Kde začína plánovanie v podnikaní? Etapy obchodného plánovania

Kapitola 4. Organizačné a riadiace funkcie podniku

4.3. Organizácia plánovania podnikovej činnosti

Na rozvoj a uplatňovanie podnikovej stratégie a taktiky je potrebná vhodná organizačná štruktúra, ktorá zabezpečí efektívne plánovanie.

Plánovanie v širšom zmysle je proces výberu cieľov a rozhodnutí potrebných na dosiahnutie zvolených cieľov. V užšom zmysle je plánovanie druh riadiacej činnosti, spôsob optimalizácie činnosti ekonomického subjektu.

V trhových vzťahoch sú hlavným regulátorom konania podnikateľských subjektov ceny tovarov a služieb. Podnikatelia ako majitelia firiem sú nútení riadiť sa ekonomickými zákonmi hodnoty, ponuky a dopytu a trhovej ceny, pretože tieto zákony fungujú objektívne, bez ohľadu na vôľu a vedomie ľudí.

Na druhej strane, podnikatelia sa nielen riadia zákonmi trhu, ale snažia sa aj samostatne rozhodovať; Inými slovami, podnikatelia plánujú aktivity podniku.

Každý podnik čelí neistote vo svojej činnosti. Plánovanie je nástroj na prekonávanie neistoty. V učebnici „Strategické plánovanie“ vyd. E.A. Utkina klasifikuje plánovanie podnikových aktivít podľa troch kritérií:

1. Miera neistoty pri plánovaní.
2. Časová orientácia plánovacích nápadov.
3. Horizont plánovania.

V závislosti od miery neistoty sa plánovacie systémy delia na deterministické a pravdepodobnostné. Deterministické systémy vyžadujú úplne predvídateľné prostredie a dostupnosť spoľahlivých informácií. Pravdepodobnostné plánovacie systémy vznikajú v podmienkach neúplných informácií a neistoty výsledkov.

Časová orientácia nám umožňuje rozlíšiť 4 typy plánovania:

1. Reaktívne plánovanie zamerané na minulosť. Akýkoľvek problém je skúmaný z hľadiska jeho doterajšieho vývoja. Reaktívne plánovanie sa vykonáva zdola nahor.
2. Neaktívne plánovanie je založené na spokojnosti so súčasnosťou. Podnikatelia v tomto prípade neprejavujú žiadnu túžbu po žiadnych vážnych zmenách v činnosti svojho podniku.
3. Proaktívne plánovanie, zamerané najmä na budúce zmeny a hľadanie optimálnych riešení, prebieha zhora nadol.
4. Interaktívne plánovanie, postavené na predpoklade, že budúcnosť podniku podlieha kontrole a do značnej miery závisí od vedomého konania ľudí, ktorí robia manažérske rozhodnutia. Interaktívne plánovanie je vlastne ideálna štruktúra, ale nie praktický model riadenia podniku.

Donedávna bolo najbežnejším typom plánovania neaktívne plánovanie, aj keď postupne začína ustupovať proaktívnemu plánovaniu.

Na základe trvania horizontu plánovania existujú 3 typy:

1. Dlhodobé plánovanie na obdobie 10 rokov a viac.
2. Strednodobé plánovanie na obdobie 3 až 5 rokov.
3. Krátkodobé plánovanie, zvyčajne na 1 rok.

Proces plánovania v podniku je rozdelený do dvoch hlavných etáp: strategické plánovanie a taktické plánovanie.

Strategické plánovanie je plánovacia práca, ktorá zahŕňa vývoj prognóz, programov a plánov, ktoré poskytujú ciele a stratégie pre správanie sa riadiacich objektov v budúcnosti, umožňujúc týmto objektom efektívne fungovať a rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam prostredia.

Taktické plánovanie je proces rozhodovania o tom, aké by mali byť činnosti podniku a ako by mali byť zdroje alokované a použité na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavný rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním možno vnímať ako rozdiel medzi cieľmi a prostriedkami na dosiahnutie cieľov.

Pri plánovaní činnosti podniku sa používa pojem operatívne plánovanie. Operačné plánovanie je vlastne neoddeliteľnou súčasťou taktického plánovania, môže však pokrývať krátke časové obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok atď.) a je spojené s plánovaním jednotlivých operácií v celkovom obchodnom cykle (napr. , marketingové plánovanie, plánovanie výroby, rozpočtovanie atď.).

Podnikové plánovanie môže priniesť pozitívne výsledky, ak je správne organizované. Do diskusie a zostavovania plánov by mali byť zapojení všetci zamestnanci podniku, ale zúčastňujú sa na ňom vrcholoví manažéri podniku, zamestnanci plánovacieho oddelenia (alebo skupina plánovačov v rámci ekonomického oddelenia), manažéri a špecialisti oddelení. priamo v procese plánovania.

Vrcholový manažment určuje hlavné etapy a postupnosť plánovania, rozvíja ciele rozvoja spoločnosti, stratégiu podniku a rozhoduje o strategickom plánovaní.

