Principalele funcții ale departamentului de planificare economică la întreprindere. Organizarea muncii eficiente a departamentului de planificare și economică a întreprinderii

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

LUCRARE DE CURS

Subiect: Management operațional al producției

Pe tema: „Organizarea muncii eficiente a departamentului de planificare și economie a unei întreprinderi. Formarea criteriilor de performanță”

ADNOTARE

Organizarea muncii eficiente a departamentului de planificare și economică a întreprinderii. Formarea criteriilor de performanță. Lucrări de curs.

Chelyabinsk, 2012. - 28 s.

Bibliografie - 15 titluri.

Lucrarea cursului constă din două capitole.

Primul capitol este dedicat fundamentelor teoretice ale activității departamentului de planificare și economie a unei întreprinderi: sarcini, funcții, organizarea muncii.

Al doilea capitol analizează aspectele practice ale activității eficiente a departamentului de planificare economică și anume formarea criteriilor de eficiență.

INTRODUCERE

2.1 Formarea criteriilor de performanță

2.2 Criterii de evaluare a muncii eficiente a departamentului de planificare economică

CONCLUZIE

LITERATURĂ

INTRODUCERE

Într-o economie de piață, sustenabilitatea și succesul oricărei întreprinderi nu pot fi asigurate decât prin planificarea eficientă a activităților sale economice. Planificarea funcționează în domenii precum planificarea activităților unei unități economice individuale și planificarea relațiilor economice. Planificarea, ca element central al managementului, acoperă un sistem de principii, metode, forme și tehnici de reglementare a mecanismului pieței în domeniul utilizării resurselor limitate în scopul creșterii competitivității unei entități economice.

Esența planificării într-o economie de piață constă în justificarea științifică la întreprinderi a obiectivelor economice viitoare pentru dezvoltarea lor și formele de activitate economică, selectarea celor mai bune scheme de implementare a acestora, pe baza identificării cât mai complete a tipurilor, volumelor și termenii de producție a mărfurilor cerute de piață, prestarea muncii și prestarea serviciilor și stabilirea unor astfel de indicatori ai producției, distribuției și consumului acestora care, cu utilizarea deplină a resurselor limitate de producție, pot conduce la realizarea unor valori cantitative și calitative. rezultate preconizate în viitor. Aceste responsabilități la întreprindere sunt îndeplinite de către departamentul de planificare economică. Aceasta determină relevanța temei lucrării cursului.

Obiectul lucrării de curs este departamentul de planificare și economie a întreprinderii.

Subiectul studiului acestei lucrări este procesul de organizare a activității departamentului de planificare economică și eficacitatea acestuia.

Scopul acestui curs este de a studia organizarea muncii eficiente a departamentului de planificare economică la o întreprindere. Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

1) familiarizarea cu conceptul de planificare intra-empresa;

2) studiul funcţiilor şi sarcinilor compartimentului de planificare economică;

3) studiul organizării muncii a departamentului de planificare economică;

4) luarea în considerare a procesului de formare a criteriilor de performanță;

5) analiza criteriilor de evaluare a muncii eficiente a departamentului de planificare economică.

Rezolvarea problemelor se realizează prin luarea în considerare secvenţială a fiecărui paragraf al lucrării.

Pentru a scrie lucrarea de curs, a fost folosită literatura de specialitate a autorilor autohtoni, precum Mironova A.V., Ilyin A.P., Taburchak P.P., precum și resursele de pe Internet.

CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE LUCRĂRII DEPARTAMENTULUI DE PLANIFICARE ȘI ECONOMICE A ÎNTREPRINDERII

1.1 Planificarea intra-companie ca cea mai importantă funcție de management

Un plan este un document oficial care reflectă previziunile privind dezvoltarea organizației în viitor, sarcinile intermediare și finale, obiectivele cu care se confruntă și diviziile individuale; mecanism de coordonare a activităților curente și alocarea resurselor; Strategia de urgență.

Esența planificării se manifestă:

1. În specificarea obiectivelor de dezvoltare ale tuturor companiilor și ale fiecărei divizii separat pentru o perioadă determinată.

2. Determinarea sarcinii economice, a mijloacelor și a realizării acestora, calendarul și succesiunea implementării.

3. Identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare necesare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Astfel, scopul planificarii, ca functie de management, este de a depune eforturi pentru a lua in considerare in prealabil, daca este posibil, toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a organizatiei. Prin urmare, planificarea este concepută pentru a asigura relația dintre anumite divizii ale întreprinderii, inclusiv întregul lanț tehnologic:

1. Lucrări de cercetare

2. Productie si vanzari

3. Relația dintre marketing și control.

Această activitate se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza punctelor forte și punctelor slabe ale organizației, evaluarea resurselor disponibile și a perspectivelor de dezvoltare a condițiilor de piață.

Nevoia și nevoia de planificare decurg din următoarele:

1. Socializarea producţiei.

2. Specializarea și cooperarea producției în cadrul economiei publice.

3. Prezența a numeroase divizii structurale în cadrul companiei.

4. Legături strânse între companii cu furnizorii de materii prime, inclusiv un singur proces tehnologic.

5. Cerințe NTP - luați rapid în considerare și stăpâniți cele mai recente realizări ale științei și tehnologiei.

Sarcini de planificare:

Planificarea pe termen lung ar trebui să determine obiectivele strategice generale și direcțiile de dezvoltare ale companiei; pentru aceasta, sunt necesare resurse și etapele pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.

Planificarea curentă se concentrează pe atingerea reală a obiectivelor propuse, pe baza unor condiții specifice și a condițiilor de piață, la fiecare etapă dată de dezvoltare. Planul actual este defalcat și sunt specificate planuri pe termen lung ținând cont de situația specifică.

Principiile de planificare includ:

1) Clasificarea obiectelor după gradul de importanță;

2) automatizarea sistemului de planificare;

3) echilibrul planului;

4) continuitatea planurilor strategice și tactice;

5) aplicarea abordărilor și metodelor științifice la planificare;

6) orientarea socială a planului;

7) furnizarea de feedback;

8) fezabilitatea economică a indicatorilor planificați;

9) coerența planului cu parametrii mediului extern;

10) adaptabilitate la situație.

Tipuri de planificare:

Ш Pe tema planificarii - tinta, planificarea fondurilor, programul, planificarea actiunii;

Ш După gradul de acoperire: - general și specific;

Ш În formă - text și grafic;

Ш După forma de funcționare - global, contur, detaliat;

Ш După termeni - pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung.

Ш În funcție de profunzimea de planificare - vânzări, producție, achiziții, investiții, finanțe, personal;

De asemenea, se disting următoarele tipuri de plan:

1) Planuri financiare - costuri, pregătirea producției, plan de cheltuieli și venituri, plan de numerar, plan de bilanţ.

2) Structural și organizatoric - planificarea amplasamentului întreprinderii, planificarea producției, planificarea ariilor de activitate ale departamentelor și secțiilor.

1.2 Sarcinile și funcțiile departamentului de planificare economică

Departamentul de planificare economică este o divizie structurală independentă a întreprinderii. Departamentul se creează și se lichidează prin ordin al directorului întreprinderii. În cele mai multe cazuri, departamentul de planificare economică raportează direct directorului comercial.

Conducerea compartimentului de planificare economică este următoarea: compartimentul este condus de șeful compartimentului de planificare economică, numit în funcție prin ordin al directorului întreprinderii. Șeful compartimentului de planificare economică are unul sau mai mulți adjuncți. Responsabilitățile deputatului sunt stabilite de șeful OEP. Adjunctul și șefii direcțiilor structurale din cadrul compartimentului de planificare economică, alți angajați ai compartimentului sunt numiți în funcții și eliberați din funcții prin ordin al directorului întreprinderii la recomandarea șefului compartimentului de planificare economică.

Componența și personalul departamentului de planificare economică se aprobă de directorul întreprinderii pe baza condițiilor și caracteristicilor activităților întreprinderii la recomandarea șefului compartimentului planificare economică și de comun acord cu departamentul personal, departamentul organizare. și remunerație etc.

Departamentul cuprinde unităţi structurale şi grupuri de specialişti. Șeful departamentului de planificare economică distribuie responsabilitățile între angajații departamentului și aprobă fișele postului acestora.

Sarcinile departamentului de planificare și economie al întreprinderii sunt:

1) formarea unei politici economice unificate a organizației pe baza rezultatelor unei analize a stării și a tendințelor de dezvoltare a industriei din care face parte întreprinderea;

2) îmbunătățirea programului de planificare a cheltuielilor pentru activitățile întreprinderii, programe de investiții;

3) formarea și determinarea direcției economice de dezvoltare a organizației pentru a-și adapta activitățile economice și sistemul de management la factorii economici externi și interni care se schimbă în condițiile pieței;

4) conducere în pregătirea proiectelor de planuri curente de către diviziile organizației pentru toate tipurile de activități economice în conformitate cu comenzile de la contrapărți și contractele încheiate;

5) identificarea produselor neprofitabile, elaborarea măsurilor de eliminare a acestor produse din producție;

6) analiza completă (cuprinzătoare) a tuturor tipurilor de activități ale organizației;

7) organizarea și coordonarea cercetărilor pentru determinarea condițiilor de creștere a competitivității produselor fabricate și elaborarea unor măsuri adecvate pe baza rezultatelor obținute;

8) intocmirea de propuneri pe domenii specifice de cercetare de piata in vederea determinarii perspectivelor de dezvoltare a intreprinderii;

9) contabilitatea statistică a tuturor indicatorilor de producție și tehnici și economici ai activității organizației, sistematizarea materialelor statistice;

10) întocmirea în timp util a raportării economice și statistice;

11) dezvoltarea și comunicarea către direcțiile structurale ale organizării volumelor proiectate de producție în legătură cu volumele de finanțare;

12) elaborarea documentatiei standardizate, mostre economice, introducerea sistemelor informatice automatizate pentru prelucrarea planificarii si a documentatiei contabile;

14) organizarea schimbului de experiență în munca economică, desfășurarea de seminarii pentru îmbunătățirea competențelor angajaților diviziilor financiare și economice ale organizației și întreprinderilor terțe.

