Predavanje 1. Uloga i mjesto analize upravljanja u sustavu upravljanja poduzećem

Svrha, osnovni pojmovi, zadaće analize menadžmenta

Analiza upravljanja daje ocjenu unutarnjih i vanjskih čimbenika postojećeg stanja, općih trendova u razvoju gospodarskih procesa, mogućih rezervi za povećanje učinkovitosti proizvodnje; predviđa analizu stupnja napetosti i provedbe plana za sve vrste pokazatelja, studiju o tijeku operativne provedbe plana, negativne razloge koji na to utječu i načine njihovog otklanjanja.

Analiza- je sredstvo za spoznavanje objekata i pojava unutarnjeg i okolišnog okruženja, temeljeno na raščlambi cjeline na sastavne dijelove i proučavanju njihove međusobne povezanosti i međuovisnosti.

Ekonomska analiza je sustav posebnih znanja povezanih s proučavanjem ekonomskih procesa i pojava u njihovom međusobnom odnosu, koji se razvijaju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika.

Financijska analiza- ovo je dio ekonomske analize, koji predstavlja sustav posebnih znanja povezanih s proučavanjem financijskog položaja organizacije i njezinih financijskih rezultata, koji se formiraju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika, na temelju podataka financijskog izvještavanja.

Analiza upravljanja- ovo je dio ekonomske analize, koji je sustav posebnih znanja povezanih s proučavanjem resursa poduzeća u vezi s njegovim sposobnostima, koji se razvijaju pod utjecajem objektivnih i subjektivnih čimbenika, kako bi se povećala učinkovitost financijskog rezultate i razvijati taktički i strateški menadžment.

Svrha analize upravljanja je dobivanje ključnih (najinformativnijih) parametara koji daju objektivnu i najtočniju sliku ekonomskog, poslovnog stanja i financijskih rezultata poduzeća.

Sustav ciljeva analize menadžmenta je:

Procjena mjesta poduzeća u određenom segmentu poslovanja; utvrđivanje organizacijskih i tehničkih sposobnosti poduzeća; ocjena konkurentnosti proizvoda, kapaciteta tržišta;

Analiza resursnih mogućnosti povećanja proizvodnje i prodaje boljim korištenjem sredstava rada, predmeta rada, radnih i financijskih sredstava;

Analiza mogućih rezultata proizvodnje i prodaje proizvoda i načina ubrzanja procesa proizvodnje i prodaje;

Donošenje odluka o asortimanu i kvaliteti proizvoda, puštanje novih uzoraka proizvoda u proizvodnju;

Izrada strategije upravljanja troškovima proizvodnje po odstupanjima, mjestima troška i odgovornostima;

Odabir politike cijena;

Analiza odnosa između obujma prodaje, troškova i dobiti u svrhu upravljanja proizvodnjom bez potraživanja.

Cilj analize postiže se kao rezultat rješavanja određenog međusobno povezanog skupa analitičkih problema.

Analitički zadatak je specifikacija ciljeva analize, uzimajući u obzir organizacijske, informacijske, tehničke i metodološke mogućnosti analize.

Predmet analize je ono na što je analiza usmjerena. Ovisno o postavljenim zadacima, objekti analize upravljanja mogu biti: djelatnost poduzeća u cjelini, ili proizvodnja, ili troškovi, ili financijski rezultati, ili analiza tržišnog segmenta, ili sveobuhvatna analiza učinkovitosti korištenja resursa. itd.

Predmet analiza - osoba koja se bavi analitičkim radom i izrađuje analitička izvješća (bilješke) za menadžment, tj. analitičar.

Analiza upravljanja rješava sljedeće probleme:

o utvrđuje osnovne obrasce razvoja poduzeća;

o identificira unutarnje i vanjske čimbenike, stabilnu ili slučajnu prirodu odstupanja i alat je za informirano planiranje;

Ako računovodstvo daje informacije, onda ih upravljačka analiza mora pretvoriti u informacije prikladne za donošenje odluka. Logička obrada, uzročno proučavanje, generalizacija činjenica, njihova sistematizacija, zaključci, prijedlozi, traženje rezervi - sve su to zadaće analize upravljanja, koja je osmišljena kako bi osigurala valjanost odluke upravljanja i povećala njegovu učinkovitost.

Analiza upravljanja nije nastala niotkuda. Metodološki je povezana s nizom drugih disciplina koje daju značajan doprinos teoriji i metodologiji analize upravljanja.

Marketing po definiciji se bavi interakcijom između poduzeća i slobodnog tržišta. Tijekom proteklog desetljeća sve se više pažnje posvećuje strateškim odlukama. Alati i koncepti kao što su vrijednost robne marke, zadovoljstvo kupaca, pozicioniranje, analiza životnog ciklusa proizvoda, globalno upravljanje robnom markom, analiza i upravljanje kategorijama i analiza potreba kupaca pružaju potencijal za poboljšanje analize i procesa donošenja odluka u upravljanju.

Dani najvažniji doprinosi financije I Računovodstvo u upravljačkoj analizi je analiza troškova stvorenih proizvoda, računovodstvo troškova i prihoda, procjena financijskih tokova, koncepti koje treba uzeti u obzir pri procjeni utjecaja strategije na vrijednost poduzeća. Još jedan doprinos je bogato istraživanje o diversifikaciji te spajanjima i akvizicijama. Doprinos financijskih disciplina analizi upravljanja također je u razvoju koncepta rizika i sustava upravljanja rizicima.

Statistika - ovo je i izvor informacija i, u velikoj mjeri, metodološki aparat za analizu upravljanja.

Strateški menadžment koristi ovo područje ekonomska teorija, kao industrijska organizacija koja primjenjuje koncepte i koncepte kao što su industrijska struktura, zapreke ulasku na tržište i strateške grupe. Osim toga, razvijen je koncept transakcijskih troškova koji se koristi za analizu vertikalne integracije. Konačno, ekonomski teoretičari pridonijeli su konceptu krivulje iskustva, koja ima važnu ulogu u razvoju strategije.

Stručnjaci na terenu teorije organizacije dao značajan doprinos rješavanju problema usklađenosti organizacijske strukture poduzeća, njegove kulture i sustava. Pokazali su da nedosljednost u ovom području može spriječiti prosperitet poduzeća, a također su razvili mnoge teorije i smjernice za provedbu razvijene strategije.

Disciplina strategija razvoja ne samo da se sve više presijeca s drugim disciplinama, nego i sama po sebi postaje zrelija. O njegovoj zrelosti posebno govori veliki broj provedenih kvantitativnih studija, kao i visok stupanj razvijenosti alata i metoda. Osim toga, časopis broj jedan u području strategije - Časopis za strateški menadžment - pridonio „eksploziji“ akademskog istraživanja u području teorije i prakse strategije koja se bilježi u posljednjih 20 godina.

I, naravno, analiza upravljanja usko je povezana s drugim područjima ekonomske analize, koja uključuju teoriju ekonomske analize, financijsku analizu i investicijsku analizu.

Riža. 1.1. Funkcije procesa upravljanja

Funkcija planiranja uključuje dugoročno, tekuće i operativno planiranje. Istodobno se sve vrste rada provode u međusobno povezanim fazama: procjena vanjske situacije; određivanje potražnje za proizvodima; stvaranje sustava povezivanja i formiranje informacijskih tokova za planiranje; određivanje glavnih ciljeva i zadataka; izrada generalnih planova za dugo razdoblje, tekućih planova. Operativno planiranje nadopunjuje trenutno planiranje i povezano je s razvojem planova za kratka vremenska razdoblja.

Organizacijska funkcija osigurava formiranje prostorno-vremenskih odstupanja i proporcija u korištenju materijalnih elemenata proizvodnje i rada.

Kontrolna funkcija prati računovodstvo i uključuje redovitu i periodičnu kontrolu koja se očituje u utvrđivanju i odabiru podataka koji odražavaju ostvarenje planiranih ciljeva, standarda i odstupanja od njih.

Regulacija je funkcija sustava upravljanja, koja osigurava usmjeravanje aktivnosti objekta upravljanja u skladu s planom. Njegova uloga je izražena u korekciji, zahvaljujući kojoj se eliminiraju slučajna odstupanja sustava. Ovisno o objektima, razlikuje se regulacija zaliha, troškova proizvodnje i rasporeda.

Računovodstvena funkcija osmišljena je tako da odražava rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća, pruža podatke o stanju objekta upravljanja za određeno razdoblje i uključuje računovodstvo, statističko i operativno računovodstvo. Odgovornosti računovođe uključuju: organizaciju i vođenje računovodstva, planiranje i kontrolu, interno i eksterno izvještavanje, procjenu i savjetovanje, rad s porezima, računovodstvo i kontrolu imovine, ekonomsku procjenu i dubinsku analizu. Računovođa mora poznavati potrebe menadžera na različitim razinama, usavršavati tehniku ​​knjigovodstvenog rada, kako bi u potpunosti doprinio rješavanju problema upravljanja.

Analiza upravljanja u funkciji sustava upravljanja uključuje ocjenu unutarnjih i vanjskih čimbenika postojećeg stanja, općih trendova u razvoju gospodarskih procesa, mogućih rezervi povećanja učinkovitosti proizvodnje; predviđa procjenu stupnja napetosti i provedbe plana po svim vrstama pokazatelja, proučavanje tijeka operativne provedbe plana, uzroci smetnji i načini njihova otklanjanja.

Upravljačka analiza, temeljena na računovodstvenim podacima, čini osnovu za dobro planiranje, prethodi planiranju, dovršava provedbu plana i nastavlja tijekom njegove operativne provedbe.

Analiza je usko povezana s računovodstvom i kontrolom. Računovodstvo nosi podatke o stanju kontrolnog objekta. Kontrola se temelji na usporedbi računovodstvenih informacija s regulatornim informacijama i uključuje reviziju i administrativne sankcije. Ako se kontrolom utvrđuje samo činjenica samog odstupanja, tada je zadatak analize, koristeći podatke prikupljene računovodstvom i kontrolom, proučiti:

o obrasci odstupanja, njihova stabilnost;

o čimbenici koji su uzrokovali njihove specifične uzroke;

o veličina mogućih rezervi pri otklanjanju ometajućih utjecaja;

o mogući načini realizacije rezervi;

o njihovu učinkovitost;

o izgledi za razvoj.

Zadaci analize upravljanja mnogo su širi od kontrolnih funkcija.

Analiza upravljanja važan je element sustava upravljanja. Osmišljen je kako bi upravljačkom aparatu organizacije ili poduzeća pružio informacije potrebne za upravljanje i kontrolu aktivnosti organizacije i pomogao upravljačkom aparatu u obavljanju njegovih funkcija.

Analiza predstavlja sadržajnu stranu procesa upravljanja organizacijom. Služi kao alat za pripremu upravljačke odluke.

Optimalnost donesenih upravljačkih odluka ovisi o razvoju politika u različitim područjima djelatnosti poduzeća:

o kvaliteta analize upravljanja;

o razvoj računovodstvenih i poreznih politika;

o razvoj smjernica kreditne politike;

o kvaliteta upravljanja radnim kapitalom, obvezama i potraživanjima;

o analiza i upravljanje troškovima, uključujući izbor politike amortizacije.

Razvijanje upravljačke odluke (vidi sliku 1.2) jedan je od glavnih zadataka procesa upravljanja poduzećem. Upravljačka analiza u procesu upravljanja djeluje kao

Riža. 1.2. Redoslijed donošenja upravljačke odluke

element povratne veze između upravljačkog i upravljanog sustava. Upravljačko tijelo prenosi informaciju o naredbi do upravljačkog objekta, koji, mijenjajući svoje stanje, povratnom informacijom obavještava upravljačko tijelo o rezultatima naredbe io vlastitom novom stanju.

Povratne informacije pokazuju kako su pojedine upravljačke odluke utjecale na proizvodno-ekonomski proces, što omogućuje traženje alternativnih rješenja i promjenu smjera i metoda rada. Povratna informacija uključuje skup tehnika i odnosa među ljudima.

Hijerarhija povratnih informacija u analizi upravljanja izgrađena je na takav način da se operativne upravljačke odluke donose na nižim razinama na temelju maksimalne količine podataka (Sl. 1.3).

Govoreći o ulozi analize menadžmenta u upravljanju organizacijom, treba istaknuti sljedeće. Dakle, analiza:

o omogućuje uspostavljanje osnovnih obrazaca razvoja poduzeća, prepoznavanje unutarnjih i vanjskih čimbenika, stabilne ili slučajne prirode odstupanja i alat je za dobro planiranje;

o promiče bolje korištenje resursa, identificirajući neiskorištene prilike, ukazujući na smjerove traženja rezervi i načine njihove provedbe;

Riža. 1.3. Hijerarhija povratnih informacija

o doprinosi obrazovanju osoblja organizacije u duhu štedljivosti i ekonomičnosti;

o utječe na poboljšanje mehanizma samodostatnosti poduzeća, kao i samog sustava upravljanja, otkrivajući njegove nedostatke, ukazujući na načine za bolju organizaciju upravljanja.

Na temelju vremenskog aspekta, u analizi upravljanja mogu se razlikovati preliminarni, tekući, naknadni i prospektivni tipovi (vidi sl. 1.4). Svaki od njih je neophodan za donošenje upravljačkih odluka od strane određenih menadžera u određenoj fazi aktivnosti poduzeća (vidi sliku 1.5).

Analiza upravljanja smanjuje neizvjesnost početne situacije i rizik vezan uz odabir pravog rješenja.

Proces donošenja odluka može se podijeliti u četiri glavne faze.

1. Studija početne pozicije, prikupljanje i prijenos informacija o stvarnom stanju objekta upravljanja. Ovo je važan aspekt analitičkog rada upravnih tijela, koji nam omogućuje da odredimo sadašnje i buduće uvjete u kojima se nalazi objekt upravljanja i usporedimo ih s općim ciljevima kako bismo formulirali glavne probleme odluka.

2. Obrada informacija, priprema i donošenje odluka. Provodi se sveobuhvatna obrada informacija, usporedba, pojašnjenje razloga i razvoj

Riža. 1.4. Vrste analize upravljanja temeljene na vremenskom aspektu

utvrđuju se moguće alternativne mogućnosti, kriteriji. U tijeku je izrada projekata, izrada studija njihove izvodljivosti te utvrđivanje općih ciljeva i zadataka uzimajući u obzir raspoloživa sredstva. Zadatak ekonomske analize u ovoj fazi je odabrati najbolju opciju.

3. Organizacija i provedba odluka, izdavanje naredbi objektu upravljanja za uklanjanje utvrđenih odstupanja.

4. Obračun i kontrola provedbe odluka. Analizira se stvarna učinkovitost rješenja. Jedna od najvažnijih vrsta odluka je plan, a ekonomska analiza je alat za opravdavanje planova, izbor opcija, procjenu stupnja njihove provedbe i faktora koji su utjecali na odstupanje od plana.

Potrebno je razlikovati razine donošenja odluka i, sukladno tome, distribuciju analitičkih informacija po tim razinama (vidi sliku 1.6). Na svim razinama sustava donose se odluke koje su u skladu s dostupnim informacijama i proizvodnim potrebama.

Prošireni model sustava analitičke podrške (CAO) sastoji se od blokova koji odgovaraju objektima upravljanja i procesima proizvodne i ekonomske aktivnosti.

Riža. 1.5. Odlučivanje u sustavu upravljanja

Riža. 1.6. Razine odlučivanja

Proizvodne i gospodarske djelatnosti predstavlja prekrivanje procesa na resurse. Ulaz su resursi, materijal i materijalni tokovi, koji prolazeći kroz procese, uključujući i proizvodni proces, izlaze u obliku rezultata (gotov proizvod, dobit, financijske transakcije), dovršavajući stari ciklus procesa i započinjući novi.

U upravljačkim i upravljanim sustavima, blokovi informacija se dodjeljuju u skladu s kontrolnim objektima.

Pod kontrolom objekata podrazumijevaju se resursi (sredstva rada, predmeti rada, rad i plaća, financijski izvori) i rezultati (proizvod rada, troškovi, dobit, financijske transakcije).

Proizvodni resursi su:

A) sredstva rada:

Zgrade (industrijske, stambene, itd.),

Konstrukcije i prijenosni uređaji (hidraulični, cjevovodi, dalekovodi itd.),

Energetski strojevi i oprema (oprema za grijanje, složene instalacije),

Radni strojevi (kompresorski strojevi, pumpe, oprema za rukovanje),

Vozila (motorni transport, industrijski transport itd.),

Mjerni instrumenti (uređaji za električna i magnetska mjerenja, optički, svjetlosni i elektronski mikroskopi),

Alati i pribor (glavni alati, pomoćni alati);

b) predmeti rada - gorivo (kruto, tekuće); energija (električna, para, voda, komprimirani zrak); sirovine i materijal (osnovni i pomoćni); rezervni dijelovi za popravke; spremnik; predmeti male vrijednosti i visoke potrošnje; poluproizvodi (kupovni);

V) radna sredstva - broj zaposlenih u poduzeću prema kategoriji, dobi, obrazovanju, razini vještina; kretanje brojeva; radno vrijeme, njegovi gubici; produktivnost rada u različitim mjerama; fond plaća, njegova struktura po kategorijama; sastav fonda plaća, visina plaća;

G) financijska sredstva - gotovina u blagajni, na tekućem računu, u ostalim naseljima; potraživanja, obveze prema dobavljačima i druga sredstva.

Rezultati proizvodno-gospodarske djelatnosti su:

A) proizvod rada - vanjski proizvodi i industrijski radovi; gotovi proizvodi - gotovi proizvodi; Rezervni dijelovi; zadružne zalihe koje se prodaju izvan glavne djelatnosti; poluproizvodi i proizvodi pomoćnih radionica prema van;

b) pokazatelji učinkovitosti proizvodnje - troškovi proizvodnje; profit i profitabilnost;

V) financijsko poslovanje - ciklus operacija koje dovršavaju korištenje resursa u različitim fazama kruga. To uključuje formiranje vlastitog obrtnog kapitala, korištenje posuđenih sredstava, obveze prema dobavljačima, formiranje raznih rezervi, troškove amortizacije i ciljano financiranje.

Procesi proizvodnje i gospodarske djelatnosti su:

A) Opskrba - počinje nabavom materijalnih sredstava i završava njihovim ulaskom u proizvodnju;

b) proizvodnja - pokriva sve operacije, počevši od trenutka ulaska materijala u proizvodnju do prijema gotovih proizvoda u skladište poduzeća;

V) prodaja - počinje otpremom gotovih proizvoda i završava primitkom prihoda na bankovni račun tvrtke, čime se osigurava nadoknada troškova i formiranje neto prihoda;

G) distribucija - započinje primitkom prihoda, a završava stvaranjem preduvjeta za ponovni početak proizvodnog procesa, koji se ogledaju u raspodjeli dijela prihoda od prodaje za naknadu materijalnih troškova i obnavljanje zaliha i time završava s početak novog ciklusa opskrbe.

Tablica 1.1. Obilježja poljoprivrednih, industrijskih i informacijskih društava

Za izradu informacijske baze za analizu upravljanja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

o utvrditi obujam, sadržaj, vrste, učestalost analize;

o utvrditi metodologiju rješavanja pojedinih problema, sustav pokazatelja, faktora;

o pojasniti metode odlučivanja na temelju usvojene metodologije;

o utvrditi ukupnu potrebu za informacijama o zadacima;

o eliminirati dupliciranje informacija ispitivanjem međusobnog odnosa analitičkih zadataka;

o odrediti opseg, sadržaj, učestalost, izvore informacija za formiranje informacijske baze za analizu gospodarskih aktivnosti.

Sve potrebne podatke treba razvrstati u skupine ovisno o povezanosti s upravljačkim sustavom. Izdvajanje ulaznih, izlaznih, primarnih i izvedenih informacija omogućuje otkrivanje općeg smjera formiranja informacijske baze.

U širem smislu, pod analitičke informacije, karakterizirajući aktivnosti poduzeća, razumjeti sve podatke koji se mogu dobiti iz različitih izvora.

Glavni elementi informacijske potpore uključuju:

o sustav dokumentacije i protoka dokumenata;

o sustav klasifikacije i kodiranja;

o informacijska baza (kartoteke, nizovi normativnih i referentnih informacija, itd.);

o regulatorni dokumenti (opisi poslova).

Glavni nositelj ekonomskih informacija je dokument - materijalni medij koji sadrži informacije u fiksnom obliku, sastavljen na propisan način i ima pravni značaj u skladu s važećim zakonodavstvom.

Svakom dokumentu dodjeljuje se šifra prema nacionalnom klasifikatoru upravljačke dokumentacije (OKUD). Za niz dokumenata izrađeni su jedinstveni i standardni obrasci.

Dokumenti dolaze u različitim vrstama (slika 1.9). Mogu se klasificirati prema nizu karakteristika (slika 1.10).

Riža. 1.9. Vrste dokumenata

Riža. 1.10. Klasifikacija dokumenata

Obično se nazivaju dokumenti koji sadrže početne podatke organizacija i poduzeća primarni i dokumenti koji sadrže opće informacije i koriste se za donošenje upravljačkih odluka - vikendima (vidi sliku 1.9).

Izlazni dokumenti klasificirani su prema sljedećim kriterijima:

o priroda reflektiranih funkcija upravljanja (vrste: tehnička priprema proizvodnje, računovodstvo, tehničko-ekonomsko planiranje i dr.);

o oblik prezentacije (vrste: digitalni, alfanumerički, grafički);

o imenovanje (vrste: glavni, pomoćni);

o učestalost prijema (vrste: dnevni, dekadni, kvartalni, godišnji, mjesečni);

o hitnost sastavljanja (vrste: operativni, obični, nehitni);

o način prijema izlaznih dokumenata (vrste: upitna, rutinska, interaktivna).

Ovisno o mjestu nastanka, dokumenti se dijele na vanjske, nastale izvan organizacije, i interne, koji kruže unutar organizacije. Vanjski dokumenti uključuju planove odobrene od viših organizacija, industrijske standarde, upute itd. Ovisno o upravljačkim funkcijama koje se obavljaju razlikuju se računovodstveni dokumenti, planski dokumenti, statistički dokumenti i dokumenti operativnog upravljanja.

Pri radu s dokumentacijom svih vrsta treba se pridržavati terminoloških standarda. Za svaki koncept treba utvrditi jedan standardni termin. Područja rada na standardizaciji u analizi upravljanja odnose se na razvoj jasne terminologije i pojmova koji se koriste u metodama, standardizaciju sustava faktora i pokazatelja, razvoj jedinstvenog sustava simbola i konvencija, standardizaciju metoda za provođenje analize upravljanja.

Analitičke informacije mogu biti financijske i nefinancijske prirode. Financijske informacije dominiraju izvješćivanjem, ali je i uloga nefinancijskih informacija vrlo značajna.