Plánovači, manažéri na strednej a nižšej úrovni sa podieľajú na vývoji taktických a operačných plánov, pričom väčšinu plánovania vykonávajú plánovači.

Na vytvorenie lepšieho plánu je vhodné zapojiť plánovacieho poradcu.

Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením pripraveného návrhu plánu prijíma vrcholový manažment.

Toto môže byť zaujímavé (vybrané odseky):
-

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojem podnikateľského plánu, jeho hlavné ciele a fázy prípravy. Ekonomické opodstatnenie ekonomickej činnosti podniku. Vypracovanie podnikateľského plánu pre organizáciu na príklade Kompas LLC, zostavenie marketingových a finančných plánov pre výrobu.

kurzová práca, pridané 29.09.2010

Pojem podnikového plánovania, hlavné ciele, funkcie a princípy. Obsah podnikateľského plánu a odlišnosť od iných plánovacích dokumentov. Vývoj a realizácia podnikateľského plánu na príklade kaderníckeho salónu "NVA-Prestige". Typy a analýza rizík pre projekt.

práca, pridané 7.7.2013

Hlavné časti finančného plánu inštitúcie: výkaz ziskov a strát, výkaz peňažných tokov, prognóza. Výber noriem na vykonávanie finančných a ekonomických výpočtov podnikateľského plánu. Spôsoby financovania a efektívnosť projektu.

test, pridaný 17.10.2010

Podstata a princípy podnikateľského plánovania v podniku. Štúdium štruktúry podnikateľského plánu a systému hodnotenia investičných projektov. Vypracovanie podnikateľského plánu pre investičný projekt v podniku Bonot LLC. Hodnotenie rizika a plán finančných investícií.

kurzová práca, pridané 13.06.2014

Koncepcia, účel, typy, štruktúra a fázy vypracovania podnikateľského plánu investičného projektu. Hodnotenie obchodných skúseností. Analýza vonkajšieho prostredia. Vypracovanie podnikateľského plánu na vytvorenie podniku na výrobu iránskeho paradajkového pretlaku.

test, pridané 20.04.2015

práca, pridané 17.11.2012

Podnikové plánovanie: koncepcia, ciele, typy, úlohy a funkcie. Hlavné problémy obchodného plánovania. Vypracovanie podnikateľského plánu na vytvorenie cestovnej kancelárie „Tur36“. Popis a stručná charakteristika cestovnej spoločnosti. Vypracovanie kľúčových častí podnikateľského plánu.

kurzová práca, pridané 19.03.2015

plánovanie infraštruktúry pre malé podniky

V moderných ekonomických podmienkach prežitie podnikov, nehovoriac o ich rozvoji, do značnej miery závisí od úrovne strategického plánovania. Iba s jasným pochopením cieľov podniku, ich včasnou úpravou v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia, jasným rozdelením materiálnych a ľudských zdrojov môže zabezpečiť úspech podnikateľskej činnosti.

História plánovania mala svoje vzostupy a pády, a to na úrovni podnikového aj verejného manažmentu. V 50. a 60. rokoch bolo v priemysle a stavebníctve veľmi módne dlhodobé plánovanie a vo vládnych kruhoch systémové plánovanie, zakotvené v mnohých ustanoveniach. Dnes ich miesto začínajú zaujímať iné pojmy: strategické plánovanie, podnikové plánovanie atď. Pri všetkých terminologických a koncepčných zmenách je však v činnosti podnikov na prvom mieste snaha o zníženie neistoty hospodárskych výsledkov. Každý podnik, bez ohľadu na jeho rozsah a rozsah činnosti, sa musí zapojiť do plánovania v nových podmienkach.

Čo rozumieme pod plánovaním? " Plán"je projektom želanej budúcnosti a spôsobov, ako ju efektívne dosiahnuť." Smeruje k dosiahnutiu konečného cieľa a naznačuje, ako by sa realizácia plánu mala vyvíjať v čase a priestore. V širšom výklade: plánovanie je stanovenie cieľov podniku pre určitú budúcnosť, analýza metód ich implementácie a zabezpečenie zdrojov. Neskôr sa sformuloval koncept dlhodobého plánovania, nazývaného aj strategické alebo podnikové.

Ako odlíšiť dlhodobé plánovanie od iných typov plánovania? Sizer hovorí, že „plánovanie vpred možno definovať ako systematický a formalizovaný proces, ktorého účelom je riadiť budúce operácie s cieľom dosiahnuť požadovaný cieľ počas obdobia dlhšieho ako jeden rok.

Na druhej strane, krátkodobé (bežné) plánovanie, podobne ako rozpočtovanie, by malo odrážať aktuálne podmienky a ľudské a finančné zdroje, ktorými podnik v danom období disponuje. Tieto plány sú do značnej miery určené kvalitou dlhodobého plánovania podniku.