Funcțiile PEO includ:

1. Planificarea economică și analiza situației economice a organizației, precum și monitorizarea implementării legislației economice de către diviziile organizației;

2. Elaborarea și pregătirea pentru aprobare a proiectelor de planuri prospective și retroactive de activitate economică și dezvoltare a întreprinderii;

3. Managementul întocmirii planurilor cuprinzătoare pe termen mediu și lung de producție, activități financiare, planuri de afaceri ale companiei, coordonarea și coordonarea secțiilor acestora;

4. Planificarea volumului investițiilor de capital și a fondurilor de exploatare pentru plata echipamentelor și inventarului pe baza solicitărilor din partea diviziilor de producție și tehnice ale întreprinderii, precum și determinarea limitelor acestor investiții de capital și elaborarea măsurilor pentru utilizarea eficientă a investițiilor de capital ;

5. Dezvoltarea de măsuri pentru creșterea productivității muncii, creșterea rentabilității producției, creșterea profiturilor, reducerea costurilor de producție și vânzarea produselor, eliminarea pierderilor și cheltuielilor;

6. Intocmirea de propuneri, justificari si calcule pentru costurile de cercetare-dezvoltare, reparatii capitale ale mijloacelor fixe, comunicarea planurilor de costuri catre departamentul financiar;

7. Determinarea cuantumului costurilor pentru recalificare pe baza previziunilor privind nevoile de personal ale organizației;

8. Formarea politicii de prețuri a organizației și elaborarea de previziuni pentru dezvoltarea economică a organizației în conformitate cu nevoile pieței;

9. Elaborarea standardelor tehnice și economice planificate pentru costurile materiale și cu forța de muncă, proiectarea prețurilor cu ridicata și cu amănuntul pentru produsele întreprinderii, tarifele pentru muncă (servicii) ținând cont de cerere și ofertă și pentru a asigura volumul de profit planificat.

10. Întocmirea devizelor standard de cost pentru produse și monitorizarea introducerii în acestea a modificărilor curente ale prețurilor planificate pentru principalele tipuri de materii prime utilizate în producție.

1.3 Organizarea muncii departamentului de planificare economică

Documentele pe baza cărora se desfășoară activitatea OEP sunt legile și regulamentele, reglementările privind OEP, diviziunile sale, fișele postului angajaților departamentului, precum și regulamentele interne.

Toate serviciile întreprinderii - atât de producție, cât și funcționale - participă la planificarea activităților lor. Birourile de planificare și economice sau grupurile profesionale sunt organizate în ateliere și departamente. Structura serviciilor de planificare și economice ale întreprinderilor depinde, în primul rând, de mărimea producției, caracteristicile produsului, poziția pe piață, forma de proprietate, nivelul de solvabilitate etc. Cu o structură de management fără magazine, funcțiile de planificare sunt îndeplinite de top- nivel economişti-manageri. Fiecare întreprindere alege în mod independent structura organelor sale de planificare economică.

În procesul de implementare a sarcinilor și îndeplinirea funcțiilor sale, departamentul de planificare economică interacționează cu diferite departamente ale organizației:

· cu departamentul financiar de planuri financiare și de credit pentru a primi rapoarte privind implementarea planurilor financiare și rezultatele analizei financiare, materiale metodologice și instrucționale privind activitățile financiare; să furnizeze planuri pe termen mediu și lung pentru activitățile de producție ale organizației, standardele tehnice și economice planificate pentru costurile materiale și cu forța de muncă, rezultatele analizei economice a tuturor tipurilor de activități ale întreprinderii;

· cu datele contabile generale necesare pentru planificarea, prognoza si analiza economica;

· cu departamentele de producție să primească și să furnizeze rapoarte privind implementarea planului de producție, date privind costurile cu forța de muncă, utilizarea timpului de lucru, rezultatele analizei activităților departamentelor de producție pentru perioadele de planificare anterioare cu recomandări pentru o utilizare mai completă și uniformă a capacitatii de productie;

· cu compartimentul tehnologului șef pe probleme de obținere a datelor necesare pentru planificarea, prognoza și analiza economică, proiecte de planuri pe termen lung și retrospective de dezvoltare și implementare a proceselor tehnologice economisitoare de resurse;

cu departamentul de logistică, vânzări, marketing al organizației și remunerare, departamentul juridic etc.

Compartimentul de planificare economică este împuternicit să:

§ furnizeaza unitatilor structurale ale organizatiei instructiuni metodologice de calcul economic, contabilitate si planificare, care sunt obligatorii pentru executia pe unitati;

§ solicita si primeste de la toate diviziile structurale ale intreprinderii informatiile necesare indeplinirii sarcinilor atribuite departamentului;

§ desfășoară în mod independent corespondența pe probleme de planificare economică și raportare statistică, precum și cu privire la alte aspecte care sunt de competența departamentului și nu necesită aprobarea conducătorului întreprinderii;

§ reprezenta in numele intreprinderii pe probleme de competenta OEP in relatiile cu autoritatile de stat si municipale, alte intreprinderi, organizatii, institutii;

§ verifică corectitudinea și validitatea estimărilor, calculelor și a altor documente contabile și de raportare întocmite de diviziile structurale ale organizației;

§ ține ședințe și participă la ședințe desfășurate la întreprindere pe probleme de producție și activitate economică a întreprinderii;

§ să implice, în modul prescris, specialiști din direcțiile structurale ale întreprinderii, experți din organizații terțe pentru a participa la examinarea și implementarea lucrărilor pe probleme de competența departamentului.

Cu toate acestea, în ciuda lărgirii drepturilor departamentului de planificare economică, acesta este responsabil pentru implementarea corectă și în timp util a funcțiilor care îi sunt atribuite, sarcini care sunt reflectate în Regulamentul departamentului.

De asemenea, este necesar să se menționeze responsabilitatea șefului departamentului de planificare și economie: acesta este personal responsabil pentru organizarea activităților departamentului pentru îndeplinirea sarcinilor și funcțiile atribuite departamentului, pentru organizarea pregătirii prompte și de înaltă calitate. și executarea documentelor în departament, pentru desfășurarea muncii de birou în conformitate cu regulile și instrucțiunile actuale, precum și pentru utilizarea informațiilor de către angajații departamentului strict în scopuri oficiale, promptitudinea și calitatea executării documentelor și instrucțiunilor din partea conducerii. a întreprinderii, pentru crearea condițiilor pentru activitățile de producție ale angajaților departamentului.

Ritmul ridicat al producției moderne, cerința de răspuns rapid la cele mai mici abateri de la planuri, nevoia de localizare imediată și eliminarea întreruperilor fac obligatorie utilizarea unui set de echipamente tehnice în practica departamentului de planificare economică. Utilizarea acestor instrumente simplifică foarte mult sarcinile și ridică planificarea operațională la un nivel mai înalt de calitate.

Sarcinile de elaborare a planurilor optime de producție, de la cele pe termen lung și incluzând ture zilnice, contabilitatea operațională și controlul dispecerelor al progresului producției, găsesc cea mai eficientă soluție în condițiile sistemelor automate de control al producției (APS). Sistemul de control automat acoperă și conectează toate funcțiile de management și planificare a producției bazate pe îmbunătățirea metodelor de management organizațional, utilizarea metodelor economice și matematice și a tehnologiei informatice de mare viteză, precum și a mijloacelor moderne de stocare, procesare, afișare și transmitere a informațiilor. .

Introducerea sistemelor de control automatizate necesită eficientizarea bazei de informații, dezvoltarea documentației și a fluxului de documente și crearea unui cadru de reglementare. Informațiile de reglementare și alte informații de producție relativ permanente, criptate în mod corespunzător, sunt stocate în CC într-un fișier de informații de reglementare și de referință pe medii electronice.

Dacă în procesul de calcule planificate este necesar să se utilizeze rezultatele intermediare sau finale ale unui calcul în altele, trebuie să se asigure că aceste rezultate sunt transmise pe suporturi electronice, care merg, de asemenea, în dulapul computerului. Astfel, se asigură coordonarea fluxurilor informaționale ale subsistemelor, adică unitatea documentară și normativă și conectarea datelor rezultate și inițiale într-un complex de calcule planificate.

Suportul matematic pentru sistemele automate de control include dezvoltarea de metode și algoritmi pentru rezolvarea problemelor, lucrul cu programe non-standard.

Pe această bază, sistemul de control automatizat în ceea ce privește planificarea operațională permite:

a) să utilizeze tehnologia informatică pentru a calcula formarea unui program de producție și a construi un plan nomenclator-calendar, pentru a calcula standarde de planificare calendaristică și pentru a dezvolta programe operaționale de magazin, a construi planuri calendaristice-secțiuni;

b) automatizează procesul de prelucrare a datelor de raportare, generează și primește informații analitice care afișează continuu progresul real al procesului de producție;

c) ajustează programele operaționale și graficele calendaristice și realizează prognoza științifică a finalizării lucrărilor la timp;

d) să acumuleze sistematic date statistice privind durata efectivă a ciclurilor și intensitatea muncii a muncii pentru elaborarea de materiale normative și de referință integrate.

Automatizarea și mecanizarea lucrărilor de planificare, contabilitate și reglementare îmbunătățește dramatic calitatea calculelor planificate, permițând selectarea celor mai potrivite soluții, reduce foarte mult intensitatea muncii și crește eficiența departamentului în ansamblu.

planificarea intra-societală a rentabilităţii economice

CAPITOLUL 2. ASPECTE PRACTICE ALE LUCRĂRII EFICIENTE A DEPARTAMENTULUI DE PLANIFICARE ȘI ECONOMICE A ÎNTREPRINDERII

2.1 Formarea criteriilor de performanță

Managementul occidental bazează managementul afacerii pe abordarea valorii, care afirmă: „Totul trebuie să aducă valoare. Cine nu aduce valoare o mănâncă.” Astfel, KPI-urile (Key Performance Indicators) sunt concepute în principal pentru a măsura performanța fiecărui departament sau angajat.

Diferența dintre acest sistem și indicatorii noștri obișnuiți de performanță este că fiecare afacere specifică are propriile KPI-uri. În consecință, indicatorii negativi ai funcționării efective a unei întreprinderi pot fi pozitivi pentru alta dacă se află în condiții diferite (piață diferită, stadiu de dezvoltare a companiei, componența personalului, gradul de pregătire managerială etc.). În plus, scopurile și obiectivele specifice pentru o organizație reprezintă o etapă trecută de mult, în timp ce pentru alta, dimpotrivă, sunt o perspectivă îndepărtată.

În consecință, conceptul de eficiență încetează să fie absolut și se transformă într-un factor critic pentru această afacere particulară în această etapă particulară a întreprinderii (sau a uneia dintre diviziile acesteia).

