Utvrđuje se funkcionalna organizacijska struktura. Organizacijska struktura poduzeća: vrste i sheme

Organizacijske upravljačke strukture

Mehaničke organizacijske strukture upravljanja

Struktura odražava strukturu sustava, tj. sastav i odnos njegovih elemenata. Elementi sustava čine cjelinu zahvaljujući međusobnoj povezanosti. U organizacijskoj strukturi razlikuju se sljedeći elementi: veze (divizije, odjeli, zavodi i dr.), razine (razine upravljanja) i veze - horizontalne i vertikalne. Horizontalne veze su koordinacijske prirode i u pravilu jednorazinske. Vertikalne veze su veze subordinacije; njihova potreba nastaje kada postoji više razina ili razina upravljanja (hijerarhija). Odnosi u strukturi mogu biti linearni i funkcionalni, formalni i neformalni. Dakle, organizacijska struktura je skup upravljačkih jedinica, između kojih je uspostavljen sustav odnosa, dizajniran da osigura provedbu različitih vrsta poslova, funkcija i procesa za postizanje određenih ciljeva.

Svaku organizaciju karakterizira veći ili manji stupanj specijalizacije, formalizacije i centralizacije. Njihove kombinacije značajno utječu na učinak pojedinih zaposlenika, grupa i samih organizacija. Postoje dva glavna modela organizacije: mehanički i organski.

Suština mehanički pristup izgradnji organizacije je da se organizacija promatra kao sustav koji je sličan stroju. Radi po utvrđenom redu, točno i pouzdano. Radovi koji se izvode u određeno vrijeme planiraju se unaprijed i mogu se predvidjeti. Tehnologija izvođenja radova prilično je jednostavna. Ljudi izvode ponavljajuće, automatske operacije, akcije i pokrete. U takvoj organizaciji postoji visoka razina standardizacije, koja se ne odnosi samo na proizvode, tehnologiju, sirovine, opremu, već i na ponašanje ljudi. Menadžment mehaničke organizacije ima sljedeće karakteristike:

– jasno definirani formalni zadaci;

– uska specijalizacija rada;

– centralizirana struktura;

– stroga hijerarhija ovlasti;

– prevladavanje vertikalnih veza;

– korištenje formalnih pravila i procedura, neosobnost odnosa;

– moć se temelji na položaju koji vođa zauzima u hijerarhiji;

– otpornost na promjene;

– sustav stroge kontrole.

Obično se organizacija koja radi poput stroja naziva birokratskom. Učinkovitost njegovih aktivnosti osigurava se uštedom vremena, visokom produktivnošću i kvalitetom rada temeljenom na specijalizaciji rada, podjeli funkcija i ovlasti, obuci, racionalizaciji, kontroli, tj. zbog visokog stupnja organiziranosti sustava. Mehaničke organizacijske strukture upravljanja uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, divizijske.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Ovo je najjednostavnija organizacijska upravljačka struktura (OMS). Na čelu svake proizvodne ili upravljačke jedinice nalazi se menadžer koji ima pune ovlasti i samostalno upravlja svojim podređenim zaposlenicima te u svojim rukama koncentrira sve upravljačke funkcije. Odluke se prenose niz lanac vrh prema dolje.Čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više.

Riža. 4.1. Shema linearne organizacije strukture upravljanja

Tako se vertikalno (linijski) razvija podređenost menadžera na različitim razinama, koji istovremeno provode administrativno i funkcionalno upravljanje (slika 4.1). Štoviše, podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Svaki podređeni ima svog šefa. Svaki šef ima nekoliko podređenih. Linearna struktura upravljanja logično je skladnija, ali manje fleksibilna. Svaki od menadžera ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju uska specijalizirana znanja.

Napomenimo glavne prednosti linearnog OSU-a.

1. Jedinstvo, jasnoća i jednostavnost upravljanja.

2. Koordinacija djelovanja izvođača.

3. Brzina donošenja odluka.

4. Osobna odgovornost svakog menadžera za konačni rezultat.

Međutim, ova struktura ima nedostatke.

1. Koncentracija moći na višim razinama upravljanja.

2. Visoki zahtjevi za rukovoditelja, koji mora imati opsežno, svestrano znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i područjima djelovanja koje obavljaju njemu podređeni zaposlenici.

3. Preopterećenost informacijama, ogroman protok papira, mnogo kontakata s podređenima i nadređenima.

4. Nedostatak poveznica za planiranje i pripremu odluka.

Trenutačno se linearni OSU u svom čistom obliku ne koristi nigdje osim u vojsci, gdje takva struktura postoji na nižim razinama vojnih organizacija ili u upravljanju malim i srednjim tvrtkama koje se bave jednostavnom proizvodnjom u nedostatku široke kooperativne veze između poduzeća. Kada je opseg proizvodnje veći i raspon problema koji se rješavaju, raste i tehnička i organizacijska razina. Linearna struktura pokazuje se neučinkovitom jer menadžer ne može znati sve pa stoga ne može dobro upravljati. Istodobno, prisutan je kao element formalne strukture u svim upravnim organizacijama, u kojima se odnosi između rukovoditelja proizvodnih odjela grade na temelju načela jedinstva zapovijedanja.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja

Riža. 4.2. Dijagram funkcionalne organizacijske strukture

I Ova se OSU ponekad naziva tradicionalnom ili klasičnom jer je bila prva struktura koja se proučavala i razvijala. Njegova je bit u činjenici da se obavljanje određenih funkcija na određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima. Stručnjaci istog profila ujedinjeni su u strukturne odjele i donose odluke koje su obvezne za proizvodne odjele. Opći zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnim kriterijima. Svako poslovodno ili izvršno tijelo specijalizirano je za obavljanje određenih vrsta poslova. Tako se pojavljuje osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeno područje (slika 4.2).

Funkcionalna struktura temelji se na subordinaciji po područjima upravljačkog djelovanja. Zapravo, određena jedinica ima nekoliko viših rukovoditelja. Na primjer, voditelj radionice s takvom strukturom imat će voditelje odjela nabave, prodaje, planiranja, nagrađivanja itd. Ali svatko od njih ima pravo utjecati samo na svom području djelovanja.

Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije. Linijski rukovoditelj ima priliku više se baviti pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju rješavanja posebnih pitanja. Funkcionalne postrojbe dobivaju pravo, u granicama svojih ovlasti, davati upute i zapovijedi nižim postrojbama.

Prednosti funkcionalnog OSU-a:

1) visoka stručnost stručnjaka odgovornih za provedbu određenih funkcija;

2) izuzeće neposrednih rukovoditelja od rješavanja posebnih pitanja;

3) smanjenje potrebe za općim specijalistima;

4) standardizacija i programiranje pojava i procesa;

5) otklanjanje dupliranja u obavljanju funkcija upravljanja.

Funkcionalna struktura upravljanja usmjerena je na obavljanje rutinskih zadataka koji se stalno ponavljaju i koji ne zahtijevaju promptno donošenje odluka.

Nedostaci funkcionalnih struktura uključuju:

1) poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

2) dugotrajnost postupka odlučivanja;

3) nedostatak međusobnog razumijevanja i jedinstva između zaposlenika funkcionalnih službi različitih proizvodnih odjela poduzeća;

4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad kao rezultat depersonalizacije u obavljanju njihovih dužnosti, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;

5) dupliciranje i nedosljednost uputa i naloga koje zaposlenici dobivaju „odozgo“, budući da svaki funkcionalni voditelj i specijalizirani odjel stavlja svoja pitanja na prvo mjesto;

6) kršenje načela jedinstva zapovijedanja i jedinstva upravljanja.

