U upravljanju projektima važnu ulogu ima razvoj organizacijske strukture projekta.

Organizacijska struktura projekta - privremena organizacijska struktura koja odgovara projektu, uključujući sve njegove sudionike i stvorena za uspješno upravljanje i postizanje ciljeva projekta.

Potreba za razvojem organizacijske strukture objašnjava se činjenicom da se projektni tim stvara za dovršetak projekta - novi privremeni radni tim sastavljen od stručnjaka razne strukturne podjele poduzeća sa strane Izvođača i sa strane Naručitelja. Kao i kod svakog novog tima, potrebno je definirati projektne uloge (privremene pozicije), funkcije, dužnosti, odgovornosti, ovlasti i pravila interakcije za članove projektnog tima, kao i organizacijsku shemu koja odražava odnosi podređenosti. U ovom slučaju nije važno za koje će se vremensko razdoblje projektni tim stvarati - nekoliko mjeseci ili nekoliko godina. Struktura projekta određena je složenošću, opsegom razvoja i implementacije IS-a, brojem i specijalizacijom članova projektnog tima. Projektni tim može uključivati ​​stručnjake, na puno i na pola radnog vremena.

Ako se implementacija informacijskog sustava provodi uz sudjelovanje treće strane - izvođača, tada je za uspješnu implementaciju potrebno formirati projektni tim ne samo od izvođača, već i od naručitelja, a zatim odrediti prihvatljive interakcije između članova timova Izvršitelja i Naručitelja (tko, s kim, po kojim pitanjima komunicira), odnosno uspostaviti pravila interakcije.

Prilikom formiranja organizacijske strukture projekta i donošenja odluka o subordinaciji, treba imati na umu da postaje teško izravno upravljati više od deset članova projektnog tima. Idealna opcija: pet do sedam ljudi.

Posebno napominjemo da se prilikom izrade organizacijske strukture projekta ne smije mijenjati kadrovska tablica tvrtke. Ne treba zaboraviti da je projekt privremeni događaj na kraju kojeg se projektni tim raspušta, a stručnjaci započinju svoje funkcionalne odgovornosti u skladu s redovnom organizacijskom strukturom poduzeća ili prelaze na sljedeći projekt, gdje njihove funkcije i ovlasti mogu biti drugačije.

To će osigurati pravilno oblikovana organizacijska struktura projekta učinkovito upravljanje, planiranje, izvođenje prema planu, na određenoj razini kvalitete.

Prvi zadatak u formiranju organizacijske strukture projekta je odlučiti koja je vrsta strukture najprikladnija za projekt. Različite vrste struktura imaju određene prednosti.

Glavne vrste organizacijskih struktura

Funkcionalna organizacija(Funkcionalna organizacija) (Sl. 1.9). Hijerarhijski strukturirana organizacija u kojoj svaki zaposlenik ima jednog neposredno nadređenog, zaposlenici su podijeljeni u skupine (odjele) prema područjima specijalizacije. Svakom grupom (odjelom) upravlja jedna osoba kompetentna za ovo područje - funkcionalni voditelj (voditelj odjela).

Riža. 1.9.

Matrična organizacija(Matrična organizacija) (Sl. 1.10) - svaka organizacijska struktura u kojoj Voditelj projekta dijeli s funkcionalnim menadžerima (šefovima odjela) odgovornost za postavljanje prioriteta i upravljanje radom onih koji su dodijeljeni projektu.

Organizacija projekta Projektirana organizacija - Svaka organizacijska struktura u kojoj Voditelj projekta ima dovoljno ovlasti za postavljanje prioriteta, korištenje resursa i usmjeravanje rada onih koji su dodijeljeni projektu, kao i financijske ovlasti unutar proračuna projekta.

Da bismo razumjeli bit različitih vrsta organizacija, razmotrimo na uvjetnom primjeru kako se može strukturirati rad na razvoju i implementaciji IS-a kada struktura organizacije, predstavljen na Sl. 1.11.

Glavne funkcije odjela za programiranje: programiranje računskih algoritama, analiza podataka, integracijska rješenja; izrada izvještajnih obrazaca, izrada ekranskih obrazaca, rad s bazama podataka IS.

Glavne funkcije odjela poslovne analitike: razvoj algoritama za izračun, analiza podataka, integracijska rješenja koja su u skladu s poslovnim pravilima, financijskim računovodstvom i zakonskim zahtjevima.

Glavne funkcije Odjela za savjetovanje i IP postavke: postavljanje IS modula pomoću gotovih algoritama, ekranskih obrazaca i izvješća, pružanje konzultacija korisnicima IS.

Glavne funkcije odjela marketinga i prodaje: prodaja IP-a i usluga za njegovu implementaciju.

Struktura upravljanja projektima usmjerena je na rješavanje nestandardnih problema. U članku se govori o vrstama dizajna struktura i govori o njihovim prednostima i nedostacima.

Iz članka ćete naučiti:

Što je struktura upravljanja projektom

Projektna struktura je privremena podjela organizacije koja se zatvara nakon završetka rada.

Primjeri poslova koje obavljaju strukture za upravljanje projektima:

• razvoj novih proizvoda;
• razvoj inovativnih tehnologija;
• izvođenje eksperimentalnog rada;
• rješavanje nestandardnih problema

Organizacija koja se u potpunosti sastoji od takvih jedinica naziva se projektna organizacija.

Primjer takve organizacije je arhitektonska agencija.

Strukture upravljanja projektima usmjerene su na rješavanje specifičnih problema.

Glavna jedinica organizacijske strukture projekta je projektni tim (radna grupa). Tim radi na određeno vrijeme, tj. tijekom razdoblja potrebnog za postizanje ciljeva. Unutar organizacijske strukture projekta radi funkcionalno osoblje tvrtke: inženjeri, marketingaši, računovođe, ekonomisti, pravnici i drugi stručnjaci.

Shema 1. Struktura upravljanja projektom

Kada je projekt završen, struktura upravljanja projektom prestaje postojati. Zaposlenici ili počinju raditi na novom projektu ili se vraćaju svojim glavnim odgovornostima. Ako su zaposlenici radili pod, onda su u skladu s uvjetima sporazuma otpušteni.

Koje vrste projektnih struktura postoje?

Vadim Bogdanov u knjizi „Upravljanje projektima. Korporativni sustav – korak po korak" identificira tri vrste projektnih struktura - "Sijeda kosa", "Mozgovi", "Procedura" (vidi dijagram 2 u nastavku).

Najteži tip je "Mozak".

Cilj strukture dizajna je stvoriti jedinstven proizvod na jedinstven način. Jednostavno rečeno, projektni tim se suočava sa zadatkom stvaranja novog proizvoda. Istodobno je potrebno razviti proces njegove proizvodnje.

Najjednostavniji tip je "Procedura".

Svrha strukture dizajna je stvoriti standardni proizvod korištenjem standardne metodologije.

Dvije srednje vrste - "Sijeda kosa".

Cilj prvog tipa strukture dizajna je stvoriti standardni proizvod korištenjem nove tehnologije.

Cilj druge vrste strukture projekta je stvoriti novi proizvod na standardni način.

Dijagram 2. Vrste strukture projekta

Učinkovitost/motivacija osoblja

Teško je kontrolirati cjelokupni napredak projekta

Odgovorila Anna BORISENKO,

Direktor ljudskih resursa u EnergoAuditControlu

"Prodajte" projekt zaposlenicima - kreirajte misiju sudionika, pokažite njegovu ulogu i prednosti

Opišite misiju sudjelovanja u projektu tako da sve bude jasno, a svaki zaposlenik ima jasnu sliku u glavi što će svaki sudionik dobiti. Ne radi se o novcu. Prije svega, pokazati koliko je projekt važan za tvrtku. Neka svi shvate da mogu biti uključeni u nešto posebno.

Struktura upravljanja projektima usmjerena je na rješavanje specifičnih problema: stvaranje jedinstvenih proizvoda, razvoj nove tehnologije, rješavanje nestandardnih problema upravljanja. Za dovršetak zadatka stvara se projektni tim. Nakon obavljenog zadatka projektni tim se raspušta. Prednost strukture upravljanja projektima je njezina mobilnost, nedostatak je složenost kontrole.