V nových podmienkach sa úloha plánovania výrazne mení: realizácia plánu nie je samoúčelná, ale je prostriedkom efektívneho fungovania podniku. Plán je potrebné upraviť s ohľadom na situáciu na trhu. Práca dielní a sekcií sa nehodnotí podľa percenta plnenia alebo najmä prekročenia plánov, ale podľa plnenia harmonogramov dodávok, kvality výrobkov (počet chýb na 100 výrobkov), využitia výrobnej kapacity, úrovne a dynamiky nákladov. a zisky (na základe vnútropodnikových odhadovaných cien dielov, polotovarov, služieb atď.).

Ak vychádzame z premisy, že plánovanie je riadiacou funkciou, potom plánovanie nákladov podniku v oblasti výroby je potrebné považovať za neoddeliteľnú súčasť tvorby výrobných a finančných plánov zameraných na kalkuláciu zisku z predaja vyrobených výrobkov. výrobky (práce, služby) a celkový zisk podniku.

V procese vytvárania dlhodobých plánov je na výber správneho riešenia potrebné mať informácie:

· o predpokladaných nákladoch na výrobu produktov (práce, služby);
· o úrovni nákladov vo všeobecnosti v určitých obdobiach;
· o potrebe investícií.

Na základe týchto informácií sa rozhodne:

· aký tovar predávať na konkrétnom trhu;
· za aké ceny;
· ako financovať;
Kde je najlepšie umiestniť výrobu?

Predbežné kalkulácie nákladov, plánovanie výnosov a kontrola nákladov začínajú vo fáze návrhu a vývoja technológie. V týchto fázach je presne stanovená výška nákladov. V štádiu predbežného odhadu nákladov je potrebné vychádzať z jasne definovaných objemov výroby; brať do úvahy technológiu, možné náhrady materiálov; rozdeliť ukazovatele nákladov a kvality na jednotlivé časti, aby sa porovnali ich výhody a nevýhody s podobnými ukazovateľmi konkurentov. Toto posúdenie by malo zahŕňať potrebu ďalšej modernizácie produktu.

Pri vypracúvaní dlhodobých (dlhodobých) plánov je posudzovanie očakávaných nákladov navrhnuté tak, aby zohľadňovalo náklady na nové vybavenie a ďalšie prvky fixného kapitálu.

Po výpočte štandardných a skutočných nákladov by ste mali zhodnotiť rozdiel medzi nimi a určiť, čo ho spôsobilo: výška priamych nákladov, režijné náklady, výber rozhodnutia - vyrobiť alebo kúpiť, náklady na zabezpečenie kvality, zmeny noriem, počet vyrobených produktov, vplyv dopytu a ceny alebo iných faktorov.

Na základe špecifík fungovania sa zostavujú strategické, taktické a operačné plány. V tomto prípade by dvoj- alebo trojročný plán rozvoja podniku mal obsahovať tieto časti:

· koncepcia rozvoja (hlavné smery rozvoja, ciele podniku, zdroje a ich využitie);
· plán výrobnej činnosti;
· finančný plán;
· investičný plán.

Ročný plán bežnej činnosti malého podniku obsahuje dve časti (obrázok 4.1): plán výrobnej činnosti a finančný plán.

Plán výrobnej činnosti podniku (tabuľka 4.1.) obsahuje plán predaja výrobkov, výrobný program, plán logistiky, personálny plán, plánovanú kalkuláciu nákladov na výrobok a plán príjmov.

Hlavné ukazovatele plánu môžu byť:

· sortiment výrobkov (práce, služby);
· objem predaja (výnosy);
· výrobné náklady;
· zisk z výroby a predaja výrobkov.

Štruktúra plánu výrobnej činnosti je znázornená v tabuľke 4.1.

Podnik môže reagovať na zmeny v dopyte: skrátením plánovacieho obdobia; úprava plánov.

Podnik potrebuje rýchlejšie zohľadňovať možnosti predaja, dostupnosť objednávok a na základe toho plánovať objemy predaja, výrobu produktov, zisk, výrobné náklady a ďalšie ukazovatele. V niektorých prípadoch je žiaduce, aby sa zákazníci podieľali na vývoji plánov.

Finančný plán zabezpečuje transparentnosť finančného a ekonomického stavu podniku pre vlastníkov, investorov, veriteľov a je hlavným prvkom finančného riadenia podniku.

Vypracovanie finančného plánu vám umožňuje spojiť záujmy rozvoja podniku, dostupnosť dostatočnej úrovne finančných zdrojov na realizáciu prevádzky a zabezpečenie solventnosti.

Prax vypracúvania operačných plánov poskytuje dve schémy organizácie práce: metódu rozdelenia („zhora nadol“) a metódu budovania („zdola nahor“). Pri metóde zhora nadol sa plánovanie začína zhora, počnúc celkovými cieľmi a cieľmi finančného plánu. Tieto ciele sú potom v podrobnejšej podobe zahrnuté do plánov oddelení, ktoré vypracúvajú konkrétne plány opatrení a dostupnosti zdrojov potrebných na dosiahnutie finančných cieľov.