Funkcionalna organizacija ima za cilj stimulirati kvalitetu i kreativnost, kao i težiti ekonomiji razmjera u proizvodnji dobara ili usluga. Međutim, provedba različitih funkcija uključuje različite vremenske okvire, ciljeve i principe, što otežava koordinaciju i planiranje. Logika ove organizacije je centralno koordinirana specijalizacija.

Funkcionalna organizacijska shema još uvijek se koristi u poduzećima srednje veličine. Preporučljivo je koristiti takvu strukturu u onim organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, rade u stabilnim vanjskim uvjetima i zahtijevaju standardne zadatke upravljanja kako bi osigurali svoje funkcioniranje. Međutim, funkcionalna struktura se praktički nikada ne koristi u svom čistom obliku. Koristi se u bliskoj ograničenoj kombinaciji s linearnom strukturom koja djeluje duž hijerarhije upravljanja odozgo prema dolje i temelji se na strogoj podređenosti niže razine upravljanja višoj.

Iz ovog članka ćete naučiti:

• Koje su glavne vrste organizacijskih struktura poduzeća
• Koji su nedostaci i prednosti različitih vrsta organizacijskih struktura poduzeća?
• Koju vrstu organizacijske strukture poduzeća odabrati

Raspodjela upravljačkih odgovornosti i ovlasti u poduzeću naziva se organizacijska struktura upravljačkog aparata. Sve ustrojstvene jedinice i radna mjesta unutar njih dizajnirana su za obavljanje određenog skupa funkcija i obavljanje različitih vrsta poslova. Dužnosnici su obdareni brojnim pravima i mogućnostima upravljanja resursima i odgovorni su osigurati da njihove službe obavljaju dodijeljene im dužnosti. Pogledajmo pobliže različite vrste organizacijskih struktura poduzeća.

Glavni tipovi organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Glavne strukture koje postoje u tvrtki su:

• proizvodnja;
• menadžerski;
• organizacijski.

Organizacijska struktura poduzeća je skup odjela koji rade u bliskoj međusobnoj vezi kako bi osigurali normalno funkcioniranje poduzeća i postizanje njegovih ciljeva u pogledu poslovnog razvoja.

Organizacijska struktura svake tvrtke sastoji se od:

• upravljačke strukture;
• proizvodne strukture.

Upravljačka struktura uključuje radna mjesta koja su međusobno povezana i upravljačka tijela poduzeća. To mora biti zabilježeno u statutu tvrtke i posebnim propisima, u kojima su navedeni svi odjeli, službe, odjeli i odjeli te daju opisi njihovih poslova.

Upravljačke strukture poduzeća dijele se na nekoliko vrsta: mogu biti nisko horizontalne i visoko hijerarhijske.

Visoke hijerarhijske strukture karakteriziraju prisutnost mnogih razina upravljanja (hijerarhijske razine) i ograničeno područje odgovornosti bilo kojeg od menadžera. Njihova prednost je što štede na troškovima proizvodnje.

Niske horizontalne strukture, naprotiv, imaju minimalan mogući broj razina upravljanja, dok je područje odgovornosti svakog menadžera relativno veliko. Konkurentska prednost ove vrste je mogućnost uštede na izgubljenoj dobiti.

Postoji nekoliko glavnih vrsta organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem:

• linearni;
• funkcionalan;
• linearno-funkcionalni;
• oblikovati;
• divizijski;
• matrica i neki drugi.

Vrste organizacijskih struktura poduzeća: prednosti i nedostaci

Hijerarhija ostaje tradicionalni oblik organizacijske strukture za mnoga poduzeća, iako je stručnjaci smatraju zastarjelom i neučinkovitom. Novi modeli - ravni i matrični (orijentirani ne na vertikalu podređenosti, već na horizontalu), naprotiv, progresivniji su i, u određenom smislu, moderni.

Kada stvarate vlastiti posao ili rješavate problem restrukturiranja postojećeg poduzeća, uzmite u obzir sve značajke različitih vrsta organizacijskih struktura. Nakon analize njihovih prednosti i nedostataka, možete odabrati točno onu opciju koja će biti optimalna u vašem slučaju.

1. Linearna struktura upravljanja.

Ovo je jednostavna i jasna hijerarhija, gdje su vertikalne veze jako izražene (od rukovoditelja do podređenih), a horizontalne veze (kontakti između odjela) praktički nerazvijene.

Prednosti linearnog tipa organizacijske strukture poduzeća uključuju:

• jasne granice odgovornosti, ovlasti i nadležnosti svih;
• jednostavnost kontrole;
• sposobnost donošenja i provedbe odluka brzo i uz minimalne troškove;
• jednostavnost i hijerarhija komunikacija;
• odgovornost pada na određene osobe, osobne je naravi;
• potpuno utjelovljenje načela jedinstva zapovijedanja.

Naravno, ovaj model ima i svoje nedostatke:

• pred menadžere na svim razinama postavljaju se povećani profesionalni zahtjevi;
• u isto vrijeme, ne trebaju usku specijalizaciju i duboko razumijevanje specifičnosti rada;
• stil upravljanja je strogo autoritaran;
• Menadžeri su uvijek preopterećeni poslom.

1. Funkcionalna struktura.

Funkcionalni pristup upravljanju poduzećem iznjedrio je poseban tip organizacijske strukture, gdje su svi izvođači podređeni glavnom menadžeru, koji im naređuje i dodjeljuje zadatke u okviru vlastite stručne kompetencije.

Ima značajne prednosti:

• svi menadžeri moraju biti visokokvalificirani i iskusni stručnjaci u svom području;
• komunikacija se odvija brzo;
• viši menadžment nije preopterećen;
• Odluke koje donose menadžeri uvijek su točne, konkretne i profesionalne.

Funkcionalna organizacijska struktura također ima niz nedostataka:

• ne poštuje se uvijek načelo jedinstva zapovijedanja;
• Može biti teško pripremiti i koordinirati odluke;
• komunikacije i naredbe mogu se ponavljati;
• Prilično je teško kontrolirati takav sustav.

1. Funkcionalno-linearna organizacijska struktura.

Ovaj model je prikladan za poslovanje koje funkcionira kao hijerarhija, u kojoj su zaposlenici odgovorni svojim neposrednim nadređenima, ali određene funkcije obavljaju zasebni vertikalni podsustavi.

Na primjer, direktor zadužen za cjelokupni proces proizvodnje i prodaje muške obuće ima nekoliko menadžera pod svojom upravom – dizajn proizvoda, proizvodnja, prodaja itd. Svaki od ovih stručnjaka ima osoblje zaposlenih, uključujući čistače i radnike na pokretnoj traci . Ove okomite grane nisu ni na koji način povezane i ne komuniciraju jedna s drugom.

Poduzeća ovog tipa počela su se pojavljivati ​​20-ih godina 20. stoljeća, kada je tržište bilo stabilno i zahtijevao prilično uzak asortiman homogenih proizvoda. Proizvođači industrijske robe vladali su tržištem ne natječući se jedni s drugima. Ovo razdoblje savršeno karakterizira izjava Henryja Forda da automobil može biti bilo koje boje, ali samo pod uvjetom da je ta boja crna.

Glavna prednost poduzeća s ovom vrstom organizacijske strukture je stabilna razina kvalitete proizvedene robe (pod uvjetom da su svi procesi proizvodnje i upravljanja ispravno konfigurirani i otklonjeni).

Linearno-funkcionalni model također ima svoje tipične probleme: nefleksibilnost, gubitak nekih informacija prilikom prolaska kroz cijelu vertikalu i razvučen proces donošenja odluka.