Uvod

Poglavlje 1. Teorijski aspekti primjene projektnih organizacijskih struktura

1.2. Obilježja organizacijske strukture projekta

1.3. Načela konstruiranja projektiranih struktura i pristupi njihovom projektiranju

Poglavlje 2. Praksa primjene konstrukcijskih konstrukcija na primjeru proizvodnog poduzeća za popravke JSC Elektroremont-VKK,

2.1. Glavni problemi općeg stanja elektroprivrede

2.2. Preduvjeti za izgradnju sustava upravljanja popravkom projektiranja

2.3 Primjena konstrukcijskih konstrukcija na primjeru proizvodnog poduzeća za popravke JSC Elektroremont-VKK

Zaključak

Književnost

Uvod

Relevantnost izbora ove teme je zbog činjenice da danas u aktivnostima ruskih poduzeća uloga upravljanja projektima sve više raste kao sastavni dio njihovih aktivnosti. Te tvrtke uključuju istraživačke i dizajnerske institute, građevinske i razvojne organizacije, konzultantske i mnoge druge tvrtke. Projekti koji se provode u pravilu su investicijske i inovacijske prirode, bez utjecaja na glavne aktivnosti poduzeća. Međutim, za neke vrste poslovanja sustav upravljanja projektima može postati glavno načelo organiziranja aktivnosti poduzeća. To je zbog činjenice da tradicionalne upravljačke strukture, koje se u poduzećima koriste nekoliko desetljeća bez značajnih promjena, trenutno nisu u stanju osigurati učinkovit rad i samo pogoršavaju situaciju, gurajući poduzeće prema krizi, a samim time sve više i sve promjene u unutarnje okruženje poduzeća, koje nastaje tijekom optimizacije poslovnih procesa, restrukturiranja, automatizacije itd. provode se u obliku projekata i za njihovu uspješnu implementaciju zahtijevaju korištenje sustavnih pristupa i metoda upravljanja projektima.

Po svojoj prirodi, mnoge tvrtke su projektno orijentirane i za njih projektne tehnologije čine osnovu za uspjeh njihovih trenutnih aktivnosti.

Praksa implementacije sustava strateškog upravljanja pokazala je da se većina strateških ciljeva koje poduzeće postavlja pred sebe ne može realizirati u okviru tekućih aktivnosti (poslovnih procesa, organizacijske strukture i sustava upravljanja). Zadaća provedbe strategije učinkovito se rješava kroz implementaciju sustava upravljanja razvojem temeljenog na projektnim tehnologijama.

Problem koji je odabran kao tema nije dovoljno razrađen u suvremenoj znanosti, unatoč činjenici da postoji niz općih koncepata za konstruiranje i unapređenje konstrukcijskih struktura. Istraživanja na ovu temu, u pravilu, odražavaju samo pojedine aspekte dizajna, nemaju dovoljno jednostavnu metodološku potporu za cjelokupni proces stvaranja ili poboljšanja dizajna struktura ili su vezana uz specifične gospodarske objekte, što ne dopušta njihovu upotrebu na široka ljestvica.

Svrha ovog rada je na temelju raspoložive građe proučiti osnovne principe i teorijske osnove izgradnje projektnih organizacijskih struktura i područje njihove primjene.

Na temelju ovog cilja, pred nama je određeni broj zadataka i to:

Razmotriti koncept i tipologiju organizacijske strukture poduzeća;

Proučiti karakteristike organizacijske strukture projekta i pristupe njezinom oblikovanju;

Razmotrite praksu korištenja konstrukcijskih struktura na primjeru proizvodnog poduzeća za popravke;

Identificirati probleme u provedbi upravljanja projektima.

Predmet istraživanja u radu su poduzeća kao glavni ekonomski objekti upravljanja.

Predmet studije je organizacijska struktura projekta.

Teorijska i metodološka osnova istraživanja bili su radovi ruskih i stranih klasika teorije upravljanja, kao i suvremenih istraživača problematike projektiranja sustava upravljanja poduzećem: S. Heiman, B.Z. Milner, L.A. Bazilevich, B.A. A.V. Tihomirova, E.M. Korotkova, A.Ya. Kibanova, M.V. Melnik i sur.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti primjene projektnih organizacijskih struktura

1.1. Pojam i tipologija organizacijske strukture poduzeća

Prije razmatranja temeljnih pojmova organizacijske strukture upravljanja, dat ćemo osnovne definicije i karakteristike sustava upravljanja organizacijom ili poduzećem općenito.

Budući da upravo znanosti o upravljanju dugujemo pojavu takvog pojma kao što je organizacijska struktura upravljanja organizacijom ili poduzećem.

Znanost o upravljanju ima odlučujuću ulogu u osiguravanju održivosti organizacije i postizanju njezinih ciljeva.

Teorijske osnove izgradnje organizacija kao dijela opće znanosti o menadžmentu razvijene su na sjecištu različitih grana znanja – menadžmenta, sociologije, antropologije, psihologije, jurisprudencije itd. Promjene objektivnih uvjeta za funkcioniranje organizacija, karakteristične za 20. st. unijelo je mnogo toga novoga u razvoj pogleda, znanstvenih pojmova i prakse upravljanja. Rast velikih organizacija, odvajanje upravljanja od vlasništva, razvoj egzaktnih znanosti i humanističkih znanosti poslužili su kao osnova za razvoj znanstvenog pristupa organizacijama, principima i metodama upravljanja njima. To je iznjedrilo mnoge znanstvene ideje i škole koje proučavaju obrasce izgradnje organizacija, njihove glavne značajke i poticaje za funkcioniranje - formalne i neformalne organizacije, međuljudske odnose, društvene sustave, podjelu funkcija i odgovornosti, upravljačko odlučivanje, te matematičke aparati upravljačkih procesa.

Organizacijska struktura je oblik razdvajanja i suradnje upravljačkih aktivnosti, unutar kojeg se odvija proces upravljanja usmjeren na postizanje ciljeva organizacije. Dakle, upravljačka struktura uključuje sve ciljeve raspoređene po različitim jedinicama, čije veze osiguravaju koordinaciju za njihovu realizaciju.

Organizacijska struktura pokazuje tko je odgovoran za koja područja rada. Prikazuje interakciju (komunikaciju) pojedinih sekcija međusobno, što omogućuje i zahtijeva korištenje zdravog razuma i sposobnost procjene stanja na svim razinama upravljanja.

Organizacijska struktura je svojevrsni kostur organizacije, a ako je pogrešno izgrađena, to dovodi do raznih patologija, kao što su neučinkovita implementacija poslovnih procesa tvrtke, što dovodi do toga da organizacija ne postiže očekivane rezultate, ili ih postiže, ali s velikim poteškoćama, nego što bih mogao. Izgradnja racionalne organizacijske strukture ravna je odabiru dobro koordiniranog projektnog tima i razumnoj raspodjeli uloga među njegovim sudionicima. Ako se sve radi kako treba, tim će raditi složno i postići planirane rezultate.

Organizacijske strukture dolaze u velikom broju različitih oblika. Danas su najzastupljenije linearno-funkcionalne, ciljne i matrične organizacijske strukture upravljanja. Istodobno, pri izgradnji organizacijske upravljačke strukture potrebno je voditi računa o specifičnostima, ciljevima i ciljevima organizacije. Nema potrebe da mala organizacija koja se ne odlikuje velikim obujmom i raznolikošću proizvoda i zadataka gradi složene organizacijske strukture, jer to možda neće povećati učinkovitost rada, već, naprotiv, komplicirati proces upravljanja organizacijom.

Danas je zadatak menadžera odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima i ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. “Najbolja” struktura je ona koja organizaciji najbolje omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, produktivno i učinkovito alocira i usmjerava napore svojih zaposlenika, te na taj način zadovolji potrebe kupaca i postigne svoje ciljeve uz visoku učinkovitost.

Da bi tvrtka poslovala produktivno i pravovremeno odgovorila na stalno promjenjive vanjske i unutarnje čimbenike, potrebna joj je najprikladnija upravljačka struktura koja se može mijenjati i modernizirati tijekom vremena.

1.2 Obilježja organizacijske strukture projekta

Projektne strukture su strukture za upravljanje složenim aktivnostima koje zbog svoje odlučujuće važnosti za poduzeće zahtijevaju osiguranje kontinuiranog koordinirajućeg i integrirajućeg utjecaja uz stroga ograničenja troškova, vremena i kvalitete rada.

Tradicionalno, voditelj odjela u bilo kojoj velikoj tvrtki unutar hijerarhijske organizacijske strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Neizbježno je da će u takvim uvjetima čak i dobar vođa nekim vrstama aktivnosti posvetiti više pažnje, a drugima manje. Kao rezultat toga, nemogućnost uzimanja u obzir svih značajki i svih detalja projekata može dovesti do najtežih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, prije svega onima velikih razmjera, koriste posebne strukture za upravljanje projektima.