Înainte de a începe să dezvoltați indicatori care determină performanța oricărui departament sau angajat, ar trebui să răspundeți la întrebarea principală: care sunt factorii critici pentru o anumită afacere? Cu alte cuvinte, atunci când structura organizatorică a unei întreprinderi este dezvoltată și aprobată, se creează o divizie, trebuie pusă prima întrebare: de ce este nevoie de cutare sau cutare departament, atelier, unitate, angajat? Adică, care sunt așteptările manageriale de la munca lor? După răspunsul la prima întrebare, apare imediat a doua: cum se măsoară calitatea muncii și eficacitatea acesteia?

Și aici vine în ajutor sistemul KPI al indicatorilor economici, menit să evalueze activitățile fiecăruia, nu numai în contextul rezultatului pozitiv obținut, ci și dintr-o perspectivă critică.

În acest caz, pentru fiecare indicator de performanță, se creează o anumită matrice care descrie indicatorul în sine, obiectul de reflecție, posibilitatea de frecvență de calcul și scopul calculului.

Un exemplu de astfel de matrice este prezentat în tabelul 1.

Tabelul 1 - Matricea indicatorului de performanță

KPI nu sunt doar indicatori de performanță pentru fiecare departament și întreprindere în ansamblu, ci și un sistem de indicatori care reflectă punctele critice ale unei anumite afaceri.

Indicatorii indicați în tabel și propuși pentru a fi utilizați pentru măsurarea performanței departamentelor și funcționarilor nu constituie criterii de performanță în sine. Deci, de exemplu, indicatorul „profit rămas după impozitare, dobândă și dividende”, ca orice profit, nu este în sine un indicator al performanței organizației, deoarece acesta din urmă poate obține profit, dar nu poate fi eficient. Același lucru este valabil și pentru rentabilitatea (rentabilitatea) vânzărilor, deoarece profitabilitatea este un indicator economic, al cărui calcul utilizează profit, care în sine nu reflectă eficiența.

Cu toate acestea, dacă o întreprindere operează în domeniul producției cu profit redus (fabrica de panificație sau vânzarea de ziare și reviste), atunci în aceste condiții disponibilitatea profitului poate fi considerată un factor critic pentru această afacere și poate fi inclusă într-un sistem cuprinzător de evaluare. .

Trebuie menționat că indicatorul rotației personalului poate fi atribuit cu greu indicatorilor de eficiență, deoarece „cifra de afaceri” a personalului poate fi și un factor pozitiv. În general, plasarea indicatorului dinamicii concedierilor în numărător ajută la plasarea parametrilor eficienței utilizării resurselor de muncă (cum ar fi, de exemplu, indicatorul productivității muncii) în limitele care asigură productivitatea acestora. utilizare. Astfel, va fi imposibil de determinat rolul numărului de salariați disponibilizați separat de indicatorii reali ai eficienței utilizării resurselor de muncă.

Dar dacă presupunem că numărul de angajați concediați (demisionați) caracterizează negativ munca directorului de resurse umane (având în vedere că îndatoririle sale, dimpotrivă, includ menținerea oamenilor în întreprindere în toate modurile posibile) și este esențială pentru munca altuia întreprindere, atunci, desigur, pentru personalul de serviciu, acesta va fi un indicator al performanței întregului departament. Cu toate acestea, dacă vorbim în mod specific despre măsurarea eficienței utilizării resurselor de muncă, atunci principalul lucru aici ar trebui să fie în continuare indicatorul productivității muncii.

Volumul mediu al vânzărilor în termeni fizici, de asemenea, nu evaluează eficacitatea vânzărilor separat de compararea cu costurile acestor vânzări. Dar dacă compania tocmai a intrat pe piață și se află în stadiul de expansiune, atunci dinamica pozitivă a creșterii vânzărilor în termeni fizici poate juca rolul unui factor critic pentru aceasta într-o anumită perioadă de timp și reflectă, de exemplu, eficacitatea evoluţiile strategice ale departamentului de marketing în această etapă de dezvoltare a afacerii.

Din întregul tabel prezentat, poate doar ultima coloană - indicatorul cifrei de afaceri - poate fi clasificată ca parametri de eficiență.

Pentru a începe dezvoltarea și implementarea KPI-urilor, puteți utiliza una dintre cele două opțiuni:

Opțiunea 1 - porniți din structura organizatorică a organizației, răspunzând la întrebarea despre obiectivele (acestea ar trebui să fie menționate în Regulamentul cu privire la departamente, divizii etc.) pentru fiecare divizie.

Opțiunea 2 este de a porni de la o analiză cuprinzătoare a performanței întreprinderii, adică să luăm fiecare grup de indicatori de performanță și să „legeți” structurile specifice de acestea.

În acest caz, fiecare grup de eficiență poate adăuga propriii indicatori care sunt critici pentru întreprindere (sau divizie) în această etapă. De exemplu, după cum sa menționat mai sus, creșterea vânzărilor poate fi critică pentru o organizație într-o anumită perioadă de timp, indiferent de costurile acestor vânzări. Sau productivitatea capitalului poate să nu fie un criteriu de evaluare a performanței unei întreprinderi atunci când aceasta a dublat sau triplat volumul mijloacelor fixe și este gata să-și reînnoiască complet flota de echipamente de mai multe ori pe an pentru a atinge un obiectiv strategic specific: să câștige o anumită cotă de piață până la data țintă, inundând piața cu produsele sale cu orice preț.

În practică, dezvoltarea și implementarea unui astfel de sistem de evaluare a tuturor se confruntă cu aceeași problemă - nivelul scăzut de educație al managerilor de mijloc care nu sunt pregătiți pentru dezvoltarea echipei și implementarea unor astfel de sisteme complexe de management.

Determinarea factorilor critici de afaceri este o muncă în echipă, complexă. Toți jucătorii trebuie să îndeplinească un anumit nivel profesional. KPI-urile unei divizii nu ar trebui să intre în conflict cu indicatorii alteia (de exemplu, dacă o divizie își consideră sarcina ca creșterea productivității muncii tocmai prin reducerea numărului de angajați, iar o altă divizie consideră că menține personalul întreprinderii la nivelul atins cu toată puterea ei, atunci acesta, desigur, este un conflict de interese).

Prin urmare, în timpul dezvoltării, cineva trebuie să acționeze ca punct focal pentru a se asigura că toate KPI-urile sunt consecvente între ele.

Introducerea unui sistem KPI de indicatori, în primul rând, ne permite să identificăm managerii care nici măcar nu înțeleg de ce sunt, de fapt, responsabili în întreprindere; sunt incapabili să-și formuleze obiectivele, să identifice linii directoare pentru munca lor, ca să nu mai vorbim de faptul că nu pot măsura rezultatele acesteia.

Desigur, dacă întreprinderea are cel puțin un economist profesionist care poate traduce orice obiectiv formulat în limbajul indicatorilor economici, atunci managerii pot fi scutiți de acest lucru, dar trebuie să ofere formularea criteriilor de evaluare a muncii lor.

În plus, introducerea unei astfel de abordări face posibilă dezvoltarea unui sistem de remunerare eficient, deoarece măsoară pe deplin atingerea obiectivelor stabilite.

2.2 Criterii de evaluare a activității eficiente a departamentului de planificare și economie a unei întreprinderi

Dacă Regulamentul privind departamentul de planificare și economic al unei întreprinderi definește scopul „Creșterea eficienței utilizării tuturor tipurilor de resurse ale întreprinderii”, atunci criteriile de evaluare a activității eficiente a acestui departament vor fi cel puțin:

b cifra de afaceri a tuturor tipurilor de capital de lucru;

b economii relative de resurse (prezență sau absență);

b modificarea nivelului costurilor cu 1 rub. produse;

ь productivitatea capitalului;

b productivitatea muncii;

b perioada de amortizare a investițiilor, rentabilitatea unor tipuri specifice de investiții financiare.

Să ne uităm la fiecare criteriu mai detaliat:

1. Cifra de afaceri a capitalului de lucru este durata unei circulații complete de fonduri, începând cu prima fază și terminând cu a treia fază. Cu cât capitalul de lucru trece mai repede prin aceste faze, cu atât o întreprindere poate produce mai multe produse cu aceeași cantitate de capital de lucru. În diferite entități economice, cifra de afaceri a capitalului de lucru este diferită, deoarece depinde de specificul producției și de condițiile de vânzare a produselor, de caracteristicile din structura fondului de rulment, de solvabilitatea întreprinderii și de alți factori.

Calculul cifrei de afaceri a capitalului de lucru poate fi efectuat atât conform planului, cât și efectiv. Cifra de afaceri planificată poate fi calculată doar pentru fondul de rulment standardizat, cifra de afaceri efectivă poate fi calculată pentru tot fondul de rulment, inclusiv pentru cele nestandardizate. O comparație între cifra de afaceri planificată și cea reală reflectă accelerarea sau decelerația cifrei de afaceri a capitalului de lucru normalizat. Când cifra de afaceri se accelerează, capitalul de lucru este eliberat din circulație; atunci când încetinește, este nevoie de implicarea suplimentară a fondurilor în cifra de afaceri. Cifra de afaceri poate fi determinată atât generală, cât și privată. Durata unei revoluții în zile este determinată pe baza formulei:

unde O este durata unei revoluții;

C0 - solduri (medie anuală sau la sfârșitul perioadei (de raportare) viitoare), rub.;

T - volumul produselor comerciale (la cost sau în prețuri), rub.;

D - numărul de zile din perioada de raportare.

Raportul cifrei de afaceri arată numărul de cifre de afaceri realizate de fondul de rulment (pentru jumătate de an, trimestru) și este determinat de formula:

Ko = T / Co

unde Ko este raportul de rotație, adică numărul de rotații.

Cifra de afaceri generală caracterizează intensitatea utilizării fondului de rulment în ansamblu pentru toate fazele circulației, fără a reflecta caracteristicile circulației elementelor individuale sau grupurilor de fond de rulment. Indicatorul cifră de afaceri globală pare să neutralizeze procesul de îmbunătățire sau încetinire a cifrei de afaceri a fondurilor în faze individuale.

