Parimet e ndërtimit të një sistemi buxhetor për transportin hekurudhor

Koncepti i një sistemi të menaxhimit buxhetor të llojeve të ndryshme të veprimtarive publike u shfaq në ekonominë e vendit me kalimin e tij në marrëdhëniet e tregut. Buxhetimi si një element i marrëdhënieve ekonomike është një sistem për menaxhimin e aspekteve prodhuese dhe financiare të aktiviteteve të një ndërmarrje, organizate ose institucioni.

Kryesor detyrat e menaxhimit të buxhetit organizatat janë:

– planifikimi i prodhimit të synuar bazë dhe operacioneve financiare:

– koordinimi i veprimtarive të industrive me strukturat e tyre prodhuese dhe ndërmarrjet individuale;

– koordinimi i interesave të punonjësve individualë dhe ndërmarrjes në tërësi;

– kontrollin e shpenzimeve të burimeve materiale dhe financiare;

– vlerësimi i shpejtë i devijimeve të rezultateve aktuale nga objektivat e planifikuara të përcaktuara, analiza e shkaqeve të këtyre devijimeve dhe marrja e vendimeve për zbatimin e masave rregullatore;

– stimulimi i aktiviteteve të drejtuesve financiarë dhe strukturave individuale për të përmirësuar efikasitetin e sistemit të buxhetimit.

Buxhetiështë një dokument në të cilin formohen tregues që karakterizojnë fusha të ndryshme të veprimtarisë shoqërore dhe thjesht industriale. Si rregull, zhvillimi i buxheteve përfshihet në sistemin e planifikimit financiar.

Ndërtimi i një sistemi të buxhetimit të transportit bazohet në sa vijon parimet:

1. Parimi i motivimit buxhetor-treg parashikon krijimin e një mekanizmi për financimin motivues të degëve të PJSC (deri në vitin 2015 SHA) Hekurudhat Ruse dhe ndërmarrjet e tyre strukturore për prodhimin dhe rezultatet financiare të arritura në periudhën raportuese. Ky parim zbatohet nga formimi i një fondi motivimi.

2. Parimi i konsolidimit të buxhetit zbatohet në dy aspekte. Para së gjithash, ky parim do të thotë që buxheti i konsoliduar i të dy Hekurudhave Ruse PJSC (deri në 2015 OJSC) në tërësi dhe degëve të saj formohet duke kombinuar (konsoliduar) të gjitha llojet e buxheteve operative dhe financiare.

3. Parimi i shpërndarjes do të thotë që burimet aktuale të konsoliduara të buxheteve financiare të PJSC (deri në 2015 OJSC) Hekurudhat Ruse shpërndahen midis ndarjeve të tyre strukturore brenda kufijve të gjithë industrisë së këtyre burimeve dhe bazuar në rezultatet aktuale të prodhimit të divizioneve.

4. Parimi i ndërlidhjes bazohet në marrëdhënien ndërmjet treguesve të buxhetit. Ndryshimet në treguesit e një buxheti reflektohen në rezultatet e atyre buxheteve që ai ndikon. Kjo është veçanërisht tipike për ndikimin e buxhetit të prodhimit në llojet e tjera të tyre: një ndryshim në vëllimet e prodhimit natyrisht çon në një ndryshim të të ardhurave nga shitjet e produkteve dhe ndikon në treguesit e buxhetit të shitjeve, të ardhurat dhe shpenzimet, fluksin e parave, dhe gjithashtu. çon në një ndryshim në kostot e prodhimit dhe një ndikim në buxhetet përkatëse - kostot, kostot e prodhimit, inventarët dhe blerjet, etj.
Postuar në ref.rf
Është e qartë se me një qasje sistematike për formimin e buxhetit, një marrëdhënie e ngjashme mund të gjurmohet midis llojeve të tjera të buxheteve të industrisë.

5.Parimi i kontrollueshmërisë parashikon që të gjithë treguesit e buxhetit, veçanërisht kur vlerësohet zbatimi aktual i tyre, të kontrollohen përmes sistemit të politikave kontabël të departamenteve të transportit.

Në themel të planifikimit buxhetor në transportin hekurudhor janë të sigurta parametrat, standardet dhe çmimet, karakteristikë e një lloji të veçantë buxheti.

Opsione Buxhetet janë një sistem treguesish që pasqyrojnë qëllimin e buxhetit dhe llojet e aktiviteteve për të cilat është zhvilluar. Në përputhje me parimin e ndërlidhjes, parametrat e një buxheti janë bazë për zhvillimin e një buxheti tjetër ose janë element përbërës i një buxheti tjetër.

Standardet buxhetet vendosin vlerat kufitare të treguesve të kostos (ose natyrore) për njehsorët sipas llojit të punës për të cilën është zhvilluar vlera e tyre totale.

Çmimet- ϶ᴛᴏ tregues të kostos që rregullojnë formimin e të ardhurave dhe shpenzimeve të divizioneve të PJSC (deri në vitin 2015 OJSC) ʼʼRZDʼʼ. Këto janë çmimet e tregut për blerjen e artikujve të inventarit; çmimet e shitjes së të gjitha llojeve të produkteve të transportit dhe çmimet e shlyerjes ose transferimit. Këto të fundit përdoren në shlyerjet e ndërsjella të të ardhurave midis PJSC (deri në vitin 2015 SHA) Hekurudhat Ruse dhe degëve të saj territoriale dhe funksionale.

Parimet e ndërtimit të një sistemi buxhetor për transportin hekurudhor - koncepti dhe llojet. Klasifikimi dhe veçoritë e kategorisë "Parimet e ndërtimit të një sistemi buxhetor për transportin hekurudhor" 2017, 2018.

Sistemi i buxhetimit është një kompleks organizativ dhe ekonomik i përfaqësuar nga një numër atributesh të veçanta të futura në sistemin e menaxhimit të ndërmarrjes. Më të rëndësishmet prej tyre janë:

– përdorimi i mediave të posaçme për informacionin e menaxhimit – buxhetet;

– caktimi i statusit të njësive të biznesit në divizionet strukturore (qendrat e përgjegjësisë financiare - FRC);

– niveli i lartë i decentralizimit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Tradicionalisht, një buxhet kuptohej si një plan financiar në formën e një bilanci në të cilin kostot rakordohen me të ardhurat. Megjithatë, në sistemin e buxhetimit të ndërmarrjeve, kjo kategori ka marrë një përmbajtje më të gjerë semantike. Shpesh, buxhet kuptohet si çdo dokument që pasqyron çdo aspekt të veprimtarisë në procesin e përmbushjes së misionit të një sipërmarrjeje. Buxheti përcakton drejtimin e aktivitetit. Ai gjithashtu pasqyron rezultatet aktuale të këtyre aktiviteteve. Ideja kryesore e zbatuar nga sistemi i buxhetimit është kombinimi i menaxhimit të centralizuar strategjik në nivel të ndërmarrjes dhe decentralizimi i menaxhimit operacional në nivel të divizioneve të saj.

Decentralizimi i menaxhimit të ndërmarrjes kur përdoret një sistem buxhetor nënkupton:

– delegimi i kompetencave menaxheriale (dhe rrjedhimisht përgjegjësisë) tek njësitë e nivelit më të ulët;

– rritja e pavarësisë ekonomike të këtyre njësive;

– sigurimin e njësive me prona të caktuara të nevojshme për zgjidhjen e detyrave me të cilat përballen;

– caktimin e njësive të kostove që lidhen me aktivitetet e tyre; “rregullim” nënkupton ofrimin e aftësisë për të kontrolluar këto kosto brenda një gamë të gjerë;

– caktimin e një pjese të të ardhurave që marrin në departamente;

– tjetërsimi i një pjese të të ardhurave të marra nga çdo divizion për financimin e veprimtarive të divizioneve që nuk kanë mundësi të marrin të ardhura të tilla nga jashtë;

- përparësia e misionit të ndërmarrjes mbi qëllimet e divizioneve individuale. Shkalla e mundësisë së ndërhyrjes së niveleve më të larta në aktivitetet e atyre më të ulëta përcakton nivelin e centralizimit të menaxhimit.

Elementet bazë të sistemit të buxhetimit

Elementet kryesore të sistemit të buxhetimit janë të ardhurat, kostot, rezultatet financiare (deficit ose suficit), parimet e ndërtimit të sistemit buxhetor.

Të ardhurat buxhetore janë fonde të marra pa pagesë dhe në mënyrë të pakthyeshme në dispozicion të Qarkut Federal Qendror përkatës - qendra e fitimit ose të ardhurave. Të ardhurat e siguruara janë të ardhura që shkojnë tërësisht në buxhetin përkatës. Të ardhurat rregullatore janë fonde të transferuara nga një buxhet në tjetrin:

– subvencion – fondet e transferuara pa pagesë dhe të parevokueshme për të kompensuar deficitin;

– subvencionim – fondet e transferuara pa pagesë dhe të parevokueshme për realizimin e shpenzimeve të caktuara të synuara;

– subvencion – fondet e transferuara në bazë të financimit të përbashkët të shpenzimeve të synuara.

Shpenzimet buxhetore janë mjete të alokuara për mbështetjen financiare të detyrave dhe funksioneve të entit drejtues.

Deficiti buxhetor është tejkalimi i shpenzimeve buxhetore mbi të ardhurat e tij.

Sekuestrimi i shpenzimeve është një reduktim i rregullt i të gjitha zërave të shpenzimeve (përveç atyre të mbrojtur) kur ekziston rreziku i deficitit buxhetor.

Suficiti buxhetor është tejkalimi i të hyrave buxhetore mbi shpenzimet e tij.

Klasifikimi buxhetor është një grupim sistematik ekonomik i të ardhurave dhe shpenzimeve buxhetore sipas karakteristikave homogjene. Sistemi buxhetor i ndërmarrjes bazohet në parimet e mëposhtme:

– uniteti i sistemit buxhetor;

– diferencimi i të ardhurave dhe shpenzimeve ndërmjet niveleve të sistemit buxhetor;

– pavarësia e buxheteve;

– plotësia e pasqyrimit të të ardhurave dhe shpenzimeve buxhetore;

– bilanci buxhetor;

– pa deficit buxhetor;

– efikasitetin dhe ekonomizimin e përdorimit të fondeve buxhetore;

– mbulimi i përgjithshëm (gjithsej) i shpenzimeve buxhetore;

– besueshmëria e buxhetit.

Kur ndërtohet një sistem buxhetor, duhet të mbahet mend se planifikimi financiar është i lidhur ngushtë dhe bazohet në marketingun, prodhimin dhe planet e tjera të ndërmarrjes, dhe i nënshtrohet misionit dhe strategjisë së përgjithshme të ndërmarrjes: asnjë parashikim financiar nuk do të fitojë vlerë praktike. derisa të përpunohen vendimet e prodhimit dhe marketingut.

Parimet e ndërtimit të një sistemi buxhetor

Parimi i unitetit të sistemit buxhetor nënkupton unitetin e elementëve të mëposhtëm: kuadri rregullator; formularët e dokumentacionit buxhetor; sanksionet dhe stimujt; metodologjinë për formimin dhe përdorimin e fondeve buxhetore.