Analitičke informacije financijski karakter je podatak izražen u novcu. Analitičke informacije nefinancijski priroda - to su svi kvantitativni podaci mjereni u prirodnim jedinicama, kao i opisni dio izvješća uprave, uključujući činjenice i okolnosti koje se ne mogu točno procijeniti u novčanom smislu (primjerice, opis korištenih metoda analize).

Razina analize upravljanja općenito ovisi o ciljevima i ciljevima upravljanja, dostupnim informacijama, softverskoj, tehničkoj i kadrovskoj podršci. Što je viša razina analize, što detaljnije možete zamisliti ekonomsku sliku tekućih procesa i pojava u poduzeću, točnije možete predvidjeti budućnost.

Glavni izvori podataka u analizi upravljanja uključuju informacije: računovodstvene, regulatorne, znanstvene, informacije o najboljoj praksi, izvješćivanje i trenutnu učinkovitost objekta.

Izvještavanje je prepoznato kao jedan od najpotpunijih izvora informacija: statističkih, računovodstvenih, upravljačkih, poreznih.

Upravljačko izvješćivanje namijenjeno je korištenju u upravljanju gospodarskim subjektom (menadžment, ostalo rukovodeće osoblje). S tim u vezi, sadržaj, učestalost, rokove, oblike i postupak izrade samostalno utvrđuje poslovni subjekt. Istodobno, najbolja upravljačka praksa pokazuje da je najkorisnija i najučinkovitija konstrukcija upravljačkog izvješćivanja u kojoj se sadržaj i postupak njegove izrade temelje na istim načelima na kojima se izrađuju pojedinačni računovodstveni i konsolidirani financijski izvještaji.

glavni zadatak U području izvješćivanja o upravljanju leži u širokom širenju najboljih praksi svoje organizacije, kao i iskustva korištenja u upravljanju gospodarskim subjektom.

Porezna prijava(porezna prijava) namijenjena je u fiskalne svrhe i obavezna je za izradu od strane poslovnih subjekata čiji je krug utvrđen poreznim zakonodavstvom. Porezna izvješća moraju biti sastavljena na temelju podataka dobivenih u računovodstvu, usklađivanjem s pravilima poreznog zakonodavstva.

glavni zadatak u području poreznog izvješćivanja je smanjenje troškova njegovog formiranja zbog značajnog približavanja pravila poreznog računovodstva računovodstvenim pravilima.

Financijska izvješća– jedinstveni sustav podataka o imovinskom i financijskom položaju organizacije te o rezultatima njezina gospodarskog poslovanja, sastavljen na temelju podataka financijskog knjigovodstva radi pružanja općenitih informacija vanjskim i unutarnjim korisnicima o financijskom položaju organizacije u obliku koji je ovim korisnicima prikladan i razumljiv za donošenje određenih poslovnih odluka.

Analiza upravljanja u procesu upravljanja djeluje kao element povratne veze između upravljačkog i upravljanog sustava, što je proces informiranja zainteresiranih menadžera o podudarnosti stvarnih rezultata rada s očekivanim ili željenim. Informacije, u pravilu, prolaze kroz interni sustav izvješćivanja menadžmenta i služe kao sastavni dio općenitijeg sustava interne kontrole organizacije. Što je menadžer više usmjeren na postizanje rezultata, a to je glavni cilj upravljačkog računovodstva, to mu je potrebnija povratna informacija kroz interno izvještavanje, koja ga informira o učinkovitosti centra odgovornosti. Interno izvješće menadžmenta sastavlja se prvenstveno za menadžera odgovornog za postizanje ciljeva, a tek onda za njegovog šefa. Nedostaci internog izvješćivanja, tipični za tradicionalne pristupe internoj kontroli, su da je naglasak na pogreškama, a ne na pružanju menadžerima ciljanih informacija koje im omogućuju poduzimanje učinkovitih radnji. Kao rezultat toga, povratne informacije usmjerene su na provođenje revizija i traženje propusta. Pretvara kontrolu u prošle događaje i operacije, generira podatke o tome što se više ne može ispraviti i ograničava mogućnost djelovanja s perspektivom.

Najčešći nedostaci u internom izvješćivanju su:

o informacije su sažete prvenstveno radi kontrole obujma prodaje ili utvrđivanja troškova i nisu povezane s potrebama pojedinih menadžera čije aktivnosti donose prihod ili zahtijevaju troškove;

o informacije sažete u izvješćima upućene su pogrešnim osobama, često čak ni menadžeru koji je na prvoj crti gospodarske aktivnosti, već njegovom šefu ili menadžeru;

o izvješćivanje pruža specifične informacije o općim pitanjima, što otežava donošenje odluka u određenim područjima;

o izvješćivanjem dominiraju suvišne nepotrebne informacije. Kao rezultat toga, upravitelj ima zadatak sortirati informacije u potrazi za informacijama kojima doista treba upravljati.

Najvišim razinama upravljanja smanjuje se obim informacija, a povećava odgovornost (značaj) donesenih odluka. Interno upravljačko izvješćivanje, uz kontni plan upravljačkog računovodstva, sustavotvorni je element, glavna okosnica na kojoj počiva cjelokupna upravljačka struktura.

Informacijska potpora sadrži podatke o vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Pritom postoje dva toka informacija o vanjskom poslovnom okruženju i dva o unutarnjem.

1. Podaci o vanjskom poslovnom okruženju:

1) skup gospodarskih i političkih subjekata koji djeluju izvan poduzeća;

2) odnos koji se razvija između njih i poduzeća.

2. Podaci o internom poslovnom okruženju:

1) odnosi u timu, koji određuju zasićenost protoka informacija i intenzitet komunikacijskih tokova;

2) značenja postavljena i generirana u proizvodnji.

Analiza upravljanja zauzima srednje mjesto između prikupljanja i obrade ekonomskih informacija i donošenja upravljačkih odluka, kako strateških, izraženih u izradi planova, tako i taktičkih - o operativnom reguliranju napretka proizvodnje potrebnih za postizanje planiranih ciljeva. Smatra se jednom od funkcija upravljanja proizvodnjom.

Za organizaciju informacijske podrške analizi nameće se niz uvjeta: analitičnost informacija, objektivnost informacija, jedinstvo, učinkovitost, racionalnost itd.

Osnova za učinkovito funkcioniranje sustava upravljanja je kvalitetna svijest menadžmenta.

Na loš informacijski sustav stanje menadžmenta ovisi o nepoznatim okolnostima i iskrivljenim podacima, kao io subjektivnim interesima zaposlenika, kada se menadžeru govori nešto što zapravo nije potrebno. Interesi osoblja, koji su u suprotnosti s interesima organizacije, uništili su više od jedne organizacije. Voditelj organizacije mora imati informacije o sljedećim pitanjima:

o o prihvaćenim ciljevima aktivnosti organizacije;

o o dugoročnoj i kratkoročnoj strategiji, taktici organizacije usvojenoj u ovoj fazi aktivnosti;

o o glavnim događajima u makrookruženju koji se tiču ​​aktivnosti organizacije;

o o stanju i promjenama koje se događaju u mikrookruženju;

o o trenutnom stanju organizacije i prognozi razvoja za plansko razdoblje;

o o glavnim prijedlozima strateških partnerstava i poslovanja.

o sastav kompleksa dokumenata, skupova dokumenata koji ulaze u sklop;

o nomenklatura podataka uključenih u dokument;

o učestalost prezentacije.

Takav skup dokumenata koje održava organizacija kako bi procijenila svoje stanje može uključivati ​​skupove periodičnih, kontinuiranih i prognoziranih informacija. Skup periodičnih informacija uključuje dnevne i tjedne informacije.

Dnevni izvještaj može pokriti glavne događaje koji su se dogodili u organizaciji tijekom dana.

Tjedni - analizirati izvršene transakcije tijekom tjedna, provedbu ugovora, tržišne uvjete, skrenuti pozornost prve osobe na poteškoće i nedostatke u radu organizacije.

Za izradu baze podataka analize potrebno je.

1. Računovodstvo i analiza. Gospodarska djelatnost kao predmet računovodstva, analize i kontrole

Gospodarska djelatnost je djelatnost pojedinaca i poduzeća različitih oblika vlasništva i organiziranja, koja se obavlja u okviru važećeg zakonodavstva, a povezana je s proizvodnjom ili prometom, pružanjem usluga ili obavljanjem određene vrste poslova radi zadovoljenja društvenih i ekonomske interese ne samo vlasnika, već i radne snage.

U internom sustavu upravljanja svakog poduzeća odlučujuća karika je računovodstvo, koje osigurava prikupljanje, sistematizaciju i sintezu podataka potrebnih za upravljanje. Računovodstvo predstavlja vrstu djelatnosti čiji je predmet informacija. Računovodstvo utvrđuje prisutnost, mjeri i bilježi rezultate gospodarskih aktivnosti iz kvantitativne i kvalitativne perspektive.

Svrha računovodstva je usmjeriti tokove informacija za učinkovitu upotrebu u upravljačkim odlukama i sačuvati informacije za arhivu.

Razne vrste poslovnih analiza i analiza i njihovih rezultata široko se koriste od strane širokog spektra dionika.

Obično se u poslovnim aktivnostima razlikuje financijsko računovodstvo i upravljačko (računovodstveno) računovodstvo.

1. Financijsko računovodstvo temelji se na računovodstvenim informacijama koje se, osim što ih koristi unutar poduzeća od strane menadžmenta, prenose i onima izvan organizacije.

2. Upravljačko računovodstvo obuhvaća sve vrste računovodstvenih informacija koje se mjere, obrađuju i komuniciraju za internu upotrebu od strane menadžmenta. Podjela računovodstva koja se razvila u praksi dovodi do podjele analize na eksternu i intraekonomsku analizu.

Zainteresirane strane mogu provesti vanjsku financijsku analizu. Osnova za takvu analizu uglavnom su službena financijska izvješća poduzeća, objavljena u tisku i prezentirana zainteresiranim stranama u obliku bilance. Na primjer, za procjenu stabilnosti određene banke klijent gleda bilance banaka i na temelju njih izračunava određene pokazatelje za usporedbu sa stabilnim bankama. No, nažalost, cjelovitu, sveobuhvatnu analizu nije moguće napraviti zbog nepotpunosti i ograničenosti podataka prezentiranih u financijsko-računovodstvenoj dokumentaciji.

Eksterna analiza uključuje analizu apsolutnih i relativnih pokazatelja dobiti, rentabilnosti, likvidnosti bilance, solventnosti poduzeća, učinkovitosti korištenja posuđenog kapitala te opću analizu financijskog stanja poduzeća.

Nasuprot tome, interna financijska analiza je neophodna i provodi se u interesu samog poduzeća. Na temelju njega provodi se kontrola nad aktivnostima poduzeća, ne samo financijskim, već i organizacijskim, te se zacrtavaju daljnji načini razvoja proizvodnje. Osnova za takvu analizu su financijski dokumenti (izvješća) samog poduzeća, ovo je bilanca u proširenom obliku, sve vrste financijskih izvješća, ne samo za određeni datum (mjesec, godina), već i tekuće, što omogućuje točniji opis poslova i stabilnosti poduzeća. Glavni smjer interne financijske analize je analiza učinkovitosti predujmova kapitala, odnosa troškova, prometa i dobiti, korištenja posuđenog kapitala i vlastitog kapitala. Drugim riječima, proučavaju se svi aspekti gospodarskih aktivnosti poduzeća. Često određena područja takve analize mogu biti poslovne tajne.

Analiza gospodarske aktivnosti jedan je od glavnih elemenata upravljanja bilo kojom organizacijom. Služi kao sredstvo za utvrđivanje rezervi, opravdavanje poslovnih planova i praćenje njihove realizacije s fokusom na krajnji cilj poslovanja - ostvarivanje dobiti.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI UKRAJINE

Sveučilište za ekonomiju i menadžment

Ekonomski fakultet

Odjel za računovodstvo i reviziju

NASTAVNI RAD

po disciplini

"Upravljačko računovodstvo"

Tema: "Upravljačko računovodstvo i analiza problema upravljanja"

Izvršio: student

Kolegij ________ odjel

grupe ______

Znanstveni direktor

____________________________

____________________________

Rad je predan "____"__________ _____.

Provjereno i odobreno za zaštitu "___"__________ _____ g.

Obrana je održana "_____"__________ _____.

Razred _______________________

Simferopolj, 2007

UVOD.. 3

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i zadaci opseg primjene 5

Suština upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva 5

1.2. Sustavi i vrste upravljačkog računovodstva. 13

Zaključci o prvom dijelu. 24

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu. 26

2.1. Analiza troškova. 26

2.2. Analiza po centrima odgovornosti. trideset

2.3. Izravni trošak 37

2.4. Pristupi učinkovitom upravljačkom računovodstvu u organizaciji 44

Zaključci o drugom dijelu. 51

ZAKLJUČAK... 53

Bibliografija... 56

DODATAK 1. 57

Dodatak 2. 58

UVOD

Relevantnost proučavanja upravljačkog računovodstva i analize upravljačkih problema korištenjem ovog računovodstvenog alata je neosporna. Danas je svima jasno da je upravljanje poduzećem kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih čimbenika, radnji i mogućnosti za poduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj stvaranje dobiti, tj. višak prihoda nad rashodima. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegova je svrha pomoći menadžerima (menadžerima) da donesu ekonomski ispravne odluke.

Predmet istraživanja kolegija je predmet upravljačkog računovodstva. Neposredni predmet studija je upravljačko računovodstvo i analiza upravljačkih problema koja se provodi sustavom upravljačkog računovodstva.

Svrha rada je okarakterizirati predmet u skladu s predmetom na temelju proučavanja književnih izvora. Za postizanje ovog cilja očekuje se rješavanje sljedećih zadataka:

Razmotriti bit upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva, istražiti sustav upravljačkog računovodstva i odrediti trendove razvoja;

Sažmite rezultate istraživanja u obliku zaključaka.

Glavne metode korištene u radu su sistematizacija, generalizacija, usporedba, analiza i sinteza, indukcija i dedukcija. Sistematizacija je opća znanstvena metoda široke primjene. Prije svega, ova vam metoda omogućuje proučavanje elemenata na temelju glavnog čimbenika koji ih povezuje. Generalizacija se može opisati kao sinteza. Ovo je jedan od najvažnijih trenutaka u svakoj analizi, jer je ovdje potrebno znati odvojiti utjecaj tipičnih čimbenika od slučajnih. Indukcija i dedukcija dvije su komplementarne metode koje povezuju opće i specifične aspekte pojave ili procesa koji se proučava. Na primjer, analiza ovisnosti financijskih rezultata o obujmu prodaje pretpostavlja poznavanje čimbenika takvog utjecaja i sposobnost utvrđivanja ukupno najznačajnijih od njih. Metoda indukcije omogućuje određivanje kvantitativnih karakteristika različitih pokazatelja i izvlačenje općeg zaključka za svaki pokazatelj i njihov sustav. Dedukcija, koja djeluje u suprotnom smjeru, tj. od općeg prema posebnom, može se primijeniti kada je ukupni rezultat dvojben ili oprezan.

Strukturno, rad se sastoji od uvoda, dva tematska dijela, zaključka (zaključaka), popisa literature i prijava. U prvom poglavlju razmatraju se teorijske i metodološke osnove upravljačkog računovodstva, njegov sadržaj i sustav, njegova uloga u poduzetničkom djelovanju i poslovanju vezanom uz proizvodnju. Drugi odjeljak otkriva glavna područja analize koja se koristi u menadžmentu za rješavanje problema upravljanja.

Glavni izvori koji su poslužili kao osnova za istraživanje u radu su radovi Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Odjeljak 1. Upravljačko računovodstvo, suština, ciljevi i ciljevi opseg primjene

Bit upravljačkog računovodstva i glavne razlike od financijskog računovodstva

Sve veća složenost poslovanja i potreba donošenja upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija.

Ako je korisnik ovog sustava porezna uprava, tada govorimo o poreznom računovodstvu. Budući da poreze od poduzeća prikuplja država, porezno računovodstvo regulirano je zakonskim aktima i uputama porezne službe.

Pretjerani porezni pritisak tjera poduzeća na izbjegavanje poreza, što uvelike određuje formalnu i fiktivnu prirodu poreznih izvješća poduzeća. Oni miješaju stvarne ekonomske događaje s fiktivnim transakcijama, čija je jedina svrha smanjiti poreze na najnižu moguću razinu. Ako su korisnici financijskog sustava osnivači poduzeća, dioničari, investitori i vjerovnici, tada se podaci dostavljaju u skladu s pravilima financijskog računovodstva. Drugim riječima, financijsko računovodstvo je univerzalni jezik putem kojeg zainteresirane strane mogu dobiti informacije o financijskom položaju poduzeća. Kod nas je zaštita prava dioničara i ulagatelja tek u povojima, a financijsko računovodstvo je uglavnom formalne prirode.

Poduzeća nisu zainteresirana za objektivno pokrivanje svojih aktivnosti u odnosu na vanjske korisnike. Visoki prihodi mogu privući pozornost poreznih vlasti i kriminalnih zajednica, pa tvrtke u svojim financijskim izvješćima podcjenjuju iznos ostvarene dobiti.

Na mnogo načina financijsko računovodstvo duplicira porezno računovodstvo i ne odražava stvarno stanje u poduzeću. Potreba za prikupljanjem sredstava na financijskim tržištima prisiljava poduzeća da dio svojih postignuća prikazuju u financijskim izvještajima i koriste međunarodna računovodstvena pravila.

Jedini izvor koji vam omogućuje da u potpunosti predstavite aktivnosti poduzeća je računovodstvo unutar poduzeća ili upravljanje. Korisnici financijskog sustava u ovom slučaju su menadžeri poduzeća koji su zainteresirani za dobivanje najpouzdanijih informacija.

Problem razvoja upravljačkog računovodstva u našoj zemlji je nedostatak visokokvalificiranog kadra. Voditelji računovodstvenih službi, u pravilu, dobro su upućeni u zamršenosti poreznog računovodstva i počinju mehanički koristiti njegova načela u pripremi izvješća unutar poduzeća. Računovođa će u svojoj glavi držati sve poslove tvrtke koje će skrivati ​​od porezne inspekcije, ne bez razloga smatrajući da je takvog šefa vrlo teško otpustiti. Kao rezultat toga, umjesto jasne i cjelovite slike financijske komponente poslovanja, menadžer će na svom stolu imati hrpu nepotrebnih papira i fragmentarnih informacija, začinjenih uskim profesionalnim računovodstvenim žargonom. Upravljanje poduzećem odvijat će se na brzinu, što će prije ili kasnije dovesti do stečaja ili preuzimanja od strane jačeg konkurenta.

Kako bi se poduzeće razvilo i preživjelo konkurenciju, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. A u tome mu može pomoći samo upravljačko računovodstvo. Jedna od glavnih funkcija upravljačkog računovodstva je uspostaviti učinkovitu komunikaciju između različitih odjela poduzeća, razviti sustave za učinkovito motiviranje zaposlenika te organizirati kontrolu nad korištenjem resursa poduzeća i njihovom sigurnošću. Najlogičniji korak za učinkovito stvaranje upravljačkog računovodstva je formiranje posebne strukturne jedinice, čiji rang voditelja ne bi trebao biti niži od statusa glavnog računovođe. Sustav upravljačkog računovodstva neće biti prioritet, što će odmah utjecati na kvalitetu i stvarnu korisnost informacija pripremljenih za menadžment poduzeća.

Upravljačko računovodstvo će svakako povećati učinkovitost poduzeća/organizacije, ali to će neizbježno povući promjene u praktičnom radu poduzeća. Svi glavni procesi proizvodnje i gospodarske aktivnosti poduzeća: opskrba, proizvodnja, prodaja i upravljačka funkcija koja ih koordinira izravno su povezani s utroškom rada, materijalnih i financijskih resursa. Ovi se troškovi mogu smatrati opravdanim ako se kao rezultat njihove provedbe primi prihod koji premašuje nastale troškove. U osnovi, upravljanje poduzećem je kombinacija različitih proizvodnih i neproizvodnih čimbenika, radnji i mogućnosti za poduzetničku aktivnost, čiji je krajnji cilj stvaranje dobiti, tj. višak prihoda nad rashodima.

Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkih djelovanja i vanjskog okruženja. U tom shvaćanju ekonomske informacije djeluju kao osnova za procese pripreme, donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Ekonomske informacije za upravljanje poslovnim organizacijama generiraju se u sustavima planiranja, računovodstva i analize proizvodnih i financijskih aktivnosti.

Općenito, sustav za pružanje ekonomskih informacija poduzeću može se prikazati kao sljedeći dijagram (slika 1.1).

sl.1.1. Odnos financijskog i upravljačkog računovodstva i ekonomske analize.

Financijsko računovodstvo namijenjeno je pružanju izvještajnih informacija uglavnom vanjskim korisnicima: dioničarima i drugim vlasnicima, vjerovnicima, investitorima poduzeća, njegovim zaposlenicima, dobavljačima i kupcima, poreznim i statističkim tijelima države, javnim i sindikalnim organizacijama.

Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegova je svrha pomoći menadžerima (menadžerima) da donesu ekonomski ispravne odluke.

Informacije koje generira sustav upravljačkog računovodstva moraju ispunjavati sljedeće zahtjeve: pouzdanost; potpunost; relevantnost; integritet; razumljivost; pravovremenost; pravilnost.

Slični zahtjevi vrijede za informacije o financijskom računovodstvu. Međutim, njihov sadržaj i značaj mogu varirati

Upravljačko računovodstvo u osnovi koristi ista načela kao i financijsko računovodstvo i logična je posljedica razvoja računovodstva i njegove evolucije.

sl.1.2. Odnos računovodstva, proizvodnog i upravljačkog računovodstva.

Iz gornjeg dijagrama je jasno da se upravljačko računovodstvo sastoji od dvije komponente: proizvodnog računovodstva, namijenjenog internom (unutarpogonskom, kako su prije rekli) vođenju proizvodnje i prodaje proizvoda, i onog dijela financijskog računovodstva, koji služi za upravljanje financijske aktivnosti izravno u organizaciji. To ne znači da je prilikom organiziranja upravljačkog računovodstva i stvaranja njegovog sustava potrebno objediniti obje ove funkcije. Mogu postojati odvojeno: proizvodno računovodstvo vodi evidenciju o troškovima i rezultatima proizvodnje i prodaje, a financijsko računovodstvo, osim vođenja knjigovodstvenih evidencija, sastavljanja bilance i drugih oblika izvješćivanja, sudjeluje u upravljanju financijskim transakcijama i tokovima. fondova i srodnih aktivnosti. U malim organizacijama funkcije upravljanja i financijskog računovodstva trebaju biti objedinjene u jednu službu.

