1. előadás A vezetéselemzés szerepe és helye a vállalatirányítási rendszerben

A vezetéselemzés célja, alapfogalmai, feladatai

A menedzsment elemzése felméri a jelenlegi helyzet belső és külső tényezőit, a gazdasági folyamatok fejlődésének általános tendenciáit, a termelési hatékonyság növelésének lehetséges tartalékait; rendelkezik a feszültség mértékének és a terv végrehajtásának elemzéséről minden típusú mutató esetében, tanulmányozza a terv operatív végrehajtásának előrehaladását, az azt érintő negatív okokat és azok kiküszöbölésének módjait.

Elemzés- a belső és környezeti környezet tárgyainak, jelenségeinek megismerésének eszköze, amely az egésznek alkotórészekre történő elemzésén, valamint ezek egymásra hatásának és kölcsönös függésének vizsgálatán alapul.

Gazdasági elemzés egy speciális tudásrendszer, amely a gazdasági folyamatok és jelenségek egymáshoz való viszonyának tanulmányozásával kapcsolatos, objektív és szubjektív tényezők hatására fejlődik ki.

A pénzügyi elemzés- ez a közgazdasági elemzés része, amely egy szervezet pénzügyi helyzetének és pénzügyi eredményeinek tanulmányozásához kapcsolódó speciális ismeretek rendszerét képviseli, amelyek objektív és szubjektív tényezők hatására alakulnak ki, a pénzügyi beszámolási adatok alapján.

Menedzsment elemzés- ez a közgazdasági elemzés része, amely egy olyan speciális tudás rendszere, amely egy vállalkozás erőforrásainak tanulmányozásához kapcsolódik a képességeihez kapcsolódóan, objektív és szubjektív tényezők hatására fejlődik a pénzügyi hatékonyság növelése érdekében. eredményeket, és fejleszti a taktikai és stratégiai irányítást.

A vezetői elemzés célja olyan kulcsfontosságú (leginformatívabb) paraméterek megszerzése, amelyek objektív és legpontosabb képet adnak a vállalkozás gazdasági, üzleti állapotáról és pénzügyi eredményeiről.

A menedzsmentelemzés célrendszere:

A cég adott üzleti szegmensben elfoglalt helyének felmérése; a vállalkozás szervezeti és műszaki képességeinek meghatározása; a termék versenyképességének és piaci kapacitásának felmérése;

Erőforrás-lehetőségek elemzése a termelés és az értékesítés növelésére a munkaeszközök, a munkatárgyak, a munkaerő és a pénzügyi erőforrások jobb felhasználásával;

A termékek gyártása és értékesítése lehetséges eredményeinek elemzése, valamint a termelési és értékesítési folyamatok felgyorsításának módjai;

Termékkínálattal és minőséggel kapcsolatos döntések meghozatala, új termékminták gyártásba indítása;

Stratégia kidolgozása a termelési költségek eltérések, költséghelyek és felelősségek szerinti kezelésére;

Az árpolitika kiválasztása;

Az értékesítési volumen, a költségek és a nyereség kapcsolatának elemzése a termelési nullszaldós kezelés érdekében.

Az elemzés célja egy bizonyos, egymással összefüggő elemzési problémakör megoldása eredményeként valósul meg.

Az elemzési feladat az elemzés céljainak pontosítása, figyelembe véve az elemzés szervezeti, információs, technikai és módszertani adottságait.

Az elemzés tárgya az, hogy mire irányul az elemzés. A menedzsmentelemzés tárgyai a kitűzött feladatoktól függően lehetnek: a vállalkozás egészének tevékenysége, vagy termelés, vagy ráfordítások, vagy pénzügyi eredmények, vagy egy piaci szegmens elemzése, vagy az erőforrás-felhasználás hatékonyságának átfogó elemzése. stb.

Tantárgy elemzés - elemző munkát végző és a vezetés számára elemző jelentéseket (jegyzeteket) készítő személy, azaz. elemző.

A menedzsment elemzés a következő problémákat oldja meg:

o kialakítja a vállalkozásfejlesztés alapvető mintáit;

o azonosítja a belső és külső tényezőket, az eltérések stabil vagy véletlenszerű jellegét, és a tájékozott tervezés eszköze;

Ha a számvitel információt szolgáltat, akkor a vezetői elemzésnek azt döntéshozatalra alkalmas információvá kell alakítania. Logikai feldolgozás, ok-okozati vizsgálat, tények általánosítása, rendszerezése, következtetések, javaslatok, tartalékok keresése - mindezek a vezetői elemzés feladatai, amelyek célja a vezetői döntés érvényességének biztosítása és hatékonyságának növelése.

A menedzsment elemzése nem a semmiből jött létre. Módszertanilag kapcsolódik számos más tudományághoz, amelyek jelentős mértékben hozzájárulnak a menedzsmentelemzés elméletéhez és módszertanához.

Marketing értelemszerűen a vállalkozás és a szabad piac kölcsönhatásával foglalkozik. Az elmúlt évtizedben egyre nagyobb figyelem irányult a stratégiai döntésekre. Az olyan eszközök és koncepciók, mint a márkaérték, a vevői elégedettség, a pozicionálás, a termék életciklus-elemzése, a globális márkamenedzsment, a kategóriaelemzés és -menedzsment, valamint az ügyfelek igényeinek elemzése, lehetőséget nyújtanak az elemzési és menedzsment-döntéshozatali folyamat javítására.

A legfontosabb hozzájárulások pénzügy És Könyvelés a vezetői elemzésben a létrehozott termékek költségének elemzése, a kiadások és bevételek elszámolása, a pénzügyi áramlások felmérése, olyan fogalmak, amelyeket figyelembe kell venni egy stratégia vállalkozás értékére gyakorolt ​​hatásának felmérésekor. Egy másik hozzájárulás a diverzifikációval, valamint az egyesülésekkel és felvásárlásokkal kapcsolatos kutatások gazdag készlete. A pénzügyi diszciplínák hozzájárulása a menedzsment elemzéséhez a kockázat fogalmának és a kockázatkezelési rendszer kidolgozásában is rejlik.

Statisztika - ez egyrészt információforrás, másrészt nagymértékben a menedzsmentelemzés módszertani apparátusa.

A stratégiai menedzsment ezt a területet használja közgazdasági elmélet, mint iparági szervezet, amely olyan fogalmakat és fogalmakat alkalmaz, mint az iparági struktúra, a piacra lépési korlátok és a stratégiai csoportok. Emellett kidolgozásra került a tranzakciós költségek fogalma, amelyet a vertikális integráció elemzésére használnak. Végül közgazdasági teoretikusok is hozzájárultak a tapasztalati görbe koncepciójához, amely fontos szerepet játszik a stratégia kidolgozásában.

Szakértők a területen szervezetelméletek jelentősen hozzájárult a vállalkozás szervezeti felépítésének, kultúrájának és rendszereinek való megfelelés problémájának megoldásához. Kimutatták, hogy ezen a területen az inkonzisztencia hátráltathatja a vállalkozás boldogulását, valamint számos elméletet és irányelvet dolgoztak ki a kidolgozott stratégia megvalósításához.

Fegyelem stratégia Fejlesztés nemcsak hogy egyre inkább metszi egymást más tudományágakkal, hanem önmagában is egyre érettebbé válik. Érettségét különösen az elvégzett kvantitatív vizsgálatok nagy száma, valamint az eszközök és módszerek magas szintű fejlettsége jelzi. Emellett a stratégiai szakma első számú magazinja - Stratégiai Menedzsment folyóirat - hozzájárult az akadémiai kutatások „robbanásához” a stratégia elmélete és gyakorlata területén, ami az elmúlt 20 évben megfigyelhető volt.

És természetesen a menedzsmentelemzés szorosan összefügg a közgazdasági elemzés más területeivel is, amelyek magukban foglalják a gazdasági elemzés elméletét, a pénzügyi elemzést és a befektetéselemzést.

Rizs. 1.1. Folyamatfunkciók vezérlése

A tervezési funkció magában foglalja a hosszú távú, aktuális és operatív tervezést. Ugyanakkor minden típusú munka egymáshoz kapcsolódó szakaszokban történik: a külső helyzet felmérése; a termékek iránti kereslet meghatározása; kapcsolatrendszer kialakítása és információáramlás kialakítása a tervezéshez; a fő célok és célkitűzések meghatározása; hosszú távú általános tervek kidolgozása, aktuális tervek. Az operatív tervezés kiegészíti a jelenlegi tervezést, és rövid időre szóló tervek kidolgozásához kapcsolódik.

A szervezési funkció biztosítja a tér-időbeli eltérések és arányok kialakulását a termelés és a munkaerő anyagi elemeinek felhasználásában.

Az ellenőrzési funkció elszámolást követ, rendszeres és időszakos ellenőrzést foglal magában, amely a tervezett célok, szabványok és az azoktól való eltérések megvalósulását tükröző adatok azonosításában és kiválasztásában nyilvánul meg.

A szabályozás az irányítási rendszer funkciója, amely biztosítja az irányítási objektum tevékenységének terv szerinti irányítását. Szerepe a korrekcióban fejeződik ki, melynek köszönhetően a rendszer véletlenszerű eltérései megszűnnek. Az objektumok függvényében megkülönböztetik a készletek, a termelési költségek és a menetrendek szabályozását.

A számviteli funkciót úgy tervezték, hogy tükrözze a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységeinek eredményeit, adatokat biztosítson az ellenőrzési objektum állapotáról egy bizonyos időszakra vonatkozóan, és magában foglalja a számviteli, statisztikai és működési elszámolást. A könyvelő feladatai közé tartozik: a számvitel szervezése és lebonyolítása, tervezés és ellenőrzés, belső és külső beszámolás, értékelés és tanácsadás, adózás, vagyon elszámolása és ellenőrzése, gazdasági értékelés és mélyreható elemzés. A könyvelőnek ismernie kell a különböző szintű vezetők igényeit, fejlesztenie kell a számviteli munka technikáját, hogy teljes mértékben hozzájáruljon a vezetési problémák megoldásához.

A menedzsmentelemzés az irányítási rendszer függvényében magában foglalja a jelenlegi helyzet belső és külső tényezőinek, a gazdasági folyamatok fejlődésének általános tendenciáinak, a termelési hatékonyság növelésének lehetséges tartalékainak felmérését; rendelkezik a feszültség mértékének és a terv végrehajtásának felméréséről minden típusú mutató esetében, tanulmányozza a terv operatív végrehajtásának előrehaladását, a zavaró okokat és azok megszüntetésének módjait.

A számviteli adatokon alapuló vezetői elemzés megalapozza a megalapozott tervezést, megelőzi a tervezést, befejezi a terv megvalósítását és annak operatív megvalósítása során halad.

Az elemzés szorosan kapcsolódik a számvitelhez és az ellenőrzéshez. A könyvelés információkat tartalmaz a vezérlőobjektum állapotáról. Az ellenőrzés a számviteli információk és a szabályozási információk összehasonlításán alapul, és könyvvizsgálati és adminisztratív szankciókat foglal magában. Ha az ellenőrzés csak magának az eltérésnek a tényét állapítja meg, akkor a számvitel és ellenőrzés által felhalmozott adatok felhasználásával az elemzés feladata az, hogy tanulmányozza:

o az eltérések mintázatai, stabilitása;

o azokat a tényezőket, amelyek ezek konkrét okait okozták;

o a lehetséges tartalékok nagysága a zavaró hatások kiküszöbölésekor;

o a tartalékok realizálásának lehetséges módjai;

o hatékonyságuk;

o fejlődési kilátások.

A vezetéselemzés feladatai sokkal szélesebbek, mint az ellenőrzési funkciók.

A menedzsmentelemzés az irányítási rendszer fontos eleme. Célja, hogy egy szervezet vagy vállalkozás vezetői apparátusát ellássa a szervezet tevékenységeinek irányításához és ellenőrzéséhez szükséges információkkal, és segítse a menedzsment apparátust feladatai ellátásában.

Az elemzés a szervezet irányítási folyamatának tartalmi oldalát képviseli. Eszközként szolgál a vezetői döntés előkészítéséhez.

A meghozott vezetői döntések optimálissága a vállalkozás tevékenységének különböző területein kialakult politikáktól függ:

o a vezetői elemzés minősége;

o számviteli és adópolitika kialakítása;

o hitelpolitikai irányok kialakítása;

o a forgótőke, szállító és követelés kezelésének minősége;

o költségelemzés és -kezelés, beleértve az amortizációs politika megválasztását.

A vezetői döntés kidolgozása (lásd 1.2. ábra) a vállalatirányítási folyamat egyik fő feladata. A menedzsment elemzése a vezetési folyamatban úgy működik, mint

Rizs. 1.2. A vezetői döntés meghozatalának sorrendje

visszacsatolás eleme a vezérlő és a vezérelt rendszerek között. A vezérlő szerv parancsinformációt továbbít a vezérlő objektumnak, amely állapotát megváltoztatva, visszacsatolás útján tájékoztatja a vezérlő szervet a parancs eredményéről és saját új állapotáról.

A visszajelzések azt mutatják meg, hogy egyes vezetői döntések milyen hatással voltak a termelési és gazdasági folyamatra, ami lehetővé teszi az alternatív megoldások keresését, a munka irányának és módszereinek megváltoztatását. A visszacsatolás egy sor technikát és emberek közötti kapcsolatokat foglal magában.

A visszacsatolási hierarchia a menedzsmentelemzésben úgy épül fel, hogy az operatív irányítási döntéseket alacsonyabb szinteken hozzák meg a rendelkezésre álló maximális adatmennyiség alapján. 1.3).

A menedzsmentelemzésnek a szervezet irányításában betöltött szerepéről szólva a következő pontokat kell kiemelni. Szóval elemzés:

o lehetővé teszi a vállalkozásfejlesztés alapvető mintáinak felállítását, a belső és külső tényezők azonosítását, az eltérések stabil vagy véletlenszerű jellegét, valamint a megalapozott tervezés eszköze;

o elősegíti az erőforrások jobb felhasználását, a kiaknázatlan lehetőségek feltárását, a tartalékok felkutatásának irányait és azok megvalósítási módjait;

Rizs. 1.3. Visszajelzési hierarchia

o hozzájárul a szervezet munkatársainak oktatásához a takarékosság és a takarékosság jegyében;

o befolyásolja a vállalkozás önellátási mechanizmusának, valamint magának az irányítási rendszernek a fejlesztését, feltárja annak hiányosságait, megjelölve az irányítás jobb megszervezésének módjait.

Időbeli szempont alapján a menedzsment elemzésben megkülönböztethetünk előzetes, aktuális, későbbi és jövőbeli típusokat (lásd 1.4. ábra). Mindegyik szükséges ahhoz, hogy bizonyos vezetők vezetési döntéseket hozzanak a vállalkozás tevékenységének egy adott szakaszában (lásd 1.5. ábra).

A vezetői elemzés csökkenti a kezdeti helyzet bizonytalanságát és a megfelelő megoldás kiválasztásával járó kockázatot.

A döntéshozatali folyamatnak négy fő fázisa van.

1. A vezérlőobjektum kiindulási helyzetének tanulmányozása, információgyűjtés és -továbbítás. Ez az irányító testületek elemző munkájának fontos aspektusa, lehetővé téve, hogy meghatározzuk a jelenlegi és jövőbeni feltételeket, amelyek között a vezetési objektum elhelyezkedik, és ezeket összevetjük az átfogó célokkal, hogy megfogalmazzuk a döntések főbb problémáit.

2. Információfeldolgozás, előkészítés és döntéshozatal. Átfogó információfeldolgozás, összehasonlítás, okok azonosítása történik, és különféle

Rizs. 1.4. A menedzsment elemzés típusai az idő szempontja alapján

lehetséges alternatív lehetőségek, kritériumok kerülnek meghatározásra. Folyamatban van a projektek kidolgozása, megvalósíthatósági tanulmányaik elkészítése, az általános célok és célkitűzések meghatározása a rendelkezésre álló források figyelembevételével. A gazdasági elemzés feladata ebben a szakaszban a legjobb megoldás kiválasztása.

3. Döntések szervezése és végrehajtása, parancsok kiadása a vezérlő objektumnak az azonosított eltérések kiküszöbölésére.

4. A döntések végrehajtásának számítása, ellenőrzése. A megoldások tényleges hatékonyságát elemzik. A döntések egyik legfontosabb típusa a terv, a közgazdasági elemzés pedig a tervek igazolására, a lehetőségek kiválasztására, a megvalósulás mértékének és a tervtől való eltérést befolyásoló tényezők felmérésére szolgáló eszköz.

Különbséget kell tenni a döntéshozatal szintjei között, és ennek megfelelően az analitikai információk e szinteken való eloszlása ​​között (lásd 1.6. ábra). A rendszer minden szintjén olyan döntéseket hoznak, amelyek összhangban vannak a rendelkezésre álló információs és termelési igényekkel.

Az analitikai támogatási rendszer (CAO) kibővített modellje a termelési és gazdasági tevékenység irányítási objektumainak és folyamatainak megfelelő blokkokból áll.

Rizs. 1.5. Döntéshozatal az ellenőrzési rendszerben

Rizs. 1.6. A döntéshozatal szintjei

Termelés és gazdasági tevékenység a folyamatok átfedését jelenti az erőforrásokon. Az input az erőforrások, az anyag- és anyagáramlások, amelyek a folyamatokon, így a termelési folyamaton is áthaladva eredmények formájában (késztermék, profit, pénzügyi tranzakciók) jönnek ki, lezárva a régi folyamatciklust, és újat indítva.

Mind a vezérlő, mind a felügyelt rendszerekben az információblokkok a vezérlőobjektumoknak megfelelően kerülnek kiosztásra.

Ellenőrzött objektumok erőforrások (munkaeszközök, munkatárgyak, munka és bérek, pénzügyi erőforrások) és eredmények (munkatermék, költségek, nyereség, pénzügyi tranzakciók) értendők.

A termelési erőforrások a következők:

A) munkaeszközök:

Épületek (ipari, lakóépületek stb.),

Szerkezetek és átviteli eszközök (hidraulikus, csővezetékek, elektromos vezetékek stb.),

Erőgépek és berendezések (fűtőberendezések, komplex berendezések),

Munkagépek (kompresszor gépek, szivattyúk, rakodóberendezések),

Járművek (gépjármű, ipari szállítás stb.),

Mérőműszerek (elektromos és mágneses mérőeszközök, optikai, fény- és elektronmikroszkópok),

Szerszámok és tartozékok (főszerszámok, segédszerszámok);

b) munkatárgyak - üzemanyag (szilárd, folyékony); energia (elektromos, gőz, víz, sűrített levegő); nyersanyagok és kellékek (alap- és segédanyagok); pótalkatrészek javításhoz; tartály; alacsony értékű és nagy kopású cikkek; félkész termékek (vásárolt);

V) munkaerő-források - a vállalkozás alkalmazottainak létszáma kategória, életkor, iskolai végzettség, képzettségi szint szerint; számok mozgása; munkaidő, annak veszteségei; a munka termelékenysége különböző intézkedésekben; béralap, felépítése kategóriánként; a béralap összetétele, bérszint;

G) pénzügyi források - készpénz a pénztárban, folyószámlán, egyéb elszámolásokon; követelések, szállítók és egyéb pénzeszközök.

A termelés és a gazdasági tevékenységek eredményei a következők:

A) munka terméke - késztermékek és ipari munkák kihelyezése; késztermékek - késztermékek; alkatrészek; a főtevékenységen kívül értékesített szövetkezeti áruk; félkész termékek és segédműhelyek termékei kifelé;

b) termelési hatékonysági mutatók - előállítási költség; profit és jövedelmezőség;

V) pénzügyi műveletek - olyan műveleti ciklus, amely befejezi az erőforrások felhasználását az áramkör különböző szakaszaiban. Ez magában foglalja a saját forgótőke képzését, a kölcsönzött források felhasználását, a szállítói kötelezettségeket, a különböző tartalékok képzését, az értékcsökkenési leírást és a célfinanszírozást.

A termelés és a gazdasági tevékenység folyamatai a következők:

A) kínálat - az anyagi javak megvásárlásával kezdődik és a termelésbe lépéssel ér véget;

b) Termelés - lefedi az összes műveletet, kezdve az anyagok gyártásba lépésétől a késztermékek beérkezéséig a vállalat raktárába;

V) eladás - a késztermékek kiszállításával kezdődik és a bevételnek a társaság bankszámlájára történő beérkezésével ér véget, amely biztosítja a költségek megtérítését és a nettó bevétel képződését;

G) terjesztés - a bevétel megszerzésével kezdődik és a termelési folyamat újraindításának előfeltételeinek megteremtésével ér véget, amelyek az értékesítésből származó bevétel egy részének anyagköltségek megtérítésére és a készletek helyreállítására történő felosztásában tükröződnek, és így a egy új ellátási ciklus kezdete.

1.1. táblázat. A mezőgazdasági, ipari és információs társadalmak jellemzői

A vezetői elemzéshez szükséges információs bázis létrehozásához a következő feladatokat kell megoldani:

o megállapítani az elemzés mennyiségét, tartalmát, típusait, gyakoriságát;

o meghatározza az egyes problémák megoldásának módszertanát, mutatórendszerét, tényezőit;

o az elfogadott módszertan alapján tisztázza a döntési módszereket;

o meghatározza a feladatokkal kapcsolatos információk általános igényét;

o az elemzési feladatok egymáshoz való viszonyának vizsgálatával az információduplikáció megszüntetése;

o meghatározza az információ mennyiségét, tartalmát, gyakoriságát, forrásait, hogy információs bázist képezzen a gazdasági tevékenységek elemzéséhez.

Minden szükséges információt csoportokba kell sorolni a vezérlőrendszerrel való kapcsolattól függően. A bemeneti, kimeneti, elsődleges és származékos információk elkülönítése lehetővé teszi az információs bázis kialakulásának általános irányának megismerését.

Tág értelemben, alatt elemző információ, a vállalkozás tevékenységét jellemezve megértsék a különféle forrásokból beszerezhető adatokat.

Az információs támogatás fő elemei a következők:

o dokumentáció és dokumentumfolyamat rendszer;

o osztályozási és kódolási rendszer;

o információs bázis (kártyafájlok, normatív és referencia információtömbök stb.);

o szabályozó dokumentumok (munkaköri leírások).

A gazdasági információ fő hordozója egy dokumentum - olyan kézzelfogható adathordozó, amely rögzített formában tartalmazza az előírt módon elkészített és a hatályos jogszabályoknak megfelelő jogi jelentőségű adathordozót.

Minden dokumentumhoz egy kód van hozzárendelve az irányítási dokumentáció nemzeti osztályozója (OKUD) szerint. Számos dokumentumhoz egységes és szabványos nyomtatványokat dolgoztak ki.

A dokumentumok különböző típusúak (1.9. ábra). Számos jellemző szerint osztályozhatók (1.10. ábra).

Rizs. 1.9. A dokumentumok típusai

Rizs. 1.10. Dokumentum minősítés

A szervezetek, vállalkozások kezdeti adatait tartalmazó dokumentumokat általában hívják elsődleges valamint általános információkat tartalmazó, vezetői döntések meghozatalához használt dokumentumok - hétvégenként (lásd 1.9. ábra).

A kimeneti dokumentumokat a következő kritériumok szerint osztályozzák:

o a tükrözött irányítási funkciók jellege (típusok: gyártás műszaki előkészítése, számvitel, műszaki-gazdasági tervezés stb.);

o prezentációs forma (típusok: digitális, alfanumerikus, grafikus);

o időpont egyeztetés (típusok: fő, segéd);

o átvétel gyakorisága (típusok: napi, tíznapos, negyedéves, éves, havi);

o az összeállítás sürgőssége (típusok: operatív, rendes, nem sürgős);

o kimeneti dokumentumok fogadásának módja (típusok: érdeklődő, rutin, interaktív).

A keletkezés helyétől függően a dokumentumokat külső, a szervezeten kívül keletkezett és belső, a szervezeten belül keringő dokumentumokra osztják. A külső dokumentumok közé tartoznak a magasabb szintű szervezetek által jóváhagyott tervek, iparági szabványok, utasítások stb. Az elvégzett irányítási funkcióktól függően számviteli bizonylatokat, tervezési dokumentumokat, statisztikai dokumentumokat és operatív irányítási dokumentumokat különböztetnek meg.

Ha minden típusú dokumentációval dolgozik, be kell tartania a terminológiai szabványokat. Minden fogalomhoz egy általános kifejezést kell megállapítani. A vezetéselemzésben a szabványosítással kapcsolatos munkaterületek a módszerekben használt egyértelmű terminológia és fogalmak kialakításához, a faktor- és indikátorrendszer szabványosításához, a szimbólumok és konvenciók egységes rendszerének kialakításához, a vezetési elemzések elvégzésének módszereinek szabványosításához kapcsolódnak.

