IT menedzser karrier: a parancssortól a csapatmunkáig. Információtechnológiai menedzser (IT menedzser) IT menedzsment üzleti életben munkaköri leírása, akinek dolgozni

Tanulj, tanulj és tanulj újra!
V.I.Lenin

Az informatikusok munkájában az a fő nehézség, hogy az informatika nagyon változó terület. Ha nem tanulsz állandóan valami újat, kockáztatod, hogy munkanélküli leszel. Fejezzük be a közös igazságokat, nélkülem ismered. Térjünk át a gyakorlati tanácsokra. Mivel évek óta a „hatalom sötét oldalára” (IT-menedzsment) szakosodtam, és hosszú ideje nem programoztam kereskedelmi céllal (csak a léleknek és ritkán - nincs elég idő), a tanács főként informatikai vezetőknek (projektmenedzsereknek, csapatvezetőknek, csapatmenedzsereknek és így tovább és így tovább, a szorgalmas programozók és rendszeradminisztrátorok nyakába hízva), de a készségek egy része minden informatikus számára hasznos lesz.

Tehát mit tanuljon egy jelenlegi vagy leendő informatikai vezető, hol tanuljon és mennyibe kerül? Minden tisztán IMHO.

1. angol

Célszerű elvégezni az ITIL Foundation tanfolyamot és sikeres vizsgát tenni (ITIL F tanfolyam - $229). Dolgozzon ITSM-megközelítést támogató help desk rendszerekben (ServiceNow, HP OpenView, ManageEngine ServiceDesk stb.). Ha rendelkezik megfelelő szintű angol nyelvtudással, magát a könyvet egy kicsit később eredetiben is átveheti. Ha az angol nyelved nem túl jó, akkor hasznos lesz elolvasni ezt a könyvet - Ingyenes ITIL (bár valószínűleg még azoknak is érdemes elolvasni, akiknek jó az angol nyelve).

3. Projekt módszertan (ANSI PMI PMBOK, PRINCE2)

4. Agilis

5. DevOps

6. Szállító-specifikus tanúsítás

7. MBA

8. Pénzügy

9. Biztonság

Ki legyen informatikai vezető? IT szakember vagy menedzser? Ebben a pozícióban mindenképpen számít az informatikai tudás. Az informatikához felhasználói szinten értő informatikai vezetők azonban gyakran még jobb IT-menedzsernek bizonyulnak, mint a rendszergazdák közül. Minden a soft skillekről szól – a vezetői készségekről, amelyek minden vezetői pozícióban sokkal fontosabbak, mint a speciális tudás.

Harc a költségvetésért

Nincs olyan cég, amelynek minden projektre és minden részlegre elegendő költségvetése lenne. Mindig fel kell áldozni valamit. A termelés, a marketing, az értékesítés, a fejlesztés, a HR stb. mind ugyanannyi pénzért pályáznak. stb. Mindenki elhiszi, hogy ő hozza/spórolja/csökkenti a költségeket stb. Remélem, nem gondolja, hogy az értékesítők és a termelők igényei fontosabbak, mint a sajátjai? A költségvetésekért folytatott küzdelemben hivatkozzon a vállalat jövőbeni nyereségére, a befektetés megtérülésére, az esetleges veszteségek mértékére, és keressen közös érdekeket más osztályok vezetőivel. Az IT-menedzser egy vállalatnál informatikai szolgáltatások és informatikai projektek eladója, nem kevesebb, mint egy szállító vagy integrátor képviselője.

Gyors intézkedés vészhelyzetekben

A fehér szőrű állatnak megvan az a szokása, hogy észrevétlenül lopakodik. A problémák lehetnek technikai, gyártási, stratégiai, jogi, kedvezőtlen időjárási körülményekhez kapcsolódó, az országban lezajlott politikai leállások, a médiában vagy közösségi oldalakon megjelenő publikációk stb. stb. A vállalat problémája csak kis számú esetben kapcsolódik az informatikai rendszerében bekövetkezett incidenshez. Ha a helyzet bármilyen módon kapcsolódik az informatikához, megoldást kell javasolnia, és cselekvési tervet kell készítenie a legtöbb kritikus helyzetre. Minden más esetben kínáljon megoldást, ha tud, és cselekedjen anélkül, hogy megvárná, hogy valaki más felelősséget vállaljon. És egyébként, ha már informatikáról beszélünk, akkor kellett volna