2. Economiile relative de resurse (prezența sau absența) reprezintă economii care caracterizează reducerea consumului efectiv de resurse în raport cu nivelul planificat al acestora, ținând cont de implementarea planului de volum de producție (sau de dinamica acestuia în raportare). perioadă comparativ cu cea de bază.Se determină prin scăderea cantității consumului efectiv de tipuri specifice de resurse din consumul acestora conform planului (sau în perioada de bază), ajustată la indicele (nivelul) de implementare a planului în ceea ce privește producția. volum (sau ținând cont de dinamica față de perioada de bază).Prezența economiilor relative înseamnă că consumul efectiv al unuia sau altui tip de resurse pe unitatea de producție a fost sub standardele planificate (raport în perioada de bază).

3. Cel mai general indicator al costului produsului, care exprimă legătura directă cu profitul, este nivelul costurilor pe 1 rublă de produse comercializabile:

Costuri pe 1 rublă TP = Salariu/TP

unde Z este valoarea totală a costurilor de producție,

TP - produse comerciale.

Impact direct asupra schimbării nivelului costurilor cu 1 rub. produsele comercializabile sunt influențate de factori care sunt în legătură funcțională directă cu acestea: modificări ale volumului produselor produse, structurii acestora, modificări ale nivelului prețurilor la produse, modificări ale nivelului costurilor variabile unitare, modificări ale valorii costurilor fixe. .

Abaterea nivelului costurilor pe 1 rublă de produse comercializabile de la plan se explică fie prin eșecuri de producție, fie printr-o calculare greșită a planului de către departamentul de planificare și economie și servește drept motiv pentru finalizarea planului și eliminarea acestor abateri de către PEO.

4. Indicatorul productivității capitalului ilustrează volumul producției comerciale sau brute în raport cu valoarea mijloacelor fixe ale întreprinderii. Productivitatea capitalului arată câte produse produce o întreprindere pentru fiecare unitate de valoare a activelor fixe care au fost investite în ea. Formula de bază pentru productivitatea capitalului (F) este următoarea:

F = T /OF initial

unde T este produsul produs,

OFprimar - costul mijloacelor fixe.

Dacă întreprinderea funcționează cu succes, atunci indicatorul productivității capitalului tinde să crească.

Indicatorul nivelului productivității capitalului, sau mai bine zis abaterea acestuia, este unul dintre principalele motive pentru revizuirea planului de producție și ajustarea acestuia de către departamentul de planificare economică.

5. Productivitatea muncii este o caracteristică a eficacității activităților productive pe o anumită perioadă de timp.

Nivelurile de productivitate pot fi măsurate folosind producția și intensitatea muncii.

Ieșire:

Q - volumul produselor produse

T - costurile timpului de lucru

Indicatorul invers este intensitatea muncii (t):

Planificarea productivității muncii face parte din procesul de management al performanței, care presupune planificarea strategică și operațională, organizarea, managementul și monitorizarea constantă a implementării activităților care vizează creșterea productivității. Un indicator ridicat al productivității muncii indică un rezultat pozitiv al activității PEO.

6. Perioada de rambursare este durata perioadei de la momentul inițial până la momentul rambursării. Punctul de plecare este de obicei începutul primului pas sau începutul activităților operaționale. Formula de calcul a perioadei de rambursare este:

unde PP este perioada de amortizare a investițiilor (ani),

Iо - investitie initiala.

CFсг este costul mediu anual al încasărilor în numerar din implementarea proiectului de investiții.

Cu cât perioada de rambursare este prezisă mai precis, cu atât compania va primi mai repede venituri din investiții.

Rentabilitatea investițiilor financiare este un indicator relativ care indică ce procent aduce rubla fondurilor investite pentru o anumită perioadă. În forma sa cea mai generală, indicatorul de rentabilitate poate fi definit ca raportul dintre rezultatul obținut și costurile care au adus acest rezultat. Un randament ridicat al investițiilor financiare indică munca de înaltă calitate și eficientă a departamentului de planificare economică în analizarea pieței de investiții și prognozarea cu succes a dezvoltării acesteia.

Discrepanța dintre indicatorii de mai sus și cei planificați, schimbări bruște neplanificate - toate acestea indică munca ineficientă a departamentului de planificare economică.

CONCLUZIE

Scopul cercetării lucrărilor de curs a fost studiul organizării muncii eficiente a departamentului de planificare și economie a unei întreprinderi.

Munca efectuată ne permite să concluzionăm că departamentul de planificare economică este sediul tuturor lucrărilor planificate la întreprindere. Efectuează planificarea tehnică și economică pe termen lung și actuală a producției, ține evidența statistică, însumează și analizează rezultatele activităților de producție ale organizației, atelierelor și diviziilor.

Departamentul de planificare economică întocmește un plan de lucru analitic și monitorizează implementarea acestuia, oferă o metodologie pentru implementarea acestuia, organizează și rezumă rezultatele analizei organizației și diviziilor sale structurale, explorează cele mai strategice și promițătoare probleme ale dezvoltării organizației. , întocmește un plan de măsuri organizatorice și tehnice și urmărește implementarea acestuia, elaborează și ajustează planurile pe termen lung și actuale pe baza rezultatelor analizei.

Organizarea muncii efective a PEO depinde de calitatea muncii angajaților în elaborarea recomandărilor metodologice, planuri, prognoze, de activitatea de interacțiune dintre PEO și alte departamente ale organizației, de sistemul de automatizare atunci când se lucrează cu diverși indicatori (actualizare viteza) la analiza abaterilor.

Indicatorii activității eficiente a acestui departament vor fi cel puțin atingerea indicatorilor planificați (cifra de afaceri a tuturor tipurilor de capital de lucru, economii relative de resurse, productivitatea capitalului, modificarea nivelului costurilor pe 1 rublă de produse, productivitatea muncii), creșterea lor și dezvoltarea cu succes a întreprinderii.

Deci, scopul studiului a fost atins. Problemele au fost rezolvate.

LITERATURĂ

1. Alekseeva M. M. Planificarea activităților companiei: Manual. - M.: Finanțe și Statistică, 2009.

2. Blyakhman L.S. Economia firmei: Manual / L.S. Bryakhman - Sankt Petersburg, 2005. - 279 p.

3. Bukhalkov M.I. Planificare internă: manual. Un manual pentru universități. - M.: Infa-M, 2007.

4. Goremykin V.A. Planificarea întreprinderii: manual. - M.: Filin, 2005.

5. Ilyin A.I. Planificare la întreprindere: Proc. indemnizatie. la ora 14:00 ch1. Planificare strategica. - M.: Liceu, 2010.

6. Kaznachevskaya G.B. Management: Uch. sat - Rostov-pe-Don: Phoenix, 2004

7. Kovalev V.V. Analiza activitatilor economice ale unei intreprinderi: Manual. - M.: Prospekt, 2006

8. Mironova, A.V. Esența procesului de planificare intra-societală la întreprinderile industriale moderne/A. V. Mironova // Buletinul MSTU. -2006.-Nr.4.-P.647-650.

9. Pashigoreva, G.I. Contabilitate de gestiune si sisteme de analiza. / G.I. Pashigoreva, O. S. Savchenko. - Sankt Petersburg: Peter, 2003.

10. Porshneva A.G. Managementul organizației: manual. - M.: Infra-M, 2000.

11. Safronov N.A. Economia unei organizații (întreprinderi): Proc. Un manual pentru universități. - M.: Economist, 2004.

12. Taburchak, P.P. Management strategic: manual. manual pentru universități / P.P. Taburchak, Yu.A. Doroșenko - Sankt Petersburg: Khimizdat, 2005.

14. www.profiz.ru

15. www.hr-portal.ru

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Caracteristicile generale ale întreprinderii MUP „Uzina de hrănire școlară”, structura sa organizatorică și indicatorii financiari. Vanzari de produse, organizare logistica. Funcțiile și sarcinile departamentului de planificare economică.

raport de practică, adăugat la 15.09.2010


Eficiența societăților mixte prin mecanisme de reglementare macroeconomică. Creșterea eficienței societății mixte prin automatizarea muncii angajaților departamentului de planificare și economie. Indicator de rentabilitate.

rezumat, adăugat 12.10.2008


Familiarizarea cu documentația tehnică a dispozitivelor. Îndeplinește sarcini ca ingineri de rezervă și lucrători tehnici. Funcțiile, sarcinile și structura departamentului de planificare economică. Munca departamentului de informatii tehnice, mecanic sef, inginer electrotehnic.

raport de practică, adăugat la 28.12.2009


Conceptul de profit ca categorie economică. Indicatori cheie ai profitului și profitabilității, rolul și semnificația lor în evaluarea eficienței unei întreprinderi. Metode de management economic care influențează creșterea profitului și rentabilitatea producției.

teză, adăugată 10.09.2010


Conceptul și principalele tipuri de planificare într-o întreprindere. Planul de afaceri ca instrument de planificare a activităților unei întreprinderi, tipurile și secțiunile acesteia. Automatizarea proceselor de raportare a departamentului de planificare si economic, dezvoltare software.

teză, adăugată 07.07.2012


Structura organizatorică a întreprinderii SA „Ukrrosmetall”. Caracteristici generale ale departamentului de planificare economică. Drepturile și responsabilitățile oficiale ale managerului. Forme și sisteme de salarizare la întreprindere. Gama principală de produse.

raport de practică, adăugat la 24.12.2012


Caracteristicile departamentului de planificare și financiar al Academiei de Economie și Drept din Moscova. Mediul extern și impactul acestuia asupra organizației. Familiarizarea cu principalele activități ale serviciului economic al întreprinderii, cu responsabilitățile angajaților.

raport de practică, adăugat la 06.10.2014


Caracteristicile generale și structura întreprinderii studiate. Analiza indicatorilor de eficiență pentru utilizarea mijloacelor fixe. Compoziția, structura și funcțiile resurselor de muncă. Identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării resurselor de muncă.

raport de practică, adăugat la 14.02.2016


Metode de creștere a productivității muncii SA „VZPP-Mikron”. Diagrama fluxului documentelor departamentului de planificare economică. Caracteristicile costurilor generale. Principalele tipuri de prețuri pentru produsele întreprinderii. Formarea fondului de salarii și repartizarea acestuia.

raport de practică, adăugat la 26.04.2015


Organizarea muncii locului de producție pentru fabricarea produselor. Calcul: salarizare; costul, profitul și prețul produsului; pragul de rentabilitate și marja de putere financiară. Indicatori tehnico-economici ai fabricării produselor.

Aici am decis să reflectez asupra activității Direcției de planificare și economie (PED) și, în consecință, să-mi prezint gândurile în fața publicului, deoarece nu sunt foarte sigur cât de corecte sunt judecățile mele. De asemenea, m-am întrebat dacă gândurile mele au rezonat cu vreun economist.

