra më efektive për të identifikuar motivimet, aspiratat personale dhe karakteristikat e një kandidati. Ekziston një vlerësim shumë i lartë nga të anketuarit për efektivitetin e përdorimit të llojeve të ndryshme të testimit, rezultatet e testimit (detyrat një herë) në krahasim me një intervistë. Studimet e kryera tregojnë se i kushtohet vëmendje e shtuar gjatë përzgjedhjes së personelit dhe vlerësimit të profesionalizmit në çdo formë. Profesionalizmi i kandidatit është i rëndësishëm jo vetëm për marrjen e një vendimi për punësim, por edhe për historinë e tij të ardhshme të punës.

Për përzgjedhjen optimale të personelit, shumë organizata parashtrojnë kërkesa shtesë për kandidatët. Midis tyre janë shenja (veti) të tilla si shoqërueshmëria, përshtatshmëria, dëshira për rritje në karrierë, dëshira për të përmirësuar kualifikimet e dikujt, etj. Në kushtet moderne të ndërveprimeve intensive ndërkompanike dhe ndërkombëtare aftesi komunikimi, pasi aftësia për të krijuar marrëdhënie efektive me botën e jashtme, është e rëndësishme për shumë organizata.

Procesi adaptim– procedura për përfshirjen e punonjësve të rinj në organizatë, njohjen e të ardhurve me kërkesat për aktivitete, strukturën organizative, kulturën, traditat, rregullat dhe karakteristikat e sjelljes në ekip.

Luan një rol të veçantë në politikën e personelit planifikimi i karrierës, i cili kuptohet si procesi i krahasimit të mundësive, aftësive dhe qëllimeve potenciale të një punonjësi me kërkesat e organizatës dhe planet e zhvillimit të saj, të shprehura në hartimin e një programi për rritjen profesionale dhe të punës brenda shkallës hierarkike aktuale.

Në kushtet e shoqërisë së informacionit, baza teorike e programeve të avancuara të trajnimit është koncepti i profesionalizimit të vazhdueshëm të individit dhe ideja e strukturës sistematike të veprimtarisë së punës.

Pothuajse në të gjitha organizatat moderne, vendimet e punësimit merren nga drejtuesi i ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, në shumë raste (sidomos në organizatat e mëdha) kjo e drejtë u delegohet menaxherëve të linjës dhe atyre funksionale. Ndonjëherë, edhe pse shumë rrallë, përzgjedhja e personelit u besohet menaxherëve të personelit dhe drejtuesve të departamenteve të personelit. Ka edhe raste të vendimmarrjes kolektive për çështjet e përzgjedhjes së personelit. Metoda kolektive përdoret më shpesh gjatë zgjedhjes së drejtuesve organizativë ose drejtuesve të departamenteve individuale. Ndonjëherë personeli, veçanërisht ai drejtues, emërohet nga themeluesi ose pronari i organizatës.

Qasjet për emërimin (përzgjedhjen) e drejtuesve varen kryesisht nga shkalla e demokratizimit të shoqërisë dhe menaxhimit, si dhe nga përmbajtja e dokumenteve përbërëse të organizatës.

Një analizë e efektivitetit të vendimeve të punësimit tregon se vendimet më optimale në procesin e përzgjedhjes së personelit janë vendimet e shërbimeve të personelit të ndërmarrjes.

Problemet dhe detyrat premtuese të mëposhtme në lidhje me përzgjedhjen e personelit mund të identifikohen:

– përmirësimi i procedurave të intervistimit duke plotësuar teknologjinë e intervistës me përmbajtje specifike në varësi të kërkesave të profesioneve individuale ose nivelit të punës (hierarkike) të punonjësit të ardhshëm;

– praktikimin e rregullave (algoritmit) për analizimin dhe përshkrimin e rezultateve të intervistës, si dhe paraqitjen e përfundimeve;

– zhvillimi i paketave të testeve dhe detyrave të tjera për përzgjedhjen e personelit për specialitete specifike dhe nivele pune.

Pas punësimit, pas një periudhe të caktuar kohe, është e nevojshme të bëhet një vlerësim aktual i performancës së personelit, i cili duhet të bazohet në kërkesat përkatëse statutore, përshkrimet e punës dhe udhëzimet e tjera. Në këtë rast, është e nevojshme të vlerësohet kontributi individual i punonjësit të ri në funksionimin e organizatës ose ndarjes së saj. Vlerësimi duhet të bazohet gjithashtu në përcaktimin e shkallës në të cilën është realizuar potenciali i punonjësit (njohuritë profesionale, aftësitë, përvoja e prodhimit, biznesi, morali, psikologjike dhe cilësi të tjera), dinamika e shëndetit, performanca dhe niveli i kulturës së përgjithshme. Përveç vlerësimit të aktiviteteve aktuale, i cili kryhet me qëllim të rregullimit të shpejtë të sjelljes së punës, ekziston edhe një vlerësim i tillë si certifikimin e personelit .

Kështu, një vlerësim gjithëpërfshirës duhet të përfshijë tre lloje vlerësimi:

– vlerësimi i punonjësve të mundshëm gjatë përzgjedhjes;

– vlerësimi i punonjësve në procesin e veprimtarisë;

– certifikimin e punonjësve.

1.2.2 Sistemi i përshtatjes dhe zhvillimit të personelit

Në ndryshim nga dinamika e kostos së aseteve fikse të prodhimit (joprodhues), e cila tenton të ulet me kalimin e kohës, vlera e burimeve njerëzore është vazhdimisht në rritje me kalimin e kohës, e cila vjen si pasojë e rritjes së profesionalizmit të punëtorëve, përvetësimit të tyre të Përvoja menaxheriale, e shërbimit dhe e prodhimit Rritja e produktivitetit të punonjësve të rinj varet në masë të madhe nga shkalla e përshtatjes së tyre sociale, e cila duhet të kuptohet si shkalla e përshtatjes së personelit të rekrutuar ndaj kushteve të reja mjedisore. Performanca e një punonjësi të ri varet kryesisht nga shpejtësia dhe cilësia e përshtatjes. Përshtatshmëria e ulët e punonjësve të saporekrutuar zakonisht çon në qarkullim të lartë të stafit, i cili është shumë i shtrenjtë. Largimi nga puna i punëtorëve shumë të kualifikuar, i cili intensifikohet në kushtet e zhvillimit të krizës, karakterizohet nga kosto edhe më të mëdha Për të mbajtur punonjësit dhe për të kufizuar humbjen e burimeve financiare dhe të tjera në organizatat moderne, është e nevojshme të zhvillohet një sistem i përshtatjes së personelit. përfshijnë masat për përshtatjen profesionale në përputhje me përgjegjësitë e punës, përshtatjen me menaxhimin e kërkesave, me traditat, traditat psikofiziologjike, kulturore dhe të tjera të ekipit. Përshtatja profesionale duhet të konsiderohet si një nga fushat kryesore të masave për përshtatjen e punonjësve të rinj. Punonjësit e rinj që vijnë në organizatë kanë disa shpresa në lidhje me vendin e propozuar për aktivitet profesional. Nëse një punonjës është në gjendje të përshtatet shpejt, atëherë ai do të jetë në gjendje të realizojë në mënyrë më efektive potencialin e tij dhe, në këtë mënyrë, të sjellë përfitime më të mëdha për organizatën, duhet të theksohet se në teorinë dhe praktikën e menaxhimit ekzistojnë disa aspekte të përshtatjes. thelbi i të cilit është i njëjtë, por metodat janë të ndryshme: – përshtatja e një të riu në vendin e parë të punës – përshtatja e një punonjësi në një vend të ri; një punonjës pas degradimit Elementi më i rëndësishëm në përshtatjen e punonjësve të saporekrutuar është marrëdhënia me menaxhmentin, e cila krijohet në fazën fillestare të kontaktit, d.m.th. në momentin e takimit. Këto marrëdhënie të para lindin për arsye të njohura dhe të natyrshme për marrëdhëniet midis njerëzve - simpati dhe antipati. Teorikisht, kjo në asnjë mënyrë nuk duhet të varet nga gjinia dhe mosha e menaxherit dhe punonjësit të ri. Në praktikë, shpesh ka një largim nga kjo qasje. Përshtatja e një punonjësi në një organizatë dhe realizimi i potencialit të tij varet kryesisht nga marrëdhënia me stafin e organizatës. Takimi me një person të ri duhet të konsiderohet një detyrë e vështirë, pasi përfshin ndërveprimin e themeleve tradicionale me tiparet individuale të personalitetit që mund të mos përkojnë. Në mënyrë ideale, përshtatja e shpejtë e një të sapoardhuri është sa më e dobishme që të jetë e mundur si për organizatën ashtu edhe për punonjësin e ri. Në të njëjtën kohë, prania e dallimeve në mentalitet, vlera, tradita, karakteristika fetare dhe të tjera mund të kufizojë realizimin e aftësive të mundshme të një punonjësi të ri, dhe në disa raste, të çojë në situata konfliktuale intervista është çështja e pagës. Prandaj, kjo çështje gjatë përzgjedhjes së personelit duhet të jetë në kompetencën e menaxherit. Kur zgjidhni personelin, është e nevojshme të përjashtohen situatat në të cilat fillimisht (në fazën e bisedës) një punonjësi të mundshëm i ofrohet një pagë e lartë. Dhe pas marrjes së pëlqimit të tij, paga e caktuar rezulton të jetë dukshëm më e ulët. Kjo qasje mund të zvogëlojë ndjeshëm motivimin e një punonjësi të ri dhe të shërbejë si një nga arsyet kryesore për pushimin nga puna , sanitare, kronologjike). Menaxherëve të burimeve njerëzore u kërkohet të përcaktojnë në detaje kushtet e punës dhe mënyrën e funksionimit të organizatës. Megjithatë, nuk mjafton të komunikohet vetëm kuadri kohor i punës së organizatës. Është gjithashtu e nevojshme të flitet për situata të mundshme të stafit që punon me orar të parregullt, duke përfshirë fundjavat dhe festat. Gjithashtu është e nevojshme të përvijohen mënyrat (metodat) e propozuara të shpërblimit të punonjësve për punë jashtë orarit Për të siguruar një punonjës të ri, një rol të rëndësishëm luan personi që do të kryejë detyrat e punonjësit të punësuar me një vend të ri pune. Personi përgjegjës është i detyruar të përgatisë dokumentet e nevojshme që përshkruajnë vendin e punës, planet afatgjata të organizatës (divizionin), një plan veprimi për përshtatjen e përshpejtuar të një punonjësi të ri dhe njohjen e tij me divizionet dhe departamentet, një listë të menaxherëve të të gjithëve. nivelet hierarkike, si dhe ndërveprimin e punonjësve më të afërt me të cilët punonjësi i ri do të punojë. Menaxhmenti i organizatës (divizioni) duhet gjithashtu të vendosë se cilat detyra profesionale mund të përfshijnë menjëherë një punonjës të ri dhe cilat janë më mirë të presin. Në të njëjtën kohë, plani i përgatitur duhet të rishikohet dhe rregullohet vazhdimisht duke marrë parasysh ndryshimet që ndodhin në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të organizatës.

Përshtatja e punonjësve nuk mund t'i lihet rastësisë. Duhet të braktisim idenë se punonjësi duhet të jetë në gjendje të përshtatet dhe askush nuk duhet ta ndihmojë në këtë. Shpejtësia me të cilën një punonjës i ri zotëron përgjegjësi të reja profesionale dhe "hyrja" e tij në ekip varet jo vetëm nga politika e përshtatjes që ndjek organizata, por edhe nga karakteristikat individuale të vetë kandidatit.

Orientimi profesional dhe përshtatja sociale e një punonjësi të ri në një organizatë duhet të konsiderohet si kushti më i rëndësishëm për realizimin e potencialit të tij dhe rritjen e kontributit të tij në rezultatet përfundimtare të kompanisë. Prandaj, menaxhmenti duhet të jetë i interesuar për suksesin e punonjësit në vendin e ri të punës. Duhet mbajtur mend se një organizatë është një sistem shoqëror, dhe çdo punonjës është një individ që ka nevojë për një qasje adekuate individuale.

Një punonjës i ri që hyn në një organizatë sjell me vete aftësi, përvoja dhe qëndrime të fituara më parë që mund të jenë në përputhje ose në kundërshtim me rendin e vendosur në organizatë. Nëse, për shembull, menaxheri i fundit i punonjësit të ri ishte një person shef që preferonte të komunikonte vetëm me letër, punonjësi do të ndiejë se është më mirë të dërgojë një letër sesa thjesht të telefonojë ose të flasë drejtpërdrejt me menaxherin e ri. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti i organizatës së re mund të preferojë komunikimin verbal ndaj komunikimit me shkrim.

Mungesa e veprimit nga ana e menaxhmentit të organizatës që synon përshtatjen e vartësve të rinj mund të shkaktojë që këta të fundit të zhgënjehen në zgjedhjen e tyre. Punonjësit e rinj në sjelljen e tyre mund t'i japin përparësi përvojës së mëparshme ose të zhgënjehen në zgjedhjen e bërë për shkak të mosrealizimit të shpresave të tyre që lidhen me vendin e ri të punës.

Në programin e hyrjes për punonjësit e rinj, më pak vëmendje i kushtohet marrëdhënieve shoqërore. Prandaj, të ardhurit detyrohen të zotërojnë në mënyrë të pavarur normat dhe rregullat ekzistuese dhe ndonjëherë gradualisht të mësojnë për historinë dhe traditat "e lavdishme" të organizatës së re. Duke krahasuar efektivitetin e prezantimit të punonjësve të rinj në aspekte të caktuara të një vendi të ri pune, mund të vërejmë një situatë origjinale. Punonjësit e rinj më së shpeshti shqetësohen për sferën sociale dhe psikologjike, dhe jo për rregullat dhe rregulloret që rregullojnë procesin kryesor të prodhimit (përgjegjësitë e drejtpërdrejta funksionale). Natyrisht, organizata nuk duhet të konsiderohet një institucion bamirësie, por gjatë punësimit të punonjësve të rinj duhet të merren parasysh sa më shumë karakteristikat e tyre socio-psikologjike.