Az alkalmazottak bevonása és motiválása

Az „emberek, folyamatok, technológiák” triászban csak a harmadik rész az informatikai rendszerekről szól. Bármely informatikai projekt sikere és az informatikai rendszerekbe ágyazott üzleti folyamatok valósága attól függ, hogy a vállalat alkalmazottai hogyan fogadják el az IT technológiákat és a számukra kínált munkaforgatókönyveket. Például azt állítja, hogy a BestBuy elektronikai szupermarketlánc alkalmazottainak elkötelezettségének 0,1%-os növekedése évi 100 000 dollárral növeli az üzletek bevételét. Lehet, hogy a te esetedben a végső számok eltérőek lesznek, de

Csapatépítés

Természetesen a cég fő emberei az Ön informatikai csapata. Az alkalmazottja nem hízelgő megjegyzése a projekt megvalósításáról egy informális beszélgetés során más osztályok kollégáival, és a siker valószínűsége meredeken csökken. A „jó” informatikusok gyakran segítenek magukon az automatizált folyamatok megkerülő megoldásainak kidolgozásában és az árnyékinformatikai rendszerek kiépítésében.

Mindezt csak úgy lehet elkerülni, ha felhívod a figyelmükbe az informatikai fejlesztési terveket, saját lelkesedéssel inspirálod őket, és megmutatod nekik az új termékek, megközelítések menőségét és előnyeit. Érdeklődjön alkalmazottai a siker iránt, és ők segítenek a csapat többi tagjának bevonására.

Az a képesség, hogy felelősséget vállalj magadtól, és felelősséget követelj másoktól.

A menedzser mondta – a menedzser igen. Valójában egy nagyon fontos minőség a menedzsmentben, amely lehetővé teszi, hogy egy személyre támaszkodjon, ami nagyon... Minden megbeszélésre csak a probléma megfogalmazása esetén kerülhet sor. Ha elfogadtad a terveket, a határidőket és a költségvetést, akkor légy olyan kedves és tartsd be az ígéreteidet. Ha maga követi ezt az elvet, akkor természetes, hogy ezt megköveteli a csapatától. Sajnos a vezetés egy része biztos abban, hogy az üzleti életben, akárcsak a hadseregben, a parancsokat nem lehet megvitatni. Ez nem igaz, ez még mindig a nagy céges játék része - ha úgy gondolja, hogy a rábízott feladat nem teljesíthető a vezetőség által meghatározott időkereteken és keretek között, akkor próbálja meg írásban rögzíteni nézeteltérését, és írásos elutasítást kap. a vezetőségtől. Végül is csak az számít?

Tartsa távol csapatát a vállalati politikától

Az informatikusok jó szellemi szervezettel rendelkező alkalmazottak. Erre való a menedzser... Az informatikai vezetőknek alaposan tanulmányozniuk kell az IT-menedzsment gyakorlatait. Az ITIL szerzői a vállalati játékok nagy mesterei. Az SLA és az összes többi ITSM gyakorlat mindenekelőtt kiváló fedezetet jelent az IT csapat számára, amely még a nagyvállalatoknál is kiválóan működik. A dokumentált ITSM-folyamatok leple alatt csapatai és Ön is teljes biztonságban lesz a vállalati csatározásoktól és a más részlegek ésszerűtlen nyomásától.

Építsen kapcsolatokat a felső vezetéssel

A politika mindenesetre más osztályok kollégáit jelenti. A menedzser tartózkodhat a vállalati politikában való részvételtől, de nem lehet teljesen a politikán kívül. Ráadásul az informatikai projektek mindenesetre olyan dolgok, amelyek közvetlenül érintik a vállalat összes részlegét. Ezért alakítson ki bizalmi és nyitott kapcsolatokat a vezetőséggel és a kollégákkal. Ez nem menti meg attól, hogy megpróbálja „bekeretezni” az informatikai osztályt, de a jó szándékú kollégák sokkal figyelmesebben hallgatják meg érveit.