Danas se takve strukture smatraju zastarjelima i neučinkovitima. Ostali su samo u gigantskim tvrtkama poput Gazproma i Apatita, koje nikome ne konkuriraju i proizvode jedinstven proizvod.

1. Divizijska struktura organizacije.

Nešto kasnije, 50-ih godina 20. stoljeća, u nekim poduzećima zapadnih zemalja formiran je drugi tip organizacijske strukture - divizionalni.

Bilo je to vrijeme aktivnog državnog poticanja potražnje za robom široke potrošnje i pojave reklamne industrije. Analizirajući povijest starih korporacija koje posluju više od jednog stoljeća, jasno se vidi kako se njihov asortiman širio svakog desetljeća. Razlozi tome su povećana potražnja i povećana tržišna konkurencija. Tvrtke koje su prije proizvodile homogene proizvode (na primjer samo mušku i žensku obuću), počinju nuditi proizvode srodnih vrsta (dječje cipele, kožna galanterija).

Jedinicama sa samostalnošću (odsjecima) upravlja se iz stožera. Mogu se formirati prema geografskom, proizvodnom, klijentskom (masovnom, korporativnom) principu. U Rusiji mnoge tvrtke koriste divizionalni sustav.

Prednosti ove vrste organizacijske strukture su velika fleksibilnost upravljanja, visoka kvaliteta proizvoda i usluga. Negativna točka je veliko financijsko opterećenje poduzeća: potrebno je podržati mnoge direktore. Osim toga, praćenje rada svake divizije je vrlo složeno i zahtijeva visoku osposobljenost.

1. Organizacijska struktura projekta.

Ovaj model je jedan od najnaprednijih i najmodernijih. Poduzeća koja rade u okviru projektnog pristupa počela su se pojavljivati ​​sredinom 20. stoljeća, kada je građevinsko tržište proživljavalo razdoblje ekstremne nestabilnosti. Poduzeća su se morala usredotočiti na proizvodnju ne samo jedne vrste proizvoda, već niza nepovezanih proizvoda kako bi se prilagodila situaciji i zadovoljila stalno promjenjivu potražnju.

Zapravo, u takvim se poduzećima formira nova odvojena organizacijska struktura koja služi svakom klijentu (sa svojim voditeljem projekta i svim potrebnim podređenima koji se nalaze na različitim hijerarhijskim razinama).

Prednost projektnog modela je njegova fleksibilnost i visoka prilagodljivost tržišnim uvjetima. Nedostatak je potreba za visokim plaćanjem za rad svih menadžera.

1. Struktura matrice.

Ovo je jedna od najmodernijih vrsta organizacijskih struktura poduzeća, ali se rijetko koristi. Pojavio se u General Electricu kada su od 1961. pa tijekom 12 godina njegovi menadžeri pokušavali stvoriti sintezu linearno-funkcionalnog i projektnog pristupa upravljanju. Rezultat je matrična organizacijska struktura, gdje svaki element nije samo odgovoran neposredno nadređenom, već je i dio grupe koja obavlja određenu funkciju.

Prednosti matričnog modela su njegova fleksibilnost i mogućnost prijenosa informacija bez gubitaka (što nedostaje linearno-funkcionalnim strukturama).

Međutim, postoji i značajan nedostatak: vjerojatnost sukoba interesa u poduzeću. Kada jedan zaposlenik prihvaća zadatke od nekoliko šefova odjednom, nije uvijek jasno čiji zadatak ima veći prioritet.

1. Mrežna tvrtka.

Mrežna poduzeća (koja se sastoje od mnogih pojedinačnih podružnica) pojavila su se kao neovisna vrsta organizacijske strukture relativno nedavno. Formiranje takvog modela uzrokovano je potrebom prilagodbe nestabilnoj gospodarskoj situaciji. Konkretno, General Motors je sve što se tiče proizvodnje odvojio od matične tvrtke, stvorivši mrežu dobavljača raznih komponenti i povezavši ih dugoročnim ugovorima, kako bi se na taj način zaštitio od konkurencije.

Prednosti mrežne organizacijske strukture su visoka sposobnost odgovora na vanjske promjene i uštede, ponekad prilično značajne, na održavanju osoblja menadžera.

Struktura organizacije način je izgradnje odnosa između razina upravljanja i funkcionalnih područja, osiguravajući optimalno postizanje ciljeva organizacije u danim uvjetima.

Funkcionalno područje je popis poslova koje obavlja određeni odjel organizacije. Ovaj koncept je povezan s kategorijom “funkcija upravljanja”, ali nije identičan s njom. Na primjer, u obavljanju takve funkcije kao što je planiranje, sudjeluju i odjel za planiranje i drugi odjeli organizacije, posebno linijski voditelji proizvodnih odjela.

Glavni čimbenici koji utječu na strukturu organizacije su njezina veličina, priroda posla (uska specijalizacija ili konglomerat), pozicija na tržištu (lider ili autsajder), proizvodi koji se proizvode (znanstveno intenzivni, tradicionalni itd.). Uzimajući u obzir ove čimbenike, provodi se departizacija, tj. raspodjela u strukturi glavnih dijelova, odjela i blokova, odjela i odjela, službi, biroa.

Funkcionalna organizacijska struktura:

Tradicionalno, ovdje se ističu funkcije izravne proizvodnje, cirkulacije (opskrba resursima i prodaja gotovih proizvoda i usluga), financijske i investicijske sfere. Ovakav pristup bio je prihvatljiv i za strukturu tijela teritorijalne uprave.

Ovisno o mjerilu organizacije, provodi se daljnja raspodjela elemenata. Velika tvornica, sveučilište ili bolnica ima veliki broj specijaliziranih odjela. Relativno male organizacije istog profila imaju manje odjela, a funkcije koje obavljaju su složenije.

Prednosti funkcionalne strukture su: specifičnost resornih odgovornosti; poticanje poslovne aktivnosti i profesionalnog razvoja izvođača; smanjenje dupliciranja, a time i racionalno korištenje resursa, poboljšana koordinacija.

Prednosti funkcionalne strukture jasno se očituju kada je broj funkcija ograničen. Kako se njihov raspon širi, zapovjedni lanac se produljuje i povećava se vjerojatnost sukoba. S povećanjem koncentracije proizvodnje, njezinom inverzifikacijom i internacionalizacijom, raste potreba za drugim osnovama za izgradnju strukture.

Funkcionalna struktura pretpostavlja specijalizaciju jedinica za pojedine funkcije upravljanja na svim razinama. Takva organizacija značajno poboljšava kvalitetu upravljanja zahvaljujući specijalizaciji menadžera, umjesto univerzalnih menadžera pojavljuju se stručnjaci kompetentni u svojim područjima.

Aktivnosti poduzeća mogu se promatrati kao kombinacija različitih funkcionalnih područja. Djelovanje ovih područja ogleda se u funkcionalnim procesima. Tablica 1 prikazuje funkcionalna područja poduzeća, identificirana funkcionalnim karakteristikama i procesima koji se u njima odvijaju.

Tablica 1: Funkcionalna područja upravljanja i procesi koji se u njima odvijaju

Uvod

Organizacijska struktura upravljanja unutarnja je struktura svakog proizvodnog i gospodarskog sustava, odnosno način organiziranja elemenata u sustav, skup stabilnih veza i odnosa među njima. Upravljačka struktura je oblik unutar kojeg se događaju promjene i stvaraju preduvjeti za prijelaz sustava u cjelini na novu kvalitetu.