Më shpesh, vendet e para për sa i përket efektivitetit dalin tek informacioni që i nevojitet një personi për një ndjenjë normale të vetvetes dhe ndjenjës së përkatësisë - traditat, zakonet e organizatës, tiparet e marrëdhënieve formale dhe joformale, kultura e krijuar e korporatës dhe sistemi i shpërblimit. . Në të njëjtën kohë, aspektet profesionale të aktiviteteve të punonjësve të rinj zënë një vend dytësor. Kjo për faktin se karakteristikat profesionale mund të realizohen vetëm në një klimë normale socio-psikologjike në organizatë.

Me rëndësi të veçantë për një punonjës të ri janë tiparet e regjimit të sigurisë dhe sekretet tregtare, si dhe kërkesat specifike të përcaktuara nga veçoritë e veprimtarisë së organizatës.

Efektiviteti i pjesëmarrjes së një zyrtari të caktuar në përshtatjen e punonjësve të rinj zvogëlohet me numrin e niveleve hierarkike midis punonjësit të ri dhe personit përgjegjës për përshtatjen. Nga kjo rezulton se përshtatja e punonjësve të rinj duhet të kryhet nga drejtues profesionistë, për të cilët ky aktivitet është një përgjegjësi e drejtpërdrejtë funksionale. Këshillohet që në këtë punë të përfshihen ata që janë të lidhur drejtpërdrejt me vendin e punës në të cilin është punësuar i sapoardhuri.

Detyra kryesore e periudhës së përshtatjes është të krijojë një sistem marrëdhëniesh dhe ndërvarësish të individit (punonjës i ri) me një mjedis të ri socio-psikologjik dhe prodhues, në të cilin ai do të duhet të realizojë veten si specialist dhe individ për një kohë të gjatë. .

1.2.3 Vlerësimi i veprimtarisë së punës së personelit

Pasi punonjësi është përshtatur me ekipin dhe ka marrë trajnimin e nevojshëm për të kryer në mënyrë efektive punën e tij, është e nevojshme të përcaktohet shkalla e efektivitetit të punës së tij. Vlerësimi i performancës së punonjësve të rinj duhet të kryhet si rezultat i masave të duhura të kontrollit. Një kontroll i tillë duhet të kryhet në bazë të krahasimit të rezultateve aktuale me normat (standardet) aktuale. Qëllimi i këtij kontrolli është të vërtetojë praninë e devijimeve të parametrave realë nga kërkesat rregullatore (standarde). Nëse ka, menaxhmenti ndërmerr veprimet e duhura korrigjuese.

Vlerësimi i performancës është i nevojshëm jo vetëm për të vlerësuar përputhjen e një punonjësi të ri me kërkesat e punës, por edhe për të marrë vendime në lidhje me përparimin e mundshëm në karrierë të punonjësit. Më shpesh, vlerësimi i performancës shërben për tre qëllime kryesore: administrative, informative dhe motivuese.

Funksionet e kontrollit administrativ përfshijnë ngritjen në detyrë ose uljen në detyrë, transferimin në një pozicion tjetër brenda të njëjtit nivel hierarkik dhe përfundimin e një kontrate pune. Vlerësimi i punës së personelit, përfshirë të ardhurit, është një funksion i qenësishëm i organizatës, pa të cilin një politikë efektive e personelit është e pamundur.

Promovimet kanë kuptim për një organizatë sepse i lejon asaj të plotësojë vendet e lira me punonjës që kanë demonstruar tashmë aftësitë e tyre. Është gjithashtu e dëshirueshme për stafin sepse plotëson dëshirën e tyre për sukses, arritje dhe vetëvlerësim. Promovimi është një mënyrë e shkëlqyer për të njohur performancën efektive të stafit. Megjithatë, kur merr vendime për promovim, menaxhmenti duhet të promovojë vetëm ata që kanë kontribuar në të vërtetë në përmirësimin e performancës së organizatës. Menaxhmenti nuk duhet të promovojë punonjës që performojnë mirë në përgjegjësitë e tyre aktuale, por nuk kanë potencial për të performuar në mënyrë efektive në pozicionin e tyre të ri. Prandaj, vlerësimi i personelit duhet të ndahet në një vlerësim të përputhshmërisë me kërkesat dhe një vlerësim të aftësisë për të përmbushur kërkesat e ardhshme të përcaktuara nga strategjia e organizatës.

Vlerësimet e performancës së punës më së shpeshti kryhen nga drejtuesit organizativ, menaxherët e linjës dhe funksionale, mësuesit (komitetet) e institucioneve arsimore profesionale dhe firmat konsulente.

Më objektive janë mendimet e drejtuesve të linjës dhe funksionale, si dhe të drejtuesve të organizatës. Në procesin e vlerësimit, modeli i mëposhtëm është qartë i dukshëm - sa më larg vlerësuesi të jetë nga organizata dhe individi që vlerësohet, aq më pak efektiv është ai.

Vlerësimi i performancës është gjithashtu i nevojshëm në mënyrë që njerëzit të mund të informohen për sasinë dhe cilësinë e punës që kryejnë.

Për drejtuesin e çdo organizate, është shumë e rëndësishme të njohë motivimin e punonjësve dhe të jetë në gjendje ta menaxhojë atë në mënyrë efektive për të rritur produktivitetin e punës dhe cilësinë e punës së kryer. Personeli organizativ ndryshon dukshëm në shkallën e shprehjes së motiveve (nevojave) të ndryshme. Duhet të kihet parasysh se nevojat ndryshojnë vazhdimisht në varësi të një numri të madh faktorësh.

Bazuar në këtë, është e rëndësishme të krijohet një sistem për vlerësimin dhe formimin e motivimit për veprimtarinë e punës së punonjësve të organizatës, në qendër të të cilit duhet të jetë një sistem tërheqës i shpërblimit. Ai duhet të jetë mjeti kryesor i motivimit të stafit për të punuar. Ky sistem është veçanërisht i rëndësishëm në kohë krize dhe mungesë burimesh financiare, pasi mundëson përdorimin më efikas të burimeve njerëzore.

Sistemi për vlerësimin dhe zhvillimin e motivimit të stafit duhet të jetë gjithëpërfshirës dhe të përfshijë komponentët e mëposhtëm:

– monitorimi i motivimit real të aktiviteteve të punës së punonjësve;

– vlerësimi i faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të motivimit të punës;

– përcaktimi i ndikimit të motivimit të punës në treguesit e ndërmjetëm dhe përfundimtar të veprimtarisë së punës;

– zhvillimi dhe zbatimi i masave që synojnë rritjen e motivimit të aktiviteteve të punës të grupeve të ndryshme të punonjësve;

– përcaktimi i parimeve dhe optimizimi i sistemit të shpërblimit;

– monitorimin dhe vlerësimin e efektivitetit të menaxhimit të motivimit të personelit.

Vlerësimi i rezultateve të punës është një mjet i rëndësishëm për të motivuar sjelljen e njerëzve. Pasi të ketë identifikuar punonjës të fortë, administrata mund t'i shpërblejë siç duhet ata materialisht, financiarisht, moralisht ose me një promovim. Funksionet informative, administrative dhe motivuese të vlerësimit të performancës së punës janë të ndërlidhura. Informacioni që përcakton vendimin administrativ për ngritjen në detyrë duhet të motivojë pozitivisht personin që të performojë mirë.

Motivimi i personelit mund të përkufizohet si procesi i rregullimit të sistemit të marrëdhënieve midis një punonjësi dhe mjedisit material dhe social (ndërmarrja, vendi i punës, ekipi, subjekti i veprimtarisë, sistemi i strategjive të menaxhimit).

Gama e formave të stimujve është e gjerë, pasi varet vetëm nga imagjinata e menaxherëve. Më shpesh këto janë sigurimet, kreditë, trajnimet, kuponat, tarifat e transportit publik, kujdesi mjekësor, etj.

Kështu, në kapitullin e parë u hulumtuan bazat teorike dhe metodologjike për formimin e politikës së personelit në ndërmarrje.

Pjesa praktike e studimit u krye duke përdorur shembullin e kompanisë Trigon Plus LLC.

2. Analiza e formimit dhe zbatimit të politikës së personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC në një ekonomi krize

2.1 Karakteristikat e përgjithshme të ndërmarrjes Trigon Plus LLC

Ndërmarrja LLC Trigon Plus është shoqëria administruese e Qendrës së Biznesit dhe vepron për të arritur qëllimet kryesore të ndërmarrjes:

Mirëmbajtja e ndërtesave;

Shërbimet e pastrimit;

Zyra me qera.

Kompania ofron shërbime me çmime të përcaktuara në mënyrë të pavarur ose me kontratë.

Kompania Trigon Plus LLC në aktivitetet e saj udhëhiqet nga ligjet dhe rregulloret e Federatës Ruse, rregulloret e qeverive lokale dhe rregulloret e veta.

Kompania ka një vulë dhe vulë me emrin e saj, një llogari bankare për shlyerjet me klientët, furnitorët, kreditorët dhe buxhetin.

Procedura për kryerjen e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të Trigon Plus LLC përcaktohet nga Rregulloret për ndërmarrjen.

Trigon Plus LLC mban regjistrat e kontabilitetit dhe dorëzon raportet kontabël dhe bilancet, si dhe raportimin statistikor, tek organet më të larta të qeverisë në mënyrën e përcaktuar.

Struktura e menaxhimit të Trigon Plus LLC karakterizon përbërjen, vendosjen dhe sistemin e vartësisë së të gjithë punonjësve të ndërmarrjes.

Struktura organizative e një ndërmarrje është një strukturë hierarkike. Struktura organizative është lineare-funksionale, pasi bazohet në respektimin e unitetit të komandës, ndërtimin linear të njësive strukturore dhe shpërndarjen e funksioneve drejtuese ndërmjet tyre. Zbaton parimin e centralizmit demokratik, në të cilin përgatitja dhe diskutimi i vendimeve kryhen kolektivisht, dhe vendimmarrja dhe përgjegjësia kryhen vetëm nga lideri i parë. Ai sintetizon vetitë më të mira të një strukture lineare (linja të qarta të vartësisë, centralizimi i menaxhimit në njërën anë) dhe një strukturë funksionale (ndarja e punës, përgatitja e kualifikuar e vendimeve).

Struktura e menaxhimit bazohet në një lloj lidershipi linear dhe një ndarje funksionale të përgjegjësive midis punonjësve të divizioneve të ndryshme strukturore.

Menaxhimi i prodhimit në çdo nivel drejtues të ndërmarrjes kryhet në bazë të parimit të unitetit të komandës. Çdo vartës ka vetëm një epror. Të gjitha udhëzimet që dalin nga shërbime të ndryshme të menaxhimit të ndërmarrjeve në vendin e prodhimit primar kalojnë drejtpërdrejt përmes një menaxheri epror - drejtuesi i departamentit.

Menaxhimi i ndërmarrjes Trigon Plus LLC kryhet nga drejtori, i cili është menaxheri i vetëm.

Drejtori i Përgjithshëm punëson dhe shkarkon gjithashtu shefin e kontabilitetit dhe përcakton procedurën e shpërblimit dhe shpërblimeve.

Drejtori organizon punën e ndërmarrjes në mënyrën e përcaktuar, disponon pasurinë e saj, lëshon prokura, hap llogari bankare rrjedhëse dhe të tjera, miraton tabelën e personelit, në kompetencën e tij, nxjerr urdhra dhe akte të tjera, merr masa disiplinore dhe stimuluese. kundër tyre.

Struktura organizative e menaxhmentit është me dy faza.

Ndërmarrja përcakton në mënyrë të pavarur procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve, format, sistemet dhe masën e shpërblimit, orarin e punës, ndërrimet e punës, procedurën e dhënies së ditëve të pushimit dhe pushimeve. Këto çështje zgjidhen nga drejtori i ndërmarrjes në përputhje me kompetencën e tij dhe, nëse është e nevojshme, miratohen në një mbledhje të përgjithshme të kolektivit të punës.

2.2 Analiza gjendja e sistemit të rekrutimit, vlerësimit dhe përzgjedhjes së personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC

Për të rekrutuar personel, departamenti i personelit të Trigon Plus LLC përdor burime të jashtme dhe të brendshme.

Burimet e jashtme të punësimit të personelit në kompani janë: universitetet, kolegjet dhe institucionet e tjera arsimore; organizatat e përfshira në punësim (shkëmbimet, agjencitë e rekrutimit). Kur punon me burime të jashtme, kompania përdor format dhe metodat e mëposhtme të kërkimit të personelit:

· shpalljet e punës përmes mediave (gazeta, revista);

· lidhjen e kontratave për kërkim personeli me agjencitë e rekrutimit.

Burimet e brendshme të punësimit të personelit në kompani janë: punonjësit me kohë të plotë, ish-punonjësit e kompanisë, të njohurit dhe të afërmit e punonjësve.

Në Trigon Plus LLC, punonjësit e departamentit të personelit kanë zhvilluar pyetësorë të veçantë për aplikantët për pozicionin e specialistit (shih Shtojcën 1).

Le të shohim kërkesat e kompanisë për kandidatët për të plotësuar një pozicion vakant.

Trigon Plus LLC kryen një përzgjedhje hap pas hapi të kandidatëve. Çdo herë eliminohen ata kandidatë që nuk i plotësojnë kërkesat. Në të njëjtën kohë, sa herë që është e mundur, përdoret një vlerësim objektiv i njohurive aktuale të kandidatit dhe shkallës së zotërimit të aftësive të nevojshme prodhuese. Kështu, formohet një sistem kompleks me shumë faza për përzgjedhjen e burimeve njerëzore.

