A vasúti közlekedés költségvetési rendszerének felépítésének elvei

A különféle köztevékenységek költségvetési gazdálkodási rendszerének koncepciója a piaci kapcsolatokra való átállással jelent meg az ország gazdaságában. A költségvetés-tervezés, mint a gazdasági kapcsolatok eleme egy vállalkozás, szervezet vagy intézmény tevékenységének termelési és pénzügyi vonatkozásainak kezelésére szolgáló rendszer.

Fő költségvetési gazdálkodási feladatokat szervezetek a következők:

– alapvető céltermelési és pénzügyi műveletek tervezése:

– az iparágak tevékenységének összehangolása termelési struktúráikkal és az egyes vállalkozásokkal;

– az egyes munkavállalók és a vállalat egészének érdekeinek összehangolása;

– az anyagi és pénzügyi források kiadásának ellenőrzése;

– a kitűzött tervezett céloktól való tényleges eredmények eltéréseinek gyors felmérése, az eltérések okainak elemzése és a szabályozási intézkedések végrehajtására vonatkozó döntések meghozatala;

– a pénzügyi vezetők és az egyes struktúrák tevékenységének ösztönzése a költségvetési rendszer hatékonyságának javítása érdekében.

Költségvetés egy dokumentum, amelyben olyan mutatókat alakítanak ki, amelyek mind a társadalmi, mind a tisztán ipari tevékenység különböző területeit jellemzik. A költségvetések kialakítása főszabály szerint a pénzügyi tervezési rendszerben szerepel.

A közlekedési költségvetési rendszer felépítése a következőkön alapul alapelvek:

1. A költségvetési-piaci motiváció elve előírja a PJSC (2015-ig JSC) Orosz Vasutak fiókjainak és strukturális vállalkozásaik motivációs finanszírozására szolgáló mechanizmus létrehozását a jelentési időszakban elért termelési és pénzügyi eredmények tekintetében. Ezt az elvet egy motivációs alap kialakításával valósítják meg.

2. A költségvetési konszolidáció elve két vonatkozásban valósul meg. Mindenekelőtt ez az elv azt jelenti, hogy a PJSC (2015-ig OJSC) Orosz Vasutak egészének és fiókjainak konszolidált költségvetése minden típusú működési és pénzügyi költségvetés kombinálásával (konszolidálásával) jön létre.

3. Elosztási elv azt jelenti, hogy a PJSC (2015-ig OJSC) Orosz Vasutak pénzügyi költségvetésének konszolidált tényleges forrásait strukturális divízióik között osztják fel ezen erőforrások iparági keretein belül és a részlegek tényleges termelési eredményei alapján.

4. Az összekapcsoltság elve költségvetési mutatók közötti kapcsolaton alapul. Egy költségvetés mutatóinak változásai azon költségvetések eredményeiben is megjelennek, amelyeket érint. Ez különösen jellemző a termelési költségvetés más típusokra gyakorolt ​​hatására: a termelési volumen változása természetesen a termékértékesítésből származó bevétel változásához vezet, és hatással van az értékesítési költségvetés, a bevételek és kiadások mutatóira, a pénzforgalomra, valamint a termelési költségek változásához vezet, és hatással van a megfelelő költségvetésekre – költségekre, termelési költségekre, készletekre és beszerzésekre stb.
Feladva a ref.rf
Nyilvánvaló, hogy a költségvetés kialakításának szisztematikus megközelítésével hasonló kapcsolat nyomon követhető más iparági költségvetések között is.

5.Az irányíthatóság elve előírja, hogy minden költségvetési mutatót, különösen azok tényleges megvalósulását értékelve, a közlekedési osztályok számviteli rendszerén keresztül kell ellenőrizni.

A vasúti közlekedés költségvetési tervezésének gyökerei bizonyosak paraméterek, szabványok és árak, amely egy adott költségvetési típusra jellemző.

Lehetőségek A költségvetés olyan mutatórendszer, amely tükrözi a költségvetés célját és azokat a tevékenységeket, amelyekre azt kidolgozták. Az összekapcsoltság elvének megfelelően az egyik költségvetés paraméterei egy másik költségvetés kialakításának alapját képezik, vagy egy másik költségvetés szerves részét képezik.

Szabványok a költségvetések meghatározzák a költség (vagy természetes) mutatók határértékeit a mérőórákra azon munkatípusok szerint, amelyekre összértéküket kidolgozták.

Árak- ϶ᴛᴏ költségmutatók, amelyek a PJSC (2015-ig OJSC) részlegeinek bevételeinek és kiadásainak alakulását szabályozzák ʼʼRZDʼʼ. Ezek a készletek beszerzésének piaci árai; minden típusú szállítási termék eladási árai és elszámolási vagy átadási árai. Ez utóbbiakat a PJSC (2015-ig a JSC) orosz vasutak és területi és funkcionális ágai közötti kölcsönös jövedelemelszámolásokban használják.

A vasúti közlekedés költségvetési rendszerének felépítésének elvei - koncepció és típusok. A "Vasúti közlekedés költségvetési rendszerének kialakításának elvei" kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

A költségvetési rendszer egy szervezeti és gazdasági komplexum, amelyet a vállalatirányítási rendszerbe bevezetett számos speciális tulajdonság képvisel. Ezek közül a legfontosabbak:

– speciális médiák használata a vezetői tájékoztatáshoz – költségvetések;

– az üzleti egységek státuszának hozzárendelése strukturális divíziókhoz (pénzügyi felelősségi központok - FRC);

– a vállalatirányítás magas szintű decentralizációja.

Hagyományosan a költségvetést pénzügyi tervként értelmezték egy mérleg formájában, amelyben a költségeket egyeztetik a bevétellel. A vállalati költségvetés-tervezési rendszerben azonban ez a kategória szélesebb szemantikai tartalmat kapott. Költségvetésen gyakran minden olyan dokumentumot értünk, amely egy vállalkozás küldetésének teljesítése során a tevékenység bármely aspektusát tükrözi. A költségvetés határozza meg a tevékenység irányát. Ezeknek a tevékenységeknek a tényleges eredményeit is tükrözi. A költségvetési rendszer által megvalósított fő gondolat a vállalati szintű centralizált stratégiai irányítás és az operatív irányítás decentralizálása a divíziók szintjén.

A vállalatirányítás decentralizálása költségvetési rendszer használatakor a következőket jelenti:

– a vezetői jogkörök (és ezáltal a felelősség) delegálása alacsonyabb szintű egységekre;

– ezen egységek gazdasági függetlenségének növelése;

– az egységek bizonyos, az előttük álló feladatok megoldásához szükséges vagyonnal való ellátása;

– a tevékenységükhöz kapcsolódó költségek egységekhez rendelése; „rögzítés”: lehetővé teszi e költségek széles körben történő ellenőrzését;

– a kapott bevétel egy részét osztályokhoz rendelik;

– az egyes részlegek által kapott bevétel egy részének elidegenítése olyan részlegek tevékenységének finanszírozására, amelyeknek nincs lehetőségük ilyen bevételre kívülről;

– a vállalkozás küldetésének elsőbbsége az egyes részlegek céljaival szemben. A magasabb szintek beavatkozásának lehetőségének mértéke az alacsonyabbak tevékenységébe határozza meg a menedzsment központosításának szintjét.

A költségvetési rendszer alapelemei

A költségvetési rendszer fő elemei a bevételek, költségek, pénzügyi eredmények (hiány vagy többlet), a költségvetési rendszer felépítésének elvei.

A költségvetési bevételek ingyenesen és visszavonhatatlanul átvett pénzeszközök, amelyek a megfelelő központi szövetségi körzet – a nyereség vagy bevétel központja – rendelkezésére állnak. A biztosított jövedelem olyan bevétel, amely teljes egészében a megfelelő költségvetésbe megy. A szabályozási bevételek az egyik költségvetésből a másikba átcsoportosított pénzeszközök:

– támogatás – a hiány kompenzálására térítésmentesen és visszavonhatatlanul átutalt pénzeszközök;

– támogatás – egyes célkiadások megvalósítására térítésmentesen és visszavonhatatlanul átutalt pénzeszközök;

– támogatás – célkiadások megosztott finanszírozása alapján átutalt pénzeszközök.

A költségvetési kiadások az irányító szervezet feladatainak és funkcióinak pénzügyi támogatására elkülönített pénzeszközök.

A költségvetési hiány a költségvetési kiadások bevételeinek többlete.

A kiadások zárolása az összes kiadási tétel (a védettek kivételével) rendszeres csökkentése, ha fennáll a költségvetési hiány veszélye.

A költségvetési többlet a költségvetés bevételeinek többlete a kiadásoknál.

A költségvetési osztályozás a költségvetési bevételek és kiadások szisztematikus gazdasági csoportosítása homogén jellemzők szerint. A vállalati költségvetési rendszer a következő elveken alapul:

– a költségvetési rendszer egységessége;

– a bevételek és kiadások differenciálása a költségvetési rendszer szintjei között;

– a költségvetések függetlensége;

– a költségvetési bevételek és kiadások tükrözésének teljessége;

– költségvetési egyensúly;

– nincs költségvetési hiány;

– a költségvetési források felhasználásának hatékonysága és gazdaságossága;

– költségvetési kiadások általános (teljes) fedezete;

– a költségvetés megbízhatósága.

A költségvetési rendszer felépítése során nem szabad elfelejteni, hogy a pénzügyi tervezés szorosan összefügg, és a vállalkozás marketing-, termelési és egyéb tervein alapul, és a vállalkozás küldetésének és átfogó stratégiájának függvénye: semmilyen pénzügyi előrejelzés nem nyer gyakorlati értéket. a termelési és marketing döntések kidolgozásáig.

A költségvetési rendszer felépítésének elvei

A költségvetési rendszer egységességének elve az alábbi elemek egységét jelenti: szabályozási keretek; költségvetési dokumentációs nyomtatványok; szankciók és ösztönzők; költségvetési források kialakításának és felhasználásának módszertana.

