Përcaktohet struktura funksionale organizative. Struktura organizative e ndërmarrjes: llojet dhe skemat

Strukturat e menaxhimit organizativ

Strukturat mekanike të menaxhimit organizativ

Struktura pasqyron strukturën e sistemit, d.m.th. përbërjen dhe marrëdhëniet e elementeve të tij. Elementet e sistemit formojnë një tërësi për shkak të lidhjes ndërmjet tyre. Në strukturën organizative dallohen këto elemente: lidhjet (divizionet, departamentet, byrotë etj.), nivelet (nivelet e menaxhimit) dhe lidhjet - horizontale dhe vertikale. Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe, si rregull, të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie; domosdoshmëria e tyre lind kur ka disa nivele ose nivele të menaxhimit (hierarki). Marrëdhëniet në strukturë mund të jenë lineare dhe funksionale, formale dhe joformale. Kështu, struktura organizative është një grup njësish menaxheriale, midis të cilave është krijuar një sistem marrëdhëniesh, i krijuar për të siguruar zbatimin e llojeve të ndryshme të punës, funksioneve dhe proceseve për të arritur qëllime të caktuara.

Çdo organizatë karakterizohet nga një shkallë më e madhe ose më e vogël specializimi, formalizimi dhe centralizimi. Kombinimet e tyre ndikojnë ndjeshëm në performancën e punonjësve individualë, grupeve dhe vetë organizatave. Ekzistojnë dy modele kryesore të organizimit: mekanik dhe organik.

Thelbi mekanike Qasja për ndërtimin e një organizate është se organizata shihet si një sistem që është i ngjashëm me një makinë. Punon sipas rendit të vendosur, saktë dhe me besueshmëri. Puna e kryer në një kohë të caktuar është planifikuar paraprakisht dhe mund të parashikohet. Teknologjia për kryerjen e punës është mjaft e thjeshtë. Njerëzit kryejnë operacione, veprime dhe lëvizje të përsëritura, automatike. Në një organizatë të tillë ekziston një nivel i lartë standardizimi, i cili vlen jo vetëm për produktet, teknologjinë, lëndët e para, pajisjet, por edhe për sjelljen e njerëzve. Menaxhimi i organizatës mekanike ka karakteristikat e mëposhtme:

– detyra formale të përcaktuara qartë;

– specializim i ngushtë i punës;

– struktura e centralizuar;

– hierarki strikte e pushteteve;

– mbizotërimi i lidhjeve vertikale;

– përdorimi i rregullave dhe procedurave formale, impersonaliteti i marrëdhënieve;

– pushteti bazohet në pozicionin që zë lideri në hierarki;

– rezistenca ndaj ndryshimit;

– sistem i rreptë i kontrollit.

Zakonisht një organizatë që funksionon si një makinë quhet burokratike. Efikasiteti i aktiviteteve të tij sigurohet duke kursyer kohë, produktivitet të lartë dhe cilësi të punës bazuar në specializimin e punës, ndarjen e funksioneve dhe kompetencave, trajnimin, racionalizimin, kontrollin, d.m.th. për shkak të shkallës së lartë të organizimit të sistemit. Strukturat mekanike të menaxhimit organizativ përfshijnë: lineare, funksionale, lineare-funksionale, divizionale.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Kjo është struktura më e thjeshtë e menaxhimit organizativ (OMS). Në krye të çdo njësie prodhuese ose drejtuese është një menaxher, i cili ka kompetenca të plota dhe ushtron drejtimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe përqendron të gjitha funksionet drejtuese në duart e tij. Vendimet kalohen në zinxhir nga lart poshtë. Kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të kreut të atij më të lartë.

Oriz. 4.1. Skema e organizimit linear të strukturës drejtuese

Kështu zhvillohet vertikalisht (linjë) vartësia e menaxherëve në nivele të ndryshme, të cilët kryejnë menaxhimin administrativ dhe funksional njëkohësisht (Fig. 4.1). Për më tepër, vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Çdo vartës ka një shef. Çdo shef ka disa vartës. Struktura lineare e menaxhimit është logjikisht më harmonike, por më pak fleksibël. Secili nga menaxherët ka fuqi të plotë, por relativisht pak aftësi për të zgjidhur problemet funksionale që kërkojnë njohuri të ngushta të specializuara.

Le të vërejmë avantazhet kryesore të OSU lineare.

1. Uniteti, qartësia dhe lehtësia e menaxhimit.

2. Koordinimi i veprimeve të interpretuesve.

3. Shpejtësia në vendimmarrje.

4. Përgjegjësia personale e çdo menaxheri për rezultatin përfundimtar.

Sidoqoftë, kjo strukturë ka disavantazhe.

1. Përqendrimi i pushtetit në nivelet e larta të menaxhimit.

2. Kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të ketë njohuri dhe përvojë të gjerë, të gjithanshme në të gjitha funksionet drejtuese dhe fushat e veprimtarisë së kryer nga punonjësit në varësi të tij.

3. Mbingarkesa e informacionit, një fluks i madh letrash, shumë kontakte si me vartësit ashtu edhe me eprorët.

4. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve.

Aktualisht, OSU lineare në formën e tij të pastër nuk përdoret askund, përveç në ushtri, ku një strukturë e tillë ekziston në nivelet më të ulëta të organizatave të ushtrisë ose në menaxhimin e firmave të vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë në mungesë të gjerë. lidhjet bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve. Kur shkalla e prodhimit është më e madhe dhe rritet diapazoni i problemeve që zgjidhen, rritet edhe niveli teknik edhe ai organizativ. Struktura lineare rezulton të jetë joefektive sepse menaxheri nuk mund të dijë gjithçka dhe për rrjedhojë nuk mund të menaxhojë mirë. Në të njëjtën kohë, ai është i pranishëm si një element i strukturës formale në të gjitha organizatat administrative, në të cilat marrëdhëniet ndërmjet drejtuesve të departamenteve të prodhimit ndërtohen mbi bazën e parimit të unitetit të komandës.

Struktura organizative funksionale e menaxhmentit

Oriz. 4.2. Diagrami i strukturës funksionale organizative

DHE Kjo OSU nganjëherë quhet tradicionale ose klasike sepse ishte struktura e parë që u studiua dhe u zhvillua. Thelbi i tij qëndron në faktin se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve. Specialistët e të njëjtit profil bashkohen në divizione strukturore dhe marrin vendime që janë të detyrueshme për divizionet e prodhimit. Detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate është e ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Çdo organ drejtues ose ekzekutiv është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve. Kështu, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (Fig. 4.2).

Struktura funksionale bazohet në vartësinë sipas fushave të veprimtarisë së menaxhimit. Në fakt, një njësi e caktuar ka disa menaxherë të lartë. Për shembull, drejtuesi i një punishteje me një strukturë të tillë do të ketë drejtues të departamenteve të furnizimit, shitjeve, planifikimit, shpërblimit, etj. Por secili prej tyre ka të drejtë të ndikojë vetëm në fushën e tij të veprimtarisë.

Ky specializim funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës. Menaxheri i linjës ka mundësinë të merret më shumë me çështjet e menaxhimit operacional, pasi specialistët funksionalë e çlirojnë atë nga zgjidhja e çështjeve të veçanta. Njësitë funksionale kanë të drejtën, brenda kufijve të autoritetit të tyre, të japin udhëzime dhe urdhra për njësitë më të ulëta.

Përparësitë e një OSU funksionale:

1) kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike;

2) përjashtimi i drejtuesve të linjës nga zgjidhja e çështjeve të veçanta;

3) zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm;

4) standardizimi dhe programimi i dukurive dhe proceseve;

5) eliminimi i dyfishimit në kryerjen e funksioneve të menaxhimit.

Struktura funksionale e menaxhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë të përsëritura vazhdimisht që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë.

Disavantazhet e strukturave funksionale përfshijnë:

1) vështirësia e mbajtjes së marrëdhënieve të vazhdueshme midis shërbimeve të ndryshme funksionale;

2) procedurë e gjatë e vendimmarrjes;

3) mungesa e mirëkuptimit dhe unitetit të ndërsjellë midis punonjësve të shërbimeve funksionale të departamenteve të ndryshme të prodhimit të kompanisë;

4) zvogëlimi i përgjegjësisë së interpretuesve për punë si rezultat i depersonalizimit në kryerjen e detyrave të tyre, pasi secili interpretues merr udhëzime nga disa menaxherë;

5) dyfishimi dhe mospërputhja e udhëzimeve dhe urdhrave të marra nga punonjësit "nga lart", pasi çdo menaxher funksional dhe departament i specializuar vendos çështjet e tyre në radhë të parë;

6) shkelja e parimeve të unitetit të komandës dhe unitetit të menaxhimit.

