Meghatározzák a funkcionális szervezeti struktúrát. Egy vállalkozás szervezeti felépítése: típusok és sémák

Szervezeti irányítási struktúrák

Mechanikus szervezeti irányítási struktúrák

A szerkezet a rendszer felépítését tükrözi, azaz. elemeinek összetétele és kapcsolata. A rendszer elemei a köztük lévő kapcsolat miatt alkotnak egy egészet. A szervezeti felépítésben a következő elemeket különböztetjük meg: egységek (divíziók, osztályok, irodák stb.), szintek (menedzsment szintek) és kapcsolatok - horizontális és vertikális. A vízszintes kapcsolatok koordinációs jellegűek, és általában egyszintűek. A vertikális kapcsolatok alárendeltségi kapcsolatok, szükségszerűségük akkor merül fel, ha több vezetési szint vagy szint létezik (hierarchia). A struktúrában a kapcsolatok lehetnek lineárisak és funkcionálisak, formálisak és informálisak. A szervezeti struktúra tehát irányítási egységek összessége, amelyek között egy kapcsolatrendszer jött létre, amelynek célja a különféle típusú munkák, funkciók és folyamatok megvalósítása bizonyos célok elérése érdekében.

Minden szervezetet kisebb-nagyobb fokú specializáció, formalizáltság és központosítás jellemez. Kombinációik jelentősen befolyásolják az egyes alkalmazottak, csoportok és maguk a szervezetek teljesítményét. Két fő szervezési modell létezik: mechanikus és szerves.

A lényeg mechanikai A szervezet felépítésének megközelítése az, hogy a szervezetet egy géphez hasonló rendszernek tekintik. A kialakult rend szerint, pontosan és megbízhatóan működik. Az adott időpontban elvégzett munka előre megtervezett és előre látható. A munka elvégzésének technológiája meglehetősen egyszerű. Az emberek ismétlődő, automatikus műveleteket, cselekvéseket és mozdulatokat hajtanak végre. Egy ilyen szervezetben magas szintű a szabványosítás, amely nemcsak a termékekre, a technológiára, az alapanyagokra, a berendezésekre vonatkozik, hanem az emberek viselkedésére is. A mechanikus szervezetirányítás a következő jellemzőkkel rendelkezik:

– egyértelműen meghatározott formális feladatok;

– a munka szűk specializációja;

– központosított struktúra;

– szigorú hatásköri hierarchia;

– a vertikális kapcsolatok túlsúlya;

– formális szabályok és eljárások alkalmazása, a kapcsolatok személytelensége;

– a hatalom azon a pozíción alapul, amelyet a vezető a hierarchiában elfoglal;

- ellenáll a változásnak;

– szigorú ellenőrzési rendszer.

Általában egy gépként működő szervezetet bürokratikusnak neveznek. Tevékenységének hatékonyságát az időmegtakarítás, a munkavégzés magas termelékenysége és minősége biztosítja a munka specializációján, a funkciók és hatáskörök megosztásán, képzésen, racionalizáláson, ellenőrzésen, i. a rendszer magas fokú szervezettsége miatt. A mechanikus szervezeti irányítási struktúrák a következők: lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, divíziós.

Lineáris szervezeti irányítási struktúra

Ez a legegyszerűbb szervezeti irányítási struktúra (OMS). Minden egyes termelési vagy irányítási egység élén egy vezető áll, aki teljes jogkörrel rendelkezik, és kizárólagos irányítását gyakorolja a neki alárendelt alkalmazottak felett, és az ő kezében összpontosít minden irányítási funkciót. A döntések a láncon szállnak át felülről lefelé. Az alsóbb szintű vezetés vezetője a magasabb szint vezetőjének van alárendelve.

Rizs. 4.1. Az irányítási struktúra lineáris szervezésének sémája

Így alakul ki vertikálisan (soron) a különböző szintű vezetők alárendeltsége, akik egyszerre látnak el adminisztratív és funkcionális irányítást (4.1. ábra). Ráadásul a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. Minden beosztottnak van főnöke. Minden főnöknek több beosztottja van. A lineáris irányítási struktúra logikailag harmonikusabb, de kevésbé rugalmas. A menedzserek mindegyike teljes hatalommal rendelkezik, de viszonylag csekély képességgel rendelkezik a szűk szaktudást igénylő funkcionális problémák megoldására.

Nézzük meg a lineáris OSU fő előnyeit.

1. Egység, egyértelműség és egyszerű kezelés.

2. Az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása.

3. Gyorsaság a döntéshozatalban.

4. Minden vezető személyes felelőssége a végeredményért.

Ennek a szerkezetnek azonban vannak hátrányai.

1. A hatalom koncentrációja a vezetés felső szintjein.

2. Magas követelmények a vezetővel szemben, akinek széleskörű, sokoldalú tudással és tapasztalattal kell rendelkeznie a beosztott alkalmazottak által végzett valamennyi vezetői funkcióban és tevékenységi területen.

3. Túlterhelt információ, hatalmas papíráradat, sok kapcsolat beosztottakkal és felettesekkel egyaránt.

4. A tervezéshez és a döntések előkészítéséhez szükséges linkek hiánya.

Jelenleg a lineáris OSU-t tiszta formájában sehol nem használják, kivéve a hadseregben, ahol ilyen struktúra létezik a hadsereg szervezeteinek alsóbb szintjein vagy a széles körű termelés hiányában egyszerű termelést folytató kis- és középvállalkozások irányításában. vállalkozások közötti együttműködési kapcsolatok. Ha nagyobb a gyártási lépték és a megoldandó problémák köre, akkor mind a technikai, mind a szervezeti szint növekszik. A lineáris struktúra hatástalannak bizonyul, mert a menedzser nem tud mindent, ezért nem tud jól gazdálkodni. Ugyanakkor a formai struktúra elemeként jelen van minden olyan igazgatási szervezetben, amelyben a termelési osztályok vezetői közötti kapcsolatok a parancsegység elve alapján épülnek ki.

A vezetés funkcionális szervezeti felépítése

Rizs. 4.2. Funkcionális szervezeti felépítési diagram

ÉS Ezt az OSU-t néha hagyományosnak vagy klasszikusnak nevezik, mert ez volt az első olyan szerkezet, amelyet tanulmányoztak és fejlesztettek. Lényege abban rejlik, hogy bizonyos funkciók ellátását meghatározott kérdésekben szakemberekre bízzák. Az azonos profilú szakemberek strukturális divíziókban egyesülnek, és olyan döntéseket hoznak, amelyek a termelési részlegek számára kötelezőek. A szervezet vezetésének általános feladata a középső szinttől kezdve funkcionális szempontok szerint oszlik meg. Minden vezető testület vagy ügyvezető bizonyos típusú tevékenységek elvégzésére szakosodott. Megjelenik tehát a szakterületükön magas kompetenciával rendelkező, egy bizonyos területért felelős szakembergárda (4.2. ábra).

A funkcionális struktúra a vezetési tevékenységi területek szerinti alárendeltségen alapul. Valójában egy adott egységnek több felsővezetője van. Például egy ilyen felépítésű műhely vezetőjének az ellátási, értékesítési, tervezési, díjazási stb. osztályvezetői lesznek. De mindegyiküknek csak a saját tevékenységi területén van joga befolyásolni.

Az irányítási apparátusnak ez a funkcionális specializációja jelentősen növeli a szervezet hatékonyságát. A közvetlen vezetőnek lehetősége van többet foglalkozni operatív irányítási kérdésekkel, hiszen a funkcionális szakemberek megszabadítják a speciális kérdések megoldásától. A funkcionális egységek jogosultak arra, hogy hatáskörük keretein belül utasításokat és parancsokat adjanak az alsóbb egységeknek.

A funkcionális OSU előnyei:

1) az egyes funkciók végrehajtásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;

2) a közvetlen vezetők felmentése speciális kérdések megoldása alól;

3) az általános szakemberek iránti igény csökkentése;

4) jelenségek és folyamatok szabványosítása és programozása;

5) a párhuzamosságok megszüntetése az irányítási funkciók ellátása során.

A funkcionális irányítási struktúra a folyamatosan ismétlődő, gyors döntéshozatalt nem igénylő rutinfeladatok ellátására irányul.

