Se determină structura organizatorică funcțională. Structura organizatorică a unei întreprinderi: tipuri și diagrame

Structuri de management organizațional

Structuri mecanice de conducere organizatorice

Structura reflectă structura sistemului, adică alcătuirea și relația dintre elementele sale. Elementele sistemului formează un întreg datorită conexiunii dintre ele. În structura organizatorică se disting următoarele elemente: legături (divizii, departamente, birouri etc.), niveluri (niveluri de conducere) și conexiuni - orizontale și verticale. Conexiunile orizontale sunt de natura coordonării și, de regulă, pe un singur nivel. Legăturile verticale sunt conexiuni de subordonare; necesitatea lor apare atunci când există mai multe niveluri sau niveluri de conducere (ierarhie). Relațiile din structură pot fi liniare și funcționale, formale și informale. Astfel, structura organizatorica este un ansamblu de unitati de management, intre care s-a stabilit un sistem de relatii, menit sa asigure implementarea diferitelor tipuri de munca, functii si procese pentru atingerea anumitor scopuri.

Fiecare organizație se caracterizează printr-un grad mai mare sau mai mic de specializare, formalizare și centralizare. Combinațiile lor afectează semnificativ performanța angajaților individuali, a grupurilor și a organizațiilor înseși. Există două modele principale de organizare: mecanică și organică.

Esenta mecanic abordarea construirii unei organizații este aceea că organizația este privită ca un sistem care este similar cu o mașină. Funcționează conform ordinii stabilite, precis și fiabil. Munca efectuată la un moment dat este planificată din timp și poate fi anticipată. Tehnologia de realizare a lucrării este destul de simplă. Oamenii efectuează operații, acțiuni și mișcări automate repetitive. Într-o astfel de organizație există un nivel ridicat de standardizare, care se aplică nu numai produselor, tehnologiei, materiilor prime, echipamentelor, ci și comportamentului oamenilor. Managementul organizării mecanice are următoarele caracteristici:

– sarcini formale clar definite;

– specializarea restrânsă a muncii;

– structura centralizata;

– ierarhia strictă a puterilor;

– predominarea legăturilor verticale;

– utilizarea regulilor și procedurilor formale, impersonalitatea relațiilor;

– puterea se bazează pe poziţia pe care o ocupă liderul în ierarhie;

- rezistenta la schimbare;

– sistem strict de control.

De obicei, o organizație care funcționează ca o mașină se numește birocratică. Eficiența activităților sale este asigurată prin economisire de timp, productivitate ridicată și calitate a muncii bazată pe specializarea muncii, diviziunea funcțiilor și puterilor, pregătire, raționalizare, control, i.e. datorită gradului ridicat de organizare a sistemului. Structurile mecanice de management organizațional includ: liniare, funcționale, liniar-funcționale, divizionare.

Structura liniară de management organizațional

Aceasta este cea mai simplă structură de management organizațional (OMS). În fruntea fiecărei unități de producție sau management se află un manager care este învestit cu depline puteri și exercită conducerea exclusivă a angajaților din subordinea acestuia și concentrează toate funcțiile de conducere în mâinile sale. Deciziile sunt transmise în lanț de sus în jos.Șeful nivelului inferior de conducere este subordonat șefului celui superior.

Orez. 4.1. Schema de organizare liniară a structurii de conducere

Așa se dezvoltă pe verticală (linie) subordonarea managerilor la diferite niveluri, care realizează simultan management administrativ și funcțional (Fig. 4.1). Mai mult, subordonații execută ordinele unui singur lider. Fiecare subordonat are un șef. Fiecare șef are mai mulți subordonați. Structura de management liniară este logic mai armonioasă, dar mai puțin flexibilă. Fiecare dintre manageri are puterea deplină, dar capacitatea relativ mică de a rezolva probleme funcționale care necesită cunoștințe de specialitate înguste.

Să notăm principalele avantaje ale OSU liniare.

1. Unitate, claritate și ușurință în management.

2. Coordonarea acțiunilor interpreților.

3. Rapiditate în luarea deciziilor.

4. Responsabilitatea personală a fiecărui manager pentru rezultatul final.

Cu toate acestea, această structură are dezavantaje.

1. Concentrarea puterii la nivelurile superioare ale managementului.

2. Cerinte ridicate pentru manager, care trebuie sa aiba cunostinte si experienta vaste, versatile in toate functiile de management si domeniile de activitate desfasurate de angajatii din subordinea acestuia.

3. Supraîncărcare de informații, un flux uriaș de lucrări, multe contacte atât cu subalternii, cât și cu superiorii.

4. Lipsa legăturilor pentru planificarea și pregătirea deciziilor.

În prezent, OSU liniar în forma sa pură nu este folosit nicăieri decât în ​​armată, unde o astfel de structură există la nivelurile inferioare ale organizațiilor armatei sau în conducerea firmelor mici și mijlocii angajate în producție simplă în absența unei largi. legături de cooperare între întreprinderi. Când scara producției este mai mare și gama de probleme care se rezolvă crește, crește atât nivelul tehnic, cât și cel organizatoric. Structura liniară se dovedește a fi ineficientă, deoarece managerul nu poate ști totul și, prin urmare, nu se poate descurca bine. Totodată, este prezent ca element al structurii formale în toate organizațiile administrative, în care relațiile dintre șefii departamentelor de producție se construiesc pe baza principiului unității de comandă.

Structura organizatorica functionala a managementului

Orez. 4.2. Diagrama structurii organizatorice functionale

ȘI Acest OSU este uneori numit tradițional sau clasic deoarece a fost prima structură care a fost studiată și dezvoltată. Esența sa constă în faptul că îndeplinirea anumitor funcții pe probleme specifice este atribuită specialiștilor. Specialiștii de același profil sunt uniți în divizii structurale și iau decizii care sunt obligatorii pentru diviziile de producție. Sarcina generală de conducere a unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. Fiecare organ de conducere sau executiv este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități. Astfel, apare un colectiv de specialişti care au o înaltă competenţă în domeniul lor şi sunt responsabili de un anumit domeniu (Fig. 4.2).

Structura funcțională se bazează pe subordonarea pe domenii de activitate managerială. De fapt, o anumită unitate are mai mulți manageri superiori. De exemplu, șeful unui atelier cu o astfel de structură va avea șefi ai departamentelor de aprovizionare, vânzări, planificare, remunerare etc. Dar fiecare dintre ei are dreptul de a influența doar în domeniul său de activitate.

Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației. Managerul de linie are ocazia să se ocupe mai mult de problemele de management operațional, deoarece specialiștii funcționali îl eliberează de rezolvarea problemelor speciale. Unitățile funcționale primesc dreptul, în limitele autorității lor, de a da instrucțiuni și ordine unităților inferioare.

Avantajele unei OSU funcționale:

1) înaltă competență a specialiștilor responsabili cu implementarea funcțiilor specifice;

2) scutirea managerilor de linie de la rezolvarea problemelor speciale;

3) reducerea nevoii de specialisti generalisti;

4) standardizarea și programarea fenomenelor și proceselor;

5) eliminarea dublării în îndeplinirea funcţiilor de conducere.

Structura de management funcțional are ca scop îndeplinirea sarcinilor de rutină recurente în mod constant, care nu necesită luare promptă a deciziilor.