Strukture upravljanja stalno se nadopunjuju novim varijantama, omogućujući svakom poduzeću da za sebe odabere najučinkovitiju strukturu ili njihovu kombinaciju.

Problem izbora i primjene upravljačkih struktura trenutno je posebno relevantan za Republiku Bjelorusiju. To je zbog nekoliko razloga. Prvo, većina domaćih poduzeća treba značajno restrukturiranje ili barem poboljšanje i poboljšanje upravljanja.

Drugo, bjelorusko gospodarstvo dugo je bilo izolirano od zapadnih iskustava u području upravljanja, a sada je tvrtkama teško prijeći na nove standarde upravljanja i uvesti najnoviju vrstu upravljačkih struktura zbog njihove nespremnosti i nedostatka pristupa suvremene informacijske i komunikacijske tehnologije.

Treće, ozbiljan problem za Bjelorusiju je nedostatak kvalificiranih menadžera koji su u stanju najbolje upravljati poduzećem i maksimizirati učinkovitost upravljačkih struktura.

Svrha ovog testa je proučavanje funkcionalnih struktura upravljačkih aktivnosti i utvrđivanje principa njihova formiranja. Za postizanje ovog cilja rješavat će se sljedeći zadaci:

Utvrditi značaj funkcionalnih upravljačkih struktura u sustavu organizacijske izgradnje;

Proučiti značajke funkcionalnih struktura;

Prepoznati nedostatke i prednosti funkcionalnih struktura;

Odrediti područje primjene funkcionalnih struktura;

Ocrtati principe nastanka funkcionalnih struktura.

Postavljeni ciljevi i zadaci odredili su strukturu testa koji se sastoji od uvoda, tri dijela i zaključka. Popis korištenih izvora zaokružuje rad.

Za pisanje testa korištene su metode znanstvenog istraživanja kao što su dijalektička, sistemska analiza, metoda sinteze i povijesne metode, metoda ankete, analiza dokumenata i komparativna analiza.

Za potpuno otkrivanje teme rada korišteni su udžbenici, opća i stručna literatura o menadžmentu i ekonomiji, kao i periodika. Treba napomenuti da je tema ispitnog rada dovoljno obimno obrađena u literaturi.

1. Funkcionalne organizacijske strukture upravljačkih aktivnosti

Organizacijska struktura upravljanja unutarnja je struktura svakog proizvodnog i gospodarskog sustava, odnosno način organiziranja elemenata u sustav, skup stabilnih veza i odnosa među njima.

Hijerarhijske (birokratske) strukture upravljanja prvi su sustavno razvijeni modeli organizacijskih struktura i ostaju glavni i dominantni oblici. Birokratsku organizacijsku strukturu karakterizira visok stupanj podjele rada, razvijena hijerarhija upravljanja, lanac zapovijedanja, prisutnost brojnih pravila i normi ponašanja osoblja, te izbor osoblja na temelju njihovih poslovnih i profesionalnih kvaliteta. Birokracija se često naziva klasična ili tradicionalna organizacijska struktura. Većina modernih organizacija varijacije su hijerarhijskih struktura. Razlog zašto se birokratska struktura koristi tako dugo iu velikim razmjerima je taj što su njezine karakteristike još uvijek prilično dobro prilagođene većini industrijskih tvrtki, uslužnih organizacija i svih vrsta vladinih agencija. Objektivnost donesenih odluka omogućuje učinkovito upravljanoj birokraciji da se prilagodi tekućim promjenama. Napredovanje zaposlenika na temelju njihove kompetencije omogućuje stalan priljev visokokvalificiranih i talentiranih tehničkih stručnjaka i administrativnih radnika u takvu organizaciju.

Hijerarhijske strukture upravljanja postoje u mnogim varijantama. Tijekom njihova formiranja glavna je pažnja posvećena podjeli rada na zasebne funkcije. Hijerarhijske uključuju linearne i funkcionalne organizacijske strukture upravljanja.

Pogledajmo pobliže funkcionalne strukture.

Funkcionalnu upravljačku strukturu karakterizira stvaranje strukturnih odjela, od kojih svaki ima svoju jasno definiranu, specifičnu zadaću i odgovornosti. Slijedom toga, u uvjetima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i izvršitelj, specijaliziran je za obavljanje određenih vrsta poslova (funkcija) upravljanja. Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Struktura funkcionalnog upravljanja temelji se na načelu cjelovitog upravljanja: poštivanje uputa funkcionalnog tijela u granicama njegove nadležnosti obvezno je za odjele. Funkcionalno upravljanje provodi određeni skup odjela specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u sustavu linijskog upravljanja.

Ideja funkcionalnih struktura je da se obavljanje pojedinih funkcija na određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. Svaki organ upravljanja (ili izvršni organ) specijaliziran je za obavljanje određenih vrsta poslova.

U organizaciji, u pravilu, stručnjaci istog profila ujedinjeni su u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel planiranja, odjel računovodstva itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnim kriterijima. Odatle i naziv – funkcionalna struktura upravljanja.

Funkcionalni menadžment postoji uz linearni menadžment koji stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što se može vidjeti sa Sl. 1.1., umjesto univerzalnih menadžera (s linearnom strukturom upravljanja) koji moraju razumjeti i obavljati sve funkcije upravljanja, pojavljuje se osoblje stručnjaka koji imaju visoku kompetenciju u svom području i odgovorni su za određeni smjer (na primjer, planiranje i predviđanje) . Ova funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije.

Za funkcionalna struktura upravljanja karakteriziran stvaranjem strukturnih jedinica, od kojih svaka ima svoj jasno definiran, specifičan zadatak i odgovornosti (slika 2.5). U ovoj strukturi svako tijelo upravljanja, kao i izvršna vlast, specijalizirano je za obavljanje pojedinih vrsta poslova upravljanja (funkcija). Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.

Riža. 2.5. Funkcionalna struktura upravljanja organizacijom

Struktura funkcionalnog upravljanja temelji se na načelu cjelovitog upravljanja: poštivanje uputa funkcionalnog tijela u granicama njegove nadležnosti obvezno je za odjele.

Prednosti funkcionalne upravljačke strukture:

Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija;

Specijalizacija odjela za obavljanje određene vrste poslova upravljanja, otklanjanje dupliranja, te obavljanje poslova upravljanja za pojedine službe.

Nedostaci ove vrste organizacijske strukture:

Povreda načela potpunog upravljanja, načela jedinstva zapovijedanja;

Dugotrajna procedura donošenja upravljačkih odluka;

Poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;

Smanjenje odgovornosti izvođača za rad, budući da svaki izvođač dobiva upute od više rukovoditelja;

Nedosljednost i dupliciranje uputa i naloga koje primaju izvođači;

Svaki funkcionalni menadžer i funkcionalna jedinica svoje zadatke smatra najvažnijima, slabo ih usklađujući s općim ciljevima postavljenim za organizaciju.

Tako se, na primjer, u OJSC AVTOVAZ funkcionalna struktura upravljanja koristi u generaliziranoj strukturi, pomoćnoj proizvodnji i izgradnji alatnih strojeva. Primjer funkcionalne organizacijske strukture prikazan je na sl. 2.6.

Riža. 2.6. Primjer funkcionalne organizacijske strukture

U određenoj mjeri takozvane linearno-stožerne i linearno-funkcionalne strukture upravljanja, koje osiguravaju funkcionalnu podjelu rukovodećeg rada u odjelima različitih razina uz kombinaciju linearnih i funkcionalnih načela upravljanja, pomažu otkloniti nedostatke linearnog i funkcionalne organizacijske strukture. U tom slučaju funkcionalne jedinice mogu svoje odluke provoditi preko linearnih rukovoditelja (u linearno-stožernoj strukturi) ili ih u granicama delegiranih posebnih ovlasti priopćiti specijaliziranim službama ili pojedinim izvršiteljima na nižoj razini (u linearno-funkcionalnoj strukturi). upravljačka struktura).