Glavno načelo upravljačkog računovodstva je usmjerenost na zadovoljavanje informacijskih potreba menadžmenta, rješavanje problema upravljanja unutar poduzeća različitim razinama prava i odgovornosti. Pritom informacije moraju prethoditi donesenim odlukama. Podaci o upravljačkom računovodstvu potrebni su prvenstveno onima koji upravljaju utroškom resursa ili sami provode te utroške. Stoga je jedno od načela računovodstva za menadžment usredotočenost na grupiranje troškova i rezultata aktivnosti unutar pogona, unutar poduzeća unutar poduzeća. Poznavajući informacije o upravljačkom računovodstvu, rukovoditelji najviše razine mogu pratiti sve financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća, tj. pratiti tekuće procese u realnom vremenu, promptno pratiti rezultate rada, pravovremeno poduzimati mjere za otklanjanje nedostataka koji dovode do povećanja troškova i smanjenja profitabilnosti proizvodnje i prodaje.

Za upravljačko računovodstvo važno je ne samo izračunati apsolutnu vrijednost pokazatelja, već prije svega odstupanja od zadanih parametara uspješnosti, te se usredotočiti na prepoznavanje čimbenika koji utječu na odstupanja. Njihova identifikacija temelji se na kontroli odstupanja, pri čemu se korektivna radnja na kontroliranom objektu provodi na temelju informacija o odstupanjima od unaprijed zadanih parametara stanja ili ponašanja objekta.

Najznačajnije razlike između financijskog i upravljačkog računovodstva su sljedeće (Sl. 1.3)

U konačnici, upravljačko računovodstvo, za razliku od računovodstva, ne podrazumijeva stvarno računovodstveno vođenje iznosa imovine, troškova i prihoda, stanja podmirenja te obveza i uvjeta koji utječu na proizvodne, ekonomske i financijske aktivnosti organizacije. Njegova je svrha pružiti informacije za donošenje odluka o upravljanju gospodarstvom poduzeća i provjeriti učinkovitost provedbe donesenih odluka.

sl.1.3. Usporedna obilježja financijskog i upravljačkog računovodstva.

Upravljačko računovodstvo sastavni je dio sustava upravljanja poduzećem. Osmišljen je kako bi omogućio generiranje informacija potrebnih za:

praćenje učinkovitosti tekućih aktivnosti organizacije u cjelini iu kontekstu njenih pojedinačnih odjela, vrsta aktivnosti i tržišnih sektora;

planiranje buduće strategije i taktike obavljanja komercijalnih aktivnosti u općem i pojedinačnom poslovanju, optimiziranje korištenja materijalnih, radnih i financijskih resursa organizacije;

mjerenje i procjena učinkovitosti poslovanja općenito i po dijelovima organizacije, utvrđivanje stupnja profitabilnosti pojedinih vrsta proizvoda, radova, usluga, sektora i tržišnih segmenata;

prilagođavanje kontrolnih utjecaja na napredak proizvodnje i prodaje proizvoda, roba i usluga, smanjenje subjektivnosti u procesu donošenja odluka na svim razinama upravljanja.

Temeljem toga, glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti za rješavanje zadanog problema, sudjelovanje u izboru optimalne opcije i u izračunu standardnih parametara. za njegovu provedbu, usmjeravanje na utvrđivanje odstupanja od navedenih izvedbenih parametara, interpretacija utvrđenih odstupanja i njihova analiza. Osim toga, potrebno je poštivati ​​opća načela generiranja informacija za upravljanje: načelo unaprijednosti podataka za donošenje upravljačkih odluka i načelo odgovornosti za njihove posljedice. Ispravna procjena nadolazećih troškova i prihoda mnogo je važnija od bilježenja izgubljenih prilika. Istodobno, ako nema odgovornosti za poslovne rezultate na svim razinama upravljanja, vođenje upravljačkog računovodstva nema smisla.

S vremenom se raspon zadataka upravljačkog računovodstva značajno proširio. Trenutno se, osim gore navedenih namjena, u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima razlikuju sljedeći računovodstveni poslovi za menadžment:

· evidentiranje i izvješćivanje o troškovima, uključujući klasificiranje, sažimanje, prezentiranje i tumačenje podataka o troškovima zainteresiranim korisnicima;

· utvrđivanje i procjena troškova za određene proizvode, usluge ili mjesta na kojima nastaju troškovi, centri odgovornosti;

· upravljanje troškovima i analiza troškova, tj. prikaz podataka o troškovima u obliku informacija pogodnih za planiranje i kontrolu upravljanja.

Od navedenih računovodstvenih funkcija, prve dvije funkcije su tradicionalne za naše proizvodno računovodstvo, a zadnja je inovacija.

Suvremeno upravljačko računovodstvo uključuje funkcije predviđanja, standardizacije, planiranja, operativnog računovodstva i kontrole. Predviđanje glavnih pokazatelja uspješnosti poduzeća specificira njegove ciljeve za određeno vremensko razdoblje i doprinosi njihovom ostvarenju. Temelji se na prostorno-vremenskom proučavanju stanja tržišta, njegove strukture i čimbenika koji utječu na potrebe za određenim proizvodima i uslugama, proučavanju trendova u njihovom razvoju te analizi financijskih mogućnosti kupaca. Temelj je predviđanje prodaje kao neophodan element planiranja proizvodnje i prodaje robe.

1.2. Sustavi i vrste upravljačkog računovodstva

Svaki sustav je skup elemenata koji su u međusobnim odnosima i vezama, koji tvore određenu cjelovitost jedinstva. U računovodstvenom sustavu takvi elementi su gospodarska sredstva, izvori njihova nastanka i primici, gospodarski procesi i njihovi rezultati, tj. objekti financijskog računovodstva. Značajke koje stvaraju sustav ovdje uključuju mogućnost procjene aktivnosti organizacije u jedinstvenom mjeraču troškova, korespondenciju modela računovodstvenih zadataka s cirkulacijom ekonomske imovine, korištenje jedinstvenog, međusobno povezanog kontnog plana, retrospektivnu prirodu i pravnu valjanost svojih podataka.

Elementi sustava upravljačkog računovodstva su i njegovi objekti i odnos između njih. U osnovi su isti kao i u računovodstvu, ali se ne razmatraju sa stajališta iskazivanja i analize činjenica o raspoloživosti i kretanju sredstava, izvora njihova nastanka, promjena pod utjecajem poslovnih transakcija, već sa stajališta korištenje potrošnje resursa, omjer troškova i dobivenih rezultata. Uz tradicionalne pokazatelje za financijsko računovodstvo, objekti upravljačkog računovodstva su dodatni pokazatelji dodane i diskontirane vrijednosti, granične dobiti, novčanih priljeva i odljeva, iznosi i stope pokrića te njihovi derivati.

Sustavi upravljačkog računovodstva se prema namjeni mogu podijeliti na strateško računovodstvo za najviše rukovodstvo poduzeća, tvrtki, firmi i tekuće računovodstvo za interni menadžment. U oba slučaja, upravljačko računovodstvo ima za cilj naučiti menadžere da procijene svoje sposobnosti i učinkovito kontroliraju resurse koji se troše u potrazi za tim sposobnostima.

Strateško računovodstvo je okrenuto budućnosti. Niti jedna gospodarska organizacija ne može računati na stalan i sve veći uspjeh svog djelovanja kroz dugi niz godina. Štoviše, ako se ne razvije, prije ili kasnije će se suočiti s financijskim kolapsom. Strateške računovodstvene informacije i korištenje njihovih podataka trebaju omogućiti donošenje odluka koje to sprječavaju.

Funkcija upravljanja, odnosno reakcija menadžmenta na podatke upravljačkog računovodstva, sastoji se od skupa mjera za postizanje postavljenog cilja, ocjenjivanje uspješnosti različitih odjela poduzeća i razvijanje korektivnih radnji u slučaju odstupanja od normi i standarda troškovi, obujam proizvodnje i prodaja.

Operativno računovodstvo osigurava prepoznavanje uskih grla u aktivnostima poduzeća, u njegovim proizvodnim i prodajnim sposobnostima, stvara informacije za upravljanje asortimanom proizvoda i robe, troškovima i rezultatima proizvodnih i prodajnih aktivnosti, pomaže u određivanju opskrbnih cijena i sudjelovanja u tržište, pruža druge informacije za donošenje operativnih odluka upravljanja.

Osnova operativnog upravljačkog računovodstva je obračun troškova proizvodnje i prodaje kao skupa varijabli, ovisno o obujmu djelatnosti, izdataka i troškova organiziranja i upravljanja poduzećem, koji su pretežno konstantni, ovisno o trajanju izvještajnog razdoblja. . To je tzv. sustav obračuna smanjenih troškova ili varijabilnih troškova (računovodstvo izravnih troškova, varijabilnih troškova, marginalnih troškova).

Operativno računovodstvo za upravljanje djelomično obavlja funkcije interne kontrole ekonomske učinkovitosti poduzeća i njegovih odjela, profitabilnosti proizvodnje i prodaje pojedinih proizvoda, roba i usluga.

Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Prati i analizira financijsko stanje organizacija, njihovu razinu pokrića, procjenjuje rizike i razvija preporuke za upravljanje rizicima.

Informacije za interno upravljanje podliježu brojnim specifičnim zahtjevima koji se razlikuju od zahtjeva za informacijama za financijsko računovodstvo i računovodstvenim informacijama za vanjske korisnike. Ona mora biti:

· operativni, formiran prema načelu „što brže, to bolje“;

· meta, tj. usmjerena na rješavanje specifičnih problema upravljanja;

· ciljano - usmjereno na konkretnog potrošača - menadžera i zadatke koje on rješava;

· dostatne - upravljačko-računovodstvene informacije ne bi trebale biti suvišne, već sasvim dovoljne za donošenje odgovarajućih odluka;

· ekonomičan za nabavu i korištenje;

· fleksibilan, prilagođen mogućnostima promjena u poslovanju.

Izvještajno-informacijski sustavi za upravljanje djeluju kao sredstvo komunikacije i obavljaju najvažniju zadaću - prijenos podataka iz sustava planiranja i kontrole do onih razina upravljanja koje su odgovorne za donošenje odluka o određenim pitanjima. Na razmatranje im se moraju prezentirati pouzdane, jasne i koncizne, potpune i pravovremene informacije, strukturirane kako po razinama odgovornosti tako i po stupnju složenosti odlučivanja.

Unapređenje filozofije upravljačkog računovodstva. Značajke razvoja upravljačkog računovodstva u Ukrajini.

Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Dakle, 1980-ih. U stručnoj i akademskoj literaturi počele su se pojavljivati ​​kritike praksi upravljačkog računovodstva. Najtemeljitija kritika dolazi od Roberta Kaplana s Harvard Business School. U nizu publikacija dovodio je u pitanje relevantnost suvremene upravljačko-računovodstvene prakse.

Godine 1987. s Thomasom Johnsonom je koautor knjige Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting. Knjiga je postala široko poznata, posebice zahvaljujući izjavi autora da tvrtke još uvijek koriste prakse upravljačkog računovodstva, načelo „just-in-time” razvijeno je prije više od 30 godina i stoga je postalo zastarjelo u modernoj eri konkurencije i razvoja proizvodnje. Iako su mišljenja o potrebi promjena u upravljačkom računovodstvu podijeljena, mnogi stručnjaci čvrsto vjeruju da su temeljne promjene potrebne.

Glavne kritike moderne prakse upravljačkog računovodstva su sljedeće:

· tradicionalno upravljačko računovodstvo ne odgovara zahtjevima suvremenog stupnja razvoja proizvodnje i povećane konkurencije.

· Tradicionalni sustavi troškovnog računovodstva daju pogrešne informacije koje su neprikladne za donošenje odluka.

· praksa upravljačkog računovodstva gubi svoju neovisnost, slijedeći zahtjeve financijskog računovodstva, i dobiva pomoćni karakter.

· upravljačko računovodstvo se gotovo u potpunosti usredotočuje na interne aspekte aktivnosti poduzeća i ne obraća pažnju na poslovno okruženje u kojem poduzeće posluje.

Pogledajmo ove komentare detaljnije.

Nemogućnost odgovora na promjene u stupnju razvoja proizvodnje i povećanu konkurenciju. Osamdesetih godina prošlog stoljeća Napredna industrijska tehnologija (AIT) i metode proizvodnje točno na vrijeme donijele su značajne promjene u proizvodne procese mnogih organizacija. Tvrtke su shvatile da uspješno natjecanje protiv konkurenata zahtijeva proizvodnju poboljšanih, visokokvalitetnih proizvoda po niskoj cijeni i pružanje vrhunske korisničke usluge. Mnoge su tvrtke odgovorile na ove zahtjeve konkurencije ulaganjem u PMT, usvajanjem filozofije proizvodnje točno na vrijeme i fokusiranjem na ciljeve kao što su visoka kvaliteta, inovacija proizvoda, isporuka na vrijeme i fleksibilnost u pružanju usluga kupcima.

Te su promjene dovele do brojnih problema, na primjer: kako procijeniti učinkovitost ulaganja u APP, kako izračunati trošak proizvoda, kako promijeniti sustav kontrole i pokazatelje uspješnosti poduzeća tako da potaknu menadžere na postizanje nove strateške ciljeve tvrtke u području proizvodnje i konkurencije. Neke su organizacije tvrdile da su njihovi sustavi troškovnog računovodstva sprječavali, a ne olakšavali promjene u njihovom poslovanju. Kao rezultat toga, brojni su stručnjaci tvrdili da je za upravljačko računovodstvo potrebna revolucija koja bi odražavala revoluciju u proizvodnji.

Osnovni zahtjev proizvodnje u tržišnom gospodarstvu izražen je konceptom pravodobno, što znači proizvesti prave komponente u pravo vrijeme i samo onda kada su potrebne. Anketa koju je proveo K. Drury pokazala je da 84% anketiranih tvrtki vrednuje zalihe na temelju izračuna pune podjele troškova kako bi se izračunala mjesečna dobit za potrebe internog financijskog izvještavanja. Ako se za procjenu zaliha koristi sustav obračuna troškova s ​​punom raspodjelom troškova, menadžeri profitnih centara mogu povećati profit povećanjem zaliha. To dovodi do toga da sustav mjerenja profita djeluje u suprotnom smjeru od onoga u filozofiji točno na vrijeme. Izvješća o izvršenju predračuna stižu prekasno, pa se ne mogu koristiti za kontrolu proizvodnje radija. Obično se ova izvješća sastavljaju na mjesečnoj ili tjednoj bazi. Međutim, industrijske tvrtke koje su implementirale proizvodnju na vrijeme, u pravilu imaju kratke proizvodne cikluse i stoga informacije o problemima koji nastaju u proizvodnji trebaju biti primljene odmah, ili barem svakodnevno. Tvrtke s JIT filozofijom željele bi se usredotočiti na metrike koje odražavaju kvalitetu i pouzdanost proizvodnje, a ne na varijacije u nabavnoj cijeni koje odvraćaju pozornost od ključnih metrika. Ti bi pokazatelji trebali kombinirati sve čimbenike važne za aktivnosti nabave, posebice kvalitetu i pouzdanost dobavljača, a ne samo cijene. Neki stručnjaci tvrde da je koncept postavljanja standarda nekompatibilan s načelom stalnog poboljšanja filozofije pravodobnosti. Kad se standardi uspostave, čini se da želju za stalnim poboljšanjem zamjenjuju željom za postizanjem upravo ovih standardnih pokazatelja. Dinamika pokazatelja uspješnosti tijekom različitih vremenskih razdoblja daje korisnu povratnu informaciju u obliku informacija o stopi promjene u funkcioniranju proizvodnje.

Upravljačka računovodstvena izvješća tradicionalno su bila usmjerena na troškove. No, ako ne posvetite dužnu pažnju nefinancijskim pokazateljima, koji su toliko važni za uspješno suočavanje s konkurencijom u poslovnom okruženju, tada će menadžeri i zaposlenici poduzeća nastojati usmjeriti napore samo na poboljšanje troškovnih pokazatelja, a time zanemariti jednako važne marketing, menadžment i strateški aspekti djelatnosti poduzeća.

Ograničenja tradicionalnih sustava obračuna troškova proizvodnje. Krajem osamdesetih godina prošlog stoljeća. Mjerenje troškova proizvodnje i analiza profitabilnosti postali su sve popularniji. Puni troškovi proizvodnje izračunati su za potrebe financijskog izvješćivanja. Literatura o upravljačkom računovodstvu sugerira da ukupni troškovi proizvodnje izračunati korištenjem načela financijskog računovodstva nisu prikladni za donošenje odluka. Tvrdi se da bi se odluke trebale donositi na temelju analize inkrementalnih troškova (koji se mogu izbjeći). Prema ovom pristupu, odluke poput pokretanja novog proizvoda, prestanka proizvodnje proizvoda i postavljanja cijena proizvoda trebale bi se temeljiti na ispitivanju samo onih inkrementalnih troškova i prihoda koji su određeni odlukom. Ovaj pristup zahtijeva posebne studije ako je potrebno. Međutim, za složene, višedimenzionalne situacije u stvarnom svijetu u kojima tvrtke proizvode širok raspon proizvoda, možda neće biti praktično jedinstveno dodijeliti relevantne troškove svakoj odluci jer je broj mogućnosti i opcija s kojima se menadžer svaki put suočava velik.

Na temelju pregleda 150 sustava troškovnog računovodstva u Sjedinjenim Državama, Cooper je tvrdio da su sve tvrtke koristile tradicionalne pune troškove proizvodnje proizvoda za donošenje odluka. O nedostacima tradicionalnog donošenja odluka o punim troškovima proizvodnje opširno se raspravljalo u radovima Johnsona i Kaplana. Tradicionalne metode obračuna troškova proizvodnje stvorene su prije nekoliko desetljeća kada su tvrtke proizvodile male količine proizvoda, a glavni tvornički troškovi bili su troškovi ključnih proizvodnih radnika i osnovnih materijala. Opći troškovi bili su niski i stoga su pogrešna prikazivanja proizašla iz neuspjeha u točnom pripisivanju općih troškova određenim proizvodima bila zanemariva. U isto vrijeme, troškovi obrade bili su dovoljno značajni da je bilo teško opravdati preciznije i složenije metode raspoređivanja općih troškova na proizvode.

Trenutno, tvrtke imaju tendenciju da proizvode veliki izbor proizvoda; Troškovi rada za ključne proizvodne radnike predstavljaju mali dio ukupnih troškova, dok režijski troškovi postaju sve važniji. Pojednostavljene metode raspodjele općih troškova proizvoda temeljene na sve manjim troškovima rada ključnih proizvodnih radnika više se ne mogu opravdati, pogotovo sada kada troškovi obrade informacija više nisu ograničenje za implementaciju složenijih sustava za obradu podataka. Štoviše, intenzivna konkurencija na globalnom tržištu stvorila je potrebu za točnijim informacijama o utjecaju odluka o miksu proizvoda na profitabilnost tvrtke io pokretanju ili prestanku proizvodnje proizvoda. U tom kontekstu nastala je metoda troškovnog računovodstva po funkciji.

Transformacija upravljačkog računovodstva (u pomoćni alat za financijsko računovodstvo). Prema Johnsonu i Kaplanu, upravljačko računovodstvo postalo je pomoćni alat za financijsko računovodstvo. Argument je da se troškovi proizvodnje izračunati za potrebe financijskog računovodstva također koriste za donošenje odluka. Takvi izračuni uključuju proizvoljnu raspodjelu režijskih troškova na proizvode i ne odražavaju količinu resursa koju troše određeni proizvodi. Troškovi izračunati na temelju načela financijskog računovodstva daju dovoljnu točnost za raspodjelu troškova između troška prodane robe i troška zaliha, što je neophodno za vanjsko financijsko izvješćivanje. Ali oni iskrivljuju individualni trošak proizvoda uzajamnim subvencioniranjem troškova proizvodnje koji proizlaze iz nepravilne raspodjele općih troškova. Stoga su strateške odluke podložne zahtjevima financijskog izvješćivanja.

Druryjevo istraživanje pruža dokaze koji podržavaju tvrdnje Johnsona i Kaplana da sustavi troškovnog računovodstva prvenstveno služe potrebama vanjskog financijskog izvješćivanja. Kada pripremaju mjesečna interna izvješća o zaradi, većina se tvrtki oslanja na zahtjeve vanjskog izvješćivanja i procjenjuje zalihe na temelju pune raspodjele troškova, iako postoje jaki argumenti za korištenje marginalnih troškova za interno izvješćivanje o zaradi. Gotovo sve tvrtke koristile su smanjenje povijesnog troška za donošenje odluka o cijenama, dok bi se zamjenski trošak trebao koristiti za upravljačko računovodstvo.

Poduzeća moraju donositi informirane odluke i pružiti dovoljno razloga za odobravanje zahtjeva za financijskim izvješćivanjem kao temelja za dobivanje informacija o upravljačkom računovodstvu. Informacije o upravljačkom računovodstvu ne bi trebale biti samo nusproizvod vanjskih sustava financijskog izvještavanja.

Nedostatak pažnje prema vanjskom okruženju u kojem tvrtka posluje. Upravljačko računovodstvo je kritizirano zbog svoje sklonosti uspoređivanju troškova i prihoda poduzeća te zbog nedostatka pozornosti na vanjske uvjete u kojima poduzeće posluje. Kritičari upravljačkog računovodstva tvrde da je potrebno više pažnje usmjeriti na izglede poslovanja poduzeća, uvodeći u izvještajne pokazatelje koji karakteriziraju prodajna tržišta poduzeća i pokazatelje koji karakteriziraju njegove konkurente. Ovaj vanjski orijentirani pristup poznat je kao strateški menadžment.

U SSSR-u, koji je uključivao i Ukrajinu, pojam "menadžersko računovodstvo" nije se koristio. Značajan dio pokazatelja (financijskih i nefinancijskih) tekućeg internog izvještavanja temeljio se na operativnim, a ne na računovodstvenim podacima. Računovodstvo je u biti bilo financijsko računovodstvo usmjereno na praćenje očuvanja socijalističkog vlasništva i provedbe državnih planova. Istodobno, računovodstveni podaci korišteni su i za upravljanje u svrhu smanjenja troškova i povećanja profitabilnosti. Razvoj tržišnih odnosa u Ukrajini doveo je do povećanja potrebe za računovodstvenim informacijama potrebnim za upravljanje poduzećem. Stoga se izraz upravljačko računovodstvo pojavio u ukrajinskom Zakonu „O računovodstvu i financijskom izvješćivanju u Ukrajini“ usvojenom 1999. godine kao sinonim za unutarposlovno računovodstvo. Ovaj Zakon sadrži sljedeću definiciju: “Intraekonomsko (menadžersko) računovodstvo je sustav za obradu i pripremu informacija o aktivnostima poduzeća za interne korisnike u procesu upravljanja poduzećem.” Istovremeno, člankom 8. Zakona propisano je da poduzeće samostalno razvija sustav i oblike gospodarskog (menadžerskog) računovodstva.