Dallohen fazat e mëposhtme të plotësimit të një pozicioni vakant të një specialisti ose menaxheri të kompanisë:

– zhvillimi i kërkesave për pozicionin; si rezultat, kërkimet e mëtejshme janë të kufizuara për aplikantët që kanë kualifikimet e nevojshme për të plotësuar pozicionin;

– kërkim i gjerë për aplikantët; synimi është tërheqja e sa më shumë kandidatëve që plotësojnë kushtet minimale për të marrë pjesë në konkurs;

– verifikimi i aplikantëve duke përdorur një sërë metodash formale për të eleminuar më të keqen, e cila kryhet nga shërbimi i personelit;

– përzgjedhja për një pozicion nga disa kandidatë më të mirë; zakonisht kryhet nga menaxheri, duke marrë parasysh përfundimin e shërbimeve të personelit dhe të dhënat nga inspektimet dhe testet e ndryshme.

Menaxherët e linjës dhe shërbimet funksionale marrin pjesë në procesin e përzgjedhjes. Këto shërbime në Trigon Plus LLC janë të pajisura me psikologë profesionistë dhe përdorin metodat më moderne.

Menaxheri i menjëhershëm, ndonjëherë një rreth më i gjerë menaxherësh, merr pjesë në përzgjedhjen në fazat fillestare dhe përfundimtare. Ai ka fjalën e fundit në përcaktimin e kërkesave për pozicionin dhe zgjedhjen e një punonjësi specifik nga ata të përzgjedhur nga shërbimi i personelit.

Punësimi i një punonjësi paraprihet nga një kuptim i qartë i funksioneve që ai do të kryejë, detyrave dhe përgjegjësive të punës, të drejtave dhe ndërveprimeve në organizatë. Në bazë të kërkesave të formuluara paraprakisht, zgjidhen persona të përshtatshëm për një pozicion specifik dhe respektimit të tyre i kushtohet rëndësi e madhe.

Gjatë përzgjedhjes për pozicione drejtuese, kompania bazohet në nevojën për të gjetur kandidatë që plotësojnë më së miri të gjitha kërkesat. Kompania Trigon Plus LLC po bën përpjekje serioze për të zhvilluar personelin e saj, për të përmirësuar kualifikimet dhe përgatitjen praktike për marrjen e përgjegjësive më të mëdha. Megjithatë, mund të ketë mungesë të kandidatëve të kualifikuar në organizatë. Në këtë rast, është e nevojshme të plotësohen pozicionet e menaxherëve dhe specialistëve në baza konkurruese, d.m.th. me marrjen në konsideratë të disa kandidatëve për pozicionin, mundësisht me pjesëmarrjen e kandidatëve të jashtëm.

Kur zgjidhni një pozicion nga punonjësit e organizatës, është e rëndësishme të kihet parasysh se vlerësimi i performancës së punonjësve nuk jep informacion të plotë në lidhje me aftësitë e punonjësit kur promovohet në një pozicion më të lartë ose transferohet në ndonjë pozicion tjetër. Shumë punonjës humbasin efektivitetin kur kalojnë nga një nivel në tjetrin ose nga një punë funksionale në një pozicion drejtues të linjës dhe anasjelltas. Kalimi nga puna me funksione homogjene në punën me funksione heterogjene, nga puna e kufizuar kryesisht nga marrëdhëniet e brendshme në punën me marrëdhënie të shumta të jashtme - të gjitha këto lëvizje përfshijnë ndryshime kritike që dobësojnë vlerën e rezultateve të vlerësimit të performancës si një tregues i suksesit të ardhshëm.

Përzgjedhja e kandidatëve për një pozicion vakant në kompaninë Trigon Plus LLC bëhet nga radhët e aplikantëve për pozicionin vakant të menaxherit ose specialistit të menaxhimit duke vlerësuar cilësitë e biznesit të kandidatëve. Në këtë rast përdoren teknika të veçanta që marrin parasysh sistemin e karakteristikave të biznesit dhe personale, duke mbuluar këto grupe cilësish: 1) pjekurinë sociale dhe qytetare; 2) qëndrimi ndaj punës; 3) niveli i njohurive dhe përvojës së punës; 4) aftësi organizative; 5) aftësia për të punuar me njerëzit; 6) aftësia për të punuar me dokumente dhe informacione; 7) aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime në kohën e duhur; 8) aftësia për të parë dhe mbështetur skajin prerës; 9) tiparet morale dhe etike të karakterit.

Grupi i parë përfshin këto cilësi: aftësinë për të nënshtruar interesat personale ndaj atyre publike; aftësia për të dëgjuar kritikat dhe për të qenë vetëkritik; marrin pjesë aktive në aktivitete shoqërore; kanë një nivel të lartë të arsimimit politik.

Grupi i dytë mbulon cilësitë e mëposhtme: ndjenjën e përgjegjësisë personale për detyrën e caktuar; qëndrim i ndjeshëm dhe i vëmendshëm ndaj njerëzve; pune e veshtire; disiplinë personale dhe këmbëngulje për respektimin e disiplinës nga të tjerët; niveli i estetikës së veprës.

Grupi i tretë përfshin këto cilësi: të ketë kualifikime që korrespondojnë me pozicionin e mbajtur; njohja e parimeve objektive të menaxhimit të prodhimit; njohja e metodave të avancuara të lidershipit; përvojë pune në këtë organizatë (përfshirë në një pozicion menaxherial).

Grupi i katërt përfshin cilësitë e mëposhtme: aftësinë për të organizuar një sistem menaxhimi; aftësia për të organizuar punën tuaj; njohja e metodave të avancuara të menaxhimit; aftësia për të zhvilluar takime biznesi; aftësia për të vetëvlerësuar aftësitë dhe punën e dikujt; aftësia për të vlerësuar aftësitë dhe punën e të tjerëve.

Grupi i pestë përfshin këto cilësi: aftësinë për të punuar me vartësit; aftësia për të punuar me menaxherë të organizatave të ndryshme; aftësia për të krijuar një ekip koheziv; aftësia për të zgjedhur, rregulluar dhe siguruar shkrepje.

Grupi i gjashtë përfshin këto cilësi: aftësinë për të formuluar shkurt dhe qartë qëllimet; aftësia për të hartuar letra biznesi, urdhra, udhëzime; aftësia për të formuluar qartë udhëzime dhe për të nxjerrë detyra; njohuri për aftësitë e teknologjisë moderne të menaxhimit dhe aftësinë për ta përdorur atë në punën e dikujt; aftësia për të lexuar dokumente.

Grupi i shtatë përfaqësohet nga këto cilësi: aftësia për të marrë vendime në kohë; aftësia për të siguruar kontroll mbi zbatimin e vendimeve; aftësia për të lundruar shpejt në mjedise komplekse; aftësia për të zgjidhur situatat e konfliktit; aftësia për të ruajtur higjienën mendore, vetëkontroll; vetëbesim.

Grupi i tetë kombinon cilësitë e mëposhtme: aftësinë për të parë gjëra të reja; aftësia për të njohur dhe mbështetur novatorët, entuziastët dhe novatorët; aftësia për të njohur dhe neutralizuar skeptikët, konservatorët, retrogradët dhe aventurierët; iniciativë; guxim dhe vendosmëri në ruajtjen dhe zbatimin e inovacioneve; guxim dhe aftësi për të marrë rreziqe të arsyeshme.

Grupi i nëntë përfshin këto cilësi: ndershmëri, integritet, mirësjellje, integritet; vendosmëri, përmbajtje, edukatë; këmbëngulje; shoqërueshmëri, hijeshi; modestia, thjeshtësia; rregullsia dhe rregullsia e pamjes; Shendet i mire.

Në secilin rast specifik, nga kjo listë zgjidhen ato pozicione që janë më të rëndësishmet për një pozicion specifik (me ndihmën e ekspertëve të kompanisë) dhe atyre u shtohen cilësitë specifike që duhet të ketë një aplikant për këtë pozicion specifik. Kur zgjedhin cilësitë më të rëndësishme për të përcaktuar kërkesat për kandidatët për një pozicion të caktuar, punonjësit e shërbimit të personelit të kompanisë duhet të bëjnë dallimin midis cilësive që janë të nevojshme kur hyjnë në një punë dhe cilësive që mund të fitohen mjaft shpejt, pasi janë mësuar me punojnë pas emërimit në këtë pozicion.

Pas kësaj, ekspertët e Trigon Plus LLC punojnë për të përcaktuar praninë e cilësive te kandidatët për një pozicion vakant dhe shkallën në të cilën secili kandidat i zotëron ato për secilën cilësi. Këtë pozitë e zë kandidati që zotëron më shumë të gjitha cilësitë e nevojshme për vendin vakant.

Vlerësimi i cilësive të biznesit dhe personale të shefit të departamentit teknik të Trigon Plus LLC, V.N. është dhënë në shtojcën 2.

Gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për një pozicion të lirë drejtues, kompania përdor metoda speciale (metodat për vlerësimin dhe përzgjedhjen e personelit janë dhënë në Shtojcën 3).

Përzgjedhja e personelit në Trigon Plus LLC kryhet nga punonjësit e departamentit të personelit (menaxherët e burimeve njerëzore). Funksionet e tyre përfshijnë:

· përzgjedhja e kritereve të përzgjedhjes;

· miratimin e kritereve të përzgjedhjes;

· bisedë përzgjedhëse;

· punë me aplikacione dhe pyetësorë të bazuar në të dhëna biografike;

· bisedë rreth punësimit;

· kryerja e testeve;

· Vendimi përfundimtar gjatë përzgjedhjes.

Përcaktimi optimal i kritereve të përzgjedhjes duhet të bazohet në cilësitë e punonjësve të përcaktuara qartë që do të jenë të nevojshme për llojin e synuar të aktivitetit. Kriteret e përzgjedhura duhet të bëjnë të mundur marrjen e karakteristikave komplekse (gjithëpërfshirëse) të punonjësit, të cilat do të pasqyrojnë nivelin e tij arsimor, përvojën, gjendjen shëndetësore dhe karakteristikat personale psikofiziologjike. Nivelet "referenca" të kërkesave për secilin kriter zakonisht zhvillohen bazuar në karakteristikat e personelit që tashmë punon në kompani, i cili përballet mirë ose shkëlqyeshëm me përgjegjësitë profesionale (funksionale).

Kriteri më i rëndësishëm për nivelin e aftësive të një punonjësi është përvoja praktike. Prandaj, menaxhmenti i Trigon Plus LLC preferon të punësojë punëtorë me përvojë. Një mënyrë për të vlerësuar përvojën e punës është vendosja e vjetërsisë. Në këtë rast, merret parasysh jo vetëm përvoja e përgjithshme e punës, por, para së gjithash, ajo e veçantë që i përgjigjet llojit të ardhshëm të veprimtarisë.

Në Trigon Plus LLC, ka disa lloje të punës që kërkojnë cilësi të caktuara fizike nga interpretuesi. Për këtë qëllim, stafi i BNJ identifikon karakteristikat fizike dhe mjekësore të punonjësve të suksesshëm të kompanisë dhe i përdor këto të dhëna si kritere.

Një nga karakteristikat personale më të rëndësishme të çdo punonjësi është statusi i tij shoqëror. Në përgjithësi pranohet se një punëtor i martuar dhe i qetë është i aftë për punë më efikase, produktive dhe më cilësore sesa një beqar.

Një nga kriteret më të rëndësishme gjatë punësimit është mosha e aplikantit. Karakteristika e dytë e rëndësishme personale e aplikantit është mosha e tij. Kriteri i moshës është shumë i rëndësishëm për lloje të caktuara aktivitetesh. Prandaj, punonjësit e shërbimit të personelit studiojnë me kujdes dhe krahasojnë kërkesat e moshës së pozicionit të ardhshëm me karakteristikat e moshës së kandidatit të mundshëm për këtë pozicion. Aplikantët që janë shumë të rinj ose shumë të vjetër i nënshtrohen një përzgjedhjeje veçanërisht të kujdesshme.

Vendimi përfundimtar për përzgjedhjen e personelit në Trigon Plus LLC merret në disa faza, të cilave duhet t'i nënshtrohet çdo aplikant. Në çdo fazë, disa aplikantë mund të braktisin. Ndonjëherë aplikantët mund të refuzojnë procedurat e nevojshme të përzgjedhjes kur vendosin të kërkojnë një punë në një kompani tjetër.

Biseda e përzgjedhjes paraprake. Kandidatët vijnë në departamentin e burimeve njerëzore ose në vendin e tyre të synuar të punës. Një specialist i burimeve njerëzore ose menaxher i linjës i kompanisë zhvillon një bisedë paraprake me të. Në të njëjtën kohë, kompania zbaton rregulla të përgjithshme të bisedës që synojnë të zbulojnë, për shembull, edukimin e aplikantit, vlerësimin e pamjes së tij dhe përcaktimin e cilësive personale. Pas kësaj, aplikanti dërgohet në fazën tjetër të përzgjedhjes.

Plotësimi i formularit të aplikimit dhe formularit të aplikimit për pozicionin. Aplikantët që kanë kaluar intervistën e përzgjedhjes paraprake duhet të plotësojnë një formular aplikimi dhe pyetësor. Numri i artikujve të pyetësorit është minimal, dhe ata kërkojnë informacion që ndikon më shumë në performancën e punës së aplikantit. Pyetjet lidhen me performancën dhe mentalitetin e kaluar, në mënyrë që të bëhet një vlerësim psikometrik i aplikantit në bazë të tyre. Pikat e pyetësorit janë formuluar në një stil neutral dhe sugjerojnë çdo përgjigje të mundshme, duke përfshirë mundësinë e refuzimit të përgjigjes. Sondazhi është faza e parë e procedurës për vlerësimin dhe përzgjedhjen e aplikantëve në Trigon Plus LLC. Qëllimi i metodës është i dyfishtë. Së bashku me zgjidhjen e problemeve të përzgjedhjes së kandidatëve më pak të përshtatshëm, përcaktohen një sërë faktorësh që kanë nevojë veçanërisht për një studim të ngushtë bazuar në metodat e mëvonshme, si dhe në burime nga të cilat mund të merret informacioni i nevojshëm. Çdo shtrembërim në pyetësor është arsye për shkarkimin e punonjësit në çdo kohë kur kjo bëhet e qartë (teksti i pyetësorit përfshin një tregues përkatës).