Organizimi funksional synon të stimulojë cilësinë dhe kreativitetin, si dhe të përpiqet për ekonomi të shkallës në prodhimin e mallrave ose shërbimeve. Megjithatë, zbatimi i funksioneve të ndryshme përfshin korniza kohore, qëllime dhe parime të ndryshme, gjë që e bën të vështirë koordinimin dhe planifikimin. Logjika e kësaj organizate është specializimi i koordinuar nga qendra.

Grafiku organizativ funksional përdoret ende në kompanitë e mesme. Është e këshillueshme që të përdoret një strukturë e tillë në ato organizata që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh, operojnë në kushte të qëndrueshme të jashtme dhe kërkojnë detyra standarde të menaxhimit për të siguruar funksionimin e tyre. Sidoqoftë, struktura funksionale praktikisht nuk përdoret kurrë në formën e saj të pastër. Përdoret në kombinim të kufizuar të ngushtë me një strukturë lineare që vepron përgjatë hierarkisë së menaxhimit nga lart-poshtë dhe bazohet në vartësinë e rreptë të nivelit më të ulët të menaxhimit ndaj atij më të lartë.

Nga ky artikull do të mësoni:

• Cilat janë llojet kryesore të strukturave organizative të një ndërmarrje
• Cilat janë disavantazhet dhe avantazhet e llojeve të ndryshme të strukturave organizative të një ndërmarrje?
• Çfarë lloji të strukturës organizative të ndërmarrjes të zgjidhni

Shpërndarja e përgjegjësive dhe kompetencave menaxheriale në një ndërmarrje quhet struktura organizative e aparatit të menaxhimit. Të gjitha njësitë strukturore dhe pozicionet brenda tyre janë krijuar për të kryer një grup të caktuar funksionesh dhe për të kryer lloje të ndryshme pune. Zyrtarët janë të pajisur me një sërë të drejtash dhe mundësish për të menaxhuar burimet dhe janë përgjegjës për të siguruar që shërbimet e tyre të kryejnë detyrat e tyre të caktuara. Le të hedhim një vështrim më të afërt në llojet e ndryshme të strukturave organizative të ndërmarrjeve.

Llojet kryesore të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes

Strukturat kryesore që ekzistojnë në kompani janë:

• prodhimi;
• menaxheriale;
• organizative.

Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup departamentesh që punojnë në lidhje të ngushtë për të siguruar funksionimin normal të kompanisë dhe arritjen e qëllimeve të saj në lidhje me zhvillimin e biznesit.

Struktura organizative e çdo kompanie përbëhet nga:

• strukturat e menaxhimit;
• strukturat e prodhimit.

Struktura drejtuese përfshin pozitat që janë të ndërlidhura dhe organet drejtuese të ndërmarrjes. Duhet të regjistrohet në statutin e kompanisë dhe rregulloret e veçanta, të cilat listojnë të gjitha divizionet, shërbimet, departamentet dhe divizionet dhe japin përshkrimet e tyre të punës.

Strukturat e menaxhimit të një ndërmarrje ndahen në disa lloje: ato mund të jenë të ulëta horizontale dhe të larta hierarkike.

Strukturat e larta hierarkike karakterizohen nga prania e shumë niveleve të menaxhimit (nivelet hierarkike) dhe një fushë e kufizuar përgjegjësie e secilit prej menaxherëve. Avantazhi i tyre është se ata kursejnë në kostot e prodhimit.

Strukturat e ulëta horizontale, përkundrazi, kanë numrin minimal të mundshëm të niveleve të menaxhimit, ndërsa zona e përgjegjësisë së secilit menaxher është relativisht e madhe. Avantazhi konkurrues i këtij lloji është aftësia për të kursyer në fitimet e humbura.

Ekzistojnë disa lloje kryesore të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes:

• lineare;
• funksionale;
• lineare-funksionale;
• dizajni;
• divizioni;
• matricë dhe disa të tjera.

Llojet e strukturave organizative të një ndërmarrje: avantazhet dhe disavantazhet

Hierarkia mbetet një formë tradicionale e strukturës organizative për shumë ndërmarrje, megjithëse ekspertët priren ta konsiderojnë atë të vjetëruar dhe joefektive. Modelet e reja - të sheshta dhe matricë (të orientuara jo në vertikale të vartësisë, por në horizontale), përkundrazi, janë më progresive dhe, në një farë kuptimi, në modë.

Kur krijoni biznesin tuaj ose zgjidhni problemin e ristrukturimit të një ndërmarrje ekzistuese, merrni parasysh të gjitha tiparet e llojeve të ndryshme të strukturave organizative. Pasi të keni analizuar të mirat dhe të këqijat e tyre, mund të zgjidhni saktësisht opsionin që do të jetë optimal në rastin tuaj.

1. Struktura lineare e menaxhimit.

Kjo është një hierarki e thjeshtë dhe e qartë, ku lidhjet vertikale janë të shprehura fuqishëm (nga menaxherët te vartësit) dhe lidhjet horizontale (kontaktet ndërmjet departamenteve) janë praktikisht të pazhvilluara.

Përparësitë e llojit linear të strukturës organizative të një ndërmarrje përfshijnë:

• kufijtë e qartë të përgjegjësisë, kompetencave dhe kompetencave të secilit;
• lehtësia e kontrollit;
• aftësia për të marrë dhe zbatuar vendime shpejt dhe me kosto minimale;
• thjeshtësia dhe hierarkia e komunikimeve;
• përgjegjësia bie mbi persona të caktuar, është e natyrës personale;
• mishërim i plotë i parimit të unitetit të komandës.

Sigurisht, ky model ka edhe disavantazhet e tij:

• kërkesa të shtuara profesionale u imponohen menaxherëve në të gjitha nivelet;
• në të njëjtën kohë, ata nuk kanë nevojë për specializim të ngushtë dhe një kuptim të thellë të specifikave të punës;
• stili i menaxhimit është rreptësisht autoritar;
• Menaxherët janë gjithmonë të mbingarkuar me punë.

1. Struktura funksionale.

Qasja funksionale ndaj menaxhimit të kompanisë ka krijuar një lloj të veçantë strukture organizative, ku të gjithë performuesit janë në varësi të menaxherit kryesor, i cili u jep urdhra dhe u cakton detyra brenda kornizës së kompetencës së tij profesionale.

Ka avantazhe të rëndësishme:

• të gjithë menaxherët duhet të jenë specialistë të kualifikuar dhe me përvojë në fushën e tyre;
• komunikimet kryhen shpejt;
• menaxhmenti i lartë nuk është i mbingarkuar;
• Vendimet e marra nga menaxherët janë gjithmonë të sakta, specifike dhe profesionale.

Struktura organizative funksionale ka gjithashtu një sërë disavantazhesh:

• parimi i unitetit të komandës nuk respektohet gjithmonë;
• Mund të jetë e vështirë përgatitja dhe koordinimi i vendimeve;
• komunikimet dhe urdhrat mund të përsëriten;
• Është mjaft e vështirë të kontrollosh një sistem të tillë.

1. Struktura organizative funksionale-lineare.

Ky model është i përshtatshëm për një biznes që funksionon si një hierarki, në të cilin punonjësit raportojnë tek eprorët e tyre të drejtpërdrejtë, por funksione specifike kryhen nga nënsisteme vertikale të veçanta.

Për shembull, një drejtor i ngarkuar me të gjithë procesin e prodhimit dhe shitjes së këpucëve për meshkuj ka nën menaxhimin e tij disa menaxherë - dizajnin e produktit, prodhimin, shitjet, etj. Secili prej këtyre specialistëve ka një staf punonjësish, duke përfshirë pastruesit dhe punëtorët e linjës së montimit. . Këto degë vertikale në asnjë mënyrë nuk janë të lidhura dhe nuk komunikojnë me njëra-tjetrën.

Ndërmarrjet e këtij lloji filluan të shfaqen në vitet 20 të shekullit të 20-të, kur tregu ishte i qëndrueshëm dhe kishte nevojë për një gamë mjaft të ngushtë produktesh homogjene. Prodhuesit e mallrave industriale mbretëronin në treg pa konkurruar me njëri-tjetrin. Kjo periudhë karakterizohet në mënyrë të përkryer nga deklarata e Henry Ford se një makinë mund të jetë çdo ngjyrë, por vetëm me kushtin që kjo ngjyrë të jetë e zezë.

Avantazhi kryesor i ndërmarrjeve me këtë lloj strukture organizative është niveli i qëndrueshëm i cilësisë së mallrave të prodhuar (me kusht që të gjitha proceset e prodhimit dhe menaxhimit të jenë konfiguruar dhe korrigjuar saktë).

Modeli linear-funksional ka gjithashtu problemet e tij tipike: jofleksibilitetin, humbjen e një pjese të informacionit kur kalon nëpër të gjithë vertikalen dhe një proces të stërzgjatur vendimmarrjeje.