Vigyázz a kiégésre

Egy informatikus teljesítménye nagyban függ attól, hogy milyen személyes érdeklődést mutat a munka iránt. Sajnos idővel. Az informatikai dolgozóknak új technológiákra, új feladatokra és szakmai fejlődési lehetőségekre van szükségük. Ugyanakkor vészhelyzetben és megvalósíthatatlan feladatokban nem lehet sokáig dolgozni. Az informatikai vezetőnek figyelemmel kell kísérnie minden alkalmazottja állapotát, lehetőséget kell adnia számukra, hogy eltávolodjanak a sürgősségi feladatoktól, áttérjenek valami újra vagy még rutinosabbra. Néha egy extra szabadnap vagy egy tanulási kirándulás segít megtartani egy értékes szakembert a csapatában.

Világosan tűzze ki a feladatokat és határozza meg a projekt céljait

Az informatikusok nagyon kreatívak. Ha van lehetőség félreérteni a feladatát, megtalálják. Minden projektet úgy hajtanak végre, ahogyan a legkönnyebb, és nem úgy, ahogy kellene. Minden helyzetben találunk egy egyszerű megoldást, amely örökké működni fog. Egy jó informatikai vezető úgy állítja be a feladatot, hogy az minden félreértést kiküszöböljön. Ha egy projektben oda kell figyelni a folyamat formai vonatkozásaira, a dokumentációra, a műszaki követelményekre, akkor ezt kifejezetten meg kell tenni. Mindez az informatikai vezető felelőssége.

A modern, dinamikus üzleti élet alapja a különféle információs technológiák lettek, amelyeket a vállalkozás minden területén aktívan alkalmaznak.

Az IT-menedzser feladata a vállalat számára szükséges automatizálási eszközök kiválasztása, miközben minimalizálja a fejlesztésük, konfigurálásuk és megvalósításuk idő- és erőforrásköltségét. Különösen az olyan területek automatizálásáért felel, mint a hálózati berendezések, szerverek és vállalati alkalmazások kezelése, adattárolás és -biztonság, személyi számítógépek flottakezelése és help desk kezelése.

Ennek a pozíciónak két fő összetevője van - a technológiai és a társadalmi menedzsment. Egyrészt szükséges egy olyan információs rendszer bevezetése a vállalkozásnál, amely a legjobban kielégíti a felhasználók igényeit, másrészt meg kell ismertetni felépítését és funkcióit, meg kell tanítani a használati szabályokat, meg kell osztani a feladatokat és a területeket; a személyzet felelőssége a működőképesség fenntartásáért.

Az informatikai vezetővel szemben a felsőfokú (műszaki) végzettségen és tapasztalaton túlmenően az alábbi személyi követelmények vonatkoznak:

• szisztematikus elemző gondolkodásmód;
• az álláspont bizonyításának és megvédésének képessége;
• az információs folyamatok és a végfelhasználói problémák lényegének megértése;
• az automatizálási stratégia és az automatizálási munka önszerveződésének kombinálásának képessége.

• fejlett információs technológiák bevezetése a vállalatirányítás automatizálására;
• minimális informatikai eszközök használata az automatizálási célok eléréséhez;
• a vállalati munka kultúrájának megteremtése a felhasználók számára.

Informatikai vezetőkkel szemben támasztott követelmények

A Menedzsment Bizottság szakmai standardokat határoz meg az informatika területén a legnépszerűbb szakmákra (ezek a beosztások, szakmai kompetenciák, az iskolai végzettség, a munkatapasztalat és a minősítés követelményei) - például programozó, rendszerépítész, adatbázis-adminisztrátor stb. Fejlesztésükben Oroszország leghíresebb és legbefolyásosabb IT-cégeinek képviselői vettek részt, így bizalommal támaszkodhat ezekre a szakemberekkel szembeni követelményekre.

Az alkotók azt javasolják, hogy a szabványt szabályozó dokumentumként használják:

• a személyzet kiválasztásához és elhelyezéséhez;
• a munkaerő tervezéséhez és arányosításához;
• személyzetirányítási rendszerek fejlesztésére;
• a pályaválasztási tanácsadásban felmerülő problémák megoldására;
• a személyzet önkéntes tanúsítási rendszerének létrehozása és a munkavállalók kompetencia szintjének felmérése;
• oktatási szabványok és képzési programok kidolgozása a munkáltatók követelményeivel összhangban;
• a személyzet szakmai képzésére, átképzésére és továbbképzésére.

• a Munka Törvénykönyvéről és a Polgári Törvénykönyvről;
• az üzleti kommunikációról;
• pszichológia és konfliktustan alapjairól, pedagógia (felnőttképzési módszerek), közgazdaságtan, marketing, menedzsment, személyzeti menedzsment;
• a döntéshozatali módszerekről;
• a tervezés, a szervezet erőforrásaival való pénzügyi gazdálkodás, az irodai munka és a vezetői ellenőrzés elveiről.

