A projektmenedzsmentben fontos szerepet játszik a projekt szervezeti felépítésének kialakítása.

A projekt szervezeti felépítése - a projektnek megfelelő, annak valamennyi résztvevőjét magában foglaló ideiglenes szervezeti struktúra, amelyet a projekt céljainak sikeres irányítása és elérése érdekében hoztak létre.

A szervezeti struktúra kialakításának szükségességét az magyarázza, hogy egy projektcsapat jön létre a projekt befejezésére - új ideiglenes szakemberekből álló munkacsoport különböző szerkezeti felosztások cégek a Vállalkozó és a Megrendelő részéről. Mint minden új csapatnál, itt is meg kell határozni a projekt szerepköreit (ideiglenes beosztások), a funkciókat, a feladatokat, a felelősségeket, a jogosultságokat és az interakciós szabályokat a projektcsapat tagjai számára, valamint egy szervezeti diagramot, amely tükrözi alárendeltségi viszonyok. Ebben az esetben nem mindegy, hogy a projektcsapat milyen időtartamra jön létre - több hónapra vagy több évre. A projekt felépítését az IS összetettsége, fejlesztésének és megvalósításának mértéke, a projektcsapat tagjainak száma és specializációja határozza meg. A projektcsapat főállású és részmunkaidős szakembereket is tartalmazhat.

Ha egy információs rendszer megvalósítása külső szervezet - a Vállalkozó bevonásával történik, akkor a sikeres megvalósításhoz nemcsak a Vállalkozóból, hanem a Megrendelőből is projektcsapatot kell alakítani, majd meghatározni. elfogadható interakciók a Vállalkozó és a Megrendelő csapatai között (ki, kivel, milyen kérdésekben lép kapcsolatba), azaz interakciós szabályokat állapít meg.

A projekt szervezeti felépítésének kialakításakor és az alárendeltségi döntések meghozatalakor emlékezni kell arra, hogy a projektcsapat tíznél több tagjának közvetlen irányítása nehézzé válik. Ideális lehetőség: öt-hét fő.

Külön megjegyezzük, hogy a projekt szervezeti felépítésének kialakításakor a vállalat létszámtáblázata nem változhat. Nem szabad elfelejteni, hogy a projekt az ideiglenes rendezvény, amelynek végén a projektcsapatot feloszlatják, és a szakemberek megkezdik funkcionális feladataikat a vállalat szokásos szervezeti felépítésének megfelelően, vagy átlépnek a következő projektbe, ahol funkcióik és hatásköreik eltérőek lehetnek.

A projekt helyesen kialakított szervezeti felépítése biztosítja ezt hatékony irányítás, tervezés, ütemterv szerinti kivitelezés, meghatározott minőségi szinten.

A projektszervezeti struktúra kialakításánál az első feladat annak eldöntése, hogy milyen típusú struktúra a legmegfelelőbb a projekthez. A különböző típusú szerkezeteknek vannak bizonyos előnyei.

A szervezeti struktúrák fő típusai

Funkcionális szervezet(Funkcionális szervezet) (1.9. ábra). Hierarchikusan felépített szervezet, amelyben minden alkalmazottnak egy közvetlen felettese van, az alkalmazottak szakterületek szerint csoportokra (osztályokra) vannak osztva. Minden csoportot (részleget) egy ezen a területen illetékes személy irányít – egy funkcionális vezető (osztályvezető).

Rizs. 1.9.

Mátrix szervezet(Mátrix Szervezet) (1.10. ábra) - minden olyan szervezeti struktúra, amelyben a projektmenedzser a funkcionális vezetőkkel (részlegvezetőkkel) megosztja a felelősséget a prioritások meghatározásáért és a projekthez rendelt személyek munkájának irányításáért.

Projektszervezés Vezetett szervezet - Minden olyan szervezeti struktúra, amelyben a projektmenedzser elegendő felhatalmazással rendelkezik a prioritások meghatározásához, az erőforrások felhasználásához és a projekthez rendelt személyek munkájának irányításához, valamint pénzügyi hatáskörrel a projekt költségvetésén belül.

Annak érdekében, hogy megértsük a különféle típusú szervezetek lényegét, egy feltételes példán keresztül nézzük meg, hogyan strukturálható az IS fejlesztésén és megvalósításán végzett munka, amikor szervezeti felépítésábrán látható. 1.11.

A programozási osztály főbb funkciói: programozási számítási algoritmusok, adatelemzés, integrációs megoldások; jelentés űrlapok fejlesztése, képernyő űrlapok fejlesztése, munka IS adatbázisokkal.

Az üzleti analitikai osztály fő funkciói: számítási algoritmusok fejlesztése, adatelemzés, üzleti szabályoknak, pénzügyi számvitel és jogszabályi követelményeknek megfelelő integrációs megoldások.

A Tanácsadó és IP-beállítási osztály főbb funkciói: IS modulok felállítása kész algoritmusok, képernyő űrlapok és riportok segítségével, tanácsadás az IS felhasználók számára.

A marketing és értékesítési osztály főbb funkciói: IP és annak megvalósításához szükséges szolgáltatások értékesítése.

A projektmenedzsment struktúra a nem szabványos problémák megoldására összpontosít. A cikk a tervezési struktúrák típusait tárgyalja, és beszél azok előnyeiről és hátrányairól.

A cikkből megtudhatja:

Mi az a projektmenedzsment struktúra

A projektstruktúra egy szervezet ideiglenes részlege, amelyet a munka befejezése után bezárnak.

Példák a projektmenedzsment struktúrák által végzett munkára:

• új termékek fejlesztése;
• innovatív technológiák fejlesztése;
• kísérleti munka végzése;
• nem szabványos problémák megoldása

A teljes egészében ilyen egységekből álló szervezetet projektszervezetnek nevezzük.

Ilyen szervezet például az építészeti ügynökség.

A projektmenedzsment struktúrák konkrét problémák megoldására irányulnak.

A projekt szervezeti felépítésének fő egysége a projektcsapat (munkacsoport). A csapat ideiglenes jelleggel dolgozik, pl. a célok eléréséhez szükséges időszakban. A cég funkcionális személyzete a projekt szervezeti felépítésén belül dolgozik: mérnökök, marketingesek, könyvelők, közgazdászok, jogászok és egyéb szakemberek.

1. séma. Projektmenedzsment struktúra

A projekt befejeztével a projektmenedzsment struktúra megszűnik. Az alkalmazottak vagy új projekten kezdenek dolgozni, vagy visszatérnek fő feladataikhoz. Ha az alkalmazottak dolgoztak, akkor a megállapodás feltételeinek megfelelően elbocsátják őket.

Milyen típusú projektstruktúrák léteznek?

Vadim Bogdanov a „Projektmenedzsment. Vállalati rendszer – lépésről lépésre” háromféle projektstruktúrát azonosít – „Szürke haj”, „Agy”, „Eljárás” (lásd az alábbi 2. diagramot).

A legnehezebb típus az „Agyak”.

A tervezési struktúra célja egy egyedi termék egyedi módon történő létrehozása. Egyszerűen fogalmazva, a projektcsapatnak egy új termék létrehozásával kell szembenéznie. Ugyanakkor ki kell dolgozni egy eljárást az előállításához.

A legegyszerűbb típus az „Eljárás”.

A tervezési struktúra célja egy szabványos termék létrehozása szabványos módszertan segítségével.

Két köztes típus - "Szürke haj".

Az első típusú tervezési struktúra célja egy szabványos termék létrehozása új technológiával.

A második típusú projektstruktúra célja egy új termék standard módon történő létrehozása.

2. ábra A projektszerkezet típusai

Személyzeti hatékonyság / Motiváció

A projekt általános előrehaladását nehéz ellenőrizni

Anna BORISENKO válaszolt,

Az EnergoAuditControl HR igazgatója

„Eladni” a projektet az alkalmazottaknak - hozzon létre egy résztvevő küldetését, mutassa meg szerepét és előnyeit

Írja le a projektben való részvétel küldetését, hogy minden világos legyen, és minden alkalmazottnak világos képe legyen arról, hogy az egyes résztvevők mit kapnak. Nem pénzről van szó. Mindenekelőtt mutassa meg, mennyire fontos a projekt a vállalat számára. Mindenki értse meg, hogy valami különleges dologban is részt vehet.

A projektmenedzsment struktúra konkrét problémák megoldására irányul: egyedi termékek létrehozása, új technológia fejlesztése, nem szabványos menedzsment problémák megoldása. A feladat elvégzésére egy projektcsapat jön létre. A feladat elvégzése után a projektcsapat feloszlik. A projektmenedzsment struktúra előnye a mobilitás, hátránya az irányítás bonyolultsága.