Dezavantajele structurilor funcționale includ:

1) dificultatea menținerii unor relații constante între diversele servicii funcționale;

2) procedură îndelungată de luare a deciziilor;

3) lipsa înțelegerii reciproce și a unității între angajații serviciilor funcționale ale diferitelor departamente de producție ale companiei;

4) reducerea responsabilitatii executantilor fata de munca ca urmare a depersonalizarii in indeplinirea atributiilor lor, intrucat fiecare executant primeste instructiuni de la mai multi manageri;

5) duplicarea și inconsecvența instrucțiunilor și comenzilor primite de către angajații „de sus”, întrucât fiecare manager funcțional și departament de specialitate își pune problemele pe primul loc;

6) încălcarea principiilor unității de comandă și unității de conducere.

Organizarea funcțională își propune să stimuleze calitatea și creativitatea, precum și să depună eforturi pentru economii de scară în producția de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, implementarea diferitelor funcții implică intervale de timp, obiective și principii diferite, ceea ce face dificilă coordonarea și planificarea. Logica acestei organizații este specializarea coordonată central.

Organigrama funcțională este încă folosită în companiile mijlocii. Este recomandabil să se folosească o astfel de structură în acele organizații care produc o gamă relativ limitată de produse, operează în condiții externe stabile și necesită sarcini standard de management pentru a asigura funcționarea lor. Cu toate acestea, structura funcțională nu este practic niciodată utilizată în forma sa pură. Este utilizat în combinație strânsă limitată cu o structură liniară care funcționează de-a lungul ierarhiei manageriale de sus în jos și se bazează pe subordonarea strictă a nivelului inferior de conducere față de cel superior.

Din acest articol veți învăța:

• Care sunt principalele tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi
• Care sunt dezavantajele și avantajele diferitelor tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi?
• Ce tip de structură organizatorică a întreprinderii să alegeți

Distribuția responsabilităților și puterilor manageriale într-o întreprindere se numește structura organizatorică a aparatului de conducere. Toate unitățile structurale și pozițiile din cadrul acestora sunt concepute pentru a îndeplini un anumit set de funcții și pentru a efectua diverse tipuri de lucrări. Funcționarii sunt înzestrați cu o serie de drepturi și oportunități de a gestiona resursele și sunt responsabili pentru a se asigura că serviciile lor își îndeplinesc sarcinile atribuite. Să aruncăm o privire mai atentă asupra diferitelor tipuri de structuri organizaționale ale întreprinderii.

Principalele tipuri de structuri organizatorice pentru managementul întreprinderii

Principalele structuri existente în companie sunt:

• producție;
• manageriale;
• organizatoric.

Structura organizatorică a unei întreprinderi este un ansamblu de departamente care lucrează în strânsă interrelație pentru a asigura funcționarea normală a companiei și atingerea obiectivelor acesteia privind dezvoltarea afacerii.

Structura organizatorică a oricărei companii este formată din:

• structuri de conducere;
• structuri de productie.

Structura de conducere include posturi care sunt interconectate și organele de conducere ale întreprinderii. Acesta trebuie consemnat în statutul companiei și în regulamentele speciale, care enumera toate diviziile, serviciile, departamentele și diviziile și furnizează fișele postului acestora.

Structurile de conducere ale unei întreprinderi sunt împărțite în mai multe tipuri: pot fi orizontale scăzute și ierarhice ridicate.

Structurile ierarhice înalte se caracterizează prin prezența mai multor niveluri de management (niveluri ierarhice) și o zonă limitată de responsabilitate a oricăruia dintre manageri. Avantajul lor este că economisesc costurile de producție.

Structurile orizontale joase, dimpotrivă, au un număr minim posibil de niveluri de conducere, în timp ce aria de responsabilitate a fiecărui manager este relativ mare. Avantajul competitiv al acestui tip este capacitatea de a economisi din profiturile pierdute.

Există mai multe tipuri principale de structuri organizaționale pentru managementul întreprinderii:

• liniar;
• funcţional;
• liniar-funcțional;
• proiecta;
• divizionare;
• matrice și altele.

Tipuri de structuri organizatorice ale unei întreprinderi: avantaje și dezavantaje

Ierarhia rămâne o formă tradițională de structură organizațională pentru multe întreprinderi, deși experții tind să o considere depășită și ineficientă. Modelele noi - plate și matrice (orientate nu pe verticala subordonării, ci pe orizontală), dimpotrivă, sunt mai progresive și, într-un fel, la modă.

Atunci când vă creați propria afacere sau rezolvați problema restructurării unei întreprinderi existente, luați în considerare toate caracteristicile diferitelor tipuri de structuri organizaționale. După ce le-ai analizat argumentele pro și contra, poți alege exact opțiunea care va fi optimă în cazul tău.

1. Structura de management liniară.

Aceasta este o ierarhie simplă și clară, în care conexiunile verticale sunt puternic exprimate (de la manageri la subordonați) și conexiunile orizontale (contactele între departamente) sunt practic nedezvoltate.

Avantajele tipului liniar al structurii organizaționale a unei întreprinderi includ:

• limite clare de responsabilitate, puteri și competențe ale fiecăruia;
• ușurință de control;
• capacitatea de a lua și implementa decizii rapid și la costuri minime;
• simplitatea și ierarhia comunicării;
• responsabilitatea revine unor persoane anume, este de natură personală;
• întruchipare deplină a principiului unității de comandă.

Desigur, acest model are și dezavantajele sale:

• cerinţe profesionale sporite sunt impuse managerilor de la toate nivelurile;
• în același timp, nu au nevoie de specializare restrânsă și de o înțelegere profundă a specificului lucrării;
• stilul de management este strict autoritar;
• Managerii sunt întotdeauna supraîncărcați cu muncă.

1. Structură funcțională.

Abordarea funcțională a managementului companiei a dat naștere unui tip special de structură organizatorică, în care toți executanții sunt subordonați managerului principal, care dă comenzi și le atribuie sarcini în cadrul propriei sale competențe profesionale.

Are avantaje semnificative:

• toți managerii trebuie să fie specialiști cu înaltă calificare și experiență în domeniul lor;
• comunicațiile se realizează rapid;
• conducerea superioară nu este supraîncărcată;
• Deciziile luate de manageri sunt întotdeauna exacte, specifice și profesionale.

Structura organizatorică funcțională are și o serie de dezavantaje:

• principiul unității de comandă nu este întotdeauna respectat;
• Poate fi dificil să pregătiți și să coordonați deciziile;
• comunicările și comenzile pot fi repetate;
• Este destul de dificil să controlezi un astfel de sistem.

1. Structura organizațională funcțional-liniară.

Acest model este potrivit pentru o afacere care funcționează ca o ierarhie, în care angajații raportează la superiorii lor imediati, dar funcțiile specifice sunt îndeplinite de subsisteme verticale separate.

De exemplu, un director care se ocupă de întregul proces de producție și vânzări de încălțăminte pentru bărbați are în conducerea sa mai mulți manageri - design de produs, producție, vânzări etc. Fiecare dintre acești specialiști are un personal de angajați, inclusiv curățători și lucrători la linia de asamblare. . Aceste ramuri verticale nu sunt în niciun fel conectate și nu comunică între ele.