Projektne strukture u poduzeću obično se koriste kada postoji potreba za razvojem i provedbom organizacijskog projekta složene prirode, koji obuhvaća, s jedne strane, rješavanje širokog spektra specijaliziranih tehničkih, ekonomskih, društvenih i drugih pitanja, te , s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih cjelina. Organizacijski projekti uključuju sve procese ciljanih promjena u sustavu, na primjer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata i sl.

DEFINICIJA

Organizacijska struktura upravljanja projektom predstavlja strukturu za upravljanje važnim aktivnostima poduzeća pod postojećim strogim ograničenjima troškova, vremena i kvalitete rada.

Tipično, voditelj bilo kojeg odjela bilo kojeg velikog poduzeća unutar organizacijske strukture u obliku hijerarhije ima velik broj različitih odgovornosti, a odgovoran je za sve aspekte aktivnosti. U takvim je uvjetima neizbježno da čak i dobri menadžeri mogu obratiti više pozornosti na određene vrste aktivnosti, a manje na druge. Istodobno, nemoguće je uzeti u obzir sve značajke i detalje projekta, što može dovesti do strašnih posljedica.

Za učinkovito upravljanje, prvenstveno velikim projektima, koristi se posebna organizacijska struktura upravljanja projektima. Primjer projektne strukture organizacijskog upravljanja je razvoj i razvoj nove vrste proizvoda ili tehnološkog procesa.

Vrste projektnih organizacijskih struktura

Organizacijska struktura upravljanja projektom je privremena struktura koja se stvara za rješavanje određenog složenog zadatka (razvoj projekta i njegova provedba). Organizacijska struktura upravljanja projektom postavlja cilj okupljanja u jedan tim najkvalificiranijih radnika različitih struka za izvođenje složenog projekta u odgovarajućem vremenskom roku sa zadanom razinom kvalitete i u okviru materijalnih, financijskih i radnih resursa. dodijeljena za ove namjene.

Može se razlikovati nekoliko tipova konstrukcijskih struktura. Organizacijska struktura upravljanja projektom može postojati u obliku tzv. čiste ili konsolidirane strukture upravljanja projektom. Ova struktura podrazumijeva formiranje posebne jedinice koju predstavlja projektni tim koji radi na privremenoj osnovi.

Privremene grupe mogu uključivati ​​stručnjake iz različitih područja: inženjere, računovođe, voditelje proizvodnje, istraživače, kao i stručnjake za menadžment.

Voditelj projekta ima ovlaštenje projekta, koje je određeno njegovim ukupnim ovlaštenjima i pravima kontrole unutar relevantnog projekta. U ovom slučaju, voditelj je taj koji je odgovoran za sve vrste aktivnosti od početka do potpunog završetka projekta ili određenog njegovog dijela. Svi članovi tima u potpunosti su podređeni menadžeru, uključujući i resurse dodijeljene u tu svrhu.

Nakon što su svi radovi završeni, organizacijska struktura upravljanja projektom se raspada, a zaposlenici mogu prijeći u novu strukturu projekta ili se vratiti na svoja stalna radna mjesta (kod rada po ugovoru zaposlenici se otpuštaju).

Prednosti projektne strukture organizacijskog upravljanja

Postoji nekoliko važnih prednosti, koju organizacijska struktura upravljanja projektom ima:

1. Kombiniranje različitih vrsta poduzetničkih aktivnosti za postizanje visokokvalitetnih rezultata za određene projekte;
2. Integrirani pristup provedbi projekta i rješavanju postavljenih zadataka;
3. Koncentracija svih napora na rješavanje jednog prioritetnog zadatka ili na dovršetak jednog specifičnog projekta;
4. Veća fleksibilnost strukture projekta;
5. Aktiviranje aktivnosti voditelja projekta, uključujući i izvođače, u procesu stvaranja projektnih timova;
6. Povećana osobna odgovornost pojedinih voditelja, koju snose kako za projekt u cjelini, tako i za njegove pojedine elemente.

Organizacijska struktura upravljanja projektom: nedostaci

Razmatrana struktura upravljanja, uz brojne prednosti, ima i niz nedostataka. Na primjer, ako postoji nekoliko organizacijskih projekata (programa), tada projektne strukture mogu dovesti do fragmentacije resursa.

Ova organizacijska struktura upravljanja zahtijeva od menadžera ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da uzme u obzir mjesto projekta u ukupnosti projekata danog poduzeća. Istodobno, formiranje projektnih grupa koje nisu održive cjeline može zaposlenike lišiti svijesti o njihovom mjestu u poduzeću.

Korištenje strukture za upravljanje projektima također može dovesti do poteškoća u dugoročnom korištenju stručnjaka iz određenog poduzeća. Također može postojati djelomično dupliciranje funkcija.

Esej

Tema: Organizacijska struktura upravljanja projektima

1. Utjecaj projekta na vrstu organizacijske strukture organizacije

Upravljanje projektima u organizaciji s funkcionalnom strukturom

Organizacije projektnog tipa

Projekti u matričnoj organizacijskoj strukturi

Odabir oblika organizacije projekta

Korporativna kultura

Bibliografija

1. Utjecaj projekta na vrstu organizacijske strukture organizacije

Sve dok je organizacijska struktura dostatna za obavljanje zadataka koji su joj dodijeljeni, ono nastavlja postojati. Kada struktura počne usporavati rad poduzeća, javlja se potreba da se reorganizira na neki drugi način. Osnovno načelo i dalje će biti specijalizacija, ali će se specifična priroda specijalizacije promijeniti.

Uz sve popularniju podjelu po funkcijama, poduzeća se mogu organizirati prema linijama proizvoda, zemljopisnim područjima, proizvodnim procesima, vrstama kupaca, organizaciji podružnica, vremenskim zonama i elementima vertikalne ili horizontalne integracije.

Velike tvrtke često su organizirane koristeći različite metode na različitim razinama. Na primjer, tvrtka može biti organizirana u velike podružnice na najvišoj razini; Podružnice se mogu organizirati po grupama proizvoda, a grupe proizvoda po vrstama kupaca. Ove potonje divizije se pak mogu podijeliti na odjele proizvoda, koji se dalje dijele na sektore koji koriste specifične proizvodne procese, a ti sektori na operativne jedinice koje rade u tri smjene.

U posljednjem desetljeću pojavila se nova vrsta organizacijske strukture - projektna organizacija ili poduzeće za upravljanje projektima, koja se naziva i "organizacija za upravljanje projektima", "projektno orijentirana tvrtka" i drugim nazivima. Takve su organizacije opisane kao one koje koriste "prakse i tehnike upravljanja projektima unutar organizacije."

Podrijetlo takvih organizacija vjerojatno je industrija razvoja softvera, koja se dugo bavila stvaranjem velikih paketa aplikacijskih programa razbijanjem na niz relativno malih blokova programa, od kojih je svaki implementiran kao projekt. Nakon što je projekt završen, isti se integrirao u cjelokupni sustav. Toliko tvrtki, ne samo u softverskoj industriji, sada koristi sustav u kojem se njihovo tradicionalno poslovanje vodi na tradicionalan način, ali sve što se tiče promjena radi se kao projekt.

Na primjer, bolnica može imati redoviti skup odjela u kojima se liječenje provodi na tradicionalne načine. U isto vrijeme, bolnica može poduprijeti desetke projekata usmjerenih na razvoj novih proizvoda za njegu pacijenata ili promjenu standardnih medicinskih ili administrativnih postupaka.

Nagli rast projektno orijentiranih organizacija posljedica je sljedećih razloga:

Prije svega, uvjet za uspješno tržišno natjecanje je potreba za brzim reagiranjem i odgovorom na zahtjeve tržišta. Iz konkurentske perspektive, više nije prihvatljivo razvijati novi proizvod ili uslugu korištenjem tradicionalnih metoda pri čemu se potencijalni novi proizvod prenosi iz jedne funkcionalne jedinice u drugu dok se ne smatra prikladnim za proizvodnju i distribuciju. Biti prvi na tržištu snažna je konkurentska prednost.

Drugo, razvoj novih proizvoda, procesa ili usluga redovito zahtijeva unos informacija iz različitih područja specijaliziranog znanja. Nažalost, skup specijaliziranih znanja koji je prikladan za razvoj jednog proizvoda ili usluge rijetko je prikladan za razvoj drugog proizvoda ili usluge, pa su timovi stručnjaka koji se stvaraju za postizanje određenog cilja, a potom raspuštaju, karakteristična značajka cijeli proces razvoja (pogledajte primjer ovog pristupa u odjeljku 5.6).