Mit tartogat számunkra a következő nap?...

E jelentés alapján néhány következtetés vonható le arra vonatkozóan, hogy ez a szerep hogyan változhat a következő néhány évben.

Mit várnak a kutatók az információs technológiai menedzserektől a közeljövőben? Az informatikusoknak két viszonylag új szerepkört kell elsajátítaniuk. Az első a „változás mestere”: vezető szerepet tölt be az üzleti szektor változásainak szervezésében, kezelésében és támogatásában. A második és legfontosabb szerep az „üzleti stratéga”: olyan személy, aki közvetlenül befolyásolja a vállalkozásfejlesztési stratégiát, felelős az e-kereskedelem technológiai vonatkozásaiért stb. Amint látjuk, a változások hatása abban nyilvánult meg, hogy az informatikai vezető számára új szerepkörök jelentek meg, és ezek a szerepkörök a szervezet általános vezetéséből kerültek át rá.

Az információs szolgáltatások igazgatóival szemben támasztott követelmények (képzettségükre) négy pontra csökkenthetők:

• jól ismerniük kell a technológiát;
• szolgáltatás-orientált legyen;
• stratégiai tervezési képességekkel rendelkezik;
• készen áll a változásra.

A jelentés rámutat arra, hogy az információs szolgáltató menedzserek munkaidejük hozzávetőleg felét külső kapcsolatok kialakítására fordítják (informatikai beszállítókkal való együttműködés, részvétel az információtechnológia termelésbe való integrálásával kapcsolatos problémák megoldásában, üzleti korszerűsítés, stratégiai tervezésben való részvétel). És a munka ezen részének aránya növekedni fog.

A kutatóknak sikerült azonosítaniuk azokat a tényezőket, amelyek meghatározóak egy információs szolgálat vezetőjének sikeres tevékenysége szempontjából. Tizennégy ilyen tényező van. Ezen tényezők között:

• az a képesség, hogy kapcsolatokat építsenek ki a felső vezetéssel és elnyerjék a bizalmukat;
• magas színvonalú informatikai vezetői csapat létrehozása;
• gyors reagálás az alkalmazottak és a vezetés felmerülő igényeire és kívánságaira;
• nyitottság és őszinteség az információs technológia képességeivel és működésével kapcsolatban;
• a megbízható szolgáltatás hírnevének megőrzése;
• az üzlethez értő személy hírében áll, stb.

CISO modellek

Az új évezred információs szolgáltatási igazgatójának négy ideális modelljét fogalmazták meg. A válaszadók 41%-a által leginkább preferált modell a „informatikai tapasztalattal és vezetői tapasztalattal rendelkező, üzleti stratégia kialakítására és IT-támogatásra képes vezető, aki szereti a munkáját”.

A legvalószínűbbnek, bár kevésbé kívánatosnak tűnik azonban a vizsgálatban résztvevők számára az a modell, amelyben az információs szolgáltatási igazgatói feladatokat két ember látja el: „egy ember foglalkozik a stratégiai problémák megoldásával és a termelés korszerűsítésével, nagyobb figyelmet fordítva a a technológia és az infrastruktúra helyett információs és rendszerek, a másik pedig a technológiai igazgatói feladatokat veszi át, a technológiáról, az infrastruktúráról és a termelési folyamatokról gondoskodva.”

A harmadik modell egy „jó műszaki ismeretekkel rendelkező igazgató, aki elsősorban a műszaki támogatás, a karbantartás és a rendszerek fejlesztésének problémáival foglalkozik, egy erős infrastruktúra megteremtője, egy hosszú életű informatikus”.

A negyedik „univerzális menedzser, végzettsége szerint menedzser, akinek megbízható asszisztensei - technikusai vannak, aki szintén részt vesz az üzlet fejlesztésében és modernizálásában, és jó kilátásai vannak a karrier növekedésére”.

Foglaljuk össze

Miközben az információs forradalom kibontakozik, egy másik, nem kevésbé jelentős folyamat is javában zajlik: az üzletvitel módszereinek forradalma. Az információs forradalom és az üzleti forradalom útjai előbb-utóbb keresztezik egymást, de kérdés, vajon ebben a kereszteződésben találják-e magukat az informatikusok?