Întreprinderile de acest tip au început să apară în anii 20 ai secolului XX, când piața era stabilă și avea nevoie de o gamă destul de restrânsă de produse omogene. Producătorii de bunuri industriale domneau pe piață fără să concureze între ei. Această perioadă este perfect caracterizată de afirmația lui Henry Ford că o mașină poate fi de orice culoare, dar numai cu condiția ca această culoare să fie neagră.

Principalul avantaj al întreprinderilor cu acest tip de structură organizatorică este nivelul stabil de calitate al mărfurilor fabricate (cu condiția ca toate procesele de producție și management să fi fost corect configurate și depanate).

Modelul liniar-funcțional are și problemele sale tipice: inflexibilitatea, pierderea unor informații la trecerea prin întreaga verticală și un proces prelungit de luare a deciziilor.

În zilele noastre, astfel de structuri sunt considerate învechite și ineficiente. Rămân doar în companii gigantice precum Gazprom și Apatit, care nu concurează cu nimeni și produc un produs unic.

1. Structura diviziala a organizatiei.

Ceva mai târziu, în anii 50 ai secolului XX, la unele întreprinderi din țările occidentale s-a format un alt tip de structură organizatorică - divizionară.

Acesta a fost o perioadă de stimulare guvernamentală activă a cererii pentru bunuri de larg consum și apariția industriei de publicitate. Analizând istoria vechilor corporații care sunt în afaceri de mai bine de un secol, puteți vedea clar cum gama lor sa extins în fiecare deceniu. Motivele pentru aceasta sunt creșterea cererii și creșterea concurenței pe piață. Companiile care produceau anterior produse omogene (doar încălțăminte pentru bărbați și femei, de exemplu), încep să ofere produse de tipuri similare (încălțăminte pentru copii, accesorii din piele).

Unitățile cu independență (diviziuni) sunt conduse de la sediu. Ele pot fi formate după principii geografice, de produs, de client (masă, corporative). În Rusia, multe companii folosesc un sistem divizional.

Avantajele acestui tip de structură organizatorică sunt flexibilitatea ridicată a managementului, calitatea produselor și serviciilor. Punctul negativ este povara financiară mare a întreprinderii: este necesar să se sprijine mulți directori. În plus, monitorizarea activității fiecărei divizii este foarte complexă și necesită calificări înalte.

1. Structura organizatorica a proiectului.

Acest model este unul dintre cele mai progresiste și moderne. Întreprinderile care lucrează în cadrul abordării proiectelor au început să apară la mijlocul secolului al XX-lea, când piața construcțiilor trecea printr-o perioadă de instabilitate extremă. Afacerile au trebuit să se concentreze pe producerea nu doar a unui tip de produs, ci a unei varietăți de produse fără legătură, pentru a se adapta situației și a satisface cererea în continuă schimbare.

De fapt, la astfel de întreprinderi se formează o nouă structură organizatorică separată pentru a deservi fiecare client (cu propriul manager de proiect și toți subordonații necesari aflați la diferite niveluri ierarhice).

Avantajul modelului de proiect este flexibilitatea și adaptabilitatea ridicată la condițiile pieței. Dezavantajul este nevoia de a plăti foarte mult pentru munca tuturor managerilor.

1. Structură matricială.

Acesta este unul dintre cele mai la modă tipuri de structuri organizaționale pentru o întreprindere, dar este rar folosit. A apărut la General Electric când, din 1961 și timp de 12 ani, managerii săi au încercat să creeze o sinteză a abordărilor liniar-funcționale și de proiect ale managementului. Rezultatul este o structură organizatorică matricială, în care fiecare element nu doar raportează unui superior imediat, ci face și parte dintr-un grup care îndeplinește o anumită funcție.

Avantajele modelului matriceal includ flexibilitatea acestuia și capacitatea de a transmite informații fără pierderi (de care structurile liniar-funcționale le lipsesc).

Cu toate acestea, există și un dezavantaj semnificativ: probabilitatea unui conflict de interese în întreprindere. Când un angajat acceptă sarcini de la mai mulți șefi deodată, nu este întotdeauna clar a cui misiune are prioritate mai mare.

1. Companie de rețea.

Întreprinderile de rețea (formate din multe filiale individuale) au apărut ca un tip independent de structură organizațională relativ recent. Formarea unui astfel de model a fost cauzată de necesitatea de a se adapta la o situație economică instabilă. În special, General Motors a separat tot ce ține de producție de compania-mamă, creând o rețea de furnizori de diverse componente și legându-i prin contracte pe termen lung, pentru a se proteja astfel de concurenți.

Avantajele unei structuri organizatorice de rețea sunt o capacitate ridicată de a răspunde la schimbările externe și economii, uneori destul de semnificative, la menținerea unui personal de manageri.

Structura unei organizații este o modalitate de a construi o relație între nivelurile de management și zonele funcționale, asigurând atingerea optimă a obiectivelor organizației în condiții date.

O zonă funcțională este o listă de activități efectuate de un anumit departament al unei organizații. Acest concept este legat de categoria „funcție de management”, dar nu este identic cu aceasta. De exemplu, în îndeplinirea unei astfel de funcții precum planificarea, participă atât departamentul de planificare, cât și alte divizii ale organizației, în special managerii de linie ai departamentelor de producție.

Principalii factori care influențează structura unei organizații sunt amploarea acesteia, natura muncii (specializare îngustă sau conglomerat), poziția pe piață (lider sau outsider), produsele produse (intensive în cunoștințe, tradiționale etc.). Ținând cont de acești factori, se realizează departamentalizarea, adică. alocarea în structura principalelor părți, departamente și blocuri, divizii și divizii, servicii, birouri.

Structura organizatorica functionala:

În mod tradițional, aici sunt evidențiate funcțiile de producție directă, circulație (furnizarea de resurse și vânzarea produselor finite și a serviciilor), sfera financiară și investițională. Această abordare a fost acceptabilă și pentru structura organelor guvernamentale teritoriale.

În funcție de amploarea organizației, se realizează alocarea ulterioară a elementelor. O fabrică mare, o universitate sau un spital are un număr mare de departamente specializate. Organizațiile relativ mici de același profil au mai puține divizii, iar funcțiile pe care le îndeplinesc sunt mai complexe.

Avantajele structurii funcţionale sunt: ​​specificitatea responsabilităţilor departamentale; stimularea activității de afaceri și a creșterii profesionale a interpreților; reducerea dublării și, prin urmare, utilizarea rațională a resurselor, coordonarea îmbunătățită.

Avantajele unei structuri funcționale se manifestă clar atunci când numărul de funcții este limitat. Pe măsură ce gama lor se extinde, lanțul de comandă se prelungește și probabilitatea conflictelor crește. Odată cu concentrarea tot mai mare a producției, inversificarea și internaționalizarea acesteia, crește nevoia altor baze pentru construirea structurii.

Structura funcţională presupune specializarea unităţilor pentru funcţii individuale de conducere la toate nivelurile. O astfel de organizare îmbunătățește semnificativ calitatea managementului datorită specializării managerilor în locul managerilor universali, apar specialiști competenți în domeniile lor;

Activitățile unei întreprinderi pot fi privite ca o combinație de diferite domenii funcționale. Activitatea acestor zone se reflectă în procese funcționale. Tabelul 1 prezintă zonele funcționale ale întreprinderii, identificate prin caracteristicile funcționale și procesele care au loc în ele.