Treće, brzo širenje tehnoloških mogućnosti u gotovo svim područjima djelovanja pridonosi destabilizaciji postojeće strukture organizacija. Spajanja, smanjenja, reorganizacije, novi marketinški kanali i druge pojave zahtijevaju sustavan odgovor cijele organizacije. Opet, ne postoje tradicionalni mehanizmi za zadovoljavajuću provedbu promjena u ovoj mjeri - ali projektne organizacije su dorasle zadatku.

Četvrto i konačno, većina vrhunskih menadžera rijetko je potpuno sigurna u svoju sposobnost da razumiju i kontroliraju brojne projektne aktivnosti koje se odvijaju unutar njihovih organizacija.

Pretvaranje nerutinskih aktivnosti u projekte omogućuje čelniku organizacije jamčenje kontrole tekućih procesa: projekti se pažljivo planiraju, integriraju s povezanim aktivnostima, a informacije o njihovoj provedbi redovito se dostavljaju menadžeru.

Prijelaz iz neprojektne okoline u onu u kojoj se projekti koriste za postizanje specifičnih zadataka, a potom i stvaranje potpuno projektno orijentirane organizacije, iznimno je težak zadatak za čelnike tvrtki.

Prvo, ovaj proces je dugotrajan. Čak i kada su dostupni potrebni resursi i kada je više rukovodstvo u potpunosti predano tranziciji, proces je i dalje vrlo težak. Čak i kad sve ide dobro, takva tranzicija rijetko traje manje od tri godine.

Bez obzira radi li organizacija o izoliranim povremenim projektima ili je potpuno projektno orijentirana i provodi ih u velikom broju, tri organizacijska problema se pojavljuju odmah u bilo kojem trenutku kada se projekt pokrene.

Prvo se mora donijeti odluka o tome kako povezati projekt s matičnom organizacijom.

Drugo, morate odlučiti kako će sam projekt biti organiziran.

Treće, potrebno je odlučiti kako organizirati aktivnosti koje su zajedničke različitim projektima.

Sustav za upravljanje projektima osigurava pokretanje i provedbu projektnih operacija unutar organizacije osnivača. Optimalni sustav kombinira željene potrebe i matične organizacije i projekta, definirajući interakciju između projekta i matične organizacije u pogledu ovlasti i raspodjele resursa. Rezultat je integracija rezultata projekta u glavni rad.

Mnoge su organizacije imale velike poteškoće u stvaranju sustava za organiziranje projekata dok su upravljale svakodnevnim aktivnostima. Jedan od glavnih razloga za te poteškoće leži u proturječnostima između projekata i temeljnih strukturnih načela na kojima se temelje tradicionalne tvrtke. Projekti su jedinstveni, pojedinačni događaji s točno definiranim početkom i krajem. Većina organizacija dizajnirana je za učinkovito upravljanje end-to-end operacijama. Učinkovitost se prvenstveno postiže rastavljanjem složenih zadataka na jednostavnije operacije u stilu pokretne trake. Projekti su jedinstveni po svojoj prirodi.

Voditelj projekta (PM) rijetko ima veliki utjecaj na sučelje između organizacije i projekta, a odabir takvog sučelja obično donosi top menadžment. Međutim, na izvedbu RP-a uvelike utječe pozicija projekta u organizacijskoj shemi i RP mora razumjeti njezin značaj.

2. Upravljanje projektima u organizaciji s funkcionalnom strukturom

Jedan od pristupa organiziranju upravljanja projektima je upravljanje projektima unutar postojeće funkcionalne hijerarhije organizacije. Međutim, kao alternativa udomljavanju projekta u funkcionalno organiziranoj tvrtki, projekt možemo učiniti dijelom funkcionalnog odjela tvrtke, obično onog koji ima najviše interesa za uspjeh projekta ili može biti najkorisniji u njegovoj provedbi.

Nakon donošenja odluke o realizaciji projekta, rad na pojedinim segmentima projekta dodjeljuje se odgovarajućim funkcionalnim jedinicama, pri čemu je svaka jedinica odgovorna za izvođenje radova na svom segmentu projekta.

Na primjer, uprava organizacije odlučuje diverzificirati svoje poslovanje i izgraditi mliječni kompleks.

Odgovarajući segmenti projekta šalju se na razvoj nadziranim funkcionalnim jedinicama organizacije.

Odjel za ekonomiju i financije odgovoran je za opravdanje troškova projekta, izračun i ocjenu učinkovitosti projekta, opravdanje izvora financiranja i prikupljanje posuđenih sredstava.

Odjel marketinga odgovoran je za procjenu potražnje i cijena proizvoda, te također traži tržišta za proizvode.

Odjel ljudskih resursa osigurava izračun potreba i odabir osoblja, razvoj sustava motivacije.

Odjel logistike bavi se interakcijom s dobavljačima materijalnih sredstava, opreme i sl. Koordinacija se provodi preko normalnih kontrolnih kanala.

Projekt je jedna od komponenti rada višeg menadžmenta (slika 1).

Funkcionalna struktura se obično koristi kada, zbog prirode samog projekta, jedno funkcionalno područje igra dominantnu ulogu u dovršetku projekta ili ima poseban interes za uspjeh projekta. Pod tim uvjetima, viši menadžer postaje odgovoran za koordinaciju projekta u cjelini. Na primjer, prijenos opreme i osoblja u novi ured vodit će viši rukovoditelj iz administrativnog odjela. Projekt modernizacije upravljačkog informacijskog sustava vodit će Odjel za informacijske sustave. U oba slučaja većinu projektantskih poslova obavljat će određeni odjel, a koordinacija s drugim odjelima odvijat će se uobičajenim kanalima.

Postoje i prednosti i nedostaci korištenja funkcionalnih struktura poduzeća za upravljanje projektima.

Glavne prednosti su sljedeće.

Nepromjenljivost. Projekti se provode unutar glavne funkcionalne strukture organizacije. Nema radikalne promjene ni u projektu ni u djelovanju organizacije osnivača projekta.

Fleksibilnost. Osoblje se koristi uz maksimalnu fleksibilnost. Relevantni stručnjaci u različitim funkcionalnim odjelima zaduženi su za rad na projektu tijekom njegovog razvoja, a nakon završetka projekta vraćaju se svojim glavnim aktivnostima. Budući da u svakom funkcionalnom odjelu postoji dosta tehničkih stručnjaka, lako ih je uključiti u rad na različitim projektima.

Temeljito ispitivanje. Ako je djelokrug projekta visoko specijaliziran i primarna odgovornost dodijeljena odgovarajućem funkcionalnom odjelu, tada najvažniji aspekti projekta mogu biti predmet posebno detaljne i temeljite studije od strane stručnjaka.

Jednostavan prijelaz nakon projekta. Unutar funkcionalne strukture organizacije, rast karijere nije izravno povezan s projektima, stoga stručnjaci neće doživjeti post-projektni „sindrom“ (prijelazni,

ponekad teško razdoblje povratka rutinskim obavezama). Profesionalci daju značajan doprinos projektima, ali njihov svakodnevni posao je njihov profesionalni dom i izvor njihovog profesionalnog rasta i napredovanja.

Uz prednosti organiziranja projekata unutar postojeće funkcionalne strukture, postoje i nedostaci. Ovi nedostaci posebno dolaze do izražaja ako je opseg projekta velik i niti jedan od funkcionalnih odjela nema hrabrosti voditi njegovo upravljanje.

Nedostatak koncentracije. Svaki funkcionalni odjel angažiran je na svom normalnom poslu, pa se ponekad projekt zanemaruje u korist obavljanja ključnih funkcionalnih odgovornosti. Ovaj problem se pogoršava kada se prioriteti projekta razlikuju među odjelima. Na primjer, marketinški odjel može projekt smatrati važnim i hitnim, dok ga odjel za upravljanje opremom smatra manje važnim. Lako je zamisliti napetost koja bi mogla nastati ako zaposlenici marketinga budu prisiljeni čekati.

Loša integracija. Veze, komunikacije i razmjena znanja između funkcionalnih odjela mogu biti slabi. Relevantne funkcionalne stručnjake zanima samo njihov specifični segment projektiranja, ali ne i projekt u cjelini.

Sporost. Rad na projektu unutar funkcionalne organizacije obično traje duže. To je djelomično zbog duljeg vremena odgovora - informacije o projektnim odlukama moraju proći kroz uobičajene kanale strukturnog upravljanja. Osim toga, nedostatak horizontalne, izravne razmjene informacija između funkcionalnih skupina dovodi do potrebe za stalnim ponavljanjem posla kada stručnjaci prekasno otkriju pogrešku u drugom odjelu.