Analiza e të dhënave personale në kombinim me metodat e tjera të përzgjedhjes zbulon informacionin e mëposhtëm:

1) pajtueshmëria e arsimit profesional dhe përvojës praktike të aplikantit me kërkesat e kualifikimit të pozicionit të ardhshëm;

2) prania e kufizimeve të caktuara (mosha, gjinia, antropometrike) në kryerjen e detyrave zyrtare;

3) gatishmëria e aplikantit për të kryer ngarkesa shtesë të punës - detyra jashtë orarit, udhëtime pune;

Biseda e punësimit. Në Trigon Plus LLC, biseda e punësimit zhvillohet sipas një skeme të zhvilluar më parë. Gjatë bisedës shkëmbehen informacione në formën e pyetjeve dhe përgjigjeve.

Gjatë procesit të intervistës, është e nevojshme të shmangen gabimet e ndryshme që mund të ulin ndjeshëm efektivitetin e bisedave. Një nga gabimet më të zakonshme është përpjekja për të nxjerrë një përfundim për aplikantin bazuar në përshtypjen e parë të krijuar në minutat e para të bisedës. Shumë shpesh ka raste kur personi që zhvillon bisedën formon mendimin e tij për kandidatin në bazë të vlerësimit të shenjave të jashtme (pamja e jashtme, veçoritë e uljes në karrige, në karrige, mbajtja e kontaktit me sy). Punësimi për një pozicion të bazuar kryesisht në këto karakteristika shpesh çon në vendime të gabuara.

1) studim i kujdesshëm i thelbit dhe mënyrës së bisedës së aplikantit;

2) vëzhgimi i sjelljes së aplikantit, me qëllim marrjen e informacionit më të plotë për kandidatin;

3) biseda me punonjësin e ardhshëm duhet të zhvillohet rreth çështjeve që plotësojnë kriteret kryesore të përzgjedhjes;

4) vlerësimi i përputhshmërisë së kandidatit, para së gjithash, me kërkesat për punën e ardhshme;

5) vendimi përfundimtar për punësimin duhet të bazohet në një vlerësim gjithëpërfshirës (gjithëpërfshirës) të kandidatit;

Kontrolloni referencat dhe historikun. Kur aplikoni për një vend pune në një nga fazat e përzgjedhjes, kandidatit mund t'i kërkohet të sigurojë referenca nga shefat e mëparshëm dhe dokumente të tjera të ngjashme (për shembull, përshkrimet e punës, informacione rreth pjesëmarrjes në garat profesionale). Vlera e rekomandimeve varet nga plotësia e informacionit që ato përmbajnë. Nëse punëdhënësit e mëparshëm ofrojnë vetëm informacion të përgjithshëm, minimal, atëherë letrat e rekomandimit janë pak të dobishme. Nëse ka nevojë për një kontroll historik, një alternativë më e përshtatshme për një letër mund të jetë telefonimi i shefit të mëparshëm për të shkëmbyer pikëpamje ose për të sqaruar çdo pyetje me interes. Artikujt që kontrollohen më shpesh janë vendi i fundit i punësimit dhe arsimimi.

Pas një studimi gjithëpërfshirës të kandidatit, merret një vendim për të refuzuar ose punësimin. Pritja përfundon me nënshkrimin e kontratës së punës (marrëveshjes) nga të dyja palët.

2.3 Rezultatet kryesore të zbatimit të politikës së personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC

Menaxhmenti i Trigon Plus LLC e kupton se personeli kompetent, shumë i kualifikuar dhe shumë i motivuar luajnë një rol kyç në rritjen e vlerës së kompanisë. Kjo është arsyeja pse kompania i kushton vëmendje të madhe përzgjedhjes së personelit të kualifikuar, rritjes së vazhdueshme të kualifikimeve dhe motivimit të tyre.

Më 19 maj 2009, menaxhmenti i kompanisë miratoi një dokument themelor në fushën e burimeve njerëzore - "Politika e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore të Trigon Plus LLC". Politika e burimeve njerëzore formulon objektiva në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore, bazuar në strategjinë e biznesit, përcakton nevojat e biznesit për burime njerëzore dhe, si rezultat, është pjesë e strategjisë së përgjithshme të kompanisë.

Le të shqyrtojmë shkurtimisht rezultatet e 2008-2009. në fushën e menaxhimit të personelit dhe politikës së personelit:

Është zhvilluar dhe miratuar “Politika e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore të Trigon Plus LLC”;

Kanë përfunduar zhvillimi, miratimi dhe zbatimi i programeve për formimin e “Sistemit të Mbrojtjes Shëndetësore për Punonjësit e Trigon Plus LLC”;

Sistemi korporativ i sigurimit të pensioneve joshtetërore u transferua në punë nën skemën e pjesëmarrjes së përbashkët të punonjësve në formimin e kursimeve pensionale.

Një nga drejtimet kryesore të zhvillimit të kompanisë është trajnimi profesional i punonjësve të saj. Niveli i kualifikimeve të personelit është faktori më i rëndësishëm që përcakton avantazhet konkurruese të çdo organizate. Sistemi i trajnimit të vazhdueshëm të personelit i krijuar nga kompania synon marrjen e njohurive dhe aftësive të nevojshme profesionale nga personeli.

Kompania përdor të gjithë arsenalin e mjeteve moderne të trajnimit: seminare, trajnime, praktika të huaja, programe kompjuterike të mësimit në distancë. Gjatë tre viteve të fundit, ka pasur një rritje të qëndrueshme të numrit të punëtorëve që kanë përmirësuar aftësitë e tyre.

Shqetësimi i veçantë i kompanisë është puna me specialistë të rinj. Është krijuar një sistem për trajnimin dhe rritjen profesionale të specialistëve të rinj. Gjatë tre viteve të fundit, rreth njëzet specialistë të rinj kanë përmirësuar kualifikimet e tyre, shumica dërrmuese e tyre janë përfshirë në rezervë për pozicione më të larta.

Në 2008-2009 Vazhdoi puna me institucionet e arsimit të lartë për zbatimin e marrëveshjeve strategjike të miratuara në fushën e trajnimit të personelit. Për bashkërendimin e këtij aktiviteti u miratua Këshilli për Punën me Institucionet e Arsimit të Lartë.

Një nga komponentët kryesorë të politikës së menaxhimit të personelit është krijimi i një sistemi efektiv të shpërblimit total, i cili është krijuar për të tërhequr dhe mbajtur punonjës të kualifikuar, për të krijuar stimuj për përmirësimin e menaxhimit në kompani, duke rritur kapitalizimin dhe atraktivitetin e investimeve të kompanisë. Politika e personelit synon rritjen e efikasitetit të punës, mbrojtjen sociale të punonjësve dhe ruajtjen e stabilitetit në ekip. Një sistem efektiv i mbrojtjes sociale ndihmon në tërheqjen e specialistëve të kualifikuar në kompani, zvogëlon qarkullimin e stafit dhe është baza për aktivitete të suksesshme prodhuese.

Kompania stimulon punën e punonjësve të saj duke u paguar atyre paga të mira, të indeksuara rregullisht dhe duke zbatuar një gamë të gjerë programesh dhe aktivitetesh që përbëjnë paketën sociale për punonjësit dhe pensionistët që nuk punojnë, e cila përfshin:

· Mbrojtja shëndetësore dhe kujdesi mjekësor për punonjësit, duke përfshirë sigurimin mjekësor vullnetar;

· Krijimi i kushteve për pushim dhe përmirësim të shëndetit të punonjësve dhe anëtarëve të familjeve të tyre;

· mbështetje sociale për gratë dhe familjet me fëmijë;

· mbështetje sociale për pensionistët dhe personat me aftësi të kufizuara;

· programi i sigurimit personal për punonjësit;

· mbështetje sociale për profesionistët e rinj;

· Programi i pensioneve joshtetërore për punëtorët në pension;

· Kryerja e aktiviteteve të edukimit fizik dhe argëtimit.

3. Zhvillimi i masave për përmirësimin e politikës së personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC

3.1 Zhvillimi i një sistemi inboarding për punonjësit e rinj në ndërmarrjen LLC Trigon Plus

Në lidhje me zgjerimin e ndërmarrjes për momentin dhe planifikimin për zgjerimin e saj në të ardhmen, një problem urgjent është përshtatja e punonjësve të rinj në ekip. Qëllimi i kompanisë është të reduktojë në minimum periudhën e përshtatjes dhe të lehtësojë hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës.

Gjatë zhvillimit të një sistemi përshtatjeje në një ndërmarrje, do të vijojmë nga fakti se kohët e fundit menaxhmenti i organizatës ka punësuar punonjës pa përvojë pune, kryesisht menjëherë pas diplomimit në universitetet ekonomike.

Me sa duket, sistemi i përshtatjes për punonjës të tillë është krijuar për 2 muaj.

Figura 3.1 tregon në mënyrë skematike pikat kyçe të procedurës së hyrjes në bord për një punonjës të ri, le t'i shohim ato në mënyrë më të detajuar.

Faza e parë e përshtatjes është orientimi - ky është njohja praktike e një punonjësi të ri me përgjegjësitë dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata.

Në këtë fazë, mbikëqyrësi i menjëhershëm dhe drejtuesi i ndërmarrjes janë të përfshirë në përshtatjen e të sapoardhurit.

Tabela 3.1. Shpërndarja e funksioneve për përshtatjen e punonjësve

1. Vështrim i përgjithshëm i kompanisë:

· synimet, prioritetet, problemet;

· traditat, normat, standardet;

· produktet dhe konsumatorët e tyre, fazat e sjelljes së produkteve te konsumatori;

· organizimi, struktura, lidhjet e shoqërisë;

· informacione për menaxherët.

2. Politika organizative:

· Parimet e politikës së personelit;

· Parimet e përzgjedhjes së personelit;

· drejtimi i formimit profesional dhe trajnimit të avancuar;

· rregullat për përdorimin e telefonit brenda ndërmarrjes;

· rregullat për mbrojtjen e sekreteve tregtare dhe dokumentacionit teknik.

3. Shpërblimi:

· normat dhe format e shpërblimit dhe renditjes së punëtorëve;

· paguajnë për pushime dhe jashtë orarit.

4. Përfitimet shtesë:

· sigurimin, të dhënat e përvojës së punës;

· përfitimet e përkohshme të aftësisë së kufizuar, pagesa për largim nga puna, përfitimet e lehonisë;

· mbështetje në rast shkarkimi;

· mundësitë e trajnimit në vendin e punës;

· disponueshmëria e një dhome ngrënieje;

· shërbime të tjera të organizatës për punonjësit e saj.

5. Mbrojtja e punës dhe respektimi i rregullave të sigurisë:

· vendet e ndihmës së parë;

· masat paraprake;

· Rregullat e sigurisë nga zjarri.

6. Punonjësi dhe marrëdhënia e tij me organizatën:

· kushtet e punësimit;

· provë;

· emërime, lëvizje, promovime;

· të drejtat dhe detyrimet e punonjësit;

· të drejtat e mbikëqyrësit të menjëhershëm;

· Menaxhimi i punës;

· informacion për dështimet në punë dhe vonesat në punë;

· Menaxhimi dhe vlerësimi i performancës së punës.

7. Faktorët ekonomikë:

kostoja e punës

· dëmtim nga mungesa, vonesa.

Nënfaza tjetër e orientimit të punonjësve është kryerja e një programi të veçantë. Një program i veçantë përfshin një hyrje më të detajuar të përgjegjësive të punës dhe kryhet nga drejtuesi i departamentit. Koha e rekomanduar e aplikimit është dita pas programit të përgjithshëm, në mënyrë që punonjësi të mendojë për informacione të përgjithshme rreth kompanisë dhe të nxjerrë përfundime. Përgjegjësi i departamentit përshkruan në detaje përshkrimet e punës, prezanton rregullat e brendshme, flet për funksionet e departamentit dhe rolin e departamentit në organizatë.

Çështjet e mëposhtme duhet të mbulohen.

1. Detyrat dhe përgjegjësitë e punës:

· përshkrim i detajuar i punës aktuale dhe rezultatet e pritura;

· shpjegimi i rëndësisë së punës, si lidhet me departamentet e tjera dhe ndërmarrjen në tërësi;

· orari dhe orari i punës.

2. Raportimi i kërkuar:

· llojet e ndihmës që mund të ofrohet, kur dhe si ta kërkoni atë;

· marrëdhëniet me inspektoratet vendore dhe kombëtare.

3. Procedurat, rregullat, rregulloret:

· rregullat specifike vetëm për këtë lloj pune ose këtë njësi;

· marrëdhëniet me punonjësit që nuk i përkasin kësaj njësie;

· rregullat e sjelljes në vendin e punës;

· përdorimi i pajisjeve;

· monitorimin e shkeljeve;

· pushimet;

· biseda telefonike gjatë orarit të punës;

· monitorimin dhe vlerësimin e performancës.

4. Përfaqësimi i punonjësve të departamentit

5. Caktimi i një specialisti mbikëqyrës për një punonjës të ri për një periudhë deri në 1.5 muaj.

Një specialist duhet t'i caktohet një të sapoardhuri vetëm me pëlqimin e tij dhe rekomandohet që punonjësit t'i paguhet një shpërblim për kohëzgjatjen e këtij funksioni.

Përshtatja efektive (në fakt përshtatja e të sapoardhurit me statusin e tij).

Punonjësi i ri i bën të gjitha pyetjet që lidhen me punën e drejtpërdrejtë tek një specialist. Pas raportit gojor të punonjësit të ri, mbikëqyrësi i menjëhershëm vlerëson nivelin e njohurive të tij dhe zhvillon një plan individual përshtatjeje.