Tabelul 1: Domenii funcționale ale managementului și procesele care apar în ele

Introducere

Structura organizatorică a managementului este structura internă a oricărui sistem de producție și economic, adică modul de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele. Structura de management este forma în care apar schimbările și apar premisele pentru tranziția sistemului în ansamblu la o nouă calitate.

Structurile de management sunt în mod constant suplimentate cu noi soiuri, permițând oricărei întreprinderi să aleagă pentru sine cea mai eficientă structură sau combinație a acestora.

Problema alegerii și aplicării structurilor de management este deosebit de relevantă în prezent pentru Republica Belarus. Acest lucru se datorează mai multor motive. În primul rând, majoritatea întreprinderilor autohtone au nevoie de o restructurare semnificativă sau, cel puțin, de îmbunătățire și îmbunătățire a managementului.

În al doilea rând, economia belarusă a fost mult timp izolată de experiența occidentală în domeniul managementului, iar acum este dificil pentru companii să treacă la noi standarde de management și să introducă cele mai noi tipuri de structuri de management din cauza lipsei de pregătire și a lipsei de acces la tehnologii moderne de informare și comunicare.

În al treilea rând, o problemă serioasă pentru Belarus este lipsa managerilor calificați care să fie capabili să gestioneze cel mai bine întreprinderea și să maximizeze eficiența structurilor de management.

Scopul acestui test este de a studia structurile funcționale ale activităților de management și de a determina principiile formării acestora. Pentru a atinge acest obiectiv, vor fi rezolvate următoarele sarcini:

Determinați semnificația structurilor funcționale de management în sistemul de construcție organizațională;

Studiază caracteristicile structurilor funcționale;

Identificați dezavantajele și avantajele structurilor funcționale;

Determinarea domeniului de aplicare a structurilor funcționale;

Subliniați principiile formării structurilor funcționale.

Scopurile și obiectivele stabilite au determinat structura testului, care constă dintr-o introducere, trei secțiuni și o concluzie. Lucrarea este finalizată cu o listă a surselor utilizate.

Pentru redactarea testului, au fost utilizate metode de cercetare științifică precum dialectică, analiză sistemică, metoda de sinteză și istorică, metoda sondajului, analiza documentelor și analiza comparativă.

Pentru dezvăluirea completă a temei lucrării, s-au folosit manuale, literatură generală și de specialitate despre management și economie, precum și periodice. Trebuie remarcat faptul că subiectul lucrării de testare este acoperit în literatură în volum suficient.

1. Structuri organizatorice functionale ale activitatilor de management

Structura organizatorică a managementului este structura internă a oricărui sistem de producție și economic, adică modul de organizare a elementelor într-un sistem, un set de conexiuni și relații stabile între ele.

Structurile de management ierarhice (birocratice) sunt primele modele de structuri organizaționale dezvoltate sistematic și rămân formele principale și dominante. Structura organizatorică birocratică se caracterizează printr-un grad ridicat de diviziune a muncii, o ierarhie managerială dezvoltată, un lanț de comandă, prezența a numeroase reguli și norme de comportament al personalului și selecția personalului în funcție de calitățile lor de afaceri și profesionale. Birocrația este adesea menționată ca o structură organizațională clasică sau tradițională. Majoritatea organizațiilor moderne sunt variații ale structurilor ierarhice. Motivul pentru care structura birocratică a fost folosită atât de mult timp și pe scară largă este că caracteristicile sale sunt încă destul de potrivite pentru majoritatea firmelor industriale, organizațiilor de servicii și tuturor tipurilor de agenții guvernamentale. Obiectivitatea deciziilor luate permite unei birocrații gestionate eficient să se adapteze la schimbările în curs. Promovarea angajaților pe baza competenței lor permite un flux constant de specialiști tehnici și lucrători administrativi înalt calificați și talentați într-o astfel de organizație.

Structurile ierarhice de management vin în multe varietăți. În timpul formării lor, atenția principală a fost acordată divizării muncii în funcții separate. Cele ierarhice includ structuri de management organizațional liniare și funcționale.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra structurilor funcționale.

O structură funcțională de management se caracterizează prin crearea diviziilor structurale, fiecare dintre ele având propriile sarcini și responsabilități specifice, clar definite. In consecinta, in conditiile acestei structuri, fiecare organ de conducere, precum si executantul, este specializat in realizarea anumitor tipuri de activitati (functii) de conducere. Este creat un personal de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Structura de conducere funcțională se bazează pe principiul managementului complet: respectarea instrucțiunilor organului funcțional în limitele competenței sale este obligatorie pentru departamente. Managementul funcțional este realizat de un anumit set de departamente specializate în efectuarea unor tipuri specifice de muncă necesare pentru luarea deciziilor în sistemul de management al liniilor.

Ideea structurilor funcționale este că îndeplinirea funcțiilor individuale pe probleme specifice este atribuită specialiștilor, de exemplu. Fiecare organ de conducere (sau executiv) este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități.

Într-o organizație, de regulă, specialiștii de același profil sunt uniți în unități structurale specializate (departamente), de exemplu, un departament de marketing, un departament de planificare, un departament de contabilitate etc. Astfel, sarcina de ansamblu a conducerii unei organizații este împărțită, începând de la nivelul mediu, după criterii funcționale. De aici și denumirea - structură funcțională de management.

Managementul funcțional există alături de managementul liniar, care creează o dublă subordonare pentru artiști.

După cum se poate observa din fig. 1.1., în locul managerilor universali (cu structură de management liniară) care trebuie să înțeleagă și să îndeplinească toate funcțiile de management, apare un colectiv de specialiști care au competențe înalte în domeniul lor și sunt responsabili de o anumită direcție (de exemplu, planificare și prognoză) . Această specializare funcțională a aparatului de management crește semnificativ eficacitatea organizației.

Pentru structura de management functionala caracterizată prin crearea de unități structurale, fiecare dintre acestea având sarcina și responsabilitățile specifice, clar definite (Fig. 2.5). În această structură, fiecare organ de conducere, precum și executivul, este specializat în realizarea anumitor tipuri de activități (funcții) de conducere. Este creat un personal de specialiști care sunt responsabili doar pentru un anumit domeniu de activitate.

Orez. 2.5. Structura funcțională a managementului organizației

Structura de conducere funcțională se bazează pe principiul managementului complet: respectarea instrucțiunilor organului funcțional în limitele competenței sale este obligatorie pentru departamente.

Avantajele unei structuri de management funcțional:

Înaltă competență a specialiștilor responsabili cu îndeplinirea unor funcții specifice;

Specializarea diviziilor în efectuarea unui anumit tip de activitate de management, eliminarea dublarilor, îndeplinirea sarcinilor de management pentru servicii individuale.

Dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:

Încălcarea principiului managementului deplin, principiul unității de comandă;

Procedura lungă de luare a deciziilor de management;

Dificultăți în menținerea unor relații constante între diversele servicii funcționale;

Reducerea responsabilității executanților pentru muncă, deoarece fiecare executant primește instrucțiuni de la mai mulți manageri;

Incoerența și duplicarea instrucțiunilor și comenzilor primite de artiști;

Fiecare manager funcțional și unitate funcțională consideră sarcinile lor primordiale, coordonându-le slab cu obiectivele generale stabilite pentru organizație.