Slaba motivacija. Motivacija ljudi uključenih u projekt može biti vrlo slaba. Projekt se može shvatiti kao dodatni teret koji nije izravno vezan uz njihov profesionalni razvoj ili napredovanje, a budući da rade samo na jednom segmentu projekta, ne identificiraju se s cijelim projektom. Nedostatak motivacije sprječava spremnost da se posvetimo dovršavanju svega što treba učiniti na projektu.

Slaba odgovornost za rezultate projekta. Ponekad u funkcionalno organiziranim projektima nitko nema punu odgovornost za projekt. Nedostatak koncentracije odgovornosti obično znači da je PM odgovoran za jedan dio projekta, a drugi ljudi su odgovorni za druge njegove dijelove. Nije teško predvidjeti lošu koordinaciju i eventualni kaos koji proizlazi iz takvog pristupa.

Isti razlozi koji dovode do loše koordinacije dovode i do nevoljkog odgovora na potrebe kupaca. Između projekta i kupca često postoji nekoliko srednjih razina upravljanja.

3. Organizacije projektnog tipa

Temeljno suprotna struktura upravljanja projektima je organizacija strukturirana po projektima. U projektnoj organizaciji neovisni projektni timovi djeluju kao zasebne jedinice neovisno o ostatku organizacije.

Svaki projekt ima cijeli skup funkcija potrebnih za njegovu implementaciju, iako neke funkcije mogu služiti dva ili više projekata odjednom. Dakle, svaki pojedinačni projekt je samodostatna jedinica i ima svoj tehnički tim, svoje administrativno osoblje itd.

U pravilu, PM mora organizirati projektni tim. RP zapošljava potrebno osoblje za aktivnosti unutar i izvan organizacije. Ovako formiran tim fizički se odvaja od organizacije osnivača i dobiva zeleno svjetlo za dovršetak projekta (slika 2).

projekt upravljanja korporativnom strukturom

Interakcija između matične organizacije i projektnih timova može varirati. U nekim slučajevima, organizacija domaćin uspostavlja administrativne i financijske postupke kontrole za projekt. U drugim slučajevima, tvrtke daju projektima maksimalnu slobodu unutar granica svoje odgovornosti.

U tvrtkama u kojima projekti dominiraju poslovnim oblikom, poput gradnje ili savjetovanja, cijela organizacija podržava projektne timove. Umjesto provođenja jednog ili dva posebna projekta, organizacija zapošljava poluneovisne timove koji rade na specifičnim projektima. Glavni zadatak konvencionalnih funkcionalnih organizacija je pomoći i podržati ove projektne timove. Na primjer, napori odjela marketinga usmjereni su na razvoj novih poslova koji će generirati veliki broj novih projekata, dok je odjel ljudskih resursa odgovoran za rješavanje raznih problema vezanih uz osoblje, zapošljavanje i obuku novih zaposlenika.

Važno je napomenuti da nisu svi projekti nezavisni projektni timovi; osoblje može raditi na različitim projektima u isto vrijeme.

Kao i kod funkcionalne strukture, pristup neovisnog projektnog tima ima svoje prednosti i slabosti.

Među prednostima su:

Jednostavnost. Osim korištenja stručnjaka dodijeljenih projektu, funkcionalna organizacija održava svoj integritet, a projektni tim radi neovisno o njoj.

Brzina. Postoji tendencija da se projekti dovrše u kraćem roku ako njihovi sudionici usmjere sve svoje snage na projekt i nisu vezani drugim obvezama. Štoviše, u takvom sustavu reakcija na odluku dolazi mnogo brže, jer informacije više ne putuju po vertikalama funkcionalne hijerarhije.

Kohezija. Članovi projektnog tima razvijaju visoku razinu motivacije i međusobnog razumijevanja. Sudionike povezuje zajednički cilj i osobna odgovornost za projekt i tim.

Višenamjenska integracija. U projektnim timovima dolazi do cross-treninga (svi uče jedni od drugih), a samim time i razina pripremljenosti tima značajno raste). Stručnjaci iz različitih područja surađuju i uz pravilno vodstvo nastoje optimizirati cijeli projekt, a ne samo područja u kojima su stručnjaci.

Centralizacija vlasti. RP ima potpunu kontrolu nad svojim projektom. Iako RP mora podnositi izvještaj najvišem rukovodstvu matične organizacije, on ima potpuno popunjen tim zaposlenika koji je posvećen projektu. RP je pravi šef projekta. Svi djelatnici uključeni u projekt izravno su podređeni RP-u. Ne postoje voditelji funkcionalnih odjela čija se dopuštenja moraju dobiti i čiji se savjeti moraju uzeti u obzir prije donošenja tehničkih odluka.

Komunikacija postaje brža i preciznija. Kada se projekt ukloni iz funkcionalne cjeline, komunikacije se skraćuju. Cjelokupna funkcionalna struktura je “zaobiđena”, a RP komunicira izravno s menadžmentom tvrtke. Sposobnost brzog donošenja odluka značajno je poboljšana. Cjelokupna projektna organizacija može brže odgovoriti na zahtjeve naručitelja i top menadžmenta.

U mnogim slučajevima, neovisni tim je optimalno rješenje za organizaciju upravljanja projektima. Međutim, slabosti ovog pristupa postaju očite čim se uzmu u obzir potrebe središnje organizacije. Među njima:

Visoki troškovi održavanja projektnog osoblja. Ne samo da se stvara nova pozicija (RP), već se i resursi dodjeljuju za posebnu radnu snagu. Kada matična organizacija poduzme više projekata, uobičajeno je da svaki projekt ima puno osoblje. To može dovesti do značajnog dupliciranja napora u svakom području, od najjednostavnijih (kao što je upravljanje zapisima) do najsloženijih (kao što je inženjerstvo). Na primjer, ako projekt ne zahtijeva voditelja ljudskih resursa s punim radnim vremenom, i dalje morate imati takvog stručnjaka u osoblju, budući da je nemoguće zaposliti "dio" voditelja ljudskih resursa, a kombiniranje pozicija u nekoliko projekata odjednom je prilično rijetka.

RP pokušava koncentrirati opremu i tehničke stručnjake kako bi osigurao da budu pri ruci kada se ukaže potreba. Stoga se ljudi s ključnim tehničkim vještinama mogu dodati projektnom timu jednostavno kada su dostupni, a ne kada za njima postoji stvarna potreba. Isto tako, RP ih pokušava zadržati dulje nego što je zapravo potrebno, samo da bude na sigurnoj strani. Sve skupa to može učiniti ovakav način organiziranja projekata vrlo skupim.

Unutarnja borba. Ponekad se nezavisni projektni timovi počinju smatrati potpuno neovisnima i neovisnima o glavnoj organizaciji. Javlja se oštra dihotomija “mi-oni” između projektnog tima i ostatka tvrtke (ponekad se naziva bolest “projektizam”), što dovodi do abnormalnih odnosa između članova projektnih timova koje provodi matična organizacija. Prijateljsko rivalstvo može postati nasilno, a političke bitke između projekata postaju uobičajene. Sukob može otežati ne samo povezivanje mogućih ishoda projekta u koherentnu cjelinu, već i preraspoređivanje članova projektnog tima natrag u njihove funkcionalne odjele nakon završetka projekta.

Ograničena tehnološka stručnost. Stvaranje zasebnih timova ometa profesionalno rješavanje problema, jer je ograničeno samo stručnom razinom stručnjaka koji rade na projektu. Istodobno, ništa ne sprječava stručnjake da se konzultiraju s drugim funkcionalnim jedinicama, ali problem "mi-oni" i činjenica da takve konzultacije nisu formalno sankcionirane od strane organizacije sprječavaju takve kontakte.

Izuzimanje projekta izvan tehničke kontrole funkcionalne cjeline stvara ozbiljne poteškoće ako se projekt karakterizira kao visokotehnološki. Iako pojedinci stječu dubinsko znanje o tehnologijama koje se koriste u projektima tijekom rada na projektima, obično počinju zaostajati u drugim područjima znanja. Funkcionalna cjelina je skladište stručnog znanja, ali to znanje nije uvijek lako dostupno članovima autonomnog projektnog tima.

Teška tranzicija nakon projekta. Dodjeljivanje osoblja projektu stvara problem: što s njima nakon završetka projekta? Ako nema drugih projekata, nastaju poteškoće s prebacivanjem stručnjaka natrag u funkcionalne odjele zbog duge odsutnosti i potrebe da se udubi u sve što se događa, sve nove proizvode i inovacije u njihovom funkcionalnom području.