Në ditët e sotme, struktura të tilla konsiderohen të vjetruara dhe joefektive. Ata mbeten vetëm në kompani gjigante si Gazprom dhe Apatit, të cilat nuk konkurrojnë me askënd dhe prodhojnë një produkt unik.

1. Struktura divizionale e organizatës.

Disi më vonë, në vitet 50 të shekullit të 20-të, në disa ndërmarrje në vendet perëndimore u formua një lloj tjetër i strukturës organizative - divizioni.

Kjo ishte një kohë e stimulimit aktiv të qeverisë të kërkesës për mallra të konsumit dhe shfaqjes së industrisë së reklamave. Duke analizuar historinë e korporatave të vjetra që kanë qenë në biznes për më shumë se një shekull, ju mund të shihni qartë se si gama e tyre është zgjeruar çdo dekadë. Arsyet për këtë janë rritja e kërkesës dhe rritja e konkurrencës në treg. Kompanitë që më parë prodhonin produkte homogjene (vetëm këpucë për burra dhe gra, për shembull), kanë filluar të ofrojnë produkte të llojeve të ngjashme (këpucë për fëmijë, aksesorë lëkure).

Njësitë me pavarësi (divizionet) menaxhohen nga selia. Ato mund të formohen sipas parimeve gjeografike, produktit, klientit (masave, korporatave). Në Rusi, shumë kompani përdorin një sistem ndarjeje.

Përparësitë e këtij lloji të strukturës organizative janë fleksibiliteti i lartë i menaxhimit, produkti dhe shërbimi me cilësi të lartë. Pika negative është barra e madhe financiare për ndërmarrjen: është e nevojshme të mbështeten shumë drejtorë. Përveç kësaj, monitorimi i punës së çdo divizioni është shumë kompleks dhe kërkon kualifikime të larta.

1. Struktura organizative e projektit.

Ky model është një nga më progresivët dhe modernët. Ndërmarrjet që punojnë në kuadër të qasjes së projektit filluan të shfaqen në mesin e shekullit të 20-të, kur tregu i ndërtimit po përjetonte një periudhë paqëndrueshmërie ekstreme. Bizneset duhej të fokusoheshin në prodhimin e jo vetëm një lloj produkti, por një shumëllojshmëri produktesh të palidhura, në mënyrë që t'i përshtateshin situatës dhe të plotësonin kërkesën vazhdimisht në ndryshim.

Në fakt, në ndërmarrje të tilla, formohet një strukturë e re organizative e veçantë për t'i shërbyer çdo klienti (me menaxherin e vet të projektit dhe të gjithë vartësit e nevojshëm të vendosur në nivele të ndryshme hierarkike).

Avantazhi i modelit të projektit është fleksibiliteti dhe përshtatshmëria e lartë ndaj kushteve të tregut. Disavantazhi është nevoja për të paguar shumë për punën e të gjithë menaxherëve.

1. Struktura e matricës.

Ky është një nga llojet më në modë të strukturave organizative për një ndërmarrje, por përdoret rrallë. Ajo u shfaq në General Electric kur, nga viti 1961 dhe për 12 vjet, menaxherët e saj u përpoqën të krijonin një sintezë të qasjeve lineare-funksionale dhe projektuese ndaj menaxhimit. Rezultati është një strukturë organizative matricë, ku çdo element jo vetëm që raporton tek një epror i menjëhershëm, por është gjithashtu pjesë e një grupi që kryen një funksion specifik.

Përparësitë e modelit të matricës përfshijnë fleksibilitetin e tij dhe aftësinë për të transmetuar informacion pa humbje (të cilat i mungojnë strukturave lineare-funksionale).

Megjithatë, ekziston edhe një disavantazh i rëndësishëm: mundësia e një konflikti interesi në ndërmarrje. Kur një punonjës pranon detyra nga disa shefa në të njëjtën kohë, nuk është gjithmonë e qartë se detyra e kujt ka përparësi më të lartë.

1. Kompania e rrjetit.

Ndërmarrjet e rrjetit (të përbëra nga shumë filiale individuale) u shfaqën si një lloj i pavarur i strukturës organizative relativisht kohët e fundit. Formimi i një modeli të tillë u shkaktua nga nevoja për t'u përshtatur me një situatë të paqëndrueshme ekonomike. Në veçanti, General Motors ndau gjithçka që lidhej me prodhimin nga kompania mëmë, duke krijuar një rrjet furnizuesish të komponentëve të ndryshëm dhe duke i lidhur ato me kontrata afatgjata, për të mbrojtur kështu veten nga konkurrentët.

Përparësitë e një strukture organizative të rrjetit janë aftësia e lartë për t'iu përgjigjur ndryshimeve të jashtme dhe kursimeve, ndonjëherë mjaft domethënëse, në mirëmbajtjen e stafit të menaxherëve.

Struktura e një organizate është një mënyrë për të ndërtuar një marrëdhënie midis niveleve të menaxhimit dhe zonave funksionale, duke siguruar arritjen optimale të qëllimeve të organizatës në kushte të caktuara.

Një zonë funksionale është një listë e punës së kryer nga një departament specifik i një organizate. Ky koncept lidhet me kategorinë “funksion menaxhues”, por nuk është identik me të. Për shembull, në kryerjen e një funksioni të tillë si planifikimi, marrin pjesë si departamenti i planifikimit ashtu edhe divizionet e tjera të organizatës, në veçanti, menaxherët e linjës së departamenteve të prodhimit.

Faktorët kryesorë që ndikojnë në strukturën e një organizate janë shkalla e saj, natyra e punës (specializimi i ngushtë ose konglomerati), pozicioni në treg (lider ose i jashtëm), produktet e prodhuara (intenzive me njohuri, tradicionale, etj.). Duke marrë parasysh këta faktorë, bëhet departamentizimi, d.m.th. alokimi në strukturën e pjesëve kryesore, departamenteve dhe blloqeve, divizioneve dhe divizioneve, shërbimeve, byrove.

Struktura organizative funksionale:

Tradicionalisht, këtu theksohen funksionet e prodhimit të drejtpërdrejtë, qarkullimit (furnizimi i burimeve dhe shitja e produkteve dhe shërbimeve të gatshme), sferat financiare dhe investuese. Kjo qasje ishte e pranueshme edhe për strukturën e organeve të qeverisjes territoriale.

Në varësi të shkallës së organizatës, bëhet shpërndarja e mëtejshme e elementeve. Një fabrikë e madhe, universitet ose spital ka një numër të madh departamentesh të specializuara. Organizatat relativisht të vogla të të njëjtit profil kanë më pak ndarje dhe funksionet që ato kryejnë janë më komplekse.

Përparësitë e strukturës funksionale janë: specifika e përgjegjësive të departamentit; stimulimin e aktivitetit afarist dhe rritjen profesionale të interpretuesve; reduktimi i dyfishimit, dhe për rrjedhojë përdorimi racional i burimeve, përmirësimi i koordinimit.

Përparësitë e një strukture funksionale manifestohen qartë kur numri i funksioneve është i kufizuar. Ndërsa diapazoni i tyre zgjerohet, zinxhiri i komandës zgjatet dhe gjasat për konflikte rriten. Me përqendrimin në rritje të prodhimit, inversifikimin dhe ndërkombëtarizimin e tij, rritet nevoja për baza të tjera për ndërtimin e strukturës.

Struktura funksionale presupozon specializimin e njësive për funksione individuale drejtuese në të gjitha nivelet. Një organizatë e tillë përmirëson ndjeshëm cilësinë e menaxhimit për shkak të specializimit të menaxherëve; në vend të menaxherëve universalë, shfaqen specialistë kompetentë në fushat e tyre.

Aktivitetet e një ndërmarrje mund të shihen si një kombinim i fushave të ndryshme funksionale. Veprimtaria e këtyre zonave reflektohet në proceset funksionale. Tabela 1 paraqet fushat funksionale të ndërmarrjes, të identifikuara sipas karakteristikave funksionale dhe proceseve që ndodhin në to.

Tabela 1: Fushat funksionale të menaxhimit dhe proceset që ndodhin në to

Prezantimi

Struktura organizative e menaxhimit është struktura e brendshme e çdo sistemi prodhues dhe ekonomik, domethënë mënyra e organizimit të elementeve në një sistem, një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh të qëndrueshme midis tyre. Struktura e menaxhimit është forma brenda së cilës ndodhin ndryshimet dhe shfaqen parakushtet për kalimin e sistemit në tërësi në një cilësi të re.

Strukturat e menaxhimit po plotësohen vazhdimisht me varietete të reja, duke lejuar çdo ndërmarrje të zgjedhë vetë strukturën ose kombinimin më efektiv të tyre.