U srži linijska struktura upravljanja Postoji linearna struktura, ali pod linijskim rukovoditeljima stvaraju se posebne jedinice (stožerne službe) koje su specijalizirane za obavljanje određenih funkcija upravljanja (slika 2.7). Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo osiguravaju, preko svojih stručnjaka, kvalificiranije obavljanje dužnosti linijskog rukovoditelja. Aktivnosti funkcionalnih stručnjaka u ovim uvjetima svode se na traženje najracionalnijih opcija za rješavanje problema. Konačnu odluku i prijenos podređenima na izvršenje donosi linijski rukovoditelj. U uvjetima ovakve strukture upravljanja očuvano je načelo jedinstva zapovijedanja. Važna zadaća linijskih rukovoditelja u ovom slučaju postaje koordinacija djelovanja funkcionalnih službi (jedinica) i njihovo usmjeravanje prema općim interesima organizacije.

Riža. 2.7. Linijska kadrovska struktura upravljanja organizacijom

Za razliku od linijskog osoblja linearno-funkcionalna struktura, najčešća struktura hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, temelji se na funkcionalnim jedinicama koje same mogu davati naloge nižim razinama, ali ne o svim, već o ograničenom rasponu pitanja određenih njihovom funkcionalnom specijalizacijom.

Osim linearnih načela upravljanja, temelj linearno-funkcionalnih struktura čini specijalizacija upravljačkih aktivnosti po funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, financije i ekonomija, kadrovi i dr.).

Organizacije dizajnirane prema linearno-funkcionalnom principu, uz zadržavanje krutosti i jednostavnosti linearnih struktura, stekle su visokoproduktivan, specijalizirani upravljački potencijal. Oslobađanje linijskih odjela od rješavanja općih organizacijskih zadataka upravljanja omogućilo je naglo povećanje opsega njihovih aktivnosti i time ostvarivanje rezultirajućeg pozitivnog učinka. Implementacija upravljačkih funkcija na temelju razgraničenja i specijalizacije upravljanja osigurala je povećanje kvalitete upravljanja cjelokupnom organizacijom, povećanje učinkovitosti upravljanja linearnim jedinicama i postizanje korporativnih ciljeva.

Prijenos trenutnog upravljanja na voditelje resornih odjela i funkcionalna podjela aktivnosti upravljanja organizacijom u cjelini omogućuju vrhunskom menadžmentu da se usredotoči na rješavanje strateških problema razvoja poduzeća i osigura najracionalniju interakciju s vanjskim okruženjem. Po prvi put organizacijska struktura dobiva neki strateški potencijal, a menadžment uvjete za njegovu implementaciju.

Nedvojbena prednost razmatranih organizacijskih struktura je njihova fleksibilnost. Linearno-funkcionalna organizacija pruža dovoljno mogućnosti za restrukturiranje linearnih jedinica kako se organizacija razvija, tehnološke promjene i razdvajanje srodnih industrija. Širenjem poduzeća mijenja se i "set" funkcionalnih odjela i sadržaj zadataka koji se obavljaju. Tako su u nedavnoj prošlosti kadrovski odjeli bili u relativno slaboj interakciji s odjelima organizacije rada i plaća; danas se ti odjeli sve više spajaju u jedinstvenu službu za upravljanje osobljem poduzeća.

Dakle, glavne prednosti linearno-funkcionalnih struktura uključuju:

Poticanje poslovne i stručne specijalizacije pod ovom upravljačkom strukturom;

Visok proizvodni odgovor organizacije, budući da je izgrađen na uskoj specijalizaciji proizvodnje i kvalifikacijama stručnjaka;

Smanjiti dupliciranje napora u funkcionalnim područjima;

Poboljšana koordinacija aktivnosti u funkcionalnim područjima.

Unatoč najširoj distribuciji linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura, istodobno primjećujemo njihove značajne nedostatke:

Erozija razvijene razvojne strategije organizacije: divizije mogu biti zainteresirane za ostvarenje svojih lokalnih ciljeva i zadataka u većoj mjeri nego cijela organizacija kao cjelina, odnosno postavljati vlastite ciljeve iznad ciljeva cijele organizacije;

Nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnoj razini između odjela;

Naglo povećanje opterećenja voditelja organizacije i njegovih zamjenika zbog potrebe za koordinacijom djelovanja različitih funkcionalnih službi;

Pretjerano razvijen vertikalni interakcijski sustav;

Gubitak fleksibilnosti u odnosima između rukovodećeg osoblja zbog korištenja formalnih pravila i procedura;

Slab inovativni i poduzetnički odgovor organizacije s takvom organizacijskom strukturom upravljanja;

Neadekvatan odgovor na zahtjeve okoliša;

Poteškoće i usporavanje prijenosa informacija, što utječe na brzinu i pravovremenost upravljačkih odluka; lanac naredbi od menadžera do izvršitelja postaje predug, što otežava komunikaciju.

Figurativni naziv pozicija strukture hijerarhijskog tipa - "lisice rupe menadžera" - implicira da su interni interesi pojedinih odjela često u suprotnosti s korporativnim interesima i vrlo je teško razumjeti što se radi u svakoj pojedinačnoj upravi. divizije, a svaki šef takve divizije u pravilu pažljivo skriva što se događa u njegovoj “kuhinji”.

Jedan od nedostataka linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura je “učinak uskog grla”. Njegova bit je razvoj pretežno vertikalnih veza u okviru funkcionalnog pristupa, koji rješavanje problema koji nastaju na različitim razinama organizacije podiže do njenog glavnog nositelja. Kao rezultat toga, pokušaji menadžera da se koncentriraju na rješavanje strateških problema utapaju se u operativni rad i rutinu. I to nije krivnja menadžera, već mana organizacijskog sustava koji se koristi.

Uzimajući u obzir sve gore navedene nedostatke, važno je saznati u kojim se uvjetima oni izglađuju:

Linearno-funkcionalne strukture upravljanja najučinkovitije su tamo gdje upravljački aparat obavlja rutinske, često ponavljane i rijetko promjenjive zadatke i funkcije, odnosno u organizacijama koje djeluju u uvjetima rješavanja standardnih problema upravljanja;

Prednosti ovih struktura očituju se u upravljanju organizacijama s masovnim ili velikim tipom proizvodnje, u organizacijama koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda;

Oni su najučinkovitiji pod ekonomskim mehanizmom koji se temelji na troškovima, kada je proizvodnja najmanje podložna napretku u području znanosti i tehnologije;

Linearno-funkcionalne strukture uspješno se koriste u organizacijama koje rade u stabilnom vanjskom okruženju.

Za uvjete za učinkovito funkcioniranje organizacije s linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja važno je imati normativne i regulatorne dokumente koji određuju korespondenciju između odgovornosti i ovlasti menadžera na različitim razinama i odjelima; usklađenost sa standardima kontrole, posebno među prvim menadžerima i njihovim zamjenicima, koji formiraju racionalne tokove informacija, decentraliziraju operativno upravljanje proizvodnjom i uzimaju u obzir specifičnosti rada različitih odjela.

U OJSC AVTOVAZ, osnovni tip strukture upravljanja, prema kojem je organizirana većina strukturnih odjela, ostaje linearno-funkcionalan. Primjer linearno-funkcionalne strukture upravljanja prikazan je na slici. 2.8.