Pri organizovaní práce metódou „zdola nahor“ sa výpočty začínajú jednotlivými obchodnými jednotkami a potom sa spájajú do jedného finančného plánu pre podnik.

V konečnom dôsledku sú všetky typy plánov plánovaných príjmov a výdavkov zhrnuté vo finančnom pláne organizácie. Poskytuje úplný obraz o tom, kde a kedy boli peniaze prijaté, na čo sa vynaložia, ako súvisí potreba peňazí s peňažným tokom a aká bude finančná situácia podniku na konci plánovacieho obdobia. V súčasnosti sa odporúča zostaviť finančný plán na rok v členení na štvrťrok (podľa prijatých štandardov na zostavovanie účtovnej závierky v Rusku), pretože môže slúžiť ako základ pre súčasnú finančnú kontrolu.

Finančný plán obsahuje tieto časti:

· plán príjmov a výdavkov;
· plán hotovostných príjmov a platieb;
· plán bilancie;
· plán zdrojov a použitia finančných prostriedkov.

Hlavnou formou plánovania podnikových nákladov sú odhady, ktoré sa vypracúvajú tak pre organizáciu ako celok, ako aj pre zodpovedné strediská alebo nákladové strediská. Odhady možno zostaviť podľa účelu nákladov (napríklad výrobné náklady a režijné náklady), ako aj podľa druhov výrobkov, prác a služieb.

Prvotnou informáciou pre vypracovanie odhadov nákladov je predajný program, t.j. objem a rozsah tržieb, na základe ktorých sa určuje plán výrobnej činnosti podniku. V operačných (aktuálnych) odhadoch sú špecifikované strategické a taktické plány zohľadňujúce meniace sa podmienky (vonkajšie aj vnútorné) výroby. Tieto odhady schvaľuje vedúci podniku a zabezpečujú koordináciu a koordináciu činností rôznych výrobných štruktúr.

Počas rozpočtového roka musí manažér pravidelne vyhodnocovať skutočné výsledky a prehodnocovať plány podniku do budúcnosti. Ak sa skutočné podmienky zmenia od očakávaných, odhad by sa mal upraviť. Upravené odhady budú predstavovať revidované výrobné programy na zvyšok rozpočtového roka. Je dôležité poznamenať, že zostavovanie rozpočtu na bežný rok nekončí začiatkom rozpočtového obdobia; je to nepretržitý a dynamický proces.

Odhad pomáha manažérovi riadiť a kontrolovať náklady v podniku v nákladovom stredisku, za ktoré je zodpovedný. Porovnaním skutočných výsledkov s rozpočtovými výsledkami môže manažér určiť, ktoré výdavky nie sú podľa plánu, a použiť systém riadenia odchýlok so zameraním na ukazovatele, ktoré sa výrazne odchyľujú od plánov. Pri štúdiu príčin odchýlok musí manažér vedieť rozpoznať aj také nedostatky, ako je nákup nekvalitných materiálov. Po zistení príčin neúčinnosti by sa mali prijať vhodné kontrolné opatrenia na nápravu situácie.

Prácu manažéra možno hodnotiť podľa jeho úspešnosti pri plnení rozpočtov. Niektoré podniky stanovujú odmeňovanie svojich zamestnancov v závislosti od ich schopnosti dosiahnuť ciele uvedené v rozpočte alebo ich povýšenie do určitej miery závisí od stupňa plnenia rozpočtu. Odhady nákladov sú preto užitočným prostriedkom na informovanie manažérov o tom, ako dobre manažéri plnia svoje povinnosti pri dosahovaní svojich cieľov.

V procese podnikateľskej činnosti sa podnikatelia musia rozvíjať a realizovať podnikateľské projekty, predstavujúci program akcií, opatrení na realizáciu podnik

plán. V medicínskych a medicínsko-výrobných činnostiach môže ísť o projekty na organizovanie poskytovania zdravotníckych služieb, poskytovanie určitých druhov zdravotnej starostlivosti, vytváranie liečebných stredísk, výrobu a predaj liekov, zdravotníckych pomôcok, vykonávanie lekárskych konzultácií a rozvoj neštátnych foriem vzdelávania. .

Schéma implementácie podnikateľského projektu je znázornená na obr. 32.

Základom každého podnikateľského projektu je vždy obchoducheskaya nápad, ktorý sa následne pretaví do konkrétneho plánu. Uvažovanie koncept projektu, podnikateľ si objasní vlastnosti produktu projektu (zdravotná služba alebo zdravotnícky produkt), odhadne, koľko tohto produktu dokáže vyrobiť a predať, určí súvisiace náklady, porovná ich s očakávaným ziskom a nakoniec urobí záver o realizovateľnosti alebo neúčelnosti jeho implementácie.