Problemi i zgjedhjes dhe aplikimit të strukturave drejtuese është veçanërisht i rëndësishëm aktualisht për Republikën e Bjellorusisë. Kjo është për shkak të disa arsyeve. Së pari, shumica e ndërmarrjeve vendase kanë nevojë për ristrukturim të konsiderueshëm ose, të paktën, përmirësim dhe përmirësim të menaxhimit.

Së dyti, ekonomia bjelloruse ka qenë prej kohësh e izoluar nga përvoja perëndimore në fushën e menaxhimit, dhe tani është e vështirë për kompanitë të kalojnë në standardet e reja të menaxhimit dhe të prezantojnë llojin më të fundit të strukturave të menaxhimit për shkak të mungesës së gatishmërisë së tyre dhe mungesës së aksesit në teknologjitë moderne të informacionit dhe komunikimit.

Së treti, një problem serioz për Bjellorusinë është mungesa e menaxherëve të kualifikuar që janë në gjendje të menaxhojnë më mirë ndërmarrjen dhe të maksimizojnë efikasitetin e strukturave të menaxhimit.

Qëllimi i këtij testi është të studiojë strukturat funksionale të veprimtarive të menaxhimit dhe të përcaktojë parimet e formimit të tyre. Për të arritur këtë qëllim, do të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Përcaktoni rëndësinë e strukturave funksionale të menaxhimit në sistemin e ndërtimit organizativ;

Të studiojë veçoritë e strukturave funksionale;

Identifikoni disavantazhet dhe avantazhet e strukturave funksionale;

Përcaktoni fushën e zbatimit të strukturave funksionale;

Përshkruani parimet e formimit të strukturave funksionale.

Qëllimet dhe objektivat e vendosura përcaktuan strukturën e testit, i cili përbëhet nga një hyrje, tre seksione dhe një përfundim. Puna plotësohet me një listë të burimeve të përdorura.

Për të shkruar testin, u përdorën metoda të tilla kërkimore shkencore si dialektike, analiza sistemike, metoda e sintezës dhe historike, metoda e anketimit, analiza e dokumenteve dhe analiza krahasuese.

Për të shpalosur plotësisht temën e punës, janë përdorur tekste shkollore, literaturë e përgjithshme dhe e specializuar mbi menaxhimin dhe ekonominë, si dhe revista periodike. Duhet të theksohet se tema e punës testuese është përfshirë në literaturë në vëllim të mjaftueshëm.

1. Strukturat organizative funksionale të veprimtarive drejtuese

Struktura organizative e menaxhimit është struktura e brendshme e çdo sistemi prodhues dhe ekonomik, domethënë mënyra e organizimit të elementeve në një sistem, një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh të qëndrueshme midis tyre.

Strukturat e menaxhimit hierarkik (burokratik) janë modelet e para të zhvilluara sistematikisht të strukturave organizative dhe mbeten format kryesore dhe mbizotëruese. Struktura organizative burokratike karakterizohet nga një shkallë e lartë e ndarjes së punës, një hierarki e zhvilluar menaxheriale, një zinxhir komandimi, prania e rregullave dhe normave të shumta të sjelljes së personelit dhe përzgjedhja e personelit bazuar në cilësitë e tyre të biznesit dhe profesionale. Burokracia shpesh quhet një strukturë organizative klasike ose tradicionale. Shumica e organizatave moderne janë variacione të strukturave hierarkike. Arsyeja pse struktura burokratike është përdorur për një kohë kaq të gjatë dhe në një shkallë të gjerë është se karakteristikat e saj janë ende mjaft të përshtatshme për shumicën e firmave industriale, organizatave të shërbimit dhe të gjitha llojeve të agjencive qeveritare. Objektiviteti i vendimeve të marra lejon që një burokraci e menaxhuar në mënyrë efektive të përshtatet me ndryshimet e vazhdueshme. Promovimi i punonjësve bazuar në kompetencat e tyre mundëson një fluks të vazhdueshëm të specialistëve teknikë dhe punonjësve administrativë shumë të kualifikuar dhe të talentuar në një organizatë të tillë.

Strukturat e menaxhimit hierarkik vijnë në shumë lloje. Gjatë formimit të tyre, vëmendja kryesore iu kushtua ndarjes së punës në funksione të veçanta. Ato hierarkike përfshijnë strukturat e menaxhimit organizativ linear dhe funksional.

Le të hedhim një vështrim më të afërt në strukturat funksionale.

Një strukturë funksionale e menaxhimit karakterizohet nga krijimi i divizioneve strukturore, secila prej të cilave ka detyrën dhe përgjegjësitë e veta të përcaktuara qartë, specifike. Rrjedhimisht, në kushtet e kësaj strukture, çdo organ drejtues, si dhe kryerësi, është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të veprimtarive (funksioneve) drejtuese. Krijohet një staf specialistësh të cilët janë përgjegjës vetëm për një fushë të caktuar pune.

Struktura funksionale e menaxhimit bazohet në parimin e menaxhimit të plotë: respektimi i udhëzimeve të organit funksional brenda kompetencës së tij është i detyrueshëm për departamentet. Menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar departamentesh të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për marrjen e vendimeve në sistemin e menaxhimit të linjës.

Ideja e strukturave funksionale është që kryerja e funksioneve individuale për çështje specifike t'u caktohet specialistëve, d.m.th. Çdo organ drejtues (ose ekzekutiv) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve.

Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament marketingu, një departament planifikimi, një departament kontabiliteti, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit.

Menaxhimi funksional ekziston krahas menaxhimit linear, i cili krijon vartësi të dyfishtë për interpretuesit.

Siç mund të shihet nga Fig. 1.1., në vend të menaxherëve universalë (me një strukturë menaxheriale lineare) që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një drejtim të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi). . Ky specializim funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës.

Për struktura funksionale e menaxhimit karakterizohet nga krijimi i njësive strukturore, secila prej të cilave ka detyrën dhe përgjegjësitë e veta të përcaktuara qartë, specifike (Fig. 2.5). Në këtë strukturë, çdo organ drejtues, si dhe ekzekutivi, është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të veprimtarive (funksioneve) drejtuese. Krijohet një staf specialistësh të cilët janë përgjegjës vetëm për një fushë të caktuar pune.

Oriz. 2.5. Struktura funksionale e menaxhimit të organizatës

Struktura funksionale e menaxhimit bazohet në parimin e menaxhimit të plotë: respektimi i udhëzimeve të organit funksional brenda kompetencës së tij është i detyrueshëm për departamentet.

Përparësitë e një strukture funksionale të menaxhimit:

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve specifike;

Specializimi i departamenteve në kryerjen e një lloji të caktuar të veprimtarisë drejtuese, eliminimi i dyfishimit, kryerja e detyrave të menaxhimit për shërbime individuale.

Disavantazhet e këtij lloji të strukturës organizative:

Shkelje e parimit të menaxhimit të plotë, parimit të unitetit të komandës;

Procedura e gjatë për marrjen e vendimeve menaxheriale;

Vështirësi në mbajtjen e marrëdhënieve të vazhdueshme ndërmjet shërbimeve të ndryshme funksionale;

Ulja e përgjegjësisë së interpretuesve për punë, pasi secili interpretues merr udhëzime nga disa menaxherë;

Mospërputhja dhe dyfishimi i udhëzimeve dhe urdhrave të marra nga ekzekutuesit;

Çdo menaxher funksional dhe njësi funksionale i konsideron detyrat e tyre si parësore, duke i koordinuar dobët ato me qëllimet e përgjithshme të vendosura për organizatën.

Kështu, për shembull, në OJSC AVTOVAZ, struktura funksionale e menaxhimit përdoret në strukturën e përgjithësuar, prodhimin ndihmës dhe ndërtimin e veglave të makinerisë. Një shembull i një strukture organizative funksionale është paraqitur në Fig. 2.6.

Oriz. 2.6. Shembull i një strukture organizative funksionale

Në një masë të caktuar, të ashtuquajturat strukturat e menaxhimit linear-staf dhe linear-funksional, të cilat parashikojnë ndarjen funksionale të punës menaxheriale në departamente të niveleve të ndryshme me një kombinim të parimeve lineare dhe funksionale të menaxhimit, ndihmojnë në eliminimin e mangësive të linjës dhe strukturat organizative funksionale. Në këtë rast, njësitë funksionale mund t'i zbatojnë vendimet e tyre nëpërmjet drejtuesve të linjës (në një strukturë lineare të stafit) ose, brenda kufijve të kompetencave të veçanta të deleguara, t'ia komunikojnë ato shërbimeve të specializuara ose performuesve individualë në një nivel më të ulët (në një strukturë lineare-funksionale struktura e menaxhimit).