A bevételek és a kiadások külön költségvetések közötti szétválasztásának elve azt jelenti, hogy a megfelelő bevételtípusokat (teljesen vagy részben) és a kiadási felhatalmazást a megfelelő gazdálkodási egységekhez rendelik.

A költségvetési függetlenség elve a következőket jelenti:

– az egyes irányítási jogalanyok joga a költségvetési folyamat önálló végrehajtására;

- saját bevételi források jelenléte az egyes irányítási jogalanyok költségvetésében, a vállalkozás költségvetésének kialakításának módszertanával összhangban;

– az irányító gazdálkodó egységek azon joga, hogy a jelenlegi módszertannak megfelelően önállóan határozzák meg a vonatkozó költségvetési források felhasználásának irányait;

– a költségvetés végrehajtása során többletbevétel, a bevételt meghaladó összegek visszavonásának elfogadhatatlansága.

költségvetési lépések és megtakarítások a költségvetési kiadásokon.

A költségvetési bevételek és kiadások tükrözésének teljességének elve azt jelenti, hogy a gazdálkodás alanya minden bevételét és kiadását tükrözni kell a költségvetésében.

A költségvetési egyensúly elve azt jelenti, hogy a költségvetésbe tervezett kiadások volumenének meg kell felelnie a költségvetési bevételek és a hiány finanszírozási forrásaiból származó bevételek teljes volumenének.

A hatékonyság és gazdaságosság elve a költségvetési források felhasználásában azt jelenti, hogy a költségvetések összeállításakor és végrehajtása során az érintett gazdálkodási alanyoknak abból kell kiindulniuk, hogy a legkevesebb forrás felhasználásával meghatározott eredményeket, vagy a keretösszeg felhasználásával a legjobb eredményt érjék el. költségvetés határozza meg.

A teljes költségfedezet elve azt jelenti, hogy valamennyi pénzügyi felelősségi központ költségvetési költségeit a vállalkozás teljes bevételéből kell fedezni.

A költségvetési megbízhatóság elve a vállalkozás társadalmi-gazdasági fejlődésére vonatkozó előrejelzési mutatók megbízhatóságát, a költségvetési bevételek és kiadások reális kiszámítását jelenti.

A termelés hatékonyságát növelő tényezők költségvetési rendszer bevezetésekor

A költségvetési rendszer bevezetésének célja a vállalkozás hatékonyságának növelése. A hatékonyság kritériuma a vállalkozás bevételének többlete a rábízott funkciók (küldetése) ellátása során a költségekhez képest.

A költségvetési rendszerre való átállás során a vállalkozás hatékonysága a következő tényezők miatt nő:

1. A bevételek és költségek kialakulásához kapcsolódó pénzügyi folyamatok teljes halmaza egyetlen mérlegbe kerül. Megoldás alatt áll mind a vállalkozás, mind az egyes részlegek szintjén való koordinációjuk problémája. Teljesen világossá válik, hogy a költségvetés egyes rubelei hogyan jelennek meg a vállalkozásban, hogyan mozognak és hogyan használják fel.

2. Az osztályokhoz való költségvetés-kiosztás a dolgozói bérek szintjével kapcsolatos felelősség jelentős részét a vállalkozás igazgatójától az osztályok vezetőire ruházza át.

3. A teljes személyzet anyagi érdekének elve az osztálya és a vállalat egésze munkájának eredményeiben megvalósul. A főosztály tényleges illetményét a költségvetési időszak végén a rá megállapított költségkeret fel nem használt részeként számolja el maradék alapon. A határ a jövedelemmel nő. Jövedelmezővé válik a bevételek növelése és a költségek csökkentése, mivel ezzel párhuzamosan a bérek is emelkednek.

4. A költségvetési folyamat végrehajtja a vállalkozásnál az összes pénzügyi irányítási funkciót, nevezetesen a tervezést, szervezést, motiválást, elszámolást, elemzést és szabályozást. Ezenkívül a pénzügyi irányítás valós időben történik.

5. Lehetővé válik, hogy a pénzügyi politikát konkrét problémák megoldására összpontosítsuk. Például egy nehéz pénzügyi helyzetben lévő vállalkozás költségvetését a szükséges forrásokra és a lejárt tartozások törlesztési ütemezésére alapozhatja.

6. A pénzügyi tervezés alapja a termékgyártás, a logisztika és a személyi támogatás terve. A költségvetési rendszer a vállalkozás tevékenységi területeinek integrált irányításának alapjává válik.

Vállalati költségvetési rendszer

A vállalkozás költségvetési szerkezete a költségvetési rendszer felépítésének szervezeti alapelveit, felépítését, a benne összevont költségvetések kapcsolatát reprezentálja.

A vállalkozás költségvetési rendszere a termelésen, a gazdasági kapcsolatokon és a vállalkozás szerkezeti felépítésén alapuló költségvetések összessége, amelyet belső szabályozó dokumentumai szabályoznak. Az összevont költségvetés a vállalat költségvetési rendszerében használt összes költségvetés gyűjteménye. Az összevont költségvetés tartalmazza a vállalkozás egészének költségvetését és az azon belüli egyes irányítási jogalanyok költségvetését.

A vállalati költségvetési rendszer a költségvetési dokumentumok osztályozásának következő szempontjaival egészíthető ki:

– funkcionális rendeltetés szerint: ingatlan költségvetés, bevételi és költségkeret, pénzforgalmi költségvetés, működési költségvetés;

– a vezetői információk integráltsági szintjéhez képest: elsődleges számviteli központ költségvetése, összevont költségvetés;

– időintervallumtól függően: stratégiai költségvetés, működési költségvetés;

– a költségvetési folyamat szakaszától függően: tervezett költségvetés, tényleges (végrehajtott) költségvetés.

Általában vállalati szinten a fő költségvetési dokumentumokat veszik figyelembe:

1. Mérleg (ingatlan költségvetés) – A vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 1. nyomtatványa.

2. Eredménykimutatás (bevételek és ráfordítások költségvetése) – A vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 2. nyomtatványa.

3. Cash flow kimutatás (cash flow költségvetés) – A vállalkozás pénzügyi kimutatásainak 4. nyomtatványa.

A vállalkozás termelési és gazdasági (üzemi) tevékenységének költségvetése a termékek előállítását és értékesítését, valamint egyéb termelési eredményeket tükröző dokumentum (nem szerepel a hivatalos jelentésben, és bármilyen formában kidolgozásra kerül). A vállalkozás termelési és gazdasági tevékenységeinek költségvetése a pénzügyi felelősségi központok működési tevékenységeinek költségvetési rendszerévé alakul.

Költségvetési rendszer bevezetése

A vállalati költségvetés-gazdálkodást megvalósító rendszer a következő részeket tartalmazza: gazdasági, szervezeti, információs, számítógépes.

A támogatási rendszer gazdasági részét egy, a vállalkozáson belül működő gazdasági mechanizmus képviseli. Ez a mechanizmus feltételezi:

– bizonyos vagyontárgyak átruházása a vállalkozás divízióiba, ezen vagyonkezelési jogok, bevételek és költségek átruházása;

– speciális módszerek alkalmazása a bevételek felosztására és a költségek keletkezésére;

– gazdasági ösztönző módszerek alkalmazása.

A költségvetés kialakításához jelentős mennyiségű szabályozási információra van szükség - fogyasztási ráták, árak, tarifák stb. Ennek megszerzéséhez jelentős előkészítő elemző munkát végeznek, amely során alapos leltárt készítenek a vállalkozás bevételeiről és kiadásairól, valamint a tartalékokat és veszteségeket felszámolják. azonosított.

A szervezeti támogatás magában foglalja a vállalatirányítás szervezeti felépítésének módosítását és a dokumentumáramlás változásait. Ráadásul a rendszer bevezetése általában nem igényli a szervezeti struktúra gyökeres átalakítását. Ezen a területen a minimumkövetelmények a következők:

– minden részleghez hozzá van rendelve a státusz: „bevételi központ”, „profit központ”, „költségközpont” stb.;

– létrejön a költségvetési gazdálkodási rendszert működtető részleg (elszámolási és pénzügyi központ, kincstár stb.);

– ennek a részlegnek a vezetője a vállalkozás igazgató-helyettesi jogkörével rendelkezik.

A vállalkozás dokumentum folyamatábrája az alábbiak szerint változik:

– új dokumentumok bevezetése – kötelező bevételi és költségtervek;

– a vállalkozás minden tényleges kiadását a végrehajtás előtt összevetik a költségvetéssel.

A szoftver számítógépes része a következőket tartalmazza:

- személyi számítógépek;

– univerzális szoftverkörnyezet;

– költségvetési dokumentumok fejlesztését és lebonyolítását megvalósító speciális szoftvercsomag.

A költségvetési rendszer lehetőségei

A vállalati számviteli rendszerrel kapcsolatban a költségvetési rendszer autonóm és adaptált változatai lehetségesek.

Az adaptált változat a számviteli információk felhasználásán alapul. Az autonóm lehetőség magában foglalja a saját számviteli rendszer létrehozását, függetlenül a könyveléstől.

Ezen lehetőségek mindegyikének vannak bizonyos előnyei és hátrányai.

Az adaptált változat jól bevált számviteli információáramlásra támaszkodik. Mentes a számviteli információk megkettőződésétől, és ebből a szempontból gazdaságosabb, mint az önálló. Különösen vonzó a jól fejlett analitikus könyveléssel adaptált változat használata, amikor a vagyont, a bevételeket és a költségeket a vállalkozás részlegei veszik figyelembe. Meg kell jegyezni, hogy az ilyen elszámolást néha a költségvetés-tervezéssel azonosítják.

Jelentős probléma azonban itt a költségvetés tervezése. A költségvetési gazdálkodási rendszer egyik fontos alapelve a tervezési és számviteli információk összehasonlíthatósága. Ezért az adaptált változatban a tervezést „számviteli” stílusban kell végezni. Vagyis ha a könyvelést a számviteli számlákkal összefüggésben végzik, a tervezést is ennek megfelelően kell végezni. Ebben az esetben számos összetett módszertani probléma merül fel, amelyekre a mai napig nem sikerült kielégítő megoldást találni. És minél erősebb az analitikus könyvelés, annál bonyolultabb a tervezés.