4. Projekti u matričnoj strukturi organizacije

Matrična struktura organizacije postala je jedan od najznačajnijih inovativnih pristupa u menadžmentu u posljednjih 30 godina.

Matrično upravljanje je hibridni organizacijski oblik u kojem je horizontalna struktura upravljanja projektom "superiponirana" na normalnu funkcionalnu hijerarhiju.

U matričnom sustavu obično postoje dva kanala upravljanja: upravljanje preko funkcionalnih menadžera (voditelja odjela) i preko projektnih menadžera. Odnosno, nema delegiranja pojedinih segmenata projekta na različite odjele i ne stvaraju se neovisni projektni timovi, a sudionici projekta odgovorni su i funkcionalnim voditeljima i voditeljima projekta.

Tvrtke primjenjuju ovaj matrični raspored na razne načine. Neke organizacije uspostavljaju privremene matrične sustave za razvoj specifičnih projekata, dok u drugim organizacijama matrica može biti nešto trajno.

Voditelj projekta 1 (PM1) odgovara voditelju programa, koji također nadzire druga dva projekta povezana s istim programom. Projektu 1 dodijeljene su tri osobe iz odjela proizvodnje, "jedna i pol osoba" iz odjela marketinga, "po pola osobe" svaki iz odjela financija i ljudskih potencijala, četiri osobe iz odjela K&V i eventualno drugi zaposlenici koji nisu prikazani na slici. Svi ti ljudi iz različitih funkcionalnih odjela dodijeljeni su projektu s punim ili skraćenim radnim vremenom, ovisno o potrebama projekta.

Treba naglasiti da PM kontrolira kada i što će ti ljudi raditi, dok funkcionalni menadžeri kontroliraju tko će biti dodijeljen projektu i kako će se posao obavljati, uključujući korištenje tehnologije.

S obzirom na značajnu zastupljenost proizvodnih i istraživačkih radnika u Projektu 1, ovaj projekt bi mogao uključivati ​​razvoj i implementaciju novog proizvodnog procesa za novi proizvod Alpha. Projekt 2 mogao bi biti usmjeren na marketing novog proizvoda. Projekt 3 može se usredotočiti na implementaciju novog sustava financijske kontrole za novi proizvod. Istodobno, sve funkcionalne cjeline nastavljaju obavljati svoju temeljnu djelatnost.

Matrična struktura dizajnirana je za optimalno korištenje resursa, budući da je organizacija u stanju obavljati svoje normalne funkcionalne odgovornosti istovremeno s razvojem brojnih projekata. U isto vrijeme, matrični pristup pokušava postići veću integraciju projektnog rada davanjem dovoljnih ovlasti voditelju projekta. Teoretski, matrični pristup „ubija“ dvije muhe jednim udarcem: pruža maksimalno tehničko znanje i iskustvo povezivanjem cijelih odjela. djelu, a ujedno omogućuje i sagledavanje projekta iznutra (tj. povezivanje pojedinih segmenata u jednu cjelinu i tu cjelinu prilagoditi zahtjevima projekta). Time se kompenziraju neke od slabosti neovisnih timova i funkcionalnog pristupa.

U praksi se razlikuje nekoliko vrsta matričnih sustava ovisno o načinu i dubini razgraničenja ovlasti projektnih i funkcionalnih menadžera. U nastavku su navedene tri vrste matrica:

Slaba matrica - Ovaj oblik je sličan funkcionalnom pristupu, osim što postoji službeno imenovani voditelj projekta odgovoran za koordinaciju projektnih aktivnosti. Funkcionalni menadžeri odgovorni su za upravljanje svojim segmentom. Voditelj projekta prvenstveno djeluje kao pomoćnik koji izrađuje rasporede i liste za provjeru, prikuplja informacije o statusu posla i olakšava završetak projekta. Voditelj projekta ima neizravnu ovlast da ubrza i kontrolira projekt. Funkcionalni menadžeri donose odluke o tome tko će obavljati koji posao i određuju kada će biti dovršen.

Uravnotežena matrica je klasična matrica u kojoj je voditelj projekta odgovoran za određivanje što treba učiniti, a funkcionalni menadžeri su odgovorni za određivanje kako će se to učiniti. Drugim riječima, voditelj projekta razvija potpuni plan projekta, integrira ulazne podatke iz različitih odjela, stvara raspored i usmjerava rad. Funkcionalni voditelji odgovorni su za dodjelu stručnjaka i izvršavanje svog segmenta projekta prema standardima i rasporedu koji odredi voditelj projekta. Spajanje što i kako zahtijeva blisku suradnju između obje strane i zajedničko odobravanje tehničkih i operativnih odluka.

Snažna matrica - Ovaj obrazac ima za cilj stvoriti "opipljivu prisutnost" za projektni tim unutar matričnog okruženja. Voditelj projekta kontrolira gotovo sve aspekte projekta, uključujući ustupke opsega projekta i funkcionalne dodjele osoblja; kada i što stručnjaci rade. On ima pravo imati posljednju riječ u donošenju odluka. Funkcionalni voditelj upravlja stručnjacima iz svog odjela i daje savjete kada je to potrebno. U nekim slučajevima, odjel funkcionalnog voditelja može djelovati kao "podizvođač" za projekt, u kojem slučaju njegovi zaposlenici imaju veću kontrolu nad specijaliziranim radom za svoj segment projekta. Na primjer, razvoj nove serije prijenosnih računala može zahtijevati angažman tima stručnjaka iz različitih područja koji će raditi na dizajnu i tehničkim parametrima. Nakon što se odrede specifikacije, odgovornost za konačni dizajn i proizvodnju određenih komponenti (kao što je napajanje) može se dodijeliti odgovarajućim funkcionalnim skupinama.

Upravljanje matricom općenito iu svojim specifičnim oblicima ima jedinstvene snage i slabosti.

Prije svega treba istaknuti sljedeće prednosti matričnih struktura.

Učinkovitost. Resursi se mogu zajednički koristiti i na mega-projektima iu funkcionalnim odjelima. Radnici mogu distribuirati svoju energiju na više projekata u onoj mjeri u kojoj je to potrebno u svakom slučaju. Zahvaljujući tome, moguće je izbjeći "split", kada je jedan stručnjak uključen u različite projekte, ali količina posla premašuje njegove mogućnosti. Ovo je tipično za strukturu projekta.

Snažan fokus na projekt. Fokus projekta osiguran je formalnim imenovanjem voditelja projekta, odgovornog za koordinaciju i integraciju rada različitih odjela. To pomaže u održavanju holističkog pristupa rješavanju problema, koji često nedostaje u funkcionalnim organizacijama.

Jedna osoba, RP, odgovorna je za upravljanje projektom, osiguravajući da projekt bude dovršen na vrijeme, unutar proračuna i prema zadanim specifikacijama. Matrična organizacija nasljeđuje ovu prednost od projektno strukturirane organizacije.

Lakši prijelaz nakon projekta. Budući da se organizacija projekta preklapa s funkcionalnom organizacijom, članovi projektnog tima održavaju odnose sa svojim funkcionalnim timovima kako bi se imali gdje vratiti nakon završetka projekata.

Fleksibilnost. Matrična struktura omogućuje fleksibilno korištenje resursa i stručnjaka unutar tvrtke. Budući da se projektno strukturirana organizacija nalazi zajedno s funkcionalnim jedinicama, privremeno uklanjajući radnike koji su joj potrebni, projekt ima pristup svim tehnologijama u svim funkcionalnim jedinicama. Kada postoji više projekata, stručnjaci iz funkcionalnih odjela dostupni su za sve projekte, čime se uvelike eliminira dupliranje koje nastaje kod strukturiranja organizacije po projektima.

Brz odgovor na zahtjeve kupaca. Kao iu slučaju autonomnih projekata, matrična organizacija pokazuje se jednako fleksibilnom. Slično tome, matrična organizacija jednako brzo i fleksibilno odgovara na zahtjeve menadžmenta matične organizacije. Projekt koji se realizira u podružnici mora se prilagoditi zahtjevima matične tvrtke, inače neće imati šanse za opstanak.