Međutim, izvedivost i mogućnost praktične podjele računovodstva na financijsko i menadžersko u Ukrajini, Rusiji i drugim zemljama - bivšim republikama SSSR-a percipira se dvosmisleno i predmet je široke rasprave. Obožavatelji podjele računovodstva na financijsko i menadžersko (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich i dr.) smatraju da takva podjela ne narušava jedinstvo računovodstvenog sustava, budući da ne govorimo o metodološkoj podjeli. računovodstva, već o organizacijskim promjenama. Protivnici ove podjele (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin i dr.) smatraju da je računovodstvo jedino i nedjeljivo, a upravljačko računovodstvo računovodstvo troškova i obračun troškova, koji umjetno pokušavaju razdvojiti pojedine, uglavnom mlade ljude, iz računovodstva, stručnjaci usmjereni na zapadne tradicije.

Menadžment poduzeća i drugi korisnici računovodstvenih informacija trebaju pravovremene, pouzdane i relevantne informacije. Ako poduzeće ima potrebu za određenim informacijama uz obvezno računovodstvo, može kreirati takav informacijski sustav i dati mu bilo koji naziv: „kontrolno“, „unutarposlovno računovodstvo“, „upravljačko računovodstvo“ itd. Ova definicija računovodstva zadataka omogućuje govoriti o potrebi stvaranja globalnog računovodstvenog sustava koji bi trebao zadovoljiti informacijske potrebe kako vanjskih tako i unutarnjih korisnika (slika 1.4).

sl.1.4. Globalni računovodstveni sustav

Stoga upravljačko računovodstvo treba promatrati kao računovodstveni podsustav koji osigurava financijske i nefinancijske informacije potrebne za donošenje odluka usmjerenih na postizanje strateškog cilja poduzeća.

Zaključci o prvom dijelu

1. Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija kako bi se poslovanje moglo razvijati i izdržati konkurenciju, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegov cilj je pomoći menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka; glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti rješavanja problema, sudjelovanje u odabiru optimalnu opciju iu izračunu izvedbe njezinih normativnih parametara usredotočiti se na utvrđivanje odstupanja od zadanih parametara izvedbe, interpretaciju utvrđenih odstupanja i njihovu analizu.

2. Sustavi upravljačkog računovodstva prema namjeni mogu se podijeliti na strateško računovodstvo za vrhovni menadžment poduzeća, kompanija, tvrtki i tekuće računovodstvo za interno upravljanje. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

3. Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo.

Odjeljak 2. Glavni pravci analize u upravljačkom računovodstvu

2.1. Analiza troškova

Trošak je korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek vezani uz određeni objekt. Objekti mogu biti vrste djelatnosti, grane i strukturne jedinice, proizvedeni proizvodi i usluge, projekti i programi.

Informacije o troškovima akumuliraju se u računovodstvenom sustavu, a zatim se distribuiraju među objektima troškova. Raspodjela troškova može biti izravna kada postoji jasan odnos između količine potrošenih resursa i količine proizvedenog rezultata.

Na primjer, za proizvodnju 1 tone benzina potrebno je potrošiti 1,5 tona nafte. Naravno, u stvarnosti može biti potrebno više ili manje nafte, ovisno o korištenoj tehnološkoj shemi, učinkovitosti opreme i količini krađe, kao i valjanosti standarda koji se koriste u poduzeću. Međutim, možemo sa sigurnošću reći da će uz postojeći sustav upravljanja, kontrole i tehnologije u poduzeću biti potrebna vrlo određena količina nafte za proizvodnju određene količine benzina. Trošak korištenog ulja nazivat će se izravnim troškovima postrojenja.

Odnos između dobivenog rezultata i korištenih resursa nije uvijek izravan i očit. Kada je potreban dodatni analitički postupak za povezivanje resursa i rezultata, govorimo o neizravnim, odnosno režijskim troškovima.

Na primjer, ne biste trebali utvrditi koliko mikrona je stroj istrošen tijekom proizvodnje određenog dijela, ali uz pomoć dodatnog izračuna uvijek možete saznati više ili manje točnu procjenu troškova zbog trošenja opreme tijekom proizvodnju određenog dijela. Tipično, analitički postupak za utvrđivanje neizravnih troškova temelji se na mjerenju stvarne vrijednosti posebnog pokazatelja koji se naziva "pokretač troškova". Posebnost ovog pokazatelja je da njegova promjena omogućuje prilično točno određivanje promjene vrijednosti troškova. Na primjer, broj proizvedenih proizvoda, sati rada stroja i opreme te broj radnih sati ključnog proizvodnog osoblja mogu se koristiti kao pokretač neizravnih troškova proizvodnje. Za određivanje troška, ​​osim stvarne vrijednosti pokretača, koristi se i faktor konverzije. Suština ovog koeficijenta je procjena koliko će se troškovi promijeniti ako se nositelj troškova promijeni za jednu jedinicu.

Recimo da je vrijeme rada opreme pokretač neizravnih troškova proizvodnje. Kao faktor pretvorbe koristi se sljedeći omjer: 1 sat rada opreme povećava neizravne troškove proizvodnje za 15 den. jedinice . Ako je u veljači vrijeme rada opreme bilo 20.000 strojnih sati, procijenjena vrijednost neizravnih troškova proizvodnje bit će 300.000 USD (20.000 sati * 15 den. jedinica / sat).

Najvažniji kriterij za odabir pokretača troškova je točnost određivanja iznosa procijenjenih troškova: na kraju godine, kada se usporede stvarni i procijenjeni troškovi, razlika između njih trebala bi biti minimalna. Ako se procijenjeni troškovi pokažu većim od stvarnih, tada je za iznos odstupanja potrebno povećati dobit i smanjiti računski dobivene troškove poduzeća. Ako se procijenjeni troškovi pokažu manjim od stvarne vrijednosti, u tom slučaju razlika bi trebala smanjiti dobit i povećati troškove (trošak) dobivene izračunom.

Ako je razlika između stvarnih i procijenjenih troškova, prema mišljenju menadžmenta tvrtke, prevelika, treba koristiti drugi pokretač (na primjer, radni sati ključnog proizvodnog osoblja). Ponekad se nekoliko pokretača koristi odjednom kako bi se točnije odredio iznos troškova.

Ako se troškovi mijenjaju proporcionalno promjenama u pokretaču, nazivaju se varijabilni troškovi. Primjer varijabilnih troškova su troškovi sirovina u proizvodnji gotovih proizvoda. Ako se trošak ne mijenja unatoč promjeni pokretača troška, ​​tada je to fiksni trošak. Primjer fiksnih troškova mogu biti troškovi poduzeća za upravljanje i kontrolu, preventivne radove na održavanju, čišćenje i sigurnost.

Ovisno o prirodi njihovog utjecaja na dobit, troškovi mogu biti trenutni ili inventurni. Trenutačni ili periodični troškovi smanjuju dobit u trenutku kada nastanu. Primjer takvih troškova bili bi marketinški i administrativni troškovi.

U tom slučaju treba imati na umu razliku između dobiti ostvarene za potrebe upravljačkog računovodstva i dobiti iskazane u izvješćima za poreznu upravu. Na primjer, troškovi oglašavanja uzimaju se u obzir u troškovima poduzeća prema određenim standardima. Ako se standard premaši, višak se nadoknađuje iz preostale dobiti nakon oporezivanja.

Ovakav pristup nema nikakve veze s ekonomijom poduzeća i teži jedinom cilju - maksimiziranju iznosa povlačenja poreza iz poduzeća. U upravljačkom računovodstvu nas zanima pravi iznos dobiti, stvarna isplativost našeg poslovanja, stoga je potrebno u potpunosti uzeti u obzir neposredne troškove.

Za razliku od trenutnih, troškovi zaliha tretiraju se kao imovina dok se roba ne proda. To znači, primjerice, da su kod gradnje kuće troškovi plaće radnicima i troškovi materijala. Svi novčani izdaci smatraju se promjenom oblika postojanja imovinskog sklopa, a tek kada se izgrađena kuća proda, izdaci nastali njezinom gradnjom postaju rashodi koji umanjuju iznos dobiti.

Troškovi se također mogu grupirati prema fazama proizvodnog procesa: troškovi istraživanja i razvoja, troškovi dizajna, troškovi proizvodnje proizvoda, troškovi logistike i marketinga, troškovi usluga nakon prodaje i troškovi upravljanja.

Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i dvoelementni sustavi troškova.

Sustav od tri elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih proizvodnih troškova.

Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

Korištenje koncepta troškova konverzije prikladno je za visokotehnološke industrije, koje karakterizira relativno mali iznos izravnih troškova rada. Na primjer, ako izravni troškovi rada čine 5-6% troškova poduzeća, tada je u ovom slučaju prikladnije koristiti sustav troškova s ​​dva elementa.

Postoje dva pristupa procjeni troškova prilikom donošenja upravljačkih odluka. U prvom pristupu trošak proizvodnje jednog proizvoda uključuje i varijabilne i fiksne troškove. Pretpostavlja se da proizvedeni proizvodi moraju nadoknaditi sve troškove proizvodnje. Na primjer, ako poduzeće proizvodi 1000 proizvoda, a varijabilni troškovi iznose 5 den. jedinice po proizvodu, a fiksni troškovi - 10.000 den. jedinica, tada će trošak proizvodnje jednog proizvoda biti:

5 dana jedinice + 10.000 den. jedinice /1000 proizvoda = 15 den. jedinice

Ovaj pristup se naziva računovodstvo potpunih troškova. Ukupni troškovi izračunavaju se prilikom izrade financijskih izvještaja i utvrđivanja dobiti koju je tvrtka ostvarila. Ponekad je korisno koristiti pristup u kojem su samo varijabilni troškovi uključeni u trošak proizvodnje proizvoda, a fiksni troškovi se smatraju periodičnim troškovima koji su povezani s aktivnostima cijelog poduzeća. Ovaj pristup se naziva računovodstvo izravnih troškova. U našem primjeru, trošak proizvodnje jednog proizvoda bit će samo 5 den. jedinice

2.2. Analiza po centru odgovornosti

Centri odgovornosti. Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Na čelu svakog odjela nalazi se voditelj koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svaki odjel može nazvati centrom odgovornosti.

a) U stvarnosti

b) Odraz informacija

sl.2.1. Interakcija između centara i vanjskog okruženja.

Kao što je prikazano u dijelu B slike 2.1., centar odgovornosti ima ulaze: sirovine i zalihe u fizičkom vinu, sate raznih vrsta rada i raznih vrsta usluga. Obično su potrebna i određena sredstva.

Centar odgovornosti obavlja rad s tim resursima i, kao rezultat, proizvodi robu ili usluge kao izlaz. Ovi proizvodi idu ili drugom centru odgovornosti unutar organizacije ili vanjskim kupcima.

Iako su resursi koji se koriste u proizvodnji većinom u fizičkom obliku—funte materijala i sati rada—za potrebe kontrole upravljanja oni moraju biti izraženi u monetarnim terminima da bi se agregirali fizički različiti elementi resursa. Novčana mjera resursa koji se koriste u centru odgovornosti je njihov trošak. Osim informacija o troškovima, neračunovodstvene informacije koriste se za pitanja kao što su fizička količina upotrijebljenih materijala, njihova kvaliteta i profesionalna razina radne snage.

Ako se proizvodnja centra odgovornosti prodaje vanjskim kupcima, računovodstvo to mjeri kao prihod. Ako se dobra ili usluge prenose u druge centre odgovornosti iste organizacije, tada se mogu mjeriti ili u novčanom obliku, kao što je trošak prenesenih dobara ili usluga, ili u nemonetarnom obliku - broj jedinica proizvoda

Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Sustav upravljačkog računovodstva koji obrađuje planirane i stvarne računovodstvene informacije o ulazima i izlazima centra odgovornosti naziva se računovodstvo centra odgovornosti. Za razliku od sustava diferenciranih troškova i prihoda, koji se sastavlja za određeni zadatak, računovodstvo po centrima odgovornosti pretpostavlja postojanje stalnog protoka informacija, tok odgovara stalnom protoku ulaza i izlaza centara odgovornosti organizacije.

Bitna karakteristika računovodstva centra odgovornosti je da se koncentrira na centre odgovornosti. Računovodstvo ukupnih troškova usmjereno je na robu i usluge (formalno nazvane proizvodi ili programi), a ne na centre odgovornosti. Ova razlika u predmetu je razlika između računovodstva po centrima odgovornosti i računovodstva za pune troškove.

Matrica troškova nudi način razlikovanja između troškova po centru odgovornosti i ukupnih programabilnih troškova. Redovi matrice su središta odgovornosti, a njeni stupci predstavljaju proizvodne programe (što u poslovanju usmjerenom na profit nije ništa drugo nego proizvodnja učinkovitih vrsta proizvoda).

Svaki centar odgovornosti u organizaciji obično obavlja posao na različitim programima. Na primjer, automobili marke Mercury Sable (proizvodni programi) sastavljaju se u istim tvornicama (centri odgovornosti). Na primjer, svaki od dva proizvodna odjela - proizvodnja i montaža - rade s oba proizvoda X i Y. Druga dva centra odgovornosti - podrška proizvodnji te prodaja i administracija - opslužuju oba proizvodna programa. U konačnici, u svakoj ćeliji matrice mogu se pronaći podaci o određenim inputima za izvođenje određenih programa na određenom centru odgovornosti. Ovi ulazi nazivaju se troškovni elementi (ili linijski elementi).

Ukupno, matrica prikazuje tri dimenzije informacija o troškovima, od kojih svaka odgovara na različita pitanja: 1) gdje je ta stavka troška nastala (dimenzija centra odgovornosti); 2) za koju svrhu je nastao (dimenzija programa); 3) koja je vrsta resursa korištena (dimenzija elementa troška)? Ako su informacije o troškovima u ćelijama sažete po redovima, rezultat su računovodstveni podaci za centre odgovornosti, što je važno za menadžment. Ako su ti podaci sažeti po stupcima, prikazuje se podatak o troškovima programa (ovdje robe), koji je neophodan za određivanje cijena i ocjenu isplativosti programa.

Učinkovitost i učinkovitost. Aktivnosti menadžera centra odgovornosti mogu se mjeriti u obliku efektivnosti i učinkovitosti centra odgovornosti. Pod učinkovitošću podrazumijevamo koliko dobro centar odgovornosti obavlja svoj posao, tj. u kojoj mjeri postiže željene ili namjeravane rezultate. Učinkovitost se koristi u inženjerskom smislu, tj. broj izlaznih jedinica po jedinici i udaru. Učinkovita aktivnost izražava se ili u proizvodnji isporučenog volumena outputa uz minimalnu upotrebu ulaznih elemenata, ili u maksimalnom mogućem volumenu outputa za dani opseg uporabe ulaznih elemenata.

Učinkovitost je uvijek svojstvena ciljevima organizacije; učinkovitost nije. Učinkovit centar odgovornosti je onaj koji proizvodi proizvode s najmanjom količinom resursa. Međutim, ako se ovaj rezultat ne podudara s ciljevima organizacije, tada je glazbeni centar neučinkovit.

Primjer. Centar odgovornosti mora biti učinkovit i djelotvoran. U nekim situacijama djelotvornost i učinkovitost mogu se otkriti na isti način. Na primjer, u poslovnim organizacijama profit predstavlja djelotvornost i učinkovitost. Kada sveobuhvatna mjera ne postoji, koristi se klasifikacija različitih pokazatelja učinka koji se odnose na učinkovitost (na primjer, broj pritužbi na 1000 prodanih artikala) i učinkovitost (na primjer, broj radnih sati po proizvedenoj jedinici).

Tri elementa ovog odnosa dovode do definiranja tipova centara odgovornosti koji igraju važnu ulogu u sustavima kontrole upravljanja: to su centri prihoda, centri troškova, centri profita i centri ulaganja.

Prihodni centri. Ako je upravitelj centra odgovornosti odgovoran za novčani učinak (prihod), ali nije odgovoran za troškove robe ili usluga koje centar prodaje, tada se centar naziva prihodovnim centrom.

Mjesta troškova. Ako sustav upravljanja mjeri izdatke (troškove) nastale u centru odgovornosti, ali ne mjeri svoj učinak u obliku prihoda, tada se takav centar odgovornosti naziva centrom troškova.

Svaki centar odgovornosti ima izlazne proizvode, tj. on obavlja posao. Međutim, u mnogim je slučajevima mjerenje ovog outputa kao prihoda nemoguće ili nužno. Na primjer, bit će vrlo teško izmjeriti novčanu vrijednost rezultata računovodstvenog ili pravnog odjela,

Standardna mjesta troškova. Posebna vrsta troškovnog mjesta u kojem su standardni troškovi utvrđeni za mnoge njegove troškovne elemente naziva se standardnim troškovnim mjestom. Stvarni rezultat mjeri se razlikom između stvarnog troška i ovih standarda. Budući da se standardni obračunski sustavi koriste u djelatnostima s visokim stupnjem ponavljanja zadataka, on je osnova standardnih obračunskih centara. Primjeri uključuju tvornice za sklapanje, restorane brze hrane, laboratorije za testiranje krvi i automehaničarske radionice. Nasuprot tome, većina odjela za podršku proizvodnji i administrativnih struktura nisu standardna troškovna mjesta.

Profitni centri. Dohodak je novčani izraz proizvedenih proizvoda; troškovi (ili trošak) - novčani izraz korištenih sredstava; dobit je razlika između prihoda i rashoda. Ako se aktivnost centra odgovornosti mjeri kao razlika između prihoda koje ostvaruje i troškova koje ima, tada je centar odgovornosti profitni centar.

Profitni centar je poput minijaturnog poduzeća. Kao i samostalna tvrtka, ima izvještaj o dobiti i gubitku koji prikazuje prihode, rashode i dobit. Većina odluka menadžera profitnog centra utječe na podatke u ovom izvješću. Stoga je račun dobiti i gubitka za profitni centar glavni dokument upravljačke kontrole. Budući da se menadžeri profitnih centara mjere profitom, oni imaju poticaj da donose odluke o inputu i outputu koje će povećati prijavljeni profit njihovih centara. Profitni centri posluju kao da imaju vlastiti posao, pa su dobra vježba za osjećaj odgovornosti općeg menadžmenta. Korištenje koncepta profitnog centra jedan je od najvažnijih alata koji je omogućio decentralizaciju odgovornosti za profit u velikim tvrtkama.

Kriteriji za profitne centre. Da bi centar odgovornosti postao profitni centar moraju biti ispunjeni sljedeći uvjeti:

· obujam računovodstvenih zapisa za mjerenje outputa kao prihoda treba povećati, a centri odgovornosti koji primaju te outpute trebali bi uzeti u obzir trošak kupljene robe i usluga;

· dati upravitelju centra odgovornosti više ovlasti u donošenju odluka o količini i kvaliteti proizvedenih proizvoda ili omjeru količine proizvoda i troškova. U tom slučaju voditelj profitnog centra mora kontrolirati ulaze i izlaze;

· odjel koji pruža usluge drugim centrima ne može biti profitni centar, jer se one obično pružaju besplatno. Na primjer, ako uprava provodi unutarnju reviziju u nekom odjelu, onda potonji ne plaća troškove službe interne revizije, pa stoga odjel interne revizije nije profitni centar.

Neučinkovito je izdvajanje profitnog centra pri proizvodnji homogenih proizvoda (na primjer, cementa), gdje je moguće koristiti prirodne pokazatelje (na primjer, tone proizvedenog cementa). Korištenje tehnika profitnog centra uključuje menadžere u vlastito poslovanje, među njima se javlja konkurencija, što omogućuje poboljšanje upravljanja odjelom. U drugim slučajevima, kada odjeljenja unutar organizacije moraju blisko surađivati ​​jedni s drugima, načelo profitnog centra može izazvati pretjerana trvenja između njih i ugroziti dobrobit cijele tvrtke, što može izazvati interes za kratkoročne rezultate.

Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Sadržaj izvješća o radu ovisi o vrsti centra i pokazateljima koji se koriste za ocjenu njegovog rada. U tom slučaju izvješća nižeg centra odgovornosti dosljedno se uključuju u izvješće višeg centra odgovornosti. Iz tablice 2.1. jasno je da izvješće voditelja rezaonice sadrži samo kontrolirane pokazatelje, a njegov rezultat je uključen u izvješće direktora pogona A. Zauzvrat, izvješće direktora pogona A uključeno je u izvješće o direktor produkcije

Tablica 2.1.

Međusobni odnos izvješća centara odgovornosti različitih razina upravljanja

Nastavak tablice.

Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti. Procjena centara odgovornosti temelji se na analizi odstupanja.

2.3. Izravni trošak

Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Direct costing uglavnom je usmjeren na trenutna rješenja za upravljanje proizvodnjom i prodajom proizvoda i robe. Glavni cilj takvih odluka je maksimiziranje dobiti izvještajne godine. Cjelokupni skup zadataka koji zahtijevaju rješenja u sustavu operativnih direktnih troškova može se podijeliti na nabavne, proizvodne i prodajne zadatke. Osim toga, važan problem za poduzeće je izbor i opravdanost politike cijena, za što se također koriste podaci o izravnim troškovima.

Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke. Ovi izračuni temelje se, u pravilu, na mjerenju obujma proizvodnje i prodaje u fizičkim jedinicama. U praksi su mogući u poduzećima ili njihovim odjelima koji proizvode proizvode i usluge iste vrste. Ostale mjerne jedinice obujma proizvodnje i stupnja iskorištenja proizvodnih kapaciteta mogu biti normirani sati, strojni sati, postotak korisnog vremena rada strojeva i sl.

Na temelju formule nulte profitne točke utvrđuje se vrijednost kritičnog obujma proizvodnje, kritična prodajna cijena i prihod, minimalni granični prihod i kritična razina fiksnih troškova.

Za određivanje kritične vrijednosti obujma prodaje koja se mora osigurati kada se cijena smanji kako bi se održao isti granični prihod, upotrijebite relaciju (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Gdje je x1 = MD0 x0/ MD1 (2.1)

gdje je MD0, MD1 - granični prihod prije i poslije sniženja cijena; x0, x1 - obujam proizvodnje i prodaje prije i poslije sniženja cijene.

S povećanjem fiksnih troškova i stalnih varijabilnih troškova iznos graničnog dohotka se ne mijenja, a dobit se smanjuje za iznos povećanja fiksnih troškova. Kritični obujam proizvodnje i prodaje se povećava.

Posebno je važno utvrditi utjecaj promjena fiksnih troškova na dobit poduzeća, budući da, kao što je ranije navedeno, ti troškovi reguliraju konačne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. U ovakvim proračunima potrebno je koristiti najmanje tri pokazatelja: stvarni obujam proizvodnje, planirani obujam proizvodnje i stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta poduzeća.