Në thelb struktura e menaxhimit të stafit të linjës Ekziston një strukturë lineare, por nën menaxherët e linjës krijohen njësi të veçanta (shërbime të selisë) që specializohen në kryerjen e funksioneve të caktuara të menaxhimit (Fig. 2.7). Këto shërbime nuk kanë të drejtë të marrin vendime, por vetëm ofrojnë, nëpërmjet specialistëve të tyre, një kryerje më të kualifikuar nga drejtuesi i linjës të detyrave të tij. Aktivitetet e specialistëve funksionalë në këto kushte zbresin në kërkimin e opsioneve më racionale për zgjidhjen e problemeve. Vendimi përfundimtar dhe kalimi i tij për ekzekutim te vartësit kryhet nga drejtuesi i linjës. Në kushtet e kësaj strukture drejtuese ruhet parimi i unitetit të komandës. Një detyrë e rëndësishme e menaxherëve të linjës në këtë rast bëhet koordinimi i veprimeve të shërbimeve (njësive) funksionale dhe drejtimi i tyre drejt interesave të përgjithshme të organizatës.

Oriz. 2.7. Struktura e stafit të linjës së menaxhimit të organizatës

Ndryshe nga stafi i linjës strukturë lineare-funksionale, struktura më e zakonshme e tipit hierarkik, ende e përdorur gjerësisht në mbarë botën, bazohet në njësi funksionale që vetë mund të japin urdhra për nivelet më të ulëta, por jo për të gjitha, por në një gamë të kufizuar çështjesh të përcaktuara nga specializimi i tyre funksional.

Përveç parimeve lineare të menaxhimit, baza e strukturave lineare-funksionale formohet nga specializimi i aktiviteteve të menaxhimit nga nënsistemet funksionale të organizatës (marketing, kërkimi dhe zhvillimi, prodhimi, financa dhe ekonomia, personeli, etj.).

Organizatat e krijuara sipas një parimi linear-funksional, duke ruajtur ngurtësinë dhe thjeshtësinë e strukturave lineare, fituan një potencial shumë produktiv dhe të specializuar menaxhimi. Lirimi i departamenteve të linjës nga zgjidhja e detyrave të përgjithshme të menaxhimit organizativ bëri të mundur rritjen e mprehtë të shkallës së aktiviteteve të tyre dhe në këtë mënyrë realizimin e efektit pozitiv që rezulton. Zbatimi i funksioneve të menaxhimit në bazë të përcaktimit dhe specializimit të menaxhimit siguroi një rritje të cilësisë së menaxhimit të të gjithë organizatës, një rritje të efikasitetit të kontrollit të njësive lineare dhe arritjen e qëllimeve të përgjithshme organizative.

Transferimi i menaxhimit aktual tek drejtuesit e departamenteve të linjës dhe ndarja funksionale e aktiviteteve të menaxhimit të organizatës në tërësi i lejojnë menaxhmentit të lartë të përqendrohet në zgjidhjen e problemeve strategjike të zhvillimit të ndërmarrjes dhe të sigurojë ndërveprimin më racional me mjedisin e jashtëm. Për herë të parë, struktura organizative fiton njëfarë potenciali strategjik dhe menaxhmenti fiton kushtet për zbatimin e tij.

Avantazhi i padyshimtë i strukturave organizative në shqyrtim është fleksibiliteti i tyre. Organizata lineare-funksionale ofron mundësi të mjaftueshme për ristrukturimin e njësive lineare me zhvillimin e organizatës, ndryshimet teknologjike dhe ndarjen e industrive të ndërlidhura. Me zgjerimin e ndërmarrjes ndryshon si “grupi” i departamenteve funksionale ashtu edhe përmbajtja e detyrave të kryera. Kështu, në të kaluarën e afërt, departamentet e burimeve njerëzore ndërvepruan relativisht dobët me departamentet e organizimit të punës dhe pagave; në ditët e sotme, këto departamente po shkrihen gjithnjë e më shumë në një shërbim të vetëm të menaxhimit të personelit të kompanisë.

Kështu, avantazhet kryesore të strukturave lineare-funksionale përfshijnë:

Stimulimi i specializimit të biznesit dhe profesional nën këtë strukturë drejtuese;

Përgjigja e lartë e prodhimit të organizatës, pasi është ndërtuar mbi specializimin e ngushtë të prodhimit dhe kualifikimet e specialistëve;

Reduktimi i dyfishimit të përpjekjeve në fushat funksionale;

Përmirësimi i koordinimit të aktiviteteve në fushat funksionale.

Megjithë shpërndarjen më të gjerë të strukturave të menaxhimit linear-funksional, ne vërejmë në të njëjtën kohë disavantazhet e tyre të rëndësishme:

Erozioni i strategjisë së zhvilluar të zhvillimit të organizatës: divizionet mund të jenë të interesuara të realizojnë qëllimet dhe objektivat e tyre lokale në një masë më të madhe se e gjithë organizata në tërësi, domethënë vendosjen e qëllimeve të tyre mbi qëllimet e të gjithë organizatës;

Mungesa e marrëdhënieve të ngushta dhe ndërveprimit në nivel horizontal ndërmjet departamenteve;

Një rritje e mprehtë e ngarkesës së drejtuesit të organizatës dhe zëvendësve të tij për shkak të nevojës për të koordinuar veprimet e shërbimeve të ndryshme funksionale;

Një sistem ndërveprimi vertikal tepër i zhvilluar;

Humbja e fleksibilitetit në marrëdhëniet ndërmjet stafit drejtues për shkak të përdorimit të rregullave dhe procedurave formale;

Përgjigja e dobët inovative dhe sipërmarrëse e një organizate me një strukturë të tillë menaxheriale organizative;

Përgjigje joadekuate ndaj kërkesave mjedisore;

Vështirësi dhe ngadalësim në transferimin e informacionit, i cili ndikon në shpejtësinë dhe afatin kohor të vendimeve të menaxhimit; zinxhiri i komandave nga menaxheri te ekzekutuesi bëhet shumë i gjatë, gjë që e ndërlikon komunikimin.

Emri figurativ i pozicioneve të një strukture të tipit hierarkik - "vrima dhelpra e menaxherëve" - ​​nënkupton që interesat e brendshme të divizioneve individuale shpesh bien ndesh me interesat e korporatës dhe është shumë e vështirë të kuptohet se çfarë po bëhet në secilin prej menaxhmentit individual. ndarjet, dhe secili drejtues i një divizioni të tillë, si rregull, fsheh me kujdes atë që po ndodh në "kuzhinën" e tij.

Një nga disavantazhet e strukturave të menaxhimit linear-funksional është "efekti i ngushticës". Thelbi i tij është zhvillimi i lidhjeve kryesisht vertikale brenda kornizës së një qasjeje funksionale, e cila ngre zgjidhjen e problemeve që lindin në nivele të ndryshme të organizatës tek drejtuesi kryesor i saj. Si rezultat, përpjekjet e menaxherëve për t'u përqëndruar në zgjidhjen e problemeve strategjike janë mbytur në punën operacionale dhe rutinë. Dhe ky nuk është faji i menaxherit, por i metë i sistemit organizativ të përdorur.

Duke marrë parasysh të gjitha disavantazhet e mësipërme, është e rëndësishme të zbuloni se në cilat kushte ato zbuten:

Strukturat e menaxhimit linear-funksional janë më efektive ku aparati i menaxhimit kryen detyra dhe funksione rutinë, të përsëritura shpesh dhe rrallëherë, domethënë në organizata që veprojnë në kushte të zgjidhjes së problemeve standarde të menaxhimit;

Përparësitë e këtyre strukturave manifestohen në menaxhimin e organizatave me një lloj prodhimi në masë ose në shkallë të gjerë, në organizata që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh;

Ato janë më efektive nën një mekanizëm ekonomik të bazuar në kosto, kur prodhimi është më pak i ndjeshëm ndaj përparimit në fushën e shkencës dhe teknologjisë;

Strukturat lineare-funksionale përdoren me sukses në organizatat që veprojnë në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm.

Për kushtet për funksionimin efektiv të një organizate me një strukturë drejtuese lineare-funksionale, është e rëndësishme që të ketë dokumente normative dhe rregullatore që përcaktojnë korrespondencën midis përgjegjësive dhe kompetencave të menaxherëve në nivele dhe divizione të ndryshme; pajtueshmëria me standardet e kontrollueshmërisë, veçanërisht midis menaxherëve të parë dhe zëvendësve të tyre, të cilët formojnë flukse racionale informacioni, decentralizojnë menaxhimin operacional të prodhimit dhe marrin parasysh specifikat e punës së divizioneve të ndryshme.

Në OJSC AVTOVAZ, lloji bazë i strukturës së menaxhimit, sipas të cilit organizohen shumica e ndarjeve strukturore, mbetet linear-funksional. Një shembull i një strukture menaxhimi linear-funksional është paraqitur në Fig. 2.8.