A funkcionális szerkezetek hátrányai a következők:

1) a különféle funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei;

2) hosszadalmas döntéshozatali eljárás;

3) a kölcsönös megértés és egység hiánya a vállalat különböző termelési részlegeinek funkcionális szolgáltatásainak alkalmazottai között;

4) az előadóművészek munkáért vállalt felelősségének csökkentése a feladataik elvégzése során bekövetkezett elszemélytelenedés következtében, mivel minden előadó több vezetőtől kap utasítást;

5) az alkalmazottak által „felülről” kapott utasítások és utasítások megkettőzése és következetlensége, mivel minden funkcionális vezető és szakosodott részleg a saját problémáit helyezi előtérbe;

6) a parancsegység és a vezetés egysége elvének megsértése.

A funkcionális szervezet célja a minőség és a kreativitás ösztönzése, valamint az áruk vagy szolgáltatások előállítása során a méretgazdaságosságra való törekvés. A különböző funkciók megvalósítása azonban eltérő időkereteket, célokat és elveket foglal magában, ami megnehezíti a koordinációt és a tervezést. Ennek a szervezetnek a logikája a központilag koordinált szakosodás.

A funkcionális szervezeti diagramot még mindig használják a közepes méretű vállalatoknál. Azokban a szervezetekben célszerű ilyen struktúrát alkalmazni, amelyek viszonylag korlátozott termékválasztékot állítanak elő, stabil külső körülmények között működnek, és működésük biztosításához standard irányítási feladatokat igényelnek. A funkcionális szerkezetet azonban gyakorlatilag soha nem használják tiszta formájában. Szorosan korlátozott kombinációban alkalmazzák a felülről lefelé haladó irányítási hierarchia mentén működő lineáris struktúrával, és az alacsonyabb vezetési szint szigorú alárendeltségén alapul a magasabb szintnek.

Ebből a cikkből megtudhatja:

• Melyek egy vállalkozás szervezeti felépítésének fő típusai
• Milyen hátrányai és előnyei vannak egy vállalkozás különböző szervezeti struktúráinak?
• Milyen típusú vállalati szervezeti struktúrát válasszunk

A vezetői felelősségek és jogkörök megosztását a vállalaton belül a vezetői apparátus szervezeti felépítésének nevezzük. Az összes szerkezeti egységet és bennük lévő pozíciót bizonyos funkciók elvégzésére és különféle típusú munkák elvégzésére tervezték. A tisztviselők számos joggal és lehetőséggel rendelkeznek az erőforrások kezelésére, és felelősek azért, hogy szolgálataik teljesítsék a rájuk bízott feladatokat. Nézzük meg közelebbről a különböző típusú vállalati szervezeti struktúrákat.

A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak fő típusai

A cég főbb struktúrái a következők:

• Termelés;
• vezetői;
• szervezeti.

A vállalat szervezeti felépítése olyan részlegek összessége, amelyek egymással szorosan együttműködve biztosítják a vállalat normális működését és az üzletfejlesztéssel kapcsolatos céljainak elérését.

Minden vállalat szervezeti felépítése a következőkből áll:

• irányítási struktúrák;
• termelési struktúrák.

A vezetői struktúra magában foglalja az egymással összefüggő pozíciókat és a vállalkozás vezető testületeit. Rögzíteni kell a társaság alapító okiratában és külön szabályzatában, amely felsorolja az összes részleget, szolgálatot, osztályt és osztályt, és megadja azok munkaköri leírását.

A vállalkozások irányítási struktúrái több típusra oszthatók: lehetnek alacsony horizontálisak és magas hierarchikusak.

A magas hierarchikus struktúrákat számos irányítási szint (hierarchikus szint) jelenléte és a vezetők korlátozott felelősségi köre jellemzi. Előnyük, hogy megtakarítják a gyártási költségeket.

Ezzel szemben az alacsony vízszintes struktúrákban a lehető legkisebb számú vezetői szint van, miközben az egyes vezetők felelősségi területe viszonylag nagy. Ennek a típusnak a versenyelőnye a kieső haszon megtakarítása.

A vállalatirányítás szervezeti struktúráinak számos fő típusa létezik:

• lineáris;
• funkcionális;
• lineáris-funkcionális;
• tervezés;
• osztályos;
• mátrix és néhány más.

Egy vállalkozás szervezeti felépítésének típusai: előnyei és hátrányai

A hierarchia továbbra is a szervezeti struktúra hagyományos formája sok vállalkozás számára, bár a szakértők általában elavultnak és hatástalannak tartják. Az új modellek - lapos és mátrix (nem az alárendeltség függőlegesére, hanem a vízszintesre irányulnak) éppen ellenkezőleg, progresszívebbek és bizonyos értelemben divatosak.

Saját vállalkozás létrehozásakor vagy egy meglévő vállalkozás szerkezetátalakítási problémájának megoldása során vegye figyelembe a különböző típusú szervezeti struktúrák összes jellemzőjét. Az előnyeik és hátrányaik elemzése után pontosan kiválaszthatja azt a lehetőséget, amely az Ön esetében optimális lesz.

1. Lineáris irányítási struktúra.

Ez egy egyszerű és világos hierarchia, ahol a vertikális kapcsolatok erősen kifejeződnek (a vezetőktől a beosztottakig), és a horizontális kapcsolatok (az osztályok közötti kapcsolatok) gyakorlatilag nem alakultak ki.

A vállalkozás lineáris típusú szervezeti felépítésének előnyei a következők:

• mindenki felelősségének, hatáskörének és hatáskörének világos határai;
• könnyű irányíthatóság;
• a döntések gyors és minimális költséggel történő meghozatalának és végrehajtásának képessége;
• a kommunikáció egyszerűsége és hierarchiája;
• a felelősség meghatározott személyekre hárul, ez személyes jellegű;
• a parancsegység elvének teljes megtestesülése.

Ennek a modellnek természetesen vannak hátrányai is:

• minden szinten fokozott szakmai követelményeket támasztanak a vezetőkkel szemben;
• ugyanakkor nincs szükségük szűk specializációra és a munka sajátosságainak mély megértésére;
• a vezetési stílus szigorúan tekintélyelvű;
• A vezetők mindig túlterheltek a munkával.

1. Funkcionális struktúra.

A vállalatvezetés funkcionális megközelítése sajátos szervezeti struktúrát eredményezett, ahol minden előadó a főmenedzsernek van alárendelve, aki saját szakmai kompetenciája keretein belül ad megbízásokat és jelöl ki feladatokat.

Jelentős előnyei vannak:

• minden vezetőnek magasan képzett és tapasztalt szakembernek kell lennie a saját területén;
• a kommunikáció gyorsan megtörténik;
• a felső vezetés nincs túlterhelve;
• A vezetők döntései mindig pontosak, konkrétak és szakszerűek.

A funkcionális szervezeti felépítésnek számos hátránya is van:

• a parancsegység elvét nem mindig tartják be;
• Nehéz lehet a döntések előkészítése és összehangolása;
• a kommunikáció és a megrendelések megismétlődhetnek;
• Elég nehéz irányítani egy ilyen rendszert.

1. Funkcionális-lineáris szervezeti felépítés.

Ez a modell olyan hierarchiaként működő vállalkozás számára alkalmas, amelyben az alkalmazottak közvetlen feletteseiknek számolnak be, de az egyes funkciókat különálló vertikális alrendszerek látják el.

Például a férfi cipők teljes gyártási és értékesítési folyamatáért felelős igazgatónak több menedzsere van az irányítása alatt – a terméktervezés, a gyártás, az értékesítés stb. . Ezek a függőleges ágak semmilyen módon nem kapcsolódnak egymáshoz, és nem kommunikálnak egymással.

Az ilyen típusú vállalkozások a 20. század 20-as éveiben kezdtek megjelenni, amikor a piac stabil volt, és a homogén termékek meglehetősen szűk körére volt szükség. Az ipari cikkek gyártói úgy uralkodtak a piacon, hogy nem versenyeztek egymással. Ezt az időszakot tökéletesen jellemzi Henry Ford kijelentése, miszerint egy autó bármilyen színű lehet, de csak azzal a feltétellel, hogy ez a szín fekete.