Bevezetés

1. fejezet A projektszervezeti struktúrák alkalmazásának elméleti vonatkozásai

1.2. A projekt szervezeti felépítésének jellemzői

1.3. Tervező szerkezetek felépítésének elvei és tervezésük megközelítései

2. fejezet Tervező szerkezetek alkalmazásának gyakorlata a JSC Elektroremont-VKK javítógyártó vállalat példáján,

2.1. A villamosenergia-ipar általános állapotának főbb problémái

2.2. Tervezőjavítás-irányítási rendszer kiépítésének előfeltételei

2.3 Tervező szerkezetek alkalmazása az Elektroremont-VKK javítógyártó vállalat példáján

Következtetés

Irodalom

Bevezetés

A téma kiválasztásának jelentősége annak köszönhető, hogy ma az orosz vállalkozások tevékenységében a projektmenedzsment szerepe egyre inkább növekszik tevékenységük szerves részeként. Ezek a cégek kutató- és tervezőintézeteket, építő- és fejlesztő szervezeteket, tanácsadókat és sok más céget foglalnak magukban. A megvalósuló projektek általában befektetési és innovációs jellegűek, anélkül, hogy a vállalkozás fő tevékenységeit érintenék. Egyes üzlettípusok esetében azonban a projektmenedzsment rendszer válhat a vállalkozás tevékenységének megszervezésének fő elvévé. Ennek az az oka, hogy a vállalkozásoknál több évtizede, jelentős változtatások nélkül alkalmazott hagyományos irányítási struktúrák jelenleg nem képesek hatékony működést biztosítani, és csak rontják a helyzetet, válság felé taszítva a vállalkozást, így egyre inkább az esetleges változásokat A vállalkozás belső környezete, amely az üzleti folyamatok optimalizálása, átalakítása, automatizálása stb. során merül fel, projektek formájában valósul meg, és ezek sikeres megvalósításához szisztematikus megközelítések és projektmenedzsment módszerek alkalmazása szükséges.

Természeténél fogva sok vállalkozás projektorientált, és számukra a projekttechnológiák jelentik jelenlegi tevékenységük sikerének alapját.

A stratégiai irányítási rendszerek megvalósításának gyakorlata azt mutatta, hogy a vállalkozás által maga elé kitűzött stratégiai célok nagy része nem valósítható meg a jelenlegi tevékenységei (üzleti folyamatok, szervezeti felépítés és irányítási rendszer) keretein belül. A stratégia megvalósításának feladatát a projekttechnológiákra épülő fejlesztésirányítási rendszer megvalósítása hatékonyan oldja meg.

A témának választott probléma a modern tudományban még nem kellően kidolgozott, annak ellenére, hogy számos általános koncepció létezik a tervezési struktúrák felépítésére és javítására. A témával kapcsolatos kutatások általában csak a tervezés egyes aspektusait tükrözik, nem rendelkeznek kellően egyszerű módszertani támogatással a tervezési struktúrák létrehozásának vagy fejlesztésének teljes folyamatához, vagy konkrét gazdasági objektumokhoz kötődnek, ami nem teszi lehetővé azok felhasználását széles skála.

Jelen munka célja, hogy a rendelkezésre álló anyagok alapján tanulmányozza a projekt alapú szervezeti struktúrák felépítésének alapelveit, elméleti alapjait és alkalmazási köreit.

E cél alapján bizonyos számú feladat előtt állunk, nevezetesen:

Tekintsük egy vállalkozás szervezeti felépítésének fogalmát és tipológiáját;

Tanulmányozza a projekt szervezeti felépítésének jellemzőit és a tervezési megközelítéseket;

Tekintsük a tervezési struktúrák alkalmazásának gyakorlatát egy javítógyártó vállalkozás példáján;

A projektmenedzsment megvalósításával kapcsolatos problémák azonosítása.

A munka kutatásának tárgya a vállalkozások, mint a menedzsment fő gazdasági tárgyai.

A tanulmány tárgya a projekt szervezeti felépítése.

A tanulmány elméleti és módszertani alapját a menedzsmentelmélet orosz és külföldi klasszikusainak, valamint a vállalatirányítási rendszer tervezésének problémáival foglalkozó modern kutatók munkái képezték: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tikhomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik et al.

1. fejezet A projektszervezeti struktúrák alkalmazásának elméleti vonatkozásai

1.1. Egy vállalkozás szervezeti felépítésének fogalma és tipológiája

Mielőtt a vezetés szervezeti felépítésének alapfogalmait áttekintené, megadjuk egy szervezet vagy általában a vállalat irányítási rendszerének alapvető definícióit és jellemzőit.

Mivel éppen a vezetéstudománynak köszönhetjük egy olyan fogalom megjelenését, mint egy szervezet vagy egy vállalat irányításának szervezeti felépítése.

A menedzsmenttudomány meghatározó szerepet játszik a szervezet életképességének biztosításában és céljainak elérésében.

Az általános menedzsmenttudomány részeként a szervezetépítés elméleti alapjai a különböző tudáságak – menedzsment, szociológia, antropológia, pszichológia, jogtudomány stb. – metszéspontjában alakultak ki. század, sok új dolgot bevezetett a nézetek, a tudományos koncepciók és a vezetési gyakorlat fejlődésébe. A nagy szervezetek növekedése, a menedzsment elválasztása a tulajdontól, az egzakt tudományok és a humán tudományok fejlődése szolgált alapul a szervezetek tudományos szemléletének, irányítási elveinek és módszereinek kialakításához. Ebből számos tudományos elképzelés és iskola született, amelyek a szervezetek felépítésének mintáit, főbb jellemzőit és működési ösztönzőit tanulmányozzák – formális és informális szervezetek, emberi kapcsolatok, társadalmi rendszerek, funkciók és felelősségek megosztása, vezetői döntéshozatal és matematikai szempontok. irányítási folyamatok berendezése.

A szervezeti struktúra a vezetési tevékenységek szétválasztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat zajlik. Az irányítási struktúra tehát magában foglalja a különböző egységek között megosztott célokat, amelyek közötti kapcsolatok biztosítják a megvalósításuk koordinációját.

A szervezeti struktúra megmutatja, hogy ki milyen munkaterületekért felelős. Megmutatja az egyes szakaszok egymás közötti interakcióját (kommunikációját), amely lehetővé teszi és megköveteli a józan ész használatát és a helyzetértékelés képességét a vezetés minden szintjén.

A szervezeti struktúra egyfajta váza a szervezetnek, és ha helytelenül épül fel, az különféle kórképekhez vezet, mint például a vállalati üzleti folyamatok nem hatékony megvalósítása, ami oda vezet, hogy a szervezet nem éri el a várt eredményeket, vagy eléri őket, de nagy nehézségek árán, mint én. A racionális szervezeti struktúra felépítése egyenértékű egy jól koordinált projektcsapat kiválasztásával és a szerepek ésszerű elosztásával a résztvevők között. Ha minden helyesen történik, akkor a csapat harmonikusan dolgozik és eléri a tervezett eredményeket.

A szervezeti struktúrák sokféle formában léteznek. Ma a legelterjedtebbek a lineáris-funkcionális, cél- és mátrix szervezeti irányítási struktúrák. Ugyanakkor a szervezeti irányítási struktúra felépítésénél figyelembe kell venni a szervezet sajátosságait, céljait, célkitűzéseit. Komplex szervezeti struktúrák felépítéséhez nincs szükség egy kis szervezetre, amelyet nem különböztet meg a termékek és feladatok nagy mennyisége és változatossága, mivel ez nem növeli a munka hatékonyságát, hanem éppen ellenkezőleg, bonyolítja a szervezet irányítási folyamatát.

Ma a vezetők feladata a szervezet céljainak, célkitűzéseinek, valamint az azt befolyásoló belső és külső tényezőknek leginkább megfelelő struktúra kiválasztása. A „legjobb” struktúra az, amely a legjobban lehetővé teszi a szervezet számára, hogy hatékonyan kommunikáljon külső környezetével, produktívan és hatékonyan allokálja és irányítsa alkalmazottai erőfeszítéseit, ezáltal kielégítse a vevői igényeket és nagy hatékonysággal érje el céljait.

Ahhoz, hogy a vállalat produktívan működjön, és időben reagáljon a folyamatosan változó külső és belső tényezőkre, szüksége van a számára legmegfelelőbb, idővel módosítható, modernizálható irányítási struktúrára.

1.2 A projekt szervezeti felépítésének jellemzői

A projektstruktúrák olyan komplex tevékenységek irányítására szolgáló struktúrák, amelyek a vállalat számára meghatározó fontosságuknál fogva folyamatos koordináló és integráló befolyás biztosítását igénylik szigorú költség-, idő- és munkaminőség-korlátozás mellett.

Hagyományosan a hierarchikus szervezeti struktúrán belüli bármely nagyvállalat osztályvezetőjének sokféle felelőssége van, és számos különböző program, probléma, projekt, termék és szolgáltatás különböző aspektusaiért felelős. Elkerülhetetlen, hogy ilyen körülmények között még egy jó vezető is jobban odafigyeljen bizonyos típusú tevékenységekre, míg másokra kevésbé. Ennek eredményeként a projektek összes jellemzőjének és minden részletének figyelembevételének képtelensége a legsúlyosabb következményekhez vezethet. Ezért a projektek és mindenekelőtt a nagyszabású projektek menedzseléséhez speciális projektmenedzsment struktúrákat használnak.