Oriz. 2.8. Një shembull i një strukture menaxhimi linear-funksional

Historikisht dhe logjikisht, rëndësia e strukturave lineare-funksionale në zhvillimin e një sistemi ekonomik nuk mund të mbivlerësohet. Është në këtë rast që ndërmarrja teston aftësitë e saj në krijimin e prodhimit masiv, dhe marrëdhënia "epror-vartës" është sjellë në një nivel adekuat për kërkesat e mjedisit të jashtëm.

Korporata amerikane General Motors ishte një nga organizatat e para që arriti të kapërcejë kufizimet e një strukture lineare-funksionale. Në kushtet e prodhimit të larmishëm, u vendos që të zgjerohej ndjeshëm pavarësia e divizioneve të mëdha dhe t'u jepej atyre e drejta për t'iu përgjigjur vetë kushteve të tregut, duke i kthyer ato në "qendra fitimi". Ky vendim i guximshëm i menaxhimit u propozua dhe u zbatua nga presidenti i kompanisë A. Sloan, i cili e quajti strukturën e re "decentralizim të koordinuar". Më pas, kjo strukturë organizative u quajt divizionale.

Strukturat divizionale (departamentale).- llojet më të avancuara të strukturave organizative të tipit hierarkik, ndonjëherë ato konsiderohen edhe diçka midis strukturave burokratike (mekanike) dhe adaptive. Në disa raste, këto struktura mund të gjenden në literaturë me emrin "struktura fraksionale".

Strukturat ndarëse u ngritën si reagim ndaj mangësive të strukturave lineare-funksionale. Nevoja për riorganizimin e tyre u shkaktua nga një rritje e mprehtë e madhësisë së organizatave, ndërlikimi i proceseve teknologjike, diversifikimi dhe ndërkombëtarizimi i aktiviteteve. Në një mjedis të jashtëm në ndryshim dinamik, është e pamundur të menaxhohen ndarje të ndryshme ose gjeografikisht të largëta të një organizate nga një qendër e vetme.

Strukturat e divizionit- këto janë struktura të bazuara në ndarjen e njësive të mëdha autonome prodhuese dhe ekonomike (departamentet, divizionet) dhe nivelet përkatëse të menaxhimit me sigurimin e pavarësisë operacionale dhe prodhuese të njësive, me transferimin e përgjegjësisë për të bërë një fitim në këtë nivel. .

Një departament (divizion) është një njësi organizative e mallrave-tregut që ka njësitë e nevojshme funksionale të veta.

Departamentit i jepet përgjegjësia për prodhimin dhe tregtimin e produkteve të caktuara dhe gjenerimin e fitimeve, si rezultat i të cilave personeli drejtues i nivelit të sipërm të organizatës lirohet për të zgjidhur problemet strategjike. Niveli operacional i menaxhimit përqendrohet në prodhimin e një produkti specifik ose në zbatimin e aktiviteteve në një territor të caktuar dhe është i ndarë nga niveli strategjik, i cili është përgjegjës për rritjen dhe zhvillimin e organizatës në tërësi. Si rregull, menaxhmenti i lartë i organizatës nuk ka më shumë se 4-6 njësi funksionale të centralizuara. Organi më i lartë drejtues i organizatës rezervon të drejtën për të ushtruar kontroll të rreptë mbi çështjet e përgjithshme të korporatës të strategjisë së zhvillimit, kërkimit dhe zhvillimit, financave, investimeve, etj. Për rrjedhojë, strukturat divizionare karakterizohen nga një kombinim i planifikimit strategjik të centralizuar në nivelet e larta. të menaxhimit dhe aktiviteteve të decentralizuara të departamenteve, në nivelin në të cilin kryhet menaxhimi operacional dhe që janë përgjegjës për gjenerimin e fitimit. Në lidhje me transferimin e përgjegjësisë për fitimin në nivelin e departamenteve (divizioneve), ato filluan të konsiderohen si "qendra fitimi", duke përdorur në mënyrë aktive lirinë e dhënë atyre për të rritur efikasitetin operacional. Në lidhje me sa më sipër, strukturat divizionale të bordit zakonisht kuptohen si një kombinim i koordinimit të centralizuar me menaxhimin e decentralizuar (decentralizimi duke ruajtur koordinimin dhe kontrollin) ose, në përputhje me deklaratën e A. Sloan, si "decentralizim i koordinuar".

Qasja e ndarjes siguron një lidhje më të ngushtë midis prodhimit dhe konsumatorëve, duke përshpejtuar ndjeshëm reagimin e tij ndaj ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtëm.

Strukturat e divizionit karakterizohen nga përgjegjësia e plotë e drejtuesve të departamenteve për rezultatet e veprimtarive të njësive që drejtojnë. Në këtë drejtim, vendin më të rëndësishëm në menaxhimin e organizatave me një strukturë divizioni e zënë jo drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet e prodhimit.

Strukturimi i organizatës në departamente kryhet sipas tre parimeve:

Produkt - duke marrë parasysh karakteristikat e produkteve të prodhuara ose të shërbimeve të ofruara;

Duke synuar një konsumator specifik;

Rajonale - në varësi të territoreve të shërbyera.

Ekzistojnë tre lloje të strukturave ndarëse:

Strukturat prodhuese të divizionit;

Strukturat organizative të orientuara nga klientët;

Strukturat divizioni-rajonale.

Me një strukturë produkti të ndarë, autoriteti për të menaxhuar prodhimin dhe shitjet e çdo produkti ose shërbimi i transferohet një menaxheri, i cili është përgjegjës për këtë lloj produkti (Fig. 2.9).

Oriz. 2.9. Struktura e ndarjes së produktit

Drejtuesit e shërbimeve funksionale (prodhim, prokurim, teknik, kontabilitet, marketing, etj.) duhet t'i raportojnë menaxherit për këtë produkt.

Organizatat me një strukturë të tillë janë në gjendje t'i përgjigjen shpejt ndryshimeve të kushteve konkurruese, teknologjisë dhe kërkesës së konsumatorëve. Aktivitetet për prodhimin e një lloji të caktuar produkti janë nën udhëheqjen e një personi, gjë që përmirëson koordinimin e punës.

Një disavantazh i mundshëm i strukturës së produktit është një rritje e kostove për shkak të dyfishimit të të njëjtave lloje të punës për lloje të ndryshme produktesh. Çdo departament produkti ka ndarjet e veta funksionale.

Një shembull i një strukture të ndarjes së produktit në OJSC AVTOVAZ është shërbimi i zëvendëspresidentit për zhvillimin teknik, i cili përfshin: një qendër shkencore dhe teknike (STC), e cila siguron krijimin dhe prodhimin e modeleve të reja dhe të modernizuara të makinave; prodhimi i pajisjeve teknologjike (PTO), prodhimi i produkteve të veglave të makinerive; prodhimi i kallëpeve dhe matricave (PPSh), i cili prodhon pajisje teknologjike (Fig. 2.10).

Oriz. 2.10. Shembull i një strukture të ndarjes së produktit

Kur krijohen struktura organizative të orientuara nga konsumatori, njësitë grupohen rreth një numri të caktuar konsumatorësh (për shembull, ushtria dhe industritë civile, produktet industriale, teknike dhe kulturore). Qëllimi i një strukture të tillë organizative është t'u shërbejë nevojave të klientëve specifikë, si dhe një organizate që i shërben vetëm një grupi. Një shembull i një organizate që përdor strukturat e menaxhimit të orientuara nga konsumatori janë bankat tregtare. Grupet kryesore të konsumatorëve të shërbimeve në këtë rast do të jenë: klientët individualë, organizatat, bankat e tjera, organizatat financiare ndërkombëtare.

Nëse aktivitetet e organizatës shtrihen në një numër rajonesh në të cilat është e nevojshme të përdoren strategji të ndryshme, atëherë është e këshillueshme që të formohet një strukturë menaxhuese divizioni mbi baza territoriale, d.m.th. struktura divizioni-rajonale(Fig. 2.11). Të gjitha aktivitetet e organizatës në një rajon të caktuar duhet t'i nënshtrohen menaxherit përkatës përgjegjës për organin më të lartë drejtues të organizatës. Struktura divizioni-rajonale lehtëson zgjidhjen e problemeve që lidhen me zakonet lokale, veçoritë e legjislacionit dhe mjedisin social-ekonomik të rajonit. Ndarja territoriale krijon kushte për trajnimin e personelit drejtues të departamenteve (divizioneve) drejtpërdrejt në terren.

Oriz. 2.11. Struktura divizioni-rajonale

Në Fig. 2.12.