Az ilyen típusú szervezeti felépítésű vállalkozások fő előnye az előállított termékek stabil minőségi szintje (feltéve, hogy az összes termelési és irányítási folyamatot megfelelően konfigurálták és hibakeresésre kerültek).

A lineáris-funkcionális modellnek is megvannak a tipikus problémái: rugalmatlanság, információvesztés a teljes vertikumon való áthaladáskor, elhúzódó döntési folyamat.

Manapság az ilyen struktúrákat elavultnak és hatástalannak tekintik. Csak az olyan óriáscégekben maradnak, mint a Gazprom és az Apatit, amelyek nem versenyeznek senkivel, és egyedi terméket állítanak elő.

1. A szervezet divíziós felépítése.

Valamivel később, a 20. század 50-es éveiben egyes nyugati országok vállalkozásainál egy másik típusú szervezeti struktúra alakult ki - divíziós.

Ez a fogyasztási cikkek iránti kereslet aktív kormányzati ösztönzésének és a reklámipar megjelenésének az ideje volt. A több mint egy évszázada működő régi vállalatok történetét elemezve jól látható, hogyan bővült a kínálatuk minden évtizedben. Ennek oka a megnövekedett kereslet és a megnövekedett piaci verseny. Azok a cégek, amelyek korábban homogén termékeket (például csak férfi- és női cipőket) gyártottak, kezdenek hasonló típusú termékeket kínálni (gyerekcipők, bőr kiegészítők).

Az önálló egységeket (osztályokat) a központból irányítják. Kialakíthatók földrajzi, termék, ügyfél (tömeg, vállalati) elvek szerint. Oroszországban sok vállalat divíziós rendszert használ.

Az ilyen típusú szervezeti struktúra előnyei a nagy irányítási rugalmasság, a magas színvonalú termék és szolgáltatás. A negatív pont a vállalkozásra nehezedő nagy pénzügyi teher: sok igazgatót kell támogatni. Emellett az egyes részlegek munkájának figyelemmel kísérése nagyon összetett és magas képzettséget igényel.

1. Projekt szervezeti felépítése.

Ez a modell az egyik legprogresszívebb és legmodernebb. A projektszemlélet keretében működő vállalkozások a 20. század közepén kezdtek megjelenni, amikor az építőipari piac rendkívül instabil időszakot élt át. A vállalkozásoknak nem csak egyfajta termék előállítására kellett összpontosítaniuk, hanem különféle, egymással nem összefüggő termékek előállítására, hogy alkalmazkodjanak a helyzethez és megfeleljenek a folyamatosan változó igényeknek.

Valójában az ilyen vállalkozásoknál egy új, külön szervezeti struktúra alakul ki az egyes ügyfelek kiszolgálására (saját projektmenedzserrel és az összes szükséges beosztottal, amelyek különböző hierarchikus szinteken helyezkednek el).

A projektmodell előnye a rugalmasság és a piaci feltételekhez való nagyfokú alkalmazkodóképessége. Hátránya, hogy minden vezető munkájáért magas fizetést kell fizetni.

1. Mátrix szerkezet.

Ez az egyik legdivatosabb szervezeti struktúra típusa a vállalkozások számára, de ritkán használják. A General Electricnél jelent meg, amikor 1961-től 12 éven keresztül a vezetői megpróbálták a menedzsment lineáris-funkcionális és projektszemléletének szintézisét létrehozni. Az eredmény egy mátrix szervezeti struktúra, ahol az egyes elemek nem csak egy közvetlen felettesnek jelentenek, hanem egy meghatározott funkciót ellátó csoport része is.

A mátrix modell előnyei közé tartozik a rugalmassága és az információ veszteség nélküli továbbítása (ami a lineáris-funkcionális struktúrákból hiányzik).

Van azonban egy jelentős hátránya is: az összeférhetetlenség valószínűsége a vállalkozásban. Ha egy alkalmazott egyszerre több főnöktől fogad el feladatokat, nem mindig egyértelmű, hogy kinek a megbízása van magasabb prioritású.

1. Hálózati cég.

A (sok egyedi leányvállalatból álló) hálózati vállalkozások viszonylag nemrégiben jelentek meg önálló szervezeti struktúraként. Egy ilyen modell kialakulását az instabil gazdasági helyzethez való alkalmazkodás igénye okozta. A General Motors mindenekelőtt elválasztott az anyavállalattól mindent, ami a termeléssel kapcsolatos, különféle alkatrészek beszállítói hálózatát hozta létre, és hosszú távú szerződésekkel kötötte össze, hogy így megvédje magát a versenytársaktól.

A hálózatos szervezeti struktúra előnye a külső változásokra való magas reagálási képesség és a vezetői állomány fenntartása terén olykor igen jelentős megtakarítás.

A szervezet felépítése a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti kapcsolat kialakításának módja, biztosítva a szervezet céljainak adott feltételek melletti optimális elérését.

A funkcionális terület a szervezet egy adott részlege által végzett munkák listája. Ez a fogalom a „menedzsment funkció” kategóriához kapcsolódik, de nem azonos azzal. Például egy olyan funkció ellátásában, mint a tervezés, mind a tervezési osztály, mind a szervezet más részlegei, különösen a termelési osztályok közvetlen vezetői részt vesznek.

A szervezet felépítését befolyásoló főbb tényezők a mérete, a munka jellege (szűk specializáció vagy konglomerátum), a piaci pozíció (vezető vagy kívülálló), az előállított termékek (tudásintenzív, hagyományos stb.). Ezen tényezők figyelembe vételével történik a részlegesítés, i.e. felosztás a fő részek, osztályok és blokkok, részlegek és részlegek, szolgáltatások, irodák szerkezetében.

Funkcionális szervezeti felépítés:

Hagyományosan itt a közvetlen termelés, a forgalom (forrásellátás és a késztermékek, szolgáltatások értékesítése), a pénzügyi és befektetési szféra funkcióit emelik ki. Ez a megközelítés a területi önkormányzati szervek felépítése szempontjából is elfogadható volt.

A szervezet méretétől függően az elemek további kiosztása történik. Egy nagy gyár, egyetem vagy kórház nagyszámú speciális részleggel rendelkezik. Az azonos profilú, viszonylag kis szervezetek kevesebb részleggel rendelkeznek, és az általuk ellátott funkciók összetettebbek.

A funkcionális struktúra előnyei a következők: a tanszéki felelősségi kör sajátossága; az előadóművészek üzleti tevékenységének és szakmai fejlődésének ösztönzése; a párhuzamosságok csökkentése, és ezáltal az erőforrások ésszerű felhasználása, a koordináció javítása.

A funkcionális struktúra előnyei egyértelműen megmutatkoznak, ha a funkciók száma korlátozott. A hatókörük bővülésével a parancsnoki lánc meghosszabbodik, és nő a konfliktusok valószínűsége. A termelés fokozódó koncentrálódásával, inverzifikációjával, nemzetközivé válásával megnő az igény más bázisok iránt a struktúra felépítéséhez.

A funkcionális struktúra minden szinten feltételezi az egységek specializálódását az egyes irányítási funkciókra. Egy ilyen szervezet a menedzserek specializálódása miatt jelentősen javítja a menedzsment minőségét, az egyetemes vezetők helyett a szakterületükön kompetens szakemberek jelennek meg.

Egy vállalkozás tevékenységei különböző funkcionális területek kombinációjaként is felfoghatók. E területek tevékenysége a funkcionális folyamatokban tükröződik. Az 1. táblázat bemutatja a vállalkozás funkcionális jellemzőivel azonosított funkcionális területeit és az azokban zajló folyamatokat.

1. táblázat: A menedzsment funkcionális területei és az azokban előforduló folyamatok

Bevezetés

A vezetés szervezeti felépítése bármely termelési és gazdasági rendszer belső felépítése, vagyis az elemek rendszerré szervezésének módja, a köztük lévő stabil kapcsolatok és kapcsolatok összessége. Az irányítási struktúra az a forma, amelyen belül változások következnek be, és előfeltételek jelennek meg a rendszer egészének új minőségbe való átmenetéhez.