A projektstruktúrákat egy vállalatnál általában akkor alkalmazzák, ha komplex jellegű szervezeti projekt kidolgozására és megvalósítására van szükség, amely egyrészt kiterjed a speciális műszaki, gazdasági, társadalmi és egyéb kérdések széles körének megoldására, ill. , másrészt a különféle funkcionális és lineáris egységek tevékenységei. A szervezeti projektek magukban foglalják a rendszer célzott megváltoztatásának folyamatait, például a termelés rekonstrukcióját, új típusú termékek és technológiai folyamatok fejlesztését és fejlesztését, létesítmények építését stb.

MEGHATÁROZÁS

Projekt szervezeti irányítási struktúra egy olyan struktúrát képvisel, amely egy vállalkozás fontos tevékenységeinek menedzselését szolgálja, a költségekre, időzítésre és a munka minőségére vonatkozó szigorú korlátozások mellett.

Jellemzően a hierarchia formájában működő szervezeti struktúrán belül bármely nagyvállalat bármely osztályának vezetője sok különböző felelősséggel rendelkezik, és ő felelős a tevékenység minden aspektusáért. Ilyen körülmények között elkerülhetetlen, hogy még a jó vezetők is jobban odafigyeljenek bizonyos típusú tevékenységekre, míg másokra kevesebb figyelmet fordítsanak. Ugyanakkor lehetetlen figyelembe venni a projekt összes jellemzőjét és részletét, ami súlyos következményekkel járhat.

Elsősorban a nagy projektek hatékony irányításához speciális projekt alapú szervezeti irányítási struktúrát alkalmaznak. A projekt alapú szervezeti irányítási struktúra például egy új típusú termék vagy technológiai folyamat kifejlesztése és fejlesztése.

A projekt szervezeti struktúráinak típusai

A projektszervezeti irányítási struktúra egy olyan ideiglenes struktúra, amely egy meghatározott összetett feladat (projektfejlesztés és annak megvalósítása) megoldására jön létre. A projekt szervezeti irányítási struktúra azt a célt tűzi ki célul, hogy a különböző szakmák legképzettebb dolgozóit egyetlen csapatba gyűjtsék egy komplex projekt megfelelő időkereten belüli, minőségi és anyagi, pénzügyi és munkaerő-források keretein belüli végrehajtására. e célokra elkülönített.

A tervezési szerkezeteknek többféle típusa különböztethető meg. A projektszervezeti menedzsment struktúra létezhet úgynevezett tiszta vagy összevont projektmenedzsment struktúra formájában. Ez a struktúra egy speciális egység kialakítását jelenti, amelyet egy ideiglenesen dolgozó projektcsapat képvisel.

Ideiglenes csoportokba különböző szakterületek szakemberei lehetnek: mérnökök, könyvelők, termelési vezetők, kutatók, valamint menedzsment szakemberek.

A projektmenedzser projektfelhatalmazással rendelkezik, amelyet a vonatkozó projekten belüli általános hatásköre és ellenőrzési jogai határoznak meg. Ebben az esetben a menedzser felelős minden típusú tevékenységért a kezdetektől a projekt vagy annak egy bizonyos részének teljes befejezéséig. Minden csapattag teljes mértékben a menedzsernek van alárendelve, beleértve az erre a célra elkülönített erőforrásokat is.

Az összes munka elvégzése után a projekt szervezeti irányítási struktúra felbomlik, és az alkalmazottak új projektstruktúrába költözhetnek, vagy visszatérhetnek állandó pozíciójukba (szerződéses munkával a munkavállalók elbocsátásra kerülnek).

A projektalapú szervezetirányítási struktúra előnyei

Több fontos is van előnyök, amelyekkel a projekt szervezeti irányítási struktúrája rendelkezik:

1. Különböző típusú vállalati tevékenységek kombinálása, hogy magas színvonalú eredményeket érjen el az egyes projektekhez;
2. Integrált megközelítés a projekt megvalósításához és a kijelölt feladatok megoldásához;
3. Minden erőfeszítés egyetlen kiemelt feladat megoldására vagy egyetlen konkrét projekt megvalósítására összpontosít;
4. A projektstruktúra nagyobb rugalmassága;
5. A projektmenedzserek, köztük az előadók tevékenységének fokozása a projektcsapatok létrehozása során;
6. Az egyes vezetők fokozott személyes felelőssége, amelyet a projekt egészéért, valamint annak egyes elemeiért viselnek.

Projekt szervezeti menedzsment struktúra: hátrányok

A vizsgált irányítási struktúra számos előnnyel együtt számos hátránnyal is jár. Például, ha több szervezeti projekt (program) van, akkor a projektstruktúrák az erőforrások szétaprózódásához vezethetnek.

Ez a szervezeti irányítási struktúra megköveteli, hogy a menedzser ne csak a projekt életciklusának minden szakaszát irányítsa, hanem azt is, hogy figyelembe vegye a projekt helyét az adott vállalkozás projektjeinek összességében. Ugyanakkor olyan projektcsoportok kialakítása, amelyek nem fenntartható entitások, megfoszthatják a munkavállalókat attól, hogy tudatában legyenek a vállalaton belüli helyüknek.

A projektmenedzsment struktúra alkalmazása az adott vállalkozás szakembereinek hosszú távú alkalmazásában is nehézségeket okozhat. Előfordulhat a funkciók részleges megkettőzése is.

Esszé

Téma: Projektmenedzsment szervezeti felépítése

1. A projekt hatása a szervezet szervezeti felépítésének típusára

Projektmenedzsment funkcionális felépítésű szervezetben

Projekt típusú szervezetek

Projektek mátrix szervezeti struktúrában

Projektszervezési forma kiválasztása

Vállalati kultúra

Bibliográfia

1. A projekt hatása a szervezet szervezeti felépítésének típusára

Amíg a szervezeti struktúra elegendő a rábízott feladatok ellátására, addig továbbra is fennáll. Amikor a struktúra lassítani kezdi a cég munkáját, akkor valamilyen más módon át kell szervezni. Az alapelv továbbra is a specializáció lesz, de a specializáció sajátos jellege megváltozik.

Az egyre népszerűbb funkció szerinti felosztáson túlmenően a cégek termékvonalak, földrajzi területek, termelési folyamatok, vevőtípusok, leányvállalatok szervezetei, időzónák, vertikális vagy horizontális integráció elemei szerint is szervezhetők.

A nagy cégek gyakran különböző módszereket alkalmaznak különböző szinteken. Például egy cég nagy leányvállalatokká szerveződhet a legfelső szinten; A leányvállalatok termékcsoportok szerint, a termékcsoportok vevőtípusok szerint szervezhetők. Ez utóbbi divíziók pedig termékosztályokra bonthatók, amelyek tovább tagolódnak meghatározott termelési folyamatokat alkalmazó ágazatokra, ezen ágazatok pedig három műszakban működő üzemegységekre.

Az elmúlt évtizedben egy új típusú szervezeti struktúra jelent meg - a projektszervezet, vagy projektmenedzsment vállalkozás, más néven "projektmenedzsment szervezet", "projektorientált cég" és más elnevezések. Az ilyen szervezeteket "projektmenedzsment gyakorlatokat és technikákat a szervezeten belül" alkalmazóként írták le.

Az ilyen szervezetek eredete valószínűleg a szoftverfejlesztő ipar, amely régóta foglalkozik nagy alkalmazási csomagok létrehozásával oly módon, hogy azokat viszonylag kis programblokkok sorozatára bontja, amelyek mindegyike projektként valósul meg. Egy projekt befejezése után beépült a teljes rendszerbe. Nagyon sok cég – nemcsak a szoftveriparban – ma már olyan rendszert használ, amelyben hagyományos üzleti tevékenységét hagyományos módon működtetik, de a változással kapcsolatos minden projektként történik.

Például lehet, hogy egy kórház rendszeres osztályokkal rendelkezik, ahol a kezelést hagyományos módszerekkel látják el. Ugyanakkor egy kórház több tucat olyan projektet támogathat, amelyek célja új betegellátási termékek kifejlesztése vagy a szokásos orvosi vagy adminisztratív eljárások megváltoztatása.

A projektorientált szervezetek gyors növekedése a következő okokra vezethető vissza:

Először is, a sikeres verseny feltétele a gyors reagálás és a piaci igényekre való reagálás. Versenyszempontból már nem fogadható el egy új termék vagy szolgáltatás hagyományos módszerekkel történő kifejlesztése, amelynek során egy potenciális új terméket egyik funkcionális egységből a másikba továbbítanak mindaddig, amíg azt termelésre és forgalmazásra alkalmasnak nem tartják. Hatékony versenyelőnyt jelent a piac első lépése.

Másodszor, az új termékek, folyamatok vagy szolgáltatások kifejlesztése rendszeresen megköveteli a speciális ismeretek különböző területeiről származó információk bevitelét. Sajnos az egyik termék vagy szolgáltatás fejlesztésére alkalmas szaktudás ritkán alkalmas egy másik termék vagy szolgáltatás fejlesztésére, így egy konkrét cél elérése érdekében létrejött, majd feloszlatott szakembergárda jellemző a termék vagy szolgáltatás fejlesztésére. a teljes fejlesztési folyamat (lásd erre a megközelítésre az 5.6. szakaszban).