V ďalšej fáze sa myšlienka podnikateľského projektu naďalej špecifikuje a mení sa na detail akčný plán – podnikateľský plán. Tvorba koncepcie a obchodné plánovanie sú sekvenčne-paralelné postupy. S plánovaním môžete začať ešte pred dokončením plánu, no treba brať do úvahy, že akákoľvek zmena plánu môže tak či onak ovplyvniť podnikateľský plán a jednotlivé výsledky dosiahnuté v tejto fáze plánovania môžu mať naopak významný vplyv na plán projektu a dokonca ich prinútiť opustiť jeho realizáciu.

Ryža. 32. Etapy realizácie podnikateľského projektu.

Už vo fáze sa začína seriózne overenie koncepcie projektu a hlavných ustanovení podnikateľského plánu uzatváranie zmlúv. Bez ohľadu na typ činnosti, v procese implementácie každého projektu musí podnikateľ podpísať mnoho rôznych zmlúv s vlastníkmi obchodných faktorov, ktoré potrebuje, a odberateľmi tovarov a služieb, ktoré vyrába (zmluvy o dodávke, kúpne zmluvy, lízingy). , zmluvy, pracovné zmluvy). Predbežné dohody s dodávateľmi kľúčových obchodných faktorov a spotrebiteľmi hotových výrobkov by sa mali uzavrieť čo najskôr, najlepšie ešte pred začiatkom projektu, aby sa získali relatívne záruky, že projekt náhle nezlyhá v dôsledku nedostatku, napr. napríklad niektoré veľmi jednoduché a lacné, ale mimoriadne potrebné diely a všetky produkty vyrábané podnikateľom

nájde svojho kupca. Problémy, ktoré vznikajú vo fáze uzatvárania zmlúv, sa v budúcnosti zvyknú stále viac prehlbovať a v dôsledku toho môžu spôsobiť neúspech podnikateľského projektu.

Výrobnej fáze produktu podnikateľského projektu predchádza počiatočná fáza poskytovanie zdrojov projektu. V tejto fáze sa v súlade s technológiou každej konkrétnej výroby naakumuluje dostatočné množstvo výrobných rezerv, ktoré sa následne v ďalšej fáze projektu premenia na hotové výrobky. Dopĺňanie zásob sa vykonáva buď v lehotách stanovených skôr uzatvorenými zmluvami, alebo podľa potreby.

Pri plánovaní podpory zdrojov pre projekt je dôležité správne posúdiť potrebu výrobných zásob. Nedostatok zásob môže viesť k prestojom a dokonca k úplnému zastaveniu celého výrobného procesu a ich prebytok môže viesť k dodatočným neproduktívnym nákladom. Včas a správne vypracované zmluvy, ktoré zabezpečujú systematický tok zdrojov, vám teda umožňujú ušetriť čas aj peniaze.

Uvažované fázy podnikateľskej činnosti sú len predohrou k hlavnej veci - výroby A implementáciu produkt podnikateľského projektu (tovar a služby). Prioritou v trhových ekonomických podmienkach nie je výroba, ale predaj (predaj) vyrobeného produktu. Osud podnikateľského projektu, jeho efektívnosť a zisk, ktorý podnikateľovi prinesie, v konečnom dôsledku závisia od toho, koľko produktu a za akú cenu, ako aj v akom časovom horizonte sa to uskutoční.

Realizácia podnikateľských projektov sa najčastejšie uskutočňuje na základe podnikateľských plánov vypracovaných na tento účel.

Podnikateľský plán- ide o vopred naplánovaný, prakticky realizovateľný systém koordinovaných, časovo prepojených podnikateľských akcií, zabezpečujúcich dosiahnutie cieľov podnikateľského projektu.

Podnikateľský plán pre podnikateľský projekt plní dve hlavné úlohy:

pomáha podnikateľovi posúdiť racionálny rozsah a očakávané výsledky projektu;

podporuje vzájomné porozumenie medzi podnikateľom a jeho spoločníkmi, obchodnými partnermi a externými investormi, ktorí majú záujem o realizáciu tohto projektu.

Vzorová štruktúra podnikateľského plánu.

Úvod (časť prehľadu).

Historické informácie (popis účastníkov projektu).

Popis podnikateľského projektu.

Opis produktu podnikateľského projektu.

Výsledky prieskumu trhu pre produkt podnikateľského projektu.

Marketingová stratégia.

Organizácia výroby produktu podnikateľského projektu.

Projektový manažment.

Personálne zabezpečenie projektu.

10. Finančný plán.

Úvod (zvyčajne nie viac ako dve strany) je najdôležitejšou časťou podnikateľského plánu; Táto časť by mala obsahovať základné informácie o podnikateľskom projekte, o ktorý majú potenciálni investori najväčší záujem. Ako ukazuje podnikateľská prax, to, ako plne a presvedčivo sú v úvode demonštrované hlavné výhody podnikateľského projektu, do značnej miery rozhoduje o tom, či ho niekto bude chcieť financovať alebo sa podieľať na jeho realizácii.