Parimi i ndarjes së të ardhurave dhe shpenzimeve ndërmjet buxheteve të veçanta nënkupton caktimin e llojeve përkatëse të të ardhurave (në tërësi ose pjesërisht) dhe autoritetin për të kryer shpenzime subjekteve përkatëse drejtuese.

Parimi i pavarësisë buxhetore nënkupton:

– e drejta e subjekteve individuale menaxhuese për të kryer në mënyrë të pavarur procesin buxhetor;

- prania e burimeve të veta të të ardhurave për buxhetet e çdo subjekti drejtues, të përcaktuara në përputhje me metodologjinë për formimin e buxhetit të ndërmarrjes;

– e drejta e subjekteve drejtuese për të përcaktuar në mënyrë të pavarur, në përputhje me metodologjinë aktuale, drejtimet për shpenzimin e fondeve nga buxhetet përkatëse;

– papranueshmëria e tërheqjes së të ardhurave shtesë gjatë ekzekutimit të buxhetit, shuma që tejkalojnë të ardhurat mbi

lëvizjet buxhetore dhe kursimet në shpenzimet buxhetore.

Parimi i plotësisë së pasqyrimit të të ardhurave dhe shpenzimeve të buxheteve nënkupton që të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet e subjektit të menaxhimit i nënshtrohen pasqyrimit në buxhetin e tij.

Parimi i bilancit buxhetor nënkupton që vëllimi i shpenzimeve të buxhetuara duhet të korrespondojë me vëllimin e përgjithshëm të të ardhurave buxhetore dhe të hyrave nga burimet e financimit të deficitit të tij.

Parimi i efiçencës dhe ekonomisë në përdorimin e fondeve buxhetore nënkupton që gjatë hartimit dhe ekzekutimit të buxheteve, subjektet drejtuese përkatëse duhet të dalin nga nevoja për të arritur rezultate të specifikuara duke përdorur sasinë më të vogël të fondeve ose të arrijnë rezultatin më të mirë duke përdorur shumën e fondeve. të përcaktuara nga buxheti.

Parimi i mbulimit të kostos totale nënkupton që shpenzimet buxhetore të të gjitha qendrave të përgjegjësisë financiare duhet të mbulohen nga të ardhurat totale të ndërmarrjes.

Parimi i besueshmërisë së buxhetit nënkupton besueshmërinë e treguesve të parashikimit për zhvillimin socio-ekonomik të një ndërmarrjeje, llogaritjen reale të të ardhurave dhe shpenzimeve buxhetore.

Faktorët për rritjen e efikasitetit të prodhimit gjatë zbatimit të një sistemi buxhetimi

Qëllimi i zbatimit të një sistemi buxhetor është rritja e efikasitetit të ndërmarrjes. Kriteri për efikasitet është tejkalimi i të ardhurave të një ndërmarrje mbi kostot e saj gjatë kryerjes së funksioneve që i janë caktuar ndërmarrjes (misionit të saj).

Efikasiteti i një ndërmarrje gjatë kalimit në një sistem buxhetor rritet për shkak të faktorëve të mëposhtëm:

1. I gjithë grupi i flukseve financiare që lidhen me formimin e të ardhurave dhe kostove, sillet në një bilanc të vetëm. Problemi i koordinimit të tyre si në nivel të ndërmarrjes ashtu edhe në divizionet e saj individuale po zgjidhet. Krijohet qartësi e plotë se si çdo rubla e buxhetit shfaqet në ndërmarrje, si lëviz dhe përdoret.

2. Caktimi i buxheteve në departamente transferon një pjesë të konsiderueshme të përgjegjësisë për nivelin e pagave të punëtorëve nga drejtori i ndërmarrjes tek drejtuesit e këtyre departamenteve.

3. Zbatohet parimi i interesit material të të gjithë personelit në rezultatet e punës së departamentit të tyre dhe ndërmarrjes në tërësi. Lista e pagave aktuale e departamentit llogaritet në fund të periudhës buxhetore mbi bazën e mbetur si pjesa e papërdorur e kufirit të kostos të vendosur për të. Kufiri rritet me të ardhurat. Bëhet fitimprurëse rritja e të ardhurave dhe zvogëlimi i kostove, pasi në të njëjtën kohë pagat do të rriten.

4. Procesi buxhetor zbaton të gjitha funksionet e menaxhimit financiar në ndërmarrje, përkatësisht planifikimin, organizimin, motivimin, kontabilitetin, analizën dhe rregullimin. Për më tepër, menaxhimi financiar kryhet në kohë reale.

5. Bëhet e mundur fokusimi i politikës financiare në zgjidhjen e problemeve specifike. Për shembull, një ndërmarrje në një situatë të vështirë financiare mund të bazojë buxhetin e saj në fondet e nevojshme dhe planin e shlyerjes për llogaritë e saj të papagueshme të vonuara.

6. Baza e planifikimit financiar është plani i prodhimit të produkteve, logjistikës dhe mbështetjes së personelit. Sistemi i buxhetimit bëhet bazë për menaxhimin e integruar të të gjitha fushave të veprimtarisë së ndërmarrjes.

Sistemi buxhetor i ndërmarrjeve

Struktura buxhetore e një ndërmarrje përfaqëson parimet organizative të ndërtimit të një sistemi buxhetor, strukturën e tij dhe marrëdhëniet e buxheteve të kombinuara në të.

Sistemi buxhetor i një ndërmarrje është një grup buxhetesh të bazuara në prodhimin, marrëdhëniet ekonomike dhe strukturën strukturore të ndërmarrjes, të rregulluara nga dokumentet e saj të brendshme rregullatore. Buxheti i konsoliduar është një koleksion i të gjitha buxheteve të përdorura në sistemin buxhetor të ndërmarrjes. Buxheti i konsoliduar përfshin buxhetin e ndërmarrjes në tërësi dhe buxhetet e subjekteve individuale drejtuese brenda saj.

Sistemi buxhetor i ndërmarrjes mund të plotësohet nga aspektet e mëposhtme të klasifikimit të dokumenteve buxhetore:

– sipas qëllimit funksional: buxheti i pronës, buxheti i të ardhurave dhe kostove, buxheti i rrjedhës së parasë, buxheti operativ;

– në lidhje me nivelin e integrimit të informacionit drejtues: buxheti i qendrës parësore të kontabilitetit, buxheti i konsoliduar;

– në varësi të intervalit kohor: buxheti strategjik, buxheti operativ;

– varësisht nga faza e procesit buxhetor: buxheti i planifikuar, buxheti aktual (i ekzekutuar).

Në mënyrë tipike, në nivel ndërmarrje, dokumentet kryesore të buxhetit konsiderohen:

1. Bilanci i gjendjes (buxheti i pronës) – Formulari 1 i pasqyrave financiare të ndërmarrjes.

2. Pasqyra e fitimit dhe humbjes (buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve) – Formulari 2 i pasqyrave financiare të ndërmarrjes.

3. Pasqyra e rrjedhës së parasë (buxheti i rrjedhës së parasë) – Formulari 4 i pasqyrave financiare të ndërmarrjes.

Buxheti për prodhimin dhe aktivitetet ekonomike (operative) të një ndërmarrje është një dokument që pasqyron prodhimin dhe shitjet e produkteve, dhe rezultatet e tjera të prodhimit (ai nuk përfshihet në raportimin zyrtar dhe zhvillohet në asnjë formë). Buxheti për aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të ndërmarrjes shndërrohet në një sistem buxhetesh për aktivitetet operative të qendrave të përgjegjësisë financiare.

Zbatimi i sistemit buxhetor

Sistemi që zbaton menaxhimin e buxhetit të ndërmarrjes përfshin këto pjesë: ekonomike, organizative, informative, kompjuterike.

Pjesa ekonomike e sistemit mbështetës përfaqësohet nga një mekanizëm i caktuar ekonomik që vepron brenda ndërmarrjes. Ky mekanizëm supozon:

– caktimi i pronave të caktuara në divizionet e ndërmarrjes, dhënia e të drejtave për të menaxhuar këtë pronë, të ardhurat dhe kostot;

– aplikimi i metodave të veçanta për shpërndarjen e të ardhurave të marra dhe gjenerimin e kostove;

– përdorimi i metodave të stimulimit ekonomik.

Zhvillimi i buxhetit kërkon një sasi të konsiderueshme informacioni rregullator - normat e konsumit, çmimet, tarifat, etj. Për ta marrë atë, kryhet një punë e rëndësishme analitike përgatitore, gjatë së cilës kryhet një inventar i plotë i të ardhurave dhe shpenzimeve të ndërmarrjes, rezervat dhe humbjet. identifikuar.

Mbështetja organizative përfshin modifikimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes dhe ndryshimet në rrjedhën e dokumenteve të saj. Për më tepër, zbatimi i sistemit zakonisht nuk kërkon një ristrukturim rrënjësor të strukturës organizative. Në këtë fushë, kërkesat minimale janë si më poshtë:

– çdo divizioni i caktohet statusi: “qendër të ardhurash”, “qendër fitimi”, “qendër kostoje” etj.;

– krijohet një divizion që operon sistemin e menaxhimit të buxhetit (qendra e shlyerjes dhe financiare, thesari, etj.);

– drejtuesi i këtij divizioni ka kompetencat e zëvendësdrejtorit të ndërmarrjes.

Diagrami i rrjedhës së dokumenteve të ndërmarrjes ndryshon si më poshtë:

– po prezantohen dokumente të reja – planet e detyrueshme të të ardhurave dhe kostove;

– të gjitha llojet e shpenzimeve faktike të ndërmarrjes kontrollohen kundrejt buxhetit para ekzekutimit të tyre.

Pjesa kompjuterike e softuerit përfshin:

- kompjuterë personalë;

– mjedis softuerik universal;

– një paketë e specializuar softuerike që zbaton zhvillimin dhe ekzekutimin e dokumenteve buxhetore.

Opsionet e sistemit të buxhetimit

Në lidhje me sistemin e kontabilitetit të ndërmarrjeve, versionet autonome dhe të përshtatura të sistemit të buxhetimit janë të mundshme.

Versioni i përshtatur bazohet në përdorimin e informacionit kontabël. Opsioni autonom përfshin krijimin e sistemit tuaj të kontabilitetit, i pavarur nga kontabiliteti.

Secila prej këtyre opsioneve ka disa avantazhe dhe disavantazhe.

Versioni i përshtatur mbështetet në flukse të mirëpërcaktuara të informacionit kontabël. Ai është i lirë nga dyfishimi i informacionit kontabël dhe në këtë drejtim është më ekonomik në krahasim me atë të pavarur. Është veçanërisht tërheqëse përdorimi i versionit të përshtatur me kontabilitet analitik të zhvilluar mirë, kur prona, të ardhurat dhe kostot merren parasysh nga divizionet e ndërmarrjes. Duhet të theksohet se një kontabilitet i tillë ndonjëherë identifikohet me buxhetimin.