Az irányítási struktúrákat folyamatosan új fajtákkal egészítik ki, lehetővé téve bármely vállalkozás számára, hogy kiválassza a leghatékonyabb struktúrát vagy ezek kombinációját.

Az irányítási struktúrák kiválasztásának és alkalmazásának problémája jelenleg különösen aktuális a Fehérorosz Köztársaság számára. Ennek több oka is van. Először is, a legtöbb hazai vállalkozás jelentős szerkezetátalakításra, vagy legalább a menedzsment javítására és javítására szorul.

Másodszor, a fehérorosz gazdaság már régóta el van szigetelve a nyugati tapasztalatoktól a menedzsment területén, és most a vállalatok számára nehéz áttérni az új irányítási szabványokra és bevezetni a legújabb típusú irányítási struktúrákat a felkészületlenség és a hozzáférés hiánya miatt. modern információs és kommunikációs technológiák.

Harmadszor, Fehéroroszország számára komoly probléma a képzett vezetők hiánya, akik képesek a legjobban irányítani a vállalatot és maximalizálni az irányítási struktúrák hatékonyságát.

A teszt célja a vezetési tevékenységek funkcionális struktúráinak tanulmányozása és kialakításuk elveinek meghatározása. E cél elérése érdekében a következő feladatokat kell megoldani:

Határozza meg a funkcionális irányítási struktúrák jelentőségét a szervezetépítési rendszerben;

Tanulmányozza a funkcionális struktúrák jellemzőit;

A funkcionális struktúrák hátrányainak és előnyeinek azonosítása;

Határozza meg a funkcionális struktúrák alkalmazási körét;

Ismertesse a funkcionális struktúrák kialakításának alapelveit!

A kitűzött célok és célkitűzések határozták meg a teszt felépítését, amely egy bevezetőből, három részből és egy következtetésből áll. A felhasznált források listája befejezi a munkát.

A teszt megírásához olyan tudományos kutatási módszereket alkalmaztak, mint a dialektikus, a rendszerelemzés, a szintézis és történeti módszer, a felmérés módszere, a dokumentumelemzés és az összehasonlító elemzés.

A munka témájának teljes körű feltárásához tankönyveket, általános és szakirodalmat a gazdálkodásról és a közgazdaságtanról, valamint folyóiratokat használtak. Megjegyzendő, hogy a tesztmunka témáját a szakirodalom kellő terjedelemben tárgyalja.

1. A vezetési tevékenységek funkcionális szervezeti struktúrái

A vezetés szervezeti felépítése bármely termelési és gazdasági rendszer belső felépítése, vagyis az elemek rendszerré szervezésének módja, a köztük lévő stabil kapcsolatok és kapcsolatok összessége.

A hierarchikus (bürokratikus) irányítási struktúrák a szervezeti struktúrák első szisztematikusan kidolgozott modelljei, és továbbra is a fő és domináns formák maradnak. A bürokratikus szervezeti struktúrát magas fokú munkamegosztás, fejlett irányítási hierarchia, parancsnoki lánc, számos személyzeti magatartási szabály és norma jelenléte, valamint a személyzet üzleti és szakmai kvalitásai alapján történő kiválasztása jellemzi. A bürokráciát gyakran klasszikus vagy hagyományos szervezeti struktúrának nevezik. A legtöbb modern szervezet hierarchikus struktúrák változata. A bürokratikus struktúrát ilyen hosszú ideig és széles körben alkalmazzák az, hogy jellemzői még mindig elég jól illeszkednek a legtöbb ipari céghez, szolgáltató szervezethez és minden típusú kormányzati szervhez. A meghozott döntések objektivitása lehetővé teszi, hogy a hatékonyan irányított bürokrácia alkalmazkodjon a folyamatban lévő változásokhoz. Az alkalmazottak kompetenciái alapján történő előléptetése lehetővé teszi a magasan képzett és tehetséges műszaki szakemberek és adminisztratív dolgozók folyamatos áramlását egy ilyen szervezetbe.

A hierarchikus irányítási struktúráknak számos változata van. Megalakulásuk során a fő figyelem a munka külön funkciókra való felosztására irányult. A hierarchikusak közé tartoznak a lineáris és funkcionális szervezeti irányítási struktúrák.

Nézzük meg közelebbről a funkcionális struktúrákat.

A funkcionális irányítási struktúrát strukturális részlegek kialakítása jellemzi, amelyek mindegyikének megvan a maga világosan meghatározott, meghatározott feladata és felelőssége. Következésképpen e struktúra feltételei között minden vezető testület, valamint a végrehajtó bizonyos típusú irányítási tevékenységek (funkciók) ellátására szakosodott. Olyan szakemberekből álló stáb jön létre, akik csak egy bizonyos munkaterületért felelősek.

A funkcionális irányítási struktúra a teljes irányítás elvén alapul: az osztályok számára kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak betartása. A funkcionális irányítást a vonalvezetési rendszerben a döntéshozatalhoz szükséges bizonyos típusú munkák elvégzésére szakosodott osztályok bizonyos csoportja végzi.

A funkcionális struktúrák gondolata az, hogy az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátását szakemberekre bízzák, pl. Minden vezető testület (vagy végrehajtó testület) bizonyos típusú tevékenységek elvégzésére szakosodott.

Egy szervezetben általában az azonos profilú szakembereket szakosodott szerkezeti egységekben (részlegekben) egyesítik, például marketing osztályon, tervezési osztályon, számviteli osztályon stb. Így a szervezet vezetésének átfogó feladata a középső szinttől kezdve funkcionális kritériumok szerint oszlik meg. Innen ered a név - funkcionális irányítási struktúra.

A funkcionális menedzsment a lineáris menedzsment mellett létezik, amely kettős alárendeltséget teremt az előadók számára.

ábrából látható. 1.1., az univerzális (lineáris irányítási struktúrával rendelkező) vezetők helyett, akiknek minden irányítási funkciót érteniük kell és el kell látniuk, megjelenik egy olyan szakembergárda, aki szakterületükön magas kompetenciával rendelkezik, és egy bizonyos irányért (például tervezés és előrejelzés) felelős. . Az irányítási apparátusnak ez a funkcionális specializációja jelentősen növeli a szervezet hatékonyságát.

Mert funkcionális irányítási struktúra szerkezeti egységek létrehozása jellemzi, amelyek mindegyikének megvan a maga világosan meghatározott, konkrét feladata és felelőssége (2.5. ábra). Ebben a struktúrában minden vezető testület, valamint a végrehajtó testület bizonyos típusú irányítási tevékenységek (funkciók) ellátására szakosodott. Olyan szakemberekből álló stáb jön létre, akik csak egy bizonyos munkaterületért felelősek.

Rizs. 2.5. A szervezetirányítás funkcionális felépítése

A funkcionális irányítási struktúra a teljes irányítás elvén alapul: az osztályok számára kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak betartása.

A funkcionális irányítási struktúra előnyei:

Az egyes funkciók ellátásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;

Osztályok szakosodása bizonyos típusú gazdálkodási tevékenység végzésére, a párhuzamosságok kiküszöbölésére, az egyes szolgáltatások irányítási feladatainak ellátására.

Az ilyen típusú szervezeti felépítés hátrányai:

A teljes körű irányítás elvének, a parancsegységi elvnek a megsértése;

Hosszadalmas eljárás a vezetői döntések meghozatalára;

A különféle funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei;

Az előadóművészek munkáért vállalt felelősségének csökkentése, mivel minden előadó több menedzsertől kap utasítást;

Az előadók által kapott utasítások és parancsok következetlensége és megkettőzése;

Minden funkcionális vezető és funkcionális egység kiemelten fontosnak tartja feladatait, rosszul koordinálva azokat a szervezet számára kitűzött átfogó célokkal.

Így például az OJSC AVTOVAZ-ban a funkcionális irányítási struktúrát az általános struktúrában, a segédgyártásban és a szerszámgépgyártásban használják. ábra egy funkcionális szervezeti struktúrára mutat be példát. 2.6.