Az önálló opció saját könyvelési rendszert használ. Ez a számviteli információk megkettőzését okozza, ami megnövekedett kezelési költségeket eredményez. A költségvetési rendszer azonban olcsóbban fejleszthető és könnyebben működtethető.

A rendszer fő funkcionális blokkjai a következők:

– tervezési blokk;

– számviteli egység;

– elemzési blokk;

- normatív alap.

A költségvetések kialakításakor biztosítani kell a termelési tevékenységek, a bevételek és költségek, a pénzforgalom és a vállalkozás vagyonának teljes megfelelését. A vállalkozás egészének terveinek összhangban kell lenniük az egyes részlegek megfelelő terveinek rendszerével.

A költségvetések konszolidációja

Ha a társaság több különálló vállalkozásból (üzleti egységek, fióktelepek, különálló jogi személyek) álló holding, akkor felmerül a kérdés, hogy a teljes vállalatra összevont költségvetést és beszámolót kell készíteni.

A költségvetések konszolidációja kétféleképpen történhet:

– az összes vállalkozás tevékenységének közös tervezése és elszámolása egy rendszerben, amely lehetővé teszi a konszolidált költségvetések és cégjelentések azonnali elkészítését;

– külön számvitel vezetése és saját tervezési és beszámolási dokumentumok készítése a társaság minden egyes vállalkozása számára, majd ezek integrálása a társaság konszolidált költségvetésébe és beszámolóiba.

A társaság vállalkozásainak különböző tevékenységi területei, a heterogén üzleti tranzakciók számának növekedése hozzájárul ahhoz, hogy vállalkozásonként külön szakkönyvelést tartsanak fenn. Ez szükségessé teszi a vállalati vállalkozások egyedi költségvetéseinek és beszámolóinak konszolidációját, ami viszont megköveteli az eljárás módszertanának kidolgozását.

Ha a vállalat különböző vállalkozásai között üzleti tranzakciók zajlanak, akkor a konszolidációs eljárás bonyolultabbá válik, és szükségessé válik a belső forgalom kizárása a konszolidált költségvetések és beszámolók készítésekor. A belső forgalom egyik gyakori típusa a csoporton belüli értékesítés. A belső forgalomból származó nyereség szerepelhet a mérleg egyenlegében, például azoknál a termékeknél, amelyeket egy kereskedőház vállalati vállalkozásoktól vásárolt. Bonyolult esetek merülnek fel, ha a belső forgalomból származó nyereség része a termék előállításához felhasznált anyagoknak.

A belső forgalom minden befolyásának helyes kizárása érdekében a költségvetések és jelentések konszolidálása során tanulmányozni kell a vállalat üzleti szervezetének jellemzőit, és ki kell dolgozni egy konszolidációs módszertant. Egy ilyen eszköz létrehozása lehetővé teszi a konszolidált költségvetések és jelentések gyors és hatékony elkészítését az érdeklődő felhasználók rendelkezésére bocsátása és a vezetői döntések meghozatala érdekében.

A vállalkozások tervezésének hatékony megszervezése magában foglalja egy teljes tervrendszer kialakítását. A tervrendszer kialakításának a következő tervezési típusokat kell tartalmaznia: stratégiai tervezés, üzleti tervezés, költségvetés. Ennek a három típusú tervnek egyértelműen kapcsolódnia kell egymáshoz. A vállalkozásnak mindhárom tervezési típust alkalmaznia kell. Szigorú alárendeltségben kell lenniük: a vállalkozás hosszú távú stratégiai céljaira és küldetésére alapozva üzleti tervet dolgoznak ki, amely e célok elérésének eszköze, majd a költségvetési folyamatban a részletes tervek rendszere. végrehajtásuk koordinációs és ellenőrzési rendszerének megszervezésével jön létre, üzleti terv orientált. Az alábbiakban a cikkben bemutatjuk a tervezési rendszer harmadik (záró) komponensének - a költségvetés-tervezésnek - az elméleti módszereit és néhány gyakorlati jellemzőjét.

A költségvetés tervezésének alapelvei

• A költségvetés 1 naptári évre, havi belső felosztással készül.
• A költségvetés a Társaság fő teljesítménymutatóinak az Igazgatóság által jóváhagyott tervezett értékein alapul, és a fő költségvetésből és a pénzügyi felelősségi központok (FRC) költségvetéséből áll.
• A kulcsmutatók rendszere, a Fő költségvetés és a pénzügyi felelősségi központok költségvetése egyaránt tartalmaz monetáris és nem pénzbeli értékeket.

A költségvetési rendszer felépítésének szakaszai

A költségvetési rendszer bevezetése és a költségvetési munka beindítása a következő fő szakaszokból áll:

1. A kulcsmutatók értékeinek meghatározása
2. A fő költségvetés elkészítése
3. Pénzügyi strukturálás
4. Információk strukturálása
5. Költségvetési tervezési funkciók felosztása
6. Felelősségi rendszer kiépítése a költségvetési előírások betartásáért
7. A költségvetéstől való eltérések elemzése, rugalmas költségvetés kialakítása

Az alábbiakban a költségvetési rendszer bevezetésének és a költségvetési munka beindításának minden egyes szakaszát részletesebben tárgyaljuk.

A vállalkozás kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak rendszere

A kulcsparaméterek meghatározása a költségvetési folyamat elsődleges lépése. Az Igazgatóság megállapította és jóváhagyta.

A kulcsmutatók rendszere a következő értékeket tartalmazza:

• éves árbevétel (több ezer USA-dollárban);
• átlagos jelölési szint
• átlagos költségszint (a bevétel %-a);
• a nettó nyereség átlagos szintje (a bevétel %-a);
• az érintett tőke átlagos összege;
• az adósság és a saját tőke aránya;
• 1 alkalmazott munkatermelékenysége (árbevétel USA dollárban/alkalmazottak száma).

A fő költségvetés elkészítése

A Társaság fő teljesítménymutatóinak megállapított értékei alapján öt dokumentum készül:

1. Bevételi és kiadási költségvetés (IBB)
2. Pénzforgalmi költségvetés (CFB)
3. Mérlegköltségvetés (BBL)
4. Részletes költségkeret
5. Munkaügyi és fizetési költségvetés

A mutatók szerkezetét tekintve a BDR, BDDS, BBL teljes mértékben összhangban vannak a számviteli jelentéskészítés fő formáival: eredménykimutatás, cash flow kimutatás és mérleg, és ezek a közeljövőre (tervezési évre) vonatkozó előrejelzései.

Összességében mind az öt fent felsorolt ​​költségvetés alkotja a vállalkozás fő költségvetését.

Pénzügyi strukturálás

Ebben a szakaszban a pénzügyi felelősségi központokat (FRC) azonosítják a vállalat szervezeti felépítésében.

2 típusú központ létezik:

1. A jövedelmezőség befolyásolása;
2. A fizetőképességet befolyásolja.

Az első csoportba a bevételi központok, a költséghelyek és a profitközpontok tartoznak.

A második csoport a források fogadásának (bevételének) és elköltésének (kimenő) felelősségi központjai. Ide tartoznak a befektetési központok is.

Egy központi szövetségi körzeten belül mindkét típusú központ lehet.

• Jövedelemközpontok - felelősek a BDR bevételi oldalának kialakításáért
• A BDR költségrészéért a költséghelyek felelősek.
• Profit centerek - felelősek a vállalkozás jövedelmezőségéért
• A befektetési központok felelősek az allokált projektek pénzforgalmáért.

Ebben a szakaszban megtörténik a költségvetési tételek strukturálása, az egyes tételek felosztása a központi szövetségi körzet költségvetéseibe, és kidolgozzák a három fő költségvetési formába (BDR, BDDS, BBL, Részletes kiadási költségvetés, munkaügyi és munkaügyi) konszolidálási sémákat. fizetési költségvetés).

A központi szövetségi körzet költségvetésében meghatározott mutatók mellett, amelyek végrehajtásáért a központi szövetségi körzet vezetői személyesen felelősek, az információs strukturálás szakaszában kiemelésre kerülnek olyan tételek, amelyek egyes körzetekben tervezettek, de esnek. más központi szövetségi körzetek költségvetésébe. Ez a helyzet a következő előfeltételek miatt merül fel:

• Az információs strukturálás során kiválasztott költségvetési tétel e cikk funkcionális jellemzői és a központi szövetségi körzet funkcionális célja alapján a központi szövetségi körzet egyetlen költségvetésébe tartozik. Például a „Személyi kompenzáció” költségtétel csak a HR osztály költségvetésébe esik.
• Kényelmesebb a költségvetési tételeket azokon a helyeken tervezni, ahol felmerülnek, ahol az egyes költségvetési tételek tervezett értékének meghatározásában a vezető kompetenciája magasabb lehet, mint a központi szövetségi körzet vezetőié, amelyek költségvetésébe ezek a tételek tartoznak. . Így egy-egy költségvetési tételt különböző osztályokon lehet tervezni, de annak végrehajtásáért mindig a központi szövetségi körzet egy-egy vezetője a felelős.

Költségvetési tervezési funkciók felosztása

A költségvetési tételek értékére vonatkozó adatoknak felülről lefelé haladó mintát kell követniük, és a Költségvetési Bizottság által az üzleti tervben meghatározott és az Igazgatóság által jóváhagyott főbb tervezett mutatókon kell alapulniuk.

Ezenkívül ebben a szakaszban a központi szövetségi körzet vezetői tájékoztatást nyújtanak a pénzügyi osztálynak a felelősségi központjukra megállapított mutatók értékére vonatkozó előrejelzéseikről. Ugyanakkor a központi szövetségi körzet vezetőinek költségvetési tételeinek tervezési horizontja nem haladhatja meg az egy hónapot.