Harmadszor, a technológiai képességek gyors bővülése szinte minden tevékenységi területen hozzájárul a meglévő szervezeti struktúra destabilizálásához. A fúziók, leépítések, átszervezések, új marketingcsatornák és egyéb jelenségek rendszerszintű választ igényelnek az egész szervezettől. Ismétlem, nincsenek hagyományos mechanizmusok a változás ilyen mértékű kielégítő végrehajtására – de a projektszervezetek megfelelnek a feladatnak.

Negyedszer és végül, a legtöbb felsővezető ritkán van teljesen biztos abban, hogy képes megérteni és ellenőrizni a szervezetén belül előforduló számos projekttevékenységet.

A nem rutin tevékenységek projektekké alakítása lehetővé teszi, hogy a szervezet vezetője garantálja a folyamatban lévő folyamatok ellenőrzését: a projekteket gondosan megtervezik, integrálják a kapcsolódó tevékenységekkel, a végrehajtásukról pedig rendszeresen tájékoztatást kap a vezető.

A cégvezetők számára rendkívül nehéz feladat a nem projektkörnyezetből egy olyanba áttérni, amelyben a projekteket meghatározott feladatok elvégzésére használják, majd egy teljesen projektorientált szervezetet létrehozni.

Először is, ez a folyamat időigényes. Még akkor is nagyon nehéz a folyamat, ha a szükséges erőforrások rendelkezésre állnak, és a felső vezetés teljes mértékben elkötelezett az átállás mellett. Még ha minden jól megy is, egy ilyen átmenet ritkán tart három évnél rövidebb ideig.

Függetlenül attól, hogy egy szervezet elszigetelt alkalmi projekteket hajt végre, vagy teljesen projektorientált és nagy számban valósítja meg azokat, három szervezeti probléma merül fel azonnal a projekt indításakor.

Először is el kell dönteni, hogyan kapcsoljuk össze a projektet az anyaszervezettel.

Másodszor, el kell döntenie, hogy maga a projekt hogyan lesz megszervezve.

Harmadszor, el kell dönteni, hogyan kell megszervezni a különböző projektekben közös tevékenységeket.

A projektmenedzsment rendszer biztosítja az alapító szervezeten belüli projektműveletek elindítását és végrehajtását. Az optimális rendszer egyesíti mind a szülő szervezet, mind a projekt kívánt igényeit, meghatározva a projekt és a szülő szervezet közötti interakciót a jogosultságok és az erőforrások elosztása tekintetében. Az eredmény a projekteredmények integrálása a fő munkába.

Sok szervezetnek nagy nehézségekbe ütközött a projektek szervezésére szolgáló rendszer létrehozása a napi tevékenységek irányítása közben. E nehézségek egyik fő oka a projektek és a hagyományos vállalatok alapját képező strukturális alapelvek közötti ellentmondásokban rejlik. A projektek egyedi, egyedi események, amelyeknek jól meghatározott kezdete és vége van. A legtöbb szervezetet úgy tervezték, hogy hatékonyan kezelje a folyamatban lévő műveleteket. A projektek egyedi jellegűek.

A projektmenedzsernek (PM) ritkán van nagy befolyása a szervezet és a projekt közötti interfészre, és az ilyen interfész kiválasztását általában a felső vezetés végzi. A PM munkáját azonban nagyban befolyásolja a projekt szervezeti ábrán elfoglalt helye, és a PM-nek meg kell értenie ennek jelentőségét.

2. Projektmenedzsment funkcionális felépítésű szervezetben

A projektmenedzsment megszervezésének egyik megközelítése a projektmenedzsment a szervezet meglévő funkcionális hierarchiáján belül. Azonban a projektnek egy funkcionálisan szervezett cégben való otthont adásának alternatívájaként a projektet a cég funkcionális részlegének részévé tehetjük, általában annak, amelyik a leginkább érdekelt a projekt sikerében, vagy a leghasznosabb lehet. megvalósításában.

Amint a döntés megszületett egy projekt megvalósításáról, a különböző projektszegmenseken végzett munka a megfelelő funkcionális egységekhez kerül hozzárendelésre, és mindegyik egység felelős a projekt saját szegmensén végzett munka végrehajtásáért.

Például egy szervezet vezetése úgy dönt, hogy diverzifikálja az üzletét, és egy tejipari komplexumot épít.

A megfelelő projektszegmenseket fejlesztésre küldik a szervezet felügyelt funkcionális egységeihez.

A Gazdasági és Pénzügyi Osztály feladata a projekt költségeinek igazolása, a projekt eredményességének számítása és értékelése, a finanszírozási források igazolása, valamint a hitelfelvételi források lehívása.

A marketing osztály feladata a termékek keresletének és árának felmérése, valamint a termékek piacának keresése.

A HR osztály gondoskodik az igények számításáról és a személyi állomány kiválasztásáról, a motivációs rendszer kialakításáról.

A logisztikai osztály az anyagi erőforrások, berendezések stb. szállítóival való interakcióval foglalkozik. A koordináció normál vezérlési csatornákon keresztül történik.

A projekt a felső vezetés munkájának egyik összetevője (1. ábra).

Funkcionális struktúrát jellemzően akkor alkalmaznak, ha magának a projektnek a természetéből adódóan egy funkcionális terület domináns szerepet játszik a projekt befejezésében, vagy különösen érdekelt a projekt sikerében. Ilyen feltételek mellett egy felsővezető lesz felelős a projekt egészének koordinálásáért. Például a berendezések és a személyzet új irodába való áthelyezését az adminisztratív osztály felsővezetője fogja irányítani. A vezetői információs rendszer korszerűsítéséhez kapcsolódó projektet az Információs Rendszerek Osztály irányítja. A tervezési munkák nagy részét mindkét esetben egy meghatározott részleg végzi, a többi részleggel való egyeztetés normál csatornákon történik.

A vállalati funkcionális struktúrák projektmenedzsmentben való használatának előnyei és hátrányai egyaránt vannak.

A fő előnyök a következők.

Állandóság. A projekteket a szervezet fő funkcionális struktúráján belül hajtják végre. Sem a projektben, sem a projekt alapító szervezetének tevékenységében nincs gyökeres változás.

Rugalmasság. A személyzetet maximális rugalmassággal alkalmazzuk. A különböző funkcionális részlegek illetékes szakemberei a projekt fejlesztése során dolgoznak, majd a projekt befejezése után visszatérnek fő tevékenységeikhez. Mivel minden funkcionális részlegben meglehetősen sok műszaki szakember dolgozik, könnyű őket bevonni a különféle projektekbe.

Alapos vizsgálat. Ha a projekt hatóköre erősen specializált, és az elsődleges felelősség a megfelelő funkcionális osztályra hárul, akkor a projekt legfontosabb szempontjait különösen részletes és alapos szakemberek tanulmányozhatják.

Könnyű projekt utáni átállás. A szervezet funkcionális struktúráján belül a karrier növekedés nem kapcsolódik közvetlenül a projektekhez, ezért a szakemberek nem tapasztalnak projekt utáni „szindrómát” (átmeneti,

a rutinfeladatokhoz való visszatérés néha nehéz időszaka). A szakemberek jelentős mértékben járulnak hozzá a projektekhez, de a mindennapi munkájuk a szakmai otthonuk, valamint szakmai fejlődésük és előmenetelük forrása.

A meglévő funkcionális struktúrán belüli projektek megszervezésének előnyei mellett hátrányai is vannak. Ezek a hiányosságok különösen akkor szembetűnőek, ha a projekt nagy kiterjedésű, és egyik funkcionális részleg sem veszi a bátorságot a menedzsment irányításához.

Koncentráció hiánya. Mindegyik funkcionális részleg a szokásos munkáját végzi, ezért néha a projektet figyelmen kívül hagyják az alapvető funkcionális feladatok ellátása érdekében. Ezt a problémát súlyosbítja, ha a projektek prioritásai osztályonként eltérőek. Például a marketing osztály egy projektet fontosnak és sürgősnek tarthat, míg a berendezések üzemeltetési osztálya kisebb jelentőségűnek. Könnyű elképzelni, milyen feszültség keletkezhet, ha a marketingesek várakozásra kényszerülnek.

Gyenge integráció. A funkcionális osztályok közötti kapcsolatok, kommunikáció és tudásmegosztás gyenge lehet. Az illetékes funkcionális szakembereket csak a tervezési munka saját szegmense érdekli, a projekt egésze azonban nem.

Lassúság. Egy funkcionális szervezeten belüli projekten való munka általában tovább tart. Ez részben a hosszabb válaszidőnek köszönhető – a tervezési döntésekről szóló információknak a szokásos szerkezetirányítási csatornákon kell áthaladniuk. Emellett a funkcionális csoportok közötti horizontális, közvetlen információcsere hiánya miatt folyamatosan újra kell dolgozni, ha a szakemberek túl későn fedeznek fel hibát egy másik osztályon.

Gyenge motiváció. A projektben részt vevő emberek motivációja nagyon gyenge lehet. A projekt többlettehernek tekinthető, amely nem kapcsolódik közvetlenül a szakmai fejlődésükhöz vagy előmenetelükhöz, és mivel a projektnek csak egy szegmensén dolgoznak, nem azonosulnak a teljes projekttel. A motiváció hiánya gátolja azt a hajlandóságot, hogy elkötelezzék magukat amellett, hogy mindent elvégezzenek, amit egy projekten meg kell tenni.