U praksi domaće analize, usporedba ovih pokazatelja, u pravilu, bila je ograničena na utvrđivanje utjecaja prekoračenja troškova na iznos smanjenja dobiti zbog neiskorištenosti kapaciteta ili neispunjavanja plana obujma proizvodnje. Ali takav se izračun ne može smatrati iscrpnim kada se analizira utjecaj obujma na dobit, budući da trošak proizvodnje nije jedini čimbenik utjecaja. Stoga je za utvrđivanje utjecaja korištenja proizvodnih kapaciteta na dobit ispravnije koristiti granični prihod nego iznos fiksnih troškova. U ovom slučaju moguće je uzeti u obzir cjelokupan utjecaj stupnja iskorištenosti proizvodnih kapaciteta na dobit. Razmotrimo metodologiju takve analize na primjeru izračuna u tablici 2.1. U ovom slučaju pretpostavimo da poduzeće izrađuje procjenu optimalne iskorištenosti kapaciteta za dane uvjete.

Pri izračunu utjecaja na dobit obujma proizvodnje samo na temelju fiksnih troškova, prekoračenje zbog pogoršanja korištenja normalnog proizvodnog kapaciteta iznosilo je 90 tisuća UAH. Izračun naveden u tablici 2.1 pokazuje da je prema istim početnim podacima dobit smanjena za 240 tisuća UAH, a iznos za koji je smanjena dobit podudara se s iznosom za koji je smanjen granični prihod.

Tablica 2.1.

Izračun utjecaja obujma proizvodnje (kapaciteta proizvodnje) na dobit

Nastavak tablice.

Računajući pomoću granične stope dohotka, dobivamo iste rezultate:

1). Odstupanja dobiti zbog neiskorištenosti normalnog kapaciteta: (250 000 - 300 000) 4,00 = - 200 (tisuća UAH).

2). Odstupanja dobiti zbog neispunjavanja plana obujma proizvodnje: (240 000 - 250 000) 4,00 = - 40 (tisuća UAH).

Utjecaj na dobit od korištenja kapaciteta (promjene u obujmu proizvodnje) iznosi 240 tisuća UAH.

Stoga nam uporaba granične stope dohotka omogućuje potpunije uzimanje u obzir utjecaja fluktuacija u obujmu proizvodnje ili promjena u korištenju proizvodnog kapaciteta na dobit.

Analiza odnosa između obujma proizvodnje, troškova, dobiti i graničnog dohotka, kao i utjecaja obujma proizvodnje na troškove i dobit, perspektivan je smjer razvoja domaće analize gospodarske aktivnosti u uvjetima formiranja i razvoja tržišni odnosi.

Postoji niz općih obrazaca u korištenju podataka o izravnim troškovima za upravljanje poduzećem:

· procjena isplativosti ili neisplativosti pojedine opcije rješenja, njezine svrsishodnosti ili nesvrsishodnosti vrši se na temelju iznosa i stopa pokrića, a ne iznosa isplativosti izračunatog po punim troškovima;

· kao kriterij za ocjenu usporedivih alternativa, odluke koriste iznos ušteda u varijabilnim troškovima po jedinici proizvodnje, a ne ukupni iznos ušteda ili povećanja troškova;

· vrijednost graničnog troška smatra se maksimalnom razinom troškova pri ocjeni njihove učinkovitosti i izvedivosti;

· u svim slučajevima, pri izboru optimalnog rješenja, potrebno je uzeti u obzir vrijednosti ograničavajućih čimbenika: mogućnosti prodaje, uska grla u proizvodnji, nedostatak skladišnog prostora, ograničenja resursa itd.

Optimalni plan proizvodnje određuje se ili pokusom ili (što je mnogo učinkovitije) rješavanjem problema linearnog programiranja kako bi se maksimizirao profit ili iskorištenje stroja u prisutnosti nekoliko ograničavajućih čimbenika.

Odluke u području proizvodnje u sustavu operativnih direktnih troškova donose se na temelju podataka o vrijednosti varijabilnih troškova, stopama i iznosima pokrića, uzimajući u obzir stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta u vremenu. Na temelju njih rješavaju se pitanja o izboru vrste opreme na kojoj se mogu proizvoditi proizvodi ili ispuniti narudžba, o optimalnom postavljanju ovog volumena na različite strojeve, alatne strojeve i drugu opremu u smislu troškova.

Veliku skupinu zadataka upravljanja koji se mogu rješavati ovim sustavima izravnih troškova čine poslovi vezani uz odabir i planiranje prodajnog asortimana, rješavanje pitanja obnove proizvoda, razvoj novih tržišnih sektora i dr.

U tržišnom gospodarstvu moguće su situacije porasta i pada proizvodnje, pa se pri planiranju prodajnog asortimana treba voditi računa o stupnju iskorištenosti proizvodnih kapaciteta (Tablica 2.2. Dodatak).

Odabir proizvoda i robe za prodaju vrši se prema kriteriju maksimalnog pokrića. Drugačija odluka puna je pogrešaka koje mogu dovesti do negativnih rezultata.

Izbor asortimana prodaje i, sukladno tome, obujma proizvodnje pri punom i djelomičnom iskorištenju proizvodnog kapaciteta može dati različite rezultate pri ocjeni isplativosti različitih opcija na temelju punih i smanjenih troškova. Pritom se ne može uvijek reći da su zaključci temeljeni na podacima o direktnim troškovima točniji od zaključaka temeljenih na pokazateljima bruto troškova. O svemu se odlučuje uzimajući u obzir okolnosti i ciljeve kalkulacije i politike asortimana.

U uvjetima pune iskorištenosti proizvodnih kapaciteta nije dovoljno znati iznos dobiti po jedinici proizvoda da bi se ona uključila u plan proizvodnje: ako postoje uska grla ili ograničavajući čimbenici, potrebno je izračunati vrijednost financijskog rezultata po jedinici ograničavajućeg faktora.

Pri planiranju proizvodnog programa, kada postoji veliki broj ograničavajućih čimbenika, koriste se metode linearnog programiranja, posebice simplex.

Općenito, problem optimizacije proizvodnog programa piše se na sljedeći način (relacija 2.2):

gdje je xij obujam proizvodnje j-te vrste proizvoda, kom.; cj - dobit po jedinici j-tog proizvoda, UAH; bi obujam i-te vrste resursa (ograničavajući faktor); aij je stopa potrošnje i-te vrste resursa po jedinici j-tog proizvoda.

U tradicionalnoj formulaciji, to je problem pronalaženja optimalnog opsega outputa prema kriteriju maksimalne dobiti. S matematičkog gledišta, ova formulacija problema je apsolutno točna, ali kada se ocjenjuju rezultati njegovog rješenja s ekonomskog gledišta, potrebno je imati na umu da izračuni temeljeni na podacima o punom trošku mogu dovesti do netočni zaključci. U ovom slučaju nemoguće je smatrati dobit po jedinici proizvoda konstantnom vrijednošću za bilo koji obujam i strukturu proizvodnje. Formulacija problema bit će ispravna s ekonomskog gledišta ako eliminiramo utjecaj faktora fiksnih troškova na dobit proizvoda. To se može učiniti korištenjem graničnog prihoda umjesto profita kao kriterija optimalnosti. Izravni trošak pruža informacije o graničnom prihodu u kontekstu proizvedenih proizvoda.

Direct costing i politika cijena. Jedno od najvažnijih područja upravljanja u poduzećima je politika cijena. Razmotrimo neke aspekte politike cijena sa stajališta izravnih troškova.

Trenutno su u tržišnom gospodarstvu popularniji takvi pristupi određivanju cijena, u kojima se prije svega uzimaju u obzir čimbenici koji se odnose na potražnju, a ne na ponudu, tj. procjena koliko kupac može i želi platiti za proizvod koji mu se nudi. Nakon utvrđivanja ravnotežne cijene potrebno je analizirati sve troškove poduzeća i nastojati ih smanjiti što je više moguće. Izračun stvarnog troška proizvoda ne može se izravno koristiti pri određivanju prodajne cijene, ali ga treba uzeti u obzir pri razmatranju pitanja puštanja proizvoda čija se procijenjena prodajna cijena utvrđuje uzimajući u obzir tržišne uvjete.

Neki stručnjaci za cijene vjeruju da bi razina potražnje općenito trebala biti jedini čimbenik koji bi se trebao uzeti u obzir pri određivanju cijena, dok bi se troškovi proizvodnje smatrali samo ograničavajućim čimbenikom pri donošenju odluke. No, poznavanje mogućih granica sniženja cijena ovisno o utjecaju različitih tržišnih čimbenika poduzeću je jednako potrebno kao i istraživanje samog tržišta. Stoga u upravljačkom računovodstvu postoje pojmovi dugoročne i kratkoročne donje granice cijena.

Dugoročna donja cijena pokazuje koja se cijena može postaviti da minimalno pokrije pune troškove proizvodnje i marketinga proizvoda. Jednaka je punoj cijeni proizvoda. Kratkoročna donja cijena usmjerena je na cijenu koja pokriva samo varijabilne troškove. Jednak je trošku samo u smislu varijabilnih troškova. Izračun dugoročnog donjeg limita cijene povezan je s obračunom punog troška proizvoda, izračun kratkoročnog donjeg limita cijene podliježe računovodstvu i obračunu po sustavu direktnih troškova.

Za domaća industrijska poduzeća koja imaju priliku izaći sa svojim proizvodima na inozemna tržišta, odnosno poduzeća s udjelom stranog kapitala, relevantna je zadaća određivanja cijena izvoznih proizvoda, a često takvu cijenu treba postaviti što je moguće niže kako bi se prodrijeti na tržište.

U procesu donošenja odluka o cijeni prodanih proizvoda i usluga potrebno je imati na umu da u tržišnim uvjetima cijena uvelike ovisi o odnosu ponude i potražnje, prisutnosti konkurenata i konkurentskih uvjeta.

Kod cjenovne konkurencije uvijek je važno znati donju granicu cijene koja poduzeću omogućuje prodaju proizvoda bez gubitaka. Opće je prihvaćeno da je donja granica cijene visina varijabilnih troškova po jedinici robe. Općenito, moguće mogućnosti donošenja odluka o donjoj granici cijene prikazane su u tablici 2.3. Prijave.

Treba imati na umu da algoritam za donošenje odluka o cijenama formalizira samo opći princip njihova izračuna. Njezina reakcija zahtijeva uzimanje u obzir mnogih drugih čimbenika, a prije svega odnosa ponude i potražnje.

2.4. Pristupi učinkovitoj implementaciji upravljačkog računovodstva u organizaciji

Posljednjih godina interes za upravljačko računovodstvo među višim i srednjim menadžerima u stalnom je porastu. Općenito je prihvaćeno da je upravljačko računovodstvo neophodan alat za upravljanje organizacijom, koji omogućuje poboljšanje kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka, maksimiziranje očekivanog rezultata i učinkovitu kontrolu rizika poslovnih aktivnosti. Mnoga su poduzeća izgradila informacijske sustave namijenjene internim korisnicima. Potražnja za uslugama konzultantskih tvrtki za uspostavu sustava upravljačkog računovodstva aktivno raste. Istodobno, danas mnogi menadžeri ne razumiju uvijek ulogu upravljačkog računovodstva u organizaciji i ne razumiju jasno ciljeve i ciljeve njegovog postavljanja.

Mogu se uočiti dvije glavne značajke upravljačkog računovodstva - usmjerenost prema korisniku informacija i učinkovitost u pružanju podataka. Usmjerenost prema korisniku informacija - konkretnom menadžeru organizacije - karakterizira bit upravljačkog računovodstva. Pritom će informacijske potrebe menadžera za donošenje odluka i kontrolu ovisiti, prvo, o funkcionalnom području za koje su specijalizirani, a drugo, o njihovom položaju u organizacijskoj strukturi poduzeća. S tim u vezi, sustav upravljačkog računovodstva u određenoj organizaciji može se graditi na različite načine koji uvažavaju tu specifičnost (slika 2.2).

Na primjer, to može biti sveobuhvatan informacijski sustav koji menadžerima na svim razinama upravljanja pruža potrebne informacije o statusu svakog od glavnih funkcionalnih područja, kao što su proizvodnja, prodaja, financije itd. Istovremeno, to može biti i lokalni sustav koji generira podatke za ograničeni krug rukovoditelja (npr. sustav pokazatelja uspješnosti za službu glavnog inženjera) ili unutar ograničenog funkcionalnog područja (npr. operativno računovodstvo proizvodnje ili financijski pokazatelji uspješnosti).

sl.2.2. Izgradnja sustava upravljačkog računovodstva u konkretnoj organizaciji.

Druga značajka upravljačkog računovodstva - učinkovitost - proizlazi iz činjenice da će informacije za potrebe odlučivanja i kontrole biti korisne samo ako se pravodobno proslijede korisnicima. Prilikom izgradnje složenih upravljačkih računovodstvenih sustava koji pokrivaju sve razine upravljanja, zahtjev za učinkovitošću diktira potrebu automatizacije računovodstvenih postupaka, budući da ručna obrada podataka ne omogućuje pravodobno primanje informacija.

Učinkovit sustav upravljačkog računovodstva mora uključivati ​​sljedeće osnovne elemente:

· središta (područja) odgovornosti;

· kontrolirani pokazatelji;

· primarne upravljačke računovodstvene isprave;

· knjigovodstveni registri za grupiranje podataka;

· obrasci za izvješćivanje uprave;

· računovodstveni postupci za prikupljanje, obradu i prezentiranje informacija korisnicima.

Organiziranje računovodstva po centrima odgovornosti omogućuje vam mjerenje učinka linijskih rukovoditelja, brzo praćenje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od ciljanih vrijednosti i prepoznavanje njihovih uzroka (upravljanje odstupanjima). Pod centrom odgovornosti podrazumijevamo službenike organizacije na koje su delegirane ovlasti i odgovornosti za obavljanje određenih funkcija upravljanja i za koje su postavljene ciljane vrijednosti kontroliranih pokazatelja. Na primjer, pri izgradnji upravljačkog računovodstva u području financija mogu se identificirati centri odgovornosti za prihode i troškove, dobit i investicije. Ako je sustav upravljačkog računovodstva ograničen na zasebnu strukturnu jedinicu poduzeća, tada se centri odgovornosti mogu identificirati na temelju rezultata dekompozicije funkcionalnih područja aktivnosti. Na primjer, u službi glavnog inženjera u industrijskom poduzeću mogu se dodijeliti centri odgovornosti za postizanje ciljanih pokazatelja u područjima kao što su: tehnološka podrška; industrijska sigurnost i ekologija; održavanje i popravak opreme; tehnički razvoj i primijenjena znanstvena istraživanja; opskrba proizvodnje određenim resursima (struja, plin, voda itd.).

Kako bi se podaci upravljačkog računovodstva svrhovito generirali, potrebno je jasno definirati sastav kontroliranih pokazatelja po centrima odgovornosti. U tom slučaju potrebno je izvršiti sljedeće radnje:

Određivanje glavne svrhe aktivnosti odjela organizacije koji su obuhvaćeni sustavom upravljačkog računovodstva. Svrha djelovanja jedinice određena je općim (strateškim) ciljem organizacije.

Rastavljanje glavnog cilja aktivnosti na njegove sastavne podciljeve i zadatke. Kao rezultat dekompozicije dobiva se skup zadataka od kojih se svakom može pridružiti mjera postignuća rezultata (indikator). Istodobno postoji i podjela podciljeva i zadataka po razinama upravljanja (strategija, planovi za provedbu strategije, proračuni). Ovisno o potrebama menadžmenta, upravljačko računovodstvo može generirati pokazatelje kako za sve razine menadžmenta, tako i za pojedinu razinu menadžmenta (primjerice, računovodstvo proračunskih pokazatelja).

Zatim se za svaki zadatak određuje skup pokazatelja koji odražavaju rezultat njegove provedbe. Praksa je pokazala uputnost razlikovanja dvije skupine pokazatelja: ključnih i pomoćnih. Ključni pokazatelji ocjenjuju aktivnost poduzeća (odjel, služba itd.) u cjelini, odnosno karakteriziraju stupanj u kojem je glavni cilj postignut. Pomoćni pokazatelji odražavaju stupanj ispunjenja zahtjeva i ograničenja za postizanje ciljeva. Na primjer, u funkcionalnom području „ekologija“ kao ključni pokazatelj može se odabrati razina emisija u atmosferu, a kao pomoćni pokazatelj mogu se odabrati odstupanja od utvrđenih normi za emisije u okoliš.

Nakon što se razvije skup mjerila, potrebno ih je rasporediti među prethodno identificiranim centrima odgovornosti. Istodobno se uspostavlja korespondencija između sastava zadataka koje treba riješiti unutar centra odgovornosti i mjera konačnog rezultata njegovih aktivnosti.

Završna faza je određivanje ciljnih vrijednosti kontrolnih pokazatelja, što je predmet planiranja. Oni mogu djelovati kao pokazatelji koji odražavaju rezultate planova (na primjer, vrijednosti prihoda, troškova, dobiti u financijskom smislu) ili djelovati kao polazište za razvoj planova. Na primjer, određivanje ciljane razine profitabilnosti prodaje služi kao osnova za izradu akcijskog plana za njezino postizanje. Zadaća upravljačkog računovodstva je generirati činjenične podatke o vrijednostima kontroliranih pokazatelja i dostaviti ih zainteresiranim stranama unutar organizacije.

Druga važna točka je definiranje obračunskih razdoblja, odnosno vremenskih intervala na kraju kojih postaju dostupni podaci o vrijednostima kontroliranih pokazatelja. Očito, što su obračunska razdoblja kraća, to je veća učinkovitost upravljačkog računovodstva. Pritom treba uzeti u obzir da odabir kratkih obračunskih razdoblja značajno komplicira postupke upravljačkog računovodstva, povećava njegov intenzitet rada i postavlja povećane zahtjeve za stručnom osposobljenošću i radnim intenzitetom osoblja uključenog u računovodstveni proces.

Uspostavu upravljačkog računovodstva u organizaciji mora pokrenuti najviši menadžment, koji prvo mora razumjeti svoje potrebe za dobivanjem informacija za potrebe upravljanja. Za uspostavu upravljačkog računovodstva preporučljivo je formirati radnu skupinu, čiji voditelj mora imati značajne ovlasti unutar organizacije, a daju mu se široke ovlasti u pogledu dobivanja potrebnih informacija od odjela. U pravilu, proces formaliziranja potreba i uspostave upravljačkog računovodstva odvija se uz sudjelovanje vanjskih konzultanata, koji su također dio radne skupine.

U procesu uspostave upravljačkog računovodstva u organizaciji potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· utvrđivanje funkcionalnih područja u kojima se očekuje izgradnja ili restrukturiranje upravljačkog računovodstva;

· utvrđivanje elemenata internog računovodstva koji postoje u organizaciji unutar identificiranih funkcionalnih područja i procjena njihove primjerenosti stvarnim ekonomskim procesima, kao i informacijskim potrebama menadžmenta;

· razvoj koncepta upravljačkog računovodstva u organizaciji i akcijskog plana za njegovu izgradnju;

· razvoj strukture područja odgovornosti menadžera;

· određivanje glavnih elemenata sustava upravljačkog računovodstva i njihovo reguliranje;

· implementacija sustava upravljačkog računovodstva u organizaciji i konzultantska podrška procesu implementacije.

Najvažniji uvjet za učinkovito funkcioniranje sustava upravljačkog računovodstva u organizaciji je njegova regulatorna podrška. U procesu uspostave upravljačkog računovodstva izrađuje se „Pravilnik o upravljačkom računovodstvu i izvješćivanju“ koji treba odražavati:

· ciljevi i zadaci sustava upravljačkog računovodstva, osnovni principi njegove izgradnje, osnovni pojmovi;

· opis strukture centara odgovornosti;

· sastav kontroliranih pokazatelja po centrima odgovornosti i algoritam za njihovo određivanje;

· obrasci primarnih dokumenata i izvještajnih dokumenata;

· postupci izrade i obrade primarnih dokumenata;

· raspored tijeka dokumenata upravljačkog računovodstva.

Nakon završetka pripreme propisa, počinje faza implementacije sustava upravljačkog računovodstva. Implementacija uključuje obuku zaposlenika; testiranje postupaka upravljačkog računovodstva na stvarnim podacima iz jednog računovodstvenog ciklusa uz sudjelovanje programera; prilagodbu propisa na temelju rezultata njihove probne uporabe; odobravanje propisa; adaptacija postojećih ili implementacija novih sustava automatizacije.

Zaključci o drugom dijelu

1. Troškovi su korištenje određenog resursa za postizanje određenog cilja. Troškovi su uvijek vezani uz određeni objekt. Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i troelementni sustavi troškova koji se sastoje od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih troškova proizvodnje. Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

2. Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Na čelu svakog odjela nalazi se voditelj koji je odgovoran za njegove aktivnosti; stoga se svaki odjel može nazvati centrom odgovornosti. Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti

3. Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke.

4. Pristup organiziranju optimalnog sustava upravljačkog računovodstva u određenom poduzeću može biti različit. Sustav upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu s računovodstvom i ne operira financijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sustava upravljačkog računovodstva mora donijeti čelnik organizacije, na temelju postojećih informacijskih potreba za potrebe upravljanja i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacijskog sustava.

ZAKLJUČAK

U procesu rada na temi kolegija izvedeni su zaključci i generalizacije prema glavnim strukturnim dijelovima rada.

1. Teorijske i metodološke osnove proučavanja sadržaja i specifičnosti upravljačkog računovodstva omogućile su utvrđivanje njegovih karakteristika

Sve veća složenost poslovanja i potreba za donošenjem upravljačkih odluka u dinamičnom i teško predvidljivom okruženju doveli su do procesa transformacije tradicionalnog računovodstva u sustav za obradu i analizu financijskih informacija kako bi se poslovanje moglo razvijati i opstati konkurencije, menadžer mora imati potpunu i jasnu sliku financijskih aktivnosti poduzeća. Upravljanje je nemoguće bez informacija ili skupa informacija o stanju upravljanog sustava, upravljačkim radnjama i vanjskom okruženju. Upravljačko računovodstvo je područje znanja i područje djelovanja koje se odnosi na formiranje i korištenje ekonomskih informacija za upravljanje unutar gospodarskog subjekta (poduzeća, firme, banke itd.). Njegov cilj je pomoći menadžerima (menadžerima) u donošenju ekonomski opravdanih odluka; glavni ciljevi organizacije upravljačkog računovodstva su usmjerenost na postizanje unaprijed zadanog cilja poduzetništva, potreba za pružanjem alternativnih mogućnosti rješavanja problema, sudjelovanje u odabiru optimalnu opciju iu izračunu izvedbe njezinih normativnih parametara usredotočiti se na utvrđivanje odstupanja od zadanih parametara izvedbe, interpretaciju utvrđenih odstupanja i njihovu analizu.

Sustavi upravljačkog računovodstva se prema namjeni mogu podijeliti na strateško računovodstvo za najviše rukovodstvo poduzeća, tvrtki, firmi i tekuće računovodstvo za interni menadžment. Sastavni dio ove vrste računovodstva je operativna dijagnostika financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

Upravljačko računovodstvo ima zapadne korijene i nova je stvar kod nas. Ali na Zapadu se ovo područje praktičnog znanja razvijalo dosta dugo. U nacionalnom gospodarstvu upravljačko računovodstvo koristi se manje od desetljeća.