Ebben a szakaszban a pénzügyi osztály feladatai a következők:

1. Figyelemmel kíséri az információgyűjtés folyamatát az osztályvezetőktől;
2. Az összegyűjtött információkat az információs strukturálás szakaszában választott séma szerint konszolidálja a fő költségvetési dokumentumokba - BDR, BDDS, BBL, Részletes kiadási költségvetés, Munkaügyi és bérköltségvetés;
3. Ossza fel a költségeket állandó és változóra;
4. Szabványos mutatók rendszerének kidolgozása, szabványos mutatók értékeinek megállapítása és jóváhagyása;
5. Kapcsolja össze a központi szövetségi körzet vezetőitől kapott adatokat a Költségvetési Bizottság által az üzleti tervben elfogadott kulcsmutatók tervezett értékeivel;
6. Keressen ésszerű kompromisszumot a főosztályvezetők előrejelzései és a költségvetési bizottság által elfogadott kulcsmutatók tervezett értékei között.

Az alábbi táblázat tartalmazza a költségvetési tervezési funkciók listáját, ezen funkciók időzítését (a tervezési év egybeesése a naptári évvel) és a végrehajtásért felelős személyeket.

Felelősségi rendszer kiépítése a költségvetési előírások betartásáért

A központi szövetségi körzet vezetői felelősek a költségvetési mutatók végrehajtásáért a fejezetben szereplő rendszer szerint Információk strukturálása , mindegyik a saját felelősségi központjában meghatározott költségvetési tételek szerint. A jelentős költségvetési mutatók végrehajtásáért a központi szövetségi körzet vezetője személyes anyagi felelősséggel tartozik (prémiumok és pénzbírságok rendszerén keresztül).

A költségvetési mutató akkor tekinthető teljesítettnek, ha az 100%-ban teljesült, vagy ha egy egyértelműen meghatározott eltérési folyosóba esik (például az eltérés nem haladhatja meg a tervezett mutatóérték 5%-át).

A központi szövetségi körzet vezetői felelősek a részlegek terveiről szóló információk időben történő benyújtásáért a pénzügyi osztályhoz.

A pénzügyi osztály felelős:

• költségvetés-tervezetek elkészítése a Társaság fejlesztési stratégiája és a jelenlegi helyzetről alkotott saját elképzelésünk alapján;
• szabványok kidolgozása;
• időben történő információgyűjtés az osztálytervekről;
• a központi szövetségi körzet fő költségvetésének és költségvetésének elkészítése a Társaság stratégiájához kapcsolódó összegyűjtött információk alapján;
• a fő költségvetés, a központi szövetségi körzet költségvetésének és a tervezési szabványok rendszerének időben történő benyújtása a Költségvetési Bizottsághoz;
• a tervek tényleges megvalósításában bekövetkezett eltérések és a költségvetések végrehajtását zavaró kedvezőtlen szempontok befolyásolásának elemzése, ellenőrzés biztosítása;
• rugalmas költségvetés kialakítása.

A költségvetéstől való eltérések elemzése, rugalmas költségvetés kialakítása

Valamennyi költségvetési tételnél, minden Pénzügyi Felelősségi Központnál eltéréselemzést végeznek. Minden egyes tétel elemzése szükséges a profittervek nem teljesítésének okainak azonosításához.

A rugalmas költségvetés felépítéséhez világosan meg kell osztani a kiadásokat rögzített és változóra. A konstansok változatlanok maradnak, vagy az inflációhoz igazodnak. A változókat egy bizonyos mutató függvényében számítják ki (eladási vagy beszerzési mennyiségek, bizonyos munkavállalói kategóriák által felhasznált munkaórák, raktárterület nagysága stb.). A kiigazításokra minden hónap végén kerül sor, a következő hónap 3. napjáig. Egy költségvetési tétel teljesülése vagy nem teljesülése csak a tényleges kiadások és a módosított tervekkel való összehasonlítása alapján állapítható meg, az eredetileg tervezett kiadásokkal nem.

A kiadások tervezett mutatóinak korrekciója mellett a raktári készletmaradványok, a tranzit áruk, a kintlévőségek és kötelezettségek tervezett mutatói módosításra kerülnek. Ezen mérlegmutatók tervezett értékeinek újraszámítása a tervezett forgalom alapján történik. A tervek megvalósításáról vagy elmaradásáról csak a tényleges adatok és a korrigált adatok összehasonlításával lehet döntést hozni. Csakúgy, mint a kiadások esetében, minden korrekcióra a jelentési hónapot követő hónap 3. napja előtt kerül sor.

A költségvetési mutatók tényleges értékeinek tervezetttől való eltérésének elemzése eredményeként a havi tervek a Költségvetési Bizottság határozatával felülvizsgálhatók a kitűzött éves tervek (kulcsmutatók) teljesítése érdekében. A költségvetések szisztematikus (I. negyedévi) teljesítésének elmaradása esetén a Költségvetési Bizottság döntése alapján az éves tervek módosíthatók, a stratégia felülvizsgálható.

A központi szövetségi körzet vezetőinek minden, a folyó hónap költségvetési mutatóinak értékeinek előzetes kiigazítására irányuló javaslatot a pénzügyi osztálynak kell benyújtaniuk a tárgyhó 20-ától a tárgyhó végéig történő megfontolásra. A javaslatokat ezt követően megfontolásra a Költségvetési Bizottság elé terjesztik, és az Igazgatóság jóváhagyja. A kiigazítás csak a fenti eljárások elvégzése után tekinthető érvényesnek.

amokrisev 2017. augusztus 15-én 22:09-kor

Vállalati költségvetési rendszerek felépítésének technikái

• Rendszerelemzés és -tervezés

Ha bármely kijelentés ellentmondásosnak vagy elégtelennek tűnik az Ön számára, szívesen kritizálom és közölni fogom a megjegyzésekben.

Mi a költségvetés

Elméletileg a költségvetés a különféle típusú eszközökkel végzett műveletek tervezési folyamata. Ez a legegyszerűbb formájában készpénzbevételek és kifizetések tervezését jelenti.

A költségvetés tervezése jellemzően abban a pillanatban merül fel egy vállalkozásban, amikor több olyan alkalmazott is megjelenik, akiknek joguk van saját belátásuk szerint szerződést kötni és pénzügyi döntéseket hozni. Ez a felhatalmazás lehetővé teszi, hogy több ügyletet zárjon le egyszerre, és lefékezze bevételeit, de ennek az az ára, hogy elveszíti a hatékonyság és a jövedelmezőség feletti intuitív kontrollt. Ennek eredményeként három új probléma merül fel:

Először is, több embernek, akik önállóan keresnek és költenek pénzt egy közös edényből, szükségük van egy eszközre a cselekvések összehangolásához: az egyik pénzt keres, a másik bért fizet, a harmadik anyagokat vásárol, a negyedik pedig kölcsönt vonz - koordinációra van szükség.

Másodszor, a folyó fizetési mérleg egyenlege már nem szolgálhat az üzletvitel nyomon követésének eszközeként - a nagyszámú, egymással nem összefüggő, párhuzamos tranzakcióval ez nem informatív.
Például a folyó fizetési mérleg összege növekedni fog, még akkor is, ha a vállalat veszteségesen működik, mindaddig, amíg az értékesítési volumen növekedése fedezi a folyó kiadásokat.
Ezzel szemben egy korai nagy vásárlás tönkreteheti a rendkívül jövedelmező vállalkozást, ha a vállalat nem tud más kötelezettségeket teljesíteni, és csődöt jelent.

Harmadszor, a vállalati pénzzel való fizetés és az érte vállalt kötelezettségek lehetősége ellenállhatatlan kísértés a munkavállalók számára. Ellenőrzés hiányában elkerülhetetlen a visszaélés.

A költségvetési folyamat fő feladata tehát ennek a három problémának a megoldása.

A megoldás módja a következő:

Az első lépés egy matematikai modell felépítése, amely kiszámítja, kiegyensúlyozza és koordinálja a jövőbeli bevételeket és kiadásokat, útmutatást adva minden küldöttnek, hogy mennyit, mire és mikor költhet, és mennyit kell keresnie, hogy fedezze ezeket a kiadásokat. .

A második lépés a szerződések megkötésének és a számlák jóváhagyásának folyamata a megállapított szabályoknak való megfelelés érdekében.

A harmadik lépés a tényleges pénzügyi tranzakciók figyelembevétele és a tervek és limitek módosítása, hogy a bevételek és kiadások továbbra is megfeleljenek egymásnak.

Miért használja az OLAP-ot a költségvetés készítéséhez?

Például: Az Oracle Hyperion hat kötelező dimenzióval rendelkezik, kettő több pénznemű és tizenkét felhasználó által meghatározott. A legtöbb költségvetési modell 9-től 14-ig terjedő dimenziót tartalmaz, de bizonyos esetekben 20 is lehet. Ez a számú dimenzió szükséges ahhoz, hogy a szomszédos cellákban mindig egymáshoz kapcsolódó számokat tároljunk, függetlenül azok szerkezetének összetettségétől, ezáltal a legtöbb műveletet aritmetikusra csökkentjük. , és másodpercekre csökkenti a jelentéskészítés sebességét.

A BI-rendszerek számos fontos szolgáltatást is nyújtanak: SQL-szerű lekérdezések írása, gyönyörű riportok létrehozása és kitöltése az egérrel, minden adat központi tárolása, megtekintési és szerkesztési jogok kezelése, programintegráció más adatbázisokkal stb.

Az OLAP előnyeit még világosabban megmutatja egy tipikus vállalatirányítási probléma megoldása:

Probléma: A következő negyedév végén a jelentések azt mutatták, hogy a költségek gyorsabban nőttek, mint a bevételek. Feladat: A problémát leginkább befolyásoló konkrét műveletek, az ezért felelős vezetők azonosítása, és közösen tervezzenek intézkedéseket a helyzet normalizálására.