Deci, de exemplu, în OJSC AVTOVAZ structura de management funcțional este utilizată în structura generalizată, producția auxiliară și construcția de mașini-unelte. Un exemplu de structură organizațională funcțională este prezentat în Fig. 2.6.

Orez. 2.6. Exemplu de structură organizatorică funcțională

Într-o anumită măsură, așa-numitele structuri de management liniar-personal și liniar-funcțional, care prevăd diviziunea funcțională a muncii manageriale în departamente de diferite niveluri, cu o combinație de principii de management liniar și funcțional, ajută la eliminarea deficiențelor liniar și funcțional. structuri organizatorice functionale. În acest caz, unitățile funcționale își pot duce la îndeplinire deciziile prin manageri de linie (într-o structură liniar-personal) sau, în limita competențelor speciale delegate, le pot comunica unor servicii specializate sau unor interpreți individuali la un nivel inferior (într-o structură liniar-funcțională). structura de conducere).

In nucleu structura de conducere a personalului de linie Există o structură liniară, dar sub directorii de linie se creează unități speciale (servicii sediu) specializate în îndeplinirea anumitor funcții de conducere (Fig. 2.7). Aceste servicii nu au dreptul de a lua decizii, ci doar asigură, prin specialiștii lor, o performanță mai calificată de către managerul de linie a atribuțiilor sale. Activitățile specialiștilor funcționali în aceste condiții se rezumă la căutarea celor mai raționale opțiuni de rezolvare a problemelor. Luarea deciziei finale și transferul acesteia către subordonați pentru execuție este efectuată de managerul de linie. În condițiile acestui tip de structură de conducere se păstrează principiul unității de comandă. O sarcină importantă a managerilor de linie în acest caz devine coordonarea acțiunilor serviciilor (unităților) funcționale și direcționarea acestora către interesele generale ale organizației.

Orez. 2.7. Structura personalului de linie a managementului organizației

Spre deosebire de personalul de linie structură liniar-funcțională, cea mai comună structură de tip ierarhic, încă folosită pe scară largă în întreaga lume, se bazează pe unități funcționale care pot da ele însele ordine la niveluri inferioare, dar nu pe toate, ci pe o gamă restrânsă de probleme determinate de specializarea lor funcțională.

Pe lângă principiile liniare ale managementului, baza structurilor liniar-funcționale este formată din specializarea activităților de management pe subsisteme funcționale ale organizației (marketing, cercetare și dezvoltare, producție, finanțe și economie, personal etc.).

Organizaţiile proiectate după un principiu liniar-funcţional, păstrând în acelaşi timp rigiditatea şi simplitatea structurilor liniare, au dobândit un potenţial de management specializat, extrem de productiv. Eliberarea departamentelor de linie de rezolvarea sarcinilor generale de management organizațional a făcut posibilă creșterea semnificativă a dimensiunii activităților lor și, prin urmare, realizarea efectului pozitiv rezultat. Implementarea funcţiilor manageriale pe baza delimitării şi specializării managementului a asigurat o creştere a calităţii managementului întregii organizaţii, o creştere a eficienţei controlului unităţilor liniare şi realizarea obiectivelor organizaţionale generale.

Transferul managementului curent către șefii departamentelor de linie și diviziunea funcțională a activităților de management ale organizației în ansamblu permit managementului de vârf să se concentreze pe rezolvarea problemelor strategice ale dezvoltării întreprinderii și să asigure cea mai rațională interacțiune cu mediul extern. Pentru prima dată, structura organizatorică dobândește un anumit potențial strategic, iar managementul dobândește condițiile pentru implementarea acestuia.

Avantajul incontestabil al structurilor organizatorice luate în considerare este flexibilitatea acestora. Organizația liniar-funcțională oferă suficiente oportunități pentru restructurarea unităților liniare pe măsură ce organizația se dezvoltă, se schimbă tehnologia și separarea industriilor conexe. Odată cu extinderea întreprinderii, atât „setul” de departamente funcționale, cât și conținutul sarcinilor efectuate se schimbă. Astfel, în trecutul recent, departamentele de HR au interacționat relativ slab cu departamentele de organizare a muncii și salarii în zilele noastre, aceste departamente contopesc tot mai mult într-un singur serviciu de management al personalului al companiei;

Astfel, principalele avantaje ale structurilor liniar-funcționale includ:

Stimularea specializării în afaceri și profesionale în cadrul acestei structuri de conducere;

Răspuns ridicat de producție al organizației, deoarece se bazează pe specializarea îngustă a producției și pe calificările specialiștilor;

Reducerea dublarii eforturilor în zonele funcționale;

Îmbunătățirea coordonării activităților în zonele funcționale.

În ciuda celei mai largi distribuții a structurilor de management liniar-funcționale, remarcăm, în același timp, dezavantajele lor semnificative:

Erodarea strategiei dezvoltate de dezvoltare a organizației: diviziile pot fi interesate să-și realizeze scopurile și obiectivele locale într-o măsură mai mare decât întreaga organizație în ansamblu, adică, stabilirea propriilor obiective deasupra obiectivelor întregii organizații;

Lipsa relațiilor apropiate și a interacțiunii la nivel orizontal între departamente;

O creștere bruscă a volumului de muncă a șefului organizației și a adjuncților săi din cauza necesității de a coordona acțiunile diferitelor servicii funcționale;

Un sistem de interacțiune verticală prea dezvoltat;

Pierderea flexibilității în relațiile dintre personalul de conducere din cauza utilizării regulilor și procedurilor formale;

Răspuns slab inovator și antreprenorial al unei organizații cu o astfel de structură de management organizațional;

Răspuns inadecvat la cerințele de mediu;

Dificultatea și încetinirea transferului de informații, care afectează viteza și promptitudinea deciziilor de management, lanțul de comenzi de la manager la executor devine prea lung, ceea ce complică comunicarea.

Denumirea figurativă a posturilor unei structuri de tip ierarhic - „fox holes of managers” - implică faptul că interesele interne ale diviziilor individuale sunt adesea contrare intereselor corporative și este foarte greu de înțeles ce se face în fiecare dintre managementul individual. divizii, iar fiecare șef al unei astfel de divizii, de regulă, ascunde cu atenție ceea ce se întâmplă în „bucătăria” sa.

Unul dintre dezavantajele structurilor de management liniar-funcționale este „efectul de blocaj”. Esența sa este dezvoltarea unor conexiuni predominant verticale în cadrul unei abordări funcționale, care ridică la principalul său lider soluția problemelor apărute la diferite niveluri ale organizației. Ca urmare, încercările managerilor de a se concentra pe rezolvarea problemelor strategice sunt înecate în munca operațională și rutină. Și aceasta nu este vina managerului, ci defectul sistemului organizatoric folosit.

Având în vedere toate dezavantajele de mai sus, este important să aflăm în ce condiții sunt netezite:

Structurile de management liniar-funcționale sunt cele mai eficiente acolo unde aparatul de management realizează sarcini și funcții de rutină, frecvent repetate și rar schimbătoare, adică în organizațiile care funcționează în condiții de rezolvare a problemelor standard de management;

Avantajele acestor structuri se manifestă în managementul organizațiilor cu tip de producție în masă sau pe scară largă, în organizații care produc o gamă relativ limitată de produse;

Ele sunt cele mai eficiente într-un mecanism economic bazat pe costuri, atunci când producția este cel mai puțin susceptibilă la progres în domeniul științei și tehnologiei;

Structurile liniar-funcționale sunt utilizate cu succes în organizațiile care operează într-un mediu extern stabil.