Megjithatë, një problem i rëndësishëm këtu është planifikimi i buxhetit. Një parim i rëndësishëm i sistemit të menaxhimit të buxhetit është krahasueshmëria e informacionit të planifikimit dhe kontabilitetit. Prandaj, në versionin e përshtatur, planifikimi duhet të bëhet në një stil "kontabiliteti". Kjo do të thotë, nëse kontabiliteti kryhet në kontekstin e llogarive kontabël, planifikimi gjithashtu duhet të kryhet në përputhje me rrethanat. Në këtë rast lindin një sërë problemesh komplekse metodologjike, të cilat deri më sot nuk kanë pasur një zgjidhje të kënaqshme. Dhe sa më i fortë të jetë kontabiliteti analitik, aq më kompleks është planifikimi.

Opsioni i pavarur përdor sistemin e vet të kontabilitetit. Kjo shkakton dyfishim të informacionit kontabël, duke rezultuar në rritjen e kostove të menaxhimit. Megjithatë, sistemi i buxhetimit është më i lirë për t'u zhvilluar dhe më i lehtë për t'u operuar.

Blloqet kryesore funksionale të sistemit janë:

– blloku i planifikimit;

– njësia e kontabilitetit;

– blloku i analizës;

- baza normative.

Gjatë zhvillimit të buxheteve, duhet të sigurohet përputhshmëri e plotë me planet për aktivitetet e prodhimit, të ardhurat dhe kostot, fluksin e parave dhe pronën e ndërmarrjes. Planet e ndërmarrjes në tërësi duhet të lidhen me sistemin e planeve përkatëse të divizioneve individuale.

Konsolidimi i buxheteve

Nëse kompania është një kompani holding e përbërë nga disa ndërmarrje të veçanta (njësi biznesi, degë, persona juridikë të veçantë), atëherë lind pyetja e krijimit të buxheteve dhe raporteve të konsoliduara për të gjithë kompaninë.

Konsolidimi i buxheteve mund të bëhet në dy mënyra:

– planifikimi dhe kontabilizimi i përbashkët i aktiviteteve të të gjitha ndërmarrjeve në një sistem, i cili ju lejon të gjeneroni menjëherë buxhete të konsoliduara dhe raporte të kompanive;

– mbajtjen e kontabilitetit të veçantë dhe gjenerimin e dokumenteve të planifikimit dhe raportimit për secilën nga ndërmarrjet e kompanisë dhe integrimin e tyre të mëvonshëm në buxhetet dhe raportet e konsoliduara të kompanisë.

Fusha të ndryshme të veprimtarisë së ndërmarrjeve të kompanisë, një rritje në numrin e transaksioneve heterogjene të biznesit kontribuojnë në mbajtjen e kontabilitetit të veçantë të specializuar për secilën ndërmarrje. Kjo çon në nevojën për të konsoliduar buxhetet dhe raportet individuale të ndërmarrjeve të kompanisë, e cila, nga ana tjetër, kërkon zhvillimin e një metodologjie për këtë procedurë.

Nëse ka transaksione biznesi midis ndërmarrjeve të ndryshme të kompanisë, procedura e konsolidimit bëhet më e ndërlikuar dhe bëhet e nevojshme të përjashtohet qarkullimi i brendshëm gjatë krijimit të buxheteve dhe raporteve të konsoliduara. Një nga llojet e zakonshme të qarkullimit të brendshëm janë shitjet brenda grupit. Fitimi nga qarkullimi i brendshëm mund të përfshihet në bilancet në bilanc, për shembull, në produktet që një shtëpi tregtare ka blerë nga ndërmarrjet e kompanisë. Rastet komplekse lindin nëse fitimet e qarkullimit të brendshëm janë pjesë e materialeve që përdoren më pas për prodhimin e produktit.

Për të përjashtuar saktë të gjithë ndikimin e qarkullimit të brendshëm gjatë konsolidimit të buxheteve dhe raporteve, është e nevojshme të studiohen tiparet e organizimit të biznesit të kompanisë dhe të zhvillohet një metodologji konsolidimi. Krijimi i një mjeti të tillë do të bëjë të mundur përgatitjen e shpejtë dhe efikase të buxheteve dhe raporteve të konsoliduara për t'u ofruar përdoruesve të interesuar dhe për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Organizimi efektiv i planifikimit për ndërmarrjet përfshin formimin e një sistemi të tërë planesh. Zhvillimi i një sistemi plani duhet të përfshijë llojet e mëposhtme të planifikimit: planifikimin strategjik, planifikimin e biznesit, buxhetimin. Këto tre lloje planesh duhet të jenë të lidhura qartë me njëra-tjetrën. Ndërmarrja duhet të përdorë të tre llojet e planifikimit. Ato duhet të jenë në vartësi të rreptë: bazuar në qëllimet strategjike afatgjata dhe misionin e ndërmarrjes, zhvillohet një plan biznesi, i cili është një mjet për arritjen e këtyre qëllimeve dhe, më tej, në procesin e buxhetimit, një sistem planesh të detajuara. krijohet me organizimin e një sistemi të koordinimit dhe kontrollit të zbatimit të tyre, i orientuar në planin e biznesit. Më poshtë në artikull janë paraqitur metodat teorike dhe disa veçori praktike të zbatimit të komponentit të tretë (përfundimtar) të sistemit të planifikimit - buxhetimit.

Parimet bazë të buxhetimit

• Buxheti hartohet për një periudhë 1 viti kalendarik me ndarje të brendshme sipas muajve.
• Buxheti bazohet në vlerat e planifikuara të treguesve kryesorë të performancës së Kompanisë, të miratuara nga Bordi i Drejtorëve dhe përbëhet nga Buxheti Kryesor dhe buxhetet për qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC).
• Sistemi i treguesve kryesorë, buxheti kryesor dhe buxhetet për qendrat e përgjegjësisë financiare përfshijnë vlera monetare dhe jomonetare.

Fazat e ndërtimit të një sistemi buxhetor

Zbatimi i një sistemi buxhetor dhe vënia në qarkullim e punës buxhetore përbëhet nga fazat kryesore të mëposhtme:

1. Përcaktimi i vlerave të treguesve kryesorë
2. Hartimi i Buxhetit Kryesor
3. Strukturimi financiar
4. Strukturimi i informacionit
5. Shpërndarja e funksioneve të planifikimit buxhetor
6. Ndërtimi i një sistemi përgjegjësie për respektimin e rregulloreve buxhetore
7. Analiza e devijimeve nga buxheti, krijimi i një buxheti fleksibël

Më poshtë, çdo fazë e zbatimit të sistemit të buxhetimit dhe vënies në qarkullim të punës buxhetore diskutohet më në detaje.

Sistemi i treguesve kryesorë të performancës së ndërmarrjes

Përcaktimi i parametrave kyç është hapi kryesor në procesin e buxhetimit. Themeluar dhe miratuar nga Bordi i Drejtorëve.

Sistemi i treguesve kryesorë përfshin vlerat e mëposhtme:

• të ardhurat vjetore nga shitjet (në mijëra dollarë amerikanë);
• niveli mesatar i shënimit
• niveli mesatar i kostove (% e të ardhurave);
• niveli mesatar i fitimit neto (% e të ardhurave);
• shuma mesatare e kapitalit të përfshirë;
• raporti i borxhit dhe kapitalit të vet;
• produktiviteti i punës së 1 punonjësi (të ardhura nga shitjet në dollarë amerikanë/numri i punonjësve).

Përgatitja e Master Buxhetit

Bazuar në vlerat e përcaktuara të treguesve kryesorë të performancës së Kompanisë, gjenerohen pesë dokumente:

1. Buxheti i të Ardhurave dhe Shpenzimeve (BIB)
2. Buxheti i rrjedhës së parasë (CFB)
3. Buxheti i bilancit (BBL)
4. Buxheti i detajuar i shpenzimeve
5. Buxheti i punës dhe pagave

Për sa i përket strukturës së treguesve, BDR, BDDS, BBL janë plotësisht në përputhje me format kryesore të raportimit kontabël: pasqyrën e fitimit dhe humbjes, pasqyrën e flukseve monetare dhe bilancin e gjendjes dhe janë projeksioni i tyre për të ardhmen e afërt (viti i planifikimit).

Të marra së bashku, të pesë buxhetet e listuara më sipër përbëjnë Buxhetin Kryesor të ndërmarrjes.

Strukturimi financiar

Në këtë fazë, qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC) identifikohen në strukturën organizative të ndërmarrjes.

Ekzistojnë 2 lloje qendrash:

1. Duke ndikuar në rentabilitetin;
2. Duke ndikuar në aftësinë paguese.

Grupi i parë përfshin qendrat e të ardhurave, qendrat e kostos dhe qendrat e fitimit.

Grupi i dytë janë qendrat e përgjegjësisë për marrjen (marrjen) dhe shpenzimin (daljen) e fondeve. Këtu përfshihen edhe qendrat e investimeve.

Brenda një qarku federal qendror mund të ketë qendra të të dy llojeve.

• Qendrat e të ardhurave - janë përgjegjëse për formimin e anës së të ardhurave të BDR
• Qendrat e kostos janë përgjegjëse për pjesën e kostos së BDR.
• Qendrat e fitimit - përgjegjëse për përfitimin e ndërmarrjes
• Qendrat e investimeve janë përgjegjëse për flukset monetare për projektet e alokuara.

Në këtë fazë kryhet strukturimi i zërave të buxhetit, shpërndarja e zërave individualë në buxhete për Qarkun Federal Qendror dhe hartohen skema për konsolidimin e tyre në tre forma kryesore buxhetore (BDR, BDDS, BBL, Buxheti i detajuar i shpenzimeve, Puna dhe buxheti i pagave).

Përveç treguesve të vendosur në buxhetet për Qarkun Federal Qendror, për zbatimin e të cilëve janë personalisht përgjegjës krerët e Qarkut Federal Qendror, në fazën e strukturimit të informacionit, theksohen zëra që janë planifikuar në disa divizione, por bien. në buxhetet e rretheve të tjera federale qendrore. Kjo situatë lind për shkak të kushteve të mëposhtme:

• Zëri i buxhetit i zgjedhur gjatë strukturimit të informacionit bie vetëm në një buxhet të Qarkut Federal Qendror, bazuar në veçoritë funksionale të këtij neni dhe qëllimin funksional të Qarkut Federal Qendror. Për shembull, zëri i kostos "Kompensimi i personelit" bie vetëm në buxhetin e departamentit të BNJ.
• Është më i përshtatshëm të planifikohen zërat e buxhetit në vendet ku ato lindin, ku kompetenca e menaxherit në përcaktimin e vlerave të planifikuara të zërave të caktuar buxhetor mund të jetë më e lartë se ajo e menaxherëve të Qarkut Federal Qendror, buxheteve të të cilëve i përkasin këta zëra. . Kështu, një zë buxhetor mund të planifikohet në departamente të ndryshme, por një drejtues i Qarkut Federal Qendror është gjithmonë përgjegjës për zbatimin e tij.

Shpërndarja e funksioneve të planifikimit buxhetor

Të dhënat për vlerat e zërave të buxhetit duhet të ndjekin një model nga lart-poshtë dhe të bazohen në treguesit kryesorë të planifikuar të vendosur nga Komisioni i Buxhetit në planin e biznesit dhe të miratuar nga Bordi i Drejtorëve.