Megoldás: Nyissa meg az OLAP-kockából a költség- és bevételjelentéshez. Ezután egyenként nyissa meg az egérrel a szekciókat: termék, időszak, értékesítési csatorna, régió, részleg, vevőkategória, költségtípus stb. szerint az adott könyvelési tételek szintjéig. Pontos eltérések lokalizálása a költségekben és a műveletek volumenében, mennyiség szerint rendezve. Szerezzen konkrét tényeket és mérhető mutatókat a felelős vezetőkkel való további munkához, a teljes eltéréshez való hozzájárulásuk sorrendjében.

Most képzelje el, hány táblázatot kell létrehoznia és megtekintenie ahhoz, hogy ugyanezt megtegye egy pár tucat vagy több részleggel rendelkező vállalatnál?

A költségvetési rendszerek felépítésének általános elvei

Költségvetés esetén a végső célok a következők:

1. Biztosítsa a cég bevételeinek, kiadásainak, bevételeinek és kifizetéseinek célszerűségét és összehangolását olyan körülmények között, ahol a pénzügyi tranzakciókat egyszerre több alkalmazott végzi.
2. A kifizetések és a készpénzbevételek ellenőrzését úgy kell megszervezni, hogy bármikor tisztában legyen a költségtípusok korlátaival, amelyeket a vállalat megengedhet magának, figyelembe véve a múltban felmerült tényleges bevételeket és kiadásokat, valamint figyelembe véve a költségtérítés fenntartásának szükségességét. elegendő készpénztartalék a jövőbeli költségek és kockázatok fedezésére.

Figyelni kell a „megvalósíthatóság” szóra. Lehet, hogy ez a kifejezés egyes olvasók számára nem egyértelmű, mások azt gondolják, hogy ez azt jelenti, hogy minden bevételt és kiadást a profitszerzés céljának kell alárendelni, és tévednek is.

A profit a vezetők közkedvelt célja, de nem nevezhető a legésszerűbbnek, így a legtöbb szakmai vezető nem csak a profitot, hanem a Társaság pénzügyi áramlásának növelését akarja. A pénzügyi áramlás a forgalom (bevétel) növekedési üteméből, a haszonkulcsból és az eszközértékből áll. A rendszert úgy kell megtervezni, hogy lehetővé tegye a megfelelő egyensúly megtalálását a nyereség nagysága, az üzleti forgalom növekedési üteme és a vagyon nagysága között úgy, hogy ma és a jövőben is maximális hasznot érjen el. .

Technikailag a költségvetési rendszer egyszerű – pénzügyi tranzakciók összegeinek tömbje, több elemzési elemre lebontva, amelyek közül az egyik mindig egy naptári időszak. Másrészt meglehetősen összetett - pár tucat hierarchikus könyvtárból, több száz vagy ezer űrlapból és jelentésből, valamint több tucat szkriptből áll.

Ha tapasztalt pénzügyi menedzser vagy, és pontosan tudod, mit akarsz, akkor könnyedén megépíthetsz egyet magadnak. Ha azonban ez az első megvalósítása, akkor nagy a valószínűsége a nehézségeknek, különösen, ha Ön finanszírozó és megért vezetői számvitel módszertanában.

Egy teljes, módszertanilag helyes költségvetési modell, amely figyelembe veszi a vállalkozás szerkezetét, objektíve összetett. Csakhogy kevesen tudnak első próbálkozásra ennyi feladatot és követelményt egyértelműen megfogalmazni és prioritásokat felállítani. Ennek eredményeként nagy valószínűséggel egy olyan rendszerhez jut, amely a módszertan összes követelményét megvalósítja, de az alapvető problémák megoldásához kevés haszna van.

Ennek elkerülése érdekében a rendszert fokozatosan kell bonyolítani, a funkciókat az általuk megoldott problémák közötti ok-okozati összefüggések sorrendjében megvalósítani.

Véleményem szerint a funkciók közötti prioritásoknak a következőknek kell lenniük:

1. Biztosítani kell az alapvető koordinációt - tervet kell készíteni a bevételek és kifizetések fajtáira, időszakonként.
2. Személyes felelősség és korlátok megállapítása - a tervezést az osztályokra ruházza át, tartsa fenn a főtervet és szervezze meg a szerződések és elszámolások jóváhagyását.
3. Tényszerű számvitel és alapvető teljesítményértékelési eljárások bevezetése.
4. Biztosítsa az objektív ellenőrzés lehetőségét – térjen át az összegek tervezéséről az ár és a fizikai mutatók irányába.
5. Költségszámítási és árazási számítások végrehajtása - egyenként, vezessen be eljárásokat és jelentéseket az Ön által igényelt vezetői számviteli módszereknek megfelelően.
6. Vezesse be a tervezést a jogi személyek kontextusában, és hajtsa végre a fő költségvetést, kezdve a BDDS-től és a BDR-től.
7. Bonyolítás: további szakaszok és fejlett számviteli és üzleti elemzési módszerek bevezetése.

Költségvetési tervezési funkciók kiépítése

Az első feladat, amelyet a vállalat a költségvetés tervezése során megold, a pénzügyi tranzakciók koordinálása és koordinálása az összes jogosult alkalmazott között. Ehhez legalább egy táblázattal kell rendelkeznie a pénzbevételek és kiadások összegeit típusonként (elemenként) és naptári időszakonként lebontva.

Így kézhez kapjuk az első és legfontosabb segédkönyveket: „Bevételek és kiadások típusai” és „Időszakok”. A különböző szervezetek tevékenységi volumene, pénzügyi szokásai és terminológiája eltérő, ezért a „bevétel- és kiadástípusok” kifejezést gyakran „számlák” vagy „tételek” váltják fel.

1. kép - Példák egyszerű költségvetésekre

A következő lépés a személyes korlátok meghatározása, ezért a harmadik legfontosabb referenciakönyv a „Pénzügyi Felelősségi Központok” (FRC).

A „Cikkek”, „Időszakok”, „CFD” kézikönyvekkel három dimenzió birtokában már átruházhatja a pénzügyi tranzakciók lebonyolításának jogát az alkalmazottakra, és összehangolhatja tevékenységeiket. Ugyanakkor a beírt összegek érvényességét csak informálisan, mindenkivel kommunikálva tudja ellenőrizni, ez egy nagyon munka- és időigényes eljárás, amelyet rendszeresen meg kell ismételni. A második kellemetlen következmény, hogy nem tud gyorsan pénzügyileg megalapozott döntéseket hozni, például: milyen áron vásároljon anyagokat, kifizesse-e az új alkalmazottnak a kívánt fizetést stb.

Ennek megváltoztatásához nem összegeket, hanem mutatókat kell költségvetésbe foglalni: a vásárolt anyagok mennyiségét, átlagos beszerzési árakat, alkalmazotti óradíjakat, munkaerőköltségeket, természetes termelési és értékesítési mennyiségeket stb. Ebben az esetben objektív források felhasználásával kétszer is ellenőrizheti az adatokat anélkül, hogy az alkalmazottakkal kommunikálna. Ezenkívül ezt a feladatot kényelmesen átruházhatja asszisztensekre. Az árak és a természetes mennyiségek tervezése azt is lehetővé teszi, hogy gyorsan meghatározza az egyik mutató eltérésének hatását a másikra és az összegre, és ez jelentősen megerősíti érveit a partnerekkel folytatott tárgyalásokon.

Így négy könyvtárhoz érkezünk: „Cikkek”, „Időszak”, „CFD” és „Indicators”, míg az „Indicators” könyvtár elemeinek száma a mértékegységek, az együtthatók és a képletek számától függ. A legegyszerűbb esetben: „Ár”, „Mennyiség” és „Mennyiség”.

2. kép - Természetes mutatókon alapuló költségvetés-tervezés a központi szövetségi körzet összefüggésében

A szabályozás hatékonysága mára sokkal jobb lett, de még mindig nem lehet kiszámítani a gyártási költséget és meghatározni a minimális és optimális árakat. A költség meghatározásának legegyszerűbb módja, ha egyszerűen elosztja az összes kiadást az előállított termékek számával. Ez azonban csak akkor működik, ha egy terméket állít elő, különben azonnal felmerülnek kérdések az elosztás igazságosságát illetően. Ezért a finanszírozók összetettebb megközelítéseket alkalmaznak, mint például a határköltségszámítás, az abszorpciós költségszámítás, a tevékenységalapú költségszámítás stb.

Ezek közül a legegyszerűbb a határköltség. Ezzel a megközelítéssel minden költségtípust két csoportra osztanak: közvetlen és közvetett. Ezután minden egyes termék esetében a szabványokat költségtípus szerint számítják ki, és a számításokat úgy programozzák, hogy a gyártási mennyiség megadásakor a rendszer automatikusan kiszámítja a közvetlen költségek mennyiségét. Nyilvánvaló, hogy ebben az esetben a termék minimális lehetséges eladási ára a határköltsége lesz.

A határköltség-számítási módszerrel öt könyvtárba jutunk: „Cikkek”, „Időszak”, „CFD” és „Indikátorok”, „Termékek”, és az „Indicators” könyvtárba a „költségszabványokat” is hozzáadjuk.

3. kép - Költségvetés a határköltség bevezetése után

Ekkor a következő probléma adódik: a legtöbb szervezetben kiderül, hogy több lesz a közvetett költség, mint a közvetlen. Ha egynél több terméket gyárt, és nem áll készen a közvetett költségek intuitív felosztására, alkalmaznia kell az Abszorpciós költségszámítást, és meg kell értenie a méltányos előállítási költséget, figyelembe véve az összes költséget. Ezzel a megközelítéssel az összes költséget két kategóriába kell osztani: egy adott terméktípus előállításához kapcsolódó költségeket és a központi szövetségi körzet egészének működéséhez szükséges költségeket.

Az első költségkategóriát meghatározott termékekhez rendelik, és elosztják a termelési mennyiséggel, hogy megkapják az egységköltséget, de az ilyen egyszerű költségek ritkák. A második kategória nehezebben terjeszthető: nem minden központi szövetségi körzet termel, ráadásul folyamatosan szolgáltatást nyújtanak egymásnak, így vegyesek a kiadásaik.