Pentru condițiile de funcționare efectivă a unei organizații cu structură de conducere liniar-funcțională, este important să existe documente normative și de reglementare care să determine corespondența dintre responsabilitățile și puterile managerilor de la diferite niveluri și divizii; respectarea standardelor de controlabilitate, în special în rândul primilor manageri și adjuncților acestora, care formează fluxuri informaționale raționale, descentralizează managementul operațional al producției și țin cont de specificul activității diferitelor divizii.

La OJSC AVTOVAZ, tipul de bază de structură de conducere, conform căruia sunt organizate majoritatea diviziilor structurale, rămâne liniar-funcțional. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională este prezentat în Fig. 2.8.

Orez. 2.8. Un exemplu de structură de management liniar-funcțională

Din punct de vedere istoric și logic, importanța structurilor liniar-funcționale în dezvoltarea unui sistem economic nu poate fi supraestimată. În acest caz, întreprinderea își testează capacitățile în stabilirea producției de masă, iar relația „superior-subordonat” este adusă la un nivel adecvat cerințelor mediului extern.

Corporația americană General Motors a fost una dintre primele organizații care a reușit să depășească limitele unei structuri liniar-funcționale. În condițiile unei producții diversificate, s-a decis extinderea semnificativă a independenței marilor divizii și a le da dreptul de a răspunde la condițiile pieței, transformându-le în „centre de profit”. Această decizie îndrăzneață de management a fost propusă și implementată de președintele companiei A. Sloan, care a numit noua structură „descentralizare coordonată”. Ulterior, această structură organizatorică a fost numită divizionară.

Structuri divizionare (departamentale).- cele mai avansate tipuri de structuri organizatorice de tip ierarhic, uneori chiar sunt considerate ceva intre structuri birocratice (mecaniste) si adaptative. În unele cazuri, aceste structuri pot fi găsite în literatură sub denumirea de „structuri fracționale”.

Structurile divizionare au apărut ca reacție la deficiențele structurilor liniar-funcționale. Necesitatea reorganizării lor a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii organizațiilor, de complicarea proceselor tehnologice, de diversificarea și internaționalizarea activităților. Într-un mediu extern în schimbare dinamică, este imposibil să gestionezi diviziuni diferite sau îndepărtate geografic ale unei organizații dintr-un singur centru.

Structuri diviziale- sunt structuri bazate pe alocarea marilor unități autonome de producție și economice (departamente, divizii) și a nivelurilor corespunzătoare de conducere cu asigurarea independenței operaționale și de producție a unităților, cu transferul responsabilității pentru realizarea profitului la acest nivel. .

Un departament (diviziune) este o unitate organizațională de piață a mărfurilor care are propriile unități funcționale necesare.

Departamentului i se atribuie responsabilitatea pentru producerea și comercializarea anumitor produse și generarea de profituri, în urma cărora personalul de management al eșalonului superior al organizației este eliberat pentru a rezolva probleme strategice. Nivelul operațional de management se concentrează pe producția unui anumit produs sau pe implementarea activităților pe un anumit teritoriu și este separat de nivelul strategic, care este responsabil pentru creșterea și dezvoltarea organizației în ansamblu. De regulă, conducerea de vârf a organizației nu are mai mult de 4-6 unități funcționale centralizate. Cel mai înalt organ de conducere al organizației își rezervă dreptul de a exercita un control strict asupra problemelor la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe, investiții etc. În consecință, structurile diviziale sunt caracterizate de o combinație de planificare strategică centralizată în eșaloanele superioare. de management și activități descentralizate ale departamentelor, la nivelul la care se desfășoară managementul operațional și care sunt responsabile de generarea profitului. În legătură cu transferul responsabilității pentru profit la nivelul departamentelor (diviziunilor), acestea au început să fie considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le-a fost acordată pentru a crește eficiența operațională. În legătură cu cele de mai sus, structurile diviziale ale consiliului sunt de obicei înțelese ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul) sau, în conformitate cu declarația lui A. Sloan, ca „descentralizare coordonată”.

Abordarea divizionară asigură o legătură mai strânsă între producție și consumatori, accelerând semnificativ răspunsul acesteia la schimbările care apar în mediul extern.

Structurile diviziale se caracterizează prin responsabilitatea deplină a șefilor de departament pentru rezultatele activităților unităților pe care le conduc. În acest sens, locul cel mai important în managementul organizațiilor cu structură divizională este ocupat nu de șefii de departamente funcționale, ci de managerii care conduc departamentele de producție.

Structurarea organizației în departamente se realizează după trei principii:

Produs - ținând cont de caracteristicile produselor fabricate sau ale serviciilor prestate;

Prin țintirea unui anumit consumator;

Regional - in functie de teritoriile deservite.

Există trei tipuri de structuri diviziale:

Structuri productive diviziale;

Structuri organizatorice orientate spre client;

Structuri divizionare-regionale.

Cu o structură de produs divizional, autoritatea de a gestiona producția și vânzările oricărui produs sau serviciu este transferată unui singur manager, care este responsabil pentru acest tip de produs (Fig. 2.9).

Orez. 2.9. Structura diviziei de produs

Șefii serviciilor funcționale (producție, achiziții, tehnică, contabilitate, marketing etc.) trebuie să raporteze managerului pentru acest produs.

Organizațiile cu o astfel de structură sunt capabile să răspundă rapid la schimbările condițiilor competitive, tehnologiei și cererii consumatorilor. Activitățile pentru producerea unui anumit tip de produs sunt sub conducerea unei singure persoane, ceea ce îmbunătățește coordonarea muncii.

Un posibil dezavantaj al structurii produsului este o creștere a costurilor din cauza dublării acelorași tipuri de muncă pentru diferite tipuri de produse. Fiecare departament de produse are propriile sale divizii funcționale.

Un exemplu de structură divizională de produs în OJSC AVTOVAZ este serviciul vicepreședintelui pentru dezvoltare tehnică, care include: un centru științific și tehnic (STC), care asigură crearea și producerea de modele auto noi și modernizate; producția de echipamente tehnologice (PTO), fabricarea de produse pentru mașini-unelte; producția de matrițe și matrițe (PPSh), care produce echipamente tehnologice (Fig. 2.10).

Orez. 2.10. Exemplu de structură divizională de produs

La crearea structurilor organizaționale orientate spre consumator, unitățile sunt grupate în jurul unui anumit număr de consumatori (de exemplu, armata și industriile civile, produsele industriale, tehnice și culturale). Scopul unei astfel de structuri organizaționale este de a servi nevoile anumitor clienți, precum și o organizație care deservește doar un grup. Un exemplu de organizație care utilizează structuri de management orientate spre consumator sunt băncile comerciale. Principalele grupuri de consumatori de servicii în acest caz vor fi: clienți individuali, organizații, alte bănci, organizații financiare internaționale.

Dacă activitățile organizației sunt extinse la un număr de regiuni în care este necesar să se utilizeze strategii diferite, atunci este recomandabil să se formeze o structură de management divizional pe bază teritorială, adică utilizarea structura divizionara-regionala(Fig. 2.11). Toate activitățile organizației într-o anumită regiune trebuie să fie subordonate managerului corespunzător responsabil de cel mai înalt organism de conducere al organizației. Structura divizională-regională facilitează soluționarea problemelor legate de obiceiurile locale, particularitățile legislației și mediul socio-economic al regiunii. Diviziunea teritorială creează condiții pentru pregătirea personalului de conducere al departamentelor (diviziunilor) direct la fața locului.