Për më tepër, në këtë fazë, krerët e Qarkut Federal Qendror i japin departamentit financiar informacion mbi parashikimet e tyre për vlerat e treguesve të vendosur për qendrën e tyre të përgjegjësisë. Në të njëjtën kohë, horizonti i planifikimit për zërat e buxhetit nga krerët e Qarkut Federal Qendror nuk duhet të kalojë një muaj.

Në këtë fazë, detyrat e departamentit financiar janë si më poshtë:

1. Monitoron procesin e mbledhjes së informacionit nga drejtuesit e departamenteve;
2. Konsolidoni informacionin e mbledhur sipas skemës së zgjedhur në fazën e strukturimit të informacionit në dokumentet kryesore buxhetore - BDR, BDDS, BBL, Buxheti i detajuar i shpenzimeve, Buxheti i punës dhe pagave;
3. Ndani shpenzimet në fikse dhe të ndryshueshme;
4. Zhvilloni një sistem treguesish standard, vendosni dhe miratoni vlerat e treguesve standardë;
5. Lidhni të dhënat e marra nga krerët e Qarkut Federal Qendror me vlerat e planifikuara të treguesve kryesorë të miratuar nga Komiteti i Buxhetit në planin e biznesit;
6. Gjeni një kompromis të arsyeshëm midis parashikimeve të kryera nga drejtuesit e departamenteve dhe vlerave të planifikuara të treguesve kryesorë të miratuar nga Komisioni i Buxhetit.

Tabela e mëposhtme tregon një listë të funksioneve të planifikimit buxhetor, kohën e këtyre funksioneve (bazuar në premisën se viti i planifikimit përkon me vitin kalendarik) dhe personat përgjegjës për zbatimin e tyre.

Ndërtimi i një sistemi përgjegjësie për respektimin e rregulloreve buxhetore

Krerët e Qarkut Federal Qendror janë përgjegjës për zbatimin e treguesve të buxhetit në përputhje me sistemin e pasqyruar në seksion Strukturimi i informacionit , secili sipas zërave të buxhetit të identifikuar për qendrën e tij të përgjegjësisë. Për zbatimin e treguesve të rëndësishëm buxhetor, kreu i Qarkut Federal Qendror mban përgjegjësi financiare personale (përmes një sistemi shpërblimesh dhe gjobash).

Treguesi buxhetor konsiderohet i përmbushur nëse është 100% i përmbushur ose nëse bie brenda një korridori devijimi të përcaktuar qartë (për shembull, devijimi nuk duhet të jetë më shumë se 5% e vlerës së planifikuar të treguesit).

Drejtuesit e Qarkut Federal Qendror janë përgjegjës për paraqitjen në kohë të informacionit në lidhje me planet e divizioneve në departamentin financiar.

Departamenti i financave është përgjegjës për:

• hartimi i projekt-buxhetit bazuar në strategjinë e zhvillimit të Kompanisë dhe vizionin tonë për situatën aktuale;
• zhvillimi i standardeve;
• mbledhjen në kohë të informacionit për planet e departamenteve;
• hartimi i buxhetit dhe buxheteve kryesore për Qarkun Federal Qendror bazuar në informacionin e mbledhur të lidhur me strategjinë e Kompanisë;
• Dorëzimi në kohë i Buxhetit Kryesor, buxheteve për Qarkun Federal Qendror dhe sistemit të standardeve të planifikimit në Komitetin e Buxhetit;
• kryerja e një analize të devijimeve në zbatimin aktual të planeve dhe ndikimi i aspekteve të pafavorshme që pengojnë zbatimin e buxheteve, duke siguruar kontrollin;
• ndërtimin e një buxheti fleksibël.

Analiza e devijimeve nga buxheti, krijimi i një buxheti fleksibël

Analiza e devijimeve kryhet për të gjithë zërat e buxhetit, për çdo Qendër të Përgjegjësisë Financiare. Analiza për çdo zë individual është e nevojshme për të identifikuar arsyet e mospërmbushjes së planeve të fitimit.

Për të ndërtuar një buxhet fleksibël, ju duhet një ndarje e qartë e shpenzimeve në fikse dhe të ndryshueshme. Konstantet mbeten të pandryshuara ose janë përshtatur për inflacionin. Variablat llogariten në funksion të një treguesi të caktuar (vëllimet e shitjeve ose blerjeve, orët e punës të përdorura nga kategori të caktuara punëtorësh, madhësia e hapësirës së magazinës, etj.). Rregullimet bëhen në fund të çdo muaji deri në ditën e 3-të të muajit pasardhës. Përmbushja ose mospërmbushja e një zëri buxhetor përcaktohet vetëm duke krahasuar shpenzimet faktike me planet e rregulluara, dhe jo me shpenzimet e planifikuara fillimisht.

Përveç rregullimit të treguesve të planifikuar të shpenzimeve, treguesit e planifikuar të gjendjes së inventarit në magazinë, mallrat në tranzit, llogaritë e arkëtueshme dhe të pagueshme janë subjekt i rregullimit. Rillogaritja e vlerave të planifikuara të këtyre treguesve të bilancit kryhet në bazë të qarkullimit të tyre të planifikuar. Vendimet për zbatimin ose mospërmbushjen e planeve mund të merren vetëm duke krahasuar të dhënat aktuale me ato të rregulluara. Ashtu si për shpenzimet, të gjitha rregullimet bëhen përpara ditës së 3-të të muajit pas muajit raportues.

Si rezultat i analizës së devijimeve të vlerave aktuale të treguesve të buxhetit nga ato të planifikuara, planet mujore mund të rishikohen me vendim të Komisionit të Buxhetit për të përmbushur planet e përcaktuara vjetore (treguesit kryesorë). Në rast të dështimit sistematik të përmbushjes së buxheteve (gjatë tremujorit të parë), me vendim të Komisionit të Buxhetit, planet vjetore mund të ndryshohen dhe strategjia mund të rishikohet.

Të gjitha propozimet për rregullime paraprake të vlerave të treguesve të buxhetit për muajin aktual duhet të dorëzohen nga krerët e Qarkut Federal Qendror në departamentin financiar për shqyrtim nga data 20 deri në fund të muajit aktual. Propozimet pastaj dorëzohen për shqyrtim në Komisionin e Buxhetit dhe miratim nga Bordi i Drejtorëve. Rregullimi mund të konsiderohet i vlefshëm vetëm pasi të keni përfunduar të gjitha procedurat e mësipërme.

amokryshev 15 gusht 2017 në orën 22:09

Teknikat për ndërtimin e sistemeve të buxhetimit të korporatave

• Analiza dhe Dizajnimi i Sistemeve

Nëse ndonjë deklaratë ju duket e diskutueshme ose e pamjaftueshme, do të jem i lumtur të kritikoj dhe komunikoj në komente.

Çfarë është buxhetimi

Konceptualisht, buxhetimi është procesi i planifikimit të operacioneve me asete të llojeve të ndryshme. Në formën e saj më të thjeshtë, kjo nënkupton planifikimin e arkëtimeve dhe pagesave në para.

Në mënyrë tipike, buxhetimi lind në një ndërmarrje në momentin kur shfaqen disa punonjës të cilët kanë të drejtë të lidhin kontrata dhe të marrin vendime financiare sipas gjykimit të tyre. Ky delegim ju lejon të mbyllni shumë marrëveshje të tjera në të njëjtën kohë dhe të frenoni të ardhurat tuaja, por vjen me koston e humbjes së kontrollit intuitiv mbi efikasitetin dhe përfitimin. Si rezultat, lindin tre probleme të reja:

Së pari, disa njerëz, që fitojnë dhe shpenzojnë në mënyrë të pavarur para nga një tenxhere e përbashkët, kanë nevojë për një mjet për koordinimin e veprimeve: njëri fiton para, tjetri paguan pagat, një i tretë blen materiale dhe i katërti tërheq hua - nevojitet koordinim.

Së dyti, bilanci i llogarisë rrjedhëse nuk mund të shërbejë më si një mjet për monitorimin e biznesit - me një numër të madh transaksionesh paralele të palidhura, është jo informues.
Për shembull, shuma në llogarinë rrjedhëse do të rritet, edhe nëse kompania operon me humbje, për sa kohë që rritja e vëllimit të shitjeve mbulon shpenzimet korente.
Në të kundërt, një blerje e madhe e parakohshme mund të shkatërrojë një biznes shumë fitimprurës nëse bën që kompania të mos jetë në gjendje të përmbushë detyrimet e tjera dhe të paraqesë falimentimin.

Së treti, mundësia për të paguar me paratë e kompanisë dhe për të pranuar detyrime për të është një tundim i papërmbajtshëm për punonjësit. Në mungesë të kontrollit, abuzimi është i pashmangshëm.

Kështu, detyra kryesore e procesit të buxhetimit është zgjidhja e këtyre tre problemeve.

Metoda e zgjidhjes është si më poshtë:

Hapi i parë është ndërtimi i një modeli matematik që do të llogarisë, balancojë dhe koordinojë të ardhurat dhe shpenzimet e ardhshme, duke i ofruar secilit prej delegatëve udhëzime se sa, për çfarë dhe kur mund të shpenzojë dhe sa duhet të fitojë për të përballuar këto shpenzime. .

Hapi i dytë është ndërtimi i një procesi për marrëveshjen e kontratave dhe miratimin e faturave në përputhje me rregullat e vendosura.

Hapi i tretë është të merren parasysh transaksionet aktuale financiare dhe të rregullohen planet dhe kufijtë në mënyrë që të ardhurat dhe shpenzimet të vazhdojnë të përputhen me njëra-tjetrën.

Pse të përdorni OLAP për buxhetim

Për shembull: Oracle Hyperion ka gjashtë dimensione të kërkuara, dy me shumë monedha dhe dymbëdhjetë të përcaktuara nga përdoruesi. Shumica e modeleve buxhetore përfshijnë nga 9 deri në 14 dimensione, por në disa raste mund të ketë 20. Ky numër dimensionesh është i nevojshëm për të ruajtur gjithmonë numra të ndërlidhur në qelizat ngjitur, pavarësisht nga kompleksiteti i strukturës së tyre, duke reduktuar kështu shumicën e operacioneve me to në aritmetikë , dhe zvogëloni shpejtësinë e gjenerimit të raportimit në sekonda.

Sistemet BI ofrojnë gjithashtu shumë shërbime të rëndësishme: aftësinë për të shkruar pyetje të ngjashme me SQL, për të krijuar dhe plotësuar raporte të bukura me miun, për të ruajtur në qendër të gjitha të dhënat, për të menaxhuar të drejtat e shikimit dhe redaktimit, integrimin e programit me bazat e të dhënave të tjera, etj.

Përfitimet e OLAP demonstrohen edhe më qartë duke zgjidhur një problem tipik të qeverisjes së korporatës:

Problemi: Në fund të tremujorit të ardhshëm, raportet treguan se kostot po rriteshin më shpejt se të ardhurat. Detyra: Identifikoni operacionet specifike që ndikuan më shumë në problem, menaxherët përgjegjës për këtë dhe planifikoni së bashku masat për normalizimin e situatës.