A probléma megoldásához először fel kell osztania az összes költséget meghatározott központi pénzügyi körzetek között, majd fel kell osztania az összes központi pénzügyi körzetet Termékekre és Szolgáltatásokra, attól függően, hogy közvetlenül termelnek-e termékeket. Az összes szolgáltatási CFD költségét egy vagy több iterációban fel kell osztani a termék-CFD-k között. A termék-CFD-k összköltsége az általuk gyártott terméktípusok között van elosztva.

Ezzel egyidejűleg olyan mutatók jelennek meg a rendszerben, mint az „elosztási alapok”, amelyek lehetővé teszik a költségek méltányos elosztását a szolgáltatási CFD-k és a termék-CFD-k között, illetve terméktípusonként.
Példák ilyen adatbázisokra: „A berendezések javítására fordított órák száma”, „Tisztított műhelyek területe”, „Terméktípus gyártásának munkaórái” stb.

Ennek eredményeként az allokált költségeket elosztva a termelési mennyiséggel megkaphatjuk a költséget, valamint tanulmányozhatjuk a költség matematikai függését a termelési mennyiségtől.

Így modellünkben az „Indicators” kézikönyv még bonyolultabbá válik, és megjelennek az első komoly számítási szkriptek.

4. kép - Költségvetés az abszorpciós költségszámítás bevezetése után

Most már meg tudjuk határozni az árakat, a kedvezményeket és az üzletvitel szempontjából fontos egyéb paramétereket. Tovább bonyolíthatjuk a modellt további vezetői számviteli módszerek bevezetésével, ha a helyzet úgy kívánja.

Ezáltal közelebb kerülünk a professzionális pénzügyi modellekhez, amelyek segítségével nemcsak a költségeket és bevételeket, hanem a bevételeket és kiadásokat, a forgó- és befektetett eszközöket, a tőkét és az adósságot és még sok más fontos adatot is ellenőrizni tudjuk.

A modell összetettsége és a címtárak száma még tovább nő, ha a cég több jogi személyt alkalmaz, több régióban tevékenykedik, több értékesítési csatornát, gyárat, munkafolyamat típust stb.

5. kép - Professzionális költségvetési modell

Mindez azonban teljesen hiábavaló lesz, ha nem hasonlítjuk össze tervünket a munka tényleges eredményeivel, így tovább kell lépnünk a következő részre.

Teljesítményértékelési funkciók felépítése

A legelső módszer, amelyet általában alkalmaznak, a terv-törvény összehasonlítás. Ehhez a költségvetési modellbe bevezetik a „Scenarios” referenciakönyvet „Terv” és „Tény” elemekkel. Most már bevihetjük a tényleges adatokat a rendszerbe, és kiszámolhatjuk az eltérések mértékét, majd a terv többi részét újra elkészíthetjük. Ha azonban megváltoztatjuk a „Terv” elem számjait, akkor az eredetileg beírt adatokat töröljük, és értékes információkat veszítünk el. Ennek elkerülése érdekében a „Scenarios” könyvtárba bekerül egy másik „Tény-előrejelzés” elem is, amelybe a „Tény” elem múltbeli és a „Terv” elem adatai az időszak hátralévő részében. fel vannak töltve.

Ezt követően a „Tény-előrejelzés” elemen a számokat módosíthatjuk és új tervként használhatjuk, miközben megmarad az eredeti számokkal való összehasonlíthatóság és a tervezés pontosságának értékelése. A cégek általában negyedévente vagy havonta felülvizsgálják a terveket, három vagy tizenegy „tény-előrejelzés” típusú elemet készítenek a „Scenarios” könyvtárban.

A következő általában végrehajtott feladat az üzemi eredmények összehasonlítása az előző év azonos időszakával. Ez lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, mennyivel jobbak vagy rosszabbak lettünk. Egyrészt minden alkalommal hozzáadhatunk egy új évet negyedévekkel, hónapokkal, napokkal és hetekkel az „Időszak” dimenzióhoz, de sokkal kényelmesebb az OLAP-kocka különböző dimenzióiban található referenciakönyvek segítségével táblázatokat készíteni. A legjobb megoldás tehát az lenne, ha az OLAP kockában külön dimenziót hoznánk létre, és oda helyeznénk el a „Fiskális év” referenciakönyvet. Így könnyedén készíthetünk olyan jelentést, amely oszlopokban az időszakokat, sorokban pedig a pénzügyi éveket tartalmazza, és nagyon jól látható lesz a hasonló időszakok eredményei közötti különbség.

Ezen kívül bevezethetjük a „Verzió” dimenziót is, hogy különböző költségvetési lehetőségeket tárolhassunk: működő, egyeztetett és jóváhagyott verziók stb.

6. kép - Komplett költségvetési rendszer

Ezekkel a változtatásokkal fejlettebb szolgáltatásokat és megközelítéseket valósíthatunk meg, javítva vezetésünket és a vállalat helyzetének mélyebb megértését a könyvelők által tudományuk 400 éves fejlődése során kifejlesztett módszerek széles skálájának használatával.

Következtetés

Ezen előnyök eléréséhez szükséges a célok helyes megfogalmazása és a követelmények rangsorolása, szükség esetén a módszertan komplexitásának feláldozása az alapvető funkciók megvalósítása, valamint a matematika, a munkaigényes információbevitel és a jelentések megjelenítése közötti ésszerű egyensúly fenntartása érdekében. .

Remélem, ez a cikk segít ebben.

Mielőtt érdemben megfontolnánk azokat a gyakorlati tippeket és ajánlásokat, amelyek bemutatják, hogyan épül fel egy vállalkozásban a költségvetés, és egyúttal mélyebben megértjük, miért van szüksége egy modern és dinamikusan fejlődő piaci szereplőnek költségvetési rendszerre, érdemes felhívni a figyelmet a költségvetés alapvető fontosságára. ez a lépés a vállalat önrendelkezésében. Hiszen a költségvetési rendszer kiépítése rendkívül fontos állomása a szervezet fejlődésének, és sok tekintetben képes befolyásolni a vállalat jövőjét.

Ugyanakkor nem szabad azt feltételezni, hogy a költségvetési rendszer bevezetése egy vállalatnál csak egy automatizált információs rendszer megfelelő konfigurálására és egy olyan programozó jelenlétére lesz szükség, amely képes az új jelentések véglegesítésére. Természetesen ebben a nehéz folyamatban sok múlik a vállalkozás információs fejlődésén, de nem minden. A pénzügyi menedzsment szakszerűsége és bevonása meghatározó szerepet játszik a költségvetési rendszer kialakításában és a meglévő költségvetési rendszer fejlesztésében egy vállalkozásnál.

A vállalat teljes értékű költségvetési rendszerére és a költségvetési gazdálkodási rendszerre való átállás az egész szervezetet érintő jelentős strukturális átalakítás nélkül lehetetlen, hiszen a hatékony költségvetési rendszer kialakítása komoly, ellenőrzött, összehangolt és koncentrált munkát igényel a vezetőségtől és a munkavállalóktól. .

A költségvetés kialakítása egy vállalkozásban és a költségvetési rendszer szerepe egy vállalkozásban

A költségvetési rendszer felállításának szakaszai túlmutathatnak egymáson, de általában a szekvenciális megközelítés alkalmazásakor nem sokat változtatnak a sorrendjükön. Tekintsük a költségvetési rendszer felállításának főbb szakaszait egy vállalkozásnál.

A vállalat megfelelő szervezeti felépítésének kialakítása és megvalósítása a vállalkozás költségvetési rendszerének kialakítása érdekében

Az új szervezeti struktúra felépítésének legegyszerűbb, de egyben legdrágább módja egy külső szakértő bevonása, vagy inkább egy speciális csapat bevonása, amely azonnal felismeri a szűk keresztmetszeteket a helyzet „kívülről” szemlélésével. De ezt a problémát a leghatékonyabban és legolcsóbban egy magasan kvalifikált belső szakemberekből összeállított munkacsoport tudja megoldani, akik személyesen is érdekeltek a hatékony költségvetésre való átállásban.

Általánosságban elmondható, hogy a helyes költségvetési rendszer hatása gyorsan érezhető a szervezet minden szintjén, ezért a munka rendkívül fontos szakasza a munkatársak tájékoztatása az új rendszer bevezetéséből származó előnyökről. A hétköznapi alkalmazottakat természetesen nem annyira a vállalat globális hatékonysága foglalkoztatja, mint inkább a személyes hatékonyságuk, amelyhez a bónuszokat és a nyereséget kötik. Éppen ezért ahhoz, hogy a munkavállaló megértse, hogy az átfogó hatékonysági rendszer különösen a munkájára lesz pozitív hatással, részletesen el kell magyarázni a személyzetnek, hogy egy adott alkalmazott milyen előnyökben részesül a költségvetési rendszer felállításából. .

A szervezetek általában az optimálisnál kevésbé megfelelő szervezeti struktúrát alakítanak ki, ami nagyrészt a történelmi dezorganizáció következménye. A kulcsfontosságú folyamatok többé-kevésbé felépítettek lehetnek, de a kisebbek, például a funkcionális kapcsolatok, a hierarchia egyértelműsége, az osztályok közötti interakció és alárendeltség szabályozása, maguktól mennek. Miért?

A logika oldalán itt áll az a tény, hogy a költségvetési rendszerrel végzett munka nem „itt és most” hoz pénzt a vállalatoknak, ezért a nem kellően képzett menedzsment szintjén gyakran átveszik a „nem figyelni” kimondatlan szabályt. Ez a kérdés a stratégiai tervezés horizontjától és a vállalat által elérni kívánt fejlesztés mértékétől függ.