Orez. 2.11. Structura divizion-regională

În Fig. 2.12.

Orez. 2.12. Un exemplu al structurii regionale diviziale a SA AVTOVAZ

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă și intră pe piețele internaționale, transformarea treptată a corporațiilor naționale în cele transnaționale, realizarea acestor corporații la cel mai înalt nivel al dezvoltării lor duce la crearea unor corporații globale, unde structurile divizionare se transformă în cele internaționale și transnaționale. În acest caz, organizația încetează să se bazeze pe activități din țară și este restructurată structural în așa fel încât operațiunile internaționale să aibă o importanță predominantă pe piața națională.

Putem identifica cele mai comune tipuri de structuri divizionare internaționale, a căror construcție se bazează pe o abordare globală.

Produs orientat global (marfă)în Fig. 2.13. Această structură este utilizată de organizațiile cu produse foarte diversificate și produse care diferă semnificativ în tehnologia de producție, metodele de marketing, canalele de vânzare etc. Este aplicabilă în organizațiile în care diferențele dintre tipurile de produse produse sunt mai semnificative decât diferențele dintre zonele geografice. regiunile în care se vând aceste produse. Acest tip de structură contribuie la orientarea internațională a organizației, cu toate acestea, ele se caracterizează (deși, ca orice alt tip de structură divizionară) prin slăbirea coordonării între diviziile individuale ale organizației și creșterea dublării activităților acestora.

Orez. 2.13. Structura de produs (mărfuri) orientată global

Structura regională orientată global se bazează, de asemenea, pe o structură divizionară folosind principiul geografic al construcției (Fig. 2.14), iar piața națională este considerată și ea ca unul dintre segmentele diviziunii regionale. Cel mai indicat este utilizarea acestui tip de structură de către organizații în care diferențele regionale sunt de importanță fundamentală. Adesea, structurile organizaționale regionale orientate global sunt utilizate în industriile cu produse în schimbare tehnologică lentă (băuturi, cosmetice, alimente, produse petroliere). Avantajul unei astfel de structuri este interrelația strânsă a regiunilor geografice și coordonarea activităților în limitele acestora, iar dezavantajele sunt coordonarea slabă a activității unităților individuale și gradul ridicat de duplicare a activităților acestora.

Orez. 2.14. Structura regională orientată global

Structură mixtă (hibridă). Se caracterizează prin faptul că, alături de un accent pus pe un anumit produs (regiune geografică, funcții), în el sunt construite conexiuni structurale de tip teritorial și funcțional (produs și funcțional sau teritorial și produs). Acest tip de structură a apărut datorită faptului că fiecare dintre structurile de mai sus poate avea puncte forte și puncte slabe. Nu există o structură organizatorică unică care ar putea fi considerată ideală. Structura organizatorica a conducerii trebuie sa corespunda conditiilor specifice de functionare ale organizatiei, iar pentru entitatile economice mari acestea sunt destul de complexe si variate si nu pot fi adecvate nici unei structuri organizationale in forma sa pura. Structura mixtă este în prezent foarte populară în rândul corporațiilor multinaționale americane (în special cele cu activități foarte diversificate).

Rezumând luarea în considerare a structurilor divizionare, trebuie remarcate avantajele, dezavantajele și condițiile pentru o utilizare cât mai eficientă. Avantajele acestor tipuri de structuri sunt:

Utilizarea structurilor diviziale permite unei organizații să acorde la fel de multă atenție unui anumit produs, consumator sau regiune geografică ca o mică organizație specializată, în urma căreia este posibil să răspundă mai rapid la schimbările care apar în mediul extern și să se adapteze la schimbarea condițiilor;

Acest tip de structură de management se concentrează pe obținerea rezultatelor finale ale activităților organizației (producția de tipuri specifice de produse, satisfacerea nevoilor unui anumit consumator, saturarea unei piețe regionale specifice cu bunuri);

Reducerea complexității managementului cu care se confruntă managerii superiori;

Separarea managementului operațional de managementul strategic, în urma căreia conducerea de vârf a organizației se concentrează pe planificarea și managementul strategic;

Transferul responsabilității pentru profit la nivelul diviziei, descentralizarea deciziilor de management operațional;

Comunicații îmbunătățite;

Dezvoltarea lărgimii de gândire, flexibilitatea percepției și spiritul antreprenorial al șefilor de departamente (divizii).

În același timp, trebuie subliniate dezavantajele acestui tip de structură organizatorică:

Structurile de conducere diviziale au dus la o creștere a ierarhiei, adică managementul vertical. Ei au cerut formarea unor niveluri intermediare de conducere care să coordoneze activitatea departamentelor, grupurilor etc.;

Contrastarea obiectivelor departamentelor cu obiectivele generale ale dezvoltării organizației, discrepanța dintre interesele „de vârf” și „de jos” într-o ierarhie pe mai multe niveluri;

Posibilitatea de conflicte între departamente, în special în cazul unei penurii de resurse cheie distribuite central;

Coordonarea scăzută a activităților departamentelor (diviziunilor), serviciile de sediu sunt dezintegrate, conexiunile orizontale sunt slăbite;

Utilizarea ineficientă a resurselor, incapacitatea de a le folosi pe deplin din cauza alocării resurselor unui anumit departament;

Creșterea costurilor pentru menținerea personalului de conducere datorită duplicării acelorași funcții în departamente și creșterii corespunzătoare a numărului de personal;

Dificultate în exercitarea controlului de sus în jos;

Ierarhie pe mai multe niveluri și în cadrul departamentelor (diviziunilor) în sine, efectul tuturor deficiențelor structurilor funcționale liniare;

O posibilă limitare în dezvoltarea profesională a specialiștilor de departament, întrucât echipele acestora nu sunt atât de mari ca în cazul utilizării structurilor liniar-funcționale la nivel organizațional.

Trebuie menționat că cea mai eficientă utilizare a structurilor de management divizional este în organizațiile de mari dimensiuni, la extinderea producției și a operațiunilor economice, în organizații cu o gamă largă de produse, în organizații cu producție foarte diversificată, în organizații în care producția este slabă. susceptibile la fluctuațiile condițiilor de piață, cu pătrunderea intensă a organizațiilor pe piețele externe.

Existența multor varietăți de structuri divizionare se datorează numeroaselor stări posibile ale unui obiect economic în condiții diferite de producție de intrare și ieșire și prezenței restricțiilor comerciale.

Este extrem de rar întâlnit o situație în care se formează imediat o structură organizatorică de tipul cerut. Acest lucru este posibil atunci când se organizează o întreprindere complet nouă sau cu un proces clar modelat de reorganizare a producției și a structurii organizatorice.

Totuși, remarcăm că reorganizarea structurii are loc atunci când problemele de management creează o „masă critică” și trebuie rezolvate prin orice mijloace. Acesta este imboldul pentru începutul dezvoltării evolutive a unei noi structuri prin schimbare soft sau prin reorganizări dure.