Az elemző információk lehetnek pénzügyi vagy nem pénzügyi jellegűek. A pénzügyi információk dominálnak a jelentésekben, de a nem pénzügyi információk szerepe is nagyon jelentős.

Analitikai információk pénzügyi karakter pénzben kifejezett adat. Analitikai információk nem pénzügyi természet - ez minden természetes mértékegységben mért mennyiségi adat, valamint a vezetői jelentés leíró része, beleértve a pénzben pontosan nem értékelhető tényeket és körülményeket (például az alkalmazott elemzési módszerek leírása).

A vezetői elemzés szintje általában függ a vezetés céljaitól és célkitűzéseitől, a rendelkezésre álló információktól, szoftverektől, technikai és személyi támogatástól. Minél magasabb szintű az elemzés, minél részletesebben tudja elképzelni a vállalkozásnál zajló folyamatok, jelenségek gazdasági képét, annál pontosabban tudja megjósolni a jövőt.

A vezetői elemzések fő adatforrásai a következők: számviteli, szabályozási, tudományos, legjobb gyakorlatok, jelentéskészítés és a létesítmény jelenlegi teljesítménye.

A jelentéskészítés az egyik legteljesebb információforrás: statisztikai, számviteli, gazdálkodási, adóügyi.

A vezetői beszámolás a gazdálkodó szervezet (vezetés, egyéb vezetők) vezetésében való felhasználásra szolgál. E tekintetben az elkészítésének tartalmát, gyakoriságát, ütemezését, formáit és eljárását a gazdálkodó egység önállóan határozza meg. A legjobb vezetési gyakorlat ugyanakkor azt mutatja, hogy a leghasznosabb és leghatékonyabb a vezetői beszámolás olyan felépítése, amelynek tartalma és elkészítésének eljárása ugyanazon az elveken alapul, mint az egyéni számviteli és a konszolidált pénzügyi kimutatások.

a fő feladat a vezetői beszámolás területén a szervezete legjobb gyakorlatainak széleskörű terjesztésében rejlik, valamint a gazdálkodó szervezet vezetésében való felhasználásának tapasztalataiban.

Adóbevallás(adóbevallások) fiskális célokat szolgál, és olyan gazdálkodó szervezetek számára szükséges elkészíteni, amelyek körét adójogszabályok határozzák meg. Az adóbevallást a számvitelben keletkezett információk alapján, az adójogszabályok szabályai szerinti korrekcióval kell elkészíteni.

a fő feladat az adóbevallás területén az adószámviteli szabályok számviteli szabályokhoz való jelentős közelítése miatt kialakításának költségeit csökkenteni kell.

Pénzügyi kimutatások- a szervezet vagyoni és pénzügyi helyzetére, valamint gazdasági tevékenységének eredményeire vonatkozó egységes adatrendszer, amelyet a pénzügyi számviteli adatok alapján állítanak össze annak érdekében, hogy a külső és belső felhasználók általános tájékoztatást kapjanak a szervezet pénzügyi helyzetéről olyan formában, amely ezen felhasználók számára kényelmes és érthető bizonyos üzleti döntések meghozatalához.

A menedzsmentelemzés a vezetési folyamatban a visszacsatolás elemeként működik az irányítási és a menedzselt rendszer között, amely egy olyan folyamat, amely az érdeklődő vezetőket tájékoztatja arról, hogy a tényleges teljesítmények megfelelnek-e az elvárt vagy kívánt eredményeknek. Az információ általában áthalad a belső vezetői jelentési rendszeren, és a szervezet általánosabb belső kontrollrendszerének szerves részeként szolgál. Minél inkább az eredmény elérésére koncentrál a vezető, és ez a vezetői számvitel fő célja, annál nagyobb szüksége van a belső jelentésekkel kapcsolatos visszajelzésekre, amelyek tájékoztatják a felelősségi központ hatékonyságáról. A belső vezetői beszámolás elsősorban a célok eléréséért felelős vezető, és csak ezt követően a főnöke számára készül. A belső jelentéskészítésnek a belső kontroll hagyományos megközelítéseire jellemző hátránya, hogy a hangsúly a hibákon van, nem pedig a vezetők célzott tájékoztatása, amely lehetővé teszi számukra a hatékony cselekvést. Ebből adódóan a visszajelzés az auditok lefolytatására és a mulasztások felkutatására irányul. Az irányítást múltbeli eseményekké és műveletekké változtatja, adatokat generál arról, ami már nem javítható, és korlátozza a perspektívával való cselekvés képességét.

A belső jelentéskészítés leggyakoribb hiányosságai a következők:

o az információk összefoglalása elsősorban az értékesítési volumen szabályozására vagy a költségek meghatározására szolgál, és nem kapcsolódnak azon egyéni vezetők szükségleteihez, akiknek tevékenysége bevételt termel vagy költséget igényel;

o a jelentésben összefoglalt információk rossz személyeknek szólnak, gyakran nem is a gazdasági tevékenység élvonalába tartozó vezetőnek, hanem annak főnökének, vezetőjének;

o a jelentéstétel konkrét információkat nyújt általános kérdésekről, ami megnehezíti a konkrét területeken történő döntéshozatalt;

o a jelentéstételt a redundáns, szükségtelen információk uralják. Ennek eredményeként a menedzser feladata az információk válogatása, hogy megkeresse azokat az információkat, amelyeket valóban kezelnie kell.

A vezetés legmagasabb szintjére csökken az információ mennyisége, és nő a meghozott döntések felelőssége (jelentősége). A belső vezetői beszámolás a vezetői számvitel számlatervével együtt rendszerformáló elem, a fő gerinc, amelyen a teljes vezetési struktúra nyugszik.

Az információs támogatás információkat tartalmaz a szervezet külső és belső környezetéről. Ugyanakkor két információáramlás folyik a külső üzleti környezetről, és kettő a belsőről.

1. Információk a külső üzleti környezetről:

1) a vállalkozáson kívül működő gazdasági és politikai szervezetek összessége;

2) a köztük és a vállalkozás között kialakuló kapcsolat.

2. Információk a belső üzleti környezetről:

1) a csapaton belüli kapcsolatok, amelyek meghatározzák az információáramlás telítettségét és a kommunikációs áramlások intenzitását;

2) a gyártás során lefektetett és generált jelentések.

A menedzsmentelemzés közbenső helyet foglal el a gazdasági információk gyűjtése és feldolgozása, valamint a vezetési döntések meghozatala között, mind a stratégiai, a tervek kidolgozásában kifejezett, mind a taktikai - a termelés előrehaladásának operatív szabályozásával kapcsolatban, amelyek a tervezett célok eléréséhez szükségesek. A termelésirányítás egyik funkciójának tekintik.

Az elemzés információs támogatásának megszervezéséhez számos feltétel támaszt: analitikus információ, az információ objektivitása, egysége, hatékonysága, racionalitása stb.

Az irányítási rendszer hatékony működésének alapja a vezetői tudatosság minősége.

Nál nél rossz információs rendszer a vezetés állapota az ismeretlen körülményektől és torz adatoktól, valamint a munkavállalók szubjektív érdekeitől függ, amikor a vezetőnek olyasmit mondanak el, ami valójában nem szükséges. A munkatársak szervezeti érdekeivel ellentétes érdekei nem egy szervezetet tönkretettek. A szervezet vezetőjének információval kell rendelkeznie az alábbi kérdésekben:

o a szervezet tevékenységének elfogadott céljairól;

o a szervezet hosszú és rövid távú stratégiájáról, taktikájáról, amelyet ebben a tevékenységi szakaszban alkalmaznak;

o a szervezet tevékenységét érintő főbb makrokörnyezeti eseményekről;

o a mikrokörnyezet állapotáról, változásairól;

o a szervezet jelenlegi állapotáról és a tervezési időszakra vonatkozó fejlesztési előrejelzésről;

o a stratégiai partnerségekre és üzleti működésre vonatkozó főbb javaslatokról.

o a komplexumban szereplő irategyüttes, dokumentumhalmaz összetétele;

o a dokumentumban szereplő adatok nómenklatúrája;

o az előadás gyakorisága.

Egy szervezet által állapotának felmérésére fenntartott dokumentumkészlet tartalmazhat időszakos, folyamatos és előrejelzési információkat. Az időszakos információk halmaza napi és heti információkat tartalmaz.

Napi jelentés lefedi a szervezetben a nap folyamán történt főbb eseményeket.

Heti - elemezni a hét folyamán lezajlott tranzakciókat, a szerződések végrehajtását, a piaci feltételeket, felhívni az első személy figyelmét a szervezet munkájában tapasztalható nehézségekre, hiányosságokra.

Az elemzési információs bázis létrehozásához szükség van.

1. Számvitel és elemzés. A gazdasági tevékenység, mint a számvitel, elemzés és ellenőrzés tárgya

A gazdasági tevékenység a magánszemélyek és a különböző tulajdoni és szervezeti formájú vállalkozások azon tevékenysége, amelyet a hatályos jogszabályok keretei között végeznek, és amely termeléssel vagy kereskedelemmel, szolgáltatásnyújtással vagy bizonyos típusú munka végzésével kapcsolódik a társadalmi, ill. nemcsak a tulajdonos, hanem a munkaerő gazdasági érdekeit is.

Minden vállalkozás belső irányítási rendszerében a döntő láncszem a számvitel, amely biztosítja a gazdálkodáshoz szükséges adatok gyűjtését, rendszerezését és szintézisét. A könyvelés olyan tevékenységtípust jelent, amelynek tárgya az információ. A számvitel megállapítja a gazdasági tevékenységek jelenlétét, méri és rögzíti az eredményeket mennyiségi és minőségi szempontból.

A számvitel célja az információáramlás ésszerűsítése a vezetői döntések hatékony felhasználása érdekében, valamint az információk megőrzése az archívum számára.

Az üzleti elemzések és elemzések különféle típusait, valamint azok eredményeit széles körben alkalmazzák az érintettek széles köre.

Jellemzően az üzleti tevékenységekben különbséget tesznek a pénzügyi számvitel és a vezetői (számviteli) számvitel között.

1. A pénzügyi számvitel olyan számviteli információkon alapul, amelyeket amellett, hogy a menedzsment vállalaton belül használ, a szervezeten kívüliekkel is közöl.

2. A vezetői számvitel a vezetés által mért, feldolgozott és belső használatra közölt számviteli információk minden típusát lefedi. A számvitel gyakorlatban kialakult felosztása az elemzés külső és gazdaságon belüli elemzésre való felosztását eredményezi.

Külső pénzügyi elemzést az érdekelt felek végezhetnek. Az ilyen elemzés alapját elsősorban a vállalkozás hivatalos pénzügyi kimutatásai képezik, amelyek mind a sajtóban megjelentek, mind az érdekelt felek számára mérleg formájában bemutatásra kerülnek. Például egy adott bank stabilitásának felméréséhez az ügyfél megnézi a bankok mérlegét, és ezek alapján kiszámít bizonyos mutatókat a stabil bankokkal való összehasonlításhoz. Ám sajnos teljes, átfogó elemzés nem készíthető a pénzügyi és számviteli dokumentáció hiányosságai és korlátozott információi miatt.

A külső elemzés magában foglalja a nyereség, a jövedelmezőség, a mérleglikviditás, a vállalkozás fizetőképességének abszolút és relatív mutatóinak elemzését, a kölcsöntőke felhasználásának hatékonyságát, valamint a vállalat pénzügyi helyzetének általános elemzését.

Ezzel szemben a belső pénzügyi elemzésre a vállalkozás érdekében van szükség, és ezt kell elvégezni. Ennek alapján ellenőrzést gyakorol a vállalkozás tevékenysége felett, nemcsak a pénzügyi, hanem a szervezeti tevékenységek felett is, és körvonalazódik a termelésfejlesztés további módjai. Az ilyen elemzés alapját magának a vállalkozásnak a pénzügyi dokumentumai (beszámolói) jelentik, ez a mérleg bővített formában, mindenféle pénzügyi beszámoló, nem csak egy bizonyos dátumra (hónapra, évre), hanem aktuálisak is, amely lehetővé teszi a vállalkozás ügyeinek és stabilitásának pontosabb leírását. A belső pénzügyi elemzés fő iránya a tőkeelőlegek hatékonyságának, a költségek, a forgalom és a nyereség kapcsolatának, a kölcsöntőke felhasználásának és a saját tőke elemzése. Más szóval, a vállalkozás gazdasági tevékenységének minden aspektusát tanulmányozzák. Az ilyen elemzések bizonyos területei gyakran üzleti titkok lehetnek.

A gazdasági tevékenység elemzése minden szervezet irányításának egyik fő eleme. Eszközül szolgál a tartalékok azonosításához, az üzleti tervek indoklásához és azok megvalósításának nyomon követéséhez, a vállalkozás végső céljára – a profitszerzésre – összpontosítva.

UKRAJNA OKTATÁSI ÉS TUDOMÁNYOS MINISZTÉRIUMA

Közgazdaság- és Menedzsment Egyetem

Gazdaságtudományi Kar

Számviteli és Könyvvizsgálati Osztály

TANFOLYAM MUNKA

fegyelem szerint

"Vezetői számvitel"

Téma: "Vezetői számvitel és vezetési problémák elemzése"

Kitöltötte: diák

Tanfolyam ________ osztály

csoportok ______

Tudományos igazgató

____________________________

____________________________

A mű átadásra került "________"__________ _____.

Ellenőrizve és védelemre jóváhagyva "___"__________ _____ g.

A védekezés „_____”__________ _____.

Fokozat _______________________

Szimferopol, 2007

BEVEZETÉS.. 3

1. szakasz Vezetői számvitel, lényeg, célok és célkitűzések alkalmazási köre 5

A vezetői számvitel lényege és a főbb különbségek a pénzügyi számviteltől 5

1.2. Vezetői számvitel rendszerei és típusai. 13

Következtetések az első részről. 24

2. fejezet A vezetői számvitel elemzésének fő irányai. 26

2.1. Költségelemzés. 26

2.2. Felelősségi központok elemzése. harminc

2.3. Közvetlen költség 37

2.4. A hatékony vezetői számvitel megközelítései egy szervezetben 44

Következtetések a második részhez. 51

KÖVETKEZTETÉS... 53

Bibliográfia... 56

FÜGGELÉK 1. 57

2. függelék 58

BEVEZETÉS

A vezetői számvitel tanulmányozásának és a vezetési problémák e számviteli eszközzel történő elemzésének relevanciája vitathatatlan. Ma már mindenki megérti, hogy a vállalatirányítás különféle termelési és nem termelési tényezők, akciók és vállalkozói tevékenységi lehetőségek kombinációja, amelynek végső célja a profit, i. a bevételek többlete a kiadásoknál. A menedzsment nem lehetséges a felügyelt rendszer állapotáról, az ellenőrzési műveletekről és a külső környezetről szóló információ vagy információhalmaz nélkül. A vezetői számvitel egy gazdálkodó szervezeten (vállalkozáson, cégen, bankon stb.) belüli gazdálkodáshoz szükséges gazdasági információk kialakításához és felhasználásához kapcsolódó tudás- és tevékenységi kör. Célja, hogy segítse a vezetőket (menedzsereket) a gazdaságilag megalapozott döntések meghozatalában.

A tantárgyi munka kutatásának tárgya a vezetői számvitel. A tanulmány közvetlen tárgya a vezetői számvitel és a vezetési problémák vezetői számviteli rendszerrel végzett elemzése.

A munka célja, hogy az irodalmi források tanulmányozása alapján a tárgyat a tárgynak megfelelően jellemezze. A cél elérése érdekében a következő feladatok megoldása várható:

Tekintse át a vezetői számvitel lényegét és a pénzügyi számviteltől való főbb különbségeket, vizsgálja meg a vezetői számviteli rendszert és határozza meg a fejlődési trendeket;

Foglalja össze a vizsgálat eredményeit következtetések formájában!

A munka során alkalmazott főbb módszerek a rendszerezés, általánosítás, összehasonlítás, elemzés és szintézis, indukció és dedukció. A rendszerezés széleskörű alkalmazási körrel rendelkező általános tudományos módszer. Először is, ez a módszer lehetővé teszi az elemek tanulmányozását az őket összekötő fő tényező alapján. Az általánosítás szintézisként írható le. Ez minden elemzésben az egyik legfontosabb momentum, mert itt el kell tudni különíteni a tipikus tényezők hatását a véletlenszerű tényezőktől. Az indukció és a dedukció két egymást kiegészítő módszer, amelyek összekapcsolják a vizsgált jelenség vagy folyamat általános és specifikus aspektusait. Például a pénzügyi eredmények értékesítési volumentől való függésének elemzése feltételezi az ilyen befolyásoló tényezők ismeretét, valamint azt, hogy meg lehessen határozni ezek közül a legjelentősebbet összességében. Az indukciós módszer lehetővé teszi a különböző mutatók mennyiségi jellemzőinek meghatározását, és általános következtetés levonását az egyes indikátorokra és azok rendszerére. A dedukció, amely az ellenkező irányban működik, azaz az általánostól a konkrét felé halad, akkor alkalmazható, ha az általános eredmény kétséges vagy óvatos.

Szerkezetileg a munka egy bevezetőből, két tematikus részből, egy konklúzióból (konklúziókból), egy hivatkozási és pályázati listából áll. Az első fejezet a vezetői számvitel elméleti és módszertani alapjait, tartalmát és rendszerét, a vállalkozói tevékenységben és a termeléshez kapcsolódó vállalkozásban betöltött szerepét vizsgálja. A második rész feltárja azokat a főbb elemzési területeket, amelyeket a menedzsmentben a vezetési problémák megoldására használnak.

A fő források, amelyek a kutatás alapjául szolgáltak, Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

1. szakasz Vezetői számvitel, lényeg, célok és célkitűzések alkalmazási köre

A vezetői számvitel lényege és a főbb különbségek a pénzügyi számviteltől

Az üzletág egyre bonyolultabbá válása, valamint a vezetői döntések dinamikus és nehezen megjósolható környezetben történő meghozatalának szükségessége oda vezetett, hogy a hagyományos számvitel a pénzügyi információk feldolgozására és elemzésére szolgáló rendszerré alakult át.

Ha ennek a rendszernek a használója az adóhivatal, akkor adóelszámolásról beszélünk. Mivel az adókat az állam szedi be a társaságtól, az adóelszámolást jogalkotási aktusok és az adószolgálat utasításai szabályozzák.

A túlzott adózási nyomás adóelkerülésre kényszeríti a vállalkozásokat, ami nagymértékben meghatározza a cég adóbevallásának formális és fiktív jellegét. Valós gazdasági eseményeket kevernek fiktív ügyletekkel, amelyeknek egyetlen célja az adók lehető legalacsonyabb szintre csökkentése. Ha a pénzügyi rendszer felhasználói a vállalkozás alapítói, részvényesei, befektetői és hitelezői, akkor a tájékoztatás a pénzügyi számvitel szabályai szerint történik. Más szóval, a pénzügyi számvitel egy univerzális nyelv, amelyen keresztül az érdekelt felek információkat szerezhetnek a vállalkozás pénzügyi helyzetéről. Hazánkban a részvényesek és a befektetők jogainak védelme gyerekcipőben jár, a pénzügyi elszámolás jórészt formális jellegű.

A vállalkozásokat nem érdekli tevékenységeik objektív lefedése a külső felhasználókkal kapcsolatban. A magas jövedelmek felkelthetik az adóhatóságok és a bűnözői közösségek figyelmét, így a cégek alábecsülik pénzügyi beszámolóikban a befolyt nyereség mértékét.

A pénzügyi számvitel sok szempontból megkettőzi az adóelszámolást, és nem tükrözi a vállalkozás valós helyzetét. A pénzügyi piacokon való forrásbevonás szükségessége arra kényszeríti a vállalkozásokat, hogy eredményeik egy részét a pénzügyi kimutatásokban mutassák be, és nemzetközi számviteli szabályokat alkalmazzanak.

Az egyetlen forrás, amely teljes képet ad egy vállalkozás tevékenységéről, a vállalaton belüli, vagy a vezetési számvitel. A pénzügyi rendszer felhasználói ebben az esetben a cégvezetők, akik a legmegbízhatóbb információk megszerzésében érdekeltek.

A vezetői számvitel fejlődésének problémája hazánkban a magasan képzett munkaerő hiánya. A számviteli szolgálat vezetői általában jól ismerik az adószámvitel bonyolultságát, és elkezdik mechanikusan alkalmazni annak elveit a vállalati belső jelentéskészítés során. A könyvelő a cég minden olyan tevékenységét a fejében tartja, ami az adófelügyelőség elől rejtve marad, nem ok nélkül azt hiszi, hogy egy ilyen fejet nagyon nehéz kirúgni. Ennek eredményeként a vezetőnek a vállalkozás pénzügyi összetevőinek világos és holisztikus képe helyett felesleges papírok és töredékes információk halmaza lesz, szűk szakmai számviteli zsargonnal ízesítve. A cég irányítását szeszélyből fogják végezni, ami előbb-utóbb csődhöz vagy egy erősebb versenytárs általi felvásárláshoz vezet.

Ahhoz, hogy egy vállalkozás fejlődjön és túlélje a versenyt, a vezetőnek teljes és világos képpel kell rendelkeznie a vállalkozás pénzügyi tevékenységéről. Ebben pedig csak a vezetői számvitel segíthet neki. A vezetői számvitel egyik fő feladata a hatékony kommunikáció kialakítása a vállalat különböző részlegei között, a dolgozók hatékony motivációját szolgáló rendszerek kialakítása, valamint a vállalati erőforrások felhasználásának és biztonságának ellenőrzése. A vezetői számvitel hatékony létrehozásának leglogikusabb lépése egy speciális szerkezeti egység felállítása, amelynek vezetőjének rangja nem lehet alacsonyabb, mint a főkönyvelői státusz. A vezetői számviteli rendszer nem lesz prioritás, ami azonnal befolyásolja a cégvezetés számára készített információk minőségét és valós hasznosságát.

A vezetői számvitel minden bizonnyal növeli a vállalkozás/szervezet hatékonyságát, de ez elkerülhetetlenül változásokat von maga után a vállalkozás gyakorlati munkájában. A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének minden fő folyamata: az ellátás, a termelés, az értékesítés és az ezeket koordináló irányítási funkció közvetlenül kapcsolódik a munkaerő, az anyagi és pénzügyi erőforrások kiadásához. Ezek a kiadások akkor tekinthetők indokoltnak, ha megvalósításuk eredményeként a felmerült költségeket meghaladó bevétel érkezik. A vállalatirányítás lényegében különböző termelési és nem termelési tényezők, akciók és vállalkozói tevékenységi lehetőségek kombinációja, melynek végső célja a profitszerzés, i. a bevételek többlete a kiadásoknál.

A menedzsment nem lehetséges a felügyelt rendszer állapotáról, az ellenőrzési műveletekről és a külső környezetről szóló információ vagy információhalmaz nélkül. Ebben a felfogásban a gazdasági információ szolgál alapul a vezetői döntések előkészítésének, elfogadásának és végrehajtásának folyamatában.

A gazdálkodó szervezetek irányításához szükséges gazdasági információk a termelési és pénzügyi tevékenységek tervezési, számviteli és elemzési rendszereiben keletkeznek.

Általánosságban elmondható, hogy a vállalat gazdasági információkkal való ellátásának rendszere a következő diagrammal ábrázolható (1.1. ábra).

1.1. ábra. A pénzügyi és vezetői számvitel és a gazdasági elemzés kapcsolata.

A pénzügyi számvitel célja, hogy jelentési információkat nyújtson elsősorban külső felhasználóknak: részvényesek és egyéb tulajdonosok, hitelezők, a vállalkozás befektetői, személyzete, szállítói és vevői, állami adó- és statisztikai hatóságok, állami és szakszervezeti szervezetek.

A vezetői számvitel egy gazdálkodó szervezeten (vállalkozáson, cégen, bankon stb.) belüli gazdálkodáshoz szükséges gazdasági információk kialakításához és felhasználásához kapcsolódó tudás- és tevékenységi kör. Célja, hogy segítse a vezetőket (menedzsereket) a gazdaságilag megalapozott döntések meghozatalában.

A vezetői számviteli rendszer által generált információknak meg kell felelniük a következő követelményeknek: megbízhatóság; teljesség; relevancia; sértetlenség; érthetőség; időszerűség; rendszeresség.

Hasonló követelmények vonatkoznak a pénzügyi számviteli információkra is. Tartalmuk és jelentőségük azonban eltérő lehet

A vezetői számvitel alapvetően ugyanazokat az elveket alkalmazza, mint a pénzügyi számvitel, és a számvitel fejlődésének és fejlődésének logikus következménye.