Zgjidhja: Hapni nga kubi OLAP në raportin e kostos dhe të ardhurave. Më pas, një nga një, hapni seksionet me miun: sipas produktit, sipas periudhës kohore, kanalit të shitjeve, rajonit, ndarjes, kategorisë së klientit, llojit të kostos, etj. në nivelin e regjistrimeve specifike të kontabilitetit. Lokalizoni devijimet e sakta në kostot dhe vëllimet e operacioneve, organizoni ato sipas vëllimit. Merrni fakte specifike dhe tregues të matshëm për punë të mëtejshme me menaxherët përgjegjës, sipas kontributit të tyre në devijimin total.

Tani imagjinoni sa fletëllogaritëse duhet të krijoni dhe të shikoni për të bërë të njëjtën gjë në një kompani me disa dhjetëra divizione ose më shumë?

Parimet e përgjithshme për ndërtimin e sistemeve buxhetore

Në rastin e buxhetimit, qëllimet përfundimtare janë:

1. Siguroni përshtatshmërinë dhe koordinimin e të ardhurave, shpenzimeve, arkëtimeve dhe pagesave të kompanisë në kushtet kur transaksionet financiare kryhen njëkohësisht nga shumë punonjës.
2. Organizoni kontrollin mbi pagesat dhe arkëtimet e parave në mënyrë që në çdo kohë të njihni kufijtë e llojeve të kostove që kompania mund të përballojë, duke marrë parasysh të ardhurat dhe shpenzimet aktuale që kanë ndodhur në të kaluarën, si dhe duke marrë parasysh nevojën për të mbajtur një rezervë të mjaftueshme të parave për të mbuluar kostot dhe rreziqet e ardhshme.

Duhet t'i kushtoni vëmendje fjalës "Fizibilitet". Kjo frazë mund të jetë e paqartë për disa lexues, të tjerë do të mendojnë se do të thotë që të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet duhet t'i nënshtrohen qëllimit për të bërë një fitim, dhe ata gjithashtu do të gabojnë.

Fitimi është një qëllim popullor për menaxherët, por nuk mund të quhet më i arsyeshmi, kështu që shumica e menaxherëve profesionistë duan jo vetëm fitim, por një rritje të fluksit financiar të kompanisë. Rrjedha financiare përbëhet nga norma e rritjes së qarkullimit (të ardhurave), marzhi i fitimit dhe vlera e aseteve. Është e nevojshme të dizajnoni sistemin në mënyrë që t'ju lejojë të gjeni ekuilibrin e duhur midis madhësisë së fitimit, shkallës së rritjes së qarkullimit të biznesit dhe madhësisë së aseteve në mënyrë të tillë që të merrni përfitimin maksimal si sot ashtu edhe në të ardhmen. .

Teknikisht, sistemi i buxhetimit është i thjeshtë - është një grup shumash transaksionesh financiare, të zbërthyera nga disa analiza, njëra prej të cilave është gjithmonë periudha kalendarike. Nga ana tjetër, është mjaft kompleks - përbëhet nga nja dy duzina drejtorish hierarkike, qindra ose mijëra forma dhe raporte dhe dhjetëra skenarë.

Nëse jeni një menaxher financiar me përvojë dhe e dini saktësisht se çfarë dëshironi, atëherë lehtë mund ta ndërtoni një për veten tuaj. Sidoqoftë, nëse ky është zbatimi juaj i parë, atëherë ekziston një probabilitet i lartë për vështirësi, veçanërisht nëse jeni financues dhe kuptojnë në metodologjinë e kontabilitetit të menaxhimit.

Një model buxheti i plotë, metodologjikisht korrekt, që merr parasysh strukturën e një biznesi është objektivisht kompleks. Por pak njerëz mund të formulojnë në mënyrë të qartë kaq shumë detyra dhe kërkesa dhe të përcaktojnë prioritetet në provën e parë. Si rezultat, me shumë mundësi do të përfundoni me një sistem që zbaton të gjitha kërkesat e metodologjisë, por që është pak i dobishëm për zgjidhjen e problemeve themelore.

Për të shmangur këtë, është e nevojshme që sistemi të ndërlikohet gradualisht, duke zbatuar funksionet në rendin e marrëdhënieve shkak-pasojë midis problemeve që ata zgjidhin.

Për mendimin tim, prioritetet ndërmjet funksioneve duhet të jenë si më poshtë:

1. Siguroni koordinimin bazë - hartoni një plan për llojet e arkëtimeve dhe pagesave, sipas periudhës.
2. Vendosni përgjegjësinë dhe kufizimet personale - delegoni planifikimin tek departamentet, mbani një master plan dhe organizoni miratimin e kontratave dhe llogarive.
3. Prezantoni kontabilitetin faktik dhe procedurat bazë të vlerësimit të performancës.
4. Siguroni mundësinë e kontrollit objektiv - lëvizni nga shumat e planifikimit në çmim dhe tregues fizikë.
5. Zbatoni llogaritjet e kostos dhe çmimeve - një nga një, prezantoni procedurat dhe raportet në përputhje me metodat e kontabilitetit të menaxhimit që kërkoni.
6. Futja e planifikimit në kontekstin e subjekteve juridike dhe zbatimi i buxheteve kryesore, duke filluar me BDDS dhe BDR.
7. Kompliko: Prezantoni seksione shtesë dhe metoda të avancuara të kontabilitetit dhe analitikës së biznesit.

Ndërtimi i funksioneve të planifikimit të buxhetit

Detyra e parë që një kompani zgjidh kur planifikon një buxhet është koordinimi dhe bashkërendimi i transaksioneve financiare ndërmjet të gjithë punonjësve të autorizuar. Për ta bërë këtë, minimalisht, duhet të keni një tabelë me shumat e arkëtimeve dhe shpenzimeve të parave të ndara sipas llojeve (elementeve) dhe periudhave kalendarike.

Kështu, ne marrim librat e parë dhe më të rëndësishëm të referencës: "Llojet e të ardhurave dhe shpenzimeve" dhe "Periudhat". Organizata të ndryshme kanë vëllime të ndryshme të aktivitetit, zakone financiare dhe terminologji, kështu që "Pranimet dhe kostot" shpesh zëvendësohen nga "Llogaritë" ose "Artikujt".

Figura 1 - Shembuj të buxheteve të thjeshta

Hapi tjetër është vendosja e kufijve personalë, prandaj libri i tretë më i rëndësishëm i referencës është "Qendrat e Përgjegjësisë Financiare" (FRC).

Duke pasur tre dimensione me librat e referencës "Nenet", "Periudhat", "CFD", tashmë mund të delegoni të drejtat për të kryer transaksione financiare tek punonjësit dhe të koordinoni veprimet e tyre. Por në të njëjtën kohë, ju mund të kontrolloni vlefshmërinë e shumave të futura vetëm në mënyrë joformale, duke komunikuar me të gjithë, dhe kjo është një procedurë shumë punë intensive dhe që kërkon shumë kohë që duhet të përsëritet rregullisht. Pasoja e dytë e pakëndshme është se nuk mund të merrni shpejt vendime të shëndosha financiarisht, për shembull: me çfarë çmimi të blini materiale, nëse do t'i paguani një punonjësi të ri pagën e dëshiruar, etj.

Për ta ndryshuar këtë, ju duhet të buxhetoni jo shumat, por treguesit: sasinë e materialeve të blera, çmimet mesatare të blerjes, tarifat për orë të punonjësve, kostot e punës, prodhimin natyror dhe vëllimet e shitjeve, etj. Në këtë rast, ju mund të kontrolloni dy herë të dhënat duke përdorur burime objektive pa komunikuar me punonjësit. Përveç kësaj, ju mund ta delegoni me lehtësi këtë detyrë tek asistentët. Planifikimi i çmimeve dhe vëllimeve natyrore gjithashtu ju lejon të përcaktoni shpejt ndikimin e devijimeve të një treguesi në tjetrin dhe në sasi, dhe kjo do të forcojë ndjeshëm argumentet tuaja në negociatat me partnerët.

Kështu vijmë në katër drejtori: “Artikuj”, “Periudha”, “CFD” dhe “Treguesit”, ndërsa numri i elementeve në direktorinë “Treguesit” varet nga numri i njësive matëse, koeficientët dhe formulat e përdorura. Në rastin më të thjeshtë: "Çmimi", "Sasia" dhe "Shuma".

Figura 2 - Buxhetimi i bazuar në tregues natyrorë në kontekstin e Qarkut Federal Qendror

Efikasiteti i kontrollit tani është bërë shumë më i mirë, por ju ende nuk mund të llogarisni koston e prodhimit dhe të përcaktoni çmimet minimale dhe optimale. Mënyra më e lehtë për të përcaktuar koston tuaj është thjesht të ndani të gjitha shpenzimet tuaja me numrin e produkteve të prodhuara. Megjithatë, kjo do të funksionojë vetëm nëse prodhoni një produkt, përndryshe lindin menjëherë pyetje në lidhje me drejtësinë e shpërndarjes. Prandaj, financuesit përdorin qasje më komplekse, si kostoja marxhinale, kostoja e përthithjes, kostoja e bazuar në aktivitet, etj.

Më e thjeshta prej tyre është Kostoja Marxhinale. Me këtë qasje, të gjitha llojet e kostove ndahen në dy grupe: direkte dhe indirekte. Më pas, për secilin produkt, standardet llogariten sipas llojit të kostos dhe llogaritjet programohen në mënyrë që kur futni vëllimin e prodhimit, vëllimi i kostove direkte llogaritet automatikisht. Natyrisht, në këtë rast, çmimi minimal i mundshëm i shitjes së produktit do të jetë kostoja marxhinale e tij.

Duke përdorur metodën e kostos marxhinale, arrijmë në pesë drejtori: “Artikuj”, “Periudha”, “CFD” dhe “Treguesit”, “Produktet”, dhe në drejtorinë “Treguesit” shtojmë edhe “standardet e kostos”.

Figura 3 - Buxheti pas zbatimit të Kostos Marxhinale

Atëherë lind problemi i mëposhtëm: në shumicën e organizatave rezulton se do të ketë më shumë kosto indirekte sesa ato direkte. Nëse prodhoni më shumë se një lloj produkti dhe nuk jeni gati të ndani në mënyrë intuitive kostot indirekte, do t'ju duhet të aplikoni koston e absorbimit dhe të kuptoni koston e drejtë të prodhimit, duke marrë parasysh të gjitha kostot. Me këtë qasje, është e nevojshme të ndahen të gjitha kostot në dy kategori: ato që lidhen me prodhimin e një lloji specifik produkti dhe ato të nevojshme për funksionimin e Qarkut Federal Qendror në tërësi.

Kategoria e parë e kostove ndahet për produkte specifike dhe ndahet sipas vëllimit të prodhimit për të marrë kostot për njësi, por kosto të tilla të thjeshta janë të rralla. Kategoria e dytë është më e vështirë për t'u shpërndarë: jo çdo qark federal qendror prodhon produkte; përveç kësaj, ata vazhdimisht ofrojnë shërbime për njëri-tjetrin, kështu që shpenzimet e tyre janë të përziera.