Rizs. 2.6. Példa funkcionális szervezeti struktúrára

Az úgynevezett lineáris személyzeti és lineáris-funkcionális irányítási struktúrák, amelyek a különböző szintű osztályokon a vezetői munkavégzés funkcionális megosztását biztosítják a lineáris és funkcionális irányítási elvek kombinációjával, bizonyos mértékig segítik a lineáris, ill. funkcionális szervezeti struktúrák. Ebben az esetben a funkcionális egységek döntéseiket a közvetlen vezetők útján (lineáris állományú struktúrában) hajthatják végre, vagy az átruházott speciális jogosítványok keretein belül eljuttathatják azokat szakszolgálatokhoz vagy alacsonyabb szintű egyéni előadókhoz (lineáris-funkcionális struktúrában). vezetési struktúra).

A magban vonalvezetési struktúra Létezik egy lineáris felépítés, de a vonalvezetők alatt speciális egységek (központi szolgálatok) jönnek létre, amelyek bizonyos irányítási funkciók ellátására specializálódtak (2.7. ábra). Ezeknek a szolgálatoknak nincs döntési joguk, csak szakembereiken keresztül biztosítják, hogy a közvetlen vezető kvalifikáltabban tudja ellátni feladatait. A funkcionális szakemberek tevékenysége ilyen körülmények között a problémamegoldás legracionálisabb lehetőségeinek keresésén múlik. A végső döntéshozatalt és annak beosztottak részére végrehajtásra történő átadását a közvetlen vezető végzi. Az ilyen típusú irányítási struktúra feltételei között megmarad a parancsegység elve. A közvetlen vezetők fontos feladata ebben az esetben a funkcionális szolgáltatások (egységek) tevékenységének összehangolása és a szervezet általános érdekei felé irányítása.

Rizs. 2.7. A szervezetirányítás vonal-személyzeti felépítése

Ellentétben a vonali személyzettel lineáris-funkcionális szerkezet, a legelterjedtebb, a világon még mindig széles körben használt hierarchikus struktúra olyan funkcionális egységekre épül, amelyek maguk is tudnak parancsot adni az alacsonyabb szintekre, de nem minden, hanem a funkcionális specializációjuk által meghatározott korlátozott kérdéskörben.

A lineáris-funkcionális struktúrák alapját a vezetés lineáris elvei mellett a vezetési tevékenységeknek a szervezet funkcionális alrendszerei (marketing, kutatás-fejlesztés, termelés, pénzügy és közgazdaságtan, személyzet stb.) történő specializálódása képezi.

A lineáris-funkcionális elv szerint kialakított szervezetek a lineáris struktúrák merevségének és egyszerűségének megőrzése mellett rendkívül produktív, speciális irányítási potenciálra tettek szert. A vonali osztályok felszabadítása az általános szervezetirányítási feladatok megoldása alól lehetővé tette tevékenységük léptékének ugrásszerű növelését és ezáltal az ebből fakadó pozitív hatás érvényesítését. A vezetési funkciók lehatárolása és specializációja alapján történő megvalósítása biztosította a teljes szervezet irányítási minőségének növekedését, a lineáris egységek ellenőrzésének hatékonyságának növekedését és a vállalati célok elérését.

A jelenlegi vezetés áthelyezése a vonali osztályok vezetőire és a szervezet egészének irányítási tevékenységeinek funkcionális megosztása lehetővé teszi a felső vezetés számára, hogy a vállalatfejlesztés stratégiai problémáinak megoldására összpontosítson, és biztosítsa a legracionálisabb interakciót a külső környezettel. A szervezeti struktúra most először nyer valamilyen stratégiai potenciált, a vezetés pedig a megvalósítás feltételeit.

A vizsgált szervezeti struktúrák kétségtelen előnye a rugalmasságuk. A lineáris-funkcionális szervezet elegendő lehetőséget biztosít a lineáris egységek átstrukturálására a szervezet fejlődésével, a technológiai változásokkal és a kapcsolódó iparágak szétválásával. A vállalkozás bővülésével mind a funkcionális osztályok „készlete”, mind az elvégzett feladatok tartalma változik. Így a közelmúltban a HR osztályok viszonylag gyengén érintkeztek a munkaszervezési és bérezési osztályokkal, ezek a részlegek egyre inkább összeolvadnak a vállalat egyetlen személyügyi szolgálatában.

Így a lineáris-funkcionális struktúrák fő előnyei a következők:

Az üzleti és szakmai specializáció ösztönzése ezen irányítási struktúra alatt;

A szervezet magas termelési reakciója, mivel a termelés szűk specializációjára és a szakemberek képzettségére épül;

Csökkentse a párhuzamos erőfeszítéseket a funkcionális területeken;

A tevékenységek jobb összehangolása a funkcionális területeken.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák legszélesebb elterjedése ellenére megjegyezzük ugyanakkor jelentős hátrányaikat:

A szervezet kidolgozott fejlesztési stratégiájának eróziója: a divíziók érdekeltek lehetnek helyi céljaik, célkitűzéseik nagyobb mértékű megvalósításában, mint az egész szervezet egésze, vagyis saját céljaik kitűzésében a teljes szervezet céljai fölé;

Az osztályok közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;

A szervezet vezetőjének és helyetteseinek munkaterhelésének meredek növekedése a különböző funkcionális szolgálatok intézkedéseinek összehangolása miatt;

Túl fejlett vertikális interakciós rendszer;

A vezetők közötti kapcsolatok rugalmasságának elvesztése a formális szabályok és eljárások alkalmazása miatt;

Egy ilyen szervezeti irányítási struktúrával rendelkező szervezet gyenge innovatív és vállalkozói reakciója;

Nem megfelelő válasz a környezeti igényekre;

Az információátadás nehézsége és lelassulása, ami befolyásolja a vezetői döntések gyorsaságát és időszerűségét, túl hosszúra nyúlik a parancslánc a vezetőtől a végrehajtóig, ami megnehezíti a kommunikációt.

A hierarchikus típusú struktúra beosztásainak átvitt elnevezése – „menedzserek rókalyukai” – arra utal, hogy az egyes részlegek belső érdekei gyakran ellentétesek a vállalati érdekekkel, és nagyon nehéz megérteni, mi történik az egyes menedzsmentekben. osztályok, és az ilyen részleg minden vezetője általában gondosan elrejti, mi történik a „konyhájában”.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák egyik hátránya a „szűk keresztmetszet hatás”. Lényege a túlnyomóan vertikális kapcsolatok kialakítása funkcionális szemlélet keretein belül, amely a szervezet különböző szintjein felmerülő problémák megoldását a fő vezetőjére emeli. Ennek eredményeként a vezetők azon törekvése, hogy a stratégiai problémák megoldására koncentráljanak, az operatív munkába és a rutinba fullad. Ez pedig nem a vezető hibája, hanem az alkalmazott szervezeti rendszer hibája.

Figyelembe véve a fenti hátrányokat, fontos megtudni, hogy milyen feltételek mellett simítják ki őket:

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák ott a leghatékonyabbak, ahol a vezetési apparátus rutinszerű, gyakran ismétlődő és ritkán változó feladatokat és funkciókat lát el, vagyis a standard menedzsment problémák megoldásának körülményei között működő szervezetekben;

E struktúrák előnyei a tömeg- vagy nagyüzemi típusú termelést folytató szervezetek, a viszonylag korlátozott termékskálát előállító szervezetek irányításában nyilvánulnak meg;

A leghatékonyabbak egy költségalapú gazdasági mechanizmus mellett, amikor a termelés a legkevésbé érzékeny a tudomány és a technológia fejlődésére;

A lineáris-funkcionális struktúrákat sikeresen alkalmazzák a stabil külső környezetben működő szervezetekben.

A lineáris-funkcionális irányítási struktúrával rendelkező szervezet hatékony működésének feltételeihez fontos, hogy rendelkezzenek olyan normatív és szabályozó dokumentumokkal, amelyek meghatározzák a különböző szinteken és részlegeken lévő vezetők felelősségi és hatáskörei közötti megfelelést; az ellenőrizhetőségi normák betartása, különösen az első vezetők és helyetteseik körében, akik racionális információáramlást alakítanak ki, decentralizálják az operatív termelésirányítást, figyelembe veszik a különböző részlegek munkájának sajátosságait.