Gyenge felelősség a projekt eredményeiért. Néha a funkcionálisan szervezett projektekben senki sem vállal teljes felelősséget a projektért. A felelősségkoncentráció hiánya általában azt jelenti, hogy a PM felelős a projekt egy részéért, míg más személyek felelősek a projekt többi részéért. Nem nehéz előre látni a rossz koordinációt és az esetleges káoszt, amely egy ilyen megközelítésből fakad.

Ugyanazok az okok, amelyek a rossz koordinációhoz vezetnek, a vevői igényekre való vonakodáshoz is vezetnek. A projekt és a megrendelő között gyakran több köztes irányítási szint található.

3. Projekt típusú szervezetek

Az alapvetően ellentétes projektmenedzsment struktúra a projektek által strukturált szervezet. Egy projekt alapú szervezetben a független projektcsapatok a szervezet többi részétől független, különálló egységként működnek.

Minden projekt rendelkezik a megvalósításához szükséges funkciók teljes készletével, bár egyes funkciók egyszerre két vagy több projektet is kiszolgálhatnak. Így minden egyes projekt önellátó egység, és saját technikai csapattal, saját adminisztratív személyzettel stb.

Általában a PM-nek kell megszerveznie a projektcsapatot. Az RP felveszi a szükséges személyzetet a szervezeten belüli és kívüli tevékenységekhez. Az így kialakított csapat fizikailag elválik az alapító szervezettől, és megkapja az engedélyt a projekt befejezésére (2. ábra).

vállalati struktúra menedzsment projekt

Az anyaszervezet és a projektcsapatok közötti interakció változhat. Egyes esetekben a fogadó szervezet adminisztratív és pénzügyi ellenőrzési eljárásokat alakít ki a projekt számára. Más esetekben a vállalatok elszámoltathatóságuk keretein belül maximális szabadságot biztosítanak a projekteknek.

Azokban a vállalatokban, ahol a projektek uralják az üzleti formát, mint például az építőipar vagy a tanácsadás, az egész szervezet támogatja a projektcsapatokat. Egy-két speciális projekt végrehajtása helyett a szervezet félig független csapatokat toboroz, amelyek meghatározott projekteken dolgoznak. A hagyományos funkcionális szervezetek fő feladata ezen projektcsapatok segítése és támogatása. Például a marketing részleg erőfeszítései olyan új üzletek fejlesztésére irányulnak, amelyek nagyszámú új projektet generálnak, míg a humánerőforrás osztály feladata a személyzettel kapcsolatos különféle problémák megoldása, új munkatársak felvétele és betanítása.

Fontos megjegyezni, hogy nem minden projekt független projektcsapat; a munkatársak egyidejűleg különböző projekteken dolgozhatnak.

A funkcionális struktúrához hasonlóan a független projektcsapat-megközelítésnek is megvannak az erősségei és a gyengeségei.

Az előnyök között szerepel:

Egyszerűség. A projekthez rendelt szakemberek igénybevétele mellett a funkcionális szervezet megőrzi integritását, a projektcsapat ettől függetlenül dolgozik.

Gyorsaság. Hajlamos a projektek rövidebb időn belüli befejezésére, ha résztvevőik minden erőfeszítésüket a projektre fordítják, és nem kötik őket egyéb kötelezettségek. Ráadásul egy ilyen rendszerben sokkal gyorsabban reagál a döntésre, mivel az információ már nem halad a funkcionális hierarchia vertikálisain.

Kohézió. A projektcsapat tagjai magas szintű motivációt és kölcsönös megértést alakítanak ki. A résztvevőket a közös cél és a projekt és a csapat iránti személyes felelősség köti össze.

Többfunkciós integráció. A projektcsapatokban keresztképzés történik (mindenki tanul egymástól), így jelentősen megnő a csapat felkészültsége. Különböző területek szakértői dolgoznak együtt, és megfelelő irányítással igyekeznek optimalizálni az egész projektet, nem csak azokat a területeket, amelyekben szakértők.

A hatalom központosítása. Az RP teljes ellenőrzést gyakorol a projektje felett. Bár az RP-nek jelentést kell tennie az anyaszervezet felső vezetése felé, teljes személyzettel rendelkező alkalmazottai vannak a projektnek. Az RP a projekt igazi főnöke. A projektben részt vevő valamennyi alkalmazott közvetlenül az RP-nek van alárendelve. A funkcionális osztályoknak nincsenek olyan vezetői, akiknek engedélyt kell szerezni, és akiknek tanácsát figyelembe kell venni a műszaki döntések meghozatala előtt.

A kommunikáció gyorsabbá és pontosabbá válik. Ha egy projektet eltávolítanak egy funkcionális egységből, a kommunikációs vonalak lerövidülnek. A teljes funkcionális struktúra „megkerülve”, és az RP közvetlenül kommunikál a vállalat vezetésével. Jelentősen javul a gyors döntéshozatal képessége. A teljes projektszervezet gyorsabban tud reagálni az ügyfél és a felső vezetés igényeire.

Sok esetben a független csapat az optimális megoldás a projektmenedzsment megszervezésére. Ennek a megközelítésnek a gyengeségei azonban nyilvánvalóvá válnak, amint figyelembe veszik a törzsszervezet igényeit. Közöttük:

A projektszemélyzet fenntartásának magas költségei. Nemcsak új pozíciót (RP) hoznak létre, hanem erőforrásokat is külön munkaerőhöz rendelnek. Amikor egy szülőszervezet több projektet is vállal, gyakori, hogy minden projektben teljes létszámmal dolgoznak. Ez az erőfeszítések jelentős megkettőzéséhez vezethet minden területen, a legegyszerűbbtől (például iratkezelés) a legbonyolultabbakig (például a tervezésig). Például, ha egy projekthez nincs szükség főállású HR-menedzserre, akkor is kell egy ilyen szakember a személyzetben, mivel a HR-menedzser „részét” lehetetlen felvenni, és több projektben egyszerre kombinálni a pozíciókat. elég ritka.

Az RP igyekszik a berendezéseket és a műszaki szakembereket koncentrálni annak érdekében, hogy szükség esetén kéznél legyenek. Így a kulcsfontosságú műszaki ismeretekkel rendelkező emberek egyszerűen csak akkor vehetők fel a projektcsapatba, amikor rendelkezésre állnak, nem pedig akkor, amikor valóban szükség van rájuk. Hasonlóképpen, az RP igyekszik a ténylegesen szükségesnél tovább tartani őket, csak a biztonság kedvéért. Összességében ez nagyon megdrágíthatja a projektek szervezésének ezt a módját.

Belső harc. Néha a független projektcsapatok kezdik teljesen függetlennek és függetlennek tekinteni magukat a fő szervezettől. Éles „mi-ők” dichotómia alakul ki a projektcsapat és a vállalat többi része között (néha „projektizmusnak” is nevezik), ami abnormális kapcsolatokat eredményez az anyaszervezet által megvalósított projektcsapatok tagjai között. A baráti rivalizálás erőszakossá válhat, és a projektek közötti politikai harcok mindennapossá válnak. A konfrontáció nemcsak a lehetséges projekteredmények koherens egésszé történő összekapcsolását nehezítheti meg, hanem azt is, hogy a projekt befejezése után a projektcsapat tagjait visszahelyezzék funkcionális részlegeikre.

Korlátozott technológiai szakértelem. A külön csapatok létrehozása megzavarja a szakmai problémamegoldást, mivel ennek csak a projekten dolgozó szakemberek szakmai színvonala szab határt. Ugyanakkor semmi sem akadályozza meg a szakembereket abban, hogy más funkcionális egységekkel konzultáljanak, de a „mi-ők” probléma és az, hogy az ilyen konzultációkat a szervezet formálisan nem szankcionálja, megakadályozza az ilyen kapcsolatfelvételt.

Egy projekt kivonása egy funkcionális egység műszaki irányítása alól komoly nehézségeket okoz, ha a projektet high-techként jellemzik. Bár az egyének mélyreható ismeretekre tesznek szert a projektekben használt technológiákról, miközben projekteken dolgoznak, általában kezdenek lemaradni a tudás más területeiről. A funkcionális egység a szakmai tudás tárháza, de ez a tudás nem mindig könnyen hozzáférhető az autonóm projektcsapat tagjai számára.

Nehéz projekt utáni átmenet. A személyzet projekthez való hozzárendelése problémát okoz: mi a teendő velük a projekt befejezése után? Ha nincs más projekt, akkor nehézségekbe ütközik a szakemberek visszahelyezése a funkcionális részlegekre a hosszú távollét miatt, valamint annak szükségessége, hogy mindenbe bele kell mélyedni, ami történt, minden új termékben és innovációban a funkcionális területükön.

4. Projektek a szervezet mátrixstruktúrájában

A szervezet mátrix struktúrája az elmúlt 30 év során a menedzsment egyik legjelentősebb innovatív megközelítésévé vált.