E két forradalom egybefolyása megköveteli, hogy az IT új szerepet töltsön be. Az informatikai szakemberek többé nem a rejtélyes technológiai műtermékek beszállítói. Most valami bonyolultabb feladatot kell végezniük, mint az alkalmazások egyszerű beállítása. El kell hagyniuk saját, érthetetlen nyelvezetüket, szubkultúrájukat és rövidítéseiket. Az üzleti élet valami újat vár az IT-től – következetességet. A vállalkozások azt akarják, hogy az IT minden szinten igazodjon az igényeihez: stratégiai, taktikai és operatív szinten. Az IT-nek üzleti eredményeket kell hoznia. Mivel egyedi szemszögükből szemlélik a világot, az IT-nek nyugodtan kell vezetnie az üzletet, és szükségtelen felhajtás nélkül stabil rendszereket kell megvalósítania.

Egy szoftvertermék létrehozásának folyamatában általában több ember, vagy akár egy csapat is részt vesz. A résztvevők száma és a termék összetettsége változhat. A teljes fejlesztési folyamatot valakinek irányítania kell, különben a projekt kicsúszik az irányítás alól, és nem fejeződik be. Ezt az ügyet informatikai vezető kezeli.

Mit csinál pontosan egy informatikai vezető?

IT menedzser - irányítja a termékfejlesztési osztályt, megtervezi a munkafolyamatot, meghatározza a termék céljait, követelményeit, figyelemmel kíséri a határidőket, a fejlesztőkkel közösen meghatározza a termék megvalósítását, tervezi, a marketing osztállyal közösen a termék koncepcióját, költségeit és a piaci promóciót.

Ennek eredményeként egy IT-menedzser részt vesz a szoftvertermékfejlesztés minden szakaszában: az alkotás ötletétől a termék piacra juttatásáig.

Folyamat tervezés

Amikor döntés születik egy új termék kifejlesztéséről, a menedzser feladata a jövőbeli projekten való munka teljes folyamatának megtervezése. Ez olyan dolgokra vonatkozik, mint:

• hogy fog kinézni a projekt
• mennyi ideig tart a projekt
• pontosan mennyi pénzt kell majd elkülöníteni a projektre, milyen helyeken lehet spórolni
• milyen szakembereket vonnak be a projekten való munkába
• Pontosan hogyan kell elosztani a feladatokat egy csapatban?
• mennyibe fog kerülni a termék, ki és hogyan fogja népszerűsíteni a piacon

Munkafolyamat-szervezés

Amikor eldől, hogy a projektet pontosan hogyan és kik dolgozzák ki, akkor felmerül a kérdés a munkahely megszervezésével, a szükséges eszközökkel és minden mással kapcsolatban, ami a teljes értékű és folyamatos munkához szükséges lehet.

A menedzser biztosítja a kommunikációt a fejlesztő csapattal, beleértve a szabadúszókat, a külső szabadúszókat és más cégeket. A menedzser feladata lehet továbbá az ügyfelekkel vagy a termék vásárlójával való kommunikáció, a követelmények tisztázása vagy az esetleges változások tisztázása.

Általánosságban elmondható, hogy a menedzser megold minden, a projekttel kapcsolatos szervezeti kérdést, és munkakörnyezetet teremt a csapat számára.

Csapat

A csapat minden szoftvertermék fejlesztésének legfontosabb eleme. Minden nagy cégnek megvannak a saját házon belüli fejlesztői, tervezői, marketingesei stb. Néha a ritkán végzett munkákhoz külső szakértőket is bevonhatnak. Ha a cég kicsi, akkor az alkalmazottakat általában egy bizonyos időre kívülről hozzák be, csak a projekt létrehozásakor és elindításakor.

A megfelelő szakember kiválasztása a csapat számára a menedzser vállára esik. A minőségi és drága, vagy olcsó, de kevésbé professzionális bérlési döntés az adott projekttől és az elvégzett feladatoktól függ.

Szoftvertermék implementálásakor félreértések adódhatnak a csapattagok között. Ezért a vezetőnek képesnek kell lennie a csapaton belüli kapcsolatok kialakítására úgy, hogy a személyes érdekek ne befolyásolják a munkafolyamatot.