Observând munca departamentului meu, în special a departamentului, și nu a șefului sau a oricărui specialist anume, mi s-a născut gândul despre cât de important este să organizez corect activitatea departamentului. Chiar dacă ai la dispoziție unii dintre cei mai buni specialiști din domeniul lor, este foarte, foarte greu să obții rezultate înalte fără o organizare corespunzătoare. Pentru comparație, să luăm echipa noastră națională de hochei, situația este aproximativ aceeași. =))

Astfel de gânduri au fost provocate de lucruri destul de absurde și evidente. În departamentul nostru, munca este organizată în așa fel încât în ​​orice moment doi specialiști să poată îndeplini aceeași sarcină, fără să știe. Este de remarcat faptul că vorbesc despre acele sarcini care sunt direct responsabilitatea unui specialist. Mai mult, acum vorbesc despre un specialist nu ca post, ci ca persoană, deoarece șeful PEO, șeful adjunct al unui departament și orice specialist se pot găsi într-o situație similară. Când apare o astfel de situație, este evident că există o pierdere de timp, o creștere a costurilor neproductive și, de asemenea, că motivul acestor fapte este organizarea incorectă a activității departamentului. Este tocmai greșit, deoarece este absolut nepotrivit să folosiți orice alți termeni aici. În opinia mea, responsabilitatea pentru toate acestea ar trebui să revină doar unei singure persoane - șeful departamentului. Chiar și într-o unitate structurală foarte mică a unei companii mari, aceasta este o persoană foarte importantă. Și aici devin importante nu atât competențele profesionale în domeniul economiei, cât calitățile manageriale.

Așadar, voi încerca să descriu viziunea mea de organizare a activității PEO. Ca exemplu, voi privi un departament destul de mare care analizează costurile a trei centre de cost (centre de cost). Permiteți-mi să vă explic puțin despre centrele de cost. Întreprinderea are două tipuri de producție, precum și un centru de cost separat, care include costurile personalului de conducere. Vreau să spun imediat că nu am încă experiență în management, așa că sunt interesat de părerea ta. Să presupunem că PEO este format din 5 specialiști. De regulă, împărțirea în poziții este aproape aceeași. Secția are un șef, un șef adjunct și 3 specialiști și pot fi la același nivel. Deci, avem 5 persoane, a căror activitate trebuie aranjată în așa fel încât toate sarcinile care sunt precizate în fișele de post ale angajaților să fie îndeplinite cât mai eficient, rapid și competent. Această sarcină se află în întregime pe umerii șefului PEO. Îmi propun să trecem în revistă pe scurt principalele responsabilități ale angajaților.

Specialist PEO

Una dintre sarcinile de bază ale specialiștilor este să întocmească estimări de cost pentru departamentul lor, adică. tip de producție în cazul nostru. În consecință, responsabilitățile specialistului includ interacțiunea cu toate departamentele din producție, comunicarea cu specialiștii și o analiză detaliată a problemelor legate direct de costurile de producție. Lasă-mă să explic puțin. Specialistul trebuie să cunoască compoziția detaliată a estimării costurilor, precum și să înțeleagă ce se întâmplă în producție. Gradul de perspectivă asupra problemelor de producție este stabilit direct de către șeful departamentului, dar vom discuta mai târziu. De asemenea, responsabilitățile specialistului pot include întocmirea de rapoarte analitice pe lângă analizarea estimărilor de cost, dar acest lucru, din nou, este determinat de sarcinile managerului și de caracteristicile producției. Pe scurt, probabil ne putem opri aici.

Adjunct al șefului PEO

Atribuțiile deputatului Șeful PEO include sarcini puțin diferite față de un specialist, dar nu pot spune că sunt radical diferite. De fapt, definirea responsabilităților postului descris este destul de dificilă, dar voi încerca să o fac. Permiteți-mi să încep cu de ce responsabilitățile șefului adjunct al PEO nu sunt uneori foarte diferite de cele ale unui specialist. Judec din punct de vedere că în condițiile în care trebuie să lucrez, angajații au vacanțe destul de lungi, de aceea, în vacanța unuia dintre specialiști, o parte din muncă trebuie făcută de către adjunctul șefului. Dacă luăm în considerare celelalte responsabilități ale acestui angajat, putem spune că responsabilitățile sale includ, în opinia mea, luarea deciziilor de management în conformitate cu metodele de contabilitate a costurilor, legislația în vigoare și cerințele managerilor superiori. Ca să rezum puțin, voi spune că deputatul este responsabil de luarea, dacă doriți, a deciziilor de management local.

Șeful PEO

Să ne uităm la responsabilitățile acestei poziții. În opinia mea, deși descrierea responsabilităților va dura mult mai puțin timp, semnificația acestei figuri în departament și în întreprindere în ansamblu este destul de mare. Avand in vedere direct responsabilitatile, putem spune ca seful este responsabil de luarea deciziilor de management, in conformitate cu instructiunile directe ale conducatorului intreprinderii. De asemenea, sarcina foarte responsabilă și dificilă de organizare a activității departamentului cade pe umerii managerului.

Am încercat să descriu pe scurt ideea mea despre responsabilitățile fiecărui angajat PEO.

Mă voi opri asupra ultimei sarcini enumerate ale șefului PEO. Organizarea activității departamentului, așa cum am menționat deja, este o sarcină dificilă. Și pe baza celor spuse la începutul articolului și a experienței acumulate în viață, înțeleg că nu orice șef este capabil să îndeplinească această sarcină. Ar putea exista o mulțime de motive pentru asta. Una dintre cele mai importante este lipsa de experiență banală a acelei conduceri în rândul unor manageri. La prima vedere, acest lucru nu provoacă nicio jenă specială pentru persoanele care ocupă astfel de poziții (cum aș putea alege cuvântul =)). Și chiar și în ciuda acestui fapt, ei nu doresc să-și îmbunătățească calificările ca manageri și oameni care au sub comanda lor un întreg departament. În viitor, această situație capătă o continuare destul de deplorabilă, deoarece incapacitatea de a gestiona oamenii și de a conduce conduce la luarea de decizii greșite, munca de proastă calitate a departamentului și lipsa de timp pentru orice îmbunătățire a muncii și efectuarea de modificări în muncă.

Rezumând părerea mea cu privire la această problemă, aș dori să spun că atunci când ocupați funcția de șef al unui departament, trebuie să înțelegeți că responsabilitatea colosală și sarcinile foarte dificile cad pe umerii dvs. și trebuie să vă abordați dintr-un punct critic. din punct de vedere, evaluându-vă sobru capacitățile și nivelul de profesionalism în acest domeniu dificil.

Departamentul de planificare economică este o unitate structurală independentă a aparatului de management al OJSC Industrializare Znamya. Este chemat să efectueze planificarea economică a producției și activităților economice și să crească eficiența economică a producției și raportează directorului adjunct pentru afaceri economice.

În activitatea sa, departamentul de planificare economică este ghidat de planul de dezvoltare strategică, politica de calitate, obiectivele de calitate, precum și actele legislative ale Republicii Belarus, ordinele, instrucțiunile concernului Bellegprom, carta întreprinderii, regulamentele interne, reglementările privind departamentul de planificare economică și alte reglementări, ordine și instrucțiuni ale conducerii întreprinderii. Reglementările cu privire la compartimentul de planificare și economie se elaborează de către șef; managementul metodologic al dezvoltării este realizat de șeful SSM; functia se agreeaza cu seful SSM, consilierul juridic, seful serviciului protectia si securitatea muncii, directorul adjunct pe probleme economice si aprobat de directorul intreprinderii.

Pentru a asigura implementarea planului strategic de dezvoltare și a politicii de calitate, principalele sarcini ale departamentului de planificare economică sunt organizarea și îmbunătățirea sistematică a activității de planificare economică la întreprindere, asigurarea dezvoltării și monitorizării implementării pe termen lung și planuri anuale bazate pe mobilizarea rezervelor de creștere a producției, îmbunătățirea utilizării fondurilor de bază și a capitalului de lucru, orice creștere posibilă a productivității muncii și introducerea tehnologiei progresive, mecanizarea și automatizarea proceselor de producție, specializarea atelierelor și zonelor, ținând cont o creștere a producției de produse, îmbunătățirea calității acestuia și îmbunătățirea gamei în conformitate cu cerințele consumatorilor.

2.1 Funcțiile departamentului de planificare și economie

În conformitate cu sarcinile principale, departamentul de planificare economică îndeplinește următoarele funcții:

Întocmește planuri de producție pe termen lung și actuale în conformitate cu sarcinile stabilite, termenele de depunere a acestora, formularele și instrucțiunile metodologice de la organizațiile superioare.

Elaborează obiectivele planificate pentru a reduce costul produselor fabricate.

Întocmește planuri de lucru lunare și zilnice pentru sortiment și alți indicatori tehnici și economici și le comunică diviziilor structurale.

Întocmește un plan de afaceri pentru întreprindere.

Efectuează o analiză a activităților economice ale întreprinderii pentru a identifica oportunități de producție suplimentară și de creștere a eficienței producției.

Ia în considerare și monitorizează în mod sistematic implementarea planurilor conform indicatorilor tehnici și economici și prezintă conducerii întreprinderii date privind procentul de implementare a planului.

Analizează implementarea tuturor indicatorilor tehnici și economici pe o lună, trimestru, an.

Controlează măsurile dezvoltate de serviciile tehnice, SSM și atelierele care vizează utilizarea mai rațională a materiilor prime, reducerea costurilor cu forța de muncă și o mai bună utilizare a capacității de producție.

Monitorizează ratele de consum de materiale auxiliare în atelierele întreprinderii.

Pregătește estimările de cost planificate pentru produse.

Elaborează proiecte de prețuri de vânzare.

Participa la intocmirea notelor explicative la raportul anual.

Participă la lucrările comisiei de bilanţ pe baza rezultatelor activităţilor întreprinderii.

Întocmește și transmite rapoarte statistice stabilite privind producția industrială, forța de muncă și prețurile în timp util și în conformitate cu formularele.

Studiază și diseminează cele mai bune practici în planificarea muncii, contabilitatea operațională și analiza activităților de afaceri.

Elaborează și implementează documentație de planificare solidă.

Funcțiile departamentului de planificare și economie (PED) la o întreprindere sunt adesea variate, vagi și nu sunt reglementate clar. Vă vom spune ce ar trebui să facă acest departament, care este structura lui și vă vom oferi un exemplu de regulament PEO care poate fi descărcat.