A mátrixmenedzsment egy hibrid szervezeti forma, amelyben egy horizontális projektmenedzsment struktúra „ráhelyeződik” a normál funkcionális hierarchiára.

A mátrix rendszerben általában két irányítási csatorna létezik: a funkcionális vezetőkön (részlegvezetőkön) és a projektmenedzsereken keresztül történő irányítás. Ez azt jelenti, hogy nem delegálják az egyes projektszegmenseket a különböző részlegekhez, és nem jönnek létre független projektcsapatok, a projekt résztvevői pedig mind a funkcionális vezetők, mind a projektmenedzserek felé tartoznak felelősséggel.

A vállalatok ezt a mátrixelrendezést többféleképpen alkalmazzák. Egyes szervezetek ideiglenes mátrixrendszereket hoznak létre konkrét projektek kidolgozására, míg más szervezeteknél a mátrix valami állandó lehet.

Az 1. projektmenedzser (PM1) a programmenedzsernek tesz jelentést, aki két másik, ugyanahhoz a programhoz kapcsolódó projektet is felügyel. Az 1. projekt három embert kap a termelési részlegről, "másfél embert" a marketing osztályról, "fél főt" a pénzügyi és humánerőforrás osztályról, négy embert a K&V osztályról, és esetleg más alkalmazottakat, akik nem jelennek meg. ábrán. A különböző funkcionális részlegekből származó személyek mindegyike teljes vagy részmunkaidőben van beosztva a projektbe, a projekt igényeitől függően.

Hangsúlyozni kell, hogy a PM szabályozza, hogy ezek az emberek mikor és mit csináljanak, míg a funkcionális vezetők azt szabályozzák, hogy kiket rendeljenek a projekthez, és hogyan végezzék el a munkát, beleértve azt is, hogy milyen technológiát használnak.

Tekintettel a gyártó- és kutatómunkások jelentős képviseletére az 1. projektben, ez a projekt magában foglalhatja az új Alpha termék új gyártási folyamatának kidolgozását és megvalósítását. A 2. projekt célja lehet egy új termék marketingje. A 3. projekt egy új termék új pénzügyi ellenőrzési rendszerének bevezetésére összpontosíthat. Ugyanakkor minden funkcionális egység folytatja alaptevékenységét.

A mátrixstruktúra az erőforrások optimális felhasználására készült, hiszen a szervezet számos projekt kidolgozásával egyidejűleg képes ellátni szokásos funkcionális feladatait. A mátrix megközelítés ugyanakkor a projektmenedzser kellő felhatalmazásával igyekszik a projektmunka nagyobb integrációját elérni. a munkához, és egyúttal lehetővé teszi a projekt belülről való megtekintését (azaz az egyes szegmenseket egyetlen egésszé kapcsolja össze, és ezt az egészet a projekt követelményeihez igazítja). Ez kompenzálja a független csapatok és a funkcionális megközelítés néhány gyengeségét.

A gyakorlatban többféle mátrixrendszert különböztetnek meg a projekt- és funkcionális menedzserek hatáskörének elhatárolási módszerétől és mélységétől függően. A három mátrixtípust az alábbiakban ismertetjük:

Gyenge mátrix – Ez a forma hasonló a funkcionális megközelítéshez, azzal a különbséggel, hogy van egy hivatalosan kijelölt projektmenedzser, aki felelős a projekttevékenységek koordinálásáért. A funkcionális vezetők felelősek szegmensük irányításáért. A projektmenedzser elsősorban asszisztensként tevékenykedik, aki ütemezéseket és ellenőrző listákat készít, információkat gyűjt a munka állásáról, és elősegíti a projekt befejezését. A projektmenedzser közvetett felhatalmazással rendelkezik a projekt felgyorsítására és ellenőrzésére. A funkcionális vezetők döntenek arról, hogy ki milyen munkát végez, és meghatározzák, hogy mikor fejeződik be.

A kiegyensúlyozott mátrix egy klasszikus mátrix, amelyben a projektmenedzser felelős annak meghatározásáért, hogy mit kell tenni, a funkcionális vezetők pedig annak meghatározásáért, hogyan kell ezt megtenni. Más szóval, a projektmenedzser komplett projekttervet dolgoz ki, integrálja a különböző részlegektől érkező inputokat, ütemtervet készít, és irányítja a munkát. A funkcionális vezetők felelősek a szakemberek kijelöléséért és a projekt szegmensének végrehajtásáért a projektmenedzser által meghatározott szabványok és ütemterv szerint. A mit és hogyan összevonása mindkét fél szoros együttműködését, valamint a műszaki és operatív döntések közös jóváhagyását igényli.

Erős mátrix – Ennek az űrlapnak az a célja, hogy "tapintható jelenlétet" teremtsen a projektcsapat számára a mátrix környezetben. A projektmenedzser a projekt gyakorlatilag minden aspektusát felügyeli, beleértve a projekt hatókörének kompromisszumát és a funkcionális személyzeti megbízásokat; mikor és mit csinálnak a szakemberek. Neki joga van kimondani a végső szót a döntéshozatalban. A funkcionális vezető irányítja osztályának szakembereit, és szükség esetén tanácsot ad. Egyes esetekben a funkcionális menedzser részlege a projekt "alvállalkozójaként" működhet, ilyenkor az alkalmazottai nagyobb ellenőrzést gyakorolhatnak a projekt szegmensében végzett speciális munkák felett. Például egy új laptop-sorozat kifejlesztése megkövetelheti a tervezési és műszaki paramétereken dolgozó, különböző területeken dolgozó szakértők csapatának bevonását. A specifikációk meghatározása után bizonyos alkatrészek (például tápegység) végső tervezéséért és gyártásáért a felelősség a megfelelő funkcionális csoportokhoz rendelhető.

A mátrixkezelésnek általában és konkrét formáiban egyedi erősségei és gyengeségei vannak.

Mindenekelőtt a mátrixszerkezetek alábbi előnyeit kell megjegyezni.

Hatékonyság. Az erőforrások együttesen használhatók megaprojekteknél és funkcionális részlegeknél is. A dolgozók energiájukat több projekt között is eloszthatják az egyes esetekben szükséges mértékben. Ennek köszönhetően elkerülhető a „megosztás”, amikor egy szakember különböző projektekben vesz részt, de a munka mennyisége meghaladja a képességeit. Ez jellemző a projektszerkezetre.

Erős projektfókusz. A projektközpontúságot egy projektmenedzser formális kinevezése biztosítja, aki a különböző részlegek munkájának koordinálásáért és integrációjáért felelős. Ez segít fenntartani a problémamegoldás holisztikus megközelítését, amely gyakran hiányzik a funkcionális szervezetekből.

Egy személy, az RP felelős a projekt irányításáért, gondoskodva arról, hogy a projekt határidőre, a költségvetésen belül és a megadott előírásoknak megfelelően elkészüljön. A mátrixszervezet ezt az előnyt a projekt-strukturált szervezettől örökli.

Könnyebb projekt utáni átállás. Mivel a projektszervezet átfedésben van a funkcionális szervezettel, a projektcsapat tagjai kapcsolatot tartanak fenn funkcionális csapataikkal, így van hova visszatérniük a projektek befejezése után.

Rugalmasság. A mátrix struktúra lehetővé teszi a vállalaton belüli erőforrások és szakemberek rugalmas felhasználását. Mivel egy projekt-strukturált szervezet a funkcionális egységekkel együtt helyezkedik el, ideiglenesen eltávolítva tőlük a szükséges dolgozókat, a projekt minden funkcionális egységben hozzáfér az összes technológiához. Ha több projektről van szó, a funkcionális osztályok szakemberei minden projekthez rendelkezésre állnak, ami nagymértékben kiküszöböli a szervezet projektek szerinti strukturálása során felmerülő párhuzamosságokat.

Gyors válasz az ügyfelek igényeire. Az autonóm projektekhez hasonlóan a mátrix szervezet is ugyanolyan rugalmasnak bizonyul. A mátrix szervezet hasonlóan gyorsan és rugalmasan reagál az anyaszervezet vezetésének igényeire. Egy leányvállalatban megvalósított projektnek alkalmazkodnia kell az anyavállalat követelményeihez, különben esélye sincs a túlélésre.

A mátrix szerkezetének erősségei jelentősek. Sajnos a lehetséges gyengeségek is komolyak. Ez nagyrészt annak tudható be, hogy a mátrix szerkezete bonyolultabb, és a több menedzser megjelenése radikális eltérést jelent a vertikális hierarchia hagyományos struktúrájától. Ráadásul a mátrix szerkezete nem állítható fel hirtelen. A szakértők szerint 3-5 év kell ahhoz, hogy egy kiforrott mátrixrendszer kialakuljon és meghonosodjon. Ezért az alábbi problémák főként a mátrixrendszer „kialakulásának” ezen időszakához köthetők:

Diszfunkcionális konfliktus. A mátrix megközelítés a funkcionális vezetők és a projektmenedzserek közötti közvetlen kapcsolatokon alapul, akik kompetenciát és jövőképet visznek a projektbe. Ezt szükséges mechanizmusnak tekintik az összetett műszaki kérdések és az egyedi projektkövetelmények közötti megfelelő egyensúly eléréséhez. Bármilyen nemes is a szándék, a hatás néha hasonlít Pandora szelencéjének kinyitásához. Az ütköző érdekekből, munkabeosztásokból és jelentési rendszerekből eredő természetes konfliktus személyesebb szintre kerülhet. A megbeszélések kiabálós meccsekké alakulhatnak, amelyek csak fokozzák az érintett menedzserek ellenségességét.