Folyamatirányítás

Mindenki megszokta, hogy azt gondolja, hogy az irányítás az, amikor folyamatosan figyeli az ember minden mozdulatát, és a lelke fölött lóg. A menedzser munkájának ellenőrzése nemcsak a csapat munkájának ellenőrzését jelenti, hanem a projekt egészének minden folyamata feletti ellenőrzést is. Ez vonatkozik a pénzügyi részre, a technikai részre, a munkaerő-felvételre, a fejlesztési időre és egyéb dolgokra. A csapatirányításnak kívülről láthatatlannak és bárki számára erőfeszítés nélkülinek kell lennie. Ösztönözni kell a csapatot, hogy terjesszen elő ötleteket a termék fejlesztésére, azonnal jelentse a felmerülő nehézségeket, kínáljon megoldást ezekre a problémákra, és számoljon be a feladatok előrehaladásáról.

A munka iránya és a projekt fejlesztése

A menedzser elkötelezett abban, hogy a csapatot a helyes útra terelje. Ha a dolgok nem a tervek szerint alakulnak, akkor a menedzsernek intézkednie kell, hogy helyreállítsa a dolgokat. A menedzsernek nemcsak a folyamatot kell figyelemmel kísérnie, hanem a csapat tagjait is előre kell tolnia az eredmények elérése érdekében. Fontos, hogy minden lehetséges módon motiváljuk a csapatot, és mindenki megtalálja a saját kulcsát. Adja meg alkalmazottainak azt, amit akarnak, cserébe céljaik gyors és hatékony eléréséért.

Tudjon józanul értékelni

Egy informatikai vezetőnek képesnek kell lennie arra, hogy objektíven felmérje nemcsak a saját, hanem a csapata erősségeit is. Nem kell megengedni, hogy valaki a csapatból a legszükségesebb pillanatban kimerüljön, és ne tudja olyan hatékonyan elvégezni a feladatait, mint korábban.

Feladatok delegálása

A menedzsernek soha nem szabad minden feladatot magára vállalnia és önállóan kezelnie azokat. Nem teheted csak úgy, hogy beleveted magad minden feladatba. Fontos, hogy a menedzser megfelelően bizalmi kapcsolatokat építsen ki a csapaton belül, és delegáljon néhány elvégzendő feladatot. Így a delegálás segít felgyorsítani a feladatok elvégzését, és előnyös lesz a feladatokkal megbízott szakember fejlődése szempontjából.

A menedzser ugyanaz az alkalmazott

Igen, az IT-menedzser vezető beosztás, de ez gyakran éppúgy alkalmazott, mint a fejlesztők. Az egyetlen különbség az, hogy a fejlesztő csak a saját felelősségi területéért felelős, a menedzser pedig az eredmény egészéért. Hogy végül mi fog történni a termékkel, az közvetlenül attól függ, hogy a menedzser melyik fejlesztési irányt fogja irányítani.

Valószínűleg ez minden, ami a menedzserekről szól. Van valami hozzáfűznivalód? Akkor üdv a kommentekben!

Az Executive.ru portálon bemutatott informatikai projektekről szóló cikkek középpontjában két fő probléma áll. Az első a műszaki megoldás kiválasztásához és hatékonyságának értékeléséhez kapcsolódik. A második a megrendelő és a vállalkozó közötti kapcsolattal kapcsolatos különféle kérdések komplexumát érinti. Nem titok, hogy nem minden informatikai projekt felel meg a vele szemben támasztott elvárásoknak. A megvásárolt szoftvertermékek nem tükrözik az üzleti folyamatok minden jellemzőjét. A megoldások megvalósításának határideje késik, és túllépik a kezdeti költségvetést. Mindezek a problémák pedig gyakran a megoldásokat kidolgozó szakemberek és az azokat megrendelő, elfogadó és működtető vezetők közötti kölcsönös bizalmatlanság hátterében halmozódnak fel. Az informatikai projektekről szóló cikkek szerzői részletesen elemzik az orosz üzleti életben kialakult gyakorlatokat, bemutatják azokat a buktatókat, amelyekkel a legtöbb cég szembesül, és tanácsokat adnak azok kikerüléséhez. Az Executive.ru-n felszólaló szakértők között minden érdekelt fél képviselője van: ügyfelek, vállalkozók és tanácsadók, összefoglalva az IT-projektek tapasztalatait és rugalmas módszertanokat azok hatékonyságának javítására.