Riža. 2.8. Primjer linearno-funkcionalne strukture upravljanja

Povijesno i logično, važnost linearno-funkcionalnih struktura u razvoju gospodarskog sustava ne može se precijeniti. U tom slučaju poduzeće testira svoje sposobnosti u uspostavljanju masovne proizvodnje, a odnos "nadređeni-podređeni" dovodi se na razinu primjerenu zahtjevima vanjskog okruženja.

Američka korporacija General Motors jedna je od prvih organizacija koja je uspjela prevladati ograničenja linearno-funkcionalne strukture. U uvjetima diversificirane proizvodnje odlučeno je značajno proširiti neovisnost velikih divizija i dati im pravo da same odgovaraju na tržišne uvjete, pretvarajući ih u „profitne centre“. Ovu hrabru upravljačku odluku predložio je i proveo predsjednik tvrtke A. Sloan, koji je novu strukturu nazvao "koordiniranom decentralizacijom". Kasnije je ova organizacijska struktura nazvana divizionalnom.

Divizijske (odjelske) strukture- najnapredniji tipovi organizacijskih struktura hijerarhijskog tipa, ponekad se čak smatraju nečim između birokratskih (mehanističkih) i adaptivnih struktura. U nekim slučajevima ove se strukture mogu pronaći u literaturi pod nazivom "frakcijske strukture".

Divizijske strukture nastale su kao reakcija na nedostatke linearno-funkcionalnih struktura. Potreba za njihovom reorganizacijom uzrokovana je naglim povećanjem veličine organizacija, kompliciranjem tehnoloških procesa, diversifikacijom i internacionalizacijom djelatnosti. U vanjskom okruženju koje se dinamički mijenja, nemoguće je upravljati različitim ili geografski udaljenim odjelima organizacije iz jednog centra.

Divizijske strukture- to su strukture koje se temelje na raspodjeli velikih autonomnih proizvodno-ekonomskih jedinica (odjeljenja, divizije) i odgovarajućih razina upravljanja uz osiguranje operativne i proizvodne neovisnosti jedinica, uz prijenos odgovornosti za stvaranje dobiti na ovu razinu .

Odjel (divizija) je organizacijska robno-tržišna jedinica koja ima svoje potrebne funkcionalne jedinice.

Odjelu se daje odgovornost za proizvodnju i marketing određenih proizvoda i stvaranje profita, zbog čega se upravljačko osoblje gornjeg sloja organizacije oslobađa za rješavanje strateških problema. Operativna razina upravljanja koncentrirana je na proizvodnju određenog proizvoda ili na provedbu aktivnosti na određenom teritoriju i odvojena je od strateške razine koja je odgovorna za rast i razvoj organizacije kao cjeline. U pravilu, vrhovni menadžment organizacije nema više od 4-6 centraliziranih funkcionalnih jedinica. Najviše upravljačko tijelo organizacije zadržava pravo vršenja stroge kontrole nad pitanjima razvojne strategije, istraživanja i razvoja, financija, ulaganja itd. na razini cijele tvrtke. Posljedično, divizijske strukture karakterizira kombinacija centraliziranog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja i decentraliziranih aktivnosti odjela, na razini na kojoj se provodi operativno upravljanje i koji su odgovorni za stvaranje dobiti. U vezi s prijenosom odgovornosti za profit na razinu odjela (divizija), počeli su se smatrati "profitnim centrima", aktivno koristeći slobodu koja im je dana za povećanje operativne učinkovitosti. U vezi s navedenim, divizionalne strukture odbora obično se shvaćaju kao kombinacija centralizirane koordinacije s decentraliziranim upravljanjem (decentralizacija uz zadržavanje koordinacije i kontrole) ili, prema izjavi A. Sloana, kao “koordinirana decentralizacija”.

Divizioni pristup osigurava tješnju vezu između proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njezin odgovor na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju.

Divizijske strukture karakterizira puna odgovornost voditelja odjela za rezultate rada jedinica kojima su na čelu. U tom smislu, najvažnije mjesto u upravljanju organizacijama s divizionalnom strukturom zauzimaju ne voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.

Strukturiranje organizacije u odjele provodi se prema tri principa:

Proizvod - uzimajući u obzir karakteristike proizvedenih proizvoda ili pruženih usluga;

Ciljanjem na određenog potrošača;

Regionalno - ovisno o teritorijima na kojima se poslužuje.

Postoje tri vrste divizijskih struktura:

Divizijske proizvodne strukture;

Organizacijske strukture orijentirane na kupca;

Divizijsko-regionalne strukture.

S divizijskom strukturom proizvoda, ovlast za upravljanje proizvodnjom i prodajom bilo kojeg proizvoda ili usluge prenosi se na jednog menadžera, koji je odgovoran za tu vrstu proizvoda (slika 2.9).

Riža. 2.9. Diviziona struktura proizvoda

Voditelji funkcionalnih službi (proizvodnja, nabava, tehnička, računovodstvena, marketinška itd.) moraju odgovarati voditelju za ovaj proizvod.

Organizacije s takvom strukturom sposobne su brzo odgovoriti na promjene u uvjetima konkurencije, tehnologiji i potražnji potrošača. Radovi na proizvodnji određene vrste proizvoda su pod vodstvom jedne osobe, što poboljšava koordinaciju rada.

Mogući nedostatak strukture proizvoda je povećanje troškova zbog dupliciranja istih vrsta radova za različite vrste proizvoda. Svaki proizvodni odjel ima svoje funkcionalne odjele.

Primjer strukture odjela proizvoda u OJSC AVTOVAZ je služba potpredsjednika za tehnički razvoj, koja uključuje: znanstveno-tehnički centar (STC), koji osigurava stvaranje i proizvodnju novih i moderniziranih modela automobila; proizvodnja tehnološke opreme (PTO), proizvodnja proizvoda alatnih strojeva; proizvodnja kalupa i kalupa (PPSh), koja proizvodi tehnološku opremu (slika 2.10).

Riža. 2.10. Primjer strukture odjeljenja proizvoda

Prilikom stvaranja potrošački orijentiranih organizacijskih struktura, jedinice se grupiraju oko određenog broja potrošača (primjerice, vojska i civilna industrija, industrijski, tehnički i kulturni proizvodi). Cilj takve organizacijske strukture je služiti potrebama specifičnih kupaca kao i organizacija koja služi samo jednoj skupini. Primjer organizacije koja koristi upravljačke strukture orijentirane na potrošače su poslovne banke. Glavne skupine potrošača usluga u ovom slučaju bit će: individualni klijenti, organizacije, druge banke, međunarodne financijske organizacije.

Ako se aktivnosti organizacije proširuju na više regija u kojima je potrebno koristiti različite strategije, tada je preporučljivo formirati strukturu upravljanja odjelima na teritorijalnoj osnovi, tj. divizijsko-regionalni ustroj(Slika 2.11). Sve aktivnosti organizacije u određenoj regiji moraju biti podređene odgovarajućem menadžeru koji je odgovoran najvišem upravljačkom tijelu organizacije. Divizijsko-regionalna struktura olakšava rješavanje problema povezanih s lokalnim običajima, osobitostima zakonodavstva i socio-ekonomskog okruženja regije. Teritorijalna podjela stvara uvjete za obuku rukovodećeg osoblja odjela (odjela) izravno na licu mjesta.

Riža. 2.11. Divizijsko-regionalni ustroj

Primjer specifične regionalne divizijske strukture implementirane u JSC AVTOVAZ u sustavu upravljanja opskrbom za domaće tržište prikazan je na slici. 2.12.

