Személyzeti politika. Miért van rá szükség és hogyan fejleszthető? (Kommissarova T.Yu.)

Cikk megjelenésének dátuma: 2014.08.08

Ahogy mondják, a személyzet minden. Ez a mondás ma is aktuális, hiszen szinte minden vállalkozás sikerének legfontosabb eleme a képzett személyzet. Ahhoz, hogy ilyen munkatársakat lássunk el a cégnek, szinten tartsuk, nehogy a szakemberek a versenytársakhoz távozzanak, alaposan átgondolt személyzeti politika szükséges. Mi ez, mik a funkciói, ki fejleszti, milyen pontokra kell figyelni - a cikkben elmondjuk.

A személyzeti politika fogalma és típusai

Bármely vállalat hatékonyságát és versenyképességét biztosító egyik meghatározó tényező a magas humánerőforrás-potenciál. Emlékeztetni kell arra, hogy a személyzettel végzett munka nem ér véget a munkaerő-felvétellel - a személyzettel való munka folyamatát úgy kell felépíteni, hogy a lehető legrövidebb módon érje el a kívánt eredményt bármilyen kérdésben, beleértve a személyzeti területet is. Ezt elősegíti a kidolgozott és világosan megfogalmazott személyzeti politika - olyan szabályok és normák, célok és ötletek összessége, amelyek meghatározzák a személyzettel végzett munka irányát és tartalmát. A személyzeti politikán keresztül valósulnak meg a személyzeti menedzsment céljai és célkitűzései, ezért a személyzetirányítási rendszer magjának tekintjük.
A személyzeti politikát a társaság vezetése alakítja ki, és a személyzeti szolgálat valósítja meg a munkatársak feladatai ellátása során. A személyzettel való munkavégzés alapelveit, módszereit, szabályait és előírásait meghatározott módon kell megfogalmazni, a személyzeti szabályzatot rögzíteni kell a vállalat helyi és egyéb jogszabályaiban, például belső munkaügyi szabályzatban, kollektív szerződésben. Természetesen nem mindig van egyértelműen feltüntetve a dokumentumokban, de a papíron való kifejezés mértékétől függetlenül minden szervezetnek megvan a maga személyzeti politikája.
A személyzeti politika tárgya, amint azt már megértettük, a szervezet személyzete. A tárgy azonban egy személyzetirányítási rendszer, amely a funkcionális és módszertani alárendeltség elve szerint egyesülve a személyzetirányítási szolgáltatásokból, önálló szerkezeti egységekből áll.

Jegyzet. A személyzeti politika meghatározza azt a filozófiát és elveket, amelyeket a vezetés az emberi erőforrásokkal kapcsolatban alkalmaz.

A személyzeti politika többféle típusa létezik.
Aktív. Egy ilyen politikával a vállalatvezetés nemcsak előre jelezheti a válsághelyzetek kialakulását, hanem forrásokat is elkülöníthet azok befolyásolására. A HR szolgálat képes válságellenes programok kidolgozására, helyzetelemzésre, a külső és belső tényezők változásaihoz igazodó korrekciókra.
Az ilyen típusú személyzeti szabályzatnak két altípusa van:
- racionális (amikor a személyzeti szolgálat rendelkezik mind a személyi állomány diagnosztizálására, mind a személyi helyzet közép- és hosszú távú előrejelzésére. A szervezetfejlesztési programok rövid, közép- és hosszú távú személyi szükségletekre vonatkozó (minőségi és mennyiségi) előrejelzéseket tartalmaznak. Ezen kívül a terv szerves részét képezi a HR program, annak megvalósítási lehetőségeivel);
- opportunista (amikor a vezetés nem rendelkezik előrejelzéssel a helyzet alakulására, de arra törekszik, hogy befolyásolja azt. Egy vállalkozás személyzeti szolgálatának általában nincs eszköze a személyi helyzet előrejelzésére és a személyzet diagnosztizálására, míg a a személyzettel való munka egy meglehetősen érzelmes, rosszul indokolt, de talán helyes elképzelésen alapul e tevékenység céljairól).
Passzív. Az ilyen típusú politikával a szervezet vezetésének nincs cselekvési programja az alkalmazottakkal kapcsolatban, és a személyzeti munka a külső hatások negatív következményeinek megszüntetésére korlátozódik. Az ilyen szervezetekre jellemző a személyi szükségletek előrejelzésének, az alkalmazottak üzleti értékelésének eszközeinek és a személyzeti motiváció diagnosztizálásának rendszerének hiánya.
Megelőző. Olyan esetekben hajtják végre, amikor a vezetőségnek van oka feltételezni a válsághelyzetek lehetőségét, vannak előrejelzések, de a szervezet személyzeti szolgálatának nincs eszköze a negatív helyzet befolyásolására.
Reaktív. Az ilyen típusú személyzeti politikát választó szervezet vezetése olyan mutatókat igyekszik ellenőrizni, amelyek negatív helyzetek előfordulását jelzik a személyzettel való kapcsolatokban (konfliktusok, megfelelően képzett munkaerő hiánya a kijelölt feladatok megoldásához, motiváció hiánya a magas termelékenységű munkához). . Az ilyen vállalatok HR osztályai általában rendelkeznek az ilyen helyzetek azonosítására és a sürgősségi intézkedések meghozatalára szolgáló eszközökkel.

Jegyzet. A személyzeti politika a vezetés minden szintjén megvalósul: felső vezetés, közvetlen vezetők, személyzeti menedzsment szolgálat.

A saját vagy külső személyzet irányultságától, a külső környezetre való nyitottság mértékétől függően megkülönböztethető a nyitott személyzeti politika (a szervezet külső forrásokhoz fordul a munkavállalói igények kielégítése érdekében, azaz elkezdhet dolgozni a szervezet mind alacsonyabb pozícióból, mind felső vezetési szintről; ez leggyakrabban a piacot gyorsan meghódítani és az iparág élvonalába kerülni kívánó új cégeknél, illetve zárt (akkor hajtják végre, amikor a vállalat új munkaerő toborzására koncentrál) az alsó szint, és a megüresedő pozíciókat csak a munkavállalók köréből töltik be, azaz ténylegesen saját humánerőforrást használnak fel).

A személyzeti politika kialakítása

Néhány nagy múltú vállalat, különösen, ha szorosan együttműködik külföldi partnerekkel, dokumentáltan ismeri a személyzeti politikákat, a személyzeti folyamatokat és a végrehajtásukhoz szükséges tevékenységeket. Egyesek számára a személyzettel való együttműködés gondolata a megértés szintjén létezik, de nem szerepel a vállalati dokumentumokban. A személyzeti menedzsment politika kialakítása mindenesetre a menedzsment területén rejlő potenciális lehetőségek feltárásával és a személyzettel végzett munka azon területeinek azonosításával kezdődik, amelyeket meg kell erősíteni a vállalati stratégia sikeres megvalósításához.
A személyzeti politika kialakítását külső és belső tényezők befolyásolják. A szervezet nem változtathatja meg a külső környezeti tényezőket, de figyelembe kell vennie a személyi szükségletek helyes meghatározását és az ennek fedezésére szolgáló optimális forrásokat. Ezek tartalmazzák:
- a munkaerő-piaci helyzet (demográfiai tényezők, oktatáspolitika, interakció a szakszervezetekkel);
- a gazdasági fejlődés tendenciái;
- tudományos és technológiai fejlődés (a munka jellegére és tartalmára gyakorolt ​​hatások, bizonyos szakemberek iránti igény, a személyzet átképzésének lehetősége);
- szabályozási környezet (munkajog, foglalkoztatási és munkavédelmi jogszabályok, szociális garanciák stb.).
A belső környezeti tényezők a szervezet által ellenőrizhetők. Ezek tartalmazzák:
- a szervezet céljai, azok időbeli perspektívája és kidolgozottsága (például egy gyors profitszerzésre, majd annak bezárására törekvő cégnél teljesen más szakemberekre van szükség, mint egy fokozatos fejlesztésre koncentráló cégnél);
- vezetési stílus (szigorúan centralizált megközelítés vagy a decentralizáció elve - ettől függően különböző szakemberekre van szükség);
- a szervezet humánerőforrás-potenciálja (a szervezet alkalmazottai képességeinek felmérésével, a felelősségek közöttük való helyes megosztással, ami a hatékony és stabil munka alapja);
- munkakörülmények (a munka egészségre ártalmasságának mértéke, a munkahelyek elhelyezkedése, a problémamegoldás szabadságának foka, a munkavégzés során más emberekkel való interakció stb. Ha van legalább néhány nem vonzó munkakör feltételek mellett a személyzeti szolgálatnak programokat kell kidolgoznia az alkalmazottak vonzására és megtartására);
- vezetési stílus (nagyban befolyásolja a személyzeti politika jellegét).
A személyzeti politika kialakítása több szakaszra osztható.
Az első szakaszban kialakulnak a személyzeti politika céljai és célkitűzései. A személyzettel való munkavégzés elveit és céljait össze kell hangolni a vállalat alapelveivel és céljaival, programokat és módszereket kell kidolgozni a személyi munka céljainak elérésére. Vegyük észre, hogy a személyzeti politika céljait és célkitűzéseit a szabályozó dokumentumok előírásai szerint határozzák meg, és kapcsolódnak a szervezet egésze hatékony működését biztosító célokhoz és célkitűzésekhez.
A második szakaszban a személyzet megfigyelését végzik. Ennek érdekében folyamatban van a személyzeti helyzet diagnosztizálására és előrejelzésére szolgáló eljárások kidolgozása. Ebben a szakaszban különösen meg kell határozni:
- munkaköri követelményeken alapuló minőségi követelmények a munkavállalókkal szemben;
- alkalmazottak száma beosztás, képzettségi jellemzők stb. szerint;
- a személyzeti politika főbb irányai a munkatársak kiválasztására, elhelyezésére, tartalék képzésére, a személyi fejlődés felmérésére, javadalmazására, személyi potenciál felhasználására stb.

Tájékoztatásképpen. A személyzeti politika fő célja a munkavállalók képesítési potenciáljának teljes kihasználása. Ezt úgy érik el, hogy minden dolgozót képességeinek és képzettségének megfelelő munkát biztosítanak.

Nos, a végső szakaszban kidolgozzák a személyzeti tevékenységek tervét, a személyzeti tervezés módszereit és eszközeit, kiválasztják a személyzeti irányítás formáit és módszereit, és kijelölik a felelős végrehajtókat.

Tájékoztatásképpen. A személyzeti politika megvalósításának eszközei: személyzeti tervezés; jelenlegi személyzeti munka; személyzeti menedzsment; szakmai fejlődést, alkalmazottak továbbképzését, szociális problémák megoldását szolgáló tevékenységek; jutalom és motiváció. Ezen eszközök használatának hatására megváltozik a dolgozók magatartása, nő a munkájuk hatékonysága, optimalizálódik a csapat felépítése.

A személyzeti politika irányai

A személyzeti politika irányai egybeesnek egy adott szervezetben a személyzeti munka irányaival. Vagyis megfelelnek a szervezetben működő személyzetirányítási rendszer funkcióinak. Így a személyzeti politika a következő területeken valósítható meg:
- új munkahelyek teremtésének szükségességének előrejelzése, figyelembe véve az új technológiák bevezetését;
- személyi fejlesztési program kidolgozása a szervezet jelenlegi és jövőbeli problémáinak megoldására a képzési rendszer fejlesztése és a munkavállalók áthelyezése alapján;
- motivációs mechanizmusok kialakítása a munkavállalók fokozott érdeklődésének és munkával való elégedettségének biztosítására;
- korszerű munkaerő-toborzási és -kiválasztási rendszerek kialakítása, a személyzettel kapcsolatos marketingtevékenységek, a munkavállalók javadalmazási és erkölcsi ösztönzői koncepciójának kialakítása;
- a hatékony munkavégzés esélyegyenlőségének biztosítása, annak biztonsága és normál körülményei;
- a személyi állományra vonatkozó alapvető követelmények meghatározása a vállalati fejlesztési előrejelzésen belül, új személyzeti struktúrák kialakítása, valamint a személyzetirányítási eljárások és mechanizmusok kidolgozása;
- a csapat erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása, a hétköznapi dolgozók bevonása a vezetésbe.
Ne feledjük, minden dolgozó számít, hiszen végső soron az egész cég végeredménye az egyén munkájától függ. E tekintetben az erkölcsi és anyagi ösztönzésnek, a szociális garanciáknak kell a szervezetekben folytatott személyzeti politika fő szempontját képezniük. A prémiumok kifizetése és a munkavállalói részvétel rendszere a nyereségfelosztásban biztosítja a szervezet tevékenységének végeredménye iránti érdeklődésük magas szintjét.

A személyzeti politika megválasztásának értékelése

A kidolgozott és végrehajtott személyzeti politika egy bizonyos idő elteltével értékelésre kerül. Meg van határozva, hogy hatásos-e vagy sem, kell-e valamit módosítani. A gyakorlatban a személyzeti politikát a következő mutatók alapján értékelik:
- munkatermelékenység;
- jogszabályok betartása;
- a munkával való elégedettség mértéke;
- hiányzások és panaszok megléte/hiánya;
- fluktuáció;
- munkaügyi konfliktusok jelenléte/hiánya;
- az ipari sérülések gyakorisága.
A megfelelően kialakított személyzeti politika nemcsak az időszerű és minőségi munkaerő-kihelyezést biztosítja, hanem a szakképzettségnek és speciális képzésnek megfelelő munkaerő racionális felhasználását, valamint a munkavállalók magas szintű életminőségének támogatását, ami munkavégzést tesz lehetővé. egy adott szervezetben kívánatos.

Végül

Tehát a cikkben nagyon röviden beszéltünk a szervezet személyzeti politikájáról. Mi a HR funkció fő célja? A szervezet biztosítása az aktuális problémákat hatékonyan megoldani képes munkaerővel piaci körülmények között, ezek hatékony felhasználása, szakmai és társadalmi fejlődése. A személyzeti politika követelményei pedig a következőkben merülnek fel.
Először is, szorosan kapcsolódnia kell a vállalkozásfejlesztési stratégiához, és kellően stabilnak kell lennie, lehetővé téve a vállalat stratégiájában, termelésében és gazdasági helyzetében bekövetkezett változásokhoz való igazítását.
Másodszor, a személyzeti politikának gazdaságilag indokoltnak kell lennie, azaz a szervezet valós pénzügyi lehetőségein kell alapulnia, és biztosítania kell az alkalmazottak egyéni megközelítését is.
A személyzeti politika bevezetése a szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának munkájának átalakításával jár. Szükség lesz a rendkívüli minősítés adatai alapján a személyzeti menedzsment koncepciójának kidolgozására, a személyzeti szolgálat felosztásaira vonatkozó szabályzatok aktualizálására, esetleges változtatásokra a szervezet vezetői csoportjában; új módszerek bevezetése a munkavállalók toborzására, kiválasztására és értékelésére, valamint szakmai előmenetelük rendszerére. Ezen túlmenően szükség lesz pályaválasztási tanácsadási és személyi adaptációs programok kidolgozására, új ösztönző- és munkamotivációs rendszerekre, valamint munkafegyelem-menedzsmentre.

A szervezet személyzeti politikája olyan jól ismert módszerek és technikák összessége, amelyek befolyásolhatják egy vállalat szervezeti folyamatát. Minden szabályt a gyakorlatban tesztelni kell, és nem csak a termelési szerkezetet kell javítania, hanem a munkavállalók munkaerő-potenciálját is.

Mi a személyzeti politika célja

Minden vállalatnak megvannak a saját módszerei és módjai a személyzeti politikák átalakítására, de nem mindenki rendelkezik mindent dokumentálva. Érdemes megjegyezni, hogy a személyzet fő célja a gördülékeny munkafolyamat biztosítása, az értékes munkatársak megtartása, a megfelelő munkakörülmények megteremtése.

Kedves olvasó! Cikkeink a jogi problémák megoldásának tipikus módjairól szólnak, de minden eset egyedi.

Ha tudni akarod hogyan oldja meg pontosan a problémáját - lépjen kapcsolatba a jobb oldalon található online tanácsadó űrlappal, vagy hívjon telefonon.

A személyzeti politika kialakítása: tényezők hatása

Az ezen a területen végzett tevékenységek a kielégítendő szükségletek azonosításával kezdődnek. Azonosítják a személyzettel való munka során rejlő potenciális lehetőségeket. A helyes személyzeti politika kialakításához ki kell deríteni, hogy mi a legfontosabb a vállalkozás működése szempontjából.

A személyzeti politika kialakítását befolyásolják:

1. Környezeti tényezők - Ezekkel a jelenségekkel egy vállalkozásnak számolnia kell. Ezeket nem lehet elkerülni, hiszen mindent állami szinten lehet rögzíteni. Ebbe beletartozik:
   • A munkaerőpiac helyzete.
   • Az ország gazdasági növekedésének tendenciái.
   • Az ország jogi keretei, amelyek módosíthatják a munka törvénykönyvét.
   • Tudományos és technológiai haladás (ha új technológiák jelennek meg, akkor olyan szakemberekre van szükség, akik képesek ezeket kezelni).
2. Belső környezeti tényezők– ez történik közvetlenül a vállalkozásnál. Ez a következőket foglalhatja magában:
   • Személyzeti vezetési stílus.
   • Az eredmények elérésének fő céljai.
   • A vezetés módszere.
   • Vállalatirányítási módszerek.

A személyzeti politika fő irányai: alapelvek és jellemzők

Ha különböző vállalkozásokról beszélünk, akkor mindegyiknek van egy bizonyos iránya. Egy vizuálisabb és általánosabb nézet a következő:

1. Szervezeti személyzet menedzsment – azonos kezelési elvvel rendelkezik mind az általános, mind az egyéni elképzelésekre. Ilyenkor állandó kompromisszumokat kell keresni az alkalmazottak és a felső vezetés között.
2. Személyzet kiválasztása és elhelyezése – több alapelvből áll - szakmai hozzáértés, egyéniség, megfelelés, gyakorlati eredmények. Jellemzője, hogy minden alkalmazott megfelel a képzettségének és betölti a pozícióját. Tapasztaltnak és szakmai ismeretekkel kell rendelkeznie, és saját vezetési stílussal kell rendelkeznie.
3. Tartalék képzése és felkészítése vezetői pozícióba való előléptetéshez – Ez a terület több alapelvet foglal magában: rotáció, beosztásra való alkalmasság, munkában való megnyilvánulás, a munkavállaló egyéni tulajdonságainak értékelése. Jellemzője, hogy a promóció pályázat vagy pályázat alapján történik. Aktív képzést végeznek azon alkalmazottak számára, akiknek vezető pozíciót kell betölteniük. A jelöltet tapasztalatai alapján határozzák meg.
4. Személyzetértékelés és tanúsítás – az indikátorválasztás, a feladatellátás minősége és a minősítés értékelése alapján határozzák meg. Ezt az irányt felhasználva meghatározhatja azokat a főbb mutatókat, amelyeket a munkája során be kell tartani, és amelyeket még fejleszteni kell. Ily módon felmérhető a munkavállalókban rejlő potenciál és a profitmaximalizálás módjai.
5. Személyzeti fejlesztés - a haladó képzés elvein, az önfejlesztési lehetőségeken és az önkifejezési módokon keresztül épül fel. Ez az irány nagyon szükséges, mivel ez segít a szakképzett személyzet lehető legjobb felkészítésében.
6. A személyzet motiválása, ösztönzése, díjazás – fontos szempont, amelyet az egyenlő keverék és az ösztönzők elve alapján határoznak meg. Ebben az esetben meg kell határozni a feladatokat és azok teljesítésének határidejét. Ösztönző tényezőknek kell lenniük, amelyek alapján az ember felhasználja minden legjobb tulajdonságát.

Az eszközök típusai

1. Személyzeti tervezés– bizonyos módszerek alkalmazása előtt világos tervet kell készíteni, amelyet előzetesen ki kell dolgozni. Jó terv birtokában kialakíthatja a megfelelő személyzeti politikát.
2. Jelenlegi HR munka- ez egy folyamat, amely már benne van a megvalósításban, de ezt megelőzően bizonyos szempontokat már kidolgoztak a személyzeti ellenőrök.
3. Személyzeti menedzsment– ez nem könnyű munka, amelyet speciálisan képzett személy végez. Neki viszont rendelkeznie kell a személyzettel való munkavégzéshez szükséges készségekkel. Az ilyen embert tisztelni kell és meg kell hallgatni.
4. Fejlesztését és továbbképzését szolgáló tevékenységek– ez egy fontos pont, amely hozzájárul a jó és minőségi munkához. Új tevékenységek bevezetése előtt tanulmányozni kell az embereket és munkájukat.
5. Társadalmi problémák megoldását célzó tevékenységek– bármely csapatban folyamatosan adódnak nézeteltérések és egyéb problémás helyzetek, amelyeket az adminisztrációnak meg kell tudnia oldani.
6. Jutalom és motiváció– a dolgozók maximális teljesítményének eléréséhez szükséges a munkavállaló motiválása és ennek megfelelő anyagi jutalmazása. Ezzel megmutatta, hogy munkája nem hiábavaló.

Gyártási szakaszok

Mint minden tevékenységnek, ennek is megvannak a maga végrehajtási szakaszai. A következőkből is állnak:

• A vállalkozás munkaerő-erőforrásának kutatása, amelyre az előrejelzés épül.
• A tevékenységek főbb pontjainak és prioritásainak meghatározása.
• A vállalkozás adminisztrációjának és személyzetének megismertetése az elfogadott politikával. Az információ népszerűsítésének fő módja.
• A hatékony munkaerő-ösztönzést biztosító új személyzeti politika megvalósításának költségvetésének meghatározása.
• A személyi állomány kialakításához szükséges alaptevékenységek kialakítása.
• A célok elérése speciális fejlesztési, alkalmazotti adaptációs programokkal, továbbképzésekkel.
• Összegzés – a személyzeti politika szervezésével kapcsolatos összes tevékenység elemzése, a problématerületek azonosítása, a munkavállalók potenciáljának felmérése.

Főbb típusok

A személyi események mértéke szerint:

Passzív– az adminisztráció nem hajt végre globális változtatásokat a személyzeti politikában, csak a meglévő problémák megoldására törekszik, ami a munkavállalók gyenge megtérülését jelzi. A HR osztály csak bizonyos esetekben kezd el dolgozni. Ez gyakran magas fluktuációhoz vezet, ami negatívan befolyásolja a munka hatékonyságát.

Reaktív– kizárólag azon problématerületek munkájára épül, amelyek krízishelyzetbe vezethetik a szervezetet. Ez olyan vállalkozásoknál fordul elő, amelyek rosszul határozzák meg a küldetést és a prioritásokat. Ilyen esetekben a menedzser teljes érdeke csak a következmény megszüntetése, de nem a válság okának megszüntetése, amely ismételten megjelenhet.

Megelőző– csak bizonyos esetekre vagy egy bizonyos időszakra fejlesztik. Nem állandó, és nem kell a személyzethez rendelni. Van rá egy konkrét cél, illetve munkaerő-erőforrás, amely egy adott feladat elvégzésére irányul.

Aktív– ha egy vállalkozásnak vannak előrejelzései, konkrét előrejelzése és akciókészlete, akkor ilyen típusú személyzeti politika valósul meg. Célja a maximális eredmény elérése. Ilyenkor a legjobb alkalmazottakat vonzzák, akik ezt a tevékenységet el tudják látni. Itt minden prioritás egyértelműen meg van határozva, nincs kivétel. A vezetőség az egész helyzetet kézben tartja.

A nyitottság foka szerint:

Nyisd ki– modernebb lett. Jellemzője, hogy nyíltan megmutatja a munka lehetőségeit. A karrier növekedése alulról a menedzsmentig kezdődik. Egy ilyen személyzeti politikával rendelkező szervezet kész bármilyen szakembert elfogadni, ha rendelkezik a szükséges készségekkel és képesítésekkel. Ez a rendszer jellemző a távközlési és közlekedési vállalatokra. A cégek így próbálnak új piacra lépni és hírnevet szerezni maguknak.

Zárva– egy ilyen cégben vezetői pozíciót olyan munkavállaló is elfoglalhat, aki már régóta dolgozik. Az új alkalmazottak csak belépő szintű pozíciókat tölthetnek be. A régóta működő cégekre jellemző, hogy elégedettek a tevékenységükkel, nem terveznek növekedést.

Az értékelés kritériumai

1. A személyzet mennyiségi és minőségi összetétele. A kvantitatív három kategóriába sorolható: menedzsment, menedzsment és kiszolgáló személyzet. Ha a minőségi összetételt tárgyaljuk, akkor az alkalmazottak képzettségi szintje, munkatapasztalata, valamint a munkavállalók által végzett továbbképzések szerint osztódnak fel egymás között.
2. A személyzet fluktuációja– a modern üzleti élet egyik legfontosabb tényezője. Emelkedett szint figyelhető meg azoknál a vállalkozásoknál, ahol nincs szükség speciális oktatásra. Így a vállalkozó gyors haszonra akar szert tenni anélkül, hogy pénzt költene személyzeti politikára. És a legérdekesebb dolog az, hogy kezdetben jó eredményt érhet el, de egy idő után a fejlődés nagyon gyenge lesz, mivel a dolgozókat nem ösztönzi a munkájuk.
3. A politika rugalmassága– minden tevékenységnek kezelhetőnek kell lennie. Ha egy vállalatnál új személyzeti politikát vezetnek be, akkor azt bármely részlegnél alkalmazni kell. Minden termelési osztálynak megvan a maga célja, és az új politikák megvalósításának meg kell felelnie sajátosságainak.
4. A munkavállalói/termelési érdekek figyelembevételének mértéke– minden változtatást a dolgozóknak el kell fogadniuk. Ez segíti a munkatársakat abban, hogy a legjobb tudásuk szerint végezzék munkájukat. Az előző kritériumban foglaltak szerint az új politikának összhangban kell lennie az elvégzett feladatokkal. A csapattal való összhang az első lépés a siker felé.

Milyen tevékenységekre van szükség?

A személyzeti politika javítása érdekében a következő intézkedéseket kell alkalmazni:

1. A személyzet kiválasztása bizonyos kritériumok alapján történik, amelyek megfelelnek a felelősségi körüknek. Minél több tapasztalattal rendelkezik egy személy, annál magasabb a munka termelékenysége. Az újonnan érkezőket sem szabad félretolni, hiszen másképp látják a munkát, és hozzájárulhatnak olyan új felfedezésekhez, amelyek pozitív hatással lesznek a fejlődés egészére.
2. A stabil és folyamatos gyártási folyamat biztosításához hosszú távú együttműködésre van szükség.
3. A személyzeti osztálynak a lehető legnagyobb mértékben biztosítania kell a vállalkozást a szükséges személyzettel. A vezetőségnek figyelmet kell fordítania erre a folyamatra. A cég akkor működik stabilan, ha minden állás be van töltve.
4. A HR-szakértőknek elemzést kell végezniük a vállalatnál dolgozó munkaerőről. Gondoskodniuk kell arról, hogy a személyzet tagjait megfelelően osztják be, hogy képesítésük megfeleljen az általuk betöltött pozíciónak.
5. A vállalkozás vezetésének olyan tanfolyamokat kell biztosítania munkatársai számára, amelyek fejleszthetik készségeiket. Így a cégnek olyan tapasztalt dolgozói lesznek, akik bármilyen bonyolultságú munkát képesek lesznek elvégezni. A munkaidő-veszteség és a gyártási hibák a tapasztalat hiánya miatt elkerülhetők.

A vállalkozás személyzeti politikája nagyon fontos pont, amely hozzájárul a vállalkozás maximális fejlődéséhez. Számos terület segít maximalizálni a vállalati nyereséget.

Az ismert irányok hozzájárulnak a személyzet megfelelő elosztásához a helyükön.

A vállalat személyzeti szabályzatát időről időre frissíteni kell. Idővel nemcsak az emberek változnak, hanem a munkafolyamatról alkotott vélemények is. Az innováció olyan pozitív eredményeket hoz, amelyeket olyan emberek érhetnek el, akik frissen látják a gyártási folyamatot. Ne ragaszkodjon a régi személyzeti politikához, mert az nemcsak eredménytelen lesz, hanem a cég felszámolásához is vezethet.

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája A 2008–2010-es pénzügyi és gazdasági világválság során a munkaerőpiacon és a foglalkoztatás területén kialakult speciális feltételek határozzák meg.

A személyi állomány mindig is az egyik legfontosabb tényező volt a vállalkozás hatékonyságában. Bármely szervezet potenciális képességeinek megvalósítása az üzemeltető személyzet és a menedzsment tudásától, kompetenciájától, képzettségétől, fegyelmétől, motivációjától, problémamegoldó képességétől, valamint a képzés iránti fogékonyságától függ. Ezért a személyzeti politika a szervezet összes irányítási és termelési tevékenységének szerves részét képezi, és célja a személyzet hatékony kiválasztása, adaptációja, képzése és átképzése a vállalat igényei szerint. A személyzeti politika végső célja egy összetartó, felelősségteljes, nagy teljesítményű csapat létrehozása, amely képes bármilyen probléma megoldására. A szervezet releváns küldetései és stratégiái.

A válsággazdaságban különösen megnő a személyzeti politika szerepe. Bármely válsághelyzetben lévő vállalkozás vezetése azzal a feladattal néz szembe, hogy megtartsa a vezetői csapat (vezetők) és a személyzet legképzettebb részét. A szervezeteknek olyan intézkedéseket kell kidolgozniuk, amelyek célja az emberi erőforrások megőrzését szolgáló mechanizmusok létrehozása, valamint a személyzet tevékenységének ösztönzése a szervezet válságból való kilábalása érdekében.

A vizsgálat tárgya a Trigon Plus LLC.

A kutatás tárgya a szervezet személyzeti politikája.

Elméleti és módszertani alapok A kutatás olyan orosz tudósok és szakemberek munkáira épült a személyzeti menedzsment területén, mint például I.V. Bizyukova, V.A. Djatlova, P.V. Zhuravleva, A.F. Zubkova, M.V. Karlova, A.Ya. Kibanova, V.I. Kurilova, P.I. Lazora, E.V. Maslova, Kh.T. Meleshko, F.P. Negru, Yu.G. Odegova, Yu.N. Poletaeva, G.E. Slesinger, N.P. Sorokina, V.A. Stolyarova, V.V. Travina, A.I. Turchinova, G.A. Tsypkina, S.V. Shekshnya et al.

A vizsgálat során a következő módszereket alkalmaztuk: statisztikai és faktoranalízis, összehasonlító, analógiák, mérleg, rangsorolási célok.

Munka szerkezete. A munka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, valamint a felhasznált információforrások és alkalmazások listájából áll.

1. A vállalati személyzeti politika kialakításának elméleti alapjai

1.2 A személyzeti politika kialakításának fő irányai

1.2.1 A vállalati személyzet kiválasztása

A személyzeti tervezés a szakképzett munkaerő kiválasztásának rendszere, amelynek célja, hogy egy adott időszakban biztosítsa a szervezetnek a szükséges számú, a szükséges képesítési jellemzőkkel rendelkező szakemberre való igényét. és szakmai struktúrájukra, amelyre ebben a belátható időszakban szükség lesz. A tervnek tükröznie kell a toborzás lehetséges forrásait. Ki kell alakítani és ki kell jelölni a potenciális munkavállalókkal való kapcsolattartás lehetséges csatornáit is. A tervnek tartalmaznia kell a cég potenciális pénzügyi képességeinek felmérését is, pl. erőforrások, amelyeket a vállalat hajlandó felhasználni a vizsgált időszakban munkadíj ellentételezésként. A terv megismerése után a potenciális munkavállalóknak világos, pénzbeli vagy erkölcsi elképzeléssel kell rendelkezniük a munkavállalók jövőbeni összetételéről. Egyes szervezetek komoly kutatásokat végeznek ezzel kapcsolatban, mások a személyzeti tervezéssel kapcsolatos felületes figyelemre korlátozódnak. A személyzeti tervezés egyik fő feladata a szakképzett munkaerő iránti specifikus igények felmérése különböző időszakokban. Miután ezeket az igényeket a munkaerő-tervezés részeként azonosították, intézkedéseket kell kidolgozni e szükségletek kielégítésére. A gátlástalan végrehajtás, még inkább figyelmen kívül hagyott személyi tervezés a lehető legrövidebb időn belül komoly problémákat vethet fel, hatékony személyzeti tervezési eszközökkel lehetővé válik a megüresedett pozíciók betöltése, a fluktuáció csökkentése, a szakemberek főbb karrierlehetőségeinek azonosítása a szakterületen belül. A gazdasági válsághelyzetben lévő szervezetekben végrehajtott reformok az egyéb (műszaki, pénzügyi, környezetvédelmi) célok elérése mellett a vállalkozásnál foglalkoztatott munkavállalók hatékony elosztását, felhasználását, létszámuk racionalizálását is magukban foglalják. Válsághelyzetben meg kell határozni a vállalkozásnál megengedhető maximális létszámot, amelynél biztosítható az elfogadott fejlesztési stratégia megvalósítása és az összlétszám tényleges túllépése vagy a különösen értékes munkaerő hiánya. A vállalkozás ilyen összetett alrendszerének, mint a személyzetnek a kezelése számos eszköz és módszer alkalmazását jelenti: gazdasági, szervezési, technikai, szociálpszichológiai, amelyek célja a munkatevékenység hatékonyságának biztosítása a termelés (szolgáltatás) követelményeivel összhangban. és a választott fejlesztési stratégia. Hatékony vállalatirányítás csak akkor lehetséges, ha a szervezetben olyan szakemberek állnak rendelkezésre, akik maximális hatékonysággal látják el feladataikat A munkavállalók munkaerő-potenciáljának maximális kihasználása a vállalat sikeres működésének kulcstényezője, mind normál, mind válsághelyzetekben. Az optimális munkaerő-tervezésnek hozzá kell járulnia a vállalat egészének stratégiai tervezési folyamatának hatékonyságának javításához, és eszközöket kell biztosítania a kívánt végeredmény eléréséhez.

A humánerőforrás-tervezés sok vállalkozásnál nem megfelelő módon valósul meg, ami végső soron különféle negatív jelenségek kialakulásához vezet.

A munkaerő-tervezési folyamat három fő szakaszból áll (1.1. táblázat):

1) a rendelkezésre álló erőforrások felmérése (személyzet, vezetés);

2) bizonyos végzettségű személyzet jövőbeli szükségleteinek felmérése);

3) program kidolgozása a jövőbeli személyzeti és vezetői igények kielégítésére.

Logikus a munkaerő-erőforrások tervezését egy meglévő szervezetben a rendelkezésre állásuk felmérésével kezdeni. A vezetésnek meg kell határoznia, hogy egy adott cél eléréséhez szükséges egyes folyamatlépésekben hány ember vesz részt. Ezenkívül a vezetésnek értékelnie kell a meglévő személyzet minőségi, funkcionális és egyéb jellemzőinek megfelelőségét a szervezet működési és stratégiai céljainak.

1.1. táblázat. Személyzeti tervezés

A tervezés következő szakasza a rövid távú (operatív) és hosszú távú stratégiai célok megvalósításához szükséges létszám előrejelzése. Kardiális szervezeti változások esetén, például egy új vállalkozás létrehozásánál, a meglévők teljes rekonstrukciója, a jövőbeni munkaerőigény felmérése összetett komplex (rendszerszintű) feladat. Ilyen körülmények között szükséges a külső munkaerőpiac megfelelő felmérése és az ott rendelkezésre álló munkaerő minőségi elemzése.

A jövőbeli szükségleteik felmérése után a vezetőségnek átfogó programot kell kidolgoznia ezek kielégítésére. A szükségleteket célnak kell tekinteni, a programot pedig annak elérésének eszközének (útjának). A programnak tartalmaznia kell a munkavállalók vonzására, toborzására, képzésére és előléptetésére irányuló intézkedéseket, ezek végrehajtásának konkrét ütemezését (időkeretét), figyelembe véve a szervezet céljait. A szükséges munkaerő felvételét az elvégzendő munkatípusok részletes és átfogó tanulmányozásán kell alapulnia. A potenciális munkavállalók képzettségi szintjéről és személyes tulajdonságairól is részletes információkra van szükség.

Ezeket az információkat a munkaköri tartalomelemzés (funkcionális elemzés, képesítési követelmények) segítségével szerezzük meg, amely a személyzeti menedzsment sarokköve. A személyzetet igénylő munkakörök és a potenciális munkavállalók minőségi jellemzőinek átfogó értékelése megbízható alapot teremt a toborzásra, kiválasztásra, fizetésre, teljesítményértékelésre és előléptetésre vonatkozó döntések meghozatalához a hierarchikus hierarchián keresztül.

Számos módszer létezik a munkavállaló minőségi jellemzőinek (paramétereinek) elemzésére. Ezek egyike a munkavállaló közvetlen megfigyelése, az általa végzett összes tevékenység formális meghatározása és rögzítése. A második módszer a munkavállalóval vagy közvetlen felettesével folytatott interjún keresztül történő információgyűjtésen alapul. Ez a módszer kevésbé pontos lehet az interjúalany (vagy kérdező) észlelése által okozott esetleges torzulások miatt. Lehetőség van a felmérés módszerének alkalmazására is. Ezzel egyidejűleg a munkavállaló válaszol az elvégzett munkával vagy a jövőbeni munkával kapcsolatos kérdésekre. A munkaköri tartalomelemzésből nyert információk nagyon fontosak a legtöbb későbbi tevékenységhez a személyzet tervezése, toborzása, kiválasztása és elosztása során. Ezen információk alapján munkaköri leírások készülnek, amelyek felsorolják az alapvető feladatokat, a szükséges ismereteket és készségeket, valamint a munkavállalói jogokat.

Cél toborzás az összes szakterületre és pozícióra szükséges jelölttartalék létrehozása. Ezek közül választja ki a szervezet a funkcionális és egyéb jellemzői szerint számára legmegfelelőbb munkatársakat. A toborzási munka mennyiségét nagymértékben meghatározza a rendelkezésre álló személyi állomány és a jövőbeni igény közötti különbség. Ez figyelembe veszi az olyan tényezőket, mint a nyugdíjazás, a fluktuáció, a munkaszerződés lejárta miatti elbocsátások és a szervezet tevékenységi körének bővülése.

Válsággazdaságban figyelembe veszik a vállalkozás által létrehozott áruk iránti kereslet negatív dinamikáját. A toborzás külső és belső forrásokból egyaránt történik.

A külső tárcsázáshoz különféle módszereket (eszközöket) használnak. Ezek közül kiemelhetjük: újságokban, szakmai magazinokban való hirdetések megjelentetését, szerződéses személyek szakképzési tanfolyamokra küldését a szakképzési intézményekbe, kapcsolatfelvételt a munkaerő-közvetítő ügynökségekkel, vezetői személyzetet ellátó cégekkel. A legtöbb szervezet (cég) elsősorban saját szervezetén belül szeretne toborozni. Saját alkalmazottainak előléptetése olcsóbb, mint kívülről történő alkalmazása. Emellett ez növeli a dolgozók érdeklődését, erősíti a dolgozók kötődését a vállalathoz, és javítja az erkölcsi és pszichológiai légkört. A motivációs elvárások elmélete szerint feltételezhető, hogy ha a munkavállalók úgy gondolják, hogy karrierjük növekedése a munka hatékonyságától függ, akkor a termelékenyebb és hatékonyabb munkavégzésben lesz érdekelt. Ugyanakkor a probléma kizárólag belső tartalékokon keresztül történő megoldásának megfogalmazott megközelítésének egyik hátránya, hogy nem érkeznek új, friss, esetleg progresszívebb nézetekkel rendelkező emberek a szervezetbe. Az ilyen emberek hiánya hozzájárulhat a szervezeten belüli stagnálás kialakulásához.

Az egyik meglehetősen népszerű, belső tartalékokat használó toborzási mód a megnyíló állásról való tájékoztatás a szakképzett munkaerő meghívásával. Sok szervezetnél az a gyakorlat, hogy minden alkalmazottat értesítenek a nyitásról. Ez lehetőséget ad számukra, hogy jelentkezzenek egy meglévő pozícióra, mielőtt a külső jelentkezéseket figyelembe vennék.

Az egyik leggyakrabban alkalmazott toborzási módszer, hogy egy szervezet vezetése megkéri alkalmazottait, hogy ajánljanak munkára barátokat, ismerősöket.

A munkaerő-toborzás során jelentős probléma a munkáltató azon törekvése, hogy „jövedelmezőbben értékesítse” a cégében a tevékenység feltételeit. Előfordulhat, hogy eltúlozza a pozitív szempontokat, vagy alábecsüli a vállalati munka nehézségeit. Ennek eredményeként a potenciális jelöltnek megalapozatlan (eltorzult) elképzelései lehetnek az ígéretes tevékenységekről.

Használhatja a rádió és a televízió erejét a toborzáshoz. Ugyanakkor a gyakorlat azt mutatja, hogy ezek az alapok korlátozott sikert aratnak a szervezetek vezetői körében. A vállalkozások gyakrabban működnek együtt az újságokkal álláshirdetések feladásával, mivel ezt a módszert meglehetősen hatékonynak és gyorsnak tartják.

Személyzet kiválasztása. Ez uh A tap a toborzás során azonosított potenciális személyek közül a legalkalmasabb jelöltek közvetlen kiválasztásához kapcsolódik. Az esetek túlnyomó többségében azt a személyt kell kiválasztani, aki a legjobb képzettséggel (a legjobb funkcionális tudással és készségekkel) rendelkezik egy adott munkakör betöltéséhez, és nem azt a jelöltet, aki túlnyomórészt pozitív emberi tulajdonságokkal rendelkezik.

A körülményektől függően a választás tárgyilagos döntése a jelölt szakmai végzettségén, munkaképességének színvonalán, korábbi munkatapasztalatán és személyes emberi tulajdonságain alapulhat. A vezető beosztásoknál, különösen a magasabb szintű beosztásoknál a legfontosabb az interperszonális, vállalatközi és régiók közötti kapcsolatok kialakításának készsége, valamint a jelölt pszichológiai kompatibilitása feletteseivel és beosztottjaival. A személyi kiválasztás a humán erőforrás minőségének előzetes ellenőrzésének egyik formájának tekinthető.

A személyi kiválasztás a tényleges munkaerő-vonzó mechanizmusnak tekinthető, melynek lényege, hogy az alkalmasságuk és egyéni sajátosságaik figyelembevételével az összes jelölt közül kiválasztják a legmegfelelőbb munkatársakat. A személyi kiválasztás egy adott munkahely (beosztás) követelményeinek profiljának és a jelölt jellemzőinek (szakmai és személyes jellemzői) összehasonlításán alapul, tükrözve az adott munkahely betöltésére való alkalmasságát.

A személyzet egy adott betöltetlen pozícióra való alkalmasságának felmérésére szolgáló módszerek arzenálja igen kiterjedt, és technikai, verbális, pszichológiai és egyéb megközelítéseket is tartalmaz. Az alkalmazott módszereket az 1.2. táblázat mutatja be.

1.2. táblázat. Személyzet kiválasztási módszerek

Leggyakrabban azok a szervezetek vezetői, akik felismerik, hogy a személyzeti irányítási rendszer optimalizálásával hatékonyabb személyzeti menedzsment tevékenységet lehet elérni, törődnek a személyzet szakmai minőségi jellemzőinek növekedésével, és különböző személyzetértékelési eljárásokat alkalmaznak mind a „bejáratnál”. ” a szervezethez és az ő mozgásának folyamatában a hierarchikus ranglétrán és a szakmai fejlődés irányába.

A kiválasztási döntések meghozatalához szükséges információgyűjtés leggyakrabban használt módszerei a tesztek, a kérdőívek, az interjúk és az értékelő központok.

Tesztek. A tudományos, módszertani és gyakorlati kézikönyvek nagyszámú különböző típusú tesztet tartalmaznak, amelyek segítségével felmérheti egy adott munkakör hatékonyságát a potenciális jelölt. A kiválasztási tesztek típusai közé tartozik például a javasolt munkakörhöz kapcsolódó feladatok elvégzésére való képesség mérése.

Ilyen teszt például a gépelés, a gépelés számítógépen vagy a gyorsírás, a gépkezelési képesség bemutatása, a beszédkészségek bemutatása verbális (szóbeli) kommunikáción keresztül és az írásbeli munka elvégzése. A tesztek másik típusa olyan pszichológiai jellemzők értékelését foglalja magában, mint az intelligencia, az energia, az őszinteség, az érdeklődés, az érzelmi stabilitás, az önbizalom és a kisebb részletekre való odafigyelés. Ahhoz, hogy az ilyen tesztek valóban hasznosak legyenek a jelöltek kiválasztásában, értelmes összefüggésnek kell lennie a teszteken elért magas pontszámok és a tényleges teljesítmény között. A szervezeti vezetésnek részletes elemzést kell végeznie a teszteredményekről, és meg kell határoznia, hogy a teszten legjobban teljesítőkből valóban hatékonyabb alkalmazottak lesznek-e, mint azok, akik alacsonyabb pontszámot érnek el a teszten.

A készségszintek összehasonlító értékelésére gyakran használják őket kérdőíveket. Megjegyzendő azonban, hogy nem mindig adnak megfelelő leírást (szakmai és személyes tulajdonságok) egy adott pozícióra potenciális jelöltről. A jelentkezési lapon található információk (korábbi munkatapasztalat, fizetés, végzettség szintje és szakiránya, befejezett szakiskola, hobbi stb.) felhasználhatók a jelöltek kiválasztásához, ha ezek az életrajzi adatok segítenek megkülönböztetni a hatékonyabb és kevésbé hatékony munkavállalókat, akik már dolgoznak ezt a szervezetet.

Interjúk. Ezek az egyik legszélesebb körben alkalmazott személyzeti kiválasztási módszer. Valójában nincs olyan alkalmazott, akit interjú nélkül vesznek fel. Az interjúk számát nagymértékben meghatározza a leendő munkavállaló pozíciója a szakmai és hivatalos hierarchiában. A felső vezetés toborzása sok interjút és meglehetősen hosszú időt igényelhet.

A tudományos kutatás és a konkrét toborzási gyakorlat számos problémát tárt fel, amelyek arra utalnak, hogy az interjúk, mint a személyi kiválasztási eszköz abszolút hatékonysága hiányzik. Ezeket a beszélgetőpartnerek egyéni pszicho-érzelmi tulajdonságai okozzák, amelyek nagymértékben csökkentik a kapott információ objektivitását. Például gyakran az a tendencia, hogy az első benyomások alapján döntenek egy jelöltről, anélkül, hogy figyelembe vennék az interjú további részében elhangzottakat. Egy másik probléma, hogy megpróbáljuk a jelöltet összehasonlítani azzal a személlyel, akivel közvetlenül előtte interjút készítettek. Ha az előző beszélgetőpartner különösen rosszul nézett ki, akkor a következő jelölt (talán nagyon középszerű) tisztességes vagy nagyon tisztességes szinten fog nézni. Néha az is megfigyelhető, hogy magasabbra értékelik azokat a jelölteket, akiknek társadalmi státusza, megjelenése és modora nagyrészt a sajátjukra emlékeztet.

– kölcsönös megértés kialakítása a jelölttel, és lehetőséget ad neki, hogy szabadnak (gátlástalanul) érezze magát;

– az elkövetkező munka követelményeire való összpontosítás;

– annak a kísértésnek a visszautasítása, hogy a jelöltet az első benyomás alapján értékeljék;

– egy átfogó kérdésrendszer előzetes elkészítése, amelyet kivétel nélkül minden jelöltnek feltesznek. Ez lehetővé teszi az összes jelölt paramétereinek lehető legobjektívebb összehasonlítását.

A munkaköri feladatok teljes körének ellátására való képesség felméréséhez összetett helyzetmodellezési módszereket alkalmazhat. Az ilyen modellek magukban foglalják a formális interjúkat, a menedzserként való fellépést és az értekezlet résztvevőit, a jelentések bemutatását a dolgozók csoportjának, valamint a pszichológiai és intelligenciatesztek elvégzését.

Egy kis szervezet vezetése a kiválasztás során leggyakrabban formális interjúkra és a jelöltek differenciált megközelítésére korlátozódik.

A személyi kiválasztás szubjektív megközelítésének mellékhatásaként felmerül az a probléma, hogy a munkavállaló később alkalmazkodik a vezető követelményeihez és egy adott szakmai tevékenység jellemzőihez. Ezért a hatékony kiválasztáshoz ismerni és figyelembe kell venni a szervezet (részleg) vezetőjének vezetési stílusának sajátosságait, pszichológiai jellemzőit, valamint a szervezet szociálpszichológiai paramétereit, hagyományait és egyéb jellemzőit. a vállalkozás (részleg) csapata.

Könnyen előfordulhat, hogy olyan helyzet adódhat, amikor a munkaköri követelmények szempontjából megfelelő jelöltet a vezetési stílusok és az alárendeltségi viszonyok közötti „potenciális konfliktus” miatt nem ajánlják a pozícióra. Emellett a szimpátia kritériuma alapján kiválasztott jelölt a jövőben nagy problémát jelenthet a szervezet számára, mert nem hajlandó alkalmazkodni a kialakult vállalati hagyományokhoz és az adott csapatban az interakció szabályaihoz.

Nagyon jelentős probléma a jelöltre vonatkozó adatok bemutatása, függetlenül a fő (jelentős) személyek (jelenlegi felettes vezető, potenciális leendő vezető, rokonok, barátok, ismerősök) attitűdjétől. A menedzser (ügyfél) mindig szembesül azzal a kérdéssel, hogy a jelölttel folytatott interjú eredményeinek objektivitásának foka, illetve eredményeinek valós alkalmazhatósága. A szervezeti vezetőkre (HR ügyfelekre) jellemző, hogy mindig arra törekszenek, hogy a lehető legtöbb információt szerezzék meg potenciális munkatársukról. E célok eléréséhez jelentős erőfeszítéseket kell tenni a kiválasztási szabályok, elvek és módszerek kidolgozására, valamint a kapott eredmények elemzésére és következtetések levonására.

A fentiekből az következik, hogy a kiválasztási eljárások optimalizálása érdekében olyan módszereket kell kidolgozni, amelyek egyértelműen felosztják a szakmákat azokra, ahol a megfelelő jelölt kiválasztásához elegendő egy interjú, illetve azokra, ahol szükséges, az interjúval együtt számos további módszer (például pszichológiai tesztelés, a környezetből szerzett vélemények felmérése, tesztek, kísérletek eredményei stb.).

Az alkalmazott kiválasztási technológia különböző elveken alapulhat. Így alkalmazható a funkcionális-szakmai elv, melynek lényege, hogy a jelölt paraméterei (képzettségi szint, készségek, tapasztalat) megfelelnek-e a jövőbeni tevékenységek követelményeinek. Másrészt alkalmazható az az elve, hogy a jelölt pszichológiai és egyéb egyéni jellemzői megfeleljenek a vállalati hagyományoknak és a szervezet (részleg) csapatának követelményeinek. Az ideális megoldást akkor kell mérlegelni, ha a két elv egybeesik.

Elegendő ok hiányában egy potenciális jelölt felvételéhez meglehetősen összetett menedzsment probléma merül fel - a felvétel megtagadása. A szakmai alkalmatlanság miatti indokolt megtagadás nem jelent különösebb nehézséget. Ugyanakkor jelentős nehézségekkel jár a pszichológiai (pszichofiziológiai) okokból történő felvétel megtagadása a viselkedés előrejelzése, a tevékenységek lehetséges hatékonysága és az interperszonális kapcsolatok jellemzői alapján. Az ilyen elutasítás indoklása különleges megfogalmazást igényel az indoklásban. Ebben az esetben a szokásos következtetés, hogy „nem ment át a pszichológiai kiválasztáson”, elégedetlenséget és tiltakozást válthat ki a potenciális jelöltben, és jelentősen befolyásolhatja a további álláskeresést.

A modern világban a toborzás és a kiválasztás legfontosabb elméleti és alkalmazott problémája a megfelelő módszerek kidolgozása és kiválasztása az adott pozícióra potenciális jelöltek felmérésére. A hagyományos szelekciós gyakorlatban alkalmazott diagnosztikai módszerek jelentős része jelentős fejlesztést igényel.

A fentiek azt jelzik, hogy szükség van kiválasztási központok létrehozására, amelyek feladatai közé tartozik majd az adott pozíciókra (tevékenységi területekre) alkalmazott személyi állomány kiválasztására szolgáló módszerek (specifikus, rendszerszintű) kidolgozása és tesztelése. Jelenleg nincsenek egységes megközelítések, elvek és módszerek a kiválasztásra. személyzet (személyzet).Sőt, nincsenek univerzális módszerek, amelyek figyelembe veszik az egyes szervezetek sajátos jellemzőit.Gyakorlatilag nincsenek ajánlások a krízishelyzetekben lévő személyzet kiválasztására.

A modern körülmények között a potenciális munkavállalók jelentős része úgy gondolja, hogy bizonyos pozíciókra a jelölteket a hagyományos (szovjet) személyzeti osztályoktól örökölt rendszer szerint választják ki. Ez az állítás azon a tényen alapul, hogy a kiválasztás főként formális kritériumok – képesítések és munkatapasztalat – alapján történik, amelyet a szervezetek munkafüzetekből, oklevelekből és egyéb, a megszerzett végzettségről szóló dokumentumokból merítenek. Sok válaszadó szerint a gyakorlott interjúk nagy valószínűséggel ugyanazt a szerepet töltik be, mint egy formális eljárás (függetlenül a kérdések szerkezetétől és időtartamától).

Az interjún leggyakrabban a szervezet vezetői, vonali (funkcionális) vezetők – a jelölt leendő vezetői – vesznek részt. Sok menedzser gyakran meghív pszichológusokat interjúk készítésére. Egyes szervezetekben szokás „más személyeket” meghívni az interjúkra, akik gyakran „inkognitó” alakok maradnak. Ezt a szerepet leggyakrabban a biztonsági szolgálatok képviselői, a vezető szakértők és a független elemzők töltik be.

Az interjúkon általában többen (szervezetvezető, osztályvezetők, szakemberek) vesznek részt a szervezetek részéről. A pszichológus további részvétele abból adódik, hogy meg kell határozni a jelölt személyes pszichofiziológiai jellemzőit, motivációját és egyéb jellemzőit. A pszichológusok bevonásának gyakorlata jelzi ennek a megközelítésnek a nagy hatékonyságát.

Nagyon hatékonynak tűnik az olyan osztályvezetők kiválasztásában is részt venni, akik a legjobban ismerik a potenciális jelölttel szemben támasztott szakmai követelményeket. Ez teljesen természetes, hiszen csak egy tapasztalt lineáris (funkcionális) menedzser képes szakmailag megalapozott személyzet kiválasztására.

A vezetői tapasztalatok azt mutatják, hogy egy tapasztalt személyzeti tiszt vagy közvetlen (funkcionális) vezető által készített interjú néha a leghatékonyabb módja a jelölt motivációinak, személyes törekvéseinek és jellemzőinek azonosítására. Nagyon magasra értékelik a válaszadók a különböző típusú tesztelések, teszteredmények (egyszeri feladatok) alkalmazásának hatékonyságát az interjúhoz képest. Az elvégzett tanulmányok azt mutatják, hogy fokozott figyelmet fordítanak a személyzet kiválasztására és a szakmaiság bármilyen formában történő értékelésére. A jelölt professzionalizmusa nem csak a felvételi döntése szempontjából fontos, hanem a jövőbeni munkatörténete szempontjából is.

Az optimális személyzetválasztás érdekében sok szervezet további követelményeket támaszt a jelöltekkel szemben. Ezek között vannak olyan jelek (tulajdonságok), mint a szociabilitás, alkalmazkodóképesség, karrier növekedési vágy, képzettség javításának vágya stb. Az intenzív vállalatközi és nemzetközi interakció modern körülményei között kommunikációs képességek, mivel a külvilággal való hatékony kapcsolatok kialakításának képessége számos szervezet számára releváns.

Folyamat alkalmazkodás– az új alkalmazottak szervezetbe való bevonásának eljárása, az újonnan érkezők megismertetése a tevékenységi követelményekkel, a szervezeti felépítéssel, a kultúrával, a hagyományokkal, a szabályokkal és a csapat viselkedési jellemzőivel.

Különleges szerepet játszik a személyzeti politikában karriertervezés, amely egy alkalmazott potenciális lehetőségeinek, képességeinek és céljainak a szervezet követelményeivel és fejlesztési terveivel való összehasonlításának folyamata, amely a jelenlegi hierarchikus ranglétrán belüli szakmai és munkahelyi növekedési program összeállításában fejeződik ki.

Az információs társadalom körülményei között a haladó képzési programok elméleti alapja az egyén folyamatos professzionalizálásának koncepciója és a munkatevékenység rendszerszerű felépítésének elképzelése.

Szinte minden modern szervezetben a felvételi döntéseket a vállalkozás vezetője hozza meg. Ugyanakkor sok esetben (főleg nagy szervezeteknél) ezt a jogot a vonali és funkcionális vezetőkre ruházzák át. Néha, bár meglehetősen ritkán, a személyzet kiválasztását a személyzeti vezetőkre és a személyzeti osztályok vezetőire bízzák. Vannak olyan esetek is, amikor kollektív döntéshozatalra kerül sor a személyi kiválasztási kérdésekben. A kollektív módszert leggyakrabban a szervezeti vezetők vagy az egyes osztályok vezetőinek kiválasztásakor alkalmazzák. Néha a személyzetet, különösen a vezetőséget, a szervezet alapítója vagy tulajdonosa nevezi ki.

A vezetők kinevezésének (kiválasztásának) megközelítése nagymértékben függ a társadalom és a menedzsment demokratizálódásának mértékétől, valamint a szervezet alapító okiratainak tartalmától.

A munkaerő-felvételi döntések hatékonyságának elemzése azt mutatja, hogy a legoptimálisabb döntések a személyzeti kiválasztási folyamatban a vállalati személyzeti szolgálatok döntései.

A személyi kiválasztással kapcsolatban a következő ígéretes problémák és feladatok azonosíthatók:

– az interjúeljárások fejlesztése az interjútechnológia konkrét tartalommal való feltöltésével az egyes szakmák követelményeitől vagy a leendő munkavállaló munkaköri (hierarchikus) szintjétől függően;

– az interjú eredményeinek elemzésére és leírására vonatkozó szabályok (algoritmus) gyakorlása, következtetések levonása;

– teszt- és egyéb feladatcsomagok kidolgozása az egyes szakterületekre és munkaköri szintekre vonatkozó személyzet kiválasztásához.

A felvételt követően, egy bizonyos idő elteltével, aktuális értékelést kell készíteni a személyzet teljesítményéről, amelynek a vonatkozó jogszabályi előírásokon, munkaköri leírásokon és egyéb utasításokon kell alapulnia. Ebben az esetben értékelni kell az új munkavállaló egyéni hozzájárulását a szervezet vagy annak részlegének működéséhez. Az értékelésnek a munkavállalóban rejlő potenciál (szakmai tudás, készségek, termelési tapasztalat, üzleti, erkölcsi, pszichológiai és egyéb tulajdonságok), az egészség dinamikájának, a teljesítménynek és az általános kultúra szintjének meghatározásán is alapulnia kell. Az aktuális tevékenységek értékelése mellett, amelyet a munkaügyi magatartás gyors korrekciója érdekében végeznek, létezik olyan értékelés is, mint pl. személyzeti bizonyítvány .

Így egy átfogó értékelésnek háromféle értékelést kell tartalmaznia:

– a potenciális alkalmazottak felmérése a kiválasztás során;

– az alkalmazottak értékelése a tevékenység folyamatában;

– az alkalmazottak minősítése.

1.2.2 Személyi adaptációs és fejlesztési rendszer

A fix termelési (nem termelő) eszközök költségének idővel csökkenő dinamikájával szemben a humán erőforrás értéke idővel folyamatosan növekszik, ami a dolgozók professzionalizmusának, beszerzésüknek köszönhető. Az új alkalmazottak termelékenységének növelése nagymértékben függ társadalmi alkalmazkodásuk mértékétől, amely alatt a felvett személyzet új környezeti feltételekhez való alkalmazkodási fokát kell érteni. Az új munkavállaló teljesítménye nagyban függ az alkalmazkodás sebességétől és minőségétől. Az újonnan felvett alkalmazottak alacsony alkalmazkodóképessége általában magas fluktuációhoz vezet, ami nagyon költséges. A krízisfejlődés körülményei között felerősödő, magasan képzett munkavállalók elbocsátását még nagyobb költségek jellemzik.A munkavállalók megtartása, a pénzügyi és egyéb erőforrások elvesztésének korlátozása érdekében a modern szervezetekben szükség van egy személyi adaptációs rendszer kidolgozására, amely tartalmazzon intézkedéseket a munkaköri kötelezettségekhez igazodó szakmai alkalmazkodásra, a követelménykezeléshez, a csapat hagyományaihoz, pszichofiziológiai, kulturális és egyéb hagyományaihoz való alkalmazkodásra A szakmai adaptációt az új munkavállalók adaptációjának egyik fő intézkedési területének kell tekinteni. A szervezetbe érkező új alkalmazottak bizonyos reményeket fűznek a szakmai tevékenység javasolt helyéhez. Ha egy alkalmazott gyorsan tud alkalmazkodni, akkor hatékonyabban tudja kiaknázni a benne rejlő lehetőségeket, és ezáltal nagyobb hasznot hoz a szervezet számára. amelynek lényege ugyanaz, de a módszerek eltérőek: – fiatal szakember adaptációja az első munkahelyre; – bejáratott munkavállaló új munkahelyre történő adaptációja; – alkalmazott adaptációja előléptetéskor; lefokozáskor alkalmazott Az újonnan felvett alkalmazottak adaptációjának legfontosabb eleme a kapcsolattartás kezdeti szakaszában kialakuló kapcsolat a vezetőséggel, azaz pl. a találkozás pillanatában. Ezek az első kapcsolatok az emberek közötti kapcsolatok ismert és természetes okaiból származnak - szimpátia és antipátia. Elméletileg ennek semmiképpen sem szabadna függnie a vezető és az új alkalmazott nemétől és életkorától. A gyakorlatban gyakran eltérnek ettől a megközelítéstől. A munkavállaló szervezethez való alkalmazkodása és potenciáljának kiaknázása nagymértékben függ a szervezet munkatársaival való kapcsolatától. Egy új emberrel való találkozást nehéz feladatnak kell tekinteni, mivel ez magában foglalja a hagyományos alapok és az egyéni személyiségjegyek kölcsönhatását, amelyek nem feltétlenül esnek egybe. Ideális esetben az újonnan érkezők gyors alkalmazkodása a lehető leghasznosabb mind a szervezet, mind az új alkalmazott számára. Ugyanakkor a mentalitásbeli, értékrendi, hagyománybeli, vallási és egyéb jellemzők eltérései korlátozhatják egy új munkavállaló potenciális képességeinek megvalósulását, esetenként konfliktushelyzetekhez vezethetnek. az interjú a fizetés kérdése. Ezért ennek a kérdésnek a személyzet kiválasztásánál a vezető hatáskörébe kell tartoznia. A személyzet kiválasztásakor ki kell zárni azokat a helyzeteket, amelyekben kezdetben (a beszélgetés szakaszában) a potenciális munkavállalónak magas fizetést kínálnak. És miután megkapta a beleegyezését, a kinevezett fizetés lényegesen alacsonyabbnak bizonyul.Ez a megközelítés élesen csökkentheti az új munkavállaló motivációját, és az elbocsátások egyik fő okaként szolgálhat A kiválasztási folyamat során a munkakörülmények (környezeti) kérdése , egészségügyi, kronológiai). A HR vezetők kötelesek részletesen meghatározni a szervezet munkakörülményeit és működési módját. Nem elég azonban csak a szervezet munkájának időkeretét közölni. Szólni kell azokról a lehetséges helyzetekről is, amikor a személyzet rendszertelenül dolgozik, beleértve a hétvégén és ünnepnapokon is. Fel kell vázolni a túlórák díjazásának javasolt módjait (módszereit) Az új munkavállaló biztosításában fontos szerepet játszik az, aki új munkahelyen látja el a felvett munkavállaló feladatait. A felelős köteles elkészíteni a munkahelyet leíró szükséges dokumentumokat, a szervezet (divízió) hosszú távú terveit, intézkedési tervet az új munkavállaló gyorsított adaptálására, valamint a részlegekkel és részlegekkel való megismertetésére, a vezetők listáját az összes hierarchikus szintek, valamint a legközelebbi alkalmazottak, akikkel az új alkalmazott interakciót folytat. A szervezet (divízió) vezetésének azt is el kell döntenie, hogy mely szakmai feladatok vonhatnak azonnal új munkatársat, és melyikkel érdemesebb várni. Ugyanakkor az elkészített tervet folyamatosan felül kell vizsgálni, módosítani kell a szervezet belső és külső környezetében bekövetkező változások figyelembevételével.

A munkavállalói alkalmazkodást nem lehet a véletlenre bízni. Fel kell hagynunk azzal a gondolattal, hogy a munkavállalónak képesnek kell lennie alkalmazkodni, és ebben senki sem segíthet. Az, hogy az új alkalmazott milyen sebességgel sajátítja el az új szakmai feladatokat és „belép” a csapatba, nemcsak a szervezet alkalmazkodási politikájától függ, hanem magának a jelöltnek az egyéni jellemzőitől is.

Az új munkavállaló szakmai orientációját és társadalmi alkalmazkodását a szervezetben a legfontosabb feltételnek kell tekinteni a benne rejlő lehetőségek kiaknázásához és a vállalat végeredményéhez való hozzájárulásának növeléséhez. Ezért a vezetésnek érdekeltnek kell lennie abban, hogy a munkavállaló sikeres legyen az új munkahelyen. Nem szabad elfelejteni, hogy a szervezet egy társadalmi rendszer, és minden alkalmazott egyén, akinek megfelelő egyéni megközelítésre van szüksége.

A szervezetbe belépő új alkalmazott olyan korábban megszerzett készségeket, tapasztalatokat és attitűdöket hoz magával, amelyek konzisztensek lehetnek a szervezetben kialakult renddel vagy annak ellentmondanak. Ha például az új alkalmazott utolsó vezetője olyan főnök volt, aki inkább csak levélben kommunikált, a munkavállaló úgy érzi, jobb papírt küldeni, mint egyszerűen felhívni vagy közvetlenül beszélni az új vezetővel. Az új szervezet vezetése ugyanakkor előnyben részesítheti a verbális kommunikációt az írásbeli kommunikációval szemben.

A szervezet vezetésének cselekvésének hiánya az új beosztottak adaptálására okozhat csalódást a választásban. Az új alkalmazottak magatartásukban előnyben részesíthetik a korábbi tapasztalatokat, vagy csalódhatnak a választásban az új munkahelyhez fűződő reményeik megvalósíthatatlansága miatt.

Az új munkavállalók beiskolázási programjában kevesebb figyelmet fordítanak a társadalmi kapcsolatokra. Ezért az újonnan érkezők kénytelenek önállóan elsajátítani a meglévő normákat és szabályokat, és néha fokozatosan megismerkednek az új szervezet „dicsőséges” történetével és hagyományaival. Összehasonlítva az új munkavállalók bevezetésének hatékonyságát egy új munkahely bizonyos aspektusaival, egy eredeti helyzetet állapíthatunk meg. Az új alkalmazottakat leggyakrabban a szociális és pszichológiai szféra foglalkoztatja, nem pedig a fő termelési folyamatot szabályozó szabályok és előírások (közvetlen funkcionális felelősség). A szervezet természetesen nem tekinthetõ karitatív intézménynek, de új munkatársak felvételénél a lehetõség szerint figyelembe kell venni szociálpszichológiai sajátosságaikat.

A hatékonyság tekintetében leggyakrabban azok az információk állnak az első helyen, amelyekre az embernek szüksége van a normális önérzethez és az összetartozás érzéséhez - a hagyományok, a szervezet szokásai, a formális és informális kapcsolatok jellemzői, a kialakult vállalati kultúra és javadalmazási rendszer. . Ugyanakkor az új munkatársak tevékenységének szakmai vonatkozásai másodlagos helyet foglalnak el. Ez annak köszönhető, hogy a szakmai jellemzők csak normális szociálpszichológiai légkör mellett valósulhatnak meg a szervezetben.

Az új alkalmazott számára különösen fontosak a biztonsági rendszer jellemzői és az üzleti titkok, valamint a szervezet tevékenységének sajátosságai által meghatározott speciális követelmények.

Egy adott tisztviselő új alkalmazottak adaptációjában való részvételének hatékonysága csökken az új alkalmazott és az adaptációért felelős személy közötti hierarchikus szintek számával. Ebből következik, hogy az új munkatársak adaptációját szakmai vezetőknek kell végezniük, akik számára ez a tevékenység közvetlen funkcionális felelősséget jelent. Ebbe a munkába célszerű azokat bevonni, akik közvetlenül kapcsolódnak ahhoz a munkahelyhez, ahová az újonnan érkezőt alkalmazzák.

Az alkalmazkodási időszak fő feladata az egyén (új munkavállaló) kapcsolatrendszerének és kölcsönös függőségének megteremtése egy új szociálpszichológiai és termelési környezettel, amelyben hosszú ideig meg kell valósítania magát szakemberként és egyéniségként. .

1.2.3 A személyzeti munkatevékenység értékelése

Miután a munkavállaló alkalmazkodott a csapathoz, és megkapta a szükséges képzést a hatékony munkavégzéshez, meg kell határozni munkája hatékonyságának mértékét. Az új alkalmazottak teljesítményének értékelését a megfelelő ellenőrzési intézkedések eredményeként kell elvégezni. Az ilyen ellenőrzést a tényleges eredményeknek a jelenlegi normákkal (szabványokkal) való összehasonlítása alapján kell elvégezni. Ennek az ellenőrzésnek az a célja, hogy megállapítsa a valós paraméterek szabályozási (szabványos) követelményektől való eltérését. Ha van ilyen, a vezetőség megteszi a megfelelő korrekciós intézkedéseket.

A teljesítményértékelés nem csak az új munkavállaló munkaköri követelményeknek való megfelelésének felméréséhez szükséges, hanem ahhoz is, hogy döntéseket hozhassunk a munkavállaló esetleges szakmai előmeneteléről. A teljesítményértékelés leggyakrabban három fő célt szolgál: adminisztratív, információs és motivációs.

Az adminisztratív ellenőrzési funkciók közé tartozik az előléptetés vagy lefokozás, az azonos hierarchikus szinten belüli másik pozícióba való áthelyezés, valamint a munkaszerződés megszüntetése. A személyzet munkájának értékelése, beleértve az újonnan érkezőket is, a szervezet velejárója, enélkül lehetetlen hatékony személyzeti politika.

Az előléptetéseknek azért van értelme egy szervezet számára, mert lehetővé teszi, hogy a megüresedett állásokat olyan alkalmazottakkal töltsék be, akik már bizonyították képességeiket. A személyzet számára is kívánatos, mert kielégíti siker-, teljesítmény- és önbecsülésüket. Az előléptetés kiváló módja annak, hogy elismerjük a személyzet hatékony teljesítményét. Az előléptetési döntések meghozatalakor azonban a vezetőségnek csak azokat kell előléptetnie, akik ténylegesen hozzájárultak a szervezet teljesítményének javításához. A vezetésnek nem szabad előléptetnie azokat az alkalmazottakat, akik jól teljesítik jelenlegi feladataikat, de nem rendelkeznek azzal a potenciállal, hogy hatékonyan teljesítsenek új pozíciójukban. Ezért a személyzeti értékelést fel kell osztani a követelményeknek való megfelelés értékelésére, valamint a szervezet stratégiája által meghatározott jövőbeli követelmények teljesítésének képességére.

A munkaköri teljesítményértékelést leggyakrabban szervezeti vezetők, szakoktatási intézmények és szakoktatási intézmények szak- és funkcionális vezetői, tanárai (bizottságai) és tanácsadó cégek végzik.

A legobjektívebb a vonali és funkcionális vezetők, valamint a szervezeti vezetők véleménye. Az értékelési folyamatban jól látható a következő minta: minél távolabb van az értékelő a szervezettől és az értékelt egyéntől, annál kevésbé hatékony.

A teljesítményértékelés azért is szükséges, hogy az emberek tájékozódhassanak az általuk végzett munka mennyiségéről és minőségéről.

Minden szervezet vezetője számára nagyon fontos, hogy ismerje a munkavállalók motivációját, és azt hatékonyan tudja kezelni a munka termelékenységének és az elvégzett munka minőségének növelése érdekében. A szervezeti személyzet jelentősen eltér a különböző motívumok (szükségletek) kifejezésének mértékében. Szem előtt kell tartani, hogy az igények folyamatosan változnak számos tényezőtől függően.

Ennek alapján fontos a szervezet dolgozóinak munkatevékenységét értékelő és motivációs rendszer kialakítása, amelynek középpontjában egy vonzó javadalmazási rendszer kell, hogy álljon. Ez legyen a személyzet munkára motiválásának fő eszköze. Ez a rendszer különösen fontos válság és pénzügyi források szűkös időszakában, mivel lehetővé teszi az emberi erőforrások leghatékonyabb felhasználását.

A személyzet motivációjának felmérésére és fejlesztésére szolgáló rendszernek átfogónak kell lennie, és a következő összetevőket kell tartalmaznia:

– nyomon követni a munkavállalók munkatevékenységének valódi motivációját;

– a munkaerő-motiváció belső és külső tényezőinek felmérése;

– a munkamotivációnak a munkatevékenység közbenső és végső mutatóira gyakorolt ​​hatásának meghatározása;

– olyan intézkedések kidolgozása és végrehajtása, amelyek célja a munkavállalók különböző csoportjainak munkatevékenységének motivációjának növelése;

– a javadalmazási rendszer elveinek meghatározása és optimalizálása;

– a személyzeti motiváció menedzsment hatékonyságának nyomon követése és értékelése.

A munka eredményeinek értékelése az emberek viselkedésének motiválásának fontos eszköze. Az erős alkalmazottak azonosítása után az adminisztráció megfelelő anyagi, anyagi, erkölcsi vagy előléptetéssel jutalmazhatja őket. A munkateljesítmény-értékelés információs, adminisztratív és motivációs funkciói összefüggenek. Az előléptetéssel kapcsolatos adminisztratív döntést meghatározó információknak pozitívan kell motiválniuk a személyt a jó teljesítményre.

A személyi motiváció a munkavállaló és az anyagi és társadalmi környezet (vállalkozás, munkahely, csapat, tevékenységi alany, vezetési stratégiarendszer) kapcsolatrendszerének szabályozási folyamataként határozható meg.

Az ösztönzési formák skálája széles, hiszen csak a vezetők fantáziáján múlik. Leggyakrabban ezek a biztosítások, kölcsönök, képzések, utalványok, tömegközlekedési viteldíjak, orvosi ellátás stb.

Így az első fejezetben a vállalati személyzeti politika kialakításának elméleti és módszertani alapjait tártuk fel.

A tanulmány gyakorlati részét a Trigon Plus LLC cég példáján végeztük el.

2. A személyzeti politika kialakításának és végrehajtásának elemzése a Trigon Plus LLC vállalatnál válsággazdaságban

2.1 A Trigon Plus LLC vállalkozás általános jellemzői

Az LLC Trigon Plus vállalkozás a Business Center alapkezelő társasága, és a vállalkozás fő céljainak megvalósítása érdekében jár el:

Épület karbantartás;

Takarító szolgálat;

Irodák bérelhetők.

A társaság önállóan vagy szerződéses alapon meghatározott árakon nyújt szolgáltatásokat.

A Trigon Plus LLC társaság tevékenységét az Orosz Föderáció törvényei és rendeletei, a helyi önkormányzatok előírásai és saját szabályzatai vezérlik.

A cég rendelkezik nevével ellátott pecséttel és bélyegzővel, bankszámlával az ügyfelekkel, beszállítókkal, hitelezőkkel és a költségvetéssel való elszámolásokhoz.

A Trigon Plus LLC pénzügyi és gazdasági tevékenységének végzésének rendjét a vállalkozásra vonatkozó szabályzat határozza meg.

A Trigon Plusz LLC számviteli nyilvántartást vezet, és a számviteli jelentéseket és mérlegeket, valamint statisztikai jelentéseket nyújt be a felsőbb kormányzati szerveknek az előírt módon.

A Trigon Plus LLC irányítási struktúrája jellemzi a vállalkozás összes alkalmazottjának összetételét, beosztását és alárendeltségi rendszerét.

Egy vállalkozás szervezeti felépítése hierarchikus struktúra. A szervezeti felépítés lineáris-funkcionális, mivel a parancsegység betartásán, a szerkezeti egységek lineáris felépítésén és a vezetési funkciók közötti elosztáson alapul. A demokratikus centralizmus elvét valósítja meg, amelyben a döntések előkészítése és megvitatása közösen történik, a döntéshozatalt és a felelősségvállalást csak az első vezető végzi egyedül. Szintetizálja a lineáris struktúra (tiszta alárendeltségi vonalak, a vezetés egy kézben történő központosítása) és a funkcionális struktúra (munkamegosztás, minősített döntés-előkészítés) legjobb tulajdonságait.

A vezetési struktúra lineáris típusú vezetésen és a különböző strukturális részlegek alkalmazottai közötti funkcionális felelősségmegosztáson alapul.

A termelésirányítás a vállalat minden egyes vezetési szintjén a parancsegység elve alapján történik. Minden beosztottnak csak egy felettese van. A különböző vállalatirányítási szolgáltatásoktól az elsődleges termelési telephelyre érkező összes utasítás közvetlenül egy felettes vezetőn – az osztályvezetőn – keresztül halad át.

A Trigon Plus LLC vállalkozás vezetését az igazgató látja el, aki az egyedüli vezető.

A főigazgató felveszi és felmenti a főkönyvelőt, valamint meghatározza a javadalmazási és jutalmazási rendet.

Az igazgató az előírt módon szervezi a vállalkozás munkáját, rendelkezik a vagyon felett, meghatalmazást ad ki, folyó- és egyéb bankszámlát nyit, jóváhagyja a létszámtáblázatot, hatáskörébe tartozik, rendeleteket és egyéb aktusokat ad ki, fegyelmi intézkedéseket és ösztönzőket tesz. ellenük.

A menedzsment szervezeti felépítése kétlépcsős.

A vállalkozás önállóan határozza meg a munkavállalók felvételének és elbocsátásának rendjét, a javadalmazás formáit, rendszerét és mértékét, a munkaidőt, a műszakokat, a szabadnapok és szabadságok kiadásának rendjét. Ezeket a kérdéseket a vállalkozás igazgatója hatáskörének megfelelően oldja meg, és szükség esetén a munkaügyi kollektíva közgyűlésén hagyja jóvá.

2.2 Elemzés a személyzet toborzási, értékelési és kiválasztási rendszerének állapota a Trigon Plus LLC vállalatnál

A személyzet toborzásához a Trigon Plus LLC személyzeti osztálya külső és belső forrásokat is igénybe vesz.

A vállalatnál alkalmazott külső források a következők: egyetemek, főiskolák és egyéb oktatási intézmények; foglalkoztatással foglalkozó szervezetek (tőzsdék, toborzó ügynökségek). Amikor külső forrásokkal dolgozik, a vállalat a következő személyi keresési formákat és módszereket alkalmazza:

· álláshirdetések a médián keresztül (újságok, magazinok);

· munkaerő-felvételi szerződések megkötése munkaerő-közvetítő ügynökségekkel.

A vállalat belső munkaerő-felvételi forrásai: teljes munkaidőben foglalkoztatottak, a cég korábbi alkalmazottai, a munkavállalók ismerősei, rokonai.

A Trigon Plus LLC-nél a személyzeti osztály munkatársai speciális kérdőíveket dolgoztak ki a szakemberi állásra jelentkezők számára (lásd 1. melléklet).

Nézzük meg, hogy a cég milyen követelményeket támaszt a megüresedett pozíció betöltésére jelentkezőkkel szemben.

A Trigon Plus LLC lépésről lépésre kiválasztja a jelölteket. Minden alkalommal kizárják azokat a jelölteket, akik egyértelműen nem felelnek meg a követelményeknek. Ugyanakkor lehetőség szerint objektíven értékelik a jelölt tényleges tudását és a szükséges produkciós készségek elsajátításának fokát. Így az emberi erőforrások kiválasztásának komplex, többlépcsős rendszere alakul ki.

A megüresedett szakember vagy cégvezetői pozíció betöltésének következő szakaszai különböztethetők meg:

– a pozícióra vonatkozó követelmények kialakítása; ennek eredményeként a további keresés azokra a jelentkezőkre korlátozódik, akik rendelkeznek a pozíció betöltéséhez szükséges képesítéssel;

– széles körű jelentkezők keresése; a cél az, hogy minél több, a minimális követelményeknek megfelelő pályázót vonzzanak a versenyvizsgára;

– a jelentkezők ellenőrzése számos formális módszerrel a legrosszabb kiszűrése érdekében, amelyet a személyzeti szolgálat végez;

– kiválasztást egy pozícióra több legjobb jelölt közül; általában a vezető végzi el, figyelembe véve a személyzeti szolgáltatások következtetéseit és a különböző vizsgálatok és tesztek adatait.

A vonalvezetők és a funkcionális szolgálatok részt vesznek a kiválasztási folyamatban. A Trigon Plus LLC szolgáltatásaiban professzionális pszichológusok dolgoznak, és a legmodernebb módszereket alkalmazzák.

A közvetlen vezető, esetenként a menedzserek szélesebb köre is részt vesz a kiválasztásban a kezdeti és a végső szakaszban. Ő mondja ki a végső szót a pozíció követelményeinek meghatározásában és a személyügyi szolgálat által kiválasztottak közül egy konkrét munkatárs kiválasztásában.

A munkavállaló felvételét megelőzi az általa ellátandó funkciók, feladatok és munkaköri kötelezettségek, jogok és interakciók világos megértése a szervezetben. Előre megfogalmazott követelmények alapján választanak ki egy-egy pozícióra megfelelő embereket, akiknek megfelelésük nagy jelentőséget tulajdonít.

A vezetői pozíciók kiválasztásánál a vállalat arra törekszik, hogy olyan jelölteket találjon, akik a legjobban megfelelnek minden követelménynek. A Trigon Plus Kft. komoly erőfeszítéseket tesz saját személyi állományának fejlesztésére, képzettségének javítására és gyakorlati felkészítésére a nagyobb felelősségvállalásra. A szervezetben azonban hiány lehet a megfelelő jelöltekből. Ebben az esetben a vezetői, szakemberi állások versenyeztetéses betöltése szükséges, i.e. több jelölt figyelembevételével a pozíció betöltésére, lehetőleg külső jelöltek részvételével.

Amikor kiválasztunk egy pozíciót a szervezet alkalmazottai közül, fontos szem előtt tartani, hogy a munkavállaló teljesítményének értékelése nem ad teljes körű információt a munkavállaló képességeiről, ha magasabb pozícióba kerül vagy más pozícióba kerül. Sok alkalmazott veszít hatékonyságából, amikor egyik szintről a másikra lép, vagy funkcionális munkakörből közvetlen vezetői pozícióba kerül, és fordítva. Átmenet a homogén funkciójú munkáról a heterogén funkciókkal való munkavégzésre, a főként belső kapcsolatok által korlátozott munkáról a számos külső kapcsolatra – mindezek a mozgások olyan kritikus változásokkal járnak, amelyek gyengítik a teljesítményértékelési eredmények értékét, mint a jövőbeli siker mutatóját.

A Trigon Plus LLC-nél megüresedett pozícióra a jelöltek kiválasztása a megüresedett menedzser vagy menedzsment specialista pozícióra jelentkezők közül a jelöltek üzleti tulajdonságainak felmérésével történik. Ebben az esetben speciális technikákat alkalmaznak, amelyek figyelembe veszik az üzleti és a személyes jellemzők rendszerét, lefedik a következő minőségcsoportokat: 1) társadalmi és állampolgári érettség; 2) a munkához való hozzáállás; 3) tudásszint és munkatapasztalat; 4) szervezőkészség; 5) emberekkel való munkavégzés képessége; 6) a dokumentumokkal és információkkal való munkavégzés képessége; 7) a döntések időben történő meghozatalának és végrehajtásának képessége; 8) a vágóél látásának és megtámasztásának képessége; 9) erkölcsi és etikai jellemvonások.

Az első csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a személyes érdekek állami érdekeknek való alárendelésének képessége; képesség meghallgatni a kritikát és önkritikus lenni; aktívan részt venni a társadalmi tevékenységekben; magas szintű politikai műveltséggel rendelkezik.

A második csoport a következő tulajdonságokat takarja: személyes felelősségérzet a rábízott feladat iránt; érzékeny és figyelmes hozzáállás az emberekhez; kemény munka; személyes fegyelem és ragaszkodás a fegyelem mások általi betartásához; a mű esztétikai szintjét.

A harmadik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a betöltött pozíciónak megfelelő végzettség; a termelésirányítás objektív alapelveinek ismerete; haladó vezetői módszerek ismerete; ebben a szervezetben szerzett munkatapasztalat (beleértve a vezetői pozíciót is).

A negyedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: irányítási rendszer megszervezésének képessége; a munka megszervezésének képessége; fejlett irányítási módszerek ismerete; üzleti találkozók lebonyolításának képessége; képességei és munkája önértékelésének képessége; mások képességeinek és munkájának értékelésének képessége.

Az ötödik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a beosztottakkal való együttműködés képessége; különböző szervezetek vezetőivel való együttműködés képessége; összetartó csapat létrehozásának képessége; a felvételek kiválasztásának, elrendezésének és rögzítésének képessége.

A hatodik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: a célok rövid és világos megfogalmazásának képessége; üzleti levelek, megbízások, utasítások összeállításának képessége; az utasítások egyértelmű megfogalmazásának és a feladatok kiadásának képessége; a modern irányítási technológia lehetőségeinek ismerete és a munkában való felhasználásának képessége; dokumentumok olvasásának képessége.

A hetedik csoportot a következő tulajdonságok képviselik: az időszerű döntések meghozatalának képessége; képesség a döntések végrehajtása feletti ellenőrzés biztosítására; képes gyorsan navigálni összetett környezetben; konfliktushelyzetek megoldásának képessége; a mentálhigiénia fenntartásának képessége, az önuralom; önbizalom.

A nyolcadik csoport a következő tulajdonságokat egyesíti: az új dolgok meglátásának képessége; az újítók, lelkesek és újítók felismerésének és támogatásának képessége; a szkeptikusok, konzervatívok, retrográdok és kalandorok felismerésének és semlegesítésének képessége; kezdeményezés; bátorság és elszántság az innovációk fenntartásában és megvalósításában; bátorság és képesség ésszerű kockázatvállalásra.

A kilencedik csoportba a következő tulajdonságok tartoznak: őszinteség, tisztesség, tisztesség, tisztesség; kiegyensúlyozottság, visszafogottság, udvariasság; kitartás; társaságkedvelő, báj; szerénység, egyszerűség; a megjelenés tisztasága és tisztasága; jó egészség.

Minden konkrét esetben ebből a listából kerülnek ki (a cég szakértőinek közreműködésével) azok a pozíciók, amelyek egy adott pozíció szempontjából a legfontosabbak, és ezekhez adják hozzá azokat a konkrét tulajdonságokat, amelyekkel az adott pozícióra jelentkezőnek rendelkeznie kell. Amikor kiválasztják a legfontosabb tulajdonságokat az adott pozícióra pályázókkal szemben támasztott követelmények meghatározásához, a vállalat személyzeti szolgálatának dolgozóinak különbséget kell tenniük a munkába lépéskor szükséges tulajdonságok és a kellően gyorsan elsajátítható tulajdonságok között, miután megszokták a kinevezést követően dolgozni.

Ezt követően a Trigon Plus LLC szakértői azon dolgoznak, hogy meghatározzák a megüresedett pozícióra jelöltekben a tulajdonságok meglétét és azt, hogy az egyes jelöltek milyen mértékben rendelkeznek ezekkel az egyes tulajdonságokkal kapcsolatban. Az a jelölt tölti be ezt a pozíciót, aki a legjobban rendelkezik a megüresedett pozícióhoz szükséges összes tulajdonsággal.

A Trigon Plus LLC műszaki osztályának vezetőjének, V. N. Grigorievnek az üzleti és személyes tulajdonságainak értékelése. a 2. függelék tartalmazza.

A megüresedett vezetői pozícióra jelöltek kiválasztásakor a cég speciális módszereket alkalmaz (a személyi értékelés és kiválasztási módszereket a 3. számú melléklet tartalmazza).

A Trigon Plus LLC-nél a személyzet kiválasztását a személyzeti osztály alkalmazottai (HR vezetők) végzik. Funkcióik közé tartozik:

· kiválasztási kritériumok kiválasztása;

· kiválasztási kritériumok jóváhagyása;

· kiválasztási beszélgetés;

· életrajzi adatokon alapuló pályázatokkal, kérdőívekkel dolgozni;

· beszélgetés a felvételről;

· tesztek elvégzése;

· végső döntés a kiválasztás során.

A kiválasztási kritériumok optimális meghatározásának a munkavállalók egyértelműen meghatározott tulajdonságain kell alapulnia, amelyek szükségesek lesznek a tervezett tevékenységtípushoz. A kiválasztott kritériumoknak lehetővé kell tenniük a munkavállaló komplex (átfogó) jellemzőinek megszerzését, amelyek tükrözik az iskolai végzettségét, tapasztalatait, egészségi állapotát és személyes pszichofiziológiai jellemzőit. Az egyes kritériumokhoz tartozó követelmények „referenciaszintjei” általában a vállalatnál már dolgozó, szakmai (funkcionális) feladatokkal jól vagy kiválóan megbirkózó személyzet jellemzői alapján kerülnek kialakításra.

A munkavállaló képzettségi szintjének legfontosabb kritériuma a gyakorlati tapasztalat. Ezért a Trigon Plus LLC vezetése inkább tapasztalattal rendelkező munkavállalókat alkalmaz. A munkatapasztalat értékelésének egyik módja a szolgálati idő megállapítása. Ebben az esetben nemcsak az általános munkatapasztalatot veszik figyelembe, hanem mindenekelőtt a jövőbeni tevékenységtípusnak megfelelő speciálisat.

A Trigon Plus LLC-nél vannak olyan munkatípusok, amelyek bizonyos fizikai tulajdonságokat követelnek meg az előadóművésztől. Ennek érdekében a HR munkatársak azonosítják a sikeres vállalati alkalmazottak fizikai és egészségügyi jellemzőit, és ezeket az adatokat kritériumként használják fel.

Minden alkalmazott egyik legfontosabb személyes jellemzője a társadalmi státusza. Általánosan elfogadott, hogy egy házas, nyugodt munkás hatékonyabb, eredményesebb és minőségibb munkára képes, mint egy agglegény.

A felvétel során az egyik legfontosabb szempont a jelentkező életkora. A jelentkező második fontos személyes jellemzője az életkor. Az életkor kritérium nagyon fontos bizonyos típusú tevékenységeknél. Ezért a személyzeti szolgálat munkatársai alaposan tanulmányozzák és összehasonlítják a jövőbeli pozíció életkori követelményeit a potenciális jelölt életkori jellemzőivel. A túl fiatal vagy túl idős jelentkezőket különösen gondosan kell kiválasztani.

A Trigon Plus LLC személyzetének kiválasztásakor a végső döntés több szakaszban történik, amelyet minden jelentkezőnek át kell esnie. Mindegyik szakaszban előfordulhat, hogy néhány jelentkező kiesik. Néha a pályázók megtagadhatják a szükséges kiválasztási eljárásokat, amikor úgy döntenek, hogy egy másik vállalatnál keresnek munkát.

Előzetes kiválasztási beszélgetés. A jelöltek a HR osztályra vagy a javasolt munkahelyre érkeznek. Előzetes beszélgetést folytat vele a cég HR-szakértője vagy közvetlen vezetője. Ugyanakkor a társaság általános társalgási szabályokat alkalmaz, amelyek célja például a jelentkező iskolai végzettségének megismerése, megjelenésének felmérése, személyes tulajdonságainak meghatározása. Ezt követően a jelentkező a kiválasztási következő szakaszba kerül.

Jelentkezési lap és jelentkezési lap kitöltése az állás betöltésére. Az előzetes kiválasztási interjún sikeres pályázóknak jelentkezési lapot és kérdőívet kell kitölteniük. A kérdőívek száma minimális, és olyan információkat kérnek, amelyek leginkább befolyásolják a pályázó munkavégzését. A kérdések a múltbeli teljesítményhez és gondolkodásmódhoz kapcsolódnak, így ezek alapján pszichometriai értékelést lehet készíteni a jelentkezőről. A kérdőív elemei semleges stílusban vannak megfogalmazva, és minden lehetséges válaszra utalnak, beleértve a válasz megtagadásának lehetőségét is. A felmérés a Trigon Plus LLC pályázóinak értékelési és kiválasztási eljárásának első szakasza. A módszer célja kettős. A kevésbé alkalmas jelöltek kiszűrésének problémáinak megoldása mellett egy sor olyan tényezőt határoznak meg, amelyek utólagos módszerekkel különösen alapos vizsgálatot igényelnek, valamint olyan forrásokat, amelyekből a szükséges információk beszerezhetők. A kérdőív bármely torzítása a munkavállaló elbocsátásának alapját képezi, amikor ez világossá válik (a kérdőív szövege tartalmazza a megfelelő jelzést).

A személyes adatok más kiválasztási módszerekkel kombinált elemzése a következő információkat tárja fel:

1) a pályázó szakmai végzettsége és gyakorlati tapasztalata megfelel-e a leendő pozíció képesítési követelményeinek;

2) bizonyos korlátozások (életkor, nem, antropometriai) jelenléte a hivatalos feladatok ellátására vonatkozóan;

3) a kérelmező készsége további munkaterhelések – túlórák, üzleti utak – elvégzésére;

Munkafelvételi beszélgetés. A Trigon Plus LLC-nél a felvételi beszélgetés egy korábban kidolgozott séma szerint zajlik. A beszélgetés során az információcsere kérdések és válaszok formájában történik.

Az interjú során el kell kerülni a különféle hibákat, amelyek jelentősen csökkenthetik a beszélgetések hatékonyságát. Az egyik leggyakoribb hiba, hogy a beszélgetés első perceiben kialakult első benyomás alapján próbálnak következtetést levonni a jelentkezőről. Nagyon gyakran előfordulnak olyan esetek, amikor a beszélgetést folytató személy külső jelek (megjelenés, széken, széken ülő, szemkontaktus tartása) értékelése alapján alakítja ki véleményét a jelöltről. Az elsősorban ezeken a tulajdonságokon alapuló pozícióra történő felvétel gyakran hibás döntésekhez vezet.

1) a kérelmezővel folytatott beszélgetés lényegének és módjának alapos tanulmányozása;

2) a pályázó viselkedésének megfigyelése, amelynek célja a legteljesebb információ megszerzése a jelöltről;

3) a leendő munkavállalóval folytatott beszélgetést olyan kérdésekről kell lefolytatni, amelyek megfelelnek a fő kiválasztási kritériumoknak;

4) annak értékelése, hogy a jelölt megfelel-e mindenekelőtt a jövőbeli munkára vonatkozó követelményeknek;

5) a felvételről szóló végső döntésnek a jelölt átfogó (átfogó) értékelésén kell alapulnia;

Ellenőrizze a referenciákat és az eredményeket. A kiválasztási szakaszok egyikében való állásra történő jelentkezéskor a jelöltet felkérhetik korábbi főnökeik referenciáira és más hasonló dokumentumokra (például munkaköri leírásokra, szakmai versenyeken való részvételre vonatkozó információkra). Az ajánlások értéke a bennük lévő információk teljességétől függ. Ha a korábbi munkáltatók csak általános, minimális tájékoztatást adnak, akkor az ajánlóleveleknek nem sok haszna van. Ha háttérellenőrzésre van szükség, a levél helyett megfelelőbb alternatíva lehet, ha felhívja az előző főnököt, hogy véleményt cseréljen vagy tisztázzon bármilyen érdekes kérdést. A leggyakrabban ellenőrzött tételek az utolsó munkahely és az oktatás.

A jelölt átfogó tanulmányozása után döntés születik az elutasításról ill bérbeadása. A fogadás a munkaszerződés (megállapodás) mindkét fél általi aláírásával ér véget.

2.3 A személyzeti politika megvalósításának főbb eredményei a Trigon Plus LLC vállalatnál

A Trigon Plus LLC vezetése tisztában van azzal, hogy a hozzáértő, magasan képzett és motivált személyzet kulcsszerepet játszik a cég értékének növelésében. Éppen ezért a cég nagy figyelmet fordít a magasan kvalifikált munkaerő kiválasztására, képzettségük és motivációjuk folyamatos növelésére.

2009. május 19-én a vállalat vezetése jóváhagyta az emberi erőforrások területén egy alapvető dokumentumot - „A Trigon Plus LLC humánerőforrás-gazdálkodási politikája”. A HR politika a HR menedzsment területén fogalmazza meg a célokat az üzleti stratégia alapján, meghatározza az üzleti humán erőforrás igényeket, és ennek eredményeként a vállalat átfogó stratégiájának része.

Tekintsük röviden a 2008–2009-es évek eredményeit. a személyzeti menedzsment és a személyzetpolitika területén:

Kidolgozták és jóváhagyták a „Trigon Plus LLC humánerőforrás-gazdálkodási politikáját”;

Befejeződött a „Trigon Plus LLC. Munkavállalói Egészségvédelmi Rendszer” kialakítására vonatkozó programok kidolgozása, jóváhagyása és végrehajtása;

A nem állami nyugdíjbiztosítás vállalati rendszere átkerült a munkavállalók nyugdíj-megtakarítások képzésében való megosztott részvételének rendszerébe.

A cég fejlesztésének egyik fő iránya a dolgozók szakmai képzése. A személyzet képzettségi szintje a legfontosabb tényező, amely meghatározza bármely szervezet versenyelőnyét. A társaság által kialakított folyamatos személyzeti képzés rendszere a szükséges ismeretek és szakmai készségek elsajátítását célozza a személyzet által.

A cég a modern képzési eszközök teljes arzenálját használja: szemináriumok, tréningek, külföldi szakmai gyakorlatok, számítógépes távoktatási programok. Az elmúlt három évben folyamatosan nőtt azon munkavállalók száma, akik javították készségeiket.

A cég különös gondja a fiatal szakemberekkel való munka. A fiatal szakemberek képzésére, szakmai fejlődésére rendszert alakítottak ki. Az elmúlt három évben mintegy húsz fiatal szakember javított képzettségén, túlnyomó többségük a magasabb beosztású tartalékba került.

2008-2009 között Folytatódott a munka a felsőoktatási intézményekkel az elfogadott stratégiai megállapodások végrehajtása érdekében a személyzeti képzés terén. Ennek a tevékenységnek a koordinálására a Felsőoktatási Intézményekkel foglalkozó Tanács elfogadásra került.

A személyzetirányítási politika egyik fő eleme egy hatékony teljes javadalmazási rendszer létrehozása, amelynek célja a magasan képzett munkavállalók vonzása és megtartása, ösztönzők létrehozása a vállalati menedzsment javítására, a vállalat kapitalizációjának és befektetési vonzerejének növelésére. A személyzeti politika célja a munka hatékonyságának növelése, a munkavállalók szociális védelme és a csapat stabilitásának megőrzése. A hatékony szociális védelmi rendszer segíti a képzett szakembereket a vállalathoz vonzani, csökkenti a fluktuációt, és a sikeres termelési tevékenység alapja.

A társaság tisztességes, rendszeresen indexált bérek kifizetésével serkenti alkalmazottai munkáját, valamint számos program és tevékenység megvalósításával, amely a munkavállalók és a nem dolgozó nyugdíjasok szociális csomagját alkotja, amely magában foglalja:

· a munkavállalók egészségvédelme és egészségügyi ellátása, beleértve az önkéntes egészségbiztosítást is;

· feltételek megteremtése a munkavállalók és családtagjaik pihenéséhez és egészségének javításához;

· nők és gyermekes családok szociális támogatása;

· nyugdíjasok és fogyatékkal élők szociális támogatása;

· személyi biztosítási program munkavállalók számára;

· fiatal szakemberek szociális támogatása;

· nem állami nyugdíjprogram nyugdíjba vonuló munkavállalók számára;

· Testnevelési és szabadidős tevékenységek végzése.

3. Intézkedések kidolgozása a személyzeti politika javítására a Trigon Plus LLC vállalatnál

3.1 Bevezetési rendszer kialakítása új munkatársak számára az LLC Trigon Plus vállalatnál

A vállalkozás jelenlegi terjeszkedése és a jövőbeni bővítés tervezése kapcsán sürgető probléma az új munkatársak csapatba való beilleszkedése. A cég célja az alkalmazkodási időszak minimálisra csökkentése és az új munkatársak belépésének elősegítése a szervezet életébe.

Az alkalmazkodási rendszer kidolgozásakor egy vállalkozásnál abból indulunk ki, hogy az utóbbi időben a szervezet vezetése munkatapasztalat nélküli munkatársakat vesz fel, főként közvetlenül a gazdasági egyetemek elvégzése után.

Az ilyen munkavállalók alkalmazkodási rendszere feltehetően 2 hónapra van kialakítva.

A 3.1. ábra sematikusan mutatja be az új alkalmazott felvételi eljárásának legfontosabb pontjait, nézzük meg ezeket részletesebben.

Az alkalmazkodás első szakasza az orientáció - ez az új munkavállaló gyakorlati megismertetése a szervezet által rájuk rótt feladataival és követelményeivel.

Ebben a szakaszban a közvetlen felettes és a vállalkozás vezetője részt vesz az új jövevény adaptációjában.

3.1. táblázat. Funkciók elosztása a munkavállalói adaptációhoz

1. A cég általános áttekintése:

· célok, prioritások, problémák;

· hagyományok, normák, szabványok;

· termékek és fogyasztóik, a termékek fogyasztóhoz juttatásának szakaszai;

· a vállalat szervezete, felépítése, kapcsolatai;

· információk a vezetőkről.

2. Szervezeti politika:

· a személyzeti politika alapelvei;

· a személyzet kiválasztásának elvei;

· szakmai képzés és továbbképzés irányítása;

· a telefon vállalkozáson belüli használatának szabályai;

· az üzleti titok és a műszaki dokumentáció védelmére vonatkozó szabályok.

3. Díjazás:

· a javadalmazás normái és formái, valamint a munkavállalók rangsorolása;

· szabadságok és túlórák fizetése.

4. További előnyök:

· biztosítás, munkatapasztalat;

· átmeneti rokkantsági ellátás, végkielégítés, anyasági ellátás;

· támogatás elbocsátás esetén;

· munkahelyi képzési lehetőségek;

· étkező rendelkezésre állása;

· a szervezet egyéb szolgáltatásai az alkalmazottai számára.

5. Munkavédelem és a biztonsági előírások betartása:

· elsősegélynyújtás helyei;

· elővigyázatossági intézkedések;

· tűzvédelmi szabályok.

6. A munkavállaló és kapcsolata a szervezettel:

· foglalkoztatási feltételek;

· próbaidő;

· kinevezések, megmozdulások, előléptetések;

· a munkavállaló jogai és kötelezettségei;

· a közvetlen felettes jogai;

· munkairányítás;

· tájékoztatás a munkahelyi hibákról és a munkából való késésről;

· a munkavégzés irányítása és értékelése.

7. Gazdasági tényezők:

munkaerőköltség

· hiányzás, késés okozta károk.

A munkavállalói orientáció következő szakasza egy speciális program lebonyolítása. Egy speciális program a munkaköri kötelezettségek részletesebb bemutatását foglalja magában, és az osztályvezető vezeti. A jelentkezés javasolt időpontja az általános program utáni nap, hogy a munkavállaló át tudja gondolni a céggel kapcsolatos általános információkat, és le tudja vonni a következtetéseket. Az osztályvezető részletesen ismerteti a munkaköri leírásokat, bemutatja a belső szabályzatot, beszél az osztály feladatairól, a szervezetben betöltött szerepéről.

A következő problémákkal kell foglalkozni.

1. Munkaköri feladatok és felelősségek:

· az aktuális munka és a várható eredmények részletes leírása;

· a munka fontosságának ismertetése, más részlegekhez és a vállalkozás egészéhez való viszonya;

· munkaidő és beosztás.

2. Kötelező jelentés:

· a nyújtható segítség típusai, mikor és hogyan kérhető;

· kapcsolatok a helyi és országos felügyelőségekkel.

3. Eljárások, szabályok, szabályzatok:

· csak egy adott típusú munkára vagy egy adott egységre vonatkozó szabályok;

· kapcsolatok olyan alkalmazottakkal, akik nem tartoznak ehhez az egységhez;

· magatartási szabályok a munkahelyen;

· berendezések használata;

· a jogsértések ellenőrzése;

· szünetek;

· telefonbeszélgetések munkaidőben;

· a teljesítmény ellenőrzése és értékelése.

4. Az osztály dolgozóinak képviselete

5. Felügyelő szakember kirendelése új munkatárshoz legfeljebb 1,5 hónapos időtartamra.

Az újonchoz szakembert csak az ő beleegyezésével szabad beosztani, és ennek a funkciónak az időtartamára javasolt a munkavállalónak díjazást fizetni.

Hatékony alkalmazkodás (valójában az új jövevény alkalmazkodása a státuszához).

Az új munkatárs a közvetlen munkavégzéssel kapcsolatos minden kérdést szakemberhez tesz fel. Az új munkavállaló szóbeli beszámolója után a közvetlen felettes felméri tudásának szintjét és egyéni alkalmazkodási tervet dolgoz ki.

Javasoljuk, hogy az egyéni alkalmazkodási terv először tartalmazzon közös munkát az újonnan érkezőt felügyelő szakemberrel. A közös munka elvégzésének határidejét a közvetlen munkavezető egyénileg határozza meg. A munkavégzés, valamint a szakember és az újonc közötti interakció ellenőrzését az osztályvezető végzi. A szakember és az újonc közötti összeférhetetlenség első jelére a felügyeleti funkciókat át kell ruházni egy másik alkalmazottra. Közös munka után, amikor az újonnan érkezett önálló munkavégzésre kész, megkapja ezt a jogot, de a munkavégzés szakemberrel szoros együttműködésben történik. Egy hónap elteltével az új munkavállaló teljes körűen megkezdi feladatai ellátását, fenntartja a jogot a támogatásra és segítségre, mind a hozzá rendelt alkalmazotttól, mind a csapat többi tagjától.

Egy új munkatárs szakemberhez kötése is pozitívan hat a csapatba való beilleszkedésre, hiszen a felettes felelősséget érez az újonnan érkezett iránt, gyorsabban ismeri meg, mint a többi munkatárs, igyekszik bemutatni a csapat többi tagjának.

Működés. Ez a szakasz befejezi az alkalmazkodási folyamatot. A termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése és a stabil munkára való átállás jellemzi. Ebben a szakaszban az új alkalmazottat szakemberként értékelik.

A feladatellátás minőségét a közvetlen felettes értékeli. Az elbírálás eredménye alapján interjút tartanak, amelyen a vállalkozás vezetője, az új munkatárs és a felügyelő szakember vesz részt, majd az elbírálás eredményétől függően a próbaidő befejezésére vonatkozó utasítás készül. .

A dolgozók alkalmazkodásában fontos szerepet játszik az adaptációs folyamat ellenőrzésének és szabályozásának megszervezése (3.2. táblázat).

3.2. táblázat. Az alkalmazkodási folyamat ellenőrzésének és szabályozásának megszervezése

Az alkalmazkodás ellenőrzésének és szabályozásának megszervezése csökkenti annak idejét és azonosítja a meglévő struktúra hiányosságait.

3.2 Tanúsítási rendszer szervezése a Trigon Plus LLC vállalatnál

A tanúsítás szorosan kapcsolódik a személyzetirányítási rendszer minden eleméhez, e rendszer részeként hozzájárul minden elemének összefüggő, hatékony működéséhez. Az egységes értékelési rendszer jelenléte a Trigon Plus LLC vállalatnál az alábbiakkal növelheti a személyzeti menedzsment hatékonyságát:

· pozitív hatás a munkavállalói motivációra;

· képzés, átképzés és továbbképzés tervezése;

· karriertervezés;

· díjazással, előléptetéssel, elbocsátással kapcsolatos döntések meghozatala.

Jelenleg a tanúsítás megfelelő szabályozási és módszertani támogatásának hiánya miatt a Trigon Plus LLC cég kénytelen saját maga vagy standard ajánlások alapján értékelési programot kidolgozni, beleértve a végrehajtás módszertanát, felhasználni más vállalkozások tapasztalatait, ill. szervezetek (saját céljaikhoz, időbeli és pénzügyi lehetőségeikhez igazítva).

A Trigon Plus LLC vállalat értékelési rendszerének kiépítésekor a következő feltételeket kell figyelembe venni:

· az értékelési eljárás a teljes személyzetre vonatkozik, nem pedig az egyes kategóriákra, és különösen bizonyos személyekre;

· a vezetők és az alkalmazottak értékeltekként és értékelőként is tevékenykednek;

· az értékelést megállapított szabályok (gyakoriság, sorrend, eljárások, értékelési dokumentáció) szabályozzák;

· az értékelést bizonyos szabványoknak és követelményeknek való megfelelés érdekében végzik el, amelyeket nem az értékelési tevékenységek során, hanem előre, annak az időszaknak az elején közölnek a munkavállalókkal, amelyre vonatkozóan az értékelést végzik;

· az értékelési tevékenységek nem töltenek be „büntető funkciót”, hanem párbeszéd formájában zajlanak, amelyben mind a munkavállaló, mind az adminisztráció érdekelt;

· az értékelési módszerek a segítségükkel megoldott feladatokhoz megfelelőek, a szükséges megbízhatóságot biztosítják, és az értékelési folyamat minden résztvevője hozzáértően tudja azokat használni;

· a különböző személyi kategóriák, funkcionális és képesítési beosztási csoportok számára kialakítják a saját, az adott tevékenységtípushoz legjelentősebb szempontrendszert és értékelési mutatókat.

Az értékelők kiválasztása a minősítés elkészítésének egyik legfontosabb momentuma. A legtöbb orosz szervezetben elfogadott gyakorlatnak megfelelően speciálisan létrehozott tanúsító bizottságok járnak el az értékelés tárgyaként, amelyek döntései a vezetői megbízás alapját képezik a tanúsítás eredményei alapján. A tanúsító bizottság fő feladata a munkavállaló betöltendő állásnak való megfelelésének (nem megfelelőségének) eldöntése. A tanúsító bizottság általi tanúsítási eljárás lefolytatásának szükséges feltétele a rendkívüli objektivitás a munkavállalók szakmai tevékenységének értékelése során.

Ahhoz, hogy a Trigon Plus LLC vállalatnál a munkavállalók minősítése objektívebb legyen, véleményünk szerint szükséges:

1) szakértők bevonása a tanúsító bizottságba, akiknek következtetései nemcsak az egyes alkalmazottak, hanem a vállalat egésze tekintetében is javíthatják a tanúsító bizottság hatékonyságát.

2) a minősítő bizottság tagjainak és szakértőknek a toborzása, akik között a kapcsolat üzleti jellegű lenne, megelőzni a tanúsító bizottság tagjai és a szakértők közötti esetleges konfliktusokat és (vagy) egymás iránti negatív hozzáállásukat;

3) olyan tanúsító bizottságok és szakértők kiválasztása és bevonása, akiknek nem lennének előítéletei a minősített munkavállalókkal szemben;

4) biztosítja az optimális kommunikációt a tanúsító bizottság tagjainak és a szakértőknek a tanúsítás során a tanúsítási eljárás alá vont alkalmazottakkal;

5) optimális motiváció kialakítása a tanúsító bizottság tagjai és a szakértők által feladataik magas színvonalú ellátásához;

6) nyilvántartást vezetni a pszichológiai hatásról, pl. a tanúsító bizottság tagjai és a szakértők információfelfogásának és feldolgozásának sajátosságai és értékelési tevékenységeik.

A közvetlen felettes értékelése fontos szerepet játszik a tanúsítási folyamatban. Teljesen egyértelmű, hogy a vezető tudja a legteljesebb képet adni beosztottja munkájáról. Jelenleg sok szervezet tágabb megközelítést alkalmaz, az értékelésbe nem csak a közvetlen vezetőt, hanem kollégákat, beosztottakat és az értékelt személyt is bevonja, ami véleményünk szerint nagyon fontos. Javasoljuk, hogy ezt a tapasztalatot használja fel a Trigon Plus LLC vállalat tanúsítása során.

Ez utóbbi esetben a minősített személy lehetőséget kap arra, hogy értékelje magát, és összevesse az önértékelés eredményeit a kívánt szinttel. Önállóan tudja meghatározni a továbbképzés iránti igényét, mivel az önértékelés eredményeként megszerzett információk megértik, hogy bizonyos ismeretek és készségek szükségesek egy bizonyos pozícióban való munkavégzéshez. Az önértékelés lehetővé teszi, hogy megtudja a munkavállaló hozzáállását a feladataihoz, bizonyos ismeretek és készségek jártasságának fokát, valamint azokat a területeket, amelyeken először fejlődnie kell.

Ezen túlmenően, az ugyanazon szempontok alapján végzett önértékelés, amelyek alapján mások értékelik őt, lehetővé teszi annak kiderítését, hogy a munkavállaló mennyire ismeri erősségeit és gyengeségeit, és hatékonyan megszervezheti azok megbeszélésének folyamatát.

A hatályos jogszabályok szerint a tanúsító bizottsághoz benyújtott fő dokumentum a minősített személy áttekintése (jellemzője), amelyet közvetlen felettese készít. A minősített munkavállaló értékelésének mindenekelőtt objektív információkat kell tartalmaznia a munkavállaló beosztásában végzett munkájáról, azoknak a kérdéseknek a felsorolását, amelyekben személyesen vagy csapatként részt vett, valamint a szakmai, személyes tulajdonságok és teljesítményeredmények motivált értékelését. A felülvizsgálaton túl minden igazolt munkavállalóról egy tanúsító lapot töltenek ki, amely rögzíti a tanúsító bizottság következtetéseit a tanúsítási eredmények alapján.

Véleményünk szerint az elbírálás objektivitásának növelése érdekében célszerű lenne a Trigon Plus LLC vállalkozásnál történő minősítés során új értékelő okmányt alkalmazni, például „Munkavállalói értékelő lapot”, amelyet kitöltünk. nem csak az általánosan elfogadott közvetlen felettese, hanem maga a munkavállaló is értékeli a tanúsítási időszak alatti tevékenységét, a korábbi minősítés javaslatainak, észrevételeinek megvalósulási fokát stb. (lásd 4. sz. melléklet).

A Trigon Plus LLC vállalatnál dolgozó alkalmazottak üzleti és személyes tulajdonságainak felmérése az alábbiakban, a jelen tanulmány 3.3. pontjában javasolt módszertan szerint végezhető el.

Az értékelési szempontok és indikátorok megválasztásánál mindenekelőtt az értékelés tárgyaitól, céljaitól és tartalmától kell vezérelni. Ez azt jelenti, hogy kritérium- és mutatórendszereket kell találni a vezetők, szakemberek és más alkalmazottak értékelésére.

Ugyanakkor figyelembe kell venni az egyes alkalmazottak tevékenységi körének sajátosságait, funkcionális hovatartozását és egyéb sajátosságait.

Figyelembe kell venni, hogy a vezetőket és a szakembereket nem lehet egy séma szerint értékelni, mivel a vezetők értékelése során sok különböző körülményt kell figyelembe venni, amelyek nem szabványos megközelítést igényelnek. A modern vezetési körülmények között a vezetők olyan tulajdonságainak fontossága, mint:

– stratégiai gondolkodási képesség;

– döntéshozatali képesség;

– képesség a tevékenység különböző aspektusainak integrálására és a beosztottak megértésére;

– képesség a csoportvezetői feladatok ellátására és annak részeként történő munkavégzésre;

– a gondolkodás és a vezetői cselekvések rugalmassága;

– meggyőzési képesség;

– jövőkép a csapatteljesítmény kulcstényezőiről stb.

A munkavállalói értékelés módszertani és szabályozási kereteinek erősítésének egyik fő feltétele véleményünk szerint a szakmai tanulmányok szervezése, egy-egy pozíció, szakterület modelljének (professiogramjának) készítése. A képesítési jellemzőkkel ellentétben ezek részletesebbek, és a képesítési követelményeken túl tartalmazzák a speciális készségekre és képességekre, valamint a munkavállaló személyes tulajdonságaira vonatkozó követelményeket.

A munkaköri profil az adott pozícióban való munkavégzéshez szükséges képességek rangsora (fontossági sorrendben).

Kidolgozása szakértői értékelések alapján történik.

Számos esetben (általában vezetők számára) pszichogramokat dolgoznak ki - a pszichológiai jellemzők leírását, amelyek betartása szükséges a szakmai feladatok ellátásához.

A pszichogram tartalmazza a szakmai tevékenység követelményeit:

– mentális folyamatok (észlelés, emlékezet, képzelet, gondolkodás);

- mentális állapotok (fáradtság, apátia, stressz, szorongás, depresszió);

– érzelmi és akarati jellemzők.

A pozíció teljes leírása tartalmazza a munkakörülményeket, a munkahelyi felszereléseket és a sokrétű kommunikációt, vízszintesen és függőlegesen egyaránt.

A Trigon Plus LLC vállalkozás pozíciómodelljének megalkotásakor figyelembe kell venni, hogy bizonyos körülmények között történő működésre tervezték, és alapvetően statikus. Ennek alapján egy ideális, bizonyos tulajdonságokkal rendelkező munkavállaló portréja jön létre, amelyet a kiválasztási vagy értékelési folyamat során összevetnek a pozícióra pályázó kvalitásaival, és így meghatározzák az adott pozícióra való alkalmasságát vagy összeférhetetlenségét. . A valóságban minden szakmai tevékenység állandóan változó körülmények között zajlik, aminek figyelembe kell vennie a munkavállalókkal szembeni változó követelményeket.

Az adott pozícióra vonatkozó munka tartalmának funkcionális változását okozhatják a vállalkozás strukturális változásai, amelyek a számára kitűzött célok változásával, leépítési folyamatokkal, új technológiák, új technikai eszközök bevezetésével stb. A Trigon Plus LLC vállalatnál az ilyen változások meglehetősen gyakran fordulnak elő, ami megköveteli a munkakör jellemzőire gyakorolt ​​hatásuk állandó figyelembevételét, tartalmuk időszakos kiigazítását, és ennek megfelelően az adott pozícióra vonatkozó követelmények kiigazítását.

A Trigon Plus LLC vállalatnál a tanúsítás gyakoriságát illetően, annak ellenére, hogy egyes szakértők körében az a vélemény, hogy a gyakori tanúsítások irritálják a személyzetet és növelik az értékelők terhét, célszerűnek tartjuk, hogy a tanúsítást egyszer vagy akár ebben a vállalkozásban végezzük. Évente kétszer. Ezáltal a minősítés fontos személyzeti menedzsment eszközzé válik az alkalmazottak teljesítményének befolyásolására, biztosítva a minősítési eredmények szorosabb összefüggését a munkakörben és a képzettség előmenetelével, valamint a munkaeredményekkel és a javadalmazással.

A tanúsítási folyamat kritikus pillanata a tanúsítási eredmények alapján történő döntéshozatal.

Véleményünk szerint a munkavállalónak adott ajánlások: megfelel, nem tesz eleget stb. egyértelműen nem elég. A hagyományosan elfogadott értékelések mellett javasoljuk a Trigon Plus LLC vállalkozásnál egy olyan értékelés bevezetését, amely „meghaladja a betöltött pozíció követelményeit”. Egy ilyen értékelés bevezetése lehetővé teszi a vállalkozás vezetése számára, hogy megalapozottabb és objektívebb döntéseket hozzon a munkavállalók előléptetéséről, a személyi tartalékba való felvételről, valamint a béremelésről.

Az értékelési eredmények Trigon Plus LLC vállalkozásnál történő alkalmazása során bizonyos elvek betartása szükséges: az értékelés presztízsének megőrzése az eredmények kötelező felhasználása alapján; az értékelési eredmények nyilvánossága stb.

Az értékelés eredményeinek és a tanúsító bizottság ajánlásainak kézhezvételét követően azokat meg kell beszélni a minősített munkavállalóval. Véleményünk szerint a legjobb, ha ezt a beszélgetést a közvetlen felettes vezeti.

Az alkalmazottal folytatott beszélgetés amellett, hogy tájékoztatja őt a tanúsítás eredményeiről, két célt is követhet:

– a magas munkatermelékenység ösztönzése annak érdekében, hogy ez a szint a lehető leghosszabb ideig fennmaradjon;

– azon alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása, akiknek teljesítménye nem illeszkedik az elfogadható normákba.

A minősítési interjú egyik eredménye legyen a munkavállaló személyi tervének jóváhagyása a következő tanúsítási időszakra, amelynek fő célja egy „recept” kidolgozása a munkavállaló teljesítményének növelésére. A tervnek tartalmaznia kell a szakképzésre vonatkozó záradékot is, amennyiben a minősítő bizottság javaslata ezt tartalmazta.

A Trigon Plus LLC vállalatnál a tanúsítás teljes időtartama alatt a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a munkavállaló munkáját, beleértve a személyes terv végrehajtását. Ehhez a vezetőnek állandó kapcsolatban kell lennie alkalmazottaival, visszajelzést kell tartania velük, ami segít javítani a munkájuk hatékonyságát és jelentősen megkönnyíti a tanúsítási folyamatot a jövőben.

Annak érdekében, hogy a tanúsítást ne tekintsék formális eljárásnak, nagyon fontos a munkavállalói ösztönző rendszerek és az értékelési eredmények közötti kapcsolat biztosítása. Olyan anyagi és erkölcsi ösztönző rendszerre van szükség, amely mind a szakembereket, mind a vezetőket magas szintű szakmaiságban, üzleti tevékenységben és hatékonyságban érdekelné.

Ebben a tekintetben egy érdekes osztályzati rendszer (az angol „grade” szóból - rang, osztály), amely külföldön széles körben elterjedt. Az egyetlen példa egy orosz cégre, ahol az osztályozási rendszer hibakeresést végez, és sikeresen működik, az IBS cég.

A vállalat alkalmazottait a következő tényezők alapján értékelik: tudás, tapasztalat, kompetenciák (valamire való képesség) és a rábízott feladatok teljesítése. Az értékelést a közvetlen felettes végzi, mind a négy paramétert 8 fokú skálán értékelve. Az osztályzatokat nem légből kapott - van egy speciális kézikönyv, amely részletesen leírja, mit kell tennie az embernek a megfelelő osztályzat megszerzéséhez. Ezenkívül minden tevékenységtípushoz külön leírás készül.

Az értékelési eredmények alapján minden alkalmazott egy bizonyos fokozatot kap. És minden fokozat egy bizonyos fizetési szintnek és szociális juttatásoknak felel meg.

Az osztályozási rendszer nem valami teljesen új. Hazánkban az osztályokhoz hasonló tarifatáblázatok léteznek. Ez egy alapvető irányítási mechanizmus, amely minden szervezet stratégiai célját testesíti meg – annak biztosítását, hogy az alkalmazottak munkahelyi magatartása megfeleljen a követelményeknek. Az ember arra törekszik, hogy javítsa a besorolását, mivel az anyagi előnyök és a vállalaton belüli karrier növekedés társul hozzá, és ehhez jobban kell dolgoznia.

Véleményünk szerint a minősítési rendszer a Trigon Plus LLC vállalkozásnál is használható. Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy az osztályzatok értelmetlenek, ha a cég nem egészíti ki motivációval, minősítő programokkal stb.

Ezen túlmenően véleményünk szerint az IBS cégnél meglévő osztályozási rendszer alkalmazásának gyakorlatától eltérően, amikor az adott osztályzatnak való megfelelésről a minősített személy közvetlen felettese dönt a Trigon Plus LLC vállalkozásnál. „körértékelést” kell bevezetni, amely növeli a meghozott döntések objektivitását.

3.3 A személyi értékelés módszertanának kidolgozása a Trigon Plus LLC vállalatnál

Javasolunk egy módszertant az alkalmazottak üzleti értékelésére, amely felhasználható a Trigon Plus LLC vállalat személyzeti tanúsítása során.

A módszertan olyan értékelési módszerek integrált alkalmazását foglalja magában, mint a szakértői értékelési módszer, a pontozásos mérési módszer és a „360°-os tanúsítás” módszere, és lehetővé teszi a bérdifferenciálás, előléptetés stb. kérdéseinek megoldását. A kritériumokat fontosságuk szerint rangsorolja a szakértői csoport, amelynek eredményeként minden kritériumhoz egy-egy szignifikanciafokot rendelnek.

Az értékelő lapok kidolgozására szakértői csoportot hoznak létre, amelyben a Trigon Plus LLC vállalkozásnál legalább egy éve dolgozó, a munka sajátosságait jól ismerő vezetők és szakemberek vesznek részt, akik bizonyították, hozzáértő dolgozók.

A szakértői csoportnak legalább 10 főből kell állnia, mert a szakértői javaslatok alapján összeállítják az üzleti és személyes tulajdonságokat értékelő lapokat, meghatározzák az értékelési szempontokat és mutatókat.

A személyzeti szolgáltatókból, szociológusból (pszichológusból), jogászból és műszaki előadókból álló munkacsoport összeállítja azon tulajdonságok listáját, amelyek alapul szolgálnak a különböző munkavállalói kategóriák értékeléséhez. A szakértőket arra kérik, hogy fontossági sorrendben értékeljék ezeket a tulajdonságokat.

Pontszám pontban

A munkacsoport a szakértői javaslatok alapján összefoglaló táblázatot állít össze, amelyben feltünteti az egyes szakértők által adott minőségre adott pontokat. Ezt követően a pontok összegét elosztják a szakértők számával, kiválasztják azokat a tulajdonságokat, amelyek a legnagyobb jelentőséget kapták, és bekerülnek az értékelőlapba.

Figyelembe véve az üzleti és személyes tulajdonságok fontosságát (jelentősségi fokát), meghatározzuk a csoporton belüli relatív súlyukat. A minőségek fajlagos súlyának meghatározásához a szakértőknek fontossági sorrendbe kell sorolniuk a tulajdonságokat az értékelendők minden kategóriájában. A legfontosabb tulajdonság a csoportban lévő tulajdonságok számával megegyező rangot kap, a legkevésbé fontos pedig eggyel egyenlő rangot kap. A rangok azonban nem ismételhetők meg.

Szakértői vélemények összefoglaló táblázata a minőségek fajsúlyának meghatározásához

A szakértői véleményeket egy táblázatba foglalják össze, és az egyes minőségek számtani átlagát kiszámítják. A legmagasabb átlagos minősítést kapott minőségi részesedést egynek vesszük; a fennmaradó minőségek fajsúlyát úgy határozzuk meg, hogy a kapott rang értékét elosztjuk az egyesnek vett legmagasabb értékkel.

Ahhoz, hogy az értékelő lap elnyerje végleges formáját, ki kell dolgozni egy üzleti és személyes tulajdonságokat értékelő skálát, amely érzékeny legyen a szakértői értékelésekre, és tartalmazza a „nehezen megválaszolható” pozíciót.

Értékelési skála opció

Az alkalmazottak üzleti tulajdonságainak közvetlen értékelése történik:

Vezetők: felettes vezető által (felülről történő értékelés); egyéb osztályvezetők, kollégák (mellékértékelés); közvetlen beosztottak (alacsonyabb becslés).

Szakemberek: felsővezető; Munkatársak; önértékelési sorrendben.

Az értékelők minimális létszáma 3 fő.

Amint a gyakorlat azt mutatja, az ilyen értékelés pontossága, ha az értékelők száma 6-10 fő, meglehetősen magas. Minden szakértő a minősített személy értékelése során csak a saját véleményét vezérli, és megjegyzi egy adott minőség fejlettségi fokát a javasolt skála szerint. Megjegyzendő, hogy a vállalati helyi hálózat használata jelentősen leegyszerűsítheti és megkönnyítheti magát az értékelési folyamatot, amikor a kérdőívet szekvenciálisan (elektronikusan) küldik el minden szakértőnek.

Az üzleti tulajdonságok adott értékeinek meghatározása

A minősített alkalmazottak üzleti tulajdonságainak értékelésének eredményeit a táblázat tartalmazza:

Az adott minőségfejlesztési értékelések elfogadható intervallumát a következő képlet segítségével számítjuk ki:

További int. = A ± (3 * 5) K,

ahol K = (max– min): n;

n – tanúsítottak száma;

max és min – a csoportban igazolt személy által kapott maximális és minimális csökkentett pontszám.

Esetünkben: n = 18 fő; K = (83,6 – 71,2): 18 + 0,69

Az első lehetőség a megengedett intervallum kiszámítására:

További int. = A ± 3 x K = 75,6 ± 3 x 0,69 = 77,60 – 73,53

A második lehetőség a megengedett intervallum kiszámítására:

További int. = A ± 5 x K = 75,6 ± 5 x 0,69 = 79,05 + 72,15

Tehát minél alacsonyabb a K együttható, annál tömörebb az üzleti tulajdonságok elfogadható értékeinek tartománya. A K együtthatót empirikusan kell kiválasztani úgy, hogy a tanúsítottak 60-70%-a az elfogadható tartományba kerüljön.

Nyilvánvalóan a 79,05 pont feletti pontszámmal rendelkezők előléptethetők vagy felvehetők a jelölési tartalékba.

A tanúsítás eredményei felhasználhatók a személyzet képzettségének javítására. Az elfogadható intervallum kiszámításához a fenti képlet segítségével kiszámíthatja az egyes értékelt üzleti tulajdonságok elfogadható intervallumait.

Így a Trigon Plus LLC vállalat személyzeti szolgálata lehetőséget kap arra, hogy személyre szabott megközelítést alkalmazzon minden tanúsított személy képesítésének javítására. Ezen túlmenően, a tanúsított személyek üzleti tulajdonságainak fejlettségi fokára vonatkozó adatok birtokában a vállalkozásnak lehetősége van a munkahelyi követelményeknek megfelelően hatékonyabban alkalmazni a személyzetet, kiválasztani a kulcspozíciókra alkalmazottakat, és végrehajtani a személyi rotációt.

Összegzésképpen meg kell jegyezni, hogy a Trigon Plus LLC vállalatnál a személyzeti tanúsítás csak akkor lesz eredményes, ha szorosan kapcsolódik a személyzettel végzett munka egyéb területeihez, elsősorban például: személyzeti tervezés; személyzet képzése és fejlesztése; munkavállalói karriertervezés; motivációs és munkaösztönző rendszer; személyi tartalék kialakítása és munkavégzése. A tanúsítás elvégzése jelentős idő- és anyagi erőforrás-befektetést igényel. Ezért a hivatalos tanúsítás, amikor nem eredményez olyan konkrét intézkedéseket, amelyek javíthatnák a személyzet és a vállalat egészének hatékonyságát, megfizethetetlen luxus. E munka eredményességének elengedhetetlen feltétele a tanúsítási eredmények iránti igény és a felső vezetés készsége az eredmények alapján konkrét döntések meghozatalára.

Következtetés

Így a tanulmányozás során minden, a munka elején kitűzött feladat megoldódott és a cél megvalósult.

Valamikor a humánerőforrás-munka kizárólag toborzási és kiválasztási tevékenységekből állt. Az ötlet az volt, hogy ha megtalálja a megfelelő embereket, akkor ők is tudják végezni a megfelelő munkát.A modern, jól menedzselt szervezetek úgy gondolják, hogy a megfelelő emberek megszerzése csak a kezdet. Míg a szervezet erőforrásainak nagy részét fizikai tárgyak képviselik, amelyek értéke az amortizáció révén idővel csökken, addig a humán erőforrás értéke az évek során növekedhet és növekednie kell. A vezetésnek tehát mind magának a szervezetnek, mind a szervezet dolgozóinak személyes haszna érdekében folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy a személyzetben rejlő lehetőségeket teljes mértékben javítsa.

Az aktív személyzeti politikát a személyzeti szolgálat vezetőjének a társaság igazgatótanácsában való képviselete biztosítja, és célja, hogy megfeleljen a vállalatnak a pozíciójával elégedett, lojális, fenntartható munkaerő iránti igényének.

Egy ilyen személyzeti politika a sikeres, versenyképes stratégia megvalósításának alapja, és a hagyományos személyzeti irányítási módszerekkel ellentétben nem a munkavállalók munkáltató akaratának való alárendelésén, hanem a munkavállalók érdekeinek kölcsönös figyelembe vételén alapul. a felek és a kölcsönös felelősség.

Egy sikeres munkaerő-fejlesztési program olyan munkaerőt hoz létre, amely alkalmasabb és motiváltabb a szervezet céljainak megvalósítására. Ennek természetesen a termelékenység növekedéséhez, ezáltal a szervezet humánerőforrás értékének növekedéséhez kell vezetnie, ha például egy ilyen program megvalósítása következtében a teljes árbevétel 10%-kal nő. a humánerőforrás fejlettsége a HR menedzser bérszervezésének költségnövekedése mellett is jóval magasabb ennél a mutatónál A társadalmi alkalmazkodás az első lépés az új munkavállaló termelékenységének növelése felé. Az idegen szavak szótárában az „adaptációt” úgy értelmezik, mint „a test és az érzékszervek alkalmazkodását a környezeti feltételekhez”. Következésképpen az ember az életben szó szerint mindenhez alkalmazkodik, és attól függően, hogy milyen gyorsan és könnyen telik el ez az időszak, annál nagyobb lesz az erő, az energia és az intelligencia visszatérése az embertől. A humánerőforrás menedzserek már régóta felismerték, hogy a nagy munkaerő fluktuáció nagyon költséges lehet, és a tapasztalt és képzett munkaerőt általában meglehetősen nehéz helyettesíteni.

Az „emberi erőforrások” hatékony felhasználása a személyzeti menedzsment fejlesztésének egyik feltétele. Ezért a fent tárgyalt anyagból a következő következtetések vonhatók le:

– a személyzeti menedzsment az egyik legfontosabb tényezővé válik egy vállalkozás piaci viszonyok között való fennmaradása szempontjából. Néha a minimális befektetések és az „emberi erőforrások” maximális kihasználása lehetővé teszi egy vállalkozás számára, hogy megnyerje a versenyt;

– A HR menedzsment központok minden vállalkozásban szükségesek, e szolgáltatás vezetőjének szerepe növekszik. Egy modern vállalkozás vagy cég egyik fő vezetőjévé válik;

– a személyzeti tervezés, mint a személyekkel való célzott és hatékony munkavégzés eszköze, szerves részét képezi a piaci kapcsolatokban működő vállalkozás fennmaradását és fejlődését szolgáló stratégiának és taktikának. Ahogy a munkavállaló személyisége fejlődik, egyre inkább szükséges a piaci viszonyok és a cég dolgozóinak érdekeinek összehangolása. A termelés fejlesztése egyre inkább megköveteli a létszám tervezését;

– az „emberi erőforrások” hatékony felhasználását a vállalati személyzet kiválasztása és kiválasztása előzi meg. Ez a kérdés általában a legnagyobb figyelmet kap a személyzeti menedzsment központok munkájában. A személyi kiválasztás hibája előre nem látható bonyodalmak láncolatát vonja maga után a vállalat munkájában, amely a munkavállaló esetleges áthelyezésével és néha elbocsátásával kapcsolatos.

A felhasznált információforrások listája

Szabályozó aktusok

1. Az Orosz Föderáció 1993. december 25-i alkotmánya // Rossiyskaya Gazeta. – 1993. – december 25.

2. Az Orosz Föderáció 2001. december 30-i Munka Törvénykönyve - M.: Vizsga, 2010-05-02. – 144 p.

3. Az Orosz Föderáció szövetségi törvénye a környezetvédelemről, 2002. január 10.: – M.: Infra, 1996. – 64 p.

Oktatási irodalom, monográfiák, folyóiratok

4. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. A személyzeti menedzsment művészete: Tankönyv. – M.: Gelan, 2009. – 411 p.

5. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment. – M.: Jogász, 2010. – 495 p.

6. Vikhanovsky O.S., Naumova A.K. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. – M.: MSU, 2009. – 416 p.

7. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. – Nyizsnyij Novgorod: NIMB, 2009.

8. Zhuv D., Massoni D., Személyzeti kiválasztás / Ford. franciából szerkesztette I.V. Andreeva. – Szentpétervár: Néva, 2008. – 100 p.

9. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Világszerte tapasztalat a személyzeti menedzsmentben. Külföldi források áttekintése / Monográfia. – M.: Üzleti könyv, 2008.

10. Ivanova S.A. Minimális költségek – maximális hatás. Hogyan lehet ezt elérni a személyzet toborzásakor // Személyzeti menedzsment. – 2006. – 5. sz. – P. 18–24.

11. Kibanov L.L., Durakova I.B. Szervezeti személyzet menedzsment. Kiválasztás és értékelés a felvétel során, minősítés. – M.: Infra-M, 2008. – 342 p.

12. Lytov B. Személyzet kiválasztása: innovatív technológiák // Személyzeti szolgáltatás. – 2007. – 4. sz. – P. 48–50.

13. Magura M. A személyzeti kiválasztási rendszer felépítésének alapelvei // Személyzetmenedzsment. – 2008. – 11. sz. – 31–35.

14. Magura M. Személyzet keresése és kiválasztása - problémák és kilátások // Személyzetmenedzsment. – 2009. 8. sz. 35–39.

15. Magura M. Személyzet keresése és kiválasztása // Személyzetmenedzsment. 2006. 2. sz. 78–96.

16. Magura M.I. Személyzet kiválasztása és a szervezet humánerőforrás-gazdálkodása // Személyzetmenedzsment. – 2007. – 7. sz. – 40–49.

17. Makarova I.K. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv. – M.: Jogtudomány, 2007. – 304 p.

18. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai: Transz. angolról – M.: Delo, 2006. – 704 p.

19. Milov G. A tökéletesség útján // A menedzsment művészete. – 2006. – 4. sz. – 18–22.

20. Mordovin S.K. Emberi erőforrás menedzsment. Moduláris program vezetőknek. – M.: INFRA-M, 1999. – 330 p.

21. Odegov Yu.G., Kartasheva L.V. Személyzeti menedzsment. Hatékonysági jel. – M.: Vizsga, 2008. – 287 p.

22. Perovsky M. Oktatási program a tesztelésről // Személyzeti szolgálat. – 2006. – 7. sz. – 41. o.

23. Recruitment: a professional’s view // Személyzeti menedzsment. – 2006. – 9. sz. – 38–42.

24. Nem az a probléma, hogy kit és hogyan kell csábítani, hanem az, hogy hova kell // Személyzeti menedzsment. – 2007. – 7. sz. – 26–28.

25. Pugacsov V.P. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. – M.: Aspect Press, 2008. – 279 p.

26. Richard L. Daft Management. – Szentpétervár: Péter, 2009. – 832 p.

27. Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment. – M.: Delo, 2009. – 489 p.

28. Travin V.V., Djatlov V.A. Vállalati személyzeti menedzsment. Oktatási és gyakorlati kézikönyv. – 2. kiadás. – M.: Delo, 2009. – 272 p.

29. Szervezetmenedzsment: Tankönyv / Szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. – 2. kiadás, átdolgozva. és további – M.: INFRA-M, 2008. – 126 p.

30. Szervezeti személyzeti menedzsment. Workshop: Proc. Kézikönyv / Szerk. Közgazdaságtudományi doktor, prof. ÉS ÉN. Kibanova. – M.:INFRA-M, 2010. – 296 p.

31. Hammer Michael Szuper hatékony vállalat // The Art of Management. – 2007. – 1. sz. – 16. o.

32. Khananashvili A. Kifizetődőbb a személyzet kiválasztását szakemberekre bízni // Pénzügyi hírek. – 2005. – 5. sz. – 20–25.

33. Tsypkin Yu.A. Személyzetgazdálkodás: Tankönyv egyetemek számára. – M.: EGYSÉG – DANA, 2008. – 446 p.

34. Emberi erőforrás menedzsment / D.Zh. Ivancevics, A.A. Lobanov. – M.: Delo, 2006. – 225 p.

35. Chepin A.E. Személyzet keresése, kiválasztása és adaptációja // Személyzeti szolgáltatás. – 2006. – 9. sz. – 35–38.

36. Chizhov N.A. HR technológiák. – M.: Vizsga, 2008. – 352 p.

37. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti vezetése Oktatási és gyakorlati kézikönyv. – szerk. 4 – e, átdolgozva. és további – M.: Business School, 2008. – 368 p.

38. Shchur D.L., Trukhanovich L.V. Vállalati személyzet. – M.: Infra-M, 2008. – 456 p.

A személyzet mindent eldönt – ez a posztulátum nem csak az üzleti életben axióma. Hogyan kommunikáljunk a személyzettel, hogy a munka hatékonyan folyjon, és a felvett alkalmazottak minősége ne romoljon, és időben frissüljön? Hogyan építsünk fel kommunikációs és vezetési stílust? Rendelkezik-e a törvény a személyzeti politika jogszabályi szabályozásáról?

Tekintsük a leggyakoribb interakcióstílusokat a szervezet vezetése és/vagy tulajdonosai, valamint a bérelt személyzet között.

A személyzeti politika meghatározása

A politika fogalma rendelkezik a menedzsment és az interakció bizonyos jellemzőiről. Ebben az esetben személyzetről beszélünk, vagyis olyan módszereket, elveket, módszereket, megközelítéseket, szabályokat stb. veszik figyelembe, amelyek a felvett személyzetre gyakorolt ​​mindenféle közvetlen és közvetett befolyást tükrözik. Abszolút minden, a személyzettel kapcsolatos tevékenység ehhez kapcsolódik:

• vezetői stílus;
• kollektív szerződés készítése;
• belső munkaügyi szabályzat megfogalmazása;
• a személyzet kiválasztásának elvei;
• a személyzet jellemzői;
• a személyzet tanúsítása és képzése;
• motivációs és fegyelmi intézkedések;
• karrier előrelépési kilátások stb.

És így, személyzeti politika- egy olyan szabályrendszer, amely irányítja a szervezet képviselőit az egymás és a vállalat közötti interakcióban.

JEGYZET! Még ha ezek a szabályok nincsenek is dokumentálva vagy egyáltalán nincsenek megfogalmazva, vagy nem értik őket, valamilyen formában mégis léteznek, és befolyásolják a személyzeti interakció folyamatát.

A személyzeti politika céljai

Nemcsak tudatos, hanem jól megtervezett taktika és stratégia a vállalati személyzeti menedzsment számára számos tisztán gyakorlati probléma megoldására szolgál:

• egyensúly a felvett személyzet összetételének fenntartása és frissítése között;
• a „friss” és a tapasztalt személyzet optimális aránya, létszámbeli és képzettségi összetételük;
• a munkaerő hatékonyságának növelése a piaci igények és a vállalat követelményei függvényében;
• a személyzetre gyakorolt ​​hatások nyomon követése és előrejelzése;
• a felvett személyzet potenciáljára gyakorolt ​​célzott befolyásolás megvalósítása.

A személyzeti politika osztályozásának elvei

1. Az, hogy a vezetés által képviselt szervezet milyen mértékben érti a személyzet befolyásolásának és közvetlen befolyásolásra való felhasználásának módjait, négyféle személyzeti politikát határoz meg fókuszának és léptékének megfelelően:
   • passzív;
   • reaktív;
   • megelőző;
   • aktív (különbséget tehet racionális és kalandvágyó között).
2. Az a vágy, hogy elszigetelje magát a külső személyzeti hatásoktól, a saját emberi erőforrásokra vagy a külső potenciálra összpontosítson, lehetővé teszi a személyzeti politika felosztását:
   • nyisd ki;
   • zárva.

A személyzeti politika különböző léptékű típusai

A befolyásolási módszerektől függően a személyzeti politikákat több típusra osztják.

Passzív

Passzív személyzeti politika olyan üzleti struktúrákban működik, amelyek minimális erőfeszítést tesznek a személyzet irányítására, engedik a helyzetet, csak a büntető intézkedésekre korlátozódnak, vagy kiegyenlítik a személyzeti akciók negatív eredményeit.

Az ilyen vállalatoknál a vezetésnek nincs ideje elemezni a személyi szükségleteket, előre jelezni a személyzetre gyakorolt ​​hatást és megtervezni a személyzeti tevékenységeket, mivel kénytelenek a váratlanul kitörő "tüzek eloltásának" állandó módjában cselekedni, amelynek okai a következők: már nem lehet elemezni. A taktika messze meghaladja a stratégiát. Természetesen egy ilyen politika a legkevésbé hatékony.

Reaktív

Reaktív személyzeti politika figyelemmel kíséri a személyzettel kapcsolatos negatív szempontok okait és következményeit. Ezen az irányítási módszeren belül a vezetés aggódik az olyan lehetséges problémák miatt, mint például:

• konfliktushelyzetek a személyzet között;
• elégedetlenség a munkakörülményekkel;
• a rájuk szoruló körülmények között képzett személyzet hiánya;
• a munkavállalói motiváció csökkenése stb.

A problémákat meg kell oldani – erre irányulnak a vezetői erőfeszítések. E szabályzat részeként a szervezet olyan programokat igyekszik kidolgozni, amelyek célja a helyzetek elemzése, azok megismétlődésének megelőzése, valamint a fennálló konfliktusok kölcsönös előnyökkel járó megoldása. Ennek az irányítási módszernek a hatékonyságának hiánya a hosszú távú tervezés során derülhet ki.

Megelőző

Megelőző személyzeti politikaéppen ellenkezőleg, a jövőbeni humánerőforrás-potenciálra irányul. A „múltba tekintés” és a jövőbeli helyzet előrejelzése közötti választás során az ehhez a stílushoz ragaszkodó személyzeti tisztek az utóbbit választják. Néha nem lehetséges egyformán kombinálni a személyi helyzetekre gyakorolt ​​azonnali hatást a perspektívaépítő tevékenységekkel.

A szervezet előszeretettel készít többé-kevésbé hosszú távú fejlesztési terveket, miközben a személyzettel kapcsolatos aktuális helyzetekre is fókuszál. Egy ilyen politika hatékonyságával az a probléma, ha egy konkrét személyi cél elérése érdekében program kidolgozását igényli.

Aktív

Aktív személyzeti politika nemcsak közép- és hosszú távú előrejelzést biztosít, hanem a meglévő személyi helyzetek közvetlen befolyásolását is. Egy olyan vállalat HR szolgáltatásai, amely betartja ezt a szabályzatot:

• folyamatosan figyelemmel kíséri a személyzet állapotát;
• programokat dolgoznak ki válságok esetére;
• elemzi a személyzetet érintő külső és belső tényezőket;
• megfelelő és időben kiigazításokat tud tenni a kidolgozott tevékenységeken;
• feladatokat, módszereket fogalmazzon meg a személyzet minőségi potenciáljának fejlesztésére.

Attól függően, hogy a vezetés mennyire helyesen értékeli az elemzés és programozás során figyelembe vett indokokat, az aktív személyzeti politika kétféleképpen valósítható meg.

1. Racionális aktív személyzeti politika– a megtett intézkedések a megvalósult személyi mechanizmusok alapján, „diagnózis” és ésszerű előrejelzés eredményeként levont következtetéseken alapulnak. A személyzeti irányítás racionális módja nemcsak a szükséges elvek és szabályok megállapítását teszi lehetővé a személyzet befolyásolásához, hanem a megváltozott helyzetre adott vészhelyzetben szükség esetén ezek megváltoztatását is. Ezzel a megközelítéssel bármely tevékenységi terület mindig megkapja a szükséges számú előadót, akiknek a képzettsége a legjobban megfelel ennek. A munkavállaló hosszú távon számíthat a fejlődésre és a növekedésre.
2. Kalandos aktív személyzeti politika. A személyzet befolyásolásának vágya meghaladja az ésszerű és tudatos tájékoztatást a velük kapcsolatos helyzetről. A személyi állomány állapotának diagnosztikáját nem, vagy nem kellően objektíven végzik el, ezen a területen nincs lehetőség hosszú távú előrejelzésre, vagy nem használják azokat. A humánerőforrás-fejlesztési célokat azonban meghatározzák, és ezek megvalósítására programokat dolgoznak ki. Ha a személyzeti helyzet általánosságban helyes, bár intuitív megértésén alapulnak, akkor egy ilyen program meglehetősen hatékonyan használható. A kudarc akkor lehetséges, ha váratlan, előre nem látható tényezők közbelépnek.
   Az ilyen típusú menedzsment fő gyengesége a rugalmasság hiánya, amikor előre nem látható tényezők merülnek fel, például a piaci helyzet váratlan változásai, technológiai változások, versenyképes termékek megjelenése stb.

A személyzeti politikák típusai a környezettel való interakció szintje szerint

Nyílt személyzeti politika rendkívüli átláthatóság jellemzi a személyzet számára minden szinten. Egy adott szervezetben szerzett személyes tapasztalat nem meghatározó a potenciális karrierfejlesztés szempontjából, csak a végzettség számít. Az ember azonnal felvehető a szintjének megfelelő pozícióba, ha a cégnek szüksége van rá, és nem kell „alulról” végigjárnia az utat. Az ilyen típusú vezérlés jellemzői:

• toborzás erős versenykörnyezetben (a cég „felvásárolja” a legjobb szakembereket a kívánt pozíciókra);
• a gyors alkalmazkodás képessége hosszú alkalmazkodási időszak nélkül;
• a dolgozók egyénisége, gondolkodásának függetlensége támogatott (az előírt képzettségen belül);
• a cég elkötelezett a személyzet oktatása, képzése vagy átképzése mellett, gyakran külső központokban;
• a vertikális előléptetés problémás, mivel a cég a szigorúan szükséges végzettséggel rendelkező munkaerő toborzására összpontosít;
• A külső stimuláció a személyzet motiválásának egyik módja.

Zárt személyzeti szabályzat A személyzet fokozatos növekedését és belső cseréjét írja elő, vagyis a személyzetet a vállalaton belül „főzik”, fokozatosan fejlesztik képzettségüket, növelik és felhalmozzák a szervezet alapértékeit és elveit, a „vállalati szellemet”. A szabályzat sajátosságai:

• gyakran olyan körülmények között működik, ahol a toborzási lehetőségek korlátozottak és munkaerőhiány;
• az alkalmazkodás hatékony, hiszen mindig vannak tapasztalt „tanárok” a komoly tapasztalattal rendelkező dolgozók közül;
• A továbbképzés nagyobb mértékben magára a szervezetre vagy annak belső felosztására épül, ami biztosítja a szemléletek és hagyományok egységét;
• a karrier tervezhető, a vertikális előléptetés „alulról felfelé” történik a bizonyos tapasztalatokat megszerzett és a szükséges szolgálati időt megszerzett alkalmazottak fokozatos előléptetésén keresztül;
• a motiváció elsősorban a munkavállalók alapvető szükségleteinek biztosításával valósul meg: stabilitás, az anyagi támogatás időszerűsége, biztonság, társadalmi elismertség stb.

Személyzeti politika- ez a személyzeti munka általános iránya, elvek, módszerek, szervezeti mechanizmusok összessége a célok és célok kidolgozására, amelyek célja a személyi potenciál megőrzése, megerősítése és fejlesztése, egy képzett és rendkívül eredményes, összetartó csapat létrehozása, amely képes reagálni időben a folyamatosan változó piaci követelményekhez, figyelembe véve a szervezetfejlesztési stratégiákat.

A személyzeti politika fő irányai a szervezetben:

1. Marketing tevékenység végzése a személyzeti területen.

2. Személyi szükségletek tervezése.

3. Új munkahelyek teremtésének előrejelzése az új technológiák bevezetésének figyelembevételével.

4. A személyzet vonzásának, kiválasztásának, értékelésének és minősítésének, pályaválasztási tanácsadás és a munkaerő adaptációjának megszervezése.

5. A személyzet kiválasztása és elhelyezése.

6. A személyzet munkaügyi adaptációja.

7. Ösztönzőrendszer és motivációs mechanizmusok kialakítása a munkával és a javadalmazással kapcsolatos érdeklődés és elégedettség növelésére.

8. A szervezet személyi jellegű költségeinek racionalizálása.

9. Személyzetfejlesztési programok kidolgozása.

10. Munkaszervezés és munkahely.

11. foglalkoztatási és szociális programok kidolgozása.

12. A létszám racionalizálása.

13. a személyzeti munka innovációinak menedzselése.

14. A személyzet biztonságának és egészségének biztosítása.

15. A személyzet felszabadításának okainak elemzése és a legracionálisabb lehetőségek kiválasztása.

16. A munka, a munkahelyi élet és a munkaeredmények magas színvonalának biztosítása.

17. Projektek kidolgozása a személyzeti menedzsment fejlesztésére.

A személyzeti szabályzatok típusai:

Nyitott - azzal jellemezve, hogy a szervezet bármilyen szinten átlátható a potenciális munkavállalók számára; a szervezet kész bármilyen megfelelő végzettségű szakembert felvenni anélkül, hogy figyelembe venné a más szervezeteknél szerzett tapasztalatokat. Egy ilyen személyzeti politika megfelelő lehet az olyan új szervezetek számára, amelyek agresszív piachódító politikát folytatnak, amelynek középpontjában a gyors növekedés és az iparáguk vezető pozícióihoz való gyors hozzáférés áll.

Zárt – azzal jellemezve, hogy a szervezet csak a legalacsonyabb hatósági szintről helyezi előtérbe az új munkaerő felvételét, és a helyettesítés csak a szervezet alkalmazottai közül történik. Ez a személyzeti politika azokra a cégekre jellemző, amelyek egy bizonyos vállalati légkör kialakítására és egy különleges bevonódási szellem kialakítására koncentrálnak.

A személyzeti folyamatok megvalósításának jellemzői a nyitott és zárt személyzeti politikákban.

A személyzeti tervezés céljai, célkitűzései, lényege. Minőségi és mennyiségi munkaerőigény. Kapcsolatuk, minőségi igények mutatói. A mennyiségi személyi igények meghatározásának alapvető módszerei.

A személyzeti tervezés lényege, hogy az embereknek a képességeiknek, hajlamaiknak és termelési igényeiknek megfelelő időben és mennyiségben biztosítsanak munkát. A termelékenység és a motiváció szempontjából a munkahelyeknek lehetővé kell tenniük a munkavállalók számára képességeik optimális fejlesztését, a munka hatékonyságának növelését, valamint a megfelelő munkakörülmények megteremtésének és a foglalkoztatás biztosításának követelményeinek teljesítését. Ez a személyzeti menedzsment módszer alkalmas a munkáltatók és a munkavállalók érdekeinek összehangolására, egyensúlyozására.

A személyzeti tervezést mind a szervezet, mind pedig a személyi állomány érdekében végzik. Egy szervezet számára fontos, hogy a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel rendelkezzen a termelési problémák megoldásához, céljainak eléréséhez szükséges személyzettel. A személyi tervezésnek meg kell teremtenie a magasabb termelékenység és a munkával való elégedettség motiválásának feltételeit. Az embereket elsősorban azok a munkakörök vonzzák, ahol adottságuk kibontakoztatásának feltételei adottak, és garantált a magas és állandó kereset. A személyzeti tervezés egyik feladata a szervezet valamennyi dolgozójának érdekeinek figyelembe vétele. Emlékeztetni kell arra, hogy a személyzeti tervezés akkor hatékony, ha beépül a szervezet átfogó tervezési folyamatába.

A személyzeti tervezésnek a következő kérdésekre kell választ adnia:

Hány dolgozó, milyen végzettséggel, mikor és hol lesz rájuk szükség?

Hogyan vonzhatjuk be a megfelelő személyzetet és csökkenthetjük a felesleges létszámot anélkül, hogy társadalmi károkat okoznánk?

Hogyan lehet a munkatársakat képességeiknek megfelelően jobban kihasználni?

Hogyan biztosítható a személyi állomány fejlesztése az új, magasabb képzettséget igénylő munkák elvégzésére, tudásának a termelési követelményeknek megfelelő szinten tartására?

Milyen költségekkel jár a tervezett személyzeti tevékenység?

Személyzeti tervezés:

1. HR stratégiák. A szervezet jövőbeni személyzeti politikájának alapjainak kialakítása. Lehetőségek megteremtése a munkatársak hivatalos és szakmai előmeneteléhez. A személyi állomány fejlesztésének biztosítása az új képzettséggel végzett munka elvégzésére, tudásának a változó termelési feltételekhez való igazítására.

2. Személyi célok. A szervezet és az egyes alkalmazottak személyi stratégiából fakadó konkrét céljainak meghatározása. Maximális konvergencia elérése a szervezet céljai és a munkavállalók egyéni céljai között.

3. Személyi feladatok. A szervezet biztosítása a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő mennyiségben és megfelelő képzettséggel, a céljai eléréséhez szükséges személyzettel.

4. Személyzeti tevékenységek. Személyzeti akcióterv kidolgozása a szervezet és az egyes alkalmazottak konkrét céljainak és célkitűzéseinek elérése érdekében. A HR akcióterv megvalósításának költségeinek meghatározása.

A szervezet személyi szükségleteinek meghatározása- ez a személyzet szükséges mennyiségi és minőségi jellemzőinek kialakítása a szervezet választott fejlesztési stratégiájának megfelelően.

A személyi szükségletek típusai:

A személyzet képzésének szükségessége;

Minőségi személyzeti igények;

Mennyiségi személyzeti követelmények;

Az egyéni munkavállaló szükséglete annak tudata, hogy hiányzik valami, ami cselekvésre készteti a munkavállalót.

A személyi szükségletek meghatározásának célja a munkavállalók hivatali és szakmai feladataik megbízható ellátásához szükséges mennyiség megállapítása. Ilyenkor döntés születik ezek szükségességéről - mennyiségről és minőségről, időről és időtartamról, valamint helyről.

A személyzeti igény mennyiségi meghatározása az alkalmazottak számának számítási módszerének megválasztásán, a számításhoz szükséges kiindulási adatok megállapításán és a szükséges létszám egy bizonyos időszakra történő közvetlen kiszámításán alapul. A mennyiségi igények meghatározására különféle módszereket alkalmaznak.