Ha egy cégnek például tíz-tizenöt alkalmazottja van, és mindegyikük tevékenysége az egyszerű kommunikáció szintjén ellenőrizhető, a tökéletlen szervezeti felépítés nem okoz nagy kárt a tevékenységekben. De amint a fejlődés elér egy bizonyos mérföldkövet, megjelenik például egy elosztott fiókhálózat és egy többszintű hierarchia a személyzeti munka nagyszámú folyamatával és összekapcsolásával, ha a szervezeti struktúra nem logikus, nem szabályozott és többnyire ami fontos, hogy nem működik egyetlen mechanizmusként, káosz keletkezik a vállalkozásban.

A külső menedzsment szakember általában azonnal látja a problémás területeket, és legalább „homályos szemmel” tudja jelezni a vezetőség felé, hogy mire kell először figyelni. Gyakran előfordul, hogy a szervezeti struktúra belső felhasználói nem látnak triviális hibákat, mert általában a folyamatok működnek, de senki nem gondol azok optimalizálására, különösen, ha olyan cégről beszélünk, amelyben senki sem motivált az eredmények elérésére. . És meglepő módon ma az ilyen cégek túlnyomó többsége van a piacon.

A szervezeti struktúra optimalizálása az első és legfontosabb lépés a vállalati költségvetési rendszer kialakításában, valamint a költségvetési rendszer utólagos folyamatos ciklusban történő fejlesztésében. Függetlenül attól, hogy a jelenlegi szervezeti felépítést milyen módszerrel értékelik, majd újat hoznak létre, akár külső tanácsadókkal, akár belső munkacsoport létrehozásával, a célok ugyanazok lesznek.

Ezek lényege a következőképpen fogalmazható meg:

• A jelenlegi helyzet elemzése;
• Hatékony fejlesztések kidolgozása;
• Megvalósítás a gyakorlatban;
• A megvalósított innovációk ellenőrzése.

Ugyanakkor kerülni kell a túlzásokat a szervezeti struktúra kialakítása során, ezért annak kialakításakor be kell tartania a hatékony gazdálkodás alapelveit:

• A szervezeti struktúra szintek egyszerű végrehajtása;
• Világos struktúra a személyzet számára;
• Rend a kapcsolatokban és a funkcionális alárendeltségben.

1. ábra Vállalati szervezeti felépítés.

Ezen elvek betartása szükséges annak érdekében, hogy a lehető legnagyobb mértékben biztosítsuk a struktúra lehető legnagyobb átláthatóságát a vállalkozás jövőbeni harmonikus fejlődése érdekében. Emlékezzünk arra, hogy minél egyszerűbb a szervezeti felépítés, annál könnyebb lesz a költségvetés-gazdálkodási rendszer kialakítása.

Példaként adunk egy olyan szervezeti felépítés blokkdiagramját, amely optimális a továbbfejlesztés folyamatához.

2. ábra A vállalat szervezeti felépítésének folyamatábrája.

Pénzügyi struktúra kialakítása a vállalkozásnál bevezetett költségvetési rendszer javítására

A produktív költségvetés megvalósításához olyan modellt kell bevezetni a vállalatban, amely megosztja a költségvetés végrehajtásának felelősségét, az erőforrások elköltésének hatékonyságát, és lehetővé teszi a kiadások és bevételek vállalkozáson belüli megjelenési módjainak ellenőrzését és elemzését. . Ennek érdekében a jóváhagyott szervezeti struktúra alapján egy pénzügyi struktúrát alakítanak ki, amelyben a vállalat egymással összefüggő pénzügyi felelősségi központok formájában képviselteti magát.

A pénzügyi felelősségi központok besorolási típusai az adott üzletág üzleti feladatától függően vannak kijelölve. Minden üzleti egység a pénzügyi struktúrában a pénzügyi intézmények egyik típusához tartozik:

• Befektetési központok (CI - befektetési központok)
• Jövedelemközpontok (IC – jövedelemközpontok)
• Margin centers (MCD – marginal jövedelm centers)
• Profit centerek (CP - profit centerek)
• Költséghelyek (CZ – költséghelyek)

Minden központi pénzügyi körzet „kettős életet” él, egyúttal üzleti egységként és költségvetése formájában pénzügyi felelősségi központként működik. Ezzel az állapottal megvalósul a hatékony szervezethez szükséges egyensúly: az osztály elkezdi felelőssé tenni feladatait az üzleti funkciók keretein belül, a költségvetés által meghatározott keretek között.

A vállalkozás pénzügyi struktúráján belül minden központi pénzügyi körzetben van egy személy, aki felelős a munkája eredményéért. Általában ez egy helyi osztályvezető, például az értékesítési osztály vezetője, raktárvezető, beszerzési igazgató stb. Előfordulhat, hogy a központi szövetségi körzet eredményeiért felelős alkalmazott nem kapcsolódik közvetlenül a helyi munkafunkciók végrehajtásához, például a főépítész.

Vállalkozási költségvetési rendszer kialakítása

A vállalat pénzügyi struktúrájától függően a menedzsment és a költségvetés-gazdálkodási rendszert megvalósító munkacsoport közösen hoz döntéseket arról, hogy egy adott vállalkozásnak milyen költségvetésre van szüksége. A költségvetési rendszer a költségvetési kapcsolatokat, a költségvetés kialakításának szintjeit, valamint a költségvetések belső szerkezetét költségvetési tételjegyzékek szerint alakítja ki. Döntés születik arról, hogy a költségvetési rendszert a központi szövetségi körzetben lokalizálják, és a helyi költségvetéseket egyetlen vállalati költségvetésbe (konszolidált költségvetés) konszolidálják. Mindegyik megközelítésnek megvannak a maga előnyei és hátrányai, és egy adott módszert a helyzet logikája és az adott vállalatnál való alkalmazhatóság alapján választanak ki.

Minden központi szövetségi körzet a tevékenységének tervezett és tényleges adatai alapján kezeli költségvetését, a pénzügyi szolgálat ezek alapján összevont előrejelzési költségvetést készít:

• Cash flow költségvetés likviditáskezeléshez;
• Bevételek és kiadások költségvetése a vállalat jövedelmezőségének támogatására és a tervezett szinten történő kezelésére;
• Menedzsment mérleg az üzleti érték kezelésére.

Az ezekből a költségvetésekből származó adatok együttesen lehetővé teszik a vezetés számára, hogy felmérje a vállalkozás működési állapotát, bemutatja a célértékeket, előre jelezze a rövid és hosszú távú trendeket, és szükség esetén olyan intézkedéseket tervezzen, amelyek segíthetik a célok elérését. Ha a tervezési és előrejelzési elemzés azt mutatta, hogy a célok elérhetőek, és a vállalat hatékonysága megfelel a tervezettnek, akkor a helyi költségvetések jóváhagyásra kerülnek, és megkezdődik a végrehajtás. Ha az adatok és a tervek nem teljesen egyeznek meg, a költségvetést módosítják, és megkeresik a cég tevékenységének optimális sémáját.

Az előrejelzési költségvetés megalkotása és elfogadása után elmondható, hogy központi irányítási dokumentum funkciót tölt be, amely minden központi pénzügyi körzet és a társaság egésze számára kötelező. Ha a szó tágabb értelmében beszélünk erről, akkor meg kell értenünk, hogy minden költségvetés nem a végső igazság, hanem egy tervezett, előrejelzett és egyben nem lineárisan változó érték, amely dinamikában megmutatja, hogy mi történik a költségvetéssel. minden szinten. Az előrejelzés és a tényleges költségvetés mélyreható elemzése segít olyan fontos döntések előzetes meghozatalában, amelyek jelentősen növelhetik az üzleti hatékonyságot, és előrevetíthetik egyes globális pénzügyi és vezetési problémák kialakulását.

Számviteli politikák, elemzési rendszerek kidolgozása, bevezetése, hatósági dokumentáció készítése és bevezetése

A vállalati számviteli politika célja, hogy meghatározza a számvitel végrehajtásának és integrációjának szabályait az irányítási és termelési számvitellel, a szervezet belső politikájától függően. A számviteli politika következetes alkalmazása ésszerű, elkerülve az osztályszintű eltéréseket, és a költségvetési tevékenység minden területén konszolidációt érünk el.

A szabályozó dokumentumok egyértelmű követelmények és szabályok rögzítésére szolgálnak, amelyek egyértelmű értelmezést biztosítanak, segítve a vitás kérdések elkerülését. A dokumentáció összetétele a különböző cégeknél nagymértékben változhat, de a munkaváltozatban rendelkezéseket kell tartalmaznia a költségvetési folyamat minden tárgyáról, az alfolyamatok lebonyolítására vonatkozó előírásokról és a személyzet munkaköri funkcióiról:

• A pénzügyi felelősségi központok munkájára vonatkozó szabályzat;
• Számviteli Politikai Szabályzat;
• Minden szint költségvetésére vonatkozó rendeletek;
• A pénzügyi szolgálat munkájára vonatkozó szabályzat;
• Útmutató a költségvetési kedvezményezetteknek;
• A teljesítményértékelés szabályzata;
• Pénzügyi elemzési szabályzat.

A dokumentációt egyszer fejlesztik, de a munka folyamatosan folytatódik. A kialakított eljárások optimalizálását segítő racionális változtatásoknak és kiegészítéseknek a szervezet normájává kell válniuk.

Ugyanakkor nagyon fontos elkerülni a szabályozói dokumentáció összetételének megváltoztatását a személyzet megváltoztatásakor. Az „új seprű” elv semmilyen körülmények között nem vonatkozik a vállalati költségvetési rendszerre. Minden új alkalmazott, az átlagos alkalmazottaktól a központi szövetségi körzet vezetőiig beépül a jóváhagyott költségvetési rendszerbe (természetesen azzal a lehetőséggel, hogy megfontolandó racionális fejlesztéseket hajtsanak végre).

A költségvetési rendszer felállításának főbb útjai

A vállalkozás költségvetési folyamata valójában három lehetséges útvonal (módszer) formájában mutatható be:

• Felül – lent (fent – ​​le)
• Alulról – fentről (alulról – felfelé)
• Körút (fentről lefelé + lentről felfelé)

A felülről lefelé irányuló költségvetés-tervezés azt feltételezi, hogy a költségvetési politika megválasztásának előjoga a felső vezetést illeti.