Druhá časť podnikateľského plánu - historické pozadie - je venovaná popisu iniciátorov a hlavných účastníkov projektu, ktorými môžu byť komerčné a neziskové organizácie a individuálni podnikatelia. Hlavným cieľom tejto sekcie je presvedčiť partnerov a potenciálnych investorov, že pri takomto zložení účastníkov bude tento projekt úspešne zrealizovaný. Preto je užitočné uviesť viacero ekonomických ukazovateľov a uviesť množstvo faktov, ktoré pozitívne charakterizujú účastníkov projektu. Najmä pre lekárov súkromnej praxe môžu mať pre komerčné organizácie veľký význam napríklad informácie o odbornom vzdelaní, prítomnosti akademického titulu a akademického (čestného) titulu, vedeckých publikáciách, doterajších pracovných skúsenostiach – uvedenie projektov, v ktorých; sa zúčastnili.

Popis podnikateľského projektu obsahuje najvšeobecnejšie informácie o projekte ako celku, zdôvodnenie koncepcie projektu, ciele a zámery projektu, očakávané výsledky, hodnotenie efektívnosti, zoznam hlavných druhov zdrojov potrebných na realizáciu projektu vrátane investícií a zdroje ich prijatia.

Popis podnikateľského produktu.

Keď hovoríme o produkte projektu, osobitná pozornosť by sa mala venovať jeho vlastnostiam a prvkom novosti, ktoré sú z pohľadu spotrebiteľa najvýznamnejšie, aby sa zdôraznila jeho výhoda oproti iným podobným produktom. V prípade, že výrobok je predmetom duševného vlastníctva (napríklad vynález, počítačový program alebo databáza, nový liek, know-how), je potrebné predvídať možnosť jeho právnej ochrany a stanoviť podmienky rozdelenie práv naň medzi účastníkov projektu. Produkt vo forme lekárskej služby sa musí prezentovať svojim obsahom, kvalitou, užitočnosťou a prínosom.

Prieskum trhu pre produkt podnikateľského projektu.

Hlavnými cieľmi prieskumu trhu pre produkt podnikateľského projektu sú:

určenie okruhu predajcov a potenciálnych spotrebiteľov produktu podnikateľského projektu;

vykonanie analýzy ponuky a dopytu na trhu zdravotníckych služieb a zdravotníckeho tovaru a identifikácia faktorov ovplyvňujúcich ich vzťah.

V procese prieskumu trhu so zdravotníckymi službami a zdravotníckymi výrobkami možno rozlíšiť tieto hlavné etapy:

1. Vyjadrenie výskumného problému a určenie charakteru a množstva potrebných informácií.

Ako je uvedené v kap. 5, definícia marketingovej stratégie spočíva vo výbere jedného z nasledujúcich koncepčných prístupov k organizovaniu obchodných aktivít:

koncepcia zlepšovania výroby;

koncepcia zlepšovania produktu;

koncepcia zintenzívnenia komerčného úsilia;

marketingová koncepcia;

koncept sociálne orientovaného marketingu.

Možný je aj prístup založený na kombinácii uvedených stratégií.

Medzi najdôležitejšie prvky marketingovej stratégie patrí cenová stratégia.

Organizácia výroby produktu zabezpečená projektom.

Táto časť podnikateľského plánu je nevyhnutná predovšetkým pri plánovaní výrobného podnikania, ale ak výrobu vnímame široko, teda výrobu tovaru, poskytovanie služieb, výkon práce, vytváranie hmotného a duchovného produktu , potom prvky výrobnej činnosti nájdeme v akomkoľvek druhu podnikania. Vo všeobecnosti časť obsahuje informácie o výrobných oblastiach, stálych aktívach podniku, výrobných zariadeniach, ktoré zabezpečujú výrobu plánovaného objemu obchodného produktu daného druhu a kvality.

aké sú umiestnenie výrobných zariadení a výhody výberu týchto lokalít;

aké zariadenie sa plánuje použiť na výrobu, prepravu, skladovanie a dodávku produktu;

údaje o výrobnej technológii a použitých materiáloch;

metódy na dosiahnutie požadovanej kvality, prostriedky technologickej kontroly a kontroly kvality;

zdroje dodávok surovín, materiálov, energie, zariadení.

Manažment podnikateľských projektov vyžaduje predbežné stanovenie štruktúry riadiaceho orgánu, zloženia osôb v tomto orgáne, ich funkcií, práv a právomocí. Zároveň sa vyberajú metódy riadenia realizácie projektu, metódy stimulujúce jeho efektívnu realizáciu, formy účtovníctva a kontroly. Časť „Projektový manažment“ obsahuje aj koordinačný plán a harmonogram realizácie projektových prác. Samotný podnikateľ, majiteľ podniku, môže riadiť malé projekty, ale na realizáciu zložitejších projektov je potrebné zapojiť riadiaci aparát spoločnosti, manažérov alebo vytvoriť špeciálny riadiaci orgán, ktorý zahŕňa špecialistov, konzultantov a systémových analytikov.