Konfliktusok. Minden olyan helyzet, amelyben felszerelésre, erőforrásokra és emberekre van szükség mind tervezési, mind funkcionális szempontból, konfliktusokkal és keserű versengésekkel jár a korlátozott erőforrások birtoklásáért. Verekedés a projektmenedzserek között is előfordulhat, akiket elsősorban az érdekel, hogy mi a legjobb a projektjeikhez.

Feszültség. A mátrixkezelés sérti a parancsegység irányítási elvét. A projektmunkásoknak legalább két menedzsere van – a közvetlen funkcionális vezető és a projektmenedzser (vagy több menedzser, ha több projektről van szó). A mátrix környezetben végzett munka rendkívül megterhelő lehet. Képzelje el, milyen dolgozni, amikor három különböző vezető három egymást kizáró feladatot ad Önnek.

Lassíts. Elméletileg, ha egy projektmenedzser koordinálja a munkát, fel kell gyorsítania a projekt befejezését. Valójában a döntéshozatal megrekedhet több funkcionális csoport közötti kényszerkoordinációban. Ez különösen gyakran történik kiegyensúlyozott mátrixban.

A mátrixszervezet három lehetőségének mérlegelésekor azt látjuk, hogy az előnyök és a hátrányok nem mindig köthetők mindhárom fajtához.

Egy erős mátrix valószínűleg javítja a projektintegrációt, csökkenti a belső hatalmi harcokat, és végső soron javítja a projekttevékenységek és költségek feletti ellenőrzést. Mindazonáltal a műszaki minőség sérülhet, mivel a funkcionális szakemberek kevésbé tudják befolyásolni az általuk végzett munkát. Végül pedig felmerülhet egy autonóm csapat dominanciája, hiszen a projektcsapat tagjaiban gyakran érzik úgy, hogy egy ilyen csapathoz való tartozásuk miatt kiválasztottak.

A laza mátrix valószínűleg javítja a műszaki minőséget, és jobb rendszert biztosít a projektek közötti konfliktusok feloldására, mivel a funkcionális vezető beosztja a személyzetet a különböző projekteken való munkára. A probléma az, hogy a funkcionális vezérlést gyakran a projektek elégtelen integrációja rovására érik el. A kiegyensúlyozott mátrix javíthatja az egyensúlyt a műszaki és a tervezési követelmények között, de ez egy nagyon kényes rendszer, nehezen létrehozható, nehezen kezelhető, és nyilvánvalóan nem képes ellenállni a mátrix megközelítéssel járó számos problémának.

Platón demokráciáról szóló megjegyzését átfogalmazva, a mátrixmenedzsment „csodálatos kormányforma, tele változatossággal és rendetlenséggel”.

5. A projektszervezés formájának megválasztása

A projektszervezés formájának megválasztása nem az RP hatáskörébe tartozik. Ezt a problémát a felső vezetés oldja meg. Rendkívül ritka, hogy az RP beleszóljon abba, hogy a projekt hogyan kommunikál a szülő szervezettel.

Még a tapasztalt szakemberek is nehezen tudják megmagyarázni, hogyan kell eljárni, amikor ilyen döntést hoznak. A választást általában a helyzet határozza meg, de ugyanakkor részben mégis intuitív módon történik.

Kevés általánosan elfogadott elv létezik a kiválasztásnál, és nincs olyan lépésenkénti eljárás, amely részletes útmutatást adna annak meghatározásához, hogy milyen típusú szerkezetre van szükség, és hogyan lehet azt létrehozni. Nem tehetünk mást, mint figyelembe venni a potenciális projekt jellegét, a különböző szervezeti alternatívák jellemzőit, mindegyik előnyeit és hátrányait, az anyaszervezet kulturális preferenciáit – és kiválasztani a lehető legjobb kompromisszumos megoldást.

Általában a funkcionális formát részesítik előnyben azoknál a projekteknél, ahol a technológia mélyreható alkalmazására kell összpontosítani, nem pedig például a költségek minimalizálására, a meghatározott határidők betartására vagy a változásokra való gyors reagálásra. Ezenkívül a funkcionális forma alkalmasabb olyan projektekhez, amelyek nagy beruházást igényelnek olyan típusú berendezésekbe vagy épületekbe, amelyeket egy funkció általában használ.

Ha egy cég sok hasonló projektben vesz részt (például építkezés), akkor a projektek szerinti strukturálást részesítjük előnyben. Ugyanezt az űrlapot általában egyszeri, egyedi feladatokhoz használják, amelyek precíz irányítást igényelnek, és nem csak egy funkcionális területre alkalmasak - például egy új termékcsalád fejlesztésére.

Ha egy projekt több funkcionális terület inputjainak integrálását igényli, és meglehetősen összetett technológiát igényel, de nem szükséges, hogy minden műszaki szakember teljes munkaidőben dolgozzon a projekten, akkor a mátrixszervezet az egyetlen megfelelő megoldás. Ez különösen igaz akkor, ha több ilyen projektnek meg kell osztania a műszaki szakértőket. Egy másik speciális eset adódik, amikor projekteket hoznak létre az anyaszervezet struktúrájának vagy belső kommunikációjának megváltoztatására. Az ilyen projektek sikeréhez általában az anyaszervezet összes főbb részlegének képviseletére van szükség. A mátrix szervezetek összetettek és nagy kihívásokat jelentenek az RP-k számára, de néha szükségesek.

Szervezési szempontból

Szervezeti szinten az első megválaszolandó kérdés, hogy mennyire fontos a projektmenedzsment a cég sikere szempontjából? Az alapmunka hány százalékát használják fel projektekben? Ha a projektek a munka több mint 75%-át használják fel, akkor a szervezet teljesen „projektalapúnak” minősül. Ha egy szervezetnek szabványos termékei és projektjei is vannak, akkor az összhangban lenne a mátrix szerkezettel.

Ha egy szervezet nagyon kis számú projektet vállal, akkor valószínűleg egy kevésbé formális struktúra a legjobb. Létrehozhat független projektcsapatokat, amelyekben a tagok is részt vesznek, ha szolgáltatásaikra szükség van, és a projektmunkát külső vállalkozókra bízhatja.

A második kulcskérdés az erőforrások elérhetőségére és elosztására vonatkozik. Ne feledje, hogy a mátrix az erőforrások több projekt és funkcionális terület közötti megosztásának szükségességéből adódott, miközben biztosította a megfelelő projektmenedzsmentet. Azon szervezetek számára, amelyek nem engedhetik meg maguknak, hogy a szükséges személyzetet egyedi projektekhez kössék, a mátrix struktúra megfelelő. Alternatív megoldásként független csapatot kell létrehozni külső projekterőforrások felhasználásával (outsourcing), ha belső erőforrások nem állnak rendelkezésre.

Az első két kérdés megválaszolásával a szervezetnek értékelnie kell jelenlegi gyakorlatát, és meg kell határoznia, milyen változtatásokat kell végrehajtania a projektek hatékonyabb menedzseléséhez. Egy erős tervezési mátrix nem jelenik meg hirtelen. Időre, erős vezetésre és kemény munkára van szükség a projektek sikeréhez. Például sok vállalatot láttunk, amikor a funkcionális szervezetről a mátrixos szervezetre tér át, egy gyenge funkcionális mátrixszal kezdve. Ez részben ellenállást vált ki a funkcionális vezetők részéről a projektmenedzserek hatáskörének átruházásával szemben. Idővel ezek a mátrixstruktúrák tervezési mátrixsá fejlődnek. Sok szervezet projektmenedzsment irodákat hozott létre a projektmenedzsment erőfeszítéseinek támogatására.

A projekt szempontjából

A projektértékelés szintjén felmerül a kérdés, hogy egy projektnek mennyire kell önállónak lennie ahhoz, hogy sikeres legyen. Hobbs és Menard hét olyan tényezőt sorol fel, amelyekről úgy gondolják, hogy befolyásolniuk kell a projektmenedzsment-struktúra kiválasztását:

projekt mérete;

stratégiai fontosság;

újdonság és innovációs igény;

integráció szükségessége;

a projekten kívüli környezet összetettsége (közvetítők/interakciós zónák/"interfészek" száma);

költségvetési és időbeli korlátozások;

az erőforrás-szükségletek stabilitása.

Minél magasabb a fenti hét tényező szintje, annál nagyobb autonómiával és hatáskörrel kell rendelkeznie a projektvezetőnek és a projektcsapatnak a projekt sikeres végrehajtásához. Vagyis 1) független projektcsapatot, vagy 2) mátrix projektstruktúrát kell használnia. Például az ilyen struktúrákat olyan nagy projekteknél kell használni, amelyek újak és kritikusak a vállalat számára, így jelentős innovációt igényelnek. Ezek a struktúrák olyan összetett projekteknél is szükségesek, amelyek sok részleggel való interakciót igényelnek, valamint olyan projekteknél, amelyek folyamatos kapcsolatot igényelnek az ügyfelekkel az utóbbi elvárásainak felméréséhez. Független projektcsapatokat kell használni olyan időérzékeny projektekhez is, amelyeknél a karakternek az elejétől a végéig kell dolgoznia.