Az OJSC AVTOVAZ-nál az irányítási struktúra alaptípusa, amely szerint a legtöbb strukturális részleg meg van szervezve, továbbra is lineáris-funkcionális. ábra egy lineáris-funkcionális irányítási struktúrára mutat példát. 2.8.

Rizs. 2.8. Példa a lineáris-funkcionális irányítási struktúrára

Történelmileg és logikailag nem lehet túlbecsülni a lineáris-funkcionális struktúrák jelentőségét egy gazdasági rendszer kialakulásában. Ebben az esetben a vállalkozás teszteli képességeit a tömegtermelés kialakításában, és a „felső-alárendelt” viszonyt a külső környezet követelményeinek megfelelő szintre hozza.

Az amerikai General Motors vállalat volt az egyik első olyan szervezet, amelynek sikerült leküzdenie a lineáris-funkcionális struktúra korlátait. A diverzifikált termelés körülményei között úgy döntöttek, hogy jelentősen bővítik a nagy divíziók függetlenségét, és feljogosítják őket arra, hogy maguk reagáljanak a piaci feltételekre, „profitközpontokká” alakítva őket. Ezt a merész vezetői döntést A. Sloan cégelnök javasolta és hajtotta végre, aki az új struktúrát „koordinált decentralizációnak” nevezte. Ezt a szervezeti struktúrát később divíziósnak nevezték.

Divíziós (részlegi) struktúrák- a hierarchikus típusú szervezeti struktúrák legfejlettebb típusai, néha még a bürokratikus (mechanikus) és az adaptív struktúrák közötti valaminek is tekinthetők. Bizonyos esetekben ezek a struktúrák a szakirodalomban „törtszerkezetek” néven találhatók meg.

A felosztási struktúrák a lineáris-funkcionális struktúrák hiányosságaira adott reakcióként jöttek létre. Átszervezésük szükségességét a szervezetek méretének meredek növekedése, a technológiai folyamatok bonyolultsága, a tevékenységek diverzifikációja és nemzetközivé válása okozta. Egy dinamikusan változó külső környezetben lehetetlen egyetlen központból kezelni a szervezet eltérő vagy földrajzilag egymástól távol eső részlegeit.

Divíziós struktúrák- ezek a nagy autonóm termelő és gazdasági egységek (részlegek, részlegek) és a megfelelő irányítási szintek felosztásán alapuló struktúrák az egységek működési és termelési függetlenségének biztosításával, a nyereségszerzési felelősség áthelyezésével erre a szintre .

A részleg (divízió) olyan szervezeti árupiaci egység, amely rendelkezik a szükséges saját funkcionális egységekkel.

A részleg felelősséget kap bizonyos termékek előállításáért, marketingjéért és a profittermelésért, melynek eredményeként a szervezet felső szintjének vezető állománya felszabadul a stratégiai problémák megoldására. A menedzsment operatív szintje egy adott termék előállítására vagy egy bizonyos területen végzett tevékenységek végrehajtására koncentrál, és elkülönül a stratégiai szinttől, amely a szervezet egészének növekedéséért és fejlődéséért felelős. A szervezet felső vezetése általában legfeljebb 4-6 központi funkcionális egységből áll. A szervezet legfelsőbb irányító testülete fenntartja magának a jogot, hogy szigorú ellenőrzést gyakoroljon a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügy, a befektetés stb. vállalati szintű kérdései felett. Ebből következően a divíziós struktúrákat a felsőbb szinteken a centralizált stratégiai tervezés kombinációja jellemzi. irányítása és a részlegek decentralizált tevékenysége azon a szinten, amelyen az operatív irányítást végzik, és amelyek a profittermelésért felelősek. A profitfelelősség részlegek (divíziók) szintjére történő átruházásával összefüggésben kezdték el őket „profitközpontnak” tekinteni, aktívan kihasználva a nekik adott szabadságot a működési hatékonyság növelésére. A fentiekkel összefüggésben a testület divíziós struktúrái alatt általában a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációját (decentralizálás a koordináció és az ellenőrzés fenntartása mellett) vagy A. Sloan nyilatkozata szerint „koordinált decentralizációként” kell érteni.

A divíziós megközelítés szorosabb kapcsolatot biztosít a termelés és a fogyasztó között, jelentősen felgyorsítva a külső környezetben bekövetkező változásokra való reagálást.

A divíziós struktúrákat az osztályvezetők teljes felelőssége jellemzi az általuk vezetett egységek tevékenységének eredményeiért. Ebben a tekintetben a divíziós felépítésű szervezetek irányításában a legfontosabb helyet nem a funkcionális osztályok vezetői, hanem a termelési osztályokat vezető vezetők foglalják el.

A szervezet részlegekre bontása három alapelv szerint történik:

Termék - a gyártott termékek vagy nyújtott szolgáltatások jellemzőinek figyelembevételével;

Egy adott fogyasztó megcélzásával;

Regionális – a kiszolgált területektől függően.

Háromféle felosztási struktúra létezik:

Divíziós termelési struktúrák;

Ügyfélközpontú szervezeti struktúrák;

Divíziós-regionális struktúrák.

Divíziós termékstruktúra esetén bármely termék vagy szolgáltatás előállításának és értékesítésének irányítása egy menedzserre száll át, aki az ilyen típusú termékekért felelős (2.9. ábra).

Rizs. 2.9. Termékdivíziós szerkezet

A funkcionális szolgáltatások (gyártás, beszerzés, műszaki, számviteli, marketing stb.) vezetőinek jelentést kell tenniük a termék felettesének.

Az ilyen felépítésű szervezetek képesek gyorsan reagálni a versenyfeltételek, a technológia és a fogyasztói igények változásaira. Egy bizonyos típusú termék előállítására irányuló tevékenységek egy személy vezetése alatt zajlanak, ami javítja a munka koordinációját.

A termékszerkezet lehetséges hátránya a költségek növekedése, amely a különböző típusú termékekre vonatkozó azonos típusú munkák megkettőzésének köszönhető. Minden termékosztálynak saját funkcionális részlege van.

Az OJSC AVTOVAZ termékdivízió-struktúrájára példa a műszaki fejlesztésért felelős alelnök szolgáltatása, amely magában foglalja: tudományos és műszaki központot (STC), amely új és modernizált autómodellek létrehozását és gyártását biztosítja; technológiai berendezések gyártása (PTO), szerszámgép termékek gyártása; formák és szerszámok gyártása (PPSh), amely technológiai berendezéseket gyárt (2.10. ábra).

Rizs. 2.10. Példa egy termékfelosztási szerkezetre

A fogyasztóközpontú szervezeti struktúrák kialakításakor az egységek meghatározott számú fogyasztó köré csoportosulnak (például a hadsereg és a polgári ipar, az ipari, műszaki és kulturális termékek). Egy ilyen szervezeti felépítés célja az, hogy egy adott vevő igényeit, valamint egy olyan szervezetet szolgáljon ki, amely csak egy csoportot szolgál ki. A fogyasztóorientált irányítási struktúrákat alkalmazó szervezetre példa a kereskedelmi bankok. A szolgáltatást igénybe vevők fő csoportjai ebben az esetben: egyéni ügyfelek, szervezetek, egyéb bankok, nemzetközi pénzügyi szervezetek.

Ha a szervezet tevékenységét több olyan régióra is kiterjesztik, ahol különböző stratégiák alkalmazására van szükség, akkor célszerű egy területi alapon divíziós irányítási struktúrát kialakítani, azaz a felhasználást. divíziós-regionális struktúra(2.11. ábra). A szervezet minden tevékenységét egy adott régióban a megfelelő vezetőnek kell alárendelnie, aki a szervezet legmagasabb irányító testülete alá tartozik. A divíziós-regionális struktúra elősegíti a helyi szokásokkal, a jogalkotás sajátosságaival és a térség társadalmi-gazdasági környezetével kapcsolatos problémák megoldását. A területi felosztás megteremti a feltételeket az osztályok (részlegek) vezetőinek közvetlenül a helyszínen történő képzéséhez.

Rizs. 2.11. Divíziós-regionális struktúra

A JSC AVTOVAZ-nál a hazai piac ellátásirányítási rendszerében megvalósított sajátos regionális divíziós struktúra példája látható az ábrán. 2.12.