Riža. 2.12. Primjer regionalne divizijske strukture dd AVTOVAZ

Kako se organizacije razvijaju i ulaze na međunarodna tržišta, postupna transformacija nacionalnih korporacija u transnacionalne, postizanje tih korporacija na najvišoj razini njihovog razvoja dovodi do stvaranja globalnih korporacija, gdje se divizionalne strukture transformiraju u međunarodne i transnacionalne. U tom slučaju organizacija se prestaje oslanjati na aktivnosti unutar zemlje i strukturno se restrukturira na način da međunarodno poslovanje ima dominantnu važnost na nacionalnom tržištu.

Možemo identificirati najčešće tipove međunarodnih divizijskih struktura, čija se izgradnja temelji na globalnom pristupu.

Globalno orijentirani proizvod (roba) struktura koja se temelji na divizijskoj strukturi s divizijama po karakteristikama proizvoda, od kojih svaka samostalno djeluje na cjelokupnom svjetskom tržištu, prikazana je na sl. 2.13. Ovu strukturu koriste organizacije s visoko raznolikim proizvodima i proizvodima koji se značajno razlikuju u proizvodnoj tehnologiji, marketinškim metodama, prodajnim kanalima itd. Primjenjiva je u organizacijama gdje su razlike između tipova proizvoda koji se proizvode značajnije od razlika između geografskih regije u kojima se ti proizvodi prodaju. Ovaj tip strukture pridonosi međunarodnoj orijentaciji organizacije, no karakterizira ih (iako, kao i svaki drugi tip divizijske strukture) slabljenje koordinacije između pojedinih odjela organizacije i sve veće dupliciranje njihovih aktivnosti.

Riža. 2.13. Globalno orijentirana struktura proizvoda (robe).

Globalno orijentirana regionalna struktura također se temelji na divizionalnoj strukturi prema geografskom principu izgradnje (sl. 2.14), a nacionalno tržište također se smatra jednim od segmenata regionalne podjele. Ovu vrstu strukture preporučljivo je koristiti organizacijama u kojima su regionalne razlike od temeljne važnosti. Često se globalno orijentirane regionalne organizacijske strukture koriste u industrijama s proizvodima koji se tehnološki sporo mijenjaju (pića, kozmetika, hrana, naftni derivati). Prednost ovakvog ustroja je tijesna međusobna povezanost zemljopisnih regija i koordinacija aktivnosti unutar njihovih granica, a nedostaci su slaba koordinacija rada pojedinih jedinica i visok stupanj dupliranja njihovih aktivnosti.

Riža. 2.14. Globalno orijentirana regionalna struktura

Mješovita (hibridna) struktura Karakterizira ga to što su uz naglasak na određenom proizvodu (zemljopisnoj regiji, funkciji) u njega ugrađene strukturne veze teritorijalno-funkcionalnog (proizvodno-funkcionalnog ili teritorijalno-proizvodnog) tipa. Ova vrsta strukture nastala je zbog činjenice da svaka od gore navedenih struktura može imati prednosti i slabosti. Ne postoji jedinstvena organizacijska struktura koja bi se mogla smatrati idealnom. Organizacijska struktura upravljanja mora odgovarati specifičnim uvjetima poslovanja organizacije, a za velike gospodarske subjekte vrlo je složena i raznolika te ne može biti adekvatna niti jednoj organizacijskoj strukturi u čistom obliku. Mješovita struktura trenutno je vrlo popularna među američkim multinacionalnim korporacijama (osobito onima s vrlo diverzificiranim aktivnostima).

Rezimirajući razmatranje divizionalnih struktura, treba istaknuti njihove prednosti, nedostatke i uvjete za najučinkovitiju upotrebu. Prednosti ove vrste struktura su:

Korištenje divizionalnih struktura omogućuje organizaciji da posvećuje onoliko pozornosti određenom proizvodu, potrošaču ili zemljopisnom području kao što to čini mala specijalizirana organizacija, zbog čega je moguće brže reagirati na promjene koje se događaju u vanjskom okruženju i prilagoditi se na promjenjive uvjete;

Ova vrsta strukture upravljanja usmjerena je na postizanje konačnih rezultata aktivnosti organizacije (proizvodnja specifičnih vrsta proizvoda, zadovoljenje potreba određenog potrošača, zasićenost određenog regionalnog tržišta robom);

Smanjenje složenosti upravljanja s kojim se suočavaju viši menadžeri;

Odvajanje operativnog upravljanja od strateškog upravljanja, uslijed čega se vrhovni menadžment organizacije koncentrira na strateško planiranje i upravljanje;

Prijenos odgovornosti za dobit na razinu divizije, decentralizacija operativnih upravljačkih odluka;

Poboljšana komunikacija;

Razvijanje širine mišljenja, fleksibilnosti percepcije i poduzetnosti voditelja odjela (odsjeka).

Pritom treba istaknuti nedostatke ove vrste organizacijske strukture:

Divizijske strukture upravljanja dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja. Zahtijevali su formiranje srednjih razina upravljanja za koordinaciju rada odjela, grupa itd.;

Suprotstavljanje ciljeva odjela općim ciljevima razvoja organizacije, razlika između interesa "vrhova" i "dna" u višerazinskoj hijerarhiji;

Mogućnost sukoba između odjela, posebice u slučaju nedostatka centralno distribuiranih ključnih resursa;

Slaba koordinacija aktivnosti odjela (odsjeka), središnje službe su razjedinjene, horizontalne veze su oslabljene;

Neučinkovito korištenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korištenja zbog dodjele resursa određenom odjelu;

Povećani troškovi održavanja rukovodećeg osoblja zbog dupliciranja istih funkcija u odjelima i odgovarajućeg povećanja broja osoblja;

Poteškoće u vršenju kontrole od vrha do dna;

Višerazinska hijerarhija i unutar samih odjela (odsjeka), učinak svih nedostataka linearnih funkcionalnih struktura;

Moguće ograničenje u profesionalnom razvoju specijalista odjela, budući da njihovi timovi nisu tako veliki kao u slučaju korištenja linearno-funkcionalnih struktura na organizacijskoj razini.

Treba napomenuti da je najučinkovitija uporaba divizionalnih upravljačkih struktura u velikim organizacijama, pri širenju proizvodnih i gospodarskih operacija, u organizacijama sa širokim asortimanom proizvoda, u organizacijama s visoko diverzificiranom proizvodnjom, u organizacijama u kojima je proizvodnja slabo razvijena. podložna fluktuacijama tržišnih uvjeta, uz intenzivan prodor organizacija na strana tržišta.

Postojanje mnogih varijanti divizionalnih struktura je zbog mnogih mogućih stanja ekonomskog objekta pod različitim ulaznim i izlaznim proizvodnim uvjetima i prisutnosti poslovnih ograničenja.

Izuzetno se rijetko susreće situacija u kojoj se odmah formira organizacijska struktura potrebnog tipa. To je moguće pri organiziranju potpuno novog poduzeća ili uz jasno modeliran proces reorganizacije proizvodne i organizacijske strukture.

Međutim, napominjemo da do reorganizacije strukture dolazi kada problemi upravljanja stvaraju “kritičnu masu” i moraju se riješiti na bilo koji način. To je poticaj za početak evolutivnog razvoja nove strukture kroz meke promjene ili kroz teške reorganizacije.