Ce este PEO

PEO înseamnă „departamentul de planificare economică”. Aceasta este o unitate structurală a unei întreprinderi care colectează indicatorii economici ai companiei, îi analizează și elaborează planuri economice. Într-un fel sau altul, planificarea economică există în orice întreprindere comercială. Dacă este o micro-afacere, proprietarul este responsabil pentru o astfel de planificare. Pe măsură ce compania crește, un angajat separat poate apărea în structură pentru a se ocupa de aceste probleme. În general, cu cât întreprinderea este mai mare, cu atât este mai mare numărul personalului recrutat pentru funcția de economiști, care formează în cele din urmă departamentul de planificare economică.

Structura departamentului de planificare

PEO are o structură organizatorică clasică. Este condus de un manager care raportează directorului financiar, directorului de marketing sau directorului general. Aceasta depinde de responsabilitățile funcționale ale managerilor de top.

Există două opțiuni pentru structura organizatorică a departamentului:

• organizarea locurilor de muncă pentru economiști din cadrul departamentului;
• organizarea locurilor de muncă pentru unii economiști din interior și alții din afara departamentului (de regulă, acest lucru este tipic pentru companiile de producție).

Avantajul primei opțiuni este ușurința de a monitoriza activitatea departamentului de planificare economică. Dezavantajul este furnizarea în timp util a informațiilor de la diviziile structurale. Cu o astfel de structură organizatorică, economiștilor pot fi atribuite următoarele funcții:

• obținerea de informații primare de la centrele de responsabilitate financiară și diviziile structurale;
• elaborarea unei metodologii pentru formarea planurilor si rapoartelor de management;
• generarea rapoartelor de management;
• monitorizarea si analiza rezultatelor performantei companiei.

La implementarea celei de-a doua opțiuni a structurii organizatorice, unii dintre angajații serviciului de planificare economică vor fi amplasați direct la unitățile de producție. În acest caz, funcțiile lor pot fi următoarele:

• controlul asupra executării planurilor și bugetelor unui anumit centru de responsabilitate financiară sau unitate structurală;
• analiza eficacității activității sale.

Economiștii din site-urile de producție trebuie să furnizeze toate informațiile de lucru către departamentul central al departamentului de planificare economică, unde datele sunt consolidate pentru întreprindere în ansamblu, pe activitate și domeniu de activitate.

În acest caz, planificatorii care lucrează la unitățile de producție pot avea dublă subordonare:

• administrativ - conducătorului procesului;
• funcţional – şefului direcţiei planificare şi economie.

În cea de-a doua versiune a structurii organizatorice, următoarele funcții ar trebui să fie atribuite angajaților filialei centrale a departamentului de planificare economică:

• dezvoltarea unei metodologii pentru intreprindere in ansamblu, in contextul afacerilor, domeniilor de activitate;
• elaborarea cărților de referință de bază ale indicatorilor;
• dezvoltarea politicilor contabile de gestiune, a formularelor de planificare și raportare pentru întreaga companie;
• dezvoltarea unei metodologii de evaluare și analiză a activităților companiei în contextul afacerilor și domeniilor de activitate.

Avantajul acestei forme de structură organizatorică este de a asigura furnizarea la timp a informațiilor analitice. Dezavantajul este lipsa unui control adecvat asupra muncii economiștilor locali, mai ales într-o situație de dublă subordonare, precum și a personalului umflat al departamentului. .

Exemple de structură PEO

Sarcinile și funcțiile departamentului

Tot ceea ce face acest departament poate fi împărțit în următoarele grupuri:

• planuri, prognoze;
• rapoarte (regulate, unice);
• certificate;
• note analitice;
• calcule economice;
• proiecte de investiții;
• planuri de afaceri ().

În ciuda domeniului de activitate și a specificului diferitelor companii, pot fi identificate următoarele funcții principale ale departamentului de planificare economică:

• analiza economica a activitatilor firmei;
• prognozarea rezultatelor performanței;
• ;
• standardizarea proceselor de producție;
• controlul formării și dinamicii costului mărfurilor și produselor;
• controlul prețurilor;
• ;
• participarea la bugetare.

Tabelul 1. Relația dintre procesele de afaceri și funcțiile departamentului de planificare și economie dintr-o companie de producție

Cum se reglementează activitățile departamentului de planificare economică

Dacă activitatea departamentului de planificare economică într-o companie nu este reglementată, este necesar să se creeze un document care să reglementeze activitățile acesteia. Acesta poate fi un regulament sau un regulament privind departamentul de planificare economică. Acest document va servi, de asemenea, ca bază pentru redactarea fișelor postului pentru angajații săi. Este important să descrieți regulile de bază de lucru pentru planificatori. Secțiunile tipice pot fi după cum urmează:

• Dispoziții generale;
• sarcini cheie;
• drepturi;
• responsabilități;
• responsabilitate;
• interacțiunea cu alte departamente.

Un exemplu de descriere a structurii acestui document poate fi găsit în Tabelul 2.

masa 2. Un exemplu de descriere a structurii regulamentului privind departamentul de planificare economică

2.6 Informații de bază despre departamentul de planificare economică

Departamentul de planificare și economie este o divizie structurală independentă a Uzinei Yuzhuralnickel OJSC.

Departamentul raportează direct directorului general adjunct pentru economie și finanțe și este condus de șeful departamentului, care este numit și eliberat din funcție de directorul general.

Structura organizatorică și personalul direcției economice se aprobă de către directorul general. Structura departamentului include:

Biroul de planificare

Biroul de Analiză Economică;

Biroul de prețuri.

În activitatea sa, departamentul se ghidează după legislația actuală, contractul colectiv al SA „SUNK”, deciziile Consiliului de Administrație și ale Consiliului de Administrație, ordinele și instrucțiunile conducerii SA „SUNK”, materialele normative și metodologice privind planificarea economică.

Principalele sarcini ale departamentului de planificare și economie:

Conducerea planificării economice la Uzina OJSC Yuzhuralnickel, care vizează organizarea rațională a activităților economice, identificarea și utilizarea rezervelor de producție în vederea atingerii celei mai mari eficiențe economice;

Organizarea unei analize economice cuprinzătoare a activităților fabricii și participarea la elaborarea măsurilor de accelerare a ratei de creștere a productivității muncii, utilizarea eficientă a capacității de producție, resurse materiale și forță de muncă și creșterea profitabilității producției;

Elaborarea proiectelor de prețuri cu ridicata și cu amănuntul pentru produsele vândute și aprobarea prețurilor planificate în fabrică;

Organizarea și îmbunătățirea contabilității economice în fabrică.

Principalele funcții ale departamentului de planificare și economie:

1. Gestionează lucrările de planificare economică la Uzina OJSC Yuzhuralnickel, care vizează organizarea de activități economice raționale, identificarea și utilizarea rezervelor de producție în vederea obținerii celei mai mari eficiențe economice.

2. Se asigură că indicatorii de plan sunt comunicați direcțiilor uzinei, elaborarea materialelor metodologice privind planificarea tehnică și economică a magazinului și calcularea eficienței economice a măsurilor pentru introducerea de noi echipamente și tehnologii.

3. Asigură o analiză economică cuprinzătoare a tuturor tipurilor de activități ale SA și dezvoltarea la timp a măsurilor pentru utilizarea eficientă a investițiilor de capital, resurselor materiale, forței de muncă și financiare, accelerarea ritmului de creștere a productivității muncii, reducerea costurilor de producție, creșterea rentabilității producției, creșterea productivității capitalului și a profiturilor, eliminând pierderile și cheltuielile iraționale.

4. Oferă pregătirea concluziilor privind proiectele de prețuri angro pentru produse.

5. Organizează pregătirea planurilor de afaceri pentru fabrică, coordonează și leagă reciproc toate secțiile acesteia.

6. Efectuează monitorizarea sistematică a conformității de către diviziile fabricii cu disciplina planificată și progresul îndeplinirii sarcinilor planificate.

7. Conduce elaborarea standardelor tehnice și economice planificate progresive pentru costurile materiale și cu forța de muncă, proiecte de prețuri permanente, temporare, unice pentru produse, tarife pentru lucrări (servicii), prețuri planificate pentru principalele tipuri de materii prime, materiale și semifabricate utilizate în producție, calcul estimativ al produselor finite ale fabricii.

8. Ține evidența statistică a tuturor indicatorilor de producție, tehnici și economici ai întreprinderii și întocmește rapoarte periodice la timp.

9. Monitorizează implementarea planului de vânzări de produse și a planului de profit, aplicarea corectă a prețurilor stabilite, participarea departamentului la elaborarea măsurilor de consolidare a regimului de economii, reducerea pierderilor și cheltuielilor neproductive, eliminarea nerentabilității anumitor tipuri de produse și îmbunătățirea prețurilor.

Departamentul de planificare economică, împreună cu departamentul de contabilitate, oferă îndrumări metodologice și organizare a lucrărilor privind implementarea, îmbunătățirea și extinderea domeniului de aplicare a contabilității în fermă. Și, de asemenea, participă, împreună cu departamentele relevante ale întreprinderii, la dezvoltarea măsurilor de accelerare a ratei de creștere a productivității muncii, utilizarea eficientă a capacităților de producție, resurselor materiale, forței de muncă și financiare, creșterea rentabilității producției, reducerea costurilor de producție, creșterea capitalului productivitatea și profiturile, eliminând pierderile și cheltuielile iraționale, privind utilizarea eficientă a investițiilor de capital.

În plus, departamentul elaborează documentația de planificare și raportare rațională, precum și introducerea instrumentelor de mecanizare și automatizare în domeniul planificarii, contabilității și analizei, coordonează activitățile serviciilor economice și le oferă asistență metodologică în rezolvarea problemelor legate de competenta departamentului.

Costul de producție este costul unei întreprinderi în termeni monetari pentru producția și vânzările acesteia.

Costul de producție este unul dintre principalii indicatori de performanță ai OJSC Yuzhuralnickel Plant și arată cât costă fabrica producerea de produse. Ca indicator economic, costul produsului este utilizat în următoarele scopuri:

Evaluarea nivelului de tehnologie și tehnologie;

Determinarea nivelului de organizare a producției și a muncii;

Determinarea prețurilor de vânzare, rentabilitatea produselor;

Identificarea rezervelor pentru economii de costuri, contabilitate si calcul al costurilor.