Personálne zabezpečenie projektu navrhnuté tak, aby vyhovovali potrebám projektu v rôznych kategóriách pracovníkov potrebných na vykonávanie daného rozsahu prác,

zabezpečuje projekt. Výrobný personál projektu môže byť tvorený existujúcimi zamestnancami obchodnej organizácie, prijatím nových zamestnancov, prostredníctvom školení a rekvalifikácií, školení a pokročilých školení.

Finančná časť podnikateľského plánu má poskytnúť predstavu o potrebách plánovaných obchodných operácií na finančné zdroje, zdroje a spôsoby ich získavania. Pri zostavovaní tejto časti sa široko používajú metódy výpočtu nákladov a hotovostných výdavkov.

V prvom rade sa určí výška počiatočného kapitálu potrebného na rozvoj plánovaného podnikania. Potom sa stanovia zdroje a podmienky na získanie počiatočného kapitálu, spôsoby a podmienky vrátenia požičaných prostriedkov.

Na základe prognózy objemu predaja a trhových cien za tovary a služby ponúkané podnikateľom sa určí predpokladaný výnos z predaja všeobecne a za jednotlivé obdobia realizácie podnikateľského zámeru. Ďalej sa stanoví odhadovaná výška nákladov na uskutočnenie plánovanej obchodnej operácie. Porovnanie príjmov a výdavkov odzrkadľuje obrat a stav finančných prostriedkov, ktoré by sa mali odraziť v podnikateľskom pláne. Býva zvykom počítať očakávané príjmy a výdavky po mesiacoch a na základe toho vyhodnotiť, ako sa mení zisk firmy a podnikateľov počas celej obchodnej prevádzky.

Čo je to podnikateľský projekt? Aké sú hlavné fázy jeho implementácie?

Prečo vzniká podnikateľský plán, aká je jeho štruktúra?

Aké údaje obsahuje popis podnikateľského projektu a produktu v podnikateľskom pláne?

Aké kroky by mal podnikateľ naplánovať z hľadiska štúdia trhu predaja a vypracovania marketingovej stratégie?

Aké opatrenia na organizáciu výroby sú stanovené v podnikateľskom pláne? Ako je organizovaný manažment podnikateľského projektu?

Čo znamená personálne zabezpečenie projektu?

Aké údaje obsahuje finančná časť podnikateľského plánu?

Plánovanie v širokom chápaní ide o proces výberu cieľov a rozhodnutí potrebných na dosiahnutie zvolených cieľov. V užšom zmysle plánovanie je druh riadiacej činnosti, spôsob optimalizácie konania ekonomického subjektu.

V trhových vzťahoch sú jedným z regulátorov konania podnikateľských subjektov ceny tovarov a služieb. Podnikatelia ako majitelia firiem sú nútení riadiť sa ekonomickými zákonmi hodnoty, ponuky a dopytu a trhovej ceny, pretože tieto zákony fungujú objektívne, bez ohľadu na vôľu a vedomie ľudí. Na druhej strane, podnikatelia sa nielen riadia zákonmi trhu, ale snažia sa aj samostatne rozhodovať; Inými slovami, podnikatelia plánujú aktivity podniku.

V zahraničnej vede a praxi plánovania budúcnosti korporácií existujú štyri hlavné typy časovej orientácie:

1 Reaktívne plánovanie zamerané na minulosť. Akýkoľvek problém je skúmaný z hľadiska jeho doterajšieho vývoja. Reaktívne plánovanie sa vykonáva zdola nahor.

2 Neaktívne plánovanie je založené na spokojnosti s prítomnosťou. Podnikatelia v tomto prípade neprejavujú žiadnu túžbu po žiadnych vážnych zmenách v činnosti svojho podniku.

3 Proaktívne plánovanie je založené na prognózach zameraných najmä na budúce zmeny a na hľadanie optimálnych riešení, vykonávaných zhora nadol.

4 Interaktívne plánovanie, postavené na predpoklade, že budúcnosť podniku podlieha kontrole a do značnej miery závisí od vedomého konania ľudí, ktorí robia manažérske rozhodnutia. Zahŕňa interakciu minulosti, prítomnosti a budúcnosti ako rôznych, ale nie oddeliteľných typov plánovania.

Donedávna bolo najbežnejším typom plánovania neaktívne plánovanie, aj keď postupne začína ustupovať proaktívnemu plánovaniu.