Snage matrične strukture su značajne. Nažalost, potencijalne slabosti su također ozbiljne. To je uglavnom zbog činjenice da je matrična struktura složenija i da je pojava višestrukih menadžera radikalno odstupanje od tradicionalne strukture vertikalne hijerarhije. Osim toga, struktura matrice ne može se uspostaviti iznenada. Stručnjaci navode da je potrebno 3-5 godina da se pojavi i uspostavi zreli matrični sustav. Stoga se problemi u nastavku uglavnom mogu pripisati ovom razdoblju "formiranja" matričnog sustava:

Disfunkcionalni sukob. Matrični pristup temelji se na izravnim odnosima između funkcionalnih menadžera i voditelja projekta, koji unose kompetenciju i viziju u projekt. To se smatra nužnim mehanizmom za postizanje odgovarajuće ravnoteže između složenih tehničkih pitanja i jedinstvenih projektnih zahtjeva. Koliko god namjere bile plemenite, učinak je ponekad sličan otvaranju Pandorine kutije. Prirodni sukob koji proizlazi iz sukobljenih interesa, rasporeda rada i sustava izvješćivanja može prijeći na osobniju razinu. Rasprave se mogu pretvoriti u prepirke koje samo povećavaju neprijateljstvo uključenih menadžera.

Sukobi. Svaka situacija u kojoj su potrebni oprema, resursi i ljudi, kako u smislu dizajna tako iu funkciji, puna je sukoba i oštrog natjecanja za posjedovanje ograničenih resursa. Do svađe može doći i među voditeljima projekata, koje prvenstveno zanima što je najbolje za njihove projekte.

Stres. Matrično upravljanje krši načelo upravljanja jedinstvom zapovijedanja. Projektni djelatnici imaju najmanje dva voditelja - neposrednog funkcionalnog voditelja i voditelja projekta (ili više voditelja ako postoji više projekata). Rad u matričnom okruženju može biti izuzetno stresan. Zamislite kako je raditi kada vam tri različita menadžera daju tri međusobno isključiva zadatka.

Uspori. U teoriji, postojanje voditelja projekta koji koordinira rad trebalo bi ubrzati završetak projekta. Zapravo, donošenje odluka može zaglaviti u prisilnoj koordinaciji između više funkcionalnih skupina. To se posebno često događa u uravnoteženoj matrici.

Kada razmatramo tri opcije za matričnu organizaciju, vidimo da se prednosti i nedostaci ne mogu uvijek pripisati svim trima varijantama.

Jaka matrica vjerojatno će poboljšati integraciju projekta, smanjiti unutarnje borbe za moć i na kraju poboljšati kontrolu nad projektnim aktivnostima i troškovima. Međutim, tehnička kvaliteta može biti oštećena jer funkcionalni stručnjaci imaju manju kontrolu nad svojim unosom. I na kraju, može doći do dominacije autonomnog tima, budući da članovi projektnog tima često imaju osjećaj da su odabrani zbog pripadnosti takvom timu.

Labava matrica vjerojatno će poboljšati tehničku kvalitetu i također pružiti bolji sustav za rješavanje sukoba između projekata jer funkcionalni upravitelj raspoređuje osoblje za rad na različitim projektima. Problem je što se funkcionalna kontrola često postiže nauštrb nedovoljne integracije projekta. Uravnotežena matrica može poboljšati ravnotežu između tehničkih i dizajnerskih zahtjeva, ali to je vrlo delikatan sustav, teško ga je stvoriti, njime je teško upravljati i očito možda neće izdržati mnoge probleme povezane s matričnim pristupom.

Da parafraziramo Platonov komentar o demokraciji, upravljanje matricom je “divan oblik vladavine, pun raznolikosti i nereda”.

5. Odabir oblika organizacije projekta

Odabir oblika organizacije projekta nije u nadležnosti RP. Ovaj problem rješava najviše rukovodstvo. Vrlo je rijetko da RP ima pravo glasa u tome kako projekt komunicira s matičnom organizacijom.

Čak je i iskusnim praktičarima teško objasniti kako postupiti pri takvom izboru. Obično je izbor određen situacijom, ali u isto vrijeme još uvijek je djelomično intuitivno.

Postoji nekoliko općeprihvaćenih načela za odabir i ne postoji postupak korak po korak koji daje detaljne upute za određivanje koja je vrsta strukture potrebna i kako se može izraditi. Sve što možemo učiniti je razmotriti prirodu potencijalnog projekta, karakteristike različitih organizacijskih alternativa, prednosti i nedostatke svake od njih, kulturne preferencije matične organizacije - i odabrati najbolje moguće kompromisno rješenje.

Općenito, funkcionalni oblik ima tendenciju da bude najpoželjniji za projekte gdje fokus mora biti na dubokoj primjeni tehnologije, a ne, na primjer, na smanjenju troškova, ispunjavanju određenih rokova ili osiguravanju brzog odgovora na promjene. Osim toga, funkcionalni oblik je prikladniji za projekte koji zahtijevaju velika ulaganja u opremu ili građevine tipa koji se obično koristi za funkciju.

Ako je tvrtka uključena u mnogo sličnih projekata (na primjer, građevinarstvo), tada je poželjno strukturiranje po projektima. Isti se obrazac obično koristi za jednokratne, jedinstvene zadatke koji zahtijevaju preciznu kontrolu i nisu prikladni samo za jedno funkcionalno područje - na primjer, razvoj linije novih proizvoda.

Kada projekt zahtijeva integraciju inputa iz nekoliko funkcionalnih područja i uključuje korištenje prilično složene tehnologije, ali ne zahtijeva da svi tehnički stručnjaci rade na projektu puno radno vrijeme, matrična organizacija je jedino prikladno rješenje. To je osobito istinito kada nekoliko takvih projekata mora dijeliti tehničke stručnjake. Još jedan poseban slučaj javlja se kada se stvaraju projekti za promjenu strukture matične organizacije ili načina na koji ona provodi internu komunikaciju. Takvi projekti obično zahtijevaju zastupljenost svih glavnih odjela matične organizacije da bi bili uspješni. Matrične organizacije su složene i predstavljaju veliki izazov za RP-ove, ali su ponekad neophodne.

S organizacijskog gledišta

Na organizacijskoj razini, prvo pitanje na koje treba odgovoriti je koliko je važno upravljanje projektima za uspjeh tvrtke? Koliki se postotak osnovnog rada koristi u projektima? Ako projekti koriste više od 75% posla, tada se smatra da je organizacija potpuno "temeljena na projektu". Kad bi organizacija imala i standardne proizvode i projekte, to bi bilo u skladu s matričnom strukturom.

Ako organizacija poduzme vrlo mali broj projekata, onda je manje formalna struktura vjerojatno najbolja. Možete stvoriti neovisne projektne timove, u koje će članovi biti uključeni jer su njihove usluge potrebne, a rad na projektu prepustiti vanjskim izvođačima.

Drugo ključno pitanje odnosi se na dostupnost i raspodjelu resursa. Imajte na umu da je matrica proizašla iz potrebe za dijeljenjem resursa na više projekata i funkcionalnih područja uz osiguranje odgovarajućeg upravljanja projektom. Za organizacije koje si ne mogu priuštiti vezanje potrebnog osoblja za pojedinačne projekte, prikladna je matrična struktura. Kao alternativa, neovisni tim bi trebao biti stvoren korištenjem vanjskih resursa projekta (outsourcing) kada interni resursi nisu dostupni.

Odgovarajući na prva dva pitanja, organizacija mora procijeniti svoje trenutne prakse i odrediti koje promjene je potrebno učiniti kako bi se projektima upravljalo učinkovitije. Jaka dizajnerska matrica ne pojavljuje se odjednom. Za uspjeh u projektima potrebno je vrijeme, snažno vodstvo i naporan rad. Na primjer, vidjeli smo mnoge tvrtke kako prelaze s funkcionalne na matričnu organizaciju, počevši sa slabom funkcionalnom matricom. To djelomično uzrokuje otpor kod funkcionalnih menadžera da delegiraju ovlasti na voditelje projekta. S vremenom se ove matrične strukture razvijaju u matricu dizajna. Mnoge su organizacije uspostavile urede za upravljanje projektima kako bi podržale napore u upravljanju projektima.

S projektne točke gledišta

Na razini pregleda projekta postavlja se pitanje koliko projekt mora biti autonoman da bi se uspješno završio. Hobbs i Menard navode sedam čimbenika za koje vjeruju da bi trebali utjecati na izbor strukture upravljanja projektom:

veličina projekta;

strateška važnost;

novost i potreba za inovacijom;

potreba za integracijom;

složenost okoline izvan projekta (broj posrednika/interakcijskih zona/“sučelja”);

proračunska i vremenska ograničenja;

stabilnost potreba za resursima.