Ha van lehetőség projektstruktúra kiválasztására, akkor az első feladat az elvégzendő munka típusának meghatározása. Ehhez szükség van a projekt kezdeti, vázlatos tervére.

Illusztráljuk a folyamatot egy példával, amely az alábbi eljárást használja.

Először is határozza meg a projekt lényegét egy küldetésnyilatkozattal, amely azonosítja a projekt fő kívánt eredményeit.

Azonosítsa az egyes célokhoz kapcsolódó elsődleges feladatokat és a szülőszervezet azon egységeit, amelyek funkcionális „otthonként” szolgálnak az ilyen típusú feladatokhoz.

Sorolja fel ezeket a feladatokat, és ossza fel munkacsomagokra.

Határozza meg, mely szervezeti egységeknek kell a munkacsomagokat elkészíteniük, és mely egységek fognak különösen szorosan együttműködni egymással.

Készítsen egy listát a projekthez kapcsolódó speciális jellemzőkről vagy feltételezésekről – például a szükséges technológia összetettségének szintje, a projekt várható időtartama és hatóköre, lehetséges kapcsolati problémák a munka elvégzésére kijelölt személyekkel, lehetséges politikai különbségek az érintett funkcionális egységek között – és bármi, ami hasznosnak tűnik, beleértve az anyavállalat korábbi tapasztalatait a projektszervezés különböző formáival kapcsolatban.

A fentiek figyelembevételével és az egyes szerkezeti formák előnyeinek és hátrányainak teljes megértésével válassza ki a megfelelő szerkezetet.

6. Vállalati kultúra

Erős összefüggés van a projektmenedzsment struktúra, a vállalati kultúra és a projekt sikere között.

A szervezeti kultúra vagy vállalati kultúra közös normák, hiedelmek, értékek és feltételezések rendszerére utal, amelyek összekötik az embereket, és ezáltal közös koncepciókat hoznak létre. Ez a hagyományok és alapok rendszere, amelyben megnyilvánulnak a vállalat értékei és meggyőződései. Például az egalitarizmus kifejeződhet egy high-tech vállalat alkalmazottai által viselt kötetlen ruházatban. Éppen ellenkezőleg, a szupermarketben szigorúan szabályozott „egyenruha” jelzi ennek a rendszernek a hierarchiáját.

A kultúra egy szervezet arca, és akárcsak az ember arca, segíthet a szervezeti tagok szokásainak és viselkedésének alakításában. A kultúra egyben a szervezet egyik meghatározó aspektusa, amely megkülönbözteti a többi vállalattól, még ugyanazon iparágon belül is.

A tanulmány azt sugallja, hogy 10 alapvető jellemző van, amelyek együttesen leírják a szervezeti kultúra lényegét:

A szervezethez való tartozás - mennyire azonosul a munkavállaló a szervezettel, és úgy érzi, hogy kifejezetten ahhoz tartozik, nem pedig a szakmai tevékenység egészéhez.

Csapathangsúly – milyen mértékben szerveződik a munka csoportok, nem pedig egyéni dolgozók köré.

Mire összpontosít a vezetés – a vezetői döntések milyen mértékben veszik figyelembe a munkaeredmények személyzetre gyakorolt ​​hatását.

Strukturális integráció – egy szervezet részlegei milyen mértékben törekednek az összehangolt munkavégzésre.

Ellenőrzés – az alkalmazott szabályok, szabályzatok és közvetlen vezetés alkalmazásának mértéke az alkalmazottak ellenőrzésére.

Kockázattolerancia - milyen mértékben ösztönzik a munkavállaló tevékenységét, az új dolgoktól való félelmét és a kockázat iránti vágyat.

Jutalmazási kritériumok – az anyagi és erkölcsi ösztönzők, mint például az előléptetések és a fizetésemelések milyen mértékben kapcsolódnak az előadók teljesítményéhez, és nem olyan tényezőkhöz, mint a szolgálati idő vagy a favoritizmus, más olyan tényezőkhöz, amelyeknek semmi közük a tényleges munkához.

Konfliktustolerancia – milyen mértékben ösztönzik a munkavállalókat a kritika nyílt kifejezésére és a konfliktusok részvételére.

Eszközök vagy célok orientáció - az a mérték, hogy a vezetés mennyire összpontosít a munka eredményeire, nem pedig az eredmények elérése érdekében alkalmazott módszerekre és folyamatokra.

A külső környezetre való reagálás készsége – milyen mértékben figyeli a szervezet a külső környezet változásait, és milyen mértékben reagál azokra.

Ahogy a 3.5. ábrán látható, ezek a jellemzők egy kontinuumot képviselnek. Ha egy szervezetet e 10 jellemző alapján értékel, holisztikus képet kaphat a szervezet kultúrájáról. Ez a kép a cég tagjainak kollektív felfogása arról, hogyan zajlanak a dolgok a vállalatban, és hogyan kell csinálniuk a dolgokat.

A szervezeti kultúra több fontos funkciót is ellát. Az alkalmazottakban a szervezethez tartozás érzését kelti. Minél világosabban fogalmazódnak meg az elképzelések és az értékek, az emberek annál erősebben azonosulnak szervezetükkel, és annál jobban érzik magukat annak szerves részének. Ezen múlik az alkalmazottak cégük iránti lojalitása, vagyis hogy a dolgozók mennyi erőfeszítést tesznek rá, és hűségesek lesznek-e hozzá.

A második fontos funkció, hogy a kultúra segíti a szervezet irányítási rendszerének szabályozását. A kultúra lehetővé teszi számunkra, hogy tekintélyt alapítsunk, és megmagyarázzuk, miért van egy személynek bizonyos tekintélye, és miért kell ezt a tekintélyt elismerni.

Ennél is fontosabb, hogy a szervezeti kultúra tisztázza és megerősíti a viselkedési normákat. A kultúra segít meghatározni, hogy milyen viselkedés elfogadható és mi nem. Ezek a normák a viselkedés széles skáláját fedik le: egyrészt az öltözködési szabályoktól és a munkaidőtől kezdve, másrészt a felettesek döntéseinek megtámadásának jogáig, másrészt a más részlegekkel való együttműködés képességéig.

Végső soron a kultúra segít fenntartani a társadalmi rendet a szervezetben. Ha a szervezet munkatársai nem osztoznának egy közös véleményben, közös értékrendben, szemléletben, káosz lenne. A szokások, normák és ideálok a szervezet kultúrájával megerősítve biztosítják a viselkedés stabilitását és kiszámíthatóságát, amely egy hatékony szervezethez szükséges.

Erős (szilárd) kultúra az, amelyben a szervezet alapvető értékeit és hagyományait a szervezet minden tagja „vallja” és elfogadja. Ezzel szemben egy kultúra akkor tekinthető gyengének (törékenynek), ha a szervezet nem minden tagja ért egyet az értékeivel.

Még egy erős szervezeti kultúrán belül is valószínűleg léteznek szubkultúrák. Amint azt korábban a projektmenedzsment struktúrákról szóló történetben megjegyeztük, gyakran normák, értékek és hagyományok merülnek fel bizonyos szakmai területeken, mint például a marketing, a pénzügy vagy az értékesítés. Ugyanígy a szervezeteken belül is kialakulhatnak olyan szubkultúrák, amelyek más értékrendet, véleményt, hagyományt tükröznek, gyakran ellentmondanak a felső vezetés által támogatott kultúrának. A szubkultúrák behatolása befolyásolja a szervezeti kultúra egészének erejét, valamint a szervezeti tagok viselkedését és reakcióit.

Bibliográfia

1. Abramov R. N. Orosz menedzserek. A szakma kialakulásának szociológiai elemzése; KomKniga - Moszkva, 2013. - 280 p.

Beer Stafford Management Science; LKI - Moszkva, 2012. - 114 p.

Battel John Search. Hogyan írták át a Google és versenytársai az üzleti törvényeket és változtatták meg kultúránkat; Jó könyv - Moszkva, 2013. - 368 p.

Griffiths Mark Guinness az Guinness. A fekete-fehér márka színes története; Olympus Business - Moszkva, 2013. - 240 p.

Jeffrey J. Fox Hogyan keress nagy pénzt egy kisvállalkozásban; Alpina Kiadó - Moszkva, 2012. - 37 p.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Kínában készült. Mit tanulhatnak a nyugati vezetők a vezető kínai vállalkozóktól; Grevtsov Kiadó - Moszkva, 2013. - 224 p.

Emelyanov O.V. Managing in Russian, or Management Maxims in National Folklore; Közgazdaságtan - Moszkva, 2013. - 48 p.

Kotler Philip Marketing A-tól Z-ig. 80 fogalom, amelyet minden vezetőnek ismernie kell; Alpina Kiadó - Moszkva, 2013. - 211 p.