2. Nemoguće je prikazati sva područja analize u upravljačkom računovodstvu usmjerena na rješavanje problema pojedine organizacije u okviru kolegija, stoga su odabrana osnovna područja koja se koriste u računovodstvu - analiza troškova, analiza po centrima odgovornosti, izravna obračun troškova.

Pri analizi troškova proizvodnje koriste se troelementni i troelementni sustavi troškova koji se sastoje od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, izravnih troškova rada i neizravnih, odnosno općih troškova proizvodnje. Sustav troška od dva elementa sastoji se od izravnih troškova sirovina, materijala i komponenti, odnosno izravnih troškova materijala i troškova konverzije. Troškovi konverzije nisu ništa više od zbroja izravnih troškova rada i neizravnih troškova.

Svi dijelovi poduzeća su strukturni dijelovi. Voditelji centara odgovornosti trebaju informacije o aktivnostima jedinice koja im odgovara. Osim povijesnih informacija o inputima (troškovima) i outputima, menadžeri trebaju informacije o planiranim budućim inputima i outputima. Pri organiziranju računovodstva posebna se pozornost posvećuje troškovnim stavkama koje se na ovoj razini kontroliraju samo djelomično. Uzimajući to u obzir, u analitičkom računovodstvu i izvještavanju troškovi se dijele u dvije skupine: kontrolirane i nekontrolirane. Na temelju tekućih računovodstvenih podataka za svaki centar odgovornosti računovođa redovito priprema izvješće o radu. Izvješće o izvršenju proračuna daje priliku za ocjenu aktivnosti centara odgovornosti

Glavna svrha izravnog obračuna troškova je da bude informacijska osnova za poduzetničke odluke. Radni alat izravnog troška je analiza odnosa između obujma proizvodnje, bruto troškova (troška) i dobiti, što smo uzeli u obzir pri izračunu nulte profitne točke.

Pristup organiziranju optimalnog sustava upravljačkog računovodstva u određenom poduzeću može biti različit. Sustav upravljačkog računovodstva možda nije u kontaktu s računovodstvom i ne operira financijskim pokazateljima. Odluku o konfiguraciji sustava upravljačkog računovodstva mora donijeti čelnik organizacije, na temelju postojećih informacijskih potreba za potrebe upravljanja i raspoloživih resursa koji se mogu koristiti za izgradnju internog informacijskog sustava.

Bibliografija

1. Zakon Ukrajine "O računovodstvu i financijskom izvješćivanju u Ukrajini", br. 996-XIV od 16. srpnja 1999.;

2. Adamov N., Pojmovi, bit i funkcije upravljačkog računovodstva//Financijske novine od 28.05. 2007.;

3. Upchurch A. Upravljačko računovodstvo: načela i praksa. Po. s engleskog / Ed. JA SAM ZA. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Financije i statistika, 2002;

4. Golov S.F. Menadžerski izgled. – K.: Libra, 2003.;

5. Drury K. Troškovno računovodstvo metodom standardnih troškova. Po. s engleskog ur. N.D. Erijašvili. – M: Revizija, JEDINSTVO, 1998.;

6. Desyatkina I.V. Upravljačko računovodstvo. Kratki tečaj predavanja Dio 1d. Simferopolj, 2006.;

7. Ivashkevich V.B. Upravljačko računovodstvo. – M: Ekonomist, 2003.;

8. Karpova T.P. Osnove upravljačkog računovodstva. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Upravljačko računovodstvo. M: JEDINSTVO, - 2003.;

10. Murymov A.A., Uspostava i restrukturiranje upravljačkog računovodstva u organizaciji // Teorija i praksa financijskog i upravljačkog računovodstva, br. 3, 2007.;

11. Drury K. Uvod u upravljačko i proizvodno računovodstvo, M: Williams Publishing House, 2001.

DODATAK 1

Tablica 2.2.

Kriteriji za donošenje odluka o obujmu i strukturi proizvodnje.

Stopa pokrivenosti po uskoj jedinici

Odabir se vrši silaznim redoslijedom stope pokrivenosti po jedinici uske osvete:

wj = rj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

MD =

Dodatak 2

Tablica 2.3.

Kriteriji za donošenje odluke o donjoj granici cijene.

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Problem linearnog programiranja:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legenda: pj - cijena za proizvode j-te vrste; rpj - standardni varijabilni troškovi za proizvodnju proizvoda j-te vrste; Rfix - fiksni troškovi; pz - donja granica cijene dodatnog ugovora; rpz - varijabilni troškovi po jedinici proizvodnje; Δrpz je povećanje varijabilnih troškova uzrokovano izvršenjem ugovora; ΔKR – dodatni fiksni troškovi nastali provedbom dodatnog ugovora (mjesečno); Tz je broj mjeseci u kojima se pojavljuju dodatni fiksni troškovi; xi - volumen ugovora; rj - cijena za proizvode j-te vrste, isključene iz proizvodnog programa radi ispunjenja dodatnog ugovora; rpj - varijabilni trošak proizvoda j-te vrste; tEj je potrošnja uskog grla po jedinici isključenog proizvoda j-te vrste; tEz - potrošnja uskog grla po jedinici dodatnog ugovora; MD - ukupna granična dobit (zbroj za sve vrste proizvoda); xj je planirani obujam prodaje proizvoda vrste j; Tj je raspoloživi volumen j-tog uskog grla; tij je potreba za uskim grlom tipa i za proizvodnju proizvoda tipa j; xhj je obujam potražnje za proizvodima vrste j.

Riža. 10.2. Faze i postupci organiziranja sustava upravljačkog računovodstva Riža. 10.3. Redoslijed obračuna transakcija metodom obračuna troškova prema nalogu Riža. 10.4. Odnosi između sustava obračuna troškova i metoda obračuna troškova proizvodnje Riža. 10.5. Grafički prikaz točke rentabilnosti Riža. 10.6. Kompletan sustav proračuna za industrijsku organizaciju Riža. 10.7. Ustroj službe upravljačkog računovodstva

Nakon proučavanja ovog poglavlja, moći ćete:

znati:

Računovodstveni sustavi organizacije kao gospodarskog subjekta, njihove glavne karakteristike;

Osnovni sustavi i metode upravljačkog računovodstva;

Načela formiranja centara odgovornosti;

biti u mogućnosti:

Izračunati i analizirati troškove proizvoda i donijeti informirane odluke na temelju računovodstvenih i upravljačkih računovodstvenih podataka;

Ocijeniti učinkovitost korištenja različitih računovodstvenih sustava;

imati vještine (steći iskustvo):

Primjena metoda i metoda organiziranja troškovnog računovodstva, obračuna troškova u svrhu upravljanja poslovnim procesima i rezultatima poslovanja;

Korištenje suvremenih metoda grupiranja troškova prema vrstama, mjestu nastanka i centrima odgovornosti, metode obračuna troškova proizvodnje i prodaje, uzimajući u obzir karakteristike različitih vrsta djelatnosti;

Organizacija upravljačkog računovodstva u poduzeću, praćenje rezultata aktivnosti njegovih centara odgovornosti.

Nakon proučavanja ovog poglavlja imat ćete:

Sposobnost uzimanja u obzir posljedica odluka i djelovanja menadžmenta s pozicije društvene odgovornosti (OK-20);

Ovlasti i odgovornosti na temelju njihovog delegiranja (PC-2);

Spremnost za razvoj kontrolnih postupaka i metoda (PC-3);

Sposobnost procjene stanja i posljedica organizacijskih i upravljačkih odluka (PC-8);

Sposobnost ekonomskog načina razmišljanja (u smislu sagledavanja ekonomije organizacije kroz njezin računovodstveni sustav) (PC-26);

Sposobnost procjene učinkovitosti korištenja različitih sustava troškovnog računovodstva i distribucije;

Imati vještine u izračunavanju i analizi troškova proizvoda i sposobnost donošenja informiranih upravljačkih odluka na temelju podataka upravljačkog računovodstva (PC-41).

U suvremenim tržišnim uvjetima konkurentnost i učinkovitost svakog gospodarskog subjekta uvelike ovisi o pravovremenom donošenju upravljačkih odluka o promjenama u obujmu proizvodnje, asortimanu i kvaliteti proizvoda te njegovoj cjenovnoj politici. Najvažniji zadaci suvremene prakse upravljanja su razvoj i provedba odluka usmjerenih na postizanje financijske i ekonomske održivosti i učinkovitosti organizacije. Neovisnost gospodarskih subjekata podrazumijeva visoku odgovornost za donesene upravljačke odluke. Nesigurnost vanjskog okruženja, njegova dinamičnost i nestabilnost nosi brojne rizike za organizaciju, što povećava ulogu ekonomskih informacija u donošenju upravljačkih odluka i opravdava strogost zahtjeva za informacijski sustav organizacije.

U suvremenim uvjetima u informacijskom području organizacije postoje, u pravilu, četiri računovodstvena sustava, čija je svrha zadovoljiti informacijske potrebe korisnika ekonomskih informacija na različitim razinama (Sl. 10.1).
).

Kao što se može vidjeti sa slike, u zapadnim zemljama, uključujući i Sjedinjene Države, računovodstveni sustav uključuje četiri vrste računovodstva. U našoj zemlji sustav ekonomskog računovodstva također uključuje četiri vrste računovodstva, od kojih svaka obavlja svoje specifične funkcije i čini odgovarajući blok informacija. Informacije dobivene u računovodstvenom sustavu koji se razvio u našoj zemlji mogu se podijeliti u četiri glavne kategorije:

• informacije potrebne za operativno upravljanje organizacijom;
• informacije koje odražavaju trenutno financijsko stanje organizacije;
• informacije potrebne za generalizaciju unutar regije, industrije ili zemlje u cjelini;
• informacije generirane u porezne svrhe.

Sve vrste računovodstva koje čine računovodstveni sustav organizacije dobavljači su raznih informacija potrebnih za donošenje odluka. U središtu protoka informacija u ruskim organizacijama je računovodstveni sustav, jer omogućuje generiranje informacija o stvarnom stanju stvari gospodarskog subjekta. U suvremenim uvjetima gospodarskog razvoja značajno raste uloga izvještajnih podataka kao izvora pouzdanih i objektivnih informacija o rezultatima financijskih i gospodarskih aktivnosti.

Informacije potrebne za operativno upravljanje organizacijom koriste menadžeri na različitim razinama kako bi osigurali tekuće i operativno upravljanje resursima (mikroekonomija). Najznačajniji podaci u ovom sustavu su podaci o visini troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, trošku po jedinici proizvodnje, omjeru količine prodanog proizvoda, njegova troška i dobiti, iznosu očekivanih prihoda i rashoda kao rezultat realizacije planiranih ugovora, transakcija, ulaganja i predviđanja razine profitabilnosti novih vrsta proizvoda. Ovaj tijek informacija formira se u okviru tzv. upravljačkog računovodstva. Interne ekonomske informacije sadrže poslovne tajne, njihov opseg za rukovoditelje na različitim razinama ograničen je djelokrugom njihove izravne nadležnosti, a pristup različitim vrstama računovodstvenih informacija reguliran je obavljanjem funkcionalnih dužnosti rukovoditelja.

Razmotrimo značajke svake vrste računovodstva uključene u zapadni računovodstveni sustav.

Financijsko računovodstvo obavlja funkcije računovodstva sustava, izgrađenog u skladu s načelima i normama međunarodnih standarda. Cilj financijskog računovodstva je pripremiti financijska izvješća koja mogu koristiti i vanjski i unutarnji korisnici. Istodobno, vanjski korisnici računovodstvenih informacija mogu biti vlasnici dionica i vjerovnici (stvarni i potencijalni), dobavljači, kupci, predstavnici poreznih službi i dr.

Porezno računovodstvo pruža organizaciji informacije o ispravnom i potpunom korištenju poreznih olakšica i određuje izbor računovodstvenih politika. Ovisno o odabranim metodama računovodstva i vrednovanja imovine, formiraju se različiti bilančni i izvještajni pokazatelji. Kako bi poboljšala pokazatelje uspješnosti, organizacija nastoji minimizirati ukupan iznos plaćanja poreza u okviru zakona.

Svaka organizacija u uvjetima tržišnih odnosa očito treba analitičke operativne informacije koje karakteriziraju racionalno korištenje proizvodnih resursa, izvedivost ulaganja u njih i isplativost gospodarskih i financijskih aktivnosti organizacije. Ovi se problemi mogu riješiti pomoću upravljačko računovodstvo, o čemu svjedoči dosadašnja praksa u ekonomski razvijenim zemljama.

Sustav upravljačkog računovodstva koristi sve vrste informacija koje se prikupljaju, mjere, obrađuju i prenose za internu upotrebu upravi i onim menadžerima koji mogu razvijati i donositi informirane upravljačke odluke.

Upravljačko računovodstvo je sustav za generiranje informacija namijenjen donošenju upravljačkih odluka usmjerenih na postizanje ciljeva cijele organizacije. Razvoj upravljačkog računovodstva povezan je s kompliciranjem strukture organizacija, diversifikacijom proizvoda i potrebom za održavanjem poslovne tajne o troškovima i dobiti u konkurentskom okruženju.

Prema zapadnim i nekim ruskim stručnjacima, upravljačko računovodstvo je logičan nastavak razvoja računovodstvenog (financijskog) računovodstva i njegove evolucije. Međutim, ova tvrdnja nije nesporna, budući da se ova dva računovodstvena sustava suočavaju s različitim zadaćama u mnogočemu, što određuje razlike između računovodstvenog (financijskog) i upravljačkog računovodstva, od kojih su glavne prikazane u obliku usporednih karakteristika računovodstvenog (financijskog) i upravljačko računovodstvo u Dodatku 11.

S računovodstvene točke gledišta, upravljačko i druge vrste računovodstva temelje se na gotovo istom nizu primarnih podataka, ali predstavljaju njihovu različitu interpretaciju i utjelovljenje u različitim konačnim informacijama. Međutim, upravljačko računovodstvo mora biti okrenuto budućnosti, tj. pružaju mogućnost predviđanja budućeg stanja na temelju prethodno identificiranih informacija.

Uzimajući u obzir gore navedeno, računovodstveni sustav organizacije smatrajte višerazinska struktura.

Na prvoj, osnovnoj razini nalaze se: računovodstvo, operativno, financijsko računovodstvo.

Na drugoj razini - porezno i ​​statističko računovodstvo.

Na trećoj razini – upravljačko računovodstvo.

Primarni tok informacija spada u računovodstvo, operativno i financijsko računovodstvo. Na poreznoj i statističkoj razini, sažeti podaci obrađuju se prema pravilima definiranim zakonom (propisi o računovodstvu, porezni zakon Ruske Federacije, međunarodna računovodstvena pravila itd.) i prenose vanjski korisnici(dioničari, vjerovnici, državna i porezna regulatorna tijela, itd.). Informacije s prve i druge razine, utvrđene internim aktima (nalozi, metode i sl.), prenose se na sljedeću razinu upravljačkog računovodstva. Na ovoj razini informacije se analiziraju i prenose u određenom obliku interni korisnici(menadžeri na različitim razinama, osnivači, sudionici i vlasnici imovine organizacije). Informacije u fazi upravljačkog računovodstva moraju imati svojstvo relevantnosti, tj. informacije prolazeći kroz sustav upravljačkog računovodstva se na određeni način obrađuju, transformiraju i poprimaju potreban i unaprijed zadani oblik.

U suvremenom gospodarstvu očito je usložnjavanje suvremenih gospodarskih odnosa i mehanizama tržišnih odnosa, pojava novih tržišnih instrumenata, metoda i sredstava upravljanja gospodarskim i financijskim aktivnostima, što je zajedno stvorilo potrebu za dodatnim informacijama kako bi se uspješno funkcioniranje organizacije u tim uvjetima. Do značajnih promjena došlo je u tehnologiji, tehnologiji i organizaciji proizvodnje. Pojavilo se više varijanti proizvoda, metoda njegove proizvodnje i opcija za njihovo kombiniranje. Troškovi i, u mnogočemu, rezultati aktivnosti sada ne ovise toliko o individualnim naporima i vještinama osobe, koliko o tehničkoj razini proizvodnje, produktivnosti korištenih strojeva i opreme. Povećao se broj opcija za rješavanje novonastalih problema, a povećao se i trošak pogrešne upravljačke odluke.

Očito je da interno (in-house) upravljanje zahtijeva novi sustav generiranja informacija za analizu, odabir i obrazloženje takvih odluka. Postojala je potreba preusmjeravanja glavnog cilja ekonomskog računovodstva na zadovoljenje internih potreba. Proširenje spektra djelatnosti stvorilo je potrebu za dodatnim informacijama.

Upravljačko računovodstvo ponekad se naziva interno računovodstvo, koje uključuje sustav računovodstvo proizvodnje. Računovodstvo proizvodnje podrazumijeva sustav prikupljanja, evidentiranja, sumiranja i obrade podataka o troškovima proizvodnje, sistematiziranih prema određenim kriterijima, praćenja njihovog stanja i obračuna troškova proizvodnje. Formiranje pokazatelja proizvodne i ekonomske aktivnosti organizacije u sustavu upravljačkog računovodstva poslovna je tajna organizacije, tajna poduzeća.

Ako se računovodstvo promatra kao cjelina, iz funkcionalne perspektive, onda računovodstvo je funkcija upravljanja proizvodnjom, koji se sastoji od primanja, registriranja, prikupljanja, obrade informacija o stvarnim činjenicama gospodarske aktivnosti, njihovim rezultatima, korištenim resursima itd. Takve su informacije potrebne tijelima vlasti na svim razinama za donošenje informiranih odluka. Rezultat organiziranja upravljačkog računovodstva trebala bi biti mogućnost dobivanja informacija o stanju svakog poslovnog procesa u svakom trenutku u stvarnom vremenu. U ovom slučaju operater menadžerskog računovodstva djeluje kao subjekt upravljačkog računovodstva, a računovodstvene informacije kao objekt.

Dakle, upravljačko računovodstvo je sustav za generiranje određenih informacija i njihovo korištenje unutar poduzeća za donošenje upravljačkih odluka.

Pritom je važno razumjeti da upravo u tom smislu, odnosno u smislu određenog sustava za prikupljanje i obradu informacija, treba koristiti riječ “računovodstvo” u odnosu na ovu djelatnost. Informacije prikupljene sustavom upravljačkog računovodstva ne mogu se isporučiti računovodstvenim (financijskim) računovodstvom, budući da ono ima sasvim druge ciljeve i zadatke.

Upravljačko računovodstvo je poveznica između računovodstvenog procesa i upravljanja poduzećem.

U okviru upravljačkog računovodstva provodi se standardizacija, planiranje, kontrola proizvodnih aktivnosti organizacije, evaluacija postignutih rezultata i izrada preporuka za budućnost.

Upravljačko računovodstvo je neovisni smjer ekonomskog računovodstva organizacije, koji svom upravljačkom aparatu osigurava informacije koje se koriste za planiranje, kontrolu i ocjenu organizacije kao cjeline i njezinih strukturnih odjela.

Zalihe su jedan od važnih čimbenika koji utječu na učinkovitost proizvodnje. Norma zaliha je minimalna količina materijalnih resursa koja mora biti u poduzećima ili organizacijama za normalan proces opskrbe. A u svrhu znanstveno utemeljene organizacije opskrbe proizvodnje potrebnim materijalnim resursima, rezerve proizvodnje u poduzećima stvaraju se planski, a njihova normirana količina utvrđuje se proračunom u granicama potreba za osiguranje ritmičkog funkcioniranja poduzeća.

Sukladno tome, planiranje - profesionalna djelatnost izrade troškovnika, praćenja njihove provedbe i mjerenja rezultata rada - nužno je svakoj organizaciji, bez obzira na kojem području ona postoji. Svaka organizacija, bez obzira na pravni oblik, oblik vlasništva i vrstu djelatnosti, zahtijeva kvalificirano upravljanje ljudskim, materijalnim i financijskim resursima. Stvaranje učinkovitog mehanizma za takvo upravljanje uvelike je olakšano organizacijom upravljačkog računovodstva.

Druga važna točka pri određivanju suštine upravljačkog računovodstva je analitičnost informacija. U sustavu upravljačkog računovodstva informacije se prikupljaju, grupiraju, identificiraju, proučavaju, tj. analizirati kako bi se razvila najprikladnija upravljačka odluka za organizaciju u ovom trenutku. Na primjer, učinkovitost proizvodnih aktivnosti može se odrediti na temelju podataka o upravljanju (osobito proizvodnji) računovodstvu usporedbom stvarnih i standardnih troškova i rezultata nastalih troškova.

Utvrđivanje suštine upravljačkog računovodstva olakšava se razmatranjem skupa značajki koje ga karakteriziraju kao integralni informacijski i kontrolni sustav poduzeća: kontinuitet, svrhovitost, cjelovitost informacijske podrške, korištenje objektivnih ekonomskih zakona, utjecaj na objekte upravljanja pod mijenjanje vanjskih i unutarnjih uvjeta.

Stoga je upravljačko računovodstvo sastavni dio sustava upravljanja poduzećem. Osmišljen je da omogući proces generiranja informacija za:

• praćenje učinkovitosti tekućih aktivnosti organizacije u cjelini iu kontekstu njenih pojedinačnih odjela, vrsta aktivnosti i tržišnih sektora;
• planiranje buduće strategije i taktike za obavljanje gospodarskih i financijskih aktivnosti u općem i pojedinačnom poslovanju, optimiziranje korištenja materijalnih, radnih i financijskih resursa organizacije;
• mjerenje i procjena učinkovitosti poslovanja općenito i po dijelovima organizacije, izračunavanje razine profitabilnosti pojedinih vrsta proizvoda, radova, usluga, sektora i tržišnih segmenata;
• prilagođavanje upravljačkih odluka koje se donose tijekom procesa proizvodnje i prodaje proizvoda, roba i usluga, smanjenje subjektivnosti u procesu donošenja odluka na svim razinama upravljanja.

Glavna načela upravljačkog računovodstva:

1) usmjerenost na postizanje zadatka,

2) potreba za pružanjem alternativnih rješenja za to,

3) sudjelovanje u proračunu regulatornih parametara optimalne opcije i praćenju njene provedbe,

4) usredotočiti se na prepoznavanje odstupanja od specificiranih parametara izvedbe,

5) interpretacija utvrđenih odstupanja i njihova analiza.

Također je potrebno poštovati opća načela generiranja informacija za upravljanje:

Načelo unaprijed podataka za donošenje upravljačkih odluka,

Načelo odgovornosti za njegove posljedice.

Pritom je ispravna procjena nadolazećih troškova i prihoda puno važnija od izjave o propuštenim prilikama. Istodobno, ako nema odgovornosti za poslovne rezultate na svim razinama upravljanja, vođenje upravljačkog računovodstva nema previše smisla.