Akumulirano iskustvo u teoriji i praksi reorganizacije upravljačke strukture pokazuje da je izvedivost prelaska na divizionalnu organizaciju određena potencijalom poduzeća i pretpostavlja prisutnost nekoliko tržišta s različitim specifičnostima. Proces tranzicije se događa kada prethodna struktura akumulira dovoljan broj neriješenih problema, a nova reorganizacija je neizbježna. Divizijske strukture također su podložne transformaciji. Stoga je poboljšanje organizacijske strukture prirodan, nužan i stalan proces za sva poduzeća, gdje je sve određeno specifičnom situacijom, ciljevima, vrijednostima, iskustvom i znanjem menadžera. Poznavanje teorijskih modela daje predodžbu o sustavu organizacijske strukture u kojem svaka tvrtka pronalazi najprikladniju početnu shemu za sebe.

Kao što je navedeno u radu, nema sumnje da je osnova za izgradnju i razvoj bilo kojeg sustava linearni model s funkcionalnom raspodjelom odnosa. Međutim, u teoriji upravljanja postoji ovisnost – što je sustav upravljanja strukturno složeniji, to je lakše organizirati i regulirati tokove upravljanja. S tim u vezi, razlikujući sheme za organiziranje odnosa između skupa elemenata sustava (sheme kao što su linearne, linearno-funkcionalne, divizione, funkcionalne itd.), treba napomenuti da postoje novi trendovi u formiranju struktura koje odgovaraju na promjenjive principe učinkovitog funkcioniranja ekonomskih sustava.

Budući da su linearno-funkcionalne i divizijske organizacijske strukture najčešće u suvremenom gospodarstvu, uključujući i rusko, provest ćemo komparativnu analizu njihovih glavnih ekonomskih parametara. To će omogućiti ne samo razjašnjavanje prednosti i slabosti ovih struktura, već i formuliranje njihove opće procjene i uloge u učinkovitom razvoju poduzeća (Tablica 2.4).

Tablica 2.4. Usporedna analiza ekonomskih karakteristika organizacijskih struktura

Stoga je široka uporaba linearno-funkcionalnih i divizionalnih struktura organizacija sasvim opravdana. Ove strukture su prilično prilagodljive, umjereno krute i stabilne, omogućuju korištenje rukovodećeg osoblja različite kvalitete i stvaraju uvjete za profesionalni razvoj.

Važno je da takve organizacije inherentno pretpostavljaju mogućnost restrukturiranja kako u slučaju promjena u vanjskom okruženju, tako iu slučaju promjene menadžerskog tima ili ciljeva.

Razmotrimo proces evolucije od najjednostavnije (linearne) strukture do diviziona s gledišta utjecaja vanjskih i unutarnjih čimbenika i identificiranja obrazaca strukturnih promjena.

Kao što smo već ranije utvrdili, jedna od značajki divizijske strukture proizvodne orijentacije je dupliciranje funkcija u pozadini proširenih ovlasti voditelja prodajnih odjela. Ova struktura omogućuje poboljšanje odgovora sustava na lokalne manje tržišne promjene smanjenjem lanca zapovijedanja i koncentracijom operativnih informacija u centrima za donošenje odluka. Lanac promjena u organizacijskoj strukturi tijekom prijelaza s konvencionalne (funkcionalne strukture) na divizionalnu strukturu može se opisati početnom, primjerice funkcionalnom, i konačnom divizionalnom strukturom (sl. 2.15-2.17).

Riža. 2.15. Funkcionalna struktura poduzeća

Riža. 2.16. Divizijska struktura poduzeća

Riža. 2.17. Model matrične strukture

Predstoji reorganizacija prodajnih odjela u koje su prebačene skladišno-transportne grupe, te marketinške grupe. Istovremeno, zadržava se odjel marketinga u sjedištu, koji se u divizionalnoj strukturi više ne bavi lokalnim tržištima, već tržišnim tehnologijama, strategijom cijele tvrtke i problemima interne interakcije. Pitanja ekonomskog planiranja raspoređena su između odjela i sjedišta, sustavno-analitički i softverski kompleks (ACS) ostaje zajednički. Dupliciranje funkcija među odjelima omogućuje poboljšanu učinkovitost upravljanja i koordinaciju odluka. Međutim, takav sustav mora imati odgovarajuću razinu ovlasti i upravljačkih resursa bez nepotrebnog dupliciranja funkcija koje na određenim razinama može postati negativan faktor.

U ruskoj praksi tipična divizijska struktura često se naziva "unutarnji holding" i djeluje kao prijelazni korak prema vanjskom holdingu. Može se reći da on doista otklanja mnoga proturječja, budući da složenu, nezgrapnu organizaciju razbija na zasebne blokove, u kojima se “lokalni” problemi rješavaju na svoj način.

Trenutačno postoje mnoge strukture koje su u biti vrsta divizijske strukture, u kojoj se, na primjer, diferencijacija divizija provodi ne prema funkcionalnom, već prema načelu dizajna, ili organizacije u kojima neovisne poslovne jedinice (imajući pravni status) djeluju kao elementi strukture. U ovom slučaju, smatra se da je riječ o mrežnoj, kooperativnoj strukturi. To ne odgovara u potpunosti konceptu odjela, ali odražava njegovu napredniju strukturu. S druge strane, domaća praksa poslovnog savjetovanja pokazuje da je u nekim poduzećima u prvoj polovici 1990-ih bilo nemoguće održati, pa čak i povećati obim proizvodnje. omogućio prijelaz na divizionalnu strukturu upravljanja (delegiranje ovlasti i odgovornosti na srednje menadžere, prijelaz na interno troškovno računovodstvo itd.). Iako je takva tranzicija za menadžera osobno prepuna prijenosa “administrativnih resursa”, koji su smatrani glavnim čimbenikom, u “pogrešne ruke”, što bi moglo predstavljati prijetnju da menadžer bude potisnut u drugi plan i postane nepotreban .

Daljnji razvoj gospodarskog sustava strukturu pomiče u područje fleksibilnih sustava, koji se temelje ili na integriranim strukturama u obliku poslovnih jedinica, ili na prilagodbi promjenama (matrične strukture ili njihovi analogni). Istodobno, matrična organizacijska struktura uključuje formiranje fleksibilnog sustava kroz raspodjelu glavnih funkcija i dvojno upravljanje. Stvaranje takve interakcije (dvojno upravljanje) zahtijeva pažljivo usklađivanje ravnoteže interesa uz maksimalno zajedništvo ciljeva i visoku korporativnu kulturu. Značajke takvih struktura će se dalje raspravljati.

Najrazvijeniji tip divizionalnih upravljačkih struktura mogu se nazvati organizacijske strukture koje se temelje na strateškim poslovnim jedinicama (strateškim gospodarskim centrima). Koriste se u organizacijama ako imaju veliki broj neovisnih odjela sličnog profila djelatnosti. U ovom slučaju, za koordinaciju njihovog rada, stvaraju se posebna posrednička upravljačka tijela, smještena između odjela i višeg rukovodstva. Na čelu ovih tijela nalaze se zamjenici višeg rukovodstva organizacije (obično potpredsjednici), a dobivaju status strateških poslovnih jedinica.

Strateške poslovne jedinice odgovorne su za razvoj strateških pozicija organizacije u jednom ili više područja poslovanja. Oni su odgovorni za odabir područja djelovanja, razvoj konkurentnih proizvoda i marketinške strategije. Nakon što je asortiman proizvoda razvijen, odgovornost za provedbu programa pada na odjele tekućih poslovnih aktivnosti, tj. sektore.

Analiza varijanti hijerarhijskih organizacijskih struktura pokazala je da je prijelaz na fleksibilnije, prilagodljivije strukture upravljanja, bolje prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, objektivno nužan i prirodan.

(Materijali se temelje na: Osnove menadžmenta. Uredio A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007.)