Rizs. 2.12. Példa a JSC AVTOVAZ regionális divíziós felépítésére

Ahogy a szervezetek fejlődnek és belépnek a nemzetközi piacokra, a nemzeti nagyvállalatok fokozatos átalakulása transznacionális vállalatokká, ezeknek a vállalatoknak a fejlődésük legmagasabb szintjén való elérése globális nagyvállalatok létrejöttéhez vezet, ahol a divíziós struktúrák nemzetközivé és transznacionálissá alakulnak át. Ebben az esetben a szervezet megszűnik az országon belüli tevékenységekre támaszkodni, és szerkezetileg átstrukturálódik oly módon, hogy a nemzeti piacon a nemzetközi tevékenységek meghatározó jelentőséggel bírjanak.

Meghatározhatjuk a nemzetközi divíziós struktúrák legelterjedtebb típusait, amelyek felépítése globális megközelítésen alapul.

Globálisan orientált termék (áru)ábrán látható egy divíziós struktúrára épülő struktúra termékjellemzőkre épülő felosztásokkal, amelyek mindegyike önállóan működik a teljes világpiacon. 2.13. Ezt a struktúrát a rendkívül diverzifikált termékekkel rendelkező szervezetek, illetve a gyártási technológiájukban, marketingmódszereikben, értékesítési csatornáikban stb. jelentősen eltérő termékek alkalmazzák. Olyan szervezetekben alkalmazható, ahol az előállított terméktípusok közötti különbségek jelentősebbek, mint a földrajzi különbségek. régiókban, ahol ezeket a termékeket értékesítik. Ez a fajta struktúra hozzájárul a szervezet nemzetközi orientációjához, azonban jellemző rájuk (bár mint minden más típusú divíziós struktúrára) a szervezet egyes részlegei közötti koordináció gyengülése, tevékenységük megkettőződése.

Rizs. 2.13. Globálisan orientált termék (áru) szerkezet

Globálisan orientált regionális struktúra szintén a földrajzi építési elvet alkalmazó divíziós struktúrán alapul (2.14. ábra), és a regionális felosztás egyik szegmensének számít az országos piac is. Leginkább olyan szervezeteknél célszerű ezt a típusú struktúrát alkalmazni, ahol a regionális különbségek alapvető fontosságúak. A technológiailag lassan változó termékekkel (italok, kozmetikumok, élelmiszerek, kőolajtermékek) működő iparágakban gyakran globális orientált regionális szervezeti struktúrákat alkalmaznak. Egy ilyen struktúra előnye a földrajzi régiók szoros kölcsönhatása és a határain belüli tevékenységek összehangolása, hátránya pedig az egyes egységek munkájának gyenge koordinációja és tevékenységeik nagyfokú megkettőződése.

Rizs. 2.14. Globálisan orientált regionális struktúra

Vegyes (hibrid) szerkezet Jellemzője, hogy egy-egy konkrét termék (földrajzi régió, funkciók) hangsúlyozása mellett a területi és funkcionális (termék és funkcionális vagy területi és termék) típusú strukturális kapcsolatok is beépülnek benne. Ez a fajta szerkezet annak a ténynek köszönhető, hogy a fenti struktúrák mindegyikének lehetnek erősségei és gyengeségei. Nincs egyetlen ideálisnak tekinthető szervezeti struktúra. A vezetés szervezeti felépítésének meg kell felelnie a szervezet sajátos működési feltételeinek, a nagy gazdálkodó egységek esetében pedig meglehetősen összetettek és változatosak, és nem lehetnek megfelelőek egyetlen szervezeti struktúrához sem tiszta formájában. A vegyes szerkezet jelenleg nagyon népszerű az amerikai multinacionális vállalatok körében (különösen a rendkívül szerteágazó tevékenységet folytatók).

Összefoglalva az osztott szerkezetek mérlegelését, meg kell jegyezni azok előnyeit, hátrányait és a leghatékonyabb felhasználás feltételeit. Az ilyen típusú szerkezetek előnyei a következők:

A divíziós struktúrák alkalmazása lehetővé teszi, hogy egy szervezet annyi figyelmet fordítson egy adott termékre, fogyasztóra vagy földrajzi régióra, mint egy kis specializált szervezet, aminek eredményeként gyorsabban tud reagálni a külső környezetben bekövetkező változásokra és alkalmazkodni. változó körülményekhez;

Az ilyen típusú irányítási struktúra a szervezet tevékenységének végső eredményeinek elérésére összpontosít (meghatározott típusú termékek előállítása, egy adott fogyasztó igényeinek kielégítése, egy adott regionális piac árukkal való telítése);

A felsővezetők irányítási bonyolultságának csökkentése;

Az operatív vezetés elkülönítése a stratégiai irányítástól, melynek eredményeként a szervezet felső vezetése a stratégiai tervezésre és irányításra koncentrál;

A nyereségért való felelősség átadása divíziószintre, az operatív irányítási döntések decentralizálása;

Továbbfejlesztett kommunikáció;

A tanszékvezetők (divíziók) gondolkodásának széleskörűségének, felfogásának rugalmasságának és vállalkozó kedvének fejlesztése.

Ugyanakkor hangsúlyozni kell az ilyen típusú szervezeti struktúra hátrányait:

A divíziós irányítási struktúrák a hierarchia, azaz a vertikális irányítás növekedéséhez vezettek. Követelték a vezetés közbenső szintek kialakítását az osztályok, csoportok stb. munkájának koordinálására;

Az osztályok céljainak szembeállítása a szervezet fejlesztésének általános céljaival, a „felső” és az „alsó” érdekei közötti eltérés egy többszintű hierarchiában;

Az osztályok közötti konfliktusok lehetősége, különösen a központilag elosztott kulcsfontosságú erőforrások hiánya esetén;

Az osztályok (divíziók) tevékenységének alacsony koordinációja, a székhelyi szolgáltatások szétszakadtak, a horizontális kapcsolatok meggyengültek;

Az erőforrások nem hatékony felhasználása, teljes körű felhasználásuk képtelensége az erőforrások meghatározott osztályhoz való hozzárendelése miatt;

A vezetői létszám fenntartásának megnövekedett költségei az osztályokon belüli ugyanazon funkciók megkettőződése és a személyzet létszámának ennek megfelelő növekedése miatt;

Nehézségek az irányítás fentről lefelé történő gyakorlásában;

Többszintű hierarchia és maguk az osztályokon (divíziókon) belül a lineáris funkcionális struktúrák összes hiányosságának hatása;

Lehetséges korlát a tanszéki szakemberek szakmai fejlődésében, mivel csapatuk nem olyan nagy, mint a lineáris-funkcionális struktúrák szervezeti szintű alkalmazása esetén.

Megjegyzendő, hogy a divíziós irányítási struktúrák leghatékonyabb alkalmazása a nagyméretű szervezetekben, a termelés és a gazdasági műveletek bővítésekor, a széles termékskálával rendelkező szervezetekben, a rendkívül diverzifikált termelésű szervezetekben, azokban a szervezetekben, ahol a termelés gyenge. érzékeny a piaci viszonyok ingadozására, a szervezetek intenzív külpiaci behatolásával.

A divíziós struktúrák sokféle léte annak köszönhető, hogy egy gazdasági objektum számos lehetséges állapota különböző input és output termelési feltételek mellett, valamint az üzleti korlátozások jelenléte.

Rendkívül ritkán találkozni olyan helyzettel, amelyben azonnal kialakul a kívánt típusú szervezeti struktúra. Ez egy teljesen új vállalkozás megszervezésekor vagy a termelési és szervezeti struktúra átszervezésének világosan modellezett folyamatával lehetséges.

Megjegyezzük azonban, hogy a struktúra átszervezésére akkor kerül sor, amikor az irányítási problémák „kritikus tömeget” hoznak létre, és ezt bármilyen módon meg kell oldani. Ez a lendület egy új struktúra evolúciós fejlődésének megkezdéséhez puha változáson vagy kemény átszervezéseken keresztül.