Jedan od zahtjeva međunarodnih standarda upravljačkog računovodstva je njegov cjelovitost i jasnoća. Upravljačko računovodstvo mora biti sustavno i kada se vodi bez uporabe primarnih dokumenata, sustava konta i dvojnog knjiženja. Dosljednost u ovom slučaju znači jedinstvo načela za odražavanje računovodstvenih informacija, međuodnos računovodstvenih registara i internog izvještavanja, osiguravajući, ako je potrebno, koordinaciju njegovih podataka s računovodstvenim i izvještajnim pokazateljima.

Jasnoća informacija upravljačkog računovodstva osigurava se odražavanjem rezultata analize dobivenih pokazatelja u računovodstvenim registrima, prezentiranjem podataka u obliku analitičkih tablica, grafikona i sl. Podaci iz dobro organiziranog upravljačkog računovodstva omogućuju prepoznavanje područja najvećeg rizika, uskih grla u aktivnostima organizacije, neučinkovitih ili neprofitabilnih vrsta proizvoda i usluga te metoda za njihovu implementaciju. Koriste se za određivanje najprofitabilnijeg asortimana proizvoda i radova za date uvjete, cijene i tarife za njihovu prodaju, ograničenja popusta pod različitim uvjetima prodaje i plaćanja za procjenu učinkovitosti dodatnih troškova i racionalnosti kapitalnih ulaganja. Samo na temelju podataka upravljačkog računovodstva možete odabrati najbolju opciju za rješavanje različitih proizvodnih i upravljačkih problema.

Informacije su informacije o osobama, predmetima, činjenicama, događajima, pojavama i procesima koje proširuju razumijevanje predmeta proučavanja. Informacije o upravljačkom računovodstvu u praksi se često svodi na utvrđivanje odstupanja stvarnih pokazatelja od proračunatih, ne samo u odnosu na visinu troškova proizvodnje, već i na odstupanja u normativu zaliha, cijenama, uvjetima plaćanja i sl. Na temelju informacija o odstupanjima poduzimaju se mjere za otklanjanje uzroka koji uzrokuju prekoračenje stvarnih troškova proizvodnje nad normiranim troškovima, gubitak dobiti i imovine.

Sljedeće se koristi u upravljačkom računovodstvu: vrste informacija:

Kvantitativno i nekvantitativno;

Računovodstveno i neračunovodstveno;

Potpuni i nepotpuni.

Sljedeći zahtjevi primjenjuju se na informacije o upravljačkom računovodstvu:

Ciljanje (na određene primatelje u skladu s njihovom razinom pripremljenosti i hijerarhijom);

Učinkovitost (unutar vremenskog okvira koji vam omogućuje da se orijentirate i donosite upravljačke odluke);

Dostatnost (u mjeri potrebnoj za odluku uprave);

Analitičnost (mora sadržavati podatke ekspresne analize);

Fleksibilnost i inicijativa (osiguravanje cjelovitosti informacija u promjenjivim situacijama upravljanja);

Korisnost (skrenuti pozornost na područja potencijalnog rizika);

Dovoljna učinkovitost (troškovi prikupljanja i obrade informacija ne bi smjeli premašiti ekonomski učinak njihove uporabe).

Informacije o upravljačkom računovodstvu su povjerljive i zahtijevaju zaštitu, što uključuje:

• jasna podjela osoblja s dodijeljenim ovlastima ovisno o zadacima koji se rješavaju (problem prostorija);
• ograničavanje pristupa zaposlenicima i neovlaštenim osobama;
• strogo ograničenje pristupa informacijama;
• povećani zahtjevi za zaposlenike kako bi se osigurala sigurnost informacija.

Informacije o proizvodnji koristi se u brojnim postupcima upravljačkog računovodstva samo kao informacijska baza za izračun pokazatelja, standarda i financijskih procjena. Računovodstveni podaci ne bi trebali biti štetni za aktivnosti menadžmenta, već bi im trebali biti korisni. Menadžeri koriste računovodstvene informacije kao informacijsku bazu pri rješavanju problema upravljanja organizacijom.

Sa stajališta postavljanja upravljačkog računovodstva u organizaciji potrebno je istaknuti njegovu univerzalnost. Upravljačko računovodstvo može se uvesti u sva poduzeća i organizacije koje imaju troškove i zalihe u skladištima, te tijekom njihovog kretanja kroz faze proizvodnog ciklusa do skladišta gotovih proizvoda. Uključuju sirovine, kao proizvod ekstraktivnih industrija, poljoprivrede; materijali koji su prošli prethodnu obradu kako u samom poduzeću tako i kod drugih (poluproizvodi - praznine, otkovci, odljevci, dijelovi, sklopovi itd.); resursi rada - masa živog rada koju poduzeće trenutno ima, korištenje resursa rada u procesu svrhovitih aktivnosti i rezultat rada.

Podaci o upravljačkom računovodstvu prvenstveno su namijenjeni administraciji organizacije – rukovodećem osoblju, menadžerima, rukovoditeljima. Za svaku od njih određen je sastav informacija ovisno o funkcijama koje obavlja i položaju koji zauzima. Za menadžere su, primjerice, najvažnije informacije o visini i stopi dobiti, primjerenosti sredstava, trošku i isplativosti pojedinih proizvoda.

Predmet upravljačkog računovodstva su proizvodne aktivnosti organizacije i njezinih pojedinačnih strukturnih odjela (segmenata), koji se nazivaju centri odgovornosti.

U upravljačkom računovodstvu u pravilu postoje četiri vrste centara odgovornosti:

Mjesta troškova;

Prihodni centri;

Profitni centri;

Investicijski centri.

Ova klasifikacija temelji se na kriteriju financijske odgovornosti menadžera, širini njihovih ovlasti i potpunosti odgovornosti koja im je dodijeljena.

Troškovno mjesto je ustrojstvena jedinica organizacije u kojoj je moguće organizirati normiranje, planiranje i računovodstvo troškova proizvodnje radi praćenja, kontrole i upravljanja troškovima proizvodnih resursa, kao i vrednovanja njihove upotrebe. Menadžer ima najmanje ovlasti upravljanja. Odgovoran je samo za nastale troškove. Sustav upravljačkog računovodstva mjeri i evidentira ulazne troškove u centar odgovornosti. Rad troškovnog mjesta odvija se u dva smjera:

• postizanje maksimalnog rezultata uz određenu određenu razinu ulaganja.
• ulaganja potrebna za postizanje određenog rezultata svode se na minimalnu razinu.

Prihodovni centar je strukturna jedinica organizacije čiji je voditelj odgovoran za stvaranje prihoda, ali nije odgovoran za troškove. Aktivnosti voditelja ovog centra procjenjuju se na temelju ostvarenih prihoda, stoga je zadatak menadžmenta u ovom području evidentirati rezultate rada centra na izlazu. Ciljevi centra prihoda su ostati konkurentan i ostvariti profit.

Profitni centar je strukturna jedinica organizacije čiji su voditelj i menadžeri istovremeno odgovorni i za prihode i za troškove. On donosi odluke o količini potrošenih resursa i iznosu očekivanog prihoda.

Cilj profitnog centra je postizanje maksimalne dobiti optimalnom kombinacijom parametara uloženih sredstava, količine proizvoda, njihove kvalitete i cijene. Učinkovitost centra ocjenjuje se ekonomskim pokazateljem – dobiti. Rast dobiti potiče se pravilnim odabirom pokazatelja koji karakteriziraju poslovanje divizije.

Centar za investicije- strukturna jedinica organizacije, čiji menadžeri ne samo da kontroliraju troškove i prihode svojih odjela, već i prate učinkovitost korištenja sredstava uloženih u njih. Oni imaju pravo donositi investicijske odluke u vezi s pojedinačnim projektima. Voditelj centra ima najveće ovlasti u upravljanju i snosi najveću odgovornost za donesene odluke.

Objekti upravljačkog računovodstva:

Troškovi organizacije (tekući i kapitalni) i njezinih odjela (centri financijske odgovornosti);

Rezultati aktivnosti poduzeća kao cjeline i centara financijske odgovornosti;

Interno određivanje cijena, koje uključuje korištenje transfernih cijena;

Budžetiranje;

Interno izvješćivanje.

Metode koje se koriste u upravljačkom računovodstvu:

Elementi računovodstvene (financijske) računovodstvene metode (konta i dvojno knjiženje, popis i dokumentacija, zbirna bilanca, izvješćivanje) – prikazani su u 1. poglavlju udžbenika;

Indeksna metoda (statistika);

Tehnike ekonomske analize (faktorska analiza);

Matematičke metode (korelacija, linearno programiranje, metoda najmanjih kvadrata).

Ekonomska izoliranost i neovisnost organizacija objektivno pridonosi usložnjavanju njihove orijentacije u sustavu gospodarskih odnosa i sve većem značaju. kontrolne funkcije organizacija. Provedbu ove funkcije osigurava upravljačko računovodstvo čija je zadaća sastavljanje internih izvješća. Kao što je već navedeno, informacije predstavljene u njima namijenjene su i vlasnicima organizacije i njezinim menadžerima, tj. za interne korisnike. Ova izvješća sadrže informacije ne samo i ne toliko o općem financijskom položaju poduzeća, već io stanju stvari izravno u području proizvodnje. Sadržaj izvješća varira ovisno o njihovoj namjeni i razini upravitelja koji zahtijeva određeno izvješće.

Koncepti upravljačkog računovodstva:

1) temeljni koncept - pouzdan i savjestan odraz činjenica gospodarskog života, usklađenost informacija sa stvarnim stanjem stvari u organizaciji;

2) osnovni koncept upravljačkog računovodstva je prioritet sadržaja nad formom, koji proklamira prioritet ekonomskog sadržaja nad pravnim oblikom pri uključivanju različitih vrsta informacija u računovodstveni sustav.

U skladu s ovim konceptima, računovodstvena načela(Tablica 10.1).

Naziv principa

Tablica 10.1

Načela upravljačkog računovodstva

480 rub. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertacija - 480 RUR, dostava 10 minuta 24 sata dnevno, sedam dana u tjednu i praznicima

Meirijeva Madina Ajupovna. Razvoj metodološke potpore za računovodstvo i analizu ljudskih resursa trgovačke organizacije: strateški aspekt: ​​strateški aspekt: ​​dis. ...kand. ekon. Znanosti: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 str. RSL OD, 61:07-8/1111

Uvod

POGLAVLJE 1. TEORIJSKI I METODOLOŠKI ASPEKTI RAČUNOVODSTVA LJUDSKIH POTENCIJALA KOMERCIJALNE ORGANIZACIJE 15

1.1. Ljudski resursi kao računovodstveni objekt 15

1.2.Metodološki aspekti računovodstva ljudskih resursa i koncept njihovog odražavanja u financijskim izvještajima komercijalne organizacije 31

1.3. Značajke organizacije upravljačkog računovodstva ljudskih resursa 47

POGLAVLJE 2. RAZVOJ METODOLOŠKE POTPORE ZA ANALIZU LJUDSKIH RESURSA KOMERCIJALNE ORGANIZACIJE 63

2.1. Proučavanje postojećeg stanja metodološke potpore za analizu korištenja ljudskih resursa trgovačke organizacije 63

2.2. Značajke analize ljudskih resursa u poduzećima za proizvodnju i preradu nafte 77

2.3. Istraživanje razvoja metoda strateške analize ljudskih resursa u inozemstvu 93

POGLAVLJE 3. UNAPREĐENJE METODOLOŠKE POTPORE ZA RAČUNOVODSTVO I ANALIZU LJUDSKIH POTENCIJALA 108

3.1. Strateško upravljačko računovodstvo kao temelj upravljanja ljudskim resursima 108

3.2. Unapređenje metodologije strateškog upravljačkog računovodstva ljudskih resursa 125

3.3 Razvoj metoda strateške analize ljudskih resursa 139

ZAKLJUČAK 157

BIBLIOGRAFSKI POPIS 166

DODATAK 189

Uvod u rad

Kvalitetna ekonomska kontrola pretpostavlja učinkovito upravljanje ekonomskim resursima trgovačke organizacije na temelju podataka generiranih u računovodstvenom sustavu. Moderna poslovna organizacija sada se promatra kao više od količine novca uloženog u posao. Ljudski resursi, politika komercijalne organizacije na tržištu rada i akumulirano znanje postaju sve važniji. To je izvedivo kroz interakciju takvih funkcija upravljanja kao što su računovodstvo, kontrola, analiza, regulacija i planiranje ljudskih resursa.

U strateškom menadžmentu raširen je koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM), koji je nastao 80-ih godina 20. stoljeća i transformiran u koncept strateškog upravljanja ljudskim resursima. Tradicionalni sustav upravljanja ljudskim resursima ne doprinosi u potpunosti njihovoj optimizaciji i učinkovitosti gospodarskih subjekata. S tim u vezi, aktualiziraju se pitanja unapređenja metoda računovodstva i analize ljudskih resursa usmjerenih na donošenje upravljačkih odluka u ovoj oblasti.

Računovodstveni podaci služe kao temelj za donošenje menadžerskih odluka o upravljanju ljudskim resursima. Zauzvrat, strategija i taktika upravljanja ljudskim resursima postavljaju zahtjeve za formiranje računovodstvenih informacija u potrebnim dijelovima i perspektivama. U tom smislu, razvoj novih netradicionalnih sustava za računovodstvo i upravljanje ljudskim resursima, proučavanje problema povećanja karakteristika kvalitete i analitičke prirode informacija o njima jedan je od gorućih problema teorije i prakse.

Računovodstvo ljudskih resursa ima svoju metodološku osnovu, a to je teorija ljudskog i intelektualnog kapitala. Za razvoj teorije ljudskog kapitala T. Schultz 1979. i G. Becker 1992. godine dobili su Nobelovu nagradu o računovodstvu ljudskih resursa (Odbor za računovodstvo ljudskih resursa). Godine 1973. ovaj je odbor definirao računovodstvo ljudskih resursa (HRA) kao "proces identificiranja i evaluacije podataka o ljudskim resursima i zatim priopćavanja dobivenih informacija zainteresiranim stranama."

Institut za rad u Americi (WIA) definira računovodstvo ljudskih resursa kao: “razvoj teorijskog okvira koji objašnjava prirodu i odrednice vrijednosti ljudi iz perspektive formalnih organizacija; razvijanje valjanih i pouzdanih metoda za procjenu vrijednosti i vrijednosti ljudi za organizacije; osmišljavanje organizacijske podrške za provedbu predloženih metoda ocjenjivanja.”

Postoje tri pristupa računovodstvu ljudskih resursa:

Troškovni pristup (troškovno računovodstvo);

Vrijednosni pristup (uzimajući u obzir učinak);

Troškovna vrijednost.

Međutim, u kontekstu koncepta strateškog upravljanja ljudskim resursima, računovodstvo ljudskih resursa je mnogo širi koncept koji nije ograničen na računovodstvo rada i plaća. Sve je više znanstvenika sklono razmišljanju o potrebi promatranja ljudskih resursa kao imovine, a ne kao troška.

Troškovi zapošljavanja radne snage, troškovi obrazovanja, osposobljavanja i prekvalifikacije osoblja, plaće odražavaju se u računovodstvu. U većini slučajeva ti se troškovi smatraju poslovnim rashodima. Međutim, japanske i njemačke tvrtke gledaju na troškove osoblja kao na dugoročna ulaganja koja donose visoke povrate.

Potreba za rješavanjem metodoloških pitanja računovodstva i analize ljudskih potencijala, nedovoljna praktična razrađenost problematike računovodstva i analize ljudskih potencijala suvremene trgovačke organizacije odredili su poseban značaj i relevantnost studije.

Sljedeći domaći autori dali su značajan doprinos proučavanju problematike računovodstva ljudskih resursa komercijalnih organizacija: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V., Kerimov V.E., Karpova T.P., Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. i drugi.

Pitanja analize ljudskih resursa odražavaju se u radovima znanstvenika kao što su Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragosi F.B., Fatkhutdinova R.A. i drugi.

Od stranih autora istraživanje i razvoj treba istaknuti Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., et al.

Ruska Federacija koristi troškovni pristup i računovodstvo za ljudske resurse, koji nije u potpunosti organiziran u usporedbi sa stranim zemljama kao što su Amerika, Japan, Velika Britanija itd. Trenutno se ljudski resursi neizravno odražavaju u računovodstvu. Analitički računovodstveni podaci omogućuju procjenu broja ljudskih resursa u trgovačkoj organizaciji, plaće u kontekstu svakog zaposlenika, kao i njegov doprinos gospodarskoj aktivnosti u obliku radnog vremena i podataka o proizvodnji proizvoda (radova, usluge). U bilanci se podaci o ljudskim resursima odražavaju u obliku troškova rada - u bilanci imovine i obveza organizacije prema osoblju - u pasivi. Obrazac br. 2 "Račun dobiti i gubitka" odražava podatke o troškovima proizvoda, radova, usluga, čiji su jedan od elemenata troškovi rada.

Ljudski resursi su najvrjednija imovina organizacije, odnosno ljudi koji pojedinačno i kolektivno doprinose postizanju organizacijskih ciljeva. Novi pristup razmatranju ljudskih resursa kao objekta strateškog upravljačkog računovodstva je da se oni promatraju kao nematerijalna imovina, a proces njihovog korištenja odražava se pomoću računa troškova i računa amortizacije.

Problemi računovodstva i analize ljudskih resursa u ruskim uvjetima, unatoč akumuliranom stranom i domaćem teoretskom i praktičnom potencijalu, problemi razvoja metoda računovodstva i analize ljudskih resursa nisu dovoljno proučeni, što zahtijeva daljnja znanstvena istraživanja u tom smjeru.

Relevantnost ovog problema, njegov znanstveni i praktični značaj i, istovremeno, nedovoljna razvijenost u ruskim uvjetima, odredili su izbor teme istraživanja disertacije, njegovu svrhu i ciljeve.

Svrha i ciljevi istraživanja. Svrha rada je razviti pristupe poboljšanju računovodstva i analize ljudskih potencijala komercijalnih organizacija. Postavljeni cilj odredio je izvedivost rješavanja sljedećih zadataka:

evaluirati postojeće metodološke pristupe strateškom upravljačkom računovodstvu ljudskih resursa i obrazložiti smjernice za njihovo unapređenje;

istražiti razvoj metodološke potpore za analizu ljudskih potencijala komercijalne organizacije;

razviti nove pristupe poboljšanju računovodstva i analize ljudskih potencijala komercijalne organizacije.

Objekt i predmet istraživanja. Predmet studija je metodologija strateškog upravljačkog računovodstva i analize ljudskih resursa. Kao predmet istraživanja odabrano je poslovanje koje se odvija u gospodarskim organizacijama vezano uz ljudske resurse. Predmet praktične provedbe istraživanja bio je OJSC Ingushneftegazprom, kao i njegove podružnice BSDU Malgobekneft i Karabulak OGDP.

Teorijsku i metodološku osnovu pružile su studije koje čine konceptualne odredbe ekonomskih učenja i računovodstva različitih smjerova o proučavanom problemu, zakonski akti, regulatorni materijali i unutarindustrijske preporuke.

Istraživanje je provedeno u okviru Putovnice specijalnosti Visoke atestacijske komisije 08.00.12 - računovodstvo, statistika, odjeljak 1 Računovodstvena i ekonomska analiza, klauzula 1.8. Računovodstvo u organizacijama različitih organizacijskih i pravnih oblika, svih sfera i industrija, klauzula 1.9 Investicijska, financijska i upravljačka analiza.

Instrumentalni i metodološki aparat. Za rješavanje problema koristi se analiza i sinteza, induktivna i deduktivna metoda, metoda komparativne analize, vertikalna, horizontalna, koeficijent analiza, grupiranje podataka, bilančne metode, faktorska analiza, logički i sustavni pristupi, promatranje, dijalektička, statistička. korišteni su kao znanost u poznavanju društveno-ekonomskih pojava i omogućavaju najcjelovitije proučavanje problematike koja se proučava.

Informacijska i empirijska baza formirana je na temelju zakonodavnih akata i propisa koji reguliraju organizaciju računovodstva ljudskih resursa u komercijalnim organizacijama Ruske Federacije, zakonodavnih i industrijskih (odjelskih) propisa, metodoloških preporuka i uputa koje određuju računovodstvene standarde u skladu s industrijom. i druge značajke, međunarodne računovodstvene standarde i standarde izvješćivanja, materijale iz periodike, monografske studije domaćih i stranih ekonomista, podatke iz analitičke studije koju je proveo podnositelj zahtjeva na temelju računovodstvenih podataka OJSC Ingushneftegazprom.

Radna hipoteza. Suvremeni model konkurentnosti trgovačke organizacije temelji se na načelu učinkovitog korištenja, očuvanja i razvoja ljudskih potencijala, bez čijeg dobro uspostavljenog računovodstva nije moguće razvijati i uspješno provoditi strategije u ovom području, a predlažemo razmotriti ljudski potencijali kao nematerijalna dobra, te odražavaju proces njihova korištenja uz korištenje računa troškova i amortizacije, a ne kao rashod, dok su izdaci za zapošljavanje radne snage, obrazovanje, osposobljavanje i prekvalifikaciju kadrova, plaće - kao dugoročna ulaganja koja donose visoku dobiti.

Glavne odredbe podnesene na obranu:

1. Za donošenje upravljačkih odluka pri provođenju strategije organizacije, metode računovodstva i analize ljudskih resursa moraju joj biti primjerene. Smjerovi koje predlažemo za unaprjeđenje računovodstva i analize ljudskih potencijala uključuju organizaciju strateškog upravljačkog računovodstva i strateške analize ljudskih potencijala u poduzećima. U sklopu računovodstveno-analitičke podrške upravljanju ljudskim potencijalima organizacije, koja uključuje metodologiju računovodstva ljudskih potencijala, koncepte za odražavanje ljudskih resursa u računovodstvu i izvješćivanju, sustav praćenja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i metodološke podršku, metode i tehnike za analizu ljudskih resursa, generiraju se relevantne informacije o ljudskim resursima, potrebne kako eksternim tako i internim korisnicima financijskih izvještaja.

2. Ljudski resursi su najvrjednija imovina komercijalne organizacije. Novi pristup proučavanju ljudskih resursa kao objekta strateškog upravljačkog računovodstva je da se oni promatraju kao nematerijalna imovina, a proces njihovog korištenja odražava se pomoću računa troškova i računa amortizacije. Kao što iskustvo pokazuje, komercijalne organizacije koje značajno ulažu u obrazovanje i stručno usavršavanje kadrova postaju najkonkurentnije, što u konačnici dovodi do povećanja produktivnosti rada i poboljšanja kvalitete života. Računovodstvo ljudskih resursa može pružiti vrijedne informacije, pridonijeti ispunjavanju funkcije društvene odgovornosti poduzeća prema zaposlenicima te omogućiti praćenje promjena kvantitativnih i kvalitativnih parametara ljudskih resursa (ljudskog kapitala) u gospodarstvu na mikro i makro razini. .