Për të zgjidhur këtë problem, do t'ju duhet fillimisht të shpërndani të gjitha kostot në rrethe specifike financiare qendrore dhe më pas t'i ndani të gjitha distriktet financiare qendrore në Produkte dhe Shërbime, bazuar në faktin nëse ato prodhojnë drejtpërdrejt produkte. Kostot e të gjitha CFD-ve të Shërbimit duhet të shpërndahen te CFD-të e Produkteve, në një ose më shumë përsëritje. Kostot totale të CFD-ve të produkteve shpërndahen midis llojeve të produkteve që prodhojnë.

Në të njëjtën kohë, tregues si "Bazat e Shpërndarjes" shfaqen në sistem, duke ju lejuar të shpërndani në mënyrë të drejtë kostot nga CFD-të e Shërbimit tek CFD-të e produkteve dhe më tej sipas llojit të produktit.
Shembuj të bazave të të dhënave të tilla: "Numri i orëve për riparimin e pajisjeve", "Zona e punëtorive të pastruara", "Orët e punës për prodhimin e një lloji produkti", etj.

Si rezultat, ne mund t'i ndajmë kostot e alokuara me vëllimin e prodhimit dhe të marrim koston, si dhe mund të studiojmë varësinë matematikore të kostos nga vëllimi i prodhimit.

Kështu, në modelin tonë, libri i referencës "Treguesit" bëhet edhe më i ndërlikuar dhe shfaqen skriptet e para serioze të llogaritjes.

Figura 4 - Buxheti pas zbatimit të Kostos së Absorbimit

Tani mund të përcaktojmë çmimet, zbritjet dhe parametrat e tjerë të rëndësishëm për të bërë biznes. Ne mund të vazhdojmë të komplikojmë modelin duke futur metoda shtesë të kontabilitetit të menaxhimit nëse e kërkon situata.

Në këtë mënyrë, ne do t'i afrohemi modeleve financiare profesionale që do të na lejojnë të kontrollojmë jo vetëm kostot dhe të ardhurat, por të ardhurat dhe shpenzimet, aktivet korrente dhe afatgjata, kapitalin dhe borxhin dhe shumë shifra të tjera të rëndësishme.

Kompleksiteti i modelit dhe numri i drejtorive rritet edhe më shumë nëse kompania përdor disa persona juridikë, operon në disa rajone, përdor disa kanale shitjesh, fabrika, lloje të fluksit të punës, etj.

Figura 5 - Modeli i buxhetimit profesional

Sidoqoftë, e gjithë kjo do të jetë absolutisht e padobishme nëse nuk e krahasojmë planin tonë me rezultatet aktuale të punës, kështu që duhet të kalojmë në seksionin tjetër.

Ndërtimi i funksioneve të vlerësimit të performancës

Metoda e parë që zakonisht zbatohet është krahasimi Plan-Akt. Për ta bërë këtë, një libër referencë “Skenarët” futet në modelin e buxhetit, me elementet “Plan” dhe “Fakt”. Tani mund të fusim të dhënat aktuale në sistem dhe të llogarisim sasinë e devijimeve dhe më pas të ribëjmë pjesën tjetër të planit. Sidoqoftë, nëse ndryshojmë numrat në elementin "Plan", do të fshijmë atë që është futur fillimisht dhe do të humbasim informacionin e vlefshëm. Për të shmangur këtë, në direktorinë “Skenarët” futet një element tjetër “Fakt-Parashikimi”, në të cilin të dhënat e elementit “Fakt” nga e kaluara dhe të dhënat e elementit “Plani” për pjesën e mbetur të periudhës. janë ngarkuar.

Pas kësaj, ne mund t'i rregullojmë numrat në elementin "Fakte-Parashikimi" dhe t'i përdorim ato si një plan të ri, duke ruajtur aftësinë për të krahasuar me numrat origjinalë dhe për të vlerësuar saktësinë e planifikimit. Në mënyrë tipike, kompanitë rishikojnë planet një herë në tremujor ose një herë në muaj; për këtë qëllim, ato krijojnë tre ose njëmbëdhjetë elementë të tipit "fakt-parashikim" në drejtorinë "Skenarët".

Detyra tjetër që zakonisht zbatohet është krahasimi i rezultateve operative me të njëjtën periudhë të vitit të kaluar. Kjo na lejon të kuptojmë se sa më mirë apo më keq jemi bërë. Nga njëra anë, ne mund të shtojmë çdo herë një vit të ri me tremujorë, muaj, ditë dhe javë në dimensionin "Periudha", por është shumë më i përshtatshëm për të ndërtuar tabela duke përdorur libra referencë të vendosura në dimensione të ndryshme të kubit OLAP. Pra, zgjidhja më e mirë do të ishte krijimi i një dimensioni të veçantë në kubin OLAP dhe vendosja e librit të referencës "Viti fiskal" atje. Në këtë mënyrë, ne mund të bëjmë lehtësisht një raport që do të përmbajë periudha në kolona dhe vitet financiare në rreshta, dhe ndryshimi në rezultatet e periudhave të ngjashme do të jetë shumë i qartë.

Për më tepër, ne mund të prezantojmë dimensionin "Version" për të ruajtur opsione të ndryshme buxhetore: versione pune, të miratuara dhe të miratuara, etj.

Figura 6 - Një sistem i plotë buxhetimi

Duke bërë këto ndryshime, ne mund të zbatojmë veçori dhe qasje më të avancuara, duke përmirësuar menaxhimin dhe thellësinë e të kuptuarit të situatës së kompanisë nëpërmjet përdorimit të një game të gjerë metodash të zhvilluara nga kontabilistët gjatë 400 viteve të zhvillimit të shkencës së tyre.

konkluzioni

Për të marrë këto përfitime, është e nevojshme të formulohen saktë qëllimet dhe të prioritizohen kërkesat, nëse është e nevojshme, duke sakrifikuar kompleksitetin e metodologjisë në favor të zbatimit të funksioneve bazë dhe mbajtjes së një ekuilibri të arsyeshëm midis matematikës, futjes së informacionit intensiv të punës dhe vizualizimit të raporteve. .

Shpresoj se ky artikull do të ndihmojë me këtë.

Përpara se të shqyrtojmë në mënyrë thelbësore këshilla dhe rekomandime praktike që do të ilustrojnë se si realizohet buxhetimi në një ndërmarrje, dhe në të njëjtën kohë të kuptojmë më thellë pse një pjesëmarrës tregu modern dhe dinamik në zhvillim ka nevojë për një sistem buxhetimi, ia vlen t'i kushtohet vëmendje rëndësisë themelore të ky hap në vetëvendosjen e kompanisë. Në fund të fundit, ndërtimi i një sistemi buxhetor është një fazë jashtëzakonisht e rëndësishme në zhvillimin e organizatës dhe në shumë mënyra të aftë për të ndikuar në të ardhmen e kompanisë.

Në të njëjtën kohë, nuk duhet të supozoni se zbatimi i një sistemi buxhetor në një ndërmarrje do të kërkojë vetëm konfigurimin e duhur të një sistemi të automatizuar informacioni dhe praninë e një programuesi të aftë për të finalizuar raportet e reja. Sigurisht, shumë në këtë proces të vështirë varet nga zhvillimi i informacionit të ndërmarrjes, por jo gjithçka. Profesionalizmi dhe përfshirja e menaxhimit financiar luan një rol vendimtar në krijimin e një sistemi buxhetor dhe në përmirësimin e sistemit ekzistues të buxhetimit në një ndërmarrje.

Kalimi në një sistem buxhetor të plotë në një kompani dhe një sistem të menaxhimit të buxhetit është i pamundur pa një ndryshim të madh strukturor në të gjithë organizatën, pasi krijimi i një sistemi efektiv buxhetimi kërkon punë serioze, të verifikuar, të koordinuar dhe të fokusuar nga menaxhmenti dhe punonjësit. .

Vendosja e buxhetimit në një ndërmarrje dhe roli i sistemit të buxhetimit në një ndërmarrje

Fazat e ngritjes së një sistemi buxhetimi mund të shkojnë përtej njëra-tjetrës, por në përgjithësi, kur përdorni një qasje sekuenciale, ato nuk e ndryshojnë shumë rendin e tyre. Le të shqyrtojmë fazat kryesore të ngritjes së një sistemi buxhetimi në një ndërmarrje.

Zhvillimi dhe zbatimi i strukturës korrekte organizative të kompanisë në mënyrë që të vendoset një sistem buxhetor në ndërmarrje

Mënyra më e thjeshtë, por në të njëjtën kohë më e shtrenjtë për të ndërtuar një strukturë të re organizative është përfshirja e një specialisti të palës së tretë, ose më saktë, një ekip i veçantë që mund të identifikojë menjëherë pengesat duke parë situatën "nga jashtë". Por ky problem mund të zgjidhet në mënyrë më efektive dhe më të lirë nga një grup pune i formuar nga specialistë të brendshëm shumë të kualifikuar, të cilët janë personalisht të interesuar për kalimin në buxhetim efektiv.

Në përgjithësi, efekti i një sistemi buxhetor korrekt do të ndihet shpejt në të gjitha nivelet e organizatës, kështu që një fazë jashtëzakonisht e rëndësishme e punës është informimi i stafit për përfitimet që ata do të marrin nga zbatimi i sistemit të ri. Natyrisht, punonjësit e zakonshëm nuk shqetësohen aq shumë për efikasitetin global të kompanisë, sa për efikasitetin e tyre personal, me të cilin janë të lidhura bonuset dhe fitimet. Kjo është arsyeja pse, në mënyrë që një punonjës të kuptojë se sistemi i përgjithshëm i efikasitetit do të ketë një ndikim pozitiv në punën e tij në veçanti, është e nevojshme t'i shpjegohet në detaje stafit se çfarë përfitimesh do të marrë një punonjës i caktuar nga ngritja e një sistemi buxhetimi. .

Si rregull, organizatat zhvillojnë një strukturë organizative më pak se optimale, e cila është kryesisht pasojë e çorganizimit historik. Proceset kryesore mund të jenë pak a shumë të vendosura, por ato më të voglat, për shembull, lidhjet funksionale, qartësia e hierarkisë, rregulloret për ndërveprimin dhe vartësinë midis departamenteve, shkojnë vetë. Pse?

Në anën e logjikës këtu është fakti që çdo punë me sistemin e buxhetimit nuk u sjell kompanive para "këtu dhe tani", prandaj, në nivelin e menaxhimit të pamjaftueshëm të kualifikuar, shpesh miratohet rregulli i pashprehur "për të mos i kushtuar vëmendje". Kjo pyetje varet nga horizonti i planifikimit strategjik dhe shkalla e zhvillimit që kompania dëshiron të arrijë.