Proces plánovania v podniku je rozdelený do dvoch hlavných etáp: strategické plánovanie a taktické plánovanie. Strategické plánovanie- ide o plánovanú prácu vrátane vývoja prognóz, programov a plánov, ktoré poskytujú ciele a stratégie pre správanie sa riadiacich objektov v budúcnosti, čo umožňuje týmto objektom efektívne fungovať a rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam prostredia. Taktické plánovanie je proces rozhodovania o tom, aké by mali byť činnosti podniku a ako by mali byť zdroje alokované a použité na dosiahnutie strategických cieľov. Hlavný rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním si možno predstaviť ako rozdiel medzi cieľmi a prostriedkami na dosiahnutie cieľov. Pri plánovaní činnosti podniku sa používa pojem operatívne plánovanie. Operatívne plánovanie- je vlastne neoddeliteľnou súčasťou taktického plánovania, ale môže pokrývať krátke časové obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok atď.) a je spojené s plánovaním jednotlivých operácií vo všeobecnom obchodnom cykle (napr. marketingové plánovanie, plánovanie výroby, rozpočtovanie atď.).

Proces plánovania zvyčajne prechádza niekoľkými fázami (fázami):

1 Rozvíjanie spoločných cieľov

2 Definícia konkrétnych úloh

3 Výber hlavných spôsobov a prostriedkov na ich dosiahnutie

4 Monitorovanie ich implementácie.

78 Problémy podnikovej analýzy: analýza nákladov

V trhovej ekonomike stojí podnikateľ pred úlohou určiť optimálny objem predaja produktov. Rôzne objemy produkcie tovaru si vyžadujú rôzne objemy a nákladové štruktúry. Stáva sa prakticky nevyhnutným oddeliť fixné a variabilné náklady od hrubých (celkových) nákladov.

Nemenné ceny nezávisia od objemu výroby a dajú sa dlhodobo kontrolovať. Fixné náklady sú svojou ekonomickou podstatou náklady na vytváranie podmienok pre konkrétne činnosti, náklady na údržbu budov a priestorov, nájomné, administratívne platy, zrážky na povinné poistenie majetku, odpisy a pod.

Variabilné náklady sa menia s objemom výstupu a sú zvyčajne určené týmto objemom. Ekonomický charakter variabilných nákladov sú náklady na praktickú realizáciu činnosti, pre ktorú bol podnik vytvorený. Patria sem náklady na suroviny, zásoby, palivo, plyn a elektrinu a mzdové náklady. V každom podniku sa diferenciácia nákladov na fixné a variabilné uskutočňuje na základe analýzy konkrétnych položiek, ktoré určujú náklady podniku a tvoria cenu podniku.

Klasifikácia nákladov na fixné a variabilné má reálny ekonomický význam a v zahraničnej praxi sa hojne využíva pri riešení problémov ako je hodnotenie konkurencieschopnosti, identifikácia možnosti zvýšenia finančnej stability, stanovenie bodu zvratu a pod. párny bod je výsadou cenových úradníkov spoločnosti a používa sa pri rozhodovaní o otázkach tvorby cien. Bod zvratu ukazuje objem výroby, pri ktorom sa budú príjmy (výnosy) podniku rovnať nákladom a zisk nulový.

Vyrovnať sa je definovaný ako pomer fixných výrobných nákladov k rozdielu medzi cenou a variabilnými nákladmi na jednotku výstupu. Z tohto pomeru viete určiť maximálnu výšku výrobných nákladov a viete vypočítať aj minimálnu predajnú cenu produktov.

Praktická hodnota rozlišovania fixných a variabilných nákladov je nasledovná:

Pomáha riešiť problém regulácie rastu hmoty a zisku na základe relatívneho zníženia určitých výdavkov s rastom príjmov;

Pomáha posúdiť návratnosť nákladov a umožňuje určiť rozpätie finančnej sily (rozdiel medzi skutočným objemom predaja a bodom zvratu);

Otvára možnosť využitia metódy marginálnych nákladov pri oceňovaní.

Stanovenie optimálnej cenovej stratégie podniku je možné len s ďalšou analýzou zmien nákladov v závislosti od rôznych objemov výroby tovaru.

Hrubé náklady predstavujú všetky obchodné náklady spojené s hrubou produkciou, ide o súčet fixných a variabilných nákladov podniku;

Limit(hraničné alebo prírastkové) náklady predstavujú zvýšenie nákladov pri zvýšení produkcie o jednu jednotku výstupu.

Priemerné náklady predstavujú podiel hrubých nákladov vydelených objemom predaného tovaru. Porovnaním priemerných nákladov s výrobnou cenou produktu môžete určiť, či je výroba zisková.

Analýza zmien hraničných nákladov je veľmi dôležitá pre optimalizáciu správania firmy. Ak priemerné náklady ukazujú ziskovosť podniku vo všeobecnosti, potom marginálne náklady ukazujú maximalizáciu zisku. Napríklad, ak zvýšenie tržieb o jednu jednotku zvýši príjem vo väčšej miere ako zvýšenie nákladov, tak úroveň výroby, pri ktorej bude zisk maximálny, ešte nebola dosiahnutá a firma by mala rozšíriť výrobu tohto produktu. Ak je tempo rastu nákladov vysoké, potom je už úroveň výroby vyššia ako optimálna a rozširovanie výroby je nežiaduce, pretože môže viesť k poklesu hrubého zisku.