3. Strateška analiza ljudskih potencijala provodi se u dva smjera: proučavanje unutarnjeg okruženja organizacije, t.j. interna analiza i proučavanje vanjskog okruženja organizacije, tj. vanjska strateška analiza, koja omogućuje stvaranje sustava praćenja različitih čimbenika. Prilikom provođenja eksterne strateške analize potrebno je proučavati utjecaj skupine čimbenika: političkih i pravnih, ekonomskih, sociokulturnih, tehnoloških. Interna strateška analiza ljudskih potencijala uključuje analizu konkurentnosti osoblja, proučavanje troškova ljudskih resursa; postojeći sustav poticaja, njegova usklađenost sa strateškim ciljevima komercijalne organizacije, analiza stanja i učinkovitosti radnji traženja, privlačenja i odabira potrebnih zaposlenika, učinkovitost rada na osnovnoj obuci, usavršavanju i razvoju osoblja, proučavanje stanje osposobljavanja, prekvalifikacije, usavršavanja, razvoja ljudskih potencijala, kao i analiza strategije i primjerenosti ljudskih resursa trgovačke organizacije zadacima njezine učinkovite provedbe.

4. Preporučljivo je unaprijediti metodologiju analize ljudskih potencijala na temelju provođenja strateške analize u gospodarskoj organizaciji. Bit metodologije je da se proučava okruženje komercijalne organizacije, konkurentnost osoblja, procjenjuje se organizacija upravljanja ljudskim resursima, strategija i primjerenost ljudskih resursa komercijalne organizacije zadacima njezine učinkovite provedbe. analiziran je i kadrovski rad, sustavi nagrađivanja i motivacije, stanje internih odnosa u organizacijama i dr. Strateška analiza ljudskih potencijala provodi se u sljedećim područjima: 1. Analiza čimbenika vanjske okoline. 2. Analiza kadrovske konkurentnosti 3. Analiza planiranog i ostvarenog broja zaposlenih, statistička i analitička struktura ljudskih potencijala, troškovi osoblja. 4. Analiza strategije i primjerenosti ljudskih resursa trgovačke organizacije zadacima njezine učinkovite provedbe.

Znanstvena novost istraživanja disertacije leži u činjenici da su sa stajališta sustavnog pristupa razvijene i utemeljene znanstvene i metodološke odredbe usmjerene na poboljšanje metoda računovodstva i analize ljudskih resursa u kontekstu promjenjivih čimbenika okoline za provođenje ciljane proizvodne i financijske politike.

Glavne odredbe istraživanja disertacije, koje karakteriziraju znanstvenu novost i podnose se na obranu, uključuju sljedeće:

Predlaže se dopuna PBU 14/2000, pružajući mogućnost korištenja, kao jedne od mogućnosti računovodstva ljudskih resursa, njihovog odraza u sastavu nematerijalne imovine, što će omogućiti uzimanje u obzir ljudskih resursa .

Predlaže se uključivanje dodatnih podataka u obrazloženje godišnjeg izvješća radi potpunijeg otkrivanja informacija o ljudskim resursima vanjskim korisnicima financijskih izvještaja:

1) u odjeljku 3. "Podaci o povezanim osobama" - podaci o visini plaća i visini troškova za usavršavanje u sklopu podataka o poslovima s povezanim osobama - članovima uprave;

2) u odjeljku 6 „Događaji nakon datuma izvješćivanja i nepredviđene činjenice ekonomske aktivnosti” - informacije o ljudskim resursima, uključujući: a) kratak opis događaja nakon datuma izvješćivanja (nepredviđena činjenica) i procjenu njegovih posljedica u novcu uvjeti ljudskih resursa. Događaj nakon datuma izvještavanja može se priznati kao prestanak značajnog dijela glavnih aktivnosti organizacije ako se to nije moglo predvidjeti na datum izvještavanja; b) iznos pričuve otpisan u izvještajnom razdoblju u vezi s ispunjavanjem priznate potencijalne obveze od strane komercijalne organizacije; neiskorišteni (prekomjerno obračunati) iznos pričuve pripisan u izvještajnom razdoblju neoperativnim prihodima organizacije. Uvjetna činjenica gospodarske aktivnosti je prodaja i prestanak bilo koje djelatnosti, zatvaranje odjela organizacije ili njihovo preseljenje u drugu zemljopisnu regiju. Dodatno, predlažemo da se objave informacije o ljudskim resursima. Uključujući iznos pričuve formirane u vezi s posljedicama nepredviđene činjenice na početku i na kraju izvještajnog razdoblja;

3) u odjeljku 7. „Podaci o najvažnijim izvještajnim pokazateljima po vrsti djelatnosti i zemljopisnim tržištima” - podaci o troškovima ljudskih resursa, uključujući troškove plaća i troškove školovanja osoblja u sklopu informacija iz poslovnih segmenata;

4) u odjeljku 10 „Dinamika najvažnijih izvještajnih pokazatelja i postupak izračuna analitičkih koeficijenata” - dodatne analitičke informacije o ljudskim potencijalima za vanjske korisnike financijskih izvještaja, posebno koeficijent kvalifikacije zaposlenika, koeficijent korištenja zaposlenika stručne spreme, koeficijent korištenja specijalizacije zaposlenika, koeficijent radnog staža u organizaciji.

Izrađen je interni propis o strateškom upravljačkom računovodstvu ljudskih potencijala trgovačke organizacije koji uključuje sljedeće odjeljke: Opće odredbe; Procjena ljudskih potencijala; Amortizacija ljudskih resursa; Računovodstvene objave koje omogućuju uključivanje ljudskih resursa u strateško upravljačko računovodstvo.

Za prikaz troškova ljudskih resursa predlaže se korištenje računa upravljačkog računovodstva 31-33: račun 31 - „Troškovi angažiranja ljudskih resursa“, koji uključuje troškove zapošljavanja osoblja i plaća; račun 32 - "Jedinstveni socijalni porez"; račun 33 - “Troškovi osposobljavanja” koji uključuje troškove komercijalne organizacije za osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja.

Razvijena je i testirana metodologija za stratešku analizu ljudskih resursa na primjeru OJSC Ingushneftegazprom, čija je suština da se proučava okruženje komercijalne organizacije, konkurentnost osoblja, strategije i primjerenost ljudskih resursa organizacije za analiziraju se zadaće njegove učinkovite provedbe, procjenjuje se organizacija upravljanja ljudskim potencijalima, te kadrovski rad, sustavi nagrađivanja i motivacije, stanje internih odnosa itd. Strateška analiza ljudskih potencijala provodi se u sljedećim fazama: 1. Analiza vanjskih čimbenika okoline. 2. Analiza kadrovske konkurentnosti 3. Analiza planiranog i ostvarenog broja i statističko-analitičke strukture ljudskih potencijala i troškova osoblja. 4. Analiza strategije i primjerenosti ljudskih resursa trgovačke organizacije zadacima njezine učinkovite provedbe.

Praktični značaj studije leži u činjenici da su njeni teorijski i metodološki rezultati dovedeni do praktičnih zaključaka i preporuka koje se koriste u gospodarskoj praksi niza komercijalnih organizacija Republike Ingušetije. U gospodarskim aktivnostima organizacija mogu se primijeniti sljedeći razvoji:

Dorađena shema za obračun plaća ljudskih potencijala;

Ažurirani raspored protoka dokumenata za kadrovsku evidenciju, korištenje radnog vremena i obračune s osobljem za plaće;

Pristup organiziranju upravljačkog računovodstva ljudskih resursa u trgovačkoj organizaciji koji omogućuje stvaranje integriranog sustava financijskog, upravljačkog i poreznog računovodstva;

Metodologija strateške analize ljudskih potencijala, uzimajući u obzir specifičnosti djelatnosti poduzeća za proizvodnju i preradu nafte.

Provjera rezultata istraživanja. Glavne odredbe istraživanja disertacije predstavljene su na međuregionalnim, međusveučilišnim znanstvenim i praktičnim skupovima održanim 2002.-2006. Zaključci i rezultati disertacijskog rada koriste se u nastavi disciplina „Računovodstveno (financijsko) izvješćivanje”, „Međunarodni standardi financijskog izvještavanja”, „Ekonomska analiza u industrijama”, „Računovodstveno (financijsko) računovodstvo” studentima Inguškog državnog sveučilišta. Dobiveni rezultati koriste se u procesu izobrazbe profesionalnih računovođa na Institucionalnom državnom sveučilišnom centru za napredne studije, a mogu se koristiti i u sustavu certificiranja, izobrazbe i prekvalifikacije revizora. Glavni rezultati studije implementirani su u poduzećima industrije proizvodnje i prerade nafte Republike Ingušetije: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autor je objavio 6 radova ukupnog obima 20,16 str.

Logička struktura i opseg disertacije. Disertacija se sastoji od uvoda, 3 poglavlja, zaključka i popisa literature s 266 izvora. Rad sadrži 12 slika, 28 tablica, 17 formula i 43 priloga.

Ljudski potencijali kao računovodstveni objekt

Dakle, govorimo, s jedne strane, o uzimanju u obzir niza pokazatelja koji se neizravno očituju u računovodstvu (na primjer, broj zaposlenika, vrijeme koje su radili, količina obavljenog posla1), as druge strane ruke, o iskazivanju u računovodstvu troškova rada i obveza za rad, proračuna poreza na dohodak, izvanproračunskih fondova i dr.

U ovom slučaju predmet računovodstva su odgođeni troškovi i proizvodnja u tijeku.

Pojavom visokokvalificirane i obrazovane radne snage, kao iu vezi s porastom reorganizacijskih postupaka poput spajanja i akvizicija, pitanja računovodstva ljudskih resursa i njihove procjene postaju sve aktualnija. Računovodstveni podaci služe kao temelj za donošenje menadžerskih odluka o upravljanju ljudskim resursima. Zauzvrat, strategija i taktika upravljanja ljudskim resursima postavljaju zahtjeve za formiranje računovodstvenih informacija u potrebnim dijelovima i perspektivama. U strateškom menadžmentu raširen je koncept upravljanja ljudskim resursima (HRM), koji je nastao 80-ih godina 20. stoljeća i transformiran u koncept strateškog HRM-a. Usporednu analizu tumačenja različitih znanstvenika pojma upravljanja ljudskim resursima i koncepta strateškog upravljanja ljudskim resursima proveli smo u Prilozima 1-2). “Strateško upravljanje ljudskim resursima” podrazumijeva: “radnje koje utječu na ponašanje pojedinih zaposlenika u procesu formuliranja i zadovoljavanja strateških potreba organizacije”. Postoji tumačenje prema kojem se strateško upravljanje ljudskim resursima shvaća kao održiva shema za planirano korištenje ljudskih resursa i radnji usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća. Sve to zahtijeva razvoj novih pristupa računovodstvu ljudskih resursa u skladu s konceptom strateškog menadžmenta.

Glavni naglasak u upravljanju stranim naftnim i plinskim tvrtkama je na učinkovitom korištenju svih resursa, a prije svega ljudskih. Sirovinska usmjerenost gospodarstva i naizgled beskrajno obilje prirodnih resursa usadili su nam naviku da vjerujemo da su naši resursi neiscrpni i da nije potreban nikakav napor da se njihovo korištenje učini učinkovitijim. Ljudski resursi, kao i svi drugi, u Rusiji se doživljavaju kao nešto što se može beskrajno koristiti bez razmišljanja o njihovom poboljšanju i razvoju. Pritom do izražaja dolazi sposobnost komercijalne organizacije da fleksibilno i učinkovito odgovori na promjene u okruženju te se u skladu s njima stalno transformira. Dugoročnu konkurentnost trgovačke organizacije uvelike određuju dobro obučeno, kvalificirano i motivirano osoblje.

Prema R. Shagievu i N. Dyakovi, suvremeni model konkurentnosti naftne i plinske korporacije temelji se na načelu učinkovitog korištenja, očuvanja i razvoja ljudskih potencijala.

Računovodstvo je jedna od najvažnijih funkcija procesa upravljanja. Bez dobro uspostavljenog računovodstva ljudskih potencijala nemoguće je razvijati i uspješno provoditi strategije u ovom području. Računovodstvo za zaposlenike organizacija i plaća sastavni je dio računovodstvenog sustava svake moderne komercijalne organizacije. Međutim, u kontekstu koncepta strateškog HRM-a, računovodstvo ljudskih resursa mnogo je širi koncept, koji nije ograničen na računovodstvo rada i plaća. Sve je više znanstvenika sklono razmišljanju o potrebi promatranja ljudskih resursa kao imovine, a ne kao troška.

Zbog važnosti i aktualnosti problema vezanih uz ljudske resurse, Američka računovodstvena udruga (AAA) osnovala je Odbor za računovodstvo ljudskih resursa. Godine 1973. ovaj je odbor definirao "Računovodstvo ljudskih resursa (HRA)" kao "proces identificiranja i evaluacije podataka o ljudskim resursima i potom priopćavanja dobivenih informacija zainteresiranim stranama". Američki institut za rad (Institut za rad u Americi, WIA),

Proučavanje postojećeg stanja metodološke potpore za analizu korištenja ljudskih potencijala trgovačke organizacije

Raznovrsnost i raznolikost ekonomskih i proizvodnih situacija postavlja mnoge autonomne zadatke pred analizu pokazatelja rada. Mogu se riješiti korištenjem općih i specifičnih analitičkih tehnika. Za poboljšanje postojećih metoda i utvrđivanje prednosti i nedostataka potrebno je provesti njihovu komparativnu analizu.

Razmatrajući mjesto ljudskih potencijala u sustavu ekonomskih odnosa, treba napomenuti da različiti autori imaju različita stajališta o sustavu pokazatelja ljudskih potencijala.

Na primjer, Savitskaya G.V. utvrđuje da obujam i pravovremenost svih radova, učinkovitost korištenja opreme, strojeva, mehanizama i, kao rezultat toga, obujam proizvodnje, njezin trošak, dobit i niz drugih ekonomskih pokazatelja ovise o opskrbi poduzeća radnim resursima i učinkovitost njihove upotrebe. Glavni ciljevi analize su proučavanje i procjena opskrbe poduzeća i njegovih strukturnih odjela radnim resursima u cjelini, kao i po kategorijama i profesijama; utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja; utvrđivanje rezervi radnih resursa i njihovo potpunije i učinkovitije korištenje.

Profesorica Baronenkova S.A. utvrđuje da je analiza rada i plaća usmjerena na rješavanje takvih ciljeva upravljanja kao što je organiziranje zapošljavanja radne snage; obuka osoblja; pravilna organizacija rada; planiranje ravnoteže radnog vremena; organiziranje borbe protiv gubitka radnog vremena; normiranje rada, kontrola odstupanja od normi; organizacija plaća; racionalno korištenje i borba protiv neproduktivnih troškova fonda plaća; sustav poticaja rada; produktivnost rada, rezerve za njezino povećanje; analiza odnosa između stopa rasta proizvodnosti rada i plaća; učinkovito korištenje radnih resursa.

Sastavni dijelovi analize radne snage: analiza veličine i sastava radne snage; analiza korištenja radnog vremena; analiza produktivnosti rada; analiza rashoda fonda plaća i plaća; analiza odnosa između stopa rasta proizvodnosti rada i plaća; rezerve za bolje korištenje rada i fonda plaća.

Profesor Bakanov M.I. i Šeremet A.D. smatraju da je analiza upotrebe rada važan dio sustava sveobuhvatne ekonomske analize djelatnosti poduzeća. Glavne zadaće analize rada i plaća uključuju: 1) u području korištenja rada - proučavanje pokazatelja broja, dinamike i razloga kretanja radne snage, sastava, strukture, razine kvalifikacije, podataka o korištenju radnog vremena, intenzitetu rada proizvoda; utvrđivanje utjecaja broja radnika na ostvarenje plana proizvodnje; 2) u području produktivnosti rada - proučavanje postignute razine produktivnosti rada, njene dinamike; određivanje intenzivnih i ekstenzivnih čimbenika promjene produktivnosti rada; utvrđivanje rezervi za povećanje produktivnosti rada; procjena utjecaja promjena proizvodnosti rada na ostvarenje plana proizvodnje; 3) u području korištenja fonda plaća - ocjena stupnja valjanosti primijenjenih oblika i sustava nagrađivanja; utvrđivanje veličine i dinamike prosječnih plaća; istraživanje učinkovitosti postojećih oblika bonusa; proučavanje odnosa između stopa rasta plaća i produktivnosti rada; utvrđivanje rezervi za povećanje učinkovitosti korištenja sredstava za plaće.

Proučavali smo pristupe različitih znanstvenika koji se koriste u analizi ljudskih potencijala (Prilog 18).

U procesu analize pokazatelja rada koristi se niz posebnih metoda. Oni odražavaju specifičnost analize pokazatelja rada, odražavajući njenu sustavnu, sveobuhvatnu prirodu. Sustavnost u analizi rada određena je činjenicom da se procesi rada smatraju raznolikim, interno složenim jedinicama koje se sastoje od međusobno povezanih strana i elemenata. U tijeku takve analize identificiraju se i proučavaju veze među stranama i elementima te se utvrđuje kako te veze, kao rezultat interakcije, dovode do jedinstva procesa koji se proučava u njegovoj cjelini. Sustavnost ove vrste analize očituje se i u kombinaciji, u zbiru, svih specifičnih tehnika temeljenih na vlastitim postignućima i dostignućima niza srodnih znanosti (matematika, statistika, planiranje, menadžment itd.).

Trenutno se u ekonomskoj literaturi i praktičnim aktivnostima razlikuju sljedeće metode analize pokazatelja rada, koje se mogu podijeliti u dvije skupine: tradicionalne i ekonomsko-matematičke (slika 2.1.1). Prva uključuje one metode koje se koriste gotovo od pojave analize. Mnoge matematičke metode i tehnike ušle su u krug analitičkog razvoja mnogo kasnije, uvođenjem računala.

Tradicionalne metode za analizu pokazatelja rada uključuju korištenje metode usporedbe, metode grupiranja, metode indeksa, metode lančane supstitucije i metode bilance.

Strateško upravljačko računovodstvo kao temelj upravljanja ljudskim resursima

Strateško upravljačko računovodstvo je informacijska baza za strateško upravljanje ljudskim resursima, koja evidentira, sažima i prezentira podatke potrebne za donošenje strateških upravljačkih odluka od strane menadžera gospodarskih organizacija. Strategija organizacije određuje globalne, dugoročne ciljeve komercijalne organizacije.

Svaka genijalna strategija mora biti profesionalno razvijena, pretočena u stratešku odluku, a tek onda postati vodič za djelovanje za njezinu provedbu od strane menadžera i osoblja organizacije. Postoje temeljna načela strateškog upravljanja ljudskim resursima.

Prvi je princip znanstveno-analitičkog predviđanja i razvoja strategije. Za izradu strateške odluke nisu dovoljne puke želje i subjektivno predviđanje. Potrebno je analizirati dosadašnje aktivnosti organizacije, opće stanje u području njezina djelovanja i dinamiku njihovih promjena. Potrebna je i prognoza, te eventualno izrada scenarija razvoja organizacije u bližoj i dugoročnoj perspektivi.

Drugi je princip uzimanja u obzir i usklađivanja vanjskih i unutarnjih čimbenika razvoja organizacije. Razvoj organizacije određuju i vanjski i unutarnji čimbenici. Strateške odluke koje se donose na temelju uvažavanja utjecaja samo vanjskih ili samo unutarnjih čimbenika neizbježno će patiti od nedovoljne sustavnosti, što će pak dovesti do pogrešnih odluka. No, strateške odluke moraju biti provjerene i učinkovite zbog svoje posebne važnosti, zbog činjenice da iza njih stoje pravci razvoja i kasniji rezultati djelovanja ne samo pojedinca, već i organizacije u cjelini, o čemu ovisi sudbina. od mnogih zaposlenika ovisi.

Treće je načelo usklađenosti sa strategijom i taktikom upravljanja organizacijom. Potrebne su i dokazana strategija i učinkovita taktika. U isto vrijeme, uspjeh je moguć samo ako taktika organizacije odgovara njezinoj strategiji, a formiranje strategije uzima u obzir stvarne mogućnosti rješavanja taktičkih problema.

Četvrto je načelo prioriteta ljudskog faktora. Pri izradi razvojne strategije potrebno je shvatiti da se ni strategija ni taktika organizacije ne mogu provoditi ako ih njezino osoblje ne percipira kao vodič za djelovanje.

Osim toga, osoblje organizacije mora imati profesionalne vještine i kvalitete potrebne za provedbu strateških odluka. Stoga je jedan od glavnih zadataka koji stoje pred menadžmentom organizacije odabir osoblja koje je sposobno osigurati provedbu donesenih odluka menadžmenta, te organiziranje učinkovitog upravljanja kadrovima u cilju provedbe usvojene strategije.

Također treba napomenuti da bi aktivnosti suvremene organizacije u pravilu trebale biti usmjerene na zadovoljenje tržišne potražnje koju generiraju potrošači. Ovo je još jedan aspekt koji potvrđuje prioritet ljudskog čimbenika u djelovanju moderne organizacije.

Peto – načelo izvjesnosti strategije i organizacije strateškog računovodstva i kontrole. Kako bi se osiguralo jasno razumijevanje osoblja o zadacima koji su pred njima, a koje diktira strategija upravljanja, potrebno je da ta strategija ima specifičnu formulaciju i da se razumije nedvosmisleno.

Kao što znate, praksa upravljanja organizacijom temelji se na načelu povratne informacije i primjerenosti odgovora menadžmenta organizacije. pojavna odstupanja u tijeku akcijskih planova koje je usvojila organizacija.

Povratna informacija je nemoguća bez učinkovitog računovodstva i kontrole strateških odluka koje se donose u organizaciji. Učinkovitost ovakvog računovodstveno-kontrolnog sustava također je moguća samo ako postoje jasno formulirani strateški ciljevi i odluke.

Pri određivanju strategije, po našem mišljenju, također je potrebno uzeti u obzir sljedeća načela.

Šesto je načelo usklađivanja strategije organizacije s raspoloživim resursima. Ako strategija organizacije nije opskrbljena resursima, a pod resursima ne mislimo samo na sirovine, komponente, energiju, nego i na kadrove, informacije, poslovne partnere, imidž itd., onda je provedba strategije, ma kako ona divna bila može biti, pokazati se djelomično ili potpuno nemoguće.

U fazi razvoja strategije nije uvijek moguće točno procijeniti resurse koje bi organizacija mogla imati u budućnosti. Međutim, procjene predviđanja moraju se nužno održati. Tek kada ste uvjereni da će resursi potrebni za postizanje vaših strateških ciljeva biti na raspolaganju organizaciji, možete početi raditi na njihovoj provedbi.