Nëse një kompani ka, për shembull, dhjetë deri në pesëmbëdhjetë punonjës, dhe veprimet e secilit prej tyre mund të kontrollohen në nivelin e komunikimit të thjeshtë, një strukturë organizative e papërsosur nuk do të shkaktojë shumë dëm për aktivitetet. Por sapo zhvillimi arrin një moment historik të caktuar, për shembull, shfaqet një rrjet i shpërndarë degësh dhe një hierarki me shumë nivele me një numër të madh procesesh dhe ndërlidhjesh të punës së personelit; nëse struktura organizative nuk është logjike, nuk rregullohet qartë dhe, shumica. e rëndësishmja, nuk funksionon si një mekanizëm i vetëm, lind kaos në ndërmarrje.

Një specialist i menaxhimit të jashtëm, si rregull, sheh menjëherë zonat problematike dhe, të paktën, mund t'i tregojë menaxhmentit me një "sy të turbullt" se çfarë duhet t'i kushtohet vëmendje së pari. Shpesh ndodh që përdoruesit e brendshëm të strukturës organizative të mos shohin gabime të parëndësishme, sepse, në përgjithësi, proceset funksionojnë, por askush nuk mendon për optimizimin e tyre, veçanërisht nëse flasim për një kompani në të cilën askush nuk është i motivuar për të arritur rezultate. . Dhe, çuditërisht, ka një shumicë dërrmuese të kompanive të tilla në treg sot.

Optimizimi i strukturës organizative është hapi i parë dhe më i rëndësishëm për krijimin e një sistemi buxhetor në një kompani, si dhe për përmirësimin e mëvonshëm të sistemit të buxhetimit në një cikël të vazhdueshëm. Pavarësisht metodës së vlerësimit të strukturës aktuale organizative dhe më pas zbatimit të një të reje, qoftë nëpërmjet konsulentëve të jashtëm, qoftë përmes krijimit të një grupi të brendshëm pune, qëllimet do të jenë të njëjta.

Thelbi i tyre mund të formulohet si më poshtë:

• Analiza e situatës aktuale;
• Zhvillimi i përmirësimeve efektive;
• Zbatimi në praktikë;
• Kontrolli i inovacioneve të zbatuara.

Në të njëjtën kohë, teprimet duhet të shmangen në drejtim të zhvillimit të një strukture organizative, prandaj, kur e krijoni atë, duhet t'i përmbaheni parimeve themelore të menaxhimit efektiv:

• Lehtësia e ekzekutimit të niveleve të strukturës organizative;
• Strukturë e qartë për stafin;
• Rendi në marrëdhënie dhe vartësi funksionale.

Figura 1. Struktura organizative e kompanisë.

Është e nevojshme t'i përmbahen këtyre parimeve për të siguruar, sa më shumë që të jetë e mundur, transparencën më të madhe të strukturës për zhvillimin e ardhshëm harmonik të ndërmarrjes. Le të kujtojmë se sa më e thjeshtë të jetë struktura organizative, aq më e lehtë do të jetë zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të buxhetit.

Si shembull, ne japim një bllok diagram të një strukture organizative që është optimale për procesin e zhvillimit të mëtejshëm.

Figura 2. Skema e rrjedhës së strukturës organizative të kompanisë.

Krijimi i një strukture financiare për të përmirësuar sistemin e zbatuar të buxhetimit në ndërmarrje

Për të arritur buxhetimin produktiv, është e nevojshme të futet një model në kompani që do të shpërndajë përgjegjësinë për ekzekutimin e buxheteve, efikasitetin e shpenzimit të burimeve dhe do të bëjë të mundur kontrollin dhe analizimin e mënyrave se si lindin shpenzimet dhe të ardhurat në ndërmarrje. . Për ta bërë këtë, bazuar në strukturën organizative të miratuar, formohet një strukturë financiare, në të cilën kompania përfaqësohet në formatin e qendrave të ndërlidhura të përgjegjësisë financiare.

Qendrave të përgjegjësisë financiare u caktohen llojet e klasifikimit në varësi të detyrës afariste të njësisë së biznesit në fjalë. Çdo njësi biznesi i përket një prej llojeve të institucioneve financiare në strukturën financiare:

• Qendrat e investimeve (CI - qendrat e investimeve)
• Qendrat e të ardhurave (IC – qendrat e të ardhurave)
• Qendrat e marzhit (MCD - qendrat e të ardhurave marxhinale)
• Qendrat e fitimit (CP - qendrat e fitimit)
• Qendrat e kostos (CZ - qendrat e kostos)

Çdo qark financiar qendror bën një “jete të dyfishtë”, duke vepruar si një njësi biznesi dhe si qendër e përgjegjësisë financiare në formatin e buxhetit të tij në të njëjtën kohë. Me këtë gjendje, arrihet ekuilibri i nevojshëm për çdo organizim efektiv: departamenti fillon të jetë përgjegjës për kryerjen e detyrave të tij brenda kuadrit të funksioneve të biznesit, brenda kufijve të përcaktuar nga buxheti.

Çdo qark financiar qendror brenda strukturës financiare të ndërmarrjes ka një person përgjegjës për rezultatet e punës së saj. Zakonisht ky është një shef i departamentit lokal, për shembull, shefi i departamentit të shitjeve, menaxheri i magazinës, drejtori i blerjeve, etj. Ndonjëherë punonjësi përgjegjës për rezultatet e Qarkut Federal Qendror mund të mos jetë i lidhur me zbatimin e funksioneve të punës drejtpërdrejt lokale, për shembull, arkitekti kryesor.

Zhvillimi i një sistemi buxhetor të ndërmarrjes

Në varësi të strukturës financiare të kompanisë, menaxhmenti dhe grupi i punës për zbatimin e sistemit të menaxhimit të buxhetit marrin vendime të pajtuara reciprokisht se cilat lloje të buxheteve i nevojiten një ndërmarrje të caktuar. Sistemi buxhetor vendos marrëdhëniet buxhetore, nivelet e formimit të buxhetit, si dhe strukturën e brendshme të buxheteve sipas drejtorive të zërave buxhetorë. Është marrë një vendim për të lokalizuar sistemin buxhetor në Qarkun Federal Qendror dhe për të konsoliduar buxhetet vendore në një buxhet të vetëm ndërmarrjeje (buxheti i konsoliduar). Çdo qasje ka të mirat dhe të këqijat e saj, dhe një metodë specifike zgjidhet bazuar në logjikën e situatës dhe zbatueshmërinë në një ndërmarrje të caktuar.

Çdo Distrikt Federal Qendror menaxhon buxhetin e tij bazuar në të dhënat e planifikuara dhe aktuale të aktiviteteve të tij, dhe shërbimi financiar, bazuar në to, gjeneron buxhete të konsoliduara të parashikimit:

• Buxheti i rrjedhës së parasë për menaxhimin e likuiditetit;
• Buxheti i të ardhurave dhe shpenzimeve për të mbështetur dhe menaxhuar rentabilitetin e kompanisë në nivelin e planifikuar;
• Bilanci i menaxhimit për menaxhimin e vlerës së biznesit.

Të dhënat nga këto buxhete së bashku i mundësojnë menaxhmentit të vlerësojë statusin operativ të ndërmarrjes, të paraqesë vlerat e synuara, të parashikojë tendencat afatshkurtra dhe afatgjata dhe, nëse është e nevojshme, të planifikojë veprime që mund të ndihmojnë në arritjen e qëllimeve. Nëse analiza e planifikimit dhe parashikimit tregoi se qëllimet janë të arritshme dhe efikasiteti i kompanisë korrespondon me nivelin e planifikuar, buxhetet e nivelit vendor miratohen dhe fillojnë të ekzekutohen. Nëse të dhënat dhe planet nuk korrespondojnë plotësisht, buxhetet rregullohen dhe bëhet kërkimi për skemën optimale për aktivitetet e kompanisë.

Pasi të jetë formuar dhe miratuar buxheti i parashikuar, mund të themi se ai kryen funksionin e një dokumenti qendror të menaxhimit, i cili është i detyrueshëm për ekzekutim nga të gjitha rrethet financiare qendrore dhe shoqëria në tërësi. Duke folur për këtë në kuptimin e gjerë të fjalës, ju duhet të kuptoni se çdo buxhet nuk është e vërteta përfundimtare, por një vlerë e planifikuar, e parashikuar dhe në të njëjtën kohë në ndryshim jolinear që na tregon në dinamikë se çfarë po ndodh me biznes në të gjitha nivelet. Një analizë e thellë e parashikimit dhe buxhetit aktual ndihmon për të marrë vendime të rëndësishme paraprakisht që mund të rrisin ndjeshëm efikasitetin e biznesit dhe të parashikojnë zhvillimin e disa problemeve globale financiare dhe menaxheriale.

Zhvillimi dhe zbatimi i politikave kontabël, sistemet e analizës, përgatitja dhe zbatimi i dokumentacionit rregullator

Politika e kontabilitetit në kompani synon të përcaktojë rregullat për zbatimin dhe integrimin e kontabilitetit me kontabilitetin e menaxhimit dhe prodhimit, në varësi të politikës së brendshme të organizatës në këtë çështje. Është racionale të zbatohen politikat kontabël në mënyrë konsistente, duke shmangur mospërputhjet në nivel departamenti dhe duke arritur konsolidimin në të gjitha çështjet e aktivitetit buxhetor.

Dokumentet rregullatore përdoren për të regjistruar kërkesa dhe rregulla të qarta që ofrojnë interpretim të qartë, duke ndihmuar në shmangien e çështjeve të diskutueshme. Përbërja e dokumentacionit në kompani të ndryshme mund të ndryshojë shumë, por në versionin e punës ai duhet të përmbajë dispozita për të gjitha subjektet e procesit buxhetor, rregulloret për kryerjen e nënproceseve dhe funksionet e punës së personelit:

• Rregulloret për punën e qendrave të përgjegjësisë financiare;
• Rregulloret e Politikave të Kontabilitetit;
• Rregulloret për buxhetet e të gjitha niveleve;
• Rregulloret për punën e shërbimit financiar;
• Udhëzime për përfituesit e buxhetit;
• Rregulloret për vlerësimin e performancës;
• Rregulloret e analizës financiare.

Dokumentacioni zhvillohet një herë, por puna me të vazhdon vazhdimisht. Ndryshimet dhe shtesat racionale që ndihmojnë në optimizimin e procedurave të vendosura duhet të bëhen normë në organizatë.

Në të njëjtën kohë, është shumë e rëndësishme të shmangni ndryshimin e përbërjes së dokumentacionit rregullator kur ndryshoni personelin. Parimi i "fshesës së re" nuk zbatohet në asnjë rrethanë për sistemin e buxhetimit të ndërmarrjeve. Çdo punonjës i ri, nga punonjësit e zakonshëm deri te menaxherët e Qarkut Federal Qendror, integrohen në sistemin e buxhetit të miratuar (natyrisht, me aftësinë që ata të sjellin përmirësime racionale për shqyrtim).

Rrugët kryesore për ngritjen e një sistemi buxhetimi

Procesi i buxhetimit në një ndërmarrje në fakt mund të paraqitet në formën e tre rrugëve (metodave):

• Lart – Poshtë (lart – Poshtë)
• Nga poshtë - lart (poshtë - lart)
• Rrugë rrethore (lart - poshtë + poshtë - lart)

Rruga e buxhetimit nga lart-poshtë supozon se prerogativa e zgjedhjes së politikës buxhetore i jepet menaxhmentit të lartë.