Experiența acumulată în teoria și practica reorganizării structurii de conducere arată că fezabilitatea trecerii la o organizație divizionară este determinată de potențialul întreprinderii și presupune prezența mai multor piețe cu specific diferit. Procesul de tranziție are loc atunci când structura anterioară acumulează un număr suficient de probleme nerezolvate, iar o altă reorganizare este inevitabilă. Structurile divizionare sunt, de asemenea, supuse transformării. Astfel, îmbunătățirea structurii organizaționale este un proces firesc, necesar și constant pentru toate întreprinderile, în care totul este determinat de situația specifică, obiectivele, valorile, experiența și cunoștințele managerilor. Familiarizarea cu modelele teoretice oferă o idee despre sistemul de structură organizațională în care fiecare companie își găsește cea mai convenabilă schemă de pornire.

După cum se indică în lucrare, nu există nicio îndoială că baza pentru construcția și dezvoltarea oricăror sisteme este un model liniar cu o distribuție funcțională a relațiilor. Cu toate acestea, în teoria managementului există o dependență - cu cât sistemul de management este mai complex structural, cu atât este mai ușor de organizat și reglementat fluxurile de management. În acest sens, distingând schemele de organizare a relațiilor dintre un set de elemente de sistem (scheme precum liniar, liniar-funcțional, divizional, funcțional etc.), trebuie remarcat faptul că există noi tendințe în formarea structurilor care corespund la principiile în schimbare ale funcţionării eficiente a sistemelor economice.

Întrucât structurile organizaționale liniar-funcționale și divizionare sunt cele mai comune în economia modernă, inclusiv în cea rusă, vom efectua o analiză comparativă a principalelor lor parametri economici. Acest lucru va face posibilă nu numai clarificarea punctelor tari și punctelor slabe ale acestor structuri, ci și formularea evaluării generale și a rolului lor în dezvoltarea eficientă a întreprinderilor (Tabelul 2.4).

Tabelul 2.4 Analiza comparativă a caracteristicilor economice ale structurilor organizaționale

Astfel, utilizarea pe scară largă a structurilor liniar-funcționale și divizionare ale organizațiilor este destul de justificată. Aceste structuri sunt destul de adaptabile, moderat rigide și stabile, permit utilizarea personalului de conducere de calitate diversă și creează condiții pentru creșterea profesională.

Este important ca astfel de organizații să își asume în mod inerent posibilitatea de restructurare atât în ​​cazul unor schimbări în mediul extern, cât și în cazul unei schimbări a echipei de management sau a obiectivelor.

Să luăm în considerare procesul de evoluție de la cea mai simplă structură (liniară) la una divizionară din punctul de vedere al influenței factorilor externi și interni și al identificării modelelor de modificări structurale.

După cum am stabilit deja mai devreme, una dintre caracteristicile structurii diviziale de orientare a produsului este duplicarea funcțiilor pe fundalul puterilor extinse ale șefilor departamentelor de vânzări. Această structură face posibilă îmbunătățirea răspunsului sistemului la schimbările minore ale pieței locale prin reducerea lanțului de comandă și concentrarea informațiilor operaționale în centrele de luare a deciziilor. Lanțul schimbărilor în structura organizatorică în timpul trecerii de la o structură convențională (structură funcțională) la o structură divizionară poate fi descris prin structurile divizionare inițiale, de exemplu funcționale și finale (Fig. 2.15-2.17).

Orez. 2.15. Structura funcțională a întreprinderii

Orez. 2.16. Structura diviziala a intreprinderii

Orez. 2.17. Modelul structurii matriceale

Diviziile de vânzări trebuie să treacă prin reorganizare, la care au fost transferate grupurile de depozit și transport, precum și grupurile de marketing. Totodată, se păstrează și departamentul de marketing al sediului, care în structura divizională nu se mai ocupa de piețele locale, ci de tehnologiile de piață, strategia la nivel de companie și problemele de interacțiune internă. Problemele de planificare economică sunt distribuite între divizii și sediu, complexul analitic de sistem și software (ACS) rămâne comun. Dublarea funcțiilor între departamente permite îmbunătățirea eficienței managementului și coordonarea deciziilor. Totuși, un astfel de sistem trebuie să aibă un nivel adecvat de autoritate și resurse de management fără duplicarea inutilă a funcțiilor, care la anumite niveluri poate deveni un factor negativ.

În practica rusă, o structură divizionară tipică este adesea numită „exploatație internă” și acționează ca o etapă de tranziție către o exploatație externă. Se poate afirma că elimină cu adevărat multe contradicții, deoarece descompune o organizare complexă, stângace în blocuri separate, în care problemele „locale” sunt rezolvate în felul lor.

În prezent, există multe structuri care sunt în esență un tip de structură divizională, în care, de exemplu, diferențierea diviziilor se realizează nu după un principiu funcțional, ci după un principiu de proiectare, sau organizații în care unități de afaceri independente (având statut juridic) acţionează ca elemente ale structurii. În acest caz, se crede că vorbim de o structură de rețea, cooperativă. Acest lucru nu corespunde în întregime conceptului de diviziune, ci reflectă structura sa mai avansată. Pe de altă parte, practica internă de consultanță în management arată că a fost imposibil să se mențină și chiar să crească volumele de producție la unele întreprinderi în prima jumătate a anilor 1990. a permis trecerea la o structură de conducere divizială (delegarea de competențe și responsabilități către managerii de mijloc, trecerea la contabilitatea costurilor interne etc.). Deși o astfel de tranziție pentru manager personal este plină de transferul „resurselor administrative”, care a fost considerat factorul principal, în „mâinile greșite”, care ar putea reprezenta o amenințare pentru manager de a fi retrogradat în plan secund și de a deveni inutil. .

Dezvoltarea ulterioară a sistemului economic mută structura în zona sistemelor flexibile, bazate fie pe structuri integrate sub formă de unități de afaceri, fie pe adaptarea la schimbări (structuri matrice sau analogii acestora). În același timp, structura organizatorică matriceală presupune formarea unui sistem flexibil prin distribuirea funcțiilor principale și management dual. Crearea unei astfel de interacțiuni (management dual) necesită o coordonare atentă a echilibrului de interese cu comunitatea maximă a obiectivelor și cultură corporativă înaltă. Caracteristicile unor astfel de structuri vor fi discutate în continuare.

Cel mai dezvoltat tip de structuri de management divizional poate fi numit structuri organizatorice bazate pe unități strategice de afaceri (centre economice strategice). Sunt utilizate în organizații dacă au un număr mare de departamente independente cu un profil de activitate similar. În acest caz, pentru coordonarea activității acestora, se creează organe de conducere intermediare speciale, situate între departamente și conducerea superioară. Aceste organisme sunt conduse de adjuncți ai conducerii superioare a organizației (de obicei vicepreședinți) și li se acordă statutul de unități strategice de afaceri.

Unitățile strategice de afaceri sunt responsabile pentru dezvoltarea pozițiilor strategice ale organizației într-una sau mai multe domenii de activitate. Aceștia sunt responsabili cu alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea implementării programului revine diviziilor de activități comerciale în desfășurare, adică diviziilor.

Analiza varietăților de structuri organizatorice ierarhice a arătat că trecerea la structuri de management mai flexibile, adaptative, mai bine adaptate la schimbările dinamice și cerințele de producție, era obiectiv necesară și firească.

(Materialele se bazează pe: Fundamentals of Management. Editat de A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)