Što je viša razina navedenih sedam čimbenika, to više autonomije i ovlasti moraju imati voditelj projekta i projektni tim kako bi uspješno dovršili projekt. To jest, trebate koristiti ili 1) neovisni projektni tim ili 2) strukturu matričnog projekta. Na primjer, takve bi se strukture trebale koristiti za velike projekte koji su novi i kritični za tvrtku, stoga zahtijevaju velike inovacije. Ove su strukture također potrebne za složene projekte koji zahtijevaju interakciju s mnogim odjelima, kao i za projekte koji zahtijevaju stalni kontakt s klijentima kako bi se procijenila njihova očekivanja. Neovisni projektni timovi također bi se trebali koristiti za vremenski osjetljive projekte koji zahtijevaju da lik radi od početka do kraja.

Ako postoji mogućnost odabira strukture projekta, tada je prvi zadatak odrediti vrstu posla koji se izvodi. To zahtijeva početni, okvirni plan za projekt.

Ilustrirajmo postupak primjerom koji koristi donji postupak.

Prvo, definirajte bit projekta s izjavom o misiji koja identificira glavne željene rezultate projekta.

Identificirajte primarne zadatke povezane sa svakim ciljem i one jedinice matične organizacije koje će služiti kao funkcionalni "domovi" za ove vrste zadataka.

Poredajte ove zadatke i podijelite ih u radne pakete.

Odredite koje organizacijske jedinice moraju dovršiti radne pakete i koje će jedinice posebno blisko surađivati ​​jedna s drugom.

Napravite popis posebnih karakteristika ili pretpostavki povezanih s projektom - na primjer, razina složenosti potrebne tehnologije, vjerojatno trajanje i opseg projekta, potencijalni problemi u odnosima s pojedincima koji mogu biti dodijeljeni za obavljanje posla, mogući politički razlike između uključenih funkcionalnih jedinica - i sve što se može činiti korisnim, uključujući prošlo iskustvo matične tvrtke s različitim oblicima organizacije projekta.

Imajući sve gore navedeno na umu i uz potpuno razumijevanje prednosti i nedostataka svakog strukturnog oblika, odaberite odgovarajuću strukturu.

6. Korporativna kultura

Postoji jaka korelacija između strukture upravljanja projektom, kulture poduzeća i uspjeha projekta.

Kultura organizacije, ili korporativna kultura, odnosi se na sustav zajedničkih normi, uvjerenja, vrijednosti i pretpostavki koje povezuju ljude, stvarajući tako zajedničke koncepte. Ovo je sustav tradicija i temelja u kojima se očituju vrijednosti i uvjerenja tvrtke. Na primjer, egalitarizam se može odraziti na neformalnu odjeću koju nose zaposlenici visokotehnološke tvrtke. Naprotiv, strogo regulirana “uniformirana” odjeća u supermarketu ukazuje na hijerarhiju ovog sustava.

Kultura je lice organizacije, a baš kao i lice osobe, može pomoći u oblikovanju navika i ponašanja članova organizacije. Kultura je također jedan od aspekata definiranja organizacije koji je izdvaja od drugih tvrtki, čak i unutar iste industrije.

Studija sugerira da postoji 10 ključnih karakteristika koje zajedno opisuju bit kulture organizacije:

Pripadnost organizaciji - u kojoj se mjeri zaposlenik identificira s organizacijom i osjeća da pripada upravo njoj, a ne području profesionalnog djelovanja u cjelini.

Timski naglasak - mjera u kojoj je rad organiziran oko grupa, a ne pojedinačnih radnika.

Na što je menadžment usmjeren - u kojoj mjeri menadžment odluke uzimaju u obzir utjecaj rezultata rada na osoblje.

Strukturna integracija - stupanj do kojeg odjeli organizacije žele raditi na koordiniran način.

Kontrola - mjera u kojoj je uobičajeno koristiti utvrđena pravila, politike i izravno upravljanje za kontrolu zaposlenika.

Tolerancija na rizik - u kojoj se mjeri potiče aktivnost zaposlenika, strah od novih stvari i želja za rizikom.

Kriteriji nagrađivanja – mjera u kojoj su materijalni i moralni poticaji, kao što su promaknuća i povećanja plaća, povezani s učinkom izvođača, a ne s čimbenicima kao što su staž ili favoriziranje, s drugim čimbenicima koji nemaju nikakve veze sa stvarnim radom.

Tolerancija na sukobe - Mjera u kojoj se zaposlenici potiču na otvoreno izražavanje kritike i sudjelovanje u sukobu.

Orijentacija na sredstva ili ciljeve - mjera u kojoj je menadžment usmjeren na rezultate rada, a ne na metode i procese koji se koriste za postizanje rezultata.

Spremnost za odgovor na vanjsko okruženje – u kojoj mjeri organizacija prati promjene u vanjskom okruženju i na njih odgovara.

Kao što je prikazano na slici 3.5, sve ove karakteristike predstavljaju kontinuum. Procjenom organizacije prema ovih 10 karakteristika možete dobiti holističku sliku kulture organizacije. Ova slika je kolektivna percepcija članova tvrtke o tome kako se stvari rade u tvrtki i kako bi trebali raditi.

Organizacijska kultura ima nekoliko važnih funkcija. U zaposlenicima stvara osjećaj pripadnosti organizaciji. Što su ideje i vrijednosti jasnije izražene, ljudi se snažnije poistovjećuju sa svojom organizacijom i osjećaju se kao njezin sastavni dio. O tome ovisi lojalnost zaposlenika svojoj tvrtki, odnosno koliko zaposlenici ulažu truda u nju i hoće li joj biti lojalni.

Druga važna funkcija je da kultura pomaže regulirati sustav upravljanja u organizaciji. Kultura nam omogućuje da uspostavimo autoritet i objasnimo zašto osoba ima određeni autoritet i zašto taj autoritet treba priznati.

Još važnije, organizacijska kultura pojašnjava i učvršćuje norme ponašanja. Kultura pomaže odrediti koje je ponašanje prihvatljivo, a što nije. Te norme pokrivaju širok raspon ponašanja: od pravila odijevanja i radnog vremena, s jedne strane, do prava na osporavanje odluka nadređenih i mogućnosti suradnje s drugim odjelima, s druge strane.

U konačnici, kultura pomaže u održavanju društvenog reda u organizaciji. Kad zaposlenici organizacije ne bi imali zajedničko mišljenje, zajedničke vrijednosti, pristupe, nastao bi kaos. Običaji, norme i ideali, osnaženi kulturom organizacije, osiguravaju stabilnost i predvidljivost ponašanja nužnu za učinkovitu organizaciju.

Snažna (čvrsta) kultura je ona u kojoj se osnovne vrijednosti i tradicija organizacije “ispovijedaju” i prihvaćaju svi članovi organizacije. Suprotno tome, kultura se smatra slabom (krhkom) ako se svi članovi organizacije ne slažu s njezinim vrijednostima.

Čak i unutar jake organizacijske kulture, vjerojatno će postojati subkulture. Kao što je ranije navedeno u priči o strukturama upravljanja projektima, vrlo često norme, vrijednosti i tradicije nastaju u određenim profesionalnim područjima, kao što su marketing, financije ili prodaja. Na isti način, subkulture se mogu pojaviti unutar organizacija koje odražavaju drugačiji sustav vrijednosti, mišljenja, tradicije, često u suprotnosti s kulturom koju podržava viši menadžment. Prodor subkultura utječe na snagu organizacijske kulture u cjelini te na ponašanje i reakcije članova organizacije.

Bibliografija

1. Abramov R. N. Ruski menadžeri. Sociološka analiza formiranja profesije; KomKniga - Moskva, 2013. - 280 str.

Beer Stafford Znanost upravljanja; LKI - Moskva, 2012. - 114 str.

Battell John Search. Kako su Google i njegovi konkurenti ponovno napisali zakone poslovanja i promijenili našu kulturu; Dobra knjiga - Moskva, 2013. - 368 str.

Griffiths Mark Guinness je Guinness. Šarena povijest crno-bijelog brenda; Olympus Business - Moskva, 2013. - 240 str.

Jeffrey J. Fox Kako zaraditi veliki novac u malom poduzeću; Alpina Publisher - Moskva, 2012. - 37 str.

6. Donald N. Sall, Wang Yun Proizvedeno u Kini. Što zapadni menadžeri mogu naučiti od vodećih kineskih poduzetnika; Izdavač Grevtsov - Moskva, 2013. - 224 str.

Emelyanov O. V. Upravljanje na ruskom, ili Menadžerske maksime u nacionalnom folkloru; Ekonomija - Moskva, 2013. - 48 str.

Kotler Philip Marketing od A do Ž. 80 pojmova koje bi svaki menadžer trebao znati; Alpina Publisher - Moskva, 2013. - 211 str.