Oriz. 2.12. Një shembull i strukturës rajonale të ndarjes së SHA AVTOVAZ

Ndërsa organizatat zhvillohen dhe hyjnë në tregjet ndërkombëtare, transformimi gradual i korporatave kombëtare në ato transnacionale, arritja e këtyre korporatave në nivelin më të lartë të zhvillimit të tyre çon në krijimin e korporatave globale, ku strukturat divizionale shndërrohen në ndërkombëtare dhe transnacionale. Në këtë rast, organizata ndalon së mbështeturi në aktivitetet brenda vendit dhe ristrukturohet strukturisht në atë mënyrë që operacionet ndërkombëtare të kenë një rëndësi mbizotëruese në tregun kombëtar.

Ne mund të identifikojmë llojet më të zakonshme të strukturave të ndarjes ndërkombëtare, ndërtimi i të cilave bazohet në një qasje globale.

Produkt i orientuar globalisht (mall) një strukturë e bazuar në një strukturë divizioni me ndarje të bazuara në karakteristikat e produktit, secila prej të cilave operon në mënyrë të pavarur në të gjithë tregun botëror, është paraqitur në Fig. 2.13. Kjo strukturë përdoret nga organizata me produkte dhe produkte shumë të diversifikuar që ndryshojnë ndjeshëm në teknologjinë e tyre të prodhimit, metodat e marketingut, kanalet e shitjes, etj. Është e zbatueshme në organizatat ku dallimet midis llojeve të produkteve të prodhuara janë më të rëndësishme se dallimet midis atyre gjeografike. rajonet në të cilat shiten këto produkte. Kjo lloj strukture kontribuon në orientimin ndërkombëtar të organizatës, megjithatë, ato karakterizohen (megjithëse, si çdo lloj strukture tjetër divizioni) nga dobësimi i koordinimit midis divizioneve individuale të organizatës dhe rritja e dyfishimit të aktiviteteve të tyre.

Oriz. 2.13. Struktura e produktit (mallit) e orientuar globalisht

Struktura rajonale e orientuar globalisht bazohet gjithashtu në një strukturë ndarëse duke përdorur parimin gjeografik të ndërtimit (Fig. 2.14), dhe tregu kombëtar konsiderohet gjithashtu si një nga segmentet e ndarjes rajonale. Është më e këshillueshme që të përdoret kjo lloj strukture nga organizatat në të cilat dallimet rajonale janë të një rëndësie themelore. Shpesh, strukturat organizative rajonale të orientuara globalisht përdoren në industri me produkte teknologjikisht që ndryshojnë ngadalë (pije, kozmetikë, ushqim, produkte të naftës). Avantazhi i një strukture të tillë është ndërlidhja e ngushtë e rajoneve gjeografike dhe koordinimi i aktiviteteve brenda kufijve të tyre, dhe disavantazhet janë koordinimi i dobët i punës së njësive individuale dhe shkalla e lartë e dyfishimit të aktiviteteve të tyre.

Oriz. 2.14. Struktura rajonale e orientuar globalisht

Struktura e përzier (hibride). Karakterizohet nga fakti se, së bashku me theksimin e një produkti specifik (rajon gjeografik, funksione), ndërtohen në të lidhje strukturore të llojit territorial dhe funksional (produkt dhe funksional ose territorial dhe produkt). Ky lloj strukture u ngrit për faktin se secila prej strukturave të mësipërme mund të ketë pika të forta dhe të dobëta. Nuk ka asnjë strukturë të vetme organizative që mund të konsiderohet ideale. Struktura organizative e menaxhimit duhet të korrespondojë me kushtet specifike të funksionimit të organizatës, dhe për subjektet e mëdha ekonomike ato janë mjaft komplekse dhe të larmishme dhe nuk mund të jenë adekuate për asnjë strukturë organizative në formën e saj të pastër. Struktura e përzier është aktualisht shumë e popullarizuar në mesin e korporatave shumëkombëshe amerikane (veçanërisht ato me aktivitete shumë të larmishme).

Duke përmbledhur shqyrtimin e strukturave të ndarjes, duhet të theksohen avantazhet, disavantazhet dhe kushtet e tyre për përdorimin më efektiv. Përparësitë e këtyre llojeve të strukturave janë:

Përdorimi i strukturave të ndarjes i lejon një organizate t'i kushtojë po aq vëmendje një produkti specifik, konsumatorit ose rajonit gjeografik sa një organizatë e vogël e specializuar, si rezultat i së cilës është e mundur të reagohet më shpejt ndaj ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtëm dhe të përshtatet. ndaj ndryshimit të kushteve;

Ky lloj i strukturës së menaxhimit përqendrohet në arritjen e rezultateve përfundimtare të aktiviteteve të organizatës (prodhimi i llojeve specifike të produkteve, plotësimi i nevojave të një konsumatori specifik, ngopja e një tregu specifik rajonal me mallra);

Reduktimi i kompleksitetit të menaxhimit me të cilin përballen menaxherët e lartë;

Ndarja e menaxhimit operacional nga menaxhimi strategjik, si rezultat i të cilit menaxhmenti i lartë i organizatës përqendrohet në planifikimin dhe menaxhimin strategjik;

Transferimi i përgjegjësisë për fitimin në nivel divizioni, decentralizimi i vendimeve të menaxhimit operacional;

Komunikime të përmirësuara;

Zhvillimi i gjerësisë së të menduarit, fleksibilitetit të perceptimit dhe sipërmarrjes së drejtuesve të departamenteve (divizioneve).

Në të njëjtën kohë, duhet të theksohen disavantazhet e këtij lloji të strukturës organizative:

Strukturat e menaxhimit të divizionit kanë çuar në një rritje të hierarkisë, d.m.th., menaxhimit vertikal. Ata kërkuan formimin e niveleve të ndërmjetme drejtuese për të koordinuar punën e departamenteve, grupeve etj.;

Kundërshtimi i qëllimeve të departamenteve me qëllimet e përgjithshme të zhvillimit të organizatës, mospërputhja midis interesave të "lart" dhe "poshtë" në një hierarki me shumë nivele;

Mundësia e konflikteve ndërmjet departamenteve, veçanërisht në rast të mungesës së burimeve kryesore të shpërndara në qendër;

Koordinim i ulët i aktiviteteve të departamenteve (divizioneve), shërbimet e selisë janë të shpërbëra, lidhjet horizontale janë dobësuar;

Përdorimi joefikas i burimeve, pamundësia për t'i përdorur ato plotësisht për shkak të caktimit të burimeve në një departament të caktuar;

Rritja e kostove për mbajtjen e stafit drejtues për shkak të dyfishimit të funksioneve të njëjta në departamente dhe rritjes përkatëse të numrit të personelit;

Vështirësi në ushtrimin e kontrollit nga lart poshtë;

Hierarkia me shumë nivele dhe brenda vetë departamenteve (divizioneve), efekti i të gjitha mangësive të strukturave funksionale lineare;

Një kufizim i mundshëm në zhvillimin profesional të specialistëve të departamenteve, pasi ekipet e tyre nuk janë aq të mëdha sa në rastin e përdorimit të strukturave lineare-funksionale në nivel organizativ.

Duhet të theksohet se përdorimi më efektiv i strukturave të menaxhimit të divizionit është në organizatat me përmasa të mëdha, kur zgjerojnë prodhimin dhe operacionet ekonomike, në organizata me një gamë të gjerë produktesh, në organizata me prodhim shumë të larmishëm, në organizata në të cilat prodhimi është i dobët. të ndjeshëm ndaj luhatjeve të kushteve të tregut, me depërtim intensiv të organizatave në tregjet e huaja.

Ekzistenca e shumë llojeve të strukturave të ndarjes është për shkak të shumë gjendjeve të mundshme të një objekti ekonomik në kushte të ndryshme të prodhimit të hyrjes dhe prodhimit dhe pranisë së kufizimeve të biznesit.

Është jashtëzakonisht e rrallë të hasësh një situatë në të cilën formohet menjëherë një strukturë organizative e llojit të kërkuar. Kjo është e mundur kur organizohet një ndërmarrje krejtësisht e re ose me një proces të modeluar qartë të riorganizimit të strukturës prodhuese dhe organizative.

Megjithatë, vërejmë se riorganizimi i strukturës ndodh kur problemet e menaxhimit krijojnë një "masë kritike" dhe duhet të zgjidhen me çdo mjet. Kjo është shtysa për fillimin e zhvillimit evolucionar të një strukture të re përmes ndryshimeve të buta ose përmes riorganizimeve të vështira.

Përvoja e akumuluar në teorinë dhe praktikën e riorganizimit të strukturës së menaxhimit tregon se mundësia e kalimit në një organizatë divizioni përcaktohet nga potenciali i ndërmarrjes dhe presupozon praninë e disa tregjeve me specifika të ndryshme. Procesi i tranzicionit ndodh kur struktura e mëparshme grumbullon një numër të mjaftueshëm problemesh të pazgjidhura dhe një riorganizim tjetër është i pashmangshëm. Strukturat e ndarjes janë gjithashtu subjekt i transformimit. Kështu, përmirësimi i strukturës organizative është një proces i natyrshëm, i domosdoshëm dhe i vazhdueshëm për të gjitha ndërmarrjet, ku gjithçka përcaktohet nga situata specifike, qëllimet, vlerat, përvoja dhe njohuritë e menaxherëve. Njohja me modelet teorike jep një ide të sistemit të strukturës organizative në të cilën çdo kompani gjen skemën fillestare më të përshtatshme për vete.