Kjo metodë nuk mund të quhet më e suksesshme, vetëm sepse me një organizim të tillë të sistemit buxhetor, propozimet nga nivelet më të ulëta injorohen plotësisht ose merren parasysh minimalisht. Nga njëra anë, një rrugë e tillë buxhetimi duhet të korrelojë plotësisht buxhetet me strategjinë dhe qëllimet globale të organizatës, por kjo nuk ndodh për shkak të mungesës së komunikimit midis departamenteve më të larta dhe të ulëta të organizatës.

Në të njëjtën kohë, disavantazhi i dukshëm i kësaj qasjeje është mungesa e plotë ose motivimi jashtëzakonisht i ulët i menaxherëve të nivelit më të ulët për të arritur ndonjë qëllim për shkak të mungesës së plotë të interesit personal.

Është tipike për ndërmarrjet me një strukturë me shumë nivele ose të shpërndara që duhet të kombinojnë buxhete më të ulëta në një buxhet të nivelit të parë. Le të themi se një kompani sigurimesh me një rrjet degesh, sipas këtij modeli, do të mbledhë buxhetet e hartuara nga çdo zyrë shtesë në buxhetin e një grupi zyrash (në rreth), më pas në buxhetin e qytetit, rajonit dhe më pas. , për analogji, në qendër. Në një sistem të tillë rritet funksioni dhe përgjegjësia e menaxhmentit të mesëm, i cili duhet të sigurojë identitetin e artikujve dhe konsistencën e treguesve.

Një nga disavantazhet serioze të kësaj rruge buxhetore është mospërputhja e shpeshtë e treguesve vendorë, rritja e kohëzgjatjes së procesit buxhetor, si dhe mundësia e manipulimit të treguesve në nivel vendor për të përftuar përfundimisht një fitim nga zbatimi i tregues të njëanshëm.

Me metodën rrethore, e cila mund të quhet rruga e procesit buxhetor, arrihet balanca më e madhe e treguesve vendorë dhe detyrave nga qendra.

Qendra fillimisht udhëzon nivelet më të ulëta për qëllimet dhe objektivat, duke përdorur zakonisht informacion historik dhe analitik në kërkesat e saj, pas së cilës njësitë vendore formulojnë buxhetet e tyre, duke i krahasuar me aftësinë për të përmbushur detyrat e drejtuesve të lartë. Në fazën përfundimtare, buxhetet rregullohen dhe të gjitha hallkat në zinxhirin buxhetor marrin një grup treguesish dhe vlerash të dakorduara. Konsistenca e brendshme është avantazhi më i madh i kësaj metode buxhetimi.

Figura 3. Rruga e procesit buxhetor.

Buxheti i vetëm ose buxheti bazë

Buxheti i unifikuar është dokumenti kryesor i sistemit buxhetor. Detyra e tij kryesore është t'u mundësojë menaxherëve në nivele të ndryshme të marrin vendime racionale të menaxhimit.

Një buxhet i vetëm ose, siç quhet edhe ai, master ose buxhet i përgjithshëm përmban të gjithë informacionin e konsoliduar në një format blloku, që mbulon të gjithë ndërmarrjen dhe demonstron të gjitha marrëdhëniet e brendshme.

Buxheti i madh, siç quhet zakonisht në botën e biznesit, është përmbledhja përfundimtare e punës së të gjithë procesit buxhetor, grupeve të punës, takimeve, planeve dhe vendimeve që synojnë të sigurojnë arritjen e qëllimeve të kompanisë dhe të mirën e saj. duke qenë. Ai gjithashtu ndihmon në zgjidhjen e të gjitha çështjeve operacionale, nga mundësia e rishpërndarjes së burimeve dhe rillogaritjes së rezervave, deri në marrjen e vendimeve për gjetjen e burimeve të paplanifikuara të kredisë.

Me kalimin e kohës, funksioni i buxhetit kryesor ndryshon gjithashtu: nëse në fillim të periudhës ai përfaqëson një plan shpenzimesh dhe të ardhurash, atëherë në fund ai shërben si një mjet kontrolli dhe kontabiliteti që ju lejon të vlerësoni rezultatet e arritura dhe të vizatoni. konkluzione të rëndësishme të menaxhmentit.

Karakteristikat kryesore të buxhetit të unifikuar (kryesor) të ndërmarrjes

• Periudha specifike buxhetore, që do të thotë një kornizë e qartë kohore për planifikimin, ekzekutimin dhe monitorimin e rezultateve të sistemit buxhetor.
• Komponenti i parashikimit– informacion rreth tendencave dhe parashikimeve në të cilat fokusohet menaxhmenti i kompanisë.
• Frekuenca e përditësimit– Buxheti ndryshon vazhdimisht në përputhje me situatën, përditësimet e informacionit të bërë nga departamentet, si dhe rregulloret. Për shembull, pas skadimit të një pike kontrolli të një periudhe - një javë, një muaj ose një çerek.
• Ndryshueshmëria e zhvillimit të situatës– një parametër i përfshirë në një buxhet të vetëm si diapazon, vlera e të cilit mund të ndryshojë në varësi të situatës së tregut (çmimet e lëndëve të para, kurset e këmbimit, etj.)
• Realiteti i informacionit– buxheti përmban zëra realë të shpenzimeve, dhe jo numra që janë të këndshëm për syrin e menaxhmentit. Detyra e tij është të pasqyrojë informacionin real të konsoliduar mbi kompaninë.
• Analiza e faktorëve të jashtëm– duke marrë parasysh informacionin e jashtëm që mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në proceset e brendshme ose biznesin në tërësi.
• Konsistenca midis niveleve të organizatës– qartësi dhe interpretim i qartë i kuptimeve dhe detyrave nga të gjithë pjesëmarrësit në proces, përfshirje dhe motivim i barabartë.
• Kompetenca për të marrë vendime. Buxheti nuk është një dokument normativ; përbërja dhe forma e tij mund të ndryshojnë shumë nga format e raportimit financiar. Prandaj, liria e formës së buxhetit duhet të jetë përparësia e saj, e cila siguron që informacioni të përfshihet sistematikisht në planin buxhetor dhe vetëm ai që nevojitet për marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Figura 4. Karakteristikat e një buxheti të vetëm.

Shembull i futjes së buxheteve në WA: Financier

Artikulli ynë “Sistemi i buxhetimit në një ndërmarrje” ofron një përshkrim të parimeve të përgjithshme të procesit të buxhetimit në një ndërmarrje. Në këtë rast, do të shikojmë aftësitë e “WA: Financier” për gjenerimin e raporteve buxhetore. Për ta bërë këtë, si shembull, ne zbatojmë një skemë të thjeshtë buxhetore:

Buxhetet në "WA: Financier" futen duke përdorur dokumentin përkatës "Buxhet":

Opsionet e mëposhtme janë të disponueshme për të shpejtuar dhe thjeshtuar futjen e të dhënave të planit:

• Plotësimi i planeve të pagesave në kontrata;
• Plotësimi i të dhënave të një buxheti për disa periudha, zërat dhe analitika e tyre;

• Vendosja e revolucioneve të varura.

Bazuar në rezultatet e cilësimeve të dhëna më sipër, revolucionet e mëposhtme të planifikuara të varura u krijuan automatikisht:

Buxhetet e përfunduara i nënshtrohen miratimit. "WA: Financier" zbaton aftësinë për të konfiguruar "Rrugët e miratimit" të ndryshme në modalitetin e përdoruesit pa programim. Në varësi të kushteve të ndryshme, konfigurohen opsione të ndryshme të rrugës.

Për çdo miratues, i cili përcaktohet automatikisht në varësi të faktit nëse buxheti i miratuar plotëson kushtet e treguara më sipër, kur vendoset një itinerar, tregohen parametrat për miratimin e tij:

Pas së cilës, kur filloni rrugën e miratimit për një buxhet specifik, informacioni në lidhje me statusin aktual të miratimit bëhet i disponueshëm për të gjithë përdoruesit:

Kështu, sipas të dhënave të planifikuara të futura - disa buxhete për rrethe të ndryshme financiare qendrore të një kompanie, është e mundur të gjenerohet një buxhet përfundimtar i konsoliduar duke përdorur mekanizma të ndryshëm të sistemit:

• Raporti “Ekzekutimi i Buxhetit (Raporti i Konsoliduar)” ju lejon të konfiguroni prodhimin e të dhënave mbi përzgjedhjet e kërkuara për disa rrethe financiare qendrore, organizata, periudha, etj.;
• Mekanizmi "Raporte me porosi" ju lejon të konfiguroni, për shembull, "BDR të konsoliduar".

konkluzioni

Futja e një sistemi buxhetimi, siç shihet nga komponentët e kësaj çështjeje të diskutuara në artikull, është vetëm fillimi i punës. Mund të themi se ky është guri i parë në themelin e formimit të një sistemi produktiv financiar dhe të menaxhimit të biznesit për një organizatë nga pikëpamja e burimeve. Më tej, do të jetë e nevojshme përmirësimi i vazhdueshëm i sistemit të buxhetimit dhe modernizimi i tij me kalimin e kohës, sepse puna me buxhetimin në dinamikë është garancia kryesore, ose thënë më mirë, parakusht për suksesin e një kompanie që përpiqet për menaxhim efektiv.

Është e qartë se ndërtimi i një sistemi buxhetor është një proces shumëplanësh jashtëzakonisht kompleks që ka ndryshueshmëri të mjaftueshme në varësi të specifikave të brendshme të kompanisë, përbërjes së menaxhimit dhe nivelit ekzekutiv të saj, si dhe karakteristikave të njësive të saj të biznesit.

Në kompanitë e mëdha, ka kuptim të zbatohen sisteme buxhetore më komplekse për shkak të nevojës për planifikim më të kujdesshëm të buxhetit, i cili vlen për të gjitha nivelet e kompanisë gjigante.

Kompanitë e segmentit të mesëm mund të fillojnë praktikat e buxhetimit me sisteme të vogla funksionale që synojnë efikasitetin e brendshëm dhe optimizimin e proceseve të prodhimit në kompani. Kështu, ngritja e një sistemi buxhetimi mund të jetë i rëndësishëm në çdo ndërmarrje, pavarësisht nga fusha e biznesit ose madhësia e kompanisë.

Buxhetimi në botën e biznesit është një mjet kyç i menaxhimit. Nëse e krahasoni buxhetimin me një artikull material, atëherë duhet të zgjidhni një thikë zvicerane, e cila përveç vetë thikës, ka të gjitha llojet e aksesorëve për të gjitha rastet. E njëjta gjë vlen edhe për buxhetimin: lejon jo vetëm planifikimin e punës dhe kontrollin e biznesit të kompanisë, por gjithashtu krijon mundësi për analiza në kohë, modelim, parashikim dhe rritje të efikasitetit. Në fund të fundit, një sistem buxhetimi me cilësi të lartë në një ndërmarrje bëhet çelësi i konkurrencës së lartë të një biznesi.