1.2. A számvitel, a termelés és a vezetői számvitel kapcsolata.

A fenti ábrán jól látható, hogy a vezetői számvitel két részből áll: a termelési számvitelből, amely a termelés és a termékek értékesítésének belső (üzemen belüli) irányítására szolgál, valamint a pénzügyi számvitel azon részéből, amely a gazdálkodást szolgálja. pénzügyi tevékenységek közvetlenül a szervezetben. Ez nem jelenti azt, hogy a vezetői számvitel megszervezésénél és rendszerének kialakításakor mindkét funkciót kombinálni kell. Létezhetnek külön-külön is: a termelési számvitel a termelés és az értékesítés költségeit, eredményeit tartja nyilván, a pénzügyi számvitel pedig a számviteli nyilvántartások vezetése, mérlegkészítés és egyéb beszámolási formák mellett részt vesz a pénzügyi tranzakciók és áramlások lebonyolításában. az alapok és a kapcsolódó tevékenységek. Kisebb szervezetekben az irányítási és a pénzügyi számviteli funkciókat egyetlen szolgáltatásban kell egyesíteni.

A vezetői számvitel fő elve a vezetés információigényének kielégítésére, a különböző szintű jogok és kötelezettségek vállalaton belüli gazdálkodásának problémáinak megoldására való összpontosítás. Ugyanakkor az információnak meg kell előznie a meghozott döntéseket. A vezetői számviteli adatokra elsősorban azoknak van szükségük, akik az erőforrások kiadásait kezelik, vagy saját maguk végzik ezeket a kiadásokat. Ezért a vezetés elszámolásának egyik alapelve a költségek és a tevékenységek eredményeinek a vállalkozáson belüli, vállalaton belüli részlegek szerinti csoportosítása. A vezetői számviteli információk ismeretében a felső szintű vezetők figyelemmel kísérhetik a vállalkozás összes pénzügyi és gazdasági tevékenységét, pl. a folyamatban lévő folyamatok valós időben történő nyomon követése, a munkaeredmények azonnali nyomon követése, időben történő intézkedések meghozatala a magasabb költségekhez, valamint a termelés és értékesítés csökkent jövedelmezőségéhez vezető hiányosságok kiküszöbölésére.

A vezetői számvitelnél nemcsak a mutatók abszolút értékének kiszámítása fontos, hanem mindenekelőtt a meghatározott teljesítményparaméterektől való eltérések kiszámítása, valamint az eltéréseket befolyásoló tényezők azonosítása. Azonosításuk alapja az eltérések általi vezérlés, amelyben az objektum állapotának vagy viselkedésének előre meghatározott paramétereitől való eltérésekre vonatkozó információk alapján korrekciós intézkedést hajtanak végre a szabályozott objektumon.

A pénzügyi és vezetői számvitel közötti legjelentősebb különbségek a következők (1.3. ábra)

Végső soron a vezetői számvitel a számviteltől eltérően nem jelenti a vagyon, a költségek és bevételek, az elszámolások állapotának, valamint a szervezet termelési, gazdasági és pénzügyi tevékenységét érintő kötelezettségek és feltételek tényleges elszámolását. Célja, hogy információt nyújtson a vállalkozás gazdaságának irányításával kapcsolatos döntések meghozatalához, és ellenőrizze a meghozott döntések végrehajtásának eredményességét.

1.3. ábra. A pénzügyi és vezetői számvitel összehasonlító jellemzői.

A vezetői számvitel a vállalatirányítási rendszer szerves része. Úgy tervezték, hogy biztosítsa a szükséges információk előállítását:

a szervezet jelenlegi tevékenységeinek hatékonyságának ellenőrzése egészében, valamint az egyes részlegek, tevékenységtípusok és piaci szektorok összefüggésében;

a jövőbeni stratégia és taktika megtervezése a kereskedelmi tevékenységek általános és egyéni üzleti tevékenységei során, a szervezet anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrásainak felhasználásának optimalizálása;

az üzleti hatékonyság mérése és értékelése általában és a szervezet felosztása szerint, bizonyos típusú termékek, munkák, szolgáltatások, ágazatok és piaci szegmensek jövedelmezőségi fokának meghatározása;

a termékek, áruk és szolgáltatások termelésének és értékesítésének előrehaladását befolyásoló kontrollok kiigazítása, a döntéshozatali folyamat szubjektivitásának csökkentése a vezetés minden szintjén.

Ebből kiindulva a vezetői számvitel megszervezésének fő céljai az előre meghatározott vállalkozási cél elérésére való orientáció, az adott probléma megoldására alternatív lehetőségek biztosítása, az optimális megoldás kiválasztásában és a standard paraméterek számításában való részvétel. megvalósításához, a meghatározott végrehajtási paraméterektől való eltérések azonosítására való orientáció, az azonosított eltérések értelmezése és elemzése. Ezen túlmenően be kell tartani a vezetői információszerzés általános elveit: a vezetői döntések meghozatalához szükséges adatok előterjesztésének elvét és a következményeiért való felelősség elvét. A várható kiadások és bevételek helyes felmérése sokkal fontosabb, mint az elveszett lehetőségek észrevétele. Ugyanakkor, ha nincs felelősség az üzleti eredményekért a vezetés minden szintjén, nincs értelme a vezetői számvitel vezetésének.

Idővel jelentősen bővült a vezetői számviteli feladatok köre. Jelenleg a fenti célokon kívül a fejlett piacgazdaságú országokban a következő számviteli feladatokat különböztetjük meg a menedzsment számára:

· költségrögzítés és -jelentés, beleértve a költségadatok kategorizálását, összesítését, bemutatását és értelmezését az érdeklődő felhasználók számára;

· meghatározott termékek, szolgáltatások vagy költségeket generáló helyek, felelősségi központok költségeinek meghatározása és értékelése;

· költséggazdálkodás és költségelemzés, i.e. költségadatok bemutatása gazdálkodási tervezésre és ellenőrzésre alkalmas információk formájában.

A feltüntetett számviteli funkciók közül az első két funkció hagyományos a termelési elszámolásunkban, az utolsó pedig egy újítás.

A modern vezetői számvitel magában foglalja az előrejelzés, a szabványosítás, a tervezés, a működési elszámolás és az ellenőrzés funkcióit. A vállalkozás fő teljesítménymutatóinak előrejelzése meghatározza egy adott időszakra vonatkozó céljait, és hozzájárul azok eléréséhez. A piac helyzetének, szerkezetének és az egyes termékek és szolgáltatások iránti igényt befolyásoló tényezők tér-időbeli vizsgálatán, fejlődésük trendjeinek vizsgálatán, a vásárlók pénzügyi lehetőségeinek elemzésén alapul. Az alap az értékesítési előrejelzés, mint az árutermelés és értékesítés tervezésének szükséges eleme.

1.2. Vezetői számvitel rendszerei és típusai

Bármely rendszer olyan elemek összessége, amelyek kapcsolatban állnak egymással, és amelyek az egység bizonyos integritását alkotják. A számviteli rendszerben ilyen elemek a gazdasági eszközök, keletkezésük és bevételeik forrásai, a gazdasági folyamatok és azok eredményei, i. a pénzügyi számvitel tárgyai. A rendszerformáló jellemzők között itt szerepel a szervezet tevékenységének egységes költségmérőben való értékelésének lehetősége, a számviteli feladatok modelljének a gazdasági eszközök forgalmának való megfelelése, az egységes, egymással összefüggő számlatükör használata, a visszamenőleges jelleg, ill. adatainak jogi érvényessége.

A vezetői számviteli rendszer elemei egyben tárgyai és a köztük lévő kapcsolat is. Alapvetően ugyanazok, mint a számvitelben, de nem a pénzeszközök rendelkezésre állása és mozgása tényének, keletkezésük forrásainak, az üzleti tranzakciók hatására bekövetkező változásoknak a megállapítása és elemzése, hanem az erőforrás-felhasználás, a költségek és az elért eredmények aránya. A pénzügyi számvitel hagyományos mutatói mellett a vezetői számvitel tárgyai a hozzáadott és diszkontált érték, a határnyereség, a pénzbeáramlás és -kiáramlás, az összegek és fedezeti ráták és származékaik további mutatói.

A célnak megfelelően a vezetői számviteli rendszerek feloszthatók stratégiai számvitelre a vállalatok, társaságok, cégek felső vezetése számára és folyószámvitelre a belső vezetés számára. Mindkét esetben a vezetői számvitel célja, hogy megtanítsa a vezetőket képességeik értékelésére és a képességeik megvalósítása során felhasznált erőforrások hatékony ellenőrzésére.

A stratégiai számvitel előremutató. Egyetlen gazdálkodó szervezet sem számíthat tevékenységének hosszú éveken át tartó folyamatos és egyre növekvő sikerére. Sőt, ha nem fejlődik, előbb-utóbb pénzügyi összeomlás vár rá. A stratégiai számviteli információknak és adatainak felhasználásának lehetővé kell tennie olyan döntések meghozatalát, amelyek ezt megakadályozzák.

Az irányítási funkció, vagy a vezetés reakciója a vezetői számviteli adatokra, a kitűzött cél elérése, a vállalkozás különböző részlegeinek teljesítményének értékelése, valamint a normáktól és szabványoktól való eltérés esetén korrekciós intézkedések kidolgozásából áll. költségek, termelési mennyiség és értékesítés.

Az operatív számvitel biztosítja a szűk keresztmetszetek feltárását a vállalkozás tevékenységében, termelési és értékesítési képességeiben, információkat generál a termék- és áruválaszték, a termelési és értékesítési tevékenységek költségeinek és eredményeinek kezeléséhez, segít a beszerzési árak meghatározásában és az értékesítésben való részvételben. piac, egyéb információkat szolgáltat a működési döntések meghozatalához.

Az operatív vezetési számvitel alapja a termelési és értékesítési költségek, mint a tevékenység volumenétől függő termelési és értékesítési költségek számítása, a tevékenység volumenétől, a vállalkozásszervezési és irányítási költségektől és költségektől, amelyek túlnyomórészt állandóak, a beszámolási időszak időtartamától függően. . Ez az úgynevezett csökkentett költség vagy változó költség elszámolási rendszer (közvetlen költség, változó költség, határköltség elszámolás).

A menedzsment operatív elszámolása részben ellátja a vállalat és részlegei gazdasági hatékonyságának, az egyes termékek, áruk és szolgáltatások termelésének és értékesítésének jövedelmezőségének belső ellenőrzési funkcióit.

Az ilyen típusú számvitel szerves részét képezi a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének működési diagnosztikája. Figyelemmel kíséri és elemzi a szervezetek pénzügyi helyzetét, fedezeti szintjét, felméri a kockázatokat és ajánlásokat dolgoz ki a kockázatkezelésre.

A belső vezetésre vonatkozó információkra számos speciális követelmény vonatkozik, amelyek eltérnek a pénzügyi számviteli információkra és a külső felhasználók számviteli információira vonatkozó követelményektől. Biztosan ő:

· működőképes, a „minél gyorsabb, annál jobb” elv szerint alakítják ki;

· cél, azaz konkrét menedzsment problémák megoldására irányul;

· célzott - egy adott fogyasztóra orientált - menedzser és az általa megoldott feladatok;

· elegendő – a vezetői számviteli információ ne legyen redundáns, de elégséges a megfelelő döntések meghozatalához;

· gazdaságos beszerzése és felhasználása;

· rugalmas, alkalmazkodik az üzleti élet változási lehetőségeihez.

A menedzsment jelentési és információs rendszerei a kommunikáció eszközeiként működnek, és a legfontosabb feladatot látják el - a tervezési és ellenőrzési rendszerek adatainak továbbítását azokra a vezetési szintekre, amelyek felelősek bizonyos kérdésekben döntések meghozataláért. Megbízható, világos és tömör, teljes és időszerű információkat kell bemutatni, mind a felelősségi szint, mind a döntéshozatal összetettsége szerint strukturált.

A vezetői számvitel filozófiájának fejlesztése. A vezetői számvitel fejlődésének jellemzői Ukrajnában.

A vezetői számvitel nyugati gyökerű, és új dolog hazánkban. Nyugaton azonban a gyakorlati tudás ezen területe meglehetősen hosszú ideig fejlődött.

Tehát az 1980-as években. A szakmai és tudományos irodalomban elkezdtek megjelenni a vezetői számviteli gyakorlattal kapcsolatos kritikák. A legalaposabb kritika Robert Kaplantól, a Harvard Business Schooltól származik. Számos publikációjában megkérdőjelezte a modern vezetői számviteli gyakorlat jelentőségét.

1987-ben Thomas Johnsonnal közösen írta meg a Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting című könyvet. A könyv széles körben ismertté vált, különösen annak a szerzői nyilatkozatnak köszönhetően, miszerint a cégek még mindig alkalmazzák a vezetői számviteli gyakorlatot, a „just-in-time” elvet több mint 30 évvel ezelőtt fejlesztették ki, és ezért a modern korban elavulttá vált. verseny és termelés fejlesztése. Bár a vezetői számvitel változtatásának szükségességéről megoszlanak a vélemények, sok szakértő határozottan hisz abban, hogy alapvető változtatásokra van szükség.

A modern vezetői számviteli gyakorlat főbb kritikái a következők:

· a hagyományos vezetői számvitel nem felel meg a modern termelésfejlesztési szint és a fokozott verseny követelményeinek.

· A hagyományos költségelszámolási rendszerek félrevezető információkat szolgáltatnak, amelyek nem alkalmasak döntéshozatalra.

· a vezetői számvitel gyakorlata elveszíti önállóságát, a pénzügyi számvitel követelményeit követve, kisegítő jelleget kap.

· a vezetői számvitel szinte teljes egészében a vállalat tevékenységének belső aspektusaira összpontosít, és nem fordít figyelmet arra, hogy a vállalat milyen üzleti környezetben működik.

Nézzük ezeket a megjegyzéseket részletesebben.

Képtelenség reagálni a termelési fejlettség változásaira és a megnövekedett versenyre. Az 1980-as években A fejlett ipari technológia (AIT) és a just-in-time gyártási módszerek számos szervezet termelési folyamatában jelentős változásokat hoztak. A vállalatok felismerték, hogy a versenytársakkal szembeni sikeres versenyhez továbbfejlesztett, jó minőségű termékek alacsony költséggel történő előállítására és kiváló ügyfélszolgálatra van szükség. Számos vállalat válaszolt ezekre a versenykövetelményekre a PMT-be való befektetéssel, a „just-in-time” gyártási filozófia elfogadásával, és olyan célokra összpontosítva, mint a magas minőség, a termékinnováció, a pontos szállítás és az ügyfélszolgálat rugalmassága.

Ezek a változások számos problémához vezettek, például: hogyan lehet értékelni az APP-ba történő befektetések hatékonyságát, hogyan kell kiszámítani egy termék költségét, hogyan lehet megváltoztatni a vállalatirányítási rendszert és a teljesítménymutatókat úgy, hogy azok ösztönözzék a vezetőket a cél elérésére. a cég új stratégiai céljai a termelés és a verseny területén. Egyes szervezetek azzal érveltek, hogy költségelszámolási rendszerük inkább hátráltatta, mint elősegítette a működésük megváltoztatását. Ennek eredményeként számos szakember azzal érvelt, hogy a vezetői számvitelnek olyan forradalomra van szüksége, amely tükrözi a termelés forradalmát.

A piacgazdaságban a termelés alapvető követelményét a just-in-time fogalma fejezi ki, amely a megfelelő komponensek megfelelő időben történő előállítását jelenti, és csak akkor, amikor szükség van rájuk. Egy K. Drury által végzett felmérés kimutatta, hogy a megkérdezett vállalatok 84%-a teljes költségmegosztási számítások alapján értékelte a készleteket a havi nyereség kiszámítása érdekében a belső pénzügyi beszámolási célokra. Ha a készletek becsléséhez teljes költségelosztású költségszámítási rendszert használnak, a profitcentrum vezetői a készletek növelésével növelhetik a nyereséget. Ez azt eredményezi, hogy a profitmérési rendszer a just-in-time filozófiával ellentétes irányban működik. A becslések végrehajtásáról szóló jelentések túl későn érkeznek, így nem használhatók a gyártási rádiók vezérlésére. Ezeket a jelentéseket általában havi vagy heti rendszerességgel állítják össze. Az „időben” termelést megvalósító ipari vállalatok azonban általában rövid gyártási ciklusokkal rendelkeznek, ezért a termelés során felmerülő problémákról azonnal, de legalább naponta tájékoztatást kell kapni. A JIT filozófiájú vállalatok a termelés minőségét és megbízhatóságát tükröző mérőszámokra szeretnének összpontosítani, nem pedig a beszerzési árak eltéréseire, amelyek elvonják a figyelmet a kulcsfontosságú mutatókról. Ezeknek a mutatóknak a beszerzési tevékenységek szempontjából fontos összes tényezőt – különösen a beszállítók minőségét és megbízhatóságát – kombinálniuk kell, nem csak az árakat. Egyes szakértők azzal érvelnek, hogy a szabványok felállítása nem egyeztethető össze a just-in-time filozófia folyamatos fejlesztési elvével. A szabványok kialakításakor úgy tűnik, hogy felváltják a folyamatos fejlesztés iránti vágyat a pontosan ezen standard mutatók elérésének vágyával. A teljesítménymutatók dinamikája különböző időszakokban hasznos visszajelzést ad a termelés működésének változási ütemére vonatkozó információk formájában.

A vezetői számviteli jelentések hagyományosan a költségekre összpontosítanak. Ha azonban nem fordít kellő figyelmet a nem pénzügyi mutatókra, amelyek annyira fontosak az üzleti környezetben zajló verseny sikeres leküzdéséhez, akkor a vállalatvezetők és a személyzet arra törekednek, hogy erőfeszítéseiket csak a költségmutatók javítására összpontosítsák, és ezért figyelmen kívül hagyják az ugyanilyen fontosakat. tevékenységi társaságok marketing, menedzsment és stratégiai szempontjai.

A hagyományos gyártási költségszámítási rendszerek korlátai. Az 1980-as évek végén. A gyártási költségek mérése és a jövedelmezőség elemzése egyre népszerűbb. A teljes termelési költség kiszámítása a pénzügyi jelentéskészítés céljából történik. A vezetői számviteli szakirodalom azt sugallja, hogy a pénzügyi számviteli elvek alapján számított teljes termelési költség nem alkalmas döntéshozatalra. Az érvelés szerint a döntéseket a járulékos (elkerülhető) költségek elemzése alapján kell meghozni. E megközelítés szerint az olyan döntések, mint egy új termék indítása, egy termék leállítása, termékárak meghatározása, csak azon járulékos költségek és bevételek vizsgálatán alapuljanak, amelyeket a döntés meghatároz. Ez a megközelítés szükség esetén speciális tanulmányokat igényel. Azonban olyan összetett, többdimenziós valós helyzetekben, ahol a vállalatok széles termékválasztékot állítanak elő, nem feltétlenül célszerű minden döntéshez egyedileg hozzárendelni a releváns költségeket, mivel a lehetőségek és lehetőségek száma, amelyekkel a vezető egy adott időpontban szembesül sok.

Az Egyesült Államokban 150 költségelszámolási rendszer áttekintése alapján Cooper azzal érvelt, hogy minden vállalat a termék hagyományos teljes gyártási költségét használta a döntések meghozatalához. A hagyományos, teljes termelési költséggel kapcsolatos döntéshozatal hátrányait széles körben tárgyalták Johnson és Kaplan munkái. A hagyományos gyártási költségszámítási módszerek évtizedekkel ezelőtt jöttek létre, amikor a vállalatok kis mennyiségben gyártottak termékeket, és a fő gyári költségek a kulcsfontosságú termelési munkások és alapanyagok költségei voltak. A rezsiköltségek alacsonyak voltak, ezért elhanyagolhatóak voltak azok a hibás állítások, amelyek abból eredtek, hogy az általános költségeket nem rendelték pontosan meghatározott termékekhez. Ugyanakkor a feldolgozási költségek elég jelentősek voltak ahhoz, hogy a termékekre vonatkozó rezsiköltség precízebb és összetettebb módszereit nehéz volt indokolni.

Jelenleg a vállalatok általában széles termékskálát állítanak elő; A kulcsfontosságú termelési dolgozók munkaerőköltségei az összköltség kis részét teszik ki, miközben a rezsiköltségek egyre fontosabbá váltak. A termékrezsi költségek leegyszerűsítő módszerei a termelési kulcsfontosságú dolgozók egyre csökkenő munkaerőköltségei alapján már nem indokolhatók, különösen most, hogy az információfeldolgozási költségek már nem szabnak korlátot a bonyolultabb adatfeldolgozó rendszerek megvalósításának. Ezen túlmenően a globális piacon kiélezett verseny szükségessé tette a pontosabb információk iránti igényt a termékmix-döntések vállalati jövedelmezőségre gyakorolt ​​hatásáról, valamint arról, hogy a termékgyártás elindul-e vagy leáll-e. Ennek fényében merült fel a funkció szerinti költségelszámolás módszere.

Vezetői számvitel átalakítása (pénzügyi számvitel segédeszközévé). Johnson és Kaplan szerint a vezetői számvitel a pénzügyi számvitel támogató eszközévé vált. Az érvelés az, hogy a pénzügyi számviteli célokra számított termelési költségeket is felhasználják a döntéshozatalhoz. Az ilyen számítások az általános költségek önkényes termékekhez való hozzárendelését jelentik, és nem tükrözik az egyes termékek által felhasznált erőforrások mennyiségét. A pénzügyi számviteli elvek alapján számított költségek kellő pontosságot biztosítanak a költségeknek az eladott áruk bekerülési értéke és a készletköltség közötti felosztásához, ami a külső pénzügyi beszámoláshoz szükséges. De torzítják egy termék egyedi költségét a termelési költségek kölcsönös támogatása révén, amely a rezsiköltségek helytelen felosztásából adódik. Ezért a stratégiai döntésekre pénzügyi beszámolási követelmények vonatkoznak.

Drury kutatása bizonyítékokkal alátámasztja Johnson és Kaplan azon állítását, miszerint a költségelszámolási rendszerek elsősorban külső pénzügyi beszámolási igényeket szolgálnak ki. A havi belső eredményjelentések elkészítésekor a legtöbb vállalat külső jelentési követelményekre támaszkodik, és a teljes költségelosztás alapján becsüli meg a készletet, bár erős érvek szólnak amellett, hogy a határköltség számítást használják a belső eredményjelentéseknél. Szinte minden vállalat a bekerülési érték csökkentését alkalmazta az árazási döntések meghozatalához, míg a helyettesítési költséget a vezetői számvitelhez kell használni.

A vállalatoknak megalapozott döntéseket kell hozniuk, és elegendő indokot kell szolgáltatniuk ahhoz, hogy jóváhagyják a pénzügyi beszámolási követelményeket a vezetői számviteli információk megszerzésének alapjaként. A vezetői számviteli információk nem lehetnek egyszerűen a külső pénzügyi beszámolási rendszerek melléktermékei.

Figyelem hiánya a külső környezetre, amelyben a vállalat működik. A vezetői számvitelt kritizálták amiatt, hogy előszeretettel hasonlítja össze a vállalati költségeket és bevételeket, és nem veszi figyelembe a vállalat működésének külső körülményeit. A vezetői számvitel kritikusai amellett érvelnek, hogy nagyobb figyelmet kell fordítani a vállalat tevékenységének kilátásaira, bevezetve a jelentéstételbe a vállalat értékesítési piacait és a versenytársait jellemző mutatókat. Ezt a külső orientált megközelítést stratégiai menedzsmentnek nevezik.

A Szovjetunióban, amely Ukrajnát is magában foglalta, nem használták a „vezetési számvitel” kifejezést. A jelenlegi belső beszámolók (pénzügyi és nem pénzügyi) mutatóinak jelentős része működési, nem pedig számviteli adatokon alapult. A számvitel alapvetően pénzügyi számvitel volt, amely a szocialista tulajdon megőrzésének és az állami tervek megvalósításának nyomon követését célozta. Ugyanakkor a számviteli adatokat is felhasználták a gazdálkodáshoz a költségek csökkentése és a jövedelmezőség növelése érdekében. A piaci kapcsolatok fejlődése Ukrajnában a vállalatirányításhoz szükséges számviteli információk iránti igény növekedéséhez vezetett. Ezért a vezetői számvitel kifejezés megjelent Ukrajna „A számvitelről és a pénzügyi beszámolásról Ukrajnában” 1999-ben elfogadott törvényében a vállalkozáson belüli számvitel szinonimájaként. Ez a törvény a következő meghatározást tartalmazza: „A gazdaságon belüli (vezetői) számvitel olyan rendszer, amely a vállalkozás tevékenységével kapcsolatos információkat feldolgozza és előkészíti a belső felhasználók számára a vállalatirányítási folyamat során. Ugyanakkor a törvény 8. cikke előírja, hogy a vállalkozás önállóan alakítja ki a gazdaságon belüli (vezetői) számvitel rendszerét és formáit.

A számvitel pénzügyi és irányítási gyakorlati felosztásának megvalósíthatóságát és lehetőségét azonban Ukrajnában, Oroszországban és más országokban - a volt Szovjetunió köztársaságaiban - félreérthetően érzékelik, és széles körben vita tárgyát képezi. A számvitel pénzügyi és vezetői felosztásának hívei (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich stb.) úgy vélik, hogy egy ilyen felosztás nem sérti a számviteli rendszer egységét, hiszen nem módszertani felosztásról beszélünk. a számvitelről, hanem a szervezeti változásokról. Ennek a felosztásnak az ellenzői (Ja. Szokolov, B. Valuev, O. Borodkin stb.) úgy vélik, hogy a számvitel az egyetlen és oszthatatlan, a vezetői számvitel pedig a költségelszámolás és a költségszámítás, amelyek mesterségesen próbálják szétválasztani az egyéni, többnyire fiatalokat, számvitelből a nyugati hagyományokra koncentráló szakemberek.

A vállalatvezetésnek és a számviteli információk más felhasználóinak időszerű, megbízható és releváns információkra van szükségük. Ha a vállalkozásnak a kötelező számvitel mellett bizonyos információkra is szüksége van, akkor létrehozhat egy ilyen információs rendszert, és bármilyen nevet adhat: „kontrolling”, „vállalkozáson belüli számvitel”, „vezetői számvitel”, stb. A számvitel ezen definíciója feladatok lehetővé teszik egy olyan globális számviteli rendszer létrehozásának szükségességét, amely mind a külső, mind a belső felhasználók információigényét kielégíti (1.4. ábra).

1.4. Globális számviteli rendszer

Ezért a vezetői számvitelt olyan számviteli alrendszernek kell tekinteni, amely a vállalkozás stratégiai céljának elérését célzó döntések meghozatalához szükséges pénzügyi és nem pénzügyi információkat szolgáltat.

Következtetések az első részről

1. Az üzletág egyre bonyolultabbá válása, valamint a vezetői döntések dinamikus és nehezen megjósolható környezetben történő meghozatalának szükségessége ahhoz a folyamathoz vezetett, hogy a hagyományos számvitel a pénzügyi információk feldolgozására és elemzésére szolgáló rendszerré alakuljon. és ellenáll a versenynek, a vezetőnek teljes és világos képpel kell rendelkeznie a vállalkozás pénzügyi tevékenységéről. A menedzsment nem lehetséges a felügyelt rendszer állapotáról, az ellenőrzési műveletekről és a külső környezetről szóló információ vagy információhalmaz nélkül. A vezetői számvitel egy gazdálkodó szervezeten (vállalkozáson, cégen, bankon stb.) belüli gazdálkodáshoz szükséges gazdasági információk kialakításához és felhasználásához kapcsolódó tudás- és tevékenységi kör. Célja, hogy segítse a vezetőket (vezetőket) a gazdaságilag megalapozott döntések meghozatalában, a vezetői számvitel szervezetének fő céljai egy előre meghatározott vállalkozási cél elérésére való orientáció, alternatív megoldási lehetőségek biztosítása a probléma megoldására, részvétel a vállalkozás kiválasztásában. optimális opciót, és a normatív paraméterek számításánál a végrehajtást a meghatározott teljesítményparaméterektől való eltérések azonosítására, az azonosított eltérések értelmezésére és elemzésére összpontosítani.

2. A célnak megfelelően a vezetői számviteli rendszerek feloszthatók stratégiai számvitelre a vállalkozások, társaságok, cégek felső vezetése számára és folyószámvitelre a belső vezetés számára. Az ilyen típusú számvitel szerves részét képezi a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének működési diagnosztikája.

3. A vezetői számvitel nyugati gyökerű, és új dolog hazánkban. Nyugaton azonban a gyakorlati tudás ezen területe meglehetősen hosszú ideig fejlődött.

2. fejezet A vezetői számvitel elemzésének fő irányai

2.1. Költségelemzés

A költség egy bizonyos erőforrás felhasználása egy bizonyos cél eléréséhez. A költségek mindig egy adott objektumhoz kapcsolódnak. Az objektumok lehetnek tevékenységtípusok, ágazatok és szerkezeti felosztások, előállított termékek és szolgáltatások, projektek és programok.

A költséginformációkat a számviteli rendszer felhalmozza, majd szétosztja a költségobjektumok között. A költségallokáció akkor lehet közvetlen, ha egyértelmű kapcsolat van az elköltött erőforrás mennyisége és a megtermelt output mennyisége között.

Például 1 tonna benzin előállításához 1,5 tonna olajat kell elfogyasztani. Természetesen a valóságban több vagy kevesebb olajra lehet szükség, az alkalmazott technológiai séma, a berendezések hatékonysága és a lopások mértéke, valamint a vállalkozásnál alkalmazott szabványok érvényessége függvényében. Bátran kijelenthetjük azonban, hogy a vállalatnál meglévő irányítási, irányítási és technológiai rendszer mellett bizonyos mennyiségű benzin előállításához nagyon bizonyos mennyiségű olajra lesz szükség. A felhasznált olaj költségét közvetlen üzemi költségnek nevezzük.

A kapott eredmény és a felhasznált erőforrások közötti kapcsolat nem mindig közvetlen és nyilvánvaló. Ha további elemzési eljárásra van szükség az erőforrások és az eredmények összekapcsolásához, akkor közvetett vagy általános költségekről beszélünk.

Például nem azt kell meghatározni, hogy egy adott alkatrész gyártása során hány mikronnyit kopott el a gép, hanem egy kiegészítő számítás segítségével mindig megtudhat egy többé-kevésbé helyes becslést a berendezés kopásából adódó költségekről. egy adott alkatrész gyártása. A közvetett költségek meghatározásának analitikus eljárása jellemzően egy speciális mutató, az úgynevezett „költséghajtó” tényleges értékének mérésén alapul. Ennek a mutatónak az a sajátossága, hogy változása lehetővé teszi a költségek értékváltozásának meglehetősen pontos meghatározását. Például a gyártott termékek száma, a gépórák és a berendezések üzemórái, valamint a kulcsfontosságú termelési személyzet munkaórái felhasználhatók a termelési közvetett költségek mozgatórugójaként. A költség meghatározásához a sofőr tényleges értéke mellett konverziós tényezőt is alkalmaznak. Ennek az együtthatónak az a becslése, hogy mennyivel változnak a költségek, ha a költségtényező egy egységgel változik.

Tegyük fel, hogy a berendezések működési ideje a közvetett termelési költségek mozgatórugója. Konverziós tényezőként a következő arányt használjuk: 1 óra berendezés működése 15 den-rel növeli a közvetett termelési költségeket. egységek . Ha februárban a berendezés üzemideje 20 000 gépóra volt, akkor a közvetett gyártási költségek becsült értéke 300 000 USD (20 000 óra * 15 den. egység/óra) lesz.

A költségtényező kiválasztásának legfontosabb kritériuma a becsült költségek összegének meghatározásának pontossága: az év végén a tényleges és a becsült költségek összehasonlításakor a különbségnek minimálisnak kell lennie. Ha a becsült költségek magasabbak a ténylegesnél, akkor az eltérés mértékével növelni kell a nyereséget és csökkenteni kell a számítással kapott vállalati költségeket. Ha a becsült költségek alacsonyabbnak bizonyulnak a tényleges értéknél, ebben az esetben a különbségnek csökkentenie kell a nyereséget és növelnie kell a számítással kapott költségeket (költségeket).

Ha a tényleges és a becsült költségek közötti különbség a vállalat vezetése szerint túl magas, akkor más meghajtót kell alkalmazni (például a kulcsfontosságú termelőszemélyzet munkaórái). Néha több illesztőprogramot használnak egyszerre a költségek pontosabb meghatározásához.

Ha a költségek arányosan változnak a vezető változásaival, akkor ezeket változó költségeknek nevezzük. A változó költségekre példa a késztermékek előállítása során felmerülő nyersanyagok költsége. Ha a költség a költségtényező változása ellenére sem változik, akkor ez fix költség. A fix költségekre példa lehet a vállalat irányítási és ellenőrzési, megelőző karbantartási, takarítási és biztonsági költségei.

A nyereségre gyakorolt ​​hatásuk természetétől függően a költségek lehetnek azonnaliak vagy leltározhatók. Az azonnali vagy időszakos költségek csökkentik a felmerülésük időpontjában elért nyereséget. Ilyen költségek például a marketing és adminisztratív költségek.

Ebben az esetben szem előtt kell tartania a vezetői számvitel céljára kapott eredmény és az adóhivatali beszámolóban kimutatott eredmény különbségét. Például a hirdetési költségeket bizonyos szabványok szerint figyelembe veszik a vállalkozás költségeiben. A normatíva túllépése esetén a többletet a fennmaradó adózott eredményből térítik meg.

Ennek a fajta megközelítésnek semmi köze a vállalkozás gazdaságosságához, és az egyetlen célt követi - a vállalkozásból származó adókivonások összegének maximalizálását. A vezetői számvitelben érdekelt bennünket a nyereség valódi mértéke, vállalkozásunk valós jövedelmezősége, ezért szükséges az azonnali kiadások teljes körű figyelembevétele.

Ellentétben a pillanatnyi kiadással, a készletköltségeket eszközként kell kezelni mindaddig, amíg az árut el nem értékesítik. Ez például azt jelenti, hogy egy ház építésénél a költségek a dolgozók bére és az anyagköltség. Minden pénzbeli kiadás az ingatlanegyüttes létformájának változásának minősül, és csak az épített ház eladásakor válnak az építése során felmerült kiadások haszoncsökkentő kiadásokká.

A költségek a gyártási folyamat szakaszai szerint is csoportosíthatók: kutatási és fejlesztési költségek, tervezési költségek, termékgyártási költségek, logisztikai és marketing költségek, értékesítés utáni szolgáltatások költségei, valamint kezelési költségek.

A termelési költségek elemzésénél háromelemes és kételemes költségrendszereket alkalmaznak.

A három elemből álló rendszer a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből, közvetlen munkaerőköltségekből és közvetett, vagy általános termelési költségekből áll.

A kételemes költségrendszer a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből vagy közvetlen anyagköltségekből és átalakítási költségekből áll. Az átalakítási költségek nem mások, mint a közvetlen munkaerőköltségek és a közvetett költségek összege.

Az átalakítási költségek fogalmának használata a csúcstechnológiás iparágakban célszerű, amelyeket viszonylag kis mennyiségű közvetlen munkaerőköltség jellemez. Például, ha egy vállalkozás költségeinek 5-6%-át teszik ki a közvetlen munkaerőköltségek, akkor ebben az esetben kényelmesebb a kételemes költségrendszer alkalmazása.

A vezetői döntések meghozatalakor kétféle megközelítés létezik a költségek becslésére. Az első megközelítésben egy termék előállításának költsége változó és fix költségeket is tartalmaz. Feltételezzük, hogy az előállított termékeknek meg kell téríteniük az összes termelési költséget. Például, ha egy vállalat 1000 terméket gyárt, és a változó költségek 5 den. egységek termékenként, és fix költségek - 10 000 den. egység, akkor egy termék előállítási költsége:

5 nap egységek + 10 000 den. egységek /1000 termék = 15 den. egységek

Ezt a megközelítést teljes költségelszámolásnak nevezik. Az összes költséget a pénzügyi kimutatások elkészítésekor és a cég által megszerzett nyereség meghatározásakor számítják ki. Néha hasznos olyan megközelítést alkalmazni, amelyben csak a változó költségek szerepelnek a termék előállítási költségében, és az állandó költségeket a teljes vállalkozás tevékenységéhez kapcsolódó időszakos költségeknek tekintik. Ezt a megközelítést közvetlen költségelszámolásnak nevezik. Példánkban egy termék előállításának költsége csak 5 den lesz. egységek

2.2. Felelősségi központ elemzése

Felelősségi központok. A vállalkozások minden részlege strukturális részleg. Minden részleg élén egy vezető áll, aki felelős a tevékenységéért; ezért minden részleg felelősségi központnak nevezhető.

a) A valóságban

b) Az információ tükrözése

2.1. Kölcsönhatás a központok és a külső környezet között.

A 2.1. ábra B részében látható módon a felelősségi központnak vannak bemenetei: nyersanyagok és készletek a fizikai borban, különféle munkaórák és különféle szolgáltatások. Jellemzően bizonyos eszközökre is szükség van.

A felelősségi központ ezekkel az erőforrásokkal dolgozik, és ennek eredményeként termékeket vagy szolgáltatásokat állít elő outputként. Ezek a termékek vagy a szervezeten belüli másik felelősségi központhoz vagy külső ügyfelekhez kerülnek.

Bár a termeléshez felhasznált erőforrások többnyire fizikai formában vannak - anyagkiló és munkaórák -, a vezetői ellenőrzés érdekében ezeket pénzben kell kifejezni, hogy az erőforrások fizikailag eltérő elemeit összesítsék. A felelősségi központban felhasznált erőforrások pénzbeli mértéke azok költsége. A költséginformációk mellett nem számviteli információkat is felhasználnak olyan kérdésekben, mint a felhasznált anyagok fizikai mennyisége, minősége, a munkaerő szakmai színvonala.

Ha a felelősségi központ kibocsátását külső ügyfeleknek értékesítik, a számvitel azt bevételként méri. Ha az árukat vagy szolgáltatásokat ugyanazon szervezet más felelősségi központjaiba ruházzák át, akkor azok vagy pénzben mérhetők, például az átadott áruk vagy szolgáltatások költsége, vagy nem monetáris formában - a termékegységek száma.

A felelősségi központ vezetőinek információra van szükségük a nekik beszámoló egység tevékenységeiről. A bemenetekre (költségekre) és kimenetekre vonatkozó múltbeli információkon túlmenően a menedzsereknek információra van szükségük a tervezett jövőbeni inputokról és outputokról. A felelősségi központ bemeneteire és kimeneteire vonatkozó tervezett és tényleges számviteli információkat feldolgozó vezetői számviteli rendszert felelősségi központ könyvelésnek nevezzük. Ellentétben a differenciált költségek és bevételek rendszerével, amelyet egy meghatározott feladatra állítanak össze, a felelősségi központok által végzett könyvelés feltételezi az állandó információáramlás meglétét, az áramlás a szervezet felelősségi központjainak állandó bemeneti és kimeneti áramlásának felel meg.

A felelősségközponti számvitel lényeges jellemzője, hogy a felelősségi központokra koncentrál. Az összköltség-elszámolás a felelősségi központok helyett az árukra és szolgáltatásokra (a hivatalos nevén termékekre vagy programokra) összpontosít. Ez a tárgybeli különbség a felelősségi központok elszámolása és a teljes költség elszámolása közötti különbség.

A költségmátrix lehetőséget kínál a felelősségi központ szerinti költségek és a programozható összes költség megkülönböztetésére. A mátrix sorai a felelősségi központok, oszlopai pedig a termelési programokat jelentik (ami a profitszerzésre irányuló vállalkozásban nem más, mint hatékony terméktípusok előállítása).

A szervezet minden felelősségi központja általában különböző programokon végez munkát. Például a Mercury Sable márkájú autókat (gyártási programokat) ugyanazokban a gyárakban (felelősségi központokban) szerelik össze. Például a két gyártási részleg – a gyártás és az összeszerelés – az X és az Y termékekkel dolgozik. A másik két felelősségi központ – a termeléstámogató, valamint az értékesítés és adminisztráció – mindkét termelési programot szolgálja ki. Végső soron a mátrix minden cellájában megtalálhatók az adott felelősségi központban meghatározott programok végrehajtásához szükséges bemenetek adatai. Ezeket a bemeneteket költségelemeknek (vagy sorelemeknek) nevezzük.

Összességében a mátrix a költséginformáció három dimenzióját mutatja, amelyek mindegyike különböző kérdésekre ad választ: 1) hol keletkezett ez a költségtétel (a felelősségi központ dimenziója); 2) milyen célból jött létre (a program dimenziója); 3) milyen típusú erőforrást használtak (költségelem dimenzió)? Ha a cellákban lévő költséginformációkat soronként összesítjük, az eredmény a felelősségi központok számviteli adatai, ami fontos a menedzsment számára. Ha ezeket az információkat oszlopokban összesítjük, akkor a program (itt áru) költségekre vonatkozó információk jelennek meg, amelyek az ár meghatározásához és a programok jövedelmezőségének felméréséhez szükségesek.

Hatékonyság és hatékonyság. A felelősségi központ vezető tevékenysége a felelősségi központ eredményessége és eredményessége formájában mérhető. Hatékonyságon azt értjük, hogy a felelősségi központ mennyire jól végzi a munkáját, i.e. milyen mértékben éri el a kívánt vagy tervezett eredményeket. A hatékonyságot mérnöki értelemben használjuk, azaz. egységenkénti és löketenkénti kimenetek száma. Az effektív tevékenység vagy egy leszállított kibocsátás mennyiségének előállításában fejeződik ki minimális bemeneti elemek felhasználásával, vagy a bemeneti elemek adott felhasználási skálájához tartozó maximális kibocsátás mennyiségében.

Az eredményesség mindig benne van a szervezet céljaiban; a hatékonyság nem. A hatékony felelősségi központ az, amely a legkevesebb erőforrással állít elő termékeket. Ha azonban ez a kimenet nem esik egybe a szervezet céljaival, akkor a zenei központ hatástalan.

Példa. A felelősségi központnak hatékonynak és eredményesnek kell lennie. Bizonyos helyzetekben a hatékonyság és a hatékonyság ugyanúgy felfedezhető. Például az üzleti szervezetekben a profit a hatékonyságot és a hatékonyságot jelenti. Ha nem létezik átfogó intézkedés, akkor a hatékonysággal (például az 1000 eladott cikkre vetített panaszok száma) és a hatékonysággal (például az előállított egységenkénti munkaórák száma) kapcsolatos különböző teljesítménymutatók osztályozását alkalmazzák.

Ennek a kapcsolatnak három eleme vezet a vezetői kontrollrendszerekben fontos szerepet betöltő felelősségi központok típusainak meghatározásához: a bevételi központok, a költségközpontok, a profitközpontok és a befektetési központok.

Bevételi központok. Ha egy felelősségi központ vezetője felelős a pénzbeli kibocsátásért (bevétel), de nem felelős a központ által értékesített áruk vagy szolgáltatások költségeiért, akkor a központot bevételi központnak nevezzük.

Költséghelyek. Ha egy irányítási rendszer méri a felelősségi központban felmerülő kiadásokat (költségeket), de a kibocsátását nem bevétel formájában méri, akkor az ilyen felelősségi központot költséghelynek nevezzük.

Minden felelősségi központnak vannak kimeneti termékei, pl. ő végzi a munkát. Ennek a kibocsátásnak a bevételként való mérése azonban sok esetben lehetetlen vagy szükséges. Például nagyon nehéz lesz megmérni egy számviteli vagy jogi osztály kibocsátásának pénzbeli értékét,

Szabványos költséghelyek. A költséghely azon speciális típusát, amelyben számos költségelemhez standard költségeket állapítanak meg, szabványos költséghelynek nevezzük. A tényleges eredményt a tényleges költség és ezen szabványok közötti különbség méri. Mivel a szabványos költségszámítási rendszereket a magas szintű feladatismétléses tevékenységekben alkalmazzák, ez a szabványos költségszámítási központok alapja. Ilyenek például az összeszerelő üzemek, gyorséttermek, vérvizsgálati laboratóriumok és autójavító műhelyek. Ezzel szemben a legtöbb termelést támogató részleg és adminisztratív struktúra nem szabványos költséghely.

Profit központok. A jövedelem az előállított termékek pénzbeli kifejeződése; kiadások (vagy költség) - a felhasznált erőforrások pénzbeli kifejeződése; a profit a bevétel és a kiadás különbözete. Ha egy felelősségi központ tevékenységét a kapott bevétel és a felmerülő költségek különbözetében mérjük, akkor ez a felelősségi központ nyereségközpont.

A profitközpont olyan, mint egy miniatűr vállalkozás. Mint egy önálló cégnek, van eredménykimutatása, amely bemutatja a bevételeket, a kiadásokat és a nyereséget. A profitcentrum vezetőjének legtöbb döntése hatással van a jelentésben szereplő adatokra. Ezért a profit-központ eredménykimutatása a vezetői ellenőrzés fő dokumentuma. Mivel a profitcentrum vezetőit a profittal mérik, ösztönzik őket arra, hogy olyan input és output döntéseket hozzanak, amelyek növelik központjaik bejelentett nyereségét. A profitközpontok úgy működnek, mintha saját vállalkozásuk lenne, így jó szimulátorai az általános menedzsment felelősségérzetének. A profitcentrum koncepció alkalmazása az egyik legfontosabb eszköz, amely lehetővé tette a profitfelelősség decentralizálását a nagyvállalatoknál.

A profitközpontok kritériumai. Ahhoz, hogy egy felelősségi központ profitközponttá váljon, a következő feltételeknek kell teljesülniük:

· növelni kell a kibocsátást bevételként mérő számviteli nyilvántartások mennyiségét, és az ilyen outputokat fogadó felelősségi központoknak figyelembe kell venniük a megvásárolt áruk és szolgáltatások költségeit;

· nagyobb felhatalmazást adjon a felelősségi központ vezetőjének az előállított termékek mennyiségére és minőségére, illetve a termékmennyiség és a költségek arányára vonatkozó döntések meghozatalában. Ebben az esetben a profitcentrum vezetőjének kell ellenőriznie a be- és kimeneteket;

· más központokat szolgáltató részleg nem lehet profitcentrum, mivel általában ingyenes. Például, ha egy osztályon a vezetés végez belső ellenőrzést, akkor az utóbbi nem fizeti a belső ellenőrzési szolgáltatás költségeit, így a belső ellenőrzési osztály nem profitcentrum.

Nem hatékony profitcentrumot kijelölni homogén termékek (például cement) előállítása során, ahol lehetséges a természetes mutatók (például a termelt cement tonna mennyisége) használata. A profit center technikák alkalmazása bevonja a vezetőket saját vállalkozásukba, verseny alakul ki közöttük, ami lehetővé teszi a divízió irányításának javítását. Más esetekben, amikor a szervezeten belüli részlegeknek szorosan együtt kell működniük egymással, a profitcentrum elv túlzott súrlódást okozhat köztük, és veszélyeztetheti az egész vállalat jólétét, ami a rövid távú eredmények iránti érdeklődést válthatja ki.

A számvitel megszervezésénél kiemelt figyelmet fordítanak az ezen a szinten csak részben ellenőrzött költségtételekre. Ezt figyelembe véve az analitikus számvitelben és jelentéskészítésben a költségeket két csoportra osztják: ellenőrizhetőre és ellenőrizhetetlenre. Az egyes felelősségi központok aktuális számviteli adatai alapján a könyvelő rendszeresen teljesítményjelentést készít. A teljesítményjelentés tartalma a központ típusától és a teljesítményének értékeléséhez használt mutatószámoktól függ. Ebben az esetben az alacsonyabb felelősségi központ jelentései következetesen szerepelnek a magasabb felelősségi központ jelentésében. A 2.1. táblázatból. jól látható, hogy a daraboló üzem vezetőjének jelentése csak ellenőrzött mutatókat tartalmaz, ennek eredménye az A üzem igazgatói jelentésében szerepel. a gyártási igazgató

2.1. táblázat.

Különböző vezetési szintek felelősségi központjai jelentéseinek kölcsönhatása

A táblázat folytatása.

A költségvetés végrehajtási beszámolója lehetőséget ad a felelősségi központok tevékenységének értékelésére. A felelősségi központok értékelése eltéréselemzésen alapul.

2.3. Közvetlen költségszámítás

A közvetlen költségszámítás fő célja, hogy a vállalkozói döntések információs alapja legyen. A közvetlen költségszámítás főként a termékek és áruk termelésének és értékesítésének menedzselésére szolgáló jelenlegi megoldásokra összpontosít. Az ilyen döntések fő célja a beszámolási év nyereségének maximalizálása. Az operatív közvetlen költség rendszerben megoldást igénylő feladatok teljes köre ellátási, termelési és értékesítési feladatokra osztható. Emellett fontos probléma egy vállalkozás számára az árpolitika megválasztása és indoklása, amelyhez a közvetlen költségadatokat is felhasználják.

A közvetlen költség munkaeszköze a termelési mennyiségek, a bruttó költségek (költség) és a nyereség kapcsolatának elemzése, amelyet a nulla profitpont számításánál figyelembe vettünk. Ezek a számítások általában a termelési és értékesítési mennyiségek fizikai egységekben történő mérésén alapulnak. A gyakorlatban olyan vállalkozásoknál vagy részlegeiknél lehetséges, amelyek azonos típusú termékeket és szolgáltatásokat állítanak elő. A termelési mennyiség és a termelési kapacitás kihasználtsági fokának további mértékegységei lehetnek szabványóra, gépóra, gépek hasznos üzemidejének százalékos aránya stb.

A nulla profitpont képlet alapján a kritikus termelési mennyiség értéke, a kritikus értékesítési ár és árbevétel, a minimális határjövedelem és az állandó költségek kritikus szintje kerül meghatározásra.

Az értékesítési mennyiség azon kritikus értékének meghatározásához, amelyet az ár csökkentésével biztosítani kell, hogy ugyanaz a határjövedelem megmaradjon, használja a (2.1) összefüggést:

MD0 x0 = MD1 x1,

ahol x1 = MD0 x0/MD1 (2.1)

ahol MD0, MD1 - határjövedelem az árcsökkentés előtt és után; x0, x1 - termelési és értékesítési volumen az árcsökkentés előtt és után.

A fix költségek és az állandó változó költségek növekedésével a határjövedelem mértéke nem változik, a profit pedig a fix költségek növekedésének mértékével csökken. A termelés és értékesítés kritikus volumene növekszik.

Különösen fontos meghatározni az állandó költségek változásának a vállalkozás nyereségére gyakorolt ​​hatását, mivel amint azt korábban említettük, ezek a költségek szabályozzák a vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységének végeredményét. Az ilyen típusú számításoknál legalább három mutatót kell használni: a tényleges termelési mennyiséget, a tervezett termelési mennyiséget és a vállalkozás termelési kapacitásának kihasználtságát.

A hazai elemzés gyakorlatában ezeknek a mutatóknak az összehasonlítása általában arra korlátozódott, hogy a kapacitáskihasználás vagy a termelési volumenterv elmulasztása miatti költségtúllépések milyen hatást fejtenek ki a profitcsökkenés mértékére. De egy ilyen számítás nem tekinthető kimerítőnek a volumen profitra gyakorolt ​​hatásának elemzésekor, mivel nem a termelési költség az egyetlen befolyásoló tényező. Ezért helyesebb a határjövedelem felhasználása, nem pedig a fix költségek összege a termelési kapacitás felhasználásának a profitra gyakorolt ​​hatásának meghatározásához. Ebben az esetben figyelembe lehet venni a termelési kapacitás kihasználtsági fokának a profitra gyakorolt ​​teljes hatását. Tekintsük az ilyen elemzés módszertanát a 2.1. táblázat számítási példáján keresztül. Ebben az esetben tegyük fel, hogy a vállalkozás becslést készít adott feltételek mellett az optimális kapacitáskihasználásra.

A termelési volumen eredményre gyakorolt ​​hatásának csak fix költségek alapján történő kiszámításakor a normál termelési kapacitás kihasználtságának romlása miatti túllépés 90 ezer UAH volt. A 2.1. táblázatban szereplő számítás azt mutatja, hogy ugyanezen kiindulási adatok szerint a nyereség 240 ezer UAH-val csökkent, és a nyereség csökkenés mértéke egybeesik a határjövedelem csökkenésével.

2.1. táblázat.

A termelési mennyiség (termelési kapacitás) eredményre gyakorolt ​​hatásának kiszámítása

A táblázat folytatása.

A határjövedelem rátával számolva ugyanazt az eredményt kapjuk:

1). A normál kapacitás kihasználatlansága miatti nyereségeltérések: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (ezer UAH).

2). A termelési volumen tervének elmulasztása miatti nyereségeltérések: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (ezer UAH).

A kapacitáskihasználás nyereségre gyakorolt ​​hatása (a termelési volumen változása) 240 ezer UAH.

Így a határjövedelem-ráta alkalmazása lehetővé teszi számunkra, hogy teljesebben figyelembe vegyük a termelési volumen ingadozásának vagy a termelési kapacitás kihasználtságának változásának a nyereségre gyakorolt ​​hatását.

A termelési volumen, a költség, a nyereség és a határjövedelem kapcsolatának, valamint a termelési volumennek a költségekre és a nyereségre gyakorolt ​​hatásának elemzése ígéretes irány a gazdasági tevékenység hazai elemzésének fejlesztésére a gazdasági tevékenység kialakulásának és fejlődésének körülményei között. piaci kapcsolatok.

Számos általános minta létezik a közvetlen költségadatok vállalatirányítási felhasználásában:

· egy adott megoldási lehetőség jövedelmezőségének vagy veszteségességének, célszerűségének, célszerűtlenségének értékelése összegek és fedezeti arányok alapján történik, nem pedig a teljes költséggel számított jövedelmezőség mértéke alapján;

· az összehasonlítható alternatívák értékelésének kritériumaként a döntések a termelési egységre jutó változó költségek megtakarítását veszik figyelembe, nem pedig a megtakarítások vagy költségnövekedés teljes összegét;

· a határköltség értéket tekintjük a költségek maximális szintjének hatékonyságuk és megvalósíthatóságuk értékelésekor;

· az optimális megoldás kiválasztásakor minden esetben figyelembe kell venni a korlátozó tényezők értékeit: értékesítési lehetőségek, termelési szűk keresztmetszetek, tárhelyhiány, erőforrás korlátok stb.

Az optimális gyártási tervet vagy kipróbálással, vagy (ami sokkal hatékonyabb) egy lineáris programozási probléma megoldásával határozzuk meg, hogy maximalizáljuk a profitot vagy a gépkihasználást, több korlátozó tényező jelenlétében.

Az üzemi közvetlen költségrendszerben a termelés területén a döntések a változó költségek értékére, mértékére és fedezeti összegére vonatkozó adatok alapján születnek, figyelembe véve a termelési kapacitás időbeli kihasználtságának mértékét. Ezek alapján kérdéseket oldanak meg arról, hogy milyen berendezéstípuson lehet termékeket gyártani vagy megrendelést teljesíteni, ennek a mennyiségnek a költség szempontjából optimális elhelyezését különböző gépeken, szerszámgépeken és egyéb berendezéseken.

Ezekkel a közvetlen költségrendszerekkel megoldható gazdálkodási feladatok nagy csoportját alkotják az értékesítési kör kiválasztásával, tervezésével kapcsolatos feladatok, a termékmegújítás kérdéseinek megoldása, új piaci szektorok kialakítása stb.

Piacgazdaságban a termelés emelkedése és visszaesése lehetséges, ezért az értékesítési kör tervezésénél figyelembe kell venni a termelési kapacitás kihasználtságát (2.2. táblázat. Melléklet).

Az eladásra szánt termékek és áruk kiválasztása a maximális fedezeti arány kritériuma szerint történik. Egy eltérő döntés tele van hibákkal, amelyek negatív eredményekhez vezethetnek.

Az értékesítési tartomány megválasztása, és ennek megfelelően a termelési mennyiségek a termelési kapacitás teljes és részleges kihasználása mellett eltérő eredményeket adhatnak a különböző lehetőségek teljes és csökkentett költségek alapján történő jövedelmezőségének értékelése során. Ugyanakkor nem mindig lehet azt mondani, hogy a közvetlen költségszámítási adatokon alapuló következtetések helyesebbek, mint a bruttó költségmutatókon alapuló következtetések. Minden a számítási és választékpolitika körülményeinek és céljainak figyelembevételével dől el.

A termelési kapacitás teljes kihasználása esetén nem elég tudni az egységnyi termékre jutó nyereség mértékét a termelési tervbe való felvételhez: szűk keresztmetszetek vagy korlátozó tényezők esetén a pénzügyi eredmény értékét kell kiszámítani. a korlátozó tényező egységére.

Gyártási program tervezésekor, amikor nagyszámú korlátozó tényező van, lineáris programozási módszereket, különösen szimplexet használnak.

Általában a termelési program optimalizálási problémáját a következőképpen írjuk le (2.2 kapcsolat):

ahol xij a j-edik típusú termék gyártási mennyisége, db; cj - a j-edik termék egységnyi nyeresége, UAH; bi az i-edik típusú erőforrás mennyisége (limitáló tényező); aij az i-edik típusú erőforrás fogyasztási aránya a j-edik termék egységére vetítve.

A hagyományos megfogalmazásban ez az a probléma, hogy megtaláljuk az optimális termékkibocsátási tartományt a maximális profit kritériuma szerint. Matematikai szempontból a feladatnak ez a megfogalmazása teljesen helytálló, de megoldásának eredményeinek közgazdasági szempontból történő értékelésekor szem előtt kell tartani, hogy a teljes költségre vonatkozó adatokon alapuló számítások a helytelen következtetések. Ebben az esetben lehetetlen az egységnyi termékre jutó profitot állandó értéknek tekinteni a kibocsátás bármely mennyiségére és szerkezetére vonatkozóan. A probléma megfogalmazása közgazdasági szempontból akkor lesz helyes, ha kiküszöböljük az állandó költségek tényezőjének a termék nyereségére gyakorolt ​​hatását. Ezt megtehetjük úgy, hogy a profit helyett a határjövedelmet használjuk optimalitási kritériumként. A közvetlen költségszámítás információt nyújt a határjövedelemről a gyártott termékek kontextusában.

Közvetlen költségszámítás és árpolitika. A vállalkozások irányítási tevékenységének egyik legfontosabb területe az árpolitika. Tekintsük az árpolitika néhány szempontját a közvetlen költségszámítás szempontjából.

Jelenleg piacgazdaságban népszerűbbek az olyan árképzési megközelítések, amelyekben elsősorban a kereslethez, nem pedig a kínálathoz kapcsolódó tényezőket veszik figyelembe, pl. annak felmérése, hogy a vevő mennyit tud és akar fizetni a neki felajánlott termékért. Az egyensúlyi ár megállapítása után elemezni kell a vállalkozás összes költségét, és igyekezni kell azokat a lehető legnagyobb mértékben csökkenteni. A termék tényleges bekerülési értékének számítása közvetlenül nem használható fel az eladási ár megállapításánál, de figyelembe kell venni egy olyan termék kiadásának mérlegelésekor, amelynek becsült eladási árát a piaci viszonyok figyelembevételével határozzák meg.

Egyes árszakértők úgy vélik, hogy az árak meghatározásakor általában csak a kereslet szintjét kell figyelembe venni, a termelési költségeket pedig csak korlátozó tényezőnek kell tekinteni a döntésben. A különböző piaci tényezők hatásától függő árcsökkentés lehetséges határainak ismerete azonban éppolyan szükséges egy vállalkozás számára, mint magának a piacnak a kutatása. Ezért a vezetői számvitelben létezik a hosszú távú és a rövid távú alsó árhatár fogalma.

A hosszú távú árküszöb azt mutatja meg, hogy milyen árat lehet úgy beállítani, hogy egy termék előállítási és forgalmazási költségeit minimálisan fedezzék. Ez megegyezik a termék teljes költségével. A rövid távú minimális ár olyan árra összpontosít, amely csak a változó költségeket fedezi. A költséggel csak a változó költségek tekintetében egyenlő. A hosszú távú alsó árhatár számítása a termékek teljes bekerülési értékének kiszámításához kapcsolódik, a rövid távú alsó árhatár számítása közvetlen költségszámítási rendszerrel történő elszámolás és számítás alá tartozik.

A termékeikkel külpiacra kilépési lehetőséggel rendelkező hazai ipari vállalkozások, illetve a külföldi tőke részvételével működő vállalkozások számára lényeges az exporttermékek árképzésének feladata, és gyakran a lehető legalacsonyabb árat kell meghatározni annak érdekében, hogy behatolni a piacra.

Az értékesített termékek és szolgáltatások árával kapcsolatos döntések meghozatala során szem előtt kell tartani, hogy piaci körülmények között az ár nagymértékben függ a kereslet és kínálat viszonyától, a versenytársak jelenlététől és a versenyfeltételektől.

Az árversenynél mindig fontos ismerni az ár alsó határát, amely lehetővé teszi, hogy a vállalat veszteség nélkül értékesítse termékeit. Általánosan elfogadott, hogy az ár alsó határa az egységnyi árura jutó változó költségek szintje. Általánosságban elmondható, hogy az alsó árhatárra vonatkozó döntések lehetséges lehetőségeit a 2.3. táblázat mutatja be. Alkalmazások.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az árdöntések meghozatalára szolgáló algoritmus csak a számítás általános elvét formalizálja. Reakciójához sok más tényező, és mindenekelőtt a kereslet és a kínálat közötti kapcsolat figyelembevétele szükséges.

2.4. A vezetői számvitel hatékony megvalósításának megközelítései a szervezetben

Az elmúlt években folyamatosan nőtt a felső- és középvezetők érdeklődése a vezetői számvitel iránt. Általánosan elfogadott, hogy a vezetői számvitel a szervezet irányításának szükséges eszköze, amely lehetővé teszi a vezetői döntések minőségének és hatékonyságának javítását, az elvárt eredmény maximalizálását és az üzleti tevékenységek kockázatainak hatékony ellenőrzését. Sok vállalat épített ki belső felhasználókat célzó információs rendszereket. Aktívan növekszik az igény a tanácsadó cégek vezetői számviteli rendszerek kiépítésére irányuló szolgáltatásai iránt. Ugyanakkor manapság sok vezető nem mindig érti a vezetői számvitel szerepét a szervezetben, és nem érti egyértelműen a kitűzött céljait és célkitűzéseit.

A vezetői számvitelnek két fő jellemzője figyelhető meg: az információfelhasználó felé orientáció és az adatszolgáltatás hatékonysága. A vezetői számvitel lényegét az információfelhasználó - a szervezet sajátos menedzsere - felé irányuló orientáció jellemzi. Ugyanakkor a vezetők döntéshozatali és ellenőrzési információigénye egyrészt attól a funkcionális területtől függ, amelyre specializálódtak, másrészt a vállalat szervezeti felépítésében elfoglalt pozíciójuktól. E tekintetben a vezetői számviteli rendszert egy adott szervezetben többféleképpen is fel lehet építeni, figyelembe véve ezt a sajátosságot (2.2. ábra).

Ez lehet például egy átfogó információs rendszer, amely a vezetés minden szintjén biztosítja a vezetők számára a szükséges információkat az egyes fő funkcionális területek állapotáról, mint például a termelés, az értékesítés, a pénzügy stb. Ugyanakkor lehet lokális rendszer is, amely korlátozott vezetői kör számára generál adatokat (például főmérnöki szolgálat teljesítménymutató-rendszere), vagy korlátozott funkcionális területen belül (pl. termelés üzemi elszámolása ill. pénzügyi teljesítménymutatók).

2.2. Vezetői számviteli rendszer kiépítése egy adott szervezetben.

A vezetői számvitel második jellemzője - a hatékonyság - annak a ténynek köszönhető, hogy a döntéshozatali és ellenőrzési igényekhez szükséges információk csak akkor lesznek hasznosak, ha azokat időben eljuttatják a felhasználókhoz. A vezetés minden szintjét lefedő komplex vezetői számviteli rendszerek kiépítésénél a hatékonyság követelménye megköveteli a számviteli eljárások automatizálását, mivel a kézi adatfeldolgozás nem teszi lehetővé az információk időben történő beérkezését.

A hatékony vezetői számviteli rendszernek a következő alapvető elemeket kell tartalmaznia:

· felelősségi központok (területek);

· ellenőrzött indikátorok;

· elsődleges vezetői számviteli dokumentumok;

· számviteli nyilvántartások az adatok csoportosításához;

· vezetői jelentési űrlapok;

· számviteli eljárások az információk gyűjtésére, feldolgozására és a felhasználók számára történő bemutatására.

A számvitel felelősségi központok általi megszervezése lehetővé teszi a közvetlen vezetők teljesítményének mérését, a tényleges indikátorértékek célértékektől való eltérésének gyors nyomon követését és azok okainak azonosítását (eltéréskezelés). Felelősségi központon a szervezet azon tisztségviselőit értjük, akikre az egyes irányítási funkciók ellátásának hatáskörét és felelősségét átruházzák, és akik számára az ellenőrzött mutatók célértékeit meghatározzák. Például a pénzügyi területen az épületgazdálkodási számvitel során azonosíthatók a bevételek és költségek, a nyereség és a beruházások felelősségi központjai. Ha a vezetői számviteli rendszer a vállalkozás különálló szerkezeti egységére korlátozódik, akkor a felelősségi központok a funkcionális tevékenységi területek felosztásának eredményei alapján azonosíthatók. Például egy ipari vállalatnál a főmérnök szolgálatában a célmutatók eléréséért felelős központok oszthatók ki az alábbi területeken: technológiai támogatás; ipari biztonság és ökológia; berendezések karbantartása és javítása; műszaki fejlesztés és alkalmazott tudományos kutatás; a termelés biztosítása bizonyos erőforrásokkal (villamos energia, gáz, víz stb.).

A vezetői számviteli adatok célirányos előállítása érdekében egyértelműen meg kell határozni az ellenőrzött mutatók felelősségi központok szerinti összetételét. Ebben az esetben a következő műveleteket kell végrehajtani:

A szervezeti részlegek vezetői számviteli rendszerrel lefedett tevékenységeinek fő céljának meghatározása. Az egység tevékenységének célját a szervezet átfogó (stratégiai) célja határozza meg.

Egy tevékenység fő céljának bontása azt alkotó részcélokra és feladatokra. A dekompozíció eredményeként egy feladatsort kapunk, amelyek mindegyikéhez társítható az eredmények elérésének mértéke (mutató). Ugyanakkor a részcélok és feladatok vezetési szintek szerinti felosztása is megtörténik (stratégia, stratégia megvalósítási tervek, költségvetések). A vezetési igényektől függően a vezetői számvitel mind a vezetés minden szintjére, mind pedig egy adott vezetési szintre (például költségvetési mutatók elszámolására) képes mutatókat generálni.

Ezután minden feladathoz meghatároznak egy olyan mutatót, amely tükrözi a végrehajtás eredményét. A gyakorlat azt mutatta, hogy tanácsos megkülönböztetni a mutatók két csoportját: a kulcsfontosságú és a segédmutatókat. A kulcsindikátorok a vállalkozás (divízió, szolgáltatás stb.) tevékenységét összességében értékelik, azaz a fő cél elérésének mértékét jellemzik. A kiegészítő mutatók a követelmények teljesítésének mértékét és a célok elérésére vonatkozó korlátozásokat tükrözik. Például az „ökológia” funkcionális területen a légkörbe történő kibocsátások szintje választható kulcsmutatóként, és a környezetbe történő kibocsátásra vonatkozó megállapított szabványoktól való eltérések választhatók kiegészítő mutatóként.

A benchmarkok kidolgozása után ezeket el kell osztani a korábban azonosított felelősségi központok között. Ezzel párhuzamosan a felelősségi központon belüli megoldandó feladatok összetétele és tevékenységének végeredményének mértéke között összefüggés jön létre.

Az utolsó szakasz az ellenőrző mutatók célértékeinek meghatározása, amely tervezés tárgya. Működhetnek mutatókként, amelyek tükrözik a tervek eredményét (például a bevételek, költségek, nyereség értékét pénzügyi értelemben), vagy kiindulópontként szolgálhatnak a tervek kidolgozásához. Például az értékesítési jövedelmezőség célszintjének meghatározása alapul szolgál egy cselekvési terv kidolgozásához az eléréséhez. A vezetői számvitel feladata, hogy az ellenőrzött mutatók értékeiről tényadatokat állítson elő, és azokat eljuttassa a szervezeten belüli érdekelt felekhez.

Egy másik fontos pont az elszámolási időszakok meghatározása, vagyis azok az időintervallumok, amelyek végén az ellenőrzött mutatók értékeiről információ válik elérhetővé. Nyilvánvaló, hogy minél rövidebbek az elszámolási időszakok, annál hatékonyabb a vezetői számvitel. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a rövid elszámolási időszakok megválasztása jelentősen megnehezíti a vezetői számviteli eljárásokat, növeli annak munkaerő-intenzitását, és fokozott követelményeket támaszt a számviteli folyamatban részt vevő személyzet szakmai felkészültségével és munkaerő-intenzitásával szemben.

A vezetői számvitel kialakítását a szervezetben a felső vezetésnek kell kezdeményeznie, akinek először meg kell értenie a vezetési igényekhez szükséges információszerzési igényeit. A vezetői számvitel felállításához célszerű egy munkacsoportot létrehozni, amelynek vezetőjének jelentős jogkörrel kell rendelkeznie a szervezeten belül, miközben széles jogkörrel rendelkezik az osztályoktól a szükséges információk megszerzésében. Az igények formalizálása és a vezetői számvitel felállítása általában külső tanácsadók részvételével történik, akik szintén a munkacsoport részét képezik.

A vezetői számvitel szervezetben történő létrehozása során a következő feladatokat kell megoldani:

· azon funkcionális területek azonosítása, amelyekben a vezetői számvitel kiépítése vagy átalakítása várható;

· a szervezetben meglévő belső számvitel elemeinek azonosítása az azonosított funkcionális területeken belül, és értékelése a ténylegesen lezajló gazdasági folyamatokhoz, valamint a vezetés információigényéhez;

· a vezetői számvitel koncepciójának kidolgozása a szervezetben és cselekvési terv annak kialakítására;

· a vezetői felelősségi körök struktúrájának kialakítása;

· a vezetői számviteli rendszer fő elemeinek meghatározása és szabályozása;

· vezetői számviteli rendszer bevezetése a szervezetben és a bevezetési folyamat tanácsadói támogatása.

A szervezeti vezetői számviteli rendszer hatékony működésének legfontosabb feltétele annak szabályozási támogatása. A vezetői számvitel kialakítása során kidolgozásra kerül egy „A vezetői számvitelről és beszámolásról szóló rendelet”, amelynek tükröznie kell:

· a vezetői számviteli rendszer céljai és célkitűzései, felépítésének alapelvei, alapfogalmak;

· a felelősségi központok felépítésének leírása;

· az ellenőrzött indikátorok felelősségi központok szerinti összetétele és meghatározásukra szolgáló algoritmus;

· elsődleges dokumentumok és jelentési dokumentumok formái;

· az elsődleges dokumentumok elkészítésének és feldolgozásának eljárásai;

· vezetői számviteli bizonylatfolyamat ütemezése.

A szabályzat elkészítésének befejezése után kezdődik a vezetői számviteli rendszer bevezetésének szakasza. A megvalósítás magában foglalja az alkalmazottak képzését; vezetői számviteli eljárások tesztelése egy számviteli ciklus valós adatain a fejlesztők részvételével; szabályozások kiigazítása próbahasználatuk eredményei alapján; szabályzat jóváhagyása; meglévő automatizálási rendszerek adaptálása vagy új bevezetése.

Következtetések a második részhez

1. A költségek egy bizonyos erőforrás felhasználását jelentik egy bizonyos cél elérése érdekében. A költségek mindig egy adott objektumhoz kapcsolódnak. A termelési költségek elemzésénél háromelemes és kételemes költségrendszert alkalmazunk, A háromelemes rendszer az alapanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből, közvetlen munkaerőköltségből és közvetett, vagy általános termelési költségekből áll. A kételemes költségrendszer a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből vagy közvetlen anyagköltségekből és átalakítási költségekből áll. Az átalakítási költségek nem mások, mint a közvetlen munkaerőköltségek és a közvetett költségek összege.

2. A vállalkozások minden részlege strukturális részleg. Minden részleg élén egy vezető áll, aki felelős a tevékenységéért; ezért minden részleg felelősségi központnak nevezhető. A felelősségi központ vezetőinek információra van szükségük a nekik beszámoló egység tevékenységeiről. A bemenetekre (költségekre) és kimenetekre vonatkozó múltbeli információkon túlmenően a menedzsereknek információra van szükségük a tervezett jövőbeni inputokról és outputokról. A számvitel megszervezésénél kiemelt figyelmet fordítanak az ezen a szinten csak részben ellenőrzött költségtételekre. Ezt figyelembe véve az analitikus számvitelben és jelentéskészítésben a költségeket két csoportra osztják: ellenőrizhetőre és ellenőrizhetetlenre. Az egyes felelősségi központok aktuális számviteli adatai alapján a könyvelő rendszeresen teljesítményjelentést készít. A költségvetés végrehajtási beszámolója lehetőséget ad a felelősségi központok tevékenységének értékelésére

3. A közvetlen költségszámítás fő célja, hogy a vállalkozói döntések információs alapja legyen. A közvetlen költség munkaeszköze a termelési mennyiségek, a bruttó költségek (költség) és a nyereség kapcsolatának elemzése, amelyet a nulla profitpont számításánál figyelembe vettünk.

4. Az optimális vezetői számviteli rendszer megszervezésének megközelítése egy adott vállalkozásnál eltérő lehet. Előfordulhat, hogy a vezetői számviteli rendszer nem érintkezik a könyveléssel, és nem működik pénzügyi mutatókkal. A vezetői számviteli rendszer konfigurációjáról a szervezet vezetőjének kell meghoznia a döntést a meglévő vezetési igények információigénye és a belső információs rendszer kiépítéséhez felhasználható erőforrások alapján.

KÖVETKEZTETÉS

A kurzus témájának megmunkálása során a munka fő szerkezeti szakaszai szerint következtetések és általánosítások születtek.

1. A vezetői számvitel tartalmának és sajátosságainak tanulmányozásának elméleti és módszertani alapjai lehetővé tették annak jellemző vonásainak meghatározását

Az üzletág egyre összetettebbé válása, valamint a vezetői döntések dinamikus és nehezen megjósolható környezetben történő meghozatalának szükségessége ahhoz a folyamathoz vezetett, hogy a hagyományos számvitel a pénzügyi információk feldolgozására és elemzésére szolgáló rendszerré alakuljon. versenyhelyzet esetén a vezetőnek teljes és világos képpel kell rendelkeznie a vállalkozás pénzügyi tevékenységéről. A menedzsment nem lehetséges a felügyelt rendszer állapotáról, az ellenőrzési műveletekről és a külső környezetről szóló információ vagy információhalmaz nélkül. A vezetői számvitel egy gazdálkodó szervezeten (vállalkozáson, cégen, bankon stb.) belüli gazdálkodáshoz szükséges gazdasági információk kialakításához és felhasználásához kapcsolódó tudás- és tevékenységi kör. Célja, hogy segítse a vezetőket (vezetőket) a gazdaságilag megalapozott döntések meghozatalában, a vezetői számvitel szervezetének fő céljai egy előre meghatározott vállalkozási cél elérésére való orientáció, alternatív megoldási lehetőségek biztosítása a probléma megoldására, részvétel a vállalkozás kiválasztásában. optimális opciót, és a normatív paraméterek számításánál a végrehajtást a meghatározott teljesítményparaméterektől való eltérések azonosítására, az azonosított eltérések értelmezésére és elemzésére összpontosítani.

A célnak megfelelően a vezetői számviteli rendszerek feloszthatók stratégiai számvitelre a vállalatok, társaságok, cégek felső vezetése számára és folyószámvitelre a belső vezetés számára. Az ilyen típusú számvitel szerves részét képezi a vállalkozás pénzügyi-gazdasági tevékenységének működési diagnosztikája.

A vezetői számvitel nyugati gyökerű, és új dolog hazánkban. Nyugaton azonban a gyakorlati tudás ezen területe meglehetősen hosszú ideig fejlődött. A nemzetgazdaságban kevesebb mint egy évtizede alkalmazzák a vezetői számvitelt.

2. A vezetői számvitelben lehetetlen minden olyan elemzési területet bemutatni, amelyek egy adott szervezet problémáinak megoldására irányulnak egy tanfolyami projekt keretében, ezért a számvitelben használt alapvető területeket választották - költségelemzés, felelősségi központok elemzése, közvetlen költségszámítás.

A termelési költségek elemzésénél háromelemes és kételemes költségrendszert alkalmazunk, A háromelemes rendszer az alapanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből, közvetlen munkaerőköltségből és közvetett, vagy általános termelési költségekből áll. A kételemes költségrendszer a nyersanyagok, anyagok és alkatrészek közvetlen költségeiből vagy közvetlen anyagköltségekből és átalakítási költségekből áll. Az átalakítási költségek nem mások, mint a közvetlen munkaerőköltségek és a közvetett költségek összege.

A vállalkozások minden részlege strukturális részleg. A felelősségi központ vezetőinek információra van szükségük a nekik beszámoló egység tevékenységeiről. A bemenetekre (költségekre) és kimenetekre vonatkozó múltbeli információkon túlmenően a menedzsereknek információra van szükségük a tervezett jövőbeni inputokról és outputokról. A számvitel megszervezésénél kiemelt figyelmet fordítanak az ezen a szinten csak részben ellenőrzött költségtételekre. Ezt figyelembe véve az analitikus számvitelben és jelentéskészítésben a költségeket két csoportra osztják: ellenőrizhetőre és ellenőrizhetetlenre. Az egyes felelősségi központok aktuális számviteli adatai alapján a könyvelő rendszeresen teljesítményjelentést készít. A költségvetés végrehajtási beszámolója lehetőséget ad a felelősségi központok tevékenységének értékelésére

A közvetlen költségszámítás fő célja, hogy a vállalkozói döntések információs alapja legyen. A közvetlen költség munkaeszköze a termelési mennyiségek, a bruttó költségek (költség) és a nyereség kapcsolatának elemzése, amelyet a nulla profitpont számításánál figyelembe vettünk.

Az optimális vezetői számviteli rendszer megszervezésének megközelítése egy adott vállalkozásnál eltérő lehet. Előfordulhat, hogy a vezetői számviteli rendszer nem érintkezik a könyveléssel, és nem működik pénzügyi mutatókkal. A vezetői számviteli rendszer konfigurációjáról a szervezet vezetőjének kell meghoznia a döntést a meglévő vezetési igények információigénye és a belső információs rendszer kiépítéséhez felhasználható erőforrások alapján.

Bibliográfia

1. Ukrajna törvénye "A számvitelről és a pénzügyi beszámolásról Ukrajnában", 996-XIV. sz., 1999. július 16.;

2. Adamov N., A vezetői számvitel fogalmai, lényege és funkciói//Pénzügyi újság 05.28. 2007;

3. Upchurch A. Vezetői számvitel: alapelvek és gyakorlat. Per. angolról / Szerk. ÉN BENNE VAGYOK. Sokolova, I.A. Szmirnova. – M.: Pénzügy és Statisztika, 2002;

4. Golov S.F. Vezetői megjelenés. – K.: Mérleg, 2003;

5. Drury K. Költségelszámolás standard költség módszerrel. Per. angolról Szerk. N.D. Eriashvili. – M: Ellenőrzés, EGYSÉG, 1998;

6. Desyatkina I.V. Vezetői számvitel. Rövid előadások 1d rész. Szimferopol, 2006;

7. Ivaskevich V.B. Vezetői számvitel. – M: Közgazdász, 2003;

8. Karpova T.P. A vezetői számvitel alapjai. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Vezetői számvitel. M: EGYSÉG, - 2003;

10. Murymov A.A., Vezetői számvitel létrehozása és átalakítása egy szervezetben//A pénzügyi és vezetői számvitel elmélete és gyakorlata, 2007. 3. szám;

11. Drury K. Bevezetés az irányítási és termelési számvitelbe, M: Williams Publishing House, 2001.

1. MELLÉKLET

2.2. táblázat.

A termelés mennyiségére és szerkezetére vonatkozó döntések kritériumai.

Lefedettségi ráta szűk egységenként

A kiválasztás a szűk bosszúegységre jutó fedezeti ráta csökkenő sorrendjében történik:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j = 1,…,n)

MD =

2. függelék

2.3. táblázat.

Az alsó árhatárra vonatkozó döntések kritériumai.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Lineáris programozási probléma:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Jelmagyarázat: pj - a j-edik típusú termékek ára; rpj - standard változó költségek a j-edik típusú termékek előállításához; Rfix - fix költségek; pz - a kiegészítő szerződés árának alsó határa; rpz - változó költségek termelési egységenként; Δrpz a változó költségeknek a szerződés teljesítése miatti növekedése; ΔKR – további fix költségek, amelyeket egy kiegészítő szerződés végrehajtása okoz (havonta); Tz azon hónapok száma, amelyekben további fix költségek merülnek fel; xi - szerződés mennyisége; рj - a j-edik típusú termékek ára, amelyek kizártak a gyártási programból egy további szerződés teljesítése érdekében; rpj - a j-edik típusú termékek változó költsége; tEj a j-edik típusú kizárt termék egységnyi szűk keresztmetszeti fogyasztása; tEz - szűk keresztmetszetű fogyasztás egy egységnyi kiegészítő szerződésre; MD - teljes határnyereség (összeg az összes terméktípusra); xj a j típusú termékek tervezett értékesítési volumene; Tj a j-edik szűk keresztmetszet elérhető térfogata; tij az i típusú szűk keresztmetszet szükségessége a j típusú termékek előállításához; xhj a j típusú termékek iránti kereslet mennyisége.

Rizs. 10.2. A vezetői számviteli rendszerek szervezésének szakaszai és eljárásai Rizs. 10.3. A tranzakciók elszámolási sorrendje megbízás alapú költségszámítási módszerrel Rizs. 10.4. Költségszámítási rendszerek és termelési költségszámítási módszerek összefüggései Rizs. 10.5. A megtérülési pont grafikus megjelenítése Rizs. 10.6. Komplett költségvetési rendszer egy ipari szervezet számára Rizs. 10.7. A vezetői számviteli szolgáltatás felépítése

A fejezet tanulmányozása után képes lesz:

tud:

Egy szervezet, mint gazdálkodó egység számviteli rendszerei, főbb jellemzőik;

A vezetői számvitel alaprendszerei és módszerei;

A felelősségi központok kialakításának elvei;

képesnek lenni:

Számviteli és vezetői számviteli adatok alapján kiszámítja és elemzi a termékköltségeket, és megalapozott döntéseket hoz;

A különböző számviteli rendszerek használatának hatékonyságának felmérése;

készségekkel rendelkezik (tapasztalatot szerezhet):

Módszerek és módszerek alkalmazása költségelszámolás, költségszámítás megszervezésére az üzleti folyamatok és a teljesítményeredmények menedzselése céljából;

A költségek típusonkénti csoportosításának korszerű módszerei, a kialakulási hely és a felelősségi központok, a termelési és értékesítési költségek számítási módszerei, figyelembe véve a különféle tevékenységek jellemzőit;

Vezetői számvitel szervezése a vállalkozásnál, felelősségi központjai tevékenységének eredményeinek nyomon követése.

A fejezet tanulmányozása után a következőkre lesz szüksége:

A vezetői döntések és cselekvések következményeinek társadalmi felelősségvállalási pozícióból történő figyelembevételének képessége (OK-20);

Felhatalmazáson alapuló hatáskörök és felelősségek (PC-2);

Hajlandóság ellenőrzési eljárások és módszerek kidolgozására (PC-3);

A szervezeti és vezetői döntések feltételeinek és következményeinek felmérésének képessége (PC-8);

Képes a gazdasági gondolkodásmódra (a szervezet gazdaságának a számviteli rendszerén keresztül történő észlelése szempontjából) (PC-26);

A különböző költségelszámolási és elosztási rendszerek használatának hatékonyságának értékelésének képessége;

Legyen jártas a termékköltségek kiszámításában és elemzésében, valamint képes a vezetői számviteli adatok alapján megalapozott vezetői döntések meghozatalára (PC-41).

A modern piaci viszonyok között az egyes gazdálkodó egységek versenyképessége és hatékonysága nagymértékben függ a termelési mennyiségek, a választék és a termékek minőségének változásaira vonatkozó vezetői döntések időben történő elfogadásától, valamint az árpolitikától. A korszerű vezetési gyakorlat legfontosabb feladatai a pénzügyi-gazdasági fenntarthatóság, a szervezet hatékonyságának elérését célzó döntések kidolgozása és végrehajtása. A gazdálkodó szervezetek függetlensége nagy felelősséget von maga után a meghozott vezetői döntésekért. A külső környezet bizonytalansága, dinamizmusa, instabilitása számos kockázattal jár a szervezet számára, ami megnöveli a gazdasági információ szerepét a vezetői döntéshozatalban, és indokolja a szervezet információs rendszerével szemben támasztott követelmények szigorúságát.

Modern körülmények között egy szervezet információs területén általában négy számviteli rendszer működik, amelyek célja a gazdasági információk különböző szintű felhasználóinak információigényének kielégítése (10.1. ábra).
).

Amint az ábrán látható, a nyugati országokban, így az Egyesült Államokban is, a számviteli rendszer négyféle számvitelt tartalmaz. Hazánkban a gazdasági számviteli rendszerbe négyféle számvitel is tartozik, amelyek mindegyike saját meghatározott funkciót lát el, és ennek megfelelő információblokkot képez. A hazánkban kialakult számviteli rendszerben keletkezett információk négy fő kategóriába sorolhatók:

• a szervezet működési irányításához szükséges információk;
• a szervezet jelenlegi pénzügyi helyzetét tükröző információk;
• egy régión, iparágon vagy ország egészén belüli általánosításhoz szükséges információk;
• adózási célból generált információk.

A szervezet számviteli rendszerét alkotó összes számviteli típus sokféle, a döntéshozatalhoz szükséges információ szállítója. Az orosz szervezetek információáramlásának középpontjában a számviteli rendszer áll, mivel ez lehetővé teszi a gazdálkodó egység valós helyzetéről való információszerzést. A modern gazdasági fejlődés körülményei között jelentősen megnő az adatszolgáltatás szerepe, mint a pénzügyi és gazdasági tevékenységek eredményeiről szóló megbízható és objektív információforrás.

A szervezet működési irányításához szükséges információkat a vezetők különböző szinteken használják fel az aktuális és a működési erőforrás-gazdálkodás (mikroökonómia) biztosítására. Ebben a rendszerben a legjelentősebb adatok a termékek előállítási és értékesítési költségeinek összegére, az egységnyi termelési költségre, az eladott termékek mennyiségének arányára, költségére és nyereségére, a várható bevételek és kiadások összegére vonatkozó adatok. tervezett szerződések, tranzakciók, beruházások megvalósításának, előrejelzésének eredményeként új típusú termékek jövedelmezőségi szintje. Ez az információáramlás az úgynevezett vezetői számvitel keretében jön létre. A belső gazdasági információk üzleti titkot tartalmaznak, mennyiségét a különböző szintű vezetők számára közvetlen hatáskörük, a különböző típusú számviteli információkhoz való hozzáférést pedig a vezetők funkcionális feladatainak ellátása szabályozza.

Tekintsük a nyugati számviteli rendszerben szereplő egyes számviteli típusok jellemzőit.

A pénzügyi számvitel a nemzetközi szabványok alapelveinek és normáinak megfelelően felépített rendszerszámvitel funkcióit látja el. A pénzügyi számvitel célja olyan pénzügyi kimutatások készítése, amelyeket külső és belső felhasználók egyaránt használhatnak. Ugyanakkor a számviteli információk külső felhasználói lehetnek részvénytulajdonosok és hitelezők (valós és potenciális egyaránt), szállítók, vevők, adószolgáltatások képviselői stb.

Az adóelszámolás a szervezet számára tájékoztatást nyújt az adókedvezmények helyes és teljes körű felhasználásáról, és meghatározza a számviteli politika kiválasztását. A benne választott számviteli és vagyonértékelési módszerektől függően különböző mérleg- és beszámolási mutatók alakulnak ki. A teljesítménymutatók javítása érdekében a szervezet arra törekszik, hogy a törvényi keretek között minimalizálja az adóbefizetések teljes összegét.

Nyilvánvalóan minden szervezetnek piaci viszonyok között szüksége van olyan analitikus működési információkra, amelyek jellemzik a termelési erőforrások ésszerű felhasználását, az ezekbe való befektetés megvalósíthatóságát, valamint a szervezet gazdasági és pénzügyi tevékenységének jövedelmezőségét. Ezeket a problémákat meg lehet oldani segítségével vezetői számvitel, amint azt a gazdaságilag fejlett országok jelenlegi gyakorlata bizonyítja.

A vezetői számviteli rendszer minden olyan információt felhasznál, amelyet összegyűjtenek, mérnek, feldolgoznak és belső használatra továbbítanak a vezetésnek és azon vezetőknek, akik képesek fejleszteni és megalapozott vezetői döntéseket hozni.

Vezetői számvitel a szervezet egésze céljainak elérését célzó vezetői döntések meghozatalára szolgáló információ-előállító rendszer. A vezetői számvitel fejlődése összefügg a szervezeti felépítés bonyolultságával, a termékek diverzifikációjával, valamint a költségekkel és a nyereséggel kapcsolatos üzleti titkok megőrzésének szükségességével versenykörnyezetben.

Nyugati és egyes orosz szakértők szerint a vezetői számvitel a számviteli (pénzügyi) számvitel fejlődésének és fejlődésének logikus folytatása. Ez az állítás azonban nem vitathatatlan, hiszen ez a két számviteli rendszer sok tekintetben eltérő feladatok elé néz, ami meghatározza a számvitel (pénzügyi) és a vezetői számvitel közötti különbségeket, amelyek közül a főbbeket a számvitel (pénzügyi) összehasonlító jellemzői formájában mutatjuk be. és vezetői számvitel a 11. számú mellékletben.

Számviteli szempontból a vezetés és az egyéb számvitel szinte ugyanazon az elsődleges adatokon alapul, de eltérő értelmezésüket és megtestesülésüket különböző végső információkban képviselik. A vezetői számvitelnek azonban jövőorientáltnak kell lennie, pl. lehetővé teszik a jövőbeli állapot előrejelzését a korábban azonosított információk alapján.

A fentiek figyelembevételével tekintse a szervezet számviteli rendszerét többszintű szerkezet.

Az első, alapszinten vannak: számvitel, működési, pénzügyi számvitel.

A második szinten - adó- és statisztikai számvitel.

A harmadik szinten - vezetői számvitel.

Az elsődleges információáramlás számviteli, működési és pénzügyi számvitelre esik. Adóügyi és statisztikai szinten az összefoglaló információkat a törvényben meghatározott szabályok szerint dolgozzák fel (számviteli előírások, az Orosz Föderáció adótörvénykönyve, nemzetközi számviteli szabályok stb.) és továbbítják. külső felhasználók(részvényesek, hitelezők, kormányzati és adószabályozó hatóságok stb.). Az első és második szintről származó információk, amelyeket belső szabályzatok (megrendelések, módszerek stb.) határoznak meg, átkerülnek a vezetői számvitel következő szintjére. Ezen a szinten az információkat egy bizonyos formában elemzik és továbbítják belső felhasználók(különböző szintű vezetők, alapítók, résztvevők és a szervezet ingatlanának tulajdonosai). A vezetői számvitel szakaszában lévő információnak rendelkeznie kell a releváns tulajdonsággal, pl. A vezetői számviteli rendszeren áthaladó információk meghatározott módon feldolgozódnak, átalakulnak és a szükséges és előre meghatározott formát öltik.

A modern gazdaságban nyilvánvaló, hogy a modern gazdasági viszonyok és a piaci viszonyok mechanizmusa egyre bonyolultabbá válik, új piaci eszközök, módszerek és eszközök jelennek meg a gazdasági és pénzügyi tevékenységek irányítására, amelyek együttesen megteremtették az igényt a további információkra, amelyek biztosítják a szervezet sikeres működése ilyen körülmények között. Jelentős változások történtek a technológiában, a technológiában és a gyártásszervezésben. Megjelent a termék több fajtája, gyártási módja és kombinálási lehetőségei. A költségek és sok tekintetben a tevékenységek eredménye ma már nem annyira az ember egyéni erőfeszítéseitől és képességeitől, hanem a gyártás műszaki színvonalától, a használt gépek és berendezések termelékenységétől függ. Megnövekedett a felmerülő problémák megoldási lehetőségeinek száma, nőtt a hibás vezetői döntés költsége.

Nyilvánvaló, hogy a belső (házon belüli) irányítás új információ-előállítási rendszert igényel az ilyen döntések elemzéséhez, kiválasztásához és indoklásához. Szükség volt a gazdasági számvitel fő céljának átirányítására a belső igények kielégítésére. A tevékenységi kör bővülése további információk iránti igényt teremtett.

A vezetői számvitelt néha belső számvitelnek is nevezik, amely rendszert foglal magában termelési számvitel. A termelési elszámolás a termelési költségekre vonatkozó információk gyűjtésének, nyilvántartásának, összesítésének és feldolgozásának rendszerét foglalja magában, bizonyos kritériumok szerint rendszerezve, állapotukat figyelemmel kíséri és kiszámítja a termelési költségeket. A szervezet termelési és gazdasági tevékenységére vonatkozó mutatók kialakítása a vezetői számviteli rendszerben a szervezet üzleti titka, a vállalat titka.

Ha a számvitel egészét, funkcionális szempontból tekintjük, akkor a könyvelés termelésirányítási funkció, amely a gazdasági tevékenység valós tényeiről, azok eredményeiről, a felhasznált erőforrásokról stb. Az ilyen információkra minden szinten szükség van a kormányzati szerveknek ahhoz, hogy megalapozott döntéseket hozzanak. A vezetői számvitel megszervezésének eredménye az lehet, hogy az egyes üzleti folyamatok állapotáról bármikor, valós időben információt szerezzünk. Ebben az esetben a vezetői számvitel kezelője a vezetői számvitel alanya, a számviteli információ pedig az objektum.

Így a vezetői számvitel egy olyan rendszer, amely bizonyos információkat generál, és azokat a vállalaton belül vezetői döntések meghozatalára használja fel.

Ugyanakkor fontos megérteni, hogy ebben az értelemben, vagyis egy bizonyos információgyűjtési és -feldolgozási rendszer értelmében kell a „számvitel” szót ezzel a tevékenységgel kapcsolatban használni. A vezetői számviteli rendszer által gyűjtött információkat a számviteli (pénzügyi) számvitel nem tudja továbbítani, mivel annak teljesen más céljai és céljai vannak.

A vezetői számvitel a kapcsolat a számviteli folyamat és a vállalatirányítás között.

A vezetői számvitel keretében szabványosításra, tervezésre, a szervezet termelési tevékenységeinek ellenőrzésére, az elért eredmények értékelésére és a jövőre vonatkozó ajánlások kidolgozására kerül sor.

A vezetői számvitel a szervezet gazdasági számvitelének önálló iránya, amely a vezetési apparátusát a szervezet egészének és strukturális részlegeinek tervezéséhez, ellenőrzéséhez és értékeléséhez szükséges információkkal látja el.

A készlet a termelés hatékonyságát befolyásoló egyik fontos tényező. A készletnorma az anyagi erőforrások minimális mennyisége, amelynek a vállalkozásokban vagy szervezetekben kell lennie egy normál ellátási folyamathoz. A termelés szükséges anyagi erőforrásokkal való ellátásának tudományosan megalapozott megszervezése érdekében pedig a vállalkozásoknál tervszerűen termelési tartalékokat képeznek, amelyek szabványosított mennyiségét számítással határozzák meg a vállalkozás ritmikus működését biztosító igények keretein belül.

Ennek megfelelően a tervezés - a költségbecslések elkészítésének, végrehajtásának nyomon követésének, a teljesítmények mérésének szakmai tevékenysége - minden szervezet számára szükséges, függetlenül attól, hogy milyen területen működik. Bármely szervezet jogi formájától, tulajdonosi formájától és tevékenységi típusától függetlenül megköveteli az emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások szakképzett kezelését. Az ilyen gazdálkodás hatékony mechanizmusának létrehozását nagyban megkönnyíti a vezetői számvitel megszervezése.

Egy másik fontos szempont a vezetői számvitel lényegének meghatározásakor az az információ elemző képessége. A vezetői számviteli rendszerben az információk gyűjtése, csoportosítása, azonosítása, tanulmányozása történik, azaz. elemezni annak érdekében, hogy a szervezet számára pillanatnyilag legmegfelelőbb vezetői döntést alakíthassuk ki. Például a termelési tevékenységek hatékonysága meghatározható a vezetési (különösen a termelési) számviteli adatok felhasználásával, a tényleges és standard költségek, valamint a felmerült kiadások eredményeinek összehasonlításával.

A vezetői számvitel lényegének kialakítását megkönnyíti, ha figyelembe vesszük azokat a jellemzőket, amelyek a vállalkozás integrált információs és ellenőrzési rendszereként jellemzik: folytonosság, céltudatosság, az információs támogatás teljessége, objektív gazdasági törvényszerűségek alkalmazása, a vezetési objektumokra gyakorolt ​​hatás. változó külső és belső feltételek.

Így a vezetői számvitel a vállalatirányítási rendszer szerves része. Úgy tervezték, hogy biztosítsa az információk előállításának folyamatát:

• a szervezet jelenlegi tevékenységeinek hatékonyságának ellenőrzése egészében, valamint az egyes részlegek, tevékenységtípusok és piaci szektorok összefüggésében;
• a jövőbeni stratégia és taktika megtervezése a gazdasági és pénzügyi tevékenységek általános és egyéni üzleti tevékenységei során, a szervezet anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrásainak felhasználásának optimalizálása;
• az üzleti hatékonyság mérése és értékelése általában és a szervezet felosztása szerint, az egyes termékek, munkák, szolgáltatások, ágazatok és piaci szegmensek jövedelmezőségi szintjének kiszámítása;
• a termékek, áruk és szolgáltatások előállítása és értékesítése során meghozott vezetői döntések kiigazítása, a döntéshozatali folyamat szubjektivitásának csökkentése a vezetés minden szintjén.

A vezetői számvitel főbb alapelvei:

1) orientáció a feladat megvalósítására,

2) alternatív megoldások szükségessége,

3) részvétel az optimális lehetőség szabályozási paramétereinek kiszámításában és végrehajtásának nyomon követésében,

4) összpontosítson a meghatározott teljesítményparaméterektől való eltérések azonosítására,

5) az azonosított eltérések értelmezése és elemzése.

Ezenkívül be kell tartani a menedzsment számára történő információ-előállítás általános elveit:

A vezetői döntések meghozatalához szükséges adatok előterjesztésének elve,

A következményeiért való felelősség elve.

A várható kiadások és bevételek helyes felmérése ugyanakkor sokkal fontosabb, mint az elszalasztott lehetőségek kimutatása. Ugyanakkor, ha nincs felelősség az üzleti eredményekért a vezetés minden szintjén, nincs sok értelme a vezetői számvitel vezetésének.

A nemzetközi vezetői számviteli standardok egyik követelménye az integritás és tisztaság. A vezetői számvitelnek akkor is szisztematikusnak kell lennie, ha azt elsődleges bizonylatok, elszámolási rendszer és kettős könyvvitel nélkül vezetik. A konzisztencia ebben az esetben a számviteli információk tükrözésének elveinek egységét, a számviteli nyilvántartások és a belső jelentéstétel egymáshoz való viszonyát jelenti, szükség esetén biztosítva annak adatainak a számviteli és jelentési mutatókkal való összehangolását.

A vezetői számviteli információk egyértelműségét a kapott mutatók elemzési eredményeinek számviteli nyilvántartásokban való tükrözése, az adatok analitikus táblázatok, grafikonok stb. formájában történő bemutatása biztosítja. A jól szervezett vezetői számvitelből származó adatok lehetővé teszik a legnagyobb kockázattal fenyegetett területek, a szervezet tevékenységének szűk keresztmetszete, a nem hatékony vagy veszteséges termék- és szolgáltatástípusok, valamint ezek megvalósítási módjainak azonosítását. Segítségükkel meghatározható az adott feltételek mellett a legjövedelmezőbb termékek és munkák köre, értékesítésük árai és tarifái, különböző értékesítési és fizetési feltételek melletti engedményhatárok a többletköltségek hatékonyságának és a tőkebefektetések ésszerűségének felmérésére. Csak a vezetői számviteli adatok alapján választhatja ki a legjobb megoldást a különböző termelési és irányítási problémák megoldására.

Az információ személyekről, tárgyakról, tényekről, eseményekről, jelenségekről és folyamatokról szóló információ, amely kiterjeszti a vizsgált tárgy megértését. Vezetői számviteli információk a gyakorlatban ez gyakran a tényleges mutatók számítottaktól való eltérésének azonosításán múlik, nemcsak a termelési költségek összegével kapcsolatban, hanem a készletnormák, az árak, a fizetési feltételek stb. Az eltérésekre vonatkozó információk alapján intézkedéseket tesznek azon okok kiküszöbölésére, amelyek miatt a tényleges termelési költségek meghaladják a szokásos költségeket, a nyereség- és vagyonkiesést.

A vezetői számvitelben a következőket használják: információ típusok:

Kvantitatív és nem kvantitatív;

Számvitel és nem könyvelés;

Teljes és hiányos.

A vezetői számviteli információkra a következő követelmények vonatkoznak:

Célzás (meghatározott címzettekre, felkészültségüknek és hierarchiájuknak megfelelően);

Hatékonyság (olyan időkereten belül, amely lehetővé teszi, hogy tájékozódjon és vezetői döntéseket hozzon);

Elegendőség (a vezetői döntéshez szükséges mértékben);

Analitikusság (expressz elemzési adatokat kell tartalmaznia);

Rugalmasság és kezdeményezőkészség (információk teljességének biztosítása változó vezetési helyzetekben);

Hasznosság (felhívni a figyelmet a potenciális kockázati területekre);

Megfelelő hatékonyság (az információgyűjtés és -feldolgozás költségei nem haladhatják meg a felhasználás gazdasági hatását).

A vezetői számviteli információk bizalmasak és védelmet igényelnek, amely magában foglalja:

• a személyzet egyértelmű megosztása a hatáskörökkel a megoldandó feladatok függvényében (helyiségek problémája);
• az alkalmazottak és az illetéktelen személyek hozzáférésének korlátozása;
• az információhoz való hozzáférés szigorú korlátozása;
• fokozott követelmények az alkalmazottakkal szemben az információk biztonsága érdekében.

Gyártási információk számos vezetői számviteli eljárásban csak információs bázisként használják a mutatók, szabványok és pénzügyi becslések kiszámításához. A számviteli adatok nem lehetnek károsak a vezetési tevékenységekre, de hasznosak lehetnek számukra. A vezetők a számviteli információkat információs bázisként használják a szervezet irányításával kapcsolatos problémák megoldása során.

A vezetői számvitel szervezeti felállítása szempontjából hangsúlyozni kell annak univerzalitását. A vezetői számvitel minden olyan vállalkozásnál és szervezetnél bevezethető, amelynek költsége és készlete van a raktárakban, és a gyártási ciklus szakaszain keresztül a késztermék raktárig. Ide tartoznak a nyersanyagok, mint a kitermelő ipar, a mezőgazdaság termékei; olyan anyagok, amelyek mind a vállalkozásnál, mind másoknál előfeldolgozáson estek át (félkész termékek - nyersdarabok, kovácsolt termékek, öntvények, alkatrészek, szerelvények stb.); munkaerő-erőforrás - a vállalkozás jelenleg meglévő élőmunka tömege, a munkaerő-erőforrások felhasználása a célirányos tevékenységek során és a munka eredménye.

A vezetői számviteli adatok elsősorban a szervezet – vezetők, vezetők, vezetők – adminisztrációjára szolgálnak. Mindegyiknél az információ összetételét az általa betöltött funkcióktól és pozíciótól függően határozzák meg. A menedzserek számára például a legfontosabb információ a profit mértéke és rátája, a források megfelelősége, az egyes termékek költsége és jövedelmezősége.

A vezetői számvitel tárgya a szervezet és egyes strukturális részlegeinek (szegmenseinek), úgynevezett felelősségi központoknak termelési tevékenysége.

A vezetői számvitelben általában vannak négyféle felelősségi központ:

Költséghelyek;

Bevételi Központok;

Profit központok;

Befektetési központok.

Ez a besorolás a vezetők pénzügyi felelősségének kritériumán, jogkörük kiterjedtségén és a rájuk ruházott felelősség teljességén alapul.

A költséghely a szervezet olyan szerkezeti egysége, amelyben lehetőség nyílik a termelési költségek szabványosításának, tervezésének és elszámolásának megszervezésére a termelési erőforrások költségeinek nyomon követése, ellenőrzése és kezelése, valamint felhasználásuk értékelése érdekében. A vezetőnek van a legkevesebb vezetői jogköre. Csak a felmerült költségekért felel. A vezetői számviteli rendszer méri és rögzíti a felelősségi központ beviteli költségeit. A költségközpont munkája két irányban történik:

• a maximális eredmény elérése egy meghatározott befektetési szinten.
• az adott eredmény eléréséhez szükséges befektetések minimális szintre kerülnek.

A bevételi központ egy szervezet olyan szerkezeti egysége, amelynek vezetője a bevételekért felelős, de nem felelős a költségekért. A központ vezetőjének tevékenységét a keresett jövedelem alapján értékelik, ezért ezen a területen a vezetés feladata a központ tevékenységének eredményének a kimeneten történő rögzítése. A bevételi központ célja a versenyképesség megőrzése és a profittermelés.

A profitcentrum egy szervezet olyan szerkezeti egysége, amelynek vezetője és vezetői egyszerre felelősek a bevételekért és a költségekért. Döntést hoz mind a felhasznált források, mind a várható bevétel nagyságáról.

A profitcentrum célja a maximális profit elérése a befektetett erőforrások paramétereinek, a termékek mennyiségének, minőségének és árának optimális kombinációjával. A központ hatékonyságát a gazdasági mutató - a profit - értékelik. A profit növekedését a divízió üzleti tevékenységét jellemző mutatók helyes megválasztása ösztönzi.

Befektetési Központ- egy szervezet olyan strukturális egysége, amelynek vezetői nemcsak divízióik költségeit és bevételeit ellenőrzik, hanem a befektetett pénzeszközök felhasználásának hatékonyságát is figyelemmel kísérik. Joguk van befektetési döntéseket hozni az egyes projektekkel kapcsolatban. A központ vezetője rendelkezik a legnagyobb hatalommal az irányításban, és a legnagyobb felelősséget viseli a meghozott döntésekért.

A vezetői számvitel tárgyai:

A szervezet (folyó és tőke) és részlegeinek (pénzügyi felelősségi központok) költségei;

A vállalkozás egészének tevékenységének eredményei és a pénzügyi felelősségi központok;

Belső árképzés, amely magában foglalja a transzferárak használatát;

Költségvetés;

Belső jelentéstétel.

A vezetői számvitelben használt módszerek:

A számviteli (pénzügyi) számviteli módszer elemeit (számlák és kettős könyvelés, leltár és bizonylatok, mérlegösszegzés, beszámolókészítés) - a tankönyv 1. fejezete mutatja be;

Index módszer (statisztika);

Gazdasági elemzés technikái (faktoranalízis);

Matematikai módszerek (korreláció, lineáris programozás, legkisebb négyzetek módszere).

A szervezetek gazdasági elszigeteltsége és függetlensége objektíven hozzájárul a gazdasági kapcsolatrendszerben való orientációjuk bonyolításához és a fontosság növekedéséhez. vezérlési funkciók szervezet. Ennek a funkciónak a megvalósítását a vezetői számvitel biztosítja, melynek feladata a belső beszámolók összeállítása. Mint már említettük, az ezekben szereplő információk mind a szervezet tulajdonosainak, mind annak vezetőinek szólnak, pl. belső felhasználók számára. Ezek a jelentések nemcsak és nem annyira a vállalkozás általános pénzügyi helyzetéről, hanem közvetlenül a termelési terület helyzetéről is tartalmaznak információkat. A jelentések tartalma a céljuktól és az adott jelentést kérő vezető szintjétől függően változik.

Vezetői számviteli fogalmak:

1) alapkoncepció - a gazdasági élet tényeinek megbízható és lelkiismeretes tükrözése, az információk megfelelősége a szervezet aktuális állapotának;

2) a vezetői számvitel alapkoncepciója a tartalom elsőbbsége a formával szemben, amely a gazdasági tartalom elsőbbségét hirdeti a jogi formával szemben a különböző típusú információk számviteli rendszerbe való felvételekor.

Ezekkel a koncepciókkal összhangban számviteli elvek(10.1. táblázat).

Az elv neve

10.1. táblázat

A vezetői számvitel alapelvei

480 dörzsölje. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Szakdolgozat - 480 RUR, szállítás 10 perc, éjjel-nappal, a hét minden napján és ünnepnapokon

Meirieva Madina Ayupovna. Kereskedelmi szervezet humán erőforrás elszámolásának és elemzésének módszertani támogatásának kialakítása: stratégiai szempont: stratégiai szempont: disz. ...folypát. közgazdász. Tudományok: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 p. RSL OD, 61:07-8/1111

Bevezetés

FEJEZET 1. A KERESKEDELMI SZERVEZETE EMBERI ERŐFORRÁS SZÁMVITELI ELMÉLETI ÉS MÓDSZERTANI VONATKOZÁSAI 15

1.1. Az emberi erőforrás, mint számviteli tárgy 15

1.2.A humán erőforrás elszámolás módszertani vonatkozásai és a gazdasági szervezet beszámolójában való megjelenítésének fogalma 31

1.3.A humán erőforrás vezetői számvitel szervezetének jellemzői 47

2. FEJEZET EGY KERESKEDELMI SZERVEZETE EMBERI ERŐFORRÁSÁNAK ELEMZÉSÉNEK MÓDSZERTANI TÁMOGATÁSÁNAK FEJLESZTÉSE 63

2.1. Egy kereskedelmi szervezet humánerőforrás-felhasználásának elemzésének módszertani támogatásának jelenlegi helyzetének tanulmányozása 63

2.2. Az emberi erőforrás elemzés jellemzői az olajtermelő és -finomító vállalkozásoknál 77

2.3. Kutatás a külföldi humánerőforrás stratégiai elemzési módszereinek fejlesztésére 93

FEJEZET 3. AZ EMBERI ERŐFORRÁS SZÁMVITELI ÉS ELEMZÉSÉNEK MÓDSZERTANI TÁMOGATÁS FEJLESZTÉSE 108

3.1. Stratégiai vezetői számvitel, mint a humánerőforrás-gazdálkodás alapja 108

3.2. Az emberi erőforrások stratégiai vezetői elszámolásának módszertanának fejlesztése 125

3.3 A humán erőforrás stratégiai elemzésének módszereinek kidolgozása 139

KÖVETKEZTETÉS 157

IRODALOM 166

189. MELLÉKLET

Bevezetés a műbe

A magas színvonalú gazdasági ellenőrzés magában foglalja a gazdasági szervezet gazdasági erőforrásainak hatékony kezelését a számviteli rendszerben keletkezett adatok alapján. A modern üzleti szervezetre ma már többnek tekintik, mint az üzletbe fektetett pénzösszegnek. Egyre fontosabbá válik az emberi erőforrás, a kereskedelmi szervezet munkaerő-piaci politikája és a felhalmozott tudás. Ez olyan irányítási funkciók kölcsönhatásával valósítható meg, mint a számvitel, az ellenőrzés, az elemzés, a szabályozás és az emberi erőforrás tervezés.

A stratégiai menedzsmentben elterjedt a 20. század 80-as éveiben keletkezett humánerőforrás menedzsment (HRM) fogalma, amely a stratégiai humánerőforrás menedzsment fogalmává alakult át. A hagyományos humánerőforrás-gazdálkodási rendszer nem járul hozzá teljes mértékben ezek optimalizálásához és a gazdálkodó szervezetek hatékonyságához. Ezzel összefüggésben aktualizálják a humán erőforrás elszámolási és elemzési módszereinek fejlesztését, a vezetési döntések meghozatalára összpontosítva ezen a területen.

A számviteli adatok a humánerőforrás-gazdálkodással kapcsolatos vezetői döntések alapjául szolgálnak. A humánerőforrás-gazdálkodás stratégiája és taktikája viszont követelményeket támaszt a számviteli információk kialakítására a szükséges szakaszokban és perspektívákban. E tekintetben az elmélet és a gyakorlat egyik sürgető problémája az új, nem hagyományos számviteli és humánerőforrás-gazdálkodási rendszerek kidolgozása, a növekvő minőségi jellemzők problémáinak tanulmányozása és az azokra vonatkozó információk elemző jellege.

Az emberi erőforrás számvitelnek megvan a maga módszertani alapja, amely az emberi és a szellemi tőke elmélete. A humán tőke elméletének kidolgozásáért 1979-ben T. Schultz, 1992-ben G. Becker Nobel-díjat kapott.A humán erőforrással kapcsolatos problémák fontossága és relevanciája miatt az Amerikai Számviteli Szövetség (AAA) létrehozta a bizottságot. az Emberi Erőforrás Számvitelről (Emberi Erőforrás Számviteli Bizottság). 1973-ban ez a bizottság úgy határozta meg a humánerőforrás-számvitelt (HRA), mint „az emberi erőforrás adatok azonosításának és értékelésének folyamatát, majd az eredményül kapott információkat az érdekelt felek felé”.

A Work Institute in America (WIA) a humán erőforrás elszámolást a következőképpen határozza meg: „egy olyan elméleti keret kialakítása, amely a formális szervezetek szemszögéből magyarázza az emberek értékének természetét és meghatározó tényezőit; érvényes és megbízható módszerek kidolgozása az emberek szervezeti értékének és értékének felmérésére; szervezeti támogatás kialakítása a javasolt értékelési módszerek megvalósításához.”

Az emberi erőforrás számvitelnek három megközelítése létezik:

Költségszemlélet (költségelszámolás);

Értékszemlélet (a hatás figyelembevételével);

Költség-érték.

A stratégiai humánerőforrás-gazdálkodás fogalmával összefüggésben azonban az emberi erőforrás elszámolás sokkal tágabb fogalom, amely nem korlátozódik a munkaerő- és bérelszámolásra. Egyre több tudós hajlamos arra, hogy az emberi erőforrásokat eszköznek, és nem kiadásnak tekintse.

A munkaerő-kölcsönzés költségei, az oktatás, a személyzet képzési és átképzési költségei, a bérek a könyvelésben tükröződnek. A legtöbb esetben ezek a kiadások működési költségnek minősülnek. A japán és német vállalatok azonban a személyi költségeket hosszú távú befektetéseknek tekintik, amelyek magas megtérülést hoznak.

Az emberi erőforrások elszámolása és elemzése módszertani kérdéseinek megoldásának szükségessége, a modern kereskedelmi szervezet számviteli és humánerőforrás-elemzési kérdéseinek gyakorlati kidolgozásának hiánya határozta meg a tanulmány különleges jelentőségét és relevanciáját.

A következő hazai szerzők járultak hozzá jelentősen a kereskedelmi szervezetek humánerőforrás-elszámolásának módszertani problémáinak tanulmányozásához: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. és mások.

A humánerőforrás-elemzés kérdései olyan tudósok munkáiban tükröződnek, mint Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragosi F.B., Fatkhut. és mások.

A külföldi szerzők közül a kutatás-fejlesztést kell kiemelni Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E. és mtsai.

Az Orosz Föderáció költségalapú megközelítést és humánerőforrás-elszámolást alkalmaz, ami nem teljesen szervezett olyan külföldi országokhoz képest, mint Amerika, Japán, Nagy-Britannia stb. Jelenleg az emberi erőforrások közvetetten jelennek meg a számvitelben. Az analitikus számviteli adatok lehetővé teszik egy kereskedelmi szervezetben a humánerőforrások számának, az egyes alkalmazottak bérének becslését, valamint a gazdasági tevékenységhez való hozzájárulását a ledolgozott idő és a termékek előállítására vonatkozó adatok (munkák, szolgáltatások). A mérlegben a humánerőforrásra vonatkozó adatok munkaerőköltségek formájában jelennek meg - az eszközmérlegben és a szervezet személyi állományi kötelezettségei között - a forrás oldalon. A 2. számú „Eredménykimutatás” nyomtatványon a termékek, munkák, szolgáltatások költségére vonatkozó adatok szerepelnek, amelyek egyik eleme a munkaerőköltség.

Az emberi erőforrás a szervezet legértékesebb eszköze, nevezetesen azok az emberek, akik egyénileg és együttesen hozzájárulnak a szervezeti célok eléréséhez. A humánerőforrást a stratégiai vezetői számvitel tárgyának tekintve új megközelítés, hogy immateriális javaknak minősülnek, felhasználásuk folyamatát költségszámlák és értékcsökkenési számlák tükrözik.

Az emberi erőforrások elszámolásának és elemzésének kérdései orosz viszonyok között, a felhalmozott külföldi és hazai elméleti és gyakorlati potenciál ellenére, az emberi erőforrások elszámolási és elemzési módszereinek kidolgozásának problémáit nem vizsgálták kellőképpen, ami további tudományos kutatást tesz szükségessé ebben az irányban.

A probléma aktualitása, tudományos és gyakorlati jelentősége, és ezzel együtt az orosz viszonyok között tapasztalható elégtelen fejlettség határozta meg a disszertáció kutatásának témájának, céljának és célkitűzéseinek megválasztását.

A tanulmány célja és célkitűzései. A munka célja olyan megközelítések kidolgozása, amelyek javítják a kereskedelmi szervezetek emberi erőforrásainak elszámolását és elemzését. A kitűzött cél az alábbi feladatok megoldásának megvalósíthatóságát határozta meg:

értékelje az emberi erőforrások stratégiai irányítási elszámolásának meglévő módszertani megközelítéseit, és indokolja meg azok fejlesztési irányait;

feltárja a kereskedelmi szervezet humán erőforrás elemzésének módszertani támogatását;

új megközelítések kidolgozása a kereskedelmi szervezet emberi erőforrásainak elszámolásának és elemzésének javítására.

A kutatás tárgya és tárgya. A tanulmány tárgya a stratégiai vezetői számvitel és az emberi erőforrás elemzés módszertana. Vizsgálat tárgyává a kereskedelmi szervezetekben végzett, humán erőforráshoz kapcsolódó üzleti tevékenységeket választották. A kutatás gyakorlati megvalósításának tárgya az OJSC Ingushneftegazprom, valamint annak leányvállalatai, a BSDU Malgobekneft és a Karabulak OGDP volt.

Az elméleti és módszertani alapot a közgazdasági tanítások koncepcionális rendelkezéseit alkotó tanulmányok és a vizsgált problémával kapcsolatos különböző irányok számbavétele, jogszabályi aktusok, szabályozási anyagok és iparágon belüli ajánlások adták.

A kutatás a Felsőfokú Igazolási Bizottság 08.00.12 - Számvitel, statisztika, 1. Számvitel és gazdasági elemzés fejezet 1.8. Számvitel különböző szervezeti és jogi formájú szervezeteknél, minden szférában és iparágban, 1.9. pont Befektetési, pénzügyi és gazdálkodási elemzés.

Műszeres és módszertani apparátus. Megoldani a világ által használt problémákat, elemzést és szintézist, induktív és deduktív módszereket, összehasonlító elemzési módszereket, vertikális, horizontális, együttható elemzést, adatcsoportosítást, egyensúlyi módszereket, faktoranalízist, logikai és szisztematikus megközelítéseket, megfigyelést, dialektikus, statisztikai módszereket. eszközként használták.tudományt a társadalmi-gazdasági jelenségek ismeretében és lehetővé téve a vizsgált problémák legteljesebb vizsgálatát.

Az információs és empirikus bázist az Orosz Föderáció kereskedelmi szervezeteiben a humán erőforrás elszámolásának megszervezését szabályozó törvényi aktusok és rendeletek, törvényi és ipari (részlegi) rendeletek, módszertani ajánlások és a számviteli standardokat az iparágnak megfelelően meghatározó utasítások alapján alakították ki. és egyéb jellemzők, nemzetközi számviteli és beszámolási standardok, időszaki kiadványok anyagai, hazai és külföldi közgazdászok monográfiai tanulmányai, a kérelmező által az OJSC Ingushneftegazprom számviteli adatai alapján végzett analitikus tanulmány adatai.

Munkahipotézis. A kereskedelmi szervezet versenyképességének modern modellje az emberi erőforrások hatékony felhasználásának, megőrzésének és fejlesztésének elvén alapul, amelynek jól megalapozott elszámolása nélkül lehetetlen ezen a területen stratégiákat kidolgozni és sikeresen megvalósítani, ugyanakkor javasoljuk, a humán erőforrást immateriális javakként, és felhasználásuk folyamatát költségszámlák és értékcsökkenési leírások felhasználásával tükrözik, nem pedig ráfordításként, míg a munkaerő-kölcsönzési, oktatási, képzési és átképzési kiadások, bérek - mint magas hozamú hosszú távú befektetések nyereséget.

A védekezésre benyújtott főbb rendelkezések:

1. A szervezeti stratégia megvalósítása során a vezetői döntések meghozatalához a humán erőforrás elszámolási és elemzési módszereinek megfelelőnek kell lenniük. A humánerőforrás elszámolásának és elemzésének fejlesztésére javasolt irányok közé tartozik a stratégiai vezetői számvitel és a humánerőforrás stratégiai elemzésének megszervezése a vállalkozásoknál. A szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának számviteli és elemzési támogatásának részeként, amely magában foglalja az emberi erőforrások elszámolásának módszertanát, az emberi erőforrások számvitelben és beszámolásban való megjelenítésére szolgáló koncepciókat, a szervezet külső és belső környezetének monitorozási rendszerét és módszertani. Az emberi erőforrás elemzésének támogatása, módszerei és technikái, a humánerőforrásról releváns információ keletkezik, amely a pénzügyi kimutatások külső és belső felhasználói számára egyaránt szükséges.

2. Az emberi erőforrás a kereskedelmi szervezet legértékesebb eszköze. A humán erőforrás, mint a stratégiai vezetői számvitel tárgya vizsgálatának új megközelítése, hogy immateriális javaknak minősülnek, felhasználásuk folyamatát költségszámlák és értékcsökkenési számlák tükrözik. A tapasztalatok szerint azok a kereskedelmi szervezetek válnak a legversenyképesebbé, amelyek jelentős beruházásokat hajtanak végre az oktatásba és a személyzet szakmai képzésébe, ami végső soron a munka termelékenységének növekedéséhez és az életminőség javulásához vezet. Az emberi erőforrás számvitel értékes információkat szolgáltathat, hozzájárulhat a cégek társadalmi elszámoltathatósága funkciójának betöltéséhez a munkavállalókkal szemben, és lehetővé teszi a humán erőforrás (humán tőke) mennyiségi és minőségi paramétereinek változásának nyomon követését a gazdaságban mind mikro-, mind makroszinten. .

3. Az emberi erőforrások stratégiai elemzése két irányban történik: a szervezet belső környezetének vizsgálata, i.e. a szervezet külső környezetének belső elemzése és tanulmányozása, i.e. külső stratégiai elemzés, amely lehetővé teszi a különböző tényezők monitoring rendszerének létrehozását. A külső stratégiai elemzés során meg kell vizsgálni a tényezők egy csoportjának hatását: politikai és jogi, gazdasági, szociokulturális, technológiai. A humán erőforrás belső stratégiai elemzése magában foglalja a személyi állomány versenyképességének elemzését, az emberi erőforrások költségeinek tanulmányozását; a meglévő ösztönző rendszer, annak megfelelése a kereskedelmi szervezet stratégiai céljainak, a szükséges alkalmazottak felkutatására, vonzására és kiválasztására irányuló intézkedések állapotának és hatékonyságának elemzése, az alapképzéssel, továbbképzéssel és személyzetfejlesztéssel kapcsolatos munka hatékonysága, a képzés, átképzés, továbbképzés, humánerőforrás-fejlesztés állapota, valamint a kereskedelmi szervezet stratégiájának és humánerőforrás megfelelőségének elemzése a hatékony megvalósítás feladataihoz.

4. Célszerű a humánerőforrás-elemzés módszertanát fejleszteni egy kereskedelmi szervezetben végzett stratégiai elemzés alapján. A módszertan lényege, hogy tanulmányozzák a kereskedelmi szervezet környezetét, a személyzet versenyképességét, felmérik a humánerőforrás-gazdálkodás szervezetét, megvizsgálják a kereskedelmi szervezet stratégiáját és humán erőforrásának megfelelőségét a hatékony megvalósítás feladataihoz. elemezte, és a személyzeti munka, a javadalmazási és motivációs rendszerek, a szervezetek belső kapcsolatainak állapota stb. A humán erőforrás stratégiai elemzése a következő területeken történik: 1. Külső környezeti tényezők elemzése. 2. Személyi versenyképesség elemzése 3. A tervezett és tényleges létszám, a humánerőforrás statisztikai és elemzési szerkezetének, személyi költségek elemzése. 4. Egy kereskedelmi szervezet stratégiájának és humán erőforrásának megfelelőségének elemzése a hatékony megvalósítás feladataihoz.

Az értekezés kutatásának tudományos újdonsága abban rejlik, hogy rendszerszemléletű szempontból olyan tudományos és módszertani rendelkezéseket dolgoztak ki és támasztottak alá, amelyek célja a humán erőforrás elszámolási és elemzési módszereinek fejlesztése a változó környezeti tényezők összefüggésében. célzott termelési és pénzügyi politikák végrehajtása.

A disszertáció kutatásának a tudományos újdonságot jellemző, védésre bocsátott főbb rendelkezései a következők:

Javasoljuk a PBU 14/2000 kiegészítését, lehetővé téve az emberi erőforrások elszámolásának egyik lehetőségét, hogy azok tükröződjenek az immateriális javak összetételében, ami lehetővé teszi az emberi erőforrások figyelembevételét. .

Javasoljuk, hogy az éves jelentés magyarázó megjegyzésébe további adatokat is beépítsünk, hogy a pénzügyi kimutatások külső felhasználói számára teljesebb mértékben tárják fel a humán erőforrásokkal kapcsolatos információkat:

1) a 3. „Tájékoztatás a kapcsolt személyekkel kapcsolatban” - a munkabér összegére és a továbbképzésre fordított kiadások összegére vonatkozó adatok a kapcsolt személyekkel folytatott ügyletekre vonatkozó információk részeként - az igazgatóság tagjai;

2) a 6. „Beszámolónap utáni események és a gazdasági tevékenység függő tényei” pontban - a humán erőforrásra vonatkozó információkat, beleértve: a) a jelentési dátum utáni esemény rövid leírását (feltételes tény) és annak monetáris következményeinek értékelését. az emberi erőforrásokra vonatkozó feltételek. A jelentési fordulónapot követő esemény a szervezet főtevékenységének jelentős részének megszűnéseként ismerhető el, ha ez a jelentéstétel időpontjában nem volt előre látható; b) a beszámolási időszakban leírt tartalék összege a kereskedelmi szervezet elismert függő kötelezettségének teljesítésével összefüggésben; a beszámolási időszakban a szervezet nem működési bevételére elkülönített tartalék fel nem használt (túlzottan felhalmozott) összege. A gazdasági tevékenység feltételes ténye bármely tevékenységi kör értékesítése, megszüntetése, a szervezet részlegeinek bezárása vagy más földrajzi régióba való áthelyezése. Ezenkívül javasoljuk az emberi erőforrásokkal kapcsolatos információk közzétételét. Beleértve a függő tény következményeihez kapcsolódóan képzett tartalék összegét a beszámolási időszak elején és végén;

3) a 7. „A legfontosabb jelentési mutatókra vonatkozó adatok tevékenységtípusonként és földrajzi piacok szerint” részben - a humánerőforrás-költségekre vonatkozó információk, beleértve a bérköltségeket és a személyi képzési költségeket a működési szegmensekből származó információk részeként;

4) a 10. szakaszban „A legfontosabb jelentési mutatók dinamikája és az analitikai együtthatók kiszámításának eljárása” - további analitikai információk a pénzügyi kimutatások külső felhasználói számára az emberi erőforrásokról, különösen a munkavállalói képesítési együtthatóról, a munkavállaló felhasználási együtthatójáról. végzettség, a munkavállalói specializáció felhasználási együtthatója, a szolgálati idő együtthatója a szervezetben.

Kidolgozásra került a kereskedelmi szervezet humánerőforrás stratégiai vezetői elszámolására vonatkozó házon belüli szabályozás, amely a következő részeket tartalmazza: Általános rendelkezések; Emberi erőforrás felmérés; Az emberi erőforrások értékcsökkenése; Számviteli közzétételek, amelyek lehetővé teszik az emberi erőforrások bevonását a stratégiai vezetői számvitelbe.

Javasolt a 31-33. vezetői számviteli számlák használata az emberi erőforrás költségek tükrözésére: 31. számla - „Emberi erőforrás megszerzésének költségei”, amely tartalmazza a személyzet felvételének és a béreknek a költségeit; 32. számla - „Egységes szociális adó”; 33. számla - „Képzési költségek”, amely egy kereskedelmi szervezetnek a személyzet képzésére és átképzésére fordított költségeit tartalmazza.

Az OJSC Ingushneftegazprom példáján kidolgozták és tesztelték az emberi erőforrások stratégiai elemzésének módszertanát, amelynek lényege, hogy tanulmányozzák a kereskedelmi szervezet környezetét, a személyzet versenyképességét, a stratégiákat és a szervezet humán erőforrásának megfelelőségét elemezzük a hatékony végrehajtásának feladatait, értékeljük a humánerőforrás-gazdálkodás megszervezését, valamint a személyzeti munkát, a javadalmazási és motivációs rendszereket, a belső kapcsolatok állapotát stb. A humánerőforrás stratégiai elemzése a következő szakaszokban történik: 1. Külső környezeti tényezők elemzése. 2. A személyi állomány versenyképességének elemzése 3. A humánerőforrás és személyi költségek tervezett és valós létszámának, statisztikai és elemzési szerkezetének elemzése. 4. Egy kereskedelmi szervezet stratégiájának és humán erőforrásának megfelelőségének elemzése a hatékony megvalósítás feladataihoz.

A tanulmány gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy elméleti és módszertani eredményeiből gyakorlati következtetéseket és ajánlásokat fogalmaztak meg, amelyeket az Ingus Köztársaság számos kereskedelmi szervezete alkalmaz a gazdasági gyakorlatban. A szervezetek gazdasági tevékenységében az alábbi fejlesztések alkalmazhatók:

Finomított séma az emberi erőforrások bérszámfejtésére;

A személyi nyilvántartás, a munkaidő felhasználás és a személyzettel történő elszámolások aktualizált ütemezése;

Megközelítés a humánerőforrás vezetői elszámolásának megszervezéséhez egy kereskedelmi szervezetben, lehetővé téve a pénzügyi, gazdálkodási és adószámviteli integrált rendszerének kialakítását;

A humán erőforrás stratégiai elemzésének módszertana, figyelembe véve az olajtermelő és olajfinomító vállalkozások tevékenységének sajátosságait.

A kutatási eredmények jóváhagyása. A disszertáció kutatásának főbb rendelkezéseit a 2002-2006-ban megrendezett interregionális, egyetemközi tudományos és gyakorlati konferenciákon ismertették. A disszertációs munka következtetéseit és eredményeit a „Számviteli (pénzügyi) jelentés”, „Nemzetközi pénzügyi beszámolási standardok”, „Gazdasági elemzés az iparágakban”, „Számvitel (pénzügyi) számvitel” tudományágak oktatása során használják fel az Ingushi Állami Egyetem hallgatói számára. A kapott eredményeket az Institutional State University Center for Advanced Studies hivatásos könyvelők képzési folyamatában hasznosítják, valamint felhasználhatók a könyvvizsgálók minősítési, képzési és átképzési rendszerében is. A tanulmány főbb eredményeit az Ingusföldi Köztársaság olajtermelő és olajfinomító iparának vállalkozásaiban hajtották végre: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. A szerző 6 művet publikált, összesen 20,16 oldal terjedelemben.

A disszertáció logikai felépítése és terjedelme. A disszertáció bevezetőből, 3 fejezetből, konklúzióból, valamint 266 forrást tartalmazó bibliográfiából áll. A munka 12 ábrát, 28 táblázatot, 17 képletet és 43 mellékletet tartalmaz.

Az emberi erőforrás, mint számviteli objektum

Így egyrészt arról van szó, hogy számos, a számvitelben közvetetten tükröződő mutatót (például a foglalkoztatottak száma, a ledolgozott idő, az elvégzett munka mennyisége1) figyelembe kell venni, másrészt kéz, a munkaerőköltségek és a fizetendő munka, a személyi jövedelemadó költségvetésének, a költségvetésen kívüli források stb.

Ebben az esetben a könyvelés tárgyai a halasztott kiadások és a folyamatban lévő termelés.

A magasan képzett és képzett munkaerő megjelenésével, valamint az olyan reorganizációs eljárások növekedésével összefüggésben, mint a fúziók és felvásárlások, egyre aktuálisabbak a humánerőforrás elszámolás és azok értékelésének kérdései. A számviteli adatok a humánerőforrás-gazdálkodással kapcsolatos vezetői döntések alapjául szolgálnak. A humánerőforrás-gazdálkodás stratégiája és taktikája viszont követelményeket támaszt a számviteli információk kialakítására a szükséges szakaszokban és perspektívákban. A stratégiai menedzsmentben elterjedt a 20. század 80-as éveiben keletkezett humán erőforrás menedzsment (HRM) koncepció, amely a stratégiai EEM fogalmává alakult át. A humánerőforrás-menedzsment és a stratégiai humánerőforrás-menedzsment fogalma különböző tudósok értelmezésének összehasonlító elemzését az 1-2. mellékletben végeztük el. A „stratégiai humánerőforrás-menedzsment” alatt: „az egyes alkalmazottak viselkedését befolyásoló tevékenységek a szervezet stratégiai szükségleteinek megfogalmazása és kielégítése során”. Létezik egy értelmezés, amely szerint a stratégiai humánerőforrás-menedzsment az emberi erőforrások tervezett felhasználásának fenntartható sémája és a vállalat céljainak elérését célzó cselekvések. Mindehhez a stratégiai menedzsment koncepciójának megfelelően új megközelítések kidolgozására van szükség a humán erőforrás elszámolására.

A külföldi olaj- és gázipari társaságok gazdálkodásában a fő hangsúly az erőforrások és mindenekelőtt az emberi erőforrások hatékony felhasználásán van. A gazdaság nyersanyagorientáltsága és a természeti erőforrások végtelennek tűnő bősége azt a szokást váltotta ki bennünk, hogy azt higgyük, erőforrásaink kimeríthetetlenek, és nem kell erőfeszítéseket tenni a felhasználásuk hatékonyabbá tételéhez. Az emberi erőforrásokat, mint minden mást, Oroszországban úgy tekintenek, mint ami végtelenül felhasználható anélkül, hogy fejlesztésükre és fejlesztésükre gondolnánk. Ugyanakkor előtérbe kerül egy kereskedelmi szervezet azon képessége, hogy rugalmasan és hatékonyan tudjon reagálni a környezet változásaira, és azokkal összhangban folyamatosan átalakulni. Egy kereskedelmi szervezet versenyképességét hosszú távon nagymértékben meghatározza a jól képzett, képzett és motivált személyzet.

R. Shagiev és N. Dyakova szerint egy olaj- és gázipari vállalat modern versenyképességi modellje az emberi erőforrások hatékony felhasználásának, megőrzésének és fejlesztésének elvén alapul.

A könyvelés az irányítási folyamat egyik legfontosabb funkciója. Az emberi erőforrások jól megalapozott elszámolása nélkül lehetetlen stratégiákat kidolgozni és sikeresen végrehajtani ezen a területen. A szervezetek alkalmazottainak elszámolása és a bérek minden modern kereskedelmi szervezet számviteli rendszerének szerves részét képezik. A stratégiai EEM fogalmával összefüggésben azonban az emberi erőforrás számvitel sokkal tágabb fogalom, amely nem korlátozódik a munkaerő- és bérelszámolásra. Egyre több tudós hajlamos arra, hogy az emberi erőforrásokat eszköznek, és nem kiadásnak tekintse.

Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos problémák fontossága és relevanciája miatt az American Accounting Association (AAA) létrehozta az Emberi Erőforrás Számviteli Bizottságot. 1973-ban ez a bizottság úgy határozta meg a „Humán erőforrás elszámolást (HRA)”, mint „az emberi erőforrás adatok azonosításának és értékelésének folyamatát, majd az eredményül kapott információkat az érdekelt felekkel kommunikálják”. American Institute of Labor (Work Institute in America, WIA),

Egy kereskedelmi szervezet humánerőforrás-felhasználásának elemzésére szolgáló módszertani támogatás jelenlegi helyzetének vizsgálata

A gazdasági és termelési helyzetek sokoldalúsága és változatossága számos önálló feladatot vet fel a munkaügyi mutatók elemzésére. Megoldhatók általános és specifikus analitikai technikákkal. A meglévő módszerek javítása, valamint az előnyök és hátrányok azonosítása érdekében összehasonlító elemzést kell végezni.

Figyelembe véve az emberi erőforrás gazdasági kapcsolatrendszerben elfoglalt helyét, meg kell jegyezni, hogy a különböző szerzők eltérő álláspontot képviselnek az emberi erőforrás mutatórendszerét illetően.

Például Savitskaya G.V. megállapítja, hogy minden munka mennyisége és időszerűsége, a berendezések, gépek, mechanizmusok használatának hatékonysága, és ennek következtében a termelés volumene, költsége, nyeresége és számos egyéb gazdasági mutató függ a vállalkozás munkaerő-ellátottságától, használatuk hatékonysága. Az elemzés fő céljai a vállalkozás és strukturális részlegeinek munkaerő-erőforrásokkal való ellátottságának vizsgálata és értékelése összességében, valamint kategóriánként és szakmánként; a fluktuáció mutatóinak meghatározása és tanulmányozása; munkaerő-erőforrás-tartalékok azonosítása és teljesebb és hatékonyabb felhasználása.

Baronenkova professzor S.A. megállapítja, hogy a munkaerő- és bérelemzés olyan irányítási célok megoldására irányul, mint a munkaerő-toborzás megszervezése; személyzet képzése; megfelelő munkaszervezés, munkaidő egyensúly tervezése; a kieső munkaidő elleni küzdelem megszervezése; munkaügyi szabványosítás, a normáktól való eltérések ellenőrzése; bérezés; a béralap racionális felhasználása és a nem produktív kiadások elleni küzdelem; munkaerő-ösztönző rendszer; munkatermelékenység, tartalékok annak növelésére; a munkatermelékenység növekedési üteme és a bérek közötti kapcsolat elemzése; a munkaerő hatékony felhasználása.

A munkaerő-elemzés komponens szakaszai: a munkaerő méretének és összetételének elemzése; munkaidő-felhasználás elemzése; munkatermelékenység elemzése; béralap kiadások és bérek elemzése; a munkatermelékenység növekedési üteme és a bérek közötti kapcsolat elemzése; tartalékok a munkaerő és a béralap jobb felhasználására.

Bakanov professzor M.I. és Sheremet A.D. úgy vélik, hogy a munkaerő-felhasználás elemzése fontos része a vállalkozás tevékenységeinek átfogó közgazdasági elemzésének rendszerének. A munka és a bérek elemzésének fő feladatai közé tartozik: 1) a munkaerő felhasználás területén - a munkaerő számának, dinamikájának és mozgásának okainak, összetételének, szerkezetének, képzettségi szintjének, adatoknak a vizsgálata. a munkaidő felhasználásáról, a termékek munkaintenzitásáról; a dolgozók számának a termelési terv végrehajtására gyakorolt ​​befolyásának meghatározása; 2) a munkatermelékenység területén - a munkatermelékenység elért szintjének, dinamikájának tanulmányozása; a munkatermelékenység változásának intenzív és extenzív tényezőinek meghatározása; tartalékok meghatározása a munka termelékenységének növelésére; a munkatermelékenység változásainak a termelési terv végrehajtására gyakorolt ​​hatásának értékelése; 3) a béralap felhasználási területén - az alkalmazott javadalmazási formák és rendszerek érvényességi fokának értékelése; az átlagbérek nagyságának és dinamikájának meghatározása; a meglévő bónuszformák hatékonyságának kutatása; a bérnövekedés üteme és a munka termelékenysége közötti kapcsolat tanulmányozása; tartalékok meghatározása a pénzeszközök bérfelhasználásának hatékonyságának növelésére.

Különböző tudósok megközelítéseit tanulmányoztuk az emberi erőforrás elemzése során (18. melléklet).

A munkaerő-mutatók elemzése során számos speciális módszert alkalmaznak. Ezek tükrözik a munkaügyi mutatók elemzésének sajátosságait, tükrözve annak rendszerszintű, átfogó jellegét. A munkaelemzés szisztematikusságát az határozza meg, hogy a munkafolyamatokat változatos, belsőleg összetett egységeknek tekintjük, amelyek egymással összefüggő felekből és elemekből állnak. Egy ilyen elemzés során feltárják és tanulmányozzák a felek és az elemek közötti kapcsolatokat, és megállapítják, hogy ezek a kapcsolatok az interakció eredményeként hogyan vezetnek a vizsgált folyamat teljes egységéhez. Az ilyen típusú elemzések szisztematikussága abban is megnyilvánul, hogy a saját teljesítményeken és számos kapcsolódó tudomány (matematika, statisztika, tervezés, menedzsment stb.) eredményein alapuló összes specifikus technikát kombinálják.

Jelenleg a közgazdasági szakirodalomban és a gyakorlati tevékenységekben az alábbi munkaügyi mutatók elemzési módszereit különböztetjük meg, amelyek két csoportra oszthatók: hagyományos és közgazdasági-matematikai (2.1.1. ábra). Az elsőbe azok a módszerek tartoznak, amelyeket szinte az elemzés megjelenése óta alkalmaznak. Számos matematikai módszer és technika jóval később, a számítógépek megjelenésével került az analitikai fejlesztések körébe.

A munkaügyi mutatók elemzésének hagyományos módszerei közé tartozik az összehasonlító módszer, a csoportosítás, az index módszer, a lánchelyettesítés módszere és a mérleg módszere.

Stratégiai vezetői számvitel, mint az emberi erőforrás menedzsment alapja

A stratégiai vezetési számvitel a stratégiai humánerőforrás menedzsment információs bázisa, amely a kereskedelmi szervezetek vezetőinek a stratégiai menedzsment döntéseihez szükséges adatokat nyilvántartja, összesíti és bemutatja. A szervezet stratégiája határozza meg a kereskedelmi szervezet globális, hosszú távú céljait.

Minden ötletes stratégiát professzionálisan kell kidolgozni, stratégiai döntéssé alakítani, és csak ezután kell a szervezet vezetőinek és munkatársainak cselekvési útmutatójává válnia annak végrehajtásához. A stratégiai humánerőforrás-menedzsmentnek vannak alapelvei.

Az első a tudományos-analitikus előrelátás és stratégiaalkotás elve. Egy stratégiai döntés kidolgozásához nem elegendő a puszta kívánság és a szubjektív előrelátás. Elemezni kell a szervezet korábbi tevékenységeit, tevékenységi területén az általános helyzetet és azok változásának dinamikáját. Előrejelzés is szükséges, esetleg forgatókönyvek kidolgozása a szervezet rövid- és hosszabb távú fejlődéséhez.

A második a szervezet fejlődésének külső és belső tényezőinek figyelembevételének és összehangolásának elve. Egy szervezet fejlődését külső és belső tényezők egyaránt meghatározzák. A csak külső vagy csak belső tényezők befolyásának figyelembevétele alapján meghozott stratégiai döntések elkerülhetetlenül szenvednek az elégtelen rendszerességtől, ami viszont hibás döntésekhez vezet. Ám a stratégiai döntéseknek különös fontosságuk miatt igazoltaknak és eredményeseknek kell lenniük, mivel mögöttük nemcsak az egyén, hanem a szervezet egészének fejlődési irányai és tevékenységének későbbi eredményei vannak, amelyeken a sors alakul. sok alkalmazotttól függ.

A harmadik a szervezet irányítási stratégiájának és taktikájának való megfelelés elve. Bevált stratégiára és hatékony taktikára egyaránt szükség van. Ugyanakkor a siker csak akkor lehetséges, ha a szervezet taktikája megfelel a stratégiájának, és a stratégia kialakítása figyelembe veszi a taktikai problémák megoldásának valós lehetőségeit.

A negyedik az emberi tényező prioritásának elve. A fejlesztési stratégia kidolgozásakor meg kell érteni, hogy sem a szervezet stratégiája, sem taktikái nem valósíthatók meg, ha azokat a személyzet nem tekinti cselekvési útmutatónak.

Emellett a szervezet személyzetének rendelkeznie kell a stratégiai döntések végrehajtásához szükséges szakmai készségekkel és tulajdonságokkal. Ezért a szervezet vezetése előtt álló egyik fő feladat az elfogadott vezetői döntések végrehajtását biztosítani képes személyi állomány kiválasztása, valamint a hatékony személyzeti menedzsment megszervezése az elfogadott stratégia megvalósítása érdekében.

Azt is meg kell jegyezni, hogy egy modern szervezet tevékenységének főszabály szerint a fogyasztó által generált piaci kereslet kielégítésére kell irányulnia. Ez egy másik szempont, amely megerősíti az emberi tényező elsőbbségét egy modern szervezet tevékenységében.

Ötödször - a stratégia bizonyosságának elve és a stratégiai számviteli és ellenőrzési szervezet. Annak érdekében, hogy a munkatársak világosan megértsék a rájuk váró feladatokat, amelyeket a vezetési stratégia diktál, szükséges, hogy ez a stratégia konkrét megfogalmazással rendelkezzen, és egyértelműen érthető legyen.

Mint ismeretes, a szervezet vezetésének gyakorlata a visszacsatolás elvén és a szervezet vezetése által adott válaszok megfelelőségén alapul. a szervezet által elfogadott cselekvési tervek során felmerülő eltérések.

A visszacsatolás lehetetlen a szervezetben meghozott stratégiai döntések hatékony elszámolása és ellenőrzése nélkül. Egy ilyen számviteli és kontrollrendszer eredményessége is csak világosan megfogalmazott stratégiai célok és döntések mellett lehetséges.

A stratégia meghatározásakor véleményünk szerint a következő alapelveket is figyelembe kell venni.

A hatodik a szervezet stratégiájának a rendelkezésre álló erőforrásokhoz való illeszkedésének elve. Ha a szervezet stratégiája nincs erőforrásokkal ellátva, és erőforrások alatt nem csak nyersanyagokat, alkatrészeket, energiát értünk, hanem személyzetet, információkat, üzleti partnereket, imázst stb., akkor a stratégia megvalósítása, legyen az bármilyen csodálatos is. részben vagy teljesen lehetetlennek bizonyul.

A stratégia kidolgozásának szakaszában nem mindig lehet pontosan felmérni, hogy a szervezet milyen erőforrásokkal rendelkezhet a jövőben. Az előrejelzési becsléseknek azonban szükségszerűen meg kell történniük. Csak ha biztos abban, hogy a stratégiai céljainak eléréséhez szükséges erőforrások a szervezet rendelkezésére állnak, akkor kezdheti el a megvalósításukat.