Rekomandohet që plani individual i përshtatjes së pari të përfshijë punën e përbashkët me specialistin që mbikëqyr të sapoardhurin. Afati për kryerjen e punës së përbashkët përcaktohet individualisht nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Kontrolli mbi kryerjen e punës dhe ndërveprimin midis një specialisti dhe një të sapoardhuri kryhet nga drejtuesi i departamentit. Në shenjën e parë të papajtueshmërisë midis një specialisti dhe një të sapoardhuri, funksionet e mbikëqyrjes duhet t'i transferohen një punonjësi tjetër. Pas punës së përbashkët, kur i sapoardhuri është gati të punojë në mënyrë të pavarur, i jepet kjo e drejtë, por puna zhvillohet në bashkëpunim të ngushtë me një specialist. Pas një muaji, punonjësi i ri fillon plotësisht të kryejë detyrat e tij, ai ruan të drejtën për mbështetje dhe ndihmë, si nga punonjësi i caktuar për të, ashtu edhe nga anëtarët e tjerë të ekipit.

Lidhja e një punonjësi të ri me një specialist ka një efekt pozitiv edhe në integrimin e tij në ekip, pasi mbikëqyrësi ndihet përgjegjës për të sapoardhurin dhe e njeh atë më shpejt se punonjësit e tjerë, ai përpiqet ta prezantojë atë me pjesën tjetër të ekipit.

Funksionimi. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes. Karakterizohet nga tejkalimi gradual i problemeve prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Në këtë fazë punonjësi i ri vlerësohet si specialist.

Cilësia e kryerjes së detyrës vlerësohet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm. Në bazë të rezultateve të vlerësimit, zhvillohet një intervistë, në të cilën marrin pjesë drejtuesi i ndërmarrjes, punonjësi i ri dhe specialisti mbikëqyrës, më pas, në varësi të rezultateve të vlerësimit, përgatitet një urdhër për përfundimin e periudhës së provës .

Një rol të rëndësishëm në përshtatjen e punëtorëve luan organizimi i kontrollit dhe rregullimit të procesit të përshtatjes (Tabela 3.2).

Tabela 3.2. Organizimi i kontrollit dhe rregullimit të procesit të përshtatjes

Organizimi i kontrollit dhe rregullimit të përshtatjes do të reduktojë kohën e tij dhe do të identifikojë mangësitë e strukturës ekzistuese.

3.2 Organizimi i një sistemi certifikimi në ndërmarrjen Trigon Plus LLC

Certifikimi është i lidhur ngushtë me të gjithë elementët e sistemit të menaxhimit të personelit, duke qenë pjesë e këtij sistemi, ai kontribuon në funksionimin e ndërlidhur, efektiv të të gjithë elementëve të tij. Prania e një sistemi të unifikuar vlerësimi në ndërmarrjen Trigon Plus LLC mund të rrisë efikasitetin e menaxhimit të personelit përmes:

· ndikim pozitiv në motivimin e punonjësve;

· planifikimi i trajnimit, rikualifikimit dhe trajnimit të avancuar;

· planifikimi i karrierës;

· marrjen e vendimeve për shpërblimin, ngritjen në detyrë, shkarkimin.

Aktualisht, për shkak të mungesës së mbështetjes së duhur rregullatore dhe metodologjike për certifikim, kompania Trigon Plus LLC është e detyruar të zhvillojë një program vlerësimi, duke përfshirë metodologjinë për zbatimin e tij, vetë ose të ripërsërit rekomandimet standarde, të përdorë përvojën e ndërmarrjeve të tjera dhe organizatat (duke e përshtatur atë me qëllimet e tyre, kohën dhe aftësitë financiare).

Kur ndërtoni një sistem vlerësimi në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, duhet të merren parasysh kushtet e mëposhtme:

· Procedura e vlerësimit zbatohet për të gjithë personelin, dhe jo për kategoritë individuale, dhe veçanërisht për individë të veçantë;

· menaxherët dhe punonjësit veprojnë si ata që vlerësohen dhe si vlerësues;

· vlerësimi rregullohet me rregulla të përcaktuara (frekuenca, rendi, procedurat, dokumentacioni i vlerësimit);

· vlerësimi kryhet për respektimin e standardeve dhe kërkesave të caktuara, të cilat i komunikohen punonjësve jo në momentin e aktiviteteve të vlerësimit, por paraprakisht, në fillim të periudhës për të cilën kryhet vlerësimi;

· Veprimtaritë e vlerësimit nuk kryejnë një "funksion ndëshkues", por kryhen në formën e një dialogu në të cilin interesohen si punonjësi ashtu edhe administrata;

· Metodat e vlerësimit janë të përshtatshme për detyrat që zgjidhen me ndihmën e tyre, ofrojnë besueshmërinë e nevojshme dhe të gjithë pjesëmarrësit në procesin e vlerësimit mund t'i përdorin ato me kompetencë;

· Për kategori të ndryshme të personelit, grupe funksionale dhe kualifikuese dhe të punës, formohet grupi i tyre specifik i kritereve dhe treguesve të vlerësimit që janë më domethënës për llojin përkatës të veprimtarisë.

Zgjedhja e vlerësuesve është një nga momentet më të rëndësishme në përgatitjen e certifikimit. Në përputhje me praktikën e miratuar në shumicën e organizatave ruse, komisionet e certifikimit të krijuar posaçërisht veprojnë si subjekt i vlerësimit, vendimet e të cilave përbëjnë bazën e urdhrit të menaxherit bazuar në rezultatet e certifikimit. Detyra kryesore e komisionit të certifikimit është të vendosë për pajtueshmërinë (mospërputhjen) e punonjësit me pozicionin që plotësohet. Një kusht i domosdoshëm për kryerjen e procedurës së certifikimit nga komisioni i certifikimit është objektiviteti ekstrem gjatë vlerësimit të veprimtarive profesionale të punonjësve.

Për ta bërë më objektiv certifikimin e punonjësve në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, sipas mendimit tonë, është e nevojshme:

1) tërheqni ekspertë për të punuar në komisionin e certifikimit, përfundimet e të cilëve mund të përmirësojnë efikasitetin e komisionit të certifikimit jo vetëm në lidhje me një punonjës individual, por edhe me ndërmarrjen në tërësi.

2) të rekrutojë anëtarë të komisionit të certifikimit dhe ekspertë, marrëdhënia midis të cilëve do të ishte e një natyre biznesi, për të parandaluar marrëdhëniet e mundshme konfliktuale midis anëtarëve të komisionit të certifikimit dhe ekspertëve dhe (ose) qëndrimet e tyre negative ndaj njëri-tjetrit;

3) të zgjedhë dhe të tërheqë anëtarë të komisioneve të certifikimit dhe ekspertë të cilët nuk do të kishin paragjykime për punonjësit që certifikohen;

4) siguron komunikim optimal gjatë certifikimit të anëtarëve të komisionit të certifikimit dhe ekspertëve me punonjësit që i nënshtrohen procedurës së certifikimit;

5) të formojnë motivim optimal për kryerjen me cilësi të lartë të detyrave të tyre nga anëtarët e komisionit të certifikimit dhe ekspertët;

6) mbaj shënime për efektin psikologjik, d.m.th. veçoritë e perceptimit dhe të përpunimit nga anëtarët e komisionit të certifikimit dhe ekspertët e informacionit dhe të veprimtarive të tyre të vlerësimit.

Vlerësimi i mbikëqyrësit të menjëhershëm luan një rol të rëndësishëm në procesin e certifikimit. Është absolutisht e qartë se është menaxheri ai që mund të japë pamjen më të plotë të punës së vartësit të tij. Shumë organizata aktualisht po marrin një qasje më të gjerë, duke përfshirë në vlerësim jo vetëm mbikëqyrësin e menjëhershëm, por edhe kolegët, vartësit dhe personin që vlerësohet, gjë që, për mendimin tonë, është shumë e rëndësishme. Ne propozojmë të përdorim këtë përvojë gjatë certifikimit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC.

Në rastin e fundit, personit që certifikohet i jepet mundësia të vlerësojë veten dhe të krahasojë rezultatet e vetëvlerësimit me nivelin e dëshiruar. Ai mund të përcaktojë në mënyrë të pavarur nevojën e tij për trajnim të avancuar, pasi informacioni i marrë si rezultat i vetëvlerësimit siguron një kuptim të nevojës për njohuri dhe aftësi të caktuara për të punuar në një pozicion të caktuar. Vetë-vlerësimi ju lejon të zbuloni qëndrimin e punonjësit ndaj detyrave të tij, shkallën e aftësisë në njohuri dhe aftësi të caktuara, si dhe ato fusha në të cilat ai duhet të përmirësohet së pari.

Për më tepër, vetëvlerësimi duke përdorur të njëjtat kritere me të cilat të tjerët e vlerësojnë atë, bën të mundur të zbulohet se sa mirë punonjësi i kupton pikat e forta dhe të dobëta të tij dhe të organizojë në mënyrë efektive procedurën për diskutimin e tyre.

Sipas legjislacionit aktual, dokumenti kryesor i paraqitur në komisionin e certifikimit është një rishikim (karakteristik) i personit që certifikohet, i cili hartohet nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm. Një rishikim i një punonjësi të certifikuar duhet të përmbajë, para së gjithash, informacion objektiv në lidhje me punën e punonjësit në pozicionin e tij, një listë çështjesh në të cilat ai personalisht ose si ekip ka marrë pjesë, një vlerësim të motivuar të cilësive profesionale, personale dhe rezultateve të performancës. Krahas rishikimit, për çdo punonjës të certifikuar plotësohet një fletë certifikimi, e cila regjistron konkluzionet e komisionit të certifikimit bazuar në rezultatet e certifikimit.

Sipas mendimit tonë, për të rritur objektivitetin e vlerësimit, do të ishte e këshillueshme që të përdorni një formë të re të dokumentit të vlerësimit gjatë certifikimit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, për shembull, një "Fletë e vlerësimit të punonjësve", e cila do të plotësohet. jo vetëm nga mbikëqyrësi i tij i menjëhershëm, siç pranohet përgjithësisht, por edhe vetë punonjësi, duke vlerësuar aktivitetet e tij gjatë periudhës së certifikimit, shkallën e zbatimit të propozimeve dhe komenteve të certifikimit të mëparshëm, etj. (shih Shtojcën 4).

Vlerësimi i cilësive afariste dhe personale të punonjësve në ndërmarrjen Trigon Plus LLC mund të kryhet duke përdorur metodologjinë që ne propozojmë më poshtë, në paragrafin 3.3 të këtij studimi.

Kur zgjidhni kriteret dhe treguesit e vlerësimit, është e nevojshme të udhëhiqeni, para së gjithash, nga objektet, qëllimet dhe përmbajtja e vlerësimit. Kjo do të thotë që duhet të gjenden sisteme kriteresh dhe treguesish për të vlerësuar menaxherët, specialistët dhe punonjësit e tjerë.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merren parasysh specifikat e fushës së veprimtarisë së punonjësve të veçantë, përkatësia e tyre funksionale dhe karakteristika të tjera specifike.

Duhet të kihet parasysh se menaxherët dhe specialistët nuk mund të vlerësohen sipas një skeme të vetme, pasi gjatë vlerësimit të menaxherëve është e nevojshme të merren parasysh shumë rrethana të ndryshme që kërkojnë një qasje jo standarde. Në kushtet moderne të menaxhimit, rëndësia e cilësive të tilla të menaxherëve si:

– aftësia për të menduar strategjik;

– aftësia për të marrë vendime;

– aftësia për të integruar aspekte të ndryshme të veprimtarisë dhe për të kuptuar vartësit;

– aftësia për të kryer funksionet e një drejtuesi grupi dhe për të punuar si pjesë e tij;

– fleksibilitet i të menduarit dhe veprimeve të menaxhimit;

- aftësia për të bindur;

– vizioni i faktorëve kyç të performancës së ekipit, etj.

Një nga kushtet kryesore për forcimin e kuadrit metodologjik dhe rregullator për vlerësimin e punonjësve është, sipas mendimit tonë, organizimi i studimeve profesionale, krijimi i modeleve (profesiogrameve) të një pozicioni ose specialiteti të caktuar. Ndryshe nga karakteristikat e kualifikimit, ato janë më të detajuara dhe përmbajnë, përveç kërkesave të kualifikimit, kërkesa për aftësi dhe aftësi të veçanta, si dhe cilësi personale të punonjësit.

Një profil pune është një listë e renditjes së aftësive (sipas rëndësisë) të nevojshme për të punuar në një pozicion të caktuar.

Është zhvilluar në bazë të vlerësimeve të ekspertëve.

Në një numër rastesh (zakonisht për menaxherët), zhvillohen psikograme - një përshkrim i karakteristikave psikologjike, respektimi i të cilave është i nevojshëm për kryerjen e detyrave profesionale.

Psikogrami përfshin kërkesat e veprimtarisë profesionale për:

- proceset mendore (perceptimi, kujtesa, imagjinata, të menduarit);

– gjendjet mendore (lodhje, apati, stres, ankth, depresion);

– karakteristikat emocionale dhe vullnetare.

Një përshkrim i plotë i pozicionit përfshin gjithashtu kushtet e punës, pajisjet e vendit të punës dhe komunikimet e ndryshme, si horizontalisht ashtu edhe vertikalisht.

Kur ndërtoni një model të një pozicioni në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, duhet të merret parasysh se ai është krijuar për të punuar në kushte të caktuara dhe është në thelb statik. Mbi bazën e tij krijohet një portret i një punonjësi ideal, me cilësi të caktuara, të cilat gjatë procesit të përzgjedhjes ose vlerësimit krahasohen me cilësitë e aplikantit për pozicionin dhe në këtë mënyrë përcaktohet përshtatshmëria ose papajtueshmëria e tij me një pozicion të caktuar. . Në realitet, çdo aktivitet profesional zhvillohet në kushte vazhdimisht në ndryshim, të cilat duhet të kenë parasysh ndryshimin e kërkesave për punonjësit.