Elementele principale ale sistemului de management al costurilor produselor sunt prognoza, planificarea, reglementarea costurilor, contabilitatea și calcularea costurilor.

Analiza economică este de mare importanță în procesul de management al costurilor. Include:

Control sistematic asupra formării costurilor;

Determinarea influenței atât a factorilor obiectivi cât și subiectivi asupra costului;

Identificarea rezervelor pentru reducerea costului produselor fabricate și prognozarea valorii acestora.

Analiza comparativă a costurilor nichelului în ferronicel pentru 2008. prezentate în Anexa nr. 3

Costurile planificate pentru resursele materiale la Uzina JSC Yuzhuralnickel sunt determinate de rata consumului de material pentru fiecare tonă de produse produse. În urma calculelor, s-au obținut următoarele sume: 7.148.151,6 mii ruble. – materii prime minus profituri, 19.286,267 mii ruble. - materiale.

Uzina OJSC Yuzhuralnickel este un mare consumator de combustibil și energie electrică în scopuri tehnologice și economice. În acest sens, aici se lucrează pentru reducerea sistematică a ratelor de consum de energie pe unitatea de producție. Standardele inițiale pentru planificarea consumului de energie sunt ratele de consum specifice fiecărui tip de energie. Reprezintă suma costurilor energetice pentru etapele individuale ale procesului de producție per unitate de produs, timp de funcționare, o operațiune, suprafață sau capacitate cubică a clădirilor. Pe baza unor standarde solide din punct de vedere tehnic, prin înmulțirea ratei de consum cu numărul de produse produse, se determină necesarul de producție pentru unul sau altul tip de energie. Ca rezultat al calculelor de mai sus, avem 20.358,3 mii de ruble. – combustibil și 79.488,8 mii de ruble. pentru ca electricitatea să producă 13.980 de tone. nichel în ferronickel. (plan)

Costurile salariilor de bază ale lucrătorilor din producție se calculează pe baza intensității forței de muncă standardizate a produsului și a tarifelor stabilite la bucată.

Costurile de întreținere și exploatare a echipamentelor sunt indicate în conformitate cu estimările de cost pentru producția unui anumit tip de produs. Acest articol include: întreținerea echipamentelor și a altor locuri de muncă, reparațiile curente și majore ale echipamentelor, vehiculelor (conform titlurilor de reparații curente și majore aprobate de departamentul mecanic șef), amortizarea echipamentelor de producție și a vehiculelor.

Cheltuielile cu atelierul și instalațiile generale sunt indicate și în funcție de estimările costurilor de producție, care constau din următoarele articole: salariile personalului de conducere a magazinului, amortizarea, costurile de întreținere și reparații curente și majore ale clădirilor, echipamente publice, protecția muncii, cheltuieli de călătorie în afaceri. , etc.

Costul atelierului de produse industriale de la JSC Yuzhuralnickel Plant include costurile materiilor prime minus retururile, toate costurile de procesare (magazin) și modificările soldurilor de lucru în curs.

Deoarece atelierul produce un produs secundar - sulfat de cupru, acesta este în consecință dedus din costul atelierului de nichel în feronic.

Costul total al produselor industriale la JSC Yuzhuralnickel Combine constă în costurile de producție și vânzare a produselor, adică. suma costurilor de producție și a cheltuielilor de neproducție:

Din calculele de mai sus vedem că costul planificat al atelierului de 1 tonă de nichel în feronic este de 509.245 de ruble, costul real pentru 1 tonă de nichel în ferronickel a fost de 479.995 de ruble, ceea ce este un rezultat bun al activității atelierului din 2008.

Să facem o analiză detaliată a costului planificat și real al nichelului în ferronickel pentru 2008.

Conform analizei, costul total al atelierului pentru întreaga producție de nichel în ferronickel este de 6.959.931,7 mii de ruble. cu un plan de 7.384.059,2 mii de ruble. sau 94,26% din plan. Reducerea costurilor pentru anul s-a ridicat la 424.127,6 mii de ruble, inclusiv economiile datorate prețurilor s-au ridicat la 393.111,6 mii de ruble, iar economiile datorate standardelor s-au ridicat la 31.016,0 mii de ruble.

Costul real de 1 t. nichelul în ferronickel s-a ridicat la 479 995 mii ruble față de planul de 509 245 mii ruble. sau 94,26% din plan. Reducerea costurilor s-a ridicat la 29.250 de mii de ruble.

Pentru postul „Materie prime” s-a obţinut o reducere generală a costurilor cu 1 tonă. nichel în ferronickel în valoare de 31.908 mii de ruble. Datorită prețurilor, economiile s-au ridicat la 4.946 mii de ruble. din cauza unei reduceri a prețului matei de calitate înaltă procesată (prețul real a fost de 461 095 mii de ruble pe 1 tonă de nichel în ferronickel, față de planul de 493 029 mii de ruble). Datorită standardelor, costurile au fost reduse cu 26.931,5 mii de ruble.Consumul real de nichel în ferronickel a fost de 1.013 tone față de planul de 1.023 tone.

Conform redistribuirii, costurile reale pe 1t. nichelul în ferronickel este mai mic decât era planificat cu 0,109 mii de ruble. Scăderea s-a datorat standardelor în valoare de 0,142 mii ruble, iar din cauza prețurilor, o creștere a costurilor s-a ridicat la 0,033 mii ruble.

Pentru redistribuirea întregii producții, datorită standardelor, s-a obținut o reducere a costurilor în valoare de 1.990,706 mii ruble.

În ceea ce privește indicatorii de cheltuieli, atelierul a depășit cheltuirea cu 315,3 mii. rub., inclusiv:

Pentru materiale cu depășiri în valoare de 258,3 mii ruble;

La combustibil cu economii de 640,65 mii de ruble;

Pentru costuri de energie cu supraconsum în valoare de 697,66 mii ruble.

Conform materialelor, depășirea principală a fost obținută pentru electrozi în valoare de 4 tone în valoare de 204,3 mii. freca. iar pentru refractare în valoare de 17 tone în valoare de 315,44 mii ruble. Această cheltuială excesivă se datorează includerii a două cuptoare electrice simultan în prima jumătate a anului și funcționării cu sarcină hardware incompletă din cauza reducerii volumelor de producție din septembrie 2008. Un supraconsum mare de materiale refractare a fost permis în timpul înlocuirii complete a groapa cuptorului electric nr. 2 în octombrie.

În ceea ce privește combustibilul, s-a obținut un consum în exces pentru păcură în valoare de 13,0 tone în valoare de 79.290 mii ruble. Excesul de consum se datorează: a) reaprinderii cuptorului „KS” după scurte opriri de urgență din martie și aprilie; b) din septembrie, după opriri lungi, a fost nevoie de mai multă păcură pentru încălzirea echipamentelor reci.

Lucrul cu sarcina completă a hardware-ului și respectarea parametrilor tehnologici în timpul verii a permis economisirea a 455 de tone de briză de cocs în valoare de 2.024,82 mii de ruble.

În ceea ce privește costurile cu energia, energia electrică a fost cheltuită în depășire în valoare de 1.137 mii kWh. în valoare de 1.913,293 mii ruble. Această cheltuială excesivă se explică și prin includerea a două cuptoare în același timp, precum și încărcarea hardware incompletă a echipamentelor electrice și necesitatea unei încălziri mai lungi după opriri lungi cu volume de producție reduse.

În ceea ce privește salariile (pentru personalul de proces), s-a primit o cheltuială excesivă în valoare de 2.026.233 mii ruble (cu angajamente) datorită plății bonusurilor pentru depășirea planului de producție, pentru depășirea planului de extracție și pentru economiile de cocs.

S-au obținut economii în valoare de 1.842.290 de mii de ruble la costurile generale ale magazinului, inclusiv conform estimărilor:

Conform estimării cheltuielilor magazinului, economiile s-au ridicat la 2.849,137 mii de ruble.

Conform estimării pentru întreținerea și exploatarea echipamentelor, cheltuielile excesive s-au ridicat la 1.006,847 mii ruble. (reparații de rutină neprogramate, conform comenzilor directorului complexului de cuptoare KS, cuptor tubular și cuptor electric în iulie și august 2008)

În ceea ce privește costurile generale de producție, s-au obținut economii de 2.006,582 mii. rub., inclusiv conform estimărilor:

Conform estimării cheltuielilor magazinului, economiile s-au ridicat la 4.783,1 mii de ruble. (reparații majore folosind serviciile unui antreprenor, deoarece antreprenorii nu au fost asigurați pentru lucrări la conducta de cărămidă N-70 și la precipitatoare electrice)

Conform estimării pentru întreținerea și exploatarea echipamentelor, a existat o cheltuială excesivă de 2.776,56 mii de ruble. (servicii atelierelor de reparații pentru reparații de rutină neprogramate ale cuptorului KS și cuptorului tubular, conform ordinului directorului)

Pentru a reduce costurile OJSC "Yuzhuralnickel Plant" atunci când se formează costul, este necesar să se analizeze periodic dinamica și structura produselor și să le compare cu perioada de raportare anterioară. Productivitatea crescută a muncii, îmbunătățirea echipamentelor și tehnologia de producție provoacă schimbări în structura costurilor produselor.

Analiza structurii costurilor de producție începe cu determinarea ponderilor specifice (în procente) ale elementelor de cost individuale în valoarea totală a costurilor și modificările acestora pentru perioada de raportare (lună, trimestru, an) și, de asemenea, compară ponderea specifică a costurilor reale. costuri pentru elementele economice ale anului de raportare cu indicatori similari perioadei precedente. Pentru a analiza dinamica structurii costurilor pentru producția și vânzarea produselor pe elemente economice, luați în considerare Tabelul 2.4

Cea mai mare pondere în costul de producție este ocupată de costul materiilor prime. Acestea s-au ridicat la -94,2% în 2006, 96,7% în 2007 și 96,1% în 2008.

Tabelul 2.4

Dinamica structurii costurilor pentru producția de nichel în ferronickel OJSC "Combine YuUNK" pentru 2006-2008. în mii de ruble

Datele din tabelul 2.4 arată că în 2007, costurile de procesare au scăzut cu 8 345 mii de ruble. (259.713 – 251.368). comparativ cu 2006, iar în 2008, costurile de procesare au scăzut cu 15.795 mii de ruble. (251.368 – 235.573) comparativ cu 2007.