Ez a módszer nem nevezhető a legsikeresebbnek, már csak azért sem, mert a költségvetési rendszer ilyen felépítésével az alsóbb rétegek javaslatait teljesen figyelmen kívül hagyják vagy minimálisan veszik figyelembe. Egyrészt egy ilyen költségvetési útvonalnak teljes mértékben korrelálnia kell a költségvetéseket a szervezet stratégiájával és globális céljaival, de ez nem történik meg a szervezet felső és alsóbb osztályai közötti kommunikáció hiánya miatt.

Ugyanakkor ennek a megközelítésnek a nyilvánvaló hátránya, hogy az alsóbb szintű vezetők teljes hiánya vagy rendkívül alacsony motivációja bármilyen cél elérésében a személyes érdeklődés teljes hiánya miatt.

Ez jellemző a többszintű vagy elosztott struktúrájú vállalkozásokra, amelyeknek alacsonyabb költségvetést kell kombinálniuk első szintű költségvetésbe. Tegyük fel, hogy egy fiókhálózattal rendelkező biztosító ebben a modellben az egyes további irodák által összeállított költségvetést egy irodacsoport költségvetésébe (a kerületben), majd a város, régió költségvetésébe gyűjti be. , analógia szerint, a központba. Egy ilyen rendszerben megnövekszik a középvezetés funkciója és felelőssége, amelynek biztosítania kell a cikkek azonosságát és a mutatók konzisztenciáját.

Ennek a költségvetési útnak az egyik súlyos hátránya a helyi mutatók gyakori inkonzisztenciája, a költségvetési folyamat időtartamának növekedése, valamint az indikátorok helyi szintű manipulálásának lehetősége annak érdekében, hogy végső soron haszonra tegyenek szert a megvalósításból. elfogult mutatók.

A költségvetési folyamat útvonalának nevezhető körkörös módszerrel érhető el a központból érkező helyi mutatók és feladatok legnagyobb egyensúlya.

A központ először az alsóbb szinteket utasítja a célokra és célkitűzésekre, általában történeti és elemző információkat használ fel követelményeiben, ezt követően a helyi egységek alakítják ki költségvetésüket, összehasonlítva azt a felső vezetési feladatok ellátásának képességével. A végső szakaszban a költségvetések kiigazításra kerülnek, és a költségvetési lánc minden láncszeme megkapja az egyeztetett mutatókat és értékeket. A belső konzisztencia ennek a költségvetési módszernek a legnagyobb előnye.

3. ábra Költségvetési folyamat útvonala.

Egységes költségvetés vagy alap költségvetés

Az egységes költségvetés a költségvetési rendszer fő dokumentuma. Fő feladata, hogy a különböző szintű vezetők racionális vezetési döntéseket hozzanak.

Egy egységes vagy, ahogy más néven, egy fő vagy általános költségvetés tartalmazza az összes konszolidált információt blokk formátumban, amely lefedi a teljes vállalatot és bemutatja az összes belső kapcsolatot.

A nagy költségvetés – ahogyan az üzleti világban szokás nevezni – a teljes költségvetési folyamat, a munkacsoportok, értekezletek, tervek és döntések munkájának végső összefoglalója, amelyek célja a vállalat céljainak elérése és jólétének biztosítása. lény. Ezenkívül segít minden működési probléma megoldásában, az erőforrások újraelosztásának és a tartalékok újraszámításának lehetőségétől a nem tervezett hitelforrások felkutatására vonatkozó döntésekig.

Idővel a fő költségvetés funkciója is változik: ha az időszak elején kiadási és bevételi tervet jelent, akkor a végén ellenőrző és számviteli eszközként szolgál, amely lehetővé teszi az elért eredmények értékelését és rajzolását. fontos vezetői következtetések.

A vállalkozás egységes (fő) költségvetésének főbb jellemzői

• Konkrét költségvetési időszak, amely világos időkeretet jelent a költségvetési rendszer tervezésére, végrehajtására és eredményeinek nyomon követésére.
• Előrejelzési összetevő- információk azokról a trendekről és előrejelzésekről, amelyekre a vállalat vezetése összpontosít.
• Frissítési gyakoriság– a költségvetés folyamatosan változik a helyzetnek, az osztályok által készített információfrissítéseknek, valamint az előírásoknak megfelelően. Például egy időszak ellenőrzési pontjának lejártakor - egy hét, hónap vagy negyedév.
• A helyzetfejlődés változékonysága– egyetlen költségvetésben tartományként szereplő paraméter, amelynek értéke a piaci helyzettől függően változhat (alapanyagárak, árfolyamok stb.)
• Az információ valósága– a költségvetés valós kiadási tételeket tartalmaz, nem pedig a menedzsment szemét tetsző számokat. Feladata, hogy valós konszolidált információkat tükrözzen a vállalatról.
• Külső tényezők elemzése– olyan külső információk figyelembevétele, amelyek jelentős hatással lehetnek a belső folyamatokra vagy az üzlet egészére.
• Konzisztencia a szervezet szintjei között– a jelentések és feladatok egyértelmű és egyértelmű értelmezése a folyamatban résztvevő valamennyi résztvevő részéről, egyenlő részvétel és motiváció.
• Döntéshozatali kompetencia. A költségvetés nem normatív dokumentum, összetétele és formája jelentősen eltérhet a pénzügyi beszámolási formáktól. Ezért előnye a költségvetési forma szabadságának kell lennie, amely biztosítja, hogy a költségvetési tervben szisztematikusan és csak a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk szerepeljenek.

4. ábra Egyetlen költségvetés jellemzői.

Példa költségvetések megadására a WA-ban: Finanszírozó

A „Költségvetési rendszer egy vállalatban” című cikkünk a vállalkozás költségvetési folyamatának általános elveit ismerteti. Ebben az esetben megvizsgáljuk a „WA: Financier” költségvetési jelentések készítésére vonatkozó képességeit.. Ehhez példaként egy egyszerű költségvetési sémát hajtunk végre:

A „WA: Finanszírozó” költségvetését a megfelelő „Költségvetés” dokumentum segítségével kell megadni:

A következő lehetőségek állnak rendelkezésre a tervadatok bevitelének felgyorsítására és egyszerűsítésére:

• Fizetési ütemezések kitöltése a szerződésekben;
• Egy költségvetési adat kitöltése több időszakra, tételekre és azok elemzésére;

• Függő fordulatok beállítása.

A fent megadott beállítások eredménye alapján a következő függő tervezett fordulatszámokat generáltuk automatikusan:

Az elkészült költségvetések jóváhagyástól függőek. A „WA: Financier” lehetőséget ad különféle „jóváhagyási útvonalak” konfigurálására felhasználói módban, programozás nélkül. A különböző feltételektől függően különböző útvonalopciók vannak konfigurálva.

Minden egyes jóváhagyó esetében, amely automatikusan kerül meghatározásra attól függően, hogy a jóváhagyott költségvetés megfelel-e a fent bemutatott feltételeknek, az útvonal felállításakor fel vannak tüntetve a jóváhagyáshoz szükséges paraméterek:

Ezt követően, amikor elindítja egy adott költségvetés jóváhagyási útvonalát, az aktuális jóváhagyási állapottal kapcsolatos információk minden felhasználó számára elérhetővé válnak:

Így a bevitt tervezett adatok szerint - egy vállalat különböző központi pénzügyi körzeteihez több költségvetés - különböző rendszermechanizmusok segítségével lehetséges a végleges konszolidált költségvetés elkészítése:

• A „Költségvetés végrehajtása (konszolidált jelentés)” jelentés lehetővé teszi, hogy konfigurálja az adatok kimenetét a szükséges kiválasztásokról több központi pénzügyi körzetre, szervezetre, időszakra stb.;
• Az „Egyéni jelentések” mechanizmus lehetővé teszi például a „Konszolidált BDR” beállítását.

Következtetés

A költségvetési rendszer bevezetése, amint az a cikkben tárgyalt kérdéskör elemeiből is kitűnik, csak a munka kezdete. Elmondhatjuk, hogy ez az első kő egy szervezet erőforrás-szempontból produktív pénzügyi és üzletviteli rendszerének kialakításában. Ezt követően a költségvetési rendszer folyamatos fejlesztésére, korszerűsítésére lesz szükség az idő múlásával, mert a dinamikus költségvetés-tervezéssel való munka a fő garanciája, jobban mondva előfeltétele egy hatékony gazdálkodásra törekvő cég sikerének.

Nyilvánvaló, hogy a költségvetési rendszer felépítése rendkívül összetett, sokrétű folyamat, amely a vállalat belső sajátosságaitól, vezetői és vezetői szintjének összetételétől, valamint üzletágainak jellemzőitől függően kellően variálható.

A nagyvállalatoknál a körültekintőbb költségvetési tervezés szükségessége miatt van értelme bonyolultabb költségvetési rendszerek bevezetése, ami az óriásvállalat minden szintjére vonatkozik.

A középső szegmensű vállalatok kis funkcionális rendszerekkel kezdhetik meg a költségvetés-tervezést, amelyek a belső hatékonyságot és a termelési folyamatok optimalizálását célozzák a vállalaton belül. Így a költségvetési rendszer felállítása bármely vállalkozásban releváns lehet, függetlenül az üzletágtól és a cég méretétől.

A költségvetés-tervezés az üzleti világban kulcsfontosságú menedzsmenteszköz. Ha összehasonlítja a költségvetést egy anyagi tárggyal, akkor egy svájci kést válasszon, amely magában a késen kívül mindenféle kiegészítőt tartalmaz minden alkalomra. Ugyanez vonatkozik a költségvetés-tervezésre is: nemcsak a munka megtervezését és a vállalati tevékenység irányítását teszi lehetővé, hanem lehetőséget teremt az időben történő elemzésre, modellezésre, előrejelzésre és a hatékonyság növelésére. Végső soron a magas színvonalú költségvetési rendszer egy vállalatnál válik a vállalkozás magas versenyképességének kulcsává.