Ndryshimet funksionale në përmbajtjen e punës për një pozicion specifik mund të shkaktohen nga ndryshimet strukturore në ndërmarrje që lidhen me ndryshimet në qëllimet e përcaktuara për të, proceset e zvogëlimit, futja e teknologjive të reja, mjetet e reja teknike, etj. Në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, ndryshime të tilla ndodhin mjaft shpesh, gjë që kërkon shqyrtim të vazhdueshëm të ndikimit të tyre në karakteristikat e punës, rregullime periodike të përmbajtjes së tyre dhe, në përputhje me rrethanat, rregullime të kërkesave për një pozicion të caktuar.

Sa i përket shpeshtësisë së certifikimit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, pavarësisht se midis disa ekspertëve ekziston një mendim se çertifikimet e shpeshta irritojnë personelin dhe rrisin barrën për ata që vlerësojnë, ne e konsiderojmë të përshtatshme kryerjen e certifikimit në këtë ndërmarrje një herë ose edhe dy herë në vit. Kjo do ta bëjë certifikimin një mjet të rëndësishëm të menaxhimit të personelit për të ndikuar në performancën e punonjësve, duke siguruar një lidhje më të ngushtë të rezultateve të certifikimit me avancimin e punës dhe kualifikimit, me rezultatet e punës dhe shpërblimin.

Momenti kritik në procesin e certifikimit është marrja e vendimeve bazuar në rezultatet e certifikimit.

Sipas mendimit tonë, rekomandimet që i janë dhënë punonjësit: përputhet, nuk përputhet, etj. qartë se nuk mjafton. Përveç vlerësimeve të pranuara tradicionalisht, ne propozojmë të prezantojmë në ndërmarrjen Trigon Plus LLC një vlerësim që "tejkalon kërkesat e pozicionit të mbajtur". Futja e një vlerësimi të tillë do t'i lejojë menaxhmentit të ndërmarrjes të marrë vendime më të informuara dhe objektive në lidhje me promovimin e punonjësve, përfshirjen e tyre në rezervën e personelit dhe rritjen e pagave.

Në zbatimin e rezultateve të vlerësimit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, është e nevojshme të respektohen disa parime: ruajtja e prestigjit të vlerësimit në bazë të përdorimit të detyrueshëm të rezultateve të tij; publiciteti i rezultateve të vlerësimit etj.

Pasi të merren rezultatet e vlerësimit dhe rekomandimet e komisionit të certifikimit, ato duhet të diskutohen me punonjësin që certifikohet. Është më mirë, sipas mendimit tonë, nëse kjo bisedë bëhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm.

Një bisedë me një punonjës, përveç informimit të tij për rezultatet e certifikimit, mund të ndjekë dy qëllime:

– nxitja e produktivitetit të lartë të punës në mënyrë që ky nivel të ruhet për aq kohë sa të jetë e mundur;

– ndryshimi i sjelljes së punonjësve, performanca e të cilëve nuk përputhet me standardet e pranueshme.

Një nga rezultatet e intervistës së certifikimit duhet të jetë miratimi i planit personal të punonjësit për periudhën e ardhshme të certifikimit, qëllimi kryesor i të cilit është të zhvillojë një "recetë" për rritjen e performancës së punonjësit. Plani duhet të përfshijë gjithashtu një klauzolë për formimin profesional, nëse rekomandimet e komisionit të certifikimit e përmbajnë këtë.

Gjatë gjithë periudhës së certifikimit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC, menaxheri duhet të monitorojë punën e punonjësit, duke përfshirë zbatimin e planit personal. Për ta bërë këtë, menaxheri duhet të jetë në kontakt të vazhdueshëm me punonjësit e tij, të mbajë reagime me ta, gjë që do të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të punës së tyre dhe do të lehtësojë ndjeshëm procesin e certifikimit në të ardhmen.

Në mënyrë që certifikimi të mos perceptohet si një procedurë formale, është shumë e rëndësishme të sigurohet marrëdhënia midis sistemeve të stimulimit të punonjësve dhe rezultateve të vlerësimit. Nevojitet një sistem stimujsh materialë dhe moralë që do të interesonin si specialistët ashtu edhe menaxherët për një nivel të lartë profesionalizmi, aktiviteti biznesi dhe efikasiteti.

Në këtë drejtim, një sistem interesant notash (nga "nota" angleze - gradë, klasë), i cili është bërë i përhapur jashtë vendit. Shembulli i vetëm i një kompanie ruse në të cilën sistemi i klasifikimit është debuguar dhe funksionon me sukses është kompania IBS.

Punonjësit e kompanisë vlerësohen në bazë të faktorëve të mëposhtëm: njohuritë, përvojën, kompetencat (aftësia për të bërë diçka) dhe kryerja e detyrave të caktuara. Vlerësimi bëhet nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, duke vlerësuar të katër parametrat në një shkallë me 8 pikë. Notat nuk merren nga ajri i hollë - ekziston një manual i veçantë që përshkruan në detaje se çfarë duhet të bëjë një person për të fituar notën e duhur. Për më tepër, bëhet një përshkrim i veçantë për çdo lloj aktiviteti.

Në bazë të rezultateve të vlerësimit, çdo punonjësi i caktohet një notë e caktuar. Dhe çdo notë korrespondon me një nivel të caktuar pagash dhe një grup përfitimesh sociale.

Sistemi i notimit nuk është diçka krejtësisht e re. Në vendin tonë ka tarifa që janë analoge me notat. Ky është një mekanizëm bazë i menaxhimit që mishëron qëllimin strategjik të çdo organizate - të sigurojë që sjellja e punonjësve në punë i plotëson kërkesat e saj. Një person përpiqet të përmirësojë notën e tij, pasi përfitimet materiale dhe rritja e karrierës brenda kompanisë shoqërohen me të, dhe për këtë ai duhet të punojë më mirë.

Sipas mendimit tonë, sistemi i klasifikimit mund të përdoret gjithashtu në ndërmarrjen Trigon Plus LLC. Megjithatë, duhet pasur parasysh edhe se notat janë të pakuptimta nëse kompania nuk i plotëson ato me motivim, programe certifikimi etj.

Për më tepër, sipas mendimit tonë, në ndryshim nga praktika ekzistuese e përdorimit të një sistemi notimi në kompaninë IBS, kur vendimi për respektimin e një note të caktuar merret nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i personit që certifikohet, në ndërmarrjen Trigon Plus LLC. duhet të vendoset një “vlerësim rrethor”, i cili do të rrisë objektivitetin e vendimeve të marra.

3.3 Zhvillimi i një metodologjie për vlerësimin e personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC

Ne propozojmë një metodologji për vlerësimin e biznesit të punonjësve, e cila mund të përdoret gjatë kryerjes së certifikimit të personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC.

Metodologjia përfshin përdorimin e integruar të metodave të vlerësimit si metoda e vlerësimit të ekspertëve, metoda e matjes së pikëve dhe metoda e "certifikimit 360°" dhe lejon zgjidhjen e çështjeve të diferencimit të pagave, promovimit, etj. Kriteret renditen sipas rëndësisë së tyre nga një grup ekspertësh, si rezultat i të cilit secilit kriter i caktohet një shkallë rëndësie.

Për të zhvilluar fletë vlerësimi, krijohet një grup ekspertësh, i cili përfshin menaxherë dhe specialistë që kanë punuar në ndërmarrjen Trigon Plus LLC për të paktën një vit, të cilët janë të vetëdijshëm për specifikat e punës dhe që kanë dëshmuar se janë punëtorët kompetent.

Grupi i ekspertëve duhet të përbëhet nga të paktën 10 persona, sepse në bazë të propozimeve të ekspertëve formohen fletë vlerësimi të cilësive afariste dhe personale, përcaktohen kriteret dhe treguesit e vlerësimit.

Një grup pune, i cili përfshin punonjës të shërbimit të personelit, një sociolog (psikolog), një avokat dhe interpretues teknikë, formulon një listë cilësish që do të shërbejnë si bazë për krijimin e fletëve të vlerësimit për kategori të ndryshme punëtorësh. Ekspertëve u kërkohet të vlerësojnë këto cilësi sipas rëndësisë.

Shënoni në pikë

Grupi i punës, bazuar në propozimet e ekspertëve, harton një tabelë përmbledhëse në të cilën tregohen pikët e caktuara nga secili ekspert për një cilësi të caktuar. Më pas, shuma e pikëve ndahet me numrin e ekspertëve, përzgjidhen cilësitë që kanë marrë rëndësinë më të madhe dhe do të përfshihen në fletën e vlerësimit.

Duke marrë parasysh rëndësinë (shkallën e rëndësisë) të cilësive të biznesit dhe personale, përcaktohet pesha e tyre relative në grup. Për të përcaktuar peshat specifike të cilësive, ekspertët duhet t'i renditin cilësitë sipas rëndësisë për secilën kategori të atyre që vlerësohen. Cilësisë më të rëndësishme i caktohet një gradë e barabartë me numrin e cilësive në grup, më pak e rëndësishme caktohet një gradë e barabartë me një. Megjithatë, gradat nuk mund të përsëriten.

Tabela përmbledhëse e opinioneve të ekspertëve për të përcaktuar peshën specifike të cilësive

Mendimet e ekspertëve përpilohen në një tabelë dhe llogaritet mesatarja aritmetike e secilës cilësi. Pjesa e cilësisë që ka marrë gradën mesatare më të lartë merret si një; peshat specifike të cilësive të mbetura përcaktohen duke pjesëtuar vlerën e gradës së fituar me vlerën më të lartë të marrë si një.

Në mënyrë që fleta e vlerësimit të marrë formën e saj përfundimtare, është e nevojshme të zhvillohet një shkallë vlerësimi e cilësive të biznesit dhe personale, e cila duhet të jetë e ndjeshme ndaj vlerësimeve të ekspertëve dhe të përmbajë pozicionin "e vështirë për t'u përgjigjur".

Opsioni i shkallës së vlerësimit

Vlerësimi i drejtpërdrejtë i cilësive të biznesit të punonjësve kryhet:

Menaxherët: nga një menaxher epror (vlerësim nga lart); drejtues të departamenteve të tjera, kolegë (vlerësim anësor); vartësit e drejtpërdrejtë (vlerësimi më i ulët).

Specialistët: menaxher i lartë; kolegët e punës; në mënyrë të vetëvlerësimit.

Numri minimal i vlerësuesve është 3 persona.

Siç tregon praktika, saktësia e një vlerësimi të tillë kur numri i vlerësuesve është nga 6 në 10 persona është mjaft i lartë. Çdo ekspert, kur vlerëson personin që certifikohet, udhëhiqet vetëm nga mendimi i tij dhe shënon shkallën e zhvillimit të një cilësie të caktuar në përputhje me shkallën e propozuar. Duhet të theksohet se përdorimi i një rrjeti lokal të korporatës mund të thjeshtojë dhe lehtësojë ndjeshëm vetë procesin e vlerësimit, kur pyetësori i dërgohet në mënyrë sekuenciale (elektronike) secilit prej ekspertëve.

Përcaktimi i vlerave të dhëna të cilësive të biznesit

Rezultatet e vlerësimit të cilësive të biznesit të punonjësve të certifikuar futen në tabelë:

Intervali i pranueshëm për vlerësimet e dhëna të zhvillimit të cilësisë llogaritet duke përdorur formulën:

Int shtesë. = A ± (3 * 5) K,

ku K = (max– min): n;

n – numri i atyre që janë të certifikuar;

max dhe min – respektivisht, pikët maksimale dhe minimale të reduktuara të marra nga personi që certifikohet në grup.

Në rastin tonë: n = 18 persona; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Opsioni i parë për llogaritjen e intervalit të lejuar:

Int shtesë. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 - 73,53

Opsioni i dytë për llogaritjen e intervalit të lejuar:

Int shtesë. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Pra, sa më i ulët të jetë koeficienti K, aq më i ngjeshur është diapazoni i vlerave të pranueshme të cilësive të biznesit. Koeficienti K duhet të zgjidhet në mënyrë empirike në mënyrë që 60-70% e atyre që certifikohen të jenë brenda intervalit të pranueshëm.

Natyrisht, të certifikuarit që kanë një rezultat mbi 79.05 pikë mund të promovohen ose shtohen në rezervën e nominimit.

Rezultatet e certifikimit mund të përdoren për të përmirësuar kualifikimet e personelit. Duke përdorur formulën e mësipërme për llogaritjen e intervalit të pranueshëm, mund të llogaritni intervalet e pranueshme për secilën nga cilësitë e vlerësuara të biznesit.

Kështu, shërbimi i personelit të ndërmarrjes Trigon Plus LLC merr mundësinë për të marrë një qasje të individualizuar për të përmirësuar kualifikimet e çdo personi të certifikuar. Për më tepër, duke pasur të dhëna për shkallën e zhvillimit të cilësive të biznesit midis atyre që certifikohen, ndërmarrja ka mundësinë të përdorë në mënyrë më efektive personelin në përputhje me kërkesat e vendit të punës, të zgjedhë punonjësit për pozicionet kyçe dhe të kryejë rotacionin e personelit.

Si përfundim, duhet theksuar se certifikimi i personelit në ndërmarrjen Trigon Plus LLC do të jetë efektiv vetëm nëse është i lidhur ngushtë me fusha të tjera të punës me personelin, kryesisht me: planifikimin e personelit; trajnimi dhe zhvillimi i personelit; planifikimi i karrierës së punonjësve; sistemi i motivimit dhe stimulimit të punës; formimi dhe puna me rezervën e personelit. Kryerja e certifikimit kërkon një investim të konsiderueshëm në kohë dhe burime materiale. Prandaj, certifikimi formal, kur nuk rezulton në ndonjë veprim specifik që mund të përmirësojë efikasitetin e stafit dhe të ndërmarrjes në tërësi, është një luks i papërballueshëm. Kërkesa për rezultate të certifikimit dhe gatishmëria e menaxhmentit të lartë për të marrë vendime specifike bazuar në rezultatet e tij janë një kusht i domosdoshëm për efektivitetin e kësaj pune.

konkluzioni

Kështu gjatë studimit u zgjidhën të gjitha detyrat e vendosura në fillim të punës dhe u arrit qëllimi.