Siç tregohet në vepër, nuk ka dyshim se baza për ndërtimin dhe zhvillimin e çdo sistemi është një model linear me një shpërndarje funksionale të marrëdhënieve. Sidoqoftë, në teorinë e menaxhimit ekziston një varësi - sa më kompleks strukturor të jetë sistemi i menaxhimit, aq më lehtë është të organizohen dhe rregullohen flukset e menaxhimit. Në këtë drejtim, duke bërë dallimin midis skemave për organizimin e marrëdhënieve midis një grupi elementësh të sistemit (skema të tilla si lineare, lineare-funksionale, ndarëse, funksionale, etj.), duhet theksuar se ka tendenca të reja në formimin e strukturave që korrespondojnë. ndaj ndryshimit të parimeve të funksionimit efektiv të sistemeve ekonomike.

Meqenëse strukturat organizative lineare-funksionale dhe divizionale janë më të zakonshmet në ekonominë moderne, përfshirë atë ruse, ne do të bëjmë një analizë krahasuese të parametrave të tyre kryesorë ekonomikë. Kjo do të bëjë të mundur jo vetëm sqarimin e pikave të forta dhe të dobëta të këtyre strukturave, por edhe formulimin e vlerësimit dhe rolit të tyre të përgjithshëm në zhvillimin efektiv të ndërmarrjeve (Tabela 2.4).

Tabela 2.4 Analiza krahasuese e karakteristikave ekonomike të strukturave organizative

Kështu, përdorimi i gjerë i strukturave lineare-funksionale dhe divizionale të organizatave është mjaft i justifikuar. Këto struktura janë mjaft adaptive, mesatarisht të ngurta dhe të qëndrueshme, lejojnë përdorimin e personelit drejtues me cilësi të ndryshme dhe krijojnë kushte për rritje profesionale.

Është e rëndësishme që organizata të tilla të marrin në thelb mundësinë e ristrukturimit si në rast të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm ashtu edhe në rast të një ndryshimi në ekipin ose qëllimet e menaxhimit.

Le të shqyrtojmë procesin e evolucionit nga struktura më e thjeshtë (lineare) në atë ndarëse nga pikëpamja e ndikimit të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm dhe identifikimit të modeleve të ndryshimeve strukturore.

Siç e kemi përcaktuar tashmë më herët, një nga tiparet e strukturës së ndarjes së orientimit të produktit është dyfishimi i funksioneve në sfondin e kompetencave të zgjeruara të drejtuesve të departamenteve të shitjeve. Kjo strukturë bën të mundur përmirësimin e reagimit të sistemit ndaj ndryshimeve të vogla të tregut lokal duke reduktuar zinxhirin e komandës dhe duke përqendruar informacionin operacional në qendrat vendimmarrëse. Zinxhiri i ndryshimeve në strukturën organizative gjatë kalimit nga një strukturë konvencionale (strukturë funksionale) në një strukturë divizioni mund të përshkruhet nga strukturat divizionale fillestare, për shembull funksionale dhe përfundimtare (Fig. 2.15-2.17).

Oriz. 2.15. Struktura funksionale e ndërmarrjes

Oriz. 2.16. Struktura e ndarjes së ndërmarrjes

Oriz. 2.17. Modeli i strukturës së matricës

Divizionet e shitjeve duhet t'i nënshtrohen riorganizimit, në të cilat janë transferuar grupet e magazinës dhe transportit, si dhe grupet e marketingut. Në të njëjtën kohë, ruhet departamenti i marketingut të selisë, i cili në strukturën e divizionit nuk merret më me tregjet lokale, por me teknologjitë e tregut, strategjinë e gjerë të kompanisë dhe problemet e ndërveprimit të brendshëm. Çështjet e planifikimit ekonomik shpërndahen ndërmjet divizioneve dhe selisë, kompleksi sistematik-analitik dhe softuerik (ACS) mbetet i zakonshëm. Dyfishimi i funksioneve nëpër departamente lejon përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit dhe koordinimit të vendimeve. Megjithatë, një sistem i tillë duhet të ketë një nivel të përshtatshëm autoriteti dhe burimesh menaxhuese pa dyfishim të panevojshëm të funksioneve, gjë që në nivele të caktuara mund të bëhet faktor negativ.

Në praktikën ruse, një strukturë tipike divizioni quhet shpesh një "mbajtje e brendshme" dhe vepron si një hap kalimtar në një mbajtje të jashtme. Mund të thuhet se me të vërtetë eliminon shumë kontradikta, pasi ndan një organizatë komplekse, të ngathët në blloqe të veçanta, në të cilat problemet "lokale" zgjidhen në mënyrën e tyre.

Aktualisht, ka shumë struktura që janë në thelb një lloj strukture divizioni, në të cilat, për shembull, diferencimi i divizioneve kryhet jo sipas një parimi funksional, por sipas një parimi të projektimit, ose organizata në të cilat njësi të pavarura biznesi (që kanë statusi juridik) veprojnë si elementë të strukturës. Në këtë rast, besohet se bëhet fjalë për një strukturë rrjeti, bashkëpunuese. Kjo nuk korrespondon plotësisht me konceptin e një ndarjeje, por pasqyron strukturën e saj më të avancuar. Nga ana tjetër, praktika e brendshme e konsulencës menaxheriale tregon se ishte e pamundur të ruheshin dhe madje të rriteshin vëllimet e prodhimit në disa ndërmarrje në gjysmën e parë të viteve 1990. lejoi kalimin në një strukturë menaxhimi divizioni (delegimi i kompetencave dhe përgjegjësive te menaxherët e mesëm, kalimi në kontabilitetin e kostos së brendshme, etj.). Edhe pse një tranzicion i tillë për menaxherin personalisht është i mbushur me transferimin e "burimeve administrative", i cili konsiderohej faktori kryesor, në "duart e gabuar", gjë që mund të përbëjë një kërcënim për menaxherin që të bjerë në plan të dytë dhe të bëhet i panevojshëm. .

Zhvillimi i mëtejshëm i sistemit ekonomik e zhvendos strukturën në zonën e sistemeve fleksibël, bazuar ose në struktura të integruara në formën e njësive të biznesit, ose në përshtatje ndaj ndryshimeve (strukturat e matricës ose analogët e tyre). Në të njëjtën kohë, struktura organizative e matricës përfshin formimin e një sistemi fleksibël përmes shpërndarjes së funksioneve kryesore dhe menaxhimit të dyfishtë. Krijimi i një ndërveprimi të tillë (menaxhimi i dyfishtë) kërkon një koordinim të kujdesshëm të ekuilibrit të interesave me të përbashkëta maksimale të qëllimeve dhe kulturë të lartë të korporatës. Karakteristikat e strukturave të tilla do të diskutohen më tej.

Lloji më i zhvilluar i strukturave të menaxhimit të divizionit mund të quhet struktura organizative e bazuar në njësitë strategjike të biznesit (qendrat strategjike ekonomike). Ato përdoren në organizata nëse kanë një numër të madh departamentesh të pavarura me një profil të ngjashëm aktiviteti. Në këtë rast, për të koordinuar punën e tyre, krijohen organe të posaçme drejtuese të ndërmjetme, të vendosura midis departamenteve dhe menaxhmentit të lartë. Këto organe drejtohen nga zëvendës të menaxhmentit të lartë të organizatës (zakonisht nënkryetarë), dhe atyre u jepet statusi i njësive strategjike të biznesit.

Njësitë strategjike të biznesit janë përgjegjëse për zhvillimin e pozicioneve strategjike të organizatës në një ose më shumë fusha të biznesit. Ata janë përgjegjës për zgjedhjen e fushave të aktivitetit, zhvillimin e produkteve konkurruese dhe strategjitë e marketingut. Pasi të zhvillohet gama e produkteve, përgjegjësia për zbatimin e programit bie mbi ndarjet e aktiviteteve të vazhdueshme të biznesit, d.m.th., divizionet.

Analiza e varieteteve të strukturave organizative hierarkike tregoi se kalimi në struktura më fleksibël, adaptive të menaxhimit, të përshtatura më mirë ndaj ndryshimeve dinamike dhe kërkesave të prodhimit, ishte objektivisht i nevojshëm dhe i natyrshëm.

(Materialet bazohen në: Bazat e Menaxhimit. Redaktuar nga A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)