Să luăm în considerare separat dinamica structurii costurilor etapei de prelucrare pentru producția de nichel în ferronicel. (vezi tabelul 2.5)

Tabelul 2.5

Dinamica structurii costurilor procesului de producție de nichel în Ferronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant pentru 2006–2008. în mii de ruble

Cea mai mare pondere a redistribuirii în 2006 -2008. cuprind consumul de energie (electricitate, abur, apă, aer convertizor, aer compresor, oxigen și azot). În 2006 au reprezentat 34,1% din toate costurile de procesare, în 2007 - 32%. Scăderea costurilor cu energia în 2007 este asociată cu o scădere a consumului specific de energie. În 2008, aceste cheltuieli s-au ridicat la 34%. O creștere a cantității de consum de energie pe 1 unitate de producție este asociată cu o creștere a prețurilor pentru consumul de energie.

Următorul indicator, care are cea mai mare pondere, este costul de întreținere a echipamentelor, deoarece cea mai mare parte a echipamentelor metalurgice are uzură și necesită investiții materiale. Aceste costuri în 2006 și 2007 a însumat 22%, iar în 2008 a scăzut cu 19,4%, acest lucru se datorează scăderii volumelor de producție.

Există, de asemenea, o scădere a costurilor pentru materialele auxiliare în 2007 cu 61 mii de ruble (21.998 - 21.937), cota a fost de 8,7%. În 2008, cu 2.458 mii de ruble (21.937 - 19.479). Greutatea specifică este de 8,3%.

Scăderea costurilor materialelor pentru cheltuielile atelierelor în anul 2008 este asociată cu o scădere a volumelor de producție.

Creșterea costurilor cu combustibilul în 2007 cu 2.697 mii ruble, în 2008 cu 3.967 mii ruble. asociat cu factorul preț (creșterea prețurilor la păcură, briza de cocs și gaze naturale). Ponderea în costul de procesare a producției de nichel în ferronicel este de 6,3% în 2007, 8,4% în 2008.

În anul 2007, ponderea costurilor cu forța de muncă cu deduceri a fost de 17,8, ceea ce reprezintă o creștere de 2,8% față de nivelul din 2007, aceasta datorită unei creșteri a volumului producției (17,1 mii tone - 15,4 mii tone) și a unei revizuiri a tarifelor forței de muncă. ratele. În 2008, ponderea costurilor cu forța de muncă cu deduceri a rămas practic la nivelul anului 2007 și a constituit 17,7%. Dar valoarea costurilor cu forța de muncă a scăzut cu 3.251 de mii de ruble, acest lucru se datorează unei scăderi a volumelor de producție și deoarece în trimestrul al șaselea mulți lucrători au fost opriți forțat (2/3 din tariful).

Figura 2.2 Dinamica structurii costurilor procesului de producție de nichel în feronic al Uzinei JSC Yuzhuralnickel pentru 2006.

Reducerea costurilor de amortizare a echipamentelor în 2007 cu 1.430 mii de ruble. (5.088 – 3.658), în 208 cu 1.457 mii ruble. (3.658 – 2.201) este asociat cu reevaluarea echipamentelor și uzura progresivă. Ponderea costurilor cu amortizarea este de 1,4% în 2007 și de 0,9% în 2008.

Structura efectivă a costurilor etapei de prelucrare pentru producția de nichel în feronic poate fi văzută în conformitate cu Fig. 2.2, fig. 2.3 și fig. 2.4.

Figura 2.3 Dinamica structurii costurilor procesului de producție de nichel în Ferronickel OJSC Yuzhuralnickel Plant pentru 2007

Figura 2.4 Dinamica structurii costurilor procesului de producție de nichel în feronic al Uzinei JSC Yuzhuralnickel pentru 2008.

Pe baza celor de mai sus, putem concluziona că costul de producție al uzinei JSC Yuzhuralnickel reprezintă un sistem de costuri, ale cărui componente sunt costurile diferitelor zone țintă, formate în etapele corespunzătoare ale circulației fondurilor, în legătură cu atragerea și utilizarea tuturor tipurilor de resurse. Aceștia sunt mulți factori și impactul numeroaselor divizii ale întreprinderii implicate în furnizarea de producție a tuturor tipurilor de resurse și servicii, fabricarea directă a produselor și vânzarea acestora. În același timp, necesitatea de a monitoriza constant nivelul costurilor necesită determinarea costurilor reale, compararea valorilor planificate cu cele reale și identificarea abaterilor de la plan. Aceste procese la întreprinderea analizată se desfășoară prin intermediul funcțiilor de contabilitate și control, care oferă informații despre costurile reale și abaterile în grupările analitice necesare. Prezența unor astfel de informații la întreprindere face posibilă luarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor nedorite și dezvoltarea tendințelor care contribuie la reducerea nivelului costurilor de producție.

Concluzie

Acest raport conține materiale sistematizate despre activitățile întreprinderii OJSC Yuzhuralnickel Plant, cu privire la structura aparatului de management al întreprinderii, compoziția și structura activelor fixe de producție și a capitalului de lucru, structura personalului și costul producției. Sursele de informații pentru întocmirea unui raport privind practica tehnică și economică au fost documentele primare, datele statistice și de raportare.

De-a lungul anilor de activitate, fabrica a devenit o mare întreprindere de metalurgie neferoasă, cu o infrastructură dezvoltată. Prezența propriilor rezerve mari de minereu ale zăcământului Buruktal, personalul calificat și politica tehnică urmată de societatea de administrare deschid perspective largi de dezvoltare pentru JSC Yuzhuralnickel Combine.

Tehnologia de prelucrare a minereurilor de nichel oxidate la JSC Yuzhuralnickel Combine a fost progresivă în anii 30, dar în ciuda o serie de îmbunătățiri introduse în istoria de 70 de ani a fabricii, cerințele pentru întreprinderile industriale de astăzi și sarcinile cu care se confruntă instalația dezvăluie o serie de neajunsuri foarte semnificative.

Pentru topirea cu arbore, se folosește cocs scump drept combustibil, al cărui consum ajunge la 23-25% din masa sinterului, ceea ce crește semnificativ costul produsului finit.

Tehnologia existentă de topire a matei în cuptoare cu arbore cu conversia și arderea ulterioară a matei în cuptoare cu pat fluidizat prevede furnizarea unui sulfizer - pirite de sulf - cu sarcină, ceea ce duce la eliberarea de dioxid de sulf și la impactul negativ al producției. asupra mediului.

Nicio metodă tehnologică care utilizează echipamentele existente nu va reduce emisiile de dioxid de sulf ale fabricii la nivelul emisiilor permise. În același timp, nevoia de îmbunătățire a stării bazinului de aer este principala problemă, fără a fi rezolvată, nu numai să se extindă, ci și să se mențină capacitățile existente ale întreprinderii.

Păstrarea tehnologiei existente nu permite planificarea pentru creșterea indicatorilor tehnici și economici ai producției de ferronic. Volumele maxime posibile de producție nu depășesc 18 mii de tone de nichel pe an; cuptoarele cu arbore existente nu pot crește productivitatea lor de viață.

Construcția de cuptoare noi cu arbore este imposibilă: din 11 cuptoare care funcționează la uzină, 5 au fost demontate din cauza restricțiilor de mediu.

În general, întreprinderea are în prezent un potențial de producție puternic (are instalații de producție în exploatare, muncitori calificați și personal de inginerie) pentru a produce produse care sunt competitive pe piețele interne și externe. Prețurile nichelului sunt volatile, cu urcușuri și coborâșuri rapide. În ciuda scăderii prețurilor mondiale la nichel, a creșterii costului cocsului și a serviciilor monopoliștilor naturali, fabrica continuă să funcționeze, căutând rezerve interne pentru a reduce costurile de producție.

Lista surselor utilizate

1. Alekseev M.M. Planificarea activitatilor companiei. - M.: Finanțe și Statistică, 1997. - 246 p.

2. Planificare intra-companie: Manual /Under. ed. Dyachenko și colab. - M.: MIU, 1992. - 235 p.

3. Volkov O.I. Economia întreprinderii. - M.: INFA-M, 1997.- 415 p.

4. Evseeva I.V., Kazakova N.A. Analiză economică: Manual educațional și metodologic - M: MFYuA, 2007 - 308p.

5.Kotler F. Management de marketing/Trans. din engleza sub. ed. L.A. Volkova, Yu.N. Kapturevsky. - Sankt Petersburg: Peter, 2002. - 752 p.

6. Savitskaya G.V. Analiza activității economice a unei întreprinderi: ed. a IV-a – Minsk: SRL „New Knowledge”, 2000. – 688 p.

7. Sinitsa L.M. Organizarea producţiei: manual. manual.-Mn.: Centrul de Calcul Informaţional al Ministerului Finanţelor, 2006.-521 p.

8. Managementul producţiei sub. ed. .D.Ilyenkova. - M.:

UNITATE. - 584 p.

9. Metale neferoase, revistă lunară științifică, tehnică și de producție, editura „Minereu și metale”, Moscova; Ch. redactor A.V. Putilov, nr. 11 2008. – 108 p.

10. Economia întreprinderii / Ed. S-D. Gruzinova. - M.: Bănci și burse, 1998. - 534 p.

Pentru reconstrucția instalațiilor de tratare la complexul chimic de gaze Orenburg al Orenburggazprom LLC. Aceasta este esența și dinamica proceselor investiționale din regiunea Orenburg. Să trecem la caracterizarea afacerilor din regiunea Orenburg ca subiect important al investițiilor regionale. 2.3 Caracteristicile afacerilor din regiunea Orenburg Afacerile din regiunea Orenburg sunt reprezentate de o varietate de scheme. ...

Metode de protejare a mediului natural de poluare; 2) utilizarea surselor de energie regenerabilă (radiația solară, energia internă a Pământului, energia eoliană, mareele marine). Atunci când iau în considerare problemele de mediu, studenții ar trebui să își facă, de asemenea, o idee că problema conservării naturii nu poate fi rezolvată doar pe baza realizărilor științelor naturale și tehnologiei, schimbări...

Și în 2005 a primit 119.887 mii de ruble. profit, iar acesta este unul dintre cele mai importante criterii atunci când se evaluează atractivitatea investițională a unei întreprinderi. 2.2 Analiza managementului investițiilor reale Atractivitatea investițională a unei întreprinderi este determinată nu numai pe baza analizei financiare efectuate, ci și pe baza situației macroeconomice actuale și a perspectivelor de dezvoltare a industriei. ...