Njëherë e një kohë, puna e burimeve njerëzore përbëhej ekskluzivisht nga aktivitetet e rekrutimit dhe përzgjedhjes. Ideja ishte që nëse merrni njerëzit e duhur, ata mund të bëjnë punën e duhur Organizatat moderne dhe të mirëmenaxhuara besojnë se gjetja e njerëzve të duhur është vetëm fillimi. Ndërsa shumica e burimeve të një organizate përfaqësohen nga objekte fizike, vlera e të cilave zvogëlohet me kalimin e kohës nëpërmjet amortizimit, vlera e burimeve njerëzore mund dhe duhet të rritet me kalimin e viteve. Kështu, si për të mirën e vetë organizatës ashtu edhe për përfitimin personal të punonjësve të organizatës, menaxhmenti duhet të punojë vazhdimisht për të përmirësuar plotësisht potencialin e personelit të tij.

Një politikë aktive e personelit sigurohet nga përfaqësimi i drejtuesit të shërbimit të personelit në bordin e kompanisë dhe synon të plotësojë nevojat e kompanisë për një fuqi punëtore besnike, të qëndrueshme, të kënaqur me pozicionin e saj.

Një politikë e tillë e personelit është baza për zbatimin e një strategjie të suksesshme konkurruese dhe bazohet, në ndryshim nga metodat tradicionale të menaxhimit të personelit, jo në nënshtrimin e punonjësve ndaj vullnetit të punëdhënësit, por në konsiderimin e ndërsjellë të interesave të palët dhe përgjegjësia reciproke.

Një program i suksesshëm i zhvillimit të fuqisë punëtore krijon një fuqi punëtore që është më e aftë dhe më e motivuar për të përmbushur objektivat e organizatës. Natyrisht, kjo duhet të çojë në një rritje të produktivitetit, dhe për rrjedhojë në një rritje të vlerës së burimeve njerëzore të organizatës, nëse, për shembull, si rezultat i zbatimit të një programi të tillë, të ardhurat totale nga shitjet rriten me 10%. edhe me një rritje të kostos së organizimit të pagave të menaxherit të burimeve njerëzore, zhvillimi i burimeve njerëzore është shumë më i lartë se ky tregues. Përshtatja sociale është hapi i parë drejt rritjes së produktivitetit të një punonjësi të ri. Në fjalorin e fjalëve të huaja, "përshtatja" interpretohet si "përshtatja e trupit dhe organeve shqisore ndaj kushteve mjedisore". Rrjedhimisht, një person në jetë përshtatet fjalë për fjalë me gjithçka, dhe në varësi të asaj se sa shpejt dhe lehtë kalon kjo periudhë, aq më i madh do të jetë kthimi i forcës, energjisë dhe inteligjencës nga një person. Menaxherët e burimeve njerëzore e kanë kuptuar prej kohësh se qarkullimi i lartë i punës mund të jetë shumë i kushtueshëm dhe punëtorët me përvojë dhe të kualifikuar zakonisht janë mjaft të vështirë për t'u zëvendësuar.

Përdorimi efektiv i "burimeve njerëzore" është një nga kushtet për përmirësimin e menaxhimit të personelit. Prandaj, nga materiali i diskutuar më sipër, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

– menaxhimi i personelit bëhet një nga faktorët më të rëndësishëm për mbijetesën e një ndërmarrje në kushtet e tregut. Ndonjëherë investimet minimale dhe përdorimi maksimal i "burimeve njerëzore" lejojnë një ndërmarrje të fitojë konkurrencën;

– Qendrat e menaxhimit të burimeve njerëzore janë të nevojshme në çdo ndërmarrje dhe roli i drejtuesit të këtij shërbimi po rritet. Ai bëhet një nga drejtuesit kryesorë të një ndërmarrjeje apo firme moderne;

– planifikimi i personelit si një mjet për punë të synuar dhe efektive me personelin është një pjesë integrale e strategjisë dhe taktikave për mbijetesën dhe zhvillimin e një ndërmarrje në marrëdhëniet e tregut. Ndërsa personaliteti i punonjësit zhvillohet, është gjithnjë e më e nevojshme të koordinohen kushtet e tregut dhe interesat e punonjësve të kompanisë. Zhvillimi i prodhimit kërkon gjithnjë e më shumë planifikim për personelin e tij;

– përdorimi efektiv i “burimeve njerëzore” paraprihet nga përzgjedhja dhe përzgjedhja e personelit të ndërmarrjes. Kësaj çështjeje zakonisht i kushtohet vëmendja më e madhe në punën e qendrave të menaxhimit të personelit. Një gabim në përzgjedhjen e personelit sjell një zinxhir komplikimesh të paparashikuara në punën e kompanisë që lidhen me zhvendosjen e mundshme dhe ndonjëherë largimin nga puna të një punonjësi.

Lista e burimeve të informacionit të përdorura

Aktet rregullatore

1. Kushtetuta e Federatës Ruse e 25 dhjetorit 1993 // Rossiyskaya Gazeta. – 1993. – 25 dhjetor.

2. Kodi i Punës i Federatës Ruse i 30 dhjetorit 2001 - M.: Provimi, 2010-05-02. – 144 f.

3. Ligji Federal i Federatës Ruse "Për mbrojtjen e mjedisit" datë 10 janar 2002: - M.: Infra, 1996. - 64 f.

Literaturë arsimore, monografi, botime periodike

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arti i menaxhimit të personelit: Një libër shkollor. – M.: Gelan, 2009. – 411 f.

5. Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit. – M.: Jurist, 2010. – 495 f.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Menaxhimi: personi, strategjia, organizimi, procesi: Teksti mësimor. – M.: MSU, 2009. – 416 f.

7. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit. - Nizhny Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Përzgjedhja e personelit / Trans. nga frëngjishtja; e Redaktuar nga I.V. Andreeva. – Shën Petersburg: Neva, 2008. – 100 f.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Përvoja botërore në menaxhimin e personelit. Rishikim i burimeve të huaja / Monografi. – M.: Libri i biznesit, 2008.

10. Ivanova S.A. Kostot minimale - efekti maksimal. Si ta arrini këtë kur rekrutoni personel // Menaxhimi i personelit. – 2006. – Nr.5. – F. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Menaxhimi i personelit organizativ. Përzgjedhja dhe vlerësimi gjatë punësimit, certifikimi. – M.: Infra-M, 2008. – 342 f.

12. Lytov B. Zgjedhja e personelit: teknologji inovative // ​​Shërbimi i personelit. – 2007. – Nr.4. – Fq. 48–50.

13. Magura M. Parimet themelore të ndërtimit të një sistemi të përzgjedhjes së personelit // Menaxhimi i personelit. – 2008. – Nr.11. – fq 31–35.

14. Magura M. Kërkimi dhe përzgjedhja e personelit - problemet dhe perspektivat // Menaxhimi i personelit. – 2009. Nr.8. fq 35–39.

15. Magura M. Kërkimi dhe përzgjedhja e personelit // Menaxhimi i personelit. 2006. Nr. 2. fq 78–96.

16. Magura M.I. Përzgjedhja e personelit dhe menaxhimi i burimeve njerëzore të organizatës // Menaxhimi i personelit. – 2007. – Nr.7. – Fq. 40–49.

17. Makarova I.K. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi. – M.: Jurisprudencë, 2007. – 304 f.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit: Trans. nga anglishtja – M.: Delo, 2006. – 704 f.

19. Milov G. Në rrugën drejt përsosmërisë // Arti i Menaxhimit. – 2006. – Nr.4. – f. 18–22.

20. Mordovin S.K. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. Program modular për menaxherët. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 f.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Menaxhimi i personelit. Shenja e efikasitetit. – M.: Provim, 2008. – 287 f.

22. Perovsky M. Programi arsimor për testimin // Shërbimi i personelit. – 2006. – Nr.7. - F. 41.

23. Rekrutimi: pikëpamja e një profesionisti // Menaxhimi i personelit. – 2006. – Nr.9. – fq 38–42.

24. Problemi nuk është kë dhe si të joshni, por ku të joshni // Menaxhimi i personelit. – 2007. – Nr.7. – fq. 26–28.

25. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të një organizate: Libër mësuesi. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 f.

26. Richard L. Daft Management. – Shën Petersburg: Peter, 2009. – 832 f.

27. Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. – M.: Delo, 2009. – 489 f.

28. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes. Manual edukativ dhe praktik. - Botimi i 2-të. – M.: Delo, 2009. – 272 f.

29. Menaxhimi i organizatës: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë – M.: INFRA-M, 2008. – 126 f.

30. Menaxhimi i personelit organizativ. Punëtoria: Proc. Manual / Ed. Doktor i shkencave ekonomike, prof. EDHE UNE. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 f.

31. Hammer Michael Kompania super-efektive // ​​Arti i Menaxhimit. – 2007. – Nr.1. - F. 16.

32. Khananashvili A. Është më fitimprurëse t'i besosh përzgjedhjen e personelit profesionistëve // ​​Lajme financiare. – 2005. – Nr.5. – f. 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Menaxhimi i personelit: Libër mësuesi për universitetet. – M.: UNITET – DANA, 2008. – 446 f.

34. Menaxhimi i burimeve njerëzore / D.Zh. Ivantsevich, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 f.

35. Chepin A.E. Kërkimi, përzgjedhja dhe përshtatja e personelit // Shërbimi i personelit. – 2006. – Nr.9. – fq 35–38.

36. Chizhov N.A. Teknologjitë e burimeve njerëzore. – M.: Provim, 2008. – 352 f.

37. Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne Manual edukativ dhe praktik. – ed. 4 – e, e ripunuar. dhe shtesë – M.: Shkolla e Biznesit, 2008. – 368 f.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Personeli i ndërmarrjes. – M.: Infra-M, 2008. – 456 f.

Personeli vendos gjithçka - ky postulat është një aksiomë jo vetëm në biznes. Si të ndërveproni me stafin në mënyrë që puna të vazhdojë me efikasitet dhe cilësia e punonjësve të punësuar të mos përkeqësohet dhe të përditësohet në kohën e duhur? Si të ndërtoni një stil komunikimi dhe menaxhimi? A parashikon ligji ndonjë rregullim legjislativ të politikës së personelit?

Le të shqyrtojmë stilet më të zakonshme të ndërveprimit midis menaxhmentit dhe/ose pronarëve të organizatës dhe personelit të punësuar.

Përcaktimi i politikës së personelit

Koncepti i politikës parashikon veçori të caktuara të menaxhimit dhe ndërveprimit. Në këtë rast bëhet fjalë për personelin, pra merren parasysh metodat, parimet, metodat, qasjet, rregullat etj., të cilat pasqyrojnë të gjitha llojet e ndikimeve të drejtpërdrejta dhe të tërthorta në personelin e punësuar. Absolutisht të gjitha aktivitetet që lidhen me personelin lidhen me të:

• stili i lidershipit;
• hartimi i një marrëveshje kolektive;
• formulimi i rregulloreve të brendshme të punës;
• parimet e përzgjedhjes së personelit;
• veçoritë e personelit;
• certifikimin dhe trajnimin e personelit;
• masat motivuese dhe disiplinore;
• perspektivat për avancim në karrierë etj.

Kështu, politika e personelit- një grup rregullash që udhëheqin përfaqësuesit e organizatës në ndërveprim midis njëri-tjetrit dhe kompanisë.

SHËNIM! Edhe nëse këto rregulla nuk janë të dokumentuara ose të formuluara fare ose nuk kuptohen, ato megjithatë ekzistojnë në një formë dhe ndikojnë në procesin e ndërveprimit të personelit.

Objektivat e politikës së personelit

Jo vetëm taktika dhe strategji të ndërgjegjshme, por të planifikuara mirë për menaxhimin e personelit në një ndërmarrje janë krijuar për të zgjidhur një numër problemesh thjesht praktike:

• ekuilibër ndërmjet mirëmbajtjes dhe përditësimit të personelit të punësuar;
• raporti optimal i personelit "të freskët" dhe me përvojë, përbërja e tyre për sa i përket numrit dhe kualifikimeve;
• rritja e efikasitetit të personelit në varësi të nevojave të tregut dhe kërkesave të kompanisë;
• monitorimi dhe parashikimi i ndikimeve të personelit;
• zbatimi i ndikimit të synuar në potencialin e personelit të punësuar.

Parimet e klasifikimit të politikës së personelit

1. Shkalla në të cilën organizata, e përfaqësuar nga menaxhmenti i saj, kupton mënyrat e ndikimit mbi personelin dhe përdorimin e tyre për ndikim të drejtpërdrejtë, përcakton 4 lloje të politikave të personelit sipas fokusit dhe shkallës së saj:
   • pasive;
   • reaktive;
   • parandaluese;
   • aktive (mund të dallosh midis racionales dhe aventureske).
2. Shkalla e dëshirës për t'u izoluar nga ndikimet e jashtme të personelit, përqendrimi në burimet e veta njerëzore ose potencialin e jashtëm, lejon që dikush të ndajë politikën e personelit në:
   • hapur;
   • mbyllur.

Lloje të ndryshme të shkallës së politikës së personelit

Në varësi të metodave të ndikimit, politikat e personelit ndahen në disa lloje.

Pasive

Politika pasive e personelit operon në struktura biznesi që bëjnë një minimum përpjekjesh për të menaxhuar personelin, duke e lënë situatën të marrë rrjedhën e saj, duke u kufizuar vetëm në masa ndëshkuese ose duke niveluar rezultatet negative të veprimeve të personelit.

Në kompani të tilla, menaxhmenti nuk ka kohë të analizojë nevojat e personelit, të parashikojë ndikimin në personel dhe të planifikojë ndonjë aktivitet të personelit, pasi ata janë të detyruar të veprojnë në një mënyrë të përhershme të "shuarjes" së papritur të "zjarrit", shkaqet e të cilave janë nuk mund të analizohet më. Taktikat e kalojnë shumë strategjinë. Natyrisht, një politikë e tillë është më pak efektive.

Reaktive

Politika reaktive e personelit monitoron shkaqet dhe pasojat e aspekteve negative që lidhen me personelin. Brenda kësaj metode menaxhimi, menaxhmenti është i shqetësuar për problemet e mundshme si:

• situata konflikti midis personelit;
• pakënaqësia me kushtet e punës;
• mungesa e personelit të kualifikuar në kushtet e nevojës për ta;
• ulje e motivimit të punonjësve etj.

Problemet duhet të zgjidhen - këtu drejtohen përpjekjet e menaxhimit. Si pjesë e kësaj politike, organizata kërkon të zhvillojë programe që synojnë analizimin e situatave për të parandaluar përsëritjen e tyre, si dhe zgjidhjen e konflikteve ekzistuese në përfitim reciprok. Mungesa e efektivitetit të kësaj metode menaxhimi mund të bëhet e dukshme gjatë planifikimit afatgjatë.

Parandaluese

Politika parandaluese e personelit, përkundrazi, synon potencialin e ardhshëm të burimeve njerëzore. Kur zgjedhin midis "shikimit në të kaluarën" dhe parashikimit të situatës së ardhshme, oficerët e personelit që i përmbahen këtij stili zgjedhin këtë të fundit. Ndonjëherë nuk është e mundur të kombinohet ndikimi i menjëhershëm në situatat e personelit me aktivitetet e krijimit të perspektivës në të njëjtën mënyrë.

Organizata preferon të ndërtojë plane zhvillimi për një periudhë pak a shumë të gjatë, duke u fokusuar gjithashtu në situatat aktuale me personelin. Problemi me efektivitetin e një politike të tillë është nëse ajo kërkon zhvillimin e një programi për të arritur një qëllim specifik të personelit.

Aktiv

Politika aktive e personelit ofron jo vetëm parashikime, afatmesme dhe afatgjata, por edhe mjete për të ndikuar drejtpërdrejt në situatat ekzistuese të personelit. Shërbimet e burimeve njerëzore të një kompanie që i përmbahet kësaj politike:

• të kryejë monitorim të vazhdueshëm të statusit të personelit;
• zhvillimi i programeve në rast krizash;
• analizojnë faktorët e jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në personel;
• mund të bëjë rregullime të duhura dhe në kohë të aktiviteteve të zhvilluara;
• të formulojë detyra dhe metoda për zhvillimin e potencialit cilësor të personelit.

Në varësi të mënyrës se si menaxhmenti vlerëson saktë bazat e marra parasysh gjatë analizës dhe programimit, një politikë aktive e personelit mund të kryhet në dy mënyra.

1. Politika racionale e personelit aktiv– Masat e marra bazohen në konkluzionet e nxjerra mbi bazën e mekanizmave të realizuar të personelit, si rezultat i një “diagnostikimi” dhe parashikimi të arsyeshëm. Një mënyrë racionale e menaxhimit të personelit siguron jo vetëm aftësinë për të vendosur parimet dhe rregullat e nevojshme për të ndikuar personelin, por edhe për t'i ndryshuar ato nëse është e nevojshme në një përgjigje emergjente ndaj një situate të ndryshuar. Me këtë qasje, çdo fushë veprimtarie do të pajiset gjithmonë me numrin e kërkuar të interpretuesve, kualifikimet e të cilëve korrespondojnë më së miri me të. Një punonjës mund të mbështetet në zhvillim dhe rritje në afat të gjatë.
2. Politika e personelit aktiv aventureske. Dëshira për të ndikuar personelin tejkalon informacionin e arsyeshëm dhe të vetëdijshëm për situatën me ta. Diagnostifikimi i gjendjes së personelit nuk kryhet ose nuk kryhet mjaftueshëm objektivisht, nuk ka mjete për parashikim afatgjatë në këtë fushë ose ato nuk përdoren. Megjithatë, përcaktohen synimet e zhvillimit të burimeve njerëzore dhe zhvillohen programe për zbatimin e tyre. Nëse ato bazohen në një kuptim përgjithësisht korrekt, megjithëse intuitiv, të situatës së personelit, një program i tillë mund të përdoret në mënyrë mjaft efektive. Dështimi është i mundur nëse ndërhyjnë faktorë të papritur, të cilët nuk mund të parashikoheshin.
   Dobësia kryesore e këtij lloji të menaxhimit është mungesa e fleksibilitetit kur lindin faktorë të paparashikuar, për shembull, ndryshime të papritura në situatën e tregut, ndryshime në teknologji, shfaqja e produkteve konkurruese, etj.

Llojet e politikave të personelit sipas nivelit të ndërveprimit me mjedisin

Politika e hapur e personelit karakterizohet nga transparencë ekstreme për personelin në çdo nivel. Përvoja personale në një organizatë të caktuar nuk është vendimtare për zhvillimin e mundshëm të karrierës, vetëm kualifikimet janë të rëndësishme. Një person mund të punësohet menjëherë në pozicionin që korrespondon me nivelin e tij, nëse kompania ka nevojë për të, dhe ai nuk duhet të kalojë nëpër rrugën "nga fundi". Karakteristikat e këtij lloji të kontrollit:

• rekrutimi në një mjedis shumë konkurrues (kompania "blen" specialistët më të mirë për pozicionet e kërkuara);
• aftësia për të filluar shpejt pa një periudhë të gjatë përshtatjeje;
• mbështetet individualiteti dhe pavarësia e të menduarit të punonjësve (brenda kualifikimeve të kërkuara);
• firma është e përkushtuar të ofrojë arsimim, trajnim ose rikualifikim të personelit, shpesh në qendra të jashtme;
• promovimi vertikal është problematik, pasi kompania është e fokusuar në rekrutimin e personelit me kualifikime rreptësisht të nevojshme;
• Stimulimi i jashtëm mbizotëron si një mënyrë për të motivuar stafin.

Politika e mbyllur e personelit parashikon rritje graduale dhe zëvendësim të brendshëm të personelit, domethënë personeli "gatohet" brenda kompanisë, duke përmirësuar gradualisht kualifikimet e tyre, duke rritur dhe grumbulluar vlerat dhe parimet bazë të organizatës, "shpirtin e korporatës". Specifikat e kësaj politike:

• shpesh operon në kushte ku mundësitë e rekrutimit janë të kufizuara dhe fuqia e punës është në mungesë;
• përshtatja është efektive, pasi ka gjithmonë "mësues" me përvojë nga radhët e punëtorëve me përvojë solide;
• trajnimi i avancuar kryhet në një masë më të madhe në bazë të vetë organizatës ose ndarjeve të saj të brendshme, gjë që siguron unitetin e qasjeve dhe traditave;
• karriera mund të planifikohet, promovimi vertikal ndodh "nga poshtë lart" përmes promovimit gradual të punonjësve që kanë fituar përvojë të caktuar dhe kanë marrë kohëzgjatjen e nevojshme të shërbimit;
• motivimi kryhet kryesisht duke siguruar nevojat bazë të punonjësve: stabilitetin, kohën e duhur të mbështetjes financiare, sigurinë, njohjen sociale, etj.

Politika e personelit- ky është drejtimi i përgjithshëm i punës së personelit, një grup parimesh, metodash, formash të mekanizmit organizativ për zhvillimin e qëllimeve dhe objektivave që synojnë ruajtjen, forcimin dhe zhvillimin e potencialit të personelit, në krijimin e një ekipi koheziv të kualifikuar dhe shumë produktiv, të aftë për t'iu përgjigjur në kohë për kërkesat e tregut në ndryshim të vazhdueshëm, duke marrë parasysh strategjitë e zhvillimit të organizatës.

Drejtimet kryesore të politikës së personelit në organizatë:

1. Kryerja e aktiviteteve të marketingut në fushën e personelit.

2. Planifikimi i kërkesave për personel.

3. Parashikimi i krijimit të vendeve të reja të punës, duke pasur parasysh futjen e teknologjive të reja.

4. Organizimi i tërheqjes, përzgjedhjes, vlerësimit dhe certifikimit të personelit, orientimi në karrierë dhe përshtatja e personelit në punë.

5. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit.

6. Përshtatja e personelit në punë.

7. Zhvillimi i një sistemi nxitës dhe mekanizmash motivues për të rritur interesin dhe kënaqësinë me punën dhe shpërblimin.

8. Racionalizimi i kostove të personelit të organizatës.

9. Zhvillimi i programeve të zhvillimit të personelit.

10. Organizimi i punës dhe i vendit të punës.

11. zhvillimi i programeve të punësimit dhe social.

12. Racionalizimi i numrit të stafit.

13. menaxhimi i risive në punën e personelit.

14. Garantimi i sigurisë dhe shëndetit të personelit.

15. Analiza e arsyeve për lirimin e personelit dhe përzgjedhja e opsioneve më racionale.

16. Sigurimi i nivelit të lartë të cilësisë së punës, jetës së punës dhe rezultateve të punës.

17. Zhvillimi i projekteve për përmirësimin e menaxhimit të personelit.

Llojet e politikave të personelit:

E hapur - karakterizohet nga fakti se organizata është transparente për punonjësit e mundshëm në çdo nivel, organizata është e gatshme të punësojë çdo specialist të kualifikimeve të duhura pa marrë parasysh përvojën e punës në organizata të tjera. Një politikë e tillë e personelit mund të jetë e përshtatshme për organizatat e reja që po ndjekin një politikë agresive të pushtimit të tregut, të fokusuar në rritjen e shpejtë dhe aksesin e shpejtë në pozicionet drejtuese në industrinë e tyre.

E mbyllur - karakterizohet nga fakti se organizata fokusohet në përfshirjen e personelit të ri vetëm nga niveli më i ulët zyrtar, dhe zëvendësimi ndodh vetëm nga punonjësit e organizatës. Kjo politikë e personelit është tipike për kompanitë e fokusuara në krijimin e një atmosfere të caktuar korporative dhe krijimin e një fryme të veçantë përfshirjeje.

Karakteristikat e zbatimit të proceseve të personelit në politikat e personelit të hapur dhe të mbyllur.

Qëllimet, objektivat, thelbi i planifikimit të personelit. Nevojat cilësore dhe sasiore të personelit. Marrëdhënia e tyre, tregues të nevojave cilësore. Metodat bazë për përcaktimin e kërkesave sasiore të personelit.

Thelbi i planifikimit të personelit është t'u ofrojë njerëzve punë në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur në përputhje me aftësitë, prirjet dhe kërkesat e tyre të prodhimit. Nga pikëpamja e produktivitetit dhe motivimit, vendet e punës duhet t'u lejojnë punëtorëve të zhvillojnë në mënyrë optimale aftësitë e tyre, të rrisin efikasitetin e punës dhe të plotësojnë kërkesat për krijimin e kushteve të mira të punës dhe sigurimin e punësimit. Kjo metodë e menaxhimit të personelit është në gjendje të koordinojë dhe balancojë interesat e punëdhënësve dhe punonjësve.

Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personelin e nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit dhe për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i personelit duhet të krijojë kushte për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i personelit është efektiv kur integrohet në procesin e përgjithshëm të planifikimit të organizatës.

Planifikimi i personelit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:

Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?

Si mund të tërheqim stafin e duhur dhe të reduktojmë stafin e tepërt pa shkaktuar dëme sociale?

Si mund të përdoret më mirë stafi sipas aftësive të tyre?

Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë që kërkojnë kualifikime të reja, më të larta dhe të ruajnë njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?

Çfarë kostosh do të kërkojnë aktivitetet e planifikuara të personelit?

Planifikimi i personelit:

1. Strategjitë e burimeve njerëzore. Zhvillimi i themeleve të politikës së ardhshme të personelit të organizatës. Krijimi i mundësive për avancim zyrtar dhe profesional të punonjësve. Sigurimi i zhvillimit të personelit për të kryer punë me kualifikime të reja dhe përshtatjen e njohurive të tyre me ndryshimin e kushteve të prodhimit.

2. Qëllimet e personelit. Përcaktimi i qëllimeve specifike të organizatës dhe çdo punonjësi që dalin nga strategjia e personelit. Arritja e konvergjencës maksimale midis qëllimeve të organizatës dhe qëllimeve individuale të punonjësve.

3. Detyrat e personelit. Sigurimi i organizatës, në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, me personelin e nevojshëm për të arritur qëllimet e saj.

4. Veprimtaritë e personelit. Zhvillimi i një plani veprimi të personelit për të arritur qëllimet dhe objektivat specifike të organizatës dhe çdo punonjësi. Përcaktimi i kostove të zbatimit të planit të veprimit të BNj.

Përcaktimi i nevojave të personelit të organizatës- ky është krijimi i karakteristikave të nevojshme sasiore dhe cilësore të personelit që korrespondojnë me strategjinë e zgjedhur të zhvillimit të organizatës.

Llojet e nevojave për personel:

Nevoja për trajnim të stafit;

Nevojat për staf cilësor;

Kërkesat sasiore të personelit;

Nevoja e një punonjësi individual është vetëdija për mungesën e diçkaje që e bën punonjësin të ndërmarrë veprime.

Qëllimi i përcaktimit të nevojës për personel është përcaktimi i sasisë së nevojshme që punonjësit të kryejnë me besueshmëri detyrat e tyre zyrtare dhe profesionale. Në këtë rast, merren vendime për nevojën për to - sasinë dhe cilësinë, kohën dhe kohëzgjatjen, si dhe vendin.

Përcaktimi i nevojës sasiore për personel zbret në zgjedhjen e një metode për llogaritjen e numrit të punonjësve, vendosjen e të dhënave fillestare për llogaritjen dhe llogaritjen e drejtpërdrejtë të numrit të kërkuar për një periudhë të caktuar kohore. Një shumëllojshmëri metodash përdoren për të përcaktuar nevojat sasiore.