Az irányítási struktúra átszervezésének elméletében és gyakorlatában felhalmozott tapasztalatok azt mutatják, hogy a divíziós szervezetre való átállás megvalósíthatóságát a vállalkozás potenciálja határozza meg, és több, eltérő specifikumú piac jelenlétét feltételezi. Az átállási folyamat akkor következik be, amikor az előző struktúra elegendő számú megoldatlan problémát halmoz fel, és elkerülhetetlen az újabb átszervezés. A divíziós struktúrák is átalakulnak. A szervezeti struktúra fejlesztése tehát minden vállalkozás számára természetes, szükséges és állandó folyamat, ahol mindent a vezetők sajátos helyzete, céljai, értékei, tapasztalatai, tudása határoz meg. Az elméleti modellek ismerete képet ad arról a szervezeti felépítési rendszerről, amelyben minden vállalat megtalálja a számára legkényelmesebb indulási sémát.

Amint azt a munka jelzi, kétségtelen, hogy minden rendszer felépítésének és fejlesztésének alapja egy lineáris modell, amely a kapcsolatok funkcionális eloszlását tartalmazza. A vezetéselméletben azonban van egy függőség – minél bonyolultabb a strukturálisan összetettebb irányítási rendszer, annál könnyebb a vezetési folyamatok megszervezése és szabályozása. Ebben a tekintetben, megkülönböztetve a rendszerelemek halmaza közötti kapcsolatokat szervező sémákat (például lineáris, lineáris-funkcionális, felosztásos, funkcionális stb.), meg kell jegyezni, hogy új irányzatok vannak a megfelelő struktúrák kialakításában. a gazdasági rendszerek hatékony működésének változó elveire.

Mivel a lineáris-funkcionális és divíziós szervezeti struktúrák a legelterjedtebbek a modern gazdaságban, így az oroszban is, ezért összehasonlító elemzést végzünk főbb gazdasági paramétereikről. Ez lehetővé teszi nemcsak e struktúrák erősségei és gyengeségei tisztázását, hanem általános értékelésük és a vállalkozások hatékony fejlesztésében betöltött szerepük megfogalmazását is (2.4. táblázat).

2.4. táblázat A szervezeti struktúrák gazdasági jellemzőinek összehasonlító elemzése

Így a szervezetek lineáris-funkcionális és divíziós struktúráinak széles körű alkalmazása igencsak indokolt. Ezek a struktúrák meglehetősen alkalmazkodóak, közepesen merevek és stabilak, lehetővé teszik a különböző minőségű vezetők alkalmazását, és megteremtik a szakmai fejlődés feltételeit.

Fontos, hogy az ilyen szervezetek eleve vállalják az átalakítás lehetőségét mind a külső környezet változása esetén, mind a vezetői csapat vagy a célok megváltozása esetén.

Tekintsük a legegyszerűbb (lineáris) struktúrától a divízióssá váló evolúció folyamatát a külső és belső tényezők hatásának és a szerkezeti változások mintázatainak azonosítása szempontjából.

Ahogy azt már korábban megállapítottuk, a termékorientáció divíziós struktúrájának egyik jellemzője a funkciók megkettőződése az értékesítési osztályvezetők kibővült jogkörének hátterében. Ez a struktúra lehetővé teszi a rendszer reagálásának javítását a helyi kisebb piaci változásokra a parancsnoki lánc csökkentésével és az operatív információk döntéshozó központokba való koncentrálásával. A szervezeti struktúra változási láncolata a konvencionális (funkcionális struktúráról) a divíziós struktúrára való átmenet során a kezdeti, például funkcionális és a végső divíziós struktúrákkal írható le (2.15-2.17. ábra).

Rizs. 2.15. A vállalkozás funkcionális felépítése

Rizs. 2.16. A vállalkozás divíziós felépítése

Rizs. 2.17. Mátrix szerkezeti modell

Az értékesítési részlegeket át kell szervezni, amelyekbe raktári és szállítási csoportok, valamint marketing csoportok kerültek át. Ugyanakkor megmarad a központ marketing osztálya, amely a divíziós struktúrában már nem a helyi piacokkal, hanem a piaci technológiákkal, a vállalati stratégiával és a belső interakció problémáival foglalkozik. A gazdasági tervezés kérdései megoszlanak a részlegek és a központok között, továbbra is általános a rendszerelemző és szoftverkomplexum (ACS). A funkciók részlegek közötti megkettőzése lehetővé teszi a jobb irányítási hatékonyságot és a döntések összehangolását. Egy ilyen rendszernek azonban megfelelő szintű felhatalmazással és irányítási erőforrásokkal kell rendelkeznie anélkül, hogy a funkciók szükségtelen megkettőzése lenne, ami bizonyos szinteken negatív tényezővé válhat.

Az orosz gyakorlatban egy tipikus divíziós struktúrát gyakran „belső holdingnak” neveznek, és átmeneti lépésként működik a külső holding felé. Megállapítható, hogy valóban sok ellentmondást küszöböl ki, hiszen egy bonyolult, esetlen szervezetet különálló blokkokra bont, amelyekben a „helyi” problémák a maguk módján oldódnak meg.

Jelenleg sok olyan struktúra létezik, amely lényegében egyfajta divíziós struktúra, amelyben például a divíziók megkülönböztetése nem funkcionális, hanem tervezési elv szerint történik, vagy olyan szervezetek, amelyekben önálló üzleti egységek (amelyek jogállás) a szerkezet elemeiként működnek. Ebben az esetben úgy gondolják, hogy hálózati, szövetkezeti struktúráról beszélünk. Ez nem teljesen felel meg a felosztás fogalmának, de tükrözi annak fejlettebb felépítését. Ezzel szemben a hazai vezetési tanácsadási gyakorlat azt mutatja, hogy a 90-es évek első felében egyes vállalkozásoknál lehetetlen volt fenntartani, sőt növelni a termelési volument. lehetővé tette az átállást a divíziós irányítási struktúrára (a hatáskörök és felelősségek átruházása a középvezetőkre, átállás a belső költségelszámolásra stb.). Bár egy ilyen átmenet a vezető számára személyesen a fő tényezőnek tekintett „adminisztratív erőforrások” „rossz kezekbe” kerülésével jár, ami a menedzser háttérbe szorulását és szükségtelenné válását jelentheti. .

A gazdasági rendszer továbbfejlesztése a struktúrát a rugalmas rendszerek területére helyezi át, amelyek akár üzleti egységek formájában integrált struktúrákon, akár a változásokhoz való alkalmazkodáson (mátrixstruktúrák vagy analógjaik) alapulnak. A mátrix szervezeti struktúra ugyanakkor magában foglalja egy rugalmas rendszer kialakítását a fő funkciók elosztásán és a kettős irányításon keresztül. Az ilyen interakció (kettős menedzsment) megteremtése megköveteli az érdekek egyensúlyának gondos összehangolását a célok maximális közössé tételével és a magas vállalati kultúrával. Az ilyen szerkezetek jellemzőit a továbbiakban tárgyaljuk.

A divíziós vezetési struktúrák legfejlettebb típusát stratégiai üzleti egységekre (stratégiai gazdasági központokra) alapuló szervezeti struktúráknak nevezhetjük. Olyan szervezetekben alkalmazzák őket, amelyekben nagyszámú, hasonló tevékenységi profillal rendelkező független részlegük van. Ebben az esetben munkájuk összehangolására speciális közbenső vezetői testületek jönnek létre, amelyek az osztályok és a felső vezetés között helyezkednek el. E testületek élén a szervezet felső vezetésének helyettesei (általában alelnökök) állnak, és stratégiai üzletági státuszt kapnak.

A stratégiai üzleti egységek felelősek a szervezet stratégiai pozícióinak kialakításáért egy vagy több üzleti területen. Ők felelősek a tevékenységi területek megválasztásáért, versenyképes termékek és marketingstratégiák kidolgozásáért. A termékpaletta kidolgozása után a program végrehajtásának felelőssége a folyamatban lévő üzleti tevékenységek divízióira, azaz divízióira hárul.

A hierarchikus szervezeti struktúrák változatainak elemzése azt mutatta, hogy a rugalmasabb, rugalmasabb, a dinamikus változásokhoz és a termelési követelményekhez jobban alkalmazkodó irányítási struktúrákra való áttérés objektíve szükséges és természetes.

(Az anyagok a következőkön alapulnak: A menedzsment